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Materia:
Administracin de Proyectos de TI II
8Cuatrimestre

EneroAbril2010
Universidad Tecnolgica de Puebla
Ingeniera en Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

Colaboradores:

1. MenesesRamrezMaraLeticia
2. VargasRamrezJanet

I. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DEL

PROYECTO DE TI

1.1 Obj etivo de la Administracin de Recursos Humanos

El objetivo de es lograr el mejor desempeo de las personas participantes en el
proyecto. Una de las responsabilidades ms importantes del Lder de proyecto es el de
liderar al equipo para alcanzar los objetivos.

El Lder del proyecto tiene la autoridad y responsabilidad requeridas para
administrar el proyecto, lo que facilita la atencin a clientes, proveedores, as como la
solucin de problemas.

Durante la etapa de planeacin, el Lder del proyecto tiene la el apoyo del
patrocinador, define e inicia la integracin del equipo del proyecto, tanto directivo,
como ejecutor, interno y externo, y sus relaciones organizacionales.

El lder del proyecto establece, junto con los involucrados, cules sern sus
roles y funciones de cada uno.

La siguiente grfica muestra como se integran las reas de trabajo y como est
ligado el Recurso Humano a toda la planeacin:



















El Recurso Humano es fundamental para la cimentacin del balance Alcance-
Tiempo-Costo, el proyecto puede fracasar si existen deficiencias en la seleccin e
integracin del equipo. Es por eso que el lder del proyecto identifica los conocimientos
y habilidades necesarias de los integrantes del equipo para seleccionar, es decir, se
eligen a los mejores elementos disponibles.
1. Alcance
4. Tiempo
3. Costo
2. Calidad
6. RecursosHumanos 5. Comunicacin
4. Calidad 4. Calidad

1.2 Perfil y Responsabilidades del Patrocinador y Lder del Proyecto


PATROCINADOR
Perfil Responsabilidades Clave
Punto focal de las decisiones fuera
del alcance de autoridad del Lder
del proyecto.

Miembro de la organizacin
ejecutora con la capacidad para
tomar decisiones e influir en los
grupos clave de participantes.

Persona interesada en los
resultados exitosos del proyecto.
Facilitar la toma de decisiones a
tiempo.

Apoyar en la asignacin de
recursos.

Superar conflictos y barreras
organizacionales para el mejor
desempeo del proyecto.

Aprobar el plan del proyecto.

Aprobar los cambios al proyecto.

Promover direccin estratgica.

Asignar y apoyar al Lder del
proyecto.



LDER DEL PROYECTO
Perfil Responsabilidades Clave
Debe tener:

Habilidad de integracin.

Habilidades de liderazgo.

Experiencia en Administracin de
Proyectos.

Conocimiento de la organizacin
del Cliente.

Conocimientos de la industria y del
tipo de proyecto encomendado.

Habilidad para lograr la
cooperacin de los involucrados
clave.
Liderar al equipo para alcanzar los
objetivos.

Asegurar la comunicacin efectiva
entre la administracin y otras
organizaciones externas.

Asegurar que los problemas del
proyecto sean identificados y
resueltos a tiempo.

Integrar y ejecutar las funciones
de planeacin, programacin,
negociacin, comunicacin,
evaluacin, control, toma de
decisiones y elaboracin de
reportes.

1.3 Herramientas en la Planeacin de Recursos Humanos


Las herramientas que ayudan en la planeacin de los Recursos Humanos son:

Diagrama Organizacional del Proyecto

Matriz de Roles y Funciones




HERRAMIENTA: DIAGRAMA ORGANIZACIONAL

Paraqusirve?

Es una representacin grfica que

utilizamos para definir la lnea de
autoridad, la dependencia organizacional y
latomadedecisiones.

Quincluye?

Personas, compaas y dependencias

organizacionales.Debenconsiderarsetodas
las organizaciones involucradas, tanto
internas como externas, directivos y
ejecutores.

Cmodesarrollarla?

Elaborar un organigrama indicando el

orden jerrquico de las organizaciones
involucradasypersonasacargo.

Cundoutilizarla?

Prepararla durante el desarrollo del Plan y

actualizarlaalolargodelproyecto.

HERRAMIENTA: MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES

Paraqusirve?

Herramienta que integra a todos los

involucrados en el proyecto y asegura la
distribucin adecuada de roles (quin hace
qu)yfunciones(quiendecidequ).

Quincluye?

Incluye todo el trabajo expuesto en el

proyecto mismo, las personas clave, sus
rolesyfunciones.

Cmodesarrollarla?

Elaborar una matriz, en donde la columna

izquierda se incluyan todos los entregables
yenelrenglnsuperiorlosnombresdelos
involucrados.

En cada una de las celdas se incorpora el

rol o la responsabilidad, por ejemplo:
autoriza, participa, coordina, ejecuta
elabora y revisa. Se puede adaptar la
definicin de roles o los requerimientos
personalesodelaempresa,siemprequese
logreunacomunicacinefectiva.

Cundoutilizarla?

DuranteeldesarrollodelPlanyseactualiza
lolargodelproyecto.

