PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en la utilizacin de las personas.
Consiste en la designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la organizacin.
Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser
combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.
Unidad de Mando: Una persona debe recibir ordenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de Direccin: rincipio segn el cual cada grupo de actividades !ue tienen un mismo ob"etivo, debe tener un solo
"efe y un solo plan.
Centralizacin: #e refiere a la concentracin de autoridad en la cima "er$r!uica de la organizacin.
Jerarqua o Cadena Escala: %ebe &acer una l'nea de autoridad, del escaln mas alto al escaln m$s ba"o de la
organizacin. (oda orden pasa por todos los escalones intermedios &asta llegar al punto donde daba ser e"ecutadas) es la cadena
escalar o principio escalar.
Fases de la organizacin:
*ase pionera) es la fase inicial de la organizacin por sus fundadores o empresarios. or ser todav'a pe!ue+a, sus procesos
son f$cilmente supervisable y controlables. ,ay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Con los pocos
procedimientos preestablecidos, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.
*ase de expansin) Es la fase en !ue la organizacin crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta
el nmero de sus participantes. La preocupacin b$sica es el aprovec&amiento de las oportunidades !ue surgen y la nivelacin
entre la produccin de la organizacin y las necesidades ambientales.
*ase de reglamentacin) Con el crecimiento de las actividades de la organizacin, -sta se ve obligada a establecer normas de
coordinacin entre los diversos departamentos o sectores !ue van surgiendo, como tambi-n a definir rutinas y procesos de
traba"o.
*ase de burocratizacin) Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensin, la organizacin comienza a
necesitar una verdadera red de reglamentacin burocr$tica. ara tratar toda las contingencias posibles relacionadas con las
actividades de traba"o. Esa organizacin piramidal y monocratica presentan muy poca flexibilidad para los cambios y para la
innovacin.
*ase de flexibilidad) . sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida a trav-s
de la introduccin consciente de sistema organizacionales flexibles. El desarrollo organizacional es exactamente un esfuerzo de
reflexibilidad.
La organizacin formal: Es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos,
definidos lgicamente a travs de las normas, directrices y reglamentos de la organizacin, para el logro de sus
objetivos. Las estructura organizacional es un medio del cual se sirve una organizacin cualuiera para alcanzar
eficientemente sus objetivos
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%ivisin de traba"o) ara ser eficiente la produccin se debe basar en la divisin de traba"o, !ue es nada m$s !ue la manera
por lo cual un proceso comple"o puede descomponerse en una serie de pe!ue+as tareas. El procedimiento de dividir el traba"o
comenz a ser practicado m$s intensamente con la llegada de la revolucin industrial provocando un cambio radical en el
concepto de produccin, principalmente por la fabricacin compacta de grandes cantidades a trav-s del uso de las m$!uinas, en
sustitucin de la artesan'a. La divisin de traba"o iniciada a nivel de los operarios, con la administracin cient'fica, fue
alcanzando los diversos escalones m$s elevados de la organizacin con la teor'a cl$sica.
Especializacin) Como consecuencia de la divisin de traba"o, cada rgano o cargo pasa a tener funciones especificas y
especializadas. La especializacin del traba"o propuesta por la administracin cient'fica constituye una manera de incrementar la
eficiencia es disminuir los costos de produccin. #implificando las tareas, atribuy-ndole a cada puesto de traba"o tareas simples
y respectiva !ue re!uieren poca experiencia del e"ecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de
aprendiza"e, se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite me"orar en los m-todos de incentivacin de
traba"o y, dedicadamente, se aumenta el rendimiento de la produccin. La separacin del planteamiento y de la organizacin del
traba"o, como tambi-n la separacin del control y la e"ecucin, propuesta por (aylor, son corolarios de este principio.
/erar!u'a)Una de las consecuencias del principio de la divisin del traba"o es la intensa diversificacin funcional dentro de la
organizacin. #in embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no forma una organizacin eficiente. Una
estructura "er$r!uica, cuya misin es dirigir las operaciones de los niveles !ue le est$n subordinados. 0 medida !ue se sube en
la escala "er$r!uica aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tama+o de la organizacin,
mayor tiende a ser el nmero de los niveles "er$r!uicos de su estructura. La nivelacin "er$r!uica representa fundamentalmente
la especializacin de la direccin o sea, la distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles.
