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ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

Proyecto de mejora

JEANPIER LUCERO CAMARGO
1


Proyecto de mejora en la organizacin
para la elaboracin de estndar para
procedimientos escritos.

ALUMNO : LUCERO CAMARGO, JEANPIER

ESPECIALIDAD : ADMINISTRACION INDUSTRIAL

SECCION : Dual 6 E

ASESOR : ECON. ANGEL CELSO ROJAS ROJAS

AREA : Administradores Industriales




INDICE
CAPITULO I
PRESENTACION DE LA EMPRESA.....5
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I- PRESENTACION DE LA EMPRESA....6
1.1 PRESENTACION LEGAL....6
1.1.1 RAZON SOCIAL...6
1.1.2 DOMICILIO LEGAL..6
1.1.3 REGISTRO UNICO DEL CONTRIBUYENTE..6
1.1.4 REPRESENTACION LEGAL..6
1.2 RESEA HISTORICA..7
1.3 PRESENTACION DEL MERCADO...11
1.3.1 PRODUCTO..11
1.3.2 CLIENTE14
1.4 PRESENTACION ORGANIZACIONAL15
1.4.1 MISION..15
1.4.2 VISION...16
1.4.3 PRINCIPIOS..18
1.4.4 UBICACIN GEOGRAFICA......19
1.4.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL...20
1.4.6 DISTRIBUCION DE PLANTA....22
1.4.7 FODA....23

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CAPITULO II
DESCRIPCIN DEL AREA28
2.1 DESCRIPCIN DEL AREA..29

CAPITULO III
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA30
3.1 LLUVIA DE IDEAS.31
3.2 DETERMINACION DE CAUSA Y EFECTO: ISHIKAWA POR
FENOMENOS..32
3.3 ENCUESTA PARA DETERMINACION DEL PARETO...33
3.4 DIAGRAMA DEL PARETO POR FENOMENOS..37
3.5 LLUVIA DE PROBLEMAS DE LA MEJORA TOMADA...38
3.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA POR HECHOS.39
3.7 ENCUESTA PARA DETERMINACION DEL PARETO...40
3.8 DIAGRAMA DEL PARETO POR HECHOS..43

CAPITULO IV
PRESENTACION DE LA MEJORA..44
4.1 ESPECIFICACIONES DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER...45
4.2 PROPUESTA DE SOLUCIONES.46
4.3 OBJETIVOS DE LA MEJORA..49
4.3.1 OBJETIVOS GENERALES
4.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
4.4 DESCRIPCION DE LA MEJORA.50
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4.4.1 FLUJOGRAMA ACTUAL50
4.4.2 FLUJO GRAMA MEJORADO51
4.4.3 DAP ACTUAL..52
4.4.4 DAP MEJORADO53

CAPITULO V
BENEFICIOS Y COSTOS DE LA MEJORA54
5.1 COSTO TOTAL DE ESTUDIO..55
5.2 COSTO TOTAL DE MATERIALES..55
5.3 COSTO TOTAL DE CAPACITACION.55
5.4 COSTO TOTAL DEL SEGUIMIENTO.56
5.5 COSTO TOTAL DE EJECUCION DEL PUNTO MEJORADO.56

CAPITULO VI
JUSTIFICACION DE LA MEJORA58
6.1 JUSTIFICACION DE LA MEJORA.59
6.2 RELACION BENEFICIO COSTO59
6.3 TIEMPO DE RECUPERACION DEL CAPITAL...59
6.4 DIAGRAMA DE GANTT..60

CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....61
7.1 RECOMENDACIONES..62
7.2 CONCLUSIONES62
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1.1 PRESENTACION LEGAL:


Razn Social : Procter & Gamble Per SRL

Domicilio Legal : Av. Materiales 2920 Lima 01

RUC : 20470531968

Rep. Legal : Luis Juarez

Sector : Industrial

Actividad o Giro : Produccin y/o Comercializacin de
Productos de consumo masivo






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1.2 Resea Histrica de Procter & Gamble Industrial
Per S.R.L.
1951. La empresa peruana E. Guinea S.A. inicia la importacin y comercializacin
en el Per, de las ya exitosas marcas en el mercado internacional, el detergente
ACE y el jabn de tocador CAMAY.

1956. El 19 de Enero Procter & Gamble se constituye como empresa en el Per,
fue legalmente creado con un capital de US$ 31,434.00. Sus operaciones estn
marcadas por la introduccin de ACE, el primer detergente que revoluciona el
lavado domestico. Hasta ese momento en las casas existan grandes ollas o latas
donde s hacia hervir la ropa en jaboncillo con las molestias y peligros del caso,
las amas de casa de Lima reciben con beneplcito a la nueva empresa y su
fantstico producto. El capital con que se inicio esta empresa fue de solo 3 mil
dlares.

1958. Procter & Gamble inicia la produccin de sus marcas en Per. Construye
una moderna fbrica en la avenida Materiales en la nueva zona industrial del
Callao.

1959. Comienza la produccin en el Per del jabn de tocador CAMAY. <Desde la
primera pastilla....> es la meloda de presentacin que inunda el mundo de las
radios, rpidamente incrementa sus ventas, segn PG es todo un tratamiento de
belleza, las limeas tienen bien enjabonada la cara para lograr la suavidad
anhelada sin necesidad de cremas.

1966. PG deja el sistema de representacin en el Per, su volumen de ventas y la
proyeccin estimada as lo demandan. Este ao abren directamente sus oficinas
administrativas en Lima.
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1968. Se lanza al mercado el detergente ARIEL, especialmente formulado para
remover las manchas difciles, con gran xito en el mercado internacional. Al
comienzo tienen que vencer la creencia en el mercado de que malogra la ropa y
daa las manos.