1.4 I ntegracin de los Recursos Humanos

Es frecuente encontrar colaboradores en alguna empresa, que participan
continuamente en proyectos sin lograr una integracin adecuada de sus funciones para
el bien del equipo y de la empresa. En estos casos el encargado del proyecto no
participa en todo el proceso pues hay encargados de Departamento que cubren reas
relacionadas con el desarrollo del proyecto como son: diseo, abastecimientos,
presupuestos, etc., lo que evita la integracin a nivel gerencial.
Este tipo de estructuras remite la integracin a nivel directivo, fomentando la
burocracia, generando cuellos de botella en personas con poco tiempo disponible. Al
momento de presentarse los problemas, no existe rendicin de cuentas a nivel del
proyecto, nadie asume el compromiso y la responsabilidad finalmente recae en la
Direccin. Para estos casos, recomendamos que el Gerente del Proyecto cuente con la
responsabilidad y autoridad requeridas y que los encargados de los departamentos
funcionales mencionados presten sus servicios al equipo de gerencia, el cual ser
responsable de integrar todas las reas desde el inicio hasta el fin.



Matriz de Roles y Funciones




WBS



Matriz de Roles y Funciones

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1.1


APP


1.1.1

Inicio



1.1.1.1

Mapa Mental de expectativas



1.1.1.2

Charter



1.1.2


Planeacin


1.1.2.1

Plan del proyecto




1.1.2.1.1


Declaracin del alcance


1.1.2.1.2


WBS


1.1.2.1.3


Diagrama Organizacional del
Proyecto

1.1.2.1.4


Matriz de Roles y Funciones




1.1.2.1.5


Calendario de Eventos


1.1.2.1.6


Estatus Semanal


1.1.2.1.7


Reporte Mensual


1.1.2.1.8


Programa Ruta Crtica


1.1.2.1.9


Estimados de Costos


1.1.2.1.10


Consideraciones para Imprevistos y
Contingencias



1.1.2.1.11


Presupuesto Base



1.1.2.1.12


Programa de Erogaciones


1.1.2.1.13


Anlisis de Precedentes
(Benchmarking)


1.1.2.1.14


Diagrama Causa Efecto con Listas
de Verificacin


1.1.2.1.15


Mapa de Riesgos


1.1.2.1.16


Matriz de Administracin de Riesgos


1.1.2.1.17


Matriz de Abastecimiento


1.1.2.1.18


Control de Cambios


1.1.2.1.19


Lecciones aprendidas


1.1.3


Ejecucin


1.1.3.1

Listas de aseguramiento de la
Calidad


1.1.3.2

Administracin de Concursos y
Cotizaciones


1.1.3.3

Matriz de Evaluacin de Alternativas

1.1.3.4


Administracin de Contratos


1.1.4


Control


1.1.4.1

Reportes de Avance



1.1.4.2

Control de Cambios



1.1.4.3

Lecciones Aprendidas



1.1.5

Cierre



1.1.5.1

Reporte Final



1.1.5.2

Actas de Recepcin


1.1.5.3

Cierre Contractual



1.1.5.4


Lecciones al Cierre


1.1.5.5


Cierre Administrativo


E ejecuta
P participa
C coordina
R revisa
A autoriza



Mapa mental de expectativas: Tcnica til que sirve para bosquejar ideas, facilitar
el entendimiento de todo el proyecto y el trabajo en equipo.

Charter: Documento que formaliza el inicio del Proyecto.

WBS: Work Breakdown Structure o desglose estructurado del trabajo. Estructura de
entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total del proyecto. Sirve
como columna vertebral para establecer a nivel general las estructuras del programa y
el costo.

Diagrama Organizacional del Proyecto: Representacin grfica que se utiliza para
definir la lnea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones.

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Calendario de Eventos: Herramienta que permite una visin grfica completa de los
eventos ms importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la
integracin de sus objetivos.

Estatus semanal: Herramienta que permite confirmar prioridades semanalmente,
presentado un indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances
generales.

Programa de Erogaciones: Sirve como base para programar la forma en la que se
va a disponer de los recursos financieros.

Mapa de Riesgos: Permite identificar y cuantificar los riesgos. Definiendo qu
amenazas debemos controlar y qu oportunidades tenemos que aprovechar.

Matriz de Abastecimiento: Define cmo y cundo ser contratado cada paquete de
trabajo, asegurando que todo el WBS est cubierto.

Administracin de Contratos: Procesos para asegurar que el proveedor cumpla con
los requerimientos contractuales.

Administracin de la Calidad: Procesos para asegurar que el proyecto satisfaga sus
necesidades originales. Incluye identificar los estndares de calidad relevantes al
proyecto y determinar cmo satisfacerlos.

Matriz de Evaluacin de Alternativas: Herramienta que ayuda a seleccionar entre
varias opciones la mejor alternativa, tomando en cuenta ms de un criterio de
seleccin con bases cuantitativas.

Lecciones Aprendidas: Permite al equipo aprender de sus logros y de sus errores
para buscar un mejor desempeo en la prxima experiencia.

Cierre Contractual: Conclusin profesional de los acuerdos legales, incluyendo
documentos tales como: finanzas, garantas, manuales, comunicados, etc. Involucra
de la verificacin del producto y el cierre administrativo de cada contrato.

