PAPEL ESRATEGICO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Cuando nos referimos a una planeacin estratgica hacemos nfasis al

proceso de desarrollo de una serie de planes de accin a llevar a cabo para
obtener un objetivo.
Referente al mantenimiento llevamos como la serie de pasos que se tienen que
llevar a cabo para que todo funcione de la mejor manera y que se tenga una
buena productividad en la empresa.
Para llevar a cabo la planeacin estratgica se tienen que tomar en cuenta el
control de los distintos puntos que se mencionan a continuacin: Reparaciones
y modificaciones de equipo de trabajo, tiempo tanto de produccin como tiempo
muerto, desperdicio de materiales, seguridad tanto como de las instalaciones
as como de los trabajadores de la empresa, la mano de obra de
mantenimiento y depreciacin de los equipos.
Para elaborar el plan se deben conocer a las herramientas y equipos de la
empresa, y si no se tiene conocimiento sobre esto, investigar con trabajadores,
manuales, etc., analizar los objetivos de la empresa, establecer programas de
capacitacin a los empleados, estudiar planes de mantenimiento, a su vez
estudiar durante distintos periodos las necesidades que requieren tanto los
equipos como las instalaciones de la empresa, a si al final de este estudio se
debe tomar en cuenta los resultados obtenidos e iniciar un nuevo plan de
accin para que se realice un mantenimiento de manera optima.
El mantenimiento se debe reconocer en forma de organizacin y que todos
tienen la responsabilidad de llevarlo a cabo de manera optima, para que se
puedan lograr todos los objetivos esperados.
Si va a la estacin de servicio de su calle y pregunta al empleado quines son
sus clientes habituales, le contestar inmediatamente. Trata directamente con
ellos cada da. Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio
conocerlos. Su nivel de vida depende de ello. En las empresas mayores, tales
como las plantas de fabricacin y proceso, la mayora de los directivos y
empleados no conocen a sus clientes o comprenden sus verdaderas
necesidades. Esta informacin crucial se deja en las manos del departamento
de ventas o marketing. ste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al
departamento de desarrollo corporativo. En ste, se perfila eventualmente un
plan estratgico y, usualmente, sigue su camino para aprobacin por la
direccin general.
En este planteamiento compartimentalizado de la gestin del negocio, integrar
una estrategia de gestin del mantenimiento con el plan global de la empresa
puede ser desalentador, como mnimo. Hay que tener presente que lo que
funciona para el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el
negocio en general. Tiene que saber dnde est, el grado de eficiencia de lo
que hace, y a dnde va.


