Guia Gerencia y Comercializacion 6 Produccion Agropecuaria

2014 GUIA GERENCIA Y COMERCIALIZACION
INSTITUTO TECNOLOGICO PRIMERO DE MAYO

INSTITUTO TECNOLGICO
PRIMERO DE MAYO

NIVEL SUPERIOR

GUIA DE

GERENCIA Y COMERCIALIZACION

CARRERA:
Tecnologa en Produccin Agropecuaria

CATEDRATICO:
Ing. Rubio Chuchuca Ajila

Marzo - Agosto de 2014
CONTENIDO

UNIDAD I
CAPITULO 1. LA GERENCIA
1 INTRODUCCIN
1.1 la gerencia patrimonial
1.2 gerencia poltica
1.3 Gerencia por objetivos
1.3.1 Planeamiento
1.3.2 organizacin
1.3.3 La direccin
1.3.4 El control,
1.4 Funciones y responsabilidades del gerente
1.4.1 Funciones
1.4.2 Responsabilidades.
1.5 Algunas de las mltiples funciones que realiza el gerente son:
1.5.1. Planifica
1.5.2 Supervisa
1.5.3. Escucha
1.5.4. Lidera
1.5.5. Clasifica
1.5.6. Fija Precios
1.5.7. Gestiona la cobranza
1.5.8 Vender y cobrar en tiempo y forma, tiene que ser su prioridad.
1.6 Capacitacin
1.6.1 Selecciona personal
1.6.2. Formacin:
1.6.3 Trayectoria
1.6.4 Cartera de clientes
1.7. GERENCIA.
1.7.1 Gerente general
1.7.2 La importancia de la gerencia del desempeo
2. LA TAREA GERENCIAL EN LA COMERCIALIZACIN

2.1. EL PROCESO DE LA GERENCIA COMERCIAL
2.2 Qu es el planeamiento de una estrategia comercial?
2.3. El plan comercial es una gua de control
2.4 Formulacin del Plan Comercial
2.5 Etapas del Proceso de Formulacin del Plan Comercial
2.5.2 Estas funciones son:

CAPITULO 2
1. LA MEJOR, GERENCIA DE VENTAS
1.1. La Innovacin
1.1.2. La tecnologa
1.1.3. El liderazgo
1.1.4. Importancia del cliente
1.1.4.1. Los clientes
1.1.4.2 La relacin
1.1.4.3 Toma de decisiones gerenciales
1.1.5. Satisfaccin de necesidades
1.1.6 Dentro de sus funciones, tenemos las siguientes:
1.1.6.1 Preparar planes y presupuestos de ventas
1.1.6.2 Establecer metas y objetivos.
1.1.6.3 Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas
1.1.6.4 Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los vendedores.
1.1.6.5 Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los
estndares de desempeo.
1.1.6.6 Compensa, motiva y gua las fuerzas de venta
1.1.6.7 Conducir el anlisis de costo de ventas.
1.1.6.7 Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas
1.1.6.8 Monitorear el departamento.
2. TAREAS PRINCIPALES DEL GERENTE DE VENTAS
2.1. Control de cobertura.
2.2 Control de avance de los resultados sobre los planes de ventas.

2.3. Control de calidad de visitas en terreno
2.4. Control del equilibrio de las ventas sobre el mix de productos.
2.5. Control de los mrgenes de contribucin promedio.
3. SUS RESPONSABILIDADES PROFESIONALES PASAN POR
3.1 Contratar
3.2 Comunicar:
3.3 Planear:
3.4 Organizar:
3.5 Entrenar
3.6 Supervisar:
4. FUNCIONES.
4.1. Responsabilidad y Autoridad.

CAPITULO 3 ATENCION AL CLIENTE
1. INTRODUCCION
1.1 Concepto de Servicio.
1.2 Importancia.
1.3 Elementos bsicos al momento de prestar un servicio.
1.3.1 Respeto
1.3.2 Entender la situacin del cliente
1.3.3 Proporcionar informacin completa y veraz
1.3.4 Equidad
1.3.5 Confiabilidad
1.3.6 Rapidez.-
1.3.7 Seguridad.-
13.8 Obtencin de resultados en el primer contacto
1.4 Reglas para prestar un buen servicio.
1.4.1 Regla de Platino
1.4.2 Regla de oro.-
1.5 Caractersticas del servicio.
1.5.1 Los servicios son ms intangibles que tangibles.

1.6 Tipos de atencin.
1.6.1 Atencin presencial:
1.6.1 Atencin telefnica:
1.6.2 El telfono en la venta profesional
1.6.3 Atencin virtual:
1.6.4 Atencin proactiva:
1.6.5 Atencin reactiva:
1.6.6 Atencin directa:
1.6.7 Atencin indirecta:
2. RETENCIN DE CLIENTES
3. DIFERENCIACIN EN SERVICIOS.
3.1 Conclusin:
4. CALIDAD DE LOS SERVICIOS
4.1 Las personas.-
4.2 Los medios
5. EL SERVICIO COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR
5.1 Servicio postventa
5.2 Flexibilidad en los plazos de entrega
5.3 Entrega a domicilio.
5.4 Atencin telefnica.
5.5 Atencin personalizada
6. CONSTRUCCIN DE IMAGEN
6.1 Imagen y experiencia
UNIDAD 2
CAPITULO 1 LA COMERCIALIZACION
1.1 INTRODUCCION
1.1.1 Micro comercializacin
1.1.2 Macro comercializacin
1.2 Funciones de Comercializacin
1.2. 1 Funcin comprar
1.2.3 Funcin venta

1.2.4 Funcin transporte
1.2.5 La financiacin
1.2.6 Toma de riesgos
2. MERCADO
2.1 Concepto De Mercado
2.2 Definicin de Mercado
3. TIPOS DE MERCADO
3.1 En funcin de diversos criterios, se establecen distintos tipos:
3.1.1 Teniendo en cuenta la cantidad de informacin
3.1.2 Transparentes
3.1.3 Con fricciones
3.2 Segn las caractersticas de la mercanca
3.2.1 Mercado Perfecto
3.2.2 Mercado imperfecto.-
3.3 Segn el poder de que disponen los agentes que intervienen en el mercado,
suelen ser:
3.3.1 Mercado normal
3.3.2 Mercado forzado
3.3.3 Atendiendo al nmero de participantes
3.3.4 Muchos compradores
3.3.5 Pocos compradores
3.3.6 Un solo comprador
3.4 El monopolio:
3.5 El oligopolio.
3.6 El mercado de Competencia Perfecta y su funcionamiento.
3.7 La Competencia Monopolstica.
3.8 Conclusin:
3.9. Funciones universales de la comercializacin
4. El intercambio.
4.1 La funcin de transporte.
5. RELACIN DE LA COMERCIALIZACIN CON LA PRODUCCIN.

5.1 QUIN EJECUTA LAS FUNCIONES DE LA COMERCIALIZACIN
5.2 Las funciones se pueden desplazar y compartir.
6. EL PRODUCTO
6.1 DEFINICIN DE PRODUCTO
6.2 EL PRODUCTO TAL VEZ NO SEA UN PRODUCTO
6.3 QUE ES UN NUEVO PRODUCTO
6.4 DIFERENCIA ENTRE BIENES Y SERVICIOS.
6.4.1 SERVICIO
6.4.2 BIEN
6.4.3 TIPOS DE PRODUCTOS
6.5 Encontramos los siguientes tipos de productos:
6.5.1 Producto tangible.
6.6 Productos de consumo.
6.7 Productos funcionales.
6.8 Productos de impulso.
6.9 Productos de alto precio.
7. Productos de consumo visible.
7.1 Productos de especialidad.
7.2 Productos industriales.
7.3 Producto intangible.
8. LA MARCA TAMBIN NECESITA UNA DECISIN DE ESTRATEGIA
8.1. Condiciones favorecedoras para uso de marca
8.2 Publicidad por emplazamiento


GERENCIA Y COMERCIALIZACIN

Para realizar una comercializacin buena y formal, en el mbito empresarial el
sistema gerencial es indispensable, ya que es el encargado de realizar ciertas
tareas que garanticen una comercializacin justa, legal y equitativa en ambas
partes.

Por lo general la gerencia tiene tres tareas bsicas:
1.- Establecer un plan o una estrategia de carcter general para la empresa
2.- Dirigir la ejecucin de este plan.
3.- Evaluar, analizar y controlar el plan en su funcionamiento real-

Por razones de sencillez, estas tareas se pueden sintetizar como la planificacin,
la ejecucin y el control. Cada una de estas tareas es indispensable para poder
manejar una comercializacin estable y provechosa para ambas partes que
intervengan en un sistema comercial en la presente unidad empezaremos
estudiando lo que es gerencia para culminar con comercializacin.

Se tratar de forma simple y pedaggica aplicar el inter aprendizaje para
dinamizar la aplicaciones de la materia de Gerencia y Comercializacin capaz que
al culminar el modulo el estudiante tenga un conocimiento amplio respecto a la
materia, de esa forma aplique de forma eficiente y eficaz a la vez sus
conocimientos en el campo profesional.


UNIDAD I

CAPITULO I LA GERENCIA

1 INTRODUCCIN
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta
calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El
trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o
gerente) de la empresa quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar metas y
objetivos.

Existen distintos tipos de gerencia:

1.1 la gerencia patrimonial, es aquella donde los puestos principales y los cargos
de mayor jerarqua estn en manos de propietarios de la empresa.
1.2 gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la
afiliacin y a las lealtades polticas.
1.3 Gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en
comn.
Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de una empresa.
Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes de grupo
subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para
eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de
coordinacin.
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas:

1.3.1 planeamiento, establece planes con los medios necesarios para cumplir
con los objetivos
1.3.2 organizacin, determinara como se llevara adelante la concrecin de los
planes elaborados en el planeamiento.

1.3.3 La direccin, se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin
1.3.4 El control, el propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la
ejecucin de los planes y su xito.

1.4 Funciones y responsabilidades del gerente

1.4.1 Funciones
Estas funciones son:
Designar todas las posiciones gerenciales.
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones
de los diferentes departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos
anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de
los gerentes corporativos.
Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y
sus anlisis se estn ejecutando correctamente.

1.4.2 Responsabilidades.
A medida que la estructura de la empresa crece y aumenta el nmero de
empleados, es necesario disear el organigrama y las distintas gerencias.

El organigrama, se utiliza para organizar las tareas y responsabilidades de los
integrantes de la organizacin. Tambin establece los flujos de comunicacin,
entre los distintos sectores de la estructura organizacional.

Es muy importante para alcanzar los objetivos y lograr la famosa divisin y
especificacin de las tareas.

La gerencia, es una de las reas fundamentales del organigrama, debido a las
responsabilidades que tiene que asumir su titular: el gerente.


El gerente comercial, lleva adelante al equipo de empleados y lidera a los mismos.
Es el nexo entre el directorio o dueo de la Empresa y los empleados y
trabajadores.

No debe dedicarse a otras tareas, para no perder su funcin gerencial y la visin
estratgica de la empresa.

Tiene que acompaar al equipo de trabajadores, pero nunca ponerse a tareas que
no le competen, La rutina del da a da y los problemas que esta acarrea, no lo
deben desviar de su funcin de lder.

Muchos gerentes, suelen hacer actividades que no les competen y buscan
competir con los propios trabajadores. Esto provoca desaliento en el equipo y a la
larga, una baja en la productividad y resultados. Hay que saber tomar distancia y
observar a la organizacin de manera estratgica. La sabidura del gerente, es la
que provoca los resultados del equipo de trabajo, sin que este lo note. El gerente
exitoso, cumple la funcin paternal sobre sus trabajadores. Deja que ellos trabajen
libremente y corrige en el momento preciso los desvos.

1.5 Algunas de las mltiples funciones que realiza el gerente son:

1.5.1 Planifica: la planificacin es la base de la buena y correcta administracin
del tiempo. Sirve para organizar las acciones y tareas del equipo de empleados o
trabajadores.
Se alinea a la poltica dictada por el directorio de la empresa o institucin y busca
la mejor manera de alcanzar los objetivos y metas planteados.

El gerente, sabe cunto deben producir sus trabajadores y en que tiempo tienen y
pueden hacerlo.


Conoce las maas y excusas que siempre ponen los trabajadores, dado que l ha
experimentado como parte del equipo.
Ya recorri el camino y es difcil que lo engaen. La experiencia y sabidura
producto de los aos de trabajo, lo distinguen.

1.5.2 Supervisa: conoce a la perfeccin las tareas que realizan da a da sus
subordinados y supervisa el trabajo del equipo. Organiza reuniones quincenales
de trabajo y corrige desvos.

