UNIDAD 3 PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA.

3.1 Empowerment.
La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio radical en la
administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma de enfrentar el mercado sino
tambin en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores.
Ahora stos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas
importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A
travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin les otorga a sus trabajadores la
tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y
autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que
los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus
labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener
un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la
empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.
Por qu darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de
que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie
de lmites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin
detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
Se impulsa la autoestima y la confianza
El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa,
los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o
focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien
definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso
debe ser promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.
3.2 Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una
unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo
en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo,
aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo
que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar
las mejores prcticas.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar los
productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas
de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional"
Tipos de Benchmarking:
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar
formas potenciales de mejorar la eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de
otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la
que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una
organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria
o mercado se encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer
pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de
diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica.


3.3 Reingeniera
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se
redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas
dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en
trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma
de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se
hacan las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e
iniciar una en blanco.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos
hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas
individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el
producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone
la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo
que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas
preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.
La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe
hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su
estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo.
Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:
Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y
verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de
costos.
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por
equipos de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las
decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de
influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus
hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y
desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de
trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se
disea sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea,
reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que
no tienen por qu ser compatibles o secuenciales con el anterior-.
Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los
distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de la
burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lgica, se aumenta la
flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el
proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.
Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de
diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso
estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y
fragmentado desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades.
La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede
desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa
manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en
tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores ponepiezas y se
desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempear varias labores e
inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad.
(Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento). Se fomenta la visin global y el trabajo en
equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no se
mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el
mismo.
Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados: las
contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneracin; las
remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la
organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigedad,
las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a
resultados.
La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los
procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas
maneras de trabajar.
Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran
autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de
centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.
3.4 Outsourcing
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La
clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas
por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una
empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un
proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una
misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba
dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de
sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se
dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte
del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a
concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin
ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su
calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el
rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los
pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y
fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa
requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a
aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que
en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor
qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo
que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear
una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que
solicita el servicio es quien determina qu tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para
hacerlo, de qu forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de
limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules
detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.
Ventajas del Outsourcing
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que
lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con
"Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las
compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin
de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el
tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones
competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
Desventajas del Outsourcing
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en
competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a
representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando
la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas,
permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando
los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la
mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica
de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el
manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

3.5 Downsizing
En una forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una
serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al
rethinking (repensar la organizacin).


Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin.
Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de
personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado,
daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno,
este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios
estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

Las condiciones para implementar un dowsizing estratgico son las siguientes:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin
de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

A partir de la implementacin del Downsizing se pueden disminuir costos, al reducir algunos
departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, adems de
obtener organizaciones ms flexibles y ligeras.
3.6 Clusters
Segn la definicin formulada por M. Porter, define a los clusters como las concentraciones
geogrficas de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios,
empresas en sectores prximos, e instituciones asociadas (como por ejemplo universidades,
agencias gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en mbitos particulares que compiten
pero que tambin cooperan.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen
vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la
obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como
un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona
geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral
en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos
del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administracin, pueden mejorar su competitividad.

