INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS




PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
DE GESTIN DE LA CALIDAD PARA EL REA DE
PRODUCCIN DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE
ROPA VIVA S.A. DE C.V.


















MXICO, D.F. 2009













T E S I S




Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N:
L E Z L I A B R I L S A L A S P A C H E C O
N A H U M G A B R I E L S N C H E Z S N C H E Z













MXICO, D.F. 2009.


NDICE


RESUMEN..i
INTRODUCCIN .ii


Captulo 1. La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.


1.1 Antecedentes Histricos ....1
1.2 Datos Generales de la empresa ...1
1.3 Giro y tamao .. ...2
1.4 Plantas Industriales .....2
1.5 Principales productos...3
1.6 Principales clientes ..3
1.7 Principales proveedores..3
1.8 Misin.3
1.9 Visin..3
1.10 Valores .4
1.11 Objetivos estratgicos...4
1.12 reas funcionales de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V..... 5
1.13 Plantilla de personal ..6


Captulo 2. Antecedentes de la Calidad


2.1 Evolucin de la Calidad en el tiempo ....7
2.1.1 Antes de la Inspeccin ....7
2.1.2 Etapa de inspeccin.....7
2.1.3 Control estadstico del proceso (dcada de los treintas) .....8
2.1.4 Era del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuentas) ......9
2.1.5 Era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de los noventas) ........9
2.1.6 Era de la innovacin y tecnologa ...10
2.2 Gurs de la Calidad.12
2.2.1 Edwars W. Deming ...12
2.2.2 Joseph M. Juran ........15
2.2.3 Mikel Harry .18
2.2.4 Kaoru Ishikawa ..19
2.2.5 Shigeo Shingo.22
2.2.6 Genichi Taguchi..24
2.3 Sistemas de Gestin por Calidad Total ......26
2.3.1 Visin sistmica de una Organizacin ...26
2.3.2 Relacin causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor creado ....27
2.4 Principios de Gestin de la Calidad ...........30
2.5 Normas ISO 9001: 2000 ...37
2.5.1 Elementos y requerimientos de la Norma ISO 9001: 2000 .......40
2.5.2 Acreditacin y Certificacin .....58
2.5.2.1 Entidades Internacionales de Estandarizacin y Organismos acreditadores y
certificadores ....59
2.5.2.2 Proceso de acreditacin y certificacin.61



Captulo 3. Aplicacin de cuestionario y resultados


3.1 Objetivo ....67
3.2 Alcance..67
3.3 Tcnicas y herramientas....67
3.4 Resultados del diagnstico ...68
3.5 Anlisis e interpretacin de resultados ...81
3.5.1 Grficas ..81
3.5.2 Anlisis de la observacin .......85
3.5.3 Anlisis documental ......85
3.5.4 Estratificacin por finalidad ......85


Captulo 4. Propuesta de Implementacin de un Sistema de Gestin
de la Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.


4.1 Objetivo ....88
4.2 Alcance .88
4.3 Referencias Normativas ....88
4.4 Propuesta del Modelo para Implementar un Sistema de Gestin de la Calidad .............. 91
4.5 Desarrollo de la propuesta del modelo de calidad ..93
4.5.1 Etapa 1 Planificacin ......93
4.5.2 Etapa 2 Capacitacin y Sensibilizacin............95
4.5.3 Etapa 3 Responsabilidad de la Direccin..99
4.5.4 Etapa 4 Gestin de Recursos. ....100
4.5.5 Etapa 5 Realizacin del Producto.. ....101
4.5.6 Etapa 6 Evaluacin Anlisis y Mejora.....103
4.5.7 Etapa 7 Definicin de Procesos y Documentacin...104
4.6 Grafica de Gantt ...105
4.7 Anlisis costo beneficio ...106

CONCLUSIONES ...108

BIBLIOGRAFA ...109

ANEXOS

Anexo No. 1 - Manual de calidad
Anexo No. 2 - Procedimientos de la Norma
Control de registros
Control de documentos
Auditora interna
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Producto no conforme
Anexo No. 3 Diapositivas Capacitacin y Sensibilizacin




NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Tamao de la empresa (Clasificacin de la Secretara de Economa)
Figura 1.2 reas funcionales
Figura 2.1 Etapas de la evolucin de la calidad
Figura 2.2 Diagrama de Deming
Figura 2.3 Modelo de Administracin por Calidad Total
Figura 2.4 Modelo de Administracin por Calidad Total, segundo nivel a detalle
Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y Principios
de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Figura 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la
Calidad Norma ISO 9000:2000
Figura 2.7 Modelo de la Norma ISO 9001:2000
Figura 3.1 Tcnicas y Herramientas
Figura 3.2 Tabulacin enfoque al cliente
Figura 3.3 Tabulacin Liderazgo
Figura 3.4 Tabulacin Participacin del personal
Figura 3.5 Tabulacin Enfoque basado en procesos
Figura 3.6 Tabulacin Enfoque de sistemas para la gestin
Figura 3.7 Tabulacin Mejora Continua
Figura 3.8 Tabulacin Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Figura 3.9 Tabulacin Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Figura 3.10 Cdula de observacin
Figura 3.11 Cdula de hallazgos
Figura 3.12 Grfica enfoque al cliente
Figura 3.13 Grfica Liderazgo
Figura 3.14 Grfica Participacin del personal
Figura 3.15 Grfica Enfoque basado en procesos
Figura 3.16 Grfica de Sistemas para la gestin
Figura 3.17 Grfica de Mejora Continua
Figura 3.18 Grfica de Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Figura 3.19 Grfica de Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Figura 3.20 Estratificacin por finalidad
Figura 3.21 Estratificacin por finalidad
Figura 3.22 Estratificacin documentada
Figura 3.23 Estratificacin de implementacin
Figura 3.24 Estratificacin con mejora
Figura 4.1 Pirmide Documental
Figura 4.2 Modelo del Sistema de Gestin de Calidad
Figura 4.3 Modelo del Sistema de Gestin de Calidad a detalle
Figura 4.4 Cursos de Sensibilizacin y capacitacin
Figura 4.5 Grfica de Gantt















RESUMEN

La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. disea, produce y vende productos para toda
la familia en sus diversas lneas de ropa, ocupando un lugar importante en la comercializacin de
ropa a las principales tiendas departamentales. Adems ofrece servicios de diseo, textiles,
bordado y confeccin con altos estndares de calidad, comprometidos siempre con las
necesidades de sus clientes

En tiempos competitivos como el nuestro es de vital importancia crear ventajas competitivas para
ganar mercados y seguir creciendo como empresa; la calidad es una ventaja muy efectiva para las
empresas y que brinda beneficios para la empresa y la sociedad.

La calidad es el factor que determina el grado de satisfaccin que una empresa brinda a sus
clientes con productos o servicios que cumplen con sus expectativas y satisfaciendo sus
necesidades.

Se realiz el trabajo de investigacin en la Empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. con
herramientas estadsticas y se obtuvo informacin por medio de cuestionarios y cdulas de
observacion se ha determinado que los resultados obtenidos muestran que el rea de produccin
es factible para implementar cambios con respecto a la calidad de sus procesos.

Para lograr el trabajo con Calidad especficamente en el rea de produccin de la empresa
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. se presenta una propuesta de modelo para implementar
un Sistema de Gestin de Calidad, basando el Modelo en los principios de las Normas ISO
9001:2000 y las bases que los conocido gurs de la Calidad han dejado como gua para desarrollar
un trabajo con Calidad.

La propuesta beneficiara a la empresa no solo en la obtencin de productos con calidad y otros
beneficios que van de la mano con este proceso como lo son el ahorro de tiempos, maximizacin
de recursos materiales y humanos, eliminacin de desperdicios, prestigio con los clientes y
aumento de ganancias. Tambin pretende dar inicio a una nueva etapa en la empresa para
expandir este concepto de trabajo con calidad a toda la organizacin creando una cultura de
calidad que ofrezca beneficios a sus empleados y al desarrollo y crecimiento del pas.




Introduccin

En la actualidad el trmino calidad es muy conocido, sin embargo no muchas empresas
tienen calidad en sus procesos o productos, y es por ello que quedan descartadas del mercado en
poco tiempo. Si una empresa quiere competir en el mercado internacional debe tener calidad en
toda la organizacin y como prueba de ello debe certificarse, ventaja competitiva que pocas
empresas tienen en nuestro pas.

Debido a ello se ha decidido disear una propuesta de un Modelo para implementar un
Sistema de Gestin de la Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. con la
intencin de aportar una herramienta valiosa de crecimiento y competitividad empresarial.

El trabajo esta dividido en cuatro captulos, para presentar un amplio panorama de la
empresa objeto de estudio, desarrollados de la siguiente forma, en el primer captulo encontramos
el marco referencial el cual incluye los antecedentes de la empresa y la estructura funcional de esta
organizacin dedicada a la elaboracin de ropa.

El segundo Captulo es el marco terico enfocado a la calidad, sus antecedentes y las
etapas de evolucin que ha tenido desde sus inicios hasta la actualidad, se mencionan a los
precursores en este tema como Edward W. Deming, Kauro Ishikawa y otros personajes
importantes creadores de las bases para los Sistemas de Gestin de Calidad. As mismo se enfoca
a los requerimientos y elementos de la Norma ISO 9001:2000 que se deben cumplir para llevar un
proceso de Certificacin y se realiza una comparacin de conceptos entre los principios de la
gestin de Calidad y los que marca la Norma ISO 9001:2000.

El tercer Captulo muestra la recopilacin de informacin llevada a cabo mediante herramientas y
tcnicas de investigacin que proporcionan resultados susceptibles de anlisis e interpretacin, se
muestran las grficas de las variables y su interpretacin las cuales dan una idea clara del porque
de esta investigacin.

El cuarto Captulo es para conocer la propuesta de implementacin de un Sistema de
Gestin de Calidad el cual se desarrolla en etapas para un fcil entendimiento y uso del modelo.
Se hace tambin referencia a las normas aplicables en el trabajo y que fueron de utilidad para
presentar un trabajo acorde a las necesidades de la empresa.



Sin embargo esto solo es una propuesta, la implementacin y el xito depender de
factores monetarios, de cambio de cultura y de compromiso por parte de los integrantes de la
empresa.





























































CAPITULO 1
LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE ROPA
VIVA S.A. DE C.V.











Captulo 1. La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.

En este capitulo se detalla toda la informacin que hace referencia a la empresa Distribuidora de
Ropa Viva S.A. de C.V., la cual incluye misin, visin, estructura organizacional, productos,
proveedores y antecedentes histricos.

1.1 Antecedentes Histricos

La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. es un grupo de empresas fundado en 1979
por el Sr. Carlos Salame Romano. El grupo se dedica a la fabricacin y comercializacin de
artculos del ramo textil, contando con una experiencia de ms de 20 aos en el mercado.

En Tepeji del Ro, Hidalgo, con el equipo de teido Scholl y equipo de terminado Santex la
capacidad de teido y acabado es muy alta, adems cuenta con un laboratorio con tecnologa de
punta para igualar los colores que sus clientes requieren. En Zitacuaro, Michoacn, cuenta con 650
maquinas de coser con una capacidad de produccin elevada. En la ciudad de Mxico, grupo Ropa
Viva tiene maquinas de coser con una capacidad de produccin entre 300,000 y 350,000 prendas.

1.2 Datos Generales de la empresa

a) Nombre: Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V.
b) Direccin: Av. 513 2 piso Col. Granjas Mxico. Del. Iztacalco. Mxico, D. F.
c) Pgina de internet: http://www.ropa-viva.com.mx/
d) e-mail:info@ropa-viva.com.mx
e) Telfono: 5657-7744 5657-8900
f) Fax: 5654-1321

Actualmente tiene operaciones comerciales en los estados de Tepeji del Ro Hidalgo, Zitacuaro
Michoacn y Mxico, D.F, Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. es una empresa mexicana con
capital nacional cuya direccin en la ciudad de Mxico esta localizada en Avena No.513 2 piso,
colonia Granjas Mxico, delegacin Iztacalco.






1.3 Giro y tamao

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. se dedica a la fabricacin y comercializacin de artculos
del ramo textil, por lo anterior que se clasifica como empresa manufacturera
1
(transforma esa
materia prima en productos terminados).

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. es una empresa grande segn la clasificacin de la
Secretara de Economa
2
, de acuerdo al Nmero de empleados que tiene que es de 300
aproximadamente en la Planta del Distrito Federal. Figura 1.1

Figura 1.1 Tamao de la empresa (Clasificacin de la Secretara de Economa)


1.4 Plantas Industriales

Actualmente se tienen operaciones comerciales en los estados de Hidalgo (Tepeji del Rio),
Zitacuaro, Michoacn y Mxico, D.F.

En Tepeji del Ro, Hidalgo la produccin de tela es de 350,000 kg. a 410,000 Kg. al mes. Con
equipo de teido Scholl y equipo de terminado Santex la capacidad de teido y acabado es arriba
de 400,000 Kg. mensual, adems cuenta con un laboratorio con tecnologa de punta para igualar
los colores que nuestros clientes requieran.

En Zitacuro, Michoacn se cuenta con 650 mquinas de coser con una capacidad de
produccin de 500,000 prendas al mes.

En la ciudad de Mxico, se tienen 400 maquinas de coser con una capacidad de
produccin entre 300,000 y 350,000 prendas al mes.



1
http://html.rincondelvago.com/clasificacion-de-empresas.html
2
http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYMEDIANASEMPRESAS.pdf
TAMAO DE LA EMPRESA
Nmero de empleados
Micro Pequea mediana Grande
manufactura 1-10 10-100 100-250 Ms de 250
servicios 1-10 10-50 50-100 Ms de 100


1.5 Principales productos

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. produce camisas, camisetas, pants, shorts, ropa casual y
para toda la Familia (Damas, Caballeros, Nios, Nias y Bebs).

1.6 Principales clientes

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. tiene como clientes nacionales a las principales tiendas
departamentales y de auto servicio como Cadena Soriana, Almacenes Garca, Milano y Liverpool y
clientes internacionales en E.U. y Canad. Como Wal-Mart.

1.7 Principales proveedores

Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. busca a sus proveedores de acuerdo a las necesidades
de sus clientes, es decir cuando un cliente hace un contrato, la empresa busca a los mejores
proveedores, hacindoles cumplir los requisitos de calidad que la organizacin requiere.

Los principales proveedores de Ropa Viva S. A. de C. V. Son Tejidos Rodin y American Lane; ya
que son a los proveedores que les compra con frecuencia.

1.8 Misin

Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. tiene la misin de ser una empresa lder en el desarrollo,
diseo, fabricacin y comercializacin de prendas de vestir, ofreciendo innovacin, calidad y
servicio, buscando el desarrollo integral de colaboradores y socios, todo ello en un marco de
mejora continua enfocado a brindar satisfaccin a nuestros clientes y cumplir cabalmente con
nuestras obligaciones.

1.9 Visin

Llegar a ser lder en el ramo textil; produciendo prendas de calidad mundial dndoles a nuestros
clientes el mejor servicio.




1.10 Valores

Integridad.
Nuestra integridad supone una adhesin firme al cdigo de valores de la empresa, significa
ser slido, completo y honesto en el trabajo que hacemos, en la forma en que tratamos con
nuestros clientes, a nuestros colegas y en la forma en que tomamos decisiones da tras
da.

Honestidad y honradez.
Trabajar siempre bajo el marco de la ley.
Por ningn motivo ni situacin tomaremos ventaja alguna de nuestros clientes y
colaboradores.

Confiabilidad.
Nuestros clientes saben que con nosotros siempre encontrarn lo que necesitan al
momento que lo requieran con un precio justo.

Disciplina.
Todos en La empresa estamos consientes que trabajando con limpieza, orden y esmero de
forma constante y permanente podremos lograr nuestras metas

Innovacin.
Buscaremos y aplicaremos nuevas formulas que permitan lograr rpidamente los objetivos.

Trabajo en equipo.
Todos y cada uno de los que integramos esta empresa estamos comprometidos a dar
nuestro mejor esfuerzo y a luchar unidos para lograr los objetivos

1.11 Objetivos Estratgicos

Concentracin de la empresa en una unidad; esto es, concentrar las tres plantas con las
que cuenta en la actualidad en una sola.
Compra de maquinaria de alta tecnologa, para satisfacer las necesidades de los clientes.
Incrementar la venta de la prxima temporada diseando 6 estilos.


1
.
1
2

r
e
a
s

f
u
n
c
i
o
n
a
l
e
s

d
e

l
a

e
m
p
r
e
s
a

D
i
s
t
r
i
b
u
i
d
o
r
a

d
e

R
o
p
a

V
i
v
a

S
.
A
.

d
e

C
.
V
.

F
i
g
u
r
a

1
.
2

r
e
a
s

F
u
n
c
i
o
n
a
l
e
s



1.13 Plantilla de personal

La empresa Ropa Viva cuenta con 780 empleados contando las tres plantas, las cuales
son: Zitacuaro (confeccin), Tepeji del Ro (tejido, acabado, corte, estampado), y el DF (confeccin
y empaque).

La planta de inters es la que se encuentra en el DF la cual cuenta con 280-300
empleados laborando en la actualidad.




































CAPITULO 2
ANTECEDENTES DE LA
CALIDAD















Captulo 2. Antecedentes de la Calidad

Se presentan los antecedentes de la calidad y como ha evolucionado con el paso del tiempo, as
como los principios de la calidad y los requisitos necesarios para llevar a cabo un Sistema de
Gestin de la Calidad haciendo referencia al contenido de las Normas ISO 9000.

2.1 Evolucin de la Calidad en el tiempo

De acuerdo con Bounds et al. (1994)
3
, el concepto de calidad ha transitado por diversas eras: la
de inspeccin (siglo XIX), la del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), la del
aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), y la era de la administracin estratgica por
calidad total (dcada de los noventa).

2.1.1 Antes de la Inspeccin

Desde sus orgenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la bsqueda de la
calidad consista en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no haba procesos de
manufactura. El usuario y el productor se conocan, negociaban cara a cara, no haba
especificaciones ni garantas, y cada usuario se protega a travs de un estrecho contacto con el
productor realizando al mismo tiempo la actividad de inspeccin. El producto era nico y hecho, de
manera especial, para satisfacer las necesidades del cliente. En otras palabras, la calidad del
diseo se obtena con mayor facilidad; adems, era ms sencillo lograr la calidad de conformancia
y la satisfaccin del consumidor. La formacin de comunidades humanas trajo como consecuencia
el surgimiento del mercado, con la consiguiente separacin entre el hacedor y el usuario, lo que
dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura.

2.1.2 Etapa de Inspeccin

Al nacer las primeras ciudades, se cre un mercado relativamente estable para bienes y servicios,
lo que permiti el desarrollo inicial de procesos y especificaciones del producto, dando como
resultado nuevas formas de organizacin. Los primeros procesos organizados se enfocaron en
forma inicial, a proyectos de construccin, los cuales requeran de gran cantidad de hombres y
trabajos especializados. El diseo de proyectos se dejaba a ingenieros y arquitectos de probada

3
Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edicin 2007; Mxico D.F.; pp. 6-8



reputacin, quienes establecan las especificaciones. Al mismo tiempo, se empezaban a usar
algunos instrumentos de medicin como la cinta, la escuadra, el nivel, etc., con lo cual surgi la
actividad de inspeccin.

Posteriormente, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeos talleres; los comerciantes
interfirieron entre el fabricante y el usuario originando que los productores se empezaron a mover
entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones,
muestras, garantas y otros medios para compensar la falta de contacto cara a cara entre
fabricante y usuario, y seguir surtiendo un producto de acuerdo con las expectativas del cliente.

La Revolucin Industrial hizo posible una enorme expansin de los procesos de manufactura y de
los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades se empezaron a crear compaas,
lo que resolvi algunos problemas de calidad, pero surgieron otros cuya solucin an no es del
todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron tcnicos principalmente, y
los que aparecieron fueron administrativos y humanos. Histricamente, solucionar esta nueva
situacin no ha sido tarea fcil.

La etapa de inspeccin, segn Bounds etal. (1994), se caracteriz por la deteccin y solucin de
los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Es en esta poca cuando nace la
figura del inspector, quien por definicin es el que vigila o examina. La inspeccin de volvi una
actividad reactiva, es decir, se reaccionaba a los productos defectuosos, cuando ya estaban
terminados, y buscaba eliminar el error impidiendo que los mismos llegaran a manos de los
consumidores, convirtindolos en desecho o reprocesndolos.

2.1.3 Control estadstico del proceso (dcada de los treintas)

Esta etapa se enfoc en el control de los procesos y se caracteriz por la aparicin de los mtodos
estadsticos para este fin, as como para la reduccin de los niveles de inspeccin.

Walter Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta poca, entenda la calidad
como un problema de variacin que se poda controlar y prevenir mediante la eliminacin a tiempo
de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la produccin pudiese
cumplir con la tolerancia de especificacin de su diseo, sin tener que esperar a que el producto
estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo, ide las grficas de control.


La inspeccin dej as de ser masiva para convertirse en inspeccin a base de muestreos, lo cual
la hizo menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en tcnicas estadsticas, que se
convirtieron en la base del control de calidad.

2.1.4 Era del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuentas)

Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo,
planeacin y ejecucin de polticas de calidad.

