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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)


INGENIERA INDUSTRIAL
PROYECTO FIN DE CARRERA
SISTEMA DE ANLISIS DE
INFORMACIN COMERCIAL Y
CUADRO DE MANDO DE VENTAS
ISABEL CANDIL HIDALGO
MADRID, junio de 2006



Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Isabel Candil Hidalgo
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Ral Gmez Rubio
Fdo: Fecha: Junio de 2006
V B del Coordinador de Proyectos
Claudia Meseguer Velasco
Fdo: Fecha: Junio de 2006
Resumen iii
Resumen
El anlisis de la informacin disponible es la clave para un proceso tan cotidiano
para las personas y las organizaciones, como es la toma de decisiones.
Data Mining, la extraccin de informacin oculta y predecible de grandes bases de
datos, es una poderosa tecnologa nueva con gran potencial para ayudar a las
compaas a concentrarse en la informacin ms importante de sus Bases de
Informacin (Data Warehouse). Las herramientas de Data Mining predicen futuras
tendencias y comportamientos, permitiendo en los negocios tomar decisiones con
antelacin y conducidas por un conocimiento acabado de la informacin.
Hoy en da se dispone de grandes volmenes de datos provenientes de distintas
fuentes (sistemas operacionales en ficheros o entornos relacionales, hojas de clculo,
etc.), que se hace necesario mover y contrastar de una manera rpida y eficaz para
poder dar soluciones concretas a ciertas necesidades y problemas. Sin embargo, se
carece de informacin de calidad, informacin caracterizada por ser la mnima posible,
relevante y que sirva para hacer predicciones. Por tanto, la informacin que se maneja
no es til para el apoyo a la toma de decisiones, no se toman decisiones en los
momentos adecuados. Por ejemplo, si un comercial deje de vender un mes, el
responsable se entera tarde cuando la situacin ha empeorado. O si no se cumplen los
objetivos marcados previamente para los comerciales, o hay un bajo ritmo de ventas.
En base a esto se ha analizado la informacin que maneja el rea de Marketing y
Ventas de una empresa y se han detectado las necesidades de una Fuerza de Ventas.
Tras identificar los puntos clave de la informacin que mueve la empresa referente al
rea de Marketing y las necesidades que se generan, tambin se ha analizado como se
desarrolla un Proceso Comercial de manera general, las fases que tienen lugar y cmo
se estructura un equipo de ventas.
Posteriormente, se ha llevado acabo un anlisis de una empresa, ms concretamente
de una pyme, de su organizacin y de estructura comercial y de cmo se lleva a cabo
un proceso comercial en la misma. Una vez hecho este anlisis se han extrado las
necesidades de control de dicho proceso y otros puntos de control que tambin
cuantifican el funcionamiento del negocio y que es necesario controlar.
Resumen iv

Precisamente, para controlar estos puntos clave se han diseado los ndices o ratios
con vistas a que los valores que generasen se tradujeran en informacin que permitiera
obtener una panormica de la situacin en la que se encuentra la empresa.
Como ya se conoca la informacin relevante del negocio, en base a esta se ha
diseado un modelo de datos relacional. Dicho modelo constaba de una serie de tablas
que recoga dicha informacin, siempre con la premisa de que el modelo fuese lo ms
reducido pero que contuviera toda la informacin necesaria y que, a su vez,
posibilitar la realizacin de consultas que confeccionaran los valores necesarios en los
que se apoyaran los ratios correspondientes a los diferentes aspectos de la actividad
comercial que se ha llevado acabo.
Tras haber realizado las consultas procedentes, se han elaborado los ratios que han
posibilitado cuantificar el comportamiento de la empresa, haciendo un seguimiento
general de la misma, de las zonas geogrficas en las que comercializa y de sus
comerciales.
Con este seguimiento se han podido detectar tendencias, describir la situacin
actual en la que se encuentra la empresa y hacer previsiones de su comportamiento y
en base a estas se ha elaborado un informe, Plan de Mejora, en el que se proponen una
serie de medidas para que la empresa reconduzca aquellas situaciones desfavorables
que no contribuyen al crecimiento de la empresa ya que se alejan de los resultados
esperados al comienzo de la actividad.
Por tanto, los beneficios derivados de este anlisis y de las conclusiones que se
extraen del mismo estriban en la consecucin de unos objetivos que caracterizan el
buen funcionamiento de la actividad comercial, los cuales sern ms fcilmente
alcanzables conociendo la marcha del negocio, los problemas que van surgiendo,
cules son las causas de dichos problemas y en funcin de estas, proponiendo
soluciones lo antes posible que resuelvan dichos problemas, contribuyendo a conseguir
una mejor rentabilidad de la red de ventas, mayor eficacia de los comerciales, un
mayor ritmo de ventas.


Summary v
Summary
The analysis of the available information is the key for such a daily process for
people and organizations, as the decision making.
Data Mining is a powerful new technology with great potential to help the
companies to concentrate theirselves on the most important information of their Data
Bases (Data Warehouse). The tools of Data Mining helps describing trends and
behaviors, allowing to make decisions in advance.
Nowadays a high amount of information is arranged, so it becomes necessary to
move this informationin a rapid and effective way to be able to give concrete solutions
to certain needs and problems. Nevertheless, there is no high quality information,
which is characterized for being the minimum, relevant and that helps making
predictions.
An analysis has been carried out in order to know the information that the Area of
Marketing and Sales of a company handles and the Sales forceneeds have been
detected. After this also a Commercial Process has been analyzed in a general way, the
phases that take place and how a sales equipment is organized.
After this, an analysis of a company has been developed, more concretly of one
SMEs (small and medium-sized enterprise) it has been studied its organization and its
commercial structure and how a commercial process is carried out. Once made this
study it has been extracted the control needs of the above mentioned process and other
key points that also quantify the business operation.
Precisely, in order to control these fixed points the ratios have been designed, and
their values will help to get information that will allow to obtain the panoramic view of
the situation that the company is in.
Once the relevant information of the business was known, a relational data model
has been designed based on that information. The above mentioned model was
integrated by several which contained all the necessary information.
vi

After having realized the proceeding consultations, it has been elaborated the ratios
that have made possible to quantify the behavior of the company, doing a general
follow-up of the same one, of the geographical zones in which it commercializes and of
its sellers.
With this follow-up the trends could have been detected, to describe the current
situation in which the company is and to do predictions of its behavior and based in
these resultas a report has been elaborated, Plan of Improvement, in which there are
several measures in order to the company achieve their goals and handles those
unfavorable situations which do not contribute to the company growth and are away
from the results waited in the beginning of the activity.
Therefore, the benefits derived from this analysis and from the conclusions
extracted from the same one rest on the achievement of a few aims that characterize the
good operation of the sales activity, which will be easier to ahieve knowing the course
of the business, the problems that come up, which are the reasons of the above
mentioned problems and depending on these, proposing solutions as soon as possible
that solve those problems, helping to obtain better profitability of the sales net, bigger
efficiency of the sellers, a major pace of sales.



ndice vii
ndice
1 INTRODUCCIN.............................................................................................................................. 2
2 JUSTIFICACIN................................................................................................................................ 4
2.1 Motivacin........................................................................................................... 4
2.2 Objetivos .............................................................................................................. 5
3 INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE MARKETING Y
VENTAS. .............................................................................................................................................. 8
3.1 Informacin general de la Empresa................................................................. 8
3.1.1 Consumidores .................................................................................................................. 8
3.1.1.1 Segmentacin de mercados..........................................................................................8
3.1.1.2 Influencias individuales en el comportamiento del Consumidor ........................11
3.1.2 Producto......................................................................................................................... 12
3.1.2.1 Planificacin y desarrollo del producto ...................................................................12
3.1.2.2 Mezclas de productos y lneas de productos...........................................................12
3.1.2.3 Principales estrategias de mezclas de productos ....................................................13
3.1.2.4 Ciclo de vida del producto.........................................................................................14
3.1.2.5 Obsolescencia planeada y la moda ...........................................................................15
3.1.3 Precio ............................................................................................................................. 16
3.1.3.1 Determinacin del precio...........................................................................................16
3.1.3.2 Objetivos de la fijacin de precios.............................................................................18
3.1.3.3 Anlisis del punto de equilibrio y fijacin del precio marginal ............................19
3.1.3.4 Naturaleza de la venta al por mayor ........................................................................22
3.1.3.5 Clasificacin de los mayoristas..................................................................................23
3.1.3.6 Importancia de la distribucin fsica ........................................................................26
3.1.3.7 Planificacin y control de existencias: Transporte, almacenamiento y manejo de
materiales.....................................................................................................................................27
3.2 Necesidades de Marketing y Ventas de una Fuerza de Ventas................. 29
3.2.1 Planificacin e informacin de Marketing ..................................................................... 29
3.2.1.1 Planificacin de Marketing........................................................................................29
3.2.1.2 El proceso de planificacin estratgica.....................................................................32
3.2.2 Organizacin y Control de Marketing........................................................................... 36
3.2.2.1 El Plan de Marketing ..................................................................................................36
3.2.2.2 Anlisis de la Empresa ...............................................................................................41
3.2.3 Sistemas de Informacin de Marketing.......................................................................... 48
3.2.3.1 La importancia de la informacin en las organizaciones.......................................48
3.2.3.2 Anlisis de los Sistemas de Informacin de Marketing .........................................49
3.2.3.3 Necesidad de un Sistema de Informacin de Marketing.......................................54
ndice viii

3.2.4 Investigacin Comercial ................................................................................................. 55
3.2.4.1 Naturaleza y alcance de la Investigacin Comercial ..............................................55
3.2.4.2 Proceso metodolgico de la Investigacin Comercial ............................................56
3.2.4.3 Tcnicas de obtencin de informacin .....................................................................58
3.3 Cmo es el Proceso Comercial........................................................................ 61
3.3.1 Definicin del Proceso Comercial................................................................................... 61
3.3.2 Fases del Proceso Comercial ........................................................................................... 61
3.3.2.1 Bsqueda de clientes potenciales..............................................................................61
3.3.2.2 El acercamiento previo...............................................................................................62
3.3.2.3 Presentacin del producto/servicio .........................................................................63
3.3.2.4 Informacin adicional.................................................................................................63
3.3.2.5 Consecucin de la venta.............................................................................................64
3.3.2.6 Servicios post-venta....................................................................................................64
3.3.3 La organizacin del Equipo de Ventas. .......................................................................... 64
3.3.3.1 Cmo se organiza un Departamento Comercial? .................................................65
3.3.3.2 Principios de la organizacin comercial...................................................................65
3.3.3.3 Direccin Comercial ...................................................................................................66
3.3.3.4 La Fuerza de Ventas....................................................................................................67
3.3.3.5 Estructura y tamao del Equipo de Ventas .............................................................69
3.3.3.6 Control y supervisin del equipo de vendedores...................................................74
4 EMPRESA MODELO....................................................................................................................... 81
4.1 Descripcin........................................................................................................ 81
4.1.1 Visin general ................................................................................................................ 81
4.1.2 Descripcin de la Empresa Modelo ................................................................................ 81
4.1.2.1 Criterios........................................................................................................................81
4.1.2.2 Compras y Logstica ...................................................................................................82
4.1.2.3 Control de Gestin......................................................................................................82
4.1.2.4 Supervisin de operaciones .......................................................................................83
4.1.2.5 Contratos /BCG. .........................................................................................................83
4.2 Proceso de Venta .............................................................................................. 84
4.2.1 Estructura de la Empresa............................................................................................... 84
4.2.2 Gestin del Almacn ...................................................................................................... 85
4.2.3 Facturacin/ Cobro......................................................................................................... 85
4.2.4 Proceso Comercial .......................................................................................................... 89
4.3 Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, al alcance de las PYMES. 91
4.3.1 Introduccin................................................................................................................... 91
4.3.2 Proceso de la Toma de Decisiones .................................................................................. 92
4.3.2.1 Beneficios de la implantacin de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones 93
ndice ix
4.3.2.2 Requisitos para la implantacin de un Sistema de Soporte a la Toma de
Decisiones....................................................................................................................................94
5 NECESIDADES DE CONTROL DE LA DIRECCIN DE MARKETING Y VENTAS...... 96
5.1 Necesidades de control de la Empresa.......................................................... 96
5.1.1 Control del volumen de ventas 96
5.1.1.1 Control de cuotas ........................................................................................................96
5.1.1.2 Control con cifras TAM, TMM..................................................................................97
5.1.2 Control de otras dimensiones de la venta 97
5.1.2.1 Distribucin de la clientela ........................................................................................97
5.1.2.2 Control de visitas ........................................................................................................98
5.1.2.3 Control de impagados ................................................................................................99
5.1.3 Evaluacin del comportamiento del comercial 100
5.1.3.1 Comportamiento, eficacia, eficiencia......................................................................100
5.1.3.2 Evaluacin personal..................................................................................................100
5.1.3.3 Clasificacin de comerciales ....................................................................................101
5.1.4 Cuadro de Mando del Director Comercial 101
5.1.4.1 Los documentos ........................................................................................................101
5.1.5 Necesidades de control observando el Proceso de Venta 104
5.1.6 Indicadores o ratios 105
5.1.6.1 Ratios que reflejan el comportamiento del Proceso Comercial ...........................105
5.1.6.2 Ratios que reflejan el comportamiento de la empresa..........................................106
6 CONCLUSIONES........................................................................................................................... 109
6.1 Modelo de datos relacional ........................................................................... 109
6.2 Resultados finales........................................................................................... 112
6.2.1 Objetivos generales de ventas 112
6.2.1.1 Ventas en valor por clientes.....................................................................................112
6.2.1.2 Ventas en volumen por clientes ..............................................................................113
6.2.1.3 Cumplimiento de los objetivos mensuales ............................................................114
6.2.1.4 Rentabilidad de la red de ventas.............................................................................115
6.2.2 Comportamiento de la empresa. 116
6.2.2.1 Crecimiento de las ventas ........................................................................................116
6.2.2.2 Incorporacin de clientes .........................................................................................117
6.2.3 Ventas por zonas geogrficas 117
6.2.3.1 Participacin de las ventas de cada zona...............................................................117
6.2.3.2 Ventas por clientes....................................................................................................120
6.2.3.3 Cumplimiento de los objetivos mensuales ............................................................122
6.2.3.4 Cumplimiento de la cuota de ventas anual ...........................................................124
6.2.3.5 Rentabilidad de la red de ventas.............................................................................125
6.2.4 Actividad de cada comercial 125
6.2.4.1 Participacin de las ventas totales ..........................................................................125
ndice x

6.2.4.2 Ventas por clientes....................................................................................................129
6.2.4.3 Incorporacin de clientes .........................................................................................132
6.2.4.4 Cumplimiento de los objetivos................................................................................132
6.3 Plan de mejora................................................................................................. 135
6.3.1 Objetivos generales de ventas 135
6.3.2 Comportamiento de la empresa 136
6.3.3 Ventas por zonas geogrficas 137
6.3.4 Actividad de los comerciales 137
BIBLIOGRAFA................................................................................................................................... 139
ndice de Figuras xi
ndice de Figuras
Figura 1. Organizacin de ventas de estructura plana....................................................................... 72
Figura 2. Organizacin de ventas de estructura ramificada.............................................................. 73
Figura 3. Estructura de la empresa. ...................................................................................................... 84
Figura 4. Gestin del Almacn. ............................................................................................................. 85
Figura 5. Facturacin/ Cobro. ............................................................................................................... 85
Figura 6. Proceso Comercial. ................................................................................................................. 90
Figura 7. Modelo de informacin relacional...................................................................................... 111
Figura 8. Ventas en valor por clientes. ............................................................................................... 112
Figura 9. Ventas en volumen por clientes. ......................................................................................... 113
Figura 10. Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales. ................................................... 114
Figura 11. Rentabilidad de la red de ventas. ..................................................................................... 115
Figura 12. Crecimiento de las ventas. ................................................................................................. 116
Figura 13. Incorporacin de clientes................................................................................................... 117
Figura 14. Participacin de ventas (Zona Norte) .............................................................................. 118
Figura 15. Participacin de ventas (Zona Centro). ........................................................................... 118
Figura 16. Participacin de ventas (Zona Sur). ................................................................................. 119
Figura 17. Ventas por clientes (Zona Norte). ..................................................................................... 120
Figura 18. Ventas por clientes (Zona Centro). ................................................................................... 121
Figura 19. Ventas por clientes (Zona Sur). ......................................................................................... 121
Figura 20. Cumplimiento de los objetivos de de ventas mensuales (Zona Norte). ...................... 122
Figura 21. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Centro). ........................................... 123
Figura 22. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Sur). ................................................. 123
Figura 23. Cumplimiento de la cuota de ventas anual..................................................................... 124
Figura 24. Rentabilidad de la red de ventas. ..................................................................................... 125
Figura 25. Participacin de las ventas totales (Comercial 1). .......................................................... 126
Figura 26. Participacin de las ventas (Comercial 2). ....................................................................... 126
Figura 27. Participacin de las ventas totales (Comercial 3). .......................................................... 127
Figura 28. Participacin de las ventas totales (Comercial 4) ........................................................... 128
Figura 29. Participacin de las ventas totales. ................................................................................... 128
Figura 30. Ventas por clientes (Comercial 1). .................................................................................... 129
Figura 31. Ventas por clientes (Comercial2). ..................................................................................... 130
Figura 32. Ventas por clientes (Comercial3). ..................................................................................... 130
Figura 33. Ventas por clientes (Comercial 4). .................................................................................... 131
Figura 34. Ventas por clientes.............................................................................................................. 131
Figura 35. Incorporacin de clientes. .................................................................................................. 132
ndice de Figuras xii

Figura 36. Cumplimiento de los objetivos (Comercial1).................................................................. 133
Figura 37. Cumplimiento de los objetivos (Comercial2).................................................................. 133
Figura 38. Cumplimiento de los objetivos (Comercial3).................................................................. 134
Figura 39. Cumplimiento de los objetivos (Comercial 4)................................................................. 134
Figura 40. Cumplimiento de los objetivos. ........................................................................................ 135

1
Introduccin
1 Introduccin 2

1 Introduccin
El objetivo del proyecto es el Desarrollo de un Sistema de Gestin de
Informacin Comercial que permita a la empresa utilizar los datos disponibles y
convertirlos en informacin til para el negocio (Business Intelligence) y realizar
informes, detectar tendencias, comportamientos, mrgenes, segmentaciones.
Para ello, se comenzara por analizar toda la informacin de la que dispone la
empresa y a partir de esta, identificar las necesidades del rea de Marketing y Ventas,
y extraer la informacin relevante y til para hacer predicciones. En este estudio
tambin se analizara un proceso comercial y sus diferentes etapas.
Posteriormente, se analizarn las necesidades de control de la Direccin de
Marketing y Ventas, con el apoyo del estudio de una empresa modelo, y esto servir
para la realizacin de los modelos predictivos, que se utilizaran en el Cuadro de
Mando de Ventas, adems de toda la informacin relevante para la empresa.
Por ltimo, se implantara toda la informacin recogida en una aplicacin que
gestione la informacin, con la finalidad de que el usuario disponga de informacin
comercial de calidad y pueda detectar alertas de riesgo futuro de negocio, que le sirva
de apoyo a la hora de tomar decisiones.
2 Justificacin 3






2
Justificacin
2 Justificacin 4

2 Justificacin
2.1 Motivacin
El anlisis de la informacin disponible es la clave para un proceso tan
cotidiano para las personas y las organizaciones, como es la toma de decisiones.
Frecuentemente, se dispone de grandes volmenes de datos provenientes de
distintas fuentes (sistemas operacionales en ficheros o entornos relacionales, hojas de
clculo, etc.), que se hace necesario mover y contrastar de una manera rpida y eficaz
para poder dar soluciones concretas a ciertas necesidades y problemas.
Pero, hoy en da, carecemos de informacin de calidad, informacin
caracterizada por ser la mnima posible, relevante y que sirva para hacer predicciones.
Por tanto, la informacin que manejamos no es til para el apoyo a la toma de
decisiones.
Para solucionar estos problemas han surgido las EAI (Enterprise Application
Integration-Integracin de Aplicaciones Empresariales).
EAI es la integracin de nuevas aplicaciones con las ya existentes , incluyendo
las aplicaciones heredadas o los paquetes de software, de forma que todas juntas
proporcionen las funcionalidades necesarias para soportar los procesos de negocio de
la empresa. Esta integracin permite a la organizacin mantener el ritmo de los
cambios del mercado y reaccionar a tiempo frente a ellos.
Algunos de los beneficios ms destacados de las tecnologas basadas en EAI
son:
Incremento de la calidad de las decisiones y reduccin del tiempo de
reaccin.
Incremento de la capacidad y velocidad para adaptarse a los cambios.
Incremento de la capacidad de respuesta ante el mercado con nuevos
productos y servicios.
2 Justificacin 5

Servicio al cliente y autoservicio mejorados.
Aumento de la capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios.
Incremento del uso de activos crticos.
Incremento de la agilidad y la flexibilidad.
Decremento de los costes de operacin.
Permite la generacin eficaz de informes, consultas y anlisis de cualquier
dato sobre cualquier plataforma o estructura de ficheros.
Algunas aplicaciones son:
MicroStrategy 7,que es un software que cubre todos los requerimientos de
reporting, anlisis y capacidades de envo en una sola plataforma, que permite, entre
otras funciones, la gestin de seguridad centralizada, la administracin, el desarrollo y
la implementacin de soluciones de Business Intelligence en forma centralizada. Esta
funcionalidad est provista de herramientas de fcil utilizacin y la atencin principal
se encuentra centrada en los requerimientos bsicos de facilidad en la administracin
de la solucin y maximizacin de los beneficios.
Cognos, que es una solucin que permite gestionar y compartir todo tipo de
informacin y documentos de manera gil. Diseada para gestionar documentacin,
informacin y el conocimiento de las empresas y organizaciones.
Softtek, que basan su xito en el conocimiento de la integracin de proceso y
experiencia en soluciones ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer
Relationship Management ) y BI( Business Intelligence) para la definicin y alcance de
sus objetivos. Conscientes de que la inversin en TI representa altos costes,
especialmente cuando los sistemas son desarrollados a la medida, buscan aprovechar
los sistemas actuales por medio de la integracin de estos.
2.2 Objetivos
El conocimiento del rea de Negocio (Ventas y Marketing) de las Empresas,
abarcando tres parcelas principalmente:
2 Justificacin 6

Anlisis de la informacin general de la que dispone la empresa.
Anlisis de todas las necesidades de Mrketing y Ventas de una Fuerza de
Ventas.
Anlisis de un proceso comercial.
Analizaremos todas las necesidades de control de la Direccin de Marketing y
Ventas de una Fuerza de Ventas. Y a partir de estas, definiremos los Modelos
Predictivos que determinen alertas de riesgo futuro de negocio.
Desarrollo de una aplicacin de Gestin y Parametrizacin de los Modelos de
Informacin.
Desarrollo de una aplicacin de Gestin de Usuarios, en la que definiremos
informes y Cuadros de Mando.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 7






3
Informacin para la Toma de
Decisiones en el rea de
Marketing y Ventas
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 8

3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de
Marketing y Ventas.
3.1 Informacin general de la Empresa
3.1.1 Consumidores
3.1.1.1 Segmentacin de mercados
Las organizaciones que se dedican a vender en los mercados de consumo e
industriales saben que no pueden atraer a todos los compradores, o al menos, no a
todos en la misma forma. Los clientes son demasiado numerosos, estn demasiado
dispersos y sus necesidades y costumbres adquisitivas son demasiado diversas.
Tambin las diferentes compaas difieren en cuanto a su capacidad para atender los
diferentes segmentos del mercado. As, cada una de ellas tiene que identificar las
partes que puede atender mejor.
Hoy en da, las compaas se concentran en la seleccin del mercado meta, en la cual
el vendedor identifica los segmentos de mercado, selecciona uno o varios y desarrolla
productos y mezclas de mercadotecnia adaptados a cada uno de ellos. Los vendedores
pueden desarrollar el producto adecuado para cada mercado meta. Pueden ajustar sus
precios, sus canales de distribucin y su publicidad para alcanzar a cada uno de
manera eficiente. Pueden enfocar sus esfuerzos en aquellos clientes que tienen mayor
inters en comprar.
Etapas importantes para la mercadotecnia de seleccin del mercado meta:
La primera es la segmentacin del mercado; esto es, dividir el mercado en
grupos definidos de clientes que pueden requerir diferentes productos o
mezclas de mercadotecnia. La compaa identifica diferentes formas de
segmentar el mercado y desarrolla los perfiles de los segmentos obtenidos.
La segunda etapa es la seleccin del mercado meta; esto es, la evaluacin del
atractivo de cada segmento y la seleccin de uno o ms segmentos donde
conviene penetrar.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 9

La tercera etapa es el posicionamiento en el mercado; la definicin del
posicionamiento competitiva del producto y de una mezcla de
mercadotecnia detallada.
3.1.1.1.1 Segmentacin del mercado
Los mercados estn formados por compradores y estos difieren de una o varias
maneras. Quizs se distingan por sus necesidades, recursos, ubicaciones, actitudes de
compra costumbres adquisitivas. Cualquiera de estas variables puede utilizarse para
segmentar el mercado.
Cuanto ms completa sea la segmentacin del mercado mejor adaptaran las
compaas sus productos y programas de mercadotecnia a las necesidades de cada
cliente en especial.
En lugar de ello, la mayora de los vendedores trata de encontrar amplias clases de
clientes con diferentes necesidades o respuestas adquisitivas.
Personalidad: Las variables de personalidad son tenidas en cuenta a la hora de
clasificar a los clientes y as, se dota al producto de una "personalidad" que
corresponde a la del consumidor.
Segmentacin por conducta: En la segmentacin por conducta los clientes se
dividen en grupos segn sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a
un producto. Puede que las variables conductuales constituyan el mayor punto de
partida para la elaboracin de los segmentos de mercado.
Segmentacin por beneficios: Para la segmentacin por beneficios es necesario
averiguar cuales son los principales beneficios que busca la gente dentro de cierta clase
de productos, el tipo de personas que busca cada uno de estos beneficios y las
principales marcas que los proporcionan.
En esta forma, las compaas pueden utilizar la segmentacin por beneficios para
definir a que segmento de estos se dirige, cuales son sus caractersticas y las marcas
competidoras ms importantes. Tambin pueden buscar nuevos beneficios y lanzar
marcas que los satisfagan.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 10

