A

lo largo de la ltima dcada, las empresas han rea-

lizado fuertes inversiones para equipar sus cadenas
de suministro con software diseado para gestionar los
flujos de informacin que se generan entre sus opera-
ciones internas, sus proveedores y sus clientes. De 1999
a 2002, los distribuidores vendieron ms de 15.000 mi-
llones de dlares en licencias de software para la gestin
de la cadena de suministro era el primer paso de un pro-
ceso, cifra que no incluye los costosos contratos de ins-
talacin y mantenimiento que estn por llegar.
El software y sus desarrolladores empresas como
SAP y Oracle, que venden aplicaciones para la plani-
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Acertar
con el software
para la cadena
de suministro
Kishore Kanakamedala
Consultor en la oficina de McKinsey
en Silicon Valley.
Glenn Ramsdell
Director de la oficina de McKinsey
en San Francisco.
Vats Srivatsan
Consultor en la oficina de McKinsey
en Silicon Valley.
Un estudio sobre las empresas
pioneras en la adopcin de software
para la gestin de la cadena
de suministro demuestra que funciona
mejor all donde es ms necesario,
pero resulta intil utilizarlo
como una venda para curar
los procesos defectuosos.

ficacin de recursos, y especialistas en la cadena de su-
ministro como Ariba, i2 Technologies y Manugistics
han atrado la atencin porque prometen el segui-
miento y la prediccin de la demanda del cliente y, co-
mo consecuencia, un ajuste ms exacto del flujo de pro-
ductos. Cuando el software de gestin de la cadena de
suministro funciona, puede ayudar a reducir los nive-
les de existencias, a mejorar los calendarios de entre-
ga y a garantizar que el suministro cubre la demanda
todo lo cual debera contribuir a que los clientes es-
tuvieran ms satisfechos. Un directivo de cadena de
suministro llama a este software el oxgeno de su ne-
gocio.
Sin embargo, los resultados han sido muy diversos.
Algunas empresas (entre ellas, Dell Computer y Wal-
Mart) han aprovechado la potencia de esta tecnologa
para mejorar sus cadenas de suministro o, en algunos
casos, para transformar sus modelos de negocio. Otras
han tenido dificultades y algunas de ellas han recono-
cido pblicamente haber invertido cientos de millones
de euros sin haber conseguido ningn resultado.
La importancia de una buena gestin
de la cadena de suministro
Una cadena de suministro, bsicamente, abarca el flu-
jo de los productos de una empresa, la informacin so-
bre ellos y el dinero que intercambian la empresa y sus
proveedores y clientes. Cuando una empresa gestiona
bien los procesos en los que se apoyan estos flujos, pue-
de servir con rapidez los pedidos y, al mismo tiempo,
mantener el inventario en sus mnimos. Cuando no es
as, la cadena de suministro se rompe. Los clientes ha-
cen pedidos, pero les dicen que no hay existencias aun
cuando podra haberlas en alguna parte de la empresa.
Las materias primas no llegan a las naves de carga y las
entregas a los clientes llegan tarde. Las fbricas traba-
jan muy por debajo de su capacidad porque los clientes
anulan los pedidos. Como consecuencia, puede que se
produzca una rpida cada de las ventas, que se pierdan
mrgenes y que se amortice inventario.
Por s solo, el software no puede arreglar deficiencias
bsicas en la gestin de la cadena de suministro; de he-
cho, puede empeorar las cosas. El verdadero beneficio
est en la reparacin de aquellos procesos que estn da-
ados y las empresas que la llevan a cabo antes de pro-
ceder a la instalacin del software pueden reducir los ni-
veles de inventario y predecir la demanda con ms pre-
cisin. Este esfuerzo, por s solo, puede aumentar los
ingresos. Cuando aadimos el software, las mejoras se
aceleran y se sostienen.
No obstante, en realidad, muchas empresas que han
instalado herramientas para la gestin de la cadena de
suministro no estn satisfechas con los resultados, de
modo que nos centraremos en ayudar a los directivos
a enderezar instalaciones mal implementadas. Las em-
presas que resuelven cmo conseguir que el software
y los procesos mejorados trabajen conjuntamente pa-
ra crear una cadena de suministro ms eficiente vern
una mayor rentabilidad de su inversin.