Hasta la etapa del control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de
manufactura; no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos en el servicio al
consumidor. Es a principios de los aos cincuenta cuando Joseph M. Juran (1989) impulso el
concepto del aseguramiento de la calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura
requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se deban coordinar esfuerzos entre las
reas de produccin y diseo del producto, ingeniera de proceso, abastecimiento, laboratorio,
adems de otras reas. Para Juran la calidad consiste en adecuar las caractersticas de un
producto al uso que le va a dar el consumidor. Si reflexionamos un poco en esto, nos daremos
cuenta de que Juran involucra en la calidad del producto a los dems departamentos: no slo
importa que el producto este fabricado de acuerdo con las especificaciones, sin errores ni defectos,
sino que debe contar con un diseo adecuado a lo que el consumidor demanda ; estar hecho con
materias primas de calidad , las cuales deben surtirse de manera eficiente y oportuna; el producto
debe contar con un empaque agradable , ser fcil de usar , fcil de desechar, etc.

2.1.5 Era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de
los noventas)

En esta era surge el nfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratgico de calidad en el proceso de competitividad. Se busca satisfacer a clientes
internos y externos. Las organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de
calidad total, en los que mediante el liderazgo se determina el rumbo y la cultura deseada,
estableciendo los planes y proyectos estratgicos necesarios para colocar a la organizacin en un
nivel de competencia que le asegure su permanencia y crecimiento. Los planes estratgicos
buscan impactar de manera positiva, a todos los grupos de influencia. El objetivo no es solo la
reduccin de variabilidad, sino la bsqueda de niveles de operacin Seis Sigma; esto es, procesos
prcticamente libres de error.


2.1.6 Era de la innovacin y tecnologa

Al comenzar el siglo XXI estamos claramente entrando a una quinta era que podramos llamar de
innovacin y tecnologa, en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a los
cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales, polticas, econmicas y financieras con una
alta velocidad soportada por la innovacin rpida y el uso de tecnologa, tanto de
procesos/operacin como de informacin. Las empresas basan su competitividad como negocios
en el desarrollo tecnolgico, y canalizan la manufactura a pases donde los costos en esta rea en
general pueden ser menores.

La figura 2.1 muestra las etapas de la evolucin de la calidad y destaca como fue combinado el
concepto funcionalmente dentro de la empresa.

Estas cinco etapas son solo una forma de visualizar la transformacin de los conceptos de calidad
total segn las necesidades de la organizacin en diferentes tiempos; de ninguna manera significa
que sta sea la forma en que evolucionan los sistemas de calidad al ser implantados, ni que por
encontrarnos cronolgicamente en la quinta etapa, todas las empresas estn en este nivel. Es
comn encontrar empresas en la etapa de inspeccin o en cualquiera de las dems; todo depende
de la competencia que enfrenten, ya que este factor es el impulsor de la calidad en las
organizaciones.























































Figura 2.1 Etapas de la evolucin de la calidad










Etapas de la evolucin de la calidad

Inspeccin (siglo XXI)
Control estadstico de procesos (aos 30)
Aseguramiento de calidad (aos 50)
Aseguramiento de calidad (aos 50)

Empresa
Inspeccin

Empresa Depto. de
produccin

Empresa
Todos los deptos.







Innovacin y Tecnologa

Empresa
Clientes
Empleados Proveedores
Accionistas


2.2 Gurs de la Calidad

A continuacin se presenta una breve resea de los precursores de la Calidad asi como sus
aportaciones valiosas que forman la base de los conocimientos para la implementacin de
sistemas de Gestin de la Calidad.

2.2.1 Edwars W. Deming

Edwars W. Deming naci en Iowa en 1900. Sus padres, Pluma Irene y William Albert Deming eran
personas ilustradas y daban gran importancia a la educacin de sus hijos. Pluma estudi msica y
William Albert matemticas y leyes. Edwars asisti a la escuela en Powell Wyoming y realiz
diversos trabajos para ayudar al mantenimiento de la familia
4
.

En 1917 ingres a la Universidad de Wyoming, de donde se gradu en 1921 como ingeniero
elctrico. En 1925 obtuvo el grado de maestra de la Universidad de Colorado y en1928, un
doctorado en Yale, ambos grados relacionados con las reas de fsica y matemticas. Adems, al
igual que su madre, estudi msica y tocaba varios instrumentos.

Trabaj en el departamento de agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor de la
Universidad de New York, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japn a realizar
estudios de censos. Durante su estancia en ese pas, estuvo en contacto con empresarios que lo
contrataron para ensear la teora elemental de variacin al azar y tcnicas sencillas de grficas de
control a cientos de tcnicos e ingenieros japoneses.

Prcticamente vivi la evolucin de la calidad en Japn, y sus enseanzas fueron clave para
cambiar en forma radical, la economa de esa nacin. En reconocimiento, la Unin Japonesa de
Ciencia e Ingeniera instituyo sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros
en calidad y confiabilidad del producto. El emperador le otorg la medalla de la Segunda Orden del
Tesoro Sagrado

A partir de su experiencia en este pas desarrollo sus famosos 14 puntos para que la
administracin conduzca a la empresa a una posicin de productividad y competitividad. En ellos
Deming resume en unas cuentas frases su contribucin al campo de la calidad total. Otros tpicos
interesantes son la estructura del premio Deming administrado por la Unin de Cientficos e
Ingenieros del Japn y las siete enfermedades mortales. En virtud de sus aportaciones

4
ibid pp. 30-40


innovadoras, que despus tambin se aplicaron extensamente en Estados Uunidos, algunos lo
consideran el padre de la administracin moderna. Deming muri en diciembre de 1993.

Conceptos y fundamentos aportados por Edwards W. Deming

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de
una economa sana, ya que las mejoras a la calidad destacan una reaccin en cadena que al final
genera crecimiento en el nivel de empleo (figura 2.2)

Adicionalmente, haca hincapi en que las organizaciones, para lograr una mejor posicin
competitiva deben contar con un mejor sistema de conocimiento profundo que incluye:

El diseo y la administracin de las organizaciones mediante una visin sistemtica.
Comprender el concepto de variacin que provoca la falta de control en los procesos del
negocio (administrativos y operativos).
Desarrollar el conocimiento tcnico, teolgico y administrativo que les permita comprender
y mejorar sus procesos.
Tener un claro entendimiento del comportamiento humano.





















Figura 2.2 Diagrama de Deming
Mejorar la calidad
Disminuir los costos al haber menos retrabajo,
menos errores, menos demoras y mejor uso
del tiempo y los materiales.
Mejorar la productividad
Captar ms el mercado con mejor calidad
y precios bajos
Mantenerse en el mercado
Proporcionar ms empleos


En Calidad, productividad y posicin competitiva (1982), Deming expone los 14 puntos de la alta
administracin para lograr la calidad, productividad y posicin competitiva.

1. Crear Una visin de futuro y comprometerse con sta.
2. Aprender y vivir la filosofa de la calidad.
3. Comprender el propsito de la inspeccin y su rol en el mejoramiento de procesos y
reduccin de costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como nico parmetro el precio.
5. Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de produccin y servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.
7. Sustituir la supervisin tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo, sustituyndolo por la confianza y un clima de innovacin.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar slogans y exhortaciones para motivar a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos.
12. Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Promover la educacin y mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anteriormente se realice.

Adems, Deming mencion lo que llamaba las siete enfermedades mortales, que a su juicio
estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su pas. stas son:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento contino.
2. nfasis en las utilidades de corto plazo.
3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.
4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta.

Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japn, al grado de que en
1951 la JUSE instituy el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas que se
hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina. El modelo del Premio Deming
tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios profesados por Deming.




2.2.2 Joseph M. Juran

Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, en aqulla poca parte
del Imperio Astro Hngaro, ahora Rumania. Su padre era un zapatero artesano. Juran dice sobre
su tierra natal que ...all no haba problemas de calidad, nunca haba fallas de energa y los
automviles nunca se descomponan... por que no haba energa elctrica ni automviles.

En 1909 su padre emigr a los Estados Unidos en busca de una mejor vida, y la familia volvi a
reunirse despus de treinta aos en Minnesota. Vivieron en una cabaa con techos de cartn en
los bosques de Minipolis. Joseph manej una cuadrilla de caballos y trabaj como obrero, fue
vendedor de zapatos, limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fbrica de hielo
local. Joseph era brillante. Sobresali en matemticas y fsica, por lo que en repetidas ocasiones
se le promovi a grados superiores, de modo que termin cuatro aos antes que sus compaeros.
Como adems de ser ms joven que ellos, era de complexin pequea y con un extrao acento
rumano, se convirti en centro de ataques. La combinacin del agobio escolar, la pobreza, los
trabajos interminables y los quehaceres domsticos produjeron un graduado de preparatoria que,
segn sus propias palabras, era agrio para el mundo. Con resentimiento contra el mundo durante
mucho tiempo.

En 1920 Joseph ingres a la Universidad de Minnesota para estudiar ingeniera elctrica y leyes.
Fue el primero en su familia que asista a la Universidad. En ella desarrollo una actividad paralela
que cambi su vida, ya que se volvi campen de ajedrez, lo cual le hizo percatarse de su
capacidad analtica y tomo conciencia de que no era un muchacho cualquiera. Para entonces
empez a ganarse la admiracin y respeto de sus compaeros.

Trabaj para la Western Electric Co. y fue profesor de la Universidad de New York. A mediados de
los aos cincuenta ense en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo, al
igual que Deming al xito japons en materia de calidad. Public una gran cantidad de material
relacionado con el tema, sin embargo, en su libro J. M. Juran y el liderazgo para la calidad donde
se resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total. El enfoque
de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la triloga de Juran: planear,
controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte
influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio de Juran Institute, Inc. Y su
participacin en la American Society for Quality Control (ASQC).




Conceptos y fundamentos aportados por Joseph M. Juran
Juran recomend a los japoneses seguir las siguientes estrategias para ser lderes en calidad
mundial:

Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin
de la calidad.
Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de
capacitacin en administracin por calidad.
El mejoramiento de la calidad se debe realizar en forma continua, y a un paso
revolucionario, no evolutivo.
La fuerza de trabajo se involucra en el mejoramiento de la calidad a travs del trabajo en
equipo (crculos de calidad).
Los objetivos de la calidad deben formar parte del plan del negocio.

El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en lo que el llam la triloga de
Juran, que divide el proceso de administracin de calidad en tres etapas: planeacin de calidad,
control de calidad y mejora de la calidad.

Planeacin de Calidad

Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, la planeacin de la calidad se
puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado mapa de planeacin
de la calidad; y son los siguientes:

Identificar a los clientes.
Determinar sus necesidades.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.
Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso a la operacin.





Control de Calidad

La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para
todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en un estado de autocontrol;
establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos; proporcionar a las fuerzas
operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos; transferir
responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso
en su nivel planeado de capacidad; evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del
producto mediante anlisis estadsticos y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de
conformidad con los objetivos de la calidad. Los principios de control son la esencia del control de
calidad, antes y ahora, pues si queremos que un proceso entregue al cliente lo que ste necesita,
adems de conocer y anticipar sus necesidades, los procesos debern tener la capacidad de
desempearse sostenidamente con la menos variabilidad posible.

Mejoramiento de la calidad

Esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto, es
necesario establecer un consejo o comit de calidad, que disee, coordine e institucionalice la
mejora de calidad anual. El comit deber definir la forma para seleccionar cada proyecto, que
deber incluir: nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del mismo. Se
recomienda designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con responsabilidad
de desarrollo; as como, otorgar reconocimientos y premios publicados para destacar los xitos
alcanzados.

Adicionalmente, Juran sugiere aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del
desempeo en todos los niveles organizacionales y la participacin de la alta administracin en la
revisin del progreso de las mejoras de calidad. Por ltimo, hace hincapi en la importancia de
proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo de administracin en el proceso, de manera
que aprenda los mtodos y herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de
calidad anual. Conforme las prcticas de calidad evolucionan, las organizaciones van encontrando
diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.






2.2.3 Mikel Harry

Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y autoridad de la
metodologa Seis Sigma. Es autor de ms de 50 publicaciones y su libro ms reciente se titula Six
Sigma: The Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations. Ha sido asesor
de altos ejecutivos de empresas importantes como General Electric, Ford Motor Co., Allied Signal,
Asea Brown Boveri, entre otras. En 2002 la Universidad Estatal de Arizona lo distingui con el
reconocimiento de la Excelencia en Ingeniera por su notable contribucin a la profesin y a la
sociedad en general. Fund en 1994 la empresa Six Sigma Academy, y actualmente es presidente
del Six Sigma Management Institute. Anteriormente, Mikel Harry fund el Instituto de Investigacin
para Seis Sigma en Motorola, en donde fue responsable del desarrollo de la metodologa Seis
Sigma incluyendo su estrategia de implantacin, la gua de despliegue y las herramientas
avanzadas de aplicacin. Al inicio de su carrera profesional sirvi en la Marina de los Estados
Unidos.

Conceptos y fundamentos aportados por Mikel Harry

Desde que la metodologa Seis Sigma se difundi a finales de los noventa, el trmino se ha vuelto
una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el
uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminacin de defectos en los procesos. La
representacin estadstica del Seis Sigma permite describir de manera cuantitativa, la forma en que
se est desempeando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir mas de
3.4 defectos por milln de oportunidades, prcticamente ningn producto fuera de especificacin.
En este mtodo se denomina oportunidad a la cantidad total de situaciones posibles en las que se
pudiera crear un defecto. El nivel de sigmas de un proceso se puede calcular con facilidad
utilizando el estimador Seis Sigma.

El objetivo fundamental es la implantacin de una estrategia basada en la medicin del
mejoramiento de los procesos y la reduccin de variabilidad mediante la ejecucin de proyectos de
mejoramiento. Esto se logra mediante la ejecucin de dos procedimientos que integran el Seis
Sigma: DMAIC y DMADV. El procedimiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y
Controlar) tiene como objetivo mejorar los procesos que son fuerte de productos o servicios
defectuosos y justifican, desde el punto de vista econmico, su mejoramiento gradual e
incremental. El procedimiento DMADV (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) se utilizan para
desarrollar nuevos procesos o productos para que desde su diseo estn capacitados para lograr
niveles de calidad Seis Sigma. Tambin se puede aplicar a un proceso ya existente que requiera


algo ms que un mejoramiento gradual, pues equivale a redisearlo en su totalidad para reducir
drsticamente sus niveles de defecto. En ambos casos los procedimientos DMAIC y DMADV los
llevan a la prctica los cintas verde Seis Sigma y cintas negra Seis Sigma, supervisados por el
cinta negra maestro, que son personal altamente capacitado en el uso de tcnicas y
procedimientos de la metodologa Seis Sigma; los primeros con dedicacin parcial y los segundos
de tiempo completo.

De acuerdo con la Six Sigma Academy, las cintas negras ahorran a su compaa 230 000 dlares
americanos por proyecto y tienen capacidad de realizar de cuatro a seis proyectos por ao.
General Electric, una de las empresas ms exitosas en la implantacin del Seis Sigma, estima que
los beneficios logrados ascendieron a 10 000 millones de dlares durante los primeros cinco aos.

Esta firma adopt la metodologa de Mikel Harry en 1995, despus de que Motorola y Allied Signal
lo haban hecho con xito.

2.2.4 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa naci en 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de
Tokio. Obtuvo su doctorado en Ingeniera y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el Premio
Deming y un reconocimiento de la ASQC. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar
las diferencias entre los estilos de administracin japons y los occidentales. Su hiptesis principal
seala que las diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron clave en el xito
japons en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control
total de calidad?: la modalidad japonesa. Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en
Japn y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del
xito de la calidad.

Conceptos y fundamentos aportados por Kaoru Ishikawa

La visin de Ishikawa se apoya en el control y aseguramiento de la calidad, por lo que podra
considerarse tradicionalista y bsica. Sin embargo es interesante conocer sus tesis, que fueron en
su momento vanguardistas y construyeron la base para los sistemas de calidad actuales. Algunos
de los principios de Ishikawa en relacin con la calidad total son los siguientes:

1. En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.


2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad.
Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compaa,
que no sabr que hacer con l!.
3. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin.
4. Para poner en prctica el TQC, es necesario capacitar de manera continua a todo el
personal, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea.
5. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en prctica, la
falsedad desaparece de la compaa.
6. Con el propsito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores, se
debern formar crculos de control de calidad (CCC) como parte del TQC.
7. Existen muchas diferencias entre las actividades de control de calidad Japons y las de
Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias estructurales entre
las naciones. La diferencias principales radican en los siguientes factores presentes en
Japn:

Administrativos

o El nivel de especializacin profesional.
o Es una sociedad vertical.
o La aplicacin de los mtodos de trabajo propuestos por Taylor y su relacin con el
ausentismo.
o El elitismo y la conciencia de clase.
o Los sindicatos no son entidades opuestas a la administracin.
o La homogeneidad racial.
o La rotacin de los puestos de trabajo.
o Los sistemas de educacin.
o Las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.
o Las diferencias en los sistemas de escritura.
o El sistema de pagos.
o La religin.
o La relacin con los subcontratistas.

Socioculturales

o La democratizacin del capital.
o El papel del gobierno en la eliminacin de regulaciones.


8. Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
9. Anticipar problemas potenciales y quejas.
10. Siempre se deben de tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompaado de accin es simple diversin.
11. El estado ideal de control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita
ms de la inspeccin.
12. La calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada
por medio de inspeccin.
13. La nocin bsica detrs del control es prevenir la repeticin de errores.
14. La esencia del TQC reside en el control de calidad y el aseguramiento de la calidad de
productos nuevos.
15. Se debe eliminar la causa bsica, no los sntomas. De igual forma no se deben confundir
los objetivos con los medios para lograrlos.
16. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compaa.
17. El TQC es una actividad de grupo que no se puede realizar por individuos aislados.
Invariablemente requiere del trabajo en equipo. Se tendr xito si todos los miembros de la
organizacin cooperan, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea y el personal
de ventas.
18. Cuando el TQC se pone en prctica en toda la compaa contribuye al mejoramiento de la
salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfaccin de os empleados en el trabajo.
19. El control de calidad es uno de los objetivos fundamentales de la empresa y una filosofa
para la administracin. Es necesario fijar metas que sean benficas a largo plazo y asignar
a calidad la ms alta prioridad en todas las decisiones.
20. El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios bsicos: eliminacin
de la divisin de funciones, administracin basada en hechos y respeto por la coordinacin
de os individuos.
21. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin.
22. Si no hay liderazgo desde la alta administracin, se debe suspender la implantacin del
TQC.
23. El control de calidad no puede progresar si no existe una poltica clara. La organizacin
requiere de una responsabilidad y autoridad claras.
24. El control de calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la
administracin media.
25. Es necesario establecer un sistema de administracin matricial interfuncional.
26. Las actividades de los crculos de control de calidad congruentes con la naturaleza
humana pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo.


27. Es necesario contar con polticas bsicas eficientes para la subcontratacin y los
procedimientos de compra.
28. La responsabilidad del aseguramiento de calidad descansa en la relacin comprador-
vendedor. En principio las compras se deben aceptar sin inspeccin.
29. La comercializacin es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de
mercadotecnia desempea papeles clave en este proceso.
30. Las auditoras de control de calidad se efectan para auditar el proceso de puesta en
prctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnstico apropiado y muestran
la forma de corregir desviaciones. Esta auditora puede ser externa.
31. Los mtodos estadsticos son el mejor mtodo de controlar el proceso. El TQC debe
incluirlos para mejorar y controlar las operaciones.

2.2.5 Shigeo Shingo

Shigeo Shingo, autor Japons de Zero Quality Control: Source Inspeccion and the Poka-Yoke
Sistem, un libro que se centra en la mejora y la prevencin de errores de calidad. Esta muy
orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse solo si el proceso de manufactura se
disea y opera con estndares ideales. En el Premio Shingo se han agregado conceptos
administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la
calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la
productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio.

Conceptos y fundamentos aportados por Shigeo Shingo

Este autor es posiblemente ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de la
produccin que a la calidad total. Sin embargo, el argumento cardinal de su filosofa es que una de
las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de calidad. Su
mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona, de manera ptima, si se cuenta con un
proceso de cero defectos, para lo cual propone la creacin del sistema poka-yoke (a prueba de
errores).

El sistema poka .yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de
produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir; esto es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante
este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma automtica para evitar que el error
derive en un producto defectuoso. Para reducir efectos dentro de las actividades de produccin, el


concepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones solo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defectos no puede alcanzarse
si se olvida este concepto.

Adicionalmente, Shingo subraya que debemos reconocer que los trabajadores son seres humanos
y que, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos. Es necesario incluir un poka-yoke (lista
de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal forma que si la persona olvida algo, el
accesorio se lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de errores. Un sistema de chequeos
sucesivos , en lugar de la inspeccin realizada por una sola persona, asegura la calidad del
producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos. El chequeo sucesivo consiste en
que el siguiente operario revisa la calidad del producto en el proceso anterior. Este sistema de
inspeccin 100% es incluso ms rpido y efectivo que las inspecciones por muestreo realizadas al
final del proceso. Los sistemas de control de calidad total consisten en que todo el personal de la
organizacin se involucre en la prevencin de errores a travs del ciclo de calidad y el control de
calidad cero (poka-yoke e inspeccin en la fuente).