1971. Por una decisin gerencial internacional, cambian de razn social, ahora se
llamaran DETERPERU S.A.

1975. El desarrollo sostenido de su mercado los inducen a realizar nuevas
inversiones. Desarrollan la segunda fase de su Planta de Produccin.

1978. PG realiza inversiones con el propsito de ampliar horizontes. Compra la
industria San Jacinto y adquiere las exitosas marcas Riviera y SAPOLIO, que
tienen una gran aceptacin entre las amas de casa.

1979. Lanzan al mercado un nuevo ayudante de la ama de casa, esta vez se trata
de SALVO, un limpiador domestico con caractersticas especiales, constituye una
novedad en el campo de la limpieza.

1981. Se reorganiza y potencializa el equipo de ventas. Se absorbe a la afiatada
fuerza de ventas de su antiguo distribuidor E. Guinea y se crea una nueva
empresa, cuya razn social es DETERDISA.

1982. Se comienza a importar los paales desechables PAMPERS. Constituyen la
satisfaccin de una necesidad en el mercado de las amas de casa, la tendencia
indica que hay que estar de acuerdo a los tiempos de modernidad y asepsia.
Recuerden las molestias y peligros que representaban los paales de tela, haba
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que hacerlos hervir y realizar numeroso enjuagues para eliminar el detergente y no
causar sarpullidos en la delicada piel de los nios.

1983. Este ao se introducen dos nuevas marcas exitosas al mercado peruano,
esta vez se trata de la pasta dentrfico CREST, ya conocida y preferida por un
reducido publico que tenia acceso al mercado internacional y al especialmente
formulado SAFEGUARD

1986. Procter & Gamble realiza una importante diversificacin al adquirir una
empresa lder y sus marcas reconocida y con un muy buen posicionamiento.
Estamos halando de la empresa Richardson VICKS y de las marcas:

VICK VAPORUB para la congestin pulmonar, Formula 44 para la tos, Triangulitos
VICK para la carraspera, CLEARASIL para luchar contra el acne juvenil y el tnico
capilar Pantene.

1990. Procter & Gamble introducen en el Per la marca MONCLER.

1991. Lanzan al mercado la marca Pert Pus, Pampers Fases y lo que constituye
una novedad en el campo de los snacks, las papas PRINGLES, entre los curiosos
se desata una controversia: Cmo se fabrican?... estas deliciosas papas en
hojuelas curvas, existen numerosas hiptesis, pero es un secreto de fabrica
celosamente guardado. Tienen gran aceptacin en el segmento del mercado al
que fueron destinadas.

1991. En el mercado internacional, introducen el detergente ACE en Bolivia.

1992. Desarrollan la marca Pantene en su lnea de artculos para el cabello.
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1992. En el proceso de desarrollo internacional lanzan en el mercado boliviano las
marcas Ariel y Pantene.

1993. Lanzan al mercado una especial lnea de shampoo y reacondicionados, la
llaman Head & Shoulders, como los consumidores tiene dificultad de pronunciar el
difcil nombre, toman la decisin de nombrarlos solo por sus iniciales HS.

1994. Mientras introducen las marcas BOLD 3 y Pampers Uni, realizan una
completa reestructuracin administrativa y crean la divisin DETERPERU
Industrial.

1996. Construyen un moderno Almacn Central y adoptan oficialmente la razn
social Procter & Gamble.

2001. Adquieren la prestigiosa lnea para el cabello CLAIROL.

2004. Inauguran una planta de produccin para su lnea de paales Pampers.

2005. Procter & Gamble realiza una de las adquisiciones ms importantes de su
historia, adquieren la poderosa Gillette.

2005. Se lanza al mercado un nuevo paal, la marca PAMPERS FRESCONFORT,
que presenta una mejor absorcin, esttica en la ergonoma de los nios y las
cintas Koala pega-pega.

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2005. Lanzan al mercado una lnea de detergentes suaves se trata de ACE Beb
y el Ariel OxiAzul, dermatolgicamente tratados para cuidar la piel de los nios y
manos mejor que antes.

2006. La empresa Procter & Gamble es una de las empresas lderes en el
mercado mundial. Con la compra de Gillette superara los 70 mil millones de
dlares de facturacin en el mbito internacional con ms de 250 marcas en 160
pases.

En el campo de la proyeccin social han organizado una novedosa institucin
llamada Caminando Juntos, donde sus trabajadores en forma voluntaria aportan
un porcentaje de su remuneracin y la empresa complemente este fondo
destinado a la ayuda social.

La historia de esta prestigiosa empresa se sigue escribiendo cada da y usted es
tambin protagonista siendo un consumidor satisfecho de sus numerosos
productos lderes en el mercado como:

1.3 PRESENTACION DEL MERCADO:
1.3.1 NUESTROS PRODUCTOS:



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Detergentes. Fabricamos los tres detergentes ms destacados en el mercado
nacional, siendo estos Ariel, Ace y Magia blanca, asimismo tenemos abarcamos la
produccin de detergentes como Caricia, Bingo (Panam), Fab (Ecuador).









Shampoo. Comercializamos Productos de higiene personal, como Head &
Shoulders, Pert Plus, Pantene. Productos que son lderes en el mercado nacional.


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Lavavajillas / Jabn. Producimos el lavavajillas mas reconocido a nivel nacional
(Ayudin), tambin comercializamos Jabones de la talla de Moncler, Camay, etc.


