Lectura Del Libro Si

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE
CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DOCENTE:
Ing. Ernesto Bonilla
TEMA: Lectura del libro de COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Teora y prctica
Sptima edicin
Autor: STEPHEN P. ROBBINS
REALIZADO POR: Karla Ormaza
SEMESTRE:
Sptimo 1
FECHA DE ENTREGA: Martes 22 de abril del 2014

RIOBAMBA- ECUADOR
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

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1. INTRODUCCIN
El presente informe tiene como finalidad dar a conocer sobre Lectura del libro de
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL campo de estudio que investiga el que los
individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia
de una organizacin. ROBBINS, S. 1996). Del autor Stephen p. Robbins.
Con la finalidad de obtener una compresin y clara de la importancia del comportamiento
del ser humano dentro de la organizacin nos manifiesta el autor permitindonos
Desarrollar la habilidad de compresin de anlisis y fomentar este hbito tan importante.
Es importante que el administrador conozca la importancia del ser humano dentro de la
organizacin que conozca cul es su papel y habilidades con la que se caracterstica que
alcanza un mayor rendimiento y como mejorar la calidad y la productividad organizacional.
Mediante una administracin de calidad: Enfoque al cliente, Preocupacin para el
mejoramiento contino, Mejoramiento en la calidad de todo lo que hace la organizacin.
Medicin correcta y precisa y Cesin a los empleados del poder de decidir y actuar.
Finalmente esta dichosa lectura nos permite tener conocimiento sobre algo que
desconocemos permitindoles ser ms competentes en nuestro entorno. Practicar el hbito
de la lectura es un habito sano por lo tanto se debe realizarlo todos los das mediante libros,
libros virtuales, peridicos e internet etc.
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar la lectura del libro de COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL del autor:
Stephen p. Robbins para la socializacin en el 7mo 1.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Desarrollar la habilidad de compresin sobre la lectura.
2. Identificar la importancia del CO dentro de las organizaciones para contribuir con
la productividad de la empresa.
3. Sintetizar profundamente cada uno de los temas del libro de CO manifestado por
Stephen p. Robbins

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3. DESARROLLO
3.1CAPTULO 1
3.1.1 Qu hacen los administradores

Comencemos por definir brevemente los trminos administrador y el lugar donde ste
trabaja: la organizacin.
Analicemos despus el trabajo del administrador; especficamente, qu hacen los
administradores?
Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por conducto de otras personas.
Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para poder alcanzar
metas. Los administradores desarrollan su trabajo en una organizacin. sta es una unidad
social, coordinada de manera consciente, compuesta por dos o ms personas, y que funciona
sobre una base relativamente continua para alcanzar una meta comn o una serie de
objetivos.

3.1.1.1 Papeles administrativos

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Henry Mintzberg, desarroll el estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar qu
hacan en sus trabajos.
Con base en sus observaciones, Mintzberg lleg a la conclusin de que los administradores
desempean diez diferentes papeles, como:

PAPELES I NTERPERSONALES: Todos los administradores tienen un papel de
liderazgo que incluye la contratacin, capacitacin, motivacin y disciplina de los
empleados. El tercer papel dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.
Mintzberg describe esta actividad como el contacto con personas externas que

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Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work, par H. Mintzberg. Derechos Reservados
1973 por ti.
Mintzberg. Reimpreso con autorizacin de Horper Collins Publishers.

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proporcionan informacin al administrador. Pueden ser individuos o grupos dentro o fuera
de la organizacin.
PAPELES INFORMATIVOS: Todos los administradores reciben y seleccionan, en cierto
grado, informacin de organizaciones e instituciones fuera de la suya. Esto suele efectuarse
por medio de la lectura de revistas o platicando con otros para saber de los cambios en los
gustos del pblico, qu pueden estar planeando los competidores y cosas semejantes.

Mintzberg llam a esto el papel de seguimiento. Los administradores tambin actan como
conducto para transmitir informacin a los miembros de la organizacin. Este es el papel de
difusor. Adems, los administradores desempean un papel de vocero cuando representan a la
organizacin ante extraos.

PAPELES DE DECI SI N: Por ltimo, Mintzberg identific cuatro papeles que giran
alrededor de la toma de decisiones. En el papel de empresario, los administradores inician y
supervisan nuevos proyectos que mejoran el desempeo de la organizacin. Como manejadores
de disturbios, llevan a cabo acciones correctivas en respuesta a problemas no previstos con
anterioridad. Como asignad ores de recursos, los administradores son responsables de asignar
recursos humanos, fsicos y monetarios.

