Avaliando o Software de ERP - Os 6 Principais Elementos para a Deciso

Resumo
Este white paper aborda os 6 elementos principais que devem ser analisados no
momento de avaliar produtos de software de ERP. Os 6 critrios so: uncionalidade
Tecnologia ornecedor do !oftware ornecedor das "mplementa#$es !uporte e
%anuten#o &usto Total de Propriedade. !e voc' fi(er as perguntas corretas aos
fornecedores de software) ter* as informa#$es corretas para tomar uma deciso
bem+informada ao escol,er uma solu#o de ERP. O software deve fornecer a voc'
mais do que apenas uma adapta#o funcional b*sica) ou se-a) deve fornecer uma
vantagem estratgica para garantir a efici'ncia e e.pandir seus neg/cios. 0oc' est*
comprando uma ferramenta que pode usar para suportar as fun#$es corporativas da
sua empresa) alm de fornecer a voc' maior vantagem competitiva. &omo o
ambiente corporativo de tecnologia est* em constante mudan#a) a avalia#o de um
fornecedor de software to importante quanto a avalia#o das funcionalidades. O
parceiro correto de implementa#$es re1ne e.peri'ncias) con,ecimento da ind1stria)
mel,ores pr*ticas e recursos tcnicos. 0oc' deve considerar o seu software de ERP
um componente c,ave em sua organi(a#o) que requer cuidados) manuten#o e
atuali(a#o. 2o se concentrar naquilo de que precisa e ao entender o custo total de
propriedade das op#$es de software) voc' ter* a certe(a de que est* pagando o
valor correto pelo software. 3uando os seis elementos para a deciso so usados)
voc' re1ne informa#$es necess*rias para saber que est* tomando a deciso certa.

Introduo
O processo de sele#o de um software de plane-amento de recursos
empresariais 4enterprise resource planning + ERP5 pode ser uma tarefa assustadora.
&omo voc' pode ter certe(a de que est* escol,endo a solu#o de ERP ideal para a
sua empresa6 2 Soft Resources passou os 1ltimos 78 anos a-udando centenas de
organi(a#$es) de todos os portes) em seu processo de sele#o de softwares. Por
meio dessa e.peri'ncia) encontramos seis critrios principais que condu(em a
deciso sobre o software de uma organi(a#o. Embora nunca ten,a ,avido
garantias do sucesso de um pro-eto) se voc' fi(er as perguntas certas aos
fornecedores do software) ir* reunir as informa#$es certas para uma deciso bem+
informada) possibilitando a voc' ma.imi(ar as c,ances de selecionar e implementar)
de forma bem+sucedida) o sistema de ERP ideal para a sua empresa. Os sistemas
de ERP mais modernos e.pandem as funcionalidades) a tecnologia avan#ada e o
processo aprimorado de relat/rios. 9m sistema de ERP propriamente selecionado
pode ser uma questo estratgica para a sua empresa.

1 Os 6 principais elementos para a deciso
0oc' sabe que) ao trocar os pneus do seu carro) deve seguir um mtodo
l/gico para garantir que os novos pneus este-am devidamente colocados. Primeiro
voc' afrou.a um parafuso) depois aperta o outro) at que todos este-am no lugar.
:epois voc' usa o mesmo padro para apertar todos os parafusos at que este-am
devidamente presos.
Os seis elementos para a deciso so como esses parafusos na roda) ou
se-a) voc' deve fa(er perguntas cont;nuas enquanto avalia o software. 2ssim como
apertar e soltar os parafusos) voc' vai gradualmente reunindo informa#$es
necess*rias para cada um dos elementos+c,ave) na medida em que camin,a pelo
processo de sele#o. Primeiro) voc' ir* obter o m*.imo de informa#$es) mas)
durante o processo de avalia#o do software) voc' acaba <apertando o parafuso=
para selecionar o software ideal para a sua empresa.
Os 6 principais elementos para a deciso de avaliao de software
7.7 uncionalidade do !oftware
7.> ornecedor do !oftware
7.? !uporte e %anuten#o
7.@ Tecnologia do !oftware
7.8 ornecedor das "mplementa#$es
7.6 &usto Total de Propriedade

11 !uncionalidade do Software
2 funcionalidade do software um con-unto de critrios de deciso nos
quais as pessoas mais pensam ao ingressarem em um processo de avalia#o de
software. O software deve atender aos requisitos funcionais b*sicos para se tornar
uma ferramenta 1til aos neg/cios. O software deve fornecer a voc' mais do que uma
adapta#o funcional b*sicaA ele deve fornecer uma vantagem estratgica para
garantir a efici'ncia e e.pandir seus neg/cios. Os Tr's &omponentes da
uncionalidade do !oftware so:
a5 Requisitos uncionais
b5 uncionalidade espec;fica da ind1stria
c5 uncionalidade e.clusiva
A" Re#uisitos !uncionais
Os requisitos funcionais representam o escopo dos m/dulos e da
funcionalidade oferecida por um fornecedor de software. &ada produto de software
de ERP possui uma lista funcional e.clusiva. Por e.emplo) um fornecedor pode
oferecer funcionalidades de finan#as) fabrica#o) distribui#o e RBCol,a de
pagamento) enquanto outro pode no oferecer RBCol,a de pagamento) mas sim
um recurso de &R%. Os recursos oferecidos pelo fornecedor de software que voc'
escol,eu devem coincidir com os requisitos funcionais necess*rios.
Os fornecedores de software de ERP e.pandem suas listas funcionais
com o ob-etivo de obter um <concentrado= de recursos para todas as funcionalidades
necess*rias em uma empresa. Embora no e.ista um software de ERP 7DDE ideal
para cada empresa) os fornecedores v'm trabal,ando para aumentar as
funcionalidades em seus sistemas de seis formas diferentes:
Desenvolvimento Os fornecedores de ERP contratam programadores
que e.pandem e desenvolvem) de forma cont;nua) novas funcionalidades. %uitas
das novas mel,orias funcionais so feitas por grupos de usu*rios que necessitam de
novos recursos do sistema. Esse o mtodo mais demorado de adicionar
funcionalidade) alm de poder sair caro ao fornecedor.
Aprimoramento 2ntigamente) as <mel,orias= significavam a cria#o de
personali(a#$es e.tensivas ao software principal) as quais tornavam a atuali(a#o
mais dif;cil 4quando no eliminavam o camin,o da atuali(a#o5. "sso significa que as
mel,orias podem ser feitas para aumentar a funcionalidade) ao mesmo tempo em
que o software principal permanece no camin,o da atuali(a#o.
A#uisio Os fornecedores de ERP) cu-o sistema no possui
funcionalidades espec;ficas) adquirem outros fornecedores que as ten,am. Este-a
ciente de que) se o software adquirido no tiver sido escrito com o mesmo con-unto
de ferramentas que o ERP principal ou se no usar o mesmo banco de dados)
poder* ,aver problemas de integra#o. &onstatamos que leva) pelo menos) um ano
ap/s uma aquisi#o) para que um fornecedor integre as funcionalidades adquiridas
com o sistema principal.