Diferencias en los resultados
Para averiguar qu hace que las instalaciones de soft-
ware para la gestin de la cadena de suministro tengan
xito, estudiamos 63 empresas de alta tecnologa que
aparecan en el Fortune 1000 de 1995 a 2001, un perodo
de seis aos que coincidi con la primera gran oleada
de inversiones. Nuestra muestra abarcaba a empresas
que fabricaban hardware, equipos para la conexin de
redes, semiconductores y electrnica, pero no softwa-
re. Aunque nos concentramos en este grupo porque las
empresas que lo integran fueron pioneras en el uso de
estas aplicaciones, creemos que los resultados del es-
tudio son igualmente aplicables fuera del sector de la
alta tecnologa. Tambin se han extrado ejemplos com-
plementarios de otros sectores.
Como medida, utilizamos las rotaciones de inven-
tario, un indicador fiable de la salud de una cadena de
suministro, ya que afectan directamente al rendimien-
to del capital invertido, al capital de trabajo y al coste
de los productos vendidos (a travs de la obsolescencia
y de los costes de inventario). Los directivos de la ca-
dena de suministro afrontan una presin constante pa-
ra acelerar las rotaciones de inventario. Uno de ellos nos
ACERTAR CON EL SOFTWARE PARA LA CADENA DE SUMI NI STRO
FEBRERO 2007 75
Los autores desean agradecer a Jeff Benesch sus contribu-
ciones a este artculo.
Cuando el software
de gestin de la cadena
de suministro funciona,
puede ayudar a reducir
los niveles de existencias,
a mejorar los calendarios
de entrega y a garantizar que
el suministro cubre la demanda
comentaba: Vivo o muero en funcin de los niveles de
inventario. La cartera de productos es la que es y mi tra-
bajo consiste en acelerar la rotacin.
Descubrimos que, como promedio, la rotacin de in-
ventario era ms rpida en empresas que invertan en
software de cadena de suministro que en las que no lo
hacan. El tercio superior de empresas que lo instalaron
tenan unos resultados, como media, un 100% mejo-
res que el tercio que quedaba rezagado. Sin embargo,
otro hallazgo fue ms sorprendente: algunas empresas
que no haban invertido en el software tambin tenan
mejores resultados que el tercio rezagado y algunas me-
joraban, incluso, su tasa de rotacin (vase el cuadro 1).
Un fabricante de productos electrnicos con graves
problemas de inventario demasiadas existencias de al-
gunos artculos, demasiado pocas de otros tuvo la pre-
visin de empezar a redisear su proceso de fabrica-
cin para obtener los mejores resultados de la inversin
que haba planeado en software de cadena de sumi-
nistro. Los productos con patrones estables de deman-
da se fabricaban en niveles constantes que restituan
el inventario de manera uniforme; otros se fabricaban
en los niveles que determinaban los directivos que ha-
ban demostrado su capacidad de predecir la deman-
da. Todava otros, en los que haba habido dificultades
para predecir la demanda, se fabricaban sobre pedido.
Se pusieron en marcha los tres sistemas de produccin
antes de invertir un centavo en nuevo software.
De hecho, descubrimos que las mayores mejoras en
la gestin de la cadena de suministro se produjeron
cuando las empresas mejoraron sus procesos y tambin
instalaron y utilizaron correctamente el software.
Conseguir que funcione
La diferencia entre una buena instalacin y otra defi-
ciente, como ya se ha comentado, es una cadena de su-
ministro en buena forma o, como m-
nimo, que haya sido mejorada con
ocasin de la instalacin del softwa-
re. Asimismo, las empresas deben es-
tar preparadas: si la direccin, el de-
partamento de TI y los usuarios no
reconocen la necesidad urgente de
mejorar la cadena de suministro, es
poco probable que lleguen a sacar el
mayor partido del software.
Esta necesidad urgente de mejorar
la gestin de la cadena de suministro
puede surgir cuando los mrgenes de
producto menguan, la demanda cae,
los clientes les piden a los proveedo-
res que les gestionen los inventarios
o se introducen nuevos productos.
Consideremos el negocio del ensam-
blado de ordenadores personales,
que se expanda a un 10% anual du-
rante la dcada de 1990, pero perda
mrgenes debido a las guerras de
precios y a la creciente indiferencia-
cin. La dinmica del mercado cre
una plataforma abrasadora para esas
empresas, obligndolas a buscar nue-
vas eficiencias operativas. Otras em-
ACERTAR CON EL SOFTWARE PARA LA CADENA DE SUMI NI STRO
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El software para la cadena de suministro
no es una solucin milagrosa
CUADRO 1
Cambio en la rotacin de inventario
1
(porcentaje)
300
250
200
150
100
50
0
50
Ao de la
inversin en
software
2
Empresas que lo
adoptan con mucho
xito (tercio superior)
Empresas que lo
adoptan con un xito
medio
Empresas que
no lo han adoptado
Empresas que lo
adoptan sin xito
(tercio inferior)
1 0 1 2 3 4
1
En 62 empresas de alta tecnologa del Fortune 1000 (el cuadro excluye
otra) durante el perodo 1995-2001; 22 invirtieron en software para la
gestin de la cadena de suministro en diversas ocasiones a lo largo
del perodo; el anlisis de las rotaciones de inventario empieza en
1995 para las empresas que no lo han adoptado.
