INGENIERA INDUSTRIAL PROYECTO FIN DE CARRERA SISTEMA DE ANLISIS DE INFORMACIN COMERCIAL Y CUADRO DE MANDO DE VENTAS ISABEL CANDIL HIDALGO MADRID, junio de 2006
Autorizada la entrega del proyecto al alumno: Isabel Candil Hidalgo EL DIRECTOR DEL PROYECTO Ral Gmez Rubio Fdo: Fecha: Junio de 2006 V B del Coordinador de Proyectos Claudia Meseguer Velasco Fdo: Fecha: Junio de 2006 Resumen iii Resumen El anlisis de la informacin disponible es la clave para un proceso tan cotidiano para las personas y las organizaciones, como es la toma de decisiones. Data Mining, la extraccin de informacin oculta y predecible de grandes bases de datos, es una poderosa tecnologa nueva con gran potencial para ayudar a las compaas a concentrarse en la informacin ms importante de sus Bases de Informacin (Data Warehouse). Las herramientas de Data Mining predicen futuras tendencias y comportamientos, permitiendo en los negocios tomar decisiones con antelacin y conducidas por un conocimiento acabado de la informacin. Hoy en da se dispone de grandes volmenes de datos provenientes de distintas fuentes (sistemas operacionales en ficheros o entornos relacionales, hojas de clculo, etc.), que se hace necesario mover y contrastar de una manera rpida y eficaz para poder dar soluciones concretas a ciertas necesidades y problemas. Sin embargo, se carece de informacin de calidad, informacin caracterizada por ser la mnima posible, relevante y que sirva para hacer predicciones. Por tanto, la informacin que se maneja no es til para el apoyo a la toma de decisiones, no se toman decisiones en los momentos adecuados. Por ejemplo, si un comercial deje de vender un mes, el responsable se entera tarde cuando la situacin ha empeorado. O si no se cumplen los objetivos marcados previamente para los comerciales, o hay un bajo ritmo de ventas. En base a esto se ha analizado la informacin que maneja el rea de Marketing y Ventas de una empresa y se han detectado las necesidades de una Fuerza de Ventas. Tras identificar los puntos clave de la informacin que mueve la empresa referente al rea de Marketing y las necesidades que se generan, tambin se ha analizado como se desarrolla un Proceso Comercial de manera general, las fases que tienen lugar y cmo se estructura un equipo de ventas. Posteriormente, se ha llevado acabo un anlisis de una empresa, ms concretamente de una pyme, de su organizacin y de estructura comercial y de cmo se lleva a cabo un proceso comercial en la misma. Una vez hecho este anlisis se han extrado las necesidades de control de dicho proceso y otros puntos de control que tambin cuantifican el funcionamiento del negocio y que es necesario controlar. Resumen iv
Precisamente, para controlar estos puntos clave se han diseado los ndices o ratios con vistas a que los valores que generasen se tradujeran en informacin que permitiera obtener una panormica de la situacin en la que se encuentra la empresa. Como ya se conoca la informacin relevante del negocio, en base a esta se ha diseado un modelo de datos relacional. Dicho modelo constaba de una serie de tablas que recoga dicha informacin, siempre con la premisa de que el modelo fuese lo ms reducido pero que contuviera toda la informacin necesaria y que, a su vez, posibilitar la realizacin de consultas que confeccionaran los valores necesarios en los que se apoyaran los ratios correspondientes a los diferentes aspectos de la actividad comercial que se ha llevado acabo. Tras haber realizado las consultas procedentes, se han elaborado los ratios que han posibilitado cuantificar el comportamiento de la empresa, haciendo un seguimiento general de la misma, de las zonas geogrficas en las que comercializa y de sus comerciales. Con este seguimiento se han podido detectar tendencias, describir la situacin actual en la que se encuentra la empresa y hacer previsiones de su comportamiento y en base a estas se ha elaborado un informe, Plan de Mejora, en el que se proponen una serie de medidas para que la empresa reconduzca aquellas situaciones desfavorables que no contribuyen al crecimiento de la empresa ya que se alejan de los resultados esperados al comienzo de la actividad. Por tanto, los beneficios derivados de este anlisis y de las conclusiones que se extraen del mismo estriban en la consecucin de unos objetivos que caracterizan el buen funcionamiento de la actividad comercial, los cuales sern ms fcilmente alcanzables conociendo la marcha del negocio, los problemas que van surgiendo, cules son las causas de dichos problemas y en funcin de estas, proponiendo soluciones lo antes posible que resuelvan dichos problemas, contribuyendo a conseguir una mejor rentabilidad de la red de ventas, mayor eficacia de los comerciales, un mayor ritmo de ventas.
Summary v Summary The analysis of the available information is the key for such a daily process for people and organizations, as the decision making. Data Mining is a powerful new technology with great potential to help the companies to concentrate theirselves on the most important information of their Data Bases (Data Warehouse). The tools of Data Mining helps describing trends and behaviors, allowing to make decisions in advance. Nowadays a high amount of information is arranged, so it becomes necessary to move this informationin a rapid and effective way to be able to give concrete solutions to certain needs and problems. Nevertheless, there is no high quality information, which is characterized for being the minimum, relevant and that helps making predictions. An analysis has been carried out in order to know the information that the Area of Marketing and Sales of a company handles and the Sales forceneeds have been detected. After this also a Commercial Process has been analyzed in a general way, the phases that take place and how a sales equipment is organized. After this, an analysis of a company has been developed, more concretly of one SMEs (small and medium-sized enterprise) it has been studied its organization and its commercial structure and how a commercial process is carried out. Once made this study it has been extracted the control needs of the above mentioned process and other key points that also quantify the business operation. Precisely, in order to control these fixed points the ratios have been designed, and their values will help to get information that will allow to obtain the panoramic view of the situation that the company is in. Once the relevant information of the business was known, a relational data model has been designed based on that information. The above mentioned model was integrated by several which contained all the necessary information. vi
After having realized the proceeding consultations, it has been elaborated the ratios that have made possible to quantify the behavior of the company, doing a general follow-up of the same one, of the geographical zones in which it commercializes and of its sellers. With this follow-up the trends could have been detected, to describe the current situation in which the company is and to do predictions of its behavior and based in these resultas a report has been elaborated, Plan of Improvement, in which there are several measures in order to the company achieve their goals and handles those unfavorable situations which do not contribute to the company growth and are away from the results waited in the beginning of the activity. Therefore, the benefits derived from this analysis and from the conclusions extracted from the same one rest on the achievement of a few aims that characterize the good operation of the sales activity, which will be easier to ahieve knowing the course of the business, the problems that come up, which are the reasons of the above mentioned problems and depending on these, proposing solutions as soon as possible that solve those problems, helping to obtain better profitability of the sales net, bigger efficiency of the sellers, a major pace of sales.
ndice vii ndice 1 INTRODUCCIN.............................................................................................................................. 2 2 JUSTIFICACIN................................................................................................................................ 4 2.1 Motivacin........................................................................................................... 4 2.2 Objetivos .............................................................................................................. 5 3 INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE MARKETING Y VENTAS. .............................................................................................................................................. 8 3.1 Informacin general de la Empresa................................................................. 8 3.1.1 Consumidores .................................................................................................................. 8 3.1.1.1 Segmentacin de mercados..........................................................................................8 3.1.1.2 Influencias individuales en el comportamiento del Consumidor ........................11 3.1.2 Producto......................................................................................................................... 12 3.1.2.1 Planificacin y desarrollo del producto ...................................................................12 3.1.2.2 Mezclas de productos y lneas de productos...........................................................12 3.1.2.3 Principales estrategias de mezclas de productos ....................................................13 3.1.2.4 Ciclo de vida del producto.........................................................................................14 3.1.2.5 Obsolescencia planeada y la moda ...........................................................................15 3.1.3 Precio ............................................................................................................................. 16 3.1.3.1 Determinacin del precio...........................................................................................16 3.1.3.2 Objetivos de la fijacin de precios.............................................................................18 3.1.3.3 Anlisis del punto de equilibrio y fijacin del precio marginal ............................19 3.1.3.4 Naturaleza de la venta al por mayor ........................................................................22 3.1.3.5 Clasificacin de los mayoristas..................................................................................23 3.1.3.6 Importancia de la distribucin fsica ........................................................................26 3.1.3.7 Planificacin y control de existencias: Transporte, almacenamiento y manejo de materiales.....................................................................................................................................27 3.2 Necesidades de Marketing y Ventas de una Fuerza de Ventas................. 29 3.2.1 Planificacin e informacin de Marketing ..................................................................... 29 3.2.1.1 Planificacin de Marketing........................................................................................29 3.2.1.2 El proceso de planificacin estratgica.....................................................................32 3.2.2 Organizacin y Control de Marketing........................................................................... 36 3.2.2.1 El Plan de Marketing ..................................................................................................36 3.2.2.2 Anlisis de la Empresa ...............................................................................................41 3.2.3 Sistemas de Informacin de Marketing.......................................................................... 48 3.2.3.1 La importancia de la informacin en las organizaciones.......................................48 3.2.3.2 Anlisis de los Sistemas de Informacin de Marketing .........................................49 3.2.3.3 Necesidad de un Sistema de Informacin de Marketing.......................................54 ndice viii
3.2.4 Investigacin Comercial ................................................................................................. 55 3.2.4.1 Naturaleza y alcance de la Investigacin Comercial ..............................................55 3.2.4.2 Proceso metodolgico de la Investigacin Comercial ............................................56 3.2.4.3 Tcnicas de obtencin de informacin .....................................................................58 3.3 Cmo es el Proceso Comercial........................................................................ 61 3.3.1 Definicin del Proceso Comercial................................................................................... 61 3.3.2 Fases del Proceso Comercial ........................................................................................... 61 3.3.2.1 Bsqueda de clientes potenciales..............................................................................61 3.3.2.2 El acercamiento previo...............................................................................................62 3.3.2.3 Presentacin del producto/servicio .........................................................................63 3.3.2.4 Informacin adicional.................................................................................................63 3.3.2.5 Consecucin de la venta.............................................................................................64 3.3.2.6 Servicios post-venta....................................................................................................64 3.3.3 La organizacin del Equipo de Ventas. .......................................................................... 64 3.3.3.1 Cmo se organiza un Departamento Comercial? .................................................65 3.3.3.2 Principios de la organizacin comercial...................................................................65 3.3.3.3 Direccin Comercial ...................................................................................................66 3.3.3.4 La Fuerza de Ventas....................................................................................................67 3.3.3.5 Estructura y tamao del Equipo de Ventas .............................................................69 3.3.3.6 Control y supervisin del equipo de vendedores...................................................74 4 EMPRESA MODELO....................................................................................................................... 81 4.1 Descripcin........................................................................................................ 81 4.1.1 Visin general ................................................................................................................ 81 4.1.2 Descripcin de la Empresa Modelo ................................................................................ 81 4.1.2.1 Criterios........................................................................................................................81 4.1.2.2 Compras y Logstica ...................................................................................................82 4.1.2.3 Control de Gestin......................................................................................................82 4.1.2.4 Supervisin de operaciones .......................................................................................83 4.1.2.5 Contratos /BCG. .........................................................................................................83 4.2 Proceso de Venta .............................................................................................. 84 4.2.1 Estructura de la Empresa............................................................................................... 84 4.2.2 Gestin del Almacn ...................................................................................................... 85 4.2.3 Facturacin/ Cobro......................................................................................................... 85 4.2.4 Proceso Comercial .......................................................................................................... 89 4.3 Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, al alcance de las PYMES. 91 4.3.1 Introduccin................................................................................................................... 91 4.3.2 Proceso de la Toma de Decisiones .................................................................................. 92 4.3.2.1 Beneficios de la implantacin de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones 93 ndice ix 4.3.2.2 Requisitos para la implantacin de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones....................................................................................................................................94 5 NECESIDADES DE CONTROL DE LA DIRECCIN DE MARKETING Y VENTAS...... 96 5.1 Necesidades de control de la Empresa.......................................................... 96 5.1.1 Control del volumen de ventas 96 5.1.1.1 Control de cuotas ........................................................................................................96 5.1.1.2 Control con cifras TAM, TMM..................................................................................97 5.1.2 Control de otras dimensiones de la venta 97 5.1.2.1 Distribucin de la clientela ........................................................................................97 5.1.2.2 Control de visitas ........................................................................................................98 5.1.2.3 Control de impagados ................................................................................................99 5.1.3 Evaluacin del comportamiento del comercial 100 5.1.3.1 Comportamiento, eficacia, eficiencia......................................................................100 5.1.3.2 Evaluacin personal..................................................................................................100 5.1.3.3 Clasificacin de comerciales ....................................................................................101 5.1.4 Cuadro de Mando del Director Comercial 101 5.1.4.1 Los documentos ........................................................................................................101 5.1.5 Necesidades de control observando el Proceso de Venta 104 5.1.6 Indicadores o ratios 105 5.1.6.1 Ratios que reflejan el comportamiento del Proceso Comercial ...........................105 5.1.6.2 Ratios que reflejan el comportamiento de la empresa..........................................106 6 CONCLUSIONES........................................................................................................................... 109 6.1 Modelo de datos relacional ........................................................................... 109 6.2 Resultados finales........................................................................................... 112 6.2.1 Objetivos generales de ventas 112 6.2.1.1 Ventas en valor por clientes.....................................................................................112 6.2.1.2 Ventas en volumen por clientes ..............................................................................113 6.2.1.3 Cumplimiento de los objetivos mensuales ............................................................114 6.2.1.4 Rentabilidad de la red de ventas.............................................................................115 6.2.2 Comportamiento de la empresa. 116 6.2.2.1 Crecimiento de las ventas ........................................................................................116 6.2.2.2 Incorporacin de clientes .........................................................................................117 6.2.3 Ventas por zonas geogrficas 117 6.2.3.1 Participacin de las ventas de cada zona...............................................................117 6.2.3.2 Ventas por clientes....................................................................................................120 6.2.3.3 Cumplimiento de los objetivos mensuales ............................................................122 6.2.3.4 Cumplimiento de la cuota de ventas anual ...........................................................124 6.2.3.5 Rentabilidad de la red de ventas.............................................................................125 6.2.4 Actividad de cada comercial 125 6.2.4.1 Participacin de las ventas totales ..........................................................................125 ndice x
6.2.4.2 Ventas por clientes....................................................................................................129 6.2.4.3 Incorporacin de clientes .........................................................................................132 6.2.4.4 Cumplimiento de los objetivos................................................................................132 6.3 Plan de mejora................................................................................................. 135 6.3.1 Objetivos generales de ventas 135 6.3.2 Comportamiento de la empresa 136 6.3.3 Ventas por zonas geogrficas 137 6.3.4 Actividad de los comerciales 137 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................... 139 ndice de Figuras xi ndice de Figuras Figura 1. Organizacin de ventas de estructura plana....................................................................... 72 Figura 2. Organizacin de ventas de estructura ramificada.............................................................. 73 Figura 3. Estructura de la empresa. ...................................................................................................... 84 Figura 4. Gestin del Almacn. ............................................................................................................. 85 Figura 5. Facturacin/ Cobro. ............................................................................................................... 85 Figura 6. Proceso Comercial. ................................................................................................................. 90 Figura 7. Modelo de informacin relacional...................................................................................... 111 Figura 8. Ventas en valor por clientes. ............................................................................................... 112 Figura 9. Ventas en volumen por clientes. ......................................................................................... 113 Figura 10. Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales. ................................................... 114 Figura 11. Rentabilidad de la red de ventas. ..................................................................................... 115 Figura 12. Crecimiento de las ventas. ................................................................................................. 116 Figura 13. Incorporacin de clientes................................................................................................... 117 Figura 14. Participacin de ventas (Zona Norte) .............................................................................. 118 Figura 15. Participacin de ventas (Zona Centro). ........................................................................... 118 Figura 16. Participacin de ventas (Zona Sur). ................................................................................. 119 Figura 17. Ventas por clientes (Zona Norte). ..................................................................................... 120 Figura 18. Ventas por clientes (Zona Centro). ................................................................................... 121 Figura 19. Ventas por clientes (Zona Sur). ......................................................................................... 121 Figura 20. Cumplimiento de los objetivos de de ventas mensuales (Zona Norte). ...................... 122 Figura 21. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Centro). ........................................... 123 Figura 22. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Sur). ................................................. 123 Figura 23. Cumplimiento de la cuota de ventas anual..................................................................... 124 Figura 24. Rentabilidad de la red de ventas. ..................................................................................... 125 Figura 25. Participacin de las ventas totales (Comercial 1). .......................................................... 126 Figura 26. Participacin de las ventas (Comercial 2). ....................................................................... 126 Figura 27. Participacin de las ventas totales (Comercial 3). .......................................................... 127 Figura 28. Participacin de las ventas totales (Comercial 4) ........................................................... 128 Figura 29. Participacin de las ventas totales. ................................................................................... 128 Figura 30. Ventas por clientes (Comercial 1). .................................................................................... 129 Figura 31. Ventas por clientes (Comercial2). ..................................................................................... 130 Figura 32. Ventas por clientes (Comercial3). ..................................................................................... 130 Figura 33. Ventas por clientes (Comercial 4). .................................................................................... 131 Figura 34. Ventas por clientes.............................................................................................................. 131 Figura 35. Incorporacin de clientes. .................................................................................................. 132 ndice de Figuras xii
Figura 36. Cumplimiento de los objetivos (Comercial1).................................................................. 133 Figura 37. Cumplimiento de los objetivos (Comercial2).................................................................. 133 Figura 38. Cumplimiento de los objetivos (Comercial3).................................................................. 134 Figura 39. Cumplimiento de los objetivos (Comercial 4)................................................................. 134 Figura 40. Cumplimiento de los objetivos. ........................................................................................ 135
1 Introduccin 1 Introduccin 2
1 Introduccin El objetivo del proyecto es el Desarrollo de un Sistema de Gestin de Informacin Comercial que permita a la empresa utilizar los datos disponibles y convertirlos en informacin til para el negocio (Business Intelligence) y realizar informes, detectar tendencias, comportamientos, mrgenes, segmentaciones. Para ello, se comenzara por analizar toda la informacin de la que dispone la empresa y a partir de esta, identificar las necesidades del rea de Marketing y Ventas, y extraer la informacin relevante y til para hacer predicciones. En este estudio tambin se analizara un proceso comercial y sus diferentes etapas. Posteriormente, se analizarn las necesidades de control de la Direccin de Marketing y Ventas, con el apoyo del estudio de una empresa modelo, y esto servir para la realizacin de los modelos predictivos, que se utilizaran en el Cuadro de Mando de Ventas, adems de toda la informacin relevante para la empresa. Por ltimo, se implantara toda la informacin recogida en una aplicacin que gestione la informacin, con la finalidad de que el usuario disponga de informacin comercial de calidad y pueda detectar alertas de riesgo futuro de negocio, que le sirva de apoyo a la hora de tomar decisiones. 2 Justificacin 3
2 Justificacin 2 Justificacin 4
2 Justificacin 2.1 Motivacin El anlisis de la informacin disponible es la clave para un proceso tan cotidiano para las personas y las organizaciones, como es la toma de decisiones. Frecuentemente, se dispone de grandes volmenes de datos provenientes de distintas fuentes (sistemas operacionales en ficheros o entornos relacionales, hojas de clculo, etc.), que se hace necesario mover y contrastar de una manera rpida y eficaz para poder dar soluciones concretas a ciertas necesidades y problemas. Pero, hoy en da, carecemos de informacin de calidad, informacin caracterizada por ser la mnima posible, relevante y que sirva para hacer predicciones. Por tanto, la informacin que manejamos no es til para el apoyo a la toma de decisiones. Para solucionar estos problemas han surgido las EAI (Enterprise Application Integration-Integracin de Aplicaciones Empresariales). EAI es la integracin de nuevas aplicaciones con las ya existentes , incluyendo las aplicaciones heredadas o los paquetes de software, de forma que todas juntas proporcionen las funcionalidades necesarias para soportar los procesos de negocio de la empresa. Esta integracin permite a la organizacin mantener el ritmo de los cambios del mercado y reaccionar a tiempo frente a ellos. Algunos de los beneficios ms destacados de las tecnologas basadas en EAI son: Incremento de la calidad de las decisiones y reduccin del tiempo de reaccin. Incremento de la capacidad y velocidad para adaptarse a los cambios. Incremento de la capacidad de respuesta ante el mercado con nuevos productos y servicios. 2 Justificacin 5
Servicio al cliente y autoservicio mejorados. Aumento de la capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios. Incremento del uso de activos crticos. Incremento de la agilidad y la flexibilidad. Decremento de los costes de operacin. Permite la generacin eficaz de informes, consultas y anlisis de cualquier dato sobre cualquier plataforma o estructura de ficheros. Algunas aplicaciones son: MicroStrategy 7,que es un software que cubre todos los requerimientos de reporting, anlisis y capacidades de envo en una sola plataforma, que permite, entre otras funciones, la gestin de seguridad centralizada, la administracin, el desarrollo y la implementacin de soluciones de Business Intelligence en forma centralizada. Esta funcionalidad est provista de herramientas de fcil utilizacin y la atencin principal se encuentra centrada en los requerimientos bsicos de facilidad en la administracin de la solucin y maximizacin de los beneficios. Cognos, que es una solucin que permite gestionar y compartir todo tipo de informacin y documentos de manera gil. Diseada para gestionar documentacin, informacin y el conocimiento de las empresas y organizaciones. Softtek, que basan su xito en el conocimiento de la integracin de proceso y experiencia en soluciones ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management ) y BI( Business Intelligence) para la definicin y alcance de sus objetivos. Conscientes de que la inversin en TI representa altos costes, especialmente cuando los sistemas son desarrollados a la medida, buscan aprovechar los sistemas actuales por medio de la integracin de estos. 2.2 Objetivos El conocimiento del rea de Negocio (Ventas y Marketing) de las Empresas, abarcando tres parcelas principalmente: 2 Justificacin 6
Anlisis de la informacin general de la que dispone la empresa. Anlisis de todas las necesidades de Mrketing y Ventas de una Fuerza de Ventas. Anlisis de un proceso comercial. Analizaremos todas las necesidades de control de la Direccin de Marketing y Ventas de una Fuerza de Ventas. Y a partir de estas, definiremos los Modelos Predictivos que determinen alertas de riesgo futuro de negocio. Desarrollo de una aplicacin de Gestin y Parametrizacin de los Modelos de Informacin. Desarrollo de una aplicacin de Gestin de Usuarios, en la que definiremos informes y Cuadros de Mando. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 7