Los Clusters han sido, en los ltimos aos, un instrumento de poltica industrial. Si en el pasado los
gobiernos enfocaban sus esfuerzos de desarrollo a industrias especficas, en los ltimos aos se ha
considerado que una poltica de Clusters puede ser ms eficaz puesto que enfoca el desarrollo de
una manera sistmica y trata de aprovechar las ventajas comparativas de una regin.
Agrupan a una amplia gama de industrias y otras entidades relacionadas que son importantes
para competir. Incluyen, por ejemplo, a proveedores de insumos crticos -como componentes,
maquinaria y servicios-, y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia, tambin
se extienden aguas abajo -hasta canales y clientes- y, lateralmente, hasta fabricantes de productos
complementarios y empresas que operan en industrias relacionadas por sus habilidades,
tecnologas e insumos comunes.
Finalmente, muchos clusters incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones -
universidades, agencias encargadas de fijar normas, centros de estudio, proveedores de
capacitacin y asociaciones de comercio- que proveen entrenamiento, educacin, informacin,
investigacin y apoyo tcnico. Agrega el autor que los clusters alientan la competencia y la
cooperacin y el vnculo informal entre las empresas y las instituciones representa una forma de
organizacin slida, que ofrece ventajas en trminos de eficiencia, eficacia y flexibilidad.
La formacin de los clusters nos permite generar economas de aglomeracin y de integracin
funcional. A travs de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor
agregado.
Beneficios de Agruparse
Sobrevivir en la Globalizacin
Generar mayor valor agregado
Disponer de mayor poder adquisitivo
Ejercer poder de negociacin en los mercados
Acceder a nuevos mercados
Retos de los Clusters en economas pequeas
Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios
Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo
Incentivar la investigacin para el desarrollo empresarial
Fortalecer la cooperacin con el sector acadmico en s mismo
Aprender y cooperar para mejorar el desempeo de un sector
Fortalezas del Cluster
Lograr la estandarizacin de los productos.
Suscripcin de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el
mercado de la produccin.
Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).
Menor costo unitario de los insumos.
Mejor manejo del servicio de logstica.
Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes.
Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.
Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin.
Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.
Mejoras en calidad y consistencia de los productos.
Modelos de Cadenas Productivas
Cluster o agrupamiento empresarial
Distritos o Parques Industriales
Encadenamiento Productivo
3.7 Teletrabajo
El teletrabajo es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en el desempeo de la
actividad profesional sin la presencia fsica del trabajador en la empresa durante una parte
importante de su horario laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a
tiempo completo o parcial.
La actividad profesional en el teletrabajo, implica el uso frecuente de mtodos de procesamiento
electrnico de informacin, y el uso permanente de algn medio de telecomunicacin para el
contacto entre el teletrabajador y la empresa.
Beneficios para el trabajador
El teletrabajo no es slo beneficioso para la empresa, tambin lo es para el teletrabajador:
- Reduccin de los desplazamientos al y desde el trabajo, lo que supone un ahorro de tiempo y de
dinero, y una reduccin de fatiga.
- Mayor flexibilidad del horario laboral, que permite al teletrabajador organizar sus horas de
trabajo y adaptarlas a sus necesidades personales.
- Mayor autonoma: para aquellas personas con un carcter independiente y que les gusta asumir
responsabilidades, el teletrabajo les permite disfrutar de un mayor grado de autonoma.
- Una mayor libertad en temas personales menores como el vestuario y las relaciones con
compaeros de trabajo.
Modalidades del teletrabajo
El trabajo en el domicilio
El teletrabajo a domicilio es hoy por hoy el teletrabajo con mayor potencial de crecimiento.
Generalmente, este tipo de teletrabajo implica el uso de telecomunicaciones e informtica, por
tanto lo probable es que estos teletrabajadores lo hagan con informacin.
Los ejemplos ms tpicos son profesionales y directivos que trabajan uno o dos das a la semana en
el domicilio, ya sea por la poltica de la empresa de reducir los tiempos de desplazamiento o por su
propio deseo.
Por ejemplo, las tareas rutinarias como el procesamiento de datos se hacen a distancia.
Sin embargo debe de citarse que el teletrabajo a domicilio puede causar aislamiento. Este es el
problema ms importante al que tiene que hacer frente estos trabajadores.
Estudiar el lugar preciso de la casa en el que se va a trabajar: que no est totalmente aislado
puede ser una solucin.
Los centros de teletrabajo o telecentros
Un centro de teletrabajo es una oficina de recursos compartidos que dispone de las instalaciones
de telecomunicaciones y de los equipos informticos necesarios para desarrollar actividades de
teletrabajo.
Los centros de teletrabajo suelen tener las siguientes caractersticas comunes:
Reducen los tiempos de desplazamiento, lo que supone un ahorro de tiempo y dinero y
una mejora de la calidad del aire e influye positivamente en la salud de los usuarios en su
vida familiar.
Facilitan el traslado de puestos de trabajo a reas rurales donde los precios de las
viviendas son ms asequibles y los accesos ms fciles.
Suponen una mejora de la formacin informtica de los trabajadores locales.
Proporcionan una solucin para aquellos teletrabajadores que temen el aislamiento social
producido por el trabajo en el domicilio.
Suponen un mejor aprovechamiento de los centros y de los lugares de trabajo, pues
pueden ser utilizados las 24 horas del da repartidos en tres turnos de usuarios.
Facilitan el acceso al trabajo. Suelen estar situados en la zona donde viven los usuarios y
disponen de aparcamientos para todo tipo de vehculos.
Por otro lado, los gastos son recuperados con los beneficios obtenidos por la empresa a travs del
programa, en menos de dos aos. Por lo que respecta a los costes de funcionamiento, stos
lgicamente son muy variables.
El desarrollo de este tipo de centros se justifica para empresas privadas, cuyos trabajadores
inviertan un tiempo diario de desplazamiento superior a una hora. Para instituciones de carcter
pblico, la financiacin de este tipo de centros se explica fundamentalmente por temas de
formacin, educacin y creacin de empleo.