Segn Shingo, el proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individuales y la
conjuncin de estas en actividades de grupo dentro de cada una de las categoras de direccin
ejecutiva (tecnologa, financiera, de produccin, de mercado y de recursos humanos). La fases de
la accin individual son: la voluntad de los individuos, polticas que rigen el comportamiento de
estos, programacin, ejecucin y control de las acciones a travs de la verificacin y satisfaccin
de los estndares establecidos.

Existen diferencias socioculturales y de organizacin del trabajo muy importantes entre Japn y
Occidente. Las reas en donde estas reas son ms marcadas son los sistemas de empleo y
salario, el sindicalismo, el trabajo en grupo, las polticas de comunicacin de las empresas, el
manejo y entendimiento de los inventarios, as como los mtodos de programacin y control de la
produccin.

En una de sus muchas publicaciones, Shingo proporciona amplias recomendaciones para el
mejoramiento de la calidad de las operaciones en plantas manufactureras (1985). Entre otras
cosas propone diversas tcnicas de ingeniera industrial para el ptimo funcionamiento del proceso
productivo y una metodologa para la solucin de los problemas que tpicamente se presentan en
un crculo de calidad.




2.2.6 Genichi Taguchi

Genichi Taguchi naci en Japn en 1924. Estudi ingeniera mecnica en la Universidad de Kiryu,
donde tambin obtuvo un doctorado en estadstica matemtica. Su principal aportacin es el
desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en prctica en
empresas japonesas. Autor de 29 libros y cientos de artculos cientficos. Ha ganado cuatro veces
el Premio Deming por su contribucin a la calidad, principalmente a travs del concepto de control
prdida. Aunque de manera reciente, el uso del conocido mtodo Taguchi para reduccin de
variabilidad ha venido en desuso desde la aparicin del Seis Sigma, se decidi incluir a Taguchi en
este anlisis debido a que aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y
entender la reduccin de variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad. Su
aportacin es dbil en la parte administrativa de la calidad, pero igual que Shingo ayuda a no
olvidar lo bsico en el tema.

Conceptos y fundamentos propuestos por Genichi Taguchi

Al igual que Dorian Shainin, Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologas para la
reduccin de variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la
consecuente disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos. En los ltimos aos las
propuestas de estos autores, aunque las siguen usando algunas empresas, han sido ampliamente
rebasadas por la metodologa Seis Sigma. Sin embargo, el pensamiento de Taguchi aporta
conceptos fundamentales a la calidad total.

Taguchi haca hincapi en que dado que los clientes desean comprar productos que atraigan su
atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados, las organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de la competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos para
el cliente; tener un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores
externos a su operacin.

Estos conceptos se reflejan en los siguientes puntos:

1. Funcin de prdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida, en donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor
nominal, mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor.


2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores estn
ntimamente relacionados.

3. Variabilidad. Puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario, el cual puede medirse como
el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.

4. Diseo del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.

5. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto basndose en la
parte no lineal de su respuesta con el propsito de disminuir su variabilidad.

6. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en
la manufactura del producto.

7. Ingeniera de calidad. Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin
ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea, como a continuacin se
describe:

o Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas son: la manufactura. El
control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de
las tcnicas auxiliares es la grfica de control.
o Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos. Se sirve para su aplicacin del diseo de experimentos.

A partir de este esquema, Taguchi pretende diferenciar el control de calidad con propsitos de
control de procesos (en lnea) del aseguramiento de calidad desde el diseo del producto y el
proceso mismo, ya que en muchos casos se utilizan las mismas tcnicas estadsticas pero con
distinto propsito.






2.3 Sistemas de Gestin por Calidad Total

Las Organizaciones, ante los constantes cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos,
estn obligadas a cambiar la forma de dirigir su negocio con base en el enfoque de calidad.
5


Para que una persona pueda desempearse en la nueva cultura de calidad necesita, desarrollar
entre otras cosas, habilidades tanto para trabajar en equipo como para utilizar los procedimientos y
tcnicas enfocadas al mejoramiento contino del producto y a los procesos productivo y
administrativo. Por otro lado los lderes de la organizacin deben definir lineamientos estratgicos
que conformen una operacin orientada a la satisfaccin de las necesidades del consumidor y, as,
logren un posicionamiento en el mercado, que les permitir generar los recursos econmicos que
se requieren para el cumplimiento de la misin de la empresa.

Las organizaciones tienen una mayor probabilidad de xito y de permanencia en el mercado si:

1. Desarrollan una cultura de mejora continua, mediante la integracin de los conceptos de
calidad total en sus sistemas de gestin, y
2. Analizan peridicamente el cumplimiento de las expectativas de los grupos de inters de la
organizacin, mejorando continuamente la operacin y la planeacin.

2.3.1 Visin sistmica de una Organizacin

Un sistema es un conjunto de elementos que interactan y se retroalimentan entre s con el fin de
lograr un objetivo en comn. Todas las organizaciones son entidades complejas en las que los
procesos, gente e infraestructura interactan entre s mediante el intercambio de informacin,
materiales, gente y dinero.
6


Las decisiones estratgicas y gerenciales no operan en forma directa bajo el principio de causa-
efecto que se da ms comnmente en un proceso de fabricacin. A nivel de toda la organizacin,
las interrelaciones que se presentan en todos los procesos crean un conjunto de lazos de
retroalimentacin en los que se generan reforzamientos positivos o negativos.


5
ibid pp. 334
6
ibid pp.334-336


2.3.2 Relacin causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor
creado

Las organizaciones crean valor para sus grupos de inters a travs de sus procesos y
sistemas los cuales van de acuerdo con las estrategias que fueron planteadas para este propsito,
y as lograr que las estrategias formen parte del valor en forma balanceada y sostenida, as como
con la direccin apropiada, la teora de la calidad total, cuyo origen son los conceptos inicialmente
planteados por los maestros de la calidad, ha sido la base para lo que se conoce como los modelos
administrativos por calidad total, modelos de excelencia organizacional o modelos para la
competitividad organizacional.
7


Los sistemas de administracin por calidad total parten del principio ms distintivo de la
calidad total: el enfoque al cliente. A partir de este se establecen los sistemas de liderazgo que
promueven el desarrollo de una cultura de participacin, involucramiento, trabajo en equipo,
planeacin y mejoramiento continuo. Posteriormente, se definen las estrategias y los planes
operativos que sirven de gua a los procesos y a los sistemas de trabajo e interaccin del personal,
que crearan el valor y los resultados que la organizacin espera para mantenerse competitiva y en
crecimiento. Los resultados de valor creado, as como los de eficiencia y efectividad de los
procesos y sistemas deben servir de retroalimentacin para su autorregulacin y mejoras
continuas. En forma grfica, un sistema de administracin por calidad total sera como se muestra
en la figura 2.3


















Figura 2.3 Modelo de administracin por calidad total


7
ibid pp. 336-346
Clientes Liderazgo Planificacin
Procesos
Personal
Valor
Creado
Efecto en
la
sociedad
Proceso
Entrada Impulsores Salidas
RETROALIMENTACIN
Informacin y conocimientos


La entrada son las expectativas y necesidades de los clientes; los impulsores el liderazgo y la
planeacin; los procesos y el personal seran las fuerzas de creacin de valor y las salidas el efecto
social de la organizacin y el valor creado por esta. El objetivo del sistema completo es la creacin
de valor, que se logra mediante la interaccin y retroalimentacin de los elementos entre s por
medio de los sistemas de informacin y conocimiento.

Cada uno de los elementos de la administracin por calidad total est integrado por un conjunto de
procesos y sistemas que interactan entre ellos y con los procesos y sistemas de otros elementos,
o con factores o entidades externas a la organizacin. Cada organizacin define los sistemas o
procesos que necesita para ser competitiva y la forma en que stos interactan para lograr los
resultados que busca; sin embargo, es comn que se inicie con la identificacin de las necesidades
y expectativas de los grupos de inters como base para definir los sistemas de liderazgo. Del
liderazgo se deriva el rumbo estratgico y se establece la cultura deseada. La cultura deseada
influye en el enfoque social de la organizacin, en la calidad de vida de sus colaboradores y en los
sistemas de trabajo. A partir de estos se desarrollan las competencias del personal y se genera el
conocimiento organizacional necesario para la administracin de los procesos. De manera paralela,
el rumbo estratgico se despliega a la operacin y se incorpora el conocimiento de las necesidades
de los clientes para el diseo de los productos, servicios y procesos. Como complemento a la
administracin de los procesos, se establecen sistemas para administrar la relacin con los
clientes, que ayudan a que se den los resultados de valor creado. A lo largo de este camino, se
genera informacin utilizada para retroalimentar los sistemas y procesos con propsitos de control
y mejoramiento continuo. La figura 2.4
a
presenta esta descripcin en forma grfica. Podramos
decir que este diagrama corresponde a un sistema de administracin por calidad total en un
segundo nivel a detalle. Con el propsito de comprender y analizar mejor el enfoque sistmico del
modelo de administracin por calidad total es necesario llevarlo a un siguiente nivel de detalle; esto
significa, representar la forma en que se integra cada uno de los elementos del diagrama anterior.

Los diagramas anteriores ayudan a comprender el enfoque sistmico cuyos beneficios son:

Comprender la relacin causal de los programas y operaciones cotidianos con los diversos
sistemas. Visualizar a la empresa como un sistema.
Diagnosticar los sistemas e identificar reas slidas y de oportunidad.
Establecer programas y proyectos enfocados a satisfacer las prioridades estratgicas.
Entender y manejar un lenguaje de calidad entre el personal.
Consolidar algunos sistemas y mejorar otros.
Implementar la cultura de seguimiento, medicin, documentacin y comparacin
referencial.


Modelo de Administracin por Calidad Total (segundo nivel a detalle)













































Figura 2.4 Modelo de administracin por calidad total (segundo nivel a detalle)
Considerando las
necesidades de los
grupos de inters y
mediante un
Liderazgo
Se establecen los valores
y se desarrolla una
Cultura
organizacional
Proteccin
del
ecosistema
Desarrollo
de la
comunidad
Calidad
de vida
Sistemas
de trabajo
Desarrollo de
competencias
Conocimiento
organizacional
Se establece
el rumbo que
determina la
cumpliendo
con la misin
ante la
Planeaci
n
operativa
Conocimien
to de
clientes
Diseo de servicios y
procesos para cumplir la
misin
Administracin
de procesos
Resultados
de Valor
creado
Medicin de
valor creado
P
a
r
a

e
v
a
l
u
a
r

y

d
a
r

s
e
g
u
i
m
i
e
n
t
o

a
l

c
u
m
p
l
i
m
i
e
n
t
o


d
e

l
a

P
a
r
a

r
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a
r

Planeacin
estratgica
Que se apoyan
en el
Congruentes
y adecuados
para
Generando el
Planeacin
estratgica
que se despliega a
travs de la
Y lograr una
Y mediante sistemas
para la medicin de
la efectividad de
procesos y sistemas,
Los cuales son
analizados y
comparados
Obteniendo
Necesario
para la
incorporando
el
que se traducen
para el
Informacin
y anlisis
Relacin
integral de
los clientes
los cuales se utilizan Y dando sustento
Enfocada a
en la que se
fundamenta
la
Grupo de
inters


2.4 Principios de Gestin de la Calidad

La Gestin de la Calidad Total se basa en una serie de principios que, de forma explcita o
implcita, estn presentes en su teora o en sus formas de aplicacin. Ahora bien, dos cuestiones
que deben subrayarse respecto de estos principios son, en primer lugar, que el grado de intensidad
con el que debe aplicarse cada uno de ellos depender de las circunstancias particulares que
condicionan a cada empresa y de la forma en que sta es dirigida; en segundo lugar que este
conjunto de principios forma un sistema, y lo que resulta crucial dentro de ste son los conceptos
de proporcionalidad y equilibrio entre los mismos.
8


El autor Mara D. Moreno Luzn hace mencin de los principios que tradicionalmente forman el
sustrato ms bsico y especfico del enfoque de Gestin de la Calidad Total sealados en la
Norma ISO 9000:2000, y los que adicionalmente incorpora por considerarlos necesarios para
preservar la coherencia y efectividad de la aplicacin de este enfoque, pero que tiene un enfoque
ms genrico. Como nos muestra la Figura 2.5

A los primeros los denomina Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total,
corresponden a: la atencin a la satisfaccin del cliente; al liderazgo y compromiso de la direccin
con la calidad; la participacin y el compromiso de los miembros de la organizacin; el cambio
cultural; la cooperacin en el mbito interno de la empresa; el trabajo en equipo; la cooperacin
con clientes y proveedores; la formacin , es decir, el establecimiento y aplicacin de distintas
medidas en el marco de un plan de formacin como requisito para la mejora continua; la
administracin basada en hechos , a partir de indicadores que permitan el seguimiento, la
evaluacin y el control de los procesos y tareas; el diseo y conformidad de procesos y productos;
la gestin de los procesos; y obtener mejora continua en los conocimientos, procesos, productos y
servicios.

Los restantes principios tienen un carcter ms genrico, ya que no pertenecen especficamente a
la gestin de la calidad, aunque corresponden a conceptos que son , efectivamente, muy
importantes para la coherencia de la aplicacin de un sistema de Gestin de la Calidad Total. Son
conceptos tambin importantes para la direccin estratgica de cualquier empresa y para su diseo
organizativo, y por tanto su tratamiento, anlisis y aplicacin, excede el mbito especfico de la
Gestin de la Calidad Total.

8
Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones, Teora y estudio de casos; Mara D. Moreno Luzn, Fernando J.
Peris, Toms Gonzlez; Prentice mall; Espaa Madrid.



Los principios incluidos en el segundo grupo y que denomina principios genricos, son: un
enfoque global de direccin y una estrategia de la empresa, capaz de integrar a todas las reas de
la empresa y a stas con los objetivos; la necesidad de establecer el propsito estratgico de la
empresa y sus correspondientes objetivos; visin compartida por los miembros de la organizacin,
de lo que es la organizacin y de lo que llegar a ser; clima organizativo en el que existan los
niveles indispensables de confianza entre los diferentes miembros de la organizacin, en cada
unidad y nivel jerrquico y entre las diferentes unidades y niveles jerrquicos, donde se crea en el
reconocimiento del esfuerzo y el acierto, y en la interpretacin del error como parte del aprendizaje
y de la mejora continua; promocin del aprendizaje organizativo, ms all de la estricta aplicacin
de programas de formacin y como requisito para la mejora continua; adecuadas compensaciones
a los stakeholders que permitan mantener el sistema de equilibrios complejos que requiere la
estabilidad de la empresa; la asignacin de los medios necesarios, para que los cambios
propuestos puedan ser aplicados; y finalmente, la necesidad de un diseo de la organizacin que
facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa. Ver figura 2.6

Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios especficos de la Gestin de Calidad Total VS Principios de la Gestin de Calidad
Norma ISO 9000:2000.
Principios especficos y genricos de la
Gestin de la Calidad Total
Principios de Gestin de la Calidad
Norma ISO 9000:2000

PRINCIPIOS ESPECFICOS

1. Atencin a la satisfaccin del cliente.
2. Liderazgo y compromiso de la direccin de
la calidad.
3. Participacin y compromiso de los
miembros de la organizacin.
4. Cambio cultural.
5. Cooperacin en el mbito interno de la
empresa.
6. Trabajo en equipo.
7. Cooperacin con clientes y proveedores.
8. Formacin.
9. Administracin basada en hechos, y
apoyada en indicadores y sistemas de
evaluacin.
10. Disea y conformidad de procesos y
productos.
11. Gestin de procesos.
12. Mejora continua de los conocimientos,
procesos, productos y servicios.

PRINCIPIOS GENRICOS

13. Enfoque Global de direccin y estrategia
de la empresa.

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD

Con el fin de conducir y operar una organizacin
en forma exitosa se requiere que sta se dirija y
controle en forma sistmica y transparente . Se
puede lograr el xito implementando y
manteniendo un sistema de gestin que est
diseado para mejorar continuamente su
desempeo mediante la consideracin de las
necesidades de todas las partes interesadas. La
gestin de la organizacin comprende la gestin
de la calidad entre todas las disciplinas de
gestin.

a) Enfoque al cliente.
b) Liderazgo.
c) Participacin del personal.
d) Enfoque basado en procesos.
e) Enfoque de sistema para la gestin.
f) Mejora continua.
g) Enfoque basada en hechos para la toma
de decisiones.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor.




14. Objetivos y propsito estratgico de la
empresa.
15. Visin compartida de los miembros de la
organizacin.
16. Clima organizativo.
17. Aprendizaje organizativo.
18. Adecuadas compensaciones a los
stakeholders. (accionistas, directivos,
trabajadores y otras empresas
cooperadoras o partes de la sociedad que
se relacionan con la empresa.
19. Asignacin de los medios necesarios.
20. Diseo de la organizacin que facilite la
eficiencia y la eficacia de la empresa.

FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000

Principios especficos de la Gestin de la
Calidad Total
Principios de la Gestin de la Calidad Norma
ISO 9000:2000
1. Atencin a la satisfaccin del cliente:

Los resultados de la empresa, expresados en
volumen de ventas, ingresos y beneficios,
dependern de la capacidad de la empresa para
adaptarse a los deseos y necesidades del
cliente; y la estimacin del grado de satisfaccin
que ste obtiene deviene como una medida de
la calidad alcanzada por la empresa.
a) Enfoque al cliente:

Las organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
2. Liderazgo y compromiso de la direccin con la
calidad:

Es una condicin necesaria para que la
direccin pueda liderear la implantacin del
sistema de GCT y el proceso de cambio
organizativo que implica. Es necesario que los
directivos se transformen en verdaderos
impulsores y lderes del proyecto.
b) Liderazgo:

Los lderes establecen la unidad de propsito y
la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3. Participacin y compromiso de los miembros
de la organizacin:

Se caracteriza por la atencin a las personas, y
supone que los directivos y empleados, sea cual
sea su nivel jerrquico, van a estar bien
informados de los objetivos y polticas
desarrolladas por la empresa en materia de
calidad, y van a estar motivados para participar
activamente en su cumplimiento.

Alcanzar niveles suficientes de compromiso y
participacin permite a la empresa, adems,
delegar la planificacin, ejecucin y control de
las tareas, facilitando as la actuacin y la
iniciativa de aquellos que la realizan.

Delegar la administracin y el control de
c) Participacin del personal:

El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organizacin.


FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000

Principios especficos de la Gestin de la
Calidad Total
Principios de la Gestin de la Calidad Norma
ISO 9000:2000
Departamentos o tareas, apoyndose en el
compromiso y la participacin activa de los
miembros de la organizacin, contribuye de
forma decisiva a obtener ventajas competitivas
basadas en la calidad y en el acortamiento del
tiempo de respuesta.

4. Cambio cultural:

La GCT exige un cambio cultural importante, ya
que la calidad debe implantarse en todos los
procesos y funciones de la organizacin y, por
tanto, ello requiere cambios en los
comportamientos, actitudes y hbitos de trabajo,
de todos los miembros de la empresa. Loa
cambios necesarios estarn orientados a
obtener comportamientos caracterizados por:

Todos se implican en las actividades de mejora
de los conocimientos que tiene la organizacin ,
y en la mejora de los procesos que tiene bajo su
control, responsabilizndose personalmente de
ellos, as como de la mejora de los productos y
servicios que obtiene la organizacin;
Los empleados de cualquier nivel controlan su
trabajo; se establece una filosofa y una forma
de trabajo en la que no se permite el paso de
productos defectuosos a la siguiente fase del
proceso;
Cada persona est comprometida para
satisfacer a su cliente, sea externo o interno;
Existe una nueva dinmica de relacin ms
cuidada y estrecha- con los proveedores y
clientes que se integran a los procesos y a las
actividades de la empresa; Los errores deben
ser vistos como una oportunidad de mejora,
desterrando el temor y las represalias;
Valores como la honestidad y la sinceridad son
integrados como una practica diaria de la vida
del negocio.
c) Participacin del personal:

El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organizacin.


b) Liderazgo:

Los lderes establecen la unidad de propsito y
la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.


e) Enfoque de sistema para la gestin:

Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a
la eficacia y eficiencia de una organizacin en el
logro de sus objetivos.


d) Enfoque basado en procesos:

Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un
proceso.











FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000


Principios especficos de la Gestin de la
Calidad Total
Principios de la Gestin de la Calidad Norma
ISO 9000:2000
5. Cooperacin en el mbito interno de la
empresa:

Facilita el cumplimiento de los estndares al
colaborar ms estrechamente trabajadores y
directivos en diferentes reas y especialidades;
mejora la comunicacin en y entre las diferentes
unidades; facilita la formacin de equipos de
trabajo; facilita el aprendizaje al compartirse de
forma ms profunda conocimientos, habilidades
y experiencia; y permite reducir el tiempo y
aumentar la capacidad de respuesta a los
cambios a los que tenga que adaptarse la
empresa.
c) Participacin del personal:

El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organizacin.
6. Trabajo en equipo:

Facilita la participacin de los miembros de la
organizacin en la resolucin efectiva de
problemas.
c) Participacin del personal:

El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organizacin.
7. Cooperacin con clientes y proveedores:

La cooperacin con los principales clientes ,
especialmente cuando se trata de produccin de
bienes y servicios para otras empresas de
produccin o distribucin, es un requisito para la
satisfaccin y fidelizacin de stos. De este
modo, los clientes pueden expresar
directamente sus quejas y sus preferencias, e
incluso participan con sugerencias en el diseo
de los procesos, productos y servicios, as como
en el seguimiento de los mismos.
La relacin con proveedores, es otro requisito
importante ya que no se puede producir calidad
si los productos y servicios suministrados por los
proveedores no son de calidad.
a) Enfoque al cliente:

Las organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.


h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor:

Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
8. Formacin:

Se debe proveer a los empleados de un nivel de
formacin tal que se asegure que todos tienen
conocimiento de los conceptos de la calidad, as
como que incorporan las aptitudes (manejo de
las herramientas y tcnicas de la calidad) y
actitudes (escucha activa, cooperacin) para
poder aplicar una filosofa de mejora contina en
la que puedan tomar parte.

c) Participacin del personal:

El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organizacin.




FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000


Principios especficos de la Gestin de la
Calidad Total
Principios de la Gestin de la Calidad Norma
ISO 9000:2000

La formacin debe ser continuada en el tiempo
para poder asumir no solo los cambios en la
tecnologa, si no tambin los cambios en los
entornos en los que la organizacin opera y las
correspondientes modificaciones en las
estructuras y las tareas a realizar.

9. Administracin basada en hechos, y apoyada
en indicadores y sistemas de evaluacin:

Para ello se establecen indicadores de medida y
retroalimentacin que resultan claves para el
seguimiento de las actividades y procesos. Es
necesario medir y controlar las actividades
realizadas y los resultados obtenidos como
informacin indispensable que permita el
cumplimiento de otros principios de la GCT: la
implicacin y el compromiso, la adaptacin al
cliente, la conformidad de procesos y productos,
o la mejora continua. Estos indicadores pueden
ser internos o externos. Entre los primeros se
encuentran todos los procedimientos de
medicin, evaluacin y control de las formas de
desempeo y de rendimiento. Entre los
indicadores externos, tenemos la informacin
sobre las percepciones del consumidor y el
benchmarking. Estas actividades permiten
conocer el grado de consecucin de los
objetivos en relacin con el cliente o con los
competidores, y establecer dnde es necesario
aplicar correcciones, dando una idea clara de los
progresos efectuados y de los esfuerzos a
realizar.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de
decisin:

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis
de los datos y la informacin.
10. Diseo y conformidad de procesos y
productos:


11. Gestin de procesos:

Se parte del principio de que la forma ms
efectiva de obtener buenos productos y servicios
es actuando sobre los procesos que facilitan su
obtencin. Estos procesos elementales o
bsicos, estn vinculados en series o grupos
con otros procesos tambin elementales para
constituir procesos extendidos o ms globales.
El proceso de produccin es, de este modo, una
secuencia de procesos elementales con
mltiples relaciones.
d) Enfoque basado en procesos:

Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un
proceso.



FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000

Principios especficos de la Gestin
de la Calidad Total
Principios de la Gestin de la Calidad
Norma ISO 9000:2000
Cada proceso, o cada conjunto de procesos
vinculados, tiene unos proveedores y unos
clientes, origen y destino de la
transformacin que realiza. Y la orientacin
a los clientes es, precisamente, el objeto de
la gestin de los procesos; siendo el
propsito de esta orientacin alcanzar la
satisfaccin del cliente, lo que requiere la
adecuada armonizacin o encaje entre los
diferentes procesos de carcter bsico y/o
entre los procesos ms globales o
extendidos.
La gestin de los procesos posibilita por
tanto, igualmente, la satisfaccin del cliente
interno. Para conseguir la satisfaccin de
clientes externos e internos, y otros grupos
de inters, se aplica la mejora continua de
los procesos y tambin su innovacin, se
trata de que los procesos generen cada vez
ms valor.


e) Enfoque de sistema para la gestin:

Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organizacin en el logro de sus
objetivos.

12. Mejora continua de los conocimientos,
procesos, productos y servicios:

Este principio es muy exigente porque
requiere un esfuerzo continuado y a largo
plazo en las polticas y tcnicas incluidas en
el programa de cambio que se aplique. La
conveniencia y la necesidad de mejora
continua tiene razones tanto externas como
internas. En lo que se refiere al mbito
externo de la empresa, si sta considera
que ha alcanzado sus objetivos y abandona
el esfuerzo para mantenerse en la mejora
continua, su estancamiento provocar que
otras empresas competidoras se siten en
mejor posicin competitiva. En lo que se
refiere al mbito interno, las mejoras
incrementales o radicales- en
conocimientos, diseo y ejecucin de
procesos y productos y servicios, son el eje
central de la aplicacin de este enfoque y lo
que posibilita la consecucin de sus
objetivos.
f) Mejora continua:

La mejora continua del desempeo global
de la organizacin deber ser un objetivo
permanente de sta.





2.5 Normas ISO 9001:2000

Con base en Ginebra, Suiza, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin es un consorcio
que agrupa a prcticamente todas las naciones industrializadas. Su misin es desarrollar
estndares internacionales que faciliten el comercio internacional. Las normas ISO 9000 se
orientan a la estandarizacin de los sistemas de calidad y no estn relacionadas con algn
producto en particular, sino con los procesos de los que se derivan los productos y servicios. Para
poder funcionar como una norma genrica, hace obligatoria la utilizacin de mtodos, tcnicas y
procedimientos especficos, a la vez que se enfoca en principios, metas y objetivos, todos ellos
relacionados con el cumplimiento y satisfaccin de las necesidades y requerimientos del
consumidor. Se supone que un sistema de calidad que cumple con los estndares de ISO 9000 es
lo suficientemente confiable como para producir con seguridad productos y servicios que satisfacen
las necesidades y expectativas de los clientes.
9


En general las normas ISO 9000 requieren, para que una organizacin sea acreditada, que todos
sus procesos tanto productivos como administrativos que afecten directamente la calidad del
producto y del servicio se realicen dentro del ciclo continuo de planear, controlar y documentar.
Todos los procesos que afecten directamente la calidad se deben planear, y se les debe asignar
metas, responsabilidades y niveles de autoridad apropiados. Tambin deben ser controlados para
asegurar el cumplimiento de requisitos especficos, previendo la ocurrencia de problemas, as
como la solucin de stos. Adems deben documentarse para asegurar la comprensin de los
objetivos y procedimientos de calidad y la interaccin adecuada entre los miembros de la
organizacin, de tal forma que el desempeo del sistema de calidad satisfaga al cliente.

La norma ISO 9000 es, por un lado, una gua para poner en prctica un sistema de calidad total y,
por otro, un instrumento que se utiliza con propsitos contractuales con los clientes al certificar que
la empresa en cuestin cuenta con un sistema que le permite la elaboracin de productos de
calidad. Desde el punto de vista de la norma, un sistema de calidad tiene dos grandes vas: el
aseguramiento de la calidad y el control de sta.

El Aseguramiento de la Calidad abarca la totalidad de los procesos que, bien planeados y
organizados, conforman un sistema confiable que proporcionar las caractersticas del producto y/o
servicio deseadas por el consumidor. El Control de la Calidad es el conjunto de acciones que se

9
Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edicin 2007; Mxico D.F.;pp.354-373



utilizan para que los resultados de los procesos de aseguramiento operen segn lo planeado, lo
cual permite que se logren las especificaciones de calidad.

El cuerpo de la Norma ISO 9000 describe los elementos de un sistema de calidad estndar, a los
cuales clasifica en tres reas: requerimientos, recomendaciones y lineamientos para la seleccin y
uso de los elementos que conforman la norma. Por otro lado tambin ofrece informacin de apoyo
con respecto a la definicin de algunos trminos, la gua para el proceso de informacin y reglas
para solicitar acreditacin.

Los documentos ISO 9001 conforman el cuerpo principal del sistema estndar de calidad
propuesto en la norma ISO 9000, y se complementan con un conjunto de lineamientos
administrativos sobre calidad que se definen en los documentos ISO 9004, que presentan
realmente modelos o sistemas de calidad total.

Un elemento muy importante de la norma es la bsqueda continua de evidencia objetiva sobre el
desempeo del sistema en funcin de los requerimientos que contiene. Con ste propsito se
realizan las auditoras al sistema de calidad, cuyos procedimientos se especifican en la serie ISO
10011, Lineamientos para las auditoras al sistema de calidad.

Por ltimo aunque la norma ISO 9001 no especifica como deben monitorearse las caractersticas
crticas que determinan en mayor grado la satisfaccin de las necesidades del cliente, define
requerimientos para asegurar la efectividad de los equipos y procesos de medicin que se utilizan
sobre todo en las empresas manufactureras con este propsito, dichos requerimientos se
presentan un documento denominado Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo
de medicin o ISO 10012-1.

Conviene hacer notar que cuando una empresa logra la certificacin ISO 9000, ello solo significa
que ha podido definir sus procesos para despus apegarse a ellos. Esto representa un soporte
excelente para la administracin de calidad total, porque permite la introduccin disciplinada de los
procedimientos as como su documentacin; sin embargo, la calidad total requiere de una visin de
la organizacin orientada a la satisfaccin de los consumidores y al mejoramiento continuo de los
procesos, no solo su documentacin. Por otro lado, el sistema de calidad en el que se fundamenta
la norma ISO 9000 es genrico, de manera que es imposible que sea totalmente adaptable a las
necesidades especficas de cada empresa. Por lo tanto, cada una deber considerar que es lo ms
apropiado que puede hacer con respecto a su propio sistema de calidad para incrementar su
competitividad.



El modelo en el que se fundamenta la Norma ISO 9001:2000 se muestra en la Figura 2.7











Figura 2.7 Modelo de la Norma ISO 9001:2000


Este modelo cuenta con cinco componentes principales:

1. Elaboracin del producto: se relaciona con la planeacin y administracin de los procesos,
desde el diseo del producto o servicio hasta la entrega de ste al cliente. Los
requerimientos del clientes son la entrada al componente de elaboracin de producto y la
salida, el producto mismo.

2. Medicin anlisis y mejora: el producto se entrega al cliente logrando un cierto nivel de
satisfaccin, el cual es procesado por el componente medicin, anlisis y mejora.

3. Responsabilidad de la direccin: una vez procesado el segundo componente se
retroalimenta a la direccin, cuya responsabilidad, desde la perspectiva de la norma, se
define en este componente.

4. Asignacin de los recursos: La direccin a su vez asigna los recursos humanos,
financieros, materiales y de otro tipo necesarios para la elaboracin del producto.

5. Mejora contina del sistema de administracin por calidad: Finalmente los cuatro
componentes mencionados son mejorados continuamente mediante ste ltimo
componente.
Mejora continua del sistema
de administracin por calidad
Responsabilidad
de la direccin
Medicin,
anlisis y mejora
Elaboracin del
producto
Administracin
de recursos
Producto Clientes
Satisfaccin
Clientes
Requerimientos
Entrada Salida


2.5.1 Elementos y requerimientos de la Norma ISO 9001:2000

A continuacin se presenta un extracto de la Norma ISO 9001:2000, que contiene algunos
componentes detallados antes; propuesto por el autor Cant Delgado Humberto.

El extracto de la Norma ISO 9001:2000 comienza en el apartado 5 Responsabilidad de la Direccin
que corresponde con el proyecto de la Propuesta de Implementacin de un Sistema de Gestin de
Calidad especficamente para el rea de produccin de la empresa Distribuidora de Ropa Viva
S.A. de C.V.



SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de
la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de esta norma.

Requisitos generales
La organizacin debe:

a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin
a travs de la organizacin.
b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin
como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimientos de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.

En los casos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier procesos que
afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organizacin debe asegurarse de
controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar
identificado dentro del sistema de gestin de la calidad.

Requisitos de la documentacin
La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de calidad
b) Un manual de la calidad
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma

d) Los documentos necesarios por la organizacin para asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos
e) Los registros requeridos en esta norma




Manual de la calidad
La organizacin debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) El alcance del sistema de gestin de la calidad
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad
c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad

Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestin de la calidad, as como los registros deben
controlarse. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para:

a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisin actual de los
documentos
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentren
disponibles en los puntos de uso
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su
distribucin
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin
adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn

Control de los registros
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad
con los requisitos as como la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad. Los registros
deben permanecer legibles, fcilmente identificables y recuperables.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la
identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la
disposicin de los registros.






A continuacin se enlistan los puntos de la norma que se utilizaran para desarrollar la propuesta
explicada en el capitulo numero 4.

5. Responsabilidad de la direccin

En esta seccin se establece como la direccin: a) se compromete con el diseo y la
implantacin del sistema de gestin de la calidad, b) asegura un enfoque hacia la satisfaccin de
los clientes, c) define la poltica de calidad, d) plantea objetivos y el mismo sistema de gestin de
la calidad, e) define y comunica los niveles de responsabilidad y autoridad en la toma de
decisiones y f) revisa el cumplimiento del sistema de calidad.

5.1 Compromiso de la direccin

La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementacin del sistema de gestin de calidad, as como con la mejora continua de su
eficacia mediante las siguientes acciones:

a) Comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente
como los legales y reglamentarios.
b) Establecer la poltica de la calidad.
c) Asegurarse de que se establezcan los objetivos de la calidad.
d) Llevar a cabo loas revisiones por la direccin.
e) Asegurar la disponibilidad de recursos.

5.2 Enfoque en el cliente

La alta direccin debe asegurarse de que los registros del cliente se determinan y se cumplen
con el propsito de aumentar su satisfaccin.

5.3 Poltica de la calidad

La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad:

a) Es adecuada al propsito de la organizacin.
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad.



c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
d) Se comunica y entiende dentro de la organizacin.
e) Se revisa para su continua adecuacin.

5.4 Planificacin

Objetivos de la calidad

La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y
coherentes con la poltica de la calidad.

Planificacin del sistema de gestin de la calidad

La alta direccin debe asegurarse de que:

a) La planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza con el fin de cumplir los
requisitos citados en el punto 4.1, as como los objetivos de la calidad.
b) Se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e
implantan cambios en ste.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin

Responsabilidad y autoridad

La alta direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y
son comunicadas dentro de la organizacin.

Representantes de la direccin

La alta direccin debe asignar a un miembro de la direccin, quien, con independencia de otras
responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) Asegurarse de que se establecen, implanten y mantienen los procesos necesarios para el
sistema de gestin de la calidad.
b) Informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de
cualquier necesidad de mejora.


c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en
todos los niveles de la organizacin.

Comunicacin interna

La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin
apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la
eficacia del sistema de gestin de la calidad.

5.6 Revisin por la direccin

La alta direccin debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestin de la calidad de la
organizacin, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. La revisin
debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en
el sistema de gestin de la calidad, incluyendo la poltica de la calidad y los objetivos de la
calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la direccin.

Informacin para la revisin

La informacin de entrada para que la revise la direccin debe incluir:

a) Resultados de las auditoras.
b) Retroalimentacin del cliente.
c) Desempeo de los procesos de conformidad del producto.
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas.
f) Cambios que podran afectar el sistema de gestin de la calidad.
g) Recomendaciones para la mejora.

Resultados de la revisin

Los resultados de la revisin por la direccin deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con:

a) La mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos.
b) La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente.
c) La necesidad de recursos.



6 Gestin de los recursos

6.1 Provisin de recursos

La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

a) Implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su
eficacia.
b) Aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

6.2 Recursos humanos

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con
base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.

Competencia, toma de conciencia y formacin

La organizacin debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afecten la
calidad del producto.
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
e) Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.

6.3 Infraestructura

La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para
lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea
aplicable:

a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados.
b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software).
c) Servicios de apoyo tales como transporte y comunicacin.

6.4 Ambiente de trabajo



La organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.

7 Realizacin del producto

7.1 Planificacin de la realizacin del producto

La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del
producto. La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos de
los otros procesos del sistema de gestin de la calidad.

Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando
sea apropiado, lo siguiente:

a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar los recursos
especficos para el producto
c) Las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y
ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios de aceptacin de ste.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos.

7.2 Procesos relacionados con el cliente

Determinacin de los requisitos relacionados con el producto

La organizacin debe determinar:

a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a sta.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o
para el uso previsto, cuando sea conocido.
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organizacin.

Revisin de los requisitos relacionados con el producto



La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe
efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente
(por ejemplo, envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:

a) Estn definidos los requisitos del producto.
b) Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente.
c) La organizacin tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos.

Comunicacin con el cliente

La organizacin debe determinar e implantar disposiciones eficaces para la comunicacin con
los cliente relativas a:

a) La informacin sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones.
c) La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.

7.3 Diseo y desarrollo

Planeacin del diseo y desarrollo

La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto.
Durante la planificacin del diseo y desarrollo, la organizacin debe determinar:

a) Las etapas del diseo y desarrollo.
b) La revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo.
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo.

La organizacin debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el
diseo y desarrollo para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara asignacin de
responsabilidades.







Elementos de entrada para el diseo y desarrollo

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y
mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir:

a) Los registros funcionales y de desempeo.
b) Los registros legales y reglamentarios aplicables.
c) La informacin proveniente de diseos previos similares, cuando sea aplicables.
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo.

Resultados del diseo y desarrollo

Los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la
verificacin respecto a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, y deben aprobarse
antes de su liberacin.

Los resultados del diseo y desarrollo deben:

a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo.
b) Proporcionar informacin apropiada para la compra, la produccin y la prestacin del
servicio.
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto.
d) Especificar las caractersticas del producto que son esenciales para el uso seguro y
correcto.

Revisin del diseo y desarrollo

En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de
acuerdo con lo planificado:

a) Evaluar la capacidad de los resultados de diseo y desarrollo para cumplir los requisitos.
b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones
relacionadas con la(s) etapa(s) de diseo y desarrollo que est(n) revisando. Deben mantenerse
registros de los resultados de la verificacin y de cualquier accin que sea necesaria.




Verificacin del diseo y desarrollo

Se debe realizar la verificacin, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los
resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada de diseo
y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificacin y de cualquier
accin que sea necesaria.

Validacin del diseo y desarrollo

Se debe realizar la validacin del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planeado para
asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicacin
especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validacin debe
completarse antes de la entrega o implementacin del producto.

Control de los cambios del diseo y desarrollo

Los cambios de diseo y desarrollo deben identificarse y mantenerse registrados. Los cambios
deben revisarse, verificarse y validarse, segn sea apropiado, y aprobarse antes de su
implementacin. La revisin de los cambios del diseo y desarrollo deben incluir la evaluacin
del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.

7.4 Compras

Proceso de compras

La organizacin debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe
depender del impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto o sobre el
producto final.

La organizacin debe evaluar y seleccionar a los proveedores en funcin de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse los
criterios para la seleccin, la evaluacin y la reevaluacin. Deben mantenerse los registros de los
resultados de las evaluaciones y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas.






Informacin de las compras

La informacin de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea
apropiado:

a) Los requisitos para la aprobacin del producto, procedimientos, procesos y equipos.
b) Requisitos para la calificacin del personal.
c) Requisitos del sistema de gestin de la calidad.

La organizacin debe asegurarse de la adecuacin de los requisitos de compra especificados
antes de comunicrselos al proveedor.

Verificacin de los productos comprados

La organizacin debe establecer e implementar la inspeccin u otras actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organizacin o su cliente quieran llevar a cabo la verificacin en las instalaciones del
proveedor, la organizacin debe establecer en la informacin de compra las disposiciones para
la verificacin pretendida y el mtodo para la liberacin del producto.

7.5 Produccin y prestacin del servicio

Control de la produccin y de la prestacin del servicio
La organizacin debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del servicio bajo
condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:

a) La disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto.
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
c) El uso del equipo apropiado.
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin.
e) La implementacin del seguimiento y la medicin.
f) La implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega.

Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio

La organizacin debe validar aquellos procesos de produccin y de prestacin del servicio en los
casos en que los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de
seguimiento o medicin posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias


se hagan aparentes nicamente despus de que el producto se haya utilizado o se haya
prestado el servicio. La validacin debe demostrarla capacidad de estos procesos para alcanzar
los resultados planificados. La organizacin debe establecer las disposiciones para estos
procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:

a) Los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos.
b) La aprobacin de equipos y calificacin del personal.
c) El uso de mtodos y procedimientos especficos.
d) Los requisitos de los registros (vase 4.2.4)
e) La revalidacin.

Identificacin y trazabilidad

Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el producto por medios adecuados, a
travs de toda su realizacin. La organizacin debe identificar el estado del producto respecto a
los requisitos de seguimiento y medicin. Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organizacin
debe controlar y registrar la identificacin nica del producto.

Propiedad del cliente

La organizacin debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estn bajo el
control de la organizacin o estn siendo utilizados por ella.

La organizacin debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad
del cliente suministrados para su utilizacin o incorporacin dentro del producto. Cualquier bien
que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algn modo se considere
inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.

Preservacin del producto

La organizacin debe preservar la integridad del producto durante el proceso interno y en la
entrega al destino previsto. Esta preservacin debe incluir la identificacin, manipulacin,
embalaje, almacenamiento y proteccin. La preservacin debe aplicarse tambin a las partes
constitutivas del producto.