%istribucin de la autoridad y de la responsabilidad) Esta representa la distribucin de la autoridad entre los diversos niveles
de la estructura. Cada nivel "er$r!uico !ue est$ por encima de los dem$s niveles de la estructura. Cada nivel "er$r!uico !ue esta
por encima de los dem$s niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la autoridad. La
autoridad, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una institucin, significando
principalmente el derec&o de dar rdenes. *ayol dec'a !ue la 1autoridad es el derec&o de dar rdenes y el poder de exigir
obediencia2 conceptualiz$ndola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado. La autoridad formal es siempre un
poder, una facultad, concedidos por la organizacin al individuo !ue ella ocupe una posicin determinada con relacin a los
otros. La responsabilidad es uno de los t-rminos m$s mal comprendidos de la literatura administrativa. 3uc&as veces el t-rmino
responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribucin. La responsabilidad proviene de la relacin
superior4subordinado y del &ec&o de !ue alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas.
5acionalismo de la organizacin formal) Esta es una de sus caracter'sticas b$sicas en la organizacin. El principio b$sico de
esta forma de concebir una organizacin es !ue, dentro de l'mites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto
es, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La teor'a cl$sica dio exagerado
-nfasis a la organizacin formal. 3ientras !ue para (aylor y los seguidores de la administracin cient'fica, la organizacin se
debe basar en una divisin de traba"o, y la consecuente especializacin de operarios, para *ayol y los seguidores de la escuela
anatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad global. (aylor abogaba por la organizacin funcional y
superespecializacin, mientras !ue *ayol defend'a la organizacin lineal y centralizada. %e cual!uier forma, para los autores
cl$sicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus ob"etivos, buscando con su estructura
organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor
costo, dentro de un cierto est$ndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la
empresa alcanzar adecuadamente determinados ob"etivos.
(rganizacin lineal: Esta constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. $iene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Es una
organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo ue pasa en su rea,
toda vez ue las l.neas de comunicaciones son r.gidamente establecida. /ues las funciones bsicas o primarias de
las organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin.
!aracter.sticas de la organizacin lineal:
0utoridad lineal o nica) la principal caracter'sticas de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior
sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel "er$r!uico y restringido a los subordinados. 0s', cada subordinado
se reporta nica y exclusivamente a su superior y tiene slo un "efe) recibe ordenes exclusivamente de -l y reporta
exclusivamente a -l. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
L'neas formales de comunicacin) (odo rgano o cargo 6con excepcin de a!uellos situados en la cspide y de a!uellos
situados en la base del organigrama7 posee dos terminales de comunicacin) uno orientado &acia arriba !ue lo une
exclusivamente al rgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados &acia aba"o !ue lo une
exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las
comunicaciones en l'nea ascendente de los subordinados.
Centralizacin de las decisiones) la organizacin lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad
&acia la cspide de la organizacin. #olo existe una autoridad m$xima !ue centraliza toda las decisiones y el control de la
organizacin.
0specto piramidal) generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin t'picamente piramidal. 0 medida !ue se
sube en la escala "er$r!uica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el resultado es !ue a medida !ue
aumenta el nivel "er$r!uico, m$s aumenta la generalizacin y la centralizacin 6visin global de la organizacin7 y a medida !ue
disminuye el nivel "er$r!uico m$s aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades.
(rganizacin funcional: Es el tipo de estructura organizacional ue aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones, -ooney ya encontraba en organizaciones de la
antig0edad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es l germen del staff. -ooney encontr los
antecedentes 1istricos del staff en los jefes de la poca de 2omero, uienes aconsejaban a los antiguos reyes de
)recia, y tambin en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. " medida ue el negocio crece y se
desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta
considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar
innovaciones rpidas y sustanciales. Esa fle3ibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora
es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.
!aracter.sticas de la organizacin funcional:
Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. 8ingn superior tiene la autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la
unidad de mando o supervisin nica.
L'neas directas de comunicaciones) las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son
efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios.
%escentralizacin de las decisiones) la organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o
sea, por su desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos m$s adecuados para su implementacin.
Enfasis en la especializacin) la organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todo los rganos o
cargos, en todo sus niveles de la organizacin. Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las
responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones.
4entajas de la organizacin funcional:
roporciona el m$ximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin.
ermite la me"or supervisin t-cnica posible, con la especializacin en todo los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta
a expertos en su campo de especializacin.
%esarrolla comunicaciones directas sin intermediarios, m$s r$pidas y menos su"etas a distorsiones de transmisin. Esta
permite contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e
indirectos de comunicacin.
