Licenciatura en Administracin Sociologa de la Organizacin
Unidad 7: Cambio Organizacional Estrategias de intervencin en las Organizaciones. Actividad Prctica. Objetivo General
Transmitir a los estudiantes un marco conceptual y metodolgico que le permita gestionar y facilitar los procesos de cambio y anlisis organizacional
Objetivo Especfico
Entender los ciclos del cambio organizacional. Analizar las caractersticas de la innovacin organizacional. Identificar los aspectos implcitos y explcitos del cambio en las organizaciones. Conocer las estrategias de intervencin en las organizaciones. Distinguir el anlisis organizacional y el anlisis institucional. Comprender las distintas formas de intervencin. Identificar los ejes del anlisis institucional.
Competencias
Cognitivas: Resolucin de Problemas, Pensamiento crtico y lgico, Expresin oral y escrita, Elaborar conocimiento, integrar y organizar, Uso de recursos diversos. Metacognitivas: Planificacin y desarrollo de la actividad, Supervisin de la comprensin. Sociales: Habilidad para el dilogo y debate, Capacidad de escucha, Respeto al prjimo, lidreazgo, capacidad de trabajo en equipo, cooperacin. Administracin de Recursos: Bsqueda de conocimiento relevante, administracin del tiempo y bsqueda de colaboracin.
Modalidad de trabajo
Reunidos en grupos (no ms de cuatro personas) los alumnos debern responder a las preguntas y posteriormente exponer las ideas principales y reflexionar con relacin a lo observado en el material terico de la unidad.
Bibliografa
Schein Edgar R. (1982) Dinmica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo Interamericano. Mxico. (punto 1). Hall Richard H. (1996) Organizaciones: Estructuras, Procesos y Resultados, Mxico, 6ta. Edicin. Pags. 5/8. (Cap. 11). Mayntz Renate (1980) Sociologa de las Organizaciones. Alianza Universidad. Madrid. Cap.4. David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James M. Mclntyre. Psicologa de las Organizaciones. Problemas Contemporneos. (Prentice Hall).
Sociologa de las Organizaciones
17 Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George roth, Bryan Smith. La danza del Cambio.(2002). Colombia. (Grupo Editorial Norma). Martinez de Perez, Norma (2006) Material Terico de la Ctedra. FCE - UNRC Paul Watzlawick. El Lenguaje del Cambio.(1980). Barcelona.(Editorial Herder S.A)
Caso de Estudio 1: Supersabor Supersabor es una PYME que se dedica a la fabricacin de alimentos. Actualmente la empresa se enfrenta a una competencia nacional importante. El jefe Ejecutivo y el equipo directivo superior han estudiado opciones a corto y largo plazo para reducir costos y mejorar la eficiencia y poder afrontar este nuevo escenario comercial. Para encontrar soluciones al problema llevan a los propietarios de Supersabor a considerar la fusin con una empresa extranjera de envergadura considerablemente mayor a la suya, que inyectar unos fondos y maquinarias para reducir los costos y aumentar la rentabilidad.
En una reunin de emergencia convocada por la directiva se inform a los empleados de que:
Una aportacin grande de dinero para tecnologa avanzada permitir a Supersabor pasar de una produccin en lotes a una produccin de flujo (en cadena). Se tendrn que suprimir grupos de trabajo. Todos los empleados tendrn que aceptar un recorte salarial del 3% con efecto inmediato. Debido a un proceso de reestructuracin y des estratificacin, el nmero de directivos intermedios se recortar en un 5%. Algunos trabajadores debern tomar sus vacaciones anuales inmediatamente, en lugar de cuando ellos elijan. Los aumentos de sueldo futuros estarn directamente vinculados a aumentos en la productividad.
En estos momentos, los empleados se sienten muy disgustados por no ser considerados en las posibles decisiones y reestructuracin organizacional y por ese malestar estn considerando su reaccin.
