Ambiente Global De Negocios

En una web econmica los bienes y servicios existen solamente porque

cada uno es til ya sea en la fabricacin o en la creacin de otro bien o
servicio, como bien intermedio, o porque es til para algn consumidor
ltimo. Los bienes y servicios viven en nichos creados por otros bienes y
servicios. La caracterstica de interaccin mutua que se da en la biosfera,
donde existen ventajas de intercambio, encuentra su espejo en los
sistemas econmicos, donde existen ventajas de comercio en la basta
web de bienes y servicios.

Las organizaciones ocupan en los nichos que le permiten otros y su
habilidad para crear valor depende de las necesidades y deseos de otros,
y la fortaleza de sus conexiones con esos agentes externos. Dado que la
web de tecnologas es interconectada, la extincin de un buen o servicio
puede iniciar una avalancha en otros bienes y servicios no mas all de lo
que pueda tener sentido y caiga dentro de su punto de vista. La llegada
del automvil es un ejemplo de tal coche en el sistema econmico amplio:
Viene el carro y deja por fuera el caballo, cuando sali el caballo, lo hizo
tambin el herrero, la silla de montar, el establo, la tienda de guarniciones,
las guarniciones, y en su oeste, sali el pony exprs, pero una vez que
llego el carro, tuvo sentido expandir la industria del petrleo, la
construccion de estaciones de gasolina regadas por todo el territorio, y la
pavimentacin de los caminos. Una vez que se le pavimenten los caminos,
la gente comenz a manejar por todo lo creado, dando sentido a los
moteles. Y con ello la velocidad, las luces del trafico, los policas de
trnsito, las cortes de transito, y el intento de soborno para conseguir que
le quiten su tiquete de parqueo, introduciendo todo ello dentro de la
economa y dentro de nuestros patrones de comportamiento.

Las organizaciones tienen visiones y misiones que proveen la base para
sus objetivos de negocios. Para lograr esos objetivos, la organizacin
establece estrategias, disea e implementa procesos, y adquiere y usa
recursos.

La reorientacin estratgica rpida se requiere cuando las estrategias se
toman menos viables, o est amenazada la supervivencia de la
organizacin. Para hacer juicios profesionales slidos sobre las aserciones
contenidas en los estados financieros, el auditor requiere entender la
estrategia actual del cliente y sus procesos para adaptar su estrategia a
las condiciones ambientales cambiantes y a los riesgos de negocios
emergentes.

En el pasado, los administradores percibieron que los mercados locales
en los cuales sus organizaciones vendan sus bienes y servicios eran
dominios econmicos de la organizacin. La administracin de riesgos se
centro en los cambios ambientales dentro de esos dominios locales. Este
centro de atencin limitado fue aceptable para propsitos de planeacin
estratgica en la era industrial de mediados del siglo XX cuando existan
barreras sustanciales de entrada. Durante ese periodo, los mercados
regionales estaban separados por grandes distancias, el transporte no era
no abundante ni fcil, y las tecnologas no eran fcilmente replicables.

Durante el siglo XX, los avances tecnolgicos en transporte y
comunicaciones abrieron la manera para la interconexin de los agentes
econmicos en webs econmicas amplias y muy complejas. Esas
tecnologas redujeron la distancia y el tiempo, haciendo a los individuos y
a las organizaciones ms agiles pero tambin ms interdependientes.
La redaccin de la distancia y del tiempo intensifica la competencia
ofreciendo nuevas oportunidades de negocio para los competidores
mediante el acceso a mercados mundiales, y permitiendo el rpido
aprendizaje de las tecnologas de los competidores, lo cual reduce las
barreras de entrada. En el mundo actual, la distancia ya no es una barrera
para entrar al mercado, la tecnologa es rpidamente replicada por los
competidores, y las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones
estn configurando un nuevo orden econmico. Para administrar
efectivamente sus riesgos de negocios, las organizaciones tienen que ver
ahora su campo de accin como la economa global total.

La muestra 3 describe el ambiente global de negocios dentro del cual
operan y coevolucionan ahora las organizaciones, y en el cual nuevas
formas organizacionales tales como alianzas estratgicas, consorcios
globales, comercio electrnico, y similares. 3 ejemplos de los riegos de
negocios que surgen de esos tres ambientes.