3.1.1.2 Habilidades administrativas
Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es procurarse capacidad de
trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, tanto en lo individual como en grupo.
Robert Katz ha identificado tres grupos de habilidades administrativas esenciales: tcnicas,
humanas y conceptuales.

HABI LI DADES TCNICAS: constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento
especializado o experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de profesionales como los
ingenieros civiles, contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus
habilidades tcnicas. Por medio de una extensa educacin formal, estos especialistas han
adquirido los conocimientos y la prctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los

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profesionales no tienen un monopolio sobre las habilidades tcnicas, y stas no tienen que
aprender-se en escuelas o por medio de programas formales de capacitacin.
HABI LI DADES HUMANAS: La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y
motivaras, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas.
Muchas personas son expertas desde un punto de vista tcnico, pero incompetentes desde el
punto de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender
las necesidades de otras personas, o tener dificultades para manejar conflictos.
Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario
que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar.

HABI LI DADES CONCEPTUALES: Los administradores deben tener la capacidad mental de
analizar y diagnosticar situaciones complejas. stas son las habilidades conceptuales. Por
ejemplo, la toma de decisiones requiere que los administradores descubran los problemas,
identifiquen opciones que puedan corregirlos y evalen estas alternativas a fin de seleccionar la
mejor. Los administradores pueden ser competentes a nivel tcnico e interpersonal, pero
pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la
informacin.

3.1.2 Que es El comportamiento organizacional
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.
Qu estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructuras. Adems, el CO aplica los conocimientos obtenidos acerca de
los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre l comporta-miento, a fin de que
las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia.
Para resumir nuestra definicin, diremos que el CO se ocupa del estudio de:
Lo que la gente hace en una organizacin y la forma en que ese comportamiento afecta el
desempeo de la misma. Y, puesto que el CO se ocupa especficamente de situaciones
relacionadas con el empleo, no debe causarnos sorpresa encontrar que enfatiza el

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comportamiento en relacin con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de personal, la
productividad, el desempeo humano y la administracin.

3.1.2.1Generalizaciones acerca del comportamiento

Usted ya ha desarrollado algunas generalizaciones que encuentra tiles para explicar y
predecir lo que hace y har la gente. Pero, cmo lleg a estas generalizaciones? Lo hizo
mediante las acciones de observar, intuir, preguntar, escuchar y leer; es decir, su
conocimiento viene directamente de su experiencia personal con el ambiente, o por va
indirecta, por conducto de la experiencia de otros.
Hasta qu punto son correctas las generalizaciones que hace? Algunas pueden representar
evaluaciones muy complejas del comportamiento y pueden ser muy eficaces para explicar y
predecir el comportamiento de otros.

3.1.3 Cmo mejorar la calidad y la productividad
Han implantado programas como la administracin de la calidad total y la reingeniera,
programas
Que Requieren de una extensa participacin del empleado.
La administracin de la calidad total (act)
Es una filosofa de administracin impulsada por el logro constante de satisfaccin del
cliente mediante el mejoramiento continuo de todos los procesos organizacionales.
La ACT tiene implicaciones para el CO, pues requiere que los empleados piensen dos veces
lo que hacen y se involucren ms en las decisiones del sitio de trabajo.
Reingeniera
Reconsidero la forma en que debe realizarse el trabajo y estructurarse la organizacin en el
caso de que fueran creadas desde cera.

3.1.3.1 Qu es la administracin de calidad?

Enfoque intenso en el cliente. El cliente incluye no slo a los externos que compran los

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productos o Servicios de la organizacin, sino tambin a los clientes internos (como el
personal de embarques o de cuentas por pagar) que interactan con otros en la organizacin
y les sirven.

Preocupacin para el mejoramiento contino. La ACT es el compromiso de nunca quedar
satisfecho. Muy bueno no es suficiente. La calidad puede mejorarse siempre.