En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Definir cambio organizacional y enumerar los elementos que constituyen los causales del cambio. 2. Explicar porque los empleados de Supersabor temen al cambio. Considerar los efectos de dicho temor sobre la motivacin. 3. Describir tres tipos posibles de resistencia a estos cambios por parte de los empleados, y evale sus efectos sobre Supersabor. 4. Actividad de Auto evaluacin:
Se solicita que elaboren un informe dirigido (objetivos, relevamiento, diagnostico, conclusiones y/o propuestas) al Consejo Directivo de la Organizacin: El objetivo es sugerir y evaluar acciones que podra
Sociologa de las Organizaciones
18 haber gestionado la empresa desarrollando un cambio organizacional de manera ms efectiva. El mismo se entregar por grupos al docente.
Caso de Estudio: Caso Daniel L 1
El caso planteado a continuacin tiene como nico propsito ubicar la problemtica general de recursos humanos en una compaa donde slo se consideran hasta el presente- algunos aspectos en relacin con su personal. En La Consultora recibieron la visita de Daniel L, presidente de Envases Plsticos Sociedad Annima, una empresa familiar en la cual Daniel es la segunda generacin. Su hermano es mdico y se dedica a su profesin. El padre an vive, pero decidi retirarse despus de un problema de salud. Los tres tienen acciones de la empresa pero ni el padre ni el otro hermano participan en el gerenciamiento. Daniel L, estudio Administracin de Empresas y abandon en segundo ao, luego intent con Marketing en una universidad privada, pero lo suyo es el hacer, y no concluy el tercer ao. Es un hombre joven, instruido por propia decisin: le gusta leer y asistir a cursos cortos y no se pierde a los gures del management cuando visitan su pas. Pidi ayuda a La Consultora, ya que haba escuchado en diferentes mbitos sobre los recursos humanos estratgicos, entenda el tema y sus implicaciones, pero no tena ni idea de cmo implementarlos en su compaa. Algunos datos sobre la empresa: ventas por 10 millones de dlares al ao; producto plstico de insumo para industrias de consumo masivo, buena tecnologa y personal de la fbrica muy calificado. La administracin es su punto ms dbil: la parte contable est bien resuelta con un outsourcing y la auditoria de balance por un estudio internacional esa fue su preocupacin para estar listos por si alguien nos quiere comprar-, pero no ocurre lo mismo con los recursos humanos. La misma empresa que nos lleva los libros nos liquida sueldos y salarios, y otras tareas mnimas de control las realiza mi asistente- secretaria, nos relata Daniel. Es decir, slo se atienden los requisitos legales mnimos en cuanto a personal. Ante la pregunta de cmo realizan las bsquedas, el entrenamiento, las promociones, etc. Daniel coment que cada jefe hace las propuestas y el da la aprobacin final, pero sabe que eso debe cambiar. Actualmente la organizacin cuenta con un staff de 120 personas, las cules en un porcentaje del 70 % trabajan en la empresa hace ms de 30 aos, y el remanente del personal se expone de forma alarmante una fuerte rotacin y un promedio de estada en la empresa que apenas supera el ao. Las causas del anlisis organizacional que generan esta alta rotacin es que el personal no se encuentra a gusto en la empresa, porque no advierte una verdadera gestin y poltica de recursos humanos, que contemple desarrollo profesional, personal, a pesar de que el presidente considera imprescindible el proceso de capacitacin y formacin de los recursos humanos pero esto muchas veces no est correctamente orientado y no cumple su verdadero objetivo.
1 Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Autora Martha Alles. Ediciones Grancia SA. 2004.
Sociologa de las Organizaciones
19 Esto genera incertidumbre, desconfianza, falta de motivacin llevando a los trabajadores, a poseer una visin temporal de su estada en la empresa, y estn abiertos a ofertas laborales. Entonces Daniel L, solicit la preparacin de un plan mnimo para su empresa, que no desequilibre sus costos pero que contemple nuevas aproximaciones a los Recursos Humanos
En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las caractersticas de la organizacin (tipo, tamao, lugar de asentamiento, entre otras), haciendo hincapi en los motivos del nacimiento, transformacin o cambio. 2. Enunciar cual es el objeto del anlisis organizacional. Una vez realizado el diagnstico en un cuadro comparativo presente los aspectos salientes, fortalezas y debilidades de la empresa. 3. Efectuar un plan de intervencin (tipo/s, modelo/s que aplicara, tiempos, etc), para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas: 3.1 Cul sera el proceso de cambio? 3.2 Cmo se debera desarrollar? 3.3 Qu resistencias se detectaron? 3.4 Cmo abordara la resistencia? 3.5 Enumere una lista de costos y beneficios (econmicos, sociolgicos, entre otros.) 4. Actividad de Auto evaluacin: Elaborar un mapa conceptual sobre los conceptos de cambio y anlisis organizacional (realizando hincapi en los tipos de cambios, formas e intervenciones). La mencionada actividad se expondr en forma conjunta con la exposicin de las respuestas de la actividad. Se proceder a realizar un debate e intercambio de opiniones respecto de la consigna.