1.5.3 Escucha: saber escuchar es parte de las claves de toda gestin gerencial.
El gerente tiene que leer y descifrar los mensajes que recibe de los trabajadores.
No siempre lo que se dice, es lo que se quiere decir. Puede haber errores de
comunicacin o malos entendidos y solo un experto en gerenciar, notar las
diferencias.

Escuchar y luego hablar. El silencio es un buen aliado, al momento de interpretar
una comunicacin.

1.5.4 Lidera: representa a su personal, frente al directorio y los clientes. Respalda
y defiende las gestiones realizadas y acompaa al equipo en la ardua tarea de
expender y captar nuevos clientes. Es justo y busca ser imparcial. Tambin
castiga y sabe sancionar al que se desva del camino.

1.5.5 Clasifica: para hacer eficiente el uso del tiempo y optimizar los resultados, el
gerente debe clasificar en categoras a los clientes de la empresa.
La categorizacin, estar relacionada con las polticas de la organizacin y los
objetivos.

Hay que saber medir el potencial e importancia de los clientes y separar el grupos
de mayor a menor.

En momentos crticos, la clasificacin ayudar a tomar decisiones y a dejar de
lado, a aquellos clientes que generan baja rentabilidad a la empresa.

1.5.7 Fija Precios: el gerente, es el responsable de la fijacin de precios y de
definir la poltica de descuentos y bonificaciones.
Autoriza a los vendedores, a hacer acuerdos puntuales.

1.5.8 Gestiona la cobranza: en el afn de vender, los ejecutivos de cuenta, no
miden y no tienen en cuenta, la problemtica financiera.

Muchos clientes, pagan fuera de los plazos convenidos y esto genera problemas
de liquidez, que si no son observados por el gerente, pueden complicar a la
organizacin en su conjunto.

El gerente siempre debe estar al tanto de las cobranzas y su evolucin. Debe
darle la misma o mayor importancia que a las ventas.

1.5.9 Vender y cobrar en tiempo y forma, tiene que ser su prioridad.
Se recomienda designar a una persona exclusiva, para la gestin de las
cobranzas.

La gestin consiste en llamar a los clientes en los das y horarios de consultas.
Reclamar y verificar que las facturas estn dentro del sistema de pagos. Verificar
los montos a pagar y los plazos que se negociaron al realizar la venta. Coordinar
el envo del cadete o servicio de motos, para que retire los pagos.
Por lo visto, la gestin de cobranzas lleva mucho tiempo y requiere organizacin
interna extrema.

1.6 Capacita: el gerente, ha desempeado la profesin sus subordinados y
conoce todos los secretos de la misma.

Capacitar al personal y transmitir la experiencia acumulada, va a redundar en
mejores resultados y permitir la formacin profesional del vendedor.
La capacitacin y el entrenamiento que puede brindar un buen gerente, es tanto o
ms importante que la capacitacin formal que se obtiene en escuelas y
universidades.

Los libros de ventas, no siempre pueden reflejar los secretos de las ventas, dado
que es muy complejo definir en palabras los mismos.
La capacitacin requiere el contacto diario y cara a cara con el aprendiz.

1.6.1 Selecciona personal: el gerente, es el responsable de contratar y despedir
a los subordinados.

Necesita conocer de recursos humanos y de leyes laborales, para no cometer
errores.
Dentro de la seleccin de personal, la misma puede ser iniciada por el gerente o
por una agencia de recursos humanos.

Si la inicia el gerente, este realizar la lectura de los curriculum recibidos y las
primeras entrevistas con los seleccionados.

Una vez concluidas las mismas, derivar a los candidatos, a la selectora de
personal profesional, quin har los estudios psicolgicos.

Al momento de la contratacin de un nuevo trabajador, tiene en cuenta algunos de
los siguientes puntos:

1.6.2 Formacin: la formacin formal, es la referida a los estudios oficiales
cursados y terminados. Segn el tipo de producto que la empresa comercializa, se
tomarn en cuenta los estudios tcnicos o humanistas.


La formacin informal, es la que el vendedor, recibi en sus otros empleos. En
muchas empresas se dictan seminarios de ventas y negocios, buscando
perfeccionar y mejorar las habilidades del personal.

1.6.3 Trayectoria: Aos de experiencia laboral, empresas en las que trabaj y las
funciones que desempe con anterioridad. La trayectoria, marca un perfil laboral
y determina el rumbo del vendedor.
El historial, tambin se puede encontrar en artculos publicados en Internet. Si el
vendedor ha tenido una trayectoria destacada, es muy probable que su nombre
este en algn sitio de Internet o foro de discusin. El contenido difundido en
Internet, ser tenido en cuenta y formar opinin.

1.6.4 Cartera de clientes: conocer los nombres de las empresas con las que
trabaj y si tiene referencias o contactos en las mismas.
Si el vendedor es un profesional avezado, es muy probable que tenga la
posibilidad de volver a atender a un cliente del pasado.
El cliente lo va a recordar con cario y respeto, dado que siempre se comport
correctamente y cumpli con lo pactado.
Es muy importante valorar la cartera de clientes y relaciones que tiene el
vendedor. La cartera de clientes, es su mayor capital.
El gerente pedir referencias y algunos contactos dentro de esa cartera y podr
verificar las palabras de su entrevistado.

1.7. GERENCIA.
Grupo de personas responsable de las operaciones de una empresa y de que se
alcance los objetivos marcados. Tambin se emite como la accin de gerenciar.

1.7.1 Gerente general
El trmino gerente general es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en
una operacin de negocios. Es tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de

negocios, aunque las labores de un gerente general varan segn la industria en la
que se desarrolle la empresa donde Labore.

1.7.2 La importancia de la gerencia del desempeo

Las empresas requieren estar bien controladas en lo que al desempeo se refiere,
ms en entornos dinmicos, cambiantes en donde se necesita tener bien definidas
las funciones, que el personal este plenamente identificadas con ellas.

Es necesario determinar si realmente las funciones estn bien definidas, como
son interpretadas y ejecutadas a son de asegurar un desempeo acorde a los
planes establecidos.

De acuerdo con A. C. Daniels (1993)." la Gerencia del Desempeo (GD) es un
enfoque sistemtico aplicado a la administracin de personal en el ambiente de
trabajo: este enfoque est orientado al manejo de datos, y utiliza el refuerzo
positivo como recurso principal para optimizar el desempeo..."

Guillermo Yber nos recuerda, que la gerencia del desempeo consiste en aadir
o remover contingencias del comportamiento y sus anlogos para modificar los
comportamientos laborales que resulten en logros significativos para el alcance de
las metas. Estimular el inters por la tarea implica arreglar contingencias de
comportamiento para que los colaboradores experimenten emociones colaterales
con el cumplimiento de tareas. El reconocimiento social, el uso del humor y un
ambiente social lleno de reforzadores sociales son condiciones que hacen ms
probable el inters por el trabajo.

Involucrar al personal con la tarea significa ms que un mero compromiso de
palabra de los seguidores con la organizacin. Exige del lder conductual aadir
contingencias de comportamiento para aumentar el tiempo de contacto de los
colaboradores con las tareas que tienen asignadas, reforzar las aproximaciones al

resultado final y reconocer al personal cuando se alcanzan las metas del sistema.
La satisfaccin se mide por las expresiones verbales orales o escritas de
complacencia, quejas, o sugerencias acerca del sistema conductual y constituyen
un indicador de importancia de la eficiencia del sistema.

Promover el auto liderazgo conductual debe ser la aspiracin de todo lder. Esto
significa ayudar a los miembros del personal a incorporar en s mismos, los
repertorios conductuales de auto gerencia para que cada miembro del personal de
la organizacin sea competente para aadir o remover contingencias de su propio
comportamiento orientadas al logro de las metas de la organizacin. Entonces se
cumplir que si cada miembro del personal se comporta de acuerdo a lo
esperado, se obtendrn ganancias, beneficios o valores tanto para la
organizacin como para el entorno que la rodea.

No debe sorprendernos que se comente, que a travs de la Gerencia de
Desempeo se pueden mantener una constante comunicacin entre el lder y el
colaborador. Las Revisiones de Desempeo a mitad de ao y al final del ao
permiten conocer el avance de cada uno de cuanto a competencias profesionales
y del cargo. Asimismo, el feedback continuo permite un desarrollo constante y la
bsqueda de la excelencia a travs del cumplimiento de los objetivos. Es muy
importante para vivir los valores de la empresa, ya que a partir de ellos se conoce
el cmo los colaboradores cumplen sus funciones en el da a da.

Por su parte, nos agrega adems Jos Vecino, que la gestin del desempeo
abarca, un sinnmero de elementos que permiten valorar la contribucin de los
funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados,
igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los
elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla.

La gestin del desempeo se convierte en un proceso que debe ser revisado
peridicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e

identificar si quienes participan en l necesitan algn tipo de capacitacin que les
permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeacin de la
evaluacin, la realizacin de la misma y por supuesto el diseo e implementacin
de las acciones de mejoramiento.

Es importante adems reconocer, que la gestin del desempeo, favorece la
productividad dentro de la organizacin, es una manera de contribuir al xito del
negocio y al logro de los propsitos definidos por la organizacin.

Por ltimo se indica, que la importancia de la Gerencia de Desempeo (GD) es
significativa para las organizaciones, por cuanto es muy prctica, produce
resultados a corto y a largo plazo, no requiere conocimientos psicolgicos, sirve
para medir el desempeo, crea un ambiente en el cual se disfruta el trabajo,
aumenta las relaciones interpersonales y es un sistema gerencial abierto.

2. LA TAREA GERENCIAL EN LA COMERCIALIZACIN

2.1.- EL PROCESO DE LA GERENCIA COMERCIAL
El proceso de la gerencia comercial abarca los siguientes pasos:

Planear las actividades comerciales.
Dirigir la ejecucin de los planes.
Controlar estos planes.

En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecucin y
especifican los resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados
en la tarea de control, con el propsito de averiguar si todo funcion de acuerdo
con lo previsto.

Los gerentes comerciales deberan buscar nuevas oportunidades.


Los mercados son dinmicos. Las necesidades de los clientes, los competidores y
el medio ambiente cambian continuamente.

La tarea de planear la estrategia para guiar a toda la empresa se llama
planeamiento estratgico (gerencial).

Se trata de una labor de alta gerencia que comprende no slo las actividades, sino
tambin las de produccin, investigacin y desarrollo y de otros mbitos
funcionales.

2.2 Qu es el planeamiento de una estrategia comercial?

Planeamiento de la estrategia comercial quiere decir encontrar oportunidades
atractivas y elaborar estrategias comerciales rentables.
Una estrategia comercial especifica un mercado meta y una mezcla comercial afn.

Un mercado meta. Es un grupo bastante homogneo (similar) de clientes a
los que la empresa desea atraer.

Una mezcla comercial. Son las variables controlables que la empresa
concierta para satisfacer a este grupo meta.
Seleccionar una estrategia orientada hacia el mercado es comercializacin por
metas.

La comercializacin por metas afirma que una mezcla comercial se adapta para
que satisfaga las necesidades de algn cliente determinado.
Por el contrario, la comercializacin masiva apunta vagamente a todo el mundo
con la misma mezcla comercial. Este sistema supone que todo el mundo es igual.

Los comercializadores masivos pueden hacer comercializacin por metas.

Comercializacin masiva quiere decir tratar de vender a todo el mundo. Los
comercializadores masivos como General Foods y Sears estn apuntando a
mercados claramente definidos.

o La comercializacin por metas puede significar grandes mercados y
ganancias.
o Preparacin de mezclas comerciales para los mercados metas Hay muchas
variables de la mezcla comercial.
o Es til reducir todas las variables de la mezcla comercial a cuatro grupos
bsicos.
o Producto Promocin Plaza Precio
o El cliente no forma parte de la mezcla comercial.
o El cliente debera ser la meta de todas las acciones comerciales.
Producto: el adecuado para la meta.
El campo del producto se ocupa de la creacin del producto adecuado para el
mercado meta. Lo importante que debe recordarse es que el bien debera
satisfacer algunas de las necesidades de los clientes.

Plaza: alcanzar la meta.
La Plaza hace hincapi en obtener el producto adecuado para la Plaza del
mercado meta.
Toda vez que el producto comprenda un bien fsico, el planeamiento de la Plaza
incluye decisiones sobre la distribucin fsica. (Transporte).

Promocin: informacin y venta al cliente.
Se refiere a informar al mercado meta respecto del producto adecuado.
La promocin comprende:
Venta personal, implica comunicacin hablada directa entre vendedores y clientes
en potencia.
Venta masiva, comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo. La
forma principal es la publicidad.

Precio: debe ser correcto.
Al fijarlo, deben tener en cuenta la clase de competencia que se da en el mercado
y el costo de toda la mezcla comercial.