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 8
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 3.1 Informacin general de la Empresa 3.1.1 Consumidores 3.1.1.1 Segmentacin de mercados Las organizaciones que se dedican a vender en los mercados de consumo e industriales saben que no pueden atraer a todos los compradores, o al menos, no a todos en la misma forma. Los clientes son demasiado numerosos, estn demasiado dispersos y sus necesidades y costumbres adquisitivas son demasiado diversas. Tambin las diferentes compaas difieren en cuanto a su capacidad para atender los diferentes segmentos del mercado. As, cada una de ellas tiene que identificar las partes que puede atender mejor. Hoy en da, las compaas se concentran en la seleccin del mercado meta, en la cual el vendedor identifica los segmentos de mercado, selecciona uno o varios y desarrolla productos y mezclas de mercadotecnia adaptados a cada uno de ellos. Los vendedores pueden desarrollar el producto adecuado para cada mercado meta. Pueden ajustar sus precios, sus canales de distribucin y su publicidad para alcanzar a cada uno de manera eficiente. Pueden enfocar sus esfuerzos en aquellos clientes que tienen mayor inters en comprar. Etapas importantes para la mercadotecnia de seleccin del mercado meta: La primera es la segmentacin del mercado; esto es, dividir el mercado en grupos definidos de clientes que pueden requerir diferentes productos o mezclas de mercadotecnia. La compaa identifica diferentes formas de segmentar el mercado y desarrolla los perfiles de los segmentos obtenidos. La segunda etapa es la seleccin del mercado meta; esto es, la evaluacin del atractivo de cada segmento y la seleccin de uno o ms segmentos donde conviene penetrar. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 9
La tercera etapa es el posicionamiento en el mercado; la definicin del posicionamiento competitiva del producto y de una mezcla de mercadotecnia detallada. 3.1.1.1.1 Segmentacin del mercado Los mercados estn formados por compradores y estos difieren de una o varias maneras. Quizs se distingan por sus necesidades, recursos, ubicaciones, actitudes de compra costumbres adquisitivas. Cualquiera de estas variables puede utilizarse para segmentar el mercado. Cuanto ms completa sea la segmentacin del mercado mejor adaptaran las compaas sus productos y programas de mercadotecnia a las necesidades de cada cliente en especial. En lugar de ello, la mayora de los vendedores trata de encontrar amplias clases de clientes con diferentes necesidades o respuestas adquisitivas. Personalidad: Las variables de personalidad son tenidas en cuenta a la hora de clasificar a los clientes y as, se dota al producto de una "personalidad" que corresponde a la del consumidor. Segmentacin por conducta: En la segmentacin por conducta los clientes se dividen en grupos segn sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto. Puede que las variables conductuales constituyan el mayor punto de partida para la elaboracin de los segmentos de mercado. Segmentacin por beneficios: Para la segmentacin por beneficios es necesario averiguar cuales son los principales beneficios que busca la gente dentro de cierta clase de productos, el tipo de personas que busca cada uno de estos beneficios y las principales marcas que los proporcionan. En esta forma, las compaas pueden utilizar la segmentacin por beneficios para definir a que segmento de estos se dirige, cuales son sus caractersticas y las marcas competidoras ms importantes. Tambin pueden buscar nuevos beneficios y lanzar marcas que los satisfagan. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 10
Estatus del usuario: Muchos mercados pueden segmentarse en no usuarios, antiguos usuarios, potenciales, primerizos y regulares de un producto. Para las compaas con alta participacin en el mercado lo ms importante es atraer a los usuarios potenciales, mientras que las empresas pequeas desean atraer a los regulares. Los usuarios potenciales y regulares requieren por lo general diferentes tipos de mercadotecnia. Tasa de uso: Los mercados tambin pueden segmentarse en grupos de usuarios ocasionales, medios y comunes. Estos ltimos constituyen a menudo un pequeo porcentaje del mercado, pero de ellos depende un alto porcentaje de las ventas totales. Estatus de lealtad: Un mercado tambin puede segmentarse segn la lealtad de los consumidores. Estos pueden permanecer leales a ciertas marcas. Los clientes se dividen en grupos segn su grado de lealtad. Algunos son absolutamente leales y siempre compran la misma marca. Otros lo son en parte: son leales a dos o tres marcas de un producto o prefieren una marca, aunque a veces compran otra. Otros, en cambio, no muestran lealtad hacia ninguna marca: quieren algo diferente cada vez o siempre compran la marca que est de oferta. Una compaa puede sacar mucho provecho si analiza los patrones de lealtad de su mercado. Debe empezar por estudiar a los clientes que le son leales. Al estudiar a los clientes que se apartan de su marca, una compaa puede saber cuales son las debilidades de su mercadotecnia. En cuanto que los que no son nada leales, una compaa puede atraerlos poniendo su marca en oferta. Grado de disposicin a comprar: Segn el momento, las personas se encuentran en diferentes grados de disposicin para comprar un producto. Algunos ignoran que el producto existe; otros lo saben; algunos estn informados; otros, interesados; algunos lo desean; y otros piensan comprarlo. Las cifras relativas de todos estos son muy importantes cuando se trata de disear el programa de mercadotecnia. Actitud: Dentro de un mercado las personas pueden mostrarse entusiastas, positivas, indiferentes, negativas u hostiles en relacin con un producto. Bases para la segmentacin de los mercados industriales: Los mercados industriales pueden segmentarse utilizando muchas de las mismas variables empleadas en la segmentacin del mercado de consumidores. Los clientes industriales pueden 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 11
segmentarse geogrficamente o segn los beneficios que buscan, el estatus del usuario, la tasa de uso, el estatus de lealtad, el grado de disposicin o las actitudes. Pero existen tambin otras variables, que incluyen la demografa del cliente industrial (el tamao de la industria o la compaa), las caractersticas de funcionamiento, los enfoques adquisitivos y las caractersticas personales. Para tener utilidad, los segmentos de mercado deben poseer las caractersticas siguientes: Mensurabilidad. Es el grado en que pueden medirse el tamao y poder adquisitivo de los segmentos. Sustancialidad. Es el grado en el cual los segmentos son lo bastante amplios o lucrativos. Un segmento debe consistir en el grupo homogneo ms amplio posible que valga la pena de seguir con un programa de mercadotecnia hecho a su medida. Procesabilidad. Es el grado en el cual es posible disear programas eficaces para atraer y satisfacer a estos segmentos. 3.1.1.2 Influencias individuales en el comportamiento del Consumidor Con el fin de conocer de la manera ms precisa posible el comportamiento del consumidor, sera muy til poder responder a estas preguntas con un alto grado de detalle, para as obtener informacin que sirva para confeccionar un modelo de ese comportamiento. Cundo compran los consumidores Cundo adquiere el cliente sus productos o servicios?, En qu estacin realiza sus compras?, En qu da de la semana compra?, Y a qu hora del da compra? Dnde compran los consumidores Se deben de considerar dos factores respecto a donde compra el consumidor: dnde se adopta la decisin de la compra y dnde se realiza la compra. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 12
3.1.2 Producto 3.1.2.1 Planificacin y desarrollo del producto La planificacin del producto consiste en la estructura eficaz que tiende a reducir el riesgo de fracaso en la consecucin de los objetivos de la empresa. Las decisiones relativas al producto son criticas para el bienestar de la empresa, por lo general, tanto los ejecutivos de la empresa como los ejecutivos de la mercadotecnia demuestran gran inters en las decisiones relativas del producto. Las decisiones de promocin y distribucin estn relacionadas a las del producto. Los recursos que utilizan las empresas para el desarrollo de los productos son diversos, sin embargo, los ms constantes entre todos son los siguientes: Poder financiero. El dinero disponible u obtenido para la investigacin y desarrollo, construccin de plantas, inventario, capital de trabajo y perdidas operacionales en el principio de operaciones comerciales. Reservas de materia prima. El dominio o acceso profesional a los recursos naturales, minerales, gas natural, etc. Plantas y equipos. La planta de manufactura, los instrumentos de investigacin, almacenamiento, sucursales, oficinas, etc. Local. La situacin de la planta y otras facilidades fsicas con relacin al mercado, materia prima, etc. Aceptacin publica. La preferencia de marca, conocimiento de distribuidores y otros apoyos pblicos, construidos durante varios aos de operacin. Experiencia especializada. La experiencia nica que ha logrado la empresa en el sistema de produccin, distribucin y otras tcnicas gerenciales. Personal. Los trabajadores conocedores, vendedores, ingenieros y otros con habilidad especializada. Gerentes. Profesionales expertos, con experiencia prctica y otros conocimientos. 3.1.2.2 Mezclas de productos y lneas de productos La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta una compaa. La estructura de mezclas de productos tiene dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se mide por el nmero de lneas de productos que 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 13
ofrece, su profundidad por la variedad de tamaos, colores y los modelos que ofrecen dentro de cada lnea de productos. 3.1.2.3 Principales estrategias de mezclas de productos Tanto los fabricantes como los clientes intermediarios siguen varias estrategias de lneas de productos: Expansin de mezclas de productos: Una empresa puede aumentar su mezcla de productos aumentando el nmero de sus lneas de productos, o su profundidad dentro de una de ellas, las lneas nuevas pueden o no tener relacin con los productos actuales. Contraccin de la mezcla de productos: Una estrategia de productos puede hacer disminuir el nmero de lneas de productos, eliminando una lnea completa o disminuyendo la variedad dentro de la lnea. Divisin de las estrategias: 1. Posicionamiento en relacin a un competidor. Para algunos productos el mejor posicionamiento es la opcin directa de la competencia. Para otros productos un posicionamiento de competencia directa es justamente lo que no debe hacerse en particular cuando un competidor tiene una slida posicin en el mercado. 2. Posicionamiento en relacin a atributos del producto: Una compaa puede asociar su producto con una caracterstica del mismo o con una ventaja del consumidor. 3. Posicionamiento por el precio y la calidad. Algunas tiendas de ventas al detalle son reconocidas por sus mercancas de suprema calidad y por sus altos precios. Al intentar modificar la posicin de una compaa en la escala de calidad y precios puede resultar una empresa arriesgada. 4. Posicionamiento en relacin con el uso del producto. 5. Posicionamiento en relacin con una clase de producto. En algunas ocasiones una compaa para establecer el posicionamiento de sus productos implica asociarla a una clase comn de productos. Esta tendencia constituye un esfuerzo por parte de los esfuerzos para incrementar su credibilidad. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 14
Combinacin comercial ascendente y descendente Una combinacin comercial ascendente significa que los fabricantes e intermediarios agregan productos de mayor precio y cierto prestigio a sus lneas con la esperanza de aumentar las ventas de productos existentes de menor precio. Cuando una compaa comienza una poltica de combinacin comercial ascendente se abren cuando menos dos vas: 1. En general el vendedor contina dependiendo del producto anterior de menor precio para la mayor parte de su volumen de ventas. 2. Despus de un lapso el vendedor puede cambiar el acento de la promocin al nuevo y esperar que produzca la mayor parte del volumen. 3.1.2.4 Ciclo de vida del producto El ciclo de vida de un producto se divide en seis etapas: introduccin, crecimiento, maduracin, saturacin, declinacin y abandono. Introduccin: La etapa inicial es la que tiene ms riesgo y gasto como lo testifican el alto porcentaje de fracasos de productos en este periodo. Las operaciones en esta etapa se caracterizan por los costes altos, volumen de ventas bajo, y distribucin limitada. Crecimiento: En la etapa de crecimiento o de aceptacin en el mercado, crecen tanto la curva de ventas como la de utilidades, de forma muy rpida. Aumenta el nmero de lugares de distribucin, se introducen las economas de escala y pueden bajar un poco los precios. Madurez y saturacin: Durante la primera parte del periodo, se ve que aumentan las ventas, pero a un ritmo decreciente. Comienzan a declinar las utilidades tanto del fabricante como del detallista. Los productos marginales se ven forzados a abandonar el mercado. La competencia de precios se vuelve cada vez ms severa y el producto se esfuerza ms en la promocin al tratar de tener a sus distribuidores y su espacio en las tiendas. Se introducen nuevos a medida que los fabricantes amplan sus lneas y al hacerse significativa las ventas de cambio por el modelo antiguo. Al llegar el mercado a la etapa de saturacin, se intensifican todas las caractersticas del prrafo anterior. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 15
Declinacin y posible abandono: Casi todos los productos caen inevitablemente en el desuso, al entrar nuevos productos en sus propios ciclos de vida y para remplazarlos se vuelve importante cada vez mas el control de costes al caer la demanda. Declina la publicidad y cierto nmero de competidores se retiran del mercado. A menudo depende de la capacidad de la gerencia que el producto no sea abandonado o que los vendedores sobrevivientes, puedan continuar con utilidades en un mercada limitado y especializado. Administracin del ciclo de vida del producto: Una compaa puede controlar de una forma sorprendente la forma de las curvas de ventas y de utilidades de un producto. La clave para lograr administrar el ciclo de vida es pronosticar el perfil del ciclo del producto propuesto, a un antes de ser introducido; por lo tanto la gerencia en cada etapa debe anticipar los requisitos de comercializacin de la siguiente etapa. En la etapa de declinacin de ventas es donde tiene ms problemas para administrar el ciclo de vida. Cuando las ventas estn decreciendo, la gerencia tiene estas alternativas: 1. Mejorar el producto en sentido funcional o vitalizarlo de alguna manera. 2. Revisar los programas de mercadotecnia y produccin, para asegurar que sean tan eficientes como sea posible. 3. Mejorar la variabilidad del producto eliminando los tamaos y modelos que no proporcionan utilidad. Con frecuencia, debido a esta tctica disminuirn las ventas y aumentaran las utilidades. 4. Disminuir todos los costes, hasta el mnimo nivel. 5. Abandonar el producto. 3.1.2.5 Obsolescencia planeada y la moda El mercado requiere la novedad (nuevos productos, estilos, colores). Sin embargo, las personas desean ser sacadas en forma lenta de sus esquemas habituales. Esto ha conducido a una estrategia de producto de obsolescencia planeado. Su objetivo es hacer que un producto este fuera de moda con el fin de aumentar el mercado de reposicin. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 16
3.1.3 Precio 3.1.3.1 Determinacin del precio Las decisiones de determinacin del precio estn condicionadas tanto por factores internos como por factores externos. Entre los factores internos se incluyen los objetivos de la mercadotecnia de la empresa, la estrategia de la mezcla de la mercadotecnia, los costes y la organizacin. Los factores externos son el mercado y la demanda, la competencia y otros factores ambientales. Dentro de los factores internos que influyen en las decisiones sobre la fijacin de precios se encuentran: Objetivos de la mercadotecnia: Antes de la fijacin del precio, la empresa debe tomar una decisin para la estrategia de su producto. Si ya eligi su mercado meta y su posicionamiento, entonces la estrategia de mezcla de mercadotecnia, incluyendo el precio, no tendr mayores complicaciones. Por otra parte la empresa puede tener otros objetivos, y mientras ms claros los tenga, ms fcil ser asignar el precio. Entre los objetivos ms comunes se encuentran la supervivencia, la maximizacin de los ingresos y de la participacin en el mercado, as como el liderazgo con un producto de calidad. Supervivencia: Es el principal objetivo de una empresa si se encuentra en problemas por exceso de capacidad, mucha competencia o cambios en los deseos de los consumidores. Para que una empresa siga funcionando debe fijar un precio bajo la esperanza de que aumente la demanda. En casos como este, las utilidades son menos importantes que la supervivencia. Maximizacin de las utilidades: Muchas empresas desean poner un precio que maximice sus ingresos del momento. Estiman la demanda y los costes en funcin de precios diferentes y eligen el que les producir la mxima utilidad, flujo de efectivo o mayor rendimiento de la inversin. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 17
Liderazgo en su segmento del mercado: Piensan que la empresa que tenga la mayor participacin a la larga tendr los costes ms bajos y las utilidades ms altas. Para ser lder en el segmento de mercado, sus precios son los ms bajos posibles. Una variante de este objetivo es tratar de conseguir un segmento especfico de mercado. Digamos que desea incrementar la participacin de 10 a 15 por ciento en un ao, para lo cual buscara el precio y programa ms adecuado para conseguir su objetivo. Liderazgo por calidad del producto: Una empresa decide que su producto ser el de ms alta calidad en el mercado. En general esto implica un precio ms alto para cubrir los costes de un producto de alta calidad y los de investigacin y desarrollo. Otros objetivos: Puede poner precios bajos para que la competencia no penetre en el mercado o ponerlos en el mismo nivel de la competencia para que aquel se estabilice. La funcin de los precios puede ser la lealtad y el apoyo de los revendedores o impedir la intervencin gubernamental. Adems puede reducirse para despertar el inters en otros productos o atraer ms clientela a un almacn al detalle. O se pone cierto precio a un producto para aumentar las ventas de otros productos de la lnea de la compaa. Estrategia de la mezcla de mercadotecnia: El precio es solo una estrategia de la mezcla de la mercadotecnia que la empresa emplea para alcanzar sus objetivos al respecto. Con frecuencia la compaa toma antes sus decisiones sobre precios y despus fundamenta sus otras decisiones sobre la mezcla en el precio que desea poner. Costes: Los costes determinan el precio mnimo que la compaa puede imponer a su producto. La compaa desea fijar un precio que cubra tantos los procesos de fabricacin como los de distribucin, que haga que el producto se venda y que los rendimientos de la inversin vayan con sus esfuerzos y riesgos que corri. Los costes de una empresa pueden ser importantes para su estrategia de fijacin de precios. Muchas compaas trabajan para convertirse en los productores con los precios ms bajos de su 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 18
industria, y si lo logran, pueden fijar precios ms bajos que dan como resultado mayores ventas y utilidades. Los factores externos que influyen en las decisiones sobre la fijacin de precios son: Percepcin del precio y el valor por parte de los consumidores: Al fijar el precio la empresa debe de considerar la manera en que el consumidor percibe el precio y como estas percepciones influyen en la decisin de compra. La fijacin del precio, al igual que otras mezclas de mercadotecnia, debe de tomar en cuenta al consumidor. Anlisis de la relacin precio demanda: Las diferencias del precio implicaran diferentes niveles de demanda. En el caso normal, precio y demanda estn en relacin inversa, es decir, mientras ms alto el precio, menor la demanda; por lo tanto la empresa vender menos si incrementa el precio. Otros factores externos: En el momento de fijar sus precios, la empresa debe analizar otros factores de su ambiente externo. Por ejemplo, las condiciones econmicas pueden repercutir enormemente en los resultados de sus estrategias de fijacin de precios. Factores econmicos como inflacin, auge o recesin y tasas de inters influyen en las decisiones sobre los precios porque tienen que ver tanto con los costes de producir un artculo como con la manera en que los consumidores perciben el precio y el valor del mismo. 3.1.3.2 Objetivos de la fijacin de precios 1.- Orientacin hacia las utilidades. Para lograr un rendimiento objetivo: Una empresa puede fijar el precio de sus productos para lograr un porcentaje determinado de rendimiento sobre sus ventas o sobre su inversin. Para maximizar las utilidades: En la prctica no hay nada malo en la maximizacin de las utilidades. Si las utilidades son indebidamente altas porque la oferta es pequea en relacin con la demanda, llegar nuevo capital a ese campo. Esto aumentar las ofertas, y con el tiempo, reducir las utilidades a su nivel normal. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 19
2.- Orientacin hacia las ventas Para aumentar el volumen de ventas: Esta meta de fijacin de precios se expresa como un aumento en porcentaje del volumen de las ventas durante algn periodo. La administracin puede decidir aumentar el volumen de las ventas al ofrecer descuentos o mediante otra estrategia agresiva de la fijacin de precios, quiz incluso incurriendo en perdidas a corto plazo. Para mantener o aumentar la participacin en el mercado: El principal objetivo de una empresa es aumentar o mantener su participacin en el mercado. En ocasiones se inicia una guerra de precios cuando una de las empresas rebaja sus precios en un esfuerzo por aumentar su participacin en el mercado. 3.1.3.3 Anlisis del punto de equilibrio y fijacin del precio marginal Un punto de equilibrio es aquella cantidad de produccin en la cual el ingreso total es igual a los costes totales, suponiendo determinado precio de venta. Existe un punto de equilibrio diferente para cada uno. Las ventas de cantidades por encima de la produccin de equilibrio dan como resultado una utilidad en cada unidad adicional. Mientras ms se encuentren las ventas por encima del punto de equilibrio, ms altas sern las utilidades totales unitarias. Las ventas por debajo del punto de equilibrio dan como resultado una perdida para el vendedor. Evaluacin del punto de equilibrio. Muchos de los supuestos fundamentales en el anlisis del punto de equilibrio, como por ejemplo, que los costes no fluctan, no son realistas en las operaciones de negocios del mundo real. Por consiguiente, el anlisis del punto de equilibrio tiene un valor limitado en las compaas donde la demanda y los costes unitarios promedio fluctan con frecuencia. Otra desventaja importante del anlisis del punto de equilibrio es que no toma en cuenta la demanda del mercado a los diversos precios. Precios con base en el anlisis marginal. Es decir, se considera tanto la demanda como los costes a fin de determinar el mejor precio para la maximizacin de las utilidades. Por tanto esta poltica de la 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 20
determinacin de precios es la ms apropiada para compaas cuyas metas de fijacin de precios sean maximizar utilidades. Para usar el anlisis marginal, el fijador de precios tiene que comprender los conceptos del ingreso promedio y marginal, adems del coste promedio marginal. El ingreso marginal es la utilidad derivada de la venta de la ltima unidad. El ingreso promedio es el precio unitario a un nivel determinado de ventas de unidades. Se calcula dividiendo el ingreso total entre l numero de unidades vendidas. El anlisis marginal como la base para la fijacin de precios se ha utilizado solo en forma limitada. Los hombres de negocios afirman que se necesitan mejores datos para trazar las curvas con mejor exactitud. Consideran que el anlisis marginal se puede usar para estudiar los movimientos anteriores en precios, pero que no sirve como una base practica para fijar precios. Polticas de precios: Orientacin a las utilidades. Muchas empresas buscan una meta de utilidades para su nuevo producto, accin comn entre el sector privado. Para establecer el precio se estiman los costes totales a diferentes niveles de produccin. En trminos econmicos se debe estimar la funcin de demanda y coste con base en diversas formas de comportamiento. Fijacin de precios segn anlisis de punto de equilibrio y utilidades meta. Otro enfoque de fijacin de precios a partir del coste es el de punto de equilibrio, o una variante conocida como fijacin de precios en funcin de las utilidades meta. En este caso, la compaa intenta determinar el precio que le permita estar en el punto de equilibrio u obtener las utilidades que se ha propuesto. Fijacin de precios en el punto de equilibrio. Fijar el precio en funcin del punto de equilibrio respecto de los costes de fabricacin y comercializacin del producto. Fijacin de precios en funcin de la utilidad meta. Fijar un precio que cubra los costes de fabricacin y comercializacin de un producto ms una utilidad meta. No obstante, cuando el precio se incrementa la demanda disminuye, y 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 21
el mercado podra no adquirir el volumen mnimo necesario para llegar al punto de equilibrio con el precio ms alto. Mucho depende de la relacin entre precio y demanda. Fijacin de precios en funcin del comprador: Cada vez es mayor l nmero de compaas que basan sus precios en el valor percibido del producto. La fijaci6n de precios en funcin del valor percibido utiliza la opinin del comprador, no los costes del vendedor, como clave para determinarlo. En la mezcla de mercadotecnia, la empresa se sirve de las variables independientes del precio para construir un valor percibido en la mente del comprador; el precio se determina en funcin del valor percibido. Fijacin de precios en funcin de la competencia. Fijacin de precios en funcin del nivel del momento. En la fijacin de precios en funcin del nivel del momento, la compaa se basa sobre todo en los de la competencia y presta menos atencin a sus propios costes y demanda. En las industrias oligoplicas que venden por ejemplo acetato, papel o fertilizantes, las empresas normalmente cobran lo mismo; las pequeas "siguen al lder", y modifican sus precios cuando este lo hace, ms que cuando su propia demanda o costes varan. Ciertas empresas cobran un poco ms o un poco menos, pero la diferencia permanece constante, como en el caso de las gasolinas; los minoristas menos importantes en general cobran unos centavos menos que las compaas petroleras importantes, pero la diferencia ni aumenta ni se reduce. Fijacin de precios en funcin de una licitacin cerrada. Cuando las empresas concursan para conseguir un contrato se utiliza tambin la fijacin de precios en funcin de una licitacin cerrada, la compaa fundamenta sus precios en los que supone sern los de la competencia, ms que en sus costes o demanda. A la empresa le interesa ganar un contrato, y esto significa poner precios ms bajos que los de sus competidores. As, los precios no pueden bajar de cierto nivel, pues si son inferiores a sus costes, se pondran en apuros. Por otra parte, mientras mayor sea la diferencia coste-precio, menor ser la oportunidad de obtener el contrato. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 22
3.1.3.4 Naturaleza de la venta al por mayor El comercio al por mayor consiste en la venta y en todas las actividades relacionadas directamente con la venta de bienes y servicios a otras personas para su reventa, uso en la produccin de otros bienes y servicios, o en la operacin de una organizacin. De manera general, las ventas que realiza un productor a otro son operaciones al mayoreo y el productor-vendedor se dedica a la cuenta al por mayor. De igual forma, una tienda de venta al detalle de variedades realiza ventas al por mayor cuando vende calculadoras y suministros de oficina a una empresa comercial. Por lo tanto, el comercio al por mayor incluye las ventas que hace cualquier empresa a cualquier consumidor, excepto al consumidor final que compra para su uso personal, y que no esta relacionado con los negocios. Desde esta perspectiva, todas las ventas son ventas al mayoreo o detallistas, y se distingue solo por el uso que le piensa dar el comprador al bien o servicio que adquiere. Justificacin econmica de la venta al mayoreo. La mayor parte de las empresas son pequeas y especializadas. No tienen el capital suficiente para manejar un equipo de ventas lo bastante grande para visitar a un gran nmero de vendedores detallistas que son sus clientes. Incluso para los fabricantes con capital suficiente, la produccin con frecuencia es demasiado para justificar el equipo de ventas necesario. Por otra parte, la mayora de los vendedores al detalle compran en cantidades pequeas y tiene solo un conocimiento limitado del mercado y de las fuentes de suministro. Un intermediario mayorista puede salvarla al reunir los pedidos de mucho de los detallistas, proporcionando en esta forma un mercado para el pequeo productor. Al mismo tiempo el intermediario mayorista realiza un servicio de compra para los pequeos detallistas. Desde un punto de vista amplio, la venta al mayoreo proporciona al sistema de distribucin total economas de habilidad, de escalas y de operaciones. Las habilidades de la venta se encuentran relativamente en pocas manos. Esto ahorra la duplicacin de esfuerzos que ocurrir si muchos productores tuvieran que realizar ellos mismos las funciones mayoristas. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 23
3.1.3.5 Clasificacin de los mayoristas Los mayoristas se dividen en tres grandes grupos: mayoristas del comercio, los corredores y agente, y las divisiones y oficinas de ventas de los fabricantes. Mayoristas comerciales. Los mayoristas comerciales son negocios independientes que toman posesin de la mercanca que manejan. Forman el grupo ms importantes de mayoristas y se encargan ms o menos del 50% de todo el comercio al mayoreo. Los mayoristas comerciales son de dos tipos: los mayoristas de servicio completo y los mayoristas de servicio limitado. Mayoristas de servicio completo: Estos proporcionan efectivamente un servicio completo, que incluye tener existencias, utilizar personal de ventas, ofrecer crdito, hacer entregas y proporcionar ayuda administrativa. Se trata de comerciantes mayoristas o de distribuidores industriales. Los comerciantes mayoristas venden sobre todo a detallistas y ofrecen una amplia gama de servicios. Vara la longitud y profundidad de su lnea de productos. As, mientras algunos ofrecen varias lneas de productos para satisfacer las necesidades de los detallistas de mercanca general y los de una sola lnea. Otros ofrecen solo una o dos lneas de productos con gran profundidad de surtido. Mayoristas de servicio limitado: Los mayoristas de servicios limitados ofrecen menos servicios a sus proveedores y clientes, los hay de varios tipos: - Los mayoristas de pago inmediato tienen una lnea limitada de artculos de gran demanda, venden en efectivo a los detallistas y no entregan a domicilio. - Los mayoristas de camin llevan acabo una funcin de venta y entrega. Ofrecen una lnea limitada de mercancas como leche, pan o bocadillos, que venden en efectivo al mismo tiempo que hacen sus rondas por los supermercados, pequeas tiendas de alimentos, hospitales, restaurantes, cafeteras de fbricas y hoteles. - Los fletadores de entrega operan en industrias que manejan productos muy voluminosos como, carbn, madera y equipo pesado. No poseen el inventario ni manejan la mercanca, sino que, una vez 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 24