Parceiro Ter parceria com outros fornecedores algo geralmente feito
para certas funcionalidades que nem sempre necessitem de grande integra#o com
o sistema de ERP) como &R%) fol,a de pagamento e RB. &aso voc' leve em conta
essa parceria) deve ter certe(a de que no se-a uma das primeiras empresas a fa(er
essa integra#o. :escubra quantas ve(es os pacotes de software foram
implementados.
!ornecedores independentes de software $IS%"
Os "!0s oferecem solu#$es que completam as funcionalidades de um
sistema principal de ERP para certas ind1strias ou funcionalidades. Os "!0s criam
aplica#$es que fa(em um linF direto com o ERP e) diferente das aplica#$es de
terceiros) so desenvolvidas usando o con-unto de ferramentas do fornecedor de
ERP. 2 solu#o criada especificamente para aquele sistema) compondo uma
integra#o ainda maior. Os maiores fornecedores de software de ERP possuem uma
lista grande de fornecedores de solu#$es de "!0. 0oc' deve levar essa lista em
conta caso precise de algumas funcionalidades avan#adas ou espec;ficas da
ind1stria.
O que ,* de mel,or. %uitos fornecedores de software vendem produtos
especiali(ados que fa#am interface com o seu ERP ou com outras aplica#$es. Por
e.emplo) um fornecedor que se especiali(a em software de &R% tentar* produ(ir o
mel,or software de &R% de todos os tempos. Os fornecedores de !aa! t'm mais
propenso a usar esse mtodo para e.pandir sua imagem funcional e iro oferecer
um software desenvolvido por um desses fornecedores de terceiros por meio de
seus sites. 0oc' pode concluir a sua imagem funcional) selecionando a partir das
diversas mel,ores aplica#$es do mercado.
O seu ob-etivo encontrar uma forma para que o software controle todas
as suas necessidades funcionais de maneira integrada. &aso o software no se-a
funcionalmente capa() ou se-a) mal integrado) elimine+o da sua lista.

Software como um Servio
!oftware como um !ervi#o 4!aa!5 refere+se a aplica#$es baseadas na
web) oferecidas por fornecedores de servi#os de aplica#o. Os clientes acessam a
aplica#o pela "nternet por meio de seus navegadores. 2s aplica#$es so mantidas
e atuali(adas no servidor por um fornecedor de servi#os de aplica#o.
O !aa! baseado em assinatura) geralmente paga por parcelas mensais.
!emel,antes Gs ta.as padr$es de licen#a de software) as ta.as mensais de
assinatura do !aa! podem ser baseadas em uma quantidade de usu*rios) no
n1mero dos nomes de login) no n;vel de acesso por usu*rio ou nome de login)
dependendo do modelo corporativo do fornecedor de software.
Os principais benef;cios do !aa! incluem um n1mero redu(ido de equipes
de suporte de T" e menor necessidade de uma infra+estrutura de ,ardware de T". 2s
ta.as de assinatura do !aa! so cobradas em forma de despesas e no de um ativo
de capital com uma implementa#o local. "sso pode ser uma vantagem ou uma
desvantagem) dependendo da sua situa#o espec;fica.
O modelo do !aa! funciona mel,or nas empresas presentes em diversos
locais ou que ten,am funcion*rios precisando de acesso ao sistema durante uma
atividade e.terna. Ele tambm funciona bem para certos departamentos) como
RBCfol,a de pagamento e vendas 4&R%5. H importante lembrar+se de que o !aa!)
assim como as implementa#$es de software no local) tem custos que incluem
configura#o) integra#o) conversa de dados e treinamento.
O !aa! vem gan,ando espa#o no mercado) mas ,* alguns fatores a
serem lembrados no momento de avaliar se ele ideal para voc'. Iembre+se de que
o software no seu) mas os dados so) portanto) certifique+se de ter um plano para
mover os dados caso precise mudar de fornecedor no meio do camin,o. 0oc' deve
avaliar de perto as suas op#$es de configura#o e implementa#o) incluindo
quaisquer problemas de integra#o com sistemas de terceiros que podem precisar
ser resolvidos. Por fim) leve em conta o custo total de propriedade do software por)
pelo menos) cinco anos.
&" !uncionalidades espec'ficas da ind(stria
Toda possui requisitos espec;ficos. 2 capacidade de os fornecedores de
ERP controlarem esses requisitos deve ser cuidadosamente avaliada) pois eles
podem ser os principais diferenciadores em seu processo de sele#o. 0oc' deve
avaliar tanto os fornecedores gerais de ERP como os espec;ficos da ind1stria. Os
fornecedores espec;ficos da ind1stria so muito concentrados na funcionalidade)
alm de -* entenderem dos diversos problemas que voc' precisar* resolver.

J* os fornecedores gerais no so diretamente focados em uma ind1stria
espec;fica. Eles so mais avan#ados com rela#o G tecnologia e Gs funcionalidades
comuns a todas as ind1strias) como a de finan#as) mas pecam na falta de requisitos
das ind1strias especiali(adas. Os "!0s so uma boa forma de agregar
funcionalidades espec;ficas da ind1stria a um pacote geral de ERP. 2s
funcionalidades do "!0 podem incluir vare-o) e+commerce) gerenciamento de
manuten#o) fabrica#o) gerenciamento de dep/sito) distribui#o ou um ,ost de
funcionalidades adicionais.
Re#uisitos E)clusivos
Iembre+se: toda empresa e.clusiva. &onstatamos que) geralmente) as
empresas do mesmo ramo industrial acabam selecionando solu#$es diferentes de
software por terem necessidades e requisitos diferentes. Ko ac,e que) s/ porque
algum do seu ramo industrial usa uma solu#o espec;fica de software) ela ser*
ideal para voc' tambm.
Iembre+se tambm de que no e.iste software perfeitamente funcional
dispon;vel que possa controlar todos os seus requisitos. 0oc' sair* gan,ando se
obtiver LDE daquilo que procura. Embora a oferta b*sica dos fornecedores de
funcionalidades se-a a mesma) seus focos e recursos variam muito quando
aplicados em certas ind1strias ou tipos de empresas. !eguem algumas das
principais perguntas na medida em que avalia as funcionalidades de um fornecedor:
O fornecedor capa( de controlar os seus requisitos funcionais mais
importantes6 3uais requisitos funcionais espec;ficos da ind1stria sero necess*rios
no futuro6 O fornecedor capa( de oferece essas funcionalidades agora6 Em caso
negativo) ele tem algum camin,o para se c,egar l*6 O seu requisito funcional
coincide com o do fornecedor do software6 3uais suplementos de terceiros ou
solu#$es de "!0 podem ser necess*rios para que os requisitos funcionais se-am
atendidos6 3uais vantagens estratgicas o software trar* para a sua empresa6
3uais mel,orias podem ser necess*rias para fa(er o software funcionar na sua
empresa6 Essas mel,orias tiram voc' do camin,o da atuali(a#o6
O gr*fico que segue mostra a vantagem de usar uma 02R que possa
implementar as mel,orias espec;ficas da ind1stria que ten,am sido escritas usando
o con-unto de ferramentas do software de ERP. 0oc' pode adicionar funcionalidades
que operem -untas no mesmo banco de dados que o software de ERP e ainda usar
uma interface de usu*rio comum. Partindo de uma perspectiva dos seus usu*rios) o
resultado final parece uma aplica#o simples e totalmente integrada.