Una estrategia de negocio tpica tiene los siguientes elementos:
Una descripcin de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves
y su grado de satisfaccin.
Un anlisis de los resultados econmicos.
Una revisin del entorno competitivo y del estado del mercado.
Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del
negocio.
Una descripcin de la visin del negocio para unos cinco aos.
Una declaracin de misin, principios gua y
Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo
planteamiento puede aplicarse al mantenimiento
GESTIN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO
La vuelta a lo bsico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se espera
del mantenimiento. Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el
equipo realice su trabajo de acuerdo con los estndares que se requieren. La
gestin de mantenimiento incluye la planificacin, organizacin, ejecucin y
control requeridos para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo
Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:
Cmo podemos disear equipos para una mejor mantenibilidad?
Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos?
Cmo afecta el mantenimiento los costos del ciclo de vida de los equipos?
El mantenimiento es slo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el
tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un
vehculo, prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho.
Estamos programados para pensar y actuar en funcin de etapas o grupos
funcionales: -Yo diseo, t operas y algn otro repara- lo que a menudo olvida
el proceso global del negocio. Nos engaamos a nosotros mismos sobre el
conocimiento y aportaciones con las que otros pueden sustituir nuestra propia
accin.
Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, ms fcil ser
entender la necesidad de un activo, su diseo para satisfacer los
requerimientos de los clientes, fabricarlo de modo que produzca con precisin y
consistencia y mantenerlo de forma fcil y poco costosa. La gestin de los
equipos comienza preguntndose por qu se requiere un equipo y cmo se
relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisin ms minuciosa
establecer el propsito, funcin y los estndares de rendimiento.
Se lo puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y
categorizndolo como opcin de inversiones de la empresa.
Despus de aprobar la inversin, se completan las especificaciones y diseo
detallado. El equipo se construye o compra, y se instala. Despus de aprobar
los ensayos iniciales, se opera y mantiene (a menudo se modifica en el
tiempo). Cuando termina su utilidad econmica se desecha. Cosechar los
beneficios-costos de un equipo se apoya en los diez pasos indicados.
Idealmente en cada paso del camino estarn involucrados los departamentos
de mantenimiento, operacin, ingeniera, materiales, contabilidad y otros
departamentos relevantes.
MARCO PARA LA ESTRATEGIA
La creacin de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el
siguiente:
Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de
clientes, accionistas y otros interesados. Los objetivos claves de cada funcin y
elemento de la estrategia de negocios se determinan teniendo esto en cuenta.
EL MANTENIMIENTO PUEDE TENER, ENTRE OTRAS, LAS SIGUIENTES
METAS:
Maximizar la tasa de produccin de un producto particular.
Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de produccin de
un equipo.
Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.
Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
Facilitar la operacin ininterrumpida de una planta o lnea de produccin.
Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha hecho
usualmente si la planta tiene que hacer una o ms paradas generales a lo largo
del ao. Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta
de negocios: no significa trabajar slo en una direccin. Si cambia la situacin
de la empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.
EJEMPLO:
En un caso una organizacin se reestructur tan radicalmente que se alter
cada trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor nmero de
posiciones que resultaron. En este entorno, el director de ingeniera fijo
objetivos claves para tres aos:
Reconstruir el proceso entero de gestin de mantenimiento preventivo y
planificado.
Crear un sistema de gestin de stocks de repuestos y paralelamente el
sistema de gestin de mantenimiento por computadora.
Introducir un proyecto piloto de formacin de trabajadores polivalentes
(operadores con destrezas en mantenimiento).
Aumentar las capacidades de planificacin del mantenimiento a corto,
mediano y largo plazo.
Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visin del
mantenimiento. Perfilaron los planes y presupuestos anuales del departamento.
El primer paso parta lograr las metas fue tomar cuenta adecuada de la
situacin actual.
DIAGNSTICOS DEL MANTENIMIENTO
La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el
conocimiento de la situacin real actual. Puede haber en el departamento una
fuerte inclinacin para mantener el status quo, o puede haber fricciones entre
produccin y mantenimiento. Tcnicamente el problema pude reducirse a a la
falta de conocimientos sobre automatizacin o sobre cmo pronosticar fallas
probables.
Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse
cuidadosamente los puntos fuertes y dbiles del sistema presente y determinar
las reas que debe tener prioridad. El diagnstico debe ser una ruta clara de
pasos para alcanzar la visin, adems de tener un carcter amplio y cubrir
todos los temas estratgicos, tcnicos, administrativos, culturales y de
procedimientos.

Una auditora de gestin de mantenimiento puede tener las siguientes reas de
revisin:
1. Caractersticas de la empresa.
2. Entorno y estrategia del mantenimiento.
3. Organizacin y gestin de RRHH.
4. Administracin del mantenimiento.
5. Planificacin, programacin y gestin de OTs
6. Mantenimiento predictivo y preventivo (tcticas)
7. Registros e historiales de equipos.
8. Compras, almacenaje y control de stocks.
9. Mediciones de rendimientos y satisfaccin del cliente.
10. Automatizacin y tecnologa de informacin.

Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se
califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniera de la planta. Por
ejemplo, en lugar de hacer una revisin especializada independiente del
entorno de del mantenimiento y la gestin de los equipos, se pregunta a los
participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de
mejora a tres aos, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del
equipo en una base ad hoc.
Finalmente, debemos sealar que la gestin del mantenimiento se percibe de
modo diferente en las distintas reas de una organizacin. Todas las reas,
produccin, ingeniera, direccin senior, o diferentes grupos de negocio, tienen
sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve reas comunes en
funcin del estatus o situacin corriente, puede facilitar la puntuacin:
DESARROLLO DE LA VISIN
Una vez que se determina dnde est la gestin de mantenimiento se
desarrolla la visin compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visin,
es en esencia, el plan de mejora del mantenimiento. Las metas principales
deben basarse en el plan global del negocio y deben aclarar las diferencias
entre las mejores prcticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos
aspectos:
1. Asegurar que la mejor prctica es una visin realista de su sector industrial
y su operacin particular.
2. Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.
Se puede usar la tcnica del Benchmarking. Que consiste en una investigacin
del modo de trabajar y metas que logran los lderes de un campo particular. La
investigacin puede incluir la revisin de los mtodos de una planta hermana,
los de un competidor con xito, los de una empresa parcialmente relacionada
con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza
el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector
industrial
Obtener esta informacin puede ser difcil, especialmente de un competidor
directo. Una mejor opcin pueden ser las informaciones contenidas en las
revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen
valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prcticas. Sin
embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y dbiles antes de
estudiar la gestin del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de
comparar datos con otras organizaciones, debe estar dotado de una lista de
parmetros especficos a contrastar con los de otras empresas, y entonces
tratar de indagar cmo logran sus resultados.
Hay una diferencia significativa entre perfilar una visin y aceptar todo lo que
implica. Todos los que vayan a ser responsables de lograr la visin deben estar
implicados en el plan de mantenimiento. Un modo excelente para hacer esto es
reunir a todas las personas necesarias en una sesin de planificacin
estratgica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el proceso de
decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparacin previa o con el uso
de matrices de priorizacin, sesiones de brainstorming y tcnicas de
animacin de grupos. Facilite la oportunidad de ayudar a crear el plan. Se
sentirn responsables de su ejecucin.
La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener inters
directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo ms objetivo y ms
implicacin individual. Por supuesto, tal persona debe tener algunos
conocimientos de los mtodos modernos de gestin del mantenimiento y
comprender el alcance de la visin.
PREPARACIN DEL PLAN
Habiendo determinado la visin y revisado el mantenimiento, se debe disear
el plan para lograr la visin. Debemos considerar:
La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye
identificacin, priorizacin, materiales, trabajo/habilidades, fases en la accin,
seguridad, justificacin, aprobacin, programacin de la produccin,
planificacin de la capacidad, ejecucin, informacin seguimiento y satisfaccin
del cliente.
La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.
Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.
Las fechas de inicio y terminacin, y los hitos a lo largo del camino.
El especialista o persona responsable de asegurar una ejecucin eficiente y
el facilitador que proveer los recursos
La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir a lo
largo del camino para saber si se est en la direccin correcta.
Cierta empresa, con una slida historia de Habilidad y rentabilidad, desarroll
una estrategia global de gestin de activos fsicos, que trat la mayor parte del
proceso de gestin de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos
generales para la contabilidad de activos fijos, evaluacin econmica de
proyectos, y gestin del mantenimiento.
Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte
exigencia de reconstruccin y readaptacin, en un entorno de reduccin de
costos. Una divisin clave desarroll su propia estrategia de mantenimiento
basndose en la visin global de la compaa:
La misin. Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los
clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente
habilidades y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando
tecnologas y mtodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados;
trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno. Cada palabra fue
perfilada despus de debates tediosos, pero estimulantes para todas las
personas que tenan que vivir con las actividades.
Objetivos. Se perfil una visin estudiando la situacin corriente sus
desafos en estructura, planificacin, mtodos, habilidades, tecnologas
aplicadas y mediciones determinando y acordando lo que era posible hacer
durante un horizonte de tres aos. Se seleccionaron cinco objetivos a largo
plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visin. El foco de atencin
fue tener una efectividad del equipo ms elevada que la media de la industria
con un costo de mantenimiento ms bajo, teniendo como referencia el valor de
reemplazo de los equipos.
Acciones. Cada objetivo fue apropiado por un campen, que comprometi
recursos, desarroll un calendario y estructur un plan de ejecucin detallado.
La orquestacin de estos planes fue la clave del xito global. Mantuvieron
reuniones de revisin de progreso cada dos meses para compartir xitos y
gestionar frustraciones.
En el mantenimiento es fundamental tener las bases fundadas en una
estrategia coherente con las metas de la empresa y una poltica de recursos
humanos, control, mejoramiento continuo, y por ltimo direccionarse hacia la
excelencia en la gestin de los activos.







CONCEPCIN DEL MANTENIMIENTO


Una concepcin del mantenimiento es la estructura organizacional mediante la
cual las polticas especficas del mantenimiento de las instalaciones son
desarrolladas. Es la materializacin de la forma de cmo una compaa piensa
acerca del rol del mantenimiento como una funcin operativa. La concepcin
del mantenimiento es un conjunto de variadas intervenciones de mantenimiento
(correctivo, preventivo, etc.) y la estructura general en las cuales esas
intervenciones son previstas. En resumen, es una abstraccin del significado
de la realidad cuando es comprensible por otros y la cual explica, gua y
controla como el proceso de mantenimiento de desarrolla o trabaja.
