Paales. Asimismo P&G tiene la gran labor de producir el producto mas deseado
por las madres de familia, paales PAMPERS, al igual que el jabn,
comercializamos la pasta dental Crest y los prestobarba GILLETTE.

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1.3.2 Nuestros Clientes
Nuestros principales clientes son las cadenas de supermercados y todos los
distribuidores de productos de consumo masivo.






Nuestros Proveedores
Principales Proveedores de Materias Primas
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Principales Proveedores de Materiales de Empaque







1.4 PRESENTACION ORGANIZACIONAL:
1.4.1 Misin Planta Materiales
Incrementar la capacidad de la organizacin a
travs del desarrollo de equipos autnomos
dirigidos estratgicamente por el Sistema
Integrado de Trabajo para eliminar acelerada y
sostenidamente las prdidas y defectos.
Conocer, entender y optimizar la cadena de
Suministro para cumplir con los requerimientos
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de clientes, proveedores y consumidores.
Mantener un foco externo para reaplicar aprendizajes en forma efectiva
asegurando la mejora continua de la organizacin.
Simplificar los procesos de trabajo, eliminar las actividades que no agregan valor y
exceder resultados con sistemas slidos de manejo diario.
Reconocer la contribucin individual y de equipo.







1.4.2 Visin Planta Materiales

Nuestro negocio progresa claramente influenciado por nuestro enfoque externo,
nuestra innovacin para crear oportunidades de negocio y nuestra pasin para
eliminar prdidas en las cadenas de suministro.
Buscamos satisfacer continuamente las necesidades de nuestros consumidores
en el primer y segundo momentos de la verdad. Crecemos junto con nuestros
clientes y proveedores. Conocemos a nuestros competidores. Apoyamos e
influenciamos en nuestra comunidad.
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Nuestros procesos son sostenibles, nuestros resultados predecibles, y nuestras
decisiones giles y enfocadas en generar valor para nuestros clientes y
consumidores.
Nuestro ambiente de trabajo es excelente y atractivo para nuestros empleados.
Nuestros equipos de trabajo son autosuficientes, flexibles, altamente productivos y
enfocados en la eliminacin sistemtica de prdidas en las cadenas de suministro.
Toman decisiones basados en informacin oportuna.
Nuestra gente est altamente capacitada y trabaja con pasin, motivacin y
liderazgo para entregar resultados sobresalientes y para mejorar nuestra
Organizacin.












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1.4.3 Principios de P&G




Demostramos
respeto por todos los
individuos.

Estamos enfocados
hacia el exterior.

Los intereses de la
compaa y del
individuo son
inseparables.

Valoramos la
maestra personal.

Tenemos un enfoque
estratgico en
nuestro trabajo.

Buscamos siempre
ser los mejores.

La innovacin es la
piedra angular de
nuestro xito.

La interdependencia
mutua es nuestra
forma de vida.
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1.4.4 Ubicacin Geogrfica

P & G Industrial S.R.L. se encuentra estratgicamente ubicada en la zona
industrial de Lima. Zona privilegiada cerca del puerto y del aeropuerto, lo cual
permite efectuar movimientos de carga con mayor rapidez y eficiencia
.











P&G Industrial S.R.L.
Av. Materiales 2920 Lima-1

Planta Materiales Lima Per
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1.4.5 Organigrama Estructural:

El organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional de
una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, poltica,
etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemtica, la posicin de la reas
que la integran, sus lneas de autoridad, relaciones de personal, comits
permanentes, lneas de comunicacin y de asesora".
En la siguiente grafica observaremos el organigrama estructural que presenta la
empresa PROCTER & GAMBLE, de acuerdo a el nivel jerrquico.
Asimismo presentamos los cargos y encargados de cada rea de trabajo;


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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL













Luis Jurez
GERENCIA

PATRICIA
GUZMAN

SECRETARIA
PALOMA LINARES

LIDER CD
JULIO SANTOS

LIDER DE GUARDIAS
RAFAEL ORMEO

LIDER ABASTECIMIENTO
JIMENA GARCIA

LIDER RR.HH
FELIPE RAMOS

LIDER DE PROCESOS
MARTIN VIGO

COORDINADOR
CONTRATACIONES
YANIRA DASSO

LIDER DE PERSONAL
FELIX LOO

COORDINADOR
PRODUCCION
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1.4.6 DISTRIBUCION DE PLANTA


LAVAVAJILLAS
CDC
ZONA
TANQUES
MMO
ENVASE Y PROCESO
DETERGENTES
BABY CARE
CALIDAD
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1.4.7 ANALISIS FODA

La administracin esta basada en el SIT (sistema
integrado de trabajo) es una herramienta global de la
compaa que se basa en los departamentos y pilares de
la empresa
- Organizacin brinda para el personal de planta una lnea de carrera
-El sistema de reclutamiento de personal y entrenamiento cada nuevo personal
cuenta con una matriz de habilidades enfocada en la tarea a desempearse
-Operaciones esta implementado las 4 MS
* Maquinaria (cronograma de mantenimiento y calibracin)
* Hombre (entrenamientos actualizados)
* Mtodo (procedimientos actualizados y vigentes Sops)
* Material (materiales dentro de especificacin)
- Nos enfocamos en la reduccin eliminacin de prdidas (proyectos de ahorro en
cada departamento Loss Analysis)
- Excelente imagen corporativa a nivel global
- Contamos con la preferencia de los consumidores por los productos de P&G
- Contamos con herramientas que nos permiten tener un constante monitoreo de
la competencia
- Preocupacin de la empresa con la conservacin del medio ambiente
- Innovacin en nuestros procesos productivos con alta tecnologa.
- Preocupacin por el bienestar de nuestros colaboradores (instalaciones y
ambientes que mejoran la calidad de vida de los nuestros, programas de salud y
antiestrs)
- Reduccin del 10% de quejas y reclamos de nuestros consumidores con
respecto al ao 2007
- Incremento de la capacidad de produccin en detergentes, lavavajillas y paales
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- Automatizacin del proceso de fabricacin de lavavajillas y paales