!uporte a uncionalidades Personali(adas e Espec;ficas da "nd1stria
2plica#o de terceiros
2plica#o Meral para um 0ertical
"nterface de 9su*rio
Terceira 2plica#o
"nterface de usu*rio comum
uncionalidades personali(adas espec;ficas do cliente
uncionalidades espec;ficas da ind1stria suportadas pelo fornecedor
&on-unto de ferramentas comuns
"nterface do 9su*rio
2plica#o para ERP
uncionalidade Personali(ada
uncionalidade do "!0
&on-unto de erramentas de 2plica#o
Nanco de :ados
Nanco de dados
"ntegra#o bidirecional
Nenef;cios de um con-unto de ferramentas comuns e da interface de
usu*rio
*ecnolo+ia do Software
O fator mais importante a ser lembrado no momento de avaliar uma
tecnologia o fato de voc' no a estar comprando por vontade pr/pria. 0oc' est*
comprando uma ferramenta que pode usar para suportar as fun#$es corporativas da
sua empresa) alm de fornecer a voc' mais vantagem competitiva. Portanto) embora
a tecnologia se-a uma forte considera#o na avalia#o de um software de ERP) a
necessidade funcional da sua empresa deve levar ao processo de sele#o.
Pontos de Avaliao de *ecnolo+ia do Software
O 2mbiente de T"
erramentas de :esenvolvimento Pessoal
Tecnologia Esperada
"ntegra#o
Perifricos

O Am&iente de *I
O primeiro ponto a se considerar ao avaliar uma tecnologia verificar a
sua infra+estrutura de tecnologia atual e os recursos de T". "sso inclui ,ardware)
sistemas operacionais) banco de dados e e.peri'ncia da equipe de T". &onsidere os
fatores a seguir:
Plataforma atual de tecnologia. 0oc' capa( de alavancar seus sistemas
atuais e seu ,ardware na sele#o e implementa#o de uma nova aplica#o6 2 sua
tecnologia est* desatuali(ada a ponto de voc' precisar trocar sua plataforma)
independentemente de qualquer outro fator6 &aso voc' este-a pensando em
implantar o !aa!) o ,ardware ser* um problema menor do que os sistemas locais)
mas lembre+se de que as suas esta#$es de trabal,o tero de atender aos requisitos
m;nimos de sistema e de que voc' precisar* de uma cone.o com a "nternet est*vel
com grande banda larga.
&on,ecimento da equipe de T". Em quais tecnologias a sua equipe de T"
tem profici'ncia6 0oc' ser* capa( de treinar a equipe atual ou precisar* contratar
novas pessoas a fim de adaptar a sua empresa a uma mudan#a de tecnologia) como
o !aa!6 0oc' ir* querer garantir que a tecnologia implementada apresenta recursos
tcnicos significativos) dispon;veis a voc': caso escol,a um sistema que use uma
tecnologia incomum) para a qual dif;cil encontrar recursos) no ser* f*cil mant'+la.
Requisitos de T" da ind1stria. &ertos setores apresentam requisitos
tcnicos muito importantes. Por e.emplo) os atacadistas geralmente precisam se
comunicar com seus vare-istas por meio de uma E:" ou e+commerce. 2 forma como
o fornecedor de software controla esse requisito tcnico pode ser um fator
fundamental no processo de sele#o. 9ma ve( que voc' ten,a uma idia boa
quanto aos recursos internos e dire#$es) pode come#ar a avaliar a tecnologia do
fornecedor de software.
*ecnolo+ia esperada
Ka medida em que voc' avalia as op#$es tecnol/gicas) vai pensando se a
tecnologia escol,ida permitir* que voc' siga em frente por) pelo menos) sete a do(e
anos. E.istem diversas preocupa#$es em torno da implementa#o de uma
tecnologia mais antiga que no este-a sendo continuamente aprimorada:
7. 2 capacidade de atender a seus clientes de forma adequada no futuro
>. 2 dificuldade em encontrar recursos e pessoas para suportar a sua
tecnologia no futuro
?. 9m processo de relat/rio mais dif;cil) associado G tecnologia mais
antiga
@. 2s op#$es limitadas de interface de usu*rio.
2 idia principal implementar uma ferramenta que possa ser usada
agora e no futuro) permitindo que voc' use a tecnologia como uma vantagem
estratgica.
!erramentas de Desenvolvimento
0oc' precisa saber quais as ferramentas que foram usadas para
desenvolver o software. H um con-unto de ferramentas propriet*rio ou aberto6 Os
dois iriam funcionar) mas certifique+se de que voc' se-a capa( de fa(er mel,orias e
personali(a#$es facilmente no software. 0oc' conseguir* encontrar pessoas que
fa#am essas personali(a#$es usando o con-unto de ferramentas fornecido no
software6 :a mesma forma) o seu fornecedor de software ou revendedor deve ter
certa capacidade de criar mel,orias usando o con-unto de ferramentas do software.
3uais capacidades o fornecedor de software oferece para fa(er as mel,orias6
Inte+rao
:ependendo do taman,o e da comple.idade da sua empresa) podem
e.istir outros sistemas com os quais o ERP pode se integrar. 3uais ferramentas de
integra#o o software usa6 Elas so compat;veis com as tecnologias dos sistemas
au.iliares com os quais o ERP deve se integrar6 2s interfaces de programa do
aplicativo 42P"s5 so geralmente usadas para conectar sistemas. O software possui
2P"s abertas6
Outra integra#o principal que impacta diretamente os usu*rios com as
ferramentas da *rea de trabal,o) que l,es permitem manipular os dados e gerar
relat/rios. 0oc' deve avaliar o n;vel de integra#o oferecido pelo fornecedor de ERP
com as ferramentas de *rea de trabal,o) como os processadores de te.to e
planil,as. Os usu*rios finais t'm interesse na capacidade de fa(er o v;nculo entre a
planil,a e outras ferramentas de produtividade corporativas.
9ma questo fundamental a se considerar quando se integra o seu
sistema com sistemas au.iliares a forma como as atuali(a#$es afetam as
integra#$es. Ka medida em que voc' atuali(a seus sistemas) um efeito instantOneo
-* gerado. 3uando um sistema atuali(ado) voc' precisa garantir que os linFs
para outros sistemas se-am atuali(ados. :epois) quando os outros sistemas forem
atuali(ados) voc' precisa) novamente) certificar+se de que os linFs este-am
atuali(ados. "sso pode tornar o ambiente dif;cil de a sua equipe de T" manter. 0oc'
deve se lembrar dos efeitos instantOneos enquanto avalia as op#$es do sistema.
Pergunte aos fornecedores quais ambientes semel,antes -* implementaram e como
eles resolveram a questo.