Estatus del usuario: Muchos mercados pueden segmentarse en no usuarios,
antiguos usuarios, potenciales, primerizos y regulares de un producto. Para las
compaas con alta participacin en el mercado lo ms importante es atraer a los
usuarios potenciales, mientras que las empresas pequeas desean atraer a los
regulares. Los usuarios potenciales y regulares requieren por lo general diferentes tipos
de mercadotecnia.
Tasa de uso: Los mercados tambin pueden segmentarse en grupos de usuarios
ocasionales, medios y comunes. Estos ltimos constituyen a menudo un pequeo
porcentaje del mercado, pero de ellos depende un alto porcentaje de las ventas totales.
Estatus de lealtad: Un mercado tambin puede segmentarse segn la lealtad de los
consumidores. Estos pueden permanecer leales a ciertas marcas. Los clientes se dividen
en grupos segn su grado de lealtad. Algunos son absolutamente leales y siempre
compran la misma marca. Otros lo son en parte: son leales a dos o tres marcas de un
producto o prefieren una marca, aunque a veces compran otra. Otros, en cambio, no
muestran lealtad hacia ninguna marca: quieren algo diferente cada vez o siempre
compran la marca que est de oferta.
Una compaa puede sacar mucho provecho si analiza los patrones de lealtad de su
mercado. Debe empezar por estudiar a los clientes que le son leales. Al estudiar a los
clientes que se apartan de su marca, una compaa puede saber cuales son las
debilidades de su mercadotecnia. En cuanto que los que no son nada leales, una
compaa puede atraerlos poniendo su marca en oferta.
Grado de disposicin a comprar: Segn el momento, las personas se encuentran en
diferentes grados de disposicin para comprar un producto. Algunos ignoran que el
producto existe; otros lo saben; algunos estn informados; otros, interesados; algunos
lo desean; y otros piensan comprarlo. Las cifras relativas de todos estos son muy
importantes cuando se trata de disear el programa de mercadotecnia.
Actitud: Dentro de un mercado las personas pueden mostrarse entusiastas,
positivas, indiferentes, negativas u hostiles en relacin con un producto.
Bases para la segmentacin de los mercados industriales: Los mercados industriales
pueden segmentarse utilizando muchas de las mismas variables empleadas en la
segmentacin del mercado de consumidores. Los clientes industriales pueden
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 11

segmentarse geogrficamente o segn los beneficios que buscan, el estatus del usuario,
la tasa de uso, el estatus de lealtad, el grado de disposicin o las actitudes. Pero existen
tambin otras variables, que incluyen la demografa del cliente industrial (el tamao de
la industria o la compaa), las caractersticas de funcionamiento, los enfoques
adquisitivos y las caractersticas personales.
Para tener utilidad, los segmentos de mercado deben poseer las caractersticas
siguientes:
Mensurabilidad. Es el grado en que pueden medirse el tamao y poder
adquisitivo de los segmentos.
Sustancialidad. Es el grado en el cual los segmentos son lo bastante amplios
o lucrativos. Un segmento debe consistir en el grupo homogneo ms amplio
posible que valga la pena de seguir con un programa de mercadotecnia
hecho a su medida.
Procesabilidad. Es el grado en el cual es posible disear programas eficaces
para atraer y satisfacer a estos segmentos.
3.1.1.2 Influencias individuales en el comportamiento del Consumidor
Con el fin de conocer de la manera ms precisa posible el comportamiento del
consumidor, sera muy til poder responder a estas preguntas con un alto grado de
detalle, para as obtener informacin que sirva para confeccionar un modelo de ese
comportamiento.
Cundo compran los consumidores
Cundo adquiere el cliente sus productos o servicios?, En qu estacin realiza
sus compras?, En qu da de la semana compra?, Y a qu hora del da compra?
Dnde compran los consumidores
Se deben de considerar dos factores respecto a donde compra el consumidor:
dnde se adopta la decisin de la compra y dnde se realiza la compra.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 12

3.1.2 Producto
3.1.2.1 Planificacin y desarrollo del producto
La planificacin del producto consiste en la estructura eficaz que tiende a reducir el
riesgo de fracaso en la consecucin de los objetivos de la empresa. Las decisiones
relativas al producto son criticas para el bienestar de la empresa, por lo general, tanto
los ejecutivos de la empresa como los ejecutivos de la mercadotecnia demuestran gran
inters en las decisiones relativas del producto. Las decisiones de promocin y
distribucin estn relacionadas a las del producto.
Los recursos que utilizan las empresas para el desarrollo de los productos son
diversos, sin embargo, los ms constantes entre todos son los siguientes:
Poder financiero. El dinero disponible u obtenido para la investigacin y
desarrollo, construccin de plantas, inventario, capital de trabajo y perdidas
operacionales en el principio de operaciones comerciales.
Reservas de materia prima. El dominio o acceso profesional a los recursos
naturales, minerales, gas natural, etc.
Plantas y equipos. La planta de manufactura, los instrumentos de investigacin,
almacenamiento, sucursales, oficinas, etc.
Local. La situacin de la planta y otras facilidades fsicas con relacin al
mercado, materia prima, etc.
Aceptacin publica. La preferencia de marca, conocimiento de distribuidores y
otros apoyos pblicos, construidos durante varios aos de operacin.
Experiencia especializada. La experiencia nica que ha logrado la empresa en el
sistema de produccin, distribucin y otras tcnicas gerenciales.
Personal. Los trabajadores conocedores, vendedores, ingenieros y otros con
habilidad especializada.
Gerentes. Profesionales expertos, con experiencia prctica y otros
conocimientos.
3.1.2.2 Mezclas de productos y lneas de productos
La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta una
compaa. La estructura de mezclas de productos tiene dimensiones tanto en amplitud
como en profundidad. Su amplitud se mide por el nmero de lneas de productos que
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 13

ofrece, su profundidad por la variedad de tamaos, colores y los modelos que ofrecen
dentro de cada lnea de productos.
3.1.2.3 Principales estrategias de mezclas de productos
Tanto los fabricantes como los clientes intermediarios siguen varias estrategias de
lneas de productos:
Expansin de mezclas de productos: Una empresa puede aumentar su mezcla de
productos aumentando el nmero de sus lneas de productos, o su profundidad dentro
de una de ellas, las lneas nuevas pueden o no tener relacin con los productos
actuales.
Contraccin de la mezcla de productos: Una estrategia de productos puede hacer
disminuir el nmero de lneas de productos, eliminando una lnea completa o
disminuyendo la variedad dentro de la lnea.
Divisin de las estrategias:
1. Posicionamiento en relacin a un competidor. Para algunos productos el
mejor posicionamiento es la opcin directa de la competencia. Para otros
productos un posicionamiento de competencia directa es justamente lo que no
debe hacerse en particular cuando un competidor tiene una slida posicin en
el mercado.
2. Posicionamiento en relacin a atributos del producto: Una compaa
puede asociar su producto con una caracterstica del mismo o con una ventaja
del consumidor.
3. Posicionamiento por el precio y la calidad. Algunas tiendas de ventas al
detalle son reconocidas por sus mercancas de suprema calidad y por sus altos
precios. Al intentar modificar la posicin de una compaa en la escala de
calidad y precios puede resultar una empresa arriesgada.
4. Posicionamiento en relacin con el uso del producto.
5. Posicionamiento en relacin con una clase de producto. En algunas
ocasiones una compaa para establecer el posicionamiento de sus productos
implica asociarla a una clase comn de productos. Esta tendencia constituye un
esfuerzo por parte de los esfuerzos para incrementar su credibilidad.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 14

Combinacin comercial ascendente y descendente
Una combinacin comercial ascendente significa que los fabricantes e intermediarios
agregan productos de mayor precio y cierto prestigio a sus lneas con la esperanza de
aumentar las ventas de productos existentes de menor precio.
Cuando una compaa comienza una poltica de combinacin comercial ascendente
se abren cuando menos dos vas:
1. En general el vendedor contina dependiendo del producto anterior de
menor precio para la mayor parte de su volumen de ventas.
2. Despus de un lapso el vendedor puede cambiar el acento de la
promocin al nuevo y esperar que produzca la mayor parte del volumen.
3.1.2.4 Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida de un producto se divide en seis etapas: introduccin, crecimiento,
maduracin, saturacin, declinacin y abandono.
Introduccin: La etapa inicial es la que tiene ms riesgo y gasto como lo
testifican el alto porcentaje de fracasos de productos en este periodo. Las
operaciones en esta etapa se caracterizan por los costes altos, volumen de
ventas bajo, y distribucin limitada.
Crecimiento: En la etapa de crecimiento o de aceptacin en el mercado,
crecen tanto la curva de ventas como la de utilidades, de forma muy rpida.
Aumenta el nmero de lugares de distribucin, se introducen las economas
de escala y pueden bajar un poco los precios.
Madurez y saturacin: Durante la primera parte del periodo, se ve que
aumentan las ventas, pero a un ritmo decreciente. Comienzan a declinar las
utilidades tanto del fabricante como del detallista. Los productos marginales
se ven forzados a abandonar el mercado. La competencia de precios se
vuelve cada vez ms severa y el producto se esfuerza ms en la promocin al
tratar de tener a sus distribuidores y su espacio en las tiendas. Se introducen
nuevos a medida que los fabricantes amplan sus lneas y al hacerse
significativa las ventas de cambio por el modelo antiguo.
Al llegar el mercado a la etapa de saturacin, se intensifican todas las caractersticas
del prrafo anterior.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 15

Declinacin y posible abandono: Casi todos los productos caen
inevitablemente en el desuso, al entrar nuevos productos en sus propios
ciclos de vida y para remplazarlos se vuelve importante cada vez mas el
control de costes al caer la demanda. Declina la publicidad y cierto nmero
de competidores se retiran del mercado. A menudo depende de la capacidad
de la gerencia que el producto no sea abandonado o que los vendedores
sobrevivientes, puedan continuar con utilidades en un mercada limitado y
especializado.
Administracin del ciclo de vida del producto: Una compaa puede
controlar de una forma sorprendente la forma de las curvas de ventas y de
utilidades de un producto. La clave para lograr administrar el ciclo de vida
es pronosticar el perfil del ciclo del producto propuesto, a un antes de ser
introducido; por lo tanto la gerencia en cada etapa debe anticipar los
requisitos de comercializacin de la siguiente etapa. En la etapa de
declinacin de ventas es donde tiene ms problemas para administrar el
ciclo de vida.
Cuando las ventas estn decreciendo, la gerencia tiene estas alternativas:
1. Mejorar el producto en sentido funcional o vitalizarlo de alguna
manera.
2. Revisar los programas de mercadotecnia y produccin, para asegurar
que sean tan eficientes como sea posible.
3. Mejorar la variabilidad del producto eliminando los tamaos y
modelos que no proporcionan utilidad. Con frecuencia, debido a esta
tctica disminuirn las ventas y aumentaran las utilidades.
4. Disminuir todos los costes, hasta el mnimo nivel.
5. Abandonar el producto.
3.1.2.5 Obsolescencia planeada y la moda
El mercado requiere la novedad (nuevos productos, estilos, colores). Sin embargo,
las personas desean ser sacadas en forma lenta de sus esquemas habituales. Esto ha
conducido a una estrategia de producto de obsolescencia planeado. Su objetivo es
hacer que un producto este fuera de moda con el fin de aumentar el mercado de
reposicin.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 16

3.1.3 Precio
3.1.3.1 Determinacin del precio
Las decisiones de determinacin del precio estn condicionadas tanto por factores
internos como por factores externos.
Entre los factores internos se incluyen los objetivos de la mercadotecnia de la
empresa, la estrategia de la mezcla de la mercadotecnia, los costes y la organizacin.
Los factores externos son el mercado y la demanda, la competencia y otros factores
ambientales.
Dentro de los factores internos que influyen en las decisiones sobre la fijacin de
precios se encuentran:
Objetivos de la mercadotecnia: Antes de la fijacin del precio, la empresa
debe tomar una decisin para la estrategia de su producto. Si ya eligi su
mercado meta y su posicionamiento, entonces la estrategia de mezcla de
mercadotecnia, incluyendo el precio, no tendr mayores complicaciones.
Por otra parte la empresa puede tener otros objetivos, y mientras ms claros
los tenga, ms fcil ser asignar el precio. Entre los objetivos ms comunes se
encuentran la supervivencia, la maximizacin de los ingresos y de la
participacin en el mercado, as como el liderazgo con un producto de
calidad.
Supervivencia: Es el principal objetivo de una empresa si se encuentra en
problemas por exceso de capacidad, mucha competencia o cambios en los
deseos de los consumidores. Para que una empresa siga funcionando debe
fijar un precio bajo la esperanza de que aumente la demanda. En casos como
este, las utilidades son menos importantes que la supervivencia.
Maximizacin de las utilidades: Muchas empresas desean poner un precio
que maximice sus ingresos del momento. Estiman la demanda y los costes en
funcin de precios diferentes y eligen el que les producir la mxima
utilidad, flujo de efectivo o mayor rendimiento de la inversin.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 17

Liderazgo en su segmento del mercado: Piensan que la empresa que tenga la
mayor participacin a la larga tendr los costes ms bajos y las utilidades
ms altas. Para ser lder en el segmento de mercado, sus precios son los ms
bajos posibles. Una variante de este objetivo es tratar de conseguir un
segmento especfico de mercado. Digamos que desea incrementar la
participacin de 10 a 15 por ciento en un ao, para lo cual buscara el precio y
programa ms adecuado para conseguir su objetivo.
Liderazgo por calidad del producto: Una empresa decide que su producto
ser el de ms alta calidad en el mercado. En general esto implica un precio
ms alto para cubrir los costes de un producto de alta calidad y los de
investigacin y desarrollo.
Otros objetivos: Puede poner precios bajos para que la competencia no
penetre en el mercado o ponerlos en el mismo nivel de la competencia para
que aquel se estabilice. La funcin de los precios puede ser la lealtad y el
apoyo de los revendedores o impedir la intervencin gubernamental.
Adems puede reducirse para despertar el inters en otros productos o
atraer ms clientela a un almacn al detalle. O se pone cierto precio a un
producto para aumentar las ventas de otros productos de la lnea de la
compaa.
Estrategia de la mezcla de mercadotecnia: El precio es solo una estrategia de
la mezcla de la mercadotecnia que la empresa emplea para alcanzar sus
objetivos al respecto. Con frecuencia la compaa toma antes sus decisiones
sobre precios y despus fundamenta sus otras decisiones sobre la mezcla en
el precio que desea poner.
Costes: Los costes determinan el precio mnimo que la compaa puede
imponer a su producto. La compaa desea fijar un precio que cubra tantos
los procesos de fabricacin como los de distribucin, que haga que el
producto se venda y que los rendimientos de la inversin vayan con sus
esfuerzos y riesgos que corri. Los costes de una empresa pueden ser
importantes para su estrategia de fijacin de precios. Muchas compaas
trabajan para convertirse en los productores con los precios ms bajos de su
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 18

industria, y si lo logran, pueden fijar precios ms bajos que dan como
resultado mayores ventas y utilidades.
Los factores externos que influyen en las decisiones sobre la fijacin de precios son:
Percepcin del precio y el valor por parte de los consumidores: Al fijar el
precio la empresa debe de considerar la manera en que el consumidor
percibe el precio y como estas percepciones influyen en la decisin de
compra. La fijacin del precio, al igual que otras mezclas de mercadotecnia,
debe de tomar en cuenta al consumidor.
Anlisis de la relacin precio demanda: Las diferencias del precio
implicaran diferentes niveles de demanda. En el caso normal, precio y
demanda estn en relacin inversa, es decir, mientras ms alto el precio,
menor la demanda; por lo tanto la empresa vender menos si incrementa el
precio.
Otros factores externos: En el momento de fijar sus precios, la empresa debe
analizar otros factores de su ambiente externo. Por ejemplo, las condiciones
econmicas pueden repercutir enormemente en los resultados de sus
estrategias de fijacin de precios. Factores econmicos como inflacin, auge
o recesin y tasas de inters influyen en las decisiones sobre los precios
porque tienen que ver tanto con los costes de producir un artculo como con
la manera en que los consumidores perciben el precio y el valor del mismo.
3.1.3.2 Objetivos de la fijacin de precios
1.- Orientacin hacia las utilidades.
Para lograr un rendimiento objetivo: Una empresa puede fijar el precio de sus
productos para lograr un porcentaje determinado de rendimiento sobre sus
ventas o sobre su inversin.
Para maximizar las utilidades: En la prctica no hay nada malo en la
maximizacin de las utilidades. Si las utilidades son indebidamente altas
porque la oferta es pequea en relacin con la demanda, llegar nuevo
capital a ese campo. Esto aumentar las ofertas, y con el tiempo, reducir las
utilidades a su nivel normal.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 19

2.- Orientacin hacia las ventas
Para aumentar el volumen de ventas: Esta meta de fijacin de precios se expresa
como un aumento en porcentaje del volumen de las ventas durante algn
periodo. La administracin puede decidir aumentar el volumen de las ventas
al ofrecer descuentos o mediante otra estrategia agresiva de la fijacin de
precios, quiz incluso incurriendo en perdidas a corto plazo.
Para mantener o aumentar la participacin en el mercado: El principal objetivo de
una empresa es aumentar o mantener su participacin en el mercado. En
ocasiones se inicia una guerra de precios cuando una de las empresas rebaja
sus precios en un esfuerzo por aumentar su participacin en el mercado.
3.1.3.3 Anlisis del punto de equilibrio y fijacin del precio marginal
Un punto de equilibrio es aquella cantidad de produccin en la cual el ingreso total
es igual a los costes totales, suponiendo determinado precio de venta. Existe un punto
de equilibrio diferente para cada uno. Las ventas de cantidades por encima de la
produccin de equilibrio dan como resultado una utilidad en cada unidad adicional.
Mientras ms se encuentren las ventas por encima del punto de equilibrio, ms altas
sern las utilidades totales unitarias. Las ventas por debajo del punto de equilibrio dan
como resultado una perdida para el vendedor.
Evaluacin del punto de equilibrio.
Muchos de los supuestos fundamentales en el anlisis del punto de equilibrio, como
por ejemplo, que los costes no fluctan, no son realistas en las operaciones de negocios
del mundo real. Por consiguiente, el anlisis del punto de equilibrio tiene un valor
limitado en las compaas donde la demanda y los costes unitarios promedio fluctan
con frecuencia.
Otra desventaja importante del anlisis del punto de equilibrio es que no toma en
cuenta la demanda del mercado a los diversos precios.
Precios con base en el anlisis marginal.
Es decir, se considera tanto la demanda como los costes a fin de determinar el mejor
precio para la maximizacin de las utilidades. Por tanto esta poltica de la
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 20

determinacin de precios es la ms apropiada para compaas cuyas metas de fijacin
de precios sean maximizar utilidades.
Para usar el anlisis marginal, el fijador de precios tiene que comprender los
conceptos del ingreso promedio y marginal, adems del coste promedio marginal. El
ingreso marginal es la utilidad derivada de la venta de la ltima unidad. El ingreso
promedio es el precio unitario a un nivel determinado de ventas de unidades. Se
calcula dividiendo el ingreso total entre l numero de unidades vendidas.
El anlisis marginal como la base para la fijacin de precios se ha utilizado solo en
forma limitada. Los hombres de negocios afirman que se necesitan mejores datos para
trazar las curvas con mejor exactitud. Consideran que el anlisis marginal se puede
usar para estudiar los movimientos anteriores en precios, pero que no sirve como una
base practica para fijar precios.
Polticas de precios:
Orientacin a las utilidades. Muchas empresas buscan una meta de
utilidades para su nuevo producto, accin comn entre el sector privado.
Para establecer el precio se estiman los costes totales a diferentes niveles de
produccin. En trminos econmicos se debe estimar la funcin de demanda
y coste con base en diversas formas de comportamiento.
Fijacin de precios segn anlisis de punto de equilibrio y utilidades meta.
Otro enfoque de fijacin de precios a partir del coste es el de punto de
equilibrio, o una variante conocida como fijacin de precios en funcin de las
utilidades meta. En este caso, la compaa intenta determinar el precio que le
permita estar en el punto de equilibrio u obtener las utilidades que se ha
propuesto.
Fijacin de precios en el punto de equilibrio. Fijar el precio en funcin del
punto de equilibrio respecto de los costes de fabricacin y comercializacin
del producto.
Fijacin de precios en funcin de la utilidad meta. Fijar un precio que cubra
los costes de fabricacin y comercializacin de un producto ms una utilidad
meta. No obstante, cuando el precio se incrementa la demanda disminuye, y
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 21

el mercado podra no adquirir el volumen mnimo necesario para llegar al
punto de equilibrio con el precio ms alto. Mucho depende de la relacin
entre precio y demanda.
Fijacin de precios en funcin del comprador: Cada vez es mayor l nmero
de compaas que basan sus precios en el valor percibido del producto. La
fijaci6n de precios en funcin del valor percibido utiliza la opinin del
comprador, no los costes del vendedor, como clave para determinarlo. En la
mezcla de mercadotecnia, la empresa se sirve de las variables
independientes del precio para construir un valor percibido en la mente del
comprador; el precio se determina en funcin del valor percibido.
Fijacin de precios en funcin de la competencia.
Fijacin de precios en funcin del nivel del momento. En la fijacin de
precios en funcin del nivel del momento, la compaa se basa sobre todo en
los de la competencia y presta menos atencin a sus propios costes y
demanda. En las industrias oligoplicas que venden por ejemplo acetato,
papel o fertilizantes, las empresas normalmente cobran lo mismo; las
pequeas "siguen al lder", y modifican sus precios cuando este lo hace, ms
que cuando su propia demanda o costes varan. Ciertas empresas cobran un
poco ms o un poco menos, pero la diferencia permanece constante, como en
el caso de las gasolinas; los minoristas menos importantes en general cobran
unos centavos menos que las compaas petroleras importantes, pero la
diferencia ni aumenta ni se reduce.
Fijacin de precios en funcin de una licitacin cerrada. Cuando las
empresas concursan para conseguir un contrato se utiliza tambin la fijacin
de precios en funcin de una licitacin cerrada, la compaa fundamenta sus
precios en los que supone sern los de la competencia, ms que en sus costes
o demanda. A la empresa le interesa ganar un contrato, y esto significa poner
precios ms bajos que los de sus competidores. As, los precios no pueden
bajar de cierto nivel, pues si son inferiores a sus costes, se pondran en
apuros. Por otra parte, mientras mayor sea la diferencia coste-precio, menor
ser la oportunidad de obtener el contrato.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 22

3.1.3.4 Naturaleza de la venta al por mayor
El comercio al por mayor consiste en la venta y en todas las actividades relacionadas
directamente con la venta de bienes y servicios a otras personas para su reventa, uso en
la produccin de otros bienes y servicios, o en la operacin de una organizacin. De
manera general, las ventas que realiza un productor a otro son operaciones al mayoreo
y el productor-vendedor se dedica a la cuenta al por mayor. De igual forma, una tienda
de venta al detalle de variedades realiza ventas al por mayor cuando vende
calculadoras y suministros de oficina a una empresa comercial.
Por lo tanto, el comercio al por mayor incluye las ventas que hace cualquier empresa
a cualquier consumidor, excepto al consumidor final que compra para su uso personal,
y que no esta relacionado con los negocios. Desde esta perspectiva, todas las ventas son
ventas al mayoreo o detallistas, y se distingue solo por el uso que le piensa dar el
comprador al bien o servicio que adquiere.
Justificacin econmica de la venta al mayoreo.
La mayor parte de las empresas son pequeas y especializadas. No tienen el capital
suficiente para manejar un equipo de ventas lo bastante grande para visitar a un gran
nmero de vendedores detallistas que son sus clientes. Incluso para los fabricantes con
capital suficiente, la produccin con frecuencia es demasiado para justificar el equipo
de ventas necesario. Por otra parte, la mayora de los vendedores al detalle compran en
cantidades pequeas y tiene solo un conocimiento limitado del mercado y de las
fuentes de suministro. Un intermediario mayorista puede salvarla al reunir los pedidos
de mucho de los detallistas, proporcionando en esta forma un mercado para el
pequeo productor. Al mismo tiempo el intermediario mayorista realiza un servicio de
compra para los pequeos detallistas.
Desde un punto de vista amplio, la venta al mayoreo proporciona al sistema de
distribucin total economas de habilidad, de escalas y de operaciones. Las habilidades
de la venta se encuentran relativamente en pocas manos. Esto ahorra la duplicacin de
esfuerzos que ocurrir si muchos productores tuvieran que realizar ellos mismos las
funciones mayoristas.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 23

3.1.3.5 Clasificacin de los mayoristas
Los mayoristas se dividen en tres grandes grupos: mayoristas del comercio, los
corredores y agente, y las divisiones y oficinas de ventas de los fabricantes.
Mayoristas comerciales.
Los mayoristas comerciales son negocios independientes que toman posesin de la
mercanca que manejan. Forman el grupo ms importantes de mayoristas y se
encargan ms o menos del 50% de todo el comercio al mayoreo. Los mayoristas
comerciales son de dos tipos: los mayoristas de servicio completo y los mayoristas de
servicio limitado.
Mayoristas de servicio completo: Estos proporcionan efectivamente un
servicio completo, que incluye tener existencias, utilizar personal de ventas,
ofrecer crdito, hacer entregas y proporcionar ayuda administrativa. Se trata
de comerciantes mayoristas o de distribuidores industriales. Los
comerciantes mayoristas venden sobre todo a detallistas y ofrecen una
amplia gama de servicios. Vara la longitud y profundidad de su lnea de
productos. As, mientras algunos ofrecen varias lneas de productos para
satisfacer las necesidades de los detallistas de mercanca general y los de una
sola lnea. Otros ofrecen solo una o dos lneas de productos con gran
profundidad de surtido.
Mayoristas de servicio limitado: Los mayoristas de servicios limitados
ofrecen menos servicios a sus proveedores y clientes, los hay de varios tipos:
- Los mayoristas de pago inmediato tienen una lnea limitada de artculos
de gran demanda, venden en efectivo a los detallistas y no entregan a
domicilio.
- Los mayoristas de camin llevan acabo una funcin de venta y entrega.
Ofrecen una lnea limitada de mercancas como leche, pan o
bocadillos, que venden en efectivo al mismo tiempo que hacen sus
rondas por los supermercados, pequeas tiendas de alimentos,
hospitales, restaurantes, cafeteras de fbricas y hoteles.
- Los fletadores de entrega operan en industrias que manejan productos
muy voluminosos como, carbn, madera y equipo pesado. No
poseen el inventario ni manejan la mercanca, sino que, una vez
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 24

recibido el pedido, encuentran a un productor quien enva la
mercanca al cliente directamente. Este tipo de mayoristas se hace
responsable de la mercanca y los riesgos en el momento en que se
acepta el pedido hasta que se entrega la mercanca al cliente. Como
no tiene un inventario, sus costes son ms bajos, y pueden transmitir
este ahorro al consumidor.
- Los comerciantes en estante atienden a las tiendas de abarrotes y a los
detallistas de productos mdicos, sobre todo en el rea de productos
no alimenticios. Estos detallistas no planean pedir y mantener cientos
de artculos no alimenticios en sus anaqueles. Los comerciantes en
estante mandan a los camiones repartidores a las tiendas, y el
encargado de hacer la estrategia instala anaqueles de juguetes, libros,
artculos de ferretera, auxiliares para la salud o la belleza y otros
productos. Asignan precio a los productos, se ocupan de renovarlos y
de llevar el inventario. Estos mayoristas venden a consignacin, esto
es, conservan la propiedad de los bienes y cobran a los detallistas
solo aquellos que se venden a los consumidores.
- Las cooperativas de productores, propiedad de agricultores, renen los
productos agrcolas para venderlos en los mercados locales. Sus
ganancias se dividen entre los miembros al final de cada ao. A
menudo tratan de mejorar la calidad de los productos y promover un
nombre de marca.
- Los mayoristas por pedido de postal envan catlogos a los clientes
detallistas, industriales e institucionales, ofreciendo joyera,
cosmticos, alimentos especiales y otros artculos pequeos. Sus
principales clientes son negocios de pequeas zonas alejadas. No
tiene personal de ventas que llamen por telfono a los clientes; los
pedidos se llenan y se envan por correo, camin o cualquier otro
medio.
Corredores y agentes.
Estos se distinguen de los mayoristas del comercio en dos aspectos: no entran en
posesin de los bienes y realizan unas cuantas funciones. La principal es auxiliar en la
compra y venta, y por estos servicios cobra una comisin sobre la venta.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 25