Sociologa de las Organizaciones
20
Caso de Estudio: Cooperativa de Trabajo IMPOPAR 2
En el marco del taller El desafo del recambio y de la reubicacin laboral, se presenta un trabajo desarrollado en la Cooperativa de Trabajo IMPOPAR, situada en el Parque Industrial de Tandil. IMPOPAR se encuadra en la estructura de una cooperativa en pleno desarrollo y reestructuracin interna, entendindose por sta, a una asociacin autnoma de personas que se han unido de forma voluntaria, para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales, en forma comn, mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica. La Cooperativa de Trabajo IMPOPAR, nace en el ao 2003, como consecuencia de la quiebra de la empresa INPOPAR, y por decisin de los operarios que la integraban, como una opcin para mantener sus fuentes de trabajo.
Los antecedentes
Los miembros de la cooperativa nos contaron sobre su antecesora...
La empresa INPOPAR era una fbrica, que posea uno de los mejores niveles de Argentina, en produccin de artefactos para el hogar (cocinas, calefactores, termo tanques, etc.). Haba logrado crecer mucho en conocimiento y tecnologa hasta el ao 1992, obteniendo buenos niveles de utilidades. Pese a ello, no se efectuaron adecuadas inversiones en ingeniera, tecnologa y mecanizado de planta, factores indispensables para su crecimiento. Dificultades y/o negligencias, llevan en el ao 2003, a la quiebra de la fbrica, la cual daba trabajo a 63 empleados (14 ejecutivos y 47 operarios de planta).
El cambio...
Ante esta situacin, el cambio se presenta como una opcin, para mantener una fuente de trabajo. El cambio se presenta como fuente de energa y creatividad, pero conteniendo muchas dificultades y peligros, de todos modos la opcin es moverse rpidamente hacia delante o quedarse fuera del juego. Por iniciativa de los ex operarios de la fbrica, con el apoyo obtenido desde la comunidad de Tandil, la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, el Gobierno Provincial, el Municipio de Tandil, el Ministerio de Trabajo y el Instituto de Accin Cooperativa, se conforma la cooperativa de trabajo, que se convierte en la esperanza de 47 familias de Tandil, de mantener sus fuentes de trabajo. Estamos presenciando un cambio profundo, que demanda una organizacin dinmica, adaptable y con un alma que le provea la energa y los principios que la guen. Este es el desafo. Los cooperativistas deben alcanzarlos, ellos constituyen la fuerza en el centro de la tormenta.
2 Estudio de Caso de IMPOPAR: El trabajo es una coautora de alumnos y docentes de la ctedra Seminario de prctica profesional en Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Econmicas, de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Docentes: Lic. Carlos Rabago - Lic. Mara Alejandra Faria.
Sociologa de las Organizaciones
21 Las dificultades son muchas. . .
Las dificultades no fueron, ni son pocas. Se consigui que la Justicia entregue la planta en comodato por nueve meses, para salvaguardar los intereses de los acreedores. Hoy se lucha por conseguir la expropiacin (hasta el momento con voto favorable de ambas cmaras provinciales y vetada por el Ejecutivo Provincial). Hoy en da, la imposibilidad de poder producir con marca propia, ha hecho que la cooperativa trabaje para grandes cadenas de supermercados y otras empresas que compran su produccin, y en un 95 % proveen la materia prima necesaria. La ACTITUD de sus integrantes, su fuerte voluntad, ha permitido conseguir logros importantes, sortear obstculos y seguir avanzando en el desafo.