7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin.

La organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar, y los dispositivos de
medicin y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del
producto con los requisitos determinados.

La organizacin debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medicin
pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y
medicin. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de
medicin debe:

a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilizacin, comparando
con patrones de medicin trazables o patrones de medicin nacionales o internacionales;
cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibracin o la
verificacin.
b) Ajustarse o reajustarse segn sea necesario.
c) Identificarse para poder determinar el estado de calibracin.
d) Proteger contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin.
e) Protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el
almacenamiento.

Adems, la organizacin debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones
anteriores cuando se detecte que el equipo no est conforme con los requisitos. La organizacin
debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Debe
confirmarse la capacidad de los programas informticos para satisfacer su aplicacin prevista
cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medicin de los requisitos
especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilizacin y confirmarse de nuevo
cuando sea necesario.

8 Medicin, anlisis y mejora

La organizacin debe planificar e implantar los procesos de seguimiento, medicin anlisis y
mejora necesarios para:

a) Demostrar la conformidad del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad.



Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas
estadsticas y el alcance de su utilizacin.

8.2 Seguimiento y medicin

Satisfaccin del cliente

Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin
debe realizar el seguimiento de la informacin relativa del cliente con respecto al cumplimiento
de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben determinarse los mtodos para obtener y
utilizar dicha informacin.

Auditora interna

La organizacin debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar
si el sistema de gestin de la calidad:

a) Es conforme con las disposiciones planeadas, con los requisitos de esta norma mexicana y
con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin.
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Se debe planificar un programa de auditoras tomando en consideracin el estado y la
importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas.
Se deben definir los criterios de auditrora, el alcance de la misma, su frecuencia y su
metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditoras deben asegurar la
objetividad e imparcialidad del proceso de auditora. Los auditores no deben auditar su propio
trabajo.

Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y los requisitos para
la planeacin y la realizacin de auditoras, con el fin de informar de os resultados y mantener los
registros.

La direccin responsable del rea que ste siendo auditada debe asegurarse de que se toman
acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe
de los resultados de la verificacin.



Seguimiento y medicin de los procesos

La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento y, cuando sea aplicable, la
medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar
la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando esto no ocurra,
deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente, para
asegurarse de la conformidad del producto.

Seguimiento y medicin del producto

La organizacin debe medir y hacer un seguimiento de las caractersticas del producto para
verificar que se cumplen los requisitos de ste. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas
del proceso de realizacin del producto de acuerdo con las disposiciones planeadas.

Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptacin. Los registros
deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberacin del producto.

La liberacin del producto y la prestacin del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se
hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planeadas, a menos que sean aprobados
de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

8.3 Control del producto no conforme

La organizacin debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos se
identifique y controle para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben
estar definidos en un procedimiento documentado.

La organizacin debe tratar los productos no conformes mediante una o ms de las siguientes
maneras:
a) Tomar acciones para eliminar la no conformidad detectada.
b) Autorizar su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomar acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente previsto.

Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin
tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.



Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para
demostrar su conformidad con los requisitos.

Cuando se detecte un producto no conforme despus de la entrega o cuando ha comenzado su
uso, la organizacin debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales de la no conformidad.

8.4 Anlisis de datos

La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar donde puede
realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Esto debe incluir
los datos generados del resultado del seguimiento y medicin, y de cualquier otra fuente
pertinente.

El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre:
a) La satisfaccin del cliente.
b) La conformidad con los requisitos del producto.
c) Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
d) Los proveedores.

8.5 Mejora

Mejora continua

La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la
direccin.

Accin correctiva

La organizacin debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidad con objeto de
prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas con los efectos de
las no conformidades encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:



a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades
no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implantar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) Revisar las acciones correctivas tomadas.

Accin preventiva

La organizacin debe determinar acciones que eliminen las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los
efectos de los problemas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c) Determinar e implantar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.



2.5.2 Acreditacin y Certificacin

Humberto Cant Delgado menciona que la certificacin y la acreditacin son dos
conceptos distintos que no deben confundirse ni mucho menos usarse como sinnimos. La
certificacin puede considerarse como el reconocimiento formal por parte de otros del sistema de
administracin de la calidad. En algunos pases, los sistemas de administracin de la calidad
certificados, se consideran registrados y el trmino de registro se utiliza en vez de certificacin.
10


Registro significa que los auditores salvaguardan (registran) en sus archivos la certificacin
de su cliente. Para propsitos prcticos y en el contexto de la norma ISO 9000 e ISO 14000, la
diferencia entre estos dos trminos no es significativa y ambos son aceptados como de uso
general.

Certificacin es mucho ms usada en la mayora de los pases, aunque la palabra registro
(como un sinnimo de certificacin) es preferida en Estados Unidos y Canad, y como ya se
menciono ambos se usan indistintamente.

En cambio, la acreditacin se refiere al reconocimiento formal por una entidad
especializada (el organismo acreditador) de que los organismos certificadores son competentes en
el conocimiento y aplicacin de las normas ISO 9000 e ISO 14000 para sectores especficos de
negocios. En trminos ms simples, la acreditacin es la certificacin de los organismos
certificadores.

Los organismos de evaluacin de la conformidad no son ms que los organismos
certificadores. Y son ellos los que reciben la acreditacin por parte de un organismo certificador,
para certificar organizaciones.

Los organismos acreditadores estn establecidos en muchos pases, y pueden ser del
gobierno o auspiciados por ste con el propsito de asegurar que las entidades certificadoras en el
pas sean supervisadas/aprobadas por una autoridad. La acreditacin reduce el riesgo para el
gobierno, las empresas y los clientes/consumidores, mediante el aseguramiento a travs de
evaluaciones peridicas, de que las organizaciones certificadoras son competentes.

10
Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edicin 2007; Mxico D.F.; pp.346-
354



2.5.2.1 Entidades Internacionales de Estandarizacin y Organismos
acreditadores y certificadores

Entidades Internacionales de Estandarizacin.

International Organization for Standardization (ISO), www.iso.org
Es la organizacin responsible de publicar la norma ISO en cualquiera de sus versiones: 9001,
9004, 14000. Esta conformada por una asamblea general que consta de una mesa directiva y
delegados (pases) en distintos rangos: miembros, miembros correspondientes y miembros
suscriptores. Esta ubicada en Ginebra, Suiza.

International Accretitation Forum (IAF) www.iaf.nu
El Foro Internacional de Acreditacin es una asociacin mundial, cuya funcin principal es
estandarizar y as reducir el riesgo en los negocios y en los clientes. Extienden certificados de
acreditacin a los organismos acreditadores en cada pas y los evalan peridicamente. Est
ubicada en Cherrybrook, Australia.

Pacific American Standards Comisin (COPANT), www.copant.org
Los fines de Copant son promover el desarrollo de la normalizacin tcnica y actividades
relacionadas en los pases miembros que la integran. Sus oficinas estn ubicadas en Venezuela y
tienen reuniones anualmente en distintas sedes.

stas son solo algunos organismos internacionales que de una forma u otra regulan las
cuestiones de acreditacin, certificacin y normalizacin.

Organismos Acreditadores

Los organismos acreditadores pueden ser del gobierno o auspiciados por l.

Mxico
La estructura es de la siguiente manera: existe la Direccin General de Normas (DGN), que
est auspiciada por la Secretara de Economa. Su funcin es otorgar la aprobacin de los
organismos de certificacin, unidades de verificacin, laboratorios de calibracin y pruebas, que
coadyuvan en la evaluacin de la conformidad, cuyo objeto es comprobar que el producto, servicio


o proceso cumple con las especificaciones sealadas en las normas oficiales mexicanas expedidas
por la Secretara de Economa.

La DGN es la que tiene la representacin de Mxico ante la ISO. Sin embargo, la DGN no
acredita, sino que direcciona a un organismo denominado Entidad Mexicana de Acreditacin
(EMA), www.ema.org.mx. La EMA est registrada como representante de Mxico ante el IAF (Foro
Internacional de Acreditacin).

Otros Pases
En Espaa existe la ENAC, Entidad Nacional de Acreditacin.

En Estados Unidos, la ANSI-RAB-NAP (American National Standars Institute Registrar
Acreditation Board National Acreditation Program.

Organismos Certificadores

La decisin de contratar los servicios de una compaa certificadora o de otra, depende en
gran medida a que mercado estn dirigidos los servicios o productos de la organizacin que se
quiere certificar. As, si la empresa quiere exportar a Brasil, tal vez convenga una compaa
certificadora acreditada por INCETRO. Pero si deseas exportar a Francia, una compaa
certificadora acreditada por la COFRAC o a Alemania la TGA. O bien, si el mercado es Estados
Unidos, una compaa certificadora acreditada por ANSI RAB. O si solo deseas moverte en
Mxico, una organizacin certificadora acreditada por EMA.

Hay una lista grande de compaas que se dedican a ofrecer servicios de certificacin. A la
fecha de edicin de este libro (Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado;
2007), la Secretara de economa reportaba 1663 empresas certificadas en ISO 9001.

Estas son las compaas certificadoras que ms prefieren las empresas mexicanas para
certificarse.

Socit Genrale de Surveillance de Mxico, S.A. de C.V., Divisin Internacional
Certificadora Services (SGS)
Instituto mexicano de Normalizacin y Certificacin, A.C. (IMNC)
Underwriters Laboratories Inc. (UL)
LGAI Mxico, S.A. de C.V.


Sociedad mexicana de Normalizacin y Certificacin, S.C. NORMES
AENOR Mxico, S.A. de C.V.
Asociacin de Normalizacin y Certificacin, A.C.
TV Rheinland de Mxico, S.A. de C.V.
International Certification of Quality Systems, S.C. (ICQS)
Factual Services
Calidad Mexicana Certificada, A.C. (CALMECAC)
Normalizacin y Certificacin Electrnica, A.C. (NYCE)
Quality Management Institute (QMI)
ABS Quality Evaluations (ABS)
Organismo Nacional de Normalizacin y Certificacin de la Construccin y Edificacin, S.C.
(ONNCCE)
Mxico Q.S.A.G., S.A. de C.V.

2.5.2.2 Proceso de acreditacin y certificacin

Proceso de acreditacin

El proceso de acreditacin consta de los siguientes pasos:

1. Solicitud de acreditacin.
2. Revisin de la solicitud.
3. Designacin del grupo evaluador.
4. Evaluacin documental.
5. Preparacin de la evaluacin en sitio.
6. Evaluacin en sitio.
7. Visita de testificacin.
8. Dictaminacin.
9. Evaluacin de seguimiento.
10. Evaluacin de vigilancia.






1. Solicitud de acreditacin.

En esta etapa se definen las responsabilidades y actividades para procesar las solicitudes
recibidas, hasta crear un expediente del solicitante. Los organismos certificadores cuentan con un
formato de solicitud, el cual debe enviarse completamente requisitado y firmada por el
representante autorizado y, en su caso, acompaada de la documentacin indicada en la misma.

2. Revisin de la solicitud.

La entidad acreditadora revisa la solicitud y los anexos y le entrega al solicitante un
comprobante de recepcin de documentos.

3. Designacin del grupo evaluador.

En esta etapa se designa a los miembros del grupo evaluador. Hay un tiempo establecido
por las entidades acreditadoras que comnmente es de 10 das. El grupo evaluador designado es
el que realiza la evaluacin documental, la evaluacin en sitio y la evaluacin de seguimiento en
caso de que se requiera.

4. Evaluacin documental.

Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para que el grupo
evaluador convocado por el lder lleve a cabo la evaluacin documental de procedimientos tcnicos
y del sistema de calidad documentados, para determinar que el solicitante cuenta con los
elementos necesarios para proceder a realizar la evaluacin en sitio. El solicitante recibe la
notificacin del resultado de la evaluacin documental en un plazo promedio de cuatro das hbiles.

5. Preparacin de la evaluacin en sitio.

El solicitante debe ser notificado por escrito de la fecha de evaluacin en sitio con 10 das
hbiles de anticipacin y recibir el Plan de evaluacin por parte del evaluador lder cinco das antes
de realizar la evaluacin en las instalaciones. El solicitante debe confirmar por escrito la aceptacin
de la fecha de evaluacin, la correcta recepcin y cualquier modificacin al Plan de evaluacin.







6. Evaluacin en sitio.

Esta etapa consiste en evaluar el sistema de calidad en las instalaciones del solicitante
para verificar que se cumplen los requisitos establecidos en la norma correspondiente.
7. Visitas de testificacin.

Antes de que el organismo acreditador extienda la acreditacin a la organizacin
certificadora, la primera debe testificar las actividades en sitio de una o ms auditoras dirigidas por
el solicitante.

8. Dictaminacin.

Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades que permiten a la
entidad acreditadora otorgar, negar, reducir, suspender o retirar la acreditacin.

9. Evaluacin de seguimiento.

Esta etapa se genera cuando se expide un dictamen que requiere la presentacin de
acciones correctivas; cuando se reciben quejas, reclamaciones de la actuacin del organismo
certificador o cuando se quiere verificar que no han ocurrido cambios no informados en el
organismo de certificacin. El seguimiento se puede hacer a travs de una evaluacin documental
o a travs de una evaluacin en sitio.

Proceso de certificacin

El proceso de certificacin consta de los siguientes pasos:

1. Seleccin de la norma.
2. Alcance de la certificacin.
3. Definicin e implantacin del sistema.
4. Solicitud de certificacin.
5. Revisin documental.
6. Preauditora.
7. Auditora al sistema de calidad.
8. Emisin de certificado de acreditacin.
9. Auditoras de seguimiento.




1. Seleccin de la norma.

La certificacin del sistema de calidad debe llevarse a cabo tomando en cuanta la Norma
ISO 9001:2000 o en su caso la Norma ISO 14000.

2. Alcance de la certificacin.

Aqu se define qu procesos incluyen la certificacin y se delimita dentro de la organizacin
que actividades, funciones o departamentos entran en el sistema de administracin de la calidad.

3. Definicin e implantacin del sistema.

El desarrollo e implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad toma tiempo, as
como contar con la documentacin requerida. El tiempo necesario para la implantacin depende de
factores como:

Si la empresa cuenta con un sistema de aseguramiento de calidad verificable.
El tamao de la empresa (lneas de productos, turnos, departamentos, entre otros).

4. Solicitud de certificacin.

Para iniciar oficialmente el proceso de certificacin, se debe enviar o entregar
personalmente la Forma de solicitud de certificacin de sistemas de calidad en las oficinas de la
compaa certificadora que se haya seleccionado junto con el Cuestionario de registro de empresa.
Para realizar el trmite de solicitud, se debe efectuar un pago (cada compaa certificadora tiene
tabuladores diferentes). Esta documentacin debe enviarse en cualquier etapa de la
implementacin del sistema de aseguramiento de la calidad.

La compaa certificadora que se haya elegido deber responder si la solicitud es
tcnicamente viable en un plazo determinado (la cantidad de das puede variar de una compaa a
otra). Al momento de confirmar la viabilidad tcnica del proyecto, la compaa certificadora le
enviar la lista de verificacin documental.

5. Revisin documental.

Una vez que la compaa certificadora ha respondido a la solicitud de manera favorable, se
debe enviar la documentacin complementaria consistente en:
Manual de aseguramiento de la calidad.


ndice de procedimientos generales.
Lista de verificacin documental resuelta (en esta fase se cubre el costo de la revisin
documental).
La compaa certificadora nombra a un lder de proyecto, quien, a partir de esta fase, se
hace responsable de tener contacto con la empresa a lo largo del proceso de certificacin. El lder
del proyecto hace una revisin del contenido de la documentacin y, en caso de encontrar algunas
incorrecciones, lo comunica por escrito a la empresa para que se tomen las acciones correctivas
necesarias.

6. Preauditora.

Una vez que se ha pasado la etapa de revisin documental se puede optar por una
auditora de diagnstico o preauditora para proporcionar una apreciacin del estado del sistema de
aseguramiento de calidad de la empresa.

7. Auditora al sistema de calidad.

Esta fase debe hacerse una vez que el Manual de aseguramiento de la calidad
(previamente revisado y aceptado por la compaa certificadora) esta implantado en la
organizacin en su totalidad. La compaa certificadora programa una auditora de certificacin de
la aplicacin del sistema de aseguramiento de la calidad. En esta fase cualquier desviacin es
claramente identificada. Despus de las correcciones de las desviaciones detectadas, en un
periodo razonable especificado con el grupo auditor (lo cual puede requerir una auditora de
seguimiento), el sistema de aseguramiento de la calidad ser oficialmente certificado por tres aos.

8. Emisin de certificado.

Una vez que la compaa certificadora decidi entregar el certificado la empresa certificada
debe firmar una carta compromiso del cumplimiento del reglamento de uso del registro:

La empresa recibir un certificado oficial en el que sealar su nombre, la norma de
referencia seleccionada, el periodo de vigencia de la certificacin y su alcance.
Esta misma informacin se integra en el directorio de empresas certificadas.







9. Auditora de seguimiento.

Las auditoras de seguimiento son imprescindibles para mantener la certificacin. Se
realizan semestralmente e involucran al menos 30% de las funciones del sistema, para asegurar
que, al cabo de los tres aos de vigencia, el certificado del sistema de aseguramiento de calidad
haya sido totalmente auditado.
Las No conformidades en los procesos de Acreditacin y Certificacin

En cualquiera de los dos procesos, ya sea de acreditacin o certificacin, pueden
presentarse no conformidades, ya sea durante la revisin documental o la evaluacin en el sitio. En
estos casos, el procedimiento es muy simple: se levantan las no conformidades, la empresa(en el
caso de la certificacin) y el organismo certificador (en el caso de acreditacin) realizan las
acciones necesarias para corregir esas observaciones y se contina con el proceso como se
present anteriormente para cada uno de los casos.

Suspensiones, retiros y cancelaciones en los procesos de Acreditacin y Certificacin

Tanto las empresas que quieren certificarse, como las organizaciones que quieren
certificar, pueden ser objeto de suspensiones, retiros o cancelaciones de su certificacin o de su
acreditacin, segn el caso. Estas pueden llevarse a cabo con base en el artculo 75 y 76 del
reglamento de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, o bien, por la falta de pago
correspondiente.






















CAPITULO 3
APLICACIN DE
CUESTIONARIO Y
RESULTADOS




















Captulo 3. Aplicacin de cuestionario y resultados

Esta estructurado por el objetivo y el alcance de las tcnicas de investigacin utilizadas
para llevar a cabo un diagnostico de la situacin de la empresa y tomar como punto de partida los
resultados obtenidos para elaborar una propuesta de calidad.

3.1 Objetivo

El Objetivo del diagnstico es evaluar de manera global el comportamiento de los
principios de calidad dentro del rea, tomando en cuenta que son el elemento primordial para todo
sistema de gestin de calidad, con base a ello se realizar un anlisis minucioso que nos permita
encontrar las fallas ms importantes en que se enfocar el diseo del sistema.

3.2 Alcance

El alcance del diagnstico es funcional ya que abarca al rea de produccin de la empresa
Distribuidora Ropa Viva compuesta por un jefe de produccin, un jefe de aseguramiento de
calidad y su asistente, as como de todos los trabajadores operativos, que son las costureras, parte
principal del proceso para la elaboracin de la ropa.

Para nuestro diagnstico, se realizar el estudio con los dos jefes de cada rea respectiva
y con 11 supervisoras de costura, hilado y deshebrado, que son las personas ms representativas
del rea.

3.3 Tcnicas y herramientas

Para recopilar la informacin necesaria que nos ayude a realizar el diagnstico de forma
objetiva y veraz as como de analizar los datos es necesario utilizar una serie de tcnicas y
herramientas que a continuacin se describirn con mayor detalle en la Figura 3.1.








Figura 3.1 Tcnicas y Herramientas

El cuestionario, la cdula de hallazgos y la cdula de observacin se pueden ver en el anexo No. 1
y despus de haber aplicado las herramientas adecuadas se proceder a analizar los datos
arrojados, que conformarn la parte primordial del diagnstico.

3.4 Resultados del diagnstico

Despus de la aplicacin de las herramientas necesarias para recopilar informacin suficiente, con lo
cual se realiz el diagnstico, prosigue la tabulacin de los resultados que a continuacin son
mostrados por cada principio de la norma utilizando el cuestionario, en cada una de ellas se observa
el total de los resultados, as como el porcentaje que representa cada una de las opciones tomando
en cuenta que el total corresponde al 100%.

Por otro lado el anlisis de la eficiencia que representa cada principio, utilizando cada opcin como
un porcentaje de eficiencia de menor a mayor; la eficiencia de cada principio apoyara a realizar un
anlisis de todos, para concentrarnos en el que se encuentre con mayores problemas.

Es por ello que se lleva a cabo un anlisis minucioso de cada principio, segn los resultados
obtenidos.



TCNICA /
HERRAMIENTA

FINALIDAD

BREVE DESCRIPCIN


CUESTIONARIO
Recabar informacin profunda de
cada uno de los principios de calidad

Esta compuesta por ocho
principios, y cada uno
posteriormente de 9-11
preguntas
aproximadamente

CDULA DE
OBSERVACIN
Obtener un panorama general del
clima organizacional de la empresa
as como confirmar los principios de
calidad que se lleven a cabo o no se
realicen
Esta compuesta de los
ocho principios y slo con
espacios para escribir lo
que realmente se observa

CDULA DE
HALLAZGOS
Realizar una revisin breve de los
documentos que dispone la empresa
conforme a los principios de calidad

Solo es una pequea
cdula donde se coloca
todos los datos
encontrados durante la
revisin.

