Tesis Ci Sector Sanitario 8

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La comunicacin estratgica en la gestin de la
imagen corporativa interna del Hospital Vall dHebron B. Jssica Lingn Azaedo

2
U

B
Universitat Autnoma de Barcelona

Facultad : Cincies de la Comunicaci

Departamento : Comunicaci Audiovisual i Publicitat

Programa Doctoral : Comunicaci Audiovisual i Publicitat
1999 2003

Opcin : Publicitat i Relacions Pbliques

Tesis doctoral : Implicancias conceptuales y metodolgicas de la
comunicacin estratgica en la gestin de la imagen
corporativa interna de los servicios sanitarios.
Caso: El Hospital Vall dHebron.

Director : Dr. Santiago Ramentol Massana
Tutor : Dr. Joaquim Puig Gonzalez

Alumna : Ms. B. Jssica Lingn Azaedo

Barcelona, Mayo de 2,003


PRESENTACIN
Seores Miembros del Tribunal:
Dando cumplimiento a lo dispuesto en la normativa de la Escola de Doctorat i de
Formaci Continuada de la Universitat Autnoma de Barcelona, presento a vuestra
consideracin y evaluacin la tesis doctoral denominada:
Implicancias conceptuales y metodolgicas de la comunicacin estratgica en la gestin
de la imagen corporativa interna de los servicios sanitarios. Caso: El Hospital Vall
dHebron .
Con la finalidad de obtener el ttulo de Doctor en Comunicacin Audiovisual y Publicidad.
El tema principal de esta tesis doctoral es explicar, desde una visin integral y
exhaustiva, la gestin de la imagen corporativa interna del Hospital Vall dHebron y los
actores participativos del proceso de comunicacin estratgica. Es mi intencin presentar
una auditora de imagen interna y una propuesta de un plan de comunicacin dirigida al
pblico interno.
Conocer y reconocer la importancia de la comunicacin estratgica en la gestin de
la imagen corporativa en los pblicos internos, permitir posteriormente mejorar la
actuacin interna y externa de los diferentes actores que se relacionan da a da con el
Hospital Vall dHebron.

Barcelona, Mayo de 2003

3

Por ti.
Por el tiempo de all y de aqu.
Por el amor y la amistad.
Por siempre estar.
Por el final de una etapa.
Por el sentido de un comenzar.
Gracias. Esto es por ti.

4

AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todas las instituciones y personas que ayudaron a que esta tesis
doctoral se haga realidad. As, expreso mi especial reconocimiento al Hospital Vall
dHebron, a su Gerencia, a la Unidad de Comunicacin e Imagen, a la Direccin de
Recursos Humanos y Relaciones Laborales y al pblico interno del mismo, y en particular
a la seora Nria Llistar y equipo, al seor Ricard Quintana y equipo, por su valioso y
desinteresado apoyo.
Mi especial gratitud al Dr. Santiago Ramentol y al Dr. Joaquim Puig por su gua
incondicional, su apoyo y paciencia en este largo camino de la investigacin; a Montserrat
Caro por su preocupacin y apoyo en mis actividades de estudiante; y a todos los
profesores de la Facultad de Ciencias de la Comunicacin de la Universidad Autnoma
de Barcelona.
Del mismo modo, agradecezco al Dr. Santiago Estaun, a la Dra. Mariona Portell,
al Dr. Enric Puig, al Dr. Alfredo Valle Riestra y al Mg. Javier Miranda por sus valiosas
enseanzas; y a la Universidad Antenor Orrego de Trujillo (Per), por haber sido mi
centro de estudios y trabajo.
Finalmente, un reconocimiento especial a mis padres y familia por su esfuerzo
econmico y apoyo emocional, y a mis amigos catalanes y trujillanos, por ser siempre
nicos.

5

INDICE

CARTULA............................................................................................................................................................. 1
PRESENTACIN.................................................................................................................................................... 3
DEDICATORIA........................................................................................................................................................ 4
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................................. 5
INDICE.................................................................................................................................................................... 6
RESUMEN.............................................................................................................................................................. 9
ABSTRACT............................................................................................................................................................. 10
INTRODUCCIN..................................................................................................................................................... 11
PARTE I: VISIN CONCEPTUAL DE LA REALIDAD DE ESTUDIO
14
I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN................................................................................................... 15
1. El problema................................................................................................................................................ 15
1.1. Delimitacin....................................................................................................................................... 15
1.2. Enunciado......................................................................................................................................... 22
2. Hiptesis..................................................................................................................................................... 22
3. Objetivos.................................................................................................................................................... 23
II. MARCO HISTRICO........................................................................................................................................ 24
1. La aplicacin comunicacional en el sistema hospitalario........................................................................... 25
2. Antecedentes de la investigacin............................................................................................................... 31
III. MARCO TERICO............................................................................................................................................ 33
1. La comunicacin corporativa...................................................................................................................... 34
1.1. Funciones.......................................................................................................................................... 36
1.2. Campos de actuacin........................................................................................................................ 37
1.3. Comunicacin interna........................................................................................................................ 39
1.3.1. Funciones.............................................................................................................................. 44
1.3.2. Tipos y estrategias................................................................................................................. 45
1.4. El director de comunicacin................................................................................................................ 49
1.4.1. Funciones.............................................................................................................................. 51
2. Las implicancias conceptuales y metodolgicas de la comunicacin estratgica....................................... 54
2.1. Metodologa........................................................................................................................................ 56
3. Gestin de la imagen corporativa................................................................................................................ 69
3.1. Funciones........................................................................................................................................... 71
3.2. Situaciones problemticas (ruidos).................................................................................................... 71
3.3. Estructura de la imagen corporativa................................................................................................... 73
3.3.1. La cultura corporativa............................................................................................................ 78
3.3.2. La identidad corporativa........................................................................................................ 84
3.4. Relacin entre la identidad e imagen corporativa............................................................................... 87
3.5. Niveles de la imagen corporativa........................................................................................................ 89
4. Planificacin estratgica de la imagen corporativa..................................................................................... 95
4.1. La auditora de imagen corporativa.................................................................................................... 95
4.2. El plan de imagen corporativa............................................................................................................ 99
5. El pblico organizacional............................................................................................................................ 104
5.1. Tipos de pblicos................................................................................................................................ 106
5.2. El pblico interno................................................................................................................................ 108
5.3. Segmentacin..................................................................................................................................... 110
5.4. Relaciones de fidelizacin................................................................................................................... 113

6

INDICE

PARTE II: LA REALIDAD DE ESTUDIO
116
IV. EL HOSPITAL VALL D HEBRON..................................................................................................................... 117
1. La estructura corporativa............................................................................................................................. 118
1.1. La misin............................................................................................................................................. 118
1.2. La visin.............................................................................................................................................. 119
1.3. El lema................................................................................................................................................ 120
1.4. La estructura funcional........................................................................................................................ 121
1.5. La lnea de servicios........................................................................................................................... 121
2. Los cambios organizativos........................................................................................................................... 126
2.1. La racionalizacin................................................................................................................................ 126
2.2. La integracin descentralizada.......................................................................................................... 127
2.3. Un nico hospital................................................................................................................................. 127
2.4. La participacin y la transparencia...................................................................................................... 128
2.5. La direccin del cambio...................................................................................................................... 129
3. El plan de calidad......................................................................................................................................... 131
3.1. El modelo de calidad.......................................................................................................................... 131
3.2. La misin ............................................................................................................................................ 132
3.3. Los objetivos....................................................................................................................................... 132
4. El programa de valores................................................................................................................................ 134
4.1. Ser expertos....................................................................................................................................... 134
4.2. Ser acogedores.................................................................................................................................. 135
4.3. Ser solidarios...................................................................................................................................... 135
5. La gestin de la comunicacin.................................................................................................................... 137
5.1. La Unidad de Comunicacin e Imagen ............................................................................................. 137
5.2. La Direccin de Recursos y Relaciones Laborales............................................................................ 142
5.3. El programa actual de comunicacin e imagen ................................................................................. 144
5.4. Las estrategias y los medios de comunicacin ................................................................................. 147
5.5. La imagen corporativa ....................................................................................................................... 157
6. Los pblicos organizacionales..................................................................................................................... 160
6.1. El pblico interno................................................................................................................................ 162
6.2. El pblico externo............................................................................................................................... 164
PARTE III: LA METODOLOGA CIENTFICA EN LA REALIDAD DE ESTUDIO
168
V. MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS............................................................................................................... 169
1. Materiales de investigacin......................................................................................................................... 170
1.1. Fuentes............................................................................................................................................... 170
1.2. Mtodos y tcnicas............................................................................................................................. 170
2. Procedimientos de investigacin................................................................................................................. 172
2.1. Universo............................................................................................................................................. 172
2.2. Muestra.............................................................................................................................................. 175
2.3. Diseo................................................................................................................................................. 179
2.4. Unidad de anlisis............................................................................................................................... 180
2.5. Tratamiento estadstico de los resultados.......................................................................................... 180
VI. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS........................................................................................... 181
1. Tablas y grficos de la encuesta................................................................................................................. 182
1.1. Perfil demogrfico.............................................................................................................................. 183
1.2. Marco temtico................................................................................................................................... 189

7

INDICE

2. Descripcin de los grupos focales.............................................................................................................. 324
2.1. Grupo 1: Los reformistas.................................................................................................................... 324
2.2. Grupo 2: Los especialistas................................................................................................................. 336
2.3. Grupo 3: Las argumentadoras............................................................................................................ 348
3. Descripcin del estudio de contenido.......................................................................................................... 361
3.1. La jornada de reflexin y debate........................................................................................................ 361
3.2. El dptico............................................................................................................................................. 362
3.3. El cartel............................................................................................................................................... 364
3.4. Sesiones de diagnstico de valores................................................................................................... 366
VII. DISCUSIN DE RESULTADOS....................................................................................................................... 370
1. Resultados de la encuesta.......................................................................................................................... 371
2. Resultados de los grupos focales................................................................................................................ 385
3. Resultados del estudio de contenido........................................................................................................... 398
4. Explicacin comparativa y relacional de los resultados............................................................................... 405
4.1. La comunicacin interna .................................................................................................................... 405
4.2. La cultura corporativa y el programa de valores................................................................................. 410
4.3. La identidad corporativa...................................................................................................................... 413
4.4. La imagen corporativa interna............................................................................................................. 414
4.5. El pblico interno................................................................................................................................. 416
PARTE IV: EVIDENCIAS TERICO PRCTICAS DE LA REALIDAD DE ESTUDIO
419
VIII. COMPROBACIN DE LA HIPTESIS............................................................................................................. 420
IX. CONCLUSIONES.............................................................................................................................................. 422
X. RECOMENDACIONES Y PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIN................................................ 425
XI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................................. 434
XII. ANEXOS........................................................................................................................................................... 443

8

RESUMEN
Este trabajo de investigacin pretende analizar la imagen corporativa del Hospital
Vall dHebron en su pblico interno.
El Hospital Vall dHebron es una de las principales instituciones sanitarias de
Catalunya y de Espaa. Y tiene una plantilla de 5937 trabajadores. La gestin de su
comunicacin interna depende de la Direccin de Recursos Humanos y Relaciones
Laborales. No obstante, la Unidad de Comunicacin e Imagen realiza acciones concretas
dirigidas al pblico interno, como es el caso de los valores corporativos, con los cules se
pretende que los miembros sean expertos, acogedores y solidarios.
La investigacin parte de una visin conceptual de la teora existente hasta
aproximarse al objeto de estudio mediante la metodologa cientfica. Se han empleado las
tcnicas cuantitativas (encuesta) como cualitativas (grupos focales y anlisis de
contenido).
En tal sentido, se observan las implicancias conceptuales y metodolgicas de la
comunicacin estratgica en la gestin de la imagen corporativa interna del Hospital Vall
dHebron.
Por lo tanto, se establece que la carencia de un planteamiento estratgico de la
comunicacin y del rol del gestor de la comunicacin interna determina la imagen
negativa que tiene el pblico interno de la institucin.

9

ABSTRACT
This work of investigation tries to analyze the corporative image of the Vall Hospital
dHebron Hospital in its internal public.
The Vall dHebron Hospital is one of the main sanitary institutions of Catalunya and Spain.
And it has a group of 5937 workers. The management of its internal communication
depends on the Direction of Human Resources and Labor Relations. However, the Unit of
Communication and Image conduct concrete battles directed to the internal public, as it is
the case of the corporative values, with which are tried that the members are expert, cosy
and the shared in common ones.
The investigation leaves from a conceptual vision of the existing theory until coming near
to the object of study by means of the scientific methodology. The quantitative techniques
(survey) like qualitative have been used (focal groups and analysis of content).
In such sense, the conceptual and methodologic implications of the strategic
communication in the management of the internal corporative image are observed of the
Vall dHebron Hospital.
Therefore, one settles down that the deficiency of a strategic exposition of the
communication and the roll of the manager of the internal communication determines the
negative image that has the internal public of the institution.

10

INTRODUCCIN
Las barreras sociocultares y una informacin deficiente hacen difcil que las
personas entiendan los beneficios derivados del cambio y las consecuencias adversas de
mantener el statu quo.
La comunicacin puede jugar un rol importante al proporcionar oportunidades para
que se tomen decisiones de manera informada. Existen muchas maneras de usar la
comunicacin para apoyar el cambio: aumentando el acceso de la gente a la informacin,
discutiendo beneficios y consecuencias, y alentando el dilogo entre los lderes y sus
representados (Malloch: Vicepresidente de Asuntos Externos del Banco Mundial).
La tesis doctoral denominada implicancias conceptuales y metodolgicas de la
comunicacin estratgica en la gestin de la imagen corporativa interna de los servicios
sanitarios, en el caso del Hospital Vall dHebron, analiza los planteamientos estratgicos
de la comunicacin en las organizaciones desde sus planteamientos conceptuales y
metodolgicos, y su influencia en la configuracin de la imagen corporativa de los
pblicos internos del Hospital Vall dHebron.
En tal sentido, el informe de investigacin se ha organizado en cuatro partes que
agrupan a doce captulos.
La parte I presenta la visin conceptual de la realidad de estudio y se divide en los
siguientes captulos:
1) El captulo I, sobre el planteamiento de la investigacin, define las caractersticas
situacionales de estudio, el problema, la hiptesis y los objetivos.

11

2) El captulo II, sobre el marco histrico, identifica los estudios y aportes de
observaciones anteriores.
3) El captulo III, sobre el marco terico, interpreta la posicin terica y significativa
sobre las variables que definen el objeto de estudio.
La parte II presenta una observacin de la realidad de estudio como se muestra en
el siguientes captulo:
4) El captulo IV, sobre el Hospital Vall dHebron, analiza los componentes
organizacionales y comunicativos de la institucin.
La parte III presenta una aplicacin de la metodologa cientfica en la realidad de
estudio y se divide en los siguientes captulos:
5) El captulo V, sobre los materiales y procedimientos, establece la metodologa de
la investigacin.
6) El captulo VI, sobre la presentacin y anlisis de resultados, muestra
cuantitativa y cualitativamente el producto de los instrumentos de investigacin
empleados.
7) El captulo VII, sobre la discusin de los resultados, examina el producto de los
instrumentos de investigacin en referencia al marco terico y conceptual.
La parte IV presenta las evidencias terico prcticas de la realidad de estudio y se
divide en los siguientes captulos:

12

8) El captulo VIII, sobre la comprobacin de la hiptesis, establece los argumentos
sobre la confirmacin de la hiptesis.
9) El captulo IX, sobre las conclusiones, determina los argumentos concluyentes
de la investigacin a partir de los objetivos propuestos.
10) El captulo X, sobre las recomendaciones y la propuesta de un plan de
comunicacin, seala un conjunto de alternativas de mejora en la gestin de la
comunicacin y la imagen del Hospital Vall dHebron.
11) El captulo XI, sobre las referencias bibliogrficas, expone las fuentes
empleadas en la investigacin.
12) El captulo XII, sobre los anexos, incluye documentos de soporte referidos a los
captulos anteriores.

13

PARTE I:
VISIN CONCEPTUAL DE LA REALIDAD DE ESTUDIO

14

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

15

1. El problema
1.1. Delimitacin:
La presente investigacin descriptiva bsica se ocupa de la siguiente realidad
problemtica:
Implicancias conceptuales y metodolgicas de la comunicacin estratgica en la
gestin de la imagen corporativa interna de los servicios sanitarios, en el caso del
Las caractersticas ms importantes de la mencionada realidad problemtica son
las siguientes:
1) La Organizacin Mundial de la Salud (1998: 12) considera que la salud pblica
es un concepto social y poltico destinado a mejorar la salubridad, prolongar y
mejorar la calidad de vida de las poblaciones mediante su promocin adecuada.
Esto implica la necesidad de movilizar recursos en polticas, programas y
servicios necesarios.
2) El Parlamento Europeo y el Consejo de la Unin Europea (Decisin N
645/96/CE, 1996-2000) adoptaron un programa de accin comunitaria de
promocin, informacin, educacin y formacin en el mbito de la salud pblica,
denominado el presente programa. Su objetivo era el siguiente:
- Fomentar el enfoque promocin de la salud en las polticas de salud de
los Estados Miembros, apoyando distintas acciones de cooperacin.
- Incentivar la adopcin de modos de vida y de comportamientos sanos.

16

- Propiciar el conocimiento de los factores de riesgo o de los aspectos
favorables a la salud.
- Favorecer los planteamientos intersectoriales y pluridisciplinarios de
promocin de la salud considerando las condiciones socioeconmicas y
del entorno fsico del individuo y la colectividad.
3) Respecto del servicio sanitario espaol, Belenes citado por Antoanzas y Prez-
Campanero (1992: 134-137) sostiene que existen tres problemas siguientes:
- La financiacin suficiente y creble de los servicios.
- La definicin progresiva del modelo sanitario.
- Las insuficiencias de la gestin.
En este sentido, Belenes seala que una adecuada gestin solucionara la
problemtica del sector. Por lo tanto, propone la implantacin y desarrollo de los
siguientes aspectos:
- La planificacin y la direccin estratgica.
- Los modelos de gestin empresarial y los de relacin interinstitucional.
- Los sistemas de informacin basados en el producto.
- La intensificacin en la compra externa de servicios.
- El marketing aplicado a la salud, la comunicacin interna, y la imagen
corporativa.

17

- La gestin y la planificacin de recursos humanos.
- La centralizacin de servicios, la reestructuracin y el desarrollo del
negocio.
- La orientacin del servicio al usuario.
Tambin menciona que el movimiento innovador es especialmente dinmico en
Catalunya, debido a la peculiar estructura de provisin de servicios de la comunidad y a
la profesionalizacin de la gestin.
4) Chias (1995: 3-4) manifiesta que en el informe de la Comisin de las
Comunidades Europeas de 1991 se hace referencia al propsito siguiente:
Un consenso general en torno a la necesidad de adoptar una estrategia que
implique a toda la organizacin, consumidores, personal y directores, para
conseguir un cambio en los servicios pblicos de las tradicionales burocracias a
unas organizaciones realmente destinadas a servir al pblico.
5) El Centro de Investigaciones sobre la Realidad Social (CIRES) afirma los
siguiente:
Los ciudadanos espaoles consideran la importancia de una reforma del sector
pblico considerndola muy necesaria, 39%; necesaria, 34%; poco necesaria,
4%; nada necesaria, 3%; y no saben/no contestan, 20%. (Chias, 1995: 6-9).
6) En relacin al objeto de estudio, la reforma debe incluir los aspectos que siguen:

18

- La mejora de las formas de interaccin con el pblico y la participacin en
el diseo del servicio.
- La potenciacin de los estudios de demandas y necesidades sociales.
- La representacin institucionalizada del usuario y la mejora en la
tramitacin de quejas.
- La mejora del punto de prestacin y la recepcin del servicio.
- La potenciacin de la informacin al pblico.
- La reorientacin de la poltica de recursos humanos hacia el pblico
externo.
- El desarrollo de la comunicacin corporativa.
7) La Organizacin Mundial de la Salud (1998: 22) seala que un hospital promotor
de salud no ofrece slo servicios integrales mdicos y de enfermera de alta
calidad, sino tambin desarrolla una identidad corporativa, una estructura y una
cultura de promocin de la salud, que incluye la participacin activa de los
pacientes y de todos los miembros de la plantilla.
8) Sanz de la Tajada (1994: 86) enfatiza que la comunicacin es esencial e
imprescindible para la organizacin. Por ello se hace necesario plantear una
poltica adecuada a sus objetivos y eficaz en la utilizacin de todos los medios
de comunicacin.

19

9) La Organizacin Mundial de Salud (1998: 18-19) especifica que la comunicacin
para la salud comprende varias reas. Una de ellas es la comunicacin en las
organizaciones. La cul acta como un sistema de creacin, crecimiento y
consolidacin estratgica de la imagen corporativa positiva en el entorno interno
y externo.
10) A pesar de lo indicado en el prrafo anterior, un gran nmero de organizaciones
consideran prioritario focalizar y enfatizar sus estrategias corporativas hacia el
exterior, relegando a segundo plano la importancia de sus pblicos internos.
Esto es as, ya que no consideran estratgico y trascendente su papel como
actores y gestores del desarrollo organizacional.
11) Villafae (1999: 301) subraya que el gran problema de la mayor parte de las
organizaciones son sus potenciales dormidas, es decir los pblicos internos.
Esto se debe a la carencia de una comunicacin sistemtica que promueva la
interaccin y evite la creacin de grupos aislados y negativos.
12) Una inadecuada gestin estratgica de la comunicacin interna afecta
seriamente al cumplimiento de la visin, la misin, los objetivos, las polticas, los
planes, las estrategias y las tcticas organizacionales.
13) La comunicacin estratgica se postula como una disciplina especficamente
concebida, para posibilitar un abordaje ptimo y competitivo de la problemtica
comunicacional corporativa. Pretende aportar un mtodo concreto y consensos
que permitan ganar el espacio que la comunicacin precisa en los diferentes
mbitos organizacionales (Scheinsohn, 1997: 11-13).

