PLAN ESTRATEGICO DE LA CMAC-SULLANA S.A.

2003 - 2006
CONTENIDO
INTRODUCCION
1. IDENTIDAD DE LA CMAC-SULLANA S.A.
1.1. Visin
1.2. Valores
1.3. Misin
1.4. Grupo Objetivo
2. ANALISIS SITUACIONAL
2.1. Anlisis del entorno
2.2. Anlisis de la institucin
2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)
3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
3.1. Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
3.2. Perspectiva Interna
3.3. Perspectiva del Cliente
3.4. Perspectiva Financiera
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
4.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
4.2. Objetivos Internos
4.3. Objetivos del Cliente
4.4. Objetivos Financieros
5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS
5.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
5.2. Metas de Indicadores Internos
5.3. Metas e Indicadores del Cliente
5.4. Metas e Indicadores Financieros
6. MAPA ESTRATEGICO
6.1. Que es un Mapa Estratgico
6.2. Mapa Estratgico de la CMAC Sullana

INTRODUCCION
La Caja Municipal de Sullana inici sus operaciones un 19 de diciembre del ao 1986, desde esa fecha
hasta entonces la Caja ha mantenido un nivel de crecimiento que le ha permitido poder pasar de un
patrimonio en trminos histricos de US$30,000 en sus inicios a tener un patrimonio que en la actualidad
asciende a los US$4 Millones 780 Mil Dlares Americanos. Esto ha sido producto del trabajo conjunto de
todos los miembros de la Caja Municipal de Sullana, desde los miembros del Directorio, Gerentes,
Funcionarios y todos sus trabajadores. A esto debemos agregarle el apoyo que hemos recibido de la
Municipalidad de Sullana como Accionista Mayoritario en los momentos en los cuales ha sido necesario
tomar decisiones para el bien de la institucin.
El presente Plan Estratgico de la CMAC Sullana para los aos 2003 al 2006 ha sido desarrollado con la
participacin de todas las personas representativas de la Institucin, con lo cual se ha buscado que
queden plasmados todos puntos de vista, sugerencias, comentarios y cualquier tipo de aporte necesario
para el establecimiento de los lineamientos sobre los cuales nos vamos a desarrollar los prximos aos.
Este trabajo significado un reto para todos nosotros pues plasma los ideales de lo queremos ser a travs
de los distintos tipos de objetivos que nos hemos planteado. Debemos resaltar que este Plan Estratgico
no se reduce a metas de tipo cuantitativo, sino ms bien plantea una serie de metas cualitativas que son
el requisito para el cumplimiento de las primeras. Con esto lo que queremos decir es que se ha
desarrollado el trabajo bajo lineamientos especficos; Perspectivas desde el punto de visto de la Empresa
como Organizacin en su conjunto, de los procesos Internos, de nuestros Clientes y desde el punto de
vista Financiero (Requisito para la permanencia de la empresa en el mercado) y sobre los cuales se
basarn en adelante una serie de mecanismos que nos permitirn un eficiente control de las metas y
objetivos planteados.
El trabajo se ha basado en la metodologa del Balanced Scorecard (Tablero de control de mandos), que
permite poder hacer un control sobre los avances del Plan Estratgico, con lo cual se pueden realizar
correcciones si es que se presenta una situacin que este desviando el rumbo hacia el cumplimiento de
las metas establecidas.
Lo que sigue a este Plan Estratgico primero es que todos los miembros de la CMAC Sullana tengan
pleno conocimiento del mismo y lo tomen como su gua en el desarrollo de sus funciones diarias, y lo
segundo sera implementar un sistema que permita hacer el seguimiento adecuado, lo cual va ser posible
en el mediano plazo debido a que para obtener las mediciones se debe contar con datos en tiempo real.
Esperamos que en el camino hacia la obtencin de nuestras metas como Institucin encontremos nuestro
desarrollo tanto profesional como personal, nico camino que asegura la existencia de la empresa.
En nombre del Directorio y la Gerencia, los invitamos a participar de manera activa en el desarrollo de
este Plan Estratgico de la CMAC Sullana durante los aos 2003 a 2006.