Desarrollo de nuevos proyectos dirigidos a los sectores socioeconmicos menos
favorecidos.
- Implementacin de de innovaciones (iniciativas) en el rea de detergentes.
- Fuerte inversin por parte de los altos directivos de la empresa para el
incremento de nuestra produccin en detergentes
- Contamos con el 75 % del mercado nacional de detergentes.
- La exportamos de detergentes a Bolivia, Ecuador y Panam nos abren puertas
para introducir nuevas marcas en los mencionados mercados
- Abarcamos en lavavajillas 80% y paales 50% para del mercado nacional con lo
cual nos asegura la preferencia de nuestros consumidores.
- Insercin de nuestros productos en el mercado de detergentes Chileno
- Incremento en la demanda de nuestros productos para el cuidado de las prendas
despus del lavado. (Downie)
- Inters del consumidor por detergentes lquidos.
- Incremento de la demanda de nuestros productos al interior del pas.
- El incremento de la demanda de productos para el cuidado de las prendas en el
lavado (uso de suavizantes incluidos en el detergente).
- La tecnologa (nuevas mquinas) que permite incrementar los nmeros de
produccin y a la vez se ahorra tiempo en los procesos.
- Incremento del nmero de proveedores nacionales e internacionales, con lo cual
crea alternativa de encontrar diferentes precios de las materias primas.
- La globalizacin que nos permite ingresar nuestros productos a los mercados
extranjeros.


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- Salarios no competitivos con el mercado laboral de transnacionales.
- Alta rotacin en los puestos de los colaboradores
- Inadecuada colocacin de profesionales en los puestos a desempear
- Planeamiento de materias primas importadas (detergentes paales lavavajillas)
es nuestro cuello de botella
- Lnea de produccin y empaque de paales con tecnologa antigua.
- Capacidad de torre de produccin detergentes insuficiente para satisfacer la
demanda local y nacional
- Materias primas expuestas al medio ambiente
- Incremento de la frecuencia de accidentes del personal (aumento del TIR)
- Falta de capacidad de almacenamiento de producto fuera de especificacin
(reproceso)
- El 20 % de trabajadores estables y 80% de trabajadores con contrato a corto
plazo (generando cierta incertidumbre dentro de la compaa)
- Bajo aceptacin de nuestras marcas reconocidas (Ace y Ariel) al interior del pas.





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- Incremento del 5% (con respecto al ao 2007) de aceptacin de la competencia en las
marcas de detergentes
- Incremento del 8% (con respecto al ao 2007) de aceptacin de la competencia en las
marcas de paales
- Incremento del 2% (con respecto al ao 2007) de aceptacin de la competencia en las
marcas de lavavajillas
- Tendencia del aumento del precio de materias primas para la elaboracin de nuestros
productos a consecuencia de incremento del precio del crudo
- Crisis financiera impacta en el precio de las importaciones de las materias primas para
nuestros productos
- Impacto en nuestras exportaciones de detergentes a consecuencia de la crisis
financiera.
- Alza de los aranceles para las materias primas de importacin
-Incremento de la variedad de productos por parte de las empresas competidoras
(Intradevco, Alicorp, Kimberly)
- Restricciones en los reglamentos relacionados a la seguridad industrial.

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MATRIZ FODA



















LISTA DE FORTALEZAS
1. Innovacin de nuestros procesos
productivos.
2. Excelente imagen corporativa a nivel
nacional e internacional.
3. Nos enfocamos en la reduccin
eliminacin de prdidas (planes de
ahorro)
4. Reduccin del quejas y reclamos de
nuestros consumidores con respecto
al ao 2007
5. Contamos con el sistema de trabajo
integrado SIT.
LISTA DE DEBILIDADES
1. Capacidad de torre de produccin
detergentes insuficiente para satisfacer la
demanda local y nacional
2. - Bajo aceptacin de nuestras marcas
reconocidas (Ace y Ariel) al interior del pas.
3. Planeamiento de materias primas
importadas (detergentes paales
lavavajillas) es nuestro cuello de botella
4. Incremento de la frecuencia de accidentes
del personal (aumento del TIR) .

FACTORES
INTERNOS




FACTORES
EXTERNOS

FO (MAXI-MAXI)
1. Desarrollar unas presentaciones de
detergente (lquidos) con alta calidad
y tecnologa.
2. Desarrollar nuevos productos con
precios ms asequibles
3. Aprobacin de nuevos proveedores de
materiales iniciales.

DO (MINI-MAXI)
1. Incrementar de la capacidad de
produccin de detergentes
2. Masificar nuestros productos en el
interior del pas
3. Mayor nfasis en los tiempos de
planeacin de los materiales.

LISTA DE OPORTUNIDADES
1. Inters del consumidor por
detergentes lquidos.
2. Incremento de la demanda de nuestros
productos al interior del pas
.3. El incremento de los proveedores de
materias primas locales.



FA (MAXI-MINI)
1. Desarrollar nuevos herramientas para la
eliminacin o reduccin de quejas y
reclamos.
2. Desarrollo de iniciativas exitosas en el
rea de detergentes y lavavajillas.
3. Revisin de nuestras condiciones
inseguras en planta y monitoreo
constante de nuestros sistemas de
seguridad.