Corredores: Un corredor rene a los compradores y vendedores y asiste a la
negociacin. Lo pagan las partes que lo contratan, no tiene inventario, ni
invierte en el financiamiento ni asume los riesgos. Los ejemplos ms familiares
son los corredores de productos alimenticios, los de bienes races, de seguros y
de valores o finanzas.
Agentes: Los agentes representan a los vendedores o compradores de manera
ms o menos permanente. Los hay de varios tipos:
- Los agentes de fabricantes, son los agentes mayoristas ms
numerosos. Representan dos o ms fabricantes de lneas
relacionadas. Por lo general, tiene un acuerdo formal con cada uno
de ellos, que define precios, territorios, procedimientos de manejo de
pedidos, entrega y garantas, as como tasas de comisin. Conocen la
lnea de cada fabricante y utilizan sus amplios contactos para vender
los productos. Este tipo de agentes se utilizan en lneas como
vestidos, muebles y artculos elctricos. La mayora son negocios
pequeos con muy pocos empleados que son muy hbiles
vendedores. Los contratan los pequeos productores que no pueden
mantener su propio personal de ventas, o los productores grandes
que desean abrir nuevos territorios, o vender en donde no vale la
pena poner un vendedor de tiempo completo.
- Los agentes de adquisiciones, por lo general tienen una relacin a
largo plazo con los compradores. Realizan las adquisiciones por los
compradores, y con frecuencia inspeccionan, almacenan y enva los
bienes. Un tipo es el de los compradores residentes en los principales
mercados del vestido, especialistas en adquisiciones que buscan
lneas para ofrecer a los pequeos detallistas situados en las
pequeas ciudades.
- Los comerciantes por comisin, son agentes que toman posesin
fsica del producto y negocian las ventas. Por lo regular no se
utilizan a largo plazo. Suelen trabajar en el mercado de productos
agrcolas, con agricultores que no quieren vender su propio
producto y no pertenecen a una cooperativa. Lo normal es que un
agente por comisin lleve un camin de productos agrcolas a un
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 26

mercado central, lo venda al mejor precio, deduzca de all su
comisin y los gastos, y pague lo restante al agricultor.
Sucursales y oficinas de ventas de los fabricantes.
Este tipo de mayoreo lleva a cabo el 31% del volumen total del comercio al detalle.
Las fbricas a menudo instalan sus propias divisiones y oficinas de ventas para mejorar
el control de inventario, la venta y la promocin. Las divisiones de ventas llevan el
inventario en industrias como las de la madera y las refacciones para automvil. Las
oficinas de ventas no llevan el inventario y existen por lo general en industrias de
fbricas textiles y novedades.
3.1.3.6 Importancia de la distribucin fsica
La tarea consiste en planear, instrumentar y controlar el flujo fsico de los materiales
y bienes terminados desde su punto de origen hasta su punto de uso, con la finalidad
de satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo una ganancia.
Naturaleza de la distribucin fsica.
El mayor coste de la distribucin fsica corresponde al transporte, seguido por el
control del inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.
Los administradores han llegado a preocuparse por el coste total de la distribucin
fsica, y los expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros dentro de esta rea.
Las decisiones errneas dentro de la distribucin fsica pueden provocar altos costes.
Aun las grandes compaas utilizan poco las modernas herramientas de decisin para
coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localizacin de la
planta, la bodega y las tiendas.
La distribucin fsica no es solamente un coste, sino una poderosa herramienta de
creacin de demanda. Las tiendas pueden atraer mas clientes otorgndole mejores
servicios o precios ms bajos por medio de una mejor distribucin fsica. En cambio,
pierden clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo.
Objetivos de la distribucin fsica.
Muchas compaas expresan sus objetivos como: llevar los bienes adecuados, a los
lugares adecuados en el lugar adecuado, y al mejor coste. Por desgracia ningn sistema
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 27

de distribucin fsica puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los
costes de distribucin. Un nivel mximo de servicios al cliente implica grandes
inventarios, el mejor medio de transporte y muchas fbricas, todo lo cual eleva los
costes de distribucin. Un mnimo de costes de distribucin implica un medio de
transporte barato, inventarios reducidos y pocas fbricas.
La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin fsica
limite sus propios costes. En efecto los costes de transporte, almacenaje y
procesamientos de pedidos interactan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los
bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costes, pero tambin incrementa lo
que representa la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de
produccin especial y los envos de transporte rpido, que son ms caros. Como los
costes y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones, las decisiones
deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
El punto de partida en el diseo del sistema es el estudio de lo que desean los
consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de
sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de
satisfacer necesidades de emergencias, un manejo cuidadoso de la mercanca, un buen
servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar a devolucin o cambio los
artculos defectuosos.
Una compaa tambin debe de examinar los niveles de servicio de la competencia,
antes de fijar los suyos. Por lo general querr ofrecer el mismo nivel que los dems.
Pero su objetivo es maximizar las ganancias y no las ventas, y por ello deben de
analizar los costes que representa otorgar un mayor nivel de servicio.
3.1.3.7 Planificacin y control de existencias: Transporte, almacenamiento y manejo
de materiales
Procesamiento de pedidos.
La distribucin fsica comienza con un pedido del cliente. Luego el departamento de
pedidos prepara las notas y las enva a los dems departamentos. Los artculos
agotados se dejan para ms adelante. Aquellos que se envan van acompaados por
documentos de cobro y envo, con copia a los diversos departamentos.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 28

Tanto la compaa como los clientes se benefician cuando las etapas del
procesamiento de pedidos se cumplen con rapidez y precisin. Lo ideal es que el
personal de venta enve sus pedidos diariamente, a menudo por un servicio de
computadoras interconectadas. El departamento procesa rpidamente los pedidos y
enva los artculos puntualmente. Las facturas salen cuanto antes. A menudo se utiliza
un sistema de computo para acelerar el ciclo pedido-envo-factura.
Almacenamiento.
Toda compaa tiene que almacenar sus artculos antes de venderlos. Esta funcin
es necesaria, ya que rara vez corresponden los ciclos de produccin y consumo. Una
compaa debe de decidir cual es el nmero ideal de lugares de almacenamiento.
Cuanto ms numerosos sean, con mayor rapidez se podrn entregar los bienes a los
consumidores. Para decidir el nmero de lugares de almacenamientos, la compaa
debe de comparar el nivel de servicio al cliente y a los costes de distribucin.
Una parte de las existencias se almacenan dentro o cerca de la empresa, mientras
que el resto se guarda en fbricas por todo el pas. La compaa puede poseer sus
propias fbricas privadas, rentar el espacio en fbricas pblicas o combinar ambas
soluciones. El control sobre las fbricas privadas es el mayor, pero estas inmovilizan
capital y resultan menos flexibles si se desea un cambio de localizacin. Las fbricas
pblicas cobran por espacio rentado y proporcionan servicios adicionales, como
inspeccionar los bienes, empacarlos, y enviarlos y mandar las facturas.
Las compaas pueden utilizar fbricas de almacenamiento o de distribucin. Las
primeras almacenan los bienes durante el periodo razonablemente largo hasta que se
requieren. En cambio los centros de distribucin estn diseados para movilizar
bienes, y no solo para almacenarlos. Se trata de grandes fbricas automatizadas,
diseadas para recibir artculos de una diversidad de fbricas y proveedores, tomar
pedidos, satisfacerlos de manera eficiente y enviar los artculos a los consumidores lo
antes posible.
Inventarios.
Los inventarios tambin afectan a la satisfaccin del cliente. Los mercadlogos
quisieran que sus compaas mantuvieran las existencias necesarias para satisfacer
enseguida los pedidos de los clientes. Pero a una compaa le cuesta mucho mantener
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 29

un inventario tan grande. En efecto los costes de inventario aumentan a una tasa
creciente a medida que el inventario de servicio al cliente se acerca al 100%.
Para tomar decisiones sobre el inventario, es necesario saber cuando hacer los
pedidos y de cuanto han de ser. En cuanto al primer aspecto, la compaa comparara el
riesgo de quedarse sin existencias y coste de tener demasiadas. Al decidir la cantidad,
tiene que pensar en los costes de procesamiento de pedidos en comparacin con los de
mantenimiento de inventario.
Transporte.
Los mercadlogos necesitan interesarse por las decisiones sobre transporte que
toma la compaa. La eleccin de los medios influye sobre el precio del producto, la
eficiencia de la entrega y la condicin de los bienes a su llegada, todo lo cual repercute
sobre la satisfaccin del consumidor.
Responsabilidad de la organizacin por la distribucin fsica.
Cada vez ms compaas establecen comits permanentes formados por los
gerentes de las diversas actividades relacionadas con la distribucin fsica. Con
frecuencia estos se renen para definir polticas que permitan mejorar la eficiencia
general de la distribucin.
La localizacin del departamento de distribucin fsica dentro de una compaa es
un aspecto secundario, lo importante es que la compaa puede coordinar su
distribucin fsica y sus actividades de mercadotecnia, con el fin de crear un alto nivel
de satisfaccin en el mercado a un costo moderado.
3.2 Necesidades de Marketing y Ventas de una Fuerza de Ventas
3.2.1 Planificacin e informacin de Marketing
3.2.1.1 Planificacin de Marketing
El hecho de que el Marketing vaya asociado a un entorno cambiante que ofrece
continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a realizar por
el departamento comercial como la importancia que se da a cada una de ellas sean
diferentes segn las necesidades del momento.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 30

Ya que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan con el tiempo,
estas tratan de afrontarlos proponiendo nuevas soluciones que se adapten a las
circunstancias de las nuevas situaciones. Una de las consecuencias de las crisis
econmicas, debido a la poca rentabilidad que ofrece la posibilidad de ganar cuota de
mercado a costa de los competidores, es que las empresas ajusten su capacidad de
produccin en funcin de la demanda. Estos problemas se hacen ms agudos en las
PYME, que tienen menos recursos de gestin y menos posibilidades de diversificacin.
La implantacin de planes estratgicos orientados al mercado, que establecen los
objetivos a medio y largo plazo y facilitan el diseo de planes de accin que permiten
alcanzar los objetivos corporativos, encuentra su fundamento en el Marketing. Las
ventajas competitivas giran en la actualidad en torno a la intensificacin del anlisis
del entorno, de la competencia y del cliente, de la planificacin, de la discrecionalidad
en la direccin y del control estratgico de Marketing. La formulacin de estrategias de
Marketing utiliza como base de anlisis el concepto producto-mercado, sus condiciones
y posible evolucin futura. La determinacin del presupuesto comercial es un
instrumento que permite convertir los planes en accin y cuantificar sus resultados
para la obtencin del mayor beneficio para la organizacin.
3.2.1.1.1 Planificacin estratgica y Marketing
La planificacin estratgica constituye una forma de decisin anticipada para
establecer objetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la
empresa. Actualmente, las empresas se ven obligadas a enfocar el mercado hacia el
cliente y no hacia el producto como se vena haciendo.
La necesidad de obtener ventajas competitivas sostenibles establece a la orientacin
integral como la fuerza motriz capaz de generar comportamientos ms efectivos y
eficientes, encaminados a elevar el valor esperado de la oferta de los productos y/o
servicios de la empresa para los clientes frente a sus competidores. Esta organizacin
representa, por lo tanto, la principal aportacin del Marketing a la planificacin
estratgica. Permite conseguir la fidelidad de los clientes actuales y la captacin de
nuevos pblicos, como elementos de clara diferenciacin estratgica.
Orientacin integral.
Se define la orientacin integral en referencia a cinco dimensiones:
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 31

- Orientacin al consumidor.
- Orientacin al competidor.
- Orientacin al distribuidor-proveedor.
- Orientacin hacia el entorno.
- Coordinacin interfuncional.
La orientacin integral facilita a las empresas la consecucin de un doble objetivo:
motivar a sus empleados para servir bien a los clientes y aumentar la rentabilidad a
travs del establecimiento de relaciones slidas de fidelidad con los mismos.
La responsabilidad del Marketing puede estar distribuida en tres actividades
interrelacionadas: un anlisis dirigido a captar y definir rpidamente las oportunidades
y problemas estratgicos del mercado; en segundo lugar, la planificacin,
programacin, decisin e implantacin de los recursos necesarios para aprovechar las
oportunidades y solventar los problemas; y en tercer lugar, el control estratgico de las
decisiones adoptadas, por su aportacin de dinamismo y adaptacin a los cambios del
entorno.
Para comprender la planificacin estratgica en las organizaciones modernas y sus
implicaciones con el Marketing, es necesario distinguir tres niveles bsicos, altamente
interrelacionados, en los que la orientacin integral est plenamente operativa:
Estrategia a nivel corporativo: una vez definido el negocio de la organizacin
(visin, misin y estructura), analizando el desarrollo de todas las actividades
emprendidas y determinado el ncleo central de cada una de ellas, se decide la
distribucin de recursos ms adecuada entre las divisiones que la componen.
Esta estrategia comunica al Marketing qu mercados buscar. El responsable de
este nivel estratgico es el Director General.
Estrategia a nivel de unidades de negocio: dado que cada unidad de negocio se
mueve en un ambiente competitivo distinto, es necesario formular estrategias
adecuadas para cada una de ellas. Los principales resultados de este proceso
son la segmentacin de mercados, la determinacin del pblico-objetivo y el
posicionamiento en los distintos segmentos en cada unidad de negocio. Este
nivel estratgico comunica al Marketing los puntos clave por explotar y el
responsable es el Director de divisin.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 32

Estrategia a nivel funcional: las actividades principales de la empresa
(produccin, finanzas y Marketing) necesitan abordar su propio planteamiento
estratgico, teniendo en cuenta todas las posibles interacciones entre ellas, en
busca de la optimizacin de sus recursos productivos. Esta estrategia acta
como la gua bsica de accin para la asignacin de recursos de Marketing. El
responsable de este nivel estratgico es el Director del Departamento de
Marketing.
3.2.1.2 El proceso de planificacin estratgica
Para estudiar globalmente los aspectos relacionados con el proceso de planificacin
estratgica, se recurre a un modelo que sintetiza todas sus etapas:
1. Determinacin de la misin corporativa.
A nivel corporativo se determina cul va a ser la misin de la organizacin, esto es,
la visin, filosofa, objetivos, recursos y restricciones de la corporacin.
La visin organizacional se determina a partir de la respuesta a la pregunta A qu
negocio(s) nos dedicamos?; debe especificar la industria, rea o sector y los mercados
donde se van a desarrollar las actividades de la empresa (agrario, institucional,
industrial, de consumo, de servicios). La misin debe resaltar, desde una visin
estratgica, el papel que va a cumplir la empresa en el sistema social en que acta; sta
debe estar compartida por sus directivos, empleados, clientes y grupos de inters. Los
elementos que ms influyen en la determinacin de la misin corporativa son: razones
culturales, razones histricas de actuacin de la empresa, personas claves en la toma de
decisiones, recursos de la empresa, relaciones de poder de la empresa.
A partir de la informacin recabada, y siguiendo una fuerte orientacin al mercado,
la empresa procede a delimitar su mercado de referencia sobre la base de las funciones
servidas por los productos que ofrece para diversos grupos de clientes.
2. Evaluacin del macro y micro-ambiente actual y futuro.
La estrecha vigilancia del entorno es un instrumento muy til para definir el
problema estratgico, y en consecuencia, poder obtener ventajas competitivas. Para
iniciar el proceso de planificacin estratgica es necesario (para reducir del grado de
incertidumbre al que estn sometidos los directivos) tener informacin continua y
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 33

actualizada, para el anlisis posterior, a partir de modelos cualitativos y cuantitativos,
de los siguientes componentes: macro-ambiente y micro-ambiente.
El micro-ambiente de Marketing lo conforman las fuerzas que influyen de manera
directa e inmediata en la gestin de la empresa y en la organizacin de las relaciones de
intercambio, con el objetivo de satisfacer las necesidades de mercado. Para ello, es
preciso, en primer lugar conocer los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y
posteriormente, analizar las relaciones con proveedores e intermediarios orientadas a
alcanzar la satisfaccin del pblico objetivo.
Las fuerzas que confluyen en el macro-ambiente, aunque ocupan una posicin ms
alejada del mbito de influencia de la empresa, son muy importantes, debido a que
obligan y condicionan a la empresa de vanguardia a replantearse su gestin y
actuacin, sometindola a las posibles transformaciones y circunstancias econmicas,
competitivas, socioculturales y tecnolgicas que acaecen en su entorno.
3. Anlisis de la situacin y definicin de objetivos.
El anlisis de la situacin es la visin introspectiva de la estructura de la
organizacin, de las UEN (unidades estratgicas de negocio), de la cadena de valor y
de sus interrelaciones con el sistema de valor en el que est inmersa, del estilo de la
direccin, de las tcnicas de gestin y del anlisis de los resultados de las actividades
que en sta se desarrollan. El anlisis de la situacin actual, necesario para extrapolar el
escenario de actuacin futuro, se realiza a partir de las circunstancias externas e
internas de la empresa.
La misin de la empresa consta de tres elementos: la filosofa de la empresa, el
conocimiento de su visin y la identificacin de las UEN. Esta misin, junto al
diagnstico de los factores externos del negocio y el anlisis de los factores internos,
propiciar el conocimiento de la postura estratgica de la empresa respecto a sus
objetivos y metas y a sus unidades de negocio, as como perfilar la gua de desarrollo
del plan estratgico.
Una de las tcnicas ms utilizadas para resumir y organizar toda la informacin
generada es el llamado Anlisis DAFO (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats),
referido a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se le presentan a
la empresa. El anlisis de las oportunidades y amenazas del macro-ambiente y el
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 34

mantenimiento del ritmo dinmico del mercado donde opera el sector, obligan a su
ejecutiva a un continuo programa de educacin. Los puntos fuertes y dbiles de la
empresa se detectan a travs del anlisis interno de las actividades de creacin de valor
y deben ser evaluados desde el punto de vista de los clientes.
La planificacin estratgica debe ser el resultado de un proceso interactivo profundo
entre el entorno y la empresa. La ambigedad e incertidumbre inherentes a la
definicin de objetivos representan el principal obstculo de la planificacin estratgica
de la empresa. Desgraciadamente los datos necesarios para alimentar estos procesos de
toma de decisiones no suelen estar organizados para producir informacin pertinente a
los objetivos de la direccin.
4. Anlisis de cartera de los productos-mercados.
Para acometer la planificacin estratgica de los productos-mercado en el marco de
planificacin corporativa a largo plazo, son aconsejables algunos modelos de anlisis
de actividades que ayuden a comprender la economa de los negocios, a mejorar la
calidad de la planificacin, a establecer vas de comunicacin entre directores de
negocio y directivos corporativos, a precisar vacos de informacin en temas
importantes, a eliminar negocios dbiles y a fortalecer la inversin en aquellos ms
prometedores. Los modelos de cartera se disean, a partir de la dcada de los setenta,
para facilitar la asignacin de recursos directa y selectivamente entre las distintas UEN.
Los modelos de cartera permiten representar grficamente el posicionamiento de
cada negocio actual de la empresa en una matriz, a partir de valoraciones objetivas y
subjetivas, en funcin de una serie de parmetros. A partir de stos, los directivos
visualizan la contribucin de cada producto-mercado a la cartera estratgica de la
empresa, y definen las distintas estrategias a seguir. La gestin de la cartera de
productos-mercados corresponde a la asignacin de prioridades para la optimizacin
de todos los recursos empresariales: financieros, productivos, de Marketing y
organizativos. El resultado de este anlisis permite la fijacin de objetivos econmico-
financieros (beneficios, rentabilidad, crecimiento y productividad) compatibles con
objetivos de Marketing (cuota de mercado, posicionamiento, volumen de ventas,
actitud hacia la empresa o hacia los productos/servicios que comercializa y
distribuye).
5. Desarrollo de estrategias corporativas y de productos-mercado.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 35

A partir del anlisis detallado de la situacin de la propia entidad empresarial,
unido a los anlisis previos del entorno y de la competencia, se est en disposicin de
establecer una estrategia corporativa inteligente para desarrollar nuevas entradas en el
mercado o intensificar la lucha por mantener o incrementar su participacin en los que
opera. As, las fuerzas de la empresa permiten identificar cul es la ventaja competitiva
que se posee y las debilidades determinan la vulnerabilidad de la empresa.
Una vez delimitado el campo de eleccin y evaluada la probabilidad de aparicin de
todas las situaciones que pueden influir, es preciso idear, desarrollar y analizar
posibles lneas de accin orientadas al mercado, que permitan satisfacer las
necesidades y deseos del consumidor mediante una ventaja competitiva sostenible a
largo plazo.
6. Organizacin de la implantacin.
La implantacin de la estrategia consiste en llevar a cabo el plan de Marketing
elaborado en la fase anterior. Cuenta con dos elementos clave: la ejecucin
propiamente dicha del programa descrito y el diseo de la organizacin necesaria para
ello. Para que esta puesta en marcha tenga xito, es preciso que el personal de todos los
niveles contribuya al proceso. Las previsiones de desarrollo del Marketing dependen
de la disponibilidad de recursos (Finanzas); las necesidades del mercado se traducen
en productos nuevos, mejorados y adoptados (I+D); la realizacin del plan implica la
disponibilidad de personal competente y formado (Recursos Humanos); los volmenes
de venta dependen de las capacidades de produccin y de los plazos de fabricacin
(Produccin).
7. Control estratgico de la ejecucin.
El control estratgico corresponde con el conocimiento y seguimiento de la
evolucin del macro-ambiente, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la
organizacin en la puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las
estrategias.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 36

3.2.2 Organizacin y Control de Marketing
3.2.2.1 El Plan de Marketing
Toda empresa, independientemente del tamao y del sector en que se desenvuelva,
precisa de la elaboracin de un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de
requisitos y adems depende de sus responsables que su elaboracin sea detallada y
completa, que refleje la situacin real de la empresa, que incluya y desarrolle todos los
objetivos de la empresa, debe ser prctico y asequible, de periodicidad determinada y
compartido por todo el personal de la empresa.
Todas las decisiones referidas al producto, precio, comunicacin y distribucin
deben ser integradas y coordinadas para conseguir alcanzar los objetivos de la
organizacin. El Plan de Marketing constituye el desarrollo del concepto de Marketing,
resultando esencial para la eficacia y rentabilidad de cualquier producto o servicio de
la empresa. Esta herramienta de gestin toma forma en un documento escrito donde se
identifican:
Amenazas y oportunidades del entorno.
Pblico objetivo seleccionado.
Productos y servicios que responden mejor a sus necesidades.
Objetivos de Marketing prefijados (unidades de productos y servicios a vender,
ingresos esperados por ventas y rentabilidad a alcanzar).
Estrategia adoptada.
Recursos y medios a poner en prctica (humanos y tecnolgicos).
Campos de responsabilidad.
Presupuesto y tiempo destinados a los distintos elementos del Marketing-mix,
producto, precio, promocin y distribucin, que conforman el programa.
Un Plan de Marketing debe reunir dos caractersticas fundamentales:
Completitud: lo que interesa est en el Plan.
Buena Organizacin: lo que interesa es fcil de encontrar.
En el seno de la empresa se distinguen dos tipos de planes de Marketing en funcin
del horizonte temporal: el plan a largo plazo y el plan anual.
El Plan de Marketing a largo plazo (3 o 5 aos) responde a objetivos y
estrategias generales. Trata de organizar todos los esfuerzos para alcanzar unos
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 37

objetivos, mediante la definicin de las acciones a desarrollar. Por ejemplo, la
introduccin en el mercado de un nuevo producto o servicio que todava no
est en l. O hacer con un producto particular, ya en produccin, un cambio de
enfoque o posicionamiento en el mercado. El Plan debe cubrir en estos casos
toda la vida del proyecto, desde el inicio hasta el establecimiento del producto o
servicio en el mercado.
El Plan de Marketing anual est basado en las tendencias a corto plazo y refleja
la evaluacin de ingresos y costes. A partir de los objetivos estratgicos
definidos en el plan anterior, la empresa disea un plan operativo capaz de
alcanzar una cifra de ventas o ganar un porcentaje determinado de cuota de
mercado. Se aplica a productos ya situados en el mercado. La revisin de este
plan permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas que
vayan surgiendo.
3.2.2.1.1 Finalidad del Plan de Marketing
Como respuesta al interrogante acerca de cual debe ser la finalidad de un Plan de
marketing, podramos decir que:
Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado,
competidores, legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin
tecnolgica, demanda prevista, etc., as como los recursos disponibles para la
empresa.
Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos
necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a los
objetivos deseados. Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo
planificado y lo que realmente esta sucediendo.
Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente
importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus
responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la
estrategia.
Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en
la mayora de las ocasiones.
Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para
realizar el Plan de Marketing y el anlisis de las alternativas estratgicas
estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 38

desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los
objetivos previos.
Organizacin y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor
tiempo, casi siempre existe una fecha de terminacin que debe ser respetada.
Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan
aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan
dentro de los plazos fijados. La elaboracin del plan intenta evitar optimizar
una parte del proyecto en detrimento de la optimizacin del conjunto. Por otra
parte, se logra que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando.
Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El anlisis detallado de lo
que se quiere hacer mostrar problemas en los que no se haba pensado al
principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparicin de los
problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se
hayan escapado en un anlisis previo.
3.2.2.1.2 Etapas del Plan de Marketing
1. Diagnstico.
El Plan de Marketing se inicia con el anlisis de la situacin actual de la empresa en
el mercado a partir de los datos contenidos en el Sistema de Informacin de Marketing.
Una vez recuperados los datos ms relevantes, tanto internos como externos a la
empresa, se pueden estudiar las causas determinantes de esta situacin.
Esta informacin relevante es:
Anlisis histrico de ventas.
- Ventas por lneas de productos.
- Ventas por segmentos de mercado.
- Ventas por canales de distribucin.
- Ventas por zonas geogrficas.
Anlisis de clientes.
Anlisis de acciones comerciales.
Anlisis de ventas por clientes.
Acciones de promocin/comunicacin.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 39

