AUTORES DE LA CALIDAD

1. Edwards Deming
Un pionero y padre de la Calidad Total Contempornea. (TQM - Total Quality
Management).
En 1950, lo que J apn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente,
Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edwards
Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a J apn en 1950 a la edad de 49 y
ense a los administradores, ingenieros y cientficos J aponeses como
producir calidad.
Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena
NBC, titulado, "Si J apn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford,
General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y
buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de
consultas y conferencias.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro.
Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado
luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar
a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una
casa humilde donde el preocuparse por qu sera su prxima comida era parte
de su rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel
local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17
hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudi ingeniera. Recibi
un Ph.D. en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue
empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria
privada y agarr un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe,
con quien se cas en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un
estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming ense a los tcnicos e
ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los
japoneses. Despus de la guerra, la Unin J aponesa de Cientficos e
Ingenieros busc a Deming. En J ulio de 1950, Deming se reuni con la Unin
quien lo present con los administradores principales de las compaas
japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y
esfuerzo a la enseanza de los japoneses y "transformo su reputacin en la
produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio".
Por qu fue Deming un xito en J apn y desconocido en Amrica? Deming
fue invitado a J apn cuando su industria y economa se encontraba en crisis.
Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar,
su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming,
los japoneses giraron su economa y productividad por completo para
convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este
cambio, el Emperador de J apn condecor a Deming con la Medalla del Tesoro
Sagrado de J apn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de
J apn atribuyen el renacimiento de la industria japonesa y su xito mundial a
Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en J unio de 1980
detallando el xito industrial de J apn que las corporaciones americanas
prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos
incrementados, los presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar
con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y
fciles tpicas de las corporaciones americanas no funcionaban. Los principios
de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una
compaa deba ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba
funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A
travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que
estaban acostumbrados las corporaciones americanas; de aqu, la resistencia a
las ideas de Deming.
El crculo Deming.

Este es un proceso de mejora continua, en el que se van estableciendo metas,
que una vez logradas, nos conducen a buscar nuevas mejoras de calidad.


Actuar
Planear



Verificar Hacer



Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los
siguientes:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propsitos
2. Adoptar una nueva filosofa
3. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacos
6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformacin
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivos

Deming & TQM
Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a
individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos
trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo an vive. Slogans de
misin, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos
en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como
partes integrales del currculum; y la abreviacin TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocida y comnmente utilizada a travs de la
Amrica corporativa. Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming?
Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las
personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming
estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos
bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen
productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa
crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor
lugar gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming.

2. Dr. Joseph.M. Juran.

Sus aportaciones en la modernizacin y revolucin de la industria J aponesa
estriban en haber logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el
control de calidad no es un instrumento que debe aplicarse slo en la planta,
sino que es un instrumento para la gerencia completa. Destac ante ellos que
el control estadstico impulsado nicamente por los ingenieros tiene un lmite y
con sus seminarios abri las puertas para el establecimiento del control total de
calidad tal como se conoce hoy.


Planificacin de la Calidad. A travs de este proceso se disean los
productos y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los
clientes. Tambin se definen los procesos que hay que seguir para la
elaboracin de dichos productos y servicios.

Planificacin de calidad es la actividad para desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Comprende una serie de pasos universales que se pueden resumir de la
manera siguiente:

Fijar los objetivos de calidad.
Identificar a los clientes (los que sern afectados por los esfuerzos por
cumplir los objetivos).
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar caractersticas del producto que respondan a las necesidades
de los clientes.
Desarrollar procesos que sean capaces de cubrir esas caractersticas.
Establecer controles de proceso, y transferir los planes resultantes a las
fuerzas operativas.

Control de Calidad. Este proceso se sigue durante la elaboracin de los
productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de
calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.

Este proceso consta de los siguientes pasos:

Evaluar el comportamiento de la calidad real.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias.

Mejora de la Calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles de
calidad alcanzados y se lleva a cabo a travs de equipos de mejora, que
definen y desarrollan proyectos de investigacin y experimentacin, aplicando
ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad.

Este proceso es el medio de elevar el comportamiento de la calidad hasta unos
niveles sin precedentes (avances). La metodologa consta de una serie de
pasos universales:
Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la
calidad.
Identificar las necesidades especficas para mejorar (los proyectos de
mejora).
Crear, para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de
dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio.

Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesarios para que los
equipos:

1. Diagnostiquen las causas.
2. Fomenten el establecimiento de remedios.
3. Establezcan controles para que perduren los logros.



3. Dr. Kaoru Ishikawa

Al Dr. Ishikawa se le considera el pionero del movimiento de Crculos de
Calidad, que se extendi en todo el J apn y posteriormente a otras partes del
mundo.

Fundamentos del Control Total de Calidad.