recibido el pedido, encuentran a un productor quien enva la mercanca al cliente directamente. Este tipo de mayoristas se hace responsable de la mercanca y los riesgos en el momento en que se acepta el pedido hasta que se entrega la mercanca al cliente. Como no tiene un inventario, sus costes son ms bajos, y pueden transmitir este ahorro al consumidor. - Los comerciantes en estante atienden a las tiendas de abarrotes y a los detallistas de productos mdicos, sobre todo en el rea de productos no alimenticios. Estos detallistas no planean pedir y mantener cientos de artculos no alimenticios en sus anaqueles. Los comerciantes en estante mandan a los camiones repartidores a las tiendas, y el encargado de hacer la estrategia instala anaqueles de juguetes, libros, artculos de ferretera, auxiliares para la salud o la belleza y otros productos. Asignan precio a los productos, se ocupan de renovarlos y de llevar el inventario. Estos mayoristas venden a consignacin, esto es, conservan la propiedad de los bienes y cobran a los detallistas solo aquellos que se venden a los consumidores. - Las cooperativas de productores, propiedad de agricultores, renen los productos agrcolas para venderlos en los mercados locales. Sus ganancias se dividen entre los miembros al final de cada ao. A menudo tratan de mejorar la calidad de los productos y promover un nombre de marca. - Los mayoristas por pedido de postal envan catlogos a los clientes detallistas, industriales e institucionales, ofreciendo joyera, cosmticos, alimentos especiales y otros artculos pequeos. Sus principales clientes son negocios de pequeas zonas alejadas. No tiene personal de ventas que llamen por telfono a los clientes; los pedidos se llenan y se envan por correo, camin o cualquier otro medio. Corredores y agentes. Estos se distinguen de los mayoristas del comercio en dos aspectos: no entran en posesin de los bienes y realizan unas cuantas funciones. La principal es auxiliar en la compra y venta, y por estos servicios cobra una comisin sobre la venta. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 25
Corredores: Un corredor rene a los compradores y vendedores y asiste a la negociacin. Lo pagan las partes que lo contratan, no tiene inventario, ni invierte en el financiamiento ni asume los riesgos. Los ejemplos ms familiares son los corredores de productos alimenticios, los de bienes races, de seguros y de valores o finanzas. Agentes: Los agentes representan a los vendedores o compradores de manera ms o menos permanente. Los hay de varios tipos: - Los agentes de fabricantes, son los agentes mayoristas ms numerosos. Representan dos o ms fabricantes de lneas relacionadas. Por lo general, tiene un acuerdo formal con cada uno de ellos, que define precios, territorios, procedimientos de manejo de pedidos, entrega y garantas, as como tasas de comisin. Conocen la lnea de cada fabricante y utilizan sus amplios contactos para vender los productos. Este tipo de agentes se utilizan en lneas como vestidos, muebles y artculos elctricos. La mayora son negocios pequeos con muy pocos empleados que son muy hbiles vendedores. Los contratan los pequeos productores que no pueden mantener su propio personal de ventas, o los productores grandes que desean abrir nuevos territorios, o vender en donde no vale la pena poner un vendedor de tiempo completo. - Los agentes de adquisiciones, por lo general tienen una relacin a largo plazo con los compradores. Realizan las adquisiciones por los compradores, y con frecuencia inspeccionan, almacenan y enva los bienes. Un tipo es el de los compradores residentes en los principales mercados del vestido, especialistas en adquisiciones que buscan lneas para ofrecer a los pequeos detallistas situados en las pequeas ciudades. - Los comerciantes por comisin, son agentes que toman posesin fsica del producto y negocian las ventas. Por lo regular no se utilizan a largo plazo. Suelen trabajar en el mercado de productos agrcolas, con agricultores que no quieren vender su propio producto y no pertenecen a una cooperativa. Lo normal es que un agente por comisin lleve un camin de productos agrcolas a un 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 26
mercado central, lo venda al mejor precio, deduzca de all su comisin y los gastos, y pague lo restante al agricultor. Sucursales y oficinas de ventas de los fabricantes. Este tipo de mayoreo lleva a cabo el 31% del volumen total del comercio al detalle. Las fbricas a menudo instalan sus propias divisiones y oficinas de ventas para mejorar el control de inventario, la venta y la promocin. Las divisiones de ventas llevan el inventario en industrias como las de la madera y las refacciones para automvil. Las oficinas de ventas no llevan el inventario y existen por lo general en industrias de fbricas textiles y novedades. 3.1.3.6 Importancia de la distribucin fsica La tarea consiste en planear, instrumentar y controlar el flujo fsico de los materiales y bienes terminados desde su punto de origen hasta su punto de uso, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo una ganancia. Naturaleza de la distribucin fsica. El mayor coste de la distribucin fsica corresponde al transporte, seguido por el control del inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente. Los administradores han llegado a preocuparse por el coste total de la distribucin fsica, y los expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros dentro de esta rea. Las decisiones errneas dentro de la distribucin fsica pueden provocar altos costes. Aun las grandes compaas utilizan poco las modernas herramientas de decisin para coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localizacin de la planta, la bodega y las tiendas. La distribucin fsica no es solamente un coste, sino una poderosa herramienta de creacin de demanda. Las tiendas pueden atraer mas clientes otorgndole mejores servicios o precios ms bajos por medio de una mejor distribucin fsica. En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo. Objetivos de la distribucin fsica. Muchas compaas expresan sus objetivos como: llevar los bienes adecuados, a los lugares adecuados en el lugar adecuado, y al mejor coste. Por desgracia ningn sistema 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 27
de distribucin fsica puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costes de distribucin. Un nivel mximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas fbricas, todo lo cual eleva los costes de distribucin. Un mnimo de costes de distribucin implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas fbricas. La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin fsica limite sus propios costes. En efecto los costes de transporte, almacenaje y procesamientos de pedidos interactan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costes, pero tambin incrementa lo que representa la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de produccin especial y los envos de transporte rpido, que son ms caros. Como los costes y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema. El punto de partida en el diseo del sistema es el estudio de lo que desean los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de satisfacer necesidades de emergencias, un manejo cuidadoso de la mercanca, un buen servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar a devolucin o cambio los artculos defectuosos. Una compaa tambin debe de examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general querr ofrecer el mismo nivel que los dems. Pero su objetivo es maximizar las ganancias y no las ventas, y por ello deben de analizar los costes que representa otorgar un mayor nivel de servicio. 3.1.3.7 Planificacin y control de existencias: Transporte, almacenamiento y manejo de materiales Procesamiento de pedidos. La distribucin fsica comienza con un pedido del cliente. Luego el departamento de pedidos prepara las notas y las enva a los dems departamentos. Los artculos agotados se dejan para ms adelante. Aquellos que se envan van acompaados por documentos de cobro y envo, con copia a los diversos departamentos. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 28
Tanto la compaa como los clientes se benefician cuando las etapas del procesamiento de pedidos se cumplen con rapidez y precisin. Lo ideal es que el personal de venta enve sus pedidos diariamente, a menudo por un servicio de computadoras interconectadas. El departamento procesa rpidamente los pedidos y enva los artculos puntualmente. Las facturas salen cuanto antes. A menudo se utiliza un sistema de computo para acelerar el ciclo pedido-envo-factura. Almacenamiento. Toda compaa tiene que almacenar sus artculos antes de venderlos. Esta funcin es necesaria, ya que rara vez corresponden los ciclos de produccin y consumo. Una compaa debe de decidir cual es el nmero ideal de lugares de almacenamiento. Cuanto ms numerosos sean, con mayor rapidez se podrn entregar los bienes a los consumidores. Para decidir el nmero de lugares de almacenamientos, la compaa debe de comparar el nivel de servicio al cliente y a los costes de distribucin. Una parte de las existencias se almacenan dentro o cerca de la empresa, mientras que el resto se guarda en fbricas por todo el pas. La compaa puede poseer sus propias fbricas privadas, rentar el espacio en fbricas pblicas o combinar ambas soluciones. El control sobre las fbricas privadas es el mayor, pero estas inmovilizan capital y resultan menos flexibles si se desea un cambio de localizacin. Las fbricas pblicas cobran por espacio rentado y proporcionan servicios adicionales, como inspeccionar los bienes, empacarlos, y enviarlos y mandar las facturas. Las compaas pueden utilizar fbricas de almacenamiento o de distribucin. Las primeras almacenan los bienes durante el periodo razonablemente largo hasta que se requieren. En cambio los centros de distribucin estn diseados para movilizar bienes, y no solo para almacenarlos. Se trata de grandes fbricas automatizadas, diseadas para recibir artculos de una diversidad de fbricas y proveedores, tomar pedidos, satisfacerlos de manera eficiente y enviar los artculos a los consumidores lo antes posible. Inventarios. Los inventarios tambin afectan a la satisfaccin del cliente. Los mercadlogos quisieran que sus compaas mantuvieran las existencias necesarias para satisfacer enseguida los pedidos de los clientes. Pero a una compaa le cuesta mucho mantener 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 29
un inventario tan grande. En efecto los costes de inventario aumentan a una tasa creciente a medida que el inventario de servicio al cliente se acerca al 100%. Para tomar decisiones sobre el inventario, es necesario saber cuando hacer los pedidos y de cuanto han de ser. En cuanto al primer aspecto, la compaa comparara el riesgo de quedarse sin existencias y coste de tener demasiadas. Al decidir la cantidad, tiene que pensar en los costes de procesamiento de pedidos en comparacin con los de mantenimiento de inventario. Transporte. Los mercadlogos necesitan interesarse por las decisiones sobre transporte que toma la compaa. La eleccin de los medios influye sobre el precio del producto, la eficiencia de la entrega y la condicin de los bienes a su llegada, todo lo cual repercute sobre la satisfaccin del consumidor. Responsabilidad de la organizacin por la distribucin fsica. Cada vez ms compaas establecen comits permanentes formados por los gerentes de las diversas actividades relacionadas con la distribucin fsica. Con frecuencia estos se renen para definir polticas que permitan mejorar la eficiencia general de la distribucin. La localizacin del departamento de distribucin fsica dentro de una compaa es un aspecto secundario, lo importante es que la compaa puede coordinar su distribucin fsica y sus actividades de mercadotecnia, con el fin de crear un alto nivel de satisfaccin en el mercado a un costo moderado. 3.2 Necesidades de Marketing y Ventas de una Fuerza de Ventas 3.2.1 Planificacin e informacin de Marketing 3.2.1.1 Planificacin de Marketing El hecho de que el Marketing vaya asociado a un entorno cambiante que ofrece continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a realizar por el departamento comercial como la importancia que se da a cada una de ellas sean diferentes segn las necesidades del momento. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 30
Ya que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan con el tiempo, estas tratan de afrontarlos proponiendo nuevas soluciones que se adapten a las circunstancias de las nuevas situaciones. Una de las consecuencias de las crisis econmicas, debido a la poca rentabilidad que ofrece la posibilidad de ganar cuota de mercado a costa de los competidores, es que las empresas ajusten su capacidad de produccin en funcin de la demanda. Estos problemas se hacen ms agudos en las PYME, que tienen menos recursos de gestin y menos posibilidades de diversificacin. La implantacin de planes estratgicos orientados al mercado, que establecen los objetivos a medio y largo plazo y facilitan el diseo de planes de accin que permiten alcanzar los objetivos corporativos, encuentra su fundamento en el Marketing. Las ventajas competitivas giran en la actualidad en torno a la intensificacin del anlisis del entorno, de la competencia y del cliente, de la planificacin, de la discrecionalidad en la direccin y del control estratgico de Marketing. La formulacin de estrategias de Marketing utiliza como base de anlisis el concepto producto-mercado, sus condiciones y posible evolucin futura. La determinacin del presupuesto comercial es un instrumento que permite convertir los planes en accin y cuantificar sus resultados para la obtencin del mayor beneficio para la organizacin. 3.2.1.1.1 Planificacin estratgica y Marketing La planificacin estratgica constituye una forma de decisin anticipada para establecer objetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la empresa. Actualmente, las empresas se ven obligadas a enfocar el mercado hacia el cliente y no hacia el producto como se vena haciendo. La necesidad de obtener ventajas competitivas sostenibles establece a la orientacin integral como la fuerza motriz capaz de generar comportamientos ms efectivos y eficientes, encaminados a elevar el valor esperado de la oferta de los productos y/o servicios de la empresa para los clientes frente a sus competidores. Esta organizacin representa, por lo tanto, la principal aportacin del Marketing a la planificacin estratgica. Permite conseguir la fidelidad de los clientes actuales y la captacin de nuevos pblicos, como elementos de clara diferenciacin estratgica. Orientacin integral. Se define la orientacin integral en referencia a cinco dimensiones: 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 31
- Orientacin al consumidor. - Orientacin al competidor. - Orientacin al distribuidor-proveedor. - Orientacin hacia el entorno. - Coordinacin interfuncional. La orientacin integral facilita a las empresas la consecucin de un doble objetivo: motivar a sus empleados para servir bien a los clientes y aumentar la rentabilidad a travs del establecimiento de relaciones slidas de fidelidad con los mismos. La responsabilidad del Marketing puede estar distribuida en tres actividades interrelacionadas: un anlisis dirigido a captar y definir rpidamente las oportunidades y problemas estratgicos del mercado; en segundo lugar, la planificacin, programacin, decisin e implantacin de los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades y solventar los problemas; y en tercer lugar, el control estratgico de las decisiones adoptadas, por su aportacin de dinamismo y adaptacin a los cambios del entorno. Para comprender la planificacin estratgica en las organizaciones modernas y sus implicaciones con el Marketing, es necesario distinguir tres niveles bsicos, altamente interrelacionados, en los que la orientacin integral est plenamente operativa: Estrategia a nivel corporativo: una vez definido el negocio de la organizacin (visin, misin y estructura), analizando el desarrollo de todas las actividades emprendidas y determinado el ncleo central de cada una de ellas, se decide la distribucin de recursos ms adecuada entre las divisiones que la componen. Esta estrategia comunica al Marketing qu mercados buscar. El responsable de este nivel estratgico es el Director General. Estrategia a nivel de unidades de negocio: dado que cada unidad de negocio se mueve en un ambiente competitivo distinto, es necesario formular estrategias adecuadas para cada una de ellas. Los principales resultados de este proceso son la segmentacin de mercados, la determinacin del pblico-objetivo y el posicionamiento en los distintos segmentos en cada unidad de negocio. Este nivel estratgico comunica al Marketing los puntos clave por explotar y el responsable es el Director de divisin. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 32
Estrategia a nivel funcional: las actividades principales de la empresa (produccin, finanzas y Marketing) necesitan abordar su propio planteamiento estratgico, teniendo en cuenta todas las posibles interacciones entre ellas, en busca de la optimizacin de sus recursos productivos. Esta estrategia acta como la gua bsica de accin para la asignacin de recursos de Marketing. El responsable de este nivel estratgico es el Director del Departamento de Marketing. 3.2.1.2 El proceso de planificacin estratgica Para estudiar globalmente los aspectos relacionados con el proceso de planificacin estratgica, se recurre a un modelo que sintetiza todas sus etapas: 1. Determinacin de la misin corporativa. A nivel corporativo se determina cul va a ser la misin de la organizacin, esto es, la visin, filosofa, objetivos, recursos y restricciones de la corporacin. La visin organizacional se determina a partir de la respuesta a la pregunta A qu negocio(s) nos dedicamos?; debe especificar la industria, rea o sector y los mercados donde se van a desarrollar las actividades de la empresa (agrario, institucional, industrial, de consumo, de servicios). La misin debe resaltar, desde una visin estratgica, el papel que va a cumplir la empresa en el sistema social en que acta; sta debe estar compartida por sus directivos, empleados, clientes y grupos de inters. Los elementos que ms influyen en la determinacin de la misin corporativa son: razones culturales, razones histricas de actuacin de la empresa, personas claves en la toma de decisiones, recursos de la empresa, relaciones de poder de la empresa. A partir de la informacin recabada, y siguiendo una fuerte orientacin al mercado, la empresa procede a delimitar su mercado de referencia sobre la base de las funciones servidas por los productos que ofrece para diversos grupos de clientes. 2. Evaluacin del macro y micro-ambiente actual y futuro. La estrecha vigilancia del entorno es un instrumento muy til para definir el problema estratgico, y en consecuencia, poder obtener ventajas competitivas. Para iniciar el proceso de planificacin estratgica es necesario (para reducir del grado de incertidumbre al que estn sometidos los directivos) tener informacin continua y 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 33
actualizada, para el anlisis posterior, a partir de modelos cualitativos y cuantitativos, de los siguientes componentes: macro-ambiente y micro-ambiente. El micro-ambiente de Marketing lo conforman las fuerzas que influyen de manera directa e inmediata en la gestin de la empresa y en la organizacin de las relaciones de intercambio, con el objetivo de satisfacer las necesidades de mercado. Para ello, es preciso, en primer lugar conocer los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y posteriormente, analizar las relaciones con proveedores e intermediarios orientadas a alcanzar la satisfaccin del pblico objetivo. Las fuerzas que confluyen en el macro-ambiente, aunque ocupan una posicin ms alejada del mbito de influencia de la empresa, son muy importantes, debido a que obligan y condicionan a la empresa de vanguardia a replantearse su gestin y actuacin, sometindola a las posibles transformaciones y circunstancias econmicas, competitivas, socioculturales y tecnolgicas que acaecen en su entorno. 3. Anlisis de la situacin y definicin de objetivos. El anlisis de la situacin es la visin introspectiva de la estructura de la organizacin, de las UEN (unidades estratgicas de negocio), de la cadena de valor y de sus interrelaciones con el sistema de valor en el que est inmersa, del estilo de la direccin, de las tcnicas de gestin y del anlisis de los resultados de las actividades que en sta se desarrollan. El anlisis de la situacin actual, necesario para extrapolar el escenario de actuacin futuro, se realiza a partir de las circunstancias externas e internas de la empresa. La misin de la empresa consta de tres elementos: la filosofa de la empresa, el conocimiento de su visin y la identificacin de las UEN. Esta misin, junto al diagnstico de los factores externos del negocio y el anlisis de los factores internos, propiciar el conocimiento de la postura estratgica de la empresa respecto a sus objetivos y metas y a sus unidades de negocio, as como perfilar la gua de desarrollo del plan estratgico. Una de las tcnicas ms utilizadas para resumir y organizar toda la informacin generada es el llamado Anlisis DAFO (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats), referido a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se le presentan a la empresa. El anlisis de las oportunidades y amenazas del macro-ambiente y el 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 34
mantenimiento del ritmo dinmico del mercado donde opera el sector, obligan a su ejecutiva a un continuo programa de educacin. Los puntos fuertes y dbiles de la empresa se detectan a travs del anlisis interno de las actividades de creacin de valor y deben ser evaluados desde el punto de vista de los clientes. La planificacin estratgica debe ser el resultado de un proceso interactivo profundo entre el entorno y la empresa. La ambigedad e incertidumbre inherentes a la definicin de objetivos representan el principal obstculo de la planificacin estratgica de la empresa. Desgraciadamente los datos necesarios para alimentar estos procesos de toma de decisiones no suelen estar organizados para producir informacin pertinente a los objetivos de la direccin. 4. Anlisis de cartera de los productos-mercados. Para acometer la planificacin estratgica de los productos-mercado en el marco de planificacin corporativa a largo plazo, son aconsejables algunos modelos de anlisis de actividades que ayuden a comprender la economa de los negocios, a mejorar la calidad de la planificacin, a establecer vas de comunicacin entre directores de negocio y directivos corporativos, a precisar vacos de informacin en temas importantes, a eliminar negocios dbiles y a fortalecer la inversin en aquellos ms prometedores. Los modelos de cartera se disean, a partir de la dcada de los setenta, para facilitar la asignacin de recursos directa y selectivamente entre las distintas UEN. Los modelos de cartera permiten representar grficamente el posicionamiento de cada negocio actual de la empresa en una matriz, a partir de valoraciones objetivas y subjetivas, en funcin de una serie de parmetros. A partir de stos, los directivos visualizan la contribucin de cada producto-mercado a la cartera estratgica de la empresa, y definen las distintas estrategias a seguir. La gestin de la cartera de productos-mercados corresponde a la asignacin de prioridades para la optimizacin de todos los recursos empresariales: financieros, productivos, de Marketing y organizativos. El resultado de este anlisis permite la fijacin de objetivos econmico- financieros (beneficios, rentabilidad, crecimiento y productividad) compatibles con objetivos de Marketing (cuota de mercado, posicionamiento, volumen de ventas, actitud hacia la empresa o hacia los productos/servicios que comercializa y distribuye). 5. Desarrollo de estrategias corporativas y de productos-mercado. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 35
A partir del anlisis detallado de la situacin de la propia entidad empresarial, unido a los anlisis previos del entorno y de la competencia, se est en disposicin de establecer una estrategia corporativa inteligente para desarrollar nuevas entradas en el mercado o intensificar la lucha por mantener o incrementar su participacin en los que opera. As, las fuerzas de la empresa permiten identificar cul es la ventaja competitiva que se posee y las debilidades determinan la vulnerabilidad de la empresa. Una vez delimitado el campo de eleccin y evaluada la probabilidad de aparicin de todas las situaciones que pueden influir, es preciso idear, desarrollar y analizar posibles lneas de accin orientadas al mercado, que permitan satisfacer las necesidades y deseos del consumidor mediante una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. 6. Organizacin de la implantacin. La implantacin de la estrategia consiste en llevar a cabo el plan de Marketing elaborado en la fase anterior. Cuenta con dos elementos clave: la ejecucin propiamente dicha del programa descrito y el diseo de la organizacin necesaria para ello. Para que esta puesta en marcha tenga xito, es preciso que el personal de todos los niveles contribuya al proceso. Las previsiones de desarrollo del Marketing dependen de la disponibilidad de recursos (Finanzas); las necesidades del mercado se traducen en productos nuevos, mejorados y adoptados (I+D); la realizacin del plan implica la disponibilidad de personal competente y formado (Recursos Humanos); los volmenes de venta dependen de las capacidades de produccin y de los plazos de fabricacin (Produccin). 7. Control estratgico de la ejecucin. El control estratgico corresponde con el conocimiento y seguimiento de la evolucin del macro-ambiente, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 36
3.2.2 Organizacin y Control de Marketing 3.2.2.1 El Plan de Marketing Toda empresa, independientemente del tamao y del sector en que se desenvuelva, precisa de la elaboracin de un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos y adems depende de sus responsables que su elaboracin sea detallada y completa, que refleje la situacin real de la empresa, que incluya y desarrolle todos los objetivos de la empresa, debe ser prctico y asequible, de periodicidad determinada y compartido por todo el personal de la empresa. Todas las decisiones referidas al producto, precio, comunicacin y distribucin deben ser integradas y coordinadas para conseguir alcanzar los objetivos de la organizacin. El Plan de Marketing constituye el desarrollo del concepto de Marketing, resultando esencial para la eficacia y rentabilidad de cualquier producto o servicio de la empresa. Esta herramienta de gestin toma forma en un documento escrito donde se identifican: Amenazas y oportunidades del entorno. Pblico objetivo seleccionado. Productos y servicios que responden mejor a sus necesidades. Objetivos de Marketing prefijados (unidades de productos y servicios a vender, ingresos esperados por ventas y rentabilidad a alcanzar). Estrategia adoptada. Recursos y medios a poner en prctica (humanos y tecnolgicos). Campos de responsabilidad. Presupuesto y tiempo destinados a los distintos elementos del Marketing-mix, producto, precio, promocin y distribucin, que conforman el programa. Un Plan de Marketing debe reunir dos caractersticas fundamentales: Completitud: lo que interesa est en el Plan. Buena Organizacin: lo que interesa es fcil de encontrar. En el seno de la empresa se distinguen dos tipos de planes de Marketing en funcin del horizonte temporal: el plan a largo plazo y el plan anual. El Plan de Marketing a largo plazo (3 o 5 aos) responde a objetivos y estrategias generales. Trata de organizar todos los esfuerzos para alcanzar unos 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 37
objetivos, mediante la definicin de las acciones a desarrollar. Por ejemplo, la introduccin en el mercado de un nuevo producto o servicio que todava no est en l. O hacer con un producto particular, ya en produccin, un cambio de enfoque o posicionamiento en el mercado. El Plan debe cubrir en estos casos toda la vida del proyecto, desde el inicio hasta el establecimiento del producto o servicio en el mercado. El Plan de Marketing anual est basado en las tendencias a corto plazo y refleja la evaluacin de ingresos y costes. A partir de los objetivos estratgicos definidos en el plan anterior, la empresa disea un plan operativo capaz de alcanzar una cifra de ventas o ganar un porcentaje determinado de cuota de mercado. Se aplica a productos ya situados en el mercado. La revisin de este plan permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas que vayan surgiendo. 3.2.2.1.1 Finalidad del Plan de Marketing Como respuesta al interrogante acerca de cual debe ser la finalidad de un Plan de marketing, podramos decir que: Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin tecnolgica, demanda prevista, etc., as como los recursos disponibles para la empresa. Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a los objetivos deseados. Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta sucediendo. Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia. Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en la mayora de las ocasiones. Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Marketing y el anlisis de las alternativas estratgicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 38
desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos. Organizacin y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminacin que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboracin del plan intenta evitar optimizar una parte del proyecto en detrimento de la optimizacin del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando. Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El anlisis detallado de lo que se quiere hacer mostrar problemas en los que no se haba pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparicin de los problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un anlisis previo. 3.2.2.1.2 Etapas del Plan de Marketing 1. Diagnstico. El Plan de Marketing se inicia con el anlisis de la situacin actual de la empresa en el mercado a partir de los datos contenidos en el Sistema de Informacin de Marketing. Una vez recuperados los datos ms relevantes, tanto internos como externos a la empresa, se pueden estudiar las causas determinantes de esta situacin. Esta informacin relevante es: Anlisis histrico de ventas. - Ventas por lneas de productos. - Ventas por segmentos de mercado. - Ventas por canales de distribucin. - Ventas por zonas geogrficas. Anlisis de clientes. Anlisis de acciones comerciales. Anlisis de ventas por clientes. Acciones de promocin/comunicacin. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 39
Anlisis de la estructura comercial. Anlisis de la competencia. Anlisis del entorno. Anlisis de otros componentes del Marketing-mix. 2. Pronstico. El punto de partida de todo pronstico es predecir el futuro aunque sea parcialmente, ya que su origen est en el pasado y en el presente. A partir del anlisis detallado de la situacin de la propia empresa unido a los anlisis previos del entorno y de la competencia-, se est en disposicin de establecer una estrategia inteligente para desarrollar nuevas entradas en el mercado e intensificar la lucha por mantener o incrementar su participacin en los que opera. 3. Objetivos. Una vez examinados los hechos y establecidas las hiptesis sobre el desarrollo futuro del mercado y de la empresa, debe decidirse donde se pretende estar en el futuro. En funcin de las oportunidades y amenazas se formulan los objetivos a alcanzar en el perodo que comprenda el plan. El primer paso a realizar, es proponer objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos ms importante y complicados. Describir los objetivos de ventas es crtico y de gran importancia ya que esta fase determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamao del mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promocin precisas, dimensionar el departamento de Marketing, establecer el nmero y calidad de los canales de distribucin y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar. Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser simultneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una estimacin de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no realizables que puedan provocar decepcin, y sin promover, tampoco, los que son demasiado fciles de lograr y que no incitan a una mejora continua. Hay que especificarlos en el tiempo, acotndoles entre un momento de comienzo y un momento de final. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 40