Anlisis de la estructura comercial.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Anlisis de otros componentes del Marketing-mix.
2. Pronstico.
El punto de partida de todo pronstico es predecir el futuro aunque sea
parcialmente, ya que su origen est en el pasado y en el presente.
A partir del anlisis detallado de la situacin de la propia empresa unido a los
anlisis previos del entorno y de la competencia-, se est en disposicin de establecer
una estrategia inteligente para desarrollar nuevas entradas en el mercado e intensificar
la lucha por mantener o incrementar su participacin en los que opera.
3. Objetivos.
Una vez examinados los hechos y establecidas las hiptesis sobre el desarrollo
futuro del mercado y de la empresa, debe decidirse donde se pretende estar en el
futuro. En funcin de las oportunidades y amenazas se formulan los objetivos a
alcanzar en el perodo que comprenda el plan.
El primer paso a realizar, es proponer objetivos de ventas. Este es uno de los
aspectos ms importante y complicados.
Describir los objetivos de ventas es crtico y de gran importancia ya que esta fase
determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamao del
mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promocin precisas, dimensionar
el departamento de Marketing, establecer el nmero y calidad de los canales de
distribucin y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar.
Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser
simultneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una
estimacin de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no
realizables que puedan provocar decepcin, y sin promover, tampoco, los que son
demasiado fciles de lograr y que no incitan a una mejora continua.
Hay que especificarlos en el tiempo, acotndoles entre un momento de comienzo y
un momento de final. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 40

direccin futura de la empresa en reas como equipamiento, personal y capital. Adems,
los incluidos en el primer ao condicionarn a los del siguiente.
Tambin es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser
expresados en trmino de euros, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas.
Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores
cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar
numricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los aos
anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas
importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro.
Los segundos son ms subjetivos, ya que es muy difcil cuantificar cierto tipo de
informacin. Por la tanto, la interpretacin de la informacin subjetiva adicional
permite ajustar mejor las ventas.
Al disear los objetivos de ventas se debe conocer tambin el nivel de beneficios
dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o
aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los
precios afectan dramticamente el volumen de ventas y los beneficios.
4. Estrategia.
Una vez definido a dnde se quiere ir es preciso definir cul es el mejor camino para
alcanzar los objetivos. En la mayora de las ocasiones no existe una estrategia nica
sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos de Marketing fijados
(segmentar el mercado, diferenciar el producto). Para determinar la estrategia a seguir
se siguen dos etapas:
Elaboracin de las posibles estrategias sealando para cada una las ventajas e
inconvenientes y valorando los posibles riesgos, as como el grado de
probabilidad de conseguir los objetivos marcados.
Eleccin de una de las alternativas.
5. Operativa.
Una vez definidos los objetivos y estrategias es preciso asignar responsabilidades
para la ejecucin del Plan. El responsable implantar los medios de que dispone para
llevar a cabo estos objetivos. La implantacin de estos medios recibe el nombre de
operativa.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 41

6. Control.
Esta fase permite evaluar si las distintas acciones de Marketing han sido eficientes y
eficaces. Es preciso contar con un control continuo de los resultados obtenidos a lo
largo de la ejecucin del plan, analizando las cifras relevantes del proyecto a lo largo
del tiempo:
El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de
productos semejantes del mismo sector.
El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la
empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones.
Por supuesto, est incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo
sumo, como aquel.
La Previsin de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la
produccin de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado
demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable
desde el punto de vista de obtener el mximo beneficio.
El anlisis del Punto de Equilibrio: Nmero mnimo de unidades vendidas que le
permiten a la empresa cubrir sus costes fijos.
Ratios Econmico Financieros: Clculo de balances, cuentas de prdidas y
ganancias, de previsin del flujo de efectivo y control del cuadro de mando de la
empresa.
3.2.2.2 Anlisis de la Empresa
El anlisis de la empresa proporciona una informacin cuantitativa y cualitativa
importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar
mltiples decisiones: a qu mercados hay que vender, qu propiedades debe tener el
producto, a qu precio, qu canales deben usarse, qu servicios deben proporcionarse,
qu promocin utilizar, etc. El anlisis de la empresa permitir responder a esas
preguntas.
3.2.2.2.1 Descripcin de la Empresa y de sus productos. Filosofa de la Empresa
Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la empresa, su
historia y la de sus productos, los productos actuales y la organizacin utilizada.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 42

Teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa al desarrollar el Plan de Marketing
se tendrn ms posibilidades de implementarlo efectivamente en la organizacin.
Se deben conocer los objetivos existentes de ventas, de produccin y de Marketing,
y para cada producto el margen de ganancia, los costes y la contribucin a los
beneficios globales.
Todas las empresas son diferentes, por tanto cada una debe tener su propia filosofa
y fines asociados a ella y si no los tuviera este sera el momento de plantearlos. Si el
Plan de Marketing no refleja la filosofa bsica de la empresa, sus posibilidades de xito
son reducidas.
La filosofa actual de la empresa es la base para confeccionar objetivos y estrategias
para el futuro. Conocindola se puede evaluar el grado de adaptacin de la empresa a
las necesidades de la empresa y/o a las necesidades y deseos de sus consumidores.
Es el momento de describir el producto que se pretende promover con el Plan de
Marketing. Se debe incluir una descripcin de los resultados obtenidos por la empresa
y por sus productos.
Solamente mediante un anlisis de la empresa y de sus productos desde una
perspectiva histrica se pueden establecer las lneas maestras que servirn para el
futuro de la empresa.
Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que analizar si el
departamento de marketing tiene los suficientes medios para implementar
eficientemente el Plan de Marketing.
Es necesario entender las relaciones existentes entre el departamento de Marketing
y el resto de la empresa. En teora todas las reas de marketing deben depender
directamente del Director General de la Compaa. Esto significa que las decisiones del
Director de Marketing influirn en las ventas, precios, productos, distribucin,
publicidad, promocin, etc.
Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de que el
departamento de marketing posee los medios adecuados y tiene la capacidad de
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 43

llevarlo a cabo. De no ser as, este es el primer objetivo que debe tener el departamento
de marketing.
3.2.2.2.2 Anlisis del Mercado Objetivo: Consumidores
La definicin del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quien esta dirigido
el producto o servicio es el paso ms importante en el anlisis de la empresa. No puede
realizarse un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor actual y
potencial.
Es habitual realizar una segmentacin del mercado; es decir, clasificar a los
consumidores segn alguna caracterstica tal como edad, nivel de vida, diferentes usos
del producto, etc. El resultado final de la segmentacin es que una empresa puede
enfocar sus recursos hacia un grupo de consumidores que tengan caractersticas
similares, o diferenciales, en lugar de intentar vender todos los productos a todos los
consumidores.
Se deben comparar los resultados obtenidos para nuestra empresa, con los datos
para el mercado global; esto permite determinar si el consumidor de la empresa es
diferente del consumidor genrico del mercado en el que la empresa se mueve. Las
coincidencias y las diferencias pueden ser importantes para la determinacin de
estrategias futuras.
El mtodo tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores
demogrficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar.
Para determinados productos, ms significativos que los factores demogrficos son la
manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad
de segmentar a los consumidores en base al uso del producto.
Hay veces que hay que distinguir entre consumidores primarios y consumidores
secundarios. Los primarios son los que realizan la compra y son, por tanto, los ms
importantes a estudiar. Los secundarios influyen en la decisin de compra aunque no
la realicen. Habitualmente se estudia slo a los consumidores primarios; esto puede ser
un grave error ya que los secundarios representan en muchas ocasiones el mercado de
futuro.
3.2.2.2.3 Anlisis del Mercado Objetivo. Clientes Industriales
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 44

Las empresas que venden a otras empresas, tienen tpicamente muy pocos clientes;
adems cada cliente industrial genera unas compras muy superiores a las que realiza el
consumidor tpico promedio. Al igual que con productos destinados a consumidores,
es necesario segmentar el mercado para determinar el tipo de empresa ms rentable y
que tiene ms potencial.
Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser:
volumen de ventas de la empresa, nmero de empleados, aplicacin o uso del producto,
estructura orgnica, localizacin geogrfica, etc.
Para los consumidores industriales es muy importante estudiar quien realiza la
compra, quien toma la decisin final y quien tiene influencia en la decisin. Se debe,
por tanto, estudiar como se llega a la decisin de compra, los criterios de compra, el
proceso utilizado, etc. Tpicamente, los responsables de tomar la decisin de compra
constituyen el mercado primario, y las personas con influencia en la decisin son el
mercado secundario.
3.2.2.2.4 Anlisis de Ventas
Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. Es muy til separar las
ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo que esta ocurriendo con la
empresa en relacin con la industria o con el mercado total.
Se trata de construir varias series de datos. Los datos de la empresa por s solos no
significan nada, los datos actuales comparados con los de los aos precedentes o
comparados con los datos del mercado global constituyen la base para la toma de
decisiones tiles.
3.2.2.2.5 Conocimiento y Caractersticas del Producto
Un incremento en el conocimiento del producto y de sus caractersticas por parte del
pblico, se traduce en un aumento de las ventas; por tanto, el conocimiento del producto
es muy importante para determinar el xito futuro del producto.
Normalmente, los datos correspondientes deben buscarse a travs de informacin
primaria, es decir, construida especialmente para la empresa. Es posible obtener esta
informacin de dos modos: sin ayuda o, con ayuda. Se considera ms importante la
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 45

primera que consiste en preguntar al pblico sobre nombres de productos o marcas. En
el segundo caso se le pregunta al cliente por el producto o marca que le es familiar
despus de mencionarle una lista de productos competidores.
Las caractersticas que posee un producto dependen de la visin que tengan los
consumidores del mismo. Es fundamental conocer los logros y los defectos que segn
la opinin del pblico tenga el producto. Adems, hay que buscar los atributos que son
ms importantes para el publico y estudiar la manera en como nuestra empresa los
afronta en comparacin con la competencia. De este modo, podemos detectar
necesidades que nadie esta aprovechando, teniendo la oportunidad de hacerlo antes
que los competidores.
3.2.2.2.6 Ratios y Hbitos de Compra
Se deben estudiar los ratios y los hbitos de compra para saber donde, como y quien
compra los productos de la empresa.
Hay que estudiar adems la zona geogrfica del producto. Con esta informacin es
posible describir mercados nuevos que se ajusten mejor al producto.
La fidelidad a la marca es otro factor a tener en cuenta. Si un consumidor usa slo un
producto de una categora, entonces, es fiel a la marca. Lo contrario se produce si
utiliza varios productos similares.
Los hbitos de compra, como la frecuencia de compra, tambin deben estudiarse.
Aparte de la frecuencia de compra se debe analizar si la decisin de compra se realiza
espontneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisin de compra es
anterior. Otra rea importante de investigacin es la prueba del producto. Hay que
estudiar el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha
repetido, los motivos, etc.
3.2.2.2.7 La Distribucin
La distribucin es la forma de hacer llegar el producto al consumidor. Hay que
determinar el mtodo de distribucin usado con mayor xito en el mercado, por los
competidores y por nuestra empresa, sin embargo, el concepto de distribucin es
diferente segn el tipo de empresa:
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 46

Venta al por Menor: Si se vende al por menor hay que saber como y donde se
vende el producto en relacin con los competidores. Hay muchas formas de
distribuir el producto a los consumidores, debiendo conocer los mtodos de
distribucin que estn en crecimiento o en descenso y sus ventajas y
desventajas.
Hay que estudiar el canal apropiado: tiendas genricas, tiendas especializadas,
ventas por correo, en lnea, etc. La distribucin geogrfica merece un estudio
detallado, hay que situar correctamente los almacenes, deben tener buen acceso,
y se debe calcular el nmero y tamao ptimo.
Venta por Lotes: Las empresas que venden por lotes no comercializan
directamente al usuario final, sino que utilizan intermediarios. Aun en este
caso, hay que estudiar el canal apropiado, el tipo y nmero de intermediarios,
su distribucin geogrfica, su tamao, la posicin del producto en el punto de
venta, el mtodo de venta, etc.
Venta al por Mayor: La venta se realiza a otras empresas o a distribuidores. Hay
que evaluar los diferentes canales y sus tendencias, la zona geogrfica, el
mtodo de venta, el personal de venta, etc.
3.2.2.2.8 El Precio
El anlisis de la empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre
el precio:
El precio en relacin a los competidores.
La distribucin de las ventas segn el precio en relacin a los competidores.
La elasticidad del precio para el producto estudiado; es decir, si ante un
aumento del precio las ventas disminuyen; o si por el contrario, las ventas se
mantienen bsicamente constantes ante una variacin del precio.
La estructura de costes del producto.
3.2.2.2.9 Marketing propio frente a los competidores
Este punto proporciona una idea del comportamiento de nuestra empresa en
cuestiones de marketing frente a los competidores. Este paso obliga a considerar las
tcticas y estrategias propias y sus diferencias y similitudes con respecto a las de la
competencia.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 47

Se debe revisar la empresa propia y los competidores en trminos de ventas,
mercado objetivo, posicionamiento, objetivos y estrategias de marketing, producto,
precio, distribucin, tcnicas de venta, promocin, servicio al usuario, publicidad, etc.
Los datos de los aos anteriores proporcionan una buena ayuda para proyectar tcnicas
en el futuro.
El anlisis de los competidores no es fcil de completar, ya que es difcil obtener
informacin acerca de ellos. De todos modos, es posible utilizar informacin
secundaria. Se puede comprar productos de la competencia, as se podrn descubrir
innovaciones y mtodos nuevos para nosotros.
No hay que olvidar que una de las mejores formas de obtener informacin sobre los
competidores es utilizar informacin primaria. Es aconsejable observar tendencia en:
Niveles de conocimiento de los productos de la competencia respecto a los
nuestros.
Cuotas de mercado de los competidores respecto a nuestra empresa.
Ratios de compra por primera vez y de compras sucesivas de nuestro producto
respecto a los de los competidores.
Hbitos de compra de nuestro producto respecto al de la competencia.
3.2.2.2.10 Anlisis de la Demanda
El ltimo paso en el anlisis de la empresa es el clculo de la demanda existente
para el producto. Las conclusiones proporcionarn una medida del mercado actual y
potencial. Los principales mtodos para estimar la demanda son los siguientes:
Mercado Objetivo: Se define en trminos del nmero de compradores posibles.
Zona Geogrfica: Definida en trminos del numero de usuarios localizados en
una zona determinada.
Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor
consumo del producto.
Compras medias anuales: El anlisis de los hbitos de compra, da como
resultado las copras medias anuales por consumidor.
Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el nmero de consumidores
en la zona geogrfica por el nmero medio de compras anuales.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 48

Factores adicionales: Aqu deben recogerse factores tales como el estado de la
economa nacional, las fluctuaciones demogrficas, cambios en los estilos de
vida, etc.
3.2.3 Sistemas de Informacin de Marketing
El tratamiento de la informacin es el pilar donde descansan todos los procesos de
planificacin estratgica. La informacin debe ser gestionada de forma efectiva para
producir los resultados deseados. Este es el objetivo del Sistema de Informacin de
Marketing: ser el centro nervioso de las acciones de Marketing de una empresa,
creando toda clase de instrumentos operativos (bases de datos, modelos de anlisis,
herramientas estadsticas) que ayuden a los directivos y ejecutivos de Marketing a
mejorar su proceso de toma de decisiones.
3.2.3.1 La importancia de la informacin en las organizaciones
La informacin, producto del sistema, se convierte, a su vez, en el elemento de
entrada para diversos subsistemas de la organizacin. En este sentido, la informacin
tiene el carcter de recurso dual en la medida en que es a la vez input y output del
proceso productivo. La informacin se convierte, despus del trabajo, el capital y la
tierra, en el cuarto recurso estratgico de la organizacin.
El objetivo de la direccin de cualquier organizacin es transformar la informacin
en accin. Por tanto, las polticas estratgicas que adopte la organizacin dependern
de la calidad y cantidad de informacin disponible en el momento de decidir y de la
capacidad de la direccin para su procesamiento, adems de la intuicin, del escrutinio
y del criterio del decisor. Para poner en prctica sus planteamientos estratgicos, la
organizacin necesita disponer de mecanismos de obtencin, procesamiento y anlisis
de informacin del macro y micro-ambiente que guen los procesos de toma de
decisiones.
El desafo de cualquier empresa es disponer de sistemas de informacin, no slo
para procesar datos de forma eficiente, sino fundamentalmente, para concebir paquetes
y formatos verstiles, susceptibles de ser utilizados de distintas formas, tanto por la
direccin de la organizacin como por el cliente final, en funcin de las necesidades
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 49

que se presenten. En definitiva, todo sistema organizacional depende de una unidad
abstracta que se denomina Sistema de Informacin.
El Sistema de Informacin es el medio a travs del cual fluyen los datos desde una
persona o departamento hacia otros y puede ser desde la comunicacin interna de la
organizacin hacia sistemas de cmputo que generan informes peridicos para varios
usuarios.
3.2.3.2 Anlisis de los Sistemas de Informacin de Marketing
La funcin de Marketing, al tener unas necesidades especficas de informacin,
exige la construccin de Sistemas de Informacin que permitan analizar todos los
condicionamientos referentes a la poblacin, como condiciones demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, socioculturales, polticas y legales, competitivas y ecolgicas.
Y adems, que permitan identificar la competencia, estudiar el atractivo del mercado y
las expectativas y deseos de los consumidores. El Sistema de Informacin de Marketing
se encarga de proveer al ejecutivo, una vez evaluadas sus necesidades de informacin,
de los datos y herramientas necesarios para realizar las auditoras de Marketing. El
Sistema de Informacin de Marketing est formado por cuatro subsistemas:
Subsistema de Informes Internos. Permite al ejecutivo disponer de datos
estandarizados de la gestin de la propia organizacin: nmero y naturaleza
de clientes, cifras de produccin, costes, ventas por segmentos, previsiones
de ventas y multitud de informes similares. A travs de estos datos se puede
controlar la eficacia de las acciones de Marketing emprendidas.
Subsistema de Investigacin de Mercados. A travs de los datos recogidos en
investigaciones de mercado, la empresa dispone de una visin en
profundidad de algn aspecto de un rea especfica.
Subsistema Analtico de Marketing. Este modulo pretende, mediante el uso
de modelos y herramientas estadsticas, auxiliar al ejecutivo en sus funciones
de anlisis, planificacin, implantacin y control, mediante la manipulacin
de datos, tanto cualitativos como cuantitativos, contenidos en el resto de
subsistemas.
Subsistema de Inteligencia de Marketing. Hace posible filtrar, compilar,
evaluar y almacenar la informacin relacionada con el entorno de la
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 50

empresa, sistematizando los esfuerzos de recopilacin de datos del personal
de ventas y de documentacin.
En conclusin, un Sistema de Informacin de Marketing es un conjunto armnico de
analistas, equipos informticos, procedimientos y usuarios finales que proporciona
mtodos ntegros, analticos y sistemticos para identificar, recoger, reunir, evaluar,
almacenar, analizar, y transmitir informacin pertinente, endgena y exgena a la
empresa, con fuerte valor aadido, para la toma de decisiones de Marketing.
3.2.3.2.1 Sistema de Informes Internos
El Sistema de Informes Internos (SII) incluye datos internos referentes a clientes,
cantidades producidas, pedidos registrados, ventas, precios, stock, albaranes, facturas,
cantidades devueltas, reclamaciones. A partir de las soluciones ofimticas y con los
datos disponibles dentro de la organizacin, almacenados en la Base de Datos de
Marketing (BDMk), se realizan los anlisis de productividad de Marketing para
describir la eficiencia de las acciones puestas en prctica por la empresa (costes,
liquidez y rentabilidad) por productos, reas geogrficas, canales, vendedores;
respuestas de mercado en funcin de esfuerzos de venta realizados, polticas de
precios, inversiones en publicidad, promociones realizadas.
Uno de los principales elementos funcionales del SII es la Base de Datos de
Marketing, que permite el conocimiento ordenado y sistematizado, detallado en
individualizado, de clientes (actuales y potenciales), productos y servicios,
transacciones y acciones de Marketing histricas y actuales (publicidad, investigacin
de mercados, precios), orientado tanto a la elaboracin de planteamientos estratgicos
de Marketing, como a la puesta en marcha y seguimiento de las acciones comerciales.
Las aplicaciones de la BDMk al anlisis, planificacin, direccin y control comercial
son mltiples, pudiendo destacarse las siguientes:
Fidelizacin de clientes, ya que un anlisis de los clientes permite determinar
los perfiles existentes para adecuar la oferta de los productos/servicios,
consolidar las relaciones con los clientes ms rentables, saber dnde viven, qu
puntos de venta utilizan con mayor frecuencia, qu productos utilizan, cuntas
unidades compran.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 51

Seguimiento de clientes, productos y polticas comerciales, que favorecen el
anlisis de rentabilidad de toda la cartera de clientes y del catlogo de
productos; permite conocer la relevancia de cada segmento de clientes en las
ventas totales de la entidad. Adems, puede identificar las zonas geogrficas o
canales de distribucin con escasa cuota de mercadeen la categora o marca del
producto o servicio.
Adecuacin de los productos a los clientes, al poder detectar cambios en las
demandas de los clientes, lo que capacita a la empresa para reaccionar
rpidamente ante ellos. Adems, ayuda a identificar los clientes con un nivel de
compras muy bajo, que pueden ser objeto de programas de Marketing
especficamente diseados para reactivar sus compras.
Control de los costes directos e indirectos, ya que en el mbito de Marketing
destaca el desconocimiento, por parte de algunos de sus directivos, de los costes
directos e indirectos relativos a su funcin.
Permite homogeneizar la formacin del personal comercial, como consecuencia
de la puesta en prctica de catlogos de productos y servicios informatizados
que sirven de vehculo de comunicacin interna para el contacto permanente
entre el equipo directivo y los puestos de base.
3.2.3.2.2 Sistema de Investigacin de Mercados
La Investigacin de Mercados representa el mdulo ms reconocible del Sistema de
Informacin de Marketing, a travs de las tcnicas de la encuesta, la observacin la
dinmica de grupo, la entrevista en profundidad, la prueba de mercado y de nuevos
productos. Son muchas las reas donde la investigacin de mercados es la nica forma
posible de obtener la forma necesaria para la toma de determinadas decisiones. La
investigacin de mercados permite dar respuesta a mltiples cuestiones que la funcin
de Marketing y, por extensin, la empresa en su conjunto, se plantean en la
planificacin y direccin estratgica y que slo pueden ser respondidas por las fuentes
primarias:
qu hacen los clientes, cules son sus valores y cules son sus necesidades
actuales?
qu es capaz de ofrecer nuestra empresa a los clientes que satisfaga sus
necesidades?
cmo podemos mejorar nuestra oferta a los clientes?
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 52

qu conocimientos tiene el pblico-objetivo de lo que est ofreciendo nuestra
empresa y la competencia?
qu imagen interna y externa tiene nuestra organizacin y la competencia?
qu desear el conjunto de mercado en el futuro y qu es capaz de ofrecer la
competencia a los clientes?
cul es la opinin de los clientes sobre nuestra publicidad, cul es la relacin
calidad-precio percibida o es correcta la adecuacin de los canales de
distribucin?
3.2.3.2.3 Sistema Analtico de Marketing
Este modulo ha evolucionado, fruto de la inestabilidad del entorno, hasta
conformarse en un sistema autnomo diseado, de forma personalizada, en torno al
ejecutivo, en funcin de las necesidades de informacin y anlisis previo a su proceso
de decisin. La aplicacin de modelos de Marketing y herramientas estadsticas
permite mejorar la eficacia en la toma de decisiones, en trminos de exactitud,
relevancia, calidad y sincrona, ms que en trminos de efectividad (coste de la
decisin). Uno de los principales de este Sistema ha dado origen a los Sistemas de
Apoyo a la Decisin de Marketing (SADMk), que interactan con los restantes
subsistemas del SIMk con el fin de servir de apoyo en las actividades de toma de
decisiones de los ejecutivos. Los SADMk se basan en cinco componentes: un conjunto
de datos, un banco estadstico, un banco de modelos, unas reglas de optimizacin y un
interfaz de usuario:
Datos: La administracin de los datos (obtencin, almacenamiento,
recuperacin y manipulacin) es, como en todo Sistema de Informacin, el
ncleo central del funcionamiento del SADMk. Adems de un sistema de
gestin de la base de datos de Marketing, es preciso que exista un mecanismo
que facilite el acceso a los datos y su consulta rpida.
Modelos: Se construye en funcin de las necesidades especficas del decisor, lo
que configura y distingue al SADMk de otros Sistemas de Informacin
tradicionales. Un banco de modelos de Marketing es un conjunto de pautas (de
fijacin de presupuestos, de localizacin de puntos de venta) que auxina al
ejecutivo en sus funciones de anlisis, planificacin, implantacin y control. Las
tareas de Marketing requieren la disposicin de modelos que trabajen con
entradas cualitativas (conocimiento y experiencia) y cuantitativas (anlisis
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 53

coste-beneficio). Se pueden distinguir varios tipos de modelos en funcin del
objetivo que cumplen (descriptivos, predictivos, normativos) o de su estructura
(verbal, grfica, matemtica).
La construccin de un modelo pasa por una serie de etapas secuenciales:
- Especificacin del problema (deteccin de las variables causales del
fenmeno objeto de estudio) a partir de la observacin sistemtica.
- Modelizacin de las relaciones encontradas, utilizando tcnicas
estadsticas, economtricas y grficas, identificando la estructura del
problema, interrelacin entre las variables y sus restricciones.
- Contraste del nivel explicativo del modelo en el pasado, probando su
eficacia para realizar las modificaciones y mejoras necesarias, basndose
en resultados experimentales.
- Establecimiento de una hiptesis razonada sobre la capacidad de
mantenimiento del modelo.
- Estimacin emprica de las magnitudes de las variables explicativas.
- Previsin de la variable dependiente que ayude a la decisin.
- Estadsticos: Estos anlisis permiten una visin de conjunto de los
fenmenos al desentraar la compleja interaccin de factores que
subyacen en todos los fenmenos de Marketing. El banco estadstico es
un conjunto de procedimientos capaces de extraer informacin
coherente de los datos contenidos en el sistema.
- Reglas de optimizacin: Una vez planteado perfectamente el problema,
el decidor determina las necesidades de solucin y las restricciones de la
empresa (falta de recursos financieros, humanos y tecnolgicos). Sobre
esta base se elige la mejor solucin, la ptima (seleccin de medios y
soportes, objetivos de participacin en el mercado, asignacin de
vendedores, localizacin de puntos de venta). En la prctica, no suele
existir un objetivo de rentabilidad a maximizar sino que son varios los
criterios a atender simultneamente, en la mayora de los casos
contradictorios (maximizar el beneficio en ventas, aumentar la
participacin en el mercado, aumentar la satisfaccin de los
consumidores). Adems, las decisiones de Marketing deben optimizarse
en relacin a las reacciones de la competencia ante las acciones
emprendidas por la empresa.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 54