ESTRATIFICACIN
Conocer el desempeo de las
variables con respecto a los principios
en cada uno de los principios de
calidad
Esta dividido por estratos
que constituye la opcin
que tenemos de respuesta


En las siguientes tablas se muestran las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a
trabajadores de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. y en las cuales las letras D, I y
C.M. se refieren a:

D = documentado I = implementado C.M. = Con mejora

El principio de Enfoque a Clientes proporciono los siguientes resultados que se muestran en la
Figura 3.2


Figura 3.2 Tabulacin enfoque al cliente

La tabla de enfoque a clientes indica que la mayora de las respuestas se encuentran dentro de la
opcin documentado, esto representa un desempeo satisfactorio en cuento a la importancia que
se da a los clientes por parte de la empresa adems cuenta con los registros de esta informacin
en ordenes de compra, cotizaciones, remisiones, facturas, sugerencias y entregas oportunas.

TABULACIN
I ENFOQUE AL CLIENTE NO SI D I C.M. TOTAL
1. Se conocen las nuevas tendencias del
producto en el mercado
1 0 7 3 2
13
2. La empresa cuenta con mtodos
especficos para conocer las necesidades
actuales de los Clientes
1 0 6 4 2
13
3. La organizacin determina los
requisitos requeridos por el Cliente
1 0 5 4 3
13
4. El producto satisface los requisitos que
establece el Cliente
1 2 5 3 2
13
5. Se disponen de mecanismos para
anticiparse a las necesidades, deseos y
preferencias de los Clientes
2 3 2 3 3
13
6. La organizacin otorga algo extra en el
producto de lo que pide el Cliente
6 0 3 2 2
13
7. Todo el personal sabe la importancia
de satisfacer los requisitos del Cliente
2 2 4 3 2
13
8. La empresa entrega el producto en el
tiempo oportuno y con calidad
2 0 6 3 2
13
9. Existe la infraestructura necesaria para
cumplir con los requisitos del producto.
0 2 7 2 2
13
10. Existe medios de comunicacin para
conocer las Sugerencias y quejas de los
Clientes
1 1 7 2 2
13
11. Se da seguimiento a los clientes
insatisfechos para mejorar el producto y/o
servicio
1 1 7 2 2
13
TOTAL 18 11 59 31 24 143
% DE REPRESENTACIN 12.6 7.7 41.3 21.7 16.8 100.0


La Figura 3.3 que sigue es la de Liderazgo, la cual tiene los siguientes resultados.

II LIDERAZGO NO SI D I CM TOTAL
1. El Director de la empresa da a conocer
la misin y visin
0 3 6 2 2
13
2. El Gerente General establece las
polticas y objetivos de calidad
1 4 3 3 2
13
3. Los trabajadores intervienen en las
decisiones generales de la empresa
10 3 0 0 0
13
4. Existe confianza entre el nivel directivo y
los trabajadores
1 9 1 1 1
13
5. Dentro de la empresa existe un
ambiente de armona y respeto.
2 8 1 1 1
13
6. Todo el personal tiene definido el grado
de responsabilidad y autoridad que debe
desempear
3 4 1 4 1
13
7. Se motiva al personal para desarrollar
su trabajo con calidad
3 3 1 4 2
13
8. El Director esta enterado de las
necesidades e inquietudes de su personal
3 10 0 0 0
13
9. Realizan reuniones entre el nivel
directivo y los trabajadores para solucionar
problemas.
0 9 2 1 1
13
10. Se comunican las acciones de mejora a
los empleados para incrementar la
productividad organizacin
1 9 1 1 1
13
11. Reconocimientos de las aportaciones a
las personas que laboran en la empresa
5 5 1 1 1
13
TOTAL 29 67 17 18 12 143
% DE REPRESENTACIN 20.3 46.9 11.9 12.6 8.4 100.0

Figura 3.3 Tabulacin Liderazgo


En esta tabla se observa que la mayora de las respuestas se encuentran en la opcin si existe,
pero no esta documentado, lo cual indica la eficiencia con que se lleva a cabo el liderazgo en la
organizacin tomando en cuenta las necesidades de los trabajadores y coordinando el recurso
humano para el logro de los objetivos, sin embargo ser necesario contar con un manual de
calidad para una mejor introduccin del personal a los procedimientos de la empresa.









TABULACIN


La siguiente Figura 3.4 muestra los resultados del principio participacin del personal:


III PARTICIPACIN DEL PERSONAL NO SI D I CM TOTAL
1. La empresa cuenta con un sistema o buzn
de quejas y sugerencias
0 7 4 1 1
13
2. Para comunicarse y dar informacin, el
personal se apoya en minutas, circulares,
memorandums o carteles
1 6 6 0 0
13
3. El trabajador al ingresar y durante su
estancia en la empresa se le brinda algn tipo
de capacitacin
2 2 3 5 1
13
4. Su superior o jefe inmediato ha evaluado la
forma en que desarrolla sus actividades y la
manera en que usted se desempea dentro
del rea
4 0 3 5 1
13
5. La empresa lleva a cabo un programa en el
cul usted haya participado en actividades
relacionadas con la seguridad e higiene en su
trabajo
4 3 4 1 1
13
6. El personal se siente suficientemente
motivado como para participar
voluntariamente e involucrarse por completo
en las actividades de la empresa
4 6 1 1 1
13
7. En su rea existe una comunicacin
eficiente entre trabajador y jefe
1 9 1 1 1
13
8. La direccin general y/o su jefe inmediato,
le han hecho saber de la importancia de sus
actividades y de cmo contribuyen stas al
logro de los objetivos de la empresa
1 8 0 3 1
13
9. En su rea existen equipos de trabajo
encaminados al logro de los objetivos
2 8 1 1 1
13
TOTAL 19 49 23 18 8 117
% DE REPRESENTACIN 16.2 41.9 19.7 15.4 6.8 100.0

Figura 3.4 Tabulacin Participacin del personal


Como se observa en la Figura 3.4 la mayora de respuestas estn en el rubro si existe y slo
algunos empleados contestaron que estaba documentado, de donde se desprende que la
comunicacin entre niveles directivo y operativo existe y afirma la participacin del personal dentro
de la organizacin, con lo cual se ha logrado un ambiente de trabajo estable que permite el logro
de los objetivos, sin embargo, ser necesario implantar programas de trabajo especifico con
respecto a la seguridad e higiene y realizar evaluaciones del personal.









Los resultados del principio enfoque basado en procesos se encuentran en la siguiente Figura 3.5


IV ENFOQUE BASADO EN PROCESO NO SI D I CM TOTAL
1. La empresa tiene identificados los procesos
que son necesarios para producir las prendas
de vestir
0 5 2 3 3
13
2. Tienen determinados los flujos de los
procesos para la realizacin de los productos
y adems llevan una secuencia e interaccin
0 5 1 6 1
13
3. La empresa tiene identificados todos los
elementos que se involucran en la realizacin
de sus actividades
1 5 1 5 1
13
4. La empresa cuenta con criterios y/o
mtodos que aseguran la operacin y el
control de las actividades
1 6 1 4 1
13
5. La empresa tiene disponibles documentos
e informacin de apoyo a la operacin y
seguimiento de las actividades que realiza
1 3 3 5 1
13
6. Se implementa una serie de acciones
necesarias para alcanzar los objetivos y para
mejorar las actividades
2 7 1 2 1
13
7. Existen procesos de revisin de las
actividades por personas externas o por
autoridades internas.
0 8 2 2 1
13
8. La empresa define las responsabilidades y
autoridades para cada actividad que se
desarrolla
1 8 1 2 1
13
9. Se definen los objetivos y las polticas para
la operacin de los procesos (actividades)
2 5 2 3 1
13
10. La empresa cuenta con registros de los
resultados de las actividades que se
realizaron
1 6 3 2 1
13
TOTAL 9 58 17 34 12 130
% DE REPRESENTACIN 6.9 44.6 13.1 26.2 9.2 100.0
% DE EFICIENCIA 0.0 11.2 6.5 19.6 9.2 46.5

Figura 3.5 Tabulacin Enfoque basado en proceso


Los resultados muestran que la mayora contest que si existe, aunque algunos afirman
que esta documentado e implementado.

Los procesos estn identificados, sin embargo falta llevar un registro de las actividades de
cada proceso para mantener un control y desarrollar un programa de mejora continua. La
documentacin es el principal problema, lo cual es bsico para desarrollar e implementar un
Sistema de Gestin de la Calidad a travs de un modelo y buscar una certificacin.





La siguiente Figura 3.6 muestra los resultados del principio de enfoque de sistemas para la
gestin:


V ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA
GESTIN
NO SI D I CM TOTAL
1. Los procesos son interrelacionados como
un sistema.
5 3 2 2 1
13
2. Los procesos se identifican como un
sistema.
4 3 2 2 2
13
3. Los procesos son administrados como un
sistema.
4 5 1 2 1
13
4. Los procesos vistos como un sistema
contribuyen al logro de objetivos con
eficiencia y eficacia.
4 5 1 2 1
13
5. Se aplican mtodos para el seguimiento del
sistema de procesos para demostrar que los
resultados planeados son alcanzados.
3 3 2 4 1
13
6. Se aplica una medicin del sistema de
procesos para demostrar que los resultados
planeados son alcanzados.
4 3 2 3 1
13
7. Se asegura la conformidad del producto. 4 4 2 2 1 13
8. Se llevan acciones correctivas para el
sistema de procesos.
3 5 2 2 1
13
9. Se llevan a cabo acciones preventivas para
el sistema de procesos.
5 4 1 2 1
13
TOTAL 36 35 15 21 10 117
% DE REPRESENTACIN 30.8 29.9 12.8 17.9 8.5 100.0

Figura 3.6 Tabulacin Enfoque de sistemas para la gestin


El porcentaje de representacin es similar en ambos casos si existe y no existe con una
diferencia de menos de 1 %, lo cual significa que el personal no tiene identificados los procesos
debido a que estos no estn documentados por lo tanto no se pueden coordinar para un mejor
desempeo, lo cual es importante para el funcionamiento de la organizacin que busca
implementar un sistema de calidad.

La ausencia de registros no permite a la organizacin desarrollar nueva tecnologa que permita
innovar en los procesos productivos para crear una ventaja competitiva.












Los resultados del principio mejora continua se muestran en la siguiente Figura 3.7



Figura 3.7 Tabulacin Mejora Continua


Al igual que en el principio anterior, los resultados de esta tabla muestran la confusin de los
trabajadores al poder identificarlo, ya que la mayora de resultados se encuentran en el rubro no
existe, mientras que una diferencia mnima se encuentra en la opcin si existe.

Los principios de la norma son un conjunto para apoyar a una mejora continua dentro de la
organizacin y en base a este estudio al no existir documento en los procesos ni una
sistematizacin de los mismos, no se puede llegar a una mejora continua y procesos de acciones
correctivas y preventivas que permitan el desarrollo de un sistema de calidad dentro de la
organizacin.










VI MEJORA CONTINUA NO SI D I CM TOTAL
1. La organizacin tiene como objetivo
permanente la mejora continua.
3 3 2 4 1
13
2. La organizacin tiene una poltica de
calidad.
4 3 2 3 1
13
3. La organizacin tiene objetivos de calidad. 4 3 2 3 1 13
4. La organizacin tiene peridicamente
auditorias internas.
3 3 3 3 1
13
5. Se tiene un procedimiento documento para
revisar y determinar las causas de las no
conformidades.
3 4 2 3 1
13
6. Se tiene un procedimiento documentado
para evaluar la necesidad de adoptar acciones
correctivas.
4 5 1 2 1
13
7. Se implementan y revisan las acciones
correctivas tomadas.
4 5 1 2 1
13
8. Se determinan acciones para eliminar las
causas de las no conformidades potenciales.
5 4 1 2 1
13
9. Se registran los resultados y se revisan las
acciones preventivas tomadas.
4 3 3 2 1
13
TOTAL 34 33 17 24 9 117
% DE REPRESENTACIN 29.1 28.2 14.5 20.5 7.7 100.0


La siguiente Figura 3.8 muestra los resultados de principio Enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones:

VII ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA
LA TOMA DE DECISIONES
NO SI D I CM
TOTAL
1. Todos los procedimientos se
encuentran documentados.
4 7 1 1 0
13
2. La organizacin se basa para la toma
de decisiones en el anlisis de los datos e
informacin.
4 9 0 0 0
13
3. La organizacin elabora documentos
que proporcionan evidencias para cada
proceso.
3 8 2 0 0
13
4. La organizacin utiliza tcnicas
estadsticas para resolver problemas.
5 7 1 0 0
13
5. La organizacin realiza
autoevaluaciones para dar referencia a la
toma de decisiones.
5 7 1 0 0
13
6. La organizacin posee evidencias de
que los procesos realizados, as como el
producto cumplen con los requisitos
establecidos por el cliente.
3 9 1 0 0
13
7. Recopila informacin sobre los
problemas que surgen para la toma de
decisiones.
4 8 1 0 0
13
8. Se revisan y actualizan frecuente los
documentos para tomar decisiones.
5 7 1 0 0
13
9. Existe un procedimiento para la toma
de decisiones en una crisis.
6 7 0 0 0
13
10. Existe un control de trmites, oficios,
rdenes, etc.
3 9 0 1 0
13
11. Existe un proceso de comunicacin
constante entre todas las reas de la
empresa.
5 7 0 1 0
13
TOTAL 47 85 8 3 0 143
% DE REPRESENTACIN 32.9 59.4 5.6 2.1 0.0 100.0

Figura 3.8 Tabulacin Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones


La mayora de resultados se encuentran en la opcin si existe, pero no se encuentra
documentado ste principio. Por lo cual las decisiones se toman con forme se presenta la situacin
y los documentos que respaldan esas acciones son inexistentes. El registro de estas decisiones
debe estar documentado para poder crear planes de accin en caso de contingencias.










La ltima Figura 3.9 corresponde a los resultados del principio relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor:

VIII RELACIONES MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
NO SI D I CM
TOTAL
1. La relacin con el proveedor es
mutuamente beneficiosa para aumentar la
capacidad de ambos y crear valor.
6 6 0 1 0
13
2. Existen registros para la seleccin y
evaluacin del proveedor.
7 6 0 0 0
13
3. La organizacin siempre proporciona al
proveedor informacin sobre los requisitos
para la aprobacin del producto.
4 7 2 0 0
13
4. Cuando se reciben los productos, se
lleva a cabo una inspeccin para asegurar
que se cumple con los requisitos
especificados.
3 7 3 0 0
13
5. Se establecen acuerdos con el
proveedor para ir a revisar sus instalaciones y
el proceso de produccin que se esta
llevando a cabo.
4 8 1 0 0
13
6. La entrega de las materias primas se
realiza oportunamente.
5 5 3 0 0
13
7. Los proveedores son seleccionados de
acuerdo a las necesidades especficas de la
empresa.
6 6 1 0 0
13
8. El pago a los proveedores es puntual y
de acuerdo a los convenios establecidos.
7 4 2 0 0
13
9. El proveedor ofrece mejoras e
innovaciones en la materia prima que ofrece.
6 6 0 1 0
13
10. Existen mecanismos de control de
inventarios, que agilizan las operaciones de
la empresa.
4 8 0 1 0
13
11. Se realiza un historial de las
evaluaciones de los proveedores.
6 6 0 1 0
13
TOTAL 58 69 12 4 0 143
% DE REPRESENTACIN 40.6 48.3 8.4 2.8 0.0 100.0

Figura 3.9 Tabulacin Relaciones mutuamente beneficiosas con su proveedor


La mayora de respuestas se encuentran en el rubro de si existe, aunque muchos respondieron
que no existe, lo cual indica que hay una confusin al identificar el principio. Es inexistente el
desarrollo de este principio dentro de la organizacin dado que en la misma no se lleva un control
que permita la coordinacin de los procesos para la mejora continua, y por lo tanto las relaciones
con los proveedores no son beneficiosas por que no hay una seleccin adecuada de los mismos y
no se genera un compromiso con ellos; por lo cual la propuesta de un modelo para implementacin
de un Sistema de Mejora Continua es una solucin de apoyo que integrara los principios de la
norma dentro de la organizacin para su beneficio.



Los resultados que arrojo la cdula de observacin se puede vislumbrar mucho mejor en el
siguiente cuadro. Figura 3.10


Figura 3.10 Resultados cedula de hallazgos

CDULA DE OBSERVACIN

FECHA:

29 DE OCTUBRE DEL 2007
NOMBRE DEL OBSERVADOR:

ABRIL SALAS PACHECO
AREA A EVALUAR:

PRODUCCIN
PRINCIPIO

NO
EXISTE
SI
EXISTE
OBSERVACIONES
ENFOQUE AL
CLIENTE





X
Todo el personal esta comprometido con su
trabajo, sabe de la importancia de hacer
sus actividades conforme lo especifican sus
superiores y sobre todo para terminar el
producto a tiempo, el cliente es lo
importante
LIDERAZGO




X
Existe una gua del jefe inmediato en cada
una de las supervisoras, se preocupa por
su trabajo, aunque necesita un mayor
apoyo para que los trabajadores estn
contentos con su trabajo. No hay mucha
comunicacin.
PARTICIPACION
DEL PERSONAL

x




EL personal tiene la confianza para opinar
pero no lo hace, el superior no invita a sus
trabajadores a que puedan mejorar con sus
ideas
ENFOQUE DE
PROCESOS





X
Todas sus actividades estn realizadas en
procesos continuos y conformando un buen
sistema.
ENFOQUE DE
SISTEMA PARA LA
GESTIN

X


Requieren aplicar la calidad en sus
actividades y en cada uno de los procesos
que realiza la empresa, para que las
actividades se desarrollen conforme a los
objetivos.
MEJORA CONTINUA
X


Siempre tienen produccin, pero no tratan
de mejorar sus procesos, ya que, disponen
del mismo desde hace mucho tiempo y
sobre todo se deslumbra en la carga de
trabajo que tienen todo el tiempo.
ENFOQUE BASADO
EN HECHOS PARA LA
TOMA DE DEC.


X




Necesitan ms datos y hechos basados en
documentos, que no disponen, y si lo tienen
est mal organizado.
RELACONES
MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS CON EL
PROV.

X


Tienen buenos proveedores y una relacin
armoniosa, sin embargo no evalan a sus
proveedores constantemente para
asegurarse de que antes y despus del
producto debe existir la calidad


La tabla (Figura 3.11) siguiente muestra los documentos que dispone Distribuidora de Ropa Viva
S. A de C. V para realizar sus actividades.

CEDULA DE HALLAZGOS

FECHA:
RESPONSABLE:
AREA A EVALUAR:

PRINCIPIO

SI

NO

NOMBRE DEL DOCUMENTO

FECHA
ENFOQUE AL CLIENTE
Requisitos del cliente X Especificaciones del Producto. 12
Noviembre
2007
Tendencias del mercado X Diseos de primavera-verano.
Diseos de otoo-invierno.
12
Noviembre
2007
Distribucin de
actividades para cumplir con el
objetivo
X Orden de maquila para cada
mdulo.
12
Noviembre
2007
Satisfaccin del cliente X Reporte de auditora en proceso.
Reporte final de defectos por
categora.
12
Noviembre
2007
LIDERAZGO
Misin y Visin X Misin y Visin 12
Noviembre
2007
Historia y propsito de la
empresa
X Pgina de internet
(http://www.ropa-viva.com.mx/),
en las secciones plantas y
objetivos
12
Noviembre
2007
Distribucin de funciones
y responsabilidades
X 12
Noviembre
2007
Evaluacin del
desempeo
X 12
Noviembre
2007
Comunicacin con los
trabajadores
X 12
Noviembre
2007
PARTICIPACION DEL
PERSONAL

Programa de quejas y
sugerencias.
X 12
Noviembre
2007
Manual de descripcin de
puestos.
X 12
Noviembre
2007
Programas de
capacitacin.
X 12
Noviembre
2007
Evaluacin del
desempeo
X
ENFOQUE DE PROCESOS
Diagramas de procesos. X 12
Noviembre


2007
Diagramas de flujo. X 12
Noviembre
2007
Manual de
procedimientos
X 12
Noviembre
2007
Documentacin que
apoye a los procesos.
X 12
Noviembre
2007
ENFOQUE SE SISTEMA
PARA LA GESTIN

Procesos como un
sistema.
X 12
Noviembre
2007
Acciones correctivas de
los procesos identificados
como sistemas.
X 12
Noviembre
2007
Se identifican las
acciones de mejora de los
procesos identificados como
sistemas.
X 12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
MEJORA CONTINUA 12
Noviembre
2007
Poltica de calidad X 12
Noviembre
2007
Objetivos de calidad X Pgina de internet
(http://www.ropa-viva.com.mx/),
en la seccin objetivos.