direccin futura de la empresa en reas como equipamiento, personal y capital. Adems, los incluidos en el primer ao condicionarn a los del siguiente. Tambin es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser expresados en trmino de euros, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas. Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los aos anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro. Los segundos son ms subjetivos, ya que es muy difcil cuantificar cierto tipo de informacin. Por la tanto, la interpretacin de la informacin subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas. Al disear los objetivos de ventas se debe conocer tambin el nivel de beneficios dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan dramticamente el volumen de ventas y los beneficios. 4. Estrategia. Una vez definido a dnde se quiere ir es preciso definir cul es el mejor camino para alcanzar los objetivos. En la mayora de las ocasiones no existe una estrategia nica sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos de Marketing fijados (segmentar el mercado, diferenciar el producto). Para determinar la estrategia a seguir se siguen dos etapas: Elaboracin de las posibles estrategias sealando para cada una las ventajas e inconvenientes y valorando los posibles riesgos, as como el grado de probabilidad de conseguir los objetivos marcados. Eleccin de una de las alternativas. 5. Operativa. Una vez definidos los objetivos y estrategias es preciso asignar responsabilidades para la ejecucin del Plan. El responsable implantar los medios de que dispone para llevar a cabo estos objetivos. La implantacin de estos medios recibe el nombre de operativa. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 41
6. Control. Esta fase permite evaluar si las distintas acciones de Marketing han sido eficientes y eficaces. Es preciso contar con un control continuo de los resultados obtenidos a lo largo de la ejecucin del plan, analizando las cifras relevantes del proyecto a lo largo del tiempo: El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos semejantes del mismo sector. El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por supuesto, est incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel. La Previsin de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la produccin de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el mximo beneficio. El anlisis del Punto de Equilibrio: Nmero mnimo de unidades vendidas que le permiten a la empresa cubrir sus costes fijos. Ratios Econmico Financieros: Clculo de balances, cuentas de prdidas y ganancias, de previsin del flujo de efectivo y control del cuadro de mando de la empresa. 3.2.2.2 Anlisis de la Empresa El anlisis de la empresa proporciona una informacin cuantitativa y cualitativa importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar mltiples decisiones: a qu mercados hay que vender, qu propiedades debe tener el producto, a qu precio, qu canales deben usarse, qu servicios deben proporcionarse, qu promocin utilizar, etc. El anlisis de la empresa permitir responder a esas preguntas. 3.2.2.2.1 Descripcin de la Empresa y de sus productos. Filosofa de la Empresa Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la empresa, su historia y la de sus productos, los productos actuales y la organizacin utilizada. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 42
Teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa al desarrollar el Plan de Marketing se tendrn ms posibilidades de implementarlo efectivamente en la organizacin. Se deben conocer los objetivos existentes de ventas, de produccin y de Marketing, y para cada producto el margen de ganancia, los costes y la contribucin a los beneficios globales. Todas las empresas son diferentes, por tanto cada una debe tener su propia filosofa y fines asociados a ella y si no los tuviera este sera el momento de plantearlos. Si el Plan de Marketing no refleja la filosofa bsica de la empresa, sus posibilidades de xito son reducidas. La filosofa actual de la empresa es la base para confeccionar objetivos y estrategias para el futuro. Conocindola se puede evaluar el grado de adaptacin de la empresa a las necesidades de la empresa y/o a las necesidades y deseos de sus consumidores. Es el momento de describir el producto que se pretende promover con el Plan de Marketing. Se debe incluir una descripcin de los resultados obtenidos por la empresa y por sus productos. Solamente mediante un anlisis de la empresa y de sus productos desde una perspectiva histrica se pueden establecer las lneas maestras que servirn para el futuro de la empresa. Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que analizar si el departamento de marketing tiene los suficientes medios para implementar eficientemente el Plan de Marketing. Es necesario entender las relaciones existentes entre el departamento de Marketing y el resto de la empresa. En teora todas las reas de marketing deben depender directamente del Director General de la Compaa. Esto significa que las decisiones del Director de Marketing influirn en las ventas, precios, productos, distribucin, publicidad, promocin, etc. Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de que el departamento de marketing posee los medios adecuados y tiene la capacidad de 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 43
llevarlo a cabo. De no ser as, este es el primer objetivo que debe tener el departamento de marketing. 3.2.2.2.2 Anlisis del Mercado Objetivo: Consumidores La definicin del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quien esta dirigido el producto o servicio es el paso ms importante en el anlisis de la empresa. No puede realizarse un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor actual y potencial. Es habitual realizar una segmentacin del mercado; es decir, clasificar a los consumidores segn alguna caracterstica tal como edad, nivel de vida, diferentes usos del producto, etc. El resultado final de la segmentacin es que una empresa puede enfocar sus recursos hacia un grupo de consumidores que tengan caractersticas similares, o diferenciales, en lugar de intentar vender todos los productos a todos los consumidores. Se deben comparar los resultados obtenidos para nuestra empresa, con los datos para el mercado global; esto permite determinar si el consumidor de la empresa es diferente del consumidor genrico del mercado en el que la empresa se mueve. Las coincidencias y las diferencias pueden ser importantes para la determinacin de estrategias futuras. El mtodo tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores demogrficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar. Para determinados productos, ms significativos que los factores demogrficos son la manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de segmentar a los consumidores en base al uso del producto. Hay veces que hay que distinguir entre consumidores primarios y consumidores secundarios. Los primarios son los que realizan la compra y son, por tanto, los ms importantes a estudiar. Los secundarios influyen en la decisin de compra aunque no la realicen. Habitualmente se estudia slo a los consumidores primarios; esto puede ser un grave error ya que los secundarios representan en muchas ocasiones el mercado de futuro. 3.2.2.2.3 Anlisis del Mercado Objetivo. Clientes Industriales 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 44
Las empresas que venden a otras empresas, tienen tpicamente muy pocos clientes; adems cada cliente industrial genera unas compras muy superiores a las que realiza el consumidor tpico promedio. Al igual que con productos destinados a consumidores, es necesario segmentar el mercado para determinar el tipo de empresa ms rentable y que tiene ms potencial. Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser: volumen de ventas de la empresa, nmero de empleados, aplicacin o uso del producto, estructura orgnica, localizacin geogrfica, etc. Para los consumidores industriales es muy importante estudiar quien realiza la compra, quien toma la decisin final y quien tiene influencia en la decisin. Se debe, por tanto, estudiar como se llega a la decisin de compra, los criterios de compra, el proceso utilizado, etc. Tpicamente, los responsables de tomar la decisin de compra constituyen el mercado primario, y las personas con influencia en la decisin son el mercado secundario. 3.2.2.2.4 Anlisis de Ventas Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. Es muy til separar las ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo que esta ocurriendo con la empresa en relacin con la industria o con el mercado total. Se trata de construir varias series de datos. Los datos de la empresa por s solos no significan nada, los datos actuales comparados con los de los aos precedentes o comparados con los datos del mercado global constituyen la base para la toma de decisiones tiles. 3.2.2.2.5 Conocimiento y Caractersticas del Producto Un incremento en el conocimiento del producto y de sus caractersticas por parte del pblico, se traduce en un aumento de las ventas; por tanto, el conocimiento del producto es muy importante para determinar el xito futuro del producto. Normalmente, los datos correspondientes deben buscarse a travs de informacin primaria, es decir, construida especialmente para la empresa. Es posible obtener esta informacin de dos modos: sin ayuda o, con ayuda. Se considera ms importante la 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 45
primera que consiste en preguntar al pblico sobre nombres de productos o marcas. En el segundo caso se le pregunta al cliente por el producto o marca que le es familiar despus de mencionarle una lista de productos competidores. Las caractersticas que posee un producto dependen de la visin que tengan los consumidores del mismo. Es fundamental conocer los logros y los defectos que segn la opinin del pblico tenga el producto. Adems, hay que buscar los atributos que son ms importantes para el publico y estudiar la manera en como nuestra empresa los afronta en comparacin con la competencia. De este modo, podemos detectar necesidades que nadie esta aprovechando, teniendo la oportunidad de hacerlo antes que los competidores. 3.2.2.2.6 Ratios y Hbitos de Compra Se deben estudiar los ratios y los hbitos de compra para saber donde, como y quien compra los productos de la empresa. Hay que estudiar adems la zona geogrfica del producto. Con esta informacin es posible describir mercados nuevos que se ajusten mejor al producto. La fidelidad a la marca es otro factor a tener en cuenta. Si un consumidor usa slo un producto de una categora, entonces, es fiel a la marca. Lo contrario se produce si utiliza varios productos similares. Los hbitos de compra, como la frecuencia de compra, tambin deben estudiarse. Aparte de la frecuencia de compra se debe analizar si la decisin de compra se realiza espontneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisin de compra es anterior. Otra rea importante de investigacin es la prueba del producto. Hay que estudiar el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha repetido, los motivos, etc. 3.2.2.2.7 La Distribucin La distribucin es la forma de hacer llegar el producto al consumidor. Hay que determinar el mtodo de distribucin usado con mayor xito en el mercado, por los competidores y por nuestra empresa, sin embargo, el concepto de distribucin es diferente segn el tipo de empresa: 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 46
Venta al por Menor: Si se vende al por menor hay que saber como y donde se vende el producto en relacin con los competidores. Hay muchas formas de distribuir el producto a los consumidores, debiendo conocer los mtodos de distribucin que estn en crecimiento o en descenso y sus ventajas y desventajas. Hay que estudiar el canal apropiado: tiendas genricas, tiendas especializadas, ventas por correo, en lnea, etc. La distribucin geogrfica merece un estudio detallado, hay que situar correctamente los almacenes, deben tener buen acceso, y se debe calcular el nmero y tamao ptimo. Venta por Lotes: Las empresas que venden por lotes no comercializan directamente al usuario final, sino que utilizan intermediarios. Aun en este caso, hay que estudiar el canal apropiado, el tipo y nmero de intermediarios, su distribucin geogrfica, su tamao, la posicin del producto en el punto de venta, el mtodo de venta, etc. Venta al por Mayor: La venta se realiza a otras empresas o a distribuidores. Hay que evaluar los diferentes canales y sus tendencias, la zona geogrfica, el mtodo de venta, el personal de venta, etc. 3.2.2.2.8 El Precio El anlisis de la empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre el precio: El precio en relacin a los competidores. La distribucin de las ventas segn el precio en relacin a los competidores. La elasticidad del precio para el producto estudiado; es decir, si ante un aumento del precio las ventas disminuyen; o si por el contrario, las ventas se mantienen bsicamente constantes ante una variacin del precio. La estructura de costes del producto. 3.2.2.2.9 Marketing propio frente a los competidores Este punto proporciona una idea del comportamiento de nuestra empresa en cuestiones de marketing frente a los competidores. Este paso obliga a considerar las tcticas y estrategias propias y sus diferencias y similitudes con respecto a las de la competencia. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 47
Se debe revisar la empresa propia y los competidores en trminos de ventas, mercado objetivo, posicionamiento, objetivos y estrategias de marketing, producto, precio, distribucin, tcnicas de venta, promocin, servicio al usuario, publicidad, etc. Los datos de los aos anteriores proporcionan una buena ayuda para proyectar tcnicas en el futuro. El anlisis de los competidores no es fcil de completar, ya que es difcil obtener informacin acerca de ellos. De todos modos, es posible utilizar informacin secundaria. Se puede comprar productos de la competencia, as se podrn descubrir innovaciones y mtodos nuevos para nosotros. No hay que olvidar que una de las mejores formas de obtener informacin sobre los competidores es utilizar informacin primaria. Es aconsejable observar tendencia en: Niveles de conocimiento de los productos de la competencia respecto a los nuestros. Cuotas de mercado de los competidores respecto a nuestra empresa. Ratios de compra por primera vez y de compras sucesivas de nuestro producto respecto a los de los competidores. Hbitos de compra de nuestro producto respecto al de la competencia. 3.2.2.2.10 Anlisis de la Demanda El ltimo paso en el anlisis de la empresa es el clculo de la demanda existente para el producto. Las conclusiones proporcionarn una medida del mercado actual y potencial. Los principales mtodos para estimar la demanda son los siguientes: Mercado Objetivo: Se define en trminos del nmero de compradores posibles. Zona Geogrfica: Definida en trminos del numero de usuarios localizados en una zona determinada. Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor consumo del producto. Compras medias anuales: El anlisis de los hbitos de compra, da como resultado las copras medias anuales por consumidor. Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el nmero de consumidores en la zona geogrfica por el nmero medio de compras anuales. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 48
Factores adicionales: Aqu deben recogerse factores tales como el estado de la economa nacional, las fluctuaciones demogrficas, cambios en los estilos de vida, etc. 3.2.3 Sistemas de Informacin de Marketing El tratamiento de la informacin es el pilar donde descansan todos los procesos de planificacin estratgica. La informacin debe ser gestionada de forma efectiva para producir los resultados deseados. Este es el objetivo del Sistema de Informacin de Marketing: ser el centro nervioso de las acciones de Marketing de una empresa, creando toda clase de instrumentos operativos (bases de datos, modelos de anlisis, herramientas estadsticas) que ayuden a los directivos y ejecutivos de Marketing a mejorar su proceso de toma de decisiones. 3.2.3.1 La importancia de la informacin en las organizaciones La informacin, producto del sistema, se convierte, a su vez, en el elemento de entrada para diversos subsistemas de la organizacin. En este sentido, la informacin tiene el carcter de recurso dual en la medida en que es a la vez input y output del proceso productivo. La informacin se convierte, despus del trabajo, el capital y la tierra, en el cuarto recurso estratgico de la organizacin. El objetivo de la direccin de cualquier organizacin es transformar la informacin en accin. Por tanto, las polticas estratgicas que adopte la organizacin dependern de la calidad y cantidad de informacin disponible en el momento de decidir y de la capacidad de la direccin para su procesamiento, adems de la intuicin, del escrutinio y del criterio del decisor. Para poner en prctica sus planteamientos estratgicos, la organizacin necesita disponer de mecanismos de obtencin, procesamiento y anlisis de informacin del macro y micro-ambiente que guen los procesos de toma de decisiones. El desafo de cualquier empresa es disponer de sistemas de informacin, no slo para procesar datos de forma eficiente, sino fundamentalmente, para concebir paquetes y formatos verstiles, susceptibles de ser utilizados de distintas formas, tanto por la direccin de la organizacin como por el cliente final, en funcin de las necesidades 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 49
que se presenten. En definitiva, todo sistema organizacional depende de una unidad abstracta que se denomina Sistema de Informacin. El Sistema de Informacin es el medio a travs del cual fluyen los datos desde una persona o departamento hacia otros y puede ser desde la comunicacin interna de la organizacin hacia sistemas de cmputo que generan informes peridicos para varios usuarios. 3.2.3.2 Anlisis de los Sistemas de Informacin de Marketing La funcin de Marketing, al tener unas necesidades especficas de informacin, exige la construccin de Sistemas de Informacin que permitan analizar todos los condicionamientos referentes a la poblacin, como condiciones demogrficas, econmicas, tecnolgicas, socioculturales, polticas y legales, competitivas y ecolgicas. Y adems, que permitan identificar la competencia, estudiar el atractivo del mercado y las expectativas y deseos de los consumidores. El Sistema de Informacin de Marketing se encarga de proveer al ejecutivo, una vez evaluadas sus necesidades de informacin, de los datos y herramientas necesarios para realizar las auditoras de Marketing. El Sistema de Informacin de Marketing est formado por cuatro subsistemas: Subsistema de Informes Internos. Permite al ejecutivo disponer de datos estandarizados de la gestin de la propia organizacin: nmero y naturaleza de clientes, cifras de produccin, costes, ventas por segmentos, previsiones de ventas y multitud de informes similares. A travs de estos datos se puede controlar la eficacia de las acciones de Marketing emprendidas. Subsistema de Investigacin de Mercados. A travs de los datos recogidos en investigaciones de mercado, la empresa dispone de una visin en profundidad de algn aspecto de un rea especfica. Subsistema Analtico de Marketing. Este modulo pretende, mediante el uso de modelos y herramientas estadsticas, auxiliar al ejecutivo en sus funciones de anlisis, planificacin, implantacin y control, mediante la manipulacin de datos, tanto cualitativos como cuantitativos, contenidos en el resto de subsistemas. Subsistema de Inteligencia de Marketing. Hace posible filtrar, compilar, evaluar y almacenar la informacin relacionada con el entorno de la 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 50
empresa, sistematizando los esfuerzos de recopilacin de datos del personal de ventas y de documentacin. En conclusin, un Sistema de Informacin de Marketing es un conjunto armnico de analistas, equipos informticos, procedimientos y usuarios finales que proporciona mtodos ntegros, analticos y sistemticos para identificar, recoger, reunir, evaluar, almacenar, analizar, y transmitir informacin pertinente, endgena y exgena a la empresa, con fuerte valor aadido, para la toma de decisiones de Marketing. 3.2.3.2.1 Sistema de Informes Internos El Sistema de Informes Internos (SII) incluye datos internos referentes a clientes, cantidades producidas, pedidos registrados, ventas, precios, stock, albaranes, facturas, cantidades devueltas, reclamaciones. A partir de las soluciones ofimticas y con los datos disponibles dentro de la organizacin, almacenados en la Base de Datos de Marketing (BDMk), se realizan los anlisis de productividad de Marketing para describir la eficiencia de las acciones puestas en prctica por la empresa (costes, liquidez y rentabilidad) por productos, reas geogrficas, canales, vendedores; respuestas de mercado en funcin de esfuerzos de venta realizados, polticas de precios, inversiones en publicidad, promociones realizadas. Uno de los principales elementos funcionales del SII es la Base de Datos de Marketing, que permite el conocimiento ordenado y sistematizado, detallado en individualizado, de clientes (actuales y potenciales), productos y servicios, transacciones y acciones de Marketing histricas y actuales (publicidad, investigacin de mercados, precios), orientado tanto a la elaboracin de planteamientos estratgicos de Marketing, como a la puesta en marcha y seguimiento de las acciones comerciales. Las aplicaciones de la BDMk al anlisis, planificacin, direccin y control comercial son mltiples, pudiendo destacarse las siguientes: Fidelizacin de clientes, ya que un anlisis de los clientes permite determinar los perfiles existentes para adecuar la oferta de los productos/servicios, consolidar las relaciones con los clientes ms rentables, saber dnde viven, qu puntos de venta utilizan con mayor frecuencia, qu productos utilizan, cuntas unidades compran. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 51
Seguimiento de clientes, productos y polticas comerciales, que favorecen el anlisis de rentabilidad de toda la cartera de clientes y del catlogo de productos; permite conocer la relevancia de cada segmento de clientes en las ventas totales de la entidad. Adems, puede identificar las zonas geogrficas o canales de distribucin con escasa cuota de mercadeen la categora o marca del producto o servicio. Adecuacin de los productos a los clientes, al poder detectar cambios en las demandas de los clientes, lo que capacita a la empresa para reaccionar rpidamente ante ellos. Adems, ayuda a identificar los clientes con un nivel de compras muy bajo, que pueden ser objeto de programas de Marketing especficamente diseados para reactivar sus compras. Control de los costes directos e indirectos, ya que en el mbito de Marketing destaca el desconocimiento, por parte de algunos de sus directivos, de los costes directos e indirectos relativos a su funcin. Permite homogeneizar la formacin del personal comercial, como consecuencia de la puesta en prctica de catlogos de productos y servicios informatizados que sirven de vehculo de comunicacin interna para el contacto permanente entre el equipo directivo y los puestos de base. 3.2.3.2.2 Sistema de Investigacin de Mercados La Investigacin de Mercados representa el mdulo ms reconocible del Sistema de Informacin de Marketing, a travs de las tcnicas de la encuesta, la observacin la dinmica de grupo, la entrevista en profundidad, la prueba de mercado y de nuevos productos. Son muchas las reas donde la investigacin de mercados es la nica forma posible de obtener la forma necesaria para la toma de determinadas decisiones. La investigacin de mercados permite dar respuesta a mltiples cuestiones que la funcin de Marketing y, por extensin, la empresa en su conjunto, se plantean en la planificacin y direccin estratgica y que slo pueden ser respondidas por las fuentes primarias: qu hacen los clientes, cules son sus valores y cules son sus necesidades actuales? qu es capaz de ofrecer nuestra empresa a los clientes que satisfaga sus necesidades? cmo podemos mejorar nuestra oferta a los clientes? 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 52
qu conocimientos tiene el pblico-objetivo de lo que est ofreciendo nuestra empresa y la competencia? qu imagen interna y externa tiene nuestra organizacin y la competencia? qu desear el conjunto de mercado en el futuro y qu es capaz de ofrecer la competencia a los clientes? cul es la opinin de los clientes sobre nuestra publicidad, cul es la relacin calidad-precio percibida o es correcta la adecuacin de los canales de distribucin? 3.2.3.2.3 Sistema Analtico de Marketing Este modulo ha evolucionado, fruto de la inestabilidad del entorno, hasta conformarse en un sistema autnomo diseado, de forma personalizada, en torno al ejecutivo, en funcin de las necesidades de informacin y anlisis previo a su proceso de decisin. La aplicacin de modelos de Marketing y herramientas estadsticas permite mejorar la eficacia en la toma de decisiones, en trminos de exactitud, relevancia, calidad y sincrona, ms que en trminos de efectividad (coste de la decisin). Uno de los principales de este Sistema ha dado origen a los Sistemas de Apoyo a la Decisin de Marketing (SADMk), que interactan con los restantes subsistemas del SIMk con el fin de servir de apoyo en las actividades de toma de decisiones de los ejecutivos. Los SADMk se basan en cinco componentes: un conjunto de datos, un banco estadstico, un banco de modelos, unas reglas de optimizacin y un interfaz de usuario: Datos: La administracin de los datos (obtencin, almacenamiento, recuperacin y manipulacin) es, como en todo Sistema de Informacin, el ncleo central del funcionamiento del SADMk. Adems de un sistema de gestin de la base de datos de Marketing, es preciso que exista un mecanismo que facilite el acceso a los datos y su consulta rpida. Modelos: Se construye en funcin de las necesidades especficas del decisor, lo que configura y distingue al SADMk de otros Sistemas de Informacin tradicionales. Un banco de modelos de Marketing es un conjunto de pautas (de fijacin de presupuestos, de localizacin de puntos de venta) que auxina al ejecutivo en sus funciones de anlisis, planificacin, implantacin y control. Las tareas de Marketing requieren la disposicin de modelos que trabajen con entradas cualitativas (conocimiento y experiencia) y cuantitativas (anlisis 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 53
coste-beneficio). Se pueden distinguir varios tipos de modelos en funcin del objetivo que cumplen (descriptivos, predictivos, normativos) o de su estructura (verbal, grfica, matemtica). La construccin de un modelo pasa por una serie de etapas secuenciales: - Especificacin del problema (deteccin de las variables causales del fenmeno objeto de estudio) a partir de la observacin sistemtica. - Modelizacin de las relaciones encontradas, utilizando tcnicas estadsticas, economtricas y grficas, identificando la estructura del problema, interrelacin entre las variables y sus restricciones. - Contraste del nivel explicativo del modelo en el pasado, probando su eficacia para realizar las modificaciones y mejoras necesarias, basndose en resultados experimentales. - Establecimiento de una hiptesis razonada sobre la capacidad de mantenimiento del modelo. - Estimacin emprica de las magnitudes de las variables explicativas. - Previsin de la variable dependiente que ayude a la decisin. - Estadsticos: Estos anlisis permiten una visin de conjunto de los fenmenos al desentraar la compleja interaccin de factores que subyacen en todos los fenmenos de Marketing. El banco estadstico es un conjunto de procedimientos capaces de extraer informacin coherente de los datos contenidos en el sistema. - Reglas de optimizacin: Una vez planteado perfectamente el problema, el decidor determina las necesidades de solucin y las restricciones de la empresa (falta de recursos financieros, humanos y tecnolgicos). Sobre esta base se elige la mejor solucin, la ptima (seleccin de medios y soportes, objetivos de participacin en el mercado, asignacin de vendedores, localizacin de puntos de venta). En la prctica, no suele existir un objetivo de rentabilidad a maximizar sino que son varios los criterios a atender simultneamente, en la mayora de los casos contradictorios (maximizar el beneficio en ventas, aumentar la participacin en el mercado, aumentar la satisfaccin de los consumidores). Adems, las decisiones de Marketing deben optimizarse en relacin a las reacciones de la competencia ante las acciones emprendidas por la empresa. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 54
- Interfaz del Usuario: Es el componente ms importante porque de ello deriva la mayora del poder, flexibilidad y facilidad de uso de los Sistemas de Apoyo a la Decisin, siendo la parte visible del sistema. Se establece el marco en que deben ser presentadas las salidas, en funcin del vocabulario, conceptos, estilo cognitivo y diseo de los informes requeridos por el usuario final. 3.2.3.2.4 Sistema de Inteligencia de Marketing La direccin estratgica de la empresa necesita tener una visin completa sobre los cambios, evolucin en los mercados, empresas competidoras y tendencias del entorno empresarial. Para ello, se desarrolla el Sistema de Inteligencia de Marketing, cuya misin principal es compilar y evaluar la informacin relacionada con el extenso historial del mercado en que la empresa realiza su actividad. La funcin de inteligencia de la empresa tiene que establecer los parmetros sobre qu informacin se necesita y por quin, qu prioridades han de establecerse y qu indicadores son susceptibles de satisfacer las demandas informativas de los ejecutivos. Los datos clave que se recopilan de cada negocio y de cada competidor, en los ltimos aos, son: ventas, participacin por segmentos, beneficio marginal, rentabilidad de la inversin, beneficio ms amortizacin, nuevas inversiones, evaluacin de riesgos. 3.2.3.3 Necesidad de un Sistema de Informacin de Marketing La necesidad de un SIMk en la empresa, que rena las prioridades de informacin de sus ejecutivos, se intensifica al no existir suficiente informacin adecuada que alimente los procesos de toma de decisiones. La inadecuacin de la informacin se debe a varias razones: La informacin est dispersa en la empresa y exige un gran esfuerzo para identificar hasta los datos ms simples. La informacin de Marketing es ocultada, en algunas ocasiones, por parte de subordinados creyendo que puede reflejar una actuacin poco eficiente. La informacin necesaria para afrontar un problema llega demasiado tarde para ser til. En un entorno altamente cambiante, el director de Marketing de una empresa afronta mltiples contingencias, algunas de las cuales tienen que 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 55