2
Para las empresas que adoptaron el software para la gestin de la
cadena de suministro.
Ao
Por s solo, el software
no puede arreglar deficiencias
bsicas en la gestin
de la cadena de suministro;
de hecho, puede empeorar
las cosas
presas afrontan el desafo de crear ese sentido de ur-
gencia, lo que parece esencial para garantizar que to-
dos aceptan la necesidad de cambio.
Una rotacin de inventario del 100% al 150% a los
dos aos de la implementacin era comn entre las em-
presas de la muestra que slo haban instalado software
de cadena de suministro, pero que tambin prestaban
gran atencin a la manera en que elaboraban y utili-
zaban las previsiones de la demanda y fijaban los ni-
veles de inventario, y a lo que los clientes consideraban
importante (como la entrega a tiempo o la disponibi-
lidad de los productos). Si este anlisis no se realiza-
ba antes de instalar el software, las deficiencias del pro-
ceso solan amplificarse debido a que, cuando fluye ma-
la informacin, el software slo contribuye a que fluya
ms deprisa. Afortunadamente para empresas que no
llevan a cabo un anlisis de este tipo, el software de em-
presa suele adaptarse en la instalacin. Las empresas
que quieren mejorar instalaciones deficientes pue-
den, as, hacerlo cuidadosamente para ajustar cada uno
de los parmetros a medida que se van arreglando los
procesos concretos.
El rendimiento del software, sin embargo, no slo de-
pende de sus prestaciones y de su calidad, sino tambin
del modo en el que se utilice. Teniendo esto presente,
hemos identificado los errores habituales de las em-
presas y hemos sugerido estrategias para abordarlos. El
resultado se concreta en cuatro principios gua: arre-
glar slo aquellos procesos que sean importantes, pro-
meter slo lo que se pueda cumplir, mejorar la for-
macin y delegar responsabilidades. Puesto que stas
son las reas en las que las empresas fallaban, arreglar-
las mejora el rendimiento del software y genera una me-
jor rentabilidad de la inversin.
Arregle slo los procesos ms importantes
Algunas empresas ponen en marcha programas ma-
sivos de rediseo de procesos cuando sus cadenas de
suministro dejan de funcionar. Podra parecer que es-
to es mejor que no arreglar ningn proceso en absolu-
to, pero descubrimos que estos programas rara vez me-
recen el esfuerzo. En cambio, las empresas deberan
arreglar los procesos con ms impacto econmico in-
mediato: la previsin de la demanda, la fijacin de los
niveles de inventario, la prevencin de la rotura de exis-
tencias (es decir, de quedarse sin inventario) y la ga-
ranta de que se cumplen las fechas de entrega. Enton-
ces pueden utilizar el software para implementar esos
procesos mejorados.
Un ensamblador de ordenadores personales consi-
deraba que el proceso ms importante que no funciona-
ba era la interaccin entre el equipo de ventas que rea-
lizaba previsiones poco realistas basadas en cuotas, en
lugar de efectuar previsiones realistas, basadas en la de-
manda y los analistas de previsin. La empresa deci-
di obligar a los dos grupos a elaborar una previsin
conjunta. Las reuniones entre los vendedores y los ana-
listas, tensas por naturaleza, revelaron la base de las es-
timaciones del equipo de ventas. Una vez acordadas las
cifras, se introdujeron en el sistema de gestin de la ca-
dena de suministro para que la introdujera directa-
mente en los sistemas de fbrica que regulaban el n-
mero de ordenadores personales que iban a producir-
se. Este enfoque hizo posible que la empresa reduje-
ra drsticamente la fabricacin de productos que ya no
eran populares y redujera las roturas de existencias.