Es importante destacar que escoger un mercado meta y elaborar una mezcla
comercial son tareas interrelacionadas. Ambas deben decidirse juntas.

2.3. El plan comercial es una gua de control

La estrategia comercial determina un mercado meta y una mezcla comercial. El
plan comercial es una exposicin escrita de la estrategia comercial y de los
pormenores de tiempo para realizar la estrategia.
2.3.1. Qu mezcla comercial se ofrecer, a quin y durante cunto tiempo.
2.3.2 Qu recursos de la empresa se necesitaran, qu ritmo.
2.3.3. Qu resultados se esperan.

El plan tambin lleva procesos de control, de modo que quien lo ejecute pueda
saber si marcha bien o no.

Luego de preparado el plan comercial, los gerentes comerciales se dedican a la
ejecucin. Esto implicara personal e intermediarios, fijar salarios, escoger
materiales de promocin, conseguir el apoyo necesario de otras personas de la
empresa

2.4 Formulacin del Plan Comercial
El proceso de formulacin debe responder a tres (3) preguntas bsicas:
Dnde nos encontramos?
Dnde queremos ir?
Cmo llegaremos all?


Identidad
Filosofa
Posicionamiento

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izquierda o la derecha de la
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del cuadro de texto de la barra
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2.5 Etapas del Proceso de Formulacin del Plan Comercial

Definir el mercado estratgico
Misio n
Visio n

[Escriba el
contenido de la
barra lateral. Una
barra lateral es
un suplemento
independiente
del documento
principal.
Generalmente
est alineada a la
izquierda o la
derecha de la
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Use la ficha
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dibujo para
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Definir la identidad
Contexto
Empresa
Clientes
Competidores
Colaboradores

[Escriba el contenido de la
barra lateral. Una barra
lateral es un suplemento
independiente del
Generalmente est alineada a
la izquierda o la derecha de la
pgina o ubicada arriba o
abajo. Use la ficha
Herramientas de dibujo para
cambiar el formato del
cuadro de texto de la barra
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Anlisis de la situacin
Establecer objetivos
Disear los planes y
programas comerciales
Presupuestar y controlar
Estrate gicos
tacticos
Producto
Precio
Plaza
Promocio n
Investigacin

[Escriba el contenido de la
barra lateral. Una barra
lateral es un suplemento
independiente del
Generalmente est alineada a
la izquierda o la derecha de la
pgina o ubicada arriba o
Presupuesto
Monitoreo


2.5.1 Las funciones de la gerencia
Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que
tenga la responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y
costos de una compaa. Esto significa que un gerente general usualmente vela
por todas las funciones de mercado y ventas de una empresa, as como las
operaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin
responsable de liderar y coordinar las funciones de la planificacin estratgica.
En muchos casos, el puesto de gerente general de un negocio tiene otros
nombres. Algunos gerentes son llamados presidentes. En otros casos menos
frecuentes, gerente financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo pueden
actuar bajo las funciones de un gerente general. Dependiendo de la compaa,
personas con los puestos de vicepresidente, gerente de pas, gerente de producto
o gerente de segmento pueden tener tambin responsabilidades de administracin
general. En algunas organizaciones, el gerente general puede ser llamado director
ejecutivo.

2.5.2 Estas funciones son:
Designar todas las posiciones gerenciales.
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los
diferentes departamentos.

Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y
entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes
corporativos.

Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus
anlisis se estn ejecutando correctamente.


CAPITULO 2
1. LA MEJOR GERENCIA DE VENTAS

No existe nada ms importante en una empresa que las ventas, todas las dems
reas de la organizacin pueden estar operando perfectamente pero si las ventas
no van bien, indiscutiblemente la empresa se va a pique. Cuando se contrata un
Gerente de Ventas normalmente se tiene claro cunto se le va a pagar pero no se
tiene claro cul es su plan de accin?, qu se espera de l? La figura de
Gerente de Ventas normalmente no est muy clara.

La Universidades no tienen una materia que se llame Gerencia de Ventas, las
ventas en s se ven un poco en una materia que se llama comercializacin, por
tanto, en el mercado hay poca gente preparada para este cargo.

Definiremos la gerencia de ventas como aquella funcin cuyo objetivo principal es
mantener y aumentar las ventas mediante la administracin eficiente del recurso
humano de ventas disponible y del mercado potencial de clientes en un plazo
determinado. No importa el objetivo de ventas acordado con la parte comercial de
la empresa, una vez acordado es necesario trabajar para llevarlo a cabo. Luego.
En general las tareas de ventas se distribuyen de acuerdo a la siguiente
ponderacin: 80% control, 10% correccin, 10% informacin. Se controla para

corregir y se informa para alinear esas correcciones con las polticas comerciales y
de ventas de la empresa.

Indudablemente quien no conozca la naturaleza de los productos y las ventas, no
conoce el mercado y por tanto no ve clientes, negocios ni oportunidades; esto
obliga al gerente de ventas a tener una mediana habilidad de ventas, a informarse
continuamente de los productos y su stock para informar a tiempo a sus
vendedores para prevenir brechas en el servicio de ventas o acumulacin de
inventarios ociosos. Debe ser un organizador competente para cubrir con claridad
todos los mercados potenciales con la dotacin de vendedores adecuada y deber
saber calcular la carga de trabajo mensual de cada vendedor acorde con el
nmero de visitas que haya elegido en su mezcla de visitas (intensiva
extensiva).

Debe manejar con habilidad y diligencia la gestin y el control de vendedores, de
tal forma que pueda asegurar una competencia en el mercado.
Debe ser capaz de conocer a cada uno de sus vendedores y de manejar con
sapiencia las fortalezas y debilidades de cada uno, estimulando aquellas
conductas que favorezcan el rendimiento en el trabajo (cumplimiento de metas),
ms que la simpata o antipata propia de la naturaleza individual. Esto le obliga a
desarrollar un liderazgo adecuado que evite la rotacin de personal. He visto en
muchas ocasiones a gerentes de ventas tomar decisiones basados en su
comodidad personal perjudicando las ventas; en ventas debe darse a cada
vendedor lo que merece y exigirle de acuerdo a la cartera de clientes que se le
haya asignado; lo nico standard est determinado por las polticas comerciales y
de ventas y las comisiones diferenciadas de acuerdo al volumen o descuentos.
En el presente siglo las empresas exitosas tienen sus estrategias y procesos
orientados al cliente.
El objetivo de esto es producir experiencias gratificantes en los clientes que
conduzcan a relaciones productivas (repeticin de comparas, ampliacin de
compras, referidos) y de largo plazo.

El vendedor juega un papel fundamental en el desarrollo de esta estrategia, pues
son la primera lnea de contacto con los clientes en casi todas las compaas.
En la administracin de las ventas se deben considerar tres aspectos
fundamentales que la estn reinventando

1.1. La Innovacin: Salirse del marco establecido, hacer el trabajo de otra
manera, favorecer el cambio

1.1.2. La tecnologa: El uso del amplio espectro de instrumentos tecnolgicos
que estn al alcance de las gerencias y de las empresas.

1.1.3. El liderazgo: La capacidad de lograr que todo salga bien en beneficio tanto
de la organizacin de ventas como de los clientes.

En la dcada de los 80, a muchas industrias la des-regulacin las obligo a
competir, tomando como primera medida la reduccin de precios. Esto condujo a
la quiebra de muchas empresas, retomando importancia el estudio y trabajo en
nuevos conceptos de mercadeo tales como:
el servicio al cliente,
retencin de clientes,
diferenciacin en servicios,
calidad de los servicios,
construccin de imagen,
transformacin del personal de contacto a orientacin al cliente.

1.1.4. Importancia del cliente
Si cree en la importancia de las relaciones con sus clientes, es entonces
importante que responda:

1.1.4.1. Los clientes
- Quines son?

- Qu quieren y esperan de nosotros?
- Qu valor potencial tienen?

1.1.4.2 La relacin
- Qu tipo de relaciones deseamos tener?
- Cmo propiciamos el intercambio comercial?
- Cmo trabajamos juntos?

1.1.4.3 Toma de decisiones gerenciales
- Quines somos?
- Cmo nos organizamos para darles ms valor?
- Cmo administramos y medimos nuestro desempeo?
- Cmo mejoramos nuestra capacidad para cambiar?

1.1.5. Satisfaccin de necesidades
Se basa en las necesidades del cliente y donde el vendedor es un facilitador en el
proceso de:

Deteccin e identificacin de la necesidad
Ayuda a evaluar la importancia de solucionarla
Convencer al cliente a travs de los beneficios que su oferta es la mejor opcin

El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar un
cuerpo o departamento de ventas.

El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero
lder, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin
un gerente deber ser muchas cosas, para muchas personas.


1.1.6 Dentro de sus funciones, tenemos las siguientes:

1.1.6.1 Preparar planes y presupuestos de ventas. De modo que debe planificar
sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios
y disponibles para llevar a cabo dichos planes.

1.1.6.2 Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a
largo plazo o sea, son ms idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar
ser el nmero uno en un mercado determinado, mientras que los objetivos son
ms precisos y a plazos ms cortos. Un objetivo sera vender diez millones en el
prximo trimestre.

Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital
importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma
que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y considerando
nuestra participacin en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho
pronostico debe ser lo ms preciso posible porque de esto depende otros
compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier
otro compromiso con acreedores.

1.1.6.3 Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a
que el gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y
como debe tratar el mismo, es quien est llamado a estructurar el departamento.

1.1.6.4 Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los vendedores. Esta
funcin del gerente de ventas, depender de la estructura de la empresa, porque
en muchos casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de
recursos humanos, aunque la forma idnea seria que Rec. Humanos, recluten y
seleccionen previamente y luego se le presente al gerente solo los mejores
candidatos para ser incorporados a la empresa.


1.1.6.5 Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los
estndares de desempeo. Esto es as, porque al gerente se le entregan sus
responsabilidades como cuotas generales de ventas y territorios amplios. Para
cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo
de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor s
sus zonas geogrficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y
la sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.

1.1.6.6 Compensa, motiva y gua las fuerzas de venta. La compensacin y la
motivacin, son dos prcticas similares porque lleva satisfaccin al vendedor, la
cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con una sensacin de confianza.
Los planes de compensacin, son muy variados y dependern del producto que se
est trabajando y de cmo este organizada la estructura de ventas.

1.1.6.7 Conducir el anlisis de costo de ventas. Toda planificacin debe tener
incluida un anlisis de costos. Dentro de esos anlisis debe estar definida cual
sera el costo para alcanzar las ventas deseadas y como es el gerente quien
conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los
gastos en que incurrir la compaa en el desarrollo de su plan.

1.1.6.7 Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas. El gerente debe de
calificar el desempeo de sus vendedores bsicamente comparando el perodo
actual con los anteriores y a los vendedores uno con otros.

1.1.6.8 Monitorear el departamento. Es misin del gerente velar porque todo el
procedimiento de ventas, se est llevando cabo de la forma idnea y que sus
representantes sean buenos ciudadanos corporativos.


2. TAREAS PRINCIPALES DEL GERENTE DE VENTAS

La principal tarea de todo gerente, no solamente del de ventas, es controlar para
poder asegurar su direccin. Y estas tareas de control son las que se enumeran a
continuacin:

2.1. Control de cobertura. Es importante para darse cuenta cmo se est
ganando el dinero el vendedor y cmo est cooperando a la presencia de la
empresa en el mercado. Lo ideal es tener carteras de clientes con una dispersin
equilibrada de las ventas.

2.2 Control de avance de los resultados sobre los planes de ventas. Hay que
darse cuenta a tiempo de quin va a cumplir con las metas y quin est teniendo
problemas. De esta forma el gerente puede dar apoyo a tiempo o exigir a tiempo
para cambiar el curso de los resultados al cierre de mes.

2.3. Control de calidad de visitas en terreno. No necesariamente hay que
contentarse con que el vendedor est visitando un cliente, sino que hay que
verificar de qu forma est atendiendo a su cartera de clientes. Hay vendedores,
los peores, que solo mendigan ventas: Va a necesitar algo? Tiene algo para
m?, Etc.

2.4. Control del equilibrio de las ventas sobre el mix de productos. Como
resultado de una calidad pobre en las visitas, se produce un desequilibrio en los
mix de productos y el cliente termina comprando en vez de que el vendedor le
venda. El resto de los productos no rota, ni se ofrece en virtud de un acuerdo
tcito. Un buen vendedor va a tratar de colocar el mximo de su mix en cada
cliente.