1. IDENTIDAD DE LA CMAC-SULLANA S.A.

1.1. VISION:
La siguiente Visin es la proyeccin de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, as como su gua
para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio:
Organizacin Financiera Lder en Microfinanzas, Descentralizada, Efectiva, Competitiva,
Rentable y de Calidad. En constante bsqueda de brindar servicios financieros preferentemente
a los sectores sociales en desarrollo.
1.2. VALORES:
Las creencias compartidas que caracterizan a la institucin y que son la inspiracin de cmo hacer las
cosas son las siguientes:

Calidad en el Servicio
Atencin Personalizada al Cliente
Eficiencia y Oportunidad del Servicio
Apoyo a la Creatividad e Innovacin
Transparencia y Rapidez en la Gestin y Servicios
Etica y Responsabilidad
Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores
Trabajo en Equipo
Respeto por el Recurso Humano
Cooperacin entre las diferentes CMACs y la FEPCMAC

1.3. MISION:
Es propsito y razn de ser de la organizacin CMAC Sullana, lo que determina su accionar:
Intermediario Financiero descentralizado, dirigido preferentemente a los sectores sociales en
desarrollo, propendiendo a una organizacin efectiva, competitiva y rentable, ofreciendo
servicios financieros adaptndolos e innovndolos mediante una tecnologa moderna y
adecuada, con atencin profesional y personalizada, promoviendo el bienestar regional y de su
Capital Humano.
1.4. GRUPO OBJETIVO:
El mercado objetivo est constituido por:

Las pequeas y Micro empresas de los sectores Productivo, Comercio y Servicios.

Sectores Agrcola, agropecuario y agroindustrial.
Unidades familiares, sociales e institucionales.
Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos.
Sectores poblacionales que no tienen acceso al Sistema Financiero tradicional.

2. ANALISIS SITUACIONAL
2.1. ANALISIS DEL ENTORNO:
La siguiente Visin es la proyeccin de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, as como su gua
para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio.
2.1.1. AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CMAC SULLANA S.A.:
a) Estado, cuya presencia es a travs de las normas de gestin, supervisin y control que regulan el
accionar de la institucin, se identifican los siguientes agentes:

Superintendencia de Banca y Seguros

Ministerio de Economa y Finanzas, Direccin Nacional de Presupuesto Pblico.
Banco Central de Reserva
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.
Contralora General de la Repblica.
Contadura Pblica de la Nacin.
Ministerio de Trabajo.
Instituto Peruano de Seguridad Social.
INDECOPI.
FEPCMAC

b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la CMAC-Sullana:

Banca Comercial: Banco de Crdito, Continental, Banco del Trabajo.

ONGs (IDESI, CIPCA, etc.)
Cajas Rurales
Cajas Municipales
Cmara de Comercio de Piura
Mibanco
Cooperativas
Edpymes

c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo:

Las pequeas y Micro empresas

Sector Agropecuario, agroindustrial y agrcola.
Trabajadores de la actividad pblica y privada.
Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos
Empresas de Servicios Pblicos(luz, agua).
Municipalidades Provinciales y Distritales
Centros Educativos.
Otras CMACs

d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Recursos Financieros:
Organismos Internacionales de Crdito.
Organismos Nacionales de Crdito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES).

 Instituciones Financieras: Bancos de la regin.

Cajas Municipales en otras Provincias.

e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Bienes y Servicios:

Federacin Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (FEPCMAC).

Asesores Externos(legal, informtica, etc.).
GTZ
Otras consultoras.
Proveedores de servicios, equipos y tiles de oficina.