Pessoal
2o ter conclu;do sua avalia#o sobre as for#as internas da T" e a
plataforma) voc' deve considerar o impacto entre as pessoas migrarem a uma nova
tecnologia ou permanecer com a antiga. Os efeitos de migrar para uma nova
tecnologia no sero sentidos apenas pelo departamento de T") mas tambm pelos
usu*rios. 0oc' deve pensar no impacto de qualquer mudan#a de tecnologia para
toda a organi(a#o. Por e.emplo) uma mudan#a do 2!@DD para um ambiente
Pindows trar* vantagens e desvantagens que iro atingir a sua organi(a#o em
*reas como a de relat/rios. 2o passo que diversos usu*rios apreciam a entrada
r*pida de dados por ,otFeQs dos sistemas mais antigos) voc' dever* estimar a
prefer'ncia com rela#o G mel,oria da capacidade dos processos de relat/rios nos
novos sistemas.
Perif,ricos
&om a implementa#o de novas tecnologias) vem a capacidade de
adicionar efici'ncia) intensificando os perifricos como os digitali(adores de c/digo
de barras e outros tipos de ,ardware que podem ser 1teis G empresa. 0oc' pode
tirar proveito dessas tecnologias para aprimorar a efici'ncia operacional no c,o de
f*brica) no arma(m) no vare-o ou em qualquer lugar. Ka medida em que voc'
avalia os perifricos) use o fornecedor de software para saber mais sobre a forma de
utili(*+los para aprimorar seus neg/cios. 2s visitas ao site do usu*rio fornecem uma
oportunidade de observar novas tecnologias atualmente usadas por empresas
semel,antes G sua.
!ornecedor do Software
O fornecedor do software a empresa que desenvolve produtos e
funcionalidades de software e continuar* a desenvolver no futuro. &omo o ambiente
corporativo de tecnologia est* em constante mudan#a) a avalia#o de um fornecedor
de software to importante quanto a avalia#o das funcionalidades. 0oc' no deve
apenas ol,ar para o potencial do fornecedor atual) mas sim verificar como o
fornecedor plane-a desenvolver o seu software. &omo voc' ir* pagar a manuten#o
anual durante anos) vai precisar que o fornecedor crie novas funcionalidades e
tecnologias que continuem a ser 1teis G sua empresa.
Pontos de Avaliao do !ornecedor do Software
0iabilidade do ornecedor
R :ire#o Estratgica
R Parceria com o ornecedor e &ompatibilidade Organi(acional
%ia&ilidade do !ornecedor
Kos 1ltimos de( anos) ,ouve in1meras fus$es e aquisi#$es que alteraram
a figura do mercado de software de ERP. Embora isso ten,a gerado uma certa
consolida#o no mercado) ainda e.istem alguns fornecedores e produtos de
software dispon;veis. 2 dificuldade surge da suposi#o daquilo que ir* acontecer)
dentro dos pr/.imos anos) com o fornecedor que voc' est* avaliando. 2s aquisi#$es
so freqSentes e no apenas os pequenos fornecedores esto se apressando. 2t
mesmo os grandes fornecedores) como People!oft) !Qmi. e !!2) esto sendo
adquiridos em um ritmo velo(. Ka verdade) imposs;vel prever se um fornecedor ou
um produto ser* adquirido. &omo a possibilidade de uma aquisi#o sempre
grande) importante entender o que pode acontecer ao seu produto de software
durante uma aquisi#o.
Os fornecedores de software usam quatro estratgias principais quando
adquirem outros fornecedores ou produtos de software:
7. 2dicionar funcionalidades ao pr/prio produto
>. Eliminar o concorrente
?. Man,ar entrada em um mercado vertical
@. Obter a base de seu usu*rio
&ada estratgia apresenta o risco de um produto de software que voc'
adquire poder ser descontinuado. Portanto) importante selecionar um fornecedor
forte) com base de instala#o significativa para servir como um TamortecedorT.
3uanto mais instala#$es um produto espec;fico tiver quando for adquirido) mais
interessada a empresa que adquiriu ficar* em manter o produto por um longo
per;odo de tempo) a fim de continuar cobrando pela receita de manuten#o.
Eventualmente) a empresa que adquire manter* o software sem desenvolv'+lo ou
vend'+lo ativamente. Por fim) as receitas da manuten#o iro diminuindo at o ponto
em que o fornecedor ir* descontinuar o suporte e os clientes devero migrar para
outro produto de software.
O potencial do fornecedor pode ser uma boa indica#o de sua capacidade
de manter+se independente. 9ma boa maneira de avaliar o potencial de um
fornecedor pelo taman,o. 3ual a sua situa#o financeira6 3uantos funcion*rios
trabal,am l*6 Em quantos locais ele e.iste6 3uantas instala#$es ele -* concluiu6 O
fornecedor parece ter espa#o no mercado ou parece estar perdendo participa#o no
mercado6
&ertifique+se de no ignorar completamente os fornecedores pequenos ou
os que esto para surgir) mesmo com poucos funcion*rios) pois eles podem estar
com um espa#o bom no mercado. Empresas novas tra(em novas idias ao
mercado) alm de agregar novas capacidades que podem fornecer uma vantagem
estratgica sobre os maiores concorrentes. Ka verdade) todas as empresas de
software de ERP -* foram pequenas um dia. &aso e.ista uma ra(o mais atrativa de
escol,er e implementar um software de um fornecedor pequeno) v* em frente)
principalmente se o fornecedor oferecer funcionalidades espec;ficas da ind1stria.

Direo Estrat,+ica
0oc' deve avaliar a dire#o estratgica do fornecedor para constatar que
ele suporte a dire#o estratgica de sua empresa. 3uais os planos do fornecedor
para fa(er o software durar6 Eles esto em uma dire#o que ir* a-udar sua
empresa6 Embora voc' possa obter algumas dessas informa#$es a partir de
materiais de marFeting) comunicados G imprensa e representantes de vendas)
ac,amos mel,or falar diretamente com o 0P de desenvolvimento e com os
desenvolvedores de tecnologia na matri( do fornecedor que atualmente desenvolve
novas funcionalidades.
Parceria com o !ornecedor e -ompati&ilidade Or+ani.acional
Para complementar) a avalia#o do fornecedor de software um aspecto
muito importante para o seu pro-eto de sele#o. Iembre+se sempre de que voc' est*
firmando uma parceria estratgica com este fornecedor. J* vimos empresas que
desistiram de um fornecedor) mesmo que seu produto pudesse controlar todos os
seus requisitos funcionais) somente devido a problemas de compatibilidade. 0oc'
pagar* uma ta.a de manuten#o anual pelo software) que permite que o fornecedor
custeie novas mel,orias e tecnologias. O fornecedor ir* adicionar funcionalidades do
seu interesse6 0oc' poder* tirar proveito das capacidades estratgicas) no apenas
na implementa#o inicial) mas no per;odo de dois a cinco anos6 O fornecedor ser*
um parceiro de longo pra(o para voc'6
Para complementar) a avalia#o do fornecedor de software um aspecto
muito importante para o seu pro-eto de sele#o. Iembre+se sempre de que voc' est*
firmando uma parceria estratgica com este fornecedor. J* vimos empresas que
desistiram de um fornecedor) mesmo que seu produto pudesse controlar todos os
seus requisitos funcionais) somente devido a problemas de compatibilidade.