ORGANIZACIN DEL CONOCIMIENTO PARA LA DEFINICIN DEL MEJOR
SISTEMA DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO



Se puede conceptuar gestin estratgica como un proceso sistemtico,
planeado, gerenciado, ejecutado e acompaado bajo el liderazgo de la alta
administracin de la institucin, involucrando y comprometiendo todos los
gerentes, responsables y personal de la organizacin.
Es un trabajo en equipo que tiene por finalidad asegurar el crecimiento de su
nivel tecnolgico y administrativo, la continuidad en su gestin asegurando la
eficiencia de sus servicios, va adecuacin continua de su estrategia, de su
capacitacin y de su estructura, posibilitndole enfrentarse y anticiparse a los
cambios observados o previsibles en su ambiente externo.
FORMA MAS USADA:
La aproximacin ms frecuente para incrementar la eficiencia de la funcin
mantenimiento es implementar alguna filosofa o tcnica de mantenimiento ms
publicada.
Esto incluye:
MCC (mantenimiento centrado en la confiabilidad),
TPM (mantenimiento productivo total),
MBC (mantenimiento centrado en la condicin),
CMMS (sistemas de administracin del mantenimiento computacional) entre
otras.
Todas estas tcnicas contribuirn, de alguna forma, para el xito de la
organizacin del mantenimiento.
Pero, la forma casual o improvisada en que ellas son introducidas es una forma
segura para no optimizar su aplicacin.
FORMA MAS ADECUADA:
La forma correcta para direccionarlas necesidades para la funcin
mantenimiento efectiva dentro de la organizacin es teniendo una visin
holstica de la funcin.
La necesidad de integrar completamente el mantenimiento en el sistema de
negocios de la empresa especialmente usando tecnologas de la informacin y
formulando una concepcin con bases tericas comprobadas.
Adems si las variadas metodologas, filosofas y tcnicas empleadas son
propiamente coordinadas e planeadas, el efecto de esta manera es un
mejoramiento con buen desempeo de la funcin mantenimiento.


VARIABLES DEL MANTENIMIENTO
Las distintas variables de significacin que repercuten en el desempeo de los
sistemas de la empresa:
Fiabilidad.
Disponibilidad.
Mantenibilidad.
Calidad.
Seguridad.
Costo.
Entrega / Plazo.
La Fiabilidad es la probabilidad de que las instalaciones, mquinas o equipos,
se desempeen satisfactoriamente sin fallar, durante un perodo determinado,
bajo condiciones especficas.
La Disponibilidad es la proporcin de tiempo durante la cual un sistema o
equipo estuvo en condiciones de ser usado.

La Mantenibilidad, es la probabilidad de que una mquina, equipo o un sistema
pueda ser reparado a una condicin especificada en un perodo de tiempo
dado, en tanto su mantenimiento sea realizado de acuerdo con ciertas
metodologas y recursos determinados con anterioridad.
La Seguridad, est referida a la integridad del personal, instalaciones, equipos,
sistemas, mquinas y sin dejar de lado el medio ambiente.
El tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son variables
que tienen tambin su importancia, y para el mantenimiento, el tiempo es un
factor preeminente.



ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE CONSERVACIN








CLASE DE EQUIPO




Algunos ejemplos son:






Equipo de manufactura de vidrio para soplar tubos al vicio en miniatura.
Equipo de fabricacin de hojas de afeitar
Maquinas para tratamiento medico
Lneas de traslado compuestas de unidades especializadas para taladrar,
roscar, tornear, fresar, ranurar, etc., vaciados o fundidos para piezas de
automviles o de otra clase.
El equipo extra grande para forjar o manejar componentes voluminosos y
pesados para reactores o submarinos atmicos.