Nuestro objetivo
El objetivo que el grupo de trabajo se plante fue detectar problemticas referentes a los Recursos Humanos, con el fin de poder contribuir en forma directa o como nexo con otros sectores. Para cumplir con el mismo, se indagaron reas como Cooperativismo, Cultura, Estrategia, Comunicacin, Cambio y Trabajo en Equipo. En el transcurso de la investigacin, se llev a cabo un anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, del cual se desprendi la problemtica principal por la que atraviesa la cooperativa. Se complet el trabajo con una serie de propuestas que se consideraron adecuadas para el mejor funcionamiento.
Desarrollo del Trabajo
En el grupo de personas que integran la cooperativa, se distinguieron dos subgrupos de distintas caractersticas: Uno de ellos est compuesto por la mayora, cuya mentalidad se asemeja a un enfoque de trabajo de fbrica tradicional caracterizado por tareas repetitivas y rutinarias. Este grupo pas de ser simples operarios a socios partcipes. El grupo minorista o Consejo Directivo, se compone de un administrativo y cuatro ayudantes. Estos son operarios que s interpretaron el cambio al cooperativismo y son los que luchan porque la cooperativa realice mltiples actividades y con largas jornadas de trabajo. Lo que tambin se puede percibir, en ocasiones, es que existe carencia en la comunicacin y participacin. Tambin se observa una diferenciacin en los puestos, responsabilidades, tareas, etc., pero histricamente eran todos operarios con iguales responsabilidades, en la actualidad, algo interesante de comentar es que el primer grupo (operarios) no consideran que el segundo grupo (directivos -ex operarios-) estn trabajando cuando ejercen las tareas de direccin, lo que para que sean aceptados , estos ltimos se ven obligados a realizar en forma paralela las dos tareas, lo que produce en ellos un mayor cansancio y desgaste. En lo que a Recursos Humanos se refiere, el grupo se encontr con una gran incertidumbre. En primer lugar, si la cooperativa no se identifica an como tal, entonces es muy difcil centrarse en determinar aspectos del capital humano, dado que previamente la estrategia corporativa no est definida. A saber:
Estrategia del negocio: la estrategia actual es la supervivencia, cabe aclarar que sta no es sostenible, en el largo plazo, lo que conllevar a un cambio si es que logran la expropiacin de la fbrica y apostar al crecimiento. Este es un proceso difcil y largo en el cual la planificacin jugar un papel fundamental.
Sociologa de las Organizaciones
22 Cultura: Anteriormente se consideraban empleados, en la actualidad est transcurriendo su rol a cooperativistas, con gran dificultad dado que sus valores arraigados crean dificultad de supervisin, planeamiento, seguimiento y comprensin de una nueva situacin que si bien les ayuda econmicamente, necesitan un refuerzo sociocultural y personal para los nuevos roles. Deben aceptar que entre ellos (sus antiguos compaeros) existen lderes y que ellos deben cumplir hoy otros roles. Estructura: compuesta por el Consejo Administrativo en un primer plano y los asociados operarios en un segundo. Es importante resaltar, que est jerarqua no se puede visualizar porque todos se encargan de todo, salvo en la toma de decisiones. Deben en un futuro aclarar sus funciones y ser aceptadas estas por todo el grupo. Trabajo en equipo: Al ser una produccin en serie el trabajo es bastante individualista, provocando que las afinidades se logren por sector. Esto se observ durante una de las visitas realizadas a la fbrica, ms precisamente en el momento de descanso. Comunicacin: se pudo observar que la misma funciona informalmente. En las visitas realizadas se detect que en la Cooperativa transita de forma constante el rumor. Uno de los momentos, en el cual los lderes comunican las inquietudes a todos es en la reunin que realizan semanalmente los viernes. Liderazgo: Se pudo observar que existen dos o tres personas a las cuales se les puede adjudicar este rol. La clase de liderazgo relevante es la autocrtica porque las decisiones estn centralizadas en unas pocas personas y la participacin y la delegacin es escasa. No se los consulta sino que se les informa. Motivacin: se detect que existen dos grandes grupos de personas motivadas: aquellos cuyas necesidades bsicas se encuentran insatisfechas y otro grupo minoritario en el cual las necesidades de autoestima y autorrealizacin tienen mayor importancia. Seguridad Laboral: Se observ que prcticamente es inexistente, no se utilizan los elementos de seguridad correspondientes (mamelucos, polainas, botas con punta de acero, protectores oculares y auditivos, casco y barbijo). Tampoco existen sistemas de seguridad activa ni pasiva (matafuegos, salida de emergencia, entre otros). Herramientas de seleccin de personal: Si bien en los ltimos das han seleccionado a diez personas, el mtodo utilizado fue la intuicin y el azahar. La mayora de los operarios temporarios contratados son familiares o amigos del actual personal. Estrategia en Recursos Humanos: A la hora de indagar acerca de la estrategia de recursos humanos se obtuvo la respuesta de que no se posee una estrategia corporativa, por lo que sera utpico pensar en una de Recursos Humanos. Implcitamente se podra decir que desean producir y vender con su propia marca. Hoy en da el principio que los une es la supervivencia.