2.5. Control de los mrgenes de contribucin promedio. Muchas empresas
trabajan compitiendo por negocios puntuales, sean propuestas, donde la

competencia obliga a bajar los precios en virtud de los volmenes y condiciones
de pago. All es muy fcil terminar vendiendo con mrgenes que comprometen el
punto de equilibrio de la empresa, o tomando riesgos financieros cuyos mrgenes
no alcanzan a cubrir los atrasos en los pagos.

3. SUS RESPONSABILIDADES PROFESIONALES PASAN POR
Cul es realmente el trabajo de ser gerente? Existen muchas maneras en que
podremos responder a esta pregunta, pero lo que ms ayuda es mirar esa
profesin como lo haramos con lo de un actor, una madre, o un atleta. Como
gerente necesitas jugar muchos roles, si lo quieres o no: lo del entrenador,
establecedor de reglas, evaluador de desarrollos, el juez, maestro, motivador y
mucho, mucho ms. Como han dicho hay que llevar varios sombreros.
Selecciones el rol apropiado de acuerdo con la situacin en la que ests y los
objetivos que quiere lograr. Muchas veces se les da el consejo de ser slo uno
mismo, cuando en realidad, ese es un mal consejo. Le estn impidiendo usar los
diferentes roles que lo harn un gerente ms eficiente y mucho ms exitoso.
Otro error que realizamos muchas veces como nuevos gerentes es creer que
nuestro papel es slo directivo; es decir, decirles a los dems lo que tienen que
hacer, cmo hacerlo y asegurarse de que lo hagan. Esto podra ser parte de tu
tarea o necesitar serlo algunas veces. Sin embargo, lo que nos permite ser exitoso
tanto a nosotros como a quienes dirigimos, es llegar al punto en que nuestros
empleados se conduzcan por s mismos. Eso significa que debemos tener su
apoyo y su compromiso, debemos compartir el poder con ellos y sacar del camino
todos los obstculos necesarios para que ellos alcancen el xito tambin.

En su libro de mayor venta, Gerente por primera vez, Gary Topchick nos dice
que los gerentes tienen ciertas responsabilidades de peso, sin importar dnde o
para quin trabajen. Y personalmente estoy totalmente de acuerdo. El autor nos
ayuda en identificar estas responsabilidades principales cuales incluyen contratar,
comunicar, planear, organizar, entrenar y supervisar; y cuanto mejor y ms
cmodo se sienta con el equipo, ms fcil la labor ser. Vamos a definirlas aqu:

3.1 Contratar: Significa encontrar individuos con habilidades, o potenciales
habilidades, compromiso y confianza para llevar a cabo con xito el trabajo.
Primordial, no hay nada ms importante.

3.2 Comunicar: Significa compartir la visin, las metas y objetivos de la
organizacin con los empleados. Eso tambin es compartir informacin acerca de
lo que est ocurriendo en el departamento o grupo.

3.3 Planear: Significa decidir qu trabajo necesita hacerse para lograr las metas
del departamento que, como resultado, cumpla las de la organizacin.

3.4 Organizar: Significa determinar los recursos que son necesarios para
desarrollar cada trabajo o proyecto y decidir cules miembros del equipo hacen
determinado trabajo.

3.5 Entrenar: Significa calcular el nivel de destreza de cada uno de los empleados
para determinar sus deficiencias, y entonces proveerles las oportunidades para
poder concluir con esas deficiencias.

3.6 Supervisar: Significa estar seguro de que el trabajo est bien hecho, y que
cada uno de los empleados sea exitoso en los asignaciones y proyectos.

4. FUNCIONES.
Formula y propone al Directorio de la empresa, polticas y procedimientos para el
mejor funcionamiento de las actividades relacionadas con la administracin y
contabilidad de la organizacin.

Supervisa la formulacin, ejecucin y evaluacin del presupuesto anual, de
conformidad con las disposiciones legales aplicables.

Elaboracin y control de presupuestos.

Revisar los cheques emitidos por diferentes conceptos, tales como: pagos a
proveedores, pagos de servicios, aportes, asignaciones, avances a justificar,
incremento o creacin de fondos fijos, fondos especiales y de funcionamiento,
alquileres, y otras asignaciones especiales.
Aprobar y firmar el reporte de honorarios profesionales bajo la modalidad de
horas-hombre y suma Global.

Aprobar y firmar la emisin de cheques, notas de dbito, entre otras, para la
adquisicin de bienes y servicios.

Apoyar a la organizacin en todas las gestiones legales y reglamentarias.
(Asesoras externas fiscales, contables y/o laborales, etc.).

Controlar y registrar por separado los gastos de los trabajos realizados de
diferentes contratos que mantenga la empresa.

Elaborar informe de estados financieros para su presentacin al directorio.
Otras que le sean asignadas por la asamblea general dentro del mbito de su
competencia.
Control de Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar.
Anlisis de los Estados Financieros para facilitar la toma de decisiones a la
Gerencia.
Control de Ingresos y Egresos con el fin de administrar el Capital de Trabajo.
Control de Contratos en ejecucin en cuanto al inicio, finalizacin y cobro de los
trabajos realizados.

4.1. Responsabilidad y Autoridad.

Revisar que se cumplan con los principios de Administrativos y contables de
aceptacin general.
Mantener y cumplir los lineamientos del Sistema de Gestin de la Calidad.

Velar por la aplicacin de la norma y el cumplimiento de las normas de la
organizacin.

Cuidar el resguardo y mantenimiento de la confidencialidad de la informacin
suministrada por la organizacin y por el cliente.

Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del rea
Administrativa.
Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.
Condiciones del lugar de Trabajo en concordancia con las normas.
Iluminacin artificial eficiente
Iluminacin natural eficiente
Clima controlado, fro, calor y humedad
Buen ambiente de trabajo
Ventilacin adecuada.

Riesgos puntuales del sitio o puesto de trabajo.
Riesgos generales
Medidas para evitar los riesgos.

Revisin del lugar de trabajo antes de iniciar las labores diarias y al finalizar las
mismas
Mantenerse alerta ante las condiciones inseguras y los riesgos generales del
lugar de trabajo.
Conocer una metodologa de gestin efectiva que, con su experiencia haya sido
exitosa en otras empresas similares, con el fin de adaptarlas y aplicarlas "a la
medida" de la empresa propia.

Esta metodologa es la que permitir a los vendedores actuales o nuevos aprender
a aplicarlas para generar el mximo de resultados de gestin que potencialmente
posee cada uno de ellos.

Dado que es el responsable del equipo y de sus resultados peridicos, deber
estar siempre rodeado de los mejores vendedores, tal como sucede con el director
tcnico de un equipo de ftbol cuando selecciona sus jugadores para integrarse y
para actuar en cada partido.
Esto implica poseer habilidades especficas en el rea de recursos humanos,
puesto que deber disear el "perfil de los vendedores que necesita" para
proceder de la misma forma en que fue seleccionado por su jefe y poseer o
adquirir habilidades para la formacin individual de sus colaboradores, tanto para
su fortalecimiento permanente como as tambin para corregir vicios operativos.
Una tarea indispensable de la gerencia consiste en realizar el planeamiento,
seguimiento y control de la gestin. Para ello requerir contar con mtodos,
procedimientos e informacin de campo, que le provean el reporte diario
individual, los negocios en trmite, las oportunidades semanales de venta, etc.,
con un mnimo de tiempo de gestin de sus vendedores y le permitan tomar
decisiones oportunas y objetivas con cada uno de sus vendedores para alcanzar y
superar mensualmente sus metas.

Otro aspecto fundamental de su gestin, consiste en su estilo para liderar el
equipo. Nos referimos aqu a su perfil y modalidad de liderazgo para que pueda
orientar, motivar, desarrollar, corregir, estimular, conducir, etc., a cada uno de sus
colaboradores hacia su mxima realizacin profesional y que esto lo convierta en
un lder natural y ser apreciado por todos ellos.

Esta descripcin ha sido slo a ttulo referencial y por tal motivo es completa, pero
describe aspectos importantes que contribuirn a su anlisis y reflexin sobre el
responsable que tiene a su cargo la generacin de los resultados vitales de la
organizacin. Muchos otros aspectos podrn ampliarse a travs del libro
mencionado precedentemente.
En el caso de encontrarse en actividad, de la reflexin que se realice surgirn las
acciones para su fortalecimiento continuo, o en el caso de estar por cubrir la

posicin, de definir con la mayor objetividad "cul ser y cmo deber ser el mejor
gerente de ventas " para la organizacin.

el servicio al cliente,
retencin de clientes,
diferenciacin en servicios,
calidad de los servicios,
construccin de imagen,
transformacin del personal de contacto a orientacin al cliente
Importancia del cliente


UNIDAD 3 ATENCION AL CLIENTE

1. INTRODUCCION
1.1 Concepto de Servicio.
Una mercanca comercializable aisladamente; o sea un producto intangible que
no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la
compra pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la
realizacin de deseos y necesidades de los clientes

Segn se define en la norma ISO 9000 versin 2000 Sistemas de gestin de la
calidad. Fundamentos y Vocabulario: Un servicio es tambin el resultado de un
proceso.

Los servicios son acciones, procesos y ejecuciones que nosotros efectuamos
para fidelizar a nuestros clientes, se debe entender al servicio no solo a las
empresas que engloban en este sentido, pues en una empresa de productos el
servicio forma parte de este producto por ejemplo en una compaa de cosmticos
se entrega el producto pero el servicio se lo puede percibir en el empaque, calidad

del producto, el contacto que hay entre vendedor-cliente, es por ello que la
mayora de veces nos encontramos con la frase los bienes ofrecen un servicio.

1.2 Importancia.
Es importante hablar del servicio, pues este se encuentra implcito en cualquier
actividad comercial por ejemplo en el caso de que acudamos a una tienda
esperamos recibir el mejor servicio, sea en rapidez, amabilidad, etc.; lo mismo
ocurre cuando visitamos una pgina virtual esperamos que esta sea rpida, de
fcil comprensin que nos ofrezca garanta y confidencialidad en el momento del
pago, en definitiva todos esperamos que se nos trate como un rey pues una mala
experiencia hace que la percepcin sobre dicho establecimiento decaiga, y genera
lo que se conoce como comunicacin boca a boca, y los empresarios saben que
esto representa una prdida para la institucin.

El servicio va ms all de la cortesa y la amabilidad se lo considera como un valor
agregado para el cliente, debemos tener presente que el cliente es cada vez ms
exigente en este sentido, los clientes buscan a empresas en donde se pueda
depositar confianza, credibilidad aunque muchas veces no lo notemos los cliente
evalan constantemente la calidad en el servicio, la manera como lo perciben. Si

una empresa no da importancia a este aspecto no ser competitiva o lo que es
peor no podr permanecer en el mercado.
La experiencia de vivir un mal servicio es la causa principal de la prdida de
clientes cuantos de nosotros en determinado momento nos encontramos con un
mal servicio ya sea que no nos atienden pronto por que la vendedora se encuentra
conversando por telfono, leyendo y cuando se pide que se nos atienda lo hace de
manera descorts o ni siquiera le presta atencin.

1.3 Elementos bsicos al momento de prestar un servicio.

La parte fundamental al momento de prestar un servicio se encuentra en la
interactuacin este debe ser corts y amable transmitirle que es bien recibido y
que estamos gustosos con su llegada, pero como dijimos anteriormente este no es
suficiente para dar un buen servicio, para ellos debemos orientarnos a nuestros
clientes mediante los siguientes elementos:

1.3.1 Respeto.- El cliente debe ser tratado respetuosamente ya que este
interpretar la cortesa, confidencialidad, privacidad que se le ofrezca, es
importante que el proveedor del servicio mantenga un contacto de cara a cara con
el cliente para que la relacin sea ms estrecha.

1.3.2 Entender la situacin del cliente.-Los colaboradores deben tratar al cliente
de manera individual pues eso demostrar el inters por entender sus
necesidades y su situacin, el cliente desea que se lo escuche, que se le explique
sus inquietudes, es decir atencin personalizada.

1.3.3 Proporcionar informacin completa y veraz.-Se deber tener precaucin
en ella. Pues brindar una informacin errnea o equivocada causar malestares a
nuestros clientes debemos eliminar de nuestra mente la frase el cliente no se va a
dar cuenta


1.3.4 Equidad.- Las personas merecemos ser tratados por igual, todos pagamos
por algo que esperamos recibir, los clientes en muchas ocasiones se quejan de
que los empleados ofrecen tratamiento especial a sus amigos, o aquellas
personas de una clase social alta este es una realidad que la percibimos todos los
das.

1.3.5 Confiabilidad.- El servicio debe ser prometido con exactitud y seriedad, la
confiabilidad no es solo cuestin de actitud sino tambin de procedimientos, en
caso de que exista una queja la empresa debe atender el reclamo de la manera
ms oportuna pues este es un derecho de todos los clientes.