3.8 Redes de trabajo
Trabajar en red es un proceso que consiste en organizar y mantener colaboraciones entre
diferentes empresas o negocios, universidades y organizaciones de investigacin y de soporte
tecnolgico. La base del trabajo en red es ms la confianza entre los socios que la firma de
contratos legales, si bien en la prctica estn muy extendidos los contratos en forma de acuerdos
de colaboracin. Idealmente, el trabajo en red no se organiza de manera tradicional o vertical
siguiendo los principios de una cadena de suministro (es decir, haciendo pedidos de bienes o
servicios), ni usando contratistas o subcontratistas.
En vez de ello, el trabajo en red se organiza en torno a procesos de colaboraciones horizontales
ms que verticales.
Para formar redes eficaces, las empresas deben identificar primero los motivos por los que
deciden trabajar en red.
Algunas deciden centrarse en actividades empresariales esenciales y usar las redes para
actividades que no son esenciales.
Algunas empresas pueden darse cuenta de que sus productos han alcanzado un alto
grado de complejidad y que solamente son tiles si se desarrollan en colaboracin con
otros socios.
Algunas empresas pueden decidir subcontratar a terceros su departamento de I+D, quiz
para compensar costes o para explotar tecnologas, experiencias y conocimientos
especializados que ya no sean necesarios, o como parte de un ejercicio de
reestructuracin.
Algunas empresas pueden ser invitadas a trabajar en redes.
El trabajo en red permite a las organizaciones:
Mejorar y ampliar su capacidad y no limitarse a solucionar problemas o cumplir contratos.
Adquirir conocimientos para futuras necesidades.
Aplicar de manera proactiva la estrategia tecnolgica del sector. Tcnicas especficas

Se pueden identificar por lo menos cuatro tipo de redes entre organizaciones:
Una alianza estratgica a largo plazo (por ejemplo, para mejorar posiciones competitivas
o para desafiar a los monopolios tradicionales, un ejemplo tpico son las joint ventures).
Una colaboracin a corto plazo (por ejemplo, un proyecto especfico de I+D, como los
llevados a cabo por los consorcios, que pueden incluir entre sus socios a universidades u
organizaciones de la cadena de valor de un sector).
Contactos no planificados y oportunistas y relaciones informales (incluida la pertenencia a
clubes y sociedades, y la bsqueda de ideas e informacin).
El establecimiento de acuerdos reticentes (por ejemplo, relaciones contractuales donde
existe poca confianza entre los socios).
El trabajo en red permite a las empresas compartir competencias, recursos, informacin o
conocimientos especializados. En contextos de innovacin es posible que no se conozcan de
antemano cules sern las necesidades:
Las competencias incluyen las capacidades de las personas y la capacidad organizativa.
Los recursos incluyen el equipamiento, las personas, la tecnologa, y los canales de
distribucin.
Existe una amplia gama de necesidades en materia de informacin: contactos, mercados,
necesidades de los clientes, datos tcnicos, control y pruebas de calidad, informacin
especfica y local, e informacin general y global. Es posible que antes de establecer la
relacin en red no se sepa exactamente el tipo de informacin requerida.
La pericia y el conocimiento combinan recursos, habilidades, informacin y experiencia en
una capacidad til y probablemente sin igual.