#epara las funciones de planeacin y de control de las funciones de e"ecucin. ,ay una especializacin del planeamiento y
del control, como tambi-n de la e"ecucin, permitiendo plena concentracin en cada actividad, sin necesidad de prestar atencin
a los dem$s.
'esventajas de la organizacin funcional:
%ispersin y consecuentemente p-rdida de autoridad de mando) la sustitucin de la autoridad funcional relativa y dividida
trae como consecuencia una enorme dificultad a los rganos o cargos superiores para controlar el funcionamiento de los rganos
o cargos inferiores
#ubordinacin mltiple) si la organizacin funcional trae problemas en cuanto a la distribucin de autoridad trae igualmente
problemas en cuanto a la limitacin de las responsabilidades. Esto lleva a la p-rdida de tiempo y algunas confusiones
imprevisibles.
R!"C!!#$ DE %A &U"C!#"A%!DAD
Las funciones bsicas de la administracin son cinco:
-Planeacin.
-Organizacin
-Direccin.
-Coordinacin.
-Control.
-Evaluacin.

1. PLANEACION
Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el establecimiento de
objetivos, programas, polticas y procedimientos.
OBJETIVO
Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar.
LOS PROGRAMAS
Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el objetivo propuesto.
LAS POLTICAS
Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para alcanzar el objetivo.
LOS PROCEDIMIENTOS
Son las guas o formas de accin que nos dicen de que forma se deben realizar las actividades.
NECESIDAD DE LA PLANEACIN
La necesidad de la planeacin en una empresa aparece principalmente por tres razones:
-Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la empresa piensen hacia donde van y se
puedan anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los problemas a la suerte o a las creencias
religiosas.
-Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas sean concientes de qu es lo que se espera
de ellas y as puedan cumplir con las funciones asignadas.
-Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado una planeacin, los riesgos de prdidas se
aumentan y lo ms seguro es que la empresa fracase.
Esto no significa" que la planeacin es la frmula para que una empresa nunca fracase, simplemente significa que una
empresa que planea sus- actividades tiene ms probabilidades de triunfar.
En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya que mediante la misma, se presentan los
planes y acciones que al realizarse irn en beneficio de los socios.
Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin solicitarn; s sus directivos programas y
ejecuciones? muy concretas que deben ser tenidas en cuenta durante la planeacin.
2. ORGANIZACIN
Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas
de una empresa.
RAZONES PARA ORGANIZAR
Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar:
1- Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y por lo tanto debe unirse con otros para
ejecutarlas.
2- Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Esta herramienta nos da a conocer qu debe hacer cada persona, cada departamento u organismo, describiendo los
deberes y responsabilidades de cada persona y las atribuciones de cada persona con respecto al grupo de personas que
trabajan a su cargo.
La organizacin en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la nica forma en que los socios podrn conocer la
marcha de la Empresa mediante la utilizacin de las herramientas que hemos visto se puede presentar una imagen
rpida, fcilmente comprensible y fiel de la situacin de la sociedad.
3. DIRECCIN
Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la forma como se imparten las rdenes o instrucciones a las
personas de la empresa y se explica qu es lo que debe hacerse.
Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la actividad, es conveniente tener en
cuenta las caractersticas de una buena instruccin, la cual debe ser:
-Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la persona que recibe la orden, se debe
tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia y habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente.
-Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad de la actividad a ejecutar.
Ejemplo: seleccionar una produccin o compra de papa, papa de primera, de segunda y de tercera etc.
-Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender muy bien, para lo cual el
que dicta la instruccin debe colocarse en el lugar del subordinado y considerar lo que ste quiere que se le diga.
Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por delegacin que hace el Consejo de
administracin.
Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe tener las caractersticas antes anotadas,
lo cual permitir no solo una mayor eficiencia en la administracin, sino tambin una correcta informacin a los afiliados.
4. COORDINACIN
En el proceso administrativo debe existir coordinacin o sea que haya una estrecha armona entre los funcionarios de la
empresa y las operaciones que ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo no tenga ningn obstculo.
Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos.
Esta coordinacin se puede obtener a travs de consultas de unas personas a otras, con participacin democrtica caso
de las cooperativas con las cuales pueden conformarse grupos de trabajo uniforme.
. Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus puntos de vista en cualquier caso
particular.
5. CONTROL
Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes presentados, y permite
bsicamente avisar en forma oportuna si algo est fallando y adems si resulta eficaz en el uso de los recursos
Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y correccin de la ejecucin con base en las metas
establecidas, compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas.
Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:
-Establecimiento de patrones de comparacin en puntos estratgicos.
-Medicin de lo realizado.
-Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado.
-Correccin de las fallas encontradas.