DA (MINI-MINI)
1. La reciente inversin nos por parte de
altos directivos de la empresa nos permitir
incrementar nuestros volmenes de
produccin y nos respaldar en los nuevos
lanzamientos de nuestros productos
2.Constante monitoreo de las empresas
competidoras.
3. Reforzar el sistema de seguridad industrial
en la empresa (pilar de HS&E)

LISTA DE AMENAZAS
1. Incremento de la aceptacin de las
marcas competidoras
2. Incremento de la variedad productos
por parte de las empresas competidoras
(Intradevco, Alicorp, Kimberly)
3. Restricciones en los reglamentos
relacionados a la seguridad industrial.
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2. DESCRIPCION DEL AREA

MAKING
Dojo QA
PACKING
QA
LABORATORIO
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3. ANALISIS DEL PROBLEMA

Para la identificacin de las causas y solucin de problemas se usarn diferentes
mtodos conjuntamente como son:

Lluvia de ideas
Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)
Diagrama de Pareto

3.1 Lluvia de Ideas

A. Inadecuado diseo para Empaques de detergente
B. Mala estructuracin de ambiente para Materias Primas
C. Problemas de formulacin de ayudn
D. Problemas de adicin en las formulas
E. Des categorizacin de proveedores de Empaque
F. Problemas en la validacin de equipos
G. Falta creacin de cronograma para seguimiento para revisin de las
cuatro M.
H. Falta generacin, mantenimiento y seguimiento en la elaboracin de
estndar para procedimientos escritos
I. Falta de calificacin del personal
J. Incorrecto seguimiento de recalificacin
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o














CALIDAD
PACKING MAKING
LABORATORIO
Mala estructuracin de
ambiente para Materias
Primas
Problemas de
formulacin de ayudIn.
Problemas de adicin en
las formulas
Inadecuado diseo para
Empaques de detergente

Des categorizacin de
proveedores de Empaque
Problemas en la validacin
de equipos
Falta creacin de
cronograma para
seguimiento para revisin
de las cuatro M.
. Falta generacin,
mantenimiento y seguimiento en
la elaboracin de estndar para
procedimientos escritos
Falta de calificacin del
personal
. Incorrecto seguimiento
de recalificacin

QA
3.2 DETERMINACION DE CAUSA Y EFECTO: ISHIKAWA POR FENOMENOS
Establecer los procesos estandar

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3.3 ENCUESTA PARA DETERMINACION DEL PARETO

A travs del Diagrama de Pareto se podr detectar cuales son los problemas ms
relevantes que podemos encontrar en el departamento de calidad mediante la
aplicacin del principio de Pareto.

Realizando las encuestas

PERSONAS ENCUESTADAS
PROBLEMAS ANGIE NELSON RICARDO CARLOS ROSA SANDRA FRECUENCIA
A 10 8 7 4 6 4 39
B 5 7 9 8 5 3 37
C 10 8 9 7 5 10 49
D 8 7 9 9 9 7 49
E 8 5 6 7 6 8 40
F 8 9 9 9 10 8 53
G 5 9 8 7 7 9 45
H 10 9 10 10 10 9 58
I 8 9 9 10 8 8 52
J 7 8 8 7 7 6 43
Total 465
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PERSONAS ENCUESTADAS
PROBLEMAS ANGIE NELSON RICARDO CARLOS ROSA SANDRA FRECUENCIA
H 10 9 10 10 10 9 58
F 8 9 9 9 10 8 53
I 8 9 9 10 8 8 52
J 10 8 8 9 9 7 51
C 10 8 9 7 5 10 49
D 8 7 9 9 9 7 49
G 5 9 8 7 7 9 45
E 8 5 6 7 6 8 40
A 10 8 7 4 6 4 39
B 5 7 9 8 5 3 37
Total 473
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Defecto Frecuencia
Frecuencia
acumulada
% Acum. %

H 58 58 12.3% 12%
A



F 53 111 11.2% 23%
I 52 163 11.0% 34%
J 51 214 10.8% 45%
C 49 263 10.4% 56%
D 49 312 10.4% 66%
G 45 357 9.5% 75%
E 40 397 8.5% 84%
B
A 39 436 8.2% 92%
C


B 37 473 7.8% 100%
Total 473 100%

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3.4 DIAGRAMA DEL PARETO POR FENOMENOS
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3.5 LLUVIA DE PROBLEMAS DE LA MEJORA TOMADA
Por qu hay deficiente en la Falta generacin, mantenimiento y seguimiento
en la elaboracin de estndar para procedimientos escritos?

LLUVIA DE PROBLEMAS




















C. Personal nuevo
e inexperto
D. Resultados
sin avance.


E. Falta de seguimiento de para la
vigencia de actualizacin de
procedimientos operacionales (SOP)


B. Mejorar entrenamiento al
personal en el Manejo y uso
de Procedimientos
K. Ineficiente usos
de los recursos
J. Procedimientos ya
existentes mal
estructurados
I. No existe exmenes o check list
de los SOP de las distintas reas
operacionales en electrnico.
H. No existe
documentacin
electrnica de SOP.

G. No existe un lugar para los
file de SOP y de la
calificacin del personal.
F. Documentacin fsica
de SOP incompleta y
desactualizada.