Mejoramiento en la calidad de todo lo que hace la organizacin. La ACT utiliza una
definicin muy Amplia de calidad. Se relacion no slo con el producto final, sino con la
forma en que la organizacin

Medicin correcta y precisa. La ACT utiliza tcnicos estadsticas para medir cada variable
crtica de Desempeo en las operaciones de la organizacin. Estas variables de desempeo se
comparan luego Contra las mejores normas disponibles para identificar problemas, se hace el
seguimiento hasta sus races y se eliminan las causas.
Cesin a los empleados del poder de decidir y actuar. La ACT involucra al personal de lnea
en el proceso de mejoramiento. Los equipos se utilizan ampliamente en los programas de
ACT.

3.1.4 Disciplinas que contribuyen al campo del Co
El comportamiento organizacional es una ciencia conductista aplicada que se
construye a partir de la contribucin de varias disciplinas conductistas. Las reas
predominantes son la psicologa, la sociologa, la psicologa social, la antropologa y
la ciencia poltica.
Psicologa
La psicologa es la ciencia que busca medir, explicar y, algunas veces, cambiar el
comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos se ocupan del
estudio y el conocimiento del comportamiento individual.
En pocas ms recientes, sus contribuciones se han ampliado para incluir el

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aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la capacitacin, la eficacia en el
liderazgo, las necesidades y fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los
procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de desempeo, las mediciones de
actitud, las tcnicas de seleccin de empleados, el diseo de trabajos y la tensin en
el trabajo.
Sociologa
Mientras que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos
estudian el sistema social en que los individuos desempean sus papeles; es decir, la
sociologa estudia a la gente en relacin con sus semejantes.
Para ser ms precisos, los socilogos han realizado su mayor contribucin al CO
mediante el estudio del comportamiento en organizaciones, en particular,
organizaciones complejas y formales. Algunas de las reas dentro del CO que han
recibido un aporte valioso de los socilogos son la dinmica de grupos, el diseo de
equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teora y estructura de la
organizacin formal, la tecnologa organizacional, la burocracia, las
comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal.

Psicologa social

La psicologa social es un rea de la psicologa, pero utiliza conceptos tanto de la
psicologa como de la sociologa. Se enfoca en la influencia de la gente entre s. Una
de las principales reas que reciben una considerable investigacin de los psiclogos
sociales ha sido el cambio, esto es, cmo implantarlo y cmo reducir barreras fuera
de su aceptacin.

Antropologa
Los antroplogos estudian las sociedades para aprender acerca de los seres humanos
y sus actividades. Su trabajo en culturas y ambientes distintos, por ejemplo, nos ha

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ayudado a comprender las diferencias entre valores, actitudes y comportamientos
fundamentales entre la gente de diferentes pases y en diferentes organizaciones.
Mucho de nuestro conocimiento actual de la cultura organizacional, los ambientes
organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo
de los antroplogos o de aquellos que han utilizado su metodologa.
Ciencia poltica

Aunque la contribucin de los politlogos se pasa frecuentemente por alto, es
importante para el conocimiento del comportamiento en las organizaciones. Los
politlogos estudian el comportamiento de individuos y grupos dentro de un
ambiente poltico. Los temas especficos de inters para nosotros aqu incluyen la
estructuracin del conflicto, la asignacin de poder y la forma en que la gente
manipula el poder para sus intereses individuales.

3.1.5 Un panorama global

Un modelo es una abstraccin de la realidad, una representacin simplificada de
algn fenmeno del mundo real.
3.1.6 Las variables
Variables de contingencia
Factores situacionales;
Variables que moderan la relacin entre las variables dependientes e
independientes y mejoran la correlacin.

3.1.6.1Las variables dependientes

Las variables dependientes son los factores clave que usted desea explicar o
predecir.

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PRODUCTIVIDAD: Una organizacin es productiva si alcanza sus metas y lo hace
transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible. Como tal, la
productividad implica una preocupacin tanto por la eficacia como por la eficiencia.

Productividad: Medida del desempeo que incluye eficacia y eficiencia.
Eficacia: Logro de las metas.
Eficiencia: Proporcin entre el producto eficaz y el insumo requerido para
alcanzarlo.

Ausentismo Hecho de no asistir al trabajo rotacin Retiro permanente voluntario o
involuntario de uno persona de la organizacin.

Satisfaccin con el trabajo Actitud general hacia el trabajo propio; diferencia entre la
cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir.

Rotacin Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los
costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin.Retiro permanente voluntario o
involuntario de uno persona de la organizacin.