Cierre Administrativo: Consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto
para formalizar la aceptacin del producto, ya sea por parte del cliente o del
patrocinador. Incluye la recoleccin de documentos, asegurndolos que reflejen las
especificaciones finales, anlisis de efectividad, el xito del proyecto y el archivo de
toda esa informacin para su uso futuro.

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II. ADMINISTRACIN DE LAS COMUNICACIONES DEL

PROYECTO DE TI

2.1 Obj etivos de la Administracin de la Comunicacin

Lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna
y apropiada generacin, recoleccin, distribucin, archivo y disposicin final de la
informacin del proyecto.

La cantidad de informacin que trasmitamos depende mucho de cada cliente, de
cada proyecto, por lo que es necesario planear tanto los contenidos y las frecuencias,
como considerar las personas involucradas en las comunicaciones del proyecto.

Existen cuatro herramientas que se utilizan en la planeacin de la comunicacin:
Matriz de Comunicacin
Calendario de Eventos
Estatus Semanal
Reporte Mensual

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2.2 Herramienta - Matriz de comunicacin

HERRAMIENTA: MATRIZ DE COMUNICACIN

Paraqusirve?

Paramantenerinformadosalosinvolucradosy
asegurar una comunicacin efectiva. Facilita la
toma oportuna de decisiones y la tranquilidad
delosinvolucradosclave.
Quincluye?

Lista de reportes de avances y

contenidos.
Documentos de planeacin relevantes
ycontenidos.
Listadedistribucin.
Periodicidaddeladistribucin.
Medio de la distribucin de la
informacin.
Responsabledeemitirelreporte.

Cmodesarrollarla?

Colocar en la primera columna de la izquierda,

a los involucrados relevantes por empresa o
Departamentoyenlasegundacolumna,surol.
Incluir en cada celda de los dos renglones
superiores,eltipodereporteodocumentoysu
periodicidad.
Indicar en cada celda con smbolos el medio a
utilizar:@=emailo =impreso,y(*)para
sealarquingeneralainformacin.

Cundoutilizarla?

Sediseadurantelaplaneacinyseactualizaa
lolargodelproyecto.

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Matriz de comunicacin

sem Semanal
men Mensual

Matrizdecomunicacin

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Involucrado Rolenel
proyecto
sem men sem sem otro quinc men men otro men
Consejo
Directivo
Cliente @ @

Enrique
Gonzlez
Patrocinador @ @

@ @

Mauricio
Torres
Gte.del
proyecto
*@ * @ @

@ *@
*
Pordefinir Administrador
delproyecto
@ *@ *@ * * * *@ @

LauraGarza Responsabledel
cambio
@ @

CarlaValdez Responsablede
sistemas
@ @ @

NancyRuiz Responsable
eventos/imagen
@ @

Arquitecto Diseo

@
Contratistasy
proveedores
Diseoe
implementacin
@

14

2.3 Calendario de Eventos

HERRAMIENTA: CALENDARIO DE EVENTOS

Paraqusirve?

Permite una visin grfica completa de los

eventos ms importantes a lo largo del
calendario del proyecto, facilitando la
integracindesusobjetivos.

Quincluye?

Fechasdeloseventosrepetitivosrelevantesdel
proyectocomo:
Reuniones, pagos, trmite de facturas, fechas
deentregablesparcialesyfinal,hitosoeventos
clave,entregasdereportesmensuales,etc.

Cmodesarrollarla?

Sealarcadaeventorelevanteenuncalendario
con todo el proyecto. Se utiliza simbologa
grfica.

Cundoutilizarla?

Elaborarla durante la planeacin y actualizarla

alolargodelproyecto.

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
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1
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Simbologa
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6

Junta S
Entreg


Recepc
Antes



Pagos
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Semanal
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de las 10:00 AM
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del proyecto
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mino de construccin
rega de reportes mens
del proyecto
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El predeterminar en forma grfica las juntas permite avisar a los involucrados

que generalmente mantienen agendas ocupadas y llenas de imprevistos. De esta
forma, cuando no podamos asistir a alguna reunin programada, tendremos la opcin
de participar ya sea por va remota (videoconferencia, telefnicamente, etc.), o en
ausencia, y enviar por adelantado nuestras soluciones o comentarios. Tambin
podemos facultar a otra persona con autoridad para que nos represente. Adems,
mediante las minutas, nos podremos enterar del desarrollo de las juntas. Esta
informacin ser distribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matrz de
Comunicacin (herramienta previa).
El programar desde el principio las fechas y horas para recepcin de facturas y
entrega de pagos, optimiza el tiempo dedicado al proyecto por parte de la organizacin
y el Gerente del Proyecto. Es importante prever que muchos proyectos requieren de
una periodicidad de pagos de diferentes a los establecidos por la empresa y el definir
un programa permite dar a conocer eficientemente la informacin. Es muy posible que
existan contratos con pagos semanales, cuando la poltica organizacional slo
considera pagos quincenales. En muchas ocasiones, contrataremos los mejores
proveedores que por su naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a los clientes.

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III. ADMINISTRACIN DE RIESGOS DEL PROYECTO DE TI

3.1 Obj etivos de la Administracin del Riesgo

Los objetivos de la Administracin del Riesgo son:
Reducir la repercusin negativa de los riesgos en nuestro proyecto.