En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las caractersticas de la organizacin (tipo, tamao, lugar de asentamiento, ao de
Sociologa de las Organizaciones
23 creacin, etc.), haciendo hincapi en los motivos del nacimiento, transformacin o cambio. 2. Enunciar cual es el objeto del anlisis organizacional. Una vez realizado el diagnstico en un cuadro comparativo presente los aspectos salientes, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. 3. Efectuar un plan de intervencin (tipo/s, modelo/s que aplicara, tiempos, etc.), para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas: 3.1 Cul sera el proceso de cambio?, Cmo se debera desarrollar? 3.2 Que resistencias se detectaron?, Cmo abordara la resistencia? 3.3 Enumere una lista de costos y beneficios (econmicos, sociolgicos, etc.) 3.4 Para abordar las respuestas puede utilizar la siguiente tabla.
4. Anlisis de Tendencias
5. Proceso de Cambio
CUL FUE EL CAMBIO QU PAS QU SINTI EMOCIONALMENTE QU PENS CMO VE EN RETROSPECTIVA Y EN PROSPECTIVA ESE PROCESO DE CAMBIO
6. Actividad de Auto evaluacin:
Efectuar un debate entre los diferentes grupos de trabajo con el objetivo de que los alumnos puedan brindar una opinin sobre las posiciones que adoptaran y como justificaran las posturas adoptadas.
Sociologa de las Organizaciones
24 Actividad 4: Caso de Estudio Altos Ro Cuarto. Altos Ro Cuarto, es una empresa familiar que fue fundada por Carlos Bueno en el ao 1964 y se dedica a la construccin de casas y edificios en la ciudad y la regin. Hoy, la organizacin posee un importante desafo que es el de insertarse en el mercado en lo respecta a la licitacin de obras y servicios pblicos del estado. Durante ms de 40 aos la visin, misin, objetivos han sido manejados en forma autocrtica por Carlos, el cul a travs de su conduccin particular supo sortear los diferentes obstculos que el pas le ha presentado en ms de cuatro dcadas. Pero actualmente el presidente de la compaa se siente cansado, y ha tomado la decisin de retirarse porque considera que es el momento propicio para ello, como as tambin piensa que es necesaria una persona joven capaz de afrontar este importante desafo para el crecimiento y proyeccin de la empresa familiar. Es por ello que es de gran preocupacin para su propietario la bsqueda de su sucesor, y de esta forma dar continuidad a los objetivos de la empresa en su nacimiento. Entonces es un doble desafo: insertarse en un nuevo y competitivo segmento del mercado, como as tambin el de encontrar a la persona capaz de afrontar este proceso de reconversin empresarial, an ms ante un entorno fluctuante como el que vive argentina en la actualidad.
Estructura y staff de recursos humanos. La organizacin cuenta con un plantel de recursos humanos de 50 personas, los cules se dividen de acuerdo las siguientes funciones:
Carlos Bueno (68 aos), presidente de la organizacin, se encarga de los acuerdos con clientes, toma de decisiones estratgicas en cuanto a inversiones y negocios empresariales, reclutamiento y seleccin de personal, entre otras. Susana Juncos (54 aos), esposa de Carlos tiene a su cargo el manejo de tesorera de la empresa. Ariel Bueno (25 aos), arquitecto, es el encargado del diseo de planos y manejo de obras en ejecucin. Alicia (27 aos) esposa de Ariel: Secretaria de la empresa. Juan Perez (66 aos), maestro de obra, amigo de la infancia de Carlos, es el encargado del manejo de los operarios de la construccin, posee un gran liderazgo e influencia en los empleados de la empresa. Operarios: (45) estos se encargan de las diferentes actividades de construccin en las diferentes obras a cargo de la empresa.
