Buenos das

Se procede a la apertura del trabajo colaborativo INDIVIDUAL, desde el da de hoy hasta el

Lunes 05 de Marzo de 2014, hasta las 21h00.
Participen por favor.

El captulo 4 del texto gua, indica algunas de las Filosofas Administrativas Contemporneas.
Una de ellas es la llamada Teora de Restricciones por sus siglas en ingls TOC.

Usted debe preparar un informe a Gerencia sobre el tema y deber indicar, con un ejemplo,
como se puede aplicar en la empresa.

Nuestra empresa se llama LUCHIN S.A. y se dedica a la importacin y venta de maquinaria
para construccin. Tiene dos lneas principales de ingresos: la venta de maquinaria y el
servicio tcnico.

El servicio tcnico no es rentable, el ao pasado la lnea report prdidas cercanas a los
$100.000 anuales, sin embargo es necesaria debido a que si no se tiene el servicio tcnico,
no se vendera la maquinaria, la cual se tiene utilidad.
El Gerente Ing. Alfonso Ramrez desea alcanzar por lo menos el punto de equilibrio en la
lnea tcnica. Los GASTOS ANUALES POR REMUNERACIONES Y BENEFICIOS SOCIALES son
de $70.000. OTROS GASTOS Y COMISIONES ASOCIADAS A LA LNEA son de $30.000 al ao.
La facturacin del ao 2013 fue de $200.000 aproximadamente.

El equipo tcnico est compuesto por tres tcnicos.

Cualquier informacin adicional, puede consultarme en el transcurso del trabajo colaborativo.


Puede guiar su trabajo, viendo el video de youtube de la siguiente direccin:
http://www.youtube.com/watch?v=qjWMe3_wGgI
Quito, 04 de Mayo del 2014
INFORME A LA GERENCIA

Seores Socios de:
LUCHIN S.A.
Presentes.-


Seores socios (as) reciban un cordial saludo, me corresponde presentar este informe, con el fin
de mejorar las acciones y actividades ejecutadas por esta administracin, para de esta manera
encaminarnos a maximizar sus ganancias.
LUCHIN S.A. se dedica a la importacin y venta de maquinaria para construccin. Teniendo dos
lneas principales de ingresos: la venta de maquinaria y el servicio tcnico.
Como es de conocimientos de todos, el servicio tcnico no es rentable, ya que el ao pasado
tuvimos prdidas cercanas a los $100.000 anuales, sin embargo es necesaria para la venta de la
maquinaria, por su correlacin.
Para por lo menos alcanzar, el punto de equilibrio, tomando los datos financieros obtenidos,
realizaremos los siguientes clculos:
100.000 TOTALES COSTOS
TOTALES COSTOS INGRESOS
EQUILIBRIO DE PUNTO
$30.000 VARIABLE COSTOS
LNEA LA A ASOCIADAS COMISIONES Y GASTOS OTROS
$70.000 FIJOS COSTOS
SOCIALES BENEFICIOS Y ONES REMUNERACI POR ANUALES GASTOS
B
B
= B + A
MAQUINARIA DE VENTAS
= A
TCNICO SERVICIO EN PRDIDAS
= B + A
: POR N FACTURACI
= B = A

000 . 300 000 . 100 000 . 200
000 . 200
000 200
000 100
000 200
A
. $
) . ($
. $
aquinaria Venta de M cnico Servicio T

Si las ventas seran de 100.000, cumpliramos con un punto de equilibrio ya que ni ganaramos ni
perderamos nada; pero como todos ustedes saben, este no es el fin de nuestra organizacin, por
tal razn explicaremos las restricciones que afectan nuestra empresa.
Es importante comenzar exaltando que las restricciones son variable que condicionan el curso de
una accin, y que nos ha impedido como empresa, alcanzar el ms alto desempeo, por tal razn
acogeremos la teora de las restricciones, con el proceso expuesto a continuacin, para de esta
manera eliminar las restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES
En LUCHIN S.A. pudimos identificar las siguientes restricciones:
Falta de materiales para el mantenimiento
Falta de espacio en las bodegas
Exceso de mquinas en stocks.

2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES:
Hemos buscado la forma de obtener la mayor produccin posible de las restricciones
identificadas, por tal razn:
Capacitares o reemplazaremos a la persona encargada del manejo de
abastecimientos.
No importaremos cantidades mayores a las que se van a vender en corto
plazo.

3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen.
Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de
facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido; ya que de nada nos
sirve importar las maquinarias a la mxima capacidad, ya que esto, provoca un deterioro por el
mucho tiempo que pasan en las bodegas no adecuadas.

4. ELEVAR LAS RESTRICCIN
Para aumentar la capacidad de la restriccin, deberamos:
Contratar personal con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin.
Tambin como opcin podramos tercerizar la lnea de mantenimiento de la
maquinara; y de esta manera podramos llegar a un punto de equilibrio, que a pesar
que no entraran ganancias para la empresa, pero si evitaramos las prdidas de
100.000 anuales que se han provocado.

5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PRIMER PASO
Es necesario trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten
para tener un proceso de mejora continua.
Es importante recalcar que nuestro objetivo es maximizar el ingreso de dinero a travs de las
ventas; al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos.
CONCLUSIONES
La Teora de las Restricciones, nos ha permitido identificar las restricciones del sistema,
permitindonos administrar el volumen del mismo.
La Teora de las Restricciones es una metodologa, que nos permite mejorar
continuamente.
Las restricciones identificadas, bien manejadas, nos permitir maximizar las ganancias.
La empresa es un sistema que acta interrelacionadamente para alcanzar su meta.

RECOMENDACIONES
Mantener el proceso de mejoramiento continuo para la empresa LUCHIN S.A.
No hay que dejar que la inercia se convierta en la restriccin del sistema.
Se tiene que reconocer siempre las restricciones que de LUCHIN S.A porque estas
limitarn su desempeo.

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