Identificar las reas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar.

Establecer un Plan de Manejo de riesgos con sus respectivos responsables.

Lo importante en la administracin de Riesgos est en prever continuamente
posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar
soluciones tardas.

Las herramientas que se utilizan en la Planeacin del riesgo son:
Mapa de Riesgos

Matriz de Administracin de Riesgos




1.Alcance
2.Tiempo
3.Costo
4.Calidad
5.RecursosHumanos 6.Comunicacin
4.Calidad 4.Calidad
7.Riesgo 8.Abastecimiento

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3.1.1 Mapa de Riesgos

HERRAMIENTA: MAPA DE RIESGOS

Paraqusirve?

Para identificar y cuantificar riesgos, definiendo qu

amenazasdebemoscontrolaryquoportunidadeshayque
aprovechar.

Quincluye?

Riesgosidentificados
Oportunidadesporaprovechar
Cuantificacionesoevaluacionesderiesgos.
Definicin de amenazas y oportunidades por
aprovechar.

Cmodesarrollarla?

UtilizarunMapaMentalparaidentificarlosriesgosy
las oportunidades que se puedan presentar en el
proyecto.
Asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en funcin
de la probabilidad de que suceda; dnde 1 es poco
probabley5esmuyprobable.
Asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en funcin
del impacto que tendra en caso de presentarse
donde1esbajoimpactoy5esaltoimpacto.
Multiplicar para cada riesgo identificado, su
probabilidad por su impacto, y definir as las
amenazas por controlar y las oportunidades por
aprovechar.
Identificarlosriesgosconmayorpuntajeyenbasea
ellos elaborar la Matriz de Administracin de
riesgos.

Cundoutilizarla?

Establecerla durante la elaboracin del plan y actualizarla

peridicamente mientras dure el desarrollo del proyecto
identificandoyadministrandonuevosriesgos.

19

Sugerencias:

En el proceso de identificacin de riesgos es importante asumir una postura
pesimista y preguntar qu podra salir mal en este proyecto?

Es importante revisar con expertos cules son los posibles riesgos en nuestro
proyecto, para identificarlos, cuantificarlos y establecer un plan de accin en
caso de que sucedan.

4x4=16
Entrega de mobiliario
tarda
2x3=6
Soluciones de diseo
sobre la marcha sin
especificarenplanos
5x5=25
Entrega de Equipos
tarda
5x5=25
No capitalizar el
descuento del 25% en
lacompradeequipos
4x4=16
Atraso en la
terminacin de la
construccin de las
oficinas
3X3=9
Retrasoconpermisos
2x4=8
Edificiosincapacidad
suficientedeservicios
2x4=8
Interferenciasen
servicios
4x5=20
Solucindediseofuera
depresupuesto.
2x3=6
Informacintardade
diseo
PREDISEO
CONSTRUCCIN
DISEO
Cuantificacindel
Riesgo=ProbabilidadxImpacto

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El Mapa de Riesgos es un enfoque simplificado, considerando que gran cantidad de

organizaciones no cuenta con herramientas para generar la cultura de identificar,
evaluar y llevar a cabo planes y acciones respecto a riesgos.

Existen tcnicas y herramientas ms elaboradas, dependiendo de la complejidad
del proyecto e industria, como la tcnica de Monte Carlo, para estimar con ms detalle
las probabilidades e impactos de los riesgos en un proyecto. As mismo existen
programas computacionales dirigidos para facilitar la evaluacin de riesgos.

Posibles respuestas a los riesgos:

Posibles
Respuestas
Descripcin Ejemplo Soluciones de diseo fuera de
presupuesto
Evitarlo
Eliminarlacausa:
Noaceptarel
sistemaolaopcin
propuesta.
Desarrollareldiseototalmenteyconsiderareltiempo
requeridoparaajustareldiseoalpresupuestoantes
deiniciarlaimplementacin.
Seleccionareldiseoapropiado.
Otros.
Reducirlo
Tomarlasmedidas
necesariaspara
controlary
continuamente
reevaluarlos
riesgos,y
desarrollarplanes
decontingencia
aplicablesensu
caso.
Monitoreardecercaelpresupuestoypresentar
alternativasdesolucinsindesmeritarlacalidad.
Analizarypresentaropcionesdediseoconmenores
requerimientosymenorriesgo.
Otros.
Asumirlo
Aceptarlas
consecuenciasdel
riesgo,encasode
queocurra.
Cuandosuceda,informaralosafectadossobrelos
impactosyactualizarlainformacin.
Asumirlasconsecuencias.
Establecermrgenesdeimprevistos.
Otros.
Transferirlo
Compartirlos
riesgos
parcialmentecon
otrosotransferirlos
ensutotalidad,
contratos,fianzas,
seguros,etc.
Contratarconcriteriosdeaceptacinpreestablecidos.
Establecerenelcontratoconeldiseadorsu
compromisoparacubrirloscostosadicionalesal
redisearparacumplirconlasrestriccionesdel
presupuesto.
Otros.
Obtenermayor
informacin
Desarrollarpruebas
ysimulacros,para
poderpredecirlos
resultados.
Permitirmayortiempoaldesarrollodeldiseo.
Confirmarlacapacidaddesolucinenbasealos
requerimientosporpartedeldiseador.
Ratificarlaconfiabilidaddelassolucionespropuestas.
Otros.