CLASE DE CONOCIMIENTO







Este solo hecho puede ejercer una gran presin para determinar la parte y
hasta la posicin del mantenimiento dentro de la organizacin. Los nuevos
conocimientos que se requieren para las operaciones de mantenimiento
incluyen cuestiones tales como:
Equipo o controles electrnicos
Equipo coordinado como son las lneas de traslado
Operaciones controladas por medio de tarjetas o cintas magnticas
Equipos de energa nuclear o de otras clases que requieran conocimientos
especficos.
PLANEACION A LARGO PLAZO
El propsito principal es conservar al da los objetivos, las polticas y
procedimientos de mantenimiento, a efecto de que todos estos se hallen de
acuerdo con los fines de la compaa.

PLANEACION A CORTO PLAZO
Existen 3 fases bsicas:
Instalacin de equipo nuevo
Trabajo de carcter cclico
Labor de mantenimiento preventivo.
DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS RECURSOS
En toda empresa existen 3 niveles de conservacin.
El primer nivel lo integra los recursos vitales a los cuales se les entender con
rutinas de conservacin programada muy exigentes, mantenimientos predictivo
en tiempo real y establecimiento de planes contingentes.
El segundo nivel esta formado por los recursos importantes y se les cuidara
con rutinas meticulosas de conservacin programada y planes contingentes.
El tercer nivel lo forman los recursos triviales, y su atencin debe ser por medio
del establecimiento de rutas por especialidad, sin importar si estos se atienden
de forma rpida preventiva o correctiva.
PLANES DE CONSERVACION PARA SISTEMAS VITALES
Atender en forma individual los recursos vitales e importantes, no nos garantiza
que estos puedan trabajar adecuadamente cuando estn interrelacionados en
una disposicin tal, que varios de ellos, quiz integrados formen un sistema
vital.
Para cada sistema vital compuesto por varios recursos vitales, importantes o
triviales
->
PLAN DE CONSERVACION DEL SISTEMA
->

Se encarga de examinar todas las inspecciones y reparaciones que necesitara
una maquina durante su vida til.

PLANES DE CONSERVACIN PARA SISTEMAS TRIVIALES
Si en dado caso algunos de los recursos que nos proporcionan un servicio de
calidad trivial falla, el impacto negativo es insignificante, por lo que es posible
diferir su atencin para cuando sea mas econmico ocuparse de ello.



REQUISITOS DE FORMATO PARA UNA ORDEN DE TRABAJO
1.El numero, tipo y prioridad de la orden, y los anexos que contienen.
2.Explicacin detallada del trabajo por ejecutar, su tiempo y costos estimados.
3.Explicacin detallada del trabajo ejecutado, su tiempo y costos reales.
4.Lugar para los nombres y firmas del personal que proyecto, reviso y autorizo
la orden.
5.Lugar para los nombres y firmas del que entrego y recibo el trabajo ejecutado
y a satisfaccin.
ORDENES DE TRABAJO RUTINARIAS
Como su nombre lo indica, se atiende en forma rutinaria o cclica pues estas
forman parte de un plan de conservacin predeterminado y generalmente,
despus de ejecutadas vuelven a repetirse con una frecuencia previamente
asignada.
ORDENES DE TRABAJO ESPECIFICAS
Elaboradas para la atencin de alguna accin contingente, o dar respuesta a
alguna solicitud de trabajo o reporte de anomalas elaboradas por personal de
produccin o conservacin.


REPORTE DE ANOMALAS O SOLICITUD DE TRABAJO



PLANIFICACIN DE LA CONSERVACIN
PLANIFICAR ES ORGANIZAR
La etapa de planificacin empieza con los anlisis del programa anual de
conservacin y preparacin de los programas mensuales correspondientes.
El siguiente paso es hacer las ordenes de trabajo rutinarias que de ah,
resulten, asignando los recursos humanos, fsicos y tcnicos.
El supervisor al hacer la programacin, de la planificacin, debe tener a su
disposicin todos los recursos necesarios.





Para finalizar el trabajo, el supervisor verifica, recibe materiales nuevos
sobrantes y los desmontados, liquida la orden de trabajo informando tiempos y
costos tanto reales como estimados.
CONTROL DE RESULTADOS
Indispensable verificar el desempeo del personal durante la ejecucin de las
ordenes de trabajo para corroborar su calidad, as como detectar si los
recursos fsicos presentan deficiencias de diseo, instalacin, funcionamiento.
Al finalizar el trabajo, comprobara que este haya quedado bien y que el
responsable de la operacin este conforme con el mismo procedimiento a
liquidar la orden de trabajo respectiva, anotando las observaciones pertinentes.