2.2. ANLISIS DE LA INSTITUCIN

2.2.1 Definicin
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Sullana, es una institucin financiera que inicio sus operaciones
un 19 de Diciembre de 1986, con la autorizacin que le otorga la resolucin de la Superintendencia de
Banca y Seguros N679-86. La CMAC-Sullana goza de autonoma econmica, financiera y
administrativa, que son la base de su xito como entidad financiera. Trazndose como objetivo
estratgico constituirse en elemento fundamental en la descentralizacin financiera y la democratizacin
del crdito en nuestra regin.
El cumplimiento de este objetivo ha requerido que la CMAC Sullana penetre en el mercado financiero
regional, implicando para ello la adopcin de los principios bsicos de gestin:
Plena cobertura de costos
Establecimiento de una clara estrategia institucional que defina las actividades o servicios a
desarrollarse
Segmentos de mercado a ser atendidos, y
Utilizacin de una tecnologa financiera adecuada que le otorga competitividad frente a otras
instituciones.
La CMAC Sullana, cumple con todos estos principios garantizando seguridad, solidez y confianza a largo
plazo, a pesar de haber tenido los embates de la naturaleza, como lo ha sido el Fenmeno del Nio,
frente a ello ha logrado mantener en vigencia todos sus servicios, atendiendo de esta manera a nuestros
clientes de la Regin.
2.2.2 Organizacin
La Organizacin Interna de la Caja Municipal de Sullana S.A se ha establecido conforme a ley y a la
necesidad de su desarrollo y crecimiento de sus operaciones, conformada por un Directorio, Organos de
Control, Asesora, de Lnea y Apoyo.
El Directorio esta integrado por 7 miembros, 03 designados por el Consejo Provincial de Sullana, 01 por
el Banco de la Nacin de la localidad, 01 de la Iglesia catlica, 01 de la Cmara de Comercio y 01
representante de los pequeos comerciantes.
Por otra parte la Organizacin Interna, ha nivel de Directores y funcionarios esta conformada por un
Directorio, Presidente del Directorio, Comit de Riesgos, Comit de Gerencia, Jefe de Auditora Interna,
Jefe de la Unidad de Riesgos, Jefe de Asesora Legal Interna, Gerencia de Administracin, Jefe de

Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de Logstica, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Organizacin,
Mtodos y Evaluacin, Jefe de Seguridad, Planeamiento, Gerencia de Crditos, Jefe de Crditos, Jefe de
Recuperacin de Crditos, Gerencia de Ahorros y Finanzas, Jefe de Ahorros, Jefe de Caja General y
Administradores de Agencias.
2.3 Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)
Del trabajo desarrollado en conjunto con todas las Areas de la empresa, se ha llegado a las siguientes
conclusiones con respecto a cuales son nuestras fortalezas y debilidades como empresa y cuales son
nuestras oportunidades y amenazas en nuestro entorno:
FORTALEZAS
Flexibilidad de la Estructura Organizacional
Orientacin Empresarial
Nivel Profesional Adecuado
Clima Organizacional Adecuado
Cultura de Valores y Principios
Producto Exclusivo y de Calidad
Lealtad y Satisfaccin del Cliente
Participacin de Mercado
Promocin de formalidad y creacin de negocios
Crecimiento Sostenido
Capacidad de Endeudamiento
Rentabilidad Adecuada
Tasas de Inters Competitivas
Nivel Adecuado de Tecnificacin Interna
Estabilidad Laboral
Identificacin con la Empresa
Adecuados Niveles de Productividad
OPORTUNIDADES
Desarrollo tecnolgico mundial
Empresas interesadas en el sector
Recuperacin del PBI
Intercambio tcnico por la Globalizacin
Inversin Pblica
Ingreso al Mcdo. Lima
Retiro de Bcos. Comerciales de provincias
Lneas de financiamiento externas para microfinanzas
Sinergia del Sistema de CM
Privatizaciones
Condiciones de Libre Mercado
Normas Tributarias del sector
Promocin del Estado a las PYMES
Ubicacin cercana de Mercados Potenciales
Adecuadas vas de comunicacin
Plan de Integracin Per Ecuador