Cabe aclarar que existe un estudio contable y jurdico que es un asesor externo para Altos Ro Cuarto, y se encarga de aspectos tributarios como as tambin a la liquidacin de los sueldos del personal.
Entonces existe un verdadero y complejo problema para Carlos, el de encontrar su sucesor, el tena fuertes esperanzas en su hijo mayor que trabajo muchos aos en la organizacin, pero decidi alejarse de la empresa porque discerna en el forma de liderazgo que ejerce su padre sobre los pilares del poder que sustenta, la cultura formal y rgida, el estilo de direccin estratgica de recursos humanos que se caracteriza por los bajos salarios, la imposibilidad de desarrollo organizacional, y la alta rotacin. Es por ello que Carlos Jr. se alej y se dedic en forma exitosa a la
Sociologa de las Organizaciones
25 actividad agropecuaria, a pesar de que siempre reconoci la habilidad de su padre para los negocios,
A tal efecto el Sr. Bueno se encuentra ante un verdadero dilema ya que tiene sembradas esperanzas que su hijo Ariel sea su sucesor pero lo ve como una persona muy joven para ocupar el puesto de gerente, ya que est llevando a cabo un proceso de socializacin y desarrollando una capacitacin acelerada, pero este presenta una verdadera limitante ya que conoce el negocio de la construccin pero no posee conocimientos de gestin empresarial. Adems los operarios se encuentran preocupados sobre su situacin laboral, y cul ser el futuro de la empresa ya que no cuentan con informacin clara y precisa de los destinos de la organizacin.
En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Preparar una propuesta para Altos Ro Cuarto, teniendo en cuenta la dimensin de la empresa y su historia en cuanto a la temtica que nos ocupa, (pasar de un esquema tradicional a un esquema de direccin estratgica de recursos humanos). 2. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las caractersticas de la organizacin (tipo, tamao, lugar de asentamiento, ao de creacin, etc.), haciendo hincapi en los motivos del nacimiento, transformacin o cambio. 3. Proponer una accin de innovacin en la organizacin, estableciendo condiciones internas y externas que afectan al proceso de cambio. 4. Enunciar cual es el objeto del anlisis organizacional. 5. Efectuar un plan de intervencin (tipo/s, modelo/s que aplicara, tiempos, etc.), para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas: 5.1 Cul sera el proceso de cambio? 5.2 Cmo se debera desarrollar? 5.3 Qu resistencias se detectaron? 5.4 Cmo se abord la resistencia? 5.5 Enumerar los costos y beneficios (econmicos, sociales, entre otros)
1. Actividad de Auto evaluacin: Elaborar una representacin grfica temporal del proceso de cambio realizando un detalle en cada una de las variables y/o aspectos ms relevantes en cada una de las etapas de cambio. Actividad 5: Caso de Estudio Yates Riveau La empresa Yates Riveau comenz su trayectoria en 1975 como una sociedad entre dos amigos Jacques e Yves. Ambos socios eran marinos renombrados en Francia, e Yves haba representado a su pas en las olimpadas. La misma est ubicada en un pueblo a unos 150 Km de Marsella. La actividad de la empresa es la fabricacin de botes para la alta competencia, y luego de haber trascurrido ms de 30 aos, los procesos de innovacin y desarrollo de productos han llevado a la organizacin a ser lder del mercado de botes ultralivianos y de competencia. En la actualidad la empresa se convirti en una Sociedad de Responsabilidad Limitada, y ambos se han distribuido roles, Jacques es el presidente de la empresa
Sociologa de las Organizaciones
26 con responsabilidad en el desarrollo y la estrategia. Yves se convirti en jefe ejecutivo con responsabilidad sobre la gestin de la planta de operaciones diarias.
