PW De Gids.

nl
Juni | 2014 19
De zachte kant
van e-HRM
De invoering van e-HRM wordt vaak gezien als een
mammoetproject. Een slimme projectaanpak werpt
vruchten af. Met niet alleen aandacht voor de techniek,
maar ook voor de mentaliteit van de medewerkers.
Tekst Anne van der Veen
Bij e-HRM wordt vaak direct gedacht aan
een digitaal systeem met online formulie-
ren en een goed ingerichte workflow. Maar
de invoering ervan gaat niet met een druk
op de knop. Er verandert immers een hoop
in de werkzaamheden op de HR-afdeling en
de verantwoordelijkheid die medewerkers
in de organisatie krijgen. Een e-HRM-pro-
ject moet dus twee kanten belichten; de
harde kant van de processen en het
systeem, maar ook de zachte kant van de
vaardigheden en mentaliteit van de
medewerkers.
Stap voor stap
De aanpak om harde zaken op te leveren
wordt wel ontwerpen genoemd, en het
inbedden van een nieuwe werkwijze in de
organisatie ontwikkelen. Het ontwerpen en
ontwikkelen in een project kan gelijktijdig,
maar vergt een andere aanpak en andere
activiteiten.
Het ontwerpen gaat over het inrichten van
processen en systemen, die logisch en
doelmatig moeten zijn en passen bij de
praktijk. Vaak is hier een kleine project-
groep voor aangewezen. Zij leveren
concrete resultaten: procesbeschrijvingen,
taakverdelingen en de inrichting van een
e-HRM-pakket.
Er is een schat aan mogelijkheden in
e-HRM en er zijn vaak lijsten verbeterpun-
ten te noemen. Een ambitieuze visie
motiveert en schetst het puntje aan de
horizon. Maar het is de kunst om hier stap
voor stap naar toe te werken. Begin met
slechts een paar verbeterpunten die
prioriteit hebben of snel winst opleveren;
het laaghangend fruit. Voorbeelden zijn het
opstarten van een HR-servicedesk of het
digitaliseren van mutaties van managers.
Klein beginnen houdt het project overzich-
telijk en met elke fase kun je eerdere
ervaringen meenemen. Met de eerste
successen creer je weer draagvlak voor de
verandering.
Als de focus en eerste stappen bekend zijn,
wordt het zaak de verandering vorm te
geven. Het is daarbij belangrijk om de
processen, afdelingsstructuur en het
e-HRM-systeem op elkaar af te stemmen.
In sommige organisaties wordt een
HR-servicedesk als eerste aanspreekpunt
ingericht, dat is een nieuw team in de
organisatiestructuur. Teams als salarisad-
ministratie, arbeidsvoorwaarden vormen
als expertiseteams de tweede lijn. In het
proces veranderen dan taken en verant-
woordelijkheden. Ook in een e-HRM-pak-
ket wil je dat elke groep zijn eigen taken
duidelijk terugziet en alleen mag autorise-
ren waar hij verantwoordelijk voor is. Het
analyseren en bedenken van al deze
aspecten lijkt vaak lastig. Maar de
HR-manager staat er niet alleen voor. De
leverancier van het e-HRM-pakket of een
gespecialiseerde projectleider kent vanuit
eerdere implementaties de best practices
uit de markt en voorziet HR van de juiste
aanpak.
Brug slaan
Het ontwikkelen gaat over de motivatie, de
vaardigheden en kennis die medewerkers
binnen HR of binnen de organisatie nodig
PW De Gids.nl
Juni | 2014 21
hebben om e-HRM tot een succes te
maken. De zachte kant van het proces dus.
Het gaat erom een brug te slaan tussen de
projectgroep en de organisatie, de ideen
op papier en de uitwerking in de praktijk.
Het resultaat is dat de organisatie sneller in
beweging komt en in staat is de verande-
ring te realiseren.