0oc' pagar* uma ta.a de manuten#o anual pelo software) que permite
que o fornecedor custeie novas mel,orias e tecnologias. O fornecedor ir* adicionar
funcionalidades do seu interesse6 0oc' poder* tirar proveito das capacidades
estratgicas) no apenas na implementa#o inicial) mas no per;odo de dois a cinco
anos6 O fornecedor ser* um parceiro de longo pra(o para voc'6
!ornecedor das Implementa/es
O aspecto mais ignorado) e geralmente o mais importante) do processo de
sele#o de um software de ERP a escol,a de um parceiro para a implementa#o.
O parceiro correto de implementa#o pode tra(er e.peri'ncia) con,ecimento de
ind1stria) mel,ores pr*ticas e capacidades tcnicas que tero um grande impacto
sobre o sucesso do seu pro-eto. H importante entender que as op#$es de
implementa#o esto dispon;veis para voc'. 0oc' deve e.ercer o seu direito de
selecionar um parceiro de implementa#o do -eito que ac,ar mel,or.
Para entender mel,or sobre as suas op#$es de implementa#o e sobre
como proceder ao selecionar um implementador) precisamos primeiro falar sobre os
modelos de venda de software que os fornecedores empregam para distribuir seus
softwares. Os fornecedores de software usam dois modelos de vendas: venda direta
a partir do fornecedor e venda por meio de um revendedor com valor agregado
402R5.
2lguns fornecedores de software apenas vendem diretamente ao cliente)
enquanto outros vendem e.clusivamente por meio dos 02Rs) e outros ainda usam
os dois modelos) dependendo da situa#o. H importante que voc' entenda o mtodo
de venda do fornecedor que est* avaliando) a fim de fa(er uma an*lise adequada do
parceiro de software e de implementa#o para cada fornecedor individual.
Pontos de 2valia#o do ornecedor de "mplementa#o
R %odelo de 0endas :iretas
R %odelo de 0endas por Revendedor com 0alor 2gregado
R 2valiando um 02R
%odelo de 0endas :iretas
!e o fornecedor de software vende diretamente ao cliente) voc' precisa
lidar diretamente com essa for#a de vendas. Esse geralmente o caso de
fornecedores de ERP de ponta) de !aa! e outros menores espec;ficos da ind1stria.
Os fornecedores menores espec;ficos da ind1stria iro querer que voc' use suas
equipes de implementa#o internas.
Os fornecedores de ponta -* e.igem que voc' compre o software
diretamente e esperam que voc' utili(e suas equipes de implementa#o) mas alguns
ainda permitem implementadores de terceiros) que fornecem a voc' o acesso a
mel,ores ta.as) e.peri'ncia) disponibilidade e con,ecimento da ind1stria. Os
fornecedores de !aa! esperam que voc' use sua pr/pria equipe para implementar)
mas um n1mero crescente de 02Rs de !aa! -* est* se formando.
%odelo de 0endas por Revendedores com 0alor 2gregado
:iversos dos principais fornecedores de software de mdio porte) como a
%icrosoft e a !age) vendem e.clusivamente por meio de uma rede de 02Rs. !e
voc' pensa em um fornecedor que use este modelo) precisa ento selecionar o 02R
antes de come#ar a avalia#o do software. O 02R ser* o seu contato durante a sua
avalia#o) ir* condu(ir as demonstra#$es de produto e ainda fornecer os recursos
para a implementa#o. Ko futuro) o 02R ser* o seu ponto de contato para
manuten#o) atuali(a#$es) treinamento e suporte. O 02R fornece o suporte) mas
no garante o software que vende.
2valiando um 02R
2valiar um 02R e.ige o mesmo esfor#o que a sele#o do fornecedor)
concentrando+se nas pessoas que desempen,am o trabal,o. O que mais voc' deve
considerar ao avaliar um 02R6
Taman,o e e.peri'ncia da empresa. 3uantos funcion*rios possui o 02R6
E.istem recursos suficientes para a sua implementa#o e para fornecer suporte ao
produto ap/s o go+live6 Iembre+se de que) algumas ve(es) um 02R menor pode
atend'+lo mel,or do que uma rede nacional de organi(a#$es. &oncentre+se nas
qualifica#$es e nas e.peri'ncias da equipe.
oco no produto. :escubra se o 02R est* realmente focado no produto
que voc' plane-a adquirir. 3ue outras aplica#$es ele implementa6 2 equipe de
implementa#o tem e.peri'ncia constatada na ind1stria6 H importante entender
quantos produtos eles implementam) quantas pessoas esto no suporte de cada
produto) quantas instala#$es eles t'm de cada produto e quais os planos para eles.
"sso fa( com que voc' saiba onde est* o foco e as capacidades do fornecedor.
Iocal. Ele um 02R local ou uma rede nacional6 &aso voc' precise de
uma implementa#o nacional ou internacional) ele ter* recursos para suportar o
taman,o do seu pro-eto6 Por outro lado) uma empresa local que ten,a grande
interesse na sua regio pode suprir mel,or as suas necessidades.
oco na ind1stria. E.iste alguma ind1stria espec;fica em que o 02R
pare#a se concentrar ou com a qual ten,a grande e.peri'ncia6 !e poss;vel) voc'
deve encontrar um 02R que ten,a e.peri'ncia em trabal,ar com empresas
semel,antes) dentro do seu ramo industrial. Em alguns casos) voc' ter* de procurar
02Rs de outros estados para encontrar a e.peri'ncia que dese-a.
Recursos Tcnicos. :e que forma o 02R se integra com a sua equipe de
T" interna6 !e voc' no possui uma equipe de T" interna) de que forma o 02R ir*
suportar os seus requisitos tcnicos6 Ele agrega recursos suficientes para au.ili*+lo
de forma correta6 Ele familiari(ado com a tecnologia na qual voc' tem interesse6
O 02R capa( de integrar o sistema a outros sistemas que voc' usa) como um
sistema de faturamento separado para uma necessidade e.clusiva6
Escol,er o 02R ideal ou o parceiro de implementa#o fundamental para
o sucesso do pro-eto. Ka medida em que voc' vai avaliando suas op#$es de
implementa#o) o seu foco principal deve estar nos membros atuais da equipe de
implementa#o. 0oc' deve pensar se est* confort*vel em trabal,ar com a equipe de
pro-eto que o fornecedor recomenda. Os membros atuais da equipe so aqueles
com quem voc' ir* trabal,ar na implementa#o. &aso voc' no se sinta confort*vel
com eles) pe#a para que o fornecedor os substitua. 0oc' precisa da equipe correta)
que entenda tanto do software como da ind1stria. 0oc' est* firmando uma parceria
de longo pra(o e precisa ter uma boa adapta#o com todos.
%anuten#o e !uporte
O primeiro fator a ter em mente com rela#o G manuten#o e ao suporte
que voc' no est* implementando um sistema est*tico. 0oc' deve considerar o seu
software de ERP um componente principal da sua organi(a#o) assim como faria
com uma m*quina do c,o de f*brica) que necessita de cuidado) manuten#o e
atuali(a#o. U medida que o fornecedor aprimora suas tecnologias e
funcionalidades) voc' deve adquirir vantagem sobre essas mel,orias.
0oc' ainda poder* ma.imi(ar o seu investimento e usar o sistema para
gan,ar uma vantagem estratgica.