DEBILIDADES
Inutilizacin de Planes y Anlisis Estratgico
Falta ms efectividad en la delegacin de funciones
Faltan mayores canales de comunicacin
Falta un control ms efectivo
Limitaciones para atraer y retener gente altamente creativa
Falta velocidad de adecuacin a tecnologa cambiante
Falta mayor diversificacin de productos
Falta de un programa de administracin de clientes
Poco acceso a organismos privados y pblicos
Limitada Infraestructura
Limitados Fondos Internos
No existe una metodologa de costeo eficaz
No existe interconexin de Oficinas
Inadecuada tecnificacin de productos
Baja capacitacin en tecnologas de informacin
Personal con poca experiencia tcnica
Bajos niveles de capacitacin
AMENAZAS
Desarrollo tecnolgico de la competencia
Niveles de Inflacin
Incremento de la Devaluacin
Niveles de desempleo y subempleo
Percepcin de Riesgo Pas
Dbil Estabilidad Poltica
Dbil Estabilidad Jurdica
Injerencia Poltica
Normas de Austeridad y Contratacin del Estado
Promocin del Banco Agropecuario
Zona geogrfica con clima inestable

3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
Las Perspectivas son utilizadas como base para el desarrollo de la Metodologa del Balanced Scorecard,
stas son cuatro y definen una serie de interacciones que permiten el cumplimiento de los objetivos y
metas trazados, a continuacin se detallan uno por uno:
3.1. Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
Bajo este concepto se definen todas las acciones que la empresa debe tomar en cuenta para
poder desarrollar el capital humano y las tecnologas de soporte para generar valor agregado en
la empresa. Dentro de este esquema podemos definir unos drivers que nos ayudarn a
establecer los objetivos y las estrategias a seguir para obtener los resultados que esperamos.
Estos drivers enmarcan nuestra situacin actual para poder definir qu es lo que debemos hacer,
estos son:
1. Competencias.- Dentro de este concepto podemos enmarcar las siguientes situaciones a
partir de las cuales establecemos las acciones:

Nivel Profesional adecuado

Estabilidad laboral
Adecuados niveles de productividad
Falta efectividad en la delegacin de funciones
Faltan mayores canales de comunicacin
Limitaciones para atraer gente altamente creativa
Baja capacitacin en tecnologas de la informacin
Personal con poca experiencia tcnica
Bajos Niveles de capacitacin

2. Sistemas.- Aqu se enmarca todo el apoyo basado en tecnologas de informacin para el

buen desempeo de las funciones:

Falta control ms efectivo

Falta velocidad para cambios tecnolgicos
No existe interconexin de oficinas
Inadecuada tecnificacin de productos

3. Clima Laboral.- En este punto evaluamos aquellos aspectos que influyen sobre el clima
laboral de la empresa:
Clima organizacional adecuado
Cultura de valores y principios
Identificacin con la empresa

3.2. Perspectiva Interna

Dentro de esta perspectiva se busca mejorar la performance de procesos de negocio que son
cruciales para la estrategia de la organizacin.
Cada empresa tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para sus clientes y producir
buenos resultados financieros, se pueden identificar tres:
1. Procesos de innovacin.- los que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados,
identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Podemos
mencionar estos factores como influyentes en la obtencin de nuestros objetivos:

Orientacin empresarial
Empresas interesadas en el sector
Recuperacin del PBI
Inversin Pblica
Ingreso al Mercado de Lima
Sinergia del sistema de Cajas Municipales
Privatizaciones
Condiciones de Libre Mercado
Promocin del Estado a las PYMES
Ubicacin cercana de mercados potenciales
Adecuadas vas de comunicacin
Plan de integracin Per Ecuador
Niveles de desempleo y subempleo
Promocin del Banco Agropecuario

2. Procesos de Operaciones.- Constituye el corazn del negocio, empieza con la identificacin

de la necesidad del cliente hasta la satisfaccin de la misma. Los factores que influyen en
este proceso son:

Nivel adecuado de tecnificacin interna

Desarrollo tecnolgico mundial
Intercambio tcnico por la globalizacin
Desarrollo tecnolgico de la competencia
Dbil estabilidad jurdica
Dbil estabilidad poltica
Injerencia poltica
Normas de austeridad y contratacin del Estado

3. Procesos de Comercializacin.- En este proceso los clientes tienen expectativas con

respecto al servicio que les brindamos, y los factores que influyen en este proceso son:

Participacin de mercado
Retiro de bancos comerciales de provincias
Poco acceso a organismos privados y pblicos
Normas tributarias del sector
Zona geogrfica con clima inestable

3.3. Perspectiva del Cliente

Dentro de la Perspectiva del cliente tenemos tres drivers que permiten el manejo adecuado de lo
que los clientes quieren con respecto al servicio que les estamos brindando. Estos drivers son
los siguientes:
1. Atributos.- dentro de este concepto definimos que es lo que el cliente busca de nuestro
servicio, como por ejemplo: el valor del servicio y que beneficio obtiene con este, la
oportunidad del servicio, la calidad del servicio, y sobre todo el precio. Algunos de los
factores que influyen sobre estos aspectos son:
Producto exclusivo y de calidad
Tasas de inters competitivas
Falta mayor diversificacin de productos
2. Imagen.- aqu se evala la solidez y la confianza que el cliente tiene o pensamos debe tener
sobre nosotros.
Limitada infraestructura
3. Relaciones con el cliente.- Dentro de este concepto debemos evaluar aquellos factores que
influyen sobre aspectos del servicio como las interacciones entre la empresa y el cliente, es
decir, el cliente se siente satisfecho con nuestros servicio, es leal, manejamos una poltica
de relaciones con los clientes. Los factores que influyen sobre este concepto son los
siguientes:
Lealtad y satisfaccin del cliente
Promocin y formalizacin de negocios
Falta programa de administracin de clientes

3.4. Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera es la perspectiva central, ya que los objetivos financieros juegan un
doble rol. Dentro de esta perspectiva podemos definir el tipo de crecimiento que se le dar a la
empresa principalmente como medio de existencia o permanencia dentro del mercado objetivo.
Los objetivos de la perspectiva financiera son cumplidos siempre y cuando se hayan cumplido
los objetivos de las Perspectivas de Clientes, Internas y de Aprendizaje e Innovacin.
Algunos de los factores que influyen sobre la Perspectiva Financiera son:

Crecimiento sostenido
Capacidad de Endeudamiento
Rentabilidad adecuada
Lneas de financiamiento externas para microfinanzas
Limitados fondos internos
No existe metodologa de costeo eficaz
Nivel de la inflacin
Incremento de la devaluacin
Percepcin de riesgo pas

4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Estos objetivos se han establecido a partir de la Matriz FODA, considerando para cada uno de los puntos
las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard.
4.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
1. Competencias.- dentro de los factores que se han identificado, podemos establecer los
siguientes objetivos:
Capacitacin, para los siguientes factores:

Nivel Profesional adecuado

Adecuados niveles de productividad
Baja capacitacin en tecnologas de la informacin
Personal con poca experiencia tcnica
Bajos Niveles de capacitacin

Coaching (desarrollo de aptitudes para el liderazgo), para mejorar los siguientes aspectos
Falta efectividad en la delegacin de funciones
Faltan mayores canales de comunicacin
Establecer una relacin laboral adecuada, para poder tener un manejo adecuado de las
relaciones:
Estabilidad laboral
Limitaciones para atraer gente altamente creativa
2. Sistemas.- dentro de los factores que inciden en el desarrollo de las competencias tenemos
los siguientes objetivos:
Desarrollo de sistema informtico, para:
Falta control ms efectivo
No existe interconexin de oficinas
Inadecuada tecnificacin de productos
Comit de tecnologa, para el siguiente factor:

 Falta velocidad para cambios tecnolgicos

3. Clima laboral.- dentro de este aspecto, podemos mencionar los siguientes objetivos:
Crear un clima organizacional adecuado, objetivo que busca manejar los efectos del
siguiente factor:
Clima organizacional adecuado
Cambiar cultura organizacional, para manejar adecuadamente los siguientes factores:
Cultura de valores y principios
Identificacin con la empresa
4.2. Objetivos Internos
Los factores que afectan los procesos internos de la empresa han generado los siguientes
objetivos:
1. Proceso de Innovacin.- bajo este proceso se han definido los siguientes objetivos que
buscan manejar el efecto de los factores que inciden sobre dichos procesos:
Identificar mercados potenciales, para manejar los factores siguientes:

Empresas interesadas en el sector

Ingreso al Mercado de Lima
Ubicacin cercana de mercados potenciales
Adecuadas vas de comunicacin
Plan de integracin Per Ecuador
Sinergia del sistema de Cajas Municipales

Crear productos / ofertar nuevos servicios, objetivos que incide sobre los siguientes factores:

Inversin Pblica
Privatizaciones
Recuperacin del PBI
Condiciones de Libre Mercado
Promocin del Estado a las PYMES
Niveles de desempleo y subempleo
Promocin del Banco Agropecuario
Normas tributarias del sector

2. Procesos de Operaciones.- los procesos de operaciones se establecen con la finalidad de

buscar la eficiencia en lo que hacemos para brindar nuestros productos. Dentro de estos
procesos se han definido los siguientes objetivos:
Mejorar niveles de productividad
Nivel adecuado de tecnificacin interna
Desarrollo tecnolgico mundial

 Intercambio tcnico por la globalizacin

Desarrollo tecnolgico de la competencia
Orientacin empresarial
Minimizar el efecto de factores polticos.

Dbil estabilidad jurdica

Dbil estabilidad poltica
Injerencia poltica
Normas de austeridad y contratacin del Estado

3. Procesos de comercializacin.- Para manejar un valor ms adecuado de los productos o

servicios que ofrecemos, se definen los siguientes objetivos:
Incrementar participacin de mercado

Participacin de mercado
Retiro de bancos comerciales de provincias
Poco acceso a organismos privados y pblicos
Zona geogrfica con clima inestable

4.3. Objetivos del Cliente

1. Atributos.- dentro de este concepto podemos establecer los siguientes objetivos
estratgicos:
Mantener Precios Competitivos
Tasas de inters competitivas
Mejorar constantemente la Calidad del Producto
Producto exclusivo y de calidad
Diversificar los productos que ofrece la CMAC
Falta mayor diversificacin de productos
2. Imagen.- los objetivos definidos para el caso del atributo de imagen dentro de la perspectiva
de cliente son los siguientes:
Proyectar imagen de solidez y confianza
Limitada infraestructura

3. Relaciones con el cliente.- Se han establecido los siguientes objetivos:

Establecer un Programa de CRM (Customer Relationship Management)
Lealtad y satisfaccin del cliente
Promocin y formalizacin de negocios
Falta programa de administracin de clientes

4.4. Objetivos Financieros

Dentro de la perspectiva financiera tenemos los siguientes objetivos:
Incrementar el valor patrimonial, dentro de este objetivo se enmarcan los siguientes factores:
Crecimiento sostenido
Rentabilidad adecuada
Capacidad de Endeudamiento
Reducir costos operativos, este objetivo busca manejar los siguientes factores:
Limitados fondos internos
No existe metodologa de costeo eficaz
Diversifica fuentes de financiamiento, para manejar una adecuada estructura financiera:
Lneas de financiamiento externas para microfinanzas
Reducir efecto de factores externos, para minimizar los efectos de:
Nivel de la inflacin
Incremento de la devaluacin
Percepcin de riesgo pas

5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS

5.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin)
Objetivos
Capacitacin

Medicin / Indicadores
Promedio
cursos
capacitacin / persona

de

Coaching

Encuesta sobre satisfaccin

de relaciones entre jefe y
subordinado
Relacin
laboral Renovacin de Contratos
adecuada
laborales
Desarrollo sistema Porcentaje de productos
informtico
tecnificados
Comit
de Porcentaje de tecnificacin
tecnologa
de los procesos internos

2003
2 / ao

Metas
2004
2005
2 / ao 3 / ao

Estrategias / Acciones
2006
3 / ao

Programa de Capacitacin
Externa
Programa de Capacitacin
Interna
Desarrollo de Habilidades para
el Liderazgo