El Dr. Ishikawa enfatiza que hay una diferencia importante del Control Total de
Calidad en J apn en comparacin con la consideracin que hacen otros
pases. En J apn se le da un sentido humanista. Las seis caractersticas que lo
definen son las siguientes:

El control de calidad en toda la compaa: todos los departamentos y
empleados deben participar, es un enfoque integral.

Educacin y entrenamiento industrial, como pilar fundamental para el
desarrollo de la cultura de calidad.

Actividades de los crculos de calidad.

Auditorias de control de calidad (hechas por el presidente de la compaa,
Premio Deming como reconocimiento a las compaas a nivel nacional).

Aplicacin de mtodos y herramientas estadsticas.

Promocin de actividades de control total de calidad en toda la nacin.

Ishikawa enmarc seis puntos principales para una nueva Filosofa
Administrativa:

1. Primero calidad, las utilidades son consecuencia.

2. El consumidor orienta la calidad, no el productor.

3. El siguiente proceso es el consumidor.

4. Hablar con hechos y datos: mediante la aplicacin de mtodos y
herramientas estadsticas.

5. Administracin que respete al hombre: democracia industrial.

6. Administracin funcional.


Primero Calidad.

El Dr. Ishikawa dice al respecto: Si ponemos nfasis primero en la calidad, las
utilidades sern consecuencia y se incrementarn a largo plazo, pero si
ponemos nfasis en las utilidades a corto plazo, perderemos en el largo plazo
nuestra competencia internacional y las utilidades. Si el objetivo de la
administracin es primero hacia la calidad, la confianza de los consumidores se
ir incrementando gradualmente, los procesos sern ms demandados y la
utilidad a largo plazo crecer y consecuentemente la estabilidad administrativa
de la empresa se lograr. Si ponemos nfasis en la utilidad perderemos la
competencia en un largo plazo aunque s consigamos utilidades en el corto
plazo.


Control de Calidad Orientado al Consumidor.

El productor orientado al control de calidad debe pensar desde el punto de vista
del consumidor. El control total de calidad, se enfoca a producir bienes y
servicios que satisfagan las necesidades y requerimientos de los
consumidores. No encontramos nada nuevo en esta idea, pero este concepto
revolucionario es muy difcil de llevar a la prctica por el ser humano. La
tendencia es que existe un mercado de vendedores en vez de un mercado de
compradores; en el mercado de vendedores ellos venden los productos hechos
de acuerdo con su gusto en el lugar de que estn acordes con las necesidades
y requerimientos de los consumidores.

El Dr. Ishikawa enfatiza la necesidad de conocer la manera en que el producto
es utilizado por el consumidor. Hace nfasis en la necesidad de estar checando
continua y sistemticamente quejas y devoluciones por parte de los
consumidores y as darles soluciones definitivas.

1. El siguiente proceso es el consumidor (rompiendo el
seccionismo).

Todos los departamentos deben entender que su rol no es cumplir con tareas
sino servir de manera til al siguiente paso en el proceso. Su misin debe ser
pensar cmo pueden servir mejor al siguiente proceso. Esto implica romper con
las barreras organizacionales y fomentar realmente un trabajo en equipo.

2. Hablar con hechos y datos (aplicacin de mtodos
estadsticos).

El Dr. Ishikawa enfatiza que lo ms importante son los hechos y stos deben
ser expresados a travs de datos virtuales, y finalmente cuando hayan sido
evaluados usando mtodos estadsticos, podremos tomar decisiones.

Los hechos

Lo ms importante es ver los hechos y checarlos. Los ingenieros en las plantas
de manufactura estn acostumbrados a pensar sin ver los hechos. El proceso
debe ser observado en silencio por una semana o 10 das. Estar bien
interiorizado de los hechos o del fenmeno es el primer paso.

Expresar los hechos usando datos

Los hechos debern ser expresados como datos, pero como los datos a veces
son difciles de obtener:

Cuando vea los datos dude.
Cuando vea el instrumento de medicin dude.
Cuando vea el anlisis qumico dude.

Datos falsos. Son provocados por el malestar de los altos directivos, cuando se
les dicen verdades que no les agradan. La actitud lgica de los subordinados
es generar datos falsos para protegerse a s mismos. A menos que la alta
administracin no cambie su actitud de rechazo o enojo hacia los datos
verdaderos, los datos falsos no desaparecern.

Datos mal tomados. Los datos a veces son mal tomados, debido a la
ignorancia sobre la utilizacin de los mismos o por descuido.

Datos no disponibles. Existen cosas que no pueden ser medidas en forma
directa: por ejemplo al definir las caractersticas de calidad de un automvil
para medir aspectos tales como conduccin confortable, comodidad, etctera,
se tienen que obtener otras medidas indicadoras y tomarlos como datos.

Uso de los datos y mtodos estadsticos

Si los trabajadores dependen slo de la experiencia, percepcin e intuicin, es
signo de que la compaa no tiene tecnologa; la administracin slo puede ser
mejorada usando hechos, datos y mtodos estadsticos.