20

14) En un marco competitivo y de globalizacin, la imagen corporativa positiva se
constituye en una ventaja. Costa (1995: 45) afirma que, al ser la resultante de la
identidad, se convierte en un instrumento estratgico que permite crear y fijar en
el pblico unos valores positivos y motivadores.
En este sentido, debemos centrar prioritariamente nuestra investigacin en
determinar las implicancias conceptuales y metodolgicas de la comunicacin
estratgica en la gestin de la imagen corporativa interna de los servicios sanitarios, en el
caso del Hospital Vall dHebron.
La investigacin comprende un anlisis de la comunicacin estratgica y su relacin
en la gestin de la imagen corporativa de los pblicos internos del Hospital Vall dHebron.
Por lo tanto, la trascendencia de la comunicacin estratgica en la gestin de la
imagen corporativa positiva se explica al ser una condicin indispensable para la
continuidad y el xito de una organizacin al crear un valor aadido y propiciar espacios
relacionales entre los pblicos internos y externos.
La importancia de este trabajo se fundamenta en la potenciacin del pblico
interno, como actores para alcanzar la visin, la misin y los objetivos. Slo as una
organizacin podr ofrecer a sus pblicos externos la plena satisfaccin, mediante el
ofrecimiento de servicios de calidad que contribuyan al desarrollo humano.
Finalmente, la investigacin se justifica porque existe escasez de investigaciones
en este campo. Pensamos que la misma contribuir al incremento del conocimiento.

21

1.2. Enunciado:
Cules son las implicancias conceptuales y metodolgicas de la comunicacin
estratgica en la gestin de la imagen corporativa interna de los servicios sanitarios en el
caso del Hospital Vall dHebron?
2. Hiptesis:
Considerando que nuestra investigacin es descriptiva bsica las hiptesis se
definirn como resultado del estudio. En tal sentido, presuponemos los siguientes
supuestos:
1) El tipo de gestin de la comunicacin desarrollada en una organizacin como el
Hospital Vall dHebron determina la imagen corporativa en sus pblicos internos.
2) La imagen corporativa del Hospital de Vall dHebron en sus pblicos internos se
construye a partir de la percepcin que tienen de la situacin de la institucin, la
notabilidad y notoriedad de la cultura corporativa, la valoracin de los recursos
humanos, el clima organizacional y la comunicacin interna.
3) La imagen corporativa del Hospital Vall dHebron en sus pblicos internos puede
ser positiva o negativa.

22

3. Objetivos:
3.1. Objetivo general:
1) Establecer la imagen corporativa del Hospital de Vall d Hebron de la ciudad de
Barcelona en sus pblicos internos.
3.2. Objetivos especficos:
1) Analizar la gestin de la Unidad de Comunicacin e Imagen y de la Direccin de
Recursos Humanos y Relaciones Laborales en la configuracin de la imagen
corporativa en los pblicos internos del Hospital de Vall d Hebron.
2) Conocer la percepcin de los pblicos internos del Hospital Vall dHebron
respecto a la situacin de la institucin, la cultura corporativa, los recursos
humanos, el clima organizacional y la comunicacin interna.
3) Analizar el rol comunicativo de los pblicos internos del Hospital de Vall d
Hebron.

23

CAPITULO II: MARCO HISTORICO

24

1. La aplicacin comunicacional relacionada con el sistema hospitalario
El Sistema Sanitario Pblico Andaluz (1997: 1-20) ha desarrollado una lnea
estratgica de comunicacin que se caracteriza por los aspectos siguientes:
1) La concepcin de la comunicacin Concebir a la comunicacin como una
herramienta de gestin encaminada a mejorar los resultados, y la valoracin de
los pblicos fomentando la participacin, el compromiso y la integracin en el
proyecto.
2) La utilizacin de una estrategia de comunicacin de doble va que se caracteriza
por un proceso efectivo y afectivo.
3) El cambio en la cultura corporativa del Sistema Sanitario Pblico Andaluz tendr
xito si las personas lo entienden, lo asumen y se implican. La lnea de
comunicacin debe facilitar este proceso de pertenencia hacia la institucin.
4) Los elementos claves en el proceso comunicacional son la credibilidad, la
coherencia, la participacin y la bidireccionalidad; el rediseo de canales y las
herramientas de comunicacin interna y externa; la potenciacin del liderazgo
enfatizando la horizontalidad; el reforzamiento de la comunicacin externa y la
comunitaria; y la formacin especfica en comunicacin de directivos y
profesionales.
5) La satisfaccin de los clientes se observa en tres niveles. En el mbito de
servicios, la eliminacin de las dualidades y las barreras entre centros asegura la
continuidad asistencial. En el mbito social, la atencin personalizada facilita los

25

mecanismos y las vas de participacin. En el mbito estructural aporta un valor
aadido desde la organizacin y los profesionales.
6) Las diferencias cualitativas y cuantitativas de las personas y organizaciones del
Sistema Sanitario Pblico Andaluz plantea la necesidad de segmentar los
diferentes pblicos objetivos a los que va dirigido el producto y utilizar como
estrategia de penetracin para la identificacin de necesidades especficas y de
esta manera, operativizar las acciones.
7) Las lneas estratgicas de comunicacin establecidas son el diseo y el
desarrollo del plan de comunicacin, el apoyo a las lneas de la Secretaria
General de Calidad y Eficiencia, la colaboracin con la Consejera de Salud y
unidades de comunicacin del Sistema Sanitario Pblico Andaluz, y la
observacin y la evaluacin del plan de comunicacin.
8) El diseo y el desarrollo del plan de comunicacin tiene como objetivo el
conocimiento del plan marco de la Consejera de Salud en materia de calidad y
eficiencia por los pblicos objetivos, creando una corriente de opinin favorable
para su aceptacin y desarrollo. Este objetivo se pondr en marcha a travs de
la comunicacin interna y externa.
9) Las estrategias de comunicacin interna pretenden transmitir fiabilidad con
transparencia y mensajes crebles, al mismo tiempo que promueven el desarrollo
profesional. Fomentan la participacin y el compromiso apelando a la
profesionalidad y a la responsabilidad.

26

10) Las acciones y los instrumentos que apoyan a las estrategias son la realizacin y
participacin en foros, reuniones, congresos y jornadas; as como el fomento de
entrevistas, publicaciones, artculos de opinin y menciones en la prensa. La
formacin de portavoces incluir tcnicas y habilidades de comunicacin,
fundamentales para el establecimiento de los canales internos verticales y
horizontales El objetivo es lograr presencia, prestigio, continuidad y credibilidad.
11) Las estrategias de comunicacin externa se evidencian en la comunicacin
directa con el cliente, las relaciones pblicas y la publicity, y las acciones de los
mass media.
12) La comunicacin directa consiste en la difusin del plan marco de la Consejera
de Salud, el desarrollo de un plan de formacin en comunicacin y atencin al
cliente, el envo de un paquete postal que contenga una carta personalizada y la
presentacin de las directrices y actuaciones del plan marco.
13) Las relaciones pblicas y la publicity incluyen la elaboracin de documentos de
comunicacin que reflejen el concepto de comunicacin. El acceso y la relacin
con los medios de comunicacin fijando lazos afectivos. Permitir que la
Consejera de Salud sea una fuente de informacin fiable.
14) Las acciones de mass media incluyen la elaboracin de una campaa
publicitaria institucional.

27

15) Las lneas de la Secretara General de Calidad y Eficiencia tienen como objetivo
la penetracin en el sistema y el desarrollo de acciones mediante mensajes
estructurados. Por lo tanto, es relevante sealar la relacin de la comunicacin
interna con la lnea de desarrollo de profesionales.
16) La Consejera de Salud y las Unidades de Comunicacin tienen como objetivo
facilitar el desarrollo de las estrategias de comunicacin en funcin de las
directrices del plan marco y se propicie la retroalimentacin. Esto se concreta en
un plan de formacin, reuniones virtuales o fsicas peridicas y material de
apoyo.
17) El seguimiento y evaluacin del plan de comunicacin tiene como objetivo
conocer el grado de difusin, asegurar la retroalimentacin y actualizar los
argumentos. Se emplean grupos focales, entrevistas y/o encuestas.
El estudio de la Escuela Andaluza de Salud Pblica -realizado por Prieto y March
(1997: 1-12)- denominado la comunicacin interna suspende en los hospitales, ha
sondeado la opinin de los profesionales sanitarios y no sanitarios de tres centros
pblicos andaluces sobre la comunicacin interna en sus trabajos, observndose las
siguientes conclusiones:
1) La comunicacin interna de los hospitales es escasa, confusa, ocasional, tarda
y se expresa por canales informales.

28

2) Uno de los factores que preocupa a los profesionales es que la mayor parte de
los mensajes los reciben informalmente por compaeros. Les gustara recibirlos
de los mandos intermedios y de los directivos mediante reuniones de equipo,
boletines y entrevistas con los responsables. Los temas preferidos son los
ligados a la profesin, los relacionados con la formacin, los avances cientficos
y los objetivos del centro para el futuro.
3) La comunicacin interna debe ser considerada una lnea estratgica que
promueva mayor participacin de los profesionales. Es fundamental la
comunicacin directa a travs de reuniones y mtodos personalizados, con el
apoyo de instrumentos colectivos como los boletines y los medios electrnicos.
4) Una buena estrategia es la que plasma los objetivos de la organizacin en otros
de comunicacin, identifica los distintos pblicos a los que se dirige y los canales
que se adaptan a las circunstancias de cada pblico.
5) Muchos son los centros que cuentan con una estrategia de comunicacin
externa clara. Esas medidas han de complementarse mediante encuentros con
otros sectores sociales y planes de comunicacin preventivos para los
momentos crticos. El hospital tiene que abrirse a la universidad, los sindicatos,
las administraciones locales o las asociaciones vecinales para comprobar la
imagen que tienen de l.
El Foro Internacional de Marketing (2002: 1-5) realiz un estudio en el que se
observan los siguientes aspectos:

29

1) El 78% de las empresas espaolas cuentan con alguna estrategia de
comunicacin interna. De stas, casi el 70% opinan que se trata de una
comunicacin bsica entre el empleado y su jefe inmediato. La comunicacin
entre departamentos la que ms debera fomentarse segn el 68% de los
encuestados.
2) No hay criterio unnime sobre a quin corresponde dirigir la poltica de
comunicacin interna. El 36% se inclina por el departamento de comunicacin, el
25% por recursos humanos y el 21% por la direccin general. Ms de la mitad de
la muestra confa en un consultor externo asociado a un interlocutor interno.
3) Los canales ms eficaces para gestionar la comunicacin interna son las
reuniones con el personal, las revistas internas o news, intranet y la
videoconferencia.
4) Entre los beneficios de una buena poltica de comunicacin interna se considera
la creacin de la cultura de empresa, la disminucin del rumor y la
competitividad.

30

2. Antecedentes de la investigacin:
Los estudios relacionados directamente con el objeto de investigacin son los
siguientes:
Opina S.A. y la Fundacin Avedis Donabedian (1999: 1-19) realizaron un estudio
para conocer el grado de satisfaccin de los usuarios del rea General, Materno Infantil y
de Traumatologa y Rehabilitacin del Hospital Vall dHebron. Los resultados de la
encuesta aplicada son los siguientes:
1) Entre los aspectos positivos se mencionan al grado de inters por parte de los
mdicos, la amabilidad y cortesa de los mdicos y las enfermeras, la limpieza y
las facilidades a los familiares, el respeto de la intimidad a pesar de la existencia
de habitaciones compartidas, y la percepcin de la competencia profesional.
2) Entre los aspectos a mejorar, tenemos el tiempo transcurrido desde la llegada a
urgencias hasta que el paciente es ingresado, la informacin escrita o la gua de
los servicios, el conocimiento de una unidad de atencin al usuario, la
identificacin de los mdicos, las interrupciones durante la visita, la entrega de
documentacin escrita sobre el proceso asistencial, y el trato personal de los
administrativos.
Vidal (2000: 1-37) realiz un anlisis sobre la comunicacin en el Hospital Vall
dHebron. Para ello aplic una encuesta de manera aleatoria a 188 personas distribuidas
en el rea General, Materno Infantil y de Traumatologa y Rehabilitacin, estableciendo
las siguientes conclusiones:

31

1) La informacin se recibe principalmente por los compaeros, la revista Vall
dHebron y el jefe inmediato. La revista es una herramienta muy importante de
comunicacin interna.
2) Entre todos los medios, la revista Vall d Hebron es la ms conocida (97%). Un
45% y 54% desconocen la web y la agenda, respectivamente. Los mdicos y las
enfermeras son los que ms la conocen. Siendo stas ltimas que ms la leen.
3) El 91% de los encuestados lee la revista (el 45% siempre o con mucha
frecuencia, el 46% eventualmente, y el 9% nunca). El 51% considera que la
informacin es suficiente. El 43%, 66% y 56% piensa que el contenido, el
lenguaje y el diseo es bueno, respectivamente. El 23% la considera muy til,
mientras que el 40% la califica como regular.

32

CAPITULO III : MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

33

1. La comunicacin corporativa
La comprensin de la comunicacin en las organizaciones todava sigue siendo un
fenmeno complejo. En los ltimos aos, ha adquirido una notoria valoracin, sin
embargo en la mayora de los casos todava no se cuenta con un sistema planificado de
gestin que incremente un notable beneficio para sus pblicos.
Para definir a la comunicacin corporativa en las organizaciones revisaremos las
propuestas desarrolladas por los autores que citamos a continuacin:
Segn Pascale (1992: 118 y 125) la comunicacin ha contribuido en los siguientes
aspectos:
1) Proyecta una representacin unitaria de la organizacin basada en su identidad
y en el dilogo con la comunidad, al expresar una imagen.
2) Articula la plenitud individual al desarrollo de la organizacin, puesto que la
estructura se transforma en una familia o una comunidad o un lugar para
alcanzar la plenitud personal.
3) Desarrolla un ente imaginario comunitario, al ser un instrumento de gestin que
contribuye al consenso en la organizacin.
4) Fortalece y hace evolucionar la cultura de la empresa como elemento de
diferenciacin o movilizacin.
5) Es un elemento de cambio que proyecta la identidad, anticipndose a los deseos
del cliente.

34

Costa (1995: 16-22) define a la comunicacin corporativa como:
Efecto de integracin sinrgica de las comunicaciones, la revolucin de los
servicios y sus instrumentos tecnolgicos(...). Es un modo interdisciplinar cuyo
objeto es la integracin eficaz de la comunicacin y el servicio, unificados en una
misma actividad.
Por lo tanto, la comunicacin corporativa corresponde a una transformacin de la
mentalidad empresarial que ha comprendido que el producir y el hacer no son ms
importantes que el comunicar. Es una mentalidad y sensibilidad que implican nuevos
modos de gestin, de direccin y de compresin de la organizacin, desde un punto
holista, sinrgico e integrador.
La comunicacin corporativa es un enfoque planificado e integrado de toda
comunicacin producida por una organizacin y dirigida a sus pblicos relevantes,
transportando y acentuando la identidad corporativa.
Por su parte, Andrade (1991: 29-30) la define como:
El conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organizacin, y entre sta y su medio.
Asimismo, precisa que es una disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que
se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones, y entre stas y su
medio, influyendo en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y
externos.

35

Van Riel (1997: 29) propone la siguiente formulacin:
La comunicacin corporativa es un instrumento de gestin por medio del cual toda
forma de comunicacin interna y externa conscientemente utilizada, est
armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base
favorable para las relaciones con los pblicos de los que la empresa depende.
Es importante la apreciacin que hacen cada uno de los actores sobre la
comunicacin corporativa, puesto que engloban nuestros planteamientos.
1.1. Funciones:
La comunicacin corporativa en las organizaciones tiene como funciones
principales:
1) Promover el nexo entre la identidad y la imagen percibida por los diferentes
pblicos de la organizacin.
2) Integrar a las personas en el contexto interno y externo, contribuyendo al
desarrollo de las distintas organizaciones en la sociedad.
3) Lograr el compromiso y la identificacin de los pblicos internos con la
organizacin y los pblicos externos.
4) Gestionar estratgicamente la imagen positiva de una organizacin, asegurando
su permanencia exitosa en el mercado o en el sector.

36

1.2. Campos de actuacin:
A partir de diversos investigadores del fenmeno comunicativo en las
organizaciones como Goldhaber (1981), Lendrevie y Lindon (1990), Costa (1996), Van
Riel (1997), Lucas (1997) y Villafae (1999) propongo un esquema (figura 1) sobre el
campo de actuacin de la comunicacin corporativa, sujeto a modificaciones y mejoras.
Figura 1: La comunicacin corporativa en las organizaciones

.Descendente
.Ascendente
.Horizontal
.Entrecruzada
Comunicacin
interna
Comunicacin
externa
. planificada
. no planificada
Comunicacin
en nivel de
direccin
Comunicaci
n entre los
empleados
Comunicacin
de marketing
Comunicaci
n para el
desarrollo
.Formal
.Informal
. Comercial
. Financiera
. Ambiental
.
Educacional
. Salud
.Redes
.Publicidad
.Fuerza de ventas/
contactos personales
.Promocin
.Merchandising
.Relaciones Pblicas
(Difusin periodstica,
publicity, etc.)
.Marketing Directo
.Patrocinio y mecenazgo
.Medios
masivos
.Medios
personales
.Micromedios

E Es st tr ra at te eg gi ia as s
Medios y
vehculos
Tipos de
comunicacin
Segn los
objetivos
perseguidos
Segn la
gestin
desarrollada
Segn el mbito
de actuacin
Elaboracin: Investigador

37

La figura 1 intenta esquematizar la comunicacin en las organizaciones, y de esta
manera abrir caminos para profundizar en su anlisis.
Desde mi ptica, considero que la comunicacin corporativa en las organizaciones
se desarrolla en el mbitos interno y externo, y segn su gestin puede ser planificada y
no planificada.
La comunicacin interna, de acuerdo a los objetivos que se persigan puede
desarrollarse en el mbito directivo, de los empleados y en ambos, mediante canales
formales y/o informales. Asimismo, se observa la presencia de estrategias descendentes,
ascendentes, horizontales, entrecruzadas -visualizadas a travs de la estructura
organizacional- y redes. Los medios ms utilizados son los grficos y el merchandising,
escritos, personales, audiovisuales e interactivos.
La comunicacin externa, puede ser de marketing y/o para el desarrollo humano y
social. La comunicacin de marketing por lo general tiene fines comerciales y financieros,
mientras que la comunicacin para el desarrollo intenta promover causas sociales en
favor del ambiente, la educacin, la salud y la economa.
En la comunicacin hacia el exterior se emplean diversas estrategias como la
publicidad, la fuerza de ventas, la promocin, el merchandising, las relaciones pblicas, el
marketing directo, el patrocinio y el mecenazgo; utilizndose medios masivos, personales
y/o micromedios.

38

1.3. La comunicacin interna:
La presencia de la comunicacin interna de carcter formal e informal facilita las
relaciones funcionales y psicosociales de los miembros de una organizacin,
promoviendo su desarrollo.
Grunig y Hunt (2000: 362 y 389) hacen referencia a que la comunicacin con los
empleados ha atravesado cuatro etapas importantes:
1) En los aos 40 predomin la era de agasajar a los empleados para
convencerles que la organizacin es un buen lugar para trabajar.
2) En los aos 50 se dio nfasis a la era de la informacin.
3) En los aos 60 preponder la era de la persuasin.
4) En las ltimas dcadas, tiene presencia la era de la comunicacin simtrica
bidireccional promoviendo una organizacin abierta y con mayor presencia.
La identificacin de estas etapas permiten clarificar el anlisis de la situacin actual
de la comunicacin interna en las organizaciones.
Andrade (1991: 29-30) define a la comunicacin interna como el conjunto de
actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de
buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de
comunicacin que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con
su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

39

Para Somoza (1993: 91-94) constituye una exigencia de la gestin de los recursos
humanos, permitiendo la transparencia, el conocimiento de la situacin presente y futura
de la organizacin. Adems, menciona que acta como un elemento de motivacin
personal, ya que el trabajador informado cumplir adecuadamente sus funciones. Y, es
una fuente de transmisin y promocin de la cultura, fomenta la cohesin y optimiza el
desarrollo potenciando comportamientos productivos.
Segn Lucas (1997: 166-167) es un procedimiento comunicativo realizado al interior
del sistema organizativo. Su estudio se centra en los procesos y subprocesos de la
transmisin de informacin para el cumplimiento de las tareas segn los objetivos
organizacionales.
Sanz de la Tajada (1996: 43 y 48) sostiene lo siguiente:
La comunicacin interna se efecta con los diferentes pblicos integrantes de la
organizacin ya sean superiores, colaterales y subordinados con la finalidad de
intercambiar ideas, contrastar opiniones, tomar decisiones, etc. Considera que es
un conjunto de acciones con la intencionalidad de mejorar su cultura corporativa,
mediante la implicacin de los empleados en el proyecto de empresa.
Particularmente, Scheinsohn (1997: 221) seala que el primer pblico de una
organizacin es el interno. Sin embargo resalta que algunas organizaciones se
preocupan principalmente por la comunicacin externa relegando la interna a un plano
secundario.
Por lo tanto, aclaramos que la competitividad no lo determina slo el entorno
externo, al contrario, se deben equilibrar ambos entornos organizacionales.