Pontos de 2valia#o de %anuten#o e !uporte
R %anuten#o
R !uporte
R Treinamento
R 2n*lise Peri/dica
%anuten#o
2p/s a implementa#o) voc' paga uma ta.a anual de manuten#o) ou
ento uma ta.a mensal de assinatura em um ambiente !aa!. Essa ta.a usada
para custear o desenvolvimento cont;nuo das novas funcionalidades por meio das
atuali(a#$es. 2 sua ta.a de manuten#o cobre essas atuali(a#$es) permitindo que
voc' aprimore) continuamente) as funcionalidades e tecnologias do seu software
sem precisar substituir o seu sistema de pouco em pouco tempo. 2lm disso) um
sistema de ERP torna+se uma ferramenta continuamente e.pans;vel e proveitosa
para os seus neg/cios.
2s empresas) algumas ve(es) decidem parar de pagar sua ta.a anual de
manuten#o por diversos motivos. Elas podem ac,ar que no esto se beneficiando
nem obtendo suporte) ou ento podem ter personali(ado tanto o software que
acabaram saindo do camin,o da atuali(a#o. O resultado que seu software de
ERP acaba permanecendo em seu estado est*tico. "sso pode funcionar bem durante
alguns anos) mas) na medida em que as tecnologias e as funcionalidades se tornam
desatuali(adas) as empresas acabam ficando cada ve( mais distantes da curva
tecnol/gica. Elas so ento for#adas a escol,er outro sistema.

!uporte
O suporte uma considera#o de grande importOncia) principalmente
durante o primeiro ano ap/s o go+live. Os fornecedores que vendem diretamente
tambm iro oferecer suporte. !e voc' comprar por meio de um 02R) receber* dois
n;veis de suporteVdo fornecedor do software e do 02R. O fornecedor fornece
basicamente um suporte geral) enquanto o 02R) -* familiari(ado com as nuances da
sua instala#o) fornece um suporte mais detal,ado. &omo certos n;veis de suporte
so inclu;dos nas ta.as de manuten#o) voc' pode comprar um suporte adicional
com base em um n1mero fi.o de ,oras ou no n1mero de incidentes.
Entre os principais tipos de programas de suporte esto:
23s 4Perguntas %ais requentes5 e manuais do sistema. Esse o n;vel
mais b*sico de suporte e) algumas ve(es) est* inclu;do na manuten#o. 0oc' no
obtm o servi#o de personali(a#o) mas caso se-a adepto a buscar os problemas e
a resolver quest$es por si s/) essa uma boa maneira de obter as respostas para
as d1vidas mais comuns. Kos casos em que as configura#$es e as personali(a#$es
so plane-adas) o seu implementador deve fornecer uma documenta#o espec;fica e
manuais de suporte para esse trabal,o.
!uporte online. O suporte online abrange diversas formas) que incluem
email) sess$es de bate+papo e quadros de mensagens. O tempo de resposta pode
ou no ser imediato) portanto) voc' deve ter paci'ncia com esse tipo de suporte.
!uporte por telefone. :ependendo do n;vel de suporte) pode ,aver o
suporte imediato ou o retorno garantido dentro de um per;odo. O suporte em
,or*rios no+comerciais est* dispon;vel apenas em grandes fornecedores. Os
fornecedores menores geralmente t'm uma equipe que retorna a sua liga#o) caso
ocorra algum problema durante um ,or*rio no+comercial. 0oc' deve procurar saber
qual o tipo de suporte por telefone) se o retorno da liga#o garantido e qual a
cobertura para certos locais e para os ,or*rios no+comerciais. 0oc' deve estar
ciente sobre a cobertura do suporte do 02R ou do fornecedor de implementa#o.
Em alguns casos) voc' precisar* de suporte global do tipo >@CW. Para as pequenas
empresas) o suporte local pode ser mais importante do que a disponibilidade dia e
noite. 0oc' deve associar aquilo que o fornecedor ou o 02R pode suportar com
rela#o aos seus requisitos.
!uporte no local. Os fornecedores de software geralmente t'm a
capacidade de acessar remotamente o sistema para consertar problemas) poupando
bastante tempo e din,eiro para voc' e para o fornecedor. Ko entanto) necess*rio)
de ve( em quando) ter um fornecedor no local para lidar com os maiores
contratempos. Esse um mtodo comum de suporte durante e imediatamente ap/s
a implementa#o inicial) mas) dependendo da comple.idade do problema) ele no
usado com freqS'ncia devido ao custo.
Todos esses mtodos de suporte apresentam n;veis de custo diferentes.
:e imediato) pode ser dif;cil identificar o n;vel adequado para a sua empresa.
2 maior parte do custo com suporte acontece geralmente no primeiro ano.
0oc' pode optar por um plano abrangente no primeiro ano e) nos anos seguintes)
optar por um sistema retroativo.
Treinamento
9m dos maiores problemas com sistemas de software no di( respeito Gs
capacidades ou tecnologias atuais do software. :i( respeito ao treinamento do
usu*rio. Meralmente) o treinamento de p/s+implementa#o muito abrangente. Ko
entanto) a menos que se-a oferecido um treinamento cont;nuo) alguns maus
costumes podem surgir) impactando o con,ecimento do usu*rio quanto Gs
capacidades e funcionalidades do software. Kovos funcion*rios contratados podem
ser treinados por usu*rios que no utili(am direito o sistema) transmitindo ento os
maus costumes que criaram. "sso gera frustra#o com o sistema) indu(indo os
usu*rios a inventar certas coisas usando recursos de fora do sistema) como as
planil,as. 2p/s alguns anos trabal,ando foram do sistema) os usu*rios ficam
insatisfeitos e pedem para mud*+lo. %esmo que o sistema se-a totalmente
adequado) os usu*rios ainda pensam que ele no possui aquilo de que precisam.
9ma nova sele#o de software pode ser garantida) pois os usu*rios no usaro o
sistema em questo.
&omo precisam redu(ir custos) as empresas Gs ve(es cortam o
treinamento ap/s a implementa#o inicial. Ka verdade) organi(ar uma agenda
adequada de treinamentos cont;nuos a-uda a empresa a economi(ar em longo
pra(o. 9m treinamento cont;nuo a-uda os usu*rios a utili(ar) de forma completa)
efetiva e adequada) o sistema durante muitos anos) preservando ainda o
investimento inicial.

2n*lise Peri/dica
2 cada quatro ou cinco anos) voc' deve fa(er uma an*lise do seu
software de ERP para saber como ele anda mantendo os seus neg/cios. Os
neg/cios mudam e se desenvolvem com o passar do tempo) portanto) voc' no ter*
os mesmos requisitos funcionais que teve anos antes) quando comprou o sistema de
software. 9ma an*lise peri/dica permite que voc' identifique os requisitos para
a-ustar o sistema de acordo com as suas necessidades ou para fornecer ra($es
s/lidas para uma mudan#a.