solucionarse de forma inmediata, por ello, el acceso a la informacin necesaria (comportamiento de los clientes y competidores, actuacin por productos, mercados, fuerza de ventas y otras variables) en el momento preciso se convierte en un elemento de fuerte valor estratgico. Es difcil si la informacin disponible es exacta y precisa. 3.2.4 Investigacin Comercial La Investigacin Comercial es una parte integrante del Sistema de Informacin de Marketing y contribuye a los procesos de generacin, anlisis, almacenamiento y distribucin de la informacin a la direccin de Marketing, facilitando as su toma de decisiones ante situaciones o problemas especficos. 3.2.4.1 Naturaleza y alcance de la Investigacin Comercial La Investigacin Comercial se configura como un canal de comunicacin que vincula a la empresa con sus consumidores y orienta a la direccin en su toma de decisiones hacia el mercado. Por tanto, la Investigacin Comercial no es un fin o un medio en s misma. Su razn de ser radica en la aparicin de diversas necesidades de informacin en el proceso de direccin de los responsables de Marketing, a travs de sus distintas etapas: planificacin, ejecucin y control de la actividad comercial. Para que la Investigacin Comercial cumpla con su finalidad contribuyendo a la reduccin del riesgo que conlleva toda toma de decisiones, debe de reunir una serie de condiciones: Carcter sistemtico: la puesta en prctica de la Investigacin Comercial requiere la realizacin de una serie de etapas secuenciales. Una vez que se emprende una etapa los errores que se pudiesen cometer en una etapa precedente son difcilmente subsanables. Objetividad: requiere la eliminacin por parte del investigador de juicios de valor que afecten a los resultados finales de la investigacin o que predeterminen dichos resultados. La direccin de marketing se encuentra interesada en adoptar decisiones basadas en datos exactos e imparciales que reflejen la realidad. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 56
Relevancia: la bsqueda y recogida de informacin no ha de ser exhaustiva, sino que el investigador debe seleccionar aquella informacin que es capaz de modificar o mejorar la decisin. Oportunidad: la Investigacin Comercial debe ser realizada a tiempo de influir sobre la decisin a tomar. Fiabilidad: los resultados de la investigacin deben ser los ms exactos y precisos, siendo un fiel reflejo de la realidad investigada. Eficiencia: una investigacin se considera eficiente si los beneficios que reporta la informacin proporcionada por la misma son superiores a su coste mnimo de realizacin. Hay diversos tipos de investigaciones que pueden ser clasificadas en anticipadas y no anticipadas o imprevisibles. Las investigaciones anticipadas se refieren a aquellos tipos de estudios que se derivan de la propia dinmica del proceso de direccin de la actividad comercial. Las investigaciones no anticipadas se refieren a contingencias no impredecibles que dan lugar a la obtencin de informacin especfica y que complementan la informacin obtenida de las investigaciones planeadas con anticipacin. 3.2.4.2 Proceso metodolgico de la Investigacin Comercial El desarrollo de una investigacin implica la realizacin de un conjunto de pasos secuencialmente. En la configuracin de un proyecto de investigacin se pueden establecer las siguientes etapas: 1. Descubrimiento de un problema u oportunidad de Marketing. El primer paso a desarrollar en cualquier investigacin es el reconocimiento de un problema u oportunidad que implique la toma de una decisin y que se caracterice, a su vez, por entraar un alto grado de incertidumbre para el directivo de Marketing. El objetivo bsico del investigador en esta fase es la clarificacin de la descripcin de los posibles problemas que propone el directivo y su transformacin en trminos de investigacin. 2. Investigacin preliminar. El objetivo de esta fase es la orientacin de la actividad de investigacin hacia un rea concreta significativa. La investigacin preliminar suele realizarse a travs e un proceso de investigacin que incluye la 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 57
revisin de la informacin interna de la empresa y la realizacin de entrevistas no estructuradas a personas relacionadas con el problema investigado. I a raz de esta investigacin se cuenta con la informacin suficiente para que el directivo de Marketing emprenda la toma de una decisin, el proceso de investigacin se detendr, en caso contrario ser preciso continuarlo. 3. Especificacin de los objetivos de la investigacin. Los objetivos de la investigacin establecen qu necesidades especficas de informacin requiere el responsable de Marketing con el propsito de ayudarle a tomar sus decisiones. Para su determinacin, al igual que en la fase anterior, es imprescindible que el usuario y el investigador colaboren en la especificacin de una lista de las necesidades de informacin, seleccionando de entre todas ellas las ms relevantes. En esta etapa, tambin se establecen las posibles respuestas a los objetivos fijados a travs de formulacin de hiptesis de investigacin, que sern confirmadas o no por la propia investigacin. 4. Planificacin y diseo de la investigacin. El diseo de la investigacin es la base conceptual que gua todo proyecto de investigacin. Implica la planificacin de aquellos aspectos o tareas a realizar para recoger la informacin requerida ya especificada en la etapa anterior. Esta etapa comprende la toma del siguiente conjunto de decisiones: identificacin de las fuentes de informacin, eleccin del diseo de investigacin, especificacin del mtodo de recogida de informacin, especificacin del plan de muestreo, desarrollo de un plan de anlisis preliminar, presupuesto y planificacin temporal, redaccin de la propuesta de investigacin. 5. Recogida de informacin. Este proceso variar en funcin de la tcnica seleccionada, utilizando entrevistadores en el caso de la tcnica de encuesta, observadores o equipos mecnicos o electrnicos en la observacin, etc. En cualquier caso, siempre que intervengan personas, ser necesario su formacin, seleccin y supervisin con el fin de evitar la aparicin de errores que podran afectar a los resultados globales de la investigacin. 6. Procesamiento de datos. La informacin recogida no debe ser analizada inmediatamente. En primer lugar es necesaria su depuracin, revisando los formatos de recogida aplicados a la muestra, y su transformacin en 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 58
informacin legible por los medios informticos que se vayan a utilizar, lo que facilitar su posterior anlisis e interpretacin. Esta transformacin se realiza travs del proceso de codificacin de la informacin recogida, que consiste en la asignacin de cdigos numricos a las modalidades con que se presenta cada variable estudiada. 7. Anlisis e interpretacin de la informacin. En esta fase se llevan a cabo los anlisis definidos previamente en el plan diseado por el investigador aplicando para ello tcnicas estadsticas si se trata de una investigacin cuantitativa para, a continuacin, desarrollar una de las partes ms creativas de todo el estudio, como es la interpretacin de los resultados, que permite la contrastacin de las hiptesis planteadas al inicio de la investigacin. 8. Elaboracin del informe con las conclusiones y recomendaciones. El paso final de una investigacin es la elaboracin y presentacin de un informe que contenga las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la investigacin. Normalmente se establecen una serie de puntos que deben incluirse en su elaboracin: objetivos perseguidos, metodologa aplicada, tanto en la recogida de informacin como en su anlisis, resultados obtenidos, conclusiones y recomendaciones. Estos aspectos deben ser presentados de manera comprensible para el usuario, facilitando as su utilizacin en la toma de una decisin. Es importante sealar que el informa no debe acabar con la recomendacin de proseguir con otra investigacin al no satisfacer las necesidades de informacin demandadas (lo que significara que el proyecto de investigacin ha fracasado puesto que no ha sido capaz de orientar la toma de decisiones de los responsables de Marketing). 3.2.4.3 Tcnicas de obtencin de informacin Las tcnicas de obtencin de informacin pueden ser clasificadas en cuantitativas y cualitativas. Las primeras corresponden a diseos de investigacin descriptivos y causales mientras que las segundas se aplican en diseos exploratorios de investigacin. La investigacin cualitativa aporta informacin sobre aspectos internos del individuo tales como motivaciones, actitudes, creencias, opiniones, a travs de 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 59
pequeas muestras con representatividad tipolgica. La investigacin cuantitativa, sin embargo, pone nfasis en el aspecto numrico de la informacin recogida, aplicando para ello determinadas tcnicas estadsticas con el fin de averiguar a partir del estudio de las variables de inters en una muestra representativa, la estimacin de los valores que presentan dichas variables para el conjunto de la poblacin estudiada. Ambos tipos de investigacin no son excluyentes y suelen ser utilizadas complementariamente, aprovechando las ventajas que ofrecen cada una de ellas para el investigador. 3.2.4.3.1 Tcnicas cualitativas Dentro de las tcnicas cualitativas de recogida de informacin se pueden diferenciar dos grupos: estudios directos e indirectos. Las tcnicas directas se caracterizan por abordar el problema de estudio sin utilizar estmulos para obtener la informacin requerida, sino dando libertad al sujeto para que sea l mismo quien proporcione la informacin requerida. Por el contrario, en las tcnicas indirectas la informacin solicitada no puede ser obtenida a travs de un interrogatorio directo y es necesario emplear estmulos que desven la atencin del sujeto hacia el verdadero objeto de estudio con el fin de asegurar la espontaneidad y sinceridad de las respuestas. Los estudios directos incluyen dos tcnicas: la entrevista en profundidad y los grupos de discusin o reuniones de grupo. De los estudios indirectos destacan las tcnicas proyectivas. Tcnicas proyectivas. Las tcnicas proyectivas utilizan estmulos para obtener informacin de las creencias, motivaciones, sentimientos y actitudes ms profundas de las personas estudiadas, a travs del reflejo y traslacin de estos aspectos en otras personas, objetos o situaciones sin que sean conscientes de la finalidad de la investigacin. Las tcnicas proyectivas que ms se emplean en el campo del Marketing son: Test de libre asociacin de palabras consistente en la lectura de una lista de palabras en la cual se encuentran entremezcladas palabras clave como posibles nombres de marca con palabras neutrales, solicitando al sujeto que a cada palabra leda responda con lo primero que le venga a la mente. Test de frases incompletas en la cual el sujeto debe finalizar el comienzo de unas frases con lo primero que se le ocurra. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 60
Test de apercepcin temtica en el cual se le muestra una fotografa vinculada a la compra o el uso de un producto debiendo inventar una historia sobre el sujeto que aparece en la misma revelando su actitud hacia el producto o situacin examinada. 3.2.4.3.2 Tcnicas Cuantitativas Cuando el investigador recurre a tcnicas cuantitativas de recogida de informacin su objetivo es realizar un anlisis estadstico de una serie de variables a partir de una muestra representativa o parte del colectivo estudiado para generalizar las conclusiones obtenidas a la poblacin total. En este caso el investigador disea un plan de muestreo a travs del cual delimita diversos aspectos: poblacin a estudiar, unidad muestral, determinacin del tamao de la muestra y seleccin de las unidades muestrales. La encuesta es un de las tcnicas cuantitativas de recogida de informacin primaria ms empleada por los investigadores de mercados. Consiste en la realizacin de una serie de preguntas, generalmente de forma estructurada y en un orden predeterminado, que se incluyen en un documento, denominado cuestionario, a una muestra de entrevistados a travs de un contacto personal, telefnico, postal o mediante una variante de estos medios de comunicacin. Su mayor utilizacin radica en las caractersticas generales que posee esta tcnica frente a otras: versatilidad, coste y rapidez, flexibilidad, validez externa. El instrumento utilizado para la recogida de informacin a travs de la encuesta es el cuestionario, que es un documento que estandariza las variables objeto del estudio representadas por las preguntas que aparecen en el mismo, de manera que sean realizadas de forma homognea a toda la muestra de entrevistados y posibilite la comparacin de las respuestas. En la redaccin del cuestionario no existen reglas fijas, pero se suelen recomendar una serie de pautas que facilitan su elaboracin y la mejor cumplimentacin por parte de los entrevistados. Estas recomendaciones son: Utilizar un lenguaje sencillo y popular. Emplear palabras claras, no ambiguas. Expresar la unidad de medida. Evitar preguntas que impliquen respuesta. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 61
Utilizar preguntas neutras o imparciales. Facilitar la memoria, evitar que el encuestado realice clculos. Evitar preguntas de doble efecto. Evitar preguntas embarazosas o realizarlas indirectamente. 3.3 Cmo es el Proceso Comercial 3.3.1 Definicin del Proceso Comercial Se podra definir como la secuencia lgica de una serie de pasos que sigue el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene como finalidad producir alguna reaccin en el cliente (generalmente la compra). 3.3.2 Fases del Proceso Comercial 3.3.2.1 Bsqueda de clientes potenciales Este es el primer paso del proceso de venta. Consiste en la bsqueda de aquellos clientes que an no los son pero que tienen grandes posibilidades de serlo. Dentro de esta fase, se puede hablar de tres etapas: Etapa 1. Identificacin de los clientes potenciales. En esta etapa habra que responder a la pregunta: Quines pueden ser clientes futuros?. Para encontrar clientes futuros se puede acudir a diferentes fuentes: - Datos de la misma empresa. - Referencias de los clientes actuales. - Referencias que se obtienen en reuniones con conocidos, fuera de la empresa. - Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios complementarios. - Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia. - Grupos o asociaciones. - Peridicos y directorios. - Entrevistas a posibles clientes. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 62
Etapa 2. Calificacin de los candidatos en funcin a su potencial de compra. Una vez identificados los clientes potenciales se les asigna una calificacin individual para determinar su importancia en funcin a su potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o vendedor. Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva son: - Capacidad econmica. - Autoridad para decidir la compra. - Accesibilidad. - Disposicin para comprar. - Perspectiva de crecimiento y desarrollo. El valor (p ej. un nmero del 1 al 10) que se asigna a cada uno de los factores depende de los objetivos de la empresa, segn les interese ms un factor u otro le darn mayor o menor puntuacin. Una vez asignada la puntuacin a cada factor se califica a cada cliente potencial para ordenarlos segn su importancia y prioridad para la empresa. Y se confecciona una lista donde aparecen todos los clientes por ese orden. La lista de clientes potenciales es patrimonio de la empresa y no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para que la utilice tanto la empresa como cualquier persona autorizada por esta. 3.3.2.2 El acercamiento previo Esta fase consiste en la obtencin de informacin ms detallada de cada cliente potencial y la preparacin de la presentacin de ventas adaptadas a las peculiaridades de cada cliente. Esta fase comprende las siguientes etapas: Etapa 1. Investigacin de las peculiaridades de cada cliente potencial. En esta etapa se busca informacin especfica del cliente como, por ejemplo: - Nombre completo. - Edad aproximada. - Empresa a la que pertenece. - A qu se dedica su empresa. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 63
Tambin es necesario buscar informacin relacionada con la parte comercial, por ejemplo: - Productos similares que usa actualmente. - Motivos por el que usa los productos similares. - Que piensa de ellos. - Estilo de compra, etc Etapa 2. Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible cliente. Con la informacin de cada cliente se prepara una presentacin de ventas adaptada a las necesidades de cada cliente potencial. A la hora de preparar la presentacin convendra elaborar una lista con todas las caractersticas que tiene el producto, convertirlas en beneficios para el cliente y adems establecer las ventajas con relacin a la competencia. Tambin es necesario planificar una entrada que atraiga la atencin del cliente y la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de comprar. Etapa 3. Planificacin de las visitas. Dependiendo de las caractersticas se puede optar por solicitar una cita previa, en el caso de gerentes, por ejemplo, o de hacer visitas sin previo aviso. 3.3.2.3 Presentacin del producto/servicio Es la accin bsica del proceso de venta, ya que consiste en transmitir al comprador potencial toda la informacin sobre el producto/servicio, prestaciones, funcionamiento, condiciones, precio, plazo de entrega y el resto de caractersticas de su inters. La presentacin es el momento clave para la consecucin de la venta y cada vendedor puede utilizar el mtodo de venta que mejor se adecue a las peculiaridades del cliente y de sus propias dotes de vendedor. 3.3.2.4 Informacin adicional En algunas ocasiones la venta se cierra al trmino de la propia presentacin y suele ser un buen momento para influir sobre el comprador. En otros casos es preciso proporcionar informacin adicional para resolver las dudas que puedan haber surgido de la propia presentacin. Cuanto ms se dilate esta fase disminuyen progresivamente las probabilidades de concluir el proceso con la compra del cliente. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 64
La satisfaccin o insatisfaccin del cliente se empieza a lograr en esta fase por la adecuacin de las respuestas de los vendedores a sus requerimientos de informacin sobre los aspectos del producto, venta y consumo. 3.3.2.5 Consecucin de la venta Supone llegar al acuerdo entre comprador y vendedor. La decisin de compra que supone el cierre de una venta se dilata en el tiempo en funcin de la implicacin de la compra para el consumidor o la organizacin. Sin embargo, es el paso previo imprescindible para conseguir la satisfaccin de los clientes. 3.3.2.6 Servicios post-venta La satisfaccin de los compradores se alcanza con la utilizacin del producto/servicio y no slo con su compra. As, una vez obtenida la venta, el vendedor debe realizar su seguimiento, que puede incluir actividades como: Comprobar que se cumplan los tiempos y condiciones de envo. Verificacin de una entrega correcta. Supervisar su instalacin, en el caso de productos que as lo requieran. Asesoramiento para un uso apropiado. Garantas en caso de fallos de la fbrica. Servicio y soporte tcnico. Comprobar que se ha efectuado el pago. Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las expectativas del cliente. Descuentos especiales para compras futuras. La calidad de servicio prestado en esta etapa post-compra determina el futuro de las relaciones entre comprador y vendedor. 3.3.3 La organizacin del Equipo de Ventas. El verdadero valor de las empresas est en la actualidad en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, adems de los activos propios de la compaa, el capital humano y el conocimiento. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 65
La venta es una de las principales actividades de Marketing de las empresas, por lo que su organizacin y gestin son claves para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. La variedad de tareas relacionadas con la venta recomienda la utilizacin de procedimientos sistemticos y mtodos de venta que guen la actuacin de los vendedores. La estructuracin de la fuerza de ventas en consonancia con la organizacin general de Marketing en la empresa, su composicin y tamao son algunas de las principales decisiones de la direccin de ventas. La gestin de la fuerza de ventas se desarrolla principalmente a travs de los procesos de seleccin y los programas de formacin, motivacin y remuneracin de los vendedores. 3.3.3.1 Cmo se organiza un Departamento Comercial? Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estndar de organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como resultado una seria de premisas que en principio son necesarias: Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecucin de resultados. Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servir para nada. 3.3.3.2 Principios de la organizacin comercial Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a su cargo. Todas las funciones estarn definidas hasta en los ltimos detalles. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atencin al cliente. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 66
Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin prdidas en el rendimiento. Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente aumento del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin de personal para poder atender adecuadamente a los clientes. Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estn atendidas y cubiertas. Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal junior, para que acten de comodn en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern promocionados. 3.3.3.3 Direccin Comercial Hoy en da el departamento comercial est considerado uno de los principales de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con xito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. Adems de estudiar e implantar los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma ms rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturacin, gestiona todo el proceso de la venta, de ah que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y despus de la venta. 3.3.3.3.1 Funciones bsicas del director comercial Analizar y desarrollar la metodologa de trabajo incluida en el manual de ventas. Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes. Elaborar las previsiones de venta de comn acuerdo con el departamento de marketing. Planificar los objetivos y estrategias de su equipo. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 67
Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos. Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello. Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras tcnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones. Motivarlos y dinamizarlos para que desempeen su trabajo lo mejor posible. Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos. 3.3.3.4 La Fuerza de Ventas La fuerza de ventas integrada en el Departamento de Ventas ha sido, en muchos casos, el origen de los modernos Departamentos de Marketing de las empresas, aunque en otros los vendedores actuaban al margen de los planes de Marketing. La fuerza o personal de ventas de una organizacin se define como: el conjunto de personas que participan en las tareas relacionadas de forma directa con la aceptacin por los compradores de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Este concepto otorga la fuerza de ventas la posibilidad de desarrollar un conjunto de actividades de Marketing dentro de la funcin de comunicacin y, en ciertos casos, de la distribucin. Para determinados clientes como los industriales, los vendedores son imprescindibles para desarrollar las acciones de Marketing, dadas las caractersticas tcnicas, la necesidad de informacin de los mercados organizacionales y la mayor credibilidad que poseen los vendedores en comparacin con otras formas de comunicacin. Las actividades o funciones que puede realizar el personal de ventas son: Funcin de venta: que considera de forma estricta la realizacin de una venta, es decir, suministro del producto al comprador y cobro. Configura el modo ms simple de actuacin de la fuerza de ventas. Funcin de contacto: que incluye todo un conjunto de acciones previas y posteriores a la conclusin de una venta, como realizar visitas a clientes reales y potenciales, hacer presentaciones de los productos, establecer relaciones con los distribuidores, participar en ferias comerciales, buscar nuevos clientes o identificar los decisores de las compras en los compradores organizacionales. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 68
Funcin logstica: referida principalmente a aquellas tareas relacionadas con la distribucin fsica de los productos, como recepcin de pedidos tanto internos (dentro de la propia empresa) como externos (cuando se visita a los clientes), realizar un seguimiento de los productos hasta su llegada efectiva a los compradores o entregar las mercancas. Funcin de asesoramiento: basada en el trabajo comunicacional que posee la fuerza de ventas al proporcionar a los compradores toda la informacin sobre los productos y servicios de la empresa (caractersticas tcnicas, formas y facilidades de pago, procedimientos, etc.), formar a los clientes en su utilizacin y, tambin, obtener informacin para la empresa sobre la satisfaccin o insatisfaccin de los compradores, atender sus reclamaciones y, en definitiva, servir de vnculo entre clientes y empresas. La mayora del personal de ventas realiza de forma conjunta las anteriores funciones, existiendo, en algunos casos, organizaciones que incluyen en su estructura cierto tipo de vendedores con funciones especficas o especializadas. Estas funciones bsicas suponen tambin la realizacin de otras actividades como viajes, tareas administrativas y, cuando se alcanza un determinado nivel jerrquico, organizar los equipos, reclutar y formar a otros vendedores. Todas estas ocupaciones, que superan la dedicacin exclusiva a la venta, han supuesto que en los ltimos aos se haya incrementado el coste medio por visita realizada por un vendedor y que sea necesario un nmero mayor de visitas para cerrar una venta. En concreto, en los mercados industriales se necesita una media de tres visitas para una cuenta o cliente ya existente y hasta siete para conseguir realizar una venta a un cliente nuevo. Todas las actividades mencionadas dotan a la venta personal de unas caractersticas propias y diferenciadas del resto de los instrumentos de comunicacin, que deben considerarse para la eleccin e implantacin de las estrategias de Marketing. La venta personal es muchas veces, dependiendo de las caractersticas de los mercados, la nica forma efectiva de obtener los objetivos de ventas de una organizacin empresarial. Estos casos se centran en dos mbitos de productos- mercados que pueden producirse de forma conjunta: Productos con algn componente tecnolgico o tcnico que es preciso demostrar o informar a los clientes. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 69
Productos intangibles o servicios que por sus propias caractersticas necesitan un contacto directo entre comprador y vendedor, an no siendo ste el prestador del servicio, como un seguro, un viaje o una campaa publicitaria. 3.3.3.4.1 Programa estratgico de Ventas El programa de ventas se encuadra en el proceso general de planificacin estratgica de la empresa y en el Plan de Marketing, dependiendo, por lo tanto, de los objetivos, estrategias y tareas diseados para su consecucin. Los principales aspectos que debe disear el programa de ventas, base de sus decisiones, son: La estructura horizontal del personal de ventas, lo que supone establecer: - El tipo de vendedores (propios o independientes). - La organizacin de los vendedores (por territorios, clientes, productos). - La forma de venta (personal, televenta, automtica). La estructura vertical de la organizacin de ventas, decidiendo el nmero de niveles de direccin, el tamao o amplitud en cada nivel y su control. El esfuerzo total del personal de ventas y su distribucin en funcin de la organizacin de ventas elegida. El programa de ventas debe establecer las caractersticas de todas las acciones desarrolladas en el proceso de venta, conformando el instrumento bsico para la gestin de la fuerza de ventas de la empresa. 3.3.3.5 Estructura y tamao del Equipo de Ventas 3.3.3.5.1 Factores que afectan a una estructura de vendedores A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes factores: Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el nmero de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos... Nmero y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de productos. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 70
Mtodos de distribucin. Determinar el tipo de distribucin adecuado y los medios e infraestructura necesarios. 3.3.3.5.2 Organizacin de los vendedores Una de las decisiones importantes de la estructura horizontal del personal de ventas de la empresa estriba en determinar su forma de organizacin. Existen bsicamente cuatro tipos de organizacin de los vendedores, correspondientes generalmente con la organizacin general de Marketing en la empresa. Estas son: por territorios, por productos, por mercados y por funciones. Existiendo tambin la posibilidad de organizar los vendedores de forma mixta. Organizacin por territorios. Corresponde a una estructura organizativa que asigna a cada vendedor una zona o rea geogrfica concreta. El vendedor realiza todas las actividades encaminadas a la consecucin de las ventas en el territorio asignado, con todos los productos-servicios de la empresa y todos los clientes reales y potenciales. La asignacin de un nico vendedor favorece el establecimiento de relaciones de confianza y continuadas con los clientes. Esta estructura suele ser utilizada por empresas con una lnea de producto reducida y homognea, destinada a clientes con caractersticas similares, con necesidades y deseos poco diferentes, y por empresas de pequea dimensin que comercializan productos sin demasiada complejidad tcnica. Algunas empresas grandes utilizan esta forma organizativa para una lnea concreta con un nmero limitado de productos y la combina con otros tipos de estructura, como bancos y cajas de ahorro. Organizacin por productos. Es una estructura que asigna vendedores por cada producto o lnea de productos, creando autnticos especialistas en las caractersticas de los bienes y servicios que comercializan. Facilita la introduccin de nuevos productos en el mercado y la adopcin de estrategias competitivas ms rpidamente. Organizacin por mercados. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 71
La estructura organizativa de los vendedores por mercados o tipos de clientes surge de las estrategias de segmentacin realizadas por las empresas. Bsicamente consiste en asignar a cada vendedor una clase concreta de clientes en la que se especializa, lo que le permite conocer mejor sus necesidades y deseos. Organizacin por funciones. Esta estructuracin de los vendedores se basa en las diferentes funciones de venta que la empresa debe desarrollar para la consecucin de sus objetivos. As, existen vendedores que se ocupan de la prospeccin de mercados, mientras que otros asesoran permanentemente a los clientes y otros se encargan de formar y motivar a los comerciales para las grandes cuentas. 3.3.3.5.3 Estructura vertical de ventas La estructura vertical se basa en el grado de integracin y responsabilidad de las ventas en el Departamento de Marketing, ya que su diseo es determinante para la coordinacin efectiva de los esfuerzos de ventas. Las principales decisiones relativas a la estructura vertical son: El mbito de direccin, definido por el nmero de niveles de direccin de ventas y sus responsabilidades en funcin de la estructura organizativa de los vendedores. El mbito de control, determinado por el nmero de vendedores que debe supervisar cada nivel de direccin de ventas. Ambas decisiones son vinculantes entre s, ya que cuantos ms vendedores deba controlar un director de ventas menos niveles directivos verticales suelen ser necesarios para una amplitud determinada de la fuerza de ventas. Estas decisiones, en general, definen si la estructura organizativa de las ventas en la empresa tiene una tendencia a ser plana (con pocos niveles de direccin) o ramificada (con muchos niveles de direccin, lo que permite una supervisin ms directa).