- Interfaz del Usuario: Es el componente ms importante porque de ello
deriva la mayora del poder, flexibilidad y facilidad de uso de los
Sistemas de Apoyo a la Decisin, siendo la parte visible del sistema. Se
establece el marco en que deben ser presentadas las salidas, en funcin
del vocabulario, conceptos, estilo cognitivo y diseo de los informes
requeridos por el usuario final.
3.2.3.2.4 Sistema de Inteligencia de Marketing
La direccin estratgica de la empresa necesita tener una visin completa sobre los
cambios, evolucin en los mercados, empresas competidoras y tendencias del entorno
empresarial. Para ello, se desarrolla el Sistema de Inteligencia de Marketing, cuya
misin principal es compilar y evaluar la informacin relacionada con el extenso
historial del mercado en que la empresa realiza su actividad. La funcin de inteligencia
de la empresa tiene que establecer los parmetros sobre qu informacin se necesita y
por quin, qu prioridades han de establecerse y qu indicadores son susceptibles de
satisfacer las demandas informativas de los ejecutivos.
Los datos clave que se recopilan de cada negocio y de cada competidor, en los
ltimos aos, son: ventas, participacin por segmentos, beneficio marginal,
rentabilidad de la inversin, beneficio ms amortizacin, nuevas inversiones,
evaluacin de riesgos.
3.2.3.3 Necesidad de un Sistema de Informacin de Marketing
La necesidad de un SIMk en la empresa, que rena las prioridades de informacin
de sus ejecutivos, se intensifica al no existir suficiente informacin adecuada que
alimente los procesos de toma de decisiones. La inadecuacin de la informacin se
debe a varias razones:
La informacin est dispersa en la empresa y exige un gran esfuerzo para
identificar hasta los datos ms simples.
La informacin de Marketing es ocultada, en algunas ocasiones, por parte de
subordinados creyendo que puede reflejar una actuacin poco eficiente.
La informacin necesaria para afrontar un problema llega demasiado tarde para
ser til. En un entorno altamente cambiante, el director de Marketing de una
empresa afronta mltiples contingencias, algunas de las cuales tienen que
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 55

solucionarse de forma inmediata, por ello, el acceso a la informacin necesaria
(comportamiento de los clientes y competidores, actuacin por productos,
mercados, fuerza de ventas y otras variables) en el momento preciso se
convierte en un elemento de fuerte valor estratgico.
Es difcil si la informacin disponible es exacta y precisa.
3.2.4 Investigacin Comercial
La Investigacin Comercial es una parte integrante del Sistema de Informacin de
Marketing y contribuye a los procesos de generacin, anlisis, almacenamiento y
distribucin de la informacin a la direccin de Marketing, facilitando as su toma de
decisiones ante situaciones o problemas especficos.
3.2.4.1 Naturaleza y alcance de la Investigacin Comercial
La Investigacin Comercial se configura como un canal de comunicacin que
vincula a la empresa con sus consumidores y orienta a la direccin en su toma de
decisiones hacia el mercado. Por tanto, la Investigacin Comercial no es un fin o un
medio en s misma. Su razn de ser radica en la aparicin de diversas necesidades de
informacin en el proceso de direccin de los responsables de Marketing, a travs de
sus distintas etapas: planificacin, ejecucin y control de la actividad comercial.
Para que la Investigacin Comercial cumpla con su finalidad contribuyendo a la
reduccin del riesgo que conlleva toda toma de decisiones, debe de reunir una serie de
condiciones:
Carcter sistemtico: la puesta en prctica de la Investigacin Comercial
requiere la realizacin de una serie de etapas secuenciales. Una vez que se
emprende una etapa los errores que se pudiesen cometer en una etapa
precedente son difcilmente subsanables.
Objetividad: requiere la eliminacin por parte del investigador de juicios de
valor que afecten a los resultados finales de la investigacin o que
predeterminen dichos resultados. La direccin de marketing se encuentra
interesada en adoptar decisiones basadas en datos exactos e imparciales que
reflejen la realidad.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 56

Relevancia: la bsqueda y recogida de informacin no ha de ser exhaustiva,
sino que el investigador debe seleccionar aquella informacin que es capaz de
modificar o mejorar la decisin.
Oportunidad: la Investigacin Comercial debe ser realizada a tiempo de influir
sobre la decisin a tomar.
Fiabilidad: los resultados de la investigacin deben ser los ms exactos y
precisos, siendo un fiel reflejo de la realidad investigada.
Eficiencia: una investigacin se considera eficiente si los beneficios que reporta
la informacin proporcionada por la misma son superiores a su coste mnimo
de realizacin.
Hay diversos tipos de investigaciones que pueden ser clasificadas en anticipadas y
no anticipadas o imprevisibles. Las investigaciones anticipadas se refieren a aquellos
tipos de estudios que se derivan de la propia dinmica del proceso de direccin de la
actividad comercial. Las investigaciones no anticipadas se refieren a contingencias no
impredecibles que dan lugar a la obtencin de informacin especfica y que
complementan la informacin obtenida de las investigaciones planeadas con
anticipacin.
3.2.4.2 Proceso metodolgico de la Investigacin Comercial
El desarrollo de una investigacin implica la realizacin de un conjunto de pasos
secuencialmente. En la configuracin de un proyecto de investigacin se pueden
establecer las siguientes etapas:
1. Descubrimiento de un problema u oportunidad de Marketing. El primer paso
a desarrollar en cualquier investigacin es el reconocimiento de un problema u
oportunidad que implique la toma de una decisin y que se caracterice, a su
vez, por entraar un alto grado de incertidumbre para el directivo de
Marketing. El objetivo bsico del investigador en esta fase es la clarificacin de
la descripcin de los posibles problemas que propone el directivo y su
transformacin en trminos de investigacin.
2. Investigacin preliminar. El objetivo de esta fase es la orientacin de la
actividad de investigacin hacia un rea concreta significativa. La investigacin
preliminar suele realizarse a travs e un proceso de investigacin que incluye la
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 57

revisin de la informacin interna de la empresa y la realizacin de entrevistas
no estructuradas a personas relacionadas con el problema investigado. I a raz
de esta investigacin se cuenta con la informacin suficiente para que el
directivo de Marketing emprenda la toma de una decisin, el proceso de
investigacin se detendr, en caso contrario ser preciso continuarlo.
3. Especificacin de los objetivos de la investigacin. Los objetivos de la
investigacin establecen qu necesidades especficas de informacin requiere el
responsable de Marketing con el propsito de ayudarle a tomar sus decisiones.
Para su determinacin, al igual que en la fase anterior, es imprescindible que el
usuario y el investigador colaboren en la especificacin de una lista de las
necesidades de informacin, seleccionando de entre todas ellas las ms
relevantes. En esta etapa, tambin se establecen las posibles respuestas a los
objetivos fijados a travs de formulacin de hiptesis de investigacin, que
sern confirmadas o no por la propia investigacin.
4. Planificacin y diseo de la investigacin. El diseo de la investigacin es la
base conceptual que gua todo proyecto de investigacin. Implica la
planificacin de aquellos aspectos o tareas a realizar para recoger la
informacin requerida ya especificada en la etapa anterior. Esta etapa
comprende la toma del siguiente conjunto de decisiones: identificacin de las
fuentes de informacin, eleccin del diseo de investigacin, especificacin del
mtodo de recogida de informacin, especificacin del plan de muestreo,
desarrollo de un plan de anlisis preliminar, presupuesto y planificacin
temporal, redaccin de la propuesta de investigacin.
5. Recogida de informacin. Este proceso variar en funcin de la tcnica
seleccionada, utilizando entrevistadores en el caso de la tcnica de encuesta,
observadores o equipos mecnicos o electrnicos en la observacin, etc. En
cualquier caso, siempre que intervengan personas, ser necesario su formacin,
seleccin y supervisin con el fin de evitar la aparicin de errores que podran
afectar a los resultados globales de la investigacin.
6. Procesamiento de datos. La informacin recogida no debe ser analizada
inmediatamente. En primer lugar es necesaria su depuracin, revisando los
formatos de recogida aplicados a la muestra, y su transformacin en
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 58

informacin legible por los medios informticos que se vayan a utilizar, lo que
facilitar su posterior anlisis e interpretacin. Esta transformacin se realiza
travs del proceso de codificacin de la informacin recogida, que consiste en la
asignacin de cdigos numricos a las modalidades con que se presenta cada
variable estudiada.
7. Anlisis e interpretacin de la informacin. En esta fase se llevan a cabo los
anlisis definidos previamente en el plan diseado por el investigador
aplicando para ello tcnicas estadsticas si se trata de una investigacin
cuantitativa para, a continuacin, desarrollar una de las partes ms creativas de
todo el estudio, como es la interpretacin de los resultados, que permite la
contrastacin de las hiptesis planteadas al inicio de la investigacin.
8. Elaboracin del informe con las conclusiones y recomendaciones. El paso
final de una investigacin es la elaboracin y presentacin de un informe que
contenga las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la investigacin.
Normalmente se establecen una serie de puntos que deben incluirse en su
elaboracin: objetivos perseguidos, metodologa aplicada, tanto en la recogida
de informacin como en su anlisis, resultados obtenidos, conclusiones y
recomendaciones. Estos aspectos deben ser presentados de manera
comprensible para el usuario, facilitando as su utilizacin en la toma de una
decisin. Es importante sealar que el informa no debe acabar con la
recomendacin de proseguir con otra investigacin al no satisfacer las
necesidades de informacin demandadas (lo que significara que el proyecto de
investigacin ha fracasado puesto que no ha sido capaz de orientar la toma de
decisiones de los responsables de Marketing).
3.2.4.3 Tcnicas de obtencin de informacin
Las tcnicas de obtencin de informacin pueden ser clasificadas en cuantitativas y
cualitativas. Las primeras corresponden a diseos de investigacin descriptivos y
causales mientras que las segundas se aplican en diseos exploratorios de
investigacin.
La investigacin cualitativa aporta informacin sobre aspectos internos del
individuo tales como motivaciones, actitudes, creencias, opiniones, a travs de
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 59

pequeas muestras con representatividad tipolgica. La investigacin cuantitativa, sin
embargo, pone nfasis en el aspecto numrico de la informacin recogida, aplicando
para ello determinadas tcnicas estadsticas con el fin de averiguar a partir del estudio
de las variables de inters en una muestra representativa, la estimacin de los valores
que presentan dichas variables para el conjunto de la poblacin estudiada. Ambos
tipos de investigacin no son excluyentes y suelen ser utilizadas
complementariamente, aprovechando las ventajas que ofrecen cada una de ellas para el
investigador.
3.2.4.3.1 Tcnicas cualitativas
Dentro de las tcnicas cualitativas de recogida de informacin se pueden diferenciar
dos grupos: estudios directos e indirectos. Las tcnicas directas se caracterizan por
abordar el problema de estudio sin utilizar estmulos para obtener la informacin
requerida, sino dando libertad al sujeto para que sea l mismo quien proporcione la
informacin requerida. Por el contrario, en las tcnicas indirectas la informacin
solicitada no puede ser obtenida a travs de un interrogatorio directo y es necesario
emplear estmulos que desven la atencin del sujeto hacia el verdadero objeto de
estudio con el fin de asegurar la espontaneidad y sinceridad de las respuestas. Los
estudios directos incluyen dos tcnicas: la entrevista en profundidad y los grupos de
discusin o reuniones de grupo. De los estudios indirectos destacan las tcnicas
proyectivas.
Tcnicas proyectivas.
Las tcnicas proyectivas utilizan estmulos para obtener informacin de las
creencias, motivaciones, sentimientos y actitudes ms profundas de las personas
estudiadas, a travs del reflejo y traslacin de estos aspectos en otras personas, objetos
o situaciones sin que sean conscientes de la finalidad de la investigacin. Las tcnicas
proyectivas que ms se emplean en el campo del Marketing son:
Test de libre asociacin de palabras consistente en la lectura de una lista de
palabras en la cual se encuentran entremezcladas palabras clave como posibles
nombres de marca con palabras neutrales, solicitando al sujeto que a cada
palabra leda responda con lo primero que le venga a la mente.
Test de frases incompletas en la cual el sujeto debe finalizar el comienzo de
unas frases con lo primero que se le ocurra.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 60

Test de apercepcin temtica en el cual se le muestra una fotografa vinculada a
la compra o el uso de un producto debiendo inventar una historia sobre el
sujeto que aparece en la misma revelando su actitud hacia el producto o
situacin examinada.
3.2.4.3.2 Tcnicas Cuantitativas
Cuando el investigador recurre a tcnicas cuantitativas de recogida de informacin
su objetivo es realizar un anlisis estadstico de una serie de variables a partir de una
muestra representativa o parte del colectivo estudiado para generalizar las
conclusiones obtenidas a la poblacin total. En este caso el investigador disea un plan
de muestreo a travs del cual delimita diversos aspectos: poblacin a estudiar, unidad
muestral, determinacin del tamao de la muestra y seleccin de las unidades
muestrales.
La encuesta es un de las tcnicas cuantitativas de recogida de informacin primaria
ms empleada por los investigadores de mercados. Consiste en la realizacin de una
serie de preguntas, generalmente de forma estructurada y en un orden
predeterminado, que se incluyen en un documento, denominado cuestionario, a una
muestra de entrevistados a travs de un contacto personal, telefnico, postal o
mediante una variante de estos medios de comunicacin. Su mayor utilizacin radica
en las caractersticas generales que posee esta tcnica frente a otras: versatilidad, coste
y rapidez, flexibilidad, validez externa.
El instrumento utilizado para la recogida de informacin a travs de la encuesta es
el cuestionario, que es un documento que estandariza las variables objeto del estudio
representadas por las preguntas que aparecen en el mismo, de manera que sean
realizadas de forma homognea a toda la muestra de entrevistados y posibilite la
comparacin de las respuestas. En la redaccin del cuestionario no existen reglas fijas,
pero se suelen recomendar una serie de pautas que facilitan su elaboracin y la mejor
cumplimentacin por parte de los entrevistados. Estas recomendaciones son:
Utilizar un lenguaje sencillo y popular.
Emplear palabras claras, no ambiguas.
Expresar la unidad de medida.
Evitar preguntas que impliquen respuesta.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 61

Utilizar preguntas neutras o imparciales.
Facilitar la memoria, evitar que el encuestado realice clculos.
Evitar preguntas de doble efecto.
Evitar preguntas embarazosas o realizarlas indirectamente.
3.3 Cmo es el Proceso Comercial
3.3.1 Definicin del Proceso Comercial
Se podra definir como la secuencia lgica de una serie de pasos que sigue el
vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene como finalidad producir
alguna reaccin en el cliente (generalmente la compra).
3.3.2 Fases del Proceso Comercial
3.3.2.1 Bsqueda de clientes potenciales
Este es el primer paso del proceso de venta. Consiste en la bsqueda de aquellos
clientes que an no los son pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
Dentro de esta fase, se puede hablar de tres etapas:
Etapa 1. Identificacin de los clientes potenciales. En esta etapa habra que
responder a la pregunta: Quines pueden ser clientes futuros?.
Para encontrar clientes futuros se puede acudir a diferentes fuentes:
- Datos de la misma empresa.
- Referencias de los clientes actuales.
- Referencias que se obtienen en reuniones con conocidos, fuera de la
empresa.
- Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios
complementarios.
- Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la
competencia.
- Grupos o asociaciones.
- Peridicos y directorios.
- Entrevistas a posibles clientes.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 62

Etapa 2. Calificacin de los candidatos en funcin a su potencial de compra.
Una vez identificados los clientes potenciales se les asigna una calificacin
individual para determinar su importancia en funcin a su potencial de compra
y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva son:
- Capacidad econmica.
- Autoridad para decidir la compra.
- Accesibilidad.
- Disposicin para comprar.
- Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
El valor (p ej. un nmero del 1 al 10) que se asigna a cada uno de los factores
depende de los objetivos de la empresa, segn les interese ms un factor u otro
le darn mayor o menor puntuacin.
Una vez asignada la puntuacin a cada factor se califica a cada cliente potencial
para ordenarlos segn su importancia y prioridad para la empresa. Y se
confecciona una lista donde aparecen todos los clientes por ese orden.
La lista de clientes potenciales es patrimonio de la empresa y no del vendedor y
debe ser constantemente actualizada para que la utilice tanto la empresa como
cualquier persona autorizada por esta.
3.3.2.2 El acercamiento previo
Esta fase consiste en la obtencin de informacin ms detallada de cada cliente
potencial y la preparacin de la presentacin de ventas adaptadas a las peculiaridades
de cada cliente.
Esta fase comprende las siguientes etapas:
Etapa 1. Investigacin de las peculiaridades de cada cliente potencial. En esta
etapa se busca informacin especfica del cliente como, por ejemplo:
- Nombre completo.
- Edad aproximada.
- Empresa a la que pertenece.
- A qu se dedica su empresa.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 63

Tambin es necesario buscar informacin relacionada con la parte comercial,
por ejemplo:
- Productos similares que usa actualmente.
- Motivos por el que usa los productos similares.
- Que piensa de ellos.
- Estilo de compra, etc
Etapa 2. Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible cliente.
Con la informacin de cada cliente se prepara una presentacin de ventas
adaptada a las necesidades de cada cliente potencial.
A la hora de preparar la presentacin convendra elaborar una lista con todas
las caractersticas que tiene el producto, convertirlas en beneficios para el cliente
y adems establecer las ventajas con relacin a la competencia.
Tambin es necesario planificar una entrada que atraiga la atencin del cliente y
la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de comprar.
Etapa 3. Planificacin de las visitas. Dependiendo de las caractersticas se puede
optar por solicitar una cita previa, en el caso de gerentes, por ejemplo, o de
hacer visitas sin previo aviso.
3.3.2.3 Presentacin del producto/servicio
Es la accin bsica del proceso de venta, ya que consiste en transmitir al comprador
potencial toda la informacin sobre el producto/servicio, prestaciones,
funcionamiento, condiciones, precio, plazo de entrega y el resto de caractersticas de su
inters. La presentacin es el momento clave para la consecucin de la venta y cada
vendedor puede utilizar el mtodo de venta que mejor se adecue a las peculiaridades
del cliente y de sus propias dotes de vendedor.
3.3.2.4 Informacin adicional
En algunas ocasiones la venta se cierra al trmino de la propia presentacin y suele
ser un buen momento para influir sobre el comprador. En otros casos es preciso
proporcionar informacin adicional para resolver las dudas que puedan haber surgido
de la propia presentacin. Cuanto ms se dilate esta fase disminuyen progresivamente
las probabilidades de concluir el proceso con la compra del cliente.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 64

La satisfaccin o insatisfaccin del cliente se empieza a lograr en esta fase por la
adecuacin de las respuestas de los vendedores a sus requerimientos de informacin
sobre los aspectos del producto, venta y consumo.
3.3.2.5 Consecucin de la venta
Supone llegar al acuerdo entre comprador y vendedor. La decisin de compra que
supone el cierre de una venta se dilata en el tiempo en funcin de la implicacin de la
compra para el consumidor o la organizacin. Sin embargo, es el paso previo
imprescindible para conseguir la satisfaccin de los clientes.
3.3.2.6 Servicios post-venta
La satisfaccin de los compradores se alcanza con la utilizacin del
producto/servicio y no slo con su compra. As, una vez obtenida la venta, el
vendedor debe realizar su seguimiento, que puede incluir actividades como:
Comprobar que se cumplan los tiempos y condiciones de envo.
Verificacin de una entrega correcta.
Supervisar su instalacin, en el caso de productos que as lo requieran.
Asesoramiento para un uso apropiado.
Garantas en caso de fallos de la fbrica.
Servicio y soporte tcnico.
Comprobar que se ha efectuado el pago.
Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las expectativas del
cliente.
Descuentos especiales para compras futuras.
La calidad de servicio prestado en esta etapa post-compra determina el futuro de las
relaciones entre comprador y vendedor.
3.3.3 La organizacin del Equipo de Ventas.
El verdadero valor de las empresas est en la actualidad en el talento de quienes las
forman y se han puesto en marcha para gestionar, adems de los activos propios de la
compaa, el capital humano y el conocimiento.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 65

La venta es una de las principales actividades de Marketing de las empresas, por lo
que su organizacin y gestin son claves para el cumplimiento de los objetivos
estratgicos. La variedad de tareas relacionadas con la venta recomienda la utilizacin
de procedimientos sistemticos y mtodos de venta que guen la actuacin de los
vendedores. La estructuracin de la fuerza de ventas en consonancia con la
organizacin general de Marketing en la empresa, su composicin y tamao son
algunas de las principales decisiones de la direccin de ventas. La gestin de la fuerza
de ventas se desarrolla principalmente a travs de los procesos de seleccin y los
programas de formacin, motivacin y remuneracin de los vendedores.
3.3.3.1 Cmo se organiza un Departamento Comercial?
Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos comerciales
dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en las organizaciones
comerciales, tampoco hay una serie de modelos estndar de organizacin, debido
principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados
sobre organizacin comercial han dado como resultado una seria de premisas que en
principio son necesarias:
Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales,
departamentales e individuales.
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria
autoridad) para la consecucin de resultados.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo
y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura
organizativa servir para nada.
3.3.3.2 Principios de la organizacin comercial
Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar
directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a su cargo.
Todas las funciones estarn definidas hasta en los ltimos detalles.
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.
La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida.
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal
comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin
grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atencin al cliente.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 66

Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a los cambios de
negocios, sin prdidas en el rendimiento.
Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente aumento del
nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin de personal para
poder atender adecuadamente a los clientes.
Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo
que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los
comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo
que todas estn atendidas y cubiertas.
Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar
con la presencia de personal junior, para que acten de comodn en
suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern promocionados.
3.3.3.3 Direccin Comercial
Hoy en da el departamento comercial est considerado uno de los principales de la
empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con xito los
permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran
medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle.
Adems de estudiar e implantar los medios necesarios para poder efectuar la venta
de la forma ms rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la
necesidad de cubrir sus objetivos de facturacin, gestiona todo el proceso de la venta,
de ah que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y
coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen
antes y despus de la venta.
3.3.3.3.1 Funciones bsicas del director comercial
Analizar y desarrollar la metodologa de trabajo incluida en el manual de
ventas.
Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes.
Elaborar las previsiones de venta de comn acuerdo con el departamento de
marketing.
Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 67

Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los
objetivos.
Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.
Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras
tcnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Motivarlos y dinamizarlos para que desempeen su trabajo lo mejor posible.
Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos
previstos.
3.3.3.4 La Fuerza de Ventas
La fuerza de ventas integrada en el Departamento de Ventas ha sido, en muchos
casos, el origen de los modernos Departamentos de Marketing de las empresas, aunque
en otros los vendedores actuaban al margen de los planes de Marketing.
La fuerza o personal de ventas de una organizacin se define como: el conjunto de
personas que participan en las tareas relacionadas de forma directa con la aceptacin
por los compradores de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Este concepto otorga la fuerza de ventas la posibilidad de desarrollar un conjunto de
actividades de Marketing dentro de la funcin de comunicacin y, en ciertos casos, de
la distribucin. Para determinados clientes como los industriales, los vendedores son
imprescindibles para desarrollar las acciones de Marketing, dadas las caractersticas
tcnicas, la necesidad de informacin de los mercados organizacionales y la mayor
credibilidad que poseen los vendedores en comparacin con otras formas de
comunicacin. Las actividades o funciones que puede realizar el personal de ventas
son:
Funcin de venta: que considera de forma estricta la realizacin de una venta,
es decir, suministro del producto al comprador y cobro. Configura el modo ms
simple de actuacin de la fuerza de ventas.
Funcin de contacto: que incluye todo un conjunto de acciones previas y
posteriores a la conclusin de una venta, como realizar visitas a clientes reales y
potenciales, hacer presentaciones de los productos, establecer relaciones con los
distribuidores, participar en ferias comerciales, buscar nuevos clientes o
identificar los decisores de las compras en los compradores organizacionales.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 68

Funcin logstica: referida principalmente a aquellas tareas relacionadas con la
distribucin fsica de los productos, como recepcin de pedidos tanto internos
(dentro de la propia empresa) como externos (cuando se visita a los clientes),
realizar un seguimiento de los productos hasta su llegada efectiva a los
compradores o entregar las mercancas.
Funcin de asesoramiento: basada en el trabajo comunicacional que posee la
fuerza de ventas al proporcionar a los compradores toda la informacin sobre
los productos y servicios de la empresa (caractersticas tcnicas, formas y
facilidades de pago, procedimientos, etc.), formar a los clientes en su utilizacin
y, tambin, obtener informacin para la empresa sobre la satisfaccin o
insatisfaccin de los compradores, atender sus reclamaciones y, en definitiva,
servir de vnculo entre clientes y empresas.
La mayora del personal de ventas realiza de forma conjunta las anteriores
funciones, existiendo, en algunos casos, organizaciones que incluyen en su estructura
cierto tipo de vendedores con funciones especficas o especializadas. Estas funciones
bsicas suponen tambin la realizacin de otras actividades como viajes, tareas
administrativas y, cuando se alcanza un determinado nivel jerrquico, organizar los
equipos, reclutar y formar a otros vendedores. Todas estas ocupaciones, que superan la
dedicacin exclusiva a la venta, han supuesto que en los ltimos aos se haya
incrementado el coste medio por visita realizada por un vendedor y que sea necesario
un nmero mayor de visitas para cerrar una venta. En concreto, en los mercados
industriales se necesita una media de tres visitas para una cuenta o cliente ya existente
y hasta siete para conseguir realizar una venta a un cliente nuevo.
Todas las actividades mencionadas dotan a la venta personal de unas caractersticas
propias y diferenciadas del resto de los instrumentos de comunicacin, que deben
considerarse para la eleccin e implantacin de las estrategias de Marketing.
La venta personal es muchas veces, dependiendo de las caractersticas de los
mercados, la nica forma efectiva de obtener los objetivos de ventas de una
organizacin empresarial. Estos casos se centran en dos mbitos de productos-
mercados que pueden producirse de forma conjunta:
Productos con algn componente tecnolgico o tcnico que es preciso
demostrar o informar a los clientes.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 69