Los administradores prudentes escanean continuamente los siguientes
tres ambientes para tener seales de la emergencia de los riesgos de
negocio que pueden amenazar el logro de sus objetivos de negocio, el
ambiente interno de la organizacin, el ambiente de operacin externo
local, y el ambiente de negocios global amplio. Los riesgos de negocios
asociados provienen de:
Condiciones y fuerzas dentro del ambiente interno de la organizacin
Fuerzas de la industria
Fuerzas macroeconmicas
El ncleo presentado en la muestra 3 representa el ambiente interno
de la organizacin. Algunos riesgos que pueden surgir en el ambiente
interno de una organizacin son :
complejidad de los cambios dentro de las estructuras organizacionales
existentes, las estrategias y los procesos centrales de negocio pueden
desalinearse a causa de una orientacin administrativa funcional y de
un alargamiento de la configuracin organizacional:

















Una cultura interna disfuncional: deshonestidad, bajas moral y lealtad de
empleados, carencia de confianza en los empleados, tcticas de direccin
y control por parte de la administracin superior que inhiben la flexibilidad
y el aprendizaje y el aprendizaje de los empleados;

Competencias inferiores no se entienden las competencias centrales
requeridas para mantener la ventaja competitiva, o son interiores a las
competencias de los competidores
Ausencia de ventaja de procesos, los competidores tienen procesos
centrales de negocios ms eficientes, derivando en la habilidad para
mantener mrgenes con precios ms competitivos
Global
Local
Organizacin
Ambiente interno
Configuracin
Cultura
Competencias
Ventajas de procesos
comunicacin.

Ambiente
Ambiente
Competencia
directa
Ambientes
reguladores
laxos
Competencia
global
Innovacin del
competidor
Mercados locales de
mano de obra
Recursos
naturales
Ventajas
culturales
Relaciones
cliente/proveedor
RIESGO DE NEGOCIO DEL CLIENTE UNA
PERSPECTIVA GLOBAL DE SISTEMAS.
Comunicacin interna inefectiva, los administradores acumulan
informacin y existen barreras que previenen el flujo libre y rpido de la
informacin relevante para quienes la necesitan.
Competencia Directa: Los competidores directos tambin se adaptan
continuamente y mejoran sus operaciones, y los competidores nuevos
que ingresan al mercado incrementan las competencias en precios
Mercados de mano de obra local: Los competidores directos compiten
por los mejores recursos de mano de obra.
Relaciones entre el cliente y el proveedor: Un proceso inferior de
servicio al cliente.
Innovaciones del competidor: Nuevas tecnologas que crean ventajas
de procesos para los competidores.

En la medida que nos acercamos a la centuria veintiuno, emergen
fuerzas desde el exterior del ambiente local de operaciones, las cuales
estn generando precisiones significativas sobre la rentabilidad y la
supervivencia de la entidad. Algunas de esas fuerzas macroambientales,
que pueden motivar la necesidad de la entidad para adaptar sus
estrategias, son:
Ambientes reguladores laxos en pases extranjero; los competidores
estn produciendo los mismos productos o productos sustitutos a
costos ms bajos,
Recursos naturales; un competidor extranjero que reside en un pas
rico en materias primas o competidores directos que tienen fuertes
relaciones con proveedores en esos pases extranjeros.
Competencia global; competencia directa a partir de nuevos
ingresantes al mercado residentes en pases extranjeros, o
innovaciones a los productos originales en otros mercados e industrias,
las cuales se convierten en productos sustitutos directos (por ejemplo,
el e mail puede forzar a que la U.S post office cambie sus productos,
servicios y procesos de produccin).
Ventajas culturales; una tica de trabajo fuerte y un alto grado de
lealtad que hacen parte de la estructura de ciertas culturas.
Las alianzas estratgicas con los competidores y los cambios en el clima
regulador son fuerzas externas discontinuas adicionales que pueden
impactar la habilidad de una organizacin para lograr sus objetivos de
negocios y para sostener su ventaja competitiva. Las alianzas estratgicas
son relaciones simblicas que se estn comenzando a usar con creciente
frecuencia para diversos propsitos, incluyendo el establecimiento de
nuevos nichos y nuevas barreras para ingresar al mercado. Las
conexiones transparentes entre los socios estratgicos, incluyendo
proveedores u clientes, crean organizaciones carentes de fronteras que
son web complejas de relaciones independientes de negocios. Esas webs
pueden dificultar el acceso a clientes y proveedores. La expansin de las
regulaciones tambin est imponiendo fronteras adicionales a las
organizaciones, y estn colocando amenazas adicionales al logro de
objetivos de negocios. Finalmente, en algunas industrias, tales como la de
servicios de electricidad, la desregulacin esta ubicando a las
organizaciones dentro de ambientes de negocios nuevos y no familiares.
Las alianzas y las tendencias reguladoras ser complejas y pueden ofrecer
transformaciones nicas para el auditor que intenta desarrollar un
entendimiento de las relaciones de alianza y de las nuevas regulaciones,
sus impactos econmicos, y sus implicaciones para las opciones y para
las revelaciones contables de la administracin.

En la seccin siguiente, presentamos la estructura conceptual de
adquisicin de conocimiento una estructura conceptual que gua la
recoleccin y el procesamiento de informacin del auditor sobre las
estrategias del cliente, los procesos de negocio que las soportan, y las
fuerzas externas que amenazan la vialidad de sus estrategias. La
estructura conceptual de conocimiento BMP implica subanalisis separados
desempeados para cada uno de los cinco componentes de la jerarqua
de sistemas presentada en la seccin anterior.