2s tr's principais *reas que voc' deve analisar so:
7. uncionalidade. O sistema ainda possui a funcionalidade de que voc'
precisa para os neg/cios6 Ka sua ind1stria) e.istem requisitos novos que e.i-am
mel,orias ou produtos suplementares de software6
>. Tecnologia. 0oc' est* em dia com o resto do mundo no que se refere G
tecnologia6 0oc' mantm sua vantagem competitiva6
?. "ntegra#o. 2s integra#$es com os sistemas au.iliares funcionam
corretamente6 E.iste alguma tecnologia ou funcionalidade nova dispon;vel) que
permita que voc' elimine algumas das suas aplica#$es de terceiros6
!e voc' analisar periodicamente o seu sistema) poder* mant'+lo focado
em ser uma ferramenta 1til para a sua empresa e sua ind1stria.

&usto Total de Propriedade
Em geral) as empresas gastam mais din,eiro com software do que
deveriam) pois compram mais software do que realmente precisam. 2o se
concentrar naquilo de que precisa e ao entender o custo total de propriedade das
op#$es de software) voc' tem a certe(a de que est* pagando o valor correto para ter
seu software. O desafio de avaliar o custo total de propriedade de uma solu#o de
software que nem todos os custos podem ser estimados antes da implementa#o.
2lm disso) e.istem certos descontos na licen#a de software durante o processo de
vendas que podem tornar indefinido o custo total. O neg/cio avaliar o custo de
uma perspectiva de longo pra(oVgeralmente cinco anosVpara a-ud*+lo a eliminar o
pensamento de Xbom neg/cioX e concentrar+se nos custos reais.
0oc' deve pensar na tr's principais *reas de custo: licen#a de software)
implementa#o e manuten#oCsuporte.

Pontos de 2valia#o do &usto Total de Propriedade
R Iicen#a de !oftware
R !aa!
R &ustos internos
R !ervi#os de implementa#o
R &usto com infra+estrutura
R Retorno sobre o investimento
R &usto com manuten#o e suporte

Iicen#a de !oftware
E.istem tantos mtodos de licenciamento de software quanto seus
fornecedores. Portanto) voc' precisa entender os elementos+c,ave do fornecedor de
software que pensa em contratar. "sso geralmente surge a partir de uma conversa
com o representante de vendas antes de solicitar um or#amento.
0oc' deve ento verificar) internamente) as necessidades da organi(a#o
e prover ao fornecedor informa#$es suficientes para obter um or#amento.
O custo com licenciamento de software geralmente calculado com base
nos m/dulos ou pacotes de funcionalidade que voc' compra) alm do n1mero de
usu*rios no sistema. &ertifique+se de entender a defini#o do fornecedor para
conseguir estimar) de maneira precisa) o n1mero de usu*rios que voc' ter*. 2lm da
contagem de usu*rios) alguns fornecedores baseia o custo em fatores) como os
m/dulos comprados) o n1mero de locais) o n1mero de servidores) os volumes da
transa#o e o n1mero de empresas e subsidi*rias. 2lguns fornecedores oferecem
pre#os empresariais) que permitem usu*rios ilimitados e possibilita a adi#o de
outros m/dulos dentro de um con-unto.
&ertifique+se de comprar apenas as funcionalidades e os m/dulos dos
quais voc' precisa. %uitas empresas compram m/dulos e funcionalidades que
nunca implementam) pagando a manuten#o de um software que acabam no
utili(ando nunca. !e voc' concentrar a sua an*lise e a compra apenas nas
funcionalidades realmente necess*rias) sem d1vida poder* economi(ar bastante.
&aso voc' precise de um m/dulo espec;fico mais adiante) pode negociar o pre#o
dos m/dulos adicionais antes de fec,ar neg/cio. Iembre+se de que voc' est*
comprando o seu sistema por longo pra(o e de que precisa engrandecer os
neg/cios para poder adicionar mais funcionalidades e usu*rios) se necess*rio.
Ko se esque#a de incluir m/dulos suplementares de terceiros ou
produtos de "!0 G sua estimativa de pre#os. Esse um custo adicional que voc' ir*
incluir em sua an*lise de custo total.
2 licen#a de software tem mais fle.ibilidade com rela#o aos descontos.
Os fornecedores podem oferecer descontos significativos dependendo da situa#o.
"sso se aplica especialmente ao final de um trimestre ou de um ano fiscal. O mel,or
usar o seu poder de negocia#o antes de assinar um contrato. O fornecedor de
software est* to interessado em assinar o contrato e ir em frente quanto voc'. O
desconto pode fa(er o acordo progredir.
!ervi#os de "mplementa#o
Ka medida em que voc' inicia as conversas com os fornecedores e 02Rs)
voc' fala sobre os servi#os de implementa#o como uma propor#o. "sso
geralmente e.pressado como uma propor#o entre o custo com implementa#o e
com a licen#a de software. &ada implementa#o e.clusiva) portanto) os custos
reais variam muito. Os requisitos comple.os com muitas integra#$es geram um
custo maior de implementa#o) mas uma propor#o estimada de uma mdia
empresa estaria na fai.a de 7:7. Em outras palavras) para cada centavo gasto com o
software) espere gastar o mesmo centavo com custos de implementa#o. Para
implementa#$es mais comple.as) a propor#o poderia estar na fai.a de >:7 ou ?:7.
Os servi#os de implementa#o geralmente incluem instala#o)
configura#o) configura#o personali(ada) integra#$es) treinamento inicial e solu#o
de problemas. Ou se-a) tudo o que voc' precisa para manter seu software em
e.ecu#o como uma ferramenta 1til para os seus neg/cios. 2lguns fornecedores e
02Rs iro fornecer uma proposta de custo fi.o) mas o escopo do pro-eto deve estar
geralmente bem definido e tudo o que estiver fora dele pode ocasionar custos
e.tras.
&ada 02R e fornecedor de implementa#o estabelece seus pr/prios
valores de faturamento. 9m valor maior nem sempre significa um servi#o de mel,or
qualidade. Procure a associa#o ideal de pre#o e e.peri'ncia) lembrando que voc'
tem diversas op#$es de implementa#o. Os servi#os de implementa#o so to
fundamentais ao sucesso do pro-eto que precisa ser levado muito em conta no
processo de avalia#o do software.
&ustos de !uporte e %anuten#o
0oc' pode esperar pagar entre 7LE e >8E do custo com a licen#a de
software) por ano) para suporte e manuten#o. O custo com manuten#o inclui
atuali(a#$es) patc,es e um certo n;vel de suporte) dependendo do plano que voc'
escol,e. O efeito real que voc') na verdade) acaba pagando novamente o valor do
software a cada cinco anos. Iembre+se: voc' no est* comprando um produto
est*tico) mas uma solu#o de ERP que vem se aprimorando e desenvolvendo
constantemente.
&usto da "nfra+estrutura
2 infra+estrutura compreende o ,ardware) como os servidores e o
cabeamento necess*rios na opera#o do novo sistema. 2lgumas ve(es) este custo
est* inclu;do no custo de implementa#o. &aso a sua empresa -* ten,a feito um
investimento significativo em infra+estrutura) isso -* ter* influ'ncia sobre o software
que voc' escol,er. Em casos em que a funcionalidade condu( o processo de
deciso quanto ao software) uma mudan#a de infra+estrutura deve ser considerada
uma poss;vel despesa. Embora essa se-a uma importante considera#o) o custo
relativo com ,ardware e infra+estrutura caiu significativamente com o passar dos
anos) se comparado com os custos de implementa#o e licen#a de software. 2s
empresas geralmente dei.am que as funcionalidades se-am o principal elemento em
uma deciso) a-ustando o ,ardware para otimi(ar o software escol,ido.