85%

90%

95%

100%

Cada 6
meses
60%

Cada 9
meses
70%

Cada 1
ao
80%

Cada 1
ao
90%

Establecer contratos de mayor

duracin
Adquisicin de Software integral

60%

70%

80%

90%

Porcentaje de inasistencias
por trabajador

5%

5%

4%

4%

Promedio de Calificacin
por trabajador

85%

88%

90%

92%

Cambios en cultura Porcentaje de Trabajadores

organizacional
con ttulo profesional o
cursos de especializacin

80%

85%

90%

95%

Establecer un comit de
tecnologa
de
manera
permanente
Programa
de
Incentivos
monetarios y no monetarios
Encuentros de camaradera y
confraternidad
Manejo de poltica remunerativa
acorde con el mercado
Difusin de Valores, Principios y
Filosofa de la Empresa
Desarrollo de programas de
calidad
Incentivos y/o facilidades para
Titulacin Profesional o Cursos
de Especializacin

2003

Metas
2004
2005

2006

Clima
organizacional
adecuado

5.2. Metas de Indicadores Internos

Objetivos

Medicin / Indicadores

Estrategias / Acciones

Identificar Mercados Aperturas de Agencias

Potenciales

Apertura
de
Oficinas
Especiales
Crear Productos / Relacin
Captaciones
Ofertar
nuevos Totales / Colocaciones
servicios
Totales

79%

83%

86%

89%

Mejorar niveles de Promedio de Colocaciones

productividad
por Trabajador
Promedio de Captaciones
por Trabajador
Indice de Morosidad

S/.381
Mil
S/.330
Mil
6%

S/.440
Mil
S/.403
Mil
6%

S/.516
Mil
S/.482
Mil
5%

S/.570
Mil
S/.550
Mil
5%

Minimizar efectos Participacin porcentual de

de
Factores Socio Estratgico en el
Polticos
Patrimonio Total

16%

22%

18%

15%

Incrementar
Participacin
Mercado

Participacin Promedio de
de Mercado de Colocaciones

30%

35%

40%

45%

Participacin Promedio de
Mercado de Captaciones

15%

20%

25%

30%

Desarrollo de un Estudio de
Mercado para nuestros actuales
clientes
Realizacin de Investigacin de
Mercados Potenciales
Implementacin de programa de
Desarrollo de nuevos productos
Implementacin
de
la
metodologa de Benchmarking
Tecnificacin
de
nuestros
Servicios
Programa de Capacitacin
Interna y Externa
Programa de Incentivos por
productividad
Continuar
con
el
Plan
establecido por la Comisin de
la FEPCMAC en la bsqueda de
un Socio Estratgico
Evaluacin constante de la
Competencia en los mercados
donde opera la CMAC
Mejoramiento
de
la
infraestructura de nuestras
oficinas

5.3. Metas e Indicadores del Cliente

Objetivos

Medicin / Indicadores

2003
Mantener Precios Promedio de Tasas Activas 47.48%
Competitivos
del Mercado (Anual)

Metas
2004
2005
46.79
42.85

Promedio de Tasas Pasivas

del Mercado

10%

9.30%

8.93%

Mejorar
Encuestas de satisfaccin
constantemente
de nuestros clientes
calidad
de
Productos

85%

90%

92%

24%

23%

31%
61%

28%
62%

Diversificar
Productos

Nmero de Productos
(Ahorro y Crdito) / Cliente

Proyectar Imagen Incremento

de
28%
de
Solidez
y Colocaciones
Confianza
Incremento de Captaciones
35%
Participacin
crditos
60%
PYME
Construccin
Local III Trim.
Institucional Sullana
Adquisicin
y IV Trim.
Acondicionamiento Local
Tumbes
Adquisicin
y
Acondicionamiento Local
Huacho
Adquisicin
y
Acondicionamiento Local
Barranca

II Trim.
IV Trim.