40

Segn el Centre d Informaci i Desenvolupament Empresarial (1999: 144-146) la
informacin y la comunicacin son elementos bsicos en una organizacin. Pero su
inadecuada estructuracin es la causa de la falta de eficacia en la produccin, la
identificacin, la participacin y en el clima laboral.
Al respecto, Veciana (1999: 67-69) aclara que el motivo de que la comunicacin sea
tan escasa y deficiente se debe a tres causas principales:
1) El estilo de direccin influye en la calidad de la comunicacin.
2) El desconocimiento de la funcin y la necesidad de informacin.
3) El desconocimiento sicolgico de las formas de la comunicacin humana.
Por lo tanto, la comunicacin es un elemento indispensable de las relaciones
sociales y generadora de significados para el pblico interno.
De Manuel y Martnez-Vilanova (1996: 63-70) destacan que la comunicacin interna
se caracteriza por presentar:
1) Un contenido empresarial, al facilitar la circulacin de la informacin para el
mejor funcionamiento de la organizacin.
2) Un contenido cultural, que dinamiza el desarrollo.
3) Un contenido humanista, al promover la participacin del pblico interno.
4) Un contenido poltico, que ante la presencia de conflictos, evita los rumores y la
desinformacin.

41

Consideramos trascendente, mostrar el valioso aporte de Villafae (1999: 304-308)
quien afirma que la planificacin de la comunicacin interna debe basarse en tres
aspectos centrales:
1) Mercado de la informacin:
Una organizacin debe ser concebida como un mercado de informacin en el que
existe una oferta y una demanda de productos informativos y como un lugar de reunin
de personas que ofrecen e intercambian informacin. La efectividad se alcanzar en la
medida que se equilibren ambas fuerzas. El producto informativo debe ser atractivo en
contenido y forma para facilitar su consumo.
La configuracin de la oferta se puede dar mediante las siguientes posibilidades: el
manual de acogida, las cartas del presidente, los mdulos de formacin, el manual de
procedimientos, el peridico electrnico y la videorrevista de empresa, las publicaciones
internas, la intranet, la web corporativa, etc.
La demanda informativa se da por medio de informacin sobre la organizacin,
sobre los clientes y acerca del propio programa de comunicacin interna.
2) Espacios de comunicacin:
La creacin o el fortalecimiento de los espacios relacionales deben de propiciar la
comunicacin entre el pblico interno. Los medios empleados son las reuniones y los
puntos de encuentro.

42

Las reuniones tienen como objetivo el contacto y el intercambio directo entre los
miembros de la organizacin, y en funcin de su naturaleza y contenido pueden ser de
integracin, de trabajo, y de equipo.
Los puntos de encuentro constituyen una propuesta de creacin de nuevos
espacios de comunicacin dentro de la organizacin. Su objetivo es la comunicacin
directa entre los empleados, incluyendo a sus familias y a otros pblicos de influencia
directa. Los programas propuestos son la organizacin virtual, el mdulo corporativo en
ferias y exposiciones, y tablones de intercambio.
3) Opinin pblica interna:
Determina la retroalimentacin del sistema y el ajuste de la estrategia y las
acciones comunicativas a partir de la evaluacin de su eficacia.
Permite determinar el grado de identificacin corporativa de la organizacin y la
valoracin de la imagen corporativa interna.
En tal sentido, la comunicacin interna es una de las principales estrategias para
comprometer a la plantilla en los objetivos corporativos y alcanzar la integracin y la
motivacin.
La comunicacin interna que incorpora el pensamiento estratgico lleva implcito un
mensaje de cambio para adaptarse a los entornos actuales. Permite la introduccin, la
difusin, la aceptacin y la interiorizacin de los nuevos valores y los modelos de gestin
que acompaan el desarrollo organizacional.

43

La comunicacin interna se convierte en una alentadora de la calidad de una
organizacin ya que participa en la vida laboral de los activos humanos y de los
productos o servicios.
En este proceso, la tica y la transparencia son elementos fundamentales, ya que
introducen el factor credibilidad, redundan en un mayor grado de satisfaccin y generan
una mejora de la rentabilidad.
Las nuevas tecnologas de la informacin no son ajenas a este proceso. Los
tablones se van sustituyendo por las intranets. Los boletines han evolucionado hacia las
revistas para empleados. Las circulares se han transformado en reuniones en cascada en
las que predomina el dilogo, la transferencia de informacin y la participacin
1.3.1. Funciones:
A partir de los aportes de De Manuel y Martnez-Vilanova (1996: 59 y 63-70),
lvarez y Caballero (1997: 105), Del Pozo (1997: 118-120), Veciana (1999: 67-69),
Villafae (1999:303-304) y Carrascosa (Ramrez, 1995: 48-52) defino que las funciones
de la comunicacin interna son las siguientes:
1) Implicar a la organizacin en el desarrollo de su visin estratgica, identificando
al pblico interno con la misin y los objetivos, mediante la interiorizacin del
sentido de pertenencia y la cultura corporativa.
2) Consolidar un estilo de direccin basado en el trabajo en equipo, en la
participacin y en el compromiso.

44

3) Equilibrar la informacin descendente, ascendente y transversal, informando a
cada miembro sobre aspectos funcionales y corporativos, para obtener la
informacin de retorno necesaria.
4) Proyectar una imagen positiva de la organizacin en el pblico interno y con
perspectiva externa.
1.3.2. Tipos y estrategias de comunicacin interna:
La comunicacin interna en las organizaciones se desarrolla a travs de
procedimientos formales e informales, lo que determina la tipologa comunicacional y sus
estrategias respectivas.
Los estudios realizados por De Manuel y Martnez-Vilanova (1996: 66-67), Lucas
(1997: 168-181) y Scheinsohn (1997: 224-233) determinan la existencia de dos tipos de
comunicacin, la formal y la informal:
1) La comunicacin formal:
Es aqulla que sigue las lneas del organigrama, y que nos da una visin clara de
los cauces de traslado de informacin planeados por la organizacin.
Los canales formales de comunicacin interna tienen como objetivo promover el
desarrollo productivo de la organizacin, as como de los actores sociales que participan
en los distintos procesos organizacionales. Por lo tanto, en la siguiente tabla se explican
las caractersticas de las estrategias de la comunicacin formal:

45

Tabla 1: Estrategias de la comunicacin formal
D
e
s
c
e
n
d
e
n
t
e

rige de la direccin a los miembros de la organizacin siguiendo la
lnea jerrquica.
Enva decisiones mltiples a lo largo de la jerarqua; proporciona
informacin relacionada con el trabajo; ensea a los miembros
para que reconozcan los objetivos organizacionales; consolida el
conocimiento y el entendimiento de los principios, valores y
propsitos corporativos; construye la identidad; fortalece los roles
jerrquicos; y logra la credibilidad y confianza.
Da prioridad a los intereses productivos descuidando el nivel
socio integrativo, dirigido a conseguir una mayor motivacin y
satisfaccin del pblico interno.
La sobrecarga de mensajes, la prisa y la vaguedad en su
difusin, el inadecuado empleo del lenguaje, y la excesiva
repeticin influyen notablemente en la confianza, credibilidad e
inters de los receptores.
Los medios:
- las entrevistas
- reuniones
- manual de procedimientos
- cartas personales
- publicaciones peridicas
- folletos
- carteles
- vdeos, etc.
A
s
c
e
n
d
e
n
t
e

Fluye desde los miembros de ms bajo nivel hacia los de ms
alto, recomendndose una filosofa de direccin participativa.
Proporciona a los directivos la retroalimentacin sobre asuntos y
problemas actuales de la organizacin y necesarios para la toma
de decisiones.
Permite determinar la efectividad de la estrategia descendente, y
a los miembros de nivel inferior compartir informacin relevante
con sus superiores, rebajando tensiones, y estimulando la
participacin, la cohesin y el compromiso.
Favorece el dilogo organizacional y tiene como propsitos:
exaltar el protagonismo de las distintas jerarquas, favorecer la
reflexin y el anlisis, y obtener el mximo aprovechamiento de
las ideas.
Los medios:
- reuniones peridicas
- entrevistas personales
- crculos de calidad
- encuestas
- sistemas de sugerencias
- cartas al director
- buzones
- jornadas de despachos abiertos,
etc.
H
o
r
i
z
o
n
t
a
l

Es la que se da entre personas consideradas iguales en la
jerarqua de la organizacin, puesto que facilita la coordinacin
de tareas.
Permite establecer relaciones interpersonales afectivas a travs
del desarrollo de acuerdos implcitos.
Proporciona un medio para compartir informacin relevante de la
organizacin entre colegas.
Admite la resolucin de problemas y conflictos, y el apoyo mutuo.
Los medios:
- reuniones
- informes
- cartas internas
- participacin en peridicos, etc.
E
n
t
r
e
c
r
u
z
a
d
a

Es la que se manifiesta a partir de la interrelacin de las distintas
reas que conforman la organizacin, siendo vital para establecer
un servicio de calidad.
Una organizacin no debe de permitir que las distintas reas
acten fragmentadas, siendo necesaria una comunicacin a
distinto nivel.
Los medios:
- reuniones
- informes
- cartas, etc.

46

2) La comunicacin informal:
Es una comunicacin ms difusa. Su promocin adecuada favorece las relaciones
organizacionales. Frecuentemente los canales formales no satisfacen las necesidades de
informacin de los miembros desarrollndose otras vas alternativas e informales.
La comunicacin informal se manifiesta de muchas maneras, pero principalmente a
travs de redes. Las redes emergen de la interaccin natural que existe entre los
miembros de la organizacin, no estn planificadas y no respetan la estructura
organizacional formal.
Los canales de comunicacin informal corresponderan a los de la red cultural. La
necesidad de llenar el vaco informativo permite que se establezca este dispositivo de
comunicacin clandestina. En la red no slo se difunde informacin, sino que se
interpreta y reinterpreta. Sin embargo, si un gerente asume su existencia puede llegar a
instrumentarlos para su beneficio.
A continuacin, resumo las caractersticas de los personajes de la red de
comunicacin informal:

47

Tabla 2: Personajes de la red de comunicacin informal
N
a
r
r
a
d
o
r
e
s

Estos personajes resaltan historias para obtener poder e influencia. Sus historias explican y dan significado a la
cotidianeidad de la corporacin, contribuyendo en la construccin de la realidad organizacional.
La gente les teme, porque todo hecho es un elemento potencial para ser incluido en sus historias. No obstante se
los venera y protege.
Son detallistas, poseen imaginacin y agudeza perceptual.
Suelen estar en el epicentro de la organizacin teniendo el acceso a un gran caudal de informacin.
Mantienen la cohesin y proporcionan una gua de orientacin para las actuaciones.
S
a
c
e
r
d
o
t
e
s

Es la funcin de mayor responsabilidad en la red cultural. Son los guardianes de los valores culturales.
Poseen tiempo para escuchar los problemas y darles solucin, an los de ndole moral.
Se requiere madurez y antigedad en la empresa, y un buen conocimiento de la historia de la organizacin.
M
u
r
m
u
r
a
d
o
r
e
s

Son atemorizantes. Su poder no radica en jerarqua o contextura fsica, sino en que su jefe lo escucha y le otorga
importancia. Ascienden rpidamente, y en otros casos pasan por el anonimato.
Facilitan la accin y tienen un amplio sistema de contactos. Conviene tenerlos bien controlados.
C
h
i
s
m
o
s
o
s

Son los trovadores de los canales informales. Ponen sal a la vida organizacional con hechos intrascendentes. Su
funcin es dar diversin a sus compaeros, siendo simpticos pero temidos.
Ayudan al proceso de construccin de los hroes aumentando sus hazaas.
Capacidad de penetrar en todos los niveles, de diseminar informacin y hablar con grupos enteros.
Son capaces de bajar o subir hroes.
F
u
e
n
t
e
s

s
e
c
r
e
t
a
r
i
a
s

Pueden describir cmo es la organizacin y lo que sucede en realidad. Suelen conocer muchos asuntos claves del
negocio, trampas y trucos.
Mantienen sintonizados a sus jefes de los acontecimientos cotidianos.
E
s
p
a
s

Son personas leales que mantienen informados a sus superiores.
Son agradables y tienen acceso a muchas personas, pero son amenazantes al estar descartados de ascender.
Los espas hbiles nunca hablan mal con nadie, por eso se les respeta y quiere. Son meticulosos en las
relaciones interpersonales, cuidando de no afectar a nadie.
Los gerentes los utilizan para verificar rumores, equilibrar informacin obtenida de las fuentes secretarias y
averiguar su posicin en la red cultural.
C
o
f
r
a
d
a
s

Asociaciones ocultas de dos o ms personas que se juntan secretamente para llevar adelante algn propsito en
comn, en algunos casos generan subculturas.
Existen confianza y lealtad hacia el grupo.

Fuente : Lucas (1997: 168-181)
Elaboracin : Investigador

48

1.4. El director de comunicacin:
En la ltima dcada del siglo pasado las comunicaciones sufrieron una serie de
transformaciones para alcanzar procesos de eficiencia en las organizaciones.
La comunicacin ha alcanzado un papel relevante en el quehacer estructural de la
organizacin. Por su parte, el responsable de comunicacin ha pasado a dirigirla
estratgica y tcticamente.
Asumir el rol que desempea este personaje denominado Director de
Comunicacin o dircom es revalorar el sentido de las comunicaciones en la
organizacin.
Prez (1993: 13-19) se refiere al dircom como un producto de la realidad que ha
surgido como consecuencia de la presencia de nuevos pblicos y demandas, as como la
integracin de los discursos y la necesidad de coordinacin.
Costa (1995: 51) define al dircom como:
El nuevo responsable de la comunicacin corporativa. Estratega ms que director.
Conceptualizador ms que tcnico. Planificador y supervisor permanente, ms que
ejecutante. Este nuevo paradigma obliga a la empresa a integrar, actuar y controlar
desde dentro. .
El mismo Costa (1999: 134-137) incorpora el trmino gestor de las comunicaciones
para designar al encargado de gestionar la nueva realidad comunicacional.

49

Las organizaciones son administradoras de sus propias comunicaciones. Por un
lado, buscan profesionales para incorporarlos al sistema y centralizar en ellos las
estrategias, la direccin, la gestin y el control de las comunicaciones y la imagen; y por
el otro, mantienen una relacin de consultora con otras empresas.
lvarez y Caballero (1997: 87) sostienen que:
El director de comunicacin es quien se encarga de dirigir las labores
comunicativas de la institucin y la gestin de la imagen resultante de la
identidad(...) Se trata de un puesto inmediato a la direccin general, su ubicacin
en la estructura organizativa tambin depende de la actividad.
La direccin de comunicacin deber estar situada en los niveles superiores, en
situacin equiparable a los dems miembros de la direccin que le permitan impulsar una
dinmica creativa y respetada en todos los escalafones del organigrama.
Van Riel (1997: 200-208) afirma que la direccin de comunicacin es el rgano que
debe de elaborar y ejecutar el plan estratgico de imagen y, por lo tanto el dircom debe
conocer las tcnicas de gestin empresarial y sobre la concepcin global de la imagen
corporativa.
El perfil del dircom est determinado por un conjunto de caractersticas, y que
considerando los anlisis de Pascale (1992: 205), Arranz (1997: 103-105 y 137), y
lvarez y Caballero (1997: 88-89) son las siguientes:
1) Debe ser un generalista de conocimientos y tener experiencia en direccin
estratgica.

50

2) Debe ser un comuniclogo pragmtico con una formacin humanstica y de las
Ciencias de la Comunicacin.
3) Debe de gozar de libertad de pensamiento, audacia y de un margen de
innovacin para que la comunicacin sea una palanca de transformacin.
4) Debe ser conocedor profundo de la realidad organizacional y de los actores que
la integran.
5) Debe actuar como diplomtico, animador y agitador.
2.4.1. Funciones:
El conocimiento del papel que cumple el dircom en las organizaciones nos obliga
a determinar un conjunto de funciones que promuevan la eficacia de la comunicacin y la
gestin de la imagen corporativa.
Jonson (1991: 24-25), Pascale (1992: 201-206), Del Pozo (1997: 137-158) y Costa
(1999: 135-137) establecen que el dircom debe cumplir las siguientes funciones:
1) Actuar como un miembro activo dentro de un equipo multidisciplinar,
manteniendo una relacin con los profesionales de recursos humanos y de
marketing, y los diferentes directivos.
2) Informar sobre el contenido y funciones del rea de comunicacin a los dems
departamentos mediante reuniones y entrega de documentacin.

51

3) Establecer un espacio de relacin entre comunicacin interna y externa,
definiendo la estrategia de comunicacin y los caminos propuestos para alcanzar
los objetivos deseados e involucrar a todos.
4) Centrar sus acciones sobre la finalidad y las reas de contacto especficas,
identificando prioridades e incluyendo a los grupos prioritarios para alcanzar la
situacin ideal.
5) Diagnosticar la situacin real de la organizacin en trminos de comunicacin e
imagen, y utilizar la informacin relevante de los distintos departamentos.
6) Disear el programa global de comunicacin incluyendo las estrategias, la
descripcin detallada de cada accin comunicativa y su respectivo control, la
logstica y estimacin financiera.
7) Supervisar los proyectos y materiales de comunicacin demandados por los
distintos departamentos a partir de un brief, con el objeto de coordinar las
estrategias y polticas funcionales.
8) Establecer una cultura de comunicacin por objetivos como referencia a la
verificacin de la eficacia de cada accin comunicacional.
9) Revisar los valores corporativos e integrarlos a la imagen de la organizacin.
10) Asegurar la correcta aplicacin de la identidad corporativa, el estilo y la prctica
de la comunicacin en toda la organizacin.

52

11) Orientar la solucin de los problemas y el aprovechamiento de las oportunidades
imprevistas, orientando las estrategias en funcin de la imagen y del programa
global de comunicacin.
12) Unificar las decisiones y actuaciones ante la presencia de una crisis dando
solucin a sus causas.
Finalmente, Scheinsohn (1996: 134-135) menciona que el dircom para cumplir sus
funciones debe de propiciar una sinergia comunicativa, la que se logra procurando
precisin, claridad y coherencia.

53

2. Las implicancias conceptuales y metodolgicas de la comunicacin
estratgica
La comunicacin estratgica es un proceso multidisciplinario, deliberado,
planificado, coordinado, sistmico y continuado que le permite a una organizacin
interactuar con sus pblicos internos y externos, utilizando tcticas y canales adecuados,
con el fin de propiciar un cambio en el conocimiento, en la actitud o en el
comportamiento.
La comunicacin estratgica -como proceso- parte de la necesidad de tener algo
que decir en el espacio-tiempo de un problema u oportunidad; asumiendo como
propsito el lograr el entendimiento y el consenso entre la organizacin y sus pblicos
internos y externos. Por lo tanto, sus metas principalmente son informar, persuadir,
motivar o promover a la accin.
El Center for Communication Programs de la Johns Hopkins University (1999)
valora a la comunicacin estratgica como un tipo de comunicacin con visin a largo
alcance, la cual se basa en estrategias claramente definidas y diseadas con el fin de
lograr metas especficas establecidas con anticipacin.
lvarez (1999: 277) define a la comunicacin estratgica como:
Un componente prioritario del proceso de cambio, capaz de facilitarlo o
entorpecerlo segn su calidad. En un proceso de cambio existe la necesidad de
lograr la compresin y la participacin de la gente a fin de alentar la cooperacin y
la aceptacin del mismo.

54

Por su parte, Scheinsohn (1996: 113 y 116) afirma que:
La comunicacin estratgica es una interactividad, una hiptesis de trabajo que
interviene para asistir a los procesos de significacin, ya sean stos en empresas o
en cualquier otro sujeto social. Es una visin estructural de los procesos
comunicacionales, radicalmente opuesta a aquellas posturas mecanicistas y
fragmentarias.
...Una hiptesis de trabajo que permite gestionar el proceso comunicativo,
mediante la bsqueda de una coherencia significativa entre lo que se pretende
comunicar y lo que se comunica; entre lo que se comunica implcita y
explcitamente; entre los propsitos y los medios para alcanzarlos; entre lo que se
declara y lo que se acta.
En tal sentido, gestionar la comunicacin estratgica es actuar sobre la compleja
realidad corporativa, asesorando a la gerencia en sus comportamientos y sus probables
consecuencias; esto significa implementar programas de comunicacin para dotarla de
una mayor gobernabilidad de todos sus actos. Consiguientemente, se constituye en un
instrumento para poder afrontar las nuevas realidades sociales.
Asimismo, estrategizar la funcin comunicacin consiste fundamentalmente en
descubrir problemas y plantear soluciones, utilizando para ello a las comunicaciones
tcticas.

55

2.1. Metodologa:
Teniendo como referencia las aproximaciones conceptuales de la comunicacin
estratgica, observaremos su metodologa de trabajo. As tenemos que:
Segn Scheinsohn (1996: 117-118) la comunicacin estratgica comprende cuatro
niveles de accin como son el estratgico, el logstico, el tctico y el tcnico. Y se
implementa mediante programas de intervencin. Un programa comporta el uso de
campaas, que se coordinarn entre s en la bsqueda de un efecto sinrgico, para lograr
adems del objetivo tctico, el contribuir a un fin estratgico.
As mismo, Scheinsohn (1996: 122 y 129-132) propone un modelo de comunicacin
estratgica que se argumenta en la teora general de los sistemas, en la pragmtica de la
comunicacin humana y la comunicacin de redes. Y por lo tanto, lo define como un
modelo de comunicacin contingente, de sistemas relativista, con una visin
multivariable. En el modelo se observan los siguientes elementos:
1) Matriz de comunicacin: Se conforma identificando el campo de emisin y la
interrelacin entre sus componentes.
2) Mensaje: Todo estmulo intencional o no que la empresa emite.
3) Pblicos: Son agrupamientos artificiales y meramente conceptuales de acuerdo
a las necesidades situacionales de la empresa.
4) Lectura pblica de la empresa: Impresin suscitada en los pblicos ante el
mensaje y que se articula con la de otros pblicos, generalizando una expresin
pblica.