Productos intangibles o servicios que por sus propias caractersticas necesitan
un contacto directo entre comprador y vendedor, an no siendo ste el
prestador del servicio, como un seguro, un viaje o una campaa publicitaria.
3.3.3.4.1 Programa estratgico de Ventas
El programa de ventas se encuadra en el proceso general de planificacin estratgica
de la empresa y en el Plan de Marketing, dependiendo, por lo tanto, de los objetivos,
estrategias y tareas diseados para su consecucin. Los principales aspectos que debe
disear el programa de ventas, base de sus decisiones, son:
La estructura horizontal del personal de ventas, lo que supone establecer:
- El tipo de vendedores (propios o independientes).
- La organizacin de los vendedores (por territorios, clientes, productos).
- La forma de venta (personal, televenta, automtica).
La estructura vertical de la organizacin de ventas, decidiendo el nmero de
niveles de direccin, el tamao o amplitud en cada nivel y su control.
El esfuerzo total del personal de ventas y su distribucin en funcin de la
organizacin de ventas elegida.
El programa de ventas debe establecer las caractersticas de todas las acciones
desarrolladas en el proceso de venta, conformando el instrumento bsico para la
gestin de la fuerza de ventas de la empresa.
3.3.3.5 Estructura y tamao del Equipo de Ventas
3.3.3.5.1 Factores que afectan a una estructura de vendedores
A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes
factores:
Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el nmero de personas que forman la
plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En
empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas
geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos...
Nmero y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la
necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre
las lneas de productos.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 70

Mtodos de distribucin. Determinar el tipo de distribucin adecuado y los
medios e infraestructura necesarios.
3.3.3.5.2 Organizacin de los vendedores
Una de las decisiones importantes de la estructura horizontal del personal de ventas
de la empresa estriba en determinar su forma de organizacin. Existen bsicamente
cuatro tipos de organizacin de los vendedores, correspondientes generalmente con la
organizacin general de Marketing en la empresa. Estas son: por territorios, por
productos, por mercados y por funciones. Existiendo tambin la posibilidad de
organizar los vendedores de forma mixta.
Organizacin por territorios.
Corresponde a una estructura organizativa que asigna a cada vendedor una
zona o rea geogrfica concreta. El vendedor realiza todas las actividades
encaminadas a la consecucin de las ventas en el territorio asignado, con todos
los productos-servicios de la empresa y todos los clientes reales y potenciales.
La asignacin de un nico vendedor favorece el establecimiento de relaciones
de confianza y continuadas con los clientes.
Esta estructura suele ser utilizada por empresas con una lnea de producto
reducida y homognea, destinada a clientes con caractersticas similares, con
necesidades y deseos poco diferentes, y por empresas de pequea dimensin
que comercializan productos sin demasiada complejidad tcnica. Algunas
empresas grandes utilizan esta forma organizativa para una lnea concreta con
un nmero limitado de productos y la combina con otros tipos de estructura,
como bancos y cajas de ahorro.
Organizacin por productos.
Es una estructura que asigna vendedores por cada producto o lnea de
productos, creando autnticos especialistas en las caractersticas de los bienes y
servicios que comercializan. Facilita la introduccin de nuevos productos en el
mercado y la adopcin de estrategias competitivas ms rpidamente.
Organizacin por mercados.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 71

La estructura organizativa de los vendedores por mercados o tipos de clientes
surge de las estrategias de segmentacin realizadas por las empresas.
Bsicamente consiste en asignar a cada vendedor una clase concreta de clientes
en la que se especializa, lo que le permite conocer mejor sus necesidades y
deseos.
Organizacin por funciones.
Esta estructuracin de los vendedores se basa en las diferentes funciones de
venta que la empresa debe desarrollar para la consecucin de sus objetivos. As,
existen vendedores que se ocupan de la prospeccin de mercados, mientras que
otros asesoran permanentemente a los clientes y otros se encargan de formar y
motivar a los comerciales para las grandes cuentas.
3.3.3.5.3 Estructura vertical de ventas
La estructura vertical se basa en el grado de integracin y responsabilidad de las
ventas en el Departamento de Marketing, ya que su diseo es determinante para la
coordinacin efectiva de los esfuerzos de ventas. Las principales decisiones relativas a
la estructura vertical son:
El mbito de direccin, definido por el nmero de niveles de direccin de
ventas y sus responsabilidades en funcin de la estructura organizativa de los
vendedores.
El mbito de control, determinado por el nmero de vendedores que debe
supervisar cada nivel de direccin de ventas.
Ambas decisiones son vinculantes entre s, ya que cuantos ms vendedores deba
controlar un director de ventas menos niveles directivos verticales suelen ser
necesarios para una amplitud determinada de la fuerza de ventas. Estas decisiones, en
general, definen si la estructura organizativa de las ventas en la empresa tiene una
tendencia a ser plana (con pocos niveles de direccin) o ramificada (con muchos
niveles de direccin, lo que permite una supervisin ms directa).



3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 72

Organizacin de ventas de estructura plana

Figura 1. Organizacin de ventas de estructura plana.
Organizacin de ventas de estructura ramificada

DIRECTOR GENERAL
JEFE DE REA A JEFE DE REA B JEFE DE REA C JEFE DE REA D
VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR REGIN
NORTE
DIRECTOR REGIN
CENTRO
DIRECTOR REGIN
SUR
DIRECTOR
PROVINCIAL I
DIRECTOR
PROVINCIAL III
DIRECTOR
PROVINCIAL II
JEFE DE REA A
JEFE DE REA B
VENDEDORES
VENDEDORES
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 73

Figura 2. Organizacin de ventas de estructura ramificada
3.3.3.5.4 Tamao del equipo de ventas
La venta personal es una variable de Marketing con un coste elevado, por lo que se
hace imprescindible determinar el nmero ptimo de vendedores que pueden realizar
las tareas de ventas y cubrir al completo los territorios, mercados y productos de la
empresa. El personal de ventas, en aquellas organizaciones cuyo sistema de
comercializacin se basa principalmente en la venta personal, contribuye de forma
decisiva a la consecucin de los objetivos de las empresas y al beneficio, aunque
representan el activo generalmente ms costoso, lo que repercute sobre el beneficio
econmico. Por ello, es preciso determinar el nmero ptimo de vendedores que
permita la consecucin de los objetivos de beneficio sin incrementar los costes (que
disminuiran la rentabilidad de sus acciones).
Los mtodos de determinacin del tamao del personal de ventas de la empresa
suelen utilizar como punto de partida la estimacin de las ventas futuras o previsin
de la demanda.
a) Mtodo de Descomposicin.
Venta estimada/Venta por vendedor = Nmero de vendedores.
Supone que el personal de ventas es una consecuencia de las ventas (=> error).
b) Mtodo de la Carga de Trabajo.
Nmero de visitas que quiere realizar en un periodo.
"Cuntas visitas puede realizar el vendedor en ese periodo?"
Procedimiento:
1) Clasificar a los clientes por categoras (clasificacin ABC):
A => 10% clientes suele negociar el 60% cifra de ventas
B => 20-30% clientes suelen negociar el 20-30% de ventas
C => 60% clientes restante negocia el 10% cifra de ventas
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 74


2) Determinar la frecuencia ptima de visitas: en funcin de la categora del cliente.
Ej: clientes A => 1 vez al mes
B => 1 vez al trimestre
C => 1 vez al semestre
3) Calcular la carga de tiempo para cubrir el mercado:
Ej: Si hay 1000 clientes en total:
10% => 100 clientes *A(1) = 100 visitas al mes
30% => 300 clientes *B(1/3) = 100 visitas al mes
60% => 600 clientes *C(1/6) = 100 visitas al mes
4) Determinar el tiempo disponible por vendedor:
10 visitas/semana * 4 semanas = 40 visitas al mes (promedio)
5) Calcular el nmero de vendedores:
(300 visitas/mes) / (40 visitas/vendedor*mes) = 7,5 = 7-8 vendedores
c) Mtodo de Incremento Adicional.
La empresa seguir aumentando el nmero de vendedores hasta que el coste de un
vendedor nuevo sea mayor que el beneficio de las ventas que ese vendedor efecte
(concepto de marginalidad).
Limitacin: no se conoce cunto va a vender el vendedor, es muy difcil de estimar
la curva de respuesta de las ventas a un incremento de un vendedor ms: en la prctica
es difcil de usar como criterio para aumentar o no el nmero de vendedores.
3.3.3.6 Control y supervisin del equipo de vendedores
El control del personal de ventas de la empresa se realiza mediante la evaluacin de
las acciones realizadas y su rendimiento en relacin al grado de cumplimiento de los
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 75

objetivos previstos. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un
plan a seguir, ah es donde radica principalmente la actividad que todo director
comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente
competitivo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes
de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a
travs de un sistema consistente en:
Fijar los objetivos.
Planificarlos.
Poner en funcionamiento mtodos de control.
La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de informacin
interna que tienen las compaas es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo
reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se
establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compaas con ptica
de marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las
cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado.
Uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor es la
organizacin y planificacin de su trabajo. Se le debe indicar cmo realizar sus
funciones, es decir, la utilizacin del report o informe diario, ficheros, agendas, listados
de facturacin, rutas y puntos de venta.
3.3.3.6.1 Trabajos administrativos
Comprende la realizacin de informes, la parte rutinaria de envos de informacin,
gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su
localizacin exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que
todos acten igual y de forma adecuada a nivel administrativo. Esta actividad supone
una de las mejores fuentes internas de informacin para la empresa. El vendedor es
quien vive directamente el mercado.
3.3.3.6.2 Establecimiento de objetivos
Cuando la direccin comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente
involucrar al equipo humano en la realizacin, ya que el hecho de que los vendedores
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 76

conozcan ms en profundidad su zona puede contribuir a la elaboracin de los
objetivos con su opinin.
Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los
tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de la empresa y, a su vez,
compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que se hayan recopilado
todos estos datos y se conozcan las directrices dadas por la empresa, se podrn fijar los
objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Objetivos cuantitativos:
- Previsin de ventas en euros.
- Previsin de ventas en productos.
- Previsin de ventas por zonas geogrficas.
- Previsin de ventas por vendedores.
- Nmero de visitas.
- Nmero de pedidos.
Objetivos cualitativos:
- Captacin de nuevos clientes.
- Recuperacin de clientes perdidos.
- Introduccin de nuevos productos.
- Ampliar gama en un punto de venta.
- Conseguir mayor cobertura territorial.
- Dar mayor rotacin a un producto.
3.3.3.6.3 Herramientas de control y apoyo
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se
cuenta con una serie de herramientas grficas que ayudan a conseguir este objetivo. En
la actualidad, con las nuevas tecnologas, existen programas de software capaces de
darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y mercado, lo que redundar
en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logstico:
Fichas de clientes:
El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este tipo de
documento; en l se recogen los siguientes datos:
Datos del cliente y su clasificacin.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 77

Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la ltima visita realizada.
Volumen de pedidos del ao anterior.
Volumen de pedidos previstos para este ao.
Cantidad servida en el ltimo pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.
Esto permitir evaluar:
El tiempo transcurrido desde la ltima visita.
La rotacin del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese perodo.
Tendencias del mercado.
3.3.3.6.4 Informe diario, report (ingls) o rapport
Se entregar diariamente en las oficinas o se enviar semanalmente en caso de
desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
La actividad diaria del vendedor.
Resultado de la gestin de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestin de cobros realizada.
Kilmetros recorridos.
Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.
3.3.3.6.5 Nota de gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos
efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear
junto a los informes diarios la informacin recogida en uno y otro, para comprobar el
grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta informacin con la
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 78

obtenida en el rapport permitir verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara
a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:
Rutas seguidas.
Kilmetros recorridos.
Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
Observaciones.
3.3.3.6.6 Informe mensual
Este informe, que se emite a la direccin de la empresa una vez al mes, es realizado
por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la informacin dada por
los vendedores con su anlisis. Entre los principales puntos que trata estn:
Anlisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
Resultado de las acciones promocionales.
Situacin del mercado.
Acciones de promocin local.
Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.
3.3.3.6.7 Anlisis de ratios
Las relaciones existentes entre los esfuerzos de venta y los resultados que
proporcionan suelen evaluarse por medio del anlisis de ratios. Este sistema permite
realizar comparaciones entre vendedores, segmentos de mercado, territorios y
productos y suele ser un buen indicador del cumplimiento de los objetivos. En esta
tabla se incluyen los ratios ms frecuentemente utilizados por las empresas, de
aplicacin sobre un vendedor individual o un equipo de ventas.




3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 79


RATIOS DE VENTAS
Cuota de mercado
Ventas/Ventas potenciales
Ventas por clientes o cuentas
Ventas/Clientes
Cumplimiento de la cuota de ventas
Ventas/Cuota de ventas
asignada
RATIOS DE VISITAS
Visitas por cliente
Visitas/Clientes
Ventas por visita
Ventas/Visitas
Visitas por da
Visitas/Das trabajados
Cumplimiento del plan de visitas
Visitas/Visitas planeadas
RATIOS DE PEDIDOS
Tamao de los pedidos
Ventas/Pedidos
Pedidos por visita
Pedidos/Visitas
Anulacin de pedidos
Pedidos anulados/Pedidos
RATIOS DE GASTOS
Gastos por ventas
Gastos/Ventas
Gastos por visita
Gastos/Visitas
Gastos por clientes
Gastos/Clientes
Gastos por da
Gastos/Das trabajados

4 Empresa modelo 80






4
Empresa modelo
4 Empresa modelo 81

4 Empresa modelo
4.1 Descripcin
4.1.1 Visin general
En la actual economa mundial se observa claras tendencias hacia la
internacionalizacin de los negocios y de los mercados, la liberalizacion del comercio.
Dentro de este proceso las Pymes deben cumplir un papel destacado. Debido a la
nueva concepcin de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de "
especializacin flexible" que contempla la capacidad de las empresas para responder
en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptndose a los
tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de obra, etc. Hasta el mismo
proceso productivo debe replantearse.
Las Pymes en este contexto encuentran su razn de ser, ya que constituyen las
organizaciones mas capaces de adaptarse a los cambios tecnolgicos y de generar
empleo, con lo que representan un importante factor de poltica de distribucin de
ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el desarrollo econmico de toda
una Nacin.
Las Pymes tienen gran importancia en el mbito mundial. En la comunidad
europea, las Pymes representan ms del 95% de las empresas de la comunidad,
concentran ms de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el
sector industrial y ms del 75% en el sector servicios.
4.1.2 Descripcin de la Empresa Modelo
Se trata de una pyme que se dedica a la televenta comercializando productos tales
como impresoras, toners, equipos informticos, material de oficina. Comenz su
actividad en enero de 2005.
4.1.2.1 Criterios
Calidad: Las actividades se han de ejecutar de tal forma que sean claramente
apreciables como mejores.
4 Empresa modelo 82

Eficiencia: Poniendo en la realizacin el conjunto de facultades precisas para
obtener el resultado previsto.
Eficacia: Obteniendo el resultado propuesto.
4.1.2.2 Compras y Logstica
El equipo de compras es el responsable de asegurar que los productos/servicios se
entregan en el plazo y condicin contratados, mejorar los costes y la rentabilidad as
como contribuir a eliminar los riesgos en los proyectos mediante una poltica de
transferencia de las condiciones de contratacin de nuestros clientes a los proveedores.
Entre sus actividades cabe destacar:
Gestin de contratos.
Control de ahorros.
Avales y garantas.
Anlisis de mercado, (base de datos).
Altas de proveedores.
Negociacin con contratas.
Seleccin de proveedores.
Emisin y firma de pulidos.
Homologacin y evaluacin de proveedores.
Seguimiento de fabricacin y entrega de material.
Conformacin de facturas.
4.1.2.3 Control de Gestin
Esta rea es la encargada de analizar y gestionar la informacin econmico-
financiera, elaborando el soporte para el reporting interno y externo.
Seguimiento mensual de la poltica de resultados y de los compromisos adquiridos.
Actualizar y mantener la sistemtica de riesgos y oportunidades adaptadas a las
caractersticas de la empresa para controlar el impacto de los mismos en el resultado,
minimizando el impacto de los riesgos y optimizando el de las oportunidades.
Revisar y garantizar la eficacia de los sistemas de Control Interno.
4 Empresa modelo 83

Coordinacin y consolidacin de pronsticos de Balance y Resultados, y
anlisis de sus desviaciones con el fin de optimizar los resultados de la empresa.
4.1.2.4 Supervisin de operaciones
El rea Administracin del Staff y Supervisin de Operaciones es la encargada de:
Control y gestin del mbito Staff Comunicaciones:
- Marketing.
- Calidad y Procesos.
- Compras.
- Desarrollo organizativo.
- Direccin
- Revisin y anlisis de las liquidaciones de viaje/gastos de
representacin.
- Control y actualizacin de la normativa de firmas.
- Verificar el cumplimiento de los procesos, procedimientos, circulares y
normas.
- Revisar y homogeneizar los diferentes procedimientos/sistemticos de
trabajos.
4.1.2.5 Contratos /BCG.
Este rea es la encargada de asegurar el correcto desarrollo y cumplimiento de los
diferentes acuerdos que afectan a la empresa, en sus aspectos legales y
procedimentales, para conseguir el cumplimiento de los compromisos con los clientes,
consecucin de los objetivos de negocio y prevencin y evitacin de riesgos econmico-
legales, atendiendo a la gestin ms ptima y correcta; as mismo asegurar la
implantacin y cumplimiento en todos los niveles de la Divisin del Cdigo de
Conducta en los negocios, bajo las directrices marcadas por la Direccin de la
Compaa.
4 Empresa modelo 84

4.2 Proceso de Venta
4.2.1 Estructura de la Empresa

Figura 3. Estructura de la empresa.
DIRECTOR
RESPONSABLE
COMERCIAL
RESPONSABLE
COMERCIAL
RESPONSABLE
COMERCIAL
RESPONSABLE
STAFF
SOPORTE ADMINISTRACIN
COMERCIAL COMERCIAL COMERCIAL
ASISTENTE
4 Empresa modelo 85


4.2.2 Gestin del Almacn

Figura 4. Gestin del Almacn.
4.2.3 Facturacin/ Cobro

Figura 5. Facturacin/ Cobro.
La estructura organizativa de esta empresa es vertical y se sustenta en una divisin
del trabajo por razones geogrficas, lo cual es necesario para conseguir una
organizacin eficaz y competitiva. La filosofa de la verticalidad se asienta y fortalece
con la jerarqua, la cadena de mando sin fisuras y en la comunicacin lineal: de arriba
abajo, de abajo a arriba y tambin hacia los lados. Por tanto, incluye comunicacin con
las posiciones del organigrama de distinto nivel (director comercial, responsable de
zona, comercial) y coordinacin con las del mismo nivel (entre responsables de zona,
DIRECTOR LOGSTICA Y
DISTRIBUCIN
RESPONSABLE DE
COMPRAS
RESPONSABLE DE
ALMACN
RESPONSABLE DE
TRANSPORTE
RESPONSABLE
PLANIFICACIN

FACTURAS COBRO
4 Empresa modelo 86

comerciales). Al tener esta estructura una tendencia ramificada, permitir una
supervisin ms directa por parte de los integrantes de los niveles directivos sobre las
personas a su cargo.
En esta estructura las tareas del director comercial son: prever, organizar (asignar
tareas) y activar (mandar), coordinar, evaluar y corregir las desviaciones. Dentro de las
funciones del director comercial se encuentran:
Elaborar los planes y acciones a corto y medio plazo para conseguir los
objetivos marcados por la empresa, diseando las estrategias necesarias y
supervisando su aplicacin.
Investigar el mercado, previendo la evolucin del mismo y anticipando las
medidas necesarias para adaptarse a las nuevas inclinaciones o tendencias.
Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes.
Dirigir las actividades del equipo comercial, reclutndolo, formndolo y
motivndolo para que desempeen su trabajo lo mejor posible.
Planificar los objetivos y estrategias del equipo y fijar tanto la poltica de precios
y condiciones de venta como los canales de distribucin.
Llevar a cabo las acciones de seguimiento necesarias para asegurar la mxima
efectividad en la consecucin de objetivos.
Los responsables comerciales de cada zona se encargan de controlar a los
comerciales que trabajan en dicha zona y supervisar las acciones que estos llevan a
cabo, que estn mucho ms en contacto con el cliente. Los comerciales, a su vez, son los
encargados de:
Buscar nuevos clientes, con esta funcin se consigue que el comercial se
mantenga ocupado buscando nuevos horizontes dentro del universo de
posibles clientes. Con ello consigue incrementar su campo de accin para
mantener su cartera de clientes estable y renovada, y as ir adquiriendo nuevas
y mayores responsabilidades realizando ms visitas a medida que tenga ms
clientes.
4 Empresa modelo 87

Hacer visitas a los clientes reales y potenciales.
Mantener y retener a los clientes actuales, visitndoles incluso cuando sepan
que no pueden o necesitan adquirir ninguno de los productos que venden en
ese momento. Esta funcin es muy importante, ya que en el caso de que el
cliente est pensando en no seguir comprando a la empresa hay que tratar de
recuperar su inters recordndole los beneficios del producto y asegurndole
un servicio excelente.
Tratar de incrementar el nmero y el volumen de las compras de los clientes.
No hay que caer en la rutina de compras de un cliente, ofrecindole nuevos
productos y promociones.
Conocer los productos de su empresa y hacer la presentacin de los mismos a
los clientes. Ya que a la hora de presentar el producto cuantas ms
caractersticas conozca ms atraer la atencin del cliente y ms fcil ser
conseguir la venta.
Conocer el mercado de sus clientes e informar sobre el mercado .
Organizar, planificar y ejecutar sus objetivos.
Formarse constantemente en las tcnicas necesarias para realizar su
trabajo de la forma ms eficiente posible.
Dar servicio a sus clientes tanto antes de la venta como despus.
Administrar eficientemente su cartera de clientes.
Los asistentes de los comerciales comienzan su trabajo una vez que se ha dado de
alta el pedido o despus de haber recibido ellos el pedido directamente sin necesidad
de presentar ninguna oferta. Por tanto, dentro de sus funciones se encuentran:
Realizar la tramitacin del pedido.
Realizar el Informe de Contratacin.
Atencin a clientes.
Contactos con proveedores y almacn.
Control de inventarios.
4 Empresa modelo 88

El personal del Soporte Tcnico es el encargado de determinar la complejidad del
pedido del cliente y conforma a ella se elaborar la oferta que presentarn los
comerciales a dicho cliente.
En el departamento de Administracin se realizarn todas las tareas
administrativas, como la de tramitacin de los pedidos, la realizacin de informes, la
parte rutinaria de equipos de informacin, el control de la presentacin de ofertas, los
clientes a los que se vende, los trabajadores con que cuenta la empresa, las
reclamaciones.
Dentro del Departamento de Gestin del Almacn, el responsable de compras se
ocupa del control de la recepcin de pedidos, tanto internos (dentro de la propia
empresa) como externos (cuando se visita a los clientes), y tambin de realizar un
seguimiento de los productos hasta su llegada efectiva a los compradores o entregar las
mercancas, controlando los plazos de entrega. El responsable de almacn se encarga
de controlar el inventario para informar a los comerciales o a sus asistentes si se puede
suministrar el pedido o si es necesario pedirlo a fbrica.
La funcin del responsable de transporte es la de supervisar las tareas relacionadas
con la distribucin fsica de los productos. Y el responsable de planificacin se encarga
de decidir cmo se entregarn los pedidos, en qu medios de transporte, cules son las
rutas a seguir.
Dentro del Departamento de Facturacin y Cobro, los integrantes del departamento
de facturas se ocupan de emitir las facturas a los clientes y entregrselas; y los
integrantes del departamento de cobros de controlar los pagos de estos, de los cobros
de impagados y de su localizacin exacta.

4 Empresa modelo 89

4.2.4 Proceso Comercial

Peticin de la oferta por
parte del cliente.
Interpretacin de la
peticin. Dpto. de
Tramitacin
Los comerciales reciben el
pedido directamente.
directamente.
Los comerciales
reciben el pedido.
No
S

Se presenta una
propuesta/ oferta.

ALTA PEDIDO
Los asistentes de los
comerciales reciben un
pedido sin propuesta.
Tramitacin del pedido.
Realizacin del Informe de Contratacin.