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 72
Organizacin de ventas de estructura plana
Figura 1. Organizacin de ventas de estructura plana. Organizacin de ventas de estructura ramificada
DIRECTOR GENERAL JEFE DE REA A JEFE DE REA B JEFE DE REA C JEFE DE REA D VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES DIRECTOR GENERAL DIRECTOR REGIN NORTE DIRECTOR REGIN CENTRO DIRECTOR REGIN SUR DIRECTOR PROVINCIAL I DIRECTOR PROVINCIAL III DIRECTOR PROVINCIAL II JEFE DE REA A JEFE DE REA B VENDEDORES VENDEDORES 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 73
Figura 2. Organizacin de ventas de estructura ramificada 3.3.3.5.4 Tamao del equipo de ventas La venta personal es una variable de Marketing con un coste elevado, por lo que se hace imprescindible determinar el nmero ptimo de vendedores que pueden realizar las tareas de ventas y cubrir al completo los territorios, mercados y productos de la empresa. El personal de ventas, en aquellas organizaciones cuyo sistema de comercializacin se basa principalmente en la venta personal, contribuye de forma decisiva a la consecucin de los objetivos de las empresas y al beneficio, aunque representan el activo generalmente ms costoso, lo que repercute sobre el beneficio econmico. Por ello, es preciso determinar el nmero ptimo de vendedores que permita la consecucin de los objetivos de beneficio sin incrementar los costes (que disminuiran la rentabilidad de sus acciones). Los mtodos de determinacin del tamao del personal de ventas de la empresa suelen utilizar como punto de partida la estimacin de las ventas futuras o previsin de la demanda. a) Mtodo de Descomposicin. Venta estimada/Venta por vendedor = Nmero de vendedores. Supone que el personal de ventas es una consecuencia de las ventas (=> error). b) Mtodo de la Carga de Trabajo. Nmero de visitas que quiere realizar en un periodo. "Cuntas visitas puede realizar el vendedor en ese periodo?" Procedimiento: 1) Clasificar a los clientes por categoras (clasificacin ABC): A => 10% clientes suele negociar el 60% cifra de ventas B => 20-30% clientes suelen negociar el 20-30% de ventas C => 60% clientes restante negocia el 10% cifra de ventas 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 74
2) Determinar la frecuencia ptima de visitas: en funcin de la categora del cliente. Ej: clientes A => 1 vez al mes B => 1 vez al trimestre C => 1 vez al semestre 3) Calcular la carga de tiempo para cubrir el mercado: Ej: Si hay 1000 clientes en total: 10% => 100 clientes *A(1) = 100 visitas al mes 30% => 300 clientes *B(1/3) = 100 visitas al mes 60% => 600 clientes *C(1/6) = 100 visitas al mes 4) Determinar el tiempo disponible por vendedor: 10 visitas/semana * 4 semanas = 40 visitas al mes (promedio) 5) Calcular el nmero de vendedores: (300 visitas/mes) / (40 visitas/vendedor*mes) = 7,5 = 7-8 vendedores c) Mtodo de Incremento Adicional. La empresa seguir aumentando el nmero de vendedores hasta que el coste de un vendedor nuevo sea mayor que el beneficio de las ventas que ese vendedor efecte (concepto de marginalidad). Limitacin: no se conoce cunto va a vender el vendedor, es muy difcil de estimar la curva de respuesta de las ventas a un incremento de un vendedor ms: en la prctica es difcil de usar como criterio para aumentar o no el nmero de vendedores. 3.3.3.6 Control y supervisin del equipo de vendedores El control del personal de ventas de la empresa se realiza mediante la evaluacin de las acciones realizadas y su rendimiento en relacin al grado de cumplimiento de los 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 75
objetivos previstos. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ah es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a travs de un sistema consistente en: Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento mtodos de control. La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de informacin interna que tienen las compaas es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compaas con ptica de marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado. Uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor es la organizacin y planificacin de su trabajo. Se le debe indicar cmo realizar sus funciones, es decir, la utilizacin del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin, rutas y puntos de venta. 3.3.3.6.1 Trabajos administrativos Comprende la realizacin de informes, la parte rutinaria de envos de informacin, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localizacin exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos acten igual y de forma adecuada a nivel administrativo. Esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de informacin para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado. 3.3.3.6.2 Establecimiento de objetivos Cuando la direccin comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realizacin, ya que el hecho de que los vendedores 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 76
conozcan ms en profundidad su zona puede contribuir a la elaboracin de los objetivos con su opinin. Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de la empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que se hayan recopilado todos estos datos y se conozcan las directrices dadas por la empresa, se podrn fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Objetivos cuantitativos: - Previsin de ventas en euros. - Previsin de ventas en productos. - Previsin de ventas por zonas geogrficas. - Previsin de ventas por vendedores. - Nmero de visitas. - Nmero de pedidos. Objetivos cualitativos: - Captacin de nuevos clientes. - Recuperacin de clientes perdidos. - Introduccin de nuevos productos. - Ampliar gama en un punto de venta. - Conseguir mayor cobertura territorial. - Dar mayor rotacin a un producto. 3.3.3.6.3 Herramientas de control y apoyo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas grficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, existen programas de software capaces de darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logstico: Fichas de clientes: El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos: Datos del cliente y su clasificacin. 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 77
Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la ltima visita realizada. Volumen de pedidos del ao anterior. Volumen de pedidos previstos para este ao. Cantidad servida en el ltimo pedido. La gama de productos que trabaja. Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia. Observaciones. Esto permitir evaluar: El tiempo transcurrido desde la ltima visita. La rotacin del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en ese perodo. Tendencias del mercado. 3.3.3.6.4 Informe diario, report (ingls) o rapport Se entregar diariamente en las oficinas o se enviar semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente: La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestin de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestin de cobros realizada. Kilmetros recorridos. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones. 3.3.3.6.5 Nota de gastos Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la informacin recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta informacin con la 3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas. 78
obtenida en el rapport permitir verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos: Rutas seguidas. Kilmetros recorridos. Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas. Observaciones. 3.3.3.6.6 Informe mensual Este informe, que se emite a la direccin de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la informacin dada por los vendedores con su anlisis. Entre los principales puntos que trata estn: Anlisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente. Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento. Resultado de las acciones promocionales. Situacin del mercado. Acciones de promocin local. Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente. Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia. 3.3.3.6.7 Anlisis de ratios Las relaciones existentes entre los esfuerzos de venta y los resultados que proporcionan suelen evaluarse por medio del anlisis de ratios. Este sistema permite realizar comparaciones entre vendedores, segmentos de mercado, territorios y productos y suele ser un buen indicador del cumplimiento de los objetivos. En esta tabla se incluyen los ratios ms frecuentemente utilizados por las empresas, de aplicacin sobre un vendedor individual o un equipo de ventas.
3 Informacin para la Toma de Decisiones en el rea de Marketing y Ventas 79
RATIOS DE VENTAS Cuota de mercado Ventas/Ventas potenciales Ventas por clientes o cuentas Ventas/Clientes Cumplimiento de la cuota de ventas Ventas/Cuota de ventas asignada RATIOS DE VISITAS Visitas por cliente Visitas/Clientes Ventas por visita Ventas/Visitas Visitas por da Visitas/Das trabajados Cumplimiento del plan de visitas Visitas/Visitas planeadas RATIOS DE PEDIDOS Tamao de los pedidos Ventas/Pedidos Pedidos por visita Pedidos/Visitas Anulacin de pedidos Pedidos anulados/Pedidos RATIOS DE GASTOS Gastos por ventas Gastos/Ventas Gastos por visita Gastos/Visitas Gastos por clientes Gastos/Clientes Gastos por da Gastos/Das trabajados
4 Empresa modelo 80
4 Empresa modelo 4 Empresa modelo 81
4 Empresa modelo 4.1 Descripcin 4.1.1 Visin general En la actual economa mundial se observa claras tendencias hacia la internacionalizacin de los negocios y de los mercados, la liberalizacion del comercio. Dentro de este proceso las Pymes deben cumplir un papel destacado. Debido a la nueva concepcin de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de " especializacin flexible" que contempla la capacidad de las empresas para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptndose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de obra, etc. Hasta el mismo proceso productivo debe replantearse. Las Pymes en este contexto encuentran su razn de ser, ya que constituyen las organizaciones mas capaces de adaptarse a los cambios tecnolgicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor de poltica de distribucin de ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el desarrollo econmico de toda una Nacin. Las Pymes tienen gran importancia en el mbito mundial. En la comunidad europea, las Pymes representan ms del 95% de las empresas de la comunidad, concentran ms de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y ms del 75% en el sector servicios. 4.1.2 Descripcin de la Empresa Modelo Se trata de una pyme que se dedica a la televenta comercializando productos tales como impresoras, toners, equipos informticos, material de oficina. Comenz su actividad en enero de 2005. 4.1.2.1 Criterios Calidad: Las actividades se han de ejecutar de tal forma que sean claramente apreciables como mejores. 4 Empresa modelo 82
Eficiencia: Poniendo en la realizacin el conjunto de facultades precisas para obtener el resultado previsto. Eficacia: Obteniendo el resultado propuesto. 4.1.2.2 Compras y Logstica El equipo de compras es el responsable de asegurar que los productos/servicios se entregan en el plazo y condicin contratados, mejorar los costes y la rentabilidad as como contribuir a eliminar los riesgos en los proyectos mediante una poltica de transferencia de las condiciones de contratacin de nuestros clientes a los proveedores. Entre sus actividades cabe destacar: Gestin de contratos. Control de ahorros. Avales y garantas. Anlisis de mercado, (base de datos). Altas de proveedores. Negociacin con contratas. Seleccin de proveedores. Emisin y firma de pulidos. Homologacin y evaluacin de proveedores. Seguimiento de fabricacin y entrega de material. Conformacin de facturas. 4.1.2.3 Control de Gestin Esta rea es la encargada de analizar y gestionar la informacin econmico- financiera, elaborando el soporte para el reporting interno y externo. Seguimiento mensual de la poltica de resultados y de los compromisos adquiridos. Actualizar y mantener la sistemtica de riesgos y oportunidades adaptadas a las caractersticas de la empresa para controlar el impacto de los mismos en el resultado, minimizando el impacto de los riesgos y optimizando el de las oportunidades. Revisar y garantizar la eficacia de los sistemas de Control Interno. 4 Empresa modelo 83
Coordinacin y consolidacin de pronsticos de Balance y Resultados, y anlisis de sus desviaciones con el fin de optimizar los resultados de la empresa. 4.1.2.4 Supervisin de operaciones El rea Administracin del Staff y Supervisin de Operaciones es la encargada de: Control y gestin del mbito Staff Comunicaciones: - Marketing. - Calidad y Procesos. - Compras. - Desarrollo organizativo. - Direccin - Revisin y anlisis de las liquidaciones de viaje/gastos de representacin. - Control y actualizacin de la normativa de firmas. - Verificar el cumplimiento de los procesos, procedimientos, circulares y normas. - Revisar y homogeneizar los diferentes procedimientos/sistemticos de trabajos. 4.1.2.5 Contratos /BCG. Este rea es la encargada de asegurar el correcto desarrollo y cumplimiento de los diferentes acuerdos que afectan a la empresa, en sus aspectos legales y procedimentales, para conseguir el cumplimiento de los compromisos con los clientes, consecucin de los objetivos de negocio y prevencin y evitacin de riesgos econmico- legales, atendiendo a la gestin ms ptima y correcta; as mismo asegurar la implantacin y cumplimiento en todos los niveles de la Divisin del Cdigo de Conducta en los negocios, bajo las directrices marcadas por la Direccin de la Compaa. 4 Empresa modelo 84
4.2 Proceso de Venta 4.2.1 Estructura de la Empresa
Figura 3. Estructura de la empresa. DIRECTOR RESPONSABLE COMERCIAL RESPONSABLE COMERCIAL RESPONSABLE COMERCIAL RESPONSABLE STAFF SOPORTE ADMINISTRACIN COMERCIAL COMERCIAL COMERCIAL ASISTENTE 4 Empresa modelo 85
4.2.2 Gestin del Almacn
Figura 4. Gestin del Almacn. 4.2.3 Facturacin/ Cobro
Figura 5. Facturacin/ Cobro. La estructura organizativa de esta empresa es vertical y se sustenta en una divisin del trabajo por razones geogrficas, lo cual es necesario para conseguir una organizacin eficaz y competitiva. La filosofa de la verticalidad se asienta y fortalece con la jerarqua, la cadena de mando sin fisuras y en la comunicacin lineal: de arriba abajo, de abajo a arriba y tambin hacia los lados. Por tanto, incluye comunicacin con las posiciones del organigrama de distinto nivel (director comercial, responsable de zona, comercial) y coordinacin con las del mismo nivel (entre responsables de zona, DIRECTOR LOGSTICA Y DISTRIBUCIN RESPONSABLE DE COMPRAS RESPONSABLE DE ALMACN RESPONSABLE DE TRANSPORTE RESPONSABLE PLANIFICACIN
FACTURAS COBRO 4 Empresa modelo 86
comerciales). Al tener esta estructura una tendencia ramificada, permitir una supervisin ms directa por parte de los integrantes de los niveles directivos sobre las personas a su cargo. En esta estructura las tareas del director comercial son: prever, organizar (asignar tareas) y activar (mandar), coordinar, evaluar y corregir las desviaciones. Dentro de las funciones del director comercial se encuentran: Elaborar los planes y acciones a corto y medio plazo para conseguir los objetivos marcados por la empresa, diseando las estrategias necesarias y supervisando su aplicacin. Investigar el mercado, previendo la evolucin del mismo y anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas inclinaciones o tendencias. Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes. Dirigir las actividades del equipo comercial, reclutndolo, formndolo y motivndolo para que desempeen su trabajo lo mejor posible. Planificar los objetivos y estrategias del equipo y fijar tanto la poltica de precios y condiciones de venta como los canales de distribucin. Llevar a cabo las acciones de seguimiento necesarias para asegurar la mxima efectividad en la consecucin de objetivos. Los responsables comerciales de cada zona se encargan de controlar a los comerciales que trabajan en dicha zona y supervisar las acciones que estos llevan a cabo, que estn mucho ms en contacto con el cliente. Los comerciales, a su vez, son los encargados de: Buscar nuevos clientes, con esta funcin se consigue que el comercial se mantenga ocupado buscando nuevos horizontes dentro del universo de posibles clientes. Con ello consigue incrementar su campo de accin para mantener su cartera de clientes estable y renovada, y as ir adquiriendo nuevas y mayores responsabilidades realizando ms visitas a medida que tenga ms clientes. 4 Empresa modelo 87
Hacer visitas a los clientes reales y potenciales. Mantener y retener a los clientes actuales, visitndoles incluso cuando sepan que no pueden o necesitan adquirir ninguno de los productos que venden en ese momento. Esta funcin es muy importante, ya que en el caso de que el cliente est pensando en no seguir comprando a la empresa hay que tratar de recuperar su inters recordndole los beneficios del producto y asegurndole un servicio excelente. Tratar de incrementar el nmero y el volumen de las compras de los clientes. No hay que caer en la rutina de compras de un cliente, ofrecindole nuevos productos y promociones. Conocer los productos de su empresa y hacer la presentacin de los mismos a los clientes. Ya que a la hora de presentar el producto cuantas ms caractersticas conozca ms atraer la atencin del cliente y ms fcil ser conseguir la venta. Conocer el mercado de sus clientes e informar sobre el mercado . Organizar, planificar y ejecutar sus objetivos. Formarse constantemente en las tcnicas necesarias para realizar su trabajo de la forma ms eficiente posible. Dar servicio a sus clientes tanto antes de la venta como despus. Administrar eficientemente su cartera de clientes. Los asistentes de los comerciales comienzan su trabajo una vez que se ha dado de alta el pedido o despus de haber recibido ellos el pedido directamente sin necesidad de presentar ninguna oferta. Por tanto, dentro de sus funciones se encuentran: Realizar la tramitacin del pedido. Realizar el Informe de Contratacin. Atencin a clientes. Contactos con proveedores y almacn. Control de inventarios. 4 Empresa modelo 88
El personal del Soporte Tcnico es el encargado de determinar la complejidad del pedido del cliente y conforma a ella se elaborar la oferta que presentarn los comerciales a dicho cliente. En el departamento de Administracin se realizarn todas las tareas administrativas, como la de tramitacin de los pedidos, la realizacin de informes, la parte rutinaria de equipos de informacin, el control de la presentacin de ofertas, los clientes a los que se vende, los trabajadores con que cuenta la empresa, las reclamaciones. Dentro del Departamento de Gestin del Almacn, el responsable de compras se ocupa del control de la recepcin de pedidos, tanto internos (dentro de la propia empresa) como externos (cuando se visita a los clientes), y tambin de realizar un seguimiento de los productos hasta su llegada efectiva a los compradores o entregar las mercancas, controlando los plazos de entrega. El responsable de almacn se encarga de controlar el inventario para informar a los comerciales o a sus asistentes si se puede suministrar el pedido o si es necesario pedirlo a fbrica. La funcin del responsable de transporte es la de supervisar las tareas relacionadas con la distribucin fsica de los productos. Y el responsable de planificacin se encarga de decidir cmo se entregarn los pedidos, en qu medios de transporte, cules son las rutas a seguir. Dentro del Departamento de Facturacin y Cobro, los integrantes del departamento de facturas se ocupan de emitir las facturas a los clientes y entregrselas; y los integrantes del departamento de cobros de controlar los pagos de estos, de los cobros de impagados y de su localizacin exacta.
4 Empresa modelo 89
4.2.4 Proceso Comercial
Peticin de la oferta por parte del cliente. Interpretacin de la peticin. Dpto. de Tramitacin Los comerciales reciben el pedido directamente. directamente. Los comerciales reciben el pedido. No S
Se presenta una propuesta/ oferta.
ALTA PEDIDO Los asistentes de los comerciales reciben un pedido sin propuesta. Tramitacin del pedido. Realizacin del Informe de Contratacin.