56

5) Empresa imaginaria: Es la percepcin que los pblicos hacen de la empresa
real. Es una retroalimentacin para comparar los resultados esperados con los
obtenidos.
Consecuentemente, Scheinsohn (1997: 318-343) expone el modelo de un programa
integrado de comunicacin estratgica.
El programa integrado de comunicacin estratgica es una combinatoria de
numerosas acciones de gestin interna o de gestin externa. Es un modelo estndar de
programacin concebido para ofrecer una gua al experto del rea de comunicacin.
Un programa integrado de comunicacin estratgica est formado por las
siguientes etapas:
1) Etapa analtica. Consiste en realizar un anlisis general de la situacin para
producir informacin de la organizacin y su contexto. Esta etapa se divide en
ocho fases que sintetizo en la siguiente tabla:
Tabla 3: Fases de la etapa analtica
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Es el inicio del programa y consiste en una reunin entre el ejecutivo principal y el
experto.
El objetivo es que el N 1 defina la misin, la visin, los objetivos y la estrategia
general de la corporacin.
Se determinan los temas de mayor preocupacin(positivos y negativos) y su
prioridad, la relacin actual de la organizacin con sus entornos.
Se define as como la situacin organizacional a travs de las temticas de
intervencin de la comunicacin estratgica como la personalidad, la cultura, la
identidad, los pblicos, la comunicacin y la imagen.
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El propsito es que el N 1 convoque a los gerentes que participarn en el
proyecto.
En esta reunin se hace explcita la voluntad de la
organizacin de poner en prctica el programa, los resultados
que se espera y en cunto tiempo.

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Se obtienen los datos primitivos para la elaboracin de las primeras hiptesis
respecto a las necesidades de la corporacin y las capacidades del experto para
satisfacerlas. Esta fase se subdivide en dos subfases:
1) El experto organiza reuniones individuales con los gerentes que participaron
en la presentacin del proyecto para observar su interpretacin sobre las
temticas de intervencin y establece las temticas claves.
2) El experto realiza una o varias entrevistas (one-on-ones) con miembros de la
corporacin.

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Los tcnicos se familiarizan con la organizacin y la asumen en su conjunto. Este
equipo consultor cumplir una funcin persuasiva y pedaggica, tendiente a hacer
comprensible el proyecto y alcanzar manifestaciones positivas, ya que su actitud
es fundamental para la viabilidad del proyecto.
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Esta fase se concentra en las variables que resultan ms incontrolables para la
empresa (ambientales) . Para la recopilacin de datos se realiza una seleccin de
fuentes clave.
Del anlisis surgen los actores clave para la dinmica corporativa, la prospectiva
de las variables ambientales clave y la observacin de la problemtica
comunicacional de las organizaciones anlogas.
El producto final de esta fase ser la construccin de una
matriz de evaluacin de factor comunicacional externo,
resultando las oportunidades y amenazas del entorno.
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Consiste en realizar una serie de auditoras internas muy bsicas y generales de
las distintas funciones de la organizacin que tienen consecuencias
comunicacionales.
Las auditoras se desarrollan a travs de material documental y por consulta
directa a los empleados.
El producto final ser la construccin de una matriz de evaluacin de factor
comunicacional interno, resultando las fortalezas y debilidades de la corporacin.

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Se subdivide en 6 subfases:
1) Personalidad corporativa. Se elabora un diagnstico sincrnico y diacrnico
de los componentes de la personalidad, determinando su coordinacin e
integracin.
2) Cultura corporativa. Se determina el estado cultural actual.
3) Identidad corporativa. Se explica el proyecto corporativo y la orientacin
estratgica, establecindose los atributos identificatorios que comparan con la
fase V.
4) Vnculo institucional. Con la informacin obtenida en la fase V se confecciona
el mapa de pblicos, se determinan las expectativas y los atributos
esperados.
5) Comunicacin corporativa. Se evala el campo de emisin corporativo para
determinar la sistematicidad en la gestin y los efectos benficos y nocivos de
los contenidos y canales previos al programa integrado de comunicacin
estratgica. Se utiliza la auditora de contenidos y de canales.
6) Imagen corporativa. Se establece una plataforma informacional para definir la
sntesis mental del pblico respecto a la organizacin, en trminos de imagen
pblica, endoimagen, imagen sectorial, y del pas.

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Con los resultados obtenidos se elabora una sntesis para explicitar algunas
hiptesis acerca del acontecer comunicacional corporativo, sus causas y sus
condicionantes.
Las conclusiones sern escuetas, generales y prcticas. Se puede construir una
matriz FODA, la que expondr la hiptesis de manera clara y sinttica.
2) Etapa de formulacin. Consiste en la definicin de los propsitos generales del
programa integrado de comunicacin estratgica y la formulacin de los
lineamientos que regirn a los subprogramas de accin. Esta etapa se divide en
tres fases que sintetizo en la siguiente tabla:

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Tabla 4: Fases de la etapa de formulacin
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Comprende los principales propsitos programticos, es decir qu queremos
lograr? Se subdivide en seis subfases:
1) ptimos de la personalidad corporativa. Se determina en qu componentes
se intervendr y el resultado esperado.
2) ptimos de la cultura corporativa. Se determina la nueva cultura de acuerdo a
los propsitos.
3) ptimos de la identidad corporativa. Se define los atributos ptimos que
constituirn el texto de identidad y que contendr el discurso corporativo.
4) ptimos del vnculo institucional. Se confecciona la matriz de posicionamiento
observando a los pblicos, los vnculos y las expectativas, y los mensajes
claves y paquetes de atributos.
5) ptimos de la comunicacin corporativa. Se formula el campo de emisin. Se
confecciona la matriz de comunicacin que permitir la instrumentacin de los
diferentes recursos de comunicacin.
6) ptimos de la imagen corporativa. Se define la imagen pblica pretendida,
es decir la sntesis mental que se espera elabore el pblico.

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Ante la existencia de algn grado de desajuste entre los
ptimos formulados y los datos de la etapa analtica, el
objetivo de esta fase es identificar y analizar sus posibles
consecuencias.
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A partir de los desajustes se formulan los lineamientos generales de las acciones
correctivas. Las intervenciones pueden ser comunicacionales, infraestructurales y
mixtas. Se definen los problemas bsicos para los que se disean las acciones
concretas a travs de las que sern abordados.

3) Etapa Ejecutiva. Se ejecutan las acciones que se desprenden de las etapas
anteriores. Comprende siete fases que se resumen en la siguiente tabla:

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Tabla 5: Fases de la etapa ejecutiva
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Se transfiere al N 1 y a los integrantes del grupo gerencial los principales
conceptos que constituyen el marco referencial de comunicacin estratgica.
Se organiza un seminario intensivo (dos das seguidos a tiempo completo), con el
propsito de constituir un marco referencial comn entre los actores citados.
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Los consultores y el grupo gerencial definen el cmo de los qu.
Estos subprogramas se establecen por cada debilidad para
superarla y por fortaleza para apuntarla, y para neutralizar
una amenaza y explotar una oportunidad.
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En esta fase los consultores y el equipo gerencial formulan los contenidos,
mtodos y condicionantes de implementacin de cada subprograma.

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El consultor designa un coordinador principal en quin
delegar responsabilidades de coordinacin de los
subprogramas. Sus funciones son las siguientes:
Ser el punto focal del programa integrado de comunicacin
estratgica.
Ser el contacto operativo con los consultores.
Ser el asistente del coordinador en la ejecucin y
evaluacin.
Ser el vnculo y el supervisor funcional de los coordinadores
de los subprogramas.
Ser el centro de comunicacin e informacin para el control
de los progresos.
Ser el programador de las reuniones de revisin.
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Se designan coordinadores por cada subprograma.
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Incluye la aclaracin de los propsitos de cada subprograma y la fijacin de las
responsabilidades del coordinador correspondiente.
Se establecen las pautas para informar la marcha de los trabajos, la frecuencia y
la persona a quien se reportar los progresos.
Se confecciona la documentacin que describe los objetivos
particulares del subprograma en relacin al programa
integrado de comunicacin estratgica.

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Tabla 5: Fases de la etapa ejecutiva
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Se implementa el conjunto de subprogramas(acciones concretas)
correspondientes a las intervenciones comunicacionales.
La jerarqua y prioridad(cronolgica y presupuestaria) de cada subprograma
surgen del anlisis comparativo que se elabora a partir de la optimizacin y la
influencia sobre los dems y la imagen.
4) Etapa evaluativa. Conforme avanza el programa integrado de comunicacin
estratgica se suceden cambios internos y externos, razn por la cual resulta
imperativo ir revisando, evaluando y controlando la ejecucin del programa. Esta
etapa comprende el examen de las bases subyacentes de la estrategia, la
comparacin de resultados reales con los propsitos establecidos y, de ser
necesario, la instrumentacin de acciones correctivas. Se divide en dos fases
que resumo en la siguiente tabla:
Tabla 6: Fases de la etapa evaluativa
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En esta fase se evala el impacto del programa integrado de comunicacin
estratgica para conocer si se han producidos cambios significativos en la
posicin estratgica interna y externa, y el avance de la organizacin hacia el
logro de las metas proyectadas.
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En esta fase se instrumentarn las eventuales medidas correctivas necesarias.
Estas medidas estarn a cargo del coordinador del subprograma correspondiente.

Continuando en el anlisis de la comunicacin estratgica, Cabaero-
Verzosa(1999: 11 y 13-22); expresa que una comunicacin efectiva puede cambiar

62

comportamientos. Y por lo tanto, las actividades de comunicacin comprenden un
proceso cclico dividido en cinco etapas importantes como son el anlisis, la planificacin,
el desarrollo y la prueba de materiales, la ejecucin, y el monitoreo y la evaluacin. Es la
ltima etapa la que retroalimenta a la primera en un ciclo permanente de re-evaluacin y
refinamiento.
Asimismo, afirma que el proceso se centra en el pblico objetivo, empezando con
la observacin de sus comportamientos y sus causas, continuando con el desarrollo de
una estrategia de comunicacin de beneficios y de reduccin de barreras que impidan
comportamientos adecuados. Y propone las siguientes etapas:
1) Etapa de anlisis. Consiste en la obtencin de informacin que guiar la
estrategia de comunicacin. En esta etapa se identifican los comportamientos
que deben ser alentados o desalentados, los mensajes a ser transmitidos, los
pblicos objetivos a alcanzar, los canales de comunicacin para llegar a ellos, y
las unidades apropiadas para emprender las actividades de comunicacin.
2) Etapa de planificacin. Se disea un curso de accin basado a partir de la
informacin anterior. Los resultados de las evaluaciones determinan los
siguientes aspectos:
a) El tipo de comportamiento que conducir a un beneficio substancial, de ser
adoptado por un segmento significativo de una poblacin determinada,
b) Los conceptos del mensaje que promovern los beneficios notorios resultantes
del nuevo comportamiento, y

63

c) Los canales de comunicacin que alcanzarn al pblico de la manera ms
continua y al menor coste posible.
Las decisiones acerca de los temas indicados guiarn la formulacin de un plan de
ejecucin que describa la estrategia de comunicacin y los elementos de apoyo
(presupuesto, cronograma, plan de investigacin en comunicacin y un componente de
creacin).
El cambio de comportamiento es un proceso a largo plazo. Por lo tanto, los
objetivos deben ser realistas.
Las fases de cambio de comportamiento que atraviesa el pblico objetivo se
observan en la siguiente figura:
Figura 2: Escala de cambio en el comportamiento

64

Presencia problema
Posibles estrategias de comunicacin

Ignora Incrementar la conciencia
Recomendar la solucin

Conciente, preocupado,
conocedor
Identificar las barreras y los beneficios percibidos
para el cambio en el comportamiento

Motivado para el cambio Proporcionar informacin logstica
Usar grupos comunales para brindar consejo y motivar

Intenta el nuevo
comportamiento
Proporcionar informacin acerca de los usos correctos
Alentar el uso continuo a travs de la solucin de problemas

Recordar los beneficios del nuevo comportamiento
Asegurar su habilidad para sostener el comportamiento
Apoyo social
Sostener el nuevo
comportamiento


3) El desarrollo y la prueba de materiales. Significa trabajar con el pblico
objetivo para desarrollar mensajes efectivos, es decir fciles de entender y
culturalmente sensibles que permita persuadir al grupo sobre los beneficios
notorios del nuevo comportamiento.
4) La ejecucin de las actividades de comunicacin. Comprende la difusin de
mensajes a travs de los medios de comunicacin. La efectividad de estos
mensajes depende no slo de su calidad y su divulgacin oportuna, sino tambin
de la disponibilidad de situaciones adecuadas para apoyarlos, es decir de la
percepcin que tiene el pblico respecto a la calidad de los elementos y
productos organizacionales.
5) El monitoreo y la evaluacin. Se realizan simultneamente a la ejecucin. El
monitoreo permite recolectar informacin de forma sistemtica sobre las
respuestas del pblico objetivo a los mensajes, as como los sucesivos cambios
en conocimiento, actitudes, creencias y prcticas (CACP) asociados con la
intervencin. Monitorear y realizar correcciones en medio del desarrollo del
proyecto es un proceso de auto refuerzo para identificar y capitalizar las nuevas
oportunidades de mejorar del componente de comunicacin. Despus de

65

completar el programa se realiza una evaluacin final que recoja las lecciones
para las futuras campaas.
Observando, las ideas expresadas por Cabaero-Verzosa (1999: 11 y 13-22)
asumimos que la comunicacin estratgica propone los siguientes aspectos:
1) Definir y agrupar en segmentos al pblico al cual se dirige el programa.
2) Identificar los comportamientos que sern viables en el pblico identificado.
3) Prevenir que los servicios estn sincronizados con la estrategia.
4) Disear la estrategia y los mensajes a la medida de cada pblico.
5) Asegurar que el pblico sea adecuadamente expuesto al mensaje.
6) Crear la capacidad institucional para el trabajo de comunicacin.
Por su parte, el Center for Communication Programs de la Johns Hopkins University
define a la metodologa de la comunicacin estratgica como el proceso P. El proceso P
es un marco de referencia para desarrollar un programa estratgico de comunicacin
para la salud, cmo se observa en la figura siguiente:
Figura 3: Proceso P

66
4 4 3 3
2 2
D Di is se e o o
E Es st tr ra at t g gi ic co o
D De es sa ar rr ro ol ll lo o, ,
P Pr re et te es st te eo o, ,
P Pr ro od du uc cc ci i n n
E Ev va al lu ua ac ci i n n
d de e I Im mp pa ac ct to o
5 5
G Ge er re en nc ci ia a, ,
E Ej je ec cu uc ci i n n, ,
M Mo on ni it to or re eo o

6 6 Las etapas del proceso P son las siguientes:
1) Anlisis. Este aspecto implica la comprensin del problema, el conocimiento del
perfil del segmento audiencia, la revisin de los programas y las polticas
existentes, y la identificacin de las organizaciones lderes y su capacidad de
comunicacin. Permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
2) Diseo estratgico. En esta etapa se formulan los objetivos madre, se define el
posicionamiento del programa ofreciendo beneficios claros, y se considera el
modelo de cambio de comportamiento a seguir por la audiencia. A la vez, se
selecciona los medios y las actividades, se prepara el documento de diseo
estratgico, se desarrolla el plan de ejecucin y el presupuesto, y se planifica el
proceso de evaluacin correspondiente.
Los objetivos madre significa que sean medibles, alcanzables, dirigidos, razonables
y especficos en el tiempo. Un modelo de comportamiento es un proceso que va desde el
conocimiento, la formacin de una actitud favorable, la intencin o decisin de adopcin,
la prctica, y la abogaca o confirmacin de tal prctica.

67

3) Desarrollo, pretesteo y produccin. Posterior al diseo estratgico, en esta
etapa se desarrollan los conceptos del mensaje. Es importante la participacin
de los profesionales de salud y de la comunicacin. El mensaje debe de
incorporar las siete Cs de la comunicacin eficaz, y tiene que ser pretesteado y
revisado atendiendo la satisfaccin de la audiencia y los lderes de opinin. La
produccin debe de caracterizarse por su eficacia y puntualidad.
Las siete Cs de la comunicacin eficaz se refieren a captar la atencin, clarificar el
mensaje, comunicar el beneficio, consistencia en la repeticin y difusin, capturar el
corazn y la mente, crear confianza, y conminar a la accin.
4) Gerencia, ejecucin y monitoreo. En esta etapa se gerencia la comunicacin
estratgica por resultados. La capacitacin de los actores involucrados y el
desarrollo de una capacidad institucional, la promocin de un clima
organizacional positivo es prioritaria. El establecimiento de un grupo coordinador
facilita las acciones emprendidas. Se debe de monitorear el proceso de
produccin y de actividades, permitiendo responder con rapidez a las reacciones
de la audiencia frente al mensaje.
5) Evaluacin del impacto. Esta etapa involucra la actuacin del plan de
evaluacin dispuesto en funcin de un modelo de cambio de comportamiento
comprobado. El proceso de evaluacin incorpora el empleo de diversas
metodologas que determinen el costo-beneficio. Los resultados deben ser
comunicados en formatos apropiados.
6) Planificar para crear continuidad. Esta ltima etapa consiste en desarrollar el
programa de acuerdo a los resultados de evaluacin y adaptarlo a las nuevas

68

condiciones. De esta manera, se pretende incrementar la escala de xito de un
programa de comunicacin que fortalezca las coaliciones existentes para la
abogaca.

3. Gestin de la imagen corporativa
Considerando el objeto de estudio, analizaremos a la imagen de las organizaciones
desde el punto de vista corporativo.
Para entender la imagen corporativa de una organizacin es necesario definirla.
Cabe indicar que hay diferentes definiciones al respecto, as tenemos que:
Hace ms de dos dcadas, Costa (1977: 20) marc el ambiente empresarial y
comunicacional con sus concepciones respecto a la imagen corporativa y cuyas premisas
son de enorme valor en la actualidad. Expresando que:
La imagen de una empresa es la resultante de mltiples y diversos mensajes que
acumulados en la memoria colectiva, configuran una globalidad significativa capaz
de influir en los comportamientos y determinarlos.
En este sentido, indica que la imagen corporativa es producto de un proceso
perceptivo de recepcin de mensajes interactivos entre la empresa y su entorno,
caracterizndose stos por su discontinuidad y fragmentacin espacio-temporal. Sin
embargo su eficacia en la modificacin de los comportamientos estar en la medida en
que se ajusten a los intereses y expectativas de los pblicos organizacionales.

69

Por su parte, Ind (1992: 6) reafirma las ideas antes mencionadas al considerar a la
imagen corporativa como:
La que un determinado pblico percibe sobre una organizacin a travs de la
acumulacin de todos los mensajes que haya recibido.
Mientras que, Villafae (1993: 23-24) la define como el resultado interactivo de un
conjunto de comportamientos de la organizacin producidos en la mente de sus pblicos.
Aos despus a sus primeros planteamientos, Costa (1995: 45) agrega que la
imagen corporativa es la resultante de la identidad organizacional, expresada en los
hechos y en los mensajes. Y es un conjunto de tcnicas mentales y materiales que tienen
por objeto crear y fijar en la memoria del pblico unos valores positivos, motivantes y
duraderos como soporte de los xitos presentes y futuros de la organizacin.
Sanz de la Tajada (1996: 21-22) caracteriza a las representaciones mentales de la
imagen corporativa como afectivas o racionales resultantes de las experiencias,
creencias, actitudes, sentimientos e informaciones que recibe el pblico al entrar en
contacto con la organizacin y su entorno.
Para Scheinsohn (1997: 54-55) la imagen corporativa es el registro pblico de los
atributos corporativos, constituyndose en una sntesis mental que los pblicos elaboran
acerca de los actos de la empresa, sean o no de naturaleza comunicativa. Por lo tanto, la
organizacin es la nica responsable de la imagen formada.
Por esta razn, Van Riel (1997: 29) la considera como el retrato de una
organizacin segn es percibida por sus pblicos.

70

A partir de las ideas expuestas, defino la imagen corporativa como la sntesis
perceptual que hacen los pblicos. La cul alcanza un carcter estratgico si la
comunicacin resalta los atributos diferenciales y competitivos de la cultura y la identidad,
satisfaciendo las expectativas e intereses de la organizacin y los pblicos. En la medida
que se equilibre esta satisfaccin se estar produciendo una imagen positiva.
3.1. Funciones:
La utilizacin estratgica de la imagen corporativa es necesaria para los objetivos
de crecimiento y mantenimiento de una organizacin.
Teniendo como referencia a Costa (1977: 32-36) y Sanz de la Tajada (1994: 133-
134) la gestin de la imagen corporativa cumple las siguientes funciones:
1) Enfatizar la identidad de la empresa, sus valores y atributos diferenciales y
competitivos.
2) Reflejar la dimensin econmico-social de la organizacin hacia la sociedad.
3) Reducir los mensajes involuntarios a partir de la integracin, cohesin y
rendimiento de las acciones comunicativas.
4) Incentivar el compromiso y la identificacin de los pblicos internos con la
misin, la visin y los objetivos organizacionales.
5) Transmitir notoriedad, notabilidad y prestigio para alcanzar el consenso de
opiniones y actitudes favorables hacia la organizacin y sus actividades.
6) Promover la confianza, la credibilidad y la fidelidad de los pblicos externos.