Draagvlak
De invoering van e-HRM is een grote kans
om efficintie en tevredenheid over de
HR-afdeling te vergroten. Maar de
onzekerheid van zon verandering kan
leiden tot weerstand bij medewerkers en
managers, terwijl de HR-manager hun
steun juist hard nodig heeft om de
verandering een succes te maken. Om
draagvlak te creren is het essentieel dat
het management duidelijk uitlegt wat er
gaat gebeuren en waarom. Waarom voldoet
de huidige manier van werken niet meer?
Waarom is e-HRM de oplossing? En wat is
daarvan de meerwaarde voor medewer-
kers? Communiceer de noodzaak van
invoering van e-HRM en de visie van HR
zoveel als mogelijk. Bijvoorbeeld in het
STAPPENPLAN
Denk groot, begin klein.
Stem de processen, de structuur
en het systeem aan de tekentafel
op elkaar af.
Communiceer de noodzaak van
e-HRM zo vaak mogelijk. Maak
ieder de meerwaarde duidelijk.
Stel een ambassadeursgroep
samen om draagvlak te creren.
Train alle medewerkers vooraf
met behulp van praktijkcases en
coach ze na invoering.
De verandering is uitgetekend op papier en
medewerkers staan achter de plannen,
maar in de praktijk werkt iedereen nog op
de oude manier. Voor e-HRM echt live gaat
moeten medewerkers dus allemaal op de
hoogte worden gebracht van nieuwe
procedures. Maar in hun nieuwe rol hebben
ze wellicht ook andere vaardigheden nodig.
Door in een training de medewerkers
praktijkcases af te laten handelen volgens
de nieuwe werkwijze, krijgen zij een beeld
van hun toekomstige rol en leren zij de
procedures. Ook moet iedereen de werking
van het e-HRM-systeem leren kennen.
Nadat het project is ingevoerd, helpt
training on the job en coaching om te
zorgen dat de nieuwe werkwijze blijft
hangen.
Bij het invoeren van een e-HRM-systeem
komt meer kijken dan de techniek. Om een
echte verbetering tot stand te brengen is
naast het ontwerpen van de oplossing ook
het ontwikkelen van een nieuwe werk-
wijze en mentaliteit belangrijk. Het
bedenken van processen en inrichten van
het systeem wordt vaak als erg moeilijk
ingeschat. Terwijl een softwareleverancier
of consultant daar juist goed bij kan
ondersteunen.
Communicatie, betrokkenheid en training
die voor het ontwikkelen een rol spelen,
is bekend terrein voor HR. Vergeet die
kracht niet in te zetten tijdens het
traject. Dan staat HR niet voor een
mammoetproject, maar levert het wel een
mammoetsucces op.
Anne van der Veen
consultant bij Topdesk
afdelingsoverleg, in nieuwsbrieven en
tijdens gesprekken bij de koffieautomaat.
Organiseer zelfs een specifieke kick-off van
het project. Misschien wordt u niet direct
overladen met enthousiaste reacties, maar
de transparantie en de visie zorgen wel
voor vertrouwen in de verandering.
Ambassadeursgroep
Medewerkers zetten zich beter in voor
e-HRM wanneer zij een rol hebben in het
traject ernaar toe. Het opstarten van een
ambassadeursgroep van medewerkers van
HR en managers uit de organisatie is een
efficinte methode om tot draagvlak en
kwaliteit te komen. Tijdens de implementa-
tie maar ook daarna zijn ze de schakel
tussen de projectgroep en de organisatie.
Deze groep denkt mee over procesverbete-
ringen of gaat het nieuwe systeem en de
instructiedocumenten testen. Hun input is
nuttig om het ontwerp te verbeteren. Maar
daarnaast krijgen ambassadeurs al een
beeld van hoe hun werk er in de toekomst
uit gaat zien en kunnen ze hun collegas
hierover bijpraten. Via het informele
circuit zorgt een ambassadeursgroep voor
meer informatie, maar ook voor meer
draagvlak bij de rest van de organisatie.
De onzekerheid
over zon grote
verandering
kan weerstand
opleveren