En cambio, una empresa de redes informticas im-
plement el software de previsin de la cadena de su-
ministro ignorando el proceso ms importante de los
que no funcionaban: un programa de incentivos de ven-
tas que fomentaba la superproduccin. El software lea
con precisin la superproduccin, pero sus alertas no
se tuvieron en cuenta porque haba muchas ventas
siempre poda encontrarse a un cliente para las can-
tidades sobrantes y los mrgenes de beneficio eran ele-
vados. De modo que, cuando el software enviaba sea-
les de que la demanda caa, los directivos y los vende-
dores, cegados por la presin de las ganancias y los in-
centivos de ventas que no sintonizaban con los mejo-
res intereses de la empresa, no escucharon la adver-
tencia. Las existencias de materias primas empezaron
a apilarse y, a continuacin, se llev a cabo una gran
amortizacin de inventario. De haber ajustado antes el
sistema de incentivos, podra haberse evitado este re-
sultado.
En otro caso, una empresa de productos envasados
afrontaba desafos desalentadores: el 30% de sus pe-
didos llegaba tarde, los clientes se iban a manadas por-
que tardaban tres das slo para confirmar un pedido
y las existencias que se apilaban en una planta faltaban
en otra cercana. La respuesta a estos problemas pare-
ACERTAR CON EL SOFTWARE PARA LA CADENA DE SUMI NI STRO
FEBRERO 2007 77
Los directivos de la cadena
de suministro afrontan
una presin constante
para acelerar las rotaciones
de inventario
ca ser una inversin multimillonaria en software para
la gestin de la cadena de suministro. El tamao de la
inversin, sin embargo, hizo que la empresa se re-
planteara sus procesos de cadena de suministro pre-
viamente, para poder sacar el mayor partido del software.
La empresa centraliz la gestin de inventarios, empez
a equilibrar la produccin y las existencias entre plan-
tas y consigui que los proveedores gestionaran su in-
ventario.
Slo despus de que la empresa hubo resuelto estos
procesos empez a instalar aplicaciones para la gestin
de los inventarios, el calendario de produccin, la ges-
tin de pedidos y la planificacin de la fabricacin y la
distribucin. Consciente de la escala del cambio, la em-
presa instal los programas de manera secuencial, pa-
ra que pudiera capturar los beneficios de cada inversin
incremental que realizaba. Como consecuencia, su ta-
sa de entrega a tiempo mejor hasta el 98%, la rotacin
de inventario se triplic y los tiempos de los ciclos se re-
dujeron un tercio.
Prometa slo lo que pueda cumplir
Demasiadas instalaciones slo obtienen soporte despus
de que se haya prometido a los usuarios ms de lo que
el sistema puede realizar: dar a todo el mundo todo lo
que desea suele resultar ser demasiado caro y difcil, al
mismo tiempo que frena las mejoras en reas de alta
prioridad. La solucin est en volver atrs y simplificar
el esfuerzo.
Una empresa de asistencia sanitaria, que haba
construido un fuerte apoyo para su instalacin de ges-
tin de la cadena de suministro a travs de una serie
de seminarios, prometi cumplir, por completo, los de-
seos de todos los grupos de usuarios. Sin embargo, los
defensores del software no explicaron que iba a ser un
proceso largo ni lo que iba a costar. Seis meses despus,
esos defensores tuvieron que admitir a los grupos de
usuarios que no slo no iban a obtener ms que una
pequea fraccin de lo que queran, sino que tambin
tendran que esperar mucho ms de lo previsto para lo
que s podran conseguir. La iniciativa perdi apoyo y
la empresa tuvo que volver a la planificacin. El resul-
tado fue un cambio de estrategia. El enfoque se dirigi
hacia la gestin del lanzamiento de nuevos productos
y a la automatizacin del proceso de fijacin de los pre-
cios de los productos los problemas de cadena de su-
ministro que estaban causando el mayor nmero de di-
ficultades y que costaban ms en ventas y beneficios
perdidos. Al reducir el mbito de la iniciativa, la em-
presa consigui gastar menos y cumplir ms.
Mejore la formacin
Los directivos suelen centrarse en la automatizacin de
las transacciones, algo que podra ser importante, pero
que normalmente no extrae el mximo valor del software
para la gestin de la cadena de suministro. El mayor va-
lor suele proceder de aprovechar su capacidad de mejo-
rar decisiones qu cantidad de qu producto debera
enviarse a qu almacn, por ejemplo realizando previ-
siones ms exactas. Puesto que el apoyo a la decisin
afecta a la rotacin de inventarios y a los niveles de servi-
cio al cliente (evitando las roturas de existencias, por ejem-
plo) su mejora tiene ms impacto que, por ejemplo, la
migracin de un proceso de pedido de los telfonos y
los fax a los sistemas informticos, un cambio que, en
el mejor de los casos, reduce el nmero de empleados.