3. Una administracin que respete la humanidad democracia
industrial.

Ya que las empresas existen dentro de la sociedad humana, el principal punto
de la administracin es respetar a la humanidad formando un ambiente de
trabajo placentero, donde se puedan realizar las capacidades humanas tanto
de las personas dentro de la compaa como fuera de ella (consumidores,
familias, accionistas, subcontratistas).

Una de las ideas bsicas de las actividades de los crculos de calidad, es
transferir autoridad. En otras palabras no administrar de arriba hacia abajo, sino
a travs de una administracin participativa.

4. Administracin funcional (comits funcionales).

Ishikawa recomienda la creacin de estructuras corporativas formales,
dedicadas a lograr y mejorar la calidad y la productividad (sta como producto
de la calidad en sentido amplio y administrativo).


4. Armand Feigenbaum

Diferentes departamentos deben intervenir, en mayor o menor medida
dependiendo de la actividad que les es propia, tanto en el control del diseo de
un nuevo producto como en el control del material que entra y en el control del
producto que sale a la venta. Si no intervienen grupos interdepartamentales en
todas estas actividades, se corre el riesgo de cometer errores en el proceso,
que tarde o temprano van a ser causa de problemas en la lnea de ensamble o,
peor an, cuando el producto est ya en manos del consumidor.

A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compaas desarrollen
matrices en las que expresen responsabilidades que los diferentes
departamentos tienen con respecto a determinadas actividades o funciones. De
ah la necesidad de construir equipos interdepartamentales que tengan como
funcin llevar a la mesa de discusin los puntos de vista de los diferentes
departamentos y asegurar el que estos puntos de vista sean tomados en
cuenta en la actividad propia de cada departamento. La alta gerencia es, en
ltimo trmino, la responsable de la efectividad del sistema.

Tanto J uran como Feigenbaum sealan la necesidad de contar con nuevos
profesionales de la calidad que renan conocimientos estadsticos y
habilidades administrativas; expertos en ingeniera de control de calidad, que
sepan planear la calidad a alto nivel.

La calidad esta determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni por
mercadotecnia, ni por gerencia general, ni por cualquier rea involucrada en el
servicio o producto. La calidad esta basada en la experiencia real del cliente
con el producto o servicio.


CALIDAD




Cliente Producto Productor

Feigenbaum establece 9 Ms las cuales dice que son la principal base para
llegar a la calidad que se est buscando.

1. Materiales
2. Administracin
3. Motivacin
4. Dinero
5. Hombres
6. Mercados
7. Maquinas y mecanizacin (sistema de proceso)
8. Requisitos crecientes del producto
9. Mtodos modernos de informacin


5. Philip Crosby

Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la
organizacin y que permitirn la aplicacin de los cuatro principios
fundamentales son:

Ha dado a conocer su enfoque a travs de dos libros de amplia difusin: La
calidad no cuesta y Calidad sin lagrimas. En stos libros hace nfasis en que
los costos por mala calidad representan hasta un 30% de los gastos de una
compaa, por lo que todo lo que se pueda hacer para evitar una mala calidad,
ser en realidad una inversin para la compaa.

Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la
organizacin y que permitirn la aplicacin de los cuatro principios
fundamentales son:

1. Establecer el compromiso de la direccin con calidad. Si la administracin
no se compromete, cualquier esfuerzo no tendr la suficiente fuerza para
tener xito.

2. Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es importante que
exista una estructura dentro de la compaa, dedicada a coordinar y
supervisar los esfuerzos de la compaa en materia de mejora de calidad.

3. Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe
estar bien entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicacin
de este enfoque y crear un lenguaje comn en la organizacin.

4. Establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de prevenir y controlar el
proceso, asegurando as el nivel de calidad requerido.

5. Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el
incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.

6. Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de
difusin y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofa.

7. Tomar acciones correctivas. Implementar permanentemente las medidas
necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad
requeridos.

8. Planificar el da cero defectos. Este evento marca el compromiso de toda
la organizacin con la nueva filosofa y con la incorporacin a las prcticas
de trabajo de los cuatro principios fundamentales.

9. Festejar el da cero defectos. Es importante involucrar a toda la compaa
en la celebracin y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno
de los departamentos en funcin de las metas y los compromisos
adquiridos.

10. Establecer metas. Toda la organizacin debe estar encaminada al logro de
metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la
direccin correcta.

11. Eliminar las causas del error. La manera de llegar al logro de cero
defectos, no es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los
errores.

12. Dar reconocimiento. Los logros alcanzados en los diferentes
departamentos deben ser estimulados y promovidos a travs de
mecanismos permanentes de reconocimiento. Se quiere reforzar las
prcticas exitosas de la nueva cultura de calidad.

13. Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la mejora de calidad
a todo lo largo y ancho de la organizacin, a travs de equipos de trabajo
enfocados a la implementacin de mejoras en toda la organizacin.

14. Repetir todo el proceso. El ltimo paso del proceso, es volver a empezar.
La calidad no debe ser un programa en la organizacin, sino una forma de vida.