!aa!
Em um ambiente !aa!) voc' invalida a ta.a inicial de licen#a de software
e a ta.a anual de manuten#o. Os fornecedores do !aa! incluem esses dois custos
em sua ta.a de assinatura mensal fi.a. O custo com infra+estrutura geralmente
menor em um ambiente do !aa!) pois no e.iste um ,ardware para comprar e
manterA tudo o que voc' precisa de um navegador atuali(ado e uma boa largura
de banda da "nternet. :ependendo da comple.idade da sua situa#o) os custos com
implementa#o podem ser comparados a uma implementa#o no local) caso voc'
ten,a configura#$es significativas) personali(a#$es e integra#$es. Para analisar
adequadamente o custo do !aa!) voc' deve reunir todas as ta.as mensais)
referentes a um per;odo de cinco anos) e fa(er uma compara#o com os custos de
licen#a de software e manuten#o) no mesmo per;odo de cinco anos) de uma
implementa#o no local.
&usto "nterno
O custo interno e.tremamente dif;cil de se estimar e quantificar. Esse
o custo de produtividade que ser* perdido durante a implementa#o) poss;vel
rompimento do neg/cio que voc' implementa) e outros custos no pagos -untamente
com as despesas gerais.
Os dois componentes do custo interno so o direto e o indireto. O custo
direto aquele atribu;do aos funcion*rios da equipe do pro-eto e a qualquer equipe
necess*ria para concluir o trabal,o di*rio em nome dos membros da equipe oficial.
"nclui tambm o tempo de treinamento de um novo sistema.
O custo indireto inclui o tempo de parada que ocorre devido G
implementa#o) G duplica#o da entrada de dados e a outro trabal,o que deva ser
reali(ado para acomodar a implementa#o. H dif;cil quantificar) pois) com o tempo)
os usu*rios se envolvem com o novo sistema e aprendem gradativamente como
usar o software de uma forma efetiva. Para quantificar o custo indireto de uma
implementa#o) voc' deve supor alguns itens) pois esse custo no apresenta uma
diretri( muito espec;fica.
Embora aumente o seu custo interno) constatamos que) quanto mais
recursos internos voc' incluir no pro-eto) menor ser* o tempo de implementa#o e
maior a probabilidade de a implementa#o ser bem+sucedida. 2s empresas que
passam por problemas durante a implementa#o geralmente no dedicaram
recursos adequados a ela. Em longo pra(o) elas acabam pagando mais pelo
sistema.
Retorno sobre o investimento
2lgumas empresas precisam fa(er uma an*lise do RO" para -ustificar a
escol,a e a implementa#o de um novo sistema de ERP. 2s an*lises do RO"
dependem das suposi#$es dos benef;cios que no se conseguem estimar.
O RO" basicamente determinado pela estimativa dos custos e a sua
compara#o com a economia em longo pra(o) a partir de suposi#$es de efici'ncia e
economia de tempo resultantes do uso de um novo sistema. Para calcular essas
economias) voc' tambm precisa redu(ir as despesas ou cortar as ,oras dos
funcion*rios que esto usando o novo sistema. Ka verdade) as pessoas fa(em o que
correto e as ,oras que foram gastas com a entrada de dados no sistema antigo
so migradas para novas atividades mais produtivas. Por fim) se voc' tem uma
solicita#o de RO") deve fa(er boas estimativas quanto G efici'ncia e ,oras de
economia.
Embora e.istam diversos mtodos diferentes para a an*lise do RO")
incluindo o per;odo de recupera#o de investimento e valor agregado econYmico) os
componentes b*sicos so:
R Estimativa de custo pela implementa#o
R Estimativa de custo de manuten#o do software
R &usto de capital
R Boras de economia estimadas
R Per;odo
&omo o RO" baseia+se em estimativas) a validade de sua an*lise depende
da preciso das suas estimativas. H importante entender que o software de ERP no
geralmente comprado com base em uma an*lise de RO". Em ve( disso) ele
usado para aumentar a efici'ncia e garantir que voc' ten,a vantagens pelos
recursos tcnicos e funcionais do sistema.
&oncluso
3uando compartil,amos ou ensinamos os princ;pios apresentados neste
artigo) n/s os representamos como peda#os de quebra+cabe#as que devem ser
unidos para formar uma imagem inteira. !e uma das partes estiver faltando) ou se
uma parte no estiver ligada a outras da forma correta) o resultado fica incompleto.
H a; que se deve escol,er o software. Ken,um dos elementos para deciso pode
permanecer so(in,o) assim como o elemento para deciso de uma pessoa no pode
identificar uma solu#o precisa) a menos que outros elementos se-am considerados
como parte do todo. Ko que a solu#o se torne mais perfeitaA ela se torna mais
/bvia por voc' ter feito a deciso certa.
&ada parte da sele#o do software mais um processo de elimina#o do
que de incluso. :e saber o que no deve ser selecionado e o porqu' do valor to
consider*vel nas an*lises p/s+deciso. "ncentivamos os clientes a ter uma lista de
produtos que foram eliminados) -untamente com as ra($es para isso.
!aiba desde o in;cio que a solu#o final no ser* perfeitaA na verdade)
voc' ir* considerar alguns recursos atrativos para preservar os principais gan,os
que deve encontrar no novo sistema. H f*cil cair em uma armadil,a quando nos
referimos aos detal,es do pro-eto) portanto) primeiro identifique os principais
problemas para eliminar a maioria dos pacotes e depois analise os detal,es durante
o andamento do processo. !aber quais devem ser os gan,os principais e depois
mant'+los dentro do foco) no decorrer do processo) fundamental para manter a
equipe alin,ada na dire#o correta.
Kossa e.peri'ncia di( que) se voc' levar em conta os seis elementos+
c,ave para a deciso) ter* em mos uma solu#o que impulsionar* a sua empresa
na dire#o que voc' dese-a.
Z >DDL %icrosoft &orporation. Todos os direitos reservados.
Todos os direitos reservados.
%icrosoft :Qnamics uma lin,a de solu#$es para gerenciamento de
neg/cios integrada e adapt*vel que permite a voc' e G sua equipe tomar decis$es
de neg/cios com mais confian#a. O %icrosoft :Qnamics funciona como softwares
familiares da %icrosoft) como o %icrosoft Office) o que significa uma curva de
aprendi(ado menor para sua equipe) para que possam se concentrar no que
realmente importante. Pro-etado para trabal,ar com tecnologias da %icrosoft) ele
funciona facilmente com os sistemas que sua empresa -* implementou. 2o
automati(ar e organi(ar processos financeiros) de relacionamento com cliente e de
cadeia de suprimentos) o %icrosoft :Qnamics a-uda a convergir pessoas) processos
e tecnologias) a-udando a aumentar a produtividade e a efic*cia do seu neg/cio e
contribuindo para o sucesso do seu neg/cio.
Ko Nrasil ligue para DLDD+LLL@DL7. Para mais informa#$es acesse
www.microsoft.comCbrasilCdQnamics.