71

3.2. Situaciones problemticas (ruidos):
Un programa de comunicacin nos proporciona las pautas para emitir una imagen
corporativa ideal. Sin embargo la presencia de diversos ruidos introducidos por el azar, la
organizacin, el entorno y el receptor pueden generar situaciones problemticas:
Costa (1977: 86-98) afirma que los ruidos son elementos que perturban la
comunicacin, y por ende afectan la estructura de la imagen corporativa. Seala que los
ruidos se agrupan en tres categoras que presento en la siguiente tabla:
Tabla 7: Tipos de ruidos
La inadecuacin entre intereses
y objetivos de la organizacin
con los de sus pblicos.
Para establecer un espacio de encuentro entre la
organizacin y sus pblicos es prioritario conocer su perfil
cuantitativo y cualitativo.
Falta de una programacin
sistemtica de la identificacin
Toda organizacin debe ser identificada fcilmente a travs
de mensajes simples e interesantes.
Incongruencias, contradicciones
o falta de un estilo preciso en
las comunicaciones.
La comunicacin debe caracterizarse por su fuerza,
unidad, claridad, simplicidad, originalidad y pertinencia
permitiendo su comprensin y asociacin.
Desaprovechamiento de
oportunidades de comunicacin.
Las oportunidades son factores potenciales positivos,
desaprovecharlas es ceder terreno ante la competencia.
Repeticin excesiva y desgaste
de la comunicacin.
El exceso de reiteracin banaliza el mensaje y crea una
saturacin, siendo necesario la diversidad y la innovacin.
1
)

R
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i
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o
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r
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d
o
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o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n

Signos negativos, residuales o
imgenes acumuladas.
El control continuo de las comunicaciones permite hacer
los ajustes respectivos en favor de la imagen positiva.
El tiempo es un elemento
evolutivo y dinmico
Permite la funcin temporal donde se implanta y
evoluciona la imagen.
2
)

R
u
i
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e
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r
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o

La saturacin comunicativa del
entorno
Implica complejidad de signos y ello dificulta la integridad
de la imagen.
Las limitaciones propias del
sistema sensorial humano
Se expresan por la capacidad del canal natural y la
diafona o recepcin en diversidad.
La exposicin, percepcin y
memorizacin selectivas
Las opiniones formadas, intereses y actitudes determinan
el comportamiento de los individuos con relacin a las
comunicaciones y sus efectos.
3
)

R
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c
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p
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o
r

La funcin de disociacin Ciertos elementos culturales, semnticos o significativos
ensamblados en un mensaje, se disgregan unos de otros y
se someten a una evolucin autnoma.

72

Tabla 7: Tipos de ruidos
La funcin del olvido La imagen se configura por acumulacin o sedimentacin
de elementos percibidos. La memoria acumulativa est
supeditada al olvido y esta variacin temporal afecta a los
mecanismos de percepcin y memorizacin.


3.3. Estructura de la imagen corporativa:
Para tener una visin amplia sobre la formacin de la imagen corporativa en una
organizacin, indicaremos algunos factores que intervienen en la misma. Estos han sido
analizados por los siguientes autores:
Costa (1977: 57-59 y 79-80) indica que una organizacin como centro de
comunicaciones se dirige a un campo social determinado enviando diversidad de
mensajes que al ser integrados e interrelacionados por el receptor configuran la imagen,
influyendo sta en sus actitudes y opiniones.
El quehacer cotidiano de cualquier organizacin genera una imagen, siendo
percibida tanto por pblicos internos y externos. Considerando esta apreciacin, Sanz de
la Tajada (1996: 22) seala que una organizacin presenta una imagen natural y otra
controlada. La primera surge espontneamente en el devenir histrico y carece de un
control de comunicacin y, la segunda se forma por la voluntad de la organizacin.

73

El autor citado, tambin manifiesta que el control comunicacional no es ejercido en
toda su dimensin, por lo tanto se aprecian dos situaciones que determinan la formacin
de la imagen corporativa.
1) Las acciones no sistemticas. Son acciones de comunicacin
desestructuradas y sin continuidad en el tiempo, carentes de un plan estratgico
de imagen, siendo sus efectos asistemticos y difcilmente controlables. Dan
lugar a una imagen precaria.

2) Las acciones planificadas y sistemticas. Aportan resultados controlables
para la empresa, que disea su actuacin estratgica al servicio de la imagen,
siendo sus efectos positivos o negativos segn la eficiencia y eficacia en la
planificacin.
Esto quiere decir, que la precariedad de una imagen corporativa ser producto de la
aplicacin no sistemtica de la comunicacin y la imagen negativa ser el resultado de la
utilizacin de una comunicacin sistemtica pero sin el adecuado control. Por el contrario
la imagen positiva tiene como base a la comunicacin sistemtica y planificada tanto en
tiempo como en espacio.
Para Pizzolante (1999: 10 y 41), la imagen se construye sobre realidades
estratgicamente comunicadas. Una imagen sostenible supone restablecer el
pensamiento corporativo, redisear los procesos dentro de la empresa, modificar
organigramas y sobre todo rejerarquizar el rea de las comunicaciones, respetando su rol
estratgico y apoyando sus propuestas.

74

Por su parte, Villafae (1993: 30-33) agrega que la imagen es un fenmeno
intangible y constituido a partir de la acumulacin de inputs. Sin embargo, para que esta
concepcin mental constituida por el pblico sea realmente eficaz y genere una imagen
positiva es necesario lo siguiente:
1) Configurar la imagen en la realidad de la organizacin, es decir en sus atributos
propios y diferenciales. De esta manera, se elevar los niveles de identidad y
compromiso de los pblicos.
2) Destacar los puntos fuertes de la organizacin mediante la comunicacin
corporativa. Con ello se intenta lograr un equilibrio sinrgico y programado entre
la imagen intencional y la imagen pblica.
3) Coordinar las polticas formales con las funcionales mediante una estrategia
comn y asumir la importancia de la imagen en la organizacin.
Al respecto, Arranz (1997: 50-51) resalta que la estrategia fundamental para la
formacin de la imagen corporativa en los pblicos es la comunicacin. Y la agrupa en los
siguientes niveles:
1) Lo que la empresa dice, es decir la expresin de la identidad mediante la
utilizacin de determinadas estrategias de comunicacin.
2) Lo que la empresa realmente es y hace, manifestado en su comportamiento
organizacional cotidiano.
3) Lo que los dems dicen de ella, es decir la opinin pblica.

75

76
Los dos primeros niveles pueden llegar a ser totalmente controlados por la
empresa, mientras que el tercero slo admite un control relativo; sin embargo los tres son
comunicados por la organizacin.
Sanz de la Tajada (1996: 28-29), en su modelo integrado -identidad, comunicacin
e imagen- esquematiza la formacin estratgica de la imagen corporativa. Y al ajustarse
a nuestro objeto de estudio, lo presentamos a continuacin:

Figura 4: Modelo integrado de identidad-comunicacin-imagen

Anlisis de la situacin

Informacin interna Informacin interna
Identidad Misin
Objetivos
corporativos
Atributos a proyectar
Identificacin
de pblicos
diferenciados
Perfil y
caractersticas de
los competidores
Intereses de
los pblicos
Atributos de imagen
Posicionamiento
analtico
Preferencias
ideales
Posicionamiento estratgico (objetivos)
Estrategia de
medios
Estrategia de
mensaje
Plan de acciones a ejecutar (tcticas)
Cultura
AUDITORIA
DE IMAGEN
AMBITO DE
LA
IDENTIDAD
AMBITO DE LA
COMUNICACIN
R
E
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
O
N

Fuente : Sanz de la Tajada (1996: 29)
Analizando el esquema podemos plantear las siguientes premisas:
1) La imagen corporativa se gestiona mediante dos diagnsticos, uno interno y otro
externo. El anlisis interno determina los atributos a proyectar por la
organizacin. El externo, estudia los intereses y expectativas de los pblicos y
las amenazas y las oportunidades de los competidores, establecindose los
atributos deseados y diferenciales.
2) Tanto los atributos internos como externos se integran identificndose las
preferencias ideales que definen el posicionamiento estratgico de la
organizacin.
3) La comunicacin es el motor que transmite el posicionamiento estratgico. Es
necesario una adecuada estrategia de medios y mensajes hacia los pblicos
objetivos.

77

4) El control permanente de las actividades de comunicacin e imagen permite
conocer la calidad y la eficacia de la imagen, y as mismo realizar la
retroalimentacin pertinente.
En la imagen corporativa del pblico interno de una organizacin intervienen dos
aspectos relevantes como son la cultura y la identidad, que defino posteriormente.

3.3.1. La cultura corporativa:
La cultura participa en la configuracin de la imagen corporativa de una
organizacin, por lo que considero til en el anlisis desarrollar algunas ideas
importantes:
Thvenet (1986: 21) define a la cultura como una nocin pertinente en la medida
que permite comprender el funcionamiento de las organizaciones y resolver los
problemas que afectan su eficacia. As, comprende un conjunto de valores,
conocimientos, percepciones y, sobre todo, las hiptesis fundamentales que se plantean
en relacin con las situaciones problemticas.
Schein (1988: 25 y 65) conceptualiza a la cultura de una organizacin como:
Un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por
un grupo al enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin

78

interna, y que ejerzan suficiente influencia para ser consideradas vlidas y
enseadas a los nuevos miembros como modo correcto de percibir, pensar y sentir
esos problemas.
Con relacin a la teora del autor antes citado, Koontz y Weihrich (1990: 319-322)
afirman que estas presunciones se expresan en las funciones administrativas de
planeacin, organizacin integracin de personal, direccin y control.
En este sentido, Lessem (1992: 2-12) considera que en la cultura se evidencia en
aspectos materiales, tecnolgicos, ideolgicos y espirituales compartidos por los
miembros de una organizacin.
Por su parte, Villafae (1993: 141-144) aporta ideas valiosas para la comprensin
de la cultura, y son las siguientes:
La cultura de un grupo es su identidad una vez asimiladas las influencias del
entorno. Como elemento de cohesin y factor competitivo depende de factores
ambientales como el entorno institucional, el entramado sociopoltico y la estructura
normativa de la organizacin. Es un diseo estratgico cuando se constituye en
elemento de orientacin de la gestin.
El mismo autor menciona que la cultura como autoimagen es la percepcin global
que los miembros tienen de la organizacin, determinando el proceso de construccin
social de la identidad y la base para el proyecto organizacional.
Garmendia (1994: 41-44) tambin puntualiza que la cultura corporativa como
imagen interna se refiere a la valoracin subjetiva de los objetivos y las metas que hacen
los miembros de la organizacin. Por lo tanto, es importante conocer estas percepciones.

79

Para Sanz de la Tajada (1996: 28-31) constituye la clave para la comprensin de la
problemtica de la identidad, y considera a la cultura como resultado de la experiencia
grupal compartida.
Segn Costa (1995: 220), la cultura se forma mediante los sistemas de
comunicacin. Actualmente, tiende a ser ms general y conceptual, ms humana y
menos operacional. Y debe basarse en valores universales pensados desde las races de
la organizacin, pero orientados al pblico y a la sociedad.
Es por ello, que Fernndez (1999: 159), la considera como el cemento que
conglomera los diversos componentes humanos y da sentido a los diferentes elementos
de la organizacin.
El Centre d Informaci i Desenvolupament Empresarial (1999: 33 y 43-44) afirma
que las organizaciones deben redefinir su enfoque cultural. Esta nueva cultura debe
caracterizarse por la creatividad, la autoafirmacin, la participacin, y el sostenimiento de
la calidad.
El anlisis realizado nos permite asumir el papel dinmico de la cultura en la
concepcin de la identidad y su proyeccin en la formacin de la imagen corporativa en el
pblico interno.
La comprensin del papel de la cultura corporativa en una organizacin depende de
las categoras culturales que la integran. A partir de los estudios de Deal y Kennedy
(1985: 14-16), Sanz de la tajada (1996: 30-31) Schein (1988: 30-36) y Tena(1998: 144),
he elaborado la siguiente figura:

80

Figura 5: Categoras culturales

IMPLICACION
COHESION ADAPTACION
Ambiente organizacional
Ecolgico
Tecnolgico
Cultural
Social
Econmico
Poltico

Estructura
organizacional

Filosofa
Valores
Normas
Estilo
Presupuestos

Categoras culturales
Ritos
Hroes
Red cultural
Producciones

81

A partir de la figura establezco que las categoras culturales son las siguientes:
1) El ambiente. Es el lugar donde nace y se desarrolla la organizacin e
intercambia inputs y outputs. Puede ser poltico, econmico, social, cultural,
tecnolgico y ecolgico.
2) La filosofa. Es el sentido de orientacin de la poltica de la organizacin hacia
los diferentes pblicos.
3) Los valores. Son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y,
como tales, forman la mdula de la cultura corporativa. Establecen normas de
realizacin.
4) Las normas. Condicionan y controlan el comportamiento entre los grupos de
trabajo y pueden constituirse en ideologa.
5) El estilo. Es la forma en la que se realizan todas las actividades de la
organizacin.
6) Los presupuestos. Es el modo de estructurar y administrar los recursos
materiales, econmicos y humanos.
7) Los ritos. Son rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana. Se
expresan en los comportamientos organizativos y las tradiciones.
8) Los hroes. Estos individuos personifican los valores y proporcionan modelos
tangibles de papeles que deben desempear los miembros de la organizacin.

82

9) La red cultural. Es un medio de comunicacin informal. Es la transmisora de los
valores y la historia. Su adecuada direccin a los objetivos de la organizacin
otorga buenos resultados.
10) Las producciones. Es el nivel ms visible de la cultura. En esta categora se
observa el espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo, el lenguaje, los
productos y los comportamientos.
Las organizaciones que promueven y cultivan cada una de las categoras culturales
son vistas como ms humanas. Y esto hace que la sociedad respalde cada una de sus
acciones.
Villafae (1993: 145-148), Scheinsohn (1997: 74-76) y Fernndez (1999: 168-169)
precisan que la cultura corporativa cumple las siguientes funciones:
1) La adaptacin. Favorece el consenso respecto a la misin de la empresa.
Orienta el comportamiento individual y colectivo en el ambiente interno y hacia el
exterior. Favorece la integracin entre los distintos grupos.
2) La cohesin. El sentido de pertenencia al grupo es la manifestacin ms
genuina de la cultura. Se logra mediante la asuncin de los valores por el lder
carismtico y conservados en el espacio - tiempo, la legitimacin de las formas
de influencia y poder, y la comunicacin.
3) La implicacin. Es una situacin de coherencia y compatibilidad entre el
sistema de valores de la organizacin y el individuo. Manifestada en el
convencimiento y aceptacin de la misin, los objetivos y los valores,
propiciando la participacin en la vida cotidiana.

83

Si una organizacin promueve adecuadamente la cultura, las tres funciones
mencionadas influirn positivamente en la notoriedad y notabilidad de la imagen
corporativa en los pblicos internos y externos.

3.3.2. La identidad corporativa:
La identidad corporativa como estructura de intervencin en la configuracin de la
imagen adquiere una notable trascendencia. Sin embargo, son pocas las organizaciones
que la gestionan adecuadamente.
La identidad es un recurso de gran valor y una ventaja competitiva, pero sigue
siendo un concepto mal comprendido y gestionado. Las organizaciones invierten tiempo y
dinero para analizar, disear y proyectar su identidad, y en la mayora de los casos la
limitan al diseo grfico.
Es imprescindible enriquecer el concepto de identidad, desarrollarlo en trminos de
gestin y de impacto en resultados, demostrando su valor como generadora de beneficios
a corto y largo plazo.
Para definir a la identidad corporativa, tomaremos como referencia a Costa (1995:
215 y 220), quin la define de la siguiente manera:
Una cuestin de significacin para el pblico, aunque para la empresa es un asunto
estratgico instrumentalizado por la cultura(...)La identidad se tiene al nacer, est en

84

los cromosomas de los fundadores y los que la dirigen. Permite desarrollar una
personalidad virtual y la integracin al entorno.
Sanz de la Tajada (1996: 31) expresa que:
Toda organizacin necesita tener una personalidad propia, que permita
identificarla y diferenciarla de las dems. Esta personalidad constituye su identidad
especfica que se delimita en los rasgos de orden fsico y los culturales.
Los rasgos fsicos incorporan los elementos icnico-visuales vlidos para la
identificacin de la empresa en su entorno. Los culturales sintetizan los elementos
de las creencias, los valores y los comportamientos de la organizacin.
Arranz (1997: 42-45) aclara que en una interpretacin limitada de la identidad
corporativa se la define como un sistema de identificacin visual recopilado en forma de
un manual, donde se regula su aplicacin a los diversos soportes de comunicacin.
No obstante, el mismo autor enfatiza que la identidad es mucho ms, ya que implica
la proyeccin de la propia razn de ser de la organizacin, sus diferencias y su
posicionamiento global. Es la comunicacin positiva y coherente la que contribuye a
generar una imagen.
Van Riel (1997: 29-36) sostiene que la identidad corporativa es:
La forma en la que una empresa se presenta a los pblicos objetivos, mediante el
uso de los smbolos, la comunicacin, y el comportamiento. Estos elementos son
los que permiten presentar su personalidad tanto interna como externa..
Por su parte, Scheinsohn (1997: 103) la define como:

85

El componente que menos vara de la empresa al estar conformada por todos
aquellos rasgos que permiten distinguirla como diferente y singular.
Observando los planteamientos de Sanz de la Tajada (1996: 31-33) y Costa (1995:
218), identifico que la identidad corporativa estara constituida por las siguientes
unidades:

1) Identidad visual o sgnica:
Se concibe y desarrolla mediante los principios del diseo grfico, y su aplicacin
se fundamenta en los signos externos vlidos para la identificacin de la organizacin.
El proceso de creacin de la identidad visual corporativa culmina con el manual de
identidad visual y la normativa de aplicacin de los elementos del diseo que evoquen un
todo organizacional.
2) Identidad conceptual:
Es el contenido de la identidad. Se entiende como el conjunto de atributos que
permiten diferenciar a una organizacin de otras, independientemente de su percepcin
exterior.
Tambin es considerada como identidad cultural y conduce a alcanzar la misin y el
proyecto de empresa.
Agrupa a la identidad nacional y social, el posicionamiento, la notoriedad y la
notabilidad.

86

El rol de la identidad corporativa en las organizaciones es fundamental. A partir de
los planteamientos de Van Riel (1997: 360) y Arranz (1997: 33-36) establezco las
siguientes funciones:
1) Aumentar la motivacin entre sus empleados. Permite la identificacin con la
organizacin y se incrementa el compromiso y las relaciones con los pblicos
externos.
2) Inspirar confianza entre los pblicos objetivos externos. La fuerza de la
identidad desarrolla una imagen clara incrementndose la credibilidad.
3) Diferenciar a la organizacin. La presencia de mercados cada vez ms
segmentados y de productos similares obliga a las organizaciones ha
identificarse mediante ventajas competitivas.
3.4. Relacin entre la identidad e imagen corporativa:
Respecto a la interrelacin de la identidad y la imagen corporativa, Arranz (1997:
29-31) expone que la primera es un concepto emisor sobre las manifestaciones de la
organizacin, mientras que la segunda es una percepcin.
Por lo tanto, se puede modificar o disear la identidad pero no la imagen. sta
ltima slo existe en la mente de las audiencias.
Entre la identidad y la imagen hay un proceso de comunicacin. Si la comunicacin
fuese perfecta ambas coincidiran, pero nunca es as debido a la presencia de los ruidos
y la falta de control. Adems cada sujeto tiene su propia forma de percibir.

87

La identidad se va modificando por realimentacin como resultado del proceso de
comunicacin, modelando una imagen positiva o negativa segn la calidad de la gestin.
Al respecto, Sanz de la Tajada (1996: 34-35) expresa que:
Una organizacin tiene una sola identidad, pero los atributos comunicados a los
pblicos varan en funcin de sus intereses y las relaciones con la realidad.
Por lo tanto, el xito de la proyeccin de la identidad depender de la adecuacin a
los pblicos y la imagen que stos se formen.
La empresa debe proyectar su propia personalidad con el fin de conseguir una
imagen controlada y sin desviaciones, asegurando resultados positivos y la rentabilidad
de las acciones de comunicacin.
Debe existir una estrecha relacin entre identidad e imagen. El nexo de unin es la
comunicacin.
Como una sntesis de lo expuesto presentamos el esquema desarrollado por Sanz
de la Tajada (1996: 34-35):
Figura 6: Relacin entre la identidad y la imagen corporativa

88 Identidad proyectada

Misin Cultura
Comunicacin
Diferenciacin segn sus pblicos
Identidad
Medios

3.5. Niveles de la imagen corporativa:
Esta seccin pretende mostrar los distintos niveles que determinan el desarrollo de
la imagen corporativa de las organizaciones:
Van Riel (1997: 78-79) considera que la imagen se expresa en la imagen de la
categora del producto, la imagen de marca, la imagen corporativa, la imagen del sector y
la imagen del pas.
Aprecio que toda organizacin por pequea o grande que sea genera una imagen,
que puede ir desde la imagen de la categora de un producto, la imagen de marca hasta
la consolidacin de la imagen corporativa, que a su vez ser el atributo competitivo dentro
del sector donde acta, as como del pas que la cobija.
Sin embargo, al ser el objeto de estudio la imagen corporativa, creo pertinente
hacer un anlisis detallado sobre sus niveles propiamente dichos.
As tenemos, que Costa (1977: 122-132), a partir de anlisis sociomtricos de las
conductas de grupos sociales que interactan con la organizacin determin que no
existe una imagen nica, sino cuatro clases de imgenes.

89

Los grupos sociales a los que se refiere son un microgrupo directivo y un grupo
ejecutivo que pertenecen al ambiente interno de la organizacin, y un macrogrupo
externo de atencin difusa, ajena, y virtual.

La existencia de cuatro imgenes permite comprender del porqu la imagen en
muchas organizaciones no es coherente, puesto que las incongruencias que presenta se
deben a los desfases comunicacionales entre los tres grupos antes mencionados.
En tal sentido, la imagen ideal sera la suma de los atributos positivos coincidentes
que han de aparecer con ms frecuencia en las cuatro imgenes simultneas, y que
Costa (1977: 122-132) define de la siguiente manera:
1) Imagen objetiva. Es la identidad real de la organizacin. Est constituida por los
elementos de la estructura organizacional y su comportamiento corporativo.
2) Imagen prospectiva. Integra los factores que condicionan a la empresa, lo que
es y lo que hace, lo que pretende y puede realmente ser, y las oportunidades
previsibles para su desarrollo. Es la imagen que se desea proyectar sobre los
pblicos.
3) Imagen subjetiva. Se localiza al interior de la organizacin. Es la interpretacin
y la valoracin de la identidad por el pblico interno. Es notablemente emprica y
emocional.