Consulta al
Soporte Tcnico.
Pedido
complejo
Cliente acepta
Bsqueda del material.
4 Empresa modelo 90


Figura 6. Proceso Comercial.
El proceso comercial se realiza en diferentes etapas:
Primero, se realiza una Peticin de Oferta por parte del cliente que puede llegar
a dos departamentos diferentes al de Tramitacin de Pedidos directamente al
de los comerciales.
Una vez que el pedido ha llegado al departamento de Tramitacin, se hace una
Interpretacin de la Peticin. Si el pedido es complejo, se procede a consultar
con el Soporte Tcnico. Tras realizar las consultas pertinentes, se presenta una
Oferta al Cliente.
Cuando no se trata de un pedido complejo, los comerciales reciben el pedido y
presentan una Oferta al Cliente, al igual que cuando reciben el pedido
directamente.
Si el cliente acepta la oferta, tanto el departamento de Tramitacin como los
comerciales proceden a la Realizacin del Pedido.
Los pedidos tambin pueden ser recibidos directamente por los asistentes de
los comerciales, sin que los comerciales hayan hecho ninguna oferta previa.
Bsqueda del material.
Existencias en el
almacn
Se pide a fbrica.
No
Se decide cmo se
entrega.
Cobro
4 Empresa modelo 91

Estos asistentes de los comerciales, tanto sin han recibido el pedido a travs de
ellos mismos como si lo han hecho a travs de los otros dos departamentos, se
encargan de la Tramitacin del Pedido y de la Realizacin del Informe de
Contratacin.
El departamento de Administracin y Finanzas se encarga de buscar de dnde
tiene que salir el material, ponindose en contacto con los responsables de
compras y almacn, para saber si se dispone de dicha mercanca o es necesario
pedirla a fbrica.
El responsable de Transporte decide cmo se entregar el pedido al cliente para
que llegue lo antes posible, ya que los plazos de entrega son importantsimos en
cualquier proceso de ventas.
Y, por ltimo, el Departamento de Facturacin y Cobro emite la factura y la
cobra.
4.3 Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, al alcance de las PYMES
Las Pymes representan un aporte muy importante al desarrollo econmico del pas,
por lo que conviene estar pendiente de la manera en la que estas empresas buscan
competitividad en un mercado cada vez ms abierto y global. La supervivencia en un
mercado que cada vez es ms exigente est haciendo que las empresas busquen
maneras de mantenerse a flote y un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones
representa precisamente un salvavidas para estas empresas. Los beneficios esperados a
la implementacin de este van desde ahorros en costes hasta la satisfaccin de los
clientes. Los requisitos para la implementacin de un Sistema de Soporte a la Toma de
Decisiones en una Pyme no son ms complejos que la iniciativa del empresario y
muchas decisiones que tomar, por ello es fcil llegar a la conclusin de que es una
tecnologa que est al alcance de las Pymes.
4.3.1 Introduccin
Las Pymes emplean un alto porcentaje de la poblacin econmicamente activa y
aportan tambin un porcentaje muy significativo al PIB de cada pas, por tanto
representan un aporte muy importante al desarrollo econmico del pas, por ello
conviene preocuparse por la manera de desarrollar una estrategia que les permita
sortear la gran cantidad de riesgos y obstculos a los que se enfrentan en una economa
globalizada. Los sistemas de soporte a la toma de decisiones forman parte esencial de
4 Empresa modelo 92

esta estrategia y adems, a pesar de ser una tecnologa de informacin avanzada y cara
est al alcance de las pequeas y medianas empresas.
4.3.2 Proceso de la Toma de Decisiones
El proceso de la toma de decisiones en las pymes se debera llevar a cabo,
normalmente, de la siguiente manera:
1. Determinar la necesidad de la decisin, definir los motivos que han llevado a la
situacin actual y porque es necesario tomar una decisin para arreglarla.
2. Identificar los criterios de decisin, es decir tener un conocimiento de que
variables entrarn en juego en el momento de tomar la decisin.
3. Asignar peso a los criterios, una vez definidas las variables habr que
determinar cuales de ellas son ms importantes y las razones por las cuales es
as.
4. Desarrollar todas las alternativas, se deben de generar todos los escenarios
probables que presenten una posible solucin al problema que se plantea.
5. Evaluar las alternativas, se debe de evaluar de manera crtica cada una de las
alternativas o escenarios que se desarrollaron en el paso anterior.
6. Seleccionar la mejor alternativa (tomar la decisin), con objetividad y lgica se
selecciona la mejor alternativa para la situacin especfica que se presenta.
Un sistema de soporte a la toma de decisiones tiene como objetivo primordial
apoyar este proceso en al menos los ltimos 5 pasos, es decir que los sistemas de este
tipo permiten y promueven la manipulacin de datos con el fin de poder relacionarlos
con distintos criterios y presentar esta informacin de tal forma que permita
rpidamente visualizar tendencias, posiciones y ubicaciones con respecto a una plan
original, con el fin de tener los elementos para tomar una decisin. En una empresa
existen bsicamente tres niveles de administracin (operativo, tctico y estratgico),
cada nivel presenta necesidades de informacin particulares por lo que el sistema de
soporte para la toma de decisiones debe de estar diseado de manera tal que cubra las
necesidades de los tres niveles.
4 Empresa modelo 93

La necesidad de implementar un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones, por
complejo o simple que este sea, en una Pyme crece da a da. Con la inevitable apertura
econmica de los pases el mercado ha sufrido una gran transformacin, las empresas
exigen ms calidad a los proveedores, mayor calidad y rapidez en los servicios y con el
menor coste, por lo tanto se requiere que las decisiones sean tomadas de manera ms
rpida y ms certera. El destino de una empresa est conformado en base a las
decisiones que toma el administrador y que mejor manera de asegurar un futuro
prometedor que con una herramienta de apoyo a la toma de decisiones tan poderosa
como lo es un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS).
4.3.2.1 Beneficios de la implantacin de un Sistema de Soporte a la Toma de
Decisiones
Los beneficios que se esperan obtener por parte de una Pyme al implementar un
DSS no estn en relacin directa con su tamao, es decir los beneficios para una Pyme
son los mismos que para una empresa de gran tamao. A continuacin se presentan
algunos de los beneficios derivados de la implantacin de esta tecnologa de
informacin:
Una alta calidad en la toma de decisiones.
Mayor comunicacin.
Reduccin de costes.
Mayor productividad.
Ahorro de tiempo.
Satisfaccin de clientes y empleados.
Puede parecer que cualquier administrador pudiera llevar a cabo todo esto
utilizando su sentido comn, pero las Pymes se enfrentan a grandes barreras que les
impiden poder implementar DSS a fin de ser ms competitivas y mantenerse con vida.
La principal de estas barreras es indudablemente la falta de informacin que tienen los
directores de las Pymes. La resistencia al cambio es otra de estas barreras que se
requiere sean vencidas por las Pymes, ya que la implementacin de un DSS requiere
cambios radicales en los procesos que se llevan a cabo en la empresa, desde el director
4 Empresa modelo 94

al tomar la decisin, hasta los empleados que sern los encargados de acumular la
informacin con la cual se alimentar el DSS.
4.3.2.2 Requisitos para la implantacin de un Sistema de Soporte a la Toma de
Decisiones
Despus de haber hablado de lo que es un DSS, sus beneficios, la necesidad de su
uso y las posibles barreras para su implementacin dentro de una Pyme, corresponde
hablar de los requisitos para el desarrollo e implantacin de un DSS dentro de una
empresa de este tipo. A continuacin se listan estos requisitos:
Disponibilidad del director.
Tener informacin histrica y presente de las operaciones.
Un asesor informtico profesional y sensibilizado con el negocio.
Un sistema administrador de bases de datos.
Un sistema de informacin que procese los datos de los bases de datos y que
muestre la informacin requerida para la toma de decisiones.
Una inversin en el desarrollo o compra del sistema.
Y decisiones importantes que tomar.
El punto que podra preocupar ms es la inversin que se tenga que hacer, pero se
debe de tener en cuenta que el tamao de esta inversin estar en funcin de los
requerimientos de ayuda en la toma de decisiones y en lo complejo que se quiera el
sistema.
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 95






5
Necesidades de Control de la
Direccin de Marketing y Ventas
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 96

5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas
5.1 Necesidades de control de la Empresa
Existen tres tipos bsicos de indicadores o estndares. Son aquellos que se supone
estn bajo el control del comercial de forma significativa, a saber:
1. La cuota anual de ventas.
2. Los indicadores de la evolucin de dicha cuota.
3. Los indicadores del porqu se producen las ventas de este modo concreto
(estndares de diagnstico: nmero y frecuencia de visitas, a quin y cmo).
5.1.1 Control del volumen de ventas
El control del volumen de ventas es el ms tpico, simple y extendido sistema de
control y evaluacin de comerciales. Es el procedimiento de evaluacin en funcin de
resultados por excelencia. El control de ventas en sentido amplio, no se refiere
solamente al volumen, sino a otros indicadores que indirectamente influyen tambin
en l, como nmero de visitas, nuevos clientes, devoluciones de gnero, impagados e
incluso a factores complementarios, como recogida de datos sobre la competencia, o
anlisis de preferencias y motivaciones de los compradores.
5.1.1.1 Control de cuotas
Haciendo la divisin por zonas comentada en el apartado anterior, tenemos:
La cuota en %, que representa el tanto por ciento asignado a cada zona sobre la
previsin de ventas total.
El resultado, que es la venta realmente alcanzada en el perodo de referencia,
sea un mes, trimestre o ao.
La diferencia de lo alcanzado menos lo previsto, que se expresa
algebraicamente, en valores absolutos o relativos.
Un sencillo clculo de este tipo permite comprobar peridicamente el
cumplimiento de los objetivos de venta por cada comercial; debe hacerse
semanal o mensualmente para tener eficacia y efectuar las adecuadas
correcciones, como activar las ventas de una determinada zona cuya diferencia
sea negativa.
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 97

En controles de este tipo y formato tambin pueden incluirse de forma
individualizada las ventas de ciertos clientes especialmente importantes que
nos interese controlar de cerca, las exportaciones, ventas de artculos especiales,
etctera.
5.1.1.2 Control con cifras TAM, TMM
Estas siglas significan total anual mvil y total mensual mvil. Dichos totales se
realizan sumando las ventas de los ltimos doce meses, cada mes que pasa. Es decir,
que cada mes aadiremos su importe a los doce anteriores y restaremos la cifra del mes
primero (en el TMM, adems se divide por doce).
El TAM da una panormica de conjunto de la evolucin de la empresa, con la visin
sinttica de un perodo de un ao anterior en todo momento. Pero la visin dada est
un poco retrasada, no es rigurosamente actual.
5.1.2 Control de otras dimensiones de la venta
Los siguientes controles no slo reflejan situaciones relacionadas con las ventas sino
tambin las actuaciones de los comerciales que influyen en ellas, como la seleccin y
bsqueda de clientes, las visitas realizadas, los resultados de dichas visitas, que en
definitiva conducen a la calidad de ventas, fidelizacin e informacin con y desde los
clientes. Son controles de comportamiento aunque se expresan cuantitativamente.
5.1.2.1 Distribucin de la clientela
Se ha comprobado que existe una ley que se da en lo concerniente a la relacin entre
el nmero de clientes y el volumen de sus compras. Generalmente, una pequea parte
de clientes absorbe gran parte de las ventas, y viceversa.
Como la distribucin de la clientela y tambin los distintos artculos y productos de
un catlogo obedece a esta ley suelen llamarse distribuciones ABC porque se clasifican
los clientes o artculos en segmentos A, B y C, o simplemente distribuyndolos
correlativamente de mayor a menor.
Una vez que tengamos clasificados a nuestros clientes segn este sistema de control
o cualquier otro, deben hacerse preguntas del tipo de:
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 98

Conviene esta distribucin?
Son rentables todos los clientes?
Cules y por qu no lo son?
Qu clientes hay que cuidar ms o visitar ms?
Sera conveniente prescindir de algn cliente?
Son posibles otras combinaciones de clientes?
Las polticas de combinacin de clientes aconsejan seguir varios pasos:
Cuantificar objetivos para cada segmento.
Determinar los clientes de cada segmento.
Calcular los gastos por cliente.
Calcular con ayuda de alguna distribucin los clientes que no son rentables.
Realizar varias hiptesis de composicin de los segmentos para calcular la
mejor rentabilidad.
En cualquier caso, la empresa tendr que decidir cmo se sita entre los dos
extremos posibles, de pocos clientes grandes o muchos clientes pequeos, es decir, la
optimizacin de la alternativa coste-riesgo.
5.1.2.2 Control de visitas
Los factores que ms nos interesa controlar, teniendo en cuenta que el tiempo
disponible por el comercial es escaso, son los siguientes:
a. Nmero de visitas en un perodo (preferentemente diario).
b. Nmero de clientes segmentados.
c. Nmero de pedidos.
d. Causas de no-pedido:
Ausencia cliente.
Exceso de productos de la empresa.
Exceso de otros productos.
Quejas sobre producto.
Quejas sobre precio.
Quejas sobre servicio.
Falta de inters.

5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 99

Evidentemente, esta relacin es indicativa, y cada empresa la adaptar a sus
necesidades. Es fcil de codificar y consecuentemente de informatizar.
La informacin que facilitan los comerciales, no slo sobre ventas, sino sobre otros
importantes hechos complementarios, para ser til y veraz debe adaptarse a las
posibilidades y tiempo de redaccin de los mismos, dos factores escasos, y adems ser
de alguna manera cuantitativa para poder procesarse fcil y rpidamente.
Conviene seleccionar aquellos datos precisos para tener una informacin suficiente
con el mnimo de papeleo, y ordenados y formalizados de tal manera que los
comerciales puedan darlos con nmeros o signos escuetos en un tiempo mnimo y con
una facilidad total.
Un ejemplo de sistema de informacin sobre visitas basado en una hoja semanal, en
la que cada visita slo requiere una lnea para recoger los datos que se piden, podra
ser:
Si se ha celebrado o no la entrevista.
Tiempo de contacto.
Si es cliente real o potencial.
Si se trata de la primera visita.
Si se ha seguido una recomendacin.
Si ha habido cita previa.
Si se ha hecho una demostracin.
Si ha sido solicitada por la oficina principal.
Si se toma pedido y su importe.
Adems de lo anterior, habra que incluir la identificacin completa del cliente,
fecha y datos relacionados con las cuotas de venta. Este sistema de informacin se
completara con otra hoja semanal de previsiones de visitas importantes y resultados
esperados.
5.1.2.3 Control de impagados
Constituye una simple recopilacin de los impagados que peridicamente se
producen en la zona de cada comercial, y se expresa en porcentaje de las ventas
(facturacin) en el mismo perodo. Es importante comparar los impagados de cada
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 100

comercial y analizar sus causas y evolucin. Las primeras pueden ser debidas a la
insolvencia del cliente, a quejas contra el comercial o la empresa, a que el artculo en
cuestin no ha resultado satisfactorio para el cliente o a que ste es mal pagador, o
simplemente se ha despistado. Cada una de estas causas reviste distintas posibilidades
de solucin, y tambin admite mayor o menor culpabilidad del comercial.
La evolucin de los impagados es tan importante como su valor absoluto. Es
imposible decir cules son los ndices de impagados razonables, pero desde luego no
deben ser muy altos. Su evolucin al alza revela peligro grave, sea por incompetencia
de los comerciales, porque ya no saben a quien vender, por ventas demasiado forzadas,
por defectos importantes de los productos que se venden, o, algo gravsimo, por crisis
econmica.
5.1.3 Evaluacin del comportamiento del comercial
El control de las ventas y su rentabilidad, de las cuestiones financieras con ellas
relacionadas y de los costes, permite conocer cmo van las ventas y los defectos que
hay que corregir, pero no indica suficientemente la calidad de los comerciales.
Ciertamente algunas actuaciones de los comerciales aumentan las cifras de venta;
otras no tan claramente. Unas actuaciones comerciales son objetivamente
cuantificables, otras slo se pueden apreciar y apenas son medibles subjetivamente.
5.1.3.1 Comportamiento, eficacia, eficiencia
Los comportamientos de los comerciales se refieren a actividades como visitas a
clientes , preparacin de las mismas, forma en que se desarrollan las estrategias y
tcticas de venta, porcentaje de visitas con pedido, composicin de la clientela,
organizacin, atenciones postventa, quejas de los clientes, puntualidad, etctera.
5.1.3.2 Evaluacin personal
Las mediciones objetivas para completar los controles de ventas son, de tres clases:
Mediciones de salida (output).
Mediciones de entrada (input).
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 101

Ratios entre ambas.
Como principales factores output, se encuentran los derivados del anlisis de
pedidos y clientes.
Entre los outputs de pedidos: nmero y volumen medio de pedidos, pedidos
anulados y la relacin pedidos/visitas.
Entre los outputs de clientes: anlisis de visitas, das de trabajo, visitas por da,
duracin media de cada visita, relacin entre tiempo de visitas y otros tiempos,
anlisis de gastos y control de actividades complementarias: cartas, llamadas
telefnicas, acciones de promocin, informaciones facilitadas a la empresa,
ndices de impagados, impagados cobrados, quejas, gastos de distintas clases,
etctera.
5.1.3.3 Clasificacin de comerciales
Los comerciales pueden clasificarse segn una serie de escalas que sealan los
factores que interesa evaluar, ya que estos son buenos predictores del xito (como, por
ejemplo, buenas ventas y fidelizacin), los gradan con puntos y una vez construido
un manual de evaluacin y clasificacin, este permite clasificar a los vendedores segn
su vala. Lo ms difcil es localizar autnticos predoctores de xito, sencillos de graduar
y de comprender. Algunos buenos predictores de rendimiento en ventas son la
capacidad de descubrir necesidades de clientes y oportunidades de mercado, obtener
buena informacin sobre clientes (quines y cmo) y la capacidad de rebatir objeciones.
5.1.4 Cuadro de Mando del Director Comercial
La direccin por objetivos requiere la instauracin de un sistema sinttico de
control. En este sistema hay un mnimo de datos que deberan controlarse y evaluarse.
Un ejemplo que incide fundamentalmente en la fuerza de ventas sera:
5.1.4.1 Los documentos
Tipos de datos y anlisis:
1. Delimitacin del mercado.
2. Participacin de mercado por vendedor.
3. Cumplimiento de objetivos (cuotas) por vendedor.
4. Estado de situacin comercial por vendedor.
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 102

5. Anlisis de los productos.
6. Anlisis de los clientes.
7. Control de trabajo de los vendedores.
8. Evaluacin de los mismos.
9. Control de gestin comercial.
1. Delimitacin del mercado.
En este apartado se puede hacer un resumen de la situacin comercial global en
cuanto a ventas, cumplimiento de objetivos y los datos bsicos que definen cada zona
como poblaciones ms importantes y su nmero de habitantes. Lo fundamental es
tener un equilibrio entre el nmero de datos y su utilidad: slo deben figurar los ms
significativos para evaluar realmente la situacin general.
3. Cumplimiento de objetivos (cuotas) por vendedor.
Es un cuadro comparativo que presenta la cuota de cada vendedor y su grado (%)
de cumplimiento.
4. Estado de situacin comercial por vendedor.
Ofrece una visin simultnea de la labor comercial mensual sobre ventas y clientes
realizada por los vendedores. Se da el TAM de ventas y se compara el cumplimiento
de objetivos. Respecto a clientes se da el nmero actual, los ganados en el perodo de
control y los perdidos. Tambin se representa el grado de penetracin en la clientela.
Los tems sugeridos por columnas son: vendedor, cifra de ventas del mes, ventas
acumuladas del ao en curso, TAM, TAM/cuota anual, clientes ganados, perdidos,
activos, clientes activos actuales/clientes activos ao anterior, nuevos clientes/clientes
activos, clientes activos/clientes potenciales estimados.
5. Anlisis de los productos.
Resea la cifra de ventas de cada uno de los productos o gamas y su aportacin
porcentual al global de la empresa. Tambin se analiza la tendencia de los productos.
Los items relevantes son producto (o gama), ventas del mes, ventas acumuladas del
ao, participacin del mix de productos en % (resultante de dividir las ventas
acumuladas-ao de cada producto por el total de ventas acumuladas-ao y
multiplicado por cien), ventas acumuladas del ao anterior/ventas acumuladas del
ao en curso, TAM.
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 103

6. Anlisis de los clientes.
Pretende una segmentacin por volumen de compras de cada cliente, de forma
global para toda la empresa y tambin por zonas. Los tems, para cada cliente, son: las
ventas del mes, las acumuladas, el porcentaje sobre el total mensual de ventas y sobre
el anual acumulado.
7. Control de trabajo de los vendedores.
Recoge las visitas y otras actividades de los vendedores en el mes, si bien para
mayor efectividad suele hacerse con cierre semanal.
8. Evaluacin de los mismos.
Los principales criterios de evaluacin son:
Volumen de ventas.
Cumplimiento de cuotas de ventas.
Relacin gastos/ventas.
Margen bruto aportado.
Participacin en el mercado.
Nuevos clientes.
Impagados.
Introduccin de nuevos artculos.
Visitas a prospectos e ndices de transformacin de prospectos en efectivos.
9. Control de gestin comercial.
Una serie de ratios relevantes de gestin comercial son:
Valor medio del pedido: Importe venta/nmero de pedidos.
Promedio pedidos da: Nmero pedidos/das trabajados.
Promedio venta da: Venta total/das trabajados.
Pedidos por cliente: Nmero pedidos/nmero clientes.
Ventas medias por cliente: Venta total/nmero clientes.
Expansin clientes: Clientes nuevos/clientes efectivos.
Regresin clientela: Clientes perdidos/clientes efectivos.
Cartera de pedidos: Cartera de pedidos/ventas mensuales medias.
Expansin ventas: Ventas mes actual/ventas mes anterior.
Devolucin de gnero: Valor devoluciones mes/ventas mes.
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 104

Morosos: Devoluciones mes/ventas mes.
Eficiencia comercial: Ventas reales menos ventas umbral de
rentabilidad/ventas totales.
5.1.5 Necesidades de control observando el Proceso de Venta
Analizando el esquema del proceso comercial representado en el punto 4.2, se
pueden obtener los puntos que es necesario controlar para que el proceso se lleve a
cabo de forma satisfactoria y para que conformen una serie de informacin que le sirva
a la direccin para ver cmo funciona el negocio y proponer un posible cambio de
estrategia.
Los comerciales reciben el pedido:
- Cuntos pedidos reciben?
- Cunto tiempo pasa desde que el cliente hace el pedido?
- Cuntos pedidos recibe cada comercial?
Se presenta una oferta/propuesta:
- Cuntas ofertas presenta cada comercial?
- Cunto tiempo tarda en presentar la propuesta desde que recibe
el pedido?
- Presenta tantas propuestas como pedidos recibe?
Si el cliente acepta:
- De las propuestas que se presentan, cuntos clientes hacen el
pedido?
- Qu producto compran?
- Cul es el volumen de pedidos de cada cliente?
- Cul es el volumen del pedido realizado?
- Cuntos propuestas son rechazadas? Y a propsito de esta
cuestin, estudiar los motivos por los cuales se produce este
rechazo. Para ello lo ms apropiado sera realizar una
investigacin de mercado. Los ms frecuentes se estima que son:
quejas sobre precio, tiempo de servicio alto y falta de inters.
El Cobro:
- Cuntos clientes pagan el pedido a tiempo?
- Cunto tiempo tardan los clientes en pagar?
- Cuntos clientes no han pagado?
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 105

- Cul es el porcentaje de impagados sobre la facturacin?
5.1.6 Indicadores o ratios
Los indicadores son la expresin cuantitativa del comportamiento de la empresa o
proceso comercial y la magnitud de estos ha de ser comparada con algn nivel de
referencia y la desviacin con respecto a l llevar a tomar acciones correctivas o
preventivas segn el caso.
5.1.6.1 Ratios que reflejan el comportamiento del Proceso Comercial
5.1.6.1.1 Ratios de Ventas
Cuota de mercado: Ventas/Ventas potenciales.
Ventas por clientes: Ventas/Clientes.
Cumplimiento de la cuota de ventas: Ventas/Cuota de ventas asignada.
Expansin de ventas: Ventas del mes actual/Ventas del mes anterior.
Rentabilidad de la red de ventas: Ventas totales/Nmero total de comerciales.
5.1.6.1.2 Ratios de Visitas
Visitas por cliente: Visitas/Clientes.
Ventas por visitas: Ventas/Visitas.
Visitas por da: Visitas/Das trabajados.
Cumplimiento del plan de visitas: Visitas/Visitas planeadas.
5.1.6.1.3 Ratios de Pedidos
Tamao de los pedidos: Ventas/Pedidos.
Pedidos por visita: Pedidos/Visitas.
Anulacin de pedidos: Pedidos anulados/Pedidos.
Pedidos por cliente: Pedidos/Clientes.
Cartera de pedidos: Importe de los pedidos pendientes/Ventas medias.
5.1.6.1.4 Ratios de Comerciales
Ventas por comercial: Ventas/Comerciales.
Ofertas presentadas por comercial: Ofertas/Comerciales.
Ventas cerradas por comercial: Ventas cerradas/Comerciales.
Ofertas conseguidas: Ofertas conseguidas/Ofertas presentadas.
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 106

Clientes captados por comercial: Clientes captados/Comerciales.
5.1.6.2 Ratios que reflejan el comportamiento de la empresa
Hay diferentes reas clave de resultados que contribuyen a la creacin de valor
econmico y cada una de esas reas lleva indicadores asociados a ellas para observar
su evolucin.
Desde una perspectiva econmica y financiera, y siendo el factor clave el
crecimiento tanto de volumen de negocio como de ingresos por clientes tenemos:
Volumen de negocio:
- % crecimiento de las ventas por segmento.
- % incremento de la Cifra de Negocio.
Ingresos por clientes:
- % de variacin por venta cruzada.
Plazo medio de cobro clientes:
Plazo cobro = (Clientes + Efectos a cobrar + Efectos ptes descuento) * 365
/ Ventas
Plazo medio de pago a proveedores:
Plazo de pago = (Proveedores + Efectos a pagar) * 365 / Compras
Desde una perspectiva del Servicio al Cliente que va asumiendo cada vez mayor
importancia ya que es el que marca la diferencia entre unas empresas y otras, podemos
diferenciar:
Retencin de los clientes:
- % de desercin de clientes (Bajas/Total Clientes).
- % de retencin (Clientes retenidos/Total Clientes).
Fidelizacin de clientes.
- Clientes que renuevan su tarjeta de fidelizacin.
- Fidelidad = Clientes que repiten compra / Total clientes que
compran.
Satisfaccin del cliente:
- Tasa de satisfaccin del cliente (Encuestas).
- Evaluacin de las quejas, reclamaciones
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 107

Si el objetivo es ser puntual con el servicio:
- Tiempo medio de retraso en la realizacin de servicios.
- Tiempo medio de retraso en la entrega de los productos.
Si el objetivo es acortar el tiempo de servicio a las solicitudes de
informacin por parte del cliente:
- Tiempo medio de respuesta en informar.
- Quejas recibidas por demora en informar.
Si el objetivo es mejorar la calidad del servicio:
- Nmero de reclamaciones de clientes.
- % de reclamaciones de clientes por servicios totales prestados.
Por otro lado, estn los indicadores comerciales como:
Cuota de mercado:
Cuota mercado = Ventas totales de la empresa /Ventas totales del
sector.
Posicin relativa de la empresa en el mercado:
Posicin mercado = Ventas de la empresa /Ventas de la empresa de
mayor venta en el sector.
Grado de penetracin en el mercado:
Penetracin mercado = Ventas clientes nuevos / Total ventas.
Comisiones medias sobre ventas:
Comisiones medias ventas = Total comisiones por ventas / Ventas
totales.
Ratios de gastos:
- Gastos comerciales: Total gastos comerciales/Ventas totales.
- Gastos por visita: Gastos/Visitas.
- Gastos por clientes: Gastos/Clientes.
- Gastos por da: Gastos/Das trabajados.
6 Conclusiones 108








6
Conclusiones

6 Conclusiones 109

6 Conclusiones
6.1 Modelo de datos relacional
Una vez analizada la actividad que desarrolla la empresa, su estructura y los datos
de lo que dispone, as como la informacin necesaria para elaborar los ratios, el modelo
de datos resulta constituido por siete tablas:
Clientes.
Pedidos.
Detalle de pedidos.
Productos.
Comerciales.
Objetivos mensuales.
Objetivos anuales.
Cada una de estas tablas consta de una serie de campos cuya razn de ser radica en
su utilidad para elaborar los ratios y describir el comportamiento de la empresa de una
manera cuantitativa. Como se ha dicho anteriormente, es esencial que los modelos de
datos recojan la menor cantidad de informacin posible, la estrictamente necesaria para
que constituya un soporte para hacer predicaciones y tomar decisiones. Bajo esta
premisa, los campos que conforman cada una de las tablas son:
Clientes.
- Nmero de cliente: cada cliente tiene un nmero, que ser su
identificador.
- Zona: la zona a la que pertenece cada cliente.