1.3.6 Rapidez.- La atencin deber realizarse sin demoras innecesarias pero no
con precipitacin. Ya que el servicio es el resultado de una interaccin entre
vendedor comprador, todo error siendo altamente visible, es siempre oficial,
como consecuencia, es muy importante estar listo para aplicar acciones
correctivas.

1.3.7 Seguridad.- Aqu intervienen aspectos tangibles como intangibles entre los
primeros encontramos las instalaciones fsicas, equipos, personal, mientras que
en el ltimo se encuentran los conocimientos que poseen los empleados es decir
la habilidad para trasmitir seguridad.

13.8 Obtencin de resultados en el primer contacto.- Que el cliente obtenga lo
que desee, a esto se le traduce como la voluntad de ayudar a los clientes,
debemos recordar que el objetivo estratgico de un buen servicio es mantener una
relacin de por vida.

La clave fundamental al momento de prestar un buen servicio se ve reflejado en
obtener cada da ms clientes adems de ello mantenerlos satisfechos, esto har
que nuestro servicio se convierta en nuestra mejor referencia.


1.4 Reglas para prestar un buen servicio.
Para prestar un buen servicio se encuentran las siguientes reglas:

1.4.1 Regla de Platino.- Debemos actuar con nuestros clientes como consultores,
asesorar sobre los que ello requieren o necesitan, no obligar o manipular a
nuestros clientes para que compren dicho producto y/o servicio por que
definitivamente los gustos de los clientes no sern igual a de los empleados.

1.4.2 Regla de oro.- Se rige bsicamente en Tratar a los dems como te gusta a
ti que te traten Las personas que dirigen las empresas es decir los lderes
conciben al servicio como la clave del xito pues saben que constituyen la parte
integral del futuro de la organizacin, fundamentalmente el servicio es la mejor
estrategia para generar beneficio seguida de sus polticas de precio, portafolio de
productos, etc, la bsqueda de ofrecer un buen servicio no es una tarea fcil, se
debe lograr cada da, semana, mes y ao y debe estar en un constante anlisis,
tampoco se debe pensar que ofrecer un buen servicio es la solucin de los
problemas.

1.5 Caractersticas del servicio.
1.5.1 Los servicios son ms intangibles que tangibles.
Se entiende por intangibilidad que no puede ser tocado palpado, ni tampoco
puede ser definido fcilmente. Por ello el servicio es el resultado de un esfuerzo o
un trabajo, por el contrario un producto es un objeto es algo que si es tocable; pero
no existe una regla general que demuestre que un servicio vendido puede ser
tangible.

Los servicios pueden ser consumidos pero no pueden ser posedos.
Esto se debe a que los servicios son ejecuciones o acciones en lugar de
productos, bsicamente esta es la diferencia principal entre un producto y un
servicio. El valor que le demos al servicio depender de la experiencia personal.


1.6 Tipos de atencin.
Existen diferentes tipos de atencin al cliente, en funcin del criterio que se utilice
para su clasificacin. Se trata de diferentes maneras en las que se da la
interaccin con nuestro cliente, teniendo en cuenta distintas variables.

Si usted piensa en la manera como se da la relacin y el medio, entonces tendr:

1.6.1 Atencin presencial:
En este caso, se produce un encuentro fsico con el cliente, sin las barreras ni
interferencias que ocasiona el trato telefnico o a travs de otras vas, como el
correo electrnico. Se da contacto visual y el lenguaje no verbal juega un papel
muy importante.

1.6.1 Atencin telefnica:
Este tipo de atencin al cliente exige que se cumplan una serie de normas no
escritas si usted desea lograr su plena satisfaccin. El hecho que no podamos
observar las posibles reacciones del interlocutor hace que tengamos que poner
ms esfuerzos y demostrar una actitud diferente a la presencial.

1.6.2 El telfono en la venta profesional
La calidad en la atencin al cliente comienza desde que un prospecto se contacta
por primera vez con la empresa, a travs de sus representantes. Dicho perodo se
extiende y concluye cuando el cliente deja de hacerlo por encontrar mejor
satisfaccin en otra empresa proveedora.

La duracin de dicho perodo se extender por todo el tiempo en que el cliente
perciba que la mejor atencin y satisfaccin la encuentra en la empresa
proveedora, ms all de la restante oferta de sus competidores del mercado.
A travs del telfono, tambin se aplica el conocido proverbio de ventas que
expresa que "No existe una segunda oportunidad para una primera buena
impresin", respecto a sus potenciales clientes o con los que ya posee.

Por tal motivo, resulta interesante resulta importante conocer los errores ms
comunes que se cometen en este aspecto por la gran mayora de las empresas,
an en las de primera lnea o lderes:
En cada llamada, no se cumplen algunos (o todos) de los siguientes 5 criterios
bsicos de calidad en atencin telefnica:

1.6.2.1 Toda llamada entrante no debera repicar ms de 3 veces

1.6.2.2 Si se utiliza un mensaje grabado para las llamadas entrantes, ste debe
ser con calidad, cordial y breve; preferentemente no ofrecer ms de 4 opciones y
contar con una opcin de atencin personalizada, la que debe ser atendida antes
del tercer timbre luego de seleccionarse por el prospecto o cliente.

1.6.2.3. La recepcin de llamadas debe ser cordial y agradable al odo (sonrer al
hablar) y establecer con objetividad y claridad los nombres de los interlocutores,
sus empresas y, fundamentalmente, el motivo de la llamada para poder
transmitirse directa y nicamente, con el responsable de atender con eficiencia su
inquietud.

1.6.2.4. Al trmino de cada llamada, el prospecto o cliente debe quedar satisfecho
por el contenido de las respuestas recibidas, ms all de sus expectativas
iniciales. Esto genera que se grabe en su mente una imagen de calidad y
eficiencia respecto a la empresa, sus productos o servicios.

1.6.2.5. Cada llamada atendida, debe quedar registrada en un sistema
computarizado, para ser almacenada en la carpeta virtual de cada cuenta. De esta
forma, todo responsable de su empresa sabr cundo llam y por qu motivo lo
hizo cada uno de sus clientes actuales y potenciales con el fin de satisfacerlos con
su respuesta.


1.6.3 Atencin virtual:
Con la entrada de las nuevas tecnologas y el auge del comercio electrnico, se
est imponiendo una va alternativa para efectuar las compras. Ya sea por correo
electrnico o a travs de la misma web donde se ofrecen los productos, el cliente,
en este caso, valora la atencin recibida por otros parmetros, como el correcto
funcionamiento de la pgina, el sistema de pago y de entrega, la premura en la
respuesta ante dudas va correo electrnico, etc.

Si piensa en la intencin que puede existir en el contacto con el cliente, puede
distinguirse:

1.6.4 Atencin proactiva:
Cuando buscamos crear necesidades en el cliente y motivar la compra de nuestro
producto o servicio, contactamos directamente, sin esperar a que l lo haga. Exige
una alta tolerancia a la frustracin, ya que debemos tener una actitud positiva
hacia el rechazo.

1.6.5 Atencin reactiva:
En cambio, cuando el sentido del contacto entre las partes se da del cliente hacia
nosotros, simplemente estamos dando respuesta a la demanda, sin tratar de
despertar, de entrada, necesidad alguna en el cliente.
Por ltimo, si pensamos en el papel que juega la persona en la compra, tambin
tenemos diferentes tipos de atencin al cliente:


1.6.6 .Atencin directa:
Cuando el interlocutor es la persona que expresa la necesidad y adems es el que
decide acerca de la compra, se trata de una atencin directa, sin intermediarios.
Dado que los roles se concentran en una nica persona, toda nuestra energa se
dirige tambin a un nico interlocutor.

1.6.7 Atencin indirecta:
Cuando la persona que hace la demanda no es la que toma la decisin final en la
compra, podemos hablar de una atencin indirecta. Es importante identificar cada
uno de los roles para satisfacer las necesidades de todos los actores que
intervienen en la transaccin.

2. RETENCIN DE CLIENTES
Uno de los objetivos ms relevantes del marketing directo y el CRM (proviene de
la sigla del trmino en ingls customer relationship management, y puede poseer
varios significados) es la retencin de clientes a lo largo del tiempo, porque los
costos de adquirir nuevos clientes son demasiado superiores a los costos de
retener a los clientes existentes. Segn distintos autores, este costo de adquisicin
es de 20, 10 o 5 veces superior al costo de retener los actuales.

Para poder retener clientes debemos conocer, desde la marca, el
producto/servicio adecuado a su perfil, las preferencias de los distintos segmentos
de clientes y como estas pueden cambiar a lo largo del tiempo.
Los programas de fidelizacin son herramientas que utilizan las empresas para
conocer el comportamiento de compra del cliente, a travs de la interaccin
continua del mismo en los puntos de contacto con el negocio, con el fin de poder
personalizar an ms las ofertas
Un ejemplo son las tarjetas de puntos de las estaciones de combustible.


3. DIFERENCIACIN EN SERVICIOS.
Diferenciarse de sus competidores le permitir crear una posicin nica y
exclusiva, conocida como posicin nica de venta (PUV), propuesta nica de
venta o tambin ventaja nica de compra (VUC), el desarrollo e implementacin
en sus productos o servicios de esta estrategia diferenciadora, le permite competir
de una manera singular y nica en su nicho de mercado que se traduce en un
valor y un beneficio superior para sus clientes.

Diferenciacin de Productos, es junto a la segmentacin y posicionamiento de
marca, las tres estrategias que todo negocio debe definir claramente para poder
competir con xito y poder traducir todas sus acciones en rentabilidad.

Como negocio o emprendedor que ha identificado su nicho de mercado que le
interesa atender y en el que quiere obtener una posicin nica y exclusiva, debe
desarrollar y ofrecer a sus clientes una ventaja competitiva sostenible de sus
productos o servicios con el propsito de diferenciarse y no enfrentar frontalmente
a sus competidores.

La estrategia de diferenciacin requiere el diseo de un conjunto significativo de
diferencias que permita distinguir los productos o servicios de su empresa de los
de su competencia.

exclusiva, tambin conocida como posicin nica de venta (PUV), propuesta nica
de venta o tambin ventaja nica de compra (VUC), el desarrollo e
implementacin en sus productos o servicios de esta estrategia diferenciadora, le
permite competir de una manera singular y nica en su nicho de mercado que se
traduce en un valor superior para sus clientes.
Este valor superior para sus clientes, le dar a su negocio una inequvoca e
indiscutible ventaja competitiva, es decir, una superioridad definitiva y claramente

distinguible de su producto o servicio, ofrecido bajo una Identidad nica y con
valor significativo a un segmento o nicho de mercado.

Bsicamente debe comparar su oferta con la de sus competidores:

Qu beneficios aporta el producto o servicio de la propuesta de su competidor?
Qu beneficios aporta el producto o servicio de su oferta a sus prospectos?
Son similares ambas ofertas?
Qu beneficios extra puede aadir a sus productos o servicio a favor de sus
prospectos?

Hay una gran "masa" de ofertas, la competencia no es simplemente de productos,
el marketing es una guerra de percepciones. El producto que la mayora de los
clientes "percibe como el mejor" es el que gana.

Llame poderosamente la atencin de sus prospectos, creando beneficios, es decir
soluciones a los problemas de sus compradores, que solo sus productos o
servicios les puedan ofrecer, diferenciarse de sus competidores desarrollando una
estrategia de posicionamiento empresarial, le dar a sus productos o servicios una
identidad nica, un valor superior que el de sus competidores y dejar
"enganchados" para siempre a sus prospectos.

3.1 Conclusin:
exclusiva, conocida como posicin nica de venta (PUV), propuesta nica de
venta o tambin ventaja nica de compra (VUC), el desarrollo e implementacin
en sus productos o servicios de esta estrategia diferenciadora de posicionamiento
empresarial, le ayudar a competir de una manera singular y nica en su nicho de
mercado, lo cual se traduce en un valor y beneficio superior para sus clientes.


4. CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Los servicios, a diferencia de los productos, son generalmente inmate-riales, por lo
que el concepto de calidad ha tardado ms en introducirse en las empresas de
servicios que en las empresas industriales.

El sector de los servicios es el que ms ha crecido en el mundo en los ltimos
aos. Algunos ejemplos de servicios son:

Servicios bancarios, cajas de ahorros, seguros.
Servicios de salud: hospitales, consultas mdicas.
Servicios de transporte: ferrocarril, areo, por carretera.
Comercio: grandes almacenes, tiendas.
Asesoras: fiscal, contable, legal.
Comunicacin: televisin, radio.
Ocio y turismo: hoteles, museos, cines, restaurantes.