90

4) Imagen pblica. Es la expresin de la percepcin y la valoracin de la
organizacin por los pblicos externos.
Esto no quiere decir que estos niveles de la imagen corporativa acten
aisladamente, al contrario entre ellos debe existir una cohesin e interaccin
configurando una imagen global.
Scheinsohn (1997: 267-268) considera que la imagen corporativa como temtica de
intervencin de la comunicacin estratgica es considerada como resultado de la gestin,
la cual comporta la articulacin de cuatro imgenes:
1) Imagen pblica. Sntesis interpretativa que realiza el pblico externo sobre la
empresa.
2) Endoimagen. Sntesis interpretativa de la empresa que participa exclusivamente
en los pblicos internos.
3) Imagen pblica pretendida. Sntesis interpretativa que se pretende ejecute el
pblico acerca de la empresa.
4) Imagen sectorial. Sntesis interpretativa que elabora el pblico acerca del sector
competitivo al que la empresa pertenece.
Asimismo, el autor citado hace una aclaracin respecto a la actuacin internacional
de la organizacin, surgiendo un nuevo nivel denominado imagen del pas de origen.
Estas cuatro o cinco imgenes son categoras de anlisis de la imagen corporativa,
y su existencia explica el porqu de la incoherencia en la definicin de la imagen
corporativa.

91

Villafae (1999: 46-49) plantea que:
La imagen corporativa es la sntesis de la identidad de la organizacin manifestada
a partir de su comportamiento, su cultura y su personalidad.
Por lo tanto, los niveles de la imagen se manifiestan de la siguiente manera:
1) Imagen funcional. Es la inducida por la organizacin a partir de sus polticas
funcionales. Incluye a la imagen financiera y la imagen comercial.
a) Imagen financiera. Implica el anlisis de la reputacin financiera y la estructura
del capital.
b) Imagen comercial. Incluye el valor del producto en el mercado y los niveles de
fidelidad de los clientes.
2) Imagen interna o autoimagen. Es la percepcin que la organizacin tiene sobre
s misma. Implica la valoracin de las polticas organizacionales y de los
recursos humanos, la adecuacin cultural y el clima interno.
3) Imagen intencional. Es la que se pretende inducir en la mente de los pblicos a
partir de la comunicacin.
4) Imagen pblica. Implica el anlisis de la imagen meditica y la imagen del
entorno.
Con el objetivo de sintetizar y agrupar los planteamientos de los distintos autores,
presentamos la siguiente figura ayudar en el anlisis del objeto de estudio:

92

Figura 6: Niveles de la imagen corporativa

Subjetiva
Imagen
pblica
Imagen
intencional o
estratgica
Imagen
interna
E
s
p
a
c
i
o

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

Interno
Externo
Objetiva y funcional

Como se puede aprecia en la figura, una organizacin se encuentra en constante
interaccin con el espacio interno y externo, campos dnde se gestiona la imagen
corporativa. Por lo tanto, los niveles de la imagen considerados para el estudio son los
siguientes:
1) Imagen interna

93

2) Imagen intencional
3) Imagen pblica
Estos tres niveles deben ser coherentes con la estrategia general de la
organizacin, y de esta manera generar una imagen positiva capaz de consolidar su
permanencia en el mercado o en su sistema de actuacin.
Finalmente, expreso que la imagen intencional es la gestionada estratgicamente
por el dircom y su prctica correcta asegura el nivel positivo de la imagen interna y
externa. Esto significa que las organizaciones deben crear y comunicar imgenes ms
fuertes, claras y competitivas en funcin de su realidad.

94

4. Planificacin estratgica de la imagen corporativa:
La planificacin estratgica de la imagen corporativa comprende la propuesta
sistemtica en materia de investigacin de la realidad organizacional y sus pblicos, as
como la definicin de las estrategias de comunicacin que promovern intencionalmente
la imagen corporativa.
4.1. La auditora de imagen corporativa:
La investigacin se constituye en el soporte de todo proceso de planificacin. Y la
imagen corporativa es una variable que necesita ser evaluada peridicamente. En tal
sentido, considero necesario definir las caractersticas principales de una auditora de
imagen corporativa.
Ramrez (1995: 84-85) concibe a la auditora de imagen como la valoracin de los
distintos aspectos de una organizacin; y de ser un instrumento de comunicacin para
conocer la realidad y la percepcin interna y externa.
Para Villafae (1993: 43) la auditora es prioritaria en la definicin realista de la
estrategia de una imagen positiva. Es una radiografa corporativa que revisa a la
organizacin desde la ptica de la imagen. Por lo tanto, la define de la siguiente manera:
Un procedimiento para la identificacin, anlisis y evaluacin de los recursos de
imagen. Examina su funcionamiento y actuaciones internas y externas e identifica
los puntos fuertes y dbiles de las polticas funcionales con el objetivo de mejorar

95

los resultados y fortalecer el valor de la imagen pblica. Revisin orientada del
sistema corporativo global.
Dentro de sus planteamientos, Villafae (1993: 44) contempla que una auditora de
imagen tiene como objetivo conocer el estado de los recursos de imagen de la entidad y
proceder a su optimizacin, recomendando para ello un conjunto de polticas y
actuaciones concretas que refuercen la coordinacin, integracin y sinergias de todos los
instrumentos de imagen y comunicacin de la misma.
Segn Sanz de la Tajada (1996: 62-63), la auditora de imagen consiste:
En la aplicacin de una serie de mtodos de investigacin y anlisis con el objeto
de producir la revisin y evaluacin profunda del contenido y desarrollo de una
funcin. Constituye un sistema de control y aseguramiento de la consecucin de los
objetivos.
Al ser la auditora un estudio de la realidad organizacional se caracteriza por tener
como referencia el siguiente campo metodolgico:

96

Tabla 8: Campo metodolgico de la auditora de imagen
Finalidad
Es un estudio aplicado cuyo propsito es llegar al conocimiento, control y
transformacin de la estructura de un fenmeno social u organizativo
concreto.
Sirve para prever, predecir y orientar la toma de decisiones, y
fundamentalmente definir la estrategia de imagen.
Alcance temporal
Es un estudio sincrnico o seccional.
La evaluacin puede referirse a un momento dado o a la evolucin a travs
de los aos.
Profundidad
Es una evaluacin descriptiva cuyo objetivo es la medicin y la interpretacin
cualitativa.
Por su diseo puede ser utilizada como una evaluacin explicativa,
estudiando la influencia entre las variables.
Amplitud
Es un estudio microsociolgico que hace referencia a la evaluacin de las
variables y sus relaciones en grupos pequeos y medianos.
Fuentes
Es un estudio primario que utiliza datos observados de primera mano y a su
vez emplea conclusiones ya formalizadas.
Carcter y naturaleza
Se caracteriza por ser una investigacin cualitativa y cuantitativa.
Su naturaleza es emprica y documental.
Marco y tipo de estudio
Es una investigacin de campo que observa los grupos sociales y los
fenmenos que se producen.
Es un estudio evaluativo con la fin de enjuiciar el diseo, ejecucin, efectos,
utilidad y grado de implantacin de la imagen.
Unidades de observacin
Pueden ser individuales y colectivas.
Incluye tambin la documentacin.
Variables
En el estudio de la imagen se puede considerar los siguientes tipos de
variables:
1) Segn su naturaleza cuantitativa y cualitativa
2) Por la amplitud de las unidades de observacin son individuales y
colectivas
3) Por el tipo de escala son nominales y ordinales
4) Por la relacin son dependientes, independientes y explicativas
5) Las variables externas pueden ser ambientales, demogrficas, subjetivas
y objetivas

97

Procedimientos
1) Determinacin de los objetivos
2) Determinacin del universo de estudio y la muestra adecuada en
tamao y representativa del universo
3) Construccin de los instrumentos de investigacin
4) Establecimiento de un sistema de tratamiento y anlisis de la
informacin
5) Aplicacin de un sistema de interpretacin de resultados
6) Establecimiento de las conclusiones y recomendaciones
Segn Sanz de la Tajada (1996: 70-81), el plan de investigaciones de la imagen
debe integrar el anlisis de la identidad conceptual como la visual, y la comunicacin, por
lo tanto, concibe que el estudio de la imagen debe comprender tres etapas:
1) Anlisis e investigacin de la imagen y posicionamiento actual. Constituye
el anlisis de la situacin a travs de las percepciones de los pblicos. En esta
etapa se distinguen las siguientes acciones:
a) Anlisis de las informaciones disponibles en la empresa mediante las
fuentes secundarias. Comprende el anlisis de los objetivos, la realizacin de
un inventario de antecedentes internos para conocer la imagen visual en los
soportes comunicativos, la elaboracin de un inventario de antecedentes
externos relativos a la competencia y sobre el sector. La aplicacin de
entrevistas a directivos permite indagar su punto de vista sobre la relacin de la
imagen actual y la futura.
b) Investigacin concreta de la imagen y el posicionamiento mediante las
fuentes primarias. Se efecta mediante una encuesta representativa de los
diferentes pblicos con los que se relaciona. El estudio de la imagen permite
elaborar las bases que deben de orientar la poltica de comunicacin de la
empresa.

98

2) Investigaciones intermedias. Se refieren al control de los elementos grficos
constituyentes de los signos de identidad mediante el pre test. Esta tcnica
permite determinar el grado de percepcin visual de los signos de identidad, as
como sus significaciones adscritas a los atributos culturales.
3) Investigaciones de seguimiento. Recoge el resultado integrado de la imagen a
partir de la proyeccin de la identidad conceptual como visual, mediante el
empleo del post test. Tambin es relevante el estudio comparativo de las
comunicaciones propias y de los competidores, y de los mensajes aparecidos en
los medios de comunicacin.
4.2. El plan de imagen corporativa:
Las organizaciones concurren en una sociedad en constante transformacin
tecnolgica y socioeconmica, determinando sus conveniencias en el empleo de nuevos
modelos que incluyan a todos sus miembros bajo un denominador como es la
comunicacin. Y, es precisamente en ella que han encontrado sus mejores prcticas para
promover su xito.
El diseo de un adecuado plan de comunicacin e imagen debe de tener en cuenta
los siguientes aspectos conceptuales:
1) Toda accin de comunicacin debe estar justificada ante los pblicos objetivos.
2) La consecucin de los objetivos depende de la adecuacin entre lo que se
pretende obtener y los medios empleados.
3) La correcta planificacin de las acciones de comunicacin permitir alcanzar los
resultados esperados.

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Sanz de la Tajada (2002: 154-177) sostiene que:

El plan de comunicacin e imagen de una empresa permite establecer una filosofa
de accin organizada y crea un nuevo estado de nimo a la compaa, un nuevo enfoque
y la preparacin sistemtica de las actividades. Desde la concepcin de la planificacin
de la imagen de la empresa, se deben de incluir dos conceptos que destacan por su
importancia en este fenmeno como son las estrategias y los programas.
El autor citado considera que el plan de comunicacin e imagen se concreta en un
documento escrito sistemtico y estructurado en cinco etapas:
1) Analizar la situacin. En esta etapa se estudian los hechos del entorno de la
organizacin, fundamentalmente las percepciones producidas entre sus
pblicos. Se hace un anlisis interno y externo profundo de la situacin pasada y
actual, estableciendo hiptesis sobre el desarrollo futuro de la organizacin y de
la misin general.
2) Descubrir oportunidades y problemas. En esta segunda etapa del proceso se
descubren las oportunidades de la empresa en relacin con el entorno(hecho
que permite mejorar las expectativas a corto plazo), y los problemas que limitan
estas expectativas de resultados.
3) Formular objetivos de imagen. Es la consecuencia de las dos etapas
anteriores. Los objetivos son el motor de toda accin de comunicacin y se

100

plantean para el periodo en el cual se desarrolla el plan de imagen e incorporan
el anterior anlisis de oportunidades y problemas.

4) Elaborar estrategias de comunicacin. La estrategia de comunicacin para
la imagen es el conjunto de acciones que permitirn el cumplimiento de los
objetivos. Por lo tanto, debe seguir los postulados de la poltica de comunicacin.
Incluye la estrategia creativa del mensaje y la estrategia de medios y soportes.
5) Cifrar el plan. Esta etapa hace referencia a la expresin en cifras del plan de
imagen. El plan debe de evaluarse y expresarse en trminos presupuestarios,
cuya justificacin establezca la eficacia de su contribucin al resultado
organizacional.
Ind (1992: 146-147) considera que para promover la imagen de una organizacin se
debe establecer un plan de comunicaciones que responda a las siguientes preguntas:
1) Por qu? Se establece las razones por las que se comunica el posicionamiento.
2) Quin? Se determina la importancia estratgica de los pblicos.
3) Qu? Se transmite el posicionamiento e ideas que refuercen los mensajes.
4) Cmo? Se evalan los medios de comunicacin para decidir cmo hacerlo.
5) Cundo? Se indica el momento de iniciar la comunicacin.
6) Cunto cuesta? Se seala el presupuesto destinado a la comunicacin.

101

A partir de los aspectos desarrollados en el marco terico propongo el siguiente
plan de imagen corporativa:

Figura 7: Plan de imagen corporativa
1) Interno:
a. Misin, visin, objetivos organizacionales
b. Orientaciones estratgicas
c. Cultura corporativa
d. Identidad corporativa
e. Pblicos internos
f. Comunicacin corporativa
2) Externo:
a. Pblicos externos
b. Organizaciones competidoras
3) Matriz DAFO de la imagen corporativa

Diagnstico
situacional
Determinacin de
los pblicos
objetivos
Definicin de los
objetivos de
imagen
Definicin de la
estrategia de
imagen
Definicin de la
estrategia de
comunicacin
Evaluacin de la
imagen corporativa
Determinacin del
presupuesto

Segmentacin y definicin cualitativa y cuantitativa de
los pblicos internos y externos.

Medible, alcanzable, especfico, relacionarse con un
periodo de tiempo, modificar el comportamiento de los
pblicos objetivos...

1) Misin, visin y objetivos organizacionales
2) Estrategias de la organizacin
3) Identidad corporativa
4) Posicionamiento estratgico
5) Pblicos objetivos
6) Manual de identidad

Interna y externa:
1) Estrategia de medios
2) Estrategia de mensajes

102
Monitoreo, validacin, impacto y resultados
Cualitativa y cuantitativa
Valoracin cuantitativa de las acciones de
comunicacin

El plan de imagen corporativa presentado puede ser desarrollado tanto para el
pblico interno como externo.
El plan comprende un anlisis previo de la situacin real y de las variables de
comunicacin e imagen, as como de los pblicos que interactan con la organizacin. Y
es precisamente este anlisis el que permite determinar los pblicos, los objetivos y las
estrategias de comunicacin e imagen, y establecer los lineamientos de control de la
eficiencia y eficacia.
En el mbito interno, el plan de comunicacin promueve la gestin de la
transferencia de la realidad organizacional entre los pblicos internos. Este proceso debe
ser insertado en la cultura corporativa y asumido por la direccin.
La auditora se constituye en el soporte del diseo del plan de comunicacin,
permitiendo definir estrategias con capacidad de sensibilizar a los pblicos; puesto que
en muchos casos la problemtica comunicacional es de carcter actitudinal respecto a la
interaccin. Por lo tanto, el cambio del comportamiento en los actores organizacionales
implicados es una condicin imprescindible para el xito del plan.

103

5. El pblico organizacional:
Las organizaciones surgen, crecen y se desarrollan en un espacio determinado. Las
organizaciones presentan dos espacios claramente definidos, uno externo y el otro
interno, como se muestra en la figura que he diseado:
Figura 6: Espacios organizacionales

Espacio
externo
NIVEL MACRO
Campo
cultural
Campo
poltico legal
Campo
tecnolgico
Medio
ambiente
Campo
econmico
Campo
demogrfico
NIVEL MICRO
.clientes
.intermediarios
.competidores
.proveedores
Espacio interno

Accionistas
Directivos
Empleados
ORGANIZACION
Para Grunig y Hunt (2000: 227 y 230-234) una organizacin se relaciona con sus
espacios mediante vnculos, los cuales pueden ser de cuatro tipos:

104

1) Vnculos posibilitadores. Son vnculos con organizaciones y grupos sociales
que proporcionan la autoridad y controlan los recursos que hacen posible la
existencia de la organizacin. Estos pueden ser los accionistas, el congreso, los
legisladores, los reguladores gubernamentales, las juntas directivas, los lderes
comunitarios, etc.
2) Vnculos funcionales. Son vnculos con organizaciones o pblicos que
proporcionan intputs y toman outputs. Los primeros incluyen relaciones con los
empleados, los sindicatos y los proveedores de materias primas. Los segundos
se dan con otras organizaciones que utilizan los productos.
3) Vnculos normativos. Estos vnculos se establecen con organizaciones que se
enfrentan a problemas similares y que comparten determinados valores. Pueden
ser: Asociaciones, grupos polticos, colegios profesionales, etc.
4) Vnculos difusos. La vinculacin se da con elementos formales de la sociedad.
Surgen cuando la organizacin tiene consecuencias sobre la opinin pblica.
Estos son los ecologistas, los residentes de la comunidad, los estudiantes, los
votantes, las minoras, las mujeres, los medios de comunicacin, etc.
Por su parte, Costa (1977: 117-121) concibe al entorno como un conjunto de capas
sociales interrelacionadas por situaciones, funciones, expectativas e intereses. Las
comunicaciones se establecen segn las caractersticas de cada pblico y coherentes
con la imagen global. Estas capas podran estar formadas por los empleados, los
proveedores, los distribuidores, los lderes de opinin, etc.
La identificacin y el conocimiento de los pblicos de una organizacin son
significativos para alcanzar su misin y cumplir con efectividad sus roles en la sociedad.
Al respecto, Kotler y Armstrong (1991: 125-126) aseveran que:

105

Un pblico es cualquier grupo que tenga un inters real o potencial en la
capacidad de una organizacin para lograr sus objetivos.
Por su parte, Sanz de la Tajada (1996: 52-54) considera que:
Una empresa que pretende la proyeccin de su identidad con el objetivo de
configurar una imagen pblica debe identificar a los destinatarios de sus acciones
de comunicacin.
Scheinsohn (1997: 115-121) afirma que:
Entre una empresa y un pblico se configura un vnculo institucional global
Y por consiguiente, el pblico es un agrupamiento artificial de personas efectuado
por la organizacin con el propsito de entender la complejidad de las relaciones, y son
precisamente los intereses compartidos los que promueven la estructuracin de las
expectativas.
Desde la perspectiva de la comunicacin estratgica los intereses constituyen el
fundamento que configura la calidad de la relacin entre una organizacin y sus pblicos.
De Urziz y del Castillo (1997: 152-154) sostienen que los pblicos son sujetos que
toman decisiones con relacin a la organizacin, afectndola positiva o negativamente.
5.1. Tipos de pblicos:
Para tener una visin amplia sobre la tipologa de los pblicos organizacionales y
adecuarlos a la investigacin presento una tabla que resume distintas observaciones:

106

Tabla 9: Tipologa de pblicos
1) Kotler y Armstrong (1991: 125) establecen siete tipos de pblicos:
a) Financiero
b) Medios de comunicacin
c) Gubernamental
d) Accin ciudadana
e) Local
f) Comunidad en general
g) Interno

Influyen en los fondos de la organizacin.
Transmiten informacin mediante noticias.
Regulan el funcionamiento legal de la organizacin.
Defiende el cumplimiento de los derechos de los pblicos.
Son los residentes y organismos de la comunidad.
Influyen en la imagen pblica.
Formado por los miembros de la organizacin.
2) De Urziz y del Castillo (1997: 154-161) proponen cuatro tipos de pblicos en funcin de la naturaleza de
las relaciones y la situacin organizacional:
Naturaleza de las relaciones:
a) Decisivo
b) Concerniente
Situacin organizacional:
a) Interno
b) Externo

c) Ambivalentes
Demografa:

Grupo que toma decisiones sobre aspectos organizacionales.
Grupo que no tienen relaciones vitales pero le conciernen.

Formado por el personal y el sindicato.
Constituido por los clientes, proveedores, competidores y los poderes
pblicos.
Compuesto por los accionistas, socios capitalistas, distribuidores e
intermediarios.
Son agrupados en funcin del sexo, la edad y la profesin.
3) Villafae (1999: 118-121) propone la tipificacin a partir de unas variables de configuracin de criterios
cualitativos. En funcin de stas los pblicos pueden ser:
Dimensin estratgica de
implicacin organizacional:
a) Estratgicos
b) Tcticos
c) Coyunturales
Intereses econmicos:
a) Providencia
b) Aliados
c) Potencialmente aliados
Capacidad de influencia en la
opinin pblica y proyeccin de la

Pblico fundamental para el proyecto organizacional.
Su actuacin es relativa o afecta a parte de la organizacin.
Su actuacin es espordica.

Altamente benfico para los intereses organizacionales.
Comparte intereses comunes.
Estn a la expectativa de convertirse en aliados.

107

Tabla 9: Tipologa de pblicos
imagen:
a) Prescriptores
b) Mediadores
c) Difusores

Capacidad de transmisin directa
de la imagen corporativa:
a) Interno
b) Asociado
c) Espordico
Necesidad de informacin
funcional:
a) Estructural
b) Funcional
c) Superficial
Composicin interna en funcin de
su tamao y grado de
homogeneidad:
a) Macrogrupos homogneos
b) Macrogrupos heterogneos
c) Microgrupos homogneos
d) Microgrupos heterognos

Son referentes para el cambio de actitudes y conductas.
Su influencia es indirecta pero condicionan la opinin pblica.
Difunden informacin sin intencin de crear opinin.

Es parte de la organizacin y ejerce la comunicacin.
Tiene un rol de intermediario de la propia organizacin.
Se relaciona con funciones de proyeccin circunstancial.

Requiere un nivel de informacin global de la organizacin.
Necesita informacin para funciones o tareas concretas.
Precisa informacin de aspectos organizacionales parciales.