Estrategias / Acciones
2006
41.55% Implementacin
de
la
metodologa
de
Benchmarking
8.60% Manejar una diversificacin
adecuada
de
nuestros
clientes
95%
Desarrollo
de
nuevos
productos
Implementar metodologa de
la Cadena de Valor
Implementacin
de
la
metodologa
de
Benchmarking
4
Tecnificacin de nuestros
Servicios
Implementacin de programa
de Desarrollo de nuevos
productos
21%
Establecer Plan de Marketing
de la CMAC Sullana
25%
Mantener un nivel adecuado
de apoyo al sector PYMES
62%
Contratacin de constructora
para el desarrollo de la obra
Bsqueda, adquisicin y
posterior acondicionamiento
del local
Bsqueda, adquisicin y
posterior acondicionamiento
del local
Bsqueda, adquisicin y
posterior acondicionamiento
del local

Adquisicin
y
Acondicionamiento Local
Huaral
Establecer
un Implementar
Programa IV Trim.
Programa de CRM CRM
Gastos en Publicidad /
Gastos Administrativos

5%

II Trim.
I Trim.
5.5%

5.8%

6%

Bsqueda, adquisicin y
posterior acondicionamiento
del local
Implementacin
de
la
metodologa
de
Benchmarking
Establecer Plan de Marketing
de la CMAC Sullana

5.4. Metas e Indicadores Financieros

Objetivos
Incrementar
Patrimonial

Medicin / Indicadores
Valor Utilidad / Patrimonio

2003
41%

Metas
2004
2005
41%
40%

2006
32%

Estrategias / Acciones

Reducir
Costos Costos
Operativos
Operativos
Ingresos Financieros

65%

63%

64%

64%

Diversificar Fuentes Endeudamiento

de Financiamiento
Patrimonio

5.84

5.55

5.34

4.92

Reducir efectos de Provisin / Colocaciones

factores externos
Vencidas

150%

155%

160%

160%

Total

Reinversin de las utilidades de

acuerdo a lo establecido en el
Crdito
Subordinado
con
COFIDE
Establecer metodologa de
Costeo ABC
Implementar estados financieros
por Agencia
Establecer
contactos
con
Organismos de apoyo financiero
y tecnolgico a las IMFs
Evaluar constantemente los
riesgos de mercado.

6. MAPA ESTRATEGICO
6.1. Que es un Mapa Estratgico
Un mapa estratgico es un conjunto de relaciones de causa efecto, que permite enlazar las cuatro
perspectivas y dibuja la lgica de la estrategia de la empresa.
6.2. Mapa Estratgico de la CMAC Sullana

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Cliente

Incremento
Valor
Patrimonia
l
Reducir
Costos
Operativos

Reducir efectos
de factores
externos

Diversificar
Productos

Mejorar
Calidad de
Productos

Manejar
Precios
Competitivo
s

Mejorar
Niveles de
Productividad

Diversificar
Fuentes de
Financiamiento

Proyectar
Imagen de
Solidez y
Confianza

Establecer
Programa
CRM

Crear y
ofertar nuevos
productos

Incrementar
Participaci
n de
Mercado

Perspectiva
Interna
Identificar
Mercados
Potenciales

Minimizar
efectos de
factores
Polticos

Capacitacin

Perspectiva
de Organizacin
(Aprendizaje e
Innovacin

Coaching

Relacin
Laboral
Adecuada

Desarrollo
Sistema
Informtico

Comit de
tecnologa

Clima
organizaciona
l Adecuado

Cambio en
Cultura
Organizacion
al

Qu es lo que nos dice el Mapa Estratgico de la CMAC Sullana?

Lo que nos muestra el Mapa Estratgico de la CMAC Sullana, es que es lo que debemos hacer para
llegar a obtener el Principal Objetivo, que en este caso es el de incrementar el valor patrimonial de la
empresa. Podemos decir que al cumplir el objetivo de Capacitacin, se va cumplir con el objetivo de
Mejorar los Niveles de Productividad, esto conlleva a que se cumpla con el objetivo de Mejorar la Calidad
de los Productos y esto nos lleva al cumplimiento del objetivo de Reducir Costos Operativos, lo que
finalmente nos lleva al Objetivo del Incremento del Valor Patrimonial de la Empresa. As podemos vincular
los objetivos desde abajo hacia arriba, partiendo desde cualquier objetivo desde la Perspectiva de
Organizacin (Aprendizaje e Innovacin), hasta culminar en la Perspectiva Financiera, en el objetivo
Incremento del Valor Patrimonial.