3.1.6.2 Las variables independientes
Presunta causa de algn cambio en la variable dependiente.

VARI ABLES A NI VEL I NDI VI DUAL Esta metfora indica que la gente entra en las
organizaciones con determinadas caractersticas que habrn de influir en su comportamiento
en el trabajo. Las ms obvias de stas son caractersticas personales o biogrficas, como
edad, sexo y estado civil; caractersticas de la personalidad; valores y actitudes; y niveles
bsicos de habilidad .Se ha mostrado que otras cuatro variables a nivel individual afectan el

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comportamiento del empleado. stas son la percepcin, la toma de decisiones individual, el
aprendizaje y la motivacin.

VARI ABLES A NI VEL DE GRUPO: El comportamiento de la gente en grupo es algo ms
que la suma total de cada individuo actuando por s solo. La complejidad de nuestro modelo
se incrementa si reconocemos que el comportamiento de la gente cuando est en grupos es
diferente de su comportamiento cuando est sola. Por tanto, el siguiente paso en el
conocimiento del CO es el estudio del comportamiento en grupo. Analiza la forma en que los
individuos, dentro de un grupo, se ven influidos por los patrones de comportamiento que se
espera que muestren, as como por lo que el grupo considera normas aceptables de
comportamiento y por el grado al que se atraen entre silos miembros del grupo.

VARI ABLES A NI VEL DEL SI STEMA ORGANI ZACI ONAL: El comportamiento
organizacional alcanza el nivel ms alto de complejidad cuando agregamos una estructura
formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. El diseo
de la organizacin formal, la tecnologa y los procesos de trabajo, y los trabajos; las polticas
y las prcticas de recursos humanos de la organizacin (es decir, procesos de seleccin,
programas de capacitacin, mtodos para la evaluacin del desempeo);
3.2 CAPTULO 2

3.2.1 Omnipresencia de la diversidad
Este captulo analiza las diferencias desde dos niveles. Primero, construimos sobre el tema
de que la gente de cada pas tiene caractersticas comunes que la diferencian de la gente de
otros pases. ste es el nivel internacional de anlisis. Despus estudiaremos la importancia
de las diferencias dentro de cualquier pas determinado. A esto lo llamaremos diversidad
internacional.

3.2.1.1 Diversidad internacional

La diversidad internacional es sinnimo del trmino diversidad de la fuerza de trabajo que

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presentamos Dentro de muchos pases y esto incluye Estados Unidos, Canad, Sudfrica y
la mayor parte de Europa occidental la fuerza de trabajo se est volviendo cada vez ms
diversa. Muy pocas generalizaciones se ajustan a los trabajadores de hoy en da. stos vienen
en todas las formas, tamaos y categoras. Ms adelante, en este captulo, mostraremos que
los administradores eficaces estn aprendiendo la importancia de modificar las prcticas
organizacionales para manejar mejor la diversidad.

3.2.1.2 Corporaciones multinacionales
Corporaciones multinacionales Compaas que mantienen operaciones importantes en dos o
ms pases simultneamente.
La mayor parte de las empresas actualmente enumeradas en Fortuna 500 son corporaciones
multinacionales, es decir, compaas que tienen operaciones importantes en dos o ms pases
al mismo tiempo. Aun cuando los negocios internacionales han estado presentes durante
siglos, las multinacionales son un fenmeno relativamente reciente. Son un resultado natural
de la economa global. Las multinacionales utilizan sus operaciones en todo el mundo para
desarrollar estrategias globales.

3.2.2 El marco Kuckhohn-Strodtbeck

Uno de los enfoques al que ms se hace referencia para analizar variaciones entre las culturas
es el marco Kluckhohn-Strodtbeck. Este marco identifica seis dimensiones culturales
bsicas: la relacin con el ambiente, la orientacin en el tiempo, la naturaleza de la gente, la
orientacin a la actividad, el enfoque de responsabilidad y el concepto del espacio. En esta
seccin revisaremos cada una de estas dimensiones.

LA RELACI N CON EL AMBI ENTE Est la gente dominada por su ambiente, en
armona con l, o es capaz de dominarlo? En muchos pases del Medio Oriente, la
gente considera la vida como esencialmente predeterminada. Cuando sucede algo, tiende a
verlo como voluntad de Dios. En contraste, los estadounidenses y los canadienses creen
que pueden controlar a la naturaleza. Por ejemplo, estn dispuestos a gastar miles de

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millones de dlares cada ao para la investigacin del cncer, porque creen que se puede
identificar la causa del cncer, encontrar una cura y, con el tiempo, erradicar la enfermedad.