Se identifican las
acciones correctivas
X
Se identifican las
acciones preventivas.
X 12
Noviembre
2007
Se identifican las
acciones de mejora.
X 12
Noviembre
2007
ENFOQUE BASADO EN
HECHOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES

Proporciona evidencias
de las actividades realizadas.
X Reporte de auditora en proceso.
Reporte final de defectos por
categora.
12
Noviembre
2007
Manuales de calidad. X 12
Noviembre
2007
Polticas de calidad. X 12
Noviembre
2007
Herramientas estadsticas
para la toma de decisiones.
X 12
Noviembre


2007
Controles. X Reporte de auditora.
Desglose de prendas.
12
Noviembre
2007
RELACIONES MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS CON EL
PROVEEDOR.

Requisitos de compra
especificados
X Especificacin para maquilar. 12
Noviembre
2007
Evaluacin y seleccin de
proveedores
X 12
Noviembre
2007
Sistema de inspeccin
para sus proveedores.
X 12
Noviembre
2007
Control de inventarios. X 12
Noviembre
2007

Figura 3.11 Resultados cedula de hallazgos


Con base a la tabla anterior se puede definir que no disponen de suficientes documentos, los
nicos que tienen son bsicos para realizar su producto y quedar bien con el cliente, sin embargo
es necesario tener ms documentos en los cules basarse para la toma de decisiones o
simplemente para llevar una buena administracin. Y aunque para ellos es suficiente, necesitan
realizar mejores formatos de sus documentos, y una adecuada organizacin y jerarqua de ellos.




























3.5 Anlisis e interpretacin de Resultados

3.5.1 Grficas

La grfica que enseguida se muestra, nos indica que el 40% de los componentes del principio
enfoque al cliente se encuentran documentados, debido a que para Distribuidora de Ropa Viva
los clientes son lo ms importante, adems de que se conocen y satisfacen las necesidades del
cliente, as como el producto se entrega en el tiempo oportuno.

ENFOQUE AL CLIENTE
NO EXISTE
13%
SI EXISTE
8%
CON MEJORA
17%
IMPLEMENTADO
22%
DOCUMENTADO
40%

Figura 3.12 Grafica Enfoque al cliente

En la grfica se observa que los lineamientos que conjuntan el principio liderazgo si existen
(47%), ya que existe confianza entre el nivel directivo y los trabajadores, adems de que existe un
ambiente de armona y respeto, y se solucionan los problemas en conjunto.

LIDERAZGO
DOCUMENTADO
12%
IMPLEMENTADO
13%
CON MEJORA
8%
NO EXISTE
20%
SI EXISTE
47%

Figura 3.13 Grafica Liderazgo






La siguiente grfica muestra que si existe (42%) una adecuada participacin del personal, debido
a que la empresa cuenta con un buzn de quejas y sugerencias, el personal se encuentra
motivado, adems de que se les da a conocer lo importante de su trabajo para la realizacin de los
objetivos.

PARTICIPACIN DEL PERSONAL
NO EXISTE
16%
DOCUMENTADO
20%
SI EXISTE
42%
CON MEJORA
7% IMPLEMENTADO
15%

Figura 3.14 Grafica Participacin del personal


La grfica del principio enfoque basado en procesos muestra que los puntos que constituyen ste
principio si se efectan en la organizacin (45%), bsicamente a que se tienen identificados los
procesos para elaborar las prendas de vestir, se hacen auditorias externas por parte de los clientes
y la organizacin define las responsabilidades y autoridades para cada actividad.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
IMPLEMENTADO
26%
CON MEJORA
9%
NO EXISTE
7%
SI EXISTE
45%
DOCUMENTADO
13%

Figura 3.15 Grafica enfoque basado en procesos








La grfica del principio enfoque de sistemas para la gestin muestra que los lineamientos que lo
forman existen a un 30% y no existen a un 30%, esto quiere decir que hay una confusin entre los
trabajadores, para identificar los lineamientos y es muy probable que no sepan los conceptos del
principio.

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIN
SI EXISTE
30%
DOCUMENTADO
13%
NO EXISTE
30%
IMPLEMENTADO
18%
CON MEJORA
9%

Figura 3.16 Grafica de sistemas para la gestin


En la siguiente grfica que muestra los resultados del principio mejora continua, se observa que
los componentes de este principio existen a un 28%, mismo nmero que indica que no existen,
puede que no exista o que se tengan problemas para identificarlo.

MEJORA CONTINUA
SI EXISTE
28%
NO EXISTE
28%
DOCUMENTADO
15%
IMPLEMENTADO
21%
CON MEJORA
8%

Figura 3.17 Grafica de Mejora continua







En la siguiente grfica de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones muestra que los
puntos que conforman este principio si existen (59%) en la empresa, ya que se analizan los datos y
la informacin para la toma de decisiones, tambin la organizacin tiene evidencias de que el
producto cumple con los requisitos del cliente y existe un proceso de comunicacin constante entre
todas las reas.

ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
NO EXISTE
33%
SI EXISTE
59%
DOCUMENTADO
6%
CON MEJORA
0%
IMPLEMENTADO
2%

Figura 3.18 Grafica de Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones


Para finalizar con las grficas, se observa sta grfica que muestra los resultados de los puntos
que constituyen el principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, indican que
si existen (48%), aunque el 41% muestra que no existen, esto se debe a que no todos los
trabajadores tienen conocimiento de las relaciones que existen con los proveedores.

RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
SI EXISTE
48%
NO EXISTE
41%
DOCUMENTADO
8%
IMPLEMENTADO
3%
CON MEJORA
0%

Figura 3.19 Grafica de Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor




3.5.2 Anlisis de la Observacin

Por medio de la cdula de observacin se identifica que en realidad lo ms importante para la
empresa es el cliente ya que en este principio cumplen con todos los requisitos, tambin
observamos que los trabajadores son muy importantes y por lo mismo existe mucha confianza, sin
embargo todava no se da el mutuo intercambio de conocimientos e ideas para beneficio de
ambos.

Es por ello que debe haber mejoras en cuanto a esos principios y adems en el liderazgo que
juega un papel importante en la organizacin. Puntos crticos son los dems principios que a pesar
de que lo llevan a cabo no est documentado y en ocasiones ni implementado es por ello que es
necesario mejorar y cambiar muchos procesos e ideas dentro de la organizacin.

3.5.3 Anlisis Documental

Con base a la tabulacin de la cdula de hallazgos podemos definir que no disponen de suficientes
documentos, los nicos que tienen son bsicos para realizar su producto y quedar bien con el
cliente, sin embargo es necesario tener ms documentos en los cules basarse para la toma de
decisiones o simplemente para llevar una buena administracin. Y aunque para ellos es suficiente,
necesitan realizar mejores formatos de sus documentos, y una adecuada organizacin y jerarqua
de ellos

3.5.4 ESTRATIFICACIN POR FINALIDAD

Despus de haber realizado un anlisis profundo de cada principio y de su eficiencia, ahora
debemos estratificarlos en cinco estratos para analizar como se encuentra cada principio en cada
una de estas variables, por lo que a continuacin observaremos como se comporta estos
elementos:



ESTRATIFICACIN DE NO EXISTE
1
2
.
6
2
0
.
3
1
6
.
2
6
.
9
3
0
.
8
2
9
.
1
3
2
.
9
4
0
.
6
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR

Figura 3.20 Estratificacin por finalidad

ESTRATIFICACIN DE SI EXISTE
1
2
.
6
4
6
.
9
4
1
.
9
4
4
.
6
2
9
.
9
2
8
.
2
5
9
.
4
4
8
.
3
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR

Figura 3.21 Estratificacin por finalidad

Las dos anteriores grficas nos muestra que existe una gran brecha entre los que consideran que
no existe y que si existe, ya que se maneja en grandes porcentajes, sin embargo se dan los
principio en un porcentaje mayor del 50%, solo hay que tener cuidado con relaciones con los
proveedores y la de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, ya que hay una
mayora que considera que no se aplica dentro de la empresa, la calidad no esta funcionando en
estos dos principios.



ESTRATIFICACIN DE DOCUMENTADO
7
.
7
1
1
.
9
1
9
.
7
1
3
.
1
1
2
.
8
1
4
.
5
5
.
6
8
.
4
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR


Figura 3.22 Estratificacin documentada

ESTRATIFICACIN DE IMPLEMENTADO
4
1
.
3
1
2
.
6
1
5
.
4
2
6
.
2
1
7
.
9
2
0
.
5
2
.
1
2
.
8
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR


Figura 3.23 Estratificacin de implementacin

ESTRATIFICACIN DE CON MEJORA
2
1
.
7
8
.
4
6
.
8
9
.
2
8
.
5
7
.
7
0
.
0
0
.
0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
ENF. CLIENTE
LIDER
PART. PERSONAL
ENFOQUE-PROCESO
ENFOQUE-SISTEMAS
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-DECISIONES
RELACIONES-PROVEEDOR


Figura 3.24 Estratificacin con mejora

Continuando con el anlisis de ests grficas, podemos identificar el principio de Mejora Continua
con altas probabilidades de mejora pues los empleados empiezan a tener bases aunque no este
documentado ni implementado en una forma adecuada que permita tener un control de evidencias
de los resultados obtenidos durante el proceso productivo.







CAPITULO 4
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN
DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD PARA LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A.
DE C.V.









Captulo 4. Propuesta de Implementacin de un Sistema de Gestin
de la Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.

Propuesta de implementacin de un Modelo de Sistema de Gestin de Calidad, la cual describe los
pasos del modelo y la funcionalidad que ofrece a la empresa expresando el costo beneficio.

4.1 Objetivo

Presentar a la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V., una propuesta de Modelo de
Gestin de la Calidad para el rea de produccin, una estructura funcional de trabajo enfocada a
toda la compaa que sea una gua para la coordinacin de actividades documentada con
procedimientos integrados para asegurar la satisfaccin del cliente.

4.2 Alcance

Este proyecto est enfocado a mejorar el proceso de fabricacin de los productos principales de la
empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. Ubicando el alcance directamente en el rea de
produccin.

Sin embargo la proyeccin va de lo particular a lo general iniciando en el rea de produccin y
expandiendo la propuesta a todas las reas del ciclo productivo que forman el eje de la empresa.

4.3 Referencias Normativas

Las normas en las cuales se basa la propuesta sirven de ayuda para que las organizaciones logren
un mejor desempeo, la serie ISO 9000:2000 basada en los 8 principios conforma un marco hacia
la mejora continua del desempeo del Sistema de Gestin de Calidad, mediante la consideracin
de las necesidades de los clientes involucrados.

Una de las principales ventajas que ofrece la serie de Normas ISO 9000:2000 es la estandarizacin
y la flexibilidad en la forma de seleccionar los documentos del sistema de gestin de la calidad
(SGC).



La Norma ISO 9001:2000 especifica requisitos para un Sistema de Gestin de Calidad en donde
una organizacin necesita demostrar su habilidad para proporcionar productos que cumplan con
los requisitos del cliente y su objetivo es la mejora continua para la satisfaccin del cliente. La
estructura de la norma esta basada en procesos con orientacin fortalecida al cliente, desarrollada
en el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar, lo cual aumenta la compatibilidad con normas de gestin
ambiental y facilitando su implementacin

Descripcin de la pirmide documental para los niveles de la empresa.


Figura 4.1 Pirmide documental


DOCUMENTOS EN UN SGC

En un SGC se deben establecer 5 tipos de documentos (mnimos) requeridos por la norma de los
cuales los siguientes aplican a la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. Ver Figura 4.1

1.- Poltica y Objetivos de calidad: Este punto representa las directrices para cumplir con el SGC
y mejorar continuamente la eficacia de los procesos. En la fase de la planificacin del SGC se
desarrollan y se encuentran especificados en el Manual de Calidad.

2.- Manual de calidad: Este informe tcnico permite flexibilidad en la definicin de la estructura,
forma, contenido, o el mtodo de presentacin de la documentacin del SGC. El Manual para la
empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V., incluye los procedimientos documentos y otros
documentos necesarios para implantar el SGC. Como se observa en el anexo No. 1
Ver anexo No. 1 Manual de
Calidad


3.- Procedimientos documentados corresponden a los 6 requerimientos establecidos en la
Norma ISO 9001:2000, forman parte de los Anexos del Manual de Calidad.

Control de documentos
Control de registros.
Auditorias internas
Control de producto no conforme
Acciones correctivas
Acciones preventivas

4.- Los documentos necesarios para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de
los procesos, por ejemplo:

Procedimientos operativos documentados
Planes de control
Flujogramas
Instrucciones de trabajo
Secuencias fotogrficas
Otros: los que la organizacin requiera para clarificar la implementacin del SGC.

5.- Los registros requeridos por la norma, por ejemplo:

Revisiones por la direccin (el documento, referencia clusula 5.6.1)
Educacin, formacin, habilidades y experiencia (ej. el plan de capacitacin, referencia. 6.2.2
e).
Elementos de entrada para el diseo y desarrollo (referencia. 7.3.2)
Resultados de auditorias internas de calidad (los informes, referencia. 8.2.2)
Planes de mejoramiento continuo
Control de gestin (ej. evolucin de los indicadores de gestin (referencia. 8.2).
Otros: la organizacin decide.
Ver anexo No. 2
Procedimientos
Documentados

4
.
4

P
r
o
p
u
e
s
t
a

d
e
l

M
o
d
e
l
o

p
a
r
a

I
m
p
l
e
m
e
n
t
a
r

u
n

S
i
s
t
e
m
a

d
e

G
e
s
t
i

n

d
e

l
a

C
a
l
i
d
a
d
5
.

R
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e

l
a

d
i
r
e
c
c
i

n

7
.

R
e
a
l
i
z
a
c
i

n

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o
6
.

G
e
s
t
i

n

d
e

l
o
s

r
e
c
u
r
s
o
s

8
.

M
e
d
i
c
i

n
,

a
n

l
i
s
i
s

y

m
e
j
o
r
a

P







H
A

V


C
L
I
E
N
T
E
S



C
L
I
E
N
T
E
S



E
N
T
R
A
D
A

S
A
L
I
D
A
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I

N
R
O
P
A
M
O
D
E
L
O

D
E

U
N

S
I
S
T
E
M
A

D
E

G
E
S
T
I

N

D
E

L
A

C
A
L
I
D
A
D


F
I
G
U
R
A

N
o
.

4
.
2

M
o
d
e
l
o

d
e

S
i
s
t
e
m
a

D
e

G
e
s
t
i

n

d
e

C
a
l
i
d
a
d

S
e
n
s
i
b
i
l
i
z
a
c
i

n


Figura No. 4.3 Modelo de Sistema de Gestion de Calidad a detalle



























NIVEL 2 ALTA DIRECCIN






















Satisfaccin del
Cliente.


Requisitos de
los productos y
servicios

5.1 Compromiso de la
Direccin.
5.2 Enfoque al Cliente.
5.3 Poltica de la Calidad.
5.5 Responsabilidad,
autoridad y comunicacin
5.6 Revisin por la
direccin.
5.4 Planificacin.







Requisitos de los
productos y servicios

7.1 Planificacin de la confeccin de ropa
DISEO

TRAZO

CORTE

BORDADO
CONFECCION
PREEMPAQUE

EMPAQUE

ENTREGA
7.5 Confeccin de ropa
3
1
5 6
2
7

HABILITACIN

COSTURA RECEPCIN

BOTN Y OJAL DESHEBRADO
ENVO A
EMPAQUE
INSPECCIN
4



Satisfaccin del
cliente

P H
A V
P H
A V
P H
A V
PROCESO
ENTRADA
SALIDA

Satisfaccin
del cliente


Requisitos de los
productos y servicios

8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento
8.3 Control del producto no
conforme
8.5 Mejora
8.4 Anlisis de datos






6.1 Provisin de recursos

6.2 Recursos Humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo


Clientes internos



Satisfaccin del
cliente




4.5 Desarrollo de la Propuesta del sistema de Calidad

El desarrollo de la propuesta lleva un orden secuencial para su correcta implementacin el cual se
divide en 7 etapas que sirven como una gua para empezar a trabajar con calidad.

4.5.1 Etapa 1 Planificacin

La planificacin del Proyecto esta basada en el diagnostico de los 8 principios que nos marca la
Norma ISO 9001:2000 del Capitulo 3, analizando las reas de oportunidad que tiene la Empresa
Ropa Viva en el proceso de produccin en relacin a los requisitos de la norma.

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes

b) Liderazgo: Los lideres establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin
ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin

c) Participacin del Personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin

d) Enfoque basado en Procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de Sistema para la Gestin: Identifica, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia de una organizacin en el logro
de sus objetivos.

f) Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta.



g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.


Como parte de esta etapa se presenta un informe tcnico de las condiciones de la empresa y el
manual de Calidad en los cuales se encuentran detallados los aspectos que son base para
certificar el proceso productivo de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C.V.

Contenido del Informe Tcnico:

1.- Identificacin de los requerimientos que emanan de las Normas ISO 9001:2000,
correspondientes a requisitos tcnicos de etapas anteriores de los sistemas o a otros desarrollos
de la EMPRESA, y sus necesarias adecuaciones a la norma.

2.- Revisin y anlisis de la documentacin existentes y de los sistemas de gestin en preparacin
para su certificacin.

3.- Revisin y anlisis de las clusulas de la Norma y su aplicacin a los sistemas de gestin.

4.- Identificacin de los procesos relevantes de la EMPRESA para el SGC.

5.- Revisin y anlisis de las principales reas de la EMPRESA y su relacin con los sistemas a
certificar.

6.- Anlisis de situacin actual de la EMPRESA.

7.- Anlisis de los requerimientos de los clientes de la EMPRESA.

8.-La identificacin del equipo de trabajo.



9.- Actividades de sensibilizacin a realizar.
Contenido del manual de Calidad

a) Definicin de poltica y objetivos de calidad para la EMPRESA, misin, visin, alcance y
exclusiones de los requisitos normativos para el SGC.
b) Revisar la estructura y organizacin del sistema de gestin de calidad para la EMPRESA e
identificacin de sus canales de comunicacin ms relevantes.
c) Definicin y elaboracin de los procedimientos necesarios para la certificacin de los sistemas,
considerando:

El Manual de Calidad y los procedimientos se presentan como anexos.

4.5.2 Etapa 2 Capacitacin y Sensibilizacin

Esta etapa consiste en desarrollar las actividades pertinentes para preparar, capacitar,
sensibilizar, involucrar e informar al personal respecto de la implementacin del sistema de gestin
de calidad, el cual se puede llevar a cabo impartiendo cursos mediante presentaciones dinmicas
al personal involucrado en el rea de produccin., includas en el Anexo No. 3.

Este proyecto permitir impulsar y orientar a la empresa hacia una Cultura de Calidad que
propicie la mejora e innovacin de los procesos, servicios, el desarrollo de capacidades del
personal, fortalecimiento de la confianza y una gestin eficiente orientada a resultados.

Muestra a los directivos de la empresa Distribuidora de Ropa Viva SA de CV la
importancia y los beneficios al corto y largo plazo, de implantar un Sistema de Gestin de la
Calidad Documentado.

BENEFICIOS:

Optimizacin de recursos.
Eficiencia de procesos y servicios.


Satisfaccin y confianza de los usuarios.
Desarrollo de capital humano.
Atraccin de inversiones.
Creacin de cadenas de valor y alianzas.
Cultura de calidad institucional.
Mejora e innovacin en procesos.

NO HACERLO SIGNIFICA:
.
Recursos insuficientes y dispersos para la transformacin en una empresa de Calidad.
Insensibilidad a las necesidades de los clientes.
Procesos obsoletos e ineficientes.
Insuficiente crecimiento del personal.
Nula mejora de procesos.
Falta de innovacin
Desperdicios de tiempo, material y recurso humano.

La sensibilizacin es importante, porque sustenta las bases para obtener resultados
satisfactorios despus de la implementacin, los cuales implican tener una estabilidad laboral,
competitividad empresarial, superacin personal, aprendizaje de nuevas habilidades y
conocimientos para agilizar procesos de trabajo y mejorar el clima laboral dentro de espacios de
trabajo dignos.

Programa de capacitacin y sensibilizacin.

Las actividades de sensibilizacin se dividen en tres etapas para su realizacin en las
cules intervienen los agentes de cambio, el cual va dirigido a las personas involucradas en el
SGC. Figura 4.4.

Etapa 1 Preparacin

! Reuniones con los directivos y personal de la empresa para Mostar los beneficios de
implementar un Sistema de Gestin de Calidad.
! Capacitacin en Normas ISO 9001:2000 enfocadas al personal de la EMPRESA
especficamente en las competencias relativas a certificacin bajo Normas ISO 9001:2000


Implementacin y Certificacin, Documentacin para sistemas certificados bajo Normas
ISO 9001:2000.
! Talleres prcticos para: documentacin, indicadores de gestin, desarrollo de
procedimientos, auditorias internas de calidad, entre otras temticas.
Etapa 2 Presentacin

! Presentacin del modelo.
! Conocimientos y Herramientas requeridas para llevar a cabo la gestin de la Calidad.

Etapa 3 Formacin

! Formacin de evaluadores para la medicin, anlisis y mejora contina.

Programacin de Cursos de Sensibilizacin y Capacitacin


Fig. 4.4 Cursos de Sensibilizacin y Capacitacin













PROGRAMA DE CAPACITACIN Y SENSIBILIZACIN


La siguiente programacin indica los recursos utilizados durante el proceso de sensibilizacin,
como parte del modelo para implementar un Sistema de Gestin de Calidad


Programa de Capacitacin y Sensibilizacin

Duracin 150 horas desarrolladas en 3 etapas.
Responsable Comit de Calidad
Dirigido Todo el personal involucrado en el rea de produccin de la empresa
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.