Son grandes grupos de sujetos similares.
Son grandes grupos de sujetos diferentes.
Son grupos pequeos de sujetos similares.
Son grupos pequeos de sujetos diferentes.
4) Gruning y Hunt (2000: 237-240) afirman que una organizacin puede establecer cuatro tipos de pblicos:
a) No pblico
b) Latente
c) Informado
d) Activo

No reconocen ni se enfrentan a los problemas.
Se enfrentan al problema pero sin detectarlo.
Reconocen el problema.
Se organizan para solucionar el problema.


5.2. El pblico interno:
El pblico interno son los sujetos que cumpliendo diversos roles le dan sentido a la
estructura de una organizacin.

108

Fernndez (1999: 234) seala que:

Los empleados son los primeros parroquianos, si ellos estn satisfechos, las
cosas marcharn; si se encuentran distantes de los intereses de la organizacin, a
corto o medio plazo la empresa se hundir, es por ello que hay que tratarlos como
clientes.
Para Grunig y Hunt (2000: 381-387) son aquellos con los que la organizacin
establece un vnculo funcional, proporcionando intputs y tomando outputs. El vnculo
funcional es crtico porque su improductividad afecta a la organizacin en su conjunto.
Asimismo consideran que la teora situacional de Grunig es til para el pblico interno por
los siguiente:
1) Los empleados que trabajan en diferentes tareas suelen buscar y procesar
informacin relevante para los problemas a los que se enfrentan.
2) El rango y la estructura de la organizacin determinan la autonoma. Cuanta ms
autonoma tienen se enfrentan a menos restricciones y se potencia la
comunicacin.
3) Los empleados que toman decisiones se sienten ms involucrados. El nivel de
implicacin determina la conducta de comunicacin.
Los clientes internos constituyen el primer pblico de la empresa y son los primeros
que entran en contacto directo con los clientes externos transmitiendo sus motivaciones,
convicciones y sus expectativas en cuanto a la realidad organizacional.

109

5.3. Segmentacin de pblicos:
Segn los ltimos estudios, la mejor forma de definir a los pblicos de una
organizacin es mediante la segmentacin. La cul permite una agrupacin de sujetos
que comparten caractersticas, necesidades, intereses y expectativas similares en funcin
de los objetivos de una organizacin.
Munuera y Rodrguez (1998: 157) definen a la segmentacin como:
Un proceso encaminado a la identificacin de aquellos consumidores con similares
u homogneas necesidades a fin de que resulte posible establecer para cada grupo
una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo especfico hacia las
exigencias, intereses o preferencias de stos.
Sanz de la Tajada (1996: 54-56) propone que una accin eficaz en el campo de la
comunicacin tiene como fundamento la correcta definicin de los pblicos. Por lo tanto,
el perfil del pblico objetivo se determina en funcin de caractersticas representativas y
de inters para la organizacin.
Kotler et al. (2000: 288-294) manifiestan que dentro del proceso de segmentacin
se observan cuatro niveles siguientes:
1) El segmento. Es un grupo amplio e identificable dentro de un mercado que se
caracteriza por tener aspectos en comn.

110

2) El nicho. Es un grupo delimitado por medio de subdivisiones dentro de un
segmento o mediante la bsqueda de un beneficio concreto.
3) La segmentacin local. En contraposicin a los mercados globales surge esta
segmentacin especfica para atender a un pblico local.
4) La segmentacin individualizada. Es el segmento one to one o
personalizado que permite el establecimiento del dilogo y la participacin de los
sujetos.
Se entiende que el pblico objetivo puede estar formado por un segmento
propiamente dicho, un nicho, una comunidad o un individuo.
Para Braidot (1992: 92-109), el proceso de segmentacin del pblico se expresa en
las siguientes etapas:
1) La macrosegmentacin. Consiste en clasificar grandes grupos de sujetos y
niveles de productos-mercados del total. Un producto-mercado se caracteriza
por poseer una funcin bsica y una ventaja competitiva atractiva resultado de la
tecnologa, y por permitir el establecimiento del segmento estratgico. El
segmento estratgico se construye a travs de tres categoras siguientes:
a) Producto-mercado genrico. Incluye todos los productos que satisfacen una
necesidad general. Son heterogneos y canalizan a diferentes grupos de
sujetos. Los lmites dependen de la variedad de funciones buscadas y los
satisfactores proporcionados.

111

b) Producto-mercado especfico. Es un anlisis ms detallado e incluye todas las
alternativas satisfactorias existentes dentro de una categora de productos.
c) Producto-mercado de marca. Comprende la gama de marcas que compiten
entre s. Esta dimensin es adecuada para analizar el conflicto competitivo en un
determinado mbito.
2) La microsegmentacin. Efectuada la macrosegmentacin se realiza un anlisis
detallado del mercado-producto de marca. La microsegmentacin detecta
caractersticas referidas a la motivacin de consumo y las cualidades
preceptuales. Su tarea es descubrir, reconocer e interpretar las caractersticas
de un pblico estableciendo los elementos comunes a cada grupo.
Considerando a Braidot (1992: 75-88 y 109-119), Mc Carthy y Perreault (1995:
102), Munuera y Rodrguez (1998: 159-163) y Kotler et al. (2000: 296), establezco las
siguientes caractersticas que definen al pblico objetivo:
Tabla 10: Caractersticas del pblico objetivo
1) Geogrfica
Identificacin del grupo mediante unidades geogrficas como pas,
comunidad, provincia, etc. y las particularidades de cada unidad(densidad,
clima, desarrollo, etc.)
2) Demogrfica
El grupo se define por las caractersticas propias de una poblacin como edad,
sexo, ocupacin, escolaridad, estado civil, nivel socioeconmico, etc.
3) Psicogrfica
Delimitacin del grupo en funcin del estilo de vida, personalidad, actitud,
inters, opinin y consumo de medios.
4) Consumo
Determinado por acciones que anteceden, acompaan y suceden a la decisin
del grupo. Implica conocer los factores que influyen en el consumo y las
etapas de este proceso.
5) Beneficio
El grupo se establece con relacin a los beneficios o ventajas que pretende
obtener de los atributos de un producto.
6) Simblica
La delimitacin del grupo se realiza mediante la relacin simblica de la
imagen del producto y el rol que desarrolla el grupo en la sociedad.

112

Cuando se define al pblico objetivo tambin se debe tener en cuenta ciertos
criterios como la pertinencia, la homogeneidad, la mensurabilidad, la accesibilidad, y la
sustanciabilidad.
5.4. Relaciones de fidelizacin de los pblicos:
En los tiempos actuales, las organizaciones deben de comprender la importancia
del establecimiento de relaciones duraderas con sus clientes. La estrategia de fidelizacin
est encaminada a la satisfaccin de los pblicos objetivos mediante el ofrecimiento de
un valor y al desarrollo de las organizaciones a travs de mltiples beneficios
socioeconmicos.
Segn Sainz de Vicua (2000: 46-48 y 243-250), la fidelizacin se caracteriza por
los siguiente:
1) La necesidad de profundizar en las necesidades, deseos, expectativas, intereses
y demandas de los clientes.
2) La obligacin de intentar satisfacerlos a travs de la construccin de relaciones
personales.
3) La conveniencia de concebir los productos con un valor que sea perceptible por
el cliente.
4) El valor para el cliente implica la creacin de relaciones a largo plazo y cuyo
beneficio se extiende tambin a la organizacin.
5) Conseguir confianza del cliente a largo plazo, y se genere una imagen favorable.

113

El establecimiento de la relacin con los clientes internos y externos implica tener
un amplio conocimiento de su perfil, permitiendo adecuar las estrategias organizacionales
en funcin de sus necesidades, intereses y expectativas.
Barroso y Martn (1999: 125-144) afirman que la clave para incrementar la fidelidad
es conseguir un esfuerzo coordinado de los clientes internos, los procesos y los clientes
externos.
Para Martnez-Ribes et al. (1999: 16-17), las relaciones de fidelizacin con los
clientes representan una base imprescindible para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible.
Segn Martnez-Ribes et al. (1999: 20-39) y Barroso y Martn (1999: 203-205), la
fidelidad se expresa en el consumo repetitivo y se explica por las actitudes favorables de
los clientes. Se observan la existencia de cuatro grados de fidelidad:
1) Fidelidad. Existe una correspondencia favorable entre la actitud del cliente
frente a la organizacin y su comportamiento consumo. Es una situacin ideal.
2) Latente. El individuo tiene una actitud muy positiva frente a la organizacin pero
no mantiene una repeticin de consumo.
3) Falsa. Los clientes mantienen un patrn de consumo repetitivo, pero su actitud
hacia la organizacin es desfavorable, y cuando la competencia les ofrece algo
mejor rompen la relacin.
4) No fidelidad. Se presenta cuando no existe una notoriedad de la actitud y el
consumo de los clientes.
Las relaciones de fidelizacin establecen un conjunto de beneficios para la
organizacin y el cliente. La organizacin se beneficia por los siguientes aspectos:

114

1) El coste de mantener los clientes actuales es bajo que el adquirir nuevos.
2) La atencin de un cliente fiel supone un ahorro de costes al conocerse su perfil.
3) El cliente fiel comprar el producto en la organizacin y su fidelidad aumentar
en el proceso de gestin relacional.
4) Existe una relacin directa entre fidelidad y un mayor volumen de compra.
5) Los clientes fieles asimilan mejor los precios elevados porque sienten que
perciben valores adicionales.
6) Una fuerte fidelidad es sinnimo de poder en el mercado. Esta ventaja crea
barreras protectoras y de entrada para la competencia.
7) El cliente fiel es la mejor fuente de comunicacin maximizando resultados, y de
ideas para la creacin o innovacin de productos.
8) La atencin de un cliente fiel genera satisfaccin y rendimiento en los
empleados, incrementndose la productividad y eficiencia.
Por lo tanto, el cliente obtendra los siguientes beneficios:
1) Para el cliente es evidente que ofrece su fidelidad a cambio de la percepcin de
un mayor valor en la transaccin realizada.
2) El cliente puede obtener una serie de beneficios sociales, econmicos y
sicolgicos.

115

PARTE II:
LA REALIDAD DE ESTUDIO

116

CAPITULO IV: EL HOSPITAL VALL DHEBRON

117

Actualmente, el Vall dHebron es el primer complejo hospitalario de Catalunya y uno
de los ms grandes del Estado Espaol. Siendo conocido tambin como residencia o
ciudad sanitaria. Forma parte de la red pblica del Institut Catal de la Salut(ICS), que
depende del Servei Catal de Salut, el cual es el ente responsable de los servicios
sanitarios en Catalunya.
Est integrado por cuatro grandes reas como son la General, Materno Infantil,
Traumatologa y Rehabilitacin y la Clnica Quirrgica Adri, que renen casi todas las
especialidades mdicas y quirrgicas, con un total de 1400 camas. Y, acoge a centros
docentes universitarios y de investigacin, empresas pblicas de servicios sanitarios,
laboratorios y otras instalaciones complementarias.
Esta concentracin de servicios y tecnologa se sustenta en la preparacin de los
profesionales de la sanidad, y en la red de soporte administrativo que promueven la
calidad asistencial.
1) La estructura corporativa
A continuacin caracterizo las variables de la estructura corporativa del Hospital
Vall dHebron que explican la imagen objetiva y funcional de la institucin, y que se
constituyen en la razn de la promesa de comunicacin del programa de imagen
corporativa.
1.1. La misin. El Hospital la define en los siguientes trminos:
1) Vall dHebron es una institucin sanitaria del sistema pblico cataln,
comprometida con su finalidad social y con sus objetivos esenciales.

118

2) Vall dHebron es el primer complejo sanitario de Catalunya y uno de los primeros
de Espaa. Siendo imprescindible dotarse de una organizacin que garantice el
funcionamiento eficiente y servicios de alta calidad.
3) Vall dHebron concentra el conocimiento cientfico-tcnico basado en la
experiencia acumulada y la pericia profesional. Esta condicin obliga a mantener
la innovacin continua, la potenciacin de la especializacin, la concentracin de
la tecnologa y el empleo de recursos sofisticados.
4) Vall dHebron es un centro donde se atienden la totalidad de los problemas de
salud que se originan en su zona de influencia directa, y tambin aquellos que
por su complejidad o requerimientos superan la capacidad de los otros
hospitales.
1.2. La visin. La institucin se proyecta al futuro como:
1) Un gran complejo asistencial, universitario y de investigacin, organizado
alrededor de la atencin sanitaria especializada.
2) Un grupo sanitario multicntrico, multiservicio y multiempresa, con unas
prestaciones y unas instalaciones de alta calidad, que establezca relaciones de
colaboracin estable con otros proveedores, en el marco de una asistencia
orientada a la comunidad.
3) Una institucin sanitaria vinculada a la pericia tcnico-profesional, y a la alta
calidad de los servicios, que mantenga la posicin de liderazgo y una proyeccin
externa muy potente.

119

4) Un centro que participe muy activamente en la integracin territorial de los
recursos sanitarios catalanes de forma directa o mediante alianzas o acuerdos
estables de colaboracin, con el fin de convertirse en uno de los principales ejes
vertebradores asistenciales en el mbito comunitario.
5) Una empresa pblica moderna de servicios, con una elevada flexibilidad
organizativa, y una tecnologa y unos sistemas de gestin avanzados, que
proporcione servicios de carcter competitivo en calidad y coste, con un nivel
elevado de satisfaccin del cliente.
1.3. El lema: Tu hospital de confianza. Expresa un objetivo y una visin que
consiste en trabajar para el paciente y su salud. Es decir concebir al hospital
como:
1) Un conjunto de expertos que aplican conocimientos o tcnicas sofisticadas en la
lucha contra la enfermedad, considerando la calidad del servicio y la autonoma
del paciente.
2) La excelencia de los resultados se basa en una prctica de la evidencia
cientfica.
3) La calidad en el servicio significa ser acogedores y accesibles. Respetando la
intimidad brindar una atencin continuada a los pacientes crnicos.
Sin embargo, el cumplimiento del lema implica un cambio de mentalidad. Incluye el
convencimiento de que la misin principal del Hospital Vall dHebron es la salud y el buen
servicio tanto al usuario como a sus familiares. En tal sentido, debera convertirse en una
prctica del trabajo diario.

120

1.4. La estructura funcional. El Hospital Vall dHebron atiende sus actividades
siguiendo una estructura por funciones, como se observa en la siguiente tabla:
Tabla 11: Estructura funcional del Hospital Vall dHebron
Institut Ctala de la Salut
Gerencia
Comit de Direccin
Actividad Hospitalaria
Terciaria
Actividad Sanitaria
de Referencia
Actividad Universitaria
y Docente
Direccin y Servicios de
Soporte
1) Hospital General
2) Hospital Materno Infantil
3) Hospital de
Traumatologa y
Rehabilitacin

1) Centro de
Transfusin y
Banco de
Tejidos
2) Laboratorios
Clnicos
3) Anatoma
Patolgica,
Microbiologa y
Medicina Legal
4) Medicina
Preventiva
5) Fundacin
Instituto Cataln
de Farmacologa
6) rea de
Diagnstico para
la imagen:
Unidad de Diagnstico
para la imagen
Instituto de Diagnstico
para la imagen

1) Facultad de
Medicina de la UAB
2) Escuela Universitaria
de Enfermera
3) Agencia para la
Investigacin y la
Docencia
4) rganos de gestin
para la
Investigacin:
Fundacin para la
investigacin Biomdica y de
la Docencia
Centro de Investigaciones en
Bioqumica y Biologa
Molecular
Comit de Investigacin
Clnica

1) Divisin de
Infraestructuras y
Servicios Tcnicos
2) Divisin de Logstica
y compras
3) Direccin de
Servicios de
Hotelera
4) Actividad Asistencial
Ambulatoria:
Unidad de Atencin Primaria
Especializada
Clnica Quirrgica Adri

Fuente : Memoria del Hospital Vall dHebron, 2000 y 2001
1.5. La lnea de servicios. El Vall d Hebron se caracteriza por ofrecer los siguientes
servicios:

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Tabla 12: reas y centros del Hospital Vall dHebron
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Rene todas las especialidades de medicina
interna y la actividad quirrgica correspondiente.
Su modelo de actuacin se basa en el trabajo de
grupos interdisciplinarios en temas monogrficos
que permite una asistencia de alta calidad al
servicio del paciente.
Realiza tambin diferentes programas avanzados
de trasplantes, especialmente de pulmn, hgado,
rin y crnea.
Presta una atencin especial al tratamiento del
paciente, a la calidad tcnica de la asistencia y a la
calidad de los servicios hoteleros.

Especialidades:
1) Anestesiologa y
reanimacin
2) Angiocardiologa y ciruga
vascular
3) Aparato
digestivo/endoscopia
4) Bioqumica
5) Cardiologa
6) Ciruga cardiaca
7) Ciruga general
8) Hemofilia
9) Medicina intensiva
10) Medicina
nterna/enfermedades
infecciosas
11) Nefrologa

12) Neurofisiologa
13) Neurologa
14) Oftalmologa
15) Ciruga oral y
maxilofacial
16) Ciruga plstica y
quemados
17) Ciruga torcica
18) Dermatologa
19) Farmacia
20) Hematologa y
hemoterapia
21) Oncologa
22) Otorrinolaringologa
23) Neumologa
24) Radiodiagnstico
25) Urologa y fsica.

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Es un centro especializado en la atencin
peditrica, obsttrica y ginecolgica, con ms de
1600 profesionales al servicio de las mujeres y de
los nios.
Destaca en la lucha contra el cncer, en los
llamados embarazos de alto riesgo, en el
diagnstico prenatal, en los transplantes y en todo
tipo de ciruga de alta complejidad tcnica, en el
tratamiento psiquitrico y en el de cardiopatas
congnitas.
Ha implantado tambin diversos programas de
cooperacin interdisciplinaria con los servicios
clnicos, el servicio de ciruga peditrica y otras
especialidades quirrgicas del Hospital General y
tambin con los servicios de soporte.
Especialidades:
1) Pediatra
2) Ciruga peditrica
3) Anestesiologa y
reanimacin
4) Escolares y
adolescentes
5) Oncologa
6) Hematologa
7) Nefrologa

8) Neonatologa
9) Curas intensivas y
quemados
10) Radiodiagnstico
11) Laboratorios
12) Farmacia
13) Obstetricia y
ginecologa

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Es un centro de alta tecnologa con servicios para
todas las patologas del aparato locomotor en
general, especialmente desarrollado en ciruga de
columna y septicemia de hueso.
Presta tratamiento integral a los enfermos
politraumticos, y practica la rehabilitacin en todas
sus variedades (de referencia, en lesionados
medulares agudos, secuelas neurolgicas, parlisis
cerebral y espina bfida).
Trata de forma diferenciada al paciente traumtico
que necesita asistencia intensiva, como es el caso
de los jvenes, las vctimas de accidentes de
circulacin y a los enfermos ortopdicos.
Especialidades:
1) Ciruga ortopdica y traumatologa
2) Rehabilitacin
3) Anestesiologa y reanimacin

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Inici su actividad en la Clnica Quirrgica Adri. Es
un centro asistencial situado fuera del recinto del
Hospital Vall dHebron, pero plenamente integrado
a la institucin como centro de soporte.
Se ha especializado en la ciruga sin ingreso. Es
decir aquella en que el enfermo es intervenido sin
necesidad de ingresar en el hospital.
Est dotada con los aparatos ms avanzados de
radiologa, tratamiento de la imagen, lser y
endoscopia, que facilitan la actividad quirrgica con
un tratamiento mnimo para el paciente.
Especialidades:
1) Ciruga oftlmica oral y maxilofacial
2) Tratamiento de varices
3) Ciruga general y digestiva
4) Ginecologa
6) Ciruga plstica y de la mano
7) Artroscopias

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Rene la actividad realizada en la atencin primaria
por los especialistas.
Especialidades:
1) Aparato digestivo
2) Cardiologa
3) Ciruga
4) Dermatologa
5) Endocrinologa
6) Fisioterapia
7) Neurologa

8) Oftamologa
10) Neumologa
11) Reumatologa
12) Traumatologa y
rehabilitacin
13) Urologa

El servicio de Anatoma Patolgica Realiza las citologas, biopsias y necropsias de todos los
centros.
Da soporte a los servicios clnicos y quirrgicos participando
en el desarrollo de protocolos y aplicando tcnicas
actualizadas en el campo de la inmunohistoqumica.
El servicio de Microbiologa Da soporte a todos los centros para la realizacin de
pruebas diagnsticas microbiolgicas y serolgicas.
El servicio de Farmacia Orienta su actividad a contribuir al uso eficiente y seguro de
los medicamentos, tanto en pacientes hospitalizados como
ambulatorios.
Participa en las distintas comisiones, en la seleccin de
medicamentos y en el establecimiento de criterios de uso
racional de los recursos farmateraputicos.
Los Laboratorios Clnicos Lo integran los laboratorios de Bioqumica, Hematologa,
Medicina Nuclear e Inmunologa.
Ofrecen un amplio catlogo de servicios de alta calidad,
tanto de producto analtico como de asesoramiento pre y
postanaltico.
El servicio de Medicina Legal Asesora y colabora en los problemas mdico legales que se
plantean en la actividad cotidiana de los distintos servicios,
incluidos otros centros e instituciones del ICS.
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El servicio de Farmacologa Clnica Realiza actividades de asesoramiento y soporte institucional
en la seleccin y poltica de medicamentos
farmacohospitalarios, entre otros.