Desarrollo de Productos y Gestin de Recursos Humanos Actualmente la empresa desarrolla dos modelos el J800 y el X1025 ambos poseen importante penetracin en el mercado francs. Ambos saben claramente que la empresa atraviesa una importante situacin econmica y de rentabilidad, pero Jacques piensa que es importante realizar cambios en la empresa para dar continuidad y crecimiento en el tiempo, adems avizora la alta probabilidad que el mercado se restrinja producto que al ser atractivo lleve a empresas a ubicarse o ampliar la gama de productos con el objetivo de aumentar sus ganancias. Adems Yves como encargado del manejo operativo y de la administracin del personal le preocupa le sobremanera la situacin del mismo. Aunque en el pasado la rotacin del personal ha sido muy baja, ella ha observado que est comenzando a ascender. Tambin estn experimentando crecientes dificultades para reclutar el personal especializado que requieren. Muchos de los trabajadores de produccin llevan muchos aos trabajando para la empresa y, por lo tanto, el promedio de edad de la mano de obra ha ido aumentando con el transcurso del tiempo. Tambin se pregunta si la ubicacin de la empresa es causante de sus problemas de contratacin. Gran parte de la gente joven residente en los pueblos circundantes se est trasladando a las ciudades cercanas ms importantes para buscar trabajo. Esto est provocando que el reclutamiento consuma cada vez ms esfuerzos y tiempo, y sea, por lo tanto, ms costoso. El considera que para mantener motivados a los trabajadores necesita ofrecerles una progresin profesional ms clara y mayor participacin en el proceso de toma de decisiones. No obstante, es consiente que Jacques le resultar difcil aceptar estos cambios, ya que su estilo de liderazgo es muy autocrtico. A tal efecto es que Yves solicita la incorporacin de un profesional que permita brindar una opinin externa a la organizacin, con el objetivo de tener una visin ms abarcativa y un anlisis profesional del estado de la organizacin y sobre la factibilidad de los cambios. Ante esta postura Jacques a aceptado la posibilidad de un informe de un profesional especializado y que el mismo no desestabilice la situacin actual de la empresa.
En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Exponer el tema objeto de estudio y sobre el cual se necesita desarrollar el anlisis organizacional. 2. Enumerar los problemas en funcin al grado de importancia y cules son las acciones a desarrollar en cada uno de ellos. 3. Se solicita realizar una simulacin como juega esta situacin de conflicto y/o problema organizacional en una situacin de normalidad de la empresa y una situacin de crisis organizacional. 4. Cmo deberan ser las acciones a implementar? 5. Cul es la estrategia de intervencin ms racional y que modalidades se pueden implementar? 6. En caso de aplicar un modelo de analista y/o consultor management, Cul es el ms eficiente? Justifique su respuesta. 7. Actividad de Auto evaluacin:
Sociologa de las Organizaciones
27
Efectuar un debate entre los diferentes grupos de trabajo con el objetivo de que los alumnos puedan brindar una opinin sobre las posiciones que adoptaran y como justificaran las posturas adoptadas.
Actividad 6: Estudio de caso: HARLEY DAVIDSON Este caso se muestra con el propsito de ver plasmados en una empresa de existencia real, los motivos y efectos del cambio organizacional. Existe otra compaa en el mundo, adems de Harley-Davidson Motor Company, que trabaje duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una compaa de lealtad excepcional creada por el patrn de interacciones con sus clientes. Cun fcil es para sus clientes interactuar con usted? Podra usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliacin que el cliente tiene con su compaa y sus productos o servicios? William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 aos de edad construyeron su primera motocicleta en 1903. El primer ao, la produccin total fue de slo una motocicleta; en 1910 la compaa vendi 3200. Pelculas tales como Easy Rider hicieron de las Harley un cono cultural y pronto la compaa atrajo gente que amaba la mstica del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una tambin. La Harley-Davidson Motor Company tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drsticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compaa comenz a buscar compradores. Los nuevos dueos, sin embargo, saban poco o nada acerca de cmo restaurar la rentabilidad en una compaa de motocicletas. Harley-Davidson es el ltimo fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los nmeros parecan impresionantes, en 1979 un rcord de ms de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartn debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores. Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cmo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inici negociaciones para adquirir de nuevo la compaa y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sum a la firma en 1963. En una clsica compra apalancada, juntaron 1 milln de dlares cada una y tomaron prestados 80 millones de dlares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank. El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales saba que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se refera. Tomaron, entonces, la audaz decisin de visitar una planta de Honda. Paradjicamente, los japoneses haban aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. All, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los
Sociologa de las Organizaciones