Al ser en general bienes inmateriales, los servicios no pueden definirse con la
misma exactitud que los productos y, por tanto, resulta ms difcil evaluar su nivel
de calidad. En el sector industrial, cuando un cliente se dirige a un proveedor para
comprar un producto, el cliente exige unos requisitos, generalmente en forma de
especificaciones del producto: dimensiones, planos o caractersticas de
funcionamiento.

En el sector de los servicios no siempre existen estas especificaciones, que son
sustituidas en este caso por las expectativas de los clientes, es decir, lo que el
cliente espera del servicio. La calidad de cualquier servicio depende,
fundamentalmente, de lo bien que funcionen de forma integrada todos los
elementos que intervienen en el proceso de prestacin del servicio y de la
capacidad que tengan estos elementos de satisfacer las expectativas de los
clientes.


Los elementos de prestacin de un servicio son los siguientes:

4.1 Las personas.- Realizan total o parcialmente el proceso de prestacin del
servicio. Por ejemplo, en un banco, no slo las personas que atienden
directamente al pblico, sino todas aquellas que, aunque no tengan contacto
directo con l, realizan trabajos para proporcionarle el servicio adecuado.

4.2 Los medios.- Equipos que dan apoyo a la prestacin del servicio. En el
ejemplo del banco, estos medios son el equipo informtico, el material de la
sucursal, las cajas de seguridad, o los cajeros automticos.

La clave del xito para proporcionar servicios de calidad est, por tanto, en
identificar perfectamente cules son las necesidades y las expectativas de los
clientes. En la medida en que una empresa satisfaga esas expectativas, podr
asegurar su futuro, ya que, en una situacin de libre competencia, son los clientes
los que determinan qu empresas sobreviven y qu empresas deben desaparecer.

5. EL SERVICIO COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR
En un mercado tan competitivo como el actual, las empresas buscan elementos
que supongan una posicin de ventaja frente a los dems. Estos elementos deben
satisfacer las necesidades de los clientes, a la vez que permitan a las empresas
ser percibidos como diferentes.

En este sentido, el servicio es el elemento que las empresas lderes han elegido
para diferenciarse en el mercado, tanto en el sector industrial como en el propio
sector de los servicios.

A continuacin se detallan algunas situaciones de utilizacin del servicio como
elemento diferenciador que una empresa ofrece a los clientes:


5.1 Servicio postventa. Con el fin de fidelizar a sus clientes, muchas empresas,
fundamentalmente en el sector electrodomsticos, ofrecen un servicio de atencin
despus de la venta para reparaciones o consultas tcnicas.

5.2 Flexibilidad en los plazos de entrega. En los casos en los que tanto el
proveedor como el cliente son empresas industriales, el nico servicio entre ellas
es el transporte del producto entre el proveedor y el cliente. Con el fin de mejorar
ese servicio y diferenciarse de la competencia, las empresas proveedoras ofrecen
plazos de entrega casi inmediatos.

5.3 Entrega a domicilio. Muchas empresas del sector servicios han aadido a su
oferta habitual la posibilidad de entrega a domicilio: restaurantes, entradas de
espectculos, supermercados, agencias de viajes, floristeras, etc.

5.4 Atencin telefnica. Tanto en el sector industrial como en el de los servicios,
cada vez hay ms empresas que disponen de un servicio de atencin telefnica
para sus clientes para resolver cualquier tipo de consulta o trmite. En muchos
casos, este servicio es gratuito.

5.5 Atencin personalizada. Algunas empresas de servicios incluyen, dentro de
su oferta, servicios para grupos de personas concretos. Por ejemplo, las lneas
areas cuentan con mens para vegetarianos, para nios, sillas especiales para
bebs, sillas de ruedas para discapacitados, etc.

Estos son algunos casos de los esfuerzos que estn haciendo las empresas para
conseguir captar clientes diferencindose de la competencia, aunque la
diferenciacin dura poco tiempo, ya que el resto de empresas rpidamente adapta
su oferta para incluir estos nuevos servicios.


Sin embargo, durante el tiempo que la empresa innovadora haya sido la nica en
ofrecer un determinado servicio extra, habr conseguido captar nuevos clientes en
detrimento de sus competidores.

6. CONSTRUCCIN DE IMAGEN
Dos conceptos fundamentales como el de imagen de empresa y el de experiencia
se presentan relevantes para los expertos de marketing en estos tiempos.
Estos dos conceptos se trabajan por separado. Sin embargo no pueden
considerarse como terminales de red, sino que entre ambos establecen
vinculaciones donde se producen mltiples sentidos. La imagen que proyecta la
empresa y la experiencia que busca el cliente se entrelazan produciendo nuevos
sentidos

A travs de esta ponencia analizar las vinculaciones simblicas que se dan entre
ambos y que ayudarn a disminuir los riesgos percibidos por el cliente a la hora de
contratar un servicio.

Una de las principales causas de prdidas en las ventas de los servicios se da por
la desconfianza que tienen los clientes respecto de la promesa por la que abonan
anticipadamente. La empresa, por lo general, ofrece un servicio con determinado
nivel de calidad, pero qu sucede con el cliente que termina comprando su boleto
o se abona a la competencia cuando ambos ofrecimientos son similares o iguales.

Cul fue la experiencia que traa el cliente antes de la consulta y en qu se
transform despus de la informacin que le brindaron en la empresa?.
Un cruce entre la imagen de empresa y la experiencia que buscaba realizar el
cliente se construyen en el intercambio de informacin entre prestador y usuario.
Ese instante nico y lamentablemente irrepetible entre la oferta y la demanda
muchas veces se asoci a las tcnicas de venta y en particular al cierre de la
negociacin.


6.1 Imagen y experiencia
La imagen de la empresa es al decir de la costa, es la representacin mental, en
el imaginario colectivo, de un conjunto de atributos y valores que funcionan como
un estereotipo y determinan la conducta y opiniones de esta colectividad.

Esta imagen que los pblicos se forman de la empresa es una construccin que
surge de acciones que se emprenden desde el interior de la organizacin y que la
comunidad percibe ms all de las intencionalidades manifiestas que la originaron.
Cuando digo las acciones me refiero a las imgenes y mensajes que la empresa
deliberadamente proyecta a sus pblicos con el afn de construir el eikon (la
imagen visual).

Sin embargo los pblicos, a la par perciben otras seales, algunas planificadas,
otras espontneas, refinadas, vulgares, sinceras y ficticias que muestran el hacer
cotidiano y ponen al desnudo a la organizacin. Estas seales conforman el
imago, la representacin mental, la imagen que proyecta la empresa misma sobre
sus pblicos.
Es importante hacer la salvedad que las empresas se exponen a pblicos en
general, a la comunidad de su influencia sin que esto signifique que quienes la
observan adquieran o deseen sus servicios, tal vez lo desconozcan, tal vez no
aflor la necesidad, o usan otras marcas, u otros servicios sustitutos.
Estas imgenes de empresa no son nicas, ni nuevas, no caen en una mente
vaca ni en pblicos repantigados y ansiosos por recibirlas. Recaen sobre
personas propias de estas sociedades: complejas, dispersas, fractales, crticas,
confusas, comprometidas, agotadas, (pueden seguir ustedes definiendo al hombre
de estos tiempos).
Es decir, la imagen de empresa no depende slo de aquello que la organizacin
quiere mostrar sino tambin de "lo otro" que el pblico quiere captar, apropiarse,
interpretar, transformar. Sobre estas interpretaciones influyen razones ideolgicas,
raciales, culturales, histricas, etc.

La planificacin minuciosa de las actividades estratgicas y funcionales de la
empresa (relacionadas al marketing tradicional) sumadas a la comunicacin
interna (el marketing interactivo o relacional) hace que el cliente se apropie de una
sumatoria de atributos que constituyen la imagen de empresa, esa representacin
mental de la que habla Costa.

En marketing se habla hoy de la bsqueda de experiencias por parte del
consumidor. Las experiencias son las sensaciones integrales que se esperan
como satisfactores de las necesidades. El deseo entendido como la manifestacin
concreta de la necesidad se presenta ahora ms sinrgico, alejado de la simple
solucin del problema, y plagado de sentidos, ms complejo y profundo, propio de
la adrenalina con que vivimos y de la velocidad con que devoramos la vida. La
satisfaccin se encuentra en probar, ensayar, explorar, vivir, experimentar. De ah
la necesidad de encontrar representaciones, reminiscencias, imgenes tctiles
capaces de satisfacer integralmente las carencias.

El cliente tiene un esbozo mental de la experiencia deseada, una idea inconclusa
que precisa definir con informacin. La pelcula mental que prueba como un taller
de la necesidad que tiene que satisfacer.

Para graficarlo debemos pensar que en la representacin previa a la bsqueda de
informacin hay elementos que no deben faltar, otros que quisiramos encontrar,
otros que no importan demasiado y otros que podemos negociar: el cliente dice
Brasil pero imagina el color del arena, la temperatura de la brisa, el agua ideal, las
frutas en su punto justo de maduracin o la noche sin lmites, la aventura, el
bronceado, el comentario de los amigos...

Entre ese mundo simblico (de lujuria, pasin, calma, prestigio, reconocimiento,
etc) que se forma en las personas y el mundo funcional de la informacin sobre el
nombre del hotel, las comidas y lo incluido en la tarifa hay una distancia muy
grande.

Ustedes podrn decir que no todos los pblicos son iguales, es cierto, pero cada
"target", en la medida de sus posibilidades construye su imagen de empresa y su
idea de experiencia: ms ricas, ms pobres, ms exigentes, menos tolerantes,
ms laxas, pero vnculo al fin entre la empresa y los pblicos.

El puente entre la imagen y la experiencia es el que debemos aprender a trazar. Si
en la empresa se planifican estratgicamente e interactivamente estos vnculos
simblicos logramos que disminuyan el riesgo percibido sobre el servicio, la
disonancia cognoscitiva, o la distancia innegociable entre oferta y demanda,
principal fuente de prdidas de ventas para el sector servicios.


UNIDAD 2
CAPITULO 1 LA COMERCIALIZACION

1.1 INTRODUCCION
La comercializacin es el conjunto de las acciones encaminadas a comercializar
productos, bienes o servicios. Estas acciones o actividades son realizadas por
organizaciones, empresas e incluso grupos sociales.

Se da en dos planos: Micro y Macro y por lo tanto se generan dos definiciones:
Micro comercializacin y Macro comercializacin.

1.1.1 Micro comercializacin: Observa a los clientes y a las actividades de las
organizaciones individuales que los sirven. Es a su vez la ejecucin de actividades
que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin previendo las necesidades
del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y
servicios que satisfacen las necesidades.

1.1.2 Macro comercializacin: Considera ampliamente todo nuestro sistema de
produccin y distribucin. Tambin es un proceso social al que se dirige el flujo de
bienes y servicios de una economa, desde el productor al consumidor, de una
manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos
de la sociedad.

1.2 Funciones de Comercializacin.- Las funciones universales de la
comercializacin son: comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y
clasificar, financiar, correr riesgos y lograr informacin del mercado. El intercambio
suele implicar compra y venta de bienes y servicios. A continuacin se detallan
las funciones principales:

1.2.1 Funcin comprar: Significa buscar y evaluar bienes y servicios para poder
adquirirlos eligiendo el ms beneficioso para nosotros.

1.2.3 Funcin venta: Se basa en promover el producto para recuperar la inversin
y obtener ganancia.

1.2.4 Funcin transporte: Se refiere al traslado de bienes o servicios necesario
para promover su venta o compra de los mismos.

1.2.5 La financiacin: Provee el efectivo y crdito necesario para operar como
empresa o consumidor.

1.2.6 Toma de riesgos: Entraa soportar las incertidumbres que forman parte de
la comercializacin.

Las funciones de la comercializacin son ejecutadas por los productores,
consumidores y especialistas en comercializacin. Los facilitadores estn con
frecuencia en condiciones de efectuar tambin las funciones de comercializacin.

2. MERCADO

Los Mercados que en la terminologa econmica de un mercado es el rea dentro
de la cual los vendedores y los compradores de una mercanca mantienen

estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal
manera que los distintos precios a que stas se realizan tienden a unificarse.
2.1 Concepto De Mercado
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la
demanda para realizar transaccin de bienes y servicios a un determinado precio.

Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene
necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados
reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no
consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.

Se pueden identificar y definir los mercados en funcin de los segmentos que los
conforman esto es, los grupos especficos compuestos por entes con
caractersticas homogneas. El mercado est en todas partes donde quiera que
las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido econmico
general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que estn en un
contacto lo suficientemente prximo para las transacciones entre cualquier par de
ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los dems.

Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda
la ciudad o una regin, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha
comunicacin los unos con los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios,
el correo, u otros medios".

2.2 Definicin de Mercado
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los
mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia,
se pueden modificar en funcin de sus fuerzas interiores.


Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a
algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al
margen de lo que sucede en el mercado.

3. TIPOS DE MERCADO
Pues bien, en trminos econmicos generales el mercado designa aquel conjunto
de personas y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y
venta de los bienes y servicios o en la utilizacin de los mismos. Para definir el
mercado en el sentido ms especfico, hay que relacionarle con otras variables,
como el producto o una zona determinada.

Adems, tiene como principal funcin poner en contacto a oferentes y
demandantes y regular, mediante el mecanismo de los precios, el intercambio de
bienes y servicios.

En el mercado existen diversos agentes que se influyen entre s, dando lugar a un
proceso dinmico de relaciones entre ellos. Al mismo tiempo, el mercado est
rodeado de varios factores ambientales que ejercen en mayor o menor grado una
determinada influencia sobre las relaciones y estructuras del mismo.

El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones
para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institucin u
organizacin social a travs de la cual los ofertantes (productores y vendedores) y
demandantes (consumidores o compradores) de un determinado bien o servicio,
entran en estrecha relacin comercial a fin de realizar abundantes transacciones
comerciales. Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el
trueque.

Tras la aparicin del dinero, se empezaron a desarrollar cdigos de comercio que,
en ltima instancia, dieron lugar a las modernas empresas nacionales e
internacionales. A medida que la produccin aumentaba, las comunicaciones y los

intermediarios empezaron a desempear un papel ms importante en los
mercados.

3.1 En funcin de diversos criterios, se establecen distintos tipos:

Segn las obligaciones que imponen al mercado las leyes del pas donde se
encuentre, pueden ser:
Mercado libre, si existe libertad de transacciones.
Mercado intervenido, si los precios, las cantidades negociadas o ambas
cosas son impuestas desde fuera del mercado.
3.1.1 Teniendo en cuenta la cantidad de informacin.- que disponen tanto
compradores y vendedores, sobre sus respectivas propuestas de compraventa,
pueden ser:


3.1.2 Transparentes.- cuando los agentes del mercado estn fuertemente
relacionados y disponen toda la informacin posible. En estos mercados los
compradores conocen las ofertas de los vendedores y los vendedores, conocen la
posible demanda de un comprador. Por ello, en este tipo de mercados se forma un
precio nico.
3.1.3 Con fricciones.- Cuando por el contrario, los agentes no disponen de toda
la informacin. Por lo tanto, en este caso existen distintos precios para el mismo
producto.

3.2 Segn las caractersticas de la mercanca.- que es el objeto de la
transaccin, podemos distinguir entre:

3.2.1 Mercado Perfecto.- aqul en que la mercanca es perfectamente
homognea. As, al comprador le es indiferente adquirirla a un vendedor o a otro.
Las condiciones con las que debe cumplir todo Mercado Perfecto son:

Homogeneidad del Producto
Movilidad de recursos sin restricciones
Liquidacin total de productos
Gran nmero de vendedores y compradores
Libre concurrencia
Informacin y racionalidad de los agentes.

3.2.2 Mercado imperfecto.- cuando la misma mercanca est disponible en
varios modelos con caractersticas distintas. En este caso, se dice que el mercado
est diferenciado.

3.3 Segn el poder de que disponen los agentes que intervienen en el
mercado, suelen ser:
3.3.1 Mercado normal.- cuando ni los compradores ni los vendedores, tienen
poder para intervenir en el precio, porque su volumen de contratacin es

insignificante con respecto al total negociado en el mercado. En este caso, a los
compradores y vendedores se les llama precio-aceptantes.

3.3.2 Mercado forzado.- cuando bien los compradores o los vendedores pueden
actuar sobre el precio o sobre las cantidades objeto de transaccin.
3.3.3 Atendiendo al nmero de participantes.- tanto por el lado de la oferta
como por el de la demanda, podemos obtener los siguientes tipos de mercado:

Podemos realizar una clasificacin del mercado segn el nmero de participantes,
que queda de la siguiente manera:

3.3.4 Muchos compradores
Un solo vendedor...............Monopolio de Oferta; Pocos
vendedores................Oligopolio de Oferta; Muchos
vendedores...........Competencia Perfecta

3.3.5 Pocos compradores
Un solo vendedor............... Monopolio limitado de oferta; Pocos
vendedores.............. Oligopolio bilateral; Muchos vendedores.......... Oligopolio de
demanda

3.3.6 Un solo comprador
Un solo vendedor.................Monopolio bilateral; Pocos
vendedores.................Monopolio limitado de demanda; Muchos vendedores..........
Monopolio de Demanda

Combinando los cinco criterios anteriores, nos encontramos con un gran nmero
de modalidades de mercado. En los prximos apartados vamos a estudiar algunas
de ellas, si bien hay que tener en cuenta que se trata de modelos (representacin
simplificada de determinada realidad econmica.) tericos que difcilmente pueden
encontrar un reflejo exacto en la realidad.

Para entenderlo, recuerda que un mercado competitivo es aquel en el que hay
muchos compradores y muchos vendedores, por lo que cada uno ejerce una
influencia insignificante en el precio de mercado.

3.4 El monopolio:

Un nico oferente abastece toda la demanda.
Existe un solo oferente. El monopolista vive una situacin de dominio, en la cual
puede imponer los precios que ms le convengan.
La curva de demanda del mercado supone una restriccin importante para el
monopolista.
El producto es homogneo: nicamente se produce un bien.
Existen barreras de entrada: Cuando existen beneficios extraordinarios las
empresas que quieran entrar no podrn hacerlo debido a las fuertes barreras de
entrada.
El monopolio no tiene curva de oferta.
Caractersticas comunes entre Monopolio y Competencia Perfecta.
Existe un producto homogneo.
La condicin de maximizacin del beneficio.
Pero tambin tienen por supuesto sus diferencias entre las que vamos a destacar
El nmero de oferentes.

En el monopolio es un nico oferente el que se encarga de abastecer toda la
demanda, pero en competencia perfecta el nmero de oferentes es muy elevado.
La cantidad total producida y el precio de mercado.

3.5 El oligopolio.
Mercado de competencia imperfecta en el que un nmero reducido de empresas
controla la oferta sin llegar a ningn tipo de acuerdos entre s.
Existen pocos oferentes.
En el oligopolio cada oferente puede incidir en el precio variando su oferta debido
a que el tamao de empresa es grande respecto a la oferta del mercado.
La curva de oferta a la que se enfrenta la empresa es decreciente.
Si una empresa aumenta el precio de venta de su producto, pierde clientes a favor
de sus competidores. Por el contrario, si lo reduce, consigue aumentar su clientela
mientras el resto de los oferentes ve disminuir su cifra de ventas.
El producto es homogneo.
Existen barreras de entrada, acuerdos entre empresas:

Si una empresa oligopolista baja los precios y las competentes no, sta ve
aumentada su demanda por lo que tambin aumentan sus ingresos.

Esto provoca que haya una dura competencia entre las empresas de este
mercado, queriendo as participar en mayor porcentaje en la cuota de mercado.
Si todas las empresas bajan los precios no se ve modificado de ninguna forma el
porcentaje de participacin y se da lugar a una disminucin de los ingresos,
pudiendo llegar a una situacin econmica de quiebra, pero afortunadamente para
las empresas este caso de quiebra no se da.

Debido a todas estas hiptesis y para intentar evitarlas las empresas llegan a
acuerdos, denominados crteles.
Destacamos acuerdos de cantidades y acuerdos de precios:


El acuerdo de cantidades consiste en el reparto de los porcentajes de participacin
en la otra oferta del mercado entre las distintas empresas oferentes en l.
El acuerdo de precios consiste en la fijacin del precio de venta a partir del pacto
entre las distintas empresas.

3.6 El mercado de Competencia Perfecta y su funcionamiento.
El mercado de Competencia Perfecta estudia los mecanismos por los que se
determinan la cantidad y el precio de equilibrio en un mercado. El anlisis de las
elasticidades de la oferta y la demanda es el ncleo de este mercado.

El mercado de Competencia Perfecta estudia las condiciones necesarias para que
todos los mercados estn simultneamente en equilibrio. En ella se afirma que:
"Todos los bienes son complementarios de otros o sustituibles por otros en mayor
o menor grado.
Debido a la interdependencia general existente, cualquier desplazamiento fortuito
del punto de equilibrio en el mercado de un bien provocar desplazamientos en los
mercados de otros bienes, stos en los de otros y as sucesivamente. Estas
variaciones de precios pueden producir a su vez un efecto retroactivo sobre el
mercado original.

Finalmente, si no existe intromisin externa que lo dificulte, ese proceso conducir
al equilibrio en todos los mercados de bienes y factores.

Como hemos explicado, el mercado Competencia Perfecta es tal vez el "ms
puro" de todos los modelos de mercado, al establecer condiciones ptimas para
que se ejerza la actividad comercial, y en la nada puede dirigir el comportamiento
especfico de los factores econmicos.

Es as como podemos decir que la Competencia Perfecta es solamente el
resultado de la disciplina de los productores dentro de un modelo de mercado que
cuenta con reglas que se deben respetar en todo momento.

En donde todos los productores importan por lo que finalmente le ofrecen a los
consumidores, no por el tamao, ni por el poder econmico con el que cuenten,
podramos decir que es este modelo de mercado el que brinda mas oportunidades
a todos los productores, ya que todos cuentan con el mismo porcentaje de
participacin, y todos tienen las mismas oportunidades para entrar en un mercado
especfico, en igualdad de condiciones y en igualdad de oportunidades.

Igualmente, podemos decir que es este mercado el que ms ventajas le ofrece a
los consumidores, al ser estos quienes concentran el poder que les otorga el
poder decidir entre que consumir, como hacerlo y de quien consumir, es as como
este modelo de mercado le otorga una serie de ventajas a los consumidores, y de
cierta forma somete a los productores a las decisiones y preferencias que tienen
los primeros.

3.7 La Competencia Monopolstica.
La competencia monopolstica es un tipo de mercado caracterizado por:
- Un gran nmero de empresas.
- Productos diferenciados entre s, que los consumidores no consideran sustitutos
perfectos.
- Una cierta capacidad de los vendedores para fijar los precios libremente.
- Libertad para entrar y salir del mercado.
- Gran importancia de las operaciones ajenas al precio con el fin de diferenciar los
productos de cada empresa.

La competencia monopolstica es una forma de mercado muy comn. Casi todas
las operaciones minoristas forman parte de esta forma de mercado. Las pequeas
empresas de cualquier sector pertenecen a esta categora. Establecer un negocio
es relativamente fcil, pero mantenerlo no es tan fcil: se necesita habilidad para
convencer a los clientes de que un determinado producto es diferente y mejor que
los productos de los competidores.

3.8 Conclusin:
En conclusin, los tipos de mercado son una clasificacin muy til porque permiten
identificar el contexto de mercado en funcin a su ubicacin geogrfica, los tipos
de clientes que existen, la competencia establecida, el tipo de producto, el tipo de
recursos y los grupos de no clientes; todo lo cual, es fundamental para responder
a cuatro preguntas de vital importancia:

Con qu productos se va a ingresar al mercado?,
Mediante qu sistema de distribucin?,
A qu precio? y
qu actividades de promocin se va a realizar para dar a conocer la oferta de la
empresa?

Es as como podemos decir que la competencia perfecta es la forma ideal de
comerciar, no tanto para los productores que ven amenazada constantemente su
participacin en el mercado, sino para los consumidores finales, que son quienes
disfrutan de las ventajas que la libre competencia y oferta le ofrecen a los
consumidores, que tienen para satisfacer sus necesidades una enorme gama de
opciones, amplia, pero limitada a la vez, ya que el supuesto establece que todos
los productos deben de ser los mismos.

As, se presenta la cara opuesta a la competencia perfecta, en la que un solo
productor acapara todo el mercado o se lo reparte con otros, esto se refiere al
Monopolio. En donde la lucha es encarnizada no solo por generar ms ganancias,
sino por acaparar el mayor segmento del mercado, utilizar todos los mtodos
legales o ilegales y no ceder su participacin ante nadie ni nada.

Al igual que el oligopolio, una forma ms ligera del Monopolio, aqu, la lucha no es
tan frrea, y los competidores se reparten la participacin en el mercado, ya que
se establece una comunicacin en el mercado efectiva, y todos estn conscientes
de los movimientos del otro.

As, podemos concluir que no hay un mercado perfecto, ya que est la
competencia perfecta tiene como principal defecto que es utpica. Lo nico que s
existe es un comercio o un proceso econmico en el cual prevalezca la tica, los
valores empresariales y el anteponer el bienestar comn por encima de las
ganancias a cualquier precio y ante cualquier costo.