6 Conclusiones 110

Pedidos.
- Identificador del pedido: el nmero correspondiente cada pedido.
- Fecha: la fecha en que se dio de alta el pedido.
- Nmero de cliente: el nmero del cliente que ha realizado el pedido.
- Nmero de comercial. el nmero del comercial que lleva acabo la
venta.
Detalle de pedidos.
- Cdigo de pedido: que coincide con el identificador de pedido.
- Cdigo de producto: el identificador de cada producto que se vende
en el pedido.
- Unidades: nmero de unidades que se vende de cada producto en el
pedido correspondiente.
Productos.
- Cdigo del producto: identificador de cada producto.
- Marca.
- Familia y subfamilia: de qu tipo de producto se trata.
- Precio: el precio de cada producto.
Comerciales.
- Nmero: el nmero que identifica a cada comercial.
- Zona: la zona en la que cada comercial realiza su actividad.
- Comercial: nombre de cada comercial.
Objetivos mensuales.
- Nmero de comercial: el identificador de cada comercial.
6 Conclusiones 111

- Fecha: el mes al que corresponde el objetivo.
- Objetivo: el objetivo de ventas ( en euros) marcado para cada
comercial.
Objetivos anuales.
Tienen los mismos campos que en el caso anterior.
Para poder recuperar la informacin que se requiera mediante consultas y
administrar la informacin, se han establecido una serie de relaciones como se ve en la
siguiente figura:

Figura 7. Modelo de informacin relacional.
Las tablas clientes y pedidos estn relacionadas mediante el nmero de cliente,
y a su vez la tabla de pedidos tambin est relacionada con la de comerciales mediante
el nmero de comercial, las tablas pedidos y detalle de pedidos estn relacionadas
mediante el identificador de pedidos, las tablas detalle de pedidos y productos estn
relacionadas a travs del cdigo del producto y, por ltimo, las tablas de objetivos
mensuales y anuales estn relacionadas con la de comercial mediante el nmero de
comercial. Todas estas relaciones posibilitarn las consultas que permitirn extraer la
6 Conclusiones 112

informacin necesaria para obtener las tendencias que marcan el comportamiento de la
empresa.
6.2 Resultados finales
Para poder hacer el seguimiento de la actividad llevada acabo por la empresa, se
han diseado una serie de ratios con distintas finalidades para que el anlisis sea lo
ms completo posible y sirva de apoyo a la toma de decisiones. Este anlisis esta
segmentado en cuatro reas, cuyo funcionamiento viene definido de una manera
cuantitativa por los ratios que se muestran a continuacin.
6.2.1 Objetivos generales de ventas
6.2.1.1 Ventas en valor por clientes
Ventas en valor por clientes
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 8. Ventas en valor por clientes.
Esta grfica muestra las ventas que supone cada cliente de media. Como se puede
observar, esta curva sigue una trayectoria lineal con tendencia creciente. Aunque cabe
esperar que el crecimiento sea mayor en los ltimos meses de negocio, este no es tan
pronunciado debido al hecho de que aunque se produzca un aumento en las ventas,
este va acompaado de un crecimiento del nmero de clientes que mitiga el impacto
del valor de las ventas en la curva.
6 Conclusiones 113

Por otro lado, la comparacin de estos valores con los gastos que supondra cada
cliente proporciona un resultado muy prximo a los ingresos que supone cada cliente y
permite conocer si los gastos son excesivos en comparacin con los ingresos que
supone cada cliente. Este anlisis tambin se podra hacer para cada cliente, con lo que
se sabra si los esfuerzos orientados a dicho cliente estn siendo productivos o por el
contrario suponen prdidas para la empresa.
6.2.1.2 Ventas en volumen por clientes
Ventas en volumen por clientes
0
1
2
3
4
5
6
ene-
05
feb-05 mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-05 jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-06 mar-
06
Meses

Figura 9. Ventas en volumen por clientes.
Este grfico muestra el nmero de unidades que consume cada cliente de media.
Los valores obtenidos revelan que la cantidad que compran los clientes oscila entre las
4 y 5 unidades. Se puede ver que el comportamiento de los tres primeros mese es ms
irregular que en el resto, debido a que corresponden al comienzo del negocio y
tambin se produce un descenso en el mes de septiembre pero que no es alarmante ya
que no va acompaado de un descenso en las ventas en valor y corresponde a un nico
mes.
6 Conclusiones 114

6.2.1.3 Cumplimiento de los objetivos mensuales
Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-
05
ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 10. Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales.
Esta grfica muestra el grado de cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales
que se marcaron antes de comenzar la actividad, al comienzo de cada ao. Se observa
que la tendencia es creciente aunque con varios altibajos entre los mese de mayo y
octubre, alcanzando nicamente el 50% de los objetivos.
Se observa tambin que en los meses de noviembre y diciembre es cuando se
obtienen los mejores resultados y que en los tres primeros meses de 2006, las ventas se
vuelven a alejar de los objetivos previamente fijados, pero con una tendencia creciente
y comparndolos con los tres primeros meses de 2005, es previsibles que se alcancen
los objetivos marcados en los siguientes meses.
Por otro lado, el cumplimiento de los objetivos no es el deseable, ya que estn
demasiado distanciados de los marcados previamente pero estos eran objetivos
ambiciosos, ms bien orientados al futuro y que sern muy tiles para hacer
comparaciones con los aos posteriores que revelen la progresin de la empresa.
6 Conclusiones 115

6.2.1.4 Rentabilidad de la red de ventas.
Rentabilidad de la red de ventas
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 11. Rentabilidad de la red de ventas.
Esta grfica representa las ventas totales de la empresa entre el nmero de
comerciales, lo que indica las ventas que supone cada comercial de media. Como se ve,
sigue una tendencia creciente muy marcada debido a que las ventas van aumentando
en valor pero el nmero de comerciales se mantiene.
6 Conclusiones 116

6.2.2 Comportamiento de la empresa.
6.2.2.1 Crecimiento de las ventas
Crecimiento de las ventas
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
enero febrero marzo
Meses

Figura 12. Crecimiento de las ventas.
Esta curva representa el incremento de las ventas con respecto al ao anterior.
Como se ve, se llega a triplicar las ventas conseguidas en el ao anterior, lo cual es
razonable teniendo en cuenta que estaba comenzando el negocio, siendo un resultado
muy satisfactorio. Aunque la curva no tenga una tendencia creciente no es negativo ya
que duplica las ventas conseguidas el ao anterior los mismos meses.
6 Conclusiones 117

6.2.2.2 Incorporacin de clientes
Incorporacin de clientes
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
enero febrero marzo
Meses

Figura 13. Incorporacin de clientes
Esta grfica muestra los clientes nuevos de los meses correspondientes al 2006.
Como se ve es una tasa muy elevada ya que debido a que la empresa comienza en el
2005, se han incorporado muchos clientes en el 2006 al haberse dado a conocer la
empresa. Estos clientes se han podido incorporar en los meses anteriores. El descenso
que se produce en febrero puede ser debido a que no se hayan incorporado clientes y a
que en el mes de febrero del 2005 haba ms clientes que en enero y marzo y por tanto,
su crecimiento es menor, como tambin ocurre con las ventas.
6.2.3 Ventas por zonas geogrficas
6.2.3.1 Participacin de las ventas de cada zona
Estos grficos muestran la participacin de las ventas de cada zona sobre el total, es
decir, cuantifican la contribucin de cada zona a las ventas totales de la empresa.
6 Conclusiones 118

Participacin de ventas (Zona Norte)
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 14. Participacin de ventas (Zona Norte)
Participacin de ventas (Zona Centro)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
ene-
05
feb-05 mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-06 mar-
06
Meses

Figura 15. Participacin de ventas (Zona Centro).

6 Conclusiones 119

Participacin de ventas (Zona Sur)
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
0,45
0,5
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 16. Participacin de ventas (Zona Sur).
Con estas grficas se ve cmo la zona centro es la que ms contribuye a las ventas
totales de la empresa, con una participacin en torno al 50-60% del total,
incrementndose en los siete ltimos meses, este incremento va acompaado de un
descenso en la participacin de las zonas norte y sur pero mucho ms pronunciado el
de esta ltima, que aunque su participacin era menor desde un principio con
porcentajes en torno al 40 %, acaba con una participacin del 20 %.
6 Conclusiones 120

6.2.3.2 Ventas por clientes
Ventas por clientes (Zona Norte)
0
100
200
300
400
500
600
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-
05
ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 17. Ventas por clientes (Zona Norte).
En la zona norte se comienza con una crecimiento muy pronunciado pasando de
unas ventas por cliente de 230 euros a 500, sin embargo, posteriormente se produce un
decremento llegando a una trayectoria bastante regular a partir del mes de junio,
exceptuando agosto y septiembre, con valores comprendidos entre los 300 y 400 euros.

6 Conclusiones 121

Ventas por clientes (Zona Centro)
0
100
200
300
400
500
600
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 18. Ventas por clientes (Zona Centro).
Se observa que la trayectoria seguida es creciente a partir del mes de junio con unas
ventas por clientes entre los 400 y 500 euros, cota superior a la de la zona norte.
Ventas por clientes (Zona Sur)
0
100
200
300
400
500
600
700
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 19. Ventas por clientes (Zona Sur).
6 Conclusiones 122

En la zona sur se comienza con una cota muy elevada de 600 euros, debido a que
cuenta con pocos clientes y estos han hecho compras de valor muy alto. Tiene una
trayectoria bastante regular hacia el final, a partir del mes de noviembre lo que indica
que adems de que se han incorporado nuevos clientes las ventas tambin han crecido
en consonancia.
6.2.3.3 Cumplimiento de los objetivos mensuales
Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales (Zona Norte)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-
05
ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 20. Cumplimiento de los objetivos de de ventas mensuales (Zona Norte).
Al inicio, durante los seis primeros meses, los ndices son bajos lo que revela que no
se estn quedando muy por debajo de los objetivos, aunque como ya se ha explicado
estos objetivos se fijaron muy altos para ser el comienzo del negocio, hasta el mes de
agosto cuando comienzan a crecer las ventas de una manera regular llegando
prcticamente a alcanzar los objetivos en el mes de marzo del 2006.

6 Conclusiones 123

Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales (Zona Centro)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
ene-
05
feb-05 mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-06 mar-
06
Meses

Figura 21. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Centro).
Al comienzo del ejercicio el grado de cumplimiento de los objetivos es demasiado
bajo, sobre todo por l impacto de las tasas del comercial 4 que desempea su labor en
esta zona y que al principio no se dedica por entero a la labor comercial realizando
muy pocas ventas.
Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Sur)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
ene-
05
feb-05 mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-06 mar-
06
Meses

Figura 22. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Sur).
6 Conclusiones 124

En la zona sur las ventas se aproximan bastante a los objetivos y es la zona en la que
mejores ndices se consigue, exceptuando los dos mnimos de los meses de agosto y
octubre.
6.2.3.4 Cumplimiento de la cuota de ventas anual
Cumplimiento de la cuota de ventas anual
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
Norte Centro Sur
Zona

Figura 23. Cumplimiento de la cuota de ventas anual.
Slo se tienen los resultado del 2005. Se puede ver que en la zona sur es donde ms
se aproximan a los objetivos establecidos, y la zona norte es la que ms alejada se
queda con un ndice demasiado bajo y muy inferior a los de las otras dos zonas.
6 Conclusiones 125

6.2.3.5 Rentabilidad de la red de ventas
Rentabilidad de la red de ventas
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
e
n
e
-
0
5
f
e
b
-
0
5
m
a
r
-
0
5
a
b
r
-
0
5
m
a
y
-
0
5
j
u
n
-
0
5
j
u
l
-
0
5
a
g
o
-
0
5
s
e
p
-
0
5
o
c
t
-
0
5
n
o
v
-
0
5
d
i
c
-
0
5
e
n
e
-
0
6
f
e
b
-
0
6
m
a
r
-
0
6
Meses
Norte
Centro
Sur

Figura 24. Rentabilidad de la red de ventas.
En este grfico se ven las ventas que se han llevado acabo en cada zona, siendo en la
zona sur donde ms ventas se producen, sobre todo al comienzo donde hay una clara
diferencia con respecto a las otras zonas. En las tres se produce un crecimiento, pero
an ms pronunciado en las zonas norte y centro que provocarn un descenso de la
participacin de las ventas del comercial 3 que es el de la zona sur al final del ejericico.
6.2.4 Actividad de cada comercial
6.2.4.1 Participacin de las ventas totales
Este es el ndice de las ventas que corresponden a cada comercial del total de las
ventas realizadas por la empresa.
6 Conclusiones 126

Participacin de las ventas totales (Comercial1)
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
0,45
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-
05
ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 25. Participacin de las ventas totales (Comercial 1).
El grfico muestra que el comercial 1 tiene una trayectoria cuyas cotas de
participacin oscilan entre el 25 y 40% del total de las ventas, tambin hay meses con
un claro declive en esa participacin y en lugar de presentar una trayectoria creciente
al final de la actividad va perdiendo cuota.
Participacin de las ventas totales (Comercial2)
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-
05
ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 26. Participacin de las ventas (Comercial 2).
6 Conclusiones 127

La trayectoria del comercial 2 es an ms irregular, con varios altibajos pero s
presenta una tendencia creciente hacia el final de la actividad. Sin alcanzar grandes
cotas, su mxima participacin llega al 27% de las ventas totales.
Participacin de las ventas totales (Comercial3)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-
05
ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 27. Participacin de las ventas totales (Comercial 3).
El comercial 3 cuenta con la mayor participacin de las ventas totales, llegando a
alcanzar cotas del 55 % del total. Aunque su participacin tambin va decreciendo a
medida que se va desarrollando la actividad comercial.
6 Conclusiones 128

Participacin de las ventas totales (Comercial4)
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 28. Participacin de las ventas totales (Comercial 4)
El comercial 4, inicialmente es una administrativo que compagina su trabajo con
labores de comercial para ayudar al comercial 1 que es el que pertenece a la zona
centro, en la que hay ms demanda, por ello comienza con una ventas muy bajas y
escasa participacin sobre el total. Pero a partir del mes de julio se dedica
exclusivamente a esta tarea y por ello, crece su participacin.
Participacin de las ventas totales
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
e
n
e
-
0
5
f
e
b
-
0
5
m
a
r
-
0
5
a
b
r
-
0
5
m
a
y
-
0
5
j
u
n
-
0
5
j
u
l
-
0
5
a
g
o
-
0
5
s
e
p
-
0
5
o
c
t
-
0
5
n
o
v
-
0
5
d
i
c
-
0
5
e
n
e
-
0
6
f
e
b
-
0
6
m
a
r
-
0
6
Meses
Com1
Com2
Com3
Com4

Figura 29. Participacin de las ventas totales.
6 Conclusiones 129

Con este grfico se puede comparar la actividad de cada comercial con el resto. Se
ve como la tendencia decreciente del comercial 3 se ve contrarrestada por el
crecimiento de la participacin del comercial 4. En los primeros 6 meses el comercial 3
es el que ms contribuye al total de las ventas y luego ese total se reparte de una
manera ms uniforme entre los cuatro comerciales.
Tambin se puede ver como las trayectorias de los comerciales 1 y 2 son bastante
regulares, siendo la participacin del comercial 1 siempre superior a la del 2.
6.2.4.2 Ventas por clientes
Ventas por clientes (Comercial1)
0
100
200
300
400
500
600
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 30. Ventas por clientes (Comercial 1).
Con este grfico se observa las ventas que representa cada cliente al que vende el
comercial 1, que oscilan entre los 300 y 500 euros. A partir de julio-05 se alcanzan
valores ms altos aunque haya un descenso a partir del mes de enero del 2006 debido a
la incorporacin de clientes, lo que revela que aunque haya aumentado el nmero de
clientes este incremento no se traduce en un incremento de las ventas, es decir, que las
ventas en valor no han crecido como caba esperar por la incorporacin de nuevos
clientes cuyas compras en valor no son muy elevadas.
6 Conclusiones 130

Ventas por clientes (Comercial2)
0
100
200
300
400
500
600
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-
05
ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 31. Ventas por clientes (Comercial2).
Los resultados coinciden con los de las ventas por clientes de la zona norte, ya que
slo hay un comercial en esa zona, que es el 2.
Ventas por clientes (Comercial3)
0
100
200
300
400
500
600
700
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 32. Ventas por clientes (Comercial3).
6 Conclusiones 131

Ocurre lo mismo que con el comercial 2, en este caso el comercial 3 es el que
pertenece a la zona sur, analizada en el apartado anterior.
Ventas por clientes (Comercial4)
0
100
200
300
400
500
600
ene-
05
feb-05 mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-06 mar-
06
Meses

Figura 33. Ventas por clientes (Comercial 4).
A partir del mes de abril el comercial presenta una tendencia creciente regular
alcanzando elevadas cotas con ventas por clientes que oscilan entre los 400 y 500 euros.
Ventas por clientes
0
100
200
300
400
500
600
700
e
n
e
-
0
5
f
e
b
-
0
5
m
a
r
-
0
5
a
b
r
-
0
5
m
a
y
-
0
5
j
u
n
-
0
5
j
u
l
-
0
5
a
g
o
-
0
5
s
e
p
-
0
5
o
c
t
-
0
5
n
o
v
-
0
5
d
i
c
-
0
5
e
n
e
-
0
6
f
e
b
-
0
6
m
a
r
-
0
6
Meses
Com1
Com2
Com3
Com4

Figura 34. Ventas por clientes.
6 Conclusiones 132

Con este grfico se pueden comparar los cuatro comerciales. Se ve como a partir de
agosto los comerciales 1,3 y 4 tienen un comportamiento muy similar con ventas por
clientes que superan los 400 euros, siendo el comercial 2 el que cuenta con valores ms
bajos a pesar de crecer en el mes de marzo por encima del resto
6.2.4.3 Incorporacin de clientes
Incorporacin de clientes
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
e
n
e
-
0
5
f
e
b
-
0
5
m
a
r
-
0
5
a
b
r
-
0
5
m
a
y
-
0
5
j
u
n
-
0
5
j
u
l
-
0
5
a
g
o
-
0
5
s
e
p
-
0
5
o
c
t
-
0
5
n
o
v
-
0
5
d
i
c
-
0
5
e
n
e
-
0
6
f
e
b
-
0
6
m
a
r
-
0
6
Meses
Com1
Com2
Com3
Com4

Figura 35. Incorporacin de clientes.
Este grfico representa los clientes a los que vende cada comercial mensualmente.
Los cuatro comerciales presentan una trayectoria claramente creciente incorporando
nuevos clientes prcticamente mes a mes. El comercial 3 es el que ms clientes atiende
seguido muy de cerca por el comercial 1. El comercial 4 es el que menos clientes tiene
pero presenta el mayor crecimiento de los cuatro.
6.2.4.4 Cumplimiento de los objetivos
Estos grficos muestran cunto se alejan o acercan las ventas de cada comercial a los
objetivos que se les han fijado previamente.
Como se ha dicho anteriormente estos objetivos estaban fijados en valores un poco
elevados para comenzar el negocio y por ello los primeros meses se obtienen ndices
muy bajos.
6 Conclusiones 133

Cumplimiento de los objetivos (Comercial1)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
ene-
05
feb-05 mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-05 ene-
06
feb-06 mar-
06
Meses

Figura 36. Cumplimiento de los objetivos (Comercial1).
A partir del mes de agosto las ventas del comercial 1 se aproximan mucho a los
objetivos marcados llegando a cumplirlos en el mes de diciembre.
Cumplimiento de los objetivos (Comercial2)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-05 nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 37. Cumplimiento de los objetivos (Comercial2).
Tanto los resultados del comercial 2 como el 3 son los mismos que los de las zonas
norte y sur respectivamente, ya que son los nicos comerciales en dichas zonas.
6 Conclusiones 134

Cumplimiento de los objetivos (Comercial3)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-05 ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 38. Cumplimiento de los objetivos (Comercial3).
Como se ve en el siguiente grfico el comercial 4 comienza con unos ndices muy
bajos debido a lo comentado con anterioridad, sin embargo, tiene una trayectoria
creciente alcanzando valores muy satisfactorios a partir del mes de
octubre.
Cumplimiento de los objetivos (Comercial4)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
ene-
05
feb-
05
mar-
05
abr-
05
may-
05
jun-
05
jul-
05
ago-
05
sep-
05
oct-
05
nov-
05
dic-
05
ene-
06
feb-
06
mar-
06
Meses

Figura 39. Cumplimiento de los objetivos (Comercial 4).
6 Conclusiones 135

Cumplimiento de los objetivos
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
e
n
e
-
0
5
f
e
b
-
0
5
m
a
r
-
0
5
a
b
r
-
0
5
m
a
y
-
0
5
j
u
n
-
0
5
j
u
l
-
0
5
a
g
o
-
0
5
s
e
p
-
0
5
o
c
t
-
0
5
n
o
v
-
0
5
d
i
c
-
0
5
e
n
e
-
0
6
f
e
b
-
0
6
m
a
r
-
0
6
Meses
Com1
Com2
Com3
Com4

Figura 40. Cumplimiento de los objetivos.
Con esta comparativa se ve que el comercial 1 es el que ms se acerca a los objetivos
seguido del comercial 3, que le supera incluso en el ltimo mes, y los comerciales 2 y 4
son los que ms se alejan.
6.3 Plan de mejora
6.3.1 Objetivos generales de ventas
- Con respecto, a las ventas en valor por clientes no se ha producido ningn
crecimiento lo cual indica que es necesario que adems de que el nmero de clientes
debe incrementarse tambin deben aumentar las ventas tanto en nmero como en
valor para que se produzca un aumento de la cantidad que cada cliente compra de
media, que no es muy elevada teniendo en cuenta que esta empresa comercializa
productos de alto precio como impresoras o equipos informticos pero estos son los
menos vendidos y, por tanto, son en los que habra que orientar esfuerzos para que
tengan una mayor aceptacin entre los clientes.
- Las ventas en volumen tampoco han experimentado un crecimiento a lo largo del
ejercicio, estn entre 4 y cinco durante todo el periodo, con lo cual habra que
conseguir aumentar este nmero, una labor de la que deben encargarse los
6 Conclusiones 136

comerciales a los que podra motivarse con incentivos para que cada cliente compre
ms de cinco unidades.
- Las ventas conseguidas se alejan demasiado de los objetivos marcados para lo cual
se pueden buscar dos soluciones: aumentar las ventas para que se acerquen a los
objetivos y revisar los objetivos por si estuvieran demasiado altos y no estn
reflejando de una manera fidedigna la marcha de la empresa.
- La rentabilidad de la red de ventas s ha aumentado a lo largo del periodo y de una
manera muy pronunciada, lo cual es un resultado satisfactorio pero que es necesario
comparar con los gastos que supone cada comercial que deben ser inferiores a las
ventas que consigue cada uno de ellos (no se dispone de dicha informacin, pero es
fundamental que tambin se recoja en la base de datos para poder llevar acabo este
anlisis).
6.3.2 Comportamiento de la empresa
- Se ha producido un incremento de las ventas con respecto al ao anterior (de los
meses enero, febrero y marzo) que en enero llega a ser el triple pero que desciende
en los meses sucesivos lo que revela un descenso en las ventas que se contrapone al
crecimiento producido en los mismos meses del 2005, por tanto, hay que
incrementar el nmero de las ventas y el precio de las mismas para que la cifra de
ventas aumente y la tendencia sea creciente en todo momento, aunque puede que
no se vuelvan a conseguir ndices tan altos como enero ya que a partir de abril de
2005 las ventas son muy superiores a las de los meses anteriores.
- El ndice de incorporacin de clientes es elevado, hay que seguir trabajando en esa
lnea y no descuidar los clientes antiguos para no perderlos.
- Para poder analizar mejor el comportamiento de la empresa es necesario que esta
recoja informacin referente a: plazo medio de cobro a clientes, plazo medio de
pago a proveedores, desercin de los clientes, retencin de los clientes, calidad del
servicio, y gastos por cliente.
6 Conclusiones 137

6.3.3 Ventas por zonas geogrficas
- Hay que potenciar las ventas en la zona norte que son las ms bajas en participacin
y las que ms se alejan de los objetivos marcados, y aunque suponga un decremento
en la participacin de las otras dos zonas tambin conducir a un aumento de las
ventas totales y por tanto, un mayor grado de cumplimiento de los objetivos.
- Tambin se ha producido un descenso muy pronunciado en la participacin de las
ventas de la zona sur pero que se explica por el crecimiento de participacin de las
otras dos zonas, ya que es la que tiene las cifras de ventas ms altas. Se observa una
tendencia decreciente en las ventas por clientes, por tanto, hay que reconducir esa
situacin elevando las ventas de esa zona y no slo el nmero de clientes. Como se
ha dicho anteriormente, se debe incrementar las ventas obtenidas por clientes que
estn estancadas entre los 400 y 500 euros desde el comienzo.
- En la zona centro se consiguen buenos resultados con respecto al cumplimiento de
los objetivos en los meses de agosto a noviembre, debido a que los resultados de los
primeros meses estn condicionados por el comercial 4 que realiz muy pocas
ventas, pero despus se vuelve a producir un descenso en el 2006, con lo cual hay
que incrementar la cifra de ventas.
6.3.4 Actividad de los comerciales
- El comercial 1 ha perdido participacin en las ventas a partir del mes de octubre a
favor de los comerciales 2 y 4. Las ventas que lleva acabo por cliente no han
experimentado ningn crecimiento, por tanto, y ya que el nmero de clientes que ha
captado s es satisfactorio, debera orientar sus esfuerzos a conseguir incrementar el
tamao de los pedidos y la cuanta de los mismos para aumentar su cifra de ventas.
A partir del mes de octubre se acerca a sus objetivos, llegando a alcanzarlos en el
mes de diciembre y partir de dicho mes sus ventas vuelven a alejarse de los
objetivos, pudiendo deberse a una desmotivacin, por tanto, habra que marcarle
objetivos ms altos.
- El comercial 2 participa menos activamente en las ventas totales y la media de las
ventas por clientes est entre 300 y 400 euros, adems este comercial esta
permanentemente alejado de los objetivos que tienen que conseguir, aunque tiene
6 Conclusiones 138

una tendencia creciente es muy lenta y debe incrementar la cifra de sus ventas y
tambin el nmero de clientes que capta que es inferior a los de los comerciales 1 y
3.
- El comercial 3 tiene muy buenos resultados a l principio del periodo pero a medida
que avanza el mismo no progresan como cabe esperar al principio y es debido sobre
todo, a que las ventas por cliente que realiza no son muy elevadas, cuenta con una
gran cartera de clientes, las ms elevada de los cuatro, pero las compras de estos no
son de muy altos precios, por tanto debera concentrar sus esfuerzo en conseguir
vender productos ms caros como equipos informticos o impresoras que tienen
ms valor.
- Aunque el comercial 4 comienza colaborando con el comercial 1 en la zona centro
sin dedicarse por entero a esta tarea, a partir del mes de julio ya consigue buenos
resultados tanto en ventas por clientes, como cumplimiento de los objetivos. Pero en
el mes de enero vuelve a empeorar su actividad alejndose demasiado de los
objetivos marcados, por tanto tambin debe incrementar su cifra de ventas y ms en
concreto conseguir que los pedidos de los clientes sean ms grandes y ms caros,
como el comercial 3.


Bibliografa 139

BIBLIOGRAFA
[ARTA05] Artal Castelles M, "Direccin de ventas", ESIC, Madrid 2005.

[MARK06] Pgina web de marketing.
www.marketing-xxi.com

[ITLP06] Pgina web de mercadotecnia.
www.itlp.edu/mx/publica/tutoriales/mercadotecnia

[MICR06] Pgina web de microstrategy.
www.microstrategy.com

[COGN06] Pgina web de cognos.
www.cognos.es





Madrid, junio de 2006
Fdo.: Isabel Candil Hidalgo

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