LA ORI ENTACI N EN EL TI EMPO Se enfoca la cultura en el pasado, el presente
o el futuro? Las sociedades difieren en el valor que le asignan al tiempo. Por ejemplo, las
culturas occidentales conciben el tiempo como un recurso escaso. El tiempo es oro y
debe utilizarse con eficiencia. Los estadounidenses se concentran en el presente y el futuro
cercano. Se pueden ver evidencias de esto en la orientacin a corto plazo de las
evaluaciones de desempeo. En una organizacin estadounidense tpica se evala a la gente
cada seis meses o una vez al ao. Los japoneses, en contraste, adoptan un punto de vista
ms largo y esto se refleja en sus mtodos de evaluacin del desempeo.
LA RELACI N CON EL AMBI ENTE Est la gente dominada por su ambiente, en
armona con l, o es capaz de dominarlo? En muchos pases del Medio Oriente, la
gente considera la vida como esencialmente predeterminada. Cuando sucede algo, tiende a
verlo como voluntad de Dios. En contraste, los estadounidenses y los canadienses creen
que pueden controlar a la naturaleza.

LA ORI ENTACI N EN EL TI EMPO Se enfoca la cultura en el pasado, el presente o
el Futuro? Las sociedades difieren en el valor que le asignan al tiempo. Por ejemplo, las
culturas occidentales conciben el tiempo como un recurso escaso. El tiempo es oro y debe
utilizarse con eficiencia. Los estadounidenses se concentran en el presente y el futuro
cercano. Se pueden ver evidencias de esto en la orientacin a corto plazo de las evaluaciones
de desempeo.

LA NATURALEZA DE LA GENTE Concibe una cultura a la gente como buena, mala o
con alguna mezcla de ambas? En muchos pases en desarrollo, la gente se ve a si misma
como bsicamente honesta y digna de confianza.
Es fcil advertir cmo el punto de vista de una cultura respecto de la naturaleza de la gente
puede influir en el estilo de liderazgo dominante de sus administradores. Es posible que se
encuentre un estilo ms autocrtico en pases que ponen ms atencin a los aspectos malos

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de la gente. Un estilo participativo o incluso de dejar hacer posiblemente prevalezca en
pases que enfatizan los valores de confianza. En las culturas mixtas, es posible que el
liderazgo promueva la participacin, pero proporcione controles cercanos que puedan
identificar rpidamente las desviaciones.

LA ORI ENTACI N DE LA ACTI VI DAD Algunas culturas dan ms peso al hacer o a la
accin y enfatizan los logros. Otras culturas valoran ms el ser o el vivir el momento, y
enfatizan la experiencia de la vida buscando una gratificacin inmediata de sus deseos.
Otras ms se enfocan en controlar. stas enfatizan la restriccin de los deseos
desprendindose anmicamente de los objetos.

EL FOCO DE RESPONSABI LI DAD Las culturas pueden clasificarse de acuerdo con el
sitio que ocupa la responsabilidad en el bienestar de los otros. Por ejemplo, los
estadounidenses son altamente individualistas. Utilizan las caractersticas y logros personales
para definirse a s mismos. Creen que la responsabilidad de una persona es preocuparse por
s misma. Pases como Malasia e Israel se enfocan ms en el grupo.
Esta dimensin de la cultura tiene consecuencias en el diseo de los puestos, la toma de
decisiones, los patrones de comunicacin, los sistemas de remuneracin y las prcticas de
seleccin de personal en las organizaciones.

LA CONCEPCI N DEL ESPACI O La ltima dimensin del marco Kluckhohn-Strodtbeck
se relaciona con la posesin del espacio. Algunas culturas son muy abiertas y llevan a cabo
los negocios en pblico. En el otro extremo estn las culturas que le dan ms nfasis al
mantenimiento de las cosas en privado. Muchas sociedades mezclan las dos y estn en algn
punto intermedio.

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3.2.3 El marco de Hofstede
Geert Hofstede ha elaborado un anlisis ms amplio de la diversidad cultural.19 En contraste
con la mayora de los estudios organizacionales anteriores, que incluan un nmero limitado
de pases o analizaban diferentes compaas en distintos pases, Hofstede encuest a ms de
116 000 empleados de 40 pases, que trabajaban para una sola corporacin multinacional.
Qu encontr Hofstede? Su enorme base de datos confirm que la cultura nacional tiene
gran impacto sobre los valores y actitudes en el trabajo de los empleados. Algo de mayor
importancia es que descubri que los administradores y empleados varan en cuatro
dimensiones de la cultura nacional:

(1) el individualismo en comparacin con el colectivismo;
(2) la distancia al poder;
(3) la evasin de la incertidumbre, Y (4) la cantidad en comparacin con la calidad de vida.