As, podemos decir que la economa actual ya se ha visto imposibilitada para
establecer frreas restricciones a los mercados, y hoy en da el proceso
econmico exige que los factores se comporten a la altura de las circunstancias, y

estn conscientes, no solo de lo que pasa dentro de su organizacin, sino
igualmente de la responsabilidad social con la que cuentan, no importando que
modelo de mercado sigan, lo que importa es que ejerzan con responsabilidad y
tica el papel que se les ha asignado para con el proceso de la economa, ya sea
a nivel local o a nivel mundial, y que comprende aspectos muy distintos, como lo
son los modelos de mercado mismos.

3.9. Funciones universales de la comercializacin
Entre las funciones de comercializacin podemos distinguir las de comprar y
vender los productos o servicios, transportarlos y almacenarlos, estandarizar y
clasificar, correr riesgos y obtener la informacin necesaria sobre la situacin del
mercado.

Y una de las funciones ms importantes es la financiacin, pues si no se establece
por medio de la macrocomercializacin el precio, no se podr comenzar a
comercializar. Y tan importante como ajustar el precio, tambin lo es (y ser)
valorar los gastos que se van a producir para la empresa, pues la economa de la
compaa debe estar bien controlada para que pueda sufragar los gastos de
ltima hora y tener una buena base que permita salir adelante
Comprar
Vender
Transportar
Almacenar
Estandarizar y clasificar
Financiar
Correr riesgos
Lograr informacin del mercado.

4. El intercambio.
El intercambio comercial es la compraventa de mercancas entre ambas partes
hoy en da se considera polticas de comercio internacional. La importancia de

este intercambio es dotar el mercado de bienes y servicios para satisfacer las
necesidades bsicas en la sociedad de acuerdo a las ventajas competitivas y
comparativas.
El intercambio da origen al comercio como actividad especializada y, cuando es
generalizado y regular, conforma una red de interacciones que se denomina
mercado. De all que se considere al intercambio como la piedra fundamental
sobre la cual se edifica toda la estructura de la economa, como el elemento
bsico que es preciso tener en cuenta para comprender todas las actividades
econmicas.

4.1 La funcin de transporte.
Transporte, medio de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro. El
transporte comercial moderno est al servicio del inters pblico e incluye todos
los medios e infraestructuras implicadas en el movimiento de las personas o
bienes, as como los servicios de recepcin, entrega y manipulacin de tales
bienes. El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de
pasajeros y el de bienes como servicio de mercancas. Como en todo el mundo, el
transporte es y ha sido en Latinoamrica un elemento central para el progreso o el
atraso de las distintas civilizaciones y culturas.

Ya en el periodo precolombino los incas posean un rudimentario pero eficiente
sistema de caminos interconectados a lo largo y ancho de su Imperio, por el cual
trasladaban distintos tipos de mercaderas. Bien a pie o a lomo de llamas sus
mercaderas lograban llegar a destino. A veces a travs de puentes de cuerdas
entre las montaas. Otros pueblos utilizaron canoas o botes como medio de
comunicacin.

La llegada de los europeos espaoles y portugueses a lo largo de casi toda
Amrica produjo grandes cambios en los medios de transporte. El principal modo
de comunicacin era el martimo, dado que era ms eficiente y rpido para puertos

naturales y para los lugares en los que se construyeron puertos, tanto de mar
como de los caudalosos ros americanos.

En el siglo XX la formacin e instalacin de grandes corporaciones de fabricantes
ha dado un gran impulso a la produccin de vehculos tanto para el uso particular
como para el transporte pblico y de mercancas, as como la exportacin a
terceros pases. Con el crecimiento econmico de los ltimos aos se espera que
Brasil y Argentina alcancen en poco tiempo cotas de utilizacin de vehculos al
mismo nivel que los pases ms desarrollados.

5. RELACIN DE LA COMERCIALIZACIN CON LA PRODUCCIN.
Como se relaciona la comercializacin con la produccin, si bien la produccin es
una actividad econmica necesaria, algunas personas exageran su importancia
con respecto a la comercializacin.
Creen que es solo tener un buen producto, los negocios sern un xito.

El caso es que la produccin y la comercializacin son partes importantes de todo
un sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y
servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar produccin y
comercializacin, se obtienen las cuatro utilidades econmicas bsicas: de forma,
de tiempo, de lugar y de posesin, necesarias para satisfacer al consumidor. En
este caso, utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfaccin a las
necesidades humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay
utilidad.

La comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir
de gua para lo que se produce y se ofrece.
Utilidad de posesin significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o
consumirlo.
Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.
Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee.

5.1 QUIN EJECUTA LAS FUNCIONES DE LA COMERCIALIZACIN
Los productores, consumidores y los especialistas en comercializacin.
Los facilitadores estn con frecuencia en condiciones de efectuar las funciones de
comercializacin.

5.2 Las funciones se pueden desplazar y compartir.
Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercializacin deben ser
desempeadas por alguien. Pero, desde un punto de vista micro, no todas las
firmas deben ejecutar todas las funciones. Adems, no todos los bienes y servicios
exigen todas las funciones en cada una de las etapas de su produccin.

Los productores, consumidores y los especialistas en comercializacin.
Los facilitadores estn con frecuencia en condiciones de efectuar las funciones de
comercializacin y las funciones se pueden desplazar y compartir.

6. EL PRODUCTO

6.1 DEFINICIN DE PRODUCTO
Es cualquier objeto servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una
necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un
esfuerzo creado y se ofrece al cliente con unas determinadas caractersticas. El
producto tambin se define como el potencial de satisfactores generados antes,
durante y despus de la venta y que son susceptibles de intercambio. Aqu se
incluye todos los componentes del producto, sean o no tangibles, como el
envasado, el etiquetado y las polticas de servicio.

6.2 EL PRODUCTO TAL VEZ NO SEA UN PRODUCTO
En realidad, el producto que vende una compaa para proporcionar los beneficios
y la satisfaccin de los deseos del consumidor quiz no sea en absoluto un

artculo fsico y tangible. Conforme a nuestra definicin general, el producto puede
ser un servicio, lugar o idea.

6.3 QUE ES UN NUEVO PRODUCTO
En este caso no necesitamos buscar una definicin muy limitada. Por el contrario,
podemos reconocer varias categoras posibles de nuevos productos. Pero lo
importante es que cada uno talvs requiere un programa especial de
mercadotecnia para asegurar una probabilidad razonable de xito.

6.4 DIFERENCIA ENTRE BIENES Y SERVICIOS.

6.4.1 SERVICIO
Es todo un sistema de actividades que tiene un negocio, buscando con ellas suplir
necesidades del cliente y la mxima satisfaccin del mismo.

6.4.2 BIEN
Es un elemento tangible (que se puede palpar). Con su produccin se persigue, al
igual que con el servicio, colmar las necesidades de los clientes y la mxima
satisfaccin al consumirlo.

La principal diferencia entre ambos es la intangibilidad en los servicios. Los
productos, al ser tangibles y poder ser percibidos por los sentidos, pueden
probarse, mirarse, olerse, etc. El cliente tiene una imagen de lo que va a recibir. Lo
contrario sucede con los servicios, al no poder ser percibidos por el cliente, no es
fcil predecir que recibir parra ello se debe buscar todos los elementos que
podamos usar para que el cliente pueda tener una idea en su mente de lo que va
a recibir. Ejemplo: los lavados de autos, las tintoreras y los restaurantes, con las
muestras de servicio de la empresa, los clientes tendrn la oportunidad de
observar la evidencia fsica de este y se formaran percepciones relacionadas con
la empresa y su capacidad de desempeo.


6.4.3 TIPOS DE PRODUCTOS
Un producto es un conjunto de cualidades fsicas e intangibles que el consumidor
percibe de un determinado bien para satisfacer sus necesidades y es susceptible
de ser comercializado.

6.5 Encontramos los siguientes tipos de productos:

6.5.1 Producto tangible.
Productos fsicos, palpables, duraderos como por ejemplo televisores, ropa,
bebidas, alimentos, juguetes, ordenadores, bienes de equipo, productos
pesqueros, electrodomsticos, etc. Estos se dividen en productos de consumo e
industriales.

6.6 Productos de consumo.
Son los productos dirigidos al mercado de consumidores, compradores o usuarios
como personas o grupos familiares para satisfacer sus necesidades de consumo
final, estos productos tienen elevada oferta, alta rotacin, gran volumen en
pequeas unidades y son muy publicitados. Pueden ser:

6.7 Productos funcionales.
El consumidor tiene un conocimiento completo de los productos funcionales antes
de ir a comprarlos, as invierte poco tiempo y esfuerzo para adquirirlos. Existe una
fidelidad hacia la marca. Ej. Productos de uso cotidiano: crema dental, detergente,
artculos de limpieza, etc.

6.8 Productos de impulso.
Son de coste bajo y consumo frecuente; se compran como pequeos placeres. La
eleccin de la marca es cuestin de costumbre, es una compra sin mucho proceso
de decisin. Ej. Revistas, dulces, etc.


6.9 Productos de alto precio.
El consumidor dedica tiempo para informarse sobre el producto, valorarlo, decidir
la marca preferida y finalmente comprarlo. Se busca calidad, estilo y buen precio.
Ej. Electrodomsticos, vivienda, muebles, etc.

7. Productos de consumo visible.
Se consumen como smbolo de estatus social, prestigio, identificacin de grupo,
aceptacin de los otros. Lo principal es la marca.

7.1 Productos de especialidad.
Los compradores estn dispuestos a invertir en ellos esfuerzo tiempo y dinero, por
sus caractersticas, marca, calidad, prestigio u otros elementos que los hacen
exclusivos en algn rea. Su uso se desarrolla en el ejercicio de actividades de
especializacin u ocio como la fotografa, el deporte, la caza, etc. Tambin hace
referencia a productos de lujo como marcas de automviles.

7.2 Productos industriales.
Estn destinados a mercados ms restringidos como otras empresas u
organizaciones para ser incorporados a los bienes o servicios que estos producen,
as como para facilitar el proceso de elaboracin de los mismos. Ej. Herramientas
manuales, toros, carretillas, fregadoras, vehculos industriales, maquinas atadoras,
maquinas etiquetadoras, envases, software especializado, etc.

7.3 Producto intangible.
Son los servicios que una empresa o persona presta a otras, el proceso de
distribucin mediante la utilizacin de intermediarios aparentemente desaparece al
no existir un flujo fsico, existiendo, en cambio, una relacin directa entre el que
presta el servicio y el usuario. No son susceptibles de ser almacenados ni
transportados. Pueden asimilarse a productos que se elaboran y consumen
simultneamente. Ej. Servicios de mantenimiento, garanta, o bien los servicios

prestados por la sanidad privada, la banca, las compaas de seguros, compaas
areas, hoteles, etc.

8 LA MARCA TAMBIN NECESITA UNA DECISIN DE ESTRATEGIA
Qu se entiende por marca? Pues, recurriendo de nuevo al diccionario de la Real
Academia, una marca es la Seal hecha en una persona, animal o cosa, para
distinguirla de otra, o denotar calidad o pertenencia.

El origen de la palabra marca lo encontramos en los primeros ganaderos de la
humanidad que marcaban sus reses utilizando hierros candentes para
identificarlas como de su propiedad y con el objetivo de evitar su apropiacin
casual por parte de terceros.

8.1. Condiciones favorecedoras para uso de marca
Las siguientes condiciones son favorables para usar una marca con xito:
8.1.1. El producto es fcil de descubrir por la marca.
8.1.2 La calidad del producto es el mejor valor para el precio
8.1.3 Posible disponibilidad amplia y continua.
8.1.4 Si el uso de la marca tiene gran xito, los costos bajaran y se incrementaran
las ganancias
8.1.5 La buena ubicacin en los estantes o exhibidores de las tiendas ayudan a
vender.

8.2 Publicidad por emplazamiento
La publicidad por emplazamiento, conocida tambin como emplazamiento
publicitario, posicionamiento de producto o product placement, es una tcnica
publicitaria que consiste en la insercin de un producto, marca o mensaje dentro
de la narrativa del programa (mostrado, citado o utilizado por los actores). Se
utiliza por lo general en medios de comunicacin audiovisuales como programas y
series de televisin, telenovelas, videos musicales, cine y videojuegos, entre otros.
Esta frmula se populariz en la dcada de los 80, y los productores recurren cada

vez ms a ella como modo de financiacin. Entre los expertos existe un debate
sobre si todo lo que est en un programa y se publicite es product placement.
Algunos sostienen que s debido a que independientemente de que est en otra
seccin del mismo programa, de hecho lo est, pero otros aseguran que no lo es
debido a que no se realiza en un mismo contexto del motivo del programa y que
se realiza una pausa para hacer la mencin.

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INSTITUTO TECNOLOGICO PRIMERO DE MAYO

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