PRIMERA ETAPA Preparacin

Tema Satisfaccin del Cliente
Responsable Comit de Calidad
Material Proyector, sillas, material de lectura
Lugar Sala de capacitacin
Duracin 10 horas
Tema Creando una cultura de Calidad
Responsable Comit de Calidad
Material Proyector, sillas, material de lectura
Lugar Sala de capacitacin
Duracin 20 horas

SEGUNDA ETAPA Presentacin

Tema Modelo de Sistema de Gestin de Calidad
Responsable Comit de Calidad
Material Proyector, sillas, material de lectura, Normas ISO 9001:2000
Lugar Sala de capacitacin
Duracin 50 horas
Tema Gestin De Calidad
Responsable Comit de Calidad
Material Proyector, sillas, material de lectura, folletos, laminas ilustrativas.
Lugar Sala de capacitacin
Duracin 50 horas

TERCERA ETAPA Formacin

Tema Evaluacin y Mejora Continua
Responsable Comit de Calidad
Material Proyector, sillas, material de lectura,
Lugar Sala de capacitacin, Practicas rea de produccin
Duracin 50 horas





4.5.3 Etapa 3 Responsabilidad de la direccin





ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES
Responsabilidad de
la Direccin
Obtener de la direccin de la
empresa la aceptacin, compromiso
y responsabilidad para establecer el
SGC, as como su apoyo para
proporcionar todos los elementos
necesarios para que se desarrolle el
proceso con eficiencia.
Seguimiento a las actividades
correspondientes al apartado
numero 5 de la Norma ISO
9001:2000, las cuales
corresponden a la
Responsabilidad de La
Direccin y se encuentran
establecidas en La matriz de
Responsabilidades y en el
Manual de Calidad.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Puestos Etapa
Coordinador Participantes Responsable
Responsabilidad de la Direccin.

5.1 Compromiso de la Direccin.
5.2 Enfoque al Cliente.
5.3 Poltica de Calidad.
5.4.2 Planificacin del SGC.
5.5 Responsabilidad, Autoridad y
Comunicacin:
5.5.1 Responsabilidad y
Autoridad.
Equipo consultor. Director de
Distribuidora de
Ropa Viva S. A
de C. V.
Clientes.

Todo el personal
de la empresa.
Director de
Distribuidora de
Ropa Viva S. A de
C. V.


Asistente de
Direccin
5.5.2 Representante de la
Direccin.
5.5.3 Comunicacin Interna
5.6 Revisin por la Direccin
5.6.1 Generalidades.
5.6.2 Informacin para la
Revisin.
5.6.3 Resultados de la Revisin.
Asistente de
direccin.


Equipo consultor.

Jefe de Control
de Calidad.


Todo el personal
de la empresa.
Director
Jefe de Control de
Calidad.


Asistente de
direccin.
Director.




4.5.4 Etapa 4 Gestin de Recursos




ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES
Gestin de
Recursos
Presentar una alternativa clara que
facilite tener los recursos suficientes
que permitan implementar, mejorar y
mantener el Sistema de Gestin de
la Calidad.
Seguimiento a las actividades
correspondientes al apartado
numero 6 de la Norma ISO
9001:2000, las cuales
corresponden a la Gestin de
los recursos y se encuentran
establecidas en La matriz de
Responsabilidades y en el
Manual de Calidad.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Puestos Etapa
Coordinador Participantes Responsable
3. Gestin de los recursos

6.1 Provisin de los recursos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, toma de
conciencia y formacin

Director de
Distribuidora de
Ropa Viva S. A de C.
V.
Direccin
Administrativa y
reas involucradas
para proporcionar
los recursos
necesarios.

Director de
Distribuidora de
Ropa Viva S. A de C.
V.




6.3 Infraestructura



Encargado de
distribucin de la
planta.

Todo el personal
de la organizacin.

Encargado de la
distribucin de
planta.


6.4 Ambiente de trabajo



Director de
Distribuidora de
Ropa Viva S. A de C.
V.



La direccin de
Distribuidora de
Ropa Viva S. A de
C. V.
Encargado de la
distribucin de
planta.
Gerente de RH y el
gerente de Higiene y
Seguridad



4.5.5 Etapa 5 Realizacin del producto




ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES
Realizacin del
Producto
Presentar de manera clara y concisa
los elementos necesarios para
elaborar los productos y hacer
eficiente el proceso de fabricacin,
as como las etapas que desarrolla.
Seguimiento a las actividades
correspondientes al apartado
numero 5 de la Norma ISO
9001:2000, las cuales
corresponden a la
Realizacin de los productos
y se encuentran establecidas
en La matriz de
Responsabilidades y en el
Manual de Calidad.




MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Puestos Etapa
Coordinador Participantes Responsable
Realizacin del producto

7.1 Planificacin de la
Realizacin del Producto.
7.2 Procesos Relacionados con
el Cliente.
7.2.1 Determinacin de los
Requisitos Relacionados con el
Producto.
7.2.2 Revisin de los Requisitos
Relacionados con el Producto.

Jefe de Control
de Calidad.







Jefe de
Produccin y
Supervisoras.
Cliente.




Jefe de
Produccin






7.2.3 Comunicacin con el
Cliente.
Jefe de
Produccin.
Jefe de Calidad y
supervisoras.
Jefe de Calidad.

7.3 Diseo y Desarrollo.
7.3.1 Planificacin del Diseo y
Desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para
el Diseo y Desarrollo.
7.3.3 Resultados del Diseo y
Desarrollo.

Jefe de
Produccin.
Jefe de
Produccin


Asistente de
direccin.
Personal de
Diseo.


Asistente de
Produccin.
Encargada de
Diseo.


7.3.5 Verificacin del Diseo y
Desarrollo.
7.3.6 Validacin del Diseo y
Desarrollo.
7.3.7 Control de los Cambios del
Diseo y Desarrollo.

Jefe de Calidad.




Jefe de
Produccin y
Encargada de
Diseo.

Jefe de
Produccin.



7.4 Compras.
7.4.1 Proceso de Compras.
7.4.2 Informacin de las
Compras.
7.4.3 Verificacin de los
Productos Comprados.
7.5 Produccin y Prestacin del
Servicio.
7.5.1 Control de la Produccin y
de la Prestacin del Servicio.
Asistente de
direccin.







Asistente de
direccin y
encargado del
departamento
que lo requiera.
Jefe de
Produccin,
supervisoras y
costureras.
Asistente de
produccin.




Jefe de
Produccin.


7.5.2 Validacin de los Procesos
de la Produccin y de la
Prestacin del servicio.
Jefe de Calidad.

Jefe de calidad y
encargada de
calidad.
Jefe de Calidad.



7.5.3 Identificacin y
Trazabilidad.
7.5.4 Propiedad del Cliente.
7.5.5 Preservacin del Producto.


Jefe de Calidad.




Jefe de
Produccin, Jefe
de Calidad.
Jefe de
Produccin y
supervisoras.

Jefe de Calidad.
Jefe de
Produccin.


7.6 Control de los Dispositivos de
Seguimiento y de Medicin.

Asistente de
Produccin.
Jefe de Calidad.
Jefe de Calidad y
Jefe de
Produccin.

Jefe de Calidad.


4.5.6 Etapa 6 Evaluacin, Anlisis y Mejora





ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES
Medicin, Anlisis y
Mejora
Presentar la manera eficiente de
planificar e implementar los procesos
de seguimiento, medicin, anlisis y
mejora para corroborar la calidad de
los productos y establecer medidas
de control y evaluacin que permita
la mejora continua.
Seguimiento a las actividades
correspondientes al apartado
numero 8 de la Norma ISO
9001:2000, las cuales
corresponden a la
Evaluacin, Anlisis y Mejora
y se encuentran establecidas
en La matriz de
Responsabilidades y en el
Manual de Calidad.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Puestos Etapa
Coordinador Participantes Responsable
Evaluacin, Anlisis y Mejora


8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y medicin
8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.2.2 Auditora interna
8.2.3 Seguimiento y medicin de
los procesos
8.2.4 Seguimiento y medicin del
producto
Asistente de
Direccin







Toda la
organizacin.

Gerente de
Produccin








8.3 Control del producto no
conforme

8.4 Anlisis de datos

8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Accin correctiva
8.5.3 Accin preventiva

Gerente de
Control de
Calidad

Gerente de Control
de Calidad

Gerente de
Seguridad e
higiene


4.5.7 Etapa 7 Definicin de Procesos y Documentacin

En esta etapa se presentan los siguientes productos:

Manual de Calidad para el sistema, que describe el Sistema de Gestin de Calidad implementado
para obtener la certificacin ISO 9001:2000. El cual contiene lo siguiente:

a) Objetivos y Polticas de calidad

b) El alcance del sistema de gestin de la calidad

c) Los procedimientos documentados con diagrama, establecidos para el sistema de gestin de la
calidad, o referencia a los mismos.

Control de documentos
Control de registros.
Auditorias internas
Control de producto no conforme
Acciones correctivas
Acciones preventivas

d) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad.

e) Participantes del desarrollo del sistema.

El manual de calidad se presenta como anexo No. 1












4.6 Grfica de Gantt

En la siguiente Grfica de Gantt se muestra la programacin de las etapas del SGC, para
su adecuada realizacin hasta:


Mes. Actividad 2009
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Ideal 1. Planeacin
Real
Ideal 2. Capacitacin y
sensibilizacin
Real
Ideal 3. Responsabilidad
de la direccin Real
Ideal 4. Gestin de
recursos Real
Ideal 5. Realizacin de
producto Real
Ideal 6. Evaluacin
anlisis y mejora
Real

Figura 4.5 Grfica de Gantt



























4.7 Anlisis Costo-Beneficio

Una vez estudiados los costos de las diferentes consultoras se decidi que la mejor seria
la organizacin CALMECAC ya que esta nos brinda la seguridad de poder confiar en ella. El costo
de esta implementacin ser de $120, 000.00 para la empresa.

La tcnica de Anlisis de Costo - Beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar
una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparacin de los costos previstos con
los beneficios esperados en la realizacin del mismo.
Esta tcnica se debe utilizar al comparar proyectos para la toma de decisiones.

Un anlisis Costo - Beneficio por s solo no es una gua clara para tomar una buena
decisin. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de los empleados, la
seguridad, las obligaciones legales y la satisfaccin del cliente.

El anlisis Costo - Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o
de un proyecto a ser desarrollado.

La utilidad de la presente tcnica es la siguiente:
Para valorar la necesidad y oportunidad de la realizacin de un proyecto.
Para seleccionar la alternativa ms beneficiosa de un proyecto.
Para estimar adecuadamente los recursos econmicos necesarios, en el plazo de realizacin de un
proyecto.
Beneficios al Implementar y Certificar el Sistema de Gestin de la Calidad
a) Eficiencia en el proceso productivo (mejor comunicacin interna)
b) Confianza y reconocimiento de clientes (satisfaccin del cliente)
c) Mejor calidad en productos (optimizacin de recursos)
d) Atractiva imagen corporativa (posicin competitiva)
e) Acceso a nuevos mercados (Productos con calidad)
f) Posibilidad de exportaciones ( disminucin de impacto en barreras arancelarias)
g) Crecimiento econmico (aumento en ventas locales y externas)
h) Entrega a tiempo






Cuadro Costo- Beneficio

Actividad Costo Unitario
Diseo
Capacitacin a los involucrados
- Normas
- Calidad
- Auditores Internos

$ 1,300 00/100 M.N.
$ 1,300 00/100 M.N.
$ 1,500 00/100 M.N.

Implantacin
Capacitacin a los involucrados
- Normas
- Calidad
- Auditores Internos

$ 1,300 00/100 M.N.
$ 1,300 00/100 M.N.
$ 1,500 00/100 M.N.

Soporte
Capacitacin a los involucrados
- Normas
- Calidad
- Auditores Internos

$ 1,300 00/100 M.N.
$ 1,300 00/100 M.N.
$ 1,500 00/100 M.N.

Mantenimiento
Capacitacin a los involucrados
- Normas
- Calidad
- Auditores Internos

$ 1,300 00/100 M.N.
$ 1,300 00/100 M.N.
$ 1,500 00/100 M.N.

Costo Parcial $ 4,100 00/100 M.N.

Desperdicios
- Proporcin de desperdicios
mensuales de tela.*
- Perdidas mensuales por
devolucin de productos
defectuosos.*

$ 20,000 00/100 M.N.

$ 35,000 00/100 M.N.


Ahorro Mensual

$ 55,000 00/100 M.N.
Costo total $ 59,100 00/100 M.N.

El esquema que se observa en la Figura 4.4 es un resumen de la organizacin de los
cursos de capacitacin y sensibilizacin los cuales son acompaados de las presentaciones del
Anexo No. 3





CONCLUSIONES

La idea de este trabajo surgi por la necesidad de resaltar la importancia que tiene el rea de
produccin en cualquier empresa del sector productivo, en el caso especfico de la Empresa
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. la investigacin fue realizada en el rea de produccin
donde se lleva a cabo su principal proceso de fabricacin de ropa.

En el transcurso de la investigacin, los resultados obtenidos muestran claramente la falta de
coordinacin de esfuerzos por parte de la empresa en el rea de produccin y el control adecuado
de los procesos, por lo cual surgi la propuesta de implementacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.

Las principales deficiencias encontradas en el rea de produccin fueron: el re trabajo realizado en
sus procesos, lo cual es causa directa en el aumento de costos innecesarios. Y la falta de un
control adecuado que permita la coordinacin de todas las actividades de los procesos para llegar
al objetivo oportunamente, con eficiencia en tiempos, recursos y trabajo del personal.

Una estrategia para organizar el rea de produccin, es la implementacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad resultado de la investigacin, el cul tiene como propsito aportar una
herramienta valiosa que permita posicionar a la empresa como una de las mejores en su ramo.
Este es solo un beneficio de la propuesta, otros beneficios mencionados durante la investigacin, y
que aplican para la empresa, es el uso adecuado de los recursos materiales y humanos, aumento
de productividad, lealtad de los clientes; el ahorro de tiempos y evitar cargas de trabajo excesivas,
ocasionadas por no tener un control adecuado en el rea de produccin, al involucrar varias
actividades, los productos que resultan de ellas, deben cumplir con estndares de calidad para
que lleguen al siguiente proceso en perfectas condiciones y cumplir con los requisitos del cliente.

La implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad ser una herramienta de gran valor no
solo por aportar elementos que faciliten el trabajo en el rea de produccin, ser la base para
expandir una cultura de calidad en toda la organizacin, no como una meta o un fin, sino como un
camino por recorrer de forma continua da tras da.

Cabe mencionar que la propuesta es el inicio de un proceso que lleva tiempo y el cual le ser de
utilidad a la empresa, pues no es un gasto sino una inversin a futuro para tener un desarrollo en la
organizacin.




Proponemos iniciar el proceso y darle continuidad. Certificar los procesos de cada una de las reas
y demostrar con hechos a los clientes y el mercado textil la importancia de mejorar el proceso
productivo. As mismo desarrollar en el personal valores para llevarlos a cabo en todos los
aspectos de su vida.

La calidad tiene sus costos al igual que el no trabajar con ella, sin embargo la inversin que esta
enfocada a la calidad, permitir desarrollar un sistema estructurado, ordenado y basado en
principios de Administracin Moderna, lo cual es el principal objetivo de nuestro trabajo; presentar
una Propuesta de Implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, enfocado al rea de
produccin de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. que le beneficie, haciendo
mas competitiva y ofreciendo empleos y crecimiento econmico para el pas.





























Bibliografa


Libros

BANKS Jerry. Control de Calidad; 3ra Edicin, Mxico, D.F., Editorial Limusa, 2005.
CANTU Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad, 3ra. Edicin, Mxico D.F.,
Editorial Mc Graw Hill, 2007.
DEMING, W. Edwards. Calidad, Productividad y Competitividad: La salida de la crisis.
2da Edicin, Espaa Madrid, Editorial Daz de Santos Madrid, 2003.
GUTIERREZ Mario. Administracin para la Calidad, conceptos administrativos del control
total de calidad; 2da Edicin, Mxico, D.F., Editorial Limusa, 2006.
JURAN, J.M y GRYNA, F.M. Anlisis y planeacin de la Calidad. 3ra Edicin. Mxico,
D.F., Editorial Mc Graw Hill, 2004.
MORENO Mara et. al. Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones, Teora y
estudio de casos; 2da. Edicin, Espaa Madrid, Editorial Prentice Hall, 2004.

Paginas web
Cules son los beneficios de implantar la norma ISO 9000?
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/beneficios-de-implantar-la-norma-iso-9000.htm,
octubre 2007
Emprendedor, http://www.emprendedor.com/portal/content/view/132/26,Octubre 2007
Modulo de informacin de las normas ISO 9000:2000,
http://usic13.ugto.mx/calidad/archivos/Modulo%202%20NormaISO%20y%20auditor%C3%
ADas%20DGE%20MAY06.pdf, Octubre 2007
Norma ISO 9000:2000
Requisitos de la Norma ISO 9000, http://www.monografias.com/trabajos11/reno/reno.shtml,
octubre 2007















Anexo No.1

Manual de Calidad




























MANUAL DE LA
CALIDAD

DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA
S.A. DE C.V.





CONFORME A LA NORMA

ISO 9001:2000

NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD REQUISITOS







CONTENIDO

INTRODUCCIN
1.- GENERALIDADES
1.1 Objetivo del Manual de Calidad

1.2 Poltica de Calidad
1.3 Objetivos de Calidad
2. MODELO DE MEJORA CONTINUA
2.1 Modelo de Mejora Continua

2.1.1 Primera Etapa: Sistema de Gestin de la Calidad

2.1.2 Segunda Etapa: Responsabilidad de la Direccin

2.1.3 Tercera Etapa: Gestin de los Recursos

2.1.4 Cuarta Etapa: Realizacin del Producto

2.1.5 Quinta Etapa: Medicin, Anlisis y Mejora

2.2 Mapeo de Procesos Sistema de Gestin de la Calidad

3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
3.1 Alcance del Sistema de Gestin

3.2 Exclusiones y su Justificacin

4. SISTEMA DE GESTIN
4.1 Requisitos Generales

4.2 Requisitos de la Documentacin

4.2.2 Manual de la Calidad

4.2.3 Control de Documentos

4.2.4 Control de Registros

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
5.1 Compromiso de la Direccin

5.2 Enfoque al Cliente

5.3 Poltica de Calidad

5.4 Planificacin

5.4.1 Objetivos de Calidad

5.4.2 Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad

5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

5.5.2 Representantes de la Direccin

5.5.3 Comunicacin Interna

5.6 Revisin de la Direccin

5.6.1 Generalidades

5.6.2 Informacin para la Revisin

5.6.3 Resultados de la Revisin

6. GESTIN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisin de los recursos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo


7. REALIZACIN DEL PRODUCTO
7.1 Planificacin de la realizacin del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto
7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto
7.2.3 Comunicacin con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo
7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo
7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo
7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo
7.3.6 Validacin del diseo y desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
7.4.2 Informacin de las compras
7.4.3 Verificacin de los productos comprados
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio
7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin
del servicio

7.5.3 Identificacin y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservacin del producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medicin
8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medicin
8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.2.2 Auditora interna
8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medicin del producto
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Accin correctiva
8.5.3 Accin preventiva














Anexo No. 2

Procedimientos








PROCEDIMIENTO DE
PRODUCTO NO CONFORME

PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.




CONFORME A LAS NORMAS

ISO 9001:2000

NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD REQUISITOS







DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Producto
No Conforme
Fecha de Elaboracin: Revisin:
ELABOR REVIS APROB






PROCEDIMIENTO DE
ACCIONES PREVENTIVAS

PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.



CONFORME A LAS NORMAS

ISO 9001:2000

NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD REQUISITOS









DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Acciones
Preventica
Fecha de Elaboracin: Revisin:
ELABOR REVIS APROB





PROCEDIMIENTO DE
ACCIONES CORRECTIVAS

PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.



CONFORME A LAS NORMAS

ISO 9001:2000

NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD REQUISITOS









DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Acciones
Correctivas
Fecha de Elaboracin: Revisin:
ELABOR REVIS APROB

DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de
Auditoria Interna
Fecha de Elaboracin: Revisin:




PROCEDIMIENTO DE
AUDITORIA INTERNA

PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.



CONFORME A LAS NORMAS

ISO 9001:2000

NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD REQUISITOS










ELABOR REVIS APROB

DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Control
de Documentos
Fecha de Elaboracin: Revisin:


PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DE
DOCUMENTOS

PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.



CONFORME A LAS NORMAS

ISO 9001:2000

NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD REQUISITOS









ELABOR REVIS APROB

DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA. S.A. de C.V.
Procedimiento de Control
de Registros
Fecha de Elaboracin: Revisin:


PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DE REGISTROS

PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.



CONFORME A LAS NORMAS

ISO 9001:2000

NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD REQUISITOS








ELABOR REVIS APROB




Anexo No. 3

Diapositivas
Sensibilizacin y
Capacitacin