Consulta al Soporte Tcnico. Pedido complejo Cliente acepta Bsqueda del material. 4 Empresa modelo 90
Figura 6. Proceso Comercial. El proceso comercial se realiza en diferentes etapas: Primero, se realiza una Peticin de Oferta por parte del cliente que puede llegar a dos departamentos diferentes al de Tramitacin de Pedidos directamente al de los comerciales. Una vez que el pedido ha llegado al departamento de Tramitacin, se hace una Interpretacin de la Peticin. Si el pedido es complejo, se procede a consultar con el Soporte Tcnico. Tras realizar las consultas pertinentes, se presenta una Oferta al Cliente. Cuando no se trata de un pedido complejo, los comerciales reciben el pedido y presentan una Oferta al Cliente, al igual que cuando reciben el pedido directamente. Si el cliente acepta la oferta, tanto el departamento de Tramitacin como los comerciales proceden a la Realizacin del Pedido. Los pedidos tambin pueden ser recibidos directamente por los asistentes de los comerciales, sin que los comerciales hayan hecho ninguna oferta previa. Bsqueda del material. Existencias en el almacn Se pide a fbrica. No Se decide cmo se entrega. Cobro 4 Empresa modelo 91
Estos asistentes de los comerciales, tanto sin han recibido el pedido a travs de ellos mismos como si lo han hecho a travs de los otros dos departamentos, se encargan de la Tramitacin del Pedido y de la Realizacin del Informe de Contratacin. El departamento de Administracin y Finanzas se encarga de buscar de dnde tiene que salir el material, ponindose en contacto con los responsables de compras y almacn, para saber si se dispone de dicha mercanca o es necesario pedirla a fbrica. El responsable de Transporte decide cmo se entregar el pedido al cliente para que llegue lo antes posible, ya que los plazos de entrega son importantsimos en cualquier proceso de ventas. Y, por ltimo, el Departamento de Facturacin y Cobro emite la factura y la cobra. 4.3 Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, al alcance de las PYMES Las Pymes representan un aporte muy importante al desarrollo econmico del pas, por lo que conviene estar pendiente de la manera en la que estas empresas buscan competitividad en un mercado cada vez ms abierto y global. La supervivencia en un mercado que cada vez es ms exigente est haciendo que las empresas busquen maneras de mantenerse a flote y un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones representa precisamente un salvavidas para estas empresas. Los beneficios esperados a la implementacin de este van desde ahorros en costes hasta la satisfaccin de los clientes. Los requisitos para la implementacin de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones en una Pyme no son ms complejos que la iniciativa del empresario y muchas decisiones que tomar, por ello es fcil llegar a la conclusin de que es una tecnologa que est al alcance de las Pymes. 4.3.1 Introduccin Las Pymes emplean un alto porcentaje de la poblacin econmicamente activa y aportan tambin un porcentaje muy significativo al PIB de cada pas, por tanto representan un aporte muy importante al desarrollo econmico del pas, por ello conviene preocuparse por la manera de desarrollar una estrategia que les permita sortear la gran cantidad de riesgos y obstculos a los que se enfrentan en una economa globalizada. Los sistemas de soporte a la toma de decisiones forman parte esencial de 4 Empresa modelo 92
esta estrategia y adems, a pesar de ser una tecnologa de informacin avanzada y cara est al alcance de las pequeas y medianas empresas. 4.3.2 Proceso de la Toma de Decisiones El proceso de la toma de decisiones en las pymes se debera llevar a cabo, normalmente, de la siguiente manera: 1. Determinar la necesidad de la decisin, definir los motivos que han llevado a la situacin actual y porque es necesario tomar una decisin para arreglarla. 2. Identificar los criterios de decisin, es decir tener un conocimiento de que variables entrarn en juego en el momento de tomar la decisin. 3. Asignar peso a los criterios, una vez definidas las variables habr que determinar cuales de ellas son ms importantes y las razones por las cuales es as. 4. Desarrollar todas las alternativas, se deben de generar todos los escenarios probables que presenten una posible solucin al problema que se plantea. 5. Evaluar las alternativas, se debe de evaluar de manera crtica cada una de las alternativas o escenarios que se desarrollaron en el paso anterior. 6. Seleccionar la mejor alternativa (tomar la decisin), con objetividad y lgica se selecciona la mejor alternativa para la situacin especfica que se presenta. Un sistema de soporte a la toma de decisiones tiene como objetivo primordial apoyar este proceso en al menos los ltimos 5 pasos, es decir que los sistemas de este tipo permiten y promueven la manipulacin de datos con el fin de poder relacionarlos con distintos criterios y presentar esta informacin de tal forma que permita rpidamente visualizar tendencias, posiciones y ubicaciones con respecto a una plan original, con el fin de tener los elementos para tomar una decisin. En una empresa existen bsicamente tres niveles de administracin (operativo, tctico y estratgico), cada nivel presenta necesidades de informacin particulares por lo que el sistema de soporte para la toma de decisiones debe de estar diseado de manera tal que cubra las necesidades de los tres niveles. 4 Empresa modelo 93
La necesidad de implementar un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones, por complejo o simple que este sea, en una Pyme crece da a da. Con la inevitable apertura econmica de los pases el mercado ha sufrido una gran transformacin, las empresas exigen ms calidad a los proveedores, mayor calidad y rapidez en los servicios y con el menor coste, por lo tanto se requiere que las decisiones sean tomadas de manera ms rpida y ms certera. El destino de una empresa est conformado en base a las decisiones que toma el administrador y que mejor manera de asegurar un futuro prometedor que con una herramienta de apoyo a la toma de decisiones tan poderosa como lo es un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS). 4.3.2.1 Beneficios de la implantacin de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones Los beneficios que se esperan obtener por parte de una Pyme al implementar un DSS no estn en relacin directa con su tamao, es decir los beneficios para una Pyme son los mismos que para una empresa de gran tamao. A continuacin se presentan algunos de los beneficios derivados de la implantacin de esta tecnologa de informacin: Una alta calidad en la toma de decisiones. Mayor comunicacin. Reduccin de costes. Mayor productividad. Ahorro de tiempo. Satisfaccin de clientes y empleados. Puede parecer que cualquier administrador pudiera llevar a cabo todo esto utilizando su sentido comn, pero las Pymes se enfrentan a grandes barreras que les impiden poder implementar DSS a fin de ser ms competitivas y mantenerse con vida. La principal de estas barreras es indudablemente la falta de informacin que tienen los directores de las Pymes. La resistencia al cambio es otra de estas barreras que se requiere sean vencidas por las Pymes, ya que la implementacin de un DSS requiere cambios radicales en los procesos que se llevan a cabo en la empresa, desde el director 4 Empresa modelo 94
al tomar la decisin, hasta los empleados que sern los encargados de acumular la informacin con la cual se alimentar el DSS. 4.3.2.2 Requisitos para la implantacin de un Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones Despus de haber hablado de lo que es un DSS, sus beneficios, la necesidad de su uso y las posibles barreras para su implementacin dentro de una Pyme, corresponde hablar de los requisitos para el desarrollo e implantacin de un DSS dentro de una empresa de este tipo. A continuacin se listan estos requisitos: Disponibilidad del director. Tener informacin histrica y presente de las operaciones. Un asesor informtico profesional y sensibilizado con el negocio. Un sistema administrador de bases de datos. Un sistema de informacin que procese los datos de los bases de datos y que muestre la informacin requerida para la toma de decisiones. Una inversin en el desarrollo o compra del sistema. Y decisiones importantes que tomar. El punto que podra preocupar ms es la inversin que se tenga que hacer, pero se debe de tener en cuenta que el tamao de esta inversin estar en funcin de los requerimientos de ayuda en la toma de decisiones y en lo complejo que se quiera el sistema. 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 95
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 96
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 5.1 Necesidades de control de la Empresa Existen tres tipos bsicos de indicadores o estndares. Son aquellos que se supone estn bajo el control del comercial de forma significativa, a saber: 1. La cuota anual de ventas. 2. Los indicadores de la evolucin de dicha cuota. 3. Los indicadores del porqu se producen las ventas de este modo concreto (estndares de diagnstico: nmero y frecuencia de visitas, a quin y cmo). 5.1.1 Control del volumen de ventas El control del volumen de ventas es el ms tpico, simple y extendido sistema de control y evaluacin de comerciales. Es el procedimiento de evaluacin en funcin de resultados por excelencia. El control de ventas en sentido amplio, no se refiere solamente al volumen, sino a otros indicadores que indirectamente influyen tambin en l, como nmero de visitas, nuevos clientes, devoluciones de gnero, impagados e incluso a factores complementarios, como recogida de datos sobre la competencia, o anlisis de preferencias y motivaciones de los compradores. 5.1.1.1 Control de cuotas Haciendo la divisin por zonas comentada en el apartado anterior, tenemos: La cuota en %, que representa el tanto por ciento asignado a cada zona sobre la previsin de ventas total. El resultado, que es la venta realmente alcanzada en el perodo de referencia, sea un mes, trimestre o ao. La diferencia de lo alcanzado menos lo previsto, que se expresa algebraicamente, en valores absolutos o relativos. Un sencillo clculo de este tipo permite comprobar peridicamente el cumplimiento de los objetivos de venta por cada comercial; debe hacerse semanal o mensualmente para tener eficacia y efectuar las adecuadas correcciones, como activar las ventas de una determinada zona cuya diferencia sea negativa. 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 97
En controles de este tipo y formato tambin pueden incluirse de forma individualizada las ventas de ciertos clientes especialmente importantes que nos interese controlar de cerca, las exportaciones, ventas de artculos especiales, etctera. 5.1.1.2 Control con cifras TAM, TMM Estas siglas significan total anual mvil y total mensual mvil. Dichos totales se realizan sumando las ventas de los ltimos doce meses, cada mes que pasa. Es decir, que cada mes aadiremos su importe a los doce anteriores y restaremos la cifra del mes primero (en el TMM, adems se divide por doce). El TAM da una panormica de conjunto de la evolucin de la empresa, con la visin sinttica de un perodo de un ao anterior en todo momento. Pero la visin dada est un poco retrasada, no es rigurosamente actual. 5.1.2 Control de otras dimensiones de la venta Los siguientes controles no slo reflejan situaciones relacionadas con las ventas sino tambin las actuaciones de los comerciales que influyen en ellas, como la seleccin y bsqueda de clientes, las visitas realizadas, los resultados de dichas visitas, que en definitiva conducen a la calidad de ventas, fidelizacin e informacin con y desde los clientes. Son controles de comportamiento aunque se expresan cuantitativamente. 5.1.2.1 Distribucin de la clientela Se ha comprobado que existe una ley que se da en lo concerniente a la relacin entre el nmero de clientes y el volumen de sus compras. Generalmente, una pequea parte de clientes absorbe gran parte de las ventas, y viceversa. Como la distribucin de la clientela y tambin los distintos artculos y productos de un catlogo obedece a esta ley suelen llamarse distribuciones ABC porque se clasifican los clientes o artculos en segmentos A, B y C, o simplemente distribuyndolos correlativamente de mayor a menor. Una vez que tengamos clasificados a nuestros clientes segn este sistema de control o cualquier otro, deben hacerse preguntas del tipo de: 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 98
Conviene esta distribucin? Son rentables todos los clientes? Cules y por qu no lo son? Qu clientes hay que cuidar ms o visitar ms? Sera conveniente prescindir de algn cliente? Son posibles otras combinaciones de clientes? Las polticas de combinacin de clientes aconsejan seguir varios pasos: Cuantificar objetivos para cada segmento. Determinar los clientes de cada segmento. Calcular los gastos por cliente. Calcular con ayuda de alguna distribucin los clientes que no son rentables. Realizar varias hiptesis de composicin de los segmentos para calcular la mejor rentabilidad. En cualquier caso, la empresa tendr que decidir cmo se sita entre los dos extremos posibles, de pocos clientes grandes o muchos clientes pequeos, es decir, la optimizacin de la alternativa coste-riesgo. 5.1.2.2 Control de visitas Los factores que ms nos interesa controlar, teniendo en cuenta que el tiempo disponible por el comercial es escaso, son los siguientes: a. Nmero de visitas en un perodo (preferentemente diario). b. Nmero de clientes segmentados. c. Nmero de pedidos. d. Causas de no-pedido: Ausencia cliente. Exceso de productos de la empresa. Exceso de otros productos. Quejas sobre producto. Quejas sobre precio. Quejas sobre servicio. Falta de inters.
5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 99
Evidentemente, esta relacin es indicativa, y cada empresa la adaptar a sus necesidades. Es fcil de codificar y consecuentemente de informatizar. La informacin que facilitan los comerciales, no slo sobre ventas, sino sobre otros importantes hechos complementarios, para ser til y veraz debe adaptarse a las posibilidades y tiempo de redaccin de los mismos, dos factores escasos, y adems ser de alguna manera cuantitativa para poder procesarse fcil y rpidamente. Conviene seleccionar aquellos datos precisos para tener una informacin suficiente con el mnimo de papeleo, y ordenados y formalizados de tal manera que los comerciales puedan darlos con nmeros o signos escuetos en un tiempo mnimo y con una facilidad total. Un ejemplo de sistema de informacin sobre visitas basado en una hoja semanal, en la que cada visita slo requiere una lnea para recoger los datos que se piden, podra ser: Si se ha celebrado o no la entrevista. Tiempo de contacto. Si es cliente real o potencial. Si se trata de la primera visita. Si se ha seguido una recomendacin. Si ha habido cita previa. Si se ha hecho una demostracin. Si ha sido solicitada por la oficina principal. Si se toma pedido y su importe. Adems de lo anterior, habra que incluir la identificacin completa del cliente, fecha y datos relacionados con las cuotas de venta. Este sistema de informacin se completara con otra hoja semanal de previsiones de visitas importantes y resultados esperados. 5.1.2.3 Control de impagados Constituye una simple recopilacin de los impagados que peridicamente se producen en la zona de cada comercial, y se expresa en porcentaje de las ventas (facturacin) en el mismo perodo. Es importante comparar los impagados de cada 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 100
comercial y analizar sus causas y evolucin. Las primeras pueden ser debidas a la insolvencia del cliente, a quejas contra el comercial o la empresa, a que el artculo en cuestin no ha resultado satisfactorio para el cliente o a que ste es mal pagador, o simplemente se ha despistado. Cada una de estas causas reviste distintas posibilidades de solucin, y tambin admite mayor o menor culpabilidad del comercial. La evolucin de los impagados es tan importante como su valor absoluto. Es imposible decir cules son los ndices de impagados razonables, pero desde luego no deben ser muy altos. Su evolucin al alza revela peligro grave, sea por incompetencia de los comerciales, porque ya no saben a quien vender, por ventas demasiado forzadas, por defectos importantes de los productos que se venden, o, algo gravsimo, por crisis econmica. 5.1.3 Evaluacin del comportamiento del comercial El control de las ventas y su rentabilidad, de las cuestiones financieras con ellas relacionadas y de los costes, permite conocer cmo van las ventas y los defectos que hay que corregir, pero no indica suficientemente la calidad de los comerciales. Ciertamente algunas actuaciones de los comerciales aumentan las cifras de venta; otras no tan claramente. Unas actuaciones comerciales son objetivamente cuantificables, otras slo se pueden apreciar y apenas son medibles subjetivamente. 5.1.3.1 Comportamiento, eficacia, eficiencia Los comportamientos de los comerciales se refieren a actividades como visitas a clientes , preparacin de las mismas, forma en que se desarrollan las estrategias y tcticas de venta, porcentaje de visitas con pedido, composicin de la clientela, organizacin, atenciones postventa, quejas de los clientes, puntualidad, etctera. 5.1.3.2 Evaluacin personal Las mediciones objetivas para completar los controles de ventas son, de tres clases: Mediciones de salida (output). Mediciones de entrada (input). 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 101
Ratios entre ambas. Como principales factores output, se encuentran los derivados del anlisis de pedidos y clientes. Entre los outputs de pedidos: nmero y volumen medio de pedidos, pedidos anulados y la relacin pedidos/visitas. Entre los outputs de clientes: anlisis de visitas, das de trabajo, visitas por da, duracin media de cada visita, relacin entre tiempo de visitas y otros tiempos, anlisis de gastos y control de actividades complementarias: cartas, llamadas telefnicas, acciones de promocin, informaciones facilitadas a la empresa, ndices de impagados, impagados cobrados, quejas, gastos de distintas clases, etctera. 5.1.3.3 Clasificacin de comerciales Los comerciales pueden clasificarse segn una serie de escalas que sealan los factores que interesa evaluar, ya que estos son buenos predictores del xito (como, por ejemplo, buenas ventas y fidelizacin), los gradan con puntos y una vez construido un manual de evaluacin y clasificacin, este permite clasificar a los vendedores segn su vala. Lo ms difcil es localizar autnticos predoctores de xito, sencillos de graduar y de comprender. Algunos buenos predictores de rendimiento en ventas son la capacidad de descubrir necesidades de clientes y oportunidades de mercado, obtener buena informacin sobre clientes (quines y cmo) y la capacidad de rebatir objeciones. 5.1.4 Cuadro de Mando del Director Comercial La direccin por objetivos requiere la instauracin de un sistema sinttico de control. En este sistema hay un mnimo de datos que deberan controlarse y evaluarse. Un ejemplo que incide fundamentalmente en la fuerza de ventas sera: 5.1.4.1 Los documentos Tipos de datos y anlisis: 1. Delimitacin del mercado. 2. Participacin de mercado por vendedor. 3. Cumplimiento de objetivos (cuotas) por vendedor. 4. Estado de situacin comercial por vendedor. 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 102
5. Anlisis de los productos. 6. Anlisis de los clientes. 7. Control de trabajo de los vendedores. 8. Evaluacin de los mismos. 9. Control de gestin comercial. 1. Delimitacin del mercado. En este apartado se puede hacer un resumen de la situacin comercial global en cuanto a ventas, cumplimiento de objetivos y los datos bsicos que definen cada zona como poblaciones ms importantes y su nmero de habitantes. Lo fundamental es tener un equilibrio entre el nmero de datos y su utilidad: slo deben figurar los ms significativos para evaluar realmente la situacin general. 3. Cumplimiento de objetivos (cuotas) por vendedor. Es un cuadro comparativo que presenta la cuota de cada vendedor y su grado (%) de cumplimiento. 4. Estado de situacin comercial por vendedor. Ofrece una visin simultnea de la labor comercial mensual sobre ventas y clientes realizada por los vendedores. Se da el TAM de ventas y se compara el cumplimiento de objetivos. Respecto a clientes se da el nmero actual, los ganados en el perodo de control y los perdidos. Tambin se representa el grado de penetracin en la clientela. Los tems sugeridos por columnas son: vendedor, cifra de ventas del mes, ventas acumuladas del ao en curso, TAM, TAM/cuota anual, clientes ganados, perdidos, activos, clientes activos actuales/clientes activos ao anterior, nuevos clientes/clientes activos, clientes activos/clientes potenciales estimados. 5. Anlisis de los productos. Resea la cifra de ventas de cada uno de los productos o gamas y su aportacin porcentual al global de la empresa. Tambin se analiza la tendencia de los productos. Los items relevantes son producto (o gama), ventas del mes, ventas acumuladas del ao, participacin del mix de productos en % (resultante de dividir las ventas acumuladas-ao de cada producto por el total de ventas acumuladas-ao y multiplicado por cien), ventas acumuladas del ao anterior/ventas acumuladas del ao en curso, TAM. 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 103
6. Anlisis de los clientes. Pretende una segmentacin por volumen de compras de cada cliente, de forma global para toda la empresa y tambin por zonas. Los tems, para cada cliente, son: las ventas del mes, las acumuladas, el porcentaje sobre el total mensual de ventas y sobre el anual acumulado. 7. Control de trabajo de los vendedores. Recoge las visitas y otras actividades de los vendedores en el mes, si bien para mayor efectividad suele hacerse con cierre semanal. 8. Evaluacin de los mismos. Los principales criterios de evaluacin son: Volumen de ventas. Cumplimiento de cuotas de ventas. Relacin gastos/ventas. Margen bruto aportado. Participacin en el mercado. Nuevos clientes. Impagados. Introduccin de nuevos artculos. Visitas a prospectos e ndices de transformacin de prospectos en efectivos. 9. Control de gestin comercial. Una serie de ratios relevantes de gestin comercial son: Valor medio del pedido: Importe venta/nmero de pedidos. Promedio pedidos da: Nmero pedidos/das trabajados. Promedio venta da: Venta total/das trabajados. Pedidos por cliente: Nmero pedidos/nmero clientes. Ventas medias por cliente: Venta total/nmero clientes. Expansin clientes: Clientes nuevos/clientes efectivos. Regresin clientela: Clientes perdidos/clientes efectivos. Cartera de pedidos: Cartera de pedidos/ventas mensuales medias. Expansin ventas: Ventas mes actual/ventas mes anterior. Devolucin de gnero: Valor devoluciones mes/ventas mes. 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 104
Morosos: Devoluciones mes/ventas mes. Eficiencia comercial: Ventas reales menos ventas umbral de rentabilidad/ventas totales. 5.1.5 Necesidades de control observando el Proceso de Venta Analizando el esquema del proceso comercial representado en el punto 4.2, se pueden obtener los puntos que es necesario controlar para que el proceso se lleve a cabo de forma satisfactoria y para que conformen una serie de informacin que le sirva a la direccin para ver cmo funciona el negocio y proponer un posible cambio de estrategia. Los comerciales reciben el pedido: - Cuntos pedidos reciben? - Cunto tiempo pasa desde que el cliente hace el pedido? - Cuntos pedidos recibe cada comercial? Se presenta una oferta/propuesta: - Cuntas ofertas presenta cada comercial? - Cunto tiempo tarda en presentar la propuesta desde que recibe el pedido? - Presenta tantas propuestas como pedidos recibe? Si el cliente acepta: - De las propuestas que se presentan, cuntos clientes hacen el pedido? - Qu producto compran? - Cul es el volumen de pedidos de cada cliente? - Cul es el volumen del pedido realizado? - Cuntos propuestas son rechazadas? Y a propsito de esta cuestin, estudiar los motivos por los cuales se produce este rechazo. Para ello lo ms apropiado sera realizar una investigacin de mercado. Los ms frecuentes se estima que son: quejas sobre precio, tiempo de servicio alto y falta de inters. El Cobro: - Cuntos clientes pagan el pedido a tiempo? - Cunto tiempo tardan los clientes en pagar? - Cuntos clientes no han pagado? 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 105
- Cul es el porcentaje de impagados sobre la facturacin? 5.1.6 Indicadores o ratios Los indicadores son la expresin cuantitativa del comportamiento de la empresa o proceso comercial y la magnitud de estos ha de ser comparada con algn nivel de referencia y la desviacin con respecto a l llevar a tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso. 5.1.6.1 Ratios que reflejan el comportamiento del Proceso Comercial 5.1.6.1.1 Ratios de Ventas Cuota de mercado: Ventas/Ventas potenciales. Ventas por clientes: Ventas/Clientes. Cumplimiento de la cuota de ventas: Ventas/Cuota de ventas asignada. Expansin de ventas: Ventas del mes actual/Ventas del mes anterior. Rentabilidad de la red de ventas: Ventas totales/Nmero total de comerciales. 5.1.6.1.2 Ratios de Visitas Visitas por cliente: Visitas/Clientes. Ventas por visitas: Ventas/Visitas. Visitas por da: Visitas/Das trabajados. Cumplimiento del plan de visitas: Visitas/Visitas planeadas. 5.1.6.1.3 Ratios de Pedidos Tamao de los pedidos: Ventas/Pedidos. Pedidos por visita: Pedidos/Visitas. Anulacin de pedidos: Pedidos anulados/Pedidos. Pedidos por cliente: Pedidos/Clientes. Cartera de pedidos: Importe de los pedidos pendientes/Ventas medias. 5.1.6.1.4 Ratios de Comerciales Ventas por comercial: Ventas/Comerciales. Ofertas presentadas por comercial: Ofertas/Comerciales. Ventas cerradas por comercial: Ventas cerradas/Comerciales. Ofertas conseguidas: Ofertas conseguidas/Ofertas presentadas. 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 106
Clientes captados por comercial: Clientes captados/Comerciales. 5.1.6.2 Ratios que reflejan el comportamiento de la empresa Hay diferentes reas clave de resultados que contribuyen a la creacin de valor econmico y cada una de esas reas lleva indicadores asociados a ellas para observar su evolucin. Desde una perspectiva econmica y financiera, y siendo el factor clave el crecimiento tanto de volumen de negocio como de ingresos por clientes tenemos: Volumen de negocio: - % crecimiento de las ventas por segmento. - % incremento de la Cifra de Negocio. Ingresos por clientes: - % de variacin por venta cruzada. Plazo medio de cobro clientes: Plazo cobro = (Clientes + Efectos a cobrar + Efectos ptes descuento) * 365 / Ventas Plazo medio de pago a proveedores: Plazo de pago = (Proveedores + Efectos a pagar) * 365 / Compras Desde una perspectiva del Servicio al Cliente que va asumiendo cada vez mayor importancia ya que es el que marca la diferencia entre unas empresas y otras, podemos diferenciar: Retencin de los clientes: - % de desercin de clientes (Bajas/Total Clientes). - % de retencin (Clientes retenidos/Total Clientes). Fidelizacin de clientes. - Clientes que renuevan su tarjeta de fidelizacin. - Fidelidad = Clientes que repiten compra / Total clientes que compran. Satisfaccin del cliente: - Tasa de satisfaccin del cliente (Encuestas). - Evaluacin de las quejas, reclamaciones 5 Necesidades de Control de la Direccin de Marketing y Ventas 107
Si el objetivo es ser puntual con el servicio: - Tiempo medio de retraso en la realizacin de servicios. - Tiempo medio de retraso en la entrega de los productos. Si el objetivo es acortar el tiempo de servicio a las solicitudes de informacin por parte del cliente: - Tiempo medio de respuesta en informar. - Quejas recibidas por demora en informar. Si el objetivo es mejorar la calidad del servicio: - Nmero de reclamaciones de clientes. - % de reclamaciones de clientes por servicios totales prestados. Por otro lado, estn los indicadores comerciales como: Cuota de mercado: Cuota mercado = Ventas totales de la empresa /Ventas totales del sector. Posicin relativa de la empresa en el mercado: Posicin mercado = Ventas de la empresa /Ventas de la empresa de mayor venta en el sector. Grado de penetracin en el mercado: Penetracin mercado = Ventas clientes nuevos / Total ventas. Comisiones medias sobre ventas: Comisiones medias ventas = Total comisiones por ventas / Ventas totales. Ratios de gastos: - Gastos comerciales: Total gastos comerciales/Ventas totales. - Gastos por visita: Gastos/Visitas. - Gastos por clientes: Gastos/Clientes. - Gastos por da: Gastos/Das trabajados. 6 Conclusiones 108
6 Conclusiones
6 Conclusiones 109
6 Conclusiones 6.1 Modelo de datos relacional Una vez analizada la actividad que desarrolla la empresa, su estructura y los datos de lo que dispone, as como la informacin necesaria para elaborar los ratios, el modelo de datos resulta constituido por siete tablas: Clientes. Pedidos. Detalle de pedidos. Productos. Comerciales. Objetivos mensuales. Objetivos anuales. Cada una de estas tablas consta de una serie de campos cuya razn de ser radica en su utilidad para elaborar los ratios y describir el comportamiento de la empresa de una manera cuantitativa. Como se ha dicho anteriormente, es esencial que los modelos de datos recojan la menor cantidad de informacin posible, la estrictamente necesaria para que constituya un soporte para hacer predicaciones y tomar decisiones. Bajo esta premisa, los campos que conforman cada una de las tablas son: Clientes. - Nmero de cliente: cada cliente tiene un nmero, que ser su identificador. - Zona: la zona a la que pertenece cada cliente.