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3.1.2 Matriz de Administracin de Riesgos

HERRAMIENTA:
MATRIZ DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS

Paraqusirve?

Para desarrollar respuestas y asignar

responsablesparaelmanejoderiesgos.

Quincluye?

Amenazasyoportunidades
seleccionadas.
Posiblesrespuestas.
Plandeaccin.
Identificacindelresponsablede
administrarelriesgo.

Cmodesarrollarla?

Paracadariesgoseleccionado(del
Mapaderiesgos),escogerla(s)
respuesta(s)deacuerdoconlatabla
previa.
Desarrollaralternativasde
contingencia:planA,planBy
posiblementeC.
Asignarresponsablesparacadauno
delosriesgos.

Cundoutilizarla?

Establecerladurantelaelaboracindelplany
actualizarla peridicamente mientras dure el
desarrollo del proyecto, cuando las
situacionesderiesgoganen.

22

Ej emplo de Matriz de Administracin de Riesgos

RIESGO POSIBLESRESPUESTAS PLANDEACCIN RESPONSABLE
Nocapitalizar
eldescuento
del25%enla
comprade
equipos.

PlanAEvitarlo:
Efectuar el pedido con 3 meses
de anticipacin y entrega de
anticipoatiempo.
Programary
monitorearde
cercala
contrataciny
entregade
anticipo
Mauricio
Torres
Lderdel
Proyecto
Solucinde
diseofuera
de
presupuesto.
PlanAEvitarlo/Reducirlo
Informar al diseador desde el
comienzo las restricciones del
presupuesto, comprometindolo
procontratoaaceptarloscostos
adicionales al redisear para
cumplir con las limitantes de
presupuesto.

PlanBReducirlo
Informar preventivamente sobre
los impactos y obtener
autorizacin.

PlanCTransferirlo
Contar con el diseo
construccin con un tope
mximo y criterios de aceptacin
claramenteestablecidos.

Incluirpartidade
imprevistosenel
presupuesto.
Monitorearde
cercael
presupuesto.
Buscar
alternativasde
solucinms
econmicas
reduciendoel
gradodecalidad.
Informar
oportunamenteal
cliente.

Mauricio
Torres
Lderdel
Proyecto
Entregatarda
deequipos.
PlanAEvitarlo/ObtenerMayor
Informacin:
Coneltiempoformularelpedido
completo del equipo requerido,
confirmando el tiempo de
entregaconlosproveedores.
Implementarun
DiagramaCausa
Efectoconlistade
Verificacindel
proceso
requerido,desde
eldiseohastala
entregae
instalacin.
Preveropciones
deproveedores.

CarlaValdez
Administrador
delProyecto

23

3.2 Administracin de los Abastecimientos

Optimizar la adquisicin de bienes y servicios externos a la organizacin a
cargo del proyecto.

La herramienta que se utiliza en la planeacin de los abastecimientos es:
Matriz de Abastecimientos


HERRAMIENTA:
MATRIZ DE ABASTECIMIENTOS

Paraqusirve?
Permite definir cmo ser contratado casa paquete de
trabajo asegurando que todo el WBS est cubierto. Esto
tambin incluye trabajo a ejecutarse dentro de la
organizacindelcliente.
Quincluye?
WBS
Paquetesdecontratacin
Esquemadecontratacin
Tipodecontrato
Relacincontractual
Criteriodeseleccin
Formadepago
Tipodeproveedor(interno/externo)
Importedelcontrato
Anticipoaproximado
Fechaplaneadadelconcurso
Fechaplaneadadecontratacin
Cmodesarrollarla?
ListarelWBSenlacolumnaizquierdadelamatriz
Distribuir los paquetes de contratacin en los
encabezadosdelascolumnassiguientes
Marcar en las celdas qu trabajos incluiremos en
cadapaquete
Determinar, para cada paquete, las modalidades
decontratacin:esquemadecontratacin,tipode
contrato, relacin contractual, criterio de
seleccin,tipodeproveedor,importedelcontrato,
anticipoaproximado,fechaplaneadadeconcursoy
fechaplaneadadecontratacin
Cundoutilizarla?
EstablecerladuranteeldesarrollodelPlanyactualizarloa
lolargodelproyecto.