Individualismo Atributo de la cultura nacional que describe un marco de referencia social
ms o menos vaga en el que la gente enfatiza slo la preocupacin por s misma y su familia
inmediata.

Colectivismo Atributo de una cultura nacional que describe un riguroso marco de referencia
social, en el que la gente espera que los otros, en los grupos de que forma parte, cuiden de
ella y la protejan.

Distancia al poder Atributo de una cultura nacional que describe el grado en que una
sociedad acepta que el poder de las instituciones y organizaciones est distribuido de manera
desigual.
EL INDIVIDUALISMO EN COMPARACIN CON EL COLECTIVISMO El
individualismo se refiere a un marco social bastante holgado, en el que se supone
principalmente que la gente debe ver por sus propios intereses y los de su familia inmediata.
Esto es posible por la gran libertad que una sociedad as otorga a los individuos. Su opuesto

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es el colectivismo, que se caracteriza por un marco social riguroso, en el que la gente espera
que el resto de los miembros de los grupos a los que pertenece (como una organizacin) vele
por ella y la proteja cuando se encuentra en dificultades.

LA DISTANCIA AL PODER Es natural que la gente vare en sus habilidades fsicas e
intelectuales. Esto, a su vez, crea diferencias en la riqueza y el poder. Cmo trata una
sociedad estas desigualdades? Hofste de utiliza el trmino distancia al poder como una
medida del grado en el que una sociedad acepta el hecho de que el poder en las instituciones
y organizaciones est distribuido en forma desigual. Una sociedad con mucha distancia al
poder aceptar amplias diferencias en el poder dentro de las organizaciones.

LA EVASIN DE LA INCERTIDUMBRE Vivimos en un mundo de incertidumbre. El
futuro es en gran parte desconocido, y siempre lo ser. Las sociedades responden a esta
incertidumbre en formas diferentes. Algunas socializan a sus miembros para que la acepten
con ecuanimidad. La gente de dichas sociedades se siente ms o menos cmoda con los
riesgos.

LA CANTIDAD EN COMPARACIN CON LA CALIDAD DE VIDA La cuarta
dimensin, al igual que el individualismo y el colectivismo, representa una dicotoma.
Algunas culturas dan mayor importancia a la cantidad de vida y valoran la energa y la
adquisicin de dinero y cosas materiales.
4.CONCLUSIONES

1. La lectura es muy importante ya que nos permite tener conocimiento sobre algo que
desconocemos y que nos permitir conocer algo nuevo logrando el desarrollo
profesional permitindoles ser ms competentes en nuestro entorno. Nos permite
desarrollar nuestra habilidad mental.

2. La gente es la incgnita de la ecuacin que determina lo eficaz en su lugar trabajo.
Los administradores no pueden tener xito con base nicamente en sus habilidades

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tcnicas, tambin necesitan tener buenas habilidades con la personas. El estudio de
las personas requiere mucha paciencia ya que es el recurso ms importante de la
organizacin.

3. La nica forma en que podemos ganarle a la competencia es con la gente y que
Nuestra nica ventaja competitiva es la calidad de nuestra fuerza laboral.

5.RECOMENDACIONES

1. Practicar el hbito de la lectura para una mayor ampliacin de nuestros
conocimientos y tener una mayor compresin de anlisis de lo que se desee conocer.
La lectura es un 5.habito sano por lo tanto se debe realizarlo todos los das mediante
libros, libros virtuales, peridicos e internet etc.

2. El administrador debe facultar en las personas y que de tal manera tomen decisiones
sobre lo que les compete creando as un ambiente participativo y confianza.

3. Que el administrador capacite al personal para elevar el grado de la productividad
de la organizacin y que fomente una cultura agradable e motivable para que no
exista rotacin del personal que causa prdidas para las empresas.

6. APORTE INDIVIDUAL

Estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro
de las organizaciones - DAVIS, K & NEWSTROM, J. (1991).

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7. WEBGRAFIA

8. INDICE

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