6 Conclusiones 110
Pedidos. - Identificador del pedido: el nmero correspondiente cada pedido. - Fecha: la fecha en que se dio de alta el pedido. - Nmero de cliente: el nmero del cliente que ha realizado el pedido. - Nmero de comercial. el nmero del comercial que lleva acabo la venta. Detalle de pedidos. - Cdigo de pedido: que coincide con el identificador de pedido. - Cdigo de producto: el identificador de cada producto que se vende en el pedido. - Unidades: nmero de unidades que se vende de cada producto en el pedido correspondiente. Productos. - Cdigo del producto: identificador de cada producto. - Marca. - Familia y subfamilia: de qu tipo de producto se trata. - Precio: el precio de cada producto. Comerciales. - Nmero: el nmero que identifica a cada comercial. - Zona: la zona en la que cada comercial realiza su actividad. - Comercial: nombre de cada comercial. Objetivos mensuales. - Nmero de comercial: el identificador de cada comercial. 6 Conclusiones 111
- Fecha: el mes al que corresponde el objetivo. - Objetivo: el objetivo de ventas ( en euros) marcado para cada comercial. Objetivos anuales. Tienen los mismos campos que en el caso anterior. Para poder recuperar la informacin que se requiera mediante consultas y administrar la informacin, se han establecido una serie de relaciones como se ve en la siguiente figura:
Figura 7. Modelo de informacin relacional. Las tablas clientes y pedidos estn relacionadas mediante el nmero de cliente, y a su vez la tabla de pedidos tambin est relacionada con la de comerciales mediante el nmero de comercial, las tablas pedidos y detalle de pedidos estn relacionadas mediante el identificador de pedidos, las tablas detalle de pedidos y productos estn relacionadas a travs del cdigo del producto y, por ltimo, las tablas de objetivos mensuales y anuales estn relacionadas con la de comercial mediante el nmero de comercial. Todas estas relaciones posibilitarn las consultas que permitirn extraer la 6 Conclusiones 112
informacin necesaria para obtener las tendencias que marcan el comportamiento de la empresa. 6.2 Resultados finales Para poder hacer el seguimiento de la actividad llevada acabo por la empresa, se han diseado una serie de ratios con distintas finalidades para que el anlisis sea lo ms completo posible y sirva de apoyo a la toma de decisiones. Este anlisis esta segmentado en cuatro reas, cuyo funcionamiento viene definido de una manera cuantitativa por los ratios que se muestran a continuacin. 6.2.1 Objetivos generales de ventas 6.2.1.1 Ventas en valor por clientes Ventas en valor por clientes 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct-05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 8. Ventas en valor por clientes. Esta grfica muestra las ventas que supone cada cliente de media. Como se puede observar, esta curva sigue una trayectoria lineal con tendencia creciente. Aunque cabe esperar que el crecimiento sea mayor en los ltimos meses de negocio, este no es tan pronunciado debido al hecho de que aunque se produzca un aumento en las ventas, este va acompaado de un crecimiento del nmero de clientes que mitiga el impacto del valor de las ventas en la curva. 6 Conclusiones 113
Por otro lado, la comparacin de estos valores con los gastos que supondra cada cliente proporciona un resultado muy prximo a los ingresos que supone cada cliente y permite conocer si los gastos son excesivos en comparacin con los ingresos que supone cada cliente. Este anlisis tambin se podra hacer para cada cliente, con lo que se sabra si los esfuerzos orientados a dicho cliente estn siendo productivos o por el contrario suponen prdidas para la empresa. 6.2.1.2 Ventas en volumen por clientes Ventas en volumen por clientes 0 1 2 3 4 5 6 ene- 05 feb-05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun-05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct-05 nov- 05 dic-05 ene- 06 feb-06 mar- 06 Meses
Figura 9. Ventas en volumen por clientes. Este grfico muestra el nmero de unidades que consume cada cliente de media. Los valores obtenidos revelan que la cantidad que compran los clientes oscila entre las 4 y 5 unidades. Se puede ver que el comportamiento de los tres primeros mese es ms irregular que en el resto, debido a que corresponden al comienzo del negocio y tambin se produce un descenso en el mes de septiembre pero que no es alarmante ya que no va acompaado de un descenso en las ventas en valor y corresponde a un nico mes. 6 Conclusiones 114
6.2.1.3 Cumplimiento de los objetivos mensuales Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul- 05 ago- 05 sep- 05 oct- 05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 10. Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales. Esta grfica muestra el grado de cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales que se marcaron antes de comenzar la actividad, al comienzo de cada ao. Se observa que la tendencia es creciente aunque con varios altibajos entre los mese de mayo y octubre, alcanzando nicamente el 50% de los objetivos. Se observa tambin que en los meses de noviembre y diciembre es cuando se obtienen los mejores resultados y que en los tres primeros meses de 2006, las ventas se vuelven a alejar de los objetivos previamente fijados, pero con una tendencia creciente y comparndolos con los tres primeros meses de 2005, es previsibles que se alcancen los objetivos marcados en los siguientes meses. Por otro lado, el cumplimiento de los objetivos no es el deseable, ya que estn demasiado distanciados de los marcados previamente pero estos eran objetivos ambiciosos, ms bien orientados al futuro y que sern muy tiles para hacer comparaciones con los aos posteriores que revelen la progresin de la empresa. 6 Conclusiones 115
6.2.1.4 Rentabilidad de la red de ventas. Rentabilidad de la red de ventas 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct- 05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 11. Rentabilidad de la red de ventas. Esta grfica representa las ventas totales de la empresa entre el nmero de comerciales, lo que indica las ventas que supone cada comercial de media. Como se ve, sigue una tendencia creciente muy marcada debido a que las ventas van aumentando en valor pero el nmero de comerciales se mantiene. 6 Conclusiones 116
6.2.2 Comportamiento de la empresa. 6.2.2.1 Crecimiento de las ventas Crecimiento de las ventas 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 enero febrero marzo Meses
Figura 12. Crecimiento de las ventas. Esta curva representa el incremento de las ventas con respecto al ao anterior. Como se ve, se llega a triplicar las ventas conseguidas en el ao anterior, lo cual es razonable teniendo en cuenta que estaba comenzando el negocio, siendo un resultado muy satisfactorio. Aunque la curva no tenga una tendencia creciente no es negativo ya que duplica las ventas conseguidas el ao anterior los mismos meses. 6 Conclusiones 117
6.2.2.2 Incorporacin de clientes Incorporacin de clientes 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 enero febrero marzo Meses
Figura 13. Incorporacin de clientes Esta grfica muestra los clientes nuevos de los meses correspondientes al 2006. Como se ve es una tasa muy elevada ya que debido a que la empresa comienza en el 2005, se han incorporado muchos clientes en el 2006 al haberse dado a conocer la empresa. Estos clientes se han podido incorporar en los meses anteriores. El descenso que se produce en febrero puede ser debido a que no se hayan incorporado clientes y a que en el mes de febrero del 2005 haba ms clientes que en enero y marzo y por tanto, su crecimiento es menor, como tambin ocurre con las ventas. 6.2.3 Ventas por zonas geogrficas 6.2.3.1 Participacin de las ventas de cada zona Estos grficos muestran la participacin de las ventas de cada zona sobre el total, es decir, cuantifican la contribucin de cada zona a las ventas totales de la empresa. 6 Conclusiones 118
Figura 16. Participacin de ventas (Zona Sur). Con estas grficas se ve cmo la zona centro es la que ms contribuye a las ventas totales de la empresa, con una participacin en torno al 50-60% del total, incrementndose en los siete ltimos meses, este incremento va acompaado de un descenso en la participacin de las zonas norte y sur pero mucho ms pronunciado el de esta ltima, que aunque su participacin era menor desde un principio con porcentajes en torno al 40 %, acaba con una participacin del 20 %. 6 Conclusiones 120
Figura 17. Ventas por clientes (Zona Norte). En la zona norte se comienza con una crecimiento muy pronunciado pasando de unas ventas por cliente de 230 euros a 500, sin embargo, posteriormente se produce un decremento llegando a una trayectoria bastante regular a partir del mes de junio, exceptuando agosto y septiembre, con valores comprendidos entre los 300 y 400 euros.
Figura 18. Ventas por clientes (Zona Centro). Se observa que la trayectoria seguida es creciente a partir del mes de junio con unas ventas por clientes entre los 400 y 500 euros, cota superior a la de la zona norte. Ventas por clientes (Zona Sur) 0 100 200 300 400 500 600 700 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct-05 nov- 05 dic-05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 19. Ventas por clientes (Zona Sur). 6 Conclusiones 122
En la zona sur se comienza con una cota muy elevada de 600 euros, debido a que cuenta con pocos clientes y estos han hecho compras de valor muy alto. Tiene una trayectoria bastante regular hacia el final, a partir del mes de noviembre lo que indica que adems de que se han incorporado nuevos clientes las ventas tambin han crecido en consonancia. 6.2.3.3 Cumplimiento de los objetivos mensuales Cumplimiento de los objetivos de ventas mensuales (Zona Norte) 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul- 05 ago- 05 sep- 05 oct- 05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 20. Cumplimiento de los objetivos de de ventas mensuales (Zona Norte). Al inicio, durante los seis primeros meses, los ndices son bajos lo que revela que no se estn quedando muy por debajo de los objetivos, aunque como ya se ha explicado estos objetivos se fijaron muy altos para ser el comienzo del negocio, hasta el mes de agosto cuando comienzan a crecer las ventas de una manera regular llegando prcticamente a alcanzar los objetivos en el mes de marzo del 2006.
Figura 21. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Centro). Al comienzo del ejercicio el grado de cumplimiento de los objetivos es demasiado bajo, sobre todo por l impacto de las tasas del comercial 4 que desempea su labor en esta zona y que al principio no se dedica por entero a la labor comercial realizando muy pocas ventas. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Sur) 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 ene- 05 feb-05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct-05 nov- 05 dic-05 ene- 06 feb-06 mar- 06 Meses
Figura 22. Cumplimiento de los objetivos mensuales (Zona Sur). 6 Conclusiones 124
En la zona sur las ventas se aproximan bastante a los objetivos y es la zona en la que mejores ndices se consigue, exceptuando los dos mnimos de los meses de agosto y octubre. 6.2.3.4 Cumplimiento de la cuota de ventas anual Cumplimiento de la cuota de ventas anual 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Norte Centro Sur Zona
Figura 23. Cumplimiento de la cuota de ventas anual. Slo se tienen los resultado del 2005. Se puede ver que en la zona sur es donde ms se aproximan a los objetivos establecidos, y la zona norte es la que ms alejada se queda con un ndice demasiado bajo y muy inferior a los de las otras dos zonas. 6 Conclusiones 125
6.2.3.5 Rentabilidad de la red de ventas Rentabilidad de la red de ventas 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 e n e - 0 5 f e b - 0 5 m a r - 0 5 a b r - 0 5 m a y - 0 5 j u n - 0 5 j u l - 0 5 a g o - 0 5 s e p - 0 5 o c t - 0 5 n o v - 0 5 d i c - 0 5 e n e - 0 6 f e b - 0 6 m a r - 0 6 Meses Norte Centro Sur
Figura 24. Rentabilidad de la red de ventas. En este grfico se ven las ventas que se han llevado acabo en cada zona, siendo en la zona sur donde ms ventas se producen, sobre todo al comienzo donde hay una clara diferencia con respecto a las otras zonas. En las tres se produce un crecimiento, pero an ms pronunciado en las zonas norte y centro que provocarn un descenso de la participacin de las ventas del comercial 3 que es el de la zona sur al final del ejericico. 6.2.4 Actividad de cada comercial 6.2.4.1 Participacin de las ventas totales Este es el ndice de las ventas que corresponden a cada comercial del total de las ventas realizadas por la empresa. 6 Conclusiones 126
Figura 25. Participacin de las ventas totales (Comercial 1). El grfico muestra que el comercial 1 tiene una trayectoria cuyas cotas de participacin oscilan entre el 25 y 40% del total de las ventas, tambin hay meses con un claro declive en esa participacin y en lugar de presentar una trayectoria creciente al final de la actividad va perdiendo cuota. Participacin de las ventas totales (Comercial2) 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul- 05 ago- 05 sep- 05 oct- 05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 26. Participacin de las ventas (Comercial 2). 6 Conclusiones 127
La trayectoria del comercial 2 es an ms irregular, con varios altibajos pero s presenta una tendencia creciente hacia el final de la actividad. Sin alcanzar grandes cotas, su mxima participacin llega al 27% de las ventas totales. Participacin de las ventas totales (Comercial3) 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul- 05 ago- 05 sep- 05 oct- 05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 27. Participacin de las ventas totales (Comercial 3). El comercial 3 cuenta con la mayor participacin de las ventas totales, llegando a alcanzar cotas del 55 % del total. Aunque su participacin tambin va decreciendo a medida que se va desarrollando la actividad comercial. 6 Conclusiones 128
Figura 28. Participacin de las ventas totales (Comercial 4) El comercial 4, inicialmente es una administrativo que compagina su trabajo con labores de comercial para ayudar al comercial 1 que es el que pertenece a la zona centro, en la que hay ms demanda, por ello comienza con una ventas muy bajas y escasa participacin sobre el total. Pero a partir del mes de julio se dedica exclusivamente a esta tarea y por ello, crece su participacin. Participacin de las ventas totales 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 e n e - 0 5 f e b - 0 5 m a r - 0 5 a b r - 0 5 m a y - 0 5 j u n - 0 5 j u l - 0 5 a g o - 0 5 s e p - 0 5 o c t - 0 5 n o v - 0 5 d i c - 0 5 e n e - 0 6 f e b - 0 6 m a r - 0 6 Meses Com1 Com2 Com3 Com4
Figura 29. Participacin de las ventas totales. 6 Conclusiones 129
Con este grfico se puede comparar la actividad de cada comercial con el resto. Se ve como la tendencia decreciente del comercial 3 se ve contrarrestada por el crecimiento de la participacin del comercial 4. En los primeros 6 meses el comercial 3 es el que ms contribuye al total de las ventas y luego ese total se reparte de una manera ms uniforme entre los cuatro comerciales. Tambin se puede ver como las trayectorias de los comerciales 1 y 2 son bastante regulares, siendo la participacin del comercial 1 siempre superior a la del 2. 6.2.4.2 Ventas por clientes Ventas por clientes (Comercial1) 0 100 200 300 400 500 600 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct-05 nov- 05 dic-05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 30. Ventas por clientes (Comercial 1). Con este grfico se observa las ventas que representa cada cliente al que vende el comercial 1, que oscilan entre los 300 y 500 euros. A partir de julio-05 se alcanzan valores ms altos aunque haya un descenso a partir del mes de enero del 2006 debido a la incorporacin de clientes, lo que revela que aunque haya aumentado el nmero de clientes este incremento no se traduce en un incremento de las ventas, es decir, que las ventas en valor no han crecido como caba esperar por la incorporacin de nuevos clientes cuyas compras en valor no son muy elevadas. 6 Conclusiones 130
Figura 31. Ventas por clientes (Comercial2). Los resultados coinciden con los de las ventas por clientes de la zona norte, ya que slo hay un comercial en esa zona, que es el 2. Ventas por clientes (Comercial3) 0 100 200 300 400 500 600 700 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct-05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 32. Ventas por clientes (Comercial3). 6 Conclusiones 131
Ocurre lo mismo que con el comercial 2, en este caso el comercial 3 es el que pertenece a la zona sur, analizada en el apartado anterior. Ventas por clientes (Comercial4) 0 100 200 300 400 500 600 ene- 05 feb-05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct-05 nov- 05 dic-05 ene- 06 feb-06 mar- 06 Meses
Figura 33. Ventas por clientes (Comercial 4). A partir del mes de abril el comercial presenta una tendencia creciente regular alcanzando elevadas cotas con ventas por clientes que oscilan entre los 400 y 500 euros. Ventas por clientes 0 100 200 300 400 500 600 700 e n e - 0 5 f e b - 0 5 m a r - 0 5 a b r - 0 5 m a y - 0 5 j u n - 0 5 j u l - 0 5 a g o - 0 5 s e p - 0 5 o c t - 0 5 n o v - 0 5 d i c - 0 5 e n e - 0 6 f e b - 0 6 m a r - 0 6 Meses Com1 Com2 Com3 Com4
Figura 34. Ventas por clientes. 6 Conclusiones 132
Con este grfico se pueden comparar los cuatro comerciales. Se ve como a partir de agosto los comerciales 1,3 y 4 tienen un comportamiento muy similar con ventas por clientes que superan los 400 euros, siendo el comercial 2 el que cuenta con valores ms bajos a pesar de crecer en el mes de marzo por encima del resto 6.2.4.3 Incorporacin de clientes Incorporacin de clientes 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 e n e - 0 5 f e b - 0 5 m a r - 0 5 a b r - 0 5 m a y - 0 5 j u n - 0 5 j u l - 0 5 a g o - 0 5 s e p - 0 5 o c t - 0 5 n o v - 0 5 d i c - 0 5 e n e - 0 6 f e b - 0 6 m a r - 0 6 Meses Com1 Com2 Com3 Com4
Figura 35. Incorporacin de clientes. Este grfico representa los clientes a los que vende cada comercial mensualmente. Los cuatro comerciales presentan una trayectoria claramente creciente incorporando nuevos clientes prcticamente mes a mes. El comercial 3 es el que ms clientes atiende seguido muy de cerca por el comercial 1. El comercial 4 es el que menos clientes tiene pero presenta el mayor crecimiento de los cuatro. 6.2.4.4 Cumplimiento de los objetivos Estos grficos muestran cunto se alejan o acercan las ventas de cada comercial a los objetivos que se les han fijado previamente. Como se ha dicho anteriormente estos objetivos estaban fijados en valores un poco elevados para comenzar el negocio y por ello los primeros meses se obtienen ndices muy bajos. 6 Conclusiones 133
Figura 36. Cumplimiento de los objetivos (Comercial1). A partir del mes de agosto las ventas del comercial 1 se aproximan mucho a los objetivos marcados llegando a cumplirlos en el mes de diciembre. Cumplimiento de los objetivos (Comercial2) 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul-05 ago- 05 sep- 05 oct-05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 37. Cumplimiento de los objetivos (Comercial2). Tanto los resultados del comercial 2 como el 3 son los mismos que los de las zonas norte y sur respectivamente, ya que son los nicos comerciales en dichas zonas. 6 Conclusiones 134
Figura 38. Cumplimiento de los objetivos (Comercial3). Como se ve en el siguiente grfico el comercial 4 comienza con unos ndices muy bajos debido a lo comentado con anterioridad, sin embargo, tiene una trayectoria creciente alcanzando valores muy satisfactorios a partir del mes de octubre. Cumplimiento de los objetivos (Comercial4) 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 ene- 05 feb- 05 mar- 05 abr- 05 may- 05 jun- 05 jul- 05 ago- 05 sep- 05 oct- 05 nov- 05 dic- 05 ene- 06 feb- 06 mar- 06 Meses
Figura 39. Cumplimiento de los objetivos (Comercial 4). 6 Conclusiones 135
Cumplimiento de los objetivos 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 e n e - 0 5 f e b - 0 5 m a r - 0 5 a b r - 0 5 m a y - 0 5 j u n - 0 5 j u l - 0 5 a g o - 0 5 s e p - 0 5 o c t - 0 5 n o v - 0 5 d i c - 0 5 e n e - 0 6 f e b - 0 6 m a r - 0 6 Meses Com1 Com2 Com3 Com4
Figura 40. Cumplimiento de los objetivos. Con esta comparativa se ve que el comercial 1 es el que ms se acerca a los objetivos seguido del comercial 3, que le supera incluso en el ltimo mes, y los comerciales 2 y 4 son los que ms se alejan. 6.3 Plan de mejora 6.3.1 Objetivos generales de ventas - Con respecto, a las ventas en valor por clientes no se ha producido ningn crecimiento lo cual indica que es necesario que adems de que el nmero de clientes debe incrementarse tambin deben aumentar las ventas tanto en nmero como en valor para que se produzca un aumento de la cantidad que cada cliente compra de media, que no es muy elevada teniendo en cuenta que esta empresa comercializa productos de alto precio como impresoras o equipos informticos pero estos son los menos vendidos y, por tanto, son en los que habra que orientar esfuerzos para que tengan una mayor aceptacin entre los clientes. - Las ventas en volumen tampoco han experimentado un crecimiento a lo largo del ejercicio, estn entre 4 y cinco durante todo el periodo, con lo cual habra que conseguir aumentar este nmero, una labor de la que deben encargarse los 6 Conclusiones 136
comerciales a los que podra motivarse con incentivos para que cada cliente compre ms de cinco unidades. - Las ventas conseguidas se alejan demasiado de los objetivos marcados para lo cual se pueden buscar dos soluciones: aumentar las ventas para que se acerquen a los objetivos y revisar los objetivos por si estuvieran demasiado altos y no estn reflejando de una manera fidedigna la marcha de la empresa. - La rentabilidad de la red de ventas s ha aumentado a lo largo del periodo y de una manera muy pronunciada, lo cual es un resultado satisfactorio pero que es necesario comparar con los gastos que supone cada comercial que deben ser inferiores a las ventas que consigue cada uno de ellos (no se dispone de dicha informacin, pero es fundamental que tambin se recoja en la base de datos para poder llevar acabo este anlisis). 6.3.2 Comportamiento de la empresa - Se ha producido un incremento de las ventas con respecto al ao anterior (de los meses enero, febrero y marzo) que en enero llega a ser el triple pero que desciende en los meses sucesivos lo que revela un descenso en las ventas que se contrapone al crecimiento producido en los mismos meses del 2005, por tanto, hay que incrementar el nmero de las ventas y el precio de las mismas para que la cifra de ventas aumente y la tendencia sea creciente en todo momento, aunque puede que no se vuelvan a conseguir ndices tan altos como enero ya que a partir de abril de 2005 las ventas son muy superiores a las de los meses anteriores. - El ndice de incorporacin de clientes es elevado, hay que seguir trabajando en esa lnea y no descuidar los clientes antiguos para no perderlos. - Para poder analizar mejor el comportamiento de la empresa es necesario que esta recoja informacin referente a: plazo medio de cobro a clientes, plazo medio de pago a proveedores, desercin de los clientes, retencin de los clientes, calidad del servicio, y gastos por cliente. 6 Conclusiones 137
6.3.3 Ventas por zonas geogrficas - Hay que potenciar las ventas en la zona norte que son las ms bajas en participacin y las que ms se alejan de los objetivos marcados, y aunque suponga un decremento en la participacin de las otras dos zonas tambin conducir a un aumento de las ventas totales y por tanto, un mayor grado de cumplimiento de los objetivos. - Tambin se ha producido un descenso muy pronunciado en la participacin de las ventas de la zona sur pero que se explica por el crecimiento de participacin de las otras dos zonas, ya que es la que tiene las cifras de ventas ms altas. Se observa una tendencia decreciente en las ventas por clientes, por tanto, hay que reconducir esa situacin elevando las ventas de esa zona y no slo el nmero de clientes. Como se ha dicho anteriormente, se debe incrementar las ventas obtenidas por clientes que estn estancadas entre los 400 y 500 euros desde el comienzo. - En la zona centro se consiguen buenos resultados con respecto al cumplimiento de los objetivos en los meses de agosto a noviembre, debido a que los resultados de los primeros meses estn condicionados por el comercial 4 que realiz muy pocas ventas, pero despus se vuelve a producir un descenso en el 2006, con lo cual hay que incrementar la cifra de ventas. 6.3.4 Actividad de los comerciales - El comercial 1 ha perdido participacin en las ventas a partir del mes de octubre a favor de los comerciales 2 y 4. Las ventas que lleva acabo por cliente no han experimentado ningn crecimiento, por tanto, y ya que el nmero de clientes que ha captado s es satisfactorio, debera orientar sus esfuerzos a conseguir incrementar el tamao de los pedidos y la cuanta de los mismos para aumentar su cifra de ventas. A partir del mes de octubre se acerca a sus objetivos, llegando a alcanzarlos en el mes de diciembre y partir de dicho mes sus ventas vuelven a alejarse de los objetivos, pudiendo deberse a una desmotivacin, por tanto, habra que marcarle objetivos ms altos. - El comercial 2 participa menos activamente en las ventas totales y la media de las ventas por clientes est entre 300 y 400 euros, adems este comercial esta permanentemente alejado de los objetivos que tienen que conseguir, aunque tiene 6 Conclusiones 138
una tendencia creciente es muy lenta y debe incrementar la cifra de sus ventas y tambin el nmero de clientes que capta que es inferior a los de los comerciales 1 y 3. - El comercial 3 tiene muy buenos resultados a l principio del periodo pero a medida que avanza el mismo no progresan como cabe esperar al principio y es debido sobre todo, a que las ventas por cliente que realiza no son muy elevadas, cuenta con una gran cartera de clientes, las ms elevada de los cuatro, pero las compras de estos no son de muy altos precios, por tanto debera concentrar sus esfuerzo en conseguir vender productos ms caros como equipos informticos o impresoras que tienen ms valor. - Aunque el comercial 4 comienza colaborando con el comercial 1 en la zona centro sin dedicarse por entero a esta tarea, a partir del mes de julio ya consigue buenos resultados tanto en ventas por clientes, como cumplimiento de los objetivos. Pero en el mes de enero vuelve a empeorar su actividad alejndose demasiado de los objetivos marcados, por tanto tambin debe incrementar su cifra de ventas y ms en concreto conseguir que los pedidos de los clientes sean ms grandes y ms caros, como el comercial 3.
Bibliografa 139
BIBLIOGRAFA [ARTA05] Artal Castelles M, "Direccin de ventas", ESIC, Madrid 2005.
[MARK06] Pgina web de marketing. www.marketing-xxi.com
[ITLP06] Pgina web de mercadotecnia. www.itlp.edu/mx/publica/tutoriales/mercadotecnia
[MICR06] Pgina web de microstrategy. www.microstrategy.com