24

Matriz de Abastecimientos

PAQUETES DE CONTRATACIN

Cve

WBS
Gerencia
de
Proyectos
Arq.
Paquete
ObraCivil
Acabados
Electro
mecnico
Mobiliario

Sistemas

1.1

APP



1.2

Prediseo


1.2.2 Trmites y permisos
1.2.2 Programa de Necesidades

1.3

Diseo
1.3.1 Ingeniera
1.3.1.1 Elctrica
1.3.1.2 Aire Acondicionado
1.3.2 Sistemas
1.3.2.1 Site
1.3.2.2 Datos
1.3.2.2.1 Servidor
1.3.2.2.2 Cableado
1.3.2.3 Voz
1.3.2.3.1 Conmutador
1.3.2.3.2 Lneas
1.3.3 Arquitectnico

1.4

Construccin


1.4.1 Albailera
1.4.2 Acabados
1.4.2.1 Muros
1.4.2.2 Cielos
1.4.2.3 Pisos
1.4.3 Instalaciones
1.4.3.1 Elctricas
1.4.3.2 Hidrosanitarias
1.4.3.3 Aire Acondicionado
1.4.4 Mobiliario
1.4.5 Sistemas
1.4.5.1 Site
1.4.5.2 Datos
1.4.5.2.1 Servidor
1.4.5.2.2 Cableado
1.4.5.3 Voz
1.4.5.3.1 Conmutador
1.4.5.3.2 Lneas
1.4.5.4 Equipos

25

IV. ADMINISTRACIN DEL PROCURAMIENTO DEL

PROYECTO Y CIERRE

4.1 Control del proyecto

El control implica comparar la ejecucin con la planeacin. Si se encuentran

desviaciones, siguiendo la flecha de control a planeacin, prevemos la accin correctiva
necesaria, para ejecutarla. Si en dicha comparacin no identificamos desviaciones,
seguimos la flecha de control a ejecucin continuando como habamos previsto.






4.1.1 Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Control



Cierre
Control
Inicio
Planeacin
Ejecucin
1.Alcance
2.Tiempo
3.Costo
4.Calidad
5.Recursos
Humanos
6.Comunicacin
4.Calidad 4.Calidad
7.Riesgo 8.Abastecimiento
Matrizde
Administracinde
Riesgos
WBS
Matrizde
Abastecimientos
Controlde
Cambios
MatrizdeComunicacin
CalendariodeEventos
Reportemensual
MatrizdeRolesy
Funciones
Listasde
Verificacin
Presupuesto
Base
Programadel
Proyecto

26

rea Herramienta
Cmo nos servir durante el
control?
A
l
c
a
n
c
e

WBS Paraidentificareltrabajoejecutadoy
compararlocontraloplaneado.
Al momento de ejecutar, seguiremos
esta estructura para confirmar el
Alcance realizado. En caso de ajustes
al Alcance, stos debern ser
registradosparaactualizarelWBS.
R
e
c
.

H
u
m
.

MatrizdeRolesyFunciones Paramonitoreareldesempeodelos
participantesenelproyectoyajustar
sus roles y funciones, segn sea
requerido.
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i

MatrizdeComunicacin Para distribuir la informacin del

proyecto en pro de una comunicacin
afectiva.
CalendariodeEventos

Paramonitorearelapegoalprograma
de reuniones, pagos y otros eventos
peridicos y hacer los ajustes
necesarios segn convenga al
proyectoylosparticipantes.
EstatusSemanal Como estndar que establecimos en
laplaneacinparareportarelavance
semanal. As mismo, deberemos
ajustar este documento segn las
necesidadesdelosparticipantespara
asegurarunacomunicacinafectiva.
ReporteMensual Como estndar que establecimos en
laplaneacinparareportarelavance
mensual, las proyecciones y las
recomendaciones.
Asimismo, deberemos ajustar este
documento segn las necesidades de
los participantes para asegurar una
comunicacinafectiva.

27

T
i
e
m
p
o

Programadeproyecto ParamonitorearelapegoalPrograma
del proyecto e identificar
desviaciones,proponiendoestrategias
par corregir y llevndolas a cabo,
haciendo participar al equipo del
proyecto.
C
o
s
t
o

Presupuestobase Para monitorear el apego al

presupuestodelproyectoeidentificar
desviaciones,proponiendoestrategias
par corregir y llevndolas a cabo con
la participacin del equipo del
proyecto.
ProgramadeErogaciones Para comparar las erogaciones reales
contra el Plan, y tomar las acciones
requeridasrespectoalaasignacinde
fondosparaelproyecto.
C
a
l
i
d
a
d

AnlisisdePrecedentes/
Benchmarking
Para comparar el trabajo ejecutado
contraelestndarestablecido.
ListasdeVerificacin Nos ayuda a ejercer el Control de
Calidad requerido en el proceso de
AseguramientodeCalidad.
R
i
e
s
g
o
s

MatrizdeAdministracinde
Riesgos
Para confirmar el seguimiento a la
MatrizdeAdministracindeRiesgosy
tomarlaaccinrequerida.
A
b
a
s
t
e
c
i
m
i
e
n
t
o
s

MatrizdeAbastecimientos Para comparar los abastecimientos

reales contra la Matriz de
Abastecimientos en pro de actuar
anticipadamente.
Estadodecuentadel
contrato
Para monitorear el Estado de Cuenta
de cada contrato y asegurar su
cumplimiento.
ParaintegrarelControlPresupuestal.
RequisicindePago Para integrar y monitorear el Estado
deCuentadecadacontratoyasegurar
sucumplimiento.
I
n
t
e
g
r
a
c
i

SistemadeControlde
Cambios
Comoestndaryprocedimientospara
manejarloscambiosqueaparezcanen
elproyecto.
LeccionesAprendidas Para documentar las Lecciones
Aprendidas siguiendo el formato
establecidoenlaplaneacin.