A. Procedimientos ya
existentes sin Estandar
Predeterminado

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Falta generacin,
mantenimiento y
seguimiento en la
elaboracin de estndar
para procedimientos
escritos
MAQUINA
METODO
HOMBRE
MATERIAL
No se siguen los
Procedimientos
Resultados sin
avance.
Mejorar entrenamiento al
personal en el Manejo y uso
de Procedimientos
Ineficiente usos de
los recursos

No existe exmenes o check list de
los SOP de las distintas reas
operacionales en electrnico.
No existe documentacin
electrnica de SOP.

No existe un lugar para los
file de SOP y de la
calificacin del personal.
Documentacin fsica de SOP
incompleta y desactualizada.

Procedimientos ya
existentes mal
estructurados
Procedimientos ya existentes sin
Estandar Predeterminado

Falta de seguimiento de para la vigencia de
actualizacin de procedimientos
operacionales (SOP)

3.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA POR HECHOS
Establecer los procesos estndar
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3.7 ENCUESTA PARA DETERMINACION DEL PARETO:

A travs del Diagrama de Pareto se podr detectar cuales son los problemas ms
relevantes en nuestros procesos operacionales del rea de Calidad


PERSONAS ENCUESTADAS
PROBLEMAS ANGIE NELSON RICARDO CARLOS ROSA SANDRA FRECUENCIA
A 10 9 9 10 9 10 57
B 10 10 10 8 7 6 51
C 8 9 9 8 7 6 47
D 8 9 9 10 8 8 52
E 8 5 6 7 6 8 40
F 8 9 9 9 10 8 53
G 10 9 8 7 7 9 50
H 10 9 9 10 10 8 56
I 10 10 9 9 10 8 56
J 10 10 9 10 9 10 58
K 10 10 9 8 10 8 55
Total 575
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PERSONAS ENCUESTADAS
PROBLEMAS ANGIE NELSON RICARDO CARLOS ROSA SANDRA FRECUENCIA
J 10 10 9 10 9 10 58
A 10 9 9 10 9 10 57
H 10 9 9 10 10 8 56
I 10 10 9 9 10 8 56
K 10 10 9 8 10 8 55
F 8 9 9 9 10 8 53
D 8 9 9 10 8 8 52
B 10 10 10 8 7 6 51
G 10 9 8 7 7 9 50
C 8 9 9 8 7 6 47
E 8 5 6 7 6 8 40
Total 575
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PARETO DE FALLAS DE CALIDAD EN PROCESOS OPRACIONALES
Defecto Frecuencia
Frecuencia
acumulada
% Acum. %

J 58 58 10,1% 10%
A




A 57 115 9,9% 20%
H 56 171 9,7% 30%
I 56 227 9,7% 39%
K 55 282 9,6% 49%
F 53 335 9,2% 58%
D 52 387 9,0% 67%
B 51 438 8,9% 76%
G 50 488 8,7% 85%
B
C 47 535 8,2% 93%
C


E 40 575 7,0% 100%
Total 575 100,0%
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3.8 DIAGRAMA DEL PARETO POR HECHOS
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Conclusiones:
Mediante el Pareto hemos identificado los problemas con mayor recurrencia y los que
impactan directamente en los procedimientos operacionales Para poder solucionar el
mayor porcentaje y ms importante nmero de defectos el presente proyecto se
concentrara en atacar el grupo clasificado como A por considerarse el de mayor
preocupacin, entre las que se encuentran:

1) Procedimientos ya existentes mal estructurados
2) Procedimientos ya existentes sin Estandar Predeterminado
3) No existe documentacin electrnica de SOP.

4) No existe exmenes o check list de los SOP de las distintas reas
operacionales en electrnico.
5) Ineficiente usos de los recursos
6) Documentacin fsica de SOP incompleta y desactualizada.

7) Resultados sin avance.
8) Mejorar entrenamiento al personal en el Manejo y uso de Procedimientos









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ESPECIFICACIONES DE LOS PROBLEMAS:
Incluir imgenes por problemas
1) Procedimientos ya existentes mal estructurados
Nos referimos a procedimientos escritos que se usan da a da para actividades
diarias los cuales no se encuentran bien elaborados y definidas.

2) Procedimientos ya existentes sin Estandar Predeterminado
Ningn procedimiento tiene un formato establecido, cada una es independiente,
mejor dicho para la elaboracin o modificacin de alguno de ellos no presentan
ninguna estructura definida.

3) No existe documentacin electrnica de SOP.
Falta de informacin electrnica de todos los procedimientos de las distintas
areas operacionales ya sea para poder realizar algn tipo de trazabilidad.

4) No existe exmenes o check list de los SOP de las distintas reas
operacionales en electrnico.
Para cada procedimiento tiene que existir algn tipo de evaluacin para verificar la
capacitacin del personal, que estos se encuentren aptos para efectuar
correctamente sus funciones, es por ello que se es indispensable contar con
dichas evaluaciones en electrnico para que en el tiempo con las modificaciones
estas no se pierdan.

5) Ineficiente usos de los recursos.
Todas las los lideres proporcionan a su personal todos los recursos necesarios
cuando estos necesitan ya sea para efectuar una mejora o corregir algn defecto,
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mas estos recursos no son aprovechados de la manera ms adecuada, y por tanto
se extravan o malogran.

6) Documentacin fsica de SOP incompleta y desactualizada.
En todas las operaciones de cada rea deben estar a la mano los SOP
correspondientes para la ejecucin de sus tareas rutinarias, por tanto estos deben
estar actualizados y con toda la informacin correspondiente.

7) Resultados sin avance.
No existe un manara de representar el avance de la ejecucin de los planes de
accin que se ha encontrado para cado proceso, ya que es una forma de hacer
seguimientos para ver si estamos llegando a nuestro objetivo trazado.