Para aprovechar este potencial, es necesaria ms for-
macin que la que las empresas suelen prever. Los
usuarios, incluso los menos adeptos a las tecnologas,
deben intimar con el sistema; deberan aprender, por
ejemplo, a analizar sus resultados y a contrastar con la
realidad sus recomendaciones. Una empresa lder de
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El rendimiento del software
no slo depende de sus
prestaciones y de su calidad,
sino tambin del modo
en el que se utilice
semiconductores que utiliza software para la gestin de
la cadena de suministro a la hora de realizar la plani-
ficacin global requiere que los usuarios asistan a un
programa de formacin que cubre aspectos bsicos de
la interfaz de usuario y la generacin de informes. El
programa cubre, adems, temas ms avanzados, como,
por ejemplo, por qu el software sugiere que la empresa
compre cierta cantidad de materia prima o enve pro-
ductos terminados a una u otra poblacin, o cmo se
puede resolver la demanda diaria de chips.
Comparemos esta experiencia con la de un fabricante
de prendas de vestir que instal software para mejorar
su previsin y reducir los niveles de existencias, sin con-
seguir efecto alguno. La alta direccin descubri que
los responsables de planificacin de la demanda y la
produccin de la empresa introducan previsiones y ni-
veles de existencias basados en la intuicin, ignoran-
do el hecho de que el software poda calcular por s so-
lo los niveles de existencias. Se puso de manifiesto que
muchos de los responsables de planificacin ignoraban
que poda predecir la demanda o utilizar supuestos di-
ferentes para recomendar la produccin de artculos es-
tacionales en lugar de los cotidianos. Se trata simple-
mente del caso de un fabricante que no haba inverti-
do en construir las habilidades adecuadas entre los res-
ponsables de planificacin y, por tanto, no obtuvo el m-
ximo resultado del software.
Haga responsables a todos
Cuando las grandes instalaciones para la gestin de la
cadena de suministro salen mal, los dedos apuntan en
todas direcciones. Para evitar estas recriminaciones, las
mejores empresas hacen responsables conjuntos a los
distribuidores, los departamentos de TI y los usuarios,
al mismo tiempo que vinculan estrechamente las me-
joras en los procesos de la cadena de suministro a sus
ciclos presupuestarios y paquetes de remuneracin. Se
premia o se penaliza a los distribuidores en funcin de
lo bien que el software haga su tarea, no slo de la rapi-
dez con la que haya sido instalado. Los directivos de TI
son responsables de la entrega a tiempo del software y
los de la cadena de suministro de las mejoras de ren-
dimiento, como el cumplimiento de los objetivos en
cuanto a niveles de existencias y de servicio. Se juzga
si todos los participantes contribuyen a que el proyec-
to se realice a tiempo y dentro del presupuesto.
Una empresa de servidores que se preparaba para
instalar software para la gestin de la cadena de sumi-
nistro comparta indicadores, incluyendo la reduccin
de los niveles de existencias y de los ciclos de planifi-
cacin, para el departamento de TI y los usuarios (pro-
pietarios de negocio, por ejemplo). Asimismo, haba
vinculado la remuneracin del distribuidor del software
al cumplimiento de algunos objetivos empresariales,
no simplemente a una fecha tope de entrega. Como
consecuencia, los usuarios y el departamento de TI co-
laboraron estrechamente a lo largo de todo el proceso
y el distribuidor instal el programa a todos los pro-
veedores de la empresa de servidores en seis meses la
mitad del tiempo que suele ser habitual y, as, la em-
presa alcanz ms rpidamente los objetivos de ren-
dimiento que determinaban la remuneracin del pro-
veedor.
En definitiva, la presin competitiva obliga cada vez
ms a las organizaciones a efectuar grandes inversio-
nes en TI para la gestin de la cadena de suministro.
Sin embargo, los desafos inherentes a la creacin y la
captacin de valor de estas inversiones son inmensos.
La adopcin de un enfoque riguroso para hacerlo co-
rrectamente puede suponer la diferencia entre la re-
duccin de los niveles de existencias y una amortiza-
cin de miles de millones de euros.
ACERTAR CON EL SOFTWARE PARA LA CADENA DE SUMI NI STRO
FEBRERO 2007 79
Los directivos suelen
centrarse en la
automatizacin de las
transacciones, algo que
podra ser importante,
pero que normalmente
no extrae el mximo valor
de este tipo de software
Acertar con el software para la cadena de suministro. McKinsey & Com-
pany. Este artculo ha sido publicado anteriormente en The McKinsey Quar-
terly con el ttulo Getting supply chain software right. Referencia n.
O
2728.
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