28

El control del proyecto inicia y termina con la fase de ejecucin. La ejecucin y el

control son dos caras de la misma moneda. El controlar implica el comparar la
ejecucin contra nuestro Plan de Proyecto, para identificar oportunamente las
desviaciones y actuar en consecuencia.
El contar con el Plan de Proyecto facilita el proceso de control, ya que se parte de
herramientas previstas para el manejo de tiempo, costo, comunicacin y cambios.
El Sistema de Control de Cambios, establecido en la planeacin y efectuado durante
el control, permite contar con informacin actualizada del proyecto.
Los Reportes Mensuales, establecidos en la planeacin y elaborados durante el
control, ayudarn a informar oportunamente a los involucrados del proyecto acerca de
los indicadores ms relevantes, contando con informacin confiable que nos habilite a
tomar decisiones en el momento adecuado.
El Control de Calidad apoya el proceso de Aseguramiento de Calidad establecido en
el Plan del Proyecto, permitindonos actuar oportunamente.

29

4.1.2 Control de Cambios

HERRAMIENTA: CONTROL DE CAMBIOS

Paraqusirve?
Administrar los cambios acontecidos de tal
maneraque:
Aadanvaloralproyecto.
Selogrelaautorizacintantodelos
cambios como de sus efectos en
tiempo,costo,calidadyalcance.
Se actualicen todos los documentos
correspondientes.
Quincluye?
Solicituddecambio.
Justificacin(razndelcambio).
Evaluacindelimpacto.
Autorizacin.
Relacindecambios.
Actualizacin de documentos
afectados.
Cmodesarrollarla? Revisarelprocesoanterior.

Cundoutilizarla?
EstablecerladuranteeldesarrollodelPlany
actualizarla mientras dure el proyecto, al
presentarseloscambios.

30

Solicitud de cambio
No.9 Cuenta:1.4.3
Fecha:15dejunio Subcuenta:1.4.3.2
Solicit:Cliente Estatus:
Cargoa:
Concepto:
Cambiodeespecificacindemueblessanitarios.

Descripcin:
SecambilaespecificacindelosmueblessanitariosamarcaIDS,modeloSS401623(vercotizacin
anexa)
RazndeSolicitud:
Solicituddelcliente
Impactoenprograma:
n/a
Nuevafechadeterminacin:
n/a
ImporteNeto:
$4,926.25
Impactoenplanos:
Ninguno

Vo.Bo.GERENTEAutorizacinCLIENTE
MauricioTorresEnriqueGonzlez

31

4.1.3 Control de Calidad

Durante este proceso, se lleva a cabo el Control de Calidad siguiendo las Listas
de Verificacin que se elaboran a partir de los Diagramas Causa-Efecto al desarrollar el
plan del proyecto, y que se implementan durante la ejecucin del mismo.
A continuacin se presentan algunas de las herramientas disponibles para controlar la
calidad, donde cada industria cuenta son sus estndares especficos de control.

Herramientas Ejemplos
Pruebasdelaboratorio Para las instalaciones de concreto, probamos en el
laboratoriolaresistenciadelmaterial.
Inspeccionesvisuales Para la instalacin de las estaciones de trabajo,
revisamos el apego mediante inspecciones visuales,
siguiendounalistadeverificacin.
PruebasPiloto Para diseos grficos o de pginas en Internet,
preparamos pruebas o dummies para confirmar que
secumplanlosestndaresestablecidos.
Evaluaciones Eneldesarrollodeuncurso,aplicamosevaluacionesal
final de cada da para confirmar el apego a las
expectativas, identificar desviaciones y realizar
accionescorrectivas.
Encuestas Paralacoordinacindeeventos,realizamosencuestas:
electrnicas,telefnicas,etc.
Otros

Controles estadsticos, pruebas de destruccin,

pruebaspreoperativas,etc.

32

4.2 Cmo cerrar el proyecto

El proceso de cierre incluye, a satisfaccin del cliente, la entrega formal y
recepcin de los entregables y productos del proyecto establecidos en el Charter,
verificando y documentando los resultados del proyecto. El cierre considera la entrega
ordenada de todos los documentos generados durante el desarrollo del proyecto, as
como el cierre profesional de todos los acuerdos legales y evaluaciones de desempeo.
Dicho proceso comienza despus de que el proyecto o su etapa cumplen con sus
objetivos o es suspendido o cancelado por otras razones.
El cierre del proyecto incluye tanto el cierre contractual como el cierre
administrativo, los cuales se explican a continuacin:
Cierre contractual
Realizamos el cierre contractual al acercarnos a las etapas finales del proyecto,
asegurando la conclusin profesional de los acuerdos legales, e incluimos
documentos tales como: finanzas, garantas, manuales, comunicados, etc.
Cierre administrativo
Con el objetivo de facilitar, tanto referencias posteriores a la informacin del
proyecto como el desarrollo de futuros proyectos, se lleva a cabo el cierre
administrativo, documentando el presupuesto y programa finales, ndice de
archivos, reporte de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas,
entre otros documentos.