28 fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japn, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvi a cerrarse el crculo. Despus de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participacin a los empleados, los costos en Harley haban cado a un nivel tal que la compaa slo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus lobbies en Washington tambin ayudaron; las tarifas de importacin fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la nica empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su recuperacin. Visitar una planta de fabricacin de motocicletas japonesa y hacer lobby en Washington por tarifas de importacin fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compaa. Otras medidas, muy estratgicas fueron las campaas exclusivas de marketing y del diseo de la marca de la compaa. Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrn que sirvi para reiniciar la estrategia global de la compaa. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando una comunidad que valoraba ms la experiencia de montar por las calles que el producto. El auspicio Harley Owners Group fue una de las ms creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez ms tambin en otras industrias. La compaa comenz a organizar ralles para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar as la relacin entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volvi inmensamente popular y permiti que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 haba 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros. En 1983, la compaa lanz una campaa de marketing llamada SuperRide en la que ms de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitacin. De ah en ms, muchos clientes de Harley no slo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando la Experiencia Harley. Harley-Davidson le ofreci a sus clientes una afiliacin gratuita por un ao a un grupo local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos motociclsticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montn de otros beneficios para sus miembros. El diseo de la marca de la experiencia, no slo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor, incluyendo una lnea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilogrficas y la tarjeta Visa Harley Davidson. Si usted analizase la lista de compaas que provocaron los mayores retornos de inversin durante los 90, descubrira Harley Davidson. Slo unas pocas compaas han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pas de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que queran ser chicos malos en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueos de motos Harley-Davidson venan de las clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los chicos
Sociologa de las Organizaciones
29 malos aumentaron, y con un marketing energtico, la compaa pronto atrajo una categora diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son Rolex motociclistas. Los hells angels (ngeles del infierno) ya no practican ms el deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres tambin constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas estn apareciendo por todo el mundo. El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el total de las ventas en los EEUU aument ms de un 20% en el 2000. Ms de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo ao, y 539000 el ao anterior. Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000. Est alerta y comprndalo tan rpidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en apelar a las emociones y ser cada vez ms acerca de crear una experiencia alrededor del producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarn un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado, y tambin las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayora de las compaas contina siguiendo campaas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de pginas de Internet. Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; estn buscando nuevas experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una Harley, la exquisita experiencia del caf en los cafs Starbucks, o la activa participacin en comunidades de Red, cada vez ms compaas necesitarn seguir esos creadores adelantados del nuevo diseo de marca. Debern observar en la dinmica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interaccin. Tendrn que preguntarse algunas cuestiones serias fuera de la caja, si quieren moverse con el valor que est cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado. El diseo de la marca ha cambiado junto con las campaas de marketing y de publicidad. Nueva variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes haba un grupo homogneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida estn aqu para quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta s, hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. As ser. Recuerde: las compaas que estn creando nueva riqueza, no slo estn siendo mejores: estn siendo diferentes. Alucinantemente diferentes! Josef Schinwald es Especialista en Innovacin en Diseo de Negocios, y Director Regional - responsable en la implementacin y diseo de estrategia en el Continente (15 pases en total) de News World Communications, Inc. (UPI-United Press International, The Washington Times y varias publicaciones Hispanas a lo largo de las Americas). Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/js/harley.htm
Sociologa de las Organizaciones
30
ACTIVIDAD: luego de la lectura del texto y teniendo en cuenta el material terico sugerido por la Ctedra, responder:
1. Qu tipo de cambio y con qu caractersticas se manifiesta al momento del rescate de la compaa? 2. Cuando se define un cambio, se establecen nuevas reglas para definen los nuevos objetivos para alcanzar el xito. En el caso de Harley Davidson, rompi las reglas de estrategias de ventas tradicionales basadas en productos y en nuevas caractersticas. Explique cmo y por qu tuvo xito. 3. Cules fueron los efectos del cambio, tanto en el ambiente interno como en el externo a la organizacin? 4. Cul fue el papel que desempeo el analista organizacional?
ACTIVIDAD: Situarse en el papel de analista organizacional y emitir un informe escrito para la empresa Harley Davidson sugiriendo otros cambios, exponiendo las ventajas y desventajas de cada uno.