8) Mejorar entrenamiento al personal en el Manejo y uso de Procedimientos.
El personal no cuenta con un correcto y adecuado entrenamiento para el uso de
especificaciones, que debe efectuar para el anlisis de sus actividades.

PROPUESTA DE SOLUCIONES:

1) Realizar un SOP maestro especificando como debera estar estructurado un
proceso operativo para que los dueos de los mismos modifiquen sus SOP de
acuerdo a lo establecido, realizar igualmente un formato de seguimiento de
cumplimiento de entrega de estos procesos para su pronta correccin.


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47


2) Re aplicar el estndar del SOP maestro para que todas las operaciones realicen
sus procesos y para que de esta manera a todos se le haga ms sencillo leer o
entender un proceso de su rea o incluso de otra y que de esta manera se vuelva
algo universal para los trabajadores de P&G.

3) Recopilar informacin de SOP a los dueos de dichos procesos para tener en
red todos los procesos por rea, con ingreso restringido para el responsable del
rea.

4) Recopilar igualmente a los dueos de los procesos sus exmenes respectivos
para las respectivas evaluaciones al personal.

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5) Hacer una reunin con los lderes estableciendo que para cada recurso
proporcionado a cada empleado debe tener un dueo y que este le haga
seguimiento.

6) Realizar un cronograma de entrega de SOP actualizados por rea con un
porcentaje de cumplimiento por semana, y un continuo seguimiento.



7) Realizar un tablero de resultados por avance desde una plantilla en electrnica
para poder modificar los porcentajes por entrega segn fechas.

8) Realizar un mejor proceso de entrenamiento a partir de la creacin del SOP
maestro, con un seguimiento de recalificacin de los mismos.



.
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OBJETIVOS DE LA MEJORA:
Objetivo General:
El objetivo principal de la mejora viene hacer el de reducir todos los tiempos
muertos encontrados por la realizacin de actividades innecesarias debido a
procesos escritos mal estructurados, donde se reducir cualquier tipo de
actividad innecesaria y asignar las necesarias a cada persona de acuerdo a su
rol.
Objetivos Especficos:
Reducir en un 50 % el la reduccin y/o eliminacin de los tiempos muertos.
Reducir en un 30% actividades innecesarias
Eliminar fallas o problemas que se generar por tener procedimientos
operacionales mal estructurados.
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DESCRIPCION DE LA MEJORA:
Flujo grama del rea Actual:




SI










NO






OK
Se entrega al dueo de SOP de planta el SOP original firmado es decir Aprobado para que lo archive y entregue
copias autorizadas a los Dueos de SOP nivel Departamento y a los involucrados en la operacin creada o modificada.
Se entrega una copia dura del Procedimiento creado y/o modificado a cada uno de los
involucrados para que la revisen y si estn conformes se procede a la recopilacin de sus
firmas como aprobacion.
El dueo de SOP por departamento archiva la copia autorizada en su file de SOP por
departamento para uso interno en operacin y envo del procedimiento en electrnico con su
respectivo examen o check list, la dueo de SOP de planta.
EL dueo de los procedimientos por departamento debe hacer un
seguimiento constante de actualizacin para que este no expire y/o
necesite cambio o no.
OK
El dueo por departamento archiva igualmente la copia del Control de Cambio junto a la copia del SOP Original
FIN
NO
El dueo del proceso solicita al Dueo de SOP Planta (Procedimiento Estndar de Operacin): crear (si no hay un
procedimiento que especifique en que especifica una secuencia para realizar la operacin) y/o modificar (si la
operacin que el dueo ejecuta ha sufrido cambios), y el dueo de SOP Planta lo crea y/o modifica segn sea el caso.
El dueo confirma que su proceso no necesita cambios revisando el Procedimiento Escrito (SOP) y comparndolo con como
se realiza la operacin en si, y si la operacin se realiza tal cual se muestra el SOP solo se emite un control de cambios para
alargar la vigencia del SOP, de caso contrario se tendra que midificar el SOP para que concuerdecon la realidad
El dueo de los SOP a nivel planta se encarga de archivar el control de cambios junto al SOP original
SOP
Procesos Estandar de Operacin


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lujo grama del rea Mejorada:




SI


















OK
OK
FIN
NO
SOP
Procesos Estandar de Operacin


Se verifica la veracidad del procedimiento creado o modificado haciendo la simulacin de la tarea actividad u
operacin antes de su aprobacin.
C:\Documents
and Settings\BP5857\Desktop\cHECK LIST EN EJECUCION DE PROCEDIMIENTO ESTANDAR DE OPERACION.doc
El dueo del proceso solicita al Dueo de SOP Planta (Procedimiento Estndar de Operacin): crear (si no hay un
procedimiento que especifique en que especifica una secuencia para realizar la operacin) y/o modificar (si la
operacin que el dueo ejecuta ha sufrido cambios), y el dueo de SOP Planta lo crea y/o modifica segn sea el caso.
Se entrega una copia dura del Procedimiento creado y/o modificado a cada uno de los
involucrados para que la revisen y si estn conformes se procede a la recopilacin de sus
firmas como aprobacion.
Se entrega al dueo de SOP de planta el SOP original firmado es decir Aprobado para que lo archive y entregue
copias autorizadas a los Dueos de SOP nivel Departamento y a los involucrados en la operacin creada o modificada.
El dueo de SOP por departamento archiva la copia autorizada en su file de SOP por
departamento para uso interno en operacin y envo del procedimiento en electrnico con su
respectivo examen o check list, la dueo de SOP de planta.
EL dueo de los procedimientos por departamento debe hacer un
seguimiento constante de actualizacin para que este no expire y/o
necesite cambio o no.
El dueo confirma que su proceso no necesita cambios revisando el Procedimiento Escrito (SOP) y comparndolo con como
se realiza la operacin en si, y si la operacin se realiza tal cual se muestra el SOP solo se emite un control de cambios para
alargar la vigencia del SOP, de caso contrario se tendra que midificar el SOP para que concuerdecon la realidad
El dueo de los SOP a nivel planta se encarga de archivar el control de cambios junto al SOP original
El dueo por departamento archiva igualmente la copia del Control de Cambio junto a la copia del SOP Original
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DAP Situacin Actual:


DAP Situacin con la Mejora:
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EVALUACIN ECONOMICA DE LA EMPRESA
COSTO DE LA MEJORA
Costo de estudio:
Encargado
Sueldo
Mensual
Costo
por Hora
Tiempo invertido
en la mejora
Costo Total
Practicante de Administracin
550 3.06 20 61.11
Dueo de SOP Planta
Asesoramiento
1200 5.00 10 50.00
COSTO TOTAL de Estudio
111.11

El practicante de administracin implemento una hora diaria durante un mes.

Costo de Materiales
Materiales Precio Costo
Archivador
5.00 5.00
Hojas(procedimientos y formatos)
5.00 5.00
Internet
20.00 20.00
Tinta de impresora
15.00 15.00
Otros utiles de oficina 10.00 10.00
COSTO TOTAL de Materiales
55.00

Costo de Capacitacin
Personal
Sueldo
Mensual
Costo
por Hora
Tiempo invertido
en la capacitacion
Costo Total
Dueo se SOP Planta
(Capacitador)
1200 5.00 1 / 2 Hora 2.50
Practicante de Adm.
Soporte
550 3.44 1 / 2 Hora 1.72
Por 25 personas
18000 75.00 1 / 2 Hora 37.50
COSTO TOTAL de Capacitacion
41.72


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Costo de Seguimiento:



Costo de Ejecucin
Encargado
Sueldo
Mensual
Costo
por Hora
Tiempo invertido
en la
ejecucin(Simulacin
del punto mejorado)
Costo
Total
Dueo de SOP Planta
550.00 3.06 6.00 18.33
Practicante de Adm.
1200.00 5.00 6.00 30.00
Trabajador 1
(ejecutor de Simulacin)
720.00 3.00 6.00 18.00
Trabajador 2
(ejecutor de Simulacin)
720.00 3.00 6.00 18.00
COSTO TOTAL de ejecucion de punto mejorado
84.33


RESUMEN DE COSTO
COSTO TOTAL de Estudio 111.11
COSTO TOTAL de Materiales 55.00
COSTO TOTAL de Capacitacion 41.72
COSTO TOTAL del Seguimiento 6.11
COSTO TOTAL de Ejecucion de punto mejorado 84.33
COSTO TOTAL DE LA MEJORA 298.27



Encargado
Sueldo
Mensual
Costo
por Hora
Tiempo invertido
en el seguimiento a la
semana
Costo
mensual
Practicante de Administracin
550 3.06 1 / 2 , 6.11
COSTO TOTAL del Seguimiento
6.11
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Costo de Hora / Hombre de todos los Involucrados

Personal
Sueldo
Mensual
Dedicacion a la Mejora
(%)
Costo Total
Dueo se SOP Planta
(Capacitador)
1200 20 240
Practicante de Adm.
Soporte
550 100 550
Ejecutante de la operacin
720 15 108
Ejecutante de la operacin
720 15 108

3190
1006,00

Horas mensuales 240
Costo por hora hombre 4,19
















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Justificacin de la Mejora
Enelprocesoactualpodemosverqueeltiempoatomarerade19horasyqueelmejoradoes
de13horasdndonosunareduccinde6horas.

Horas de reduccin de la mejora N de atenciones al mes N total en horas N total en minutos
6 5 30 1800

*Para la realizacin del procedimiento se esta tomando el ahorro directamente en
horas e igualmente segn polticas de la empresa se toma como referencia los 30
das hbiles del mes.
Beneficio 30 horas opt
Beneficio mensual 30 h opt *4,19 125,7
Beneficio anual 1508,4

Relacin Beneficio Costo
= 5.06

Esto significa que por cada sol que cuesta la mejora se recupera adicionalmente
s/. 4.06.

Tiempo de Recuperacin del Capital:
= 2.37





Beneficio
Costo
1508,4
298,27
Inversin Total
Beneficio
298,27
125,7
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CRONOGRAMA DE GANTTS PROYECT
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Conclusiones y Recomendaciones
Recomendaciones:
Se recomienda tener un control mas exhaustivo para los dueos de los SOP y
redefinir correctamente quienes sern lo responsables de cada proceso.
Representar mensualmente el tablero de avance por tendencias graficas de
cumplimiento.
Reuniones continas hasta llegar como mnimo a un 90% en cumplimiento de
actualizacin


Conclusiones:
Podemos concluir que los Procesos estndar de Operacin necesitan estar en
constante revisin ya que estos son procesos muy importantes para la compaa
ya que de ellos depende si estamos cumpliendo con los parmetros establecidos
dentro de la misma.
Tambin podemos afirmamos que de nuestra encuesta realizada para la
identificacin de problemas, hemos identificado la mas critica no obstante
optimizamos perdida de materias primas y no generamos mas cantidad de scrap
(material mas utilizado e inservible) por metodologa mal estructurada, por ello
concluimos que el proyecto es beneficioso y viable para el diagnostico de muchos
cuellos de botella que se puedan encontrar en operacin.

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