4.2.1 Cierre contractual
El cierre del contrato es similar al cierre administrativo, ya que involucra la
verificacin de los entregables del proyecto y el cierre administrativo de cada contrato.
Los trminos del contrato y sus condiciones pueden determinar procedimientos
especficos para el cierre del contrato. Terminar antes de la fecha programada es un
caso especial de cierre de contrato.
Incluye los siguientes documentos:
Archivos de contrato.
Carta finiquito-no adeudos.
Manuales, garantas y finanzas.
Planos as built (planos actualizados) segn la industria.

33

Comunicados (cartas, notas emails, etc.).

Evaluaciones Cliente-Proveedor y Proveedor-Cliente.
Lecciones aprendidas.
Bitcoras.
Cierre de cada contrato.
Aceptacin formal-acta de recepcin.
Cancelacin de finanzas.
Otros documentos, dependiendo del contrato.
Es importante cerrar las rdenes de trabajo internas en forma similar al cierre de
contratos.

4.2.2 Cierre administrativo
El proyecto, despus de cumplir sus objetivos o al ser suspendido o cancelado
por otras razones, requiere de un cierre. El cierre administrativo consiste en verificar y
documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin de los
entregables del proyecto, ya sea por el cliente o por el patrocinador. Aqu se incluye la
recoleccin de documentos, para asegurar que las especificaciones finales queden
registradas, as como el anlisis de efectividad y xito del proyecto. Toda esta
informacin se archiva para su uso futuro.
Realizamos las actividades del cierre administrativo no solamente durante la
terminacin del proyecto, sino al cierre de cada fase, ya que cada una de ellas debe
terminarse apropiadamente para asegurarnos de que no haya prdidas de informacin
til e importante.

4.2.3 Reporte final
Al igual que elaboramos reportes mensuales, al cierre del proyecto preparamos un
Reporte Final que nos sirva como referencia rpida de la informacin ms relevante del
proyecto. Dicho reporte incluir los siguientes documentos:
Presupuesto final
Programa final

34

Lecciones aprendidas
Fotografas finales o seleccin de secuencia de fotos
ndice de archivos
Reporte de control de cambios
Directorio de participantes:
o Proveedores
o Consultores
o Equipo ejecutor y directivo
Actualizacin de la base de datos de costo, tiempo, de proveedores y de
lecciones aprendidas
Acta de recepcin de documentos
Cartas de recomendacin para miembros del equipo, proveedores y consultores
Otros documentos, segn el proyecto y rea de aplicacin

35

4.2.4 Evaluacin al cierre del proyecto

Establecer un formato de retroalimentacin y discutirlo con el equipo, el cliente
y el patrocinador. Esta evaluacin nos sirve tanto para documentar el desempeo del
equipo del proyecto al cierre.
Evaluamos en base a una escala del 1 al 5, donde:
5. Completamente de acuerdo 4. De acuerdo 3. Indecisa/o
2. En desacuerdo 1. Completamente en desacuerdo
RETROALIMENTACIN 5 4 3 2 1
1 Requerimientosdelclientecubiertosadecuadamente
2 Reportesejecutivos,veraces,relevantes,atiempo
3 Distribucinefectivaderolesyfunciones
4 Prediccinymanejoadecuadoderiesgos
5 Entregasparcialesyfinalesatiempo
6 Ahorrosencostos
7 Buenaintegracindelequipodelproyecto0
8 Resultadospredecibles
9 Conduccinordenadadelproyecto
10 Decisionesfundamentadas
11 ElPlandelproyectoestcompletoylainformacines
correcta

12 Elproductodelproyectocumpleadecuadamentecon
elestndardecalidadestablecido

13 ApegoalPlandelProyecto
14 Desarrollo de relaciones a largo plazo con
proveedoresydemsinvolucrados

36

NOTA:
Los puntos evaluados por debajo de 4 debern analizarse en equipo para
retroalimentacin del mismo, en base a las siguientes preguntas:
Con el conocimiento que tenemos ahora, qu haramos diferente en esa
situacin? Qu podemos mejorar en cada una de las reas del proyecto?
Los puntos evaluados arriba de 4 debern analizarse en equipo, en base a las
siguientes preguntas, para detectar resultados extraordinarios y documentarlos.
Qu hicimos extraordinariamente bien? Y cul fue la clave del xito? Qu
recomendaciones podemos hacer a otros equipos?
Despus de que el proyecto o una de sus etapas, cumple con sus objetivos o se
suspende o cancela por otras razones, es necesario realizar el proceso de cierre del
proyecto que considera el cierre contractual y el cierre administrativo.
Llevar a cabo el cierre contractual nos permite un enfoque ordenado que asegure la
conclusin profesional de los acuerdos legales, as como la integracin de toda la
documentacin requerida para ejercer garantas, fianzas y referencias futuras al
proyecto.

37

BIBLIOGRAFA

YAMAL CHAMOUN
2007
Administracin Profesional de Proyectos
Mxico, Mc Graw Hill


CLIFFOR GRAY
2009
Administracin de proyectos
Mxico, Mc Graw-Hill Interamericana


HAROLD KERZNER PH.D.
2009,
Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling
10 edition, New Jersey, EE.UU., John Wiley and Sons


PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
2004
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos
Pennsylvania
EE. UU.
Project Management Institute Inc.


GIDO, JACK., CLEMENTS, JAMES P.
1999
Administracin exitosa de proyectos
EE. UU.
International Thomson Editores