123


El servicio de Medicina Preventiva y Epidemiologa Se encarga de la vigilancia y control de las infecciones
hospitalarias, y de preservar la higiene de los centros.
Presta apoyo epidemiolgico y practica los programas de
vacunas al personal y a la poblacin.
La Fundacin para la Investigacin Biomdica y la
Docencia

Agrupa a los investigadores del Hospital Vall dHebron y
dispone de los equipamientos e infraestructuras ms
importantes de Catalunya.
Gestiona y promueve la investigacin biomdica, y concede
becas y ayudas econmicas.
Facilita la cooperacin multicntrica con organismos
estatales e internacionales, mediante convenios y proyectos
de investigacin hacia la sociedad.
La Agencia para la Investigacin y la Docencia

Apoya en acciones y servicios a los investigadores, y
tambin ofrece servicios de docencia bsicamente dentro
del programa MIR.
Coordina el Comit tico de Investigacin Clnica, y valida
tica y metodolgicamente los proyectos de investigacin y
los ensayos clnicos.
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El Centro de Investigaciones en Bioqumica y
Biologa Molecular

Centra su actividad en dos reas como son las patologas
asociadas a las agresiones de la clula y las de origen
mitocondrial, oncologa y endocrinologa molecular.
rea de Diagnstico de la imagen Agrupa al Instituto de Diagnstico por la Imagen(IDI), la
Unidad de Diagnstico por la Imagen y el Area de
Actividades Radiolgicas.
Estos centros relacionados con las nuevas tecnologas de la
imagen estn organizados siguiendo el concepto de Organ
System, con el objetivo de optimizar los recursos y mejorar
el servicio al paciente.
Su misin consiste en cubrir la demanda de exploraciones
radiolgicas, diagnsticas y teraputicas.
Como centro de referencia dispone de la tecnologa ms
avanzada, impulsa la investigacin e imparte docencia.
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Centro de Transfusin y Banco de Tejidos

Facilita la descentralizacin de la donacin de sangre
mediante la creacin de asociaciones comarcales de
donantes. El objetivo es incrementar las donaciones, con los
mximos controles analticos que permite la alta tecnologa
y los programas de educacin que sensibilicen a los
ciudadanos.
Su actividad productiva consiste en la promocin de la
donacin, el anlisis de sangre y plasma sanguneo y el
suministro de productos hemoderivados.
Funciona tambin como banco de tejidos y desarrolla esta
actividad en las especialidades de inmunohematologa y
criobiologa.

124

Unidad Docente de la Facultad de Medicina de la
UAB

Imparte la docencia de los cuatro ltimos cursos de
Medicina y Ciruga, y los estudios de tercer ciclo.
Se caracteriza por la aplicacin de programas de prcticas
de incorporacin gradual de los estudiantes a las tareas
hospitalarias.
Las sesiones tericas se imparten en las instalaciones de la
Unidad Docente y las prcticas clnicas en los diferentes
servicios del Hospital Vall dHebron.

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Escuela Universitaria de Enfermera Es un centro docente adscrito a la UAB. Se cursa la
Diplomatura en enfermera y se imparten estudios de
postgrado y cursos de formacin continuada.
Potencia la investigacin en las curas de enfermera e
impulsa el desarrollo profesional cientfico, tcnico y
humano, desde una visin integral de la persona.
La actividad docente tiene un enfoque globalizador de los
conocimientos, al integrar la formacin terica con la
prctica.
Fuente : Memoria del Hospital Vall dHebron, 2000 y 2001.

125

2. Los cambios organizativos
En pleno siglo XXI, en un escenario social que se muestra complejo y cambiante, la
gestin de las instituciones sanitarias se debe de enfocar desde las necesidades
globales, sectoriales e individuales de los sujetos. En tal sentido, en los ltimos aos el
Hospital Vall dHebron est ejecutando una serie de cambios que se definen a
continuacin:
2.1. La racionalizacin:
Racionalizar se ha convertido en uno de los grandes retos de la gestin sanitaria
actual, cuyo significado radica en organizar el trabajo de manera que aumente la calidad
y la eficiencia del servicio al paciente, sin que signifique mayor sacrificio de los
profesionales ni desequilibrio en el presupuesto.
El objetivo consiste en dotar a las reas y unidades de instrumentos de gestin ms
giles y flexibles, otorgar ms autonoma para la toma de decisiones estratgicas,
impulsar un estilo de direccin cerca de los profesionales, abrir las ventanas a la
innovacin, construir ms canales de comunicacin para hacer realidad una poltica de
transparencia global, delegar y corresponsabilizar a todos los niveles.
El hospital Vall dHebron asume estos retos y exigencias, con la transformacin de
las estructuras de supervisin en las reas y unidades, y la reordenacin de los equipos
directivos.

126

2.2. La integracin descentralizada:
El Hospital Vall dHebron se caracteriz por ser por una organizacin centralizada.
Posteriormente, aplic una estrategia de descentralizacin que trajo como consecuencia
la atomizacin y la prdida de sentimiento a la institucin.
Segn manifiesta la Gerencia, la prdida de integracin no ha sido percibida en su
totalidad por los usuarios ya que se ha mantenido la calidad del servicio. No obstante se
han suscitado algunas dificultades como la existencia de diferentes historias clnicas,
trmites duplicados y otras barreras burocrticas.
Desde hace siete aos, y de forma explcita, ha comenzado un proceso de
integracin de todas las actividades clnicas de soporte y las no asistenciales, as como
de aquellas actividades de gestin de recursos materiales y logstica, intentando
recuperar la forma de un gran hospital.
El nuevo modelo de integracin descentralizada intenta otorgar a los estamentos
una mayor autonoma en la toma de decisiones, as como la cohesin de mltiples
funciones no asistenciales y de apoyo clnico.
2.3. Un nico hospital:
El nuevo modelo organizativo simplifica las actividades y crea direcciones que sean
responsables de los principales procesos de gestin, con una organizacin bsicamente
de tipo funcional. Otorga la libertad de decisin sobre aspectos sanitarios del da a da,
compartiendo los valores de la organizacin.

127

En relacin con la gestin de procesos asistenciales se han diseado modelos ms
descentralizados y contractuales de direccin participativa por objetivos. Siendo
necesario establecer estructuras de supervisin para el seguimiento y soporte a las
personas.
Se han emprendido diversas acciones como la planificacin de los sistemas de
informacin, la gestin de pacientes, el archivo y la historia clnica nica, las unidades de
servicios compartidas y la fusin de laboratorios, en la medida que contribuyan en la toma
decisiones correctas.
La gestin adecuada de este modelo permitir consolidar al Hospital Vall dHebron
como un centro lder en asistencia, investigacin y docencia que promueve un entorno
democrtico, participativo, transparente y autogestionado. Adems, fomenta una poltica
de integracin, colaboracin y compromiso, impulsando una mejora continua de calidad
de servicio.
Asimismo, desarrolla una estructura de direccin y coordinacin asistencial con el
entorno de los procesos centrales, y optimiza los espacios y las polticas en el rea
mdica, las polticas de enfermera, el control de gestin y de los objetivos asistenciales.
Refuerza el sentimiento de pertenencia al hospital considerando la diversidad de reas y
unidades, y su realidad histrica.
2.4. La participacin y la transparencia:
Algunas relaciones de trabajo son frustrantes y superficiales, no hay intercambio de
ideas, ni espritu de colaboracin, ni tampoco compromiso. La inexistencia de un proyecto
bsico de futuro produce la fragmentacin y la falta de un compromiso que sea asumido
por los directivos y los dirigidos.

128

El Hospital Vall dHebron pretende impulsar la participacin, la transparencia y el
equilibrio en las relaciones interpersonales.
2.5. La direccin del cambio:
El Hospital Vall dHebron puntualiza que la gestin del cambio se expresa en tres
aspectos fundamentales:

Tabla 13: La direccin del cambio del Hospital Vall dHebron
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Mayor coherencia entre el discurso de la misin y la toma de decisiones mediante la unidad de
direccin y accin.
La racionalizacin de la estructura de la administracin mediante la modernizacin del
organigrama.
La mejora de las lneas de comunicacin.
Promover la participacin real de los profesionales en los centros de toma de decisiones.
Fomentar la descentralizacin conservando los sentimientos de pertenencia a los hospitales
histricos, y el liderazgo profesional mediante la implicacin y la corresponsabilidad.
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La existencia de mltiples centros de toma de decisiones y las barreras administrativas y
culturales para realizar una gestin moderna, que exija flexibilidad y creacin de espacios
homogneos.
Organigrama excesivo y anticuado, que no prev nuevos roles directivos y la gestin de la
introduccin adecuada a las tecnologas de la comunicacin.
Lneas de comunicacin, de rdenes y control excesivamente largas, lo que supone un nmero
amplio de niveles, con los riesgos de consumo de tiempos y de energa, as como de distorsin
de mensajes.
Los responsables asistenciales de los centros y los de enfermera no estn presentes en el
rgano de direccin, por lo que el nivel de participacin e impacto real sobre la toma de
decisiones es escaso.

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Tabla 13: La direccin del cambio del Hospital Vall dHebron
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El cambio de cinco unidades de gestin a un solo centro de toma de decisiones. Se crea la
figura de un hospital, el Vall dHebron, con una nica gerencia y un comit de direccin. De esta
manera se garantizar la unidad de direccin, de comunicacin y control.
Es necesario acortar las lneas de rdenes y control y comunicacin. Los responsables de los
servicios mdicos y de las unidades accedern a la gerencia del centro a travs del director
asistencial.
La direccin asistencial de los centros evitar el mimetismo y la redundancia del liderazgo
gerencial de las reas operativas asistenciales. Por tanto se crea la figura de un hospital como
unidad de gestin, pero se mantienen y fomentan las figuras de los hospitales tradicionales
como unidades operativas asistenciales.
Las nuevas direcciones asistenciales crearn nuevos espacios que permitirn profundizar en los
proyectos de gestin clnica.
Fuente : Memoria Hospital Vall dHebron, 2000

130

3. El plan de calidad
El plan de calidad integra todas las actividades de gestin, planificacin, evaluacin
y mejora que se desarrollan en cada rea del hospital, en un contexto que fomente la
integracin, la colaboracin y el compromiso.
Es un marco conceptual que abarca todas las reas del hospital, las categoras
profesionales y las direcciones. Acoge los programas ya existentes en cada rea,
extiende a todo el hospital aquellos mtodos que hayan demostrado su utilidad y
efectividad, e incorpora a otros, segn el nuevo modelo organizativo, para conseguir un
plan integrado y homogneo.
Su finalidad es desarrollar una poltica nica para todo el hospital, que responda a
las directrices externas e internas, y tambin a las necesidades de los pacientes, de
acuerdo con los valores de la institucin.
3.1. El modelo de calidad. El Hospital Vall dHebron opta por aplicar un modelo de
gestin de calidad total que prev tanto la calidad intrnseca o cientfico tcnica
como la extrnseca o calidad percibida por el cliente. Para desarrollar el modelo
son bsicos los siguientes factores:
1) Orientacin al cliente.
2) Liderazgo de los mandos.
3) Responsabilidad de todos los profesionales.
4) Cambio de una actitud pasiva de corregir errores a prevenirlos.

131

5) Creacin de sistemas de trabajo transversales que integren a los profesionales.
6) Utilizacin de indicadores para visualizar la mejora continua y el reconocimiento
de los xitos conseguidos.
3.2. La misin. El plan de calidad desarrolla una poltica coherente con la visin, la
misin, los valores y el planteamiento estratgico del hospital. Por lo tanto, su
misin es la siguiente:
1) Potenciar la calidad de atencin que reciben los pacientes de acuerdo con sus
necesidades y expectativas, as como fomentar el compromiso, la formacin y la
participacin de los profesionales.
2) Atender a los ciudadanos en sus expectativas de salud, informacin y respeto.
Trabajar de forma integrada, organizada y eficiente para conseguir resultados
ptimos en un entorno acogedor, seguro y confortable.
3.3. Los objetivos:
Los objetivos generales son los siguientes:
1) Evaluar sistemticamente la calidad de los servicios del hospital.
2) Mejorar la calidad de los medios estructurales, de los procesos asistenciales y
de los resultados.
Los objetivos especficos son los siguientes:
1) Aumentar la efectividad y la eficiencia.

132

2) Disminuir la variabilidad y fomentar la prctica clnica basada en la evidencia
cientfica.
3) Potenciar la satisfaccin del cliente externo, y prevenir aquellas situaciones
incmodas que pueden producir insatisfaccin.
4) Favorecer la cultura de autoevaluacin.
5) Potenciar el trabajo en equipo responsable.
6) Potenciar el enfoque al cliente interno favoreciendo un clima de respeto entre los
profesionales.

133

4. El programa de valores
El desarrollo de la misin del Hospital Vall dHebron establece un compromiso
pblico en el que interviene un sistema de valores. Los cules se caracterizan por
representar la filosofa de la institucin, de los profesionales que la integran, y el mbito
de la tica individual.
Los valores se relacionan con las principales reas de actuacin institucional como
son la asistencia, la investigacin, la docencia, la relacin con la comunidad y el sistema
de salud, la organizacin y la gestin, etc.
Por lo tanto, considerando los valores institucionales, los profesionales, y de la tica
individual, el Hospital Vall dHebron aspira a ser una institucin experta, acogedora y
solidaria.
4.1. Ser expertos:
La experiencia demuestra conocimiento y prctica profesional, por lo tanto debe de
comprender la asistencia, la docencia, la investigacin, la organizacin y los sistemas de
gestin. Esto significa:
1) Atender los problemas de la salud actual y de futuro con decisiones correctas y
tecnolgicamente innovadoras.
2) Fomentar el desenvolvimiento profesional y humano de las personas que
trabajan en la institucin.
3) Ser lderes en el mbito asistencial, docente y de investigacin de calidad en
concordancia con los recursos disponibles.

134

4.2. Ser acogedores:
Una institucin es acogedora por su fcil acceso, estar al alcance de todos y ofrecer
un trato atento en un espacio confortable. Ello implica:
1) Ser una organizacin de profesionales que trabajan entre personas y para otras
personas, con rostro humano.
2) Se debe de fomentar una organizacin interna transparente, comunicativa,
simple y accesible.
3) Se debe de compartir el conocimiento y hacerlo extensivo al resto de miembros
que participan en el proceso asistencial desde la atencin primaria y los
hospitales comarcales, hasta las sociedades cientficas.
4.3. Ser solidarios:
El Vall d'Hebron basa su compromiso en la colaboracin solidaria entre sus
profesionales, con otros organismos y con los ciudadanos. Esto implica:
1) Optimizar los recursos y obtener un rendimiento razonable como hospital del
sistema pblico de salud.
2) Ser una organizacin que se preocupa por la equidad interna y que genera un
compromiso.
3) Promover la implicacin permanente con otros centros sanitarios y con la
sociedad.
La siguiente figura muestra la explicacin de los valores del Hospital Vall dHebron.

135

Figura 9: Los valores del Hospital Vall dHebron

. Colaboracin
. Compromiso
. Compartir
. Integrador
. Pertinencia
. Equidad
. Accesibilidad
. Trato humano
. Servicio
. Transparencia
. Comunicacin
. Participacin
. Conocimiento
. Reaprendizaje
. Evaluacin
. Innovacin
. Efectividad
. Responsabilidad

Expertos
Solidario
Acogedo

Asistencia
Docencia
Investigacin
Organizacin y
gestin
Relacin con la
comunidad y con
el sistema de
salud
Ejes

Primera institucin sanitaria
asistencial de Catalunya
Atender la zona de
influencia directa
Ser hospital de referencia
Innovar de manera
permanente
Oferta de servicios
diferenciados
Especializacin y
concentracin de tecnologa
Primera plataforma de la
sanidad pblica para la
docencia y la investigacin
Contribuir a la vertebracin
territorial del sistema desde
una visin integral e
integrada
Organizacin que garantiza
un funcionamiento eficiente
Servicios de calidad
Gran colectivo profesional
basado en el mejor
aprovechamiento de las
habilidades y
potencialidades

136

5. La gestin de la comunicacin
Para establecer cmo se gestiona la comunicacin en el Hospital Vall dHebron
analizaremos los aspectos siguientes:
5.1. La Unidad de Comunicacin e Imagen del Hospital Vall dHebron:
Teniendo como referencia experiencias anteriores, tanto en el mbito interno como
externo, en Febrero de 1991 se crea la Unidad de Comunicacin e Imagen. El era la
integracin de la comunicacin para mejorar la relacin con sus pblicos, empleando las
estrategias ms adecuadas.
La Unidad de Comunicacin e Imagen est estructura en las siguientes reas como
se observa en la siguiente figura:
Figura 10: Estructura de la Unidad de Comunicacin e Imagen

Comunicacin
Directa

Administracin
Normalizacin
Lingstica y
Documentacin

Comunicacin
de Marketing

Publicaciones
Relaciones
Pblicas
Medios de
comunicacin
social
Asesora de
Comunicacin
Unidad de Comunicacin
e Imagen
rgano Conjunto
H. Vall dHebron
Gerencia
Hospitales Vall
dHebron

137

La Unidad de Comunicacin e Imagen del Hospital Vall dHebron depende
directamente de la Gerencia. Tiene el apoyo del rgano Conjunto de la institucin y
recibe asesora en temas comunicativos.
La Unidad de Comunicacin e Imagen est integrada por siete reas, que
comprende a los medios de comunicacin social, las relaciones pblicas, las
publicaciones, la comunicacin de marketing, la normalizacin lingstica y
documentacin, la administracin y la comunicacin directa. Y son nueve los miembros
que forman el equipo, bajo la direccin de la responsable de comunicacin.
En estos diez ltimos aos, la Unidad de Comunicacin e Imagen ha evolucionado
favorablemente de acuerdo a los intereses de la institucin y ha participado activamente
en los cambios organizacionales.
Respecto a la responsable de la Unidad de Comunicacin e Imagen, el
conocimiento que posee sobre la institucin es uno de los factores que le permite definir
mejor las estrategias y tcticas comunicativas hacia los diferentes pblicos. Acta como
gestora y coordinadora de las actividades de comunicacin. Sin embargo, su
participacin en el espacio interno es mnimo.
Las responsabilidades principales de la Jefa de la Unidad de Comunicacin e
Imagen son las siguientes:
1) Mantener informada a la gerencia sobre la gestin de los proyectos
comunicativos y de imagen.
2) Asesorar en comunicacin e imagen a la Gerencia y al Consejo Directivo.

138

3) Coordinar con eficiencia y eficacia el trabajo al nivel de la Unidad de
Comunicacin e Imagen y las distintas reas de la institucin.
4) Promover la participacin activa de los miembros de la institucin.
5) Programar peridicamente reuniones de coordinacin con el equipo de
comunicacin e imagen, con la Gerencia y el Consejo Directivo.
6) Presentar un informe detallado de las actividades efectuadas y por efectuarse.
7) Emprender el cambio cultural mediante la implantacin de la misin, visin y los
valores corporativos.
8) Gestionar peridicamente las publicaciones internas y externas de la institucin.
9) Mantener buenas relaciones con los pblicos externos mediante un contacto
formal e informal.
10) Promover la imagen corporativa de la organizacin en el mbito interno y
externo.
La funcin principal de la Unidad de Comunicacin e Imagen es la gestin de la
imagen corporativa en los pblicos, desarrollando estrategias adecuadas de
comunicacin. El cumplimiento de esta funcin establece un conjunto de
responsabilidades y acciones.
1) El rgano conjunto. Formado por los responsables de atencin al usuario y de
informacin de cada centro. Sus responsabilidades son las siguientes:
a) Coordinar las acciones de comunicacin de cada centro, respetando la
autonoma e iniciativa, y de esta manera conseguir la efectividad en la gestin.
b) Velar por el cumplimiento de las polticas y estrategias de comunicacin
correspondientes al plan general de la institucin.

139

2) Los medios de comunicacin social. La difusin de las actividades cotidianas
de la institucin favorece su prestigio, por lo que se sealan las
responsabilidades siguientes:
a) Elaborar y distribuir una comunicacin diaria sobre los sucesos relevantes y de
inters colectivo de la institucin.
b) Proporcionar el material periodstico necesario segn los requerimientos de cada
medio de comunicacin.
c) Convocar peridicamente a ruedas de prensa, segn la magnitud de los
acontecimientos ocurridos en la institucin.
As mismo, la Unidad de Comunicacin e Imagen posee un archivo meditico y una
base de datos que permiten desarrollar con mayor eficacia el trabajo. Y considera
necesario el conocimiento de las caractersticas de los medios de comunicacin,
intentando estar presente en aquellos que expresen seriedad y veracidad.
Con el objetivo de construir y mantener una buena relacin con los medios de
comunicacin social, la Unidad de Comunicacin e Imagen ha implantado tres valores
como la disponibilidad, la rapidez y la agilidad, y el respeto profesional mutuo.
3) Las relaciones pblicas. Est encaminada a promover y mantener una buena
imagen de la institucin, desarrollando actividades como congresos, simposios y
jornadas, cursos, inauguraciones, actos internos, y visitas organizadas.

140

Dentro de las estrategias de relaciones pblicas se incluye el programa de Cultura y
Salud. Este programa tiene como objetivo ofrecer mltiples prestaciones culturales para
impulsar la creatividad y el debate intelectual en el Hospital Vall dHebron. Incluye
exposiciones, conciertos, fondos de arte, conferencias, publicaciones, cinema, recitales y
teatro. Los destinatarios estn formados por el personal del hospital, y eventualmente por
el pblico externo.
4) Las publicaciones. Otra funcin importante es la produccin de publicaciones,
con incidencia tanto en el pblico interno como externo. Las publicaciones
dirigidas al pblico interno pretenden guiar su actuacin diaria, as como motivar
su implicacin en el trabajo cotidiano y con la institucin. Las que se dirigen al
externo pretenden promover una imagen positiva mediante el conocimiento de
las actividades y la sensibilizacin humana.
En el mbito interno se elaboran los protocolos mdicos y de enfermera, lso
boletines, los documentos de imagen corporativa, las guas para el personal, etc.
En el mbito externo se producen los psteres, la memoria, la revista, las libretas,
los dpticos, la agenda informativa, las hojas de gestin, las hojas de informacin al
paciente, etc.
5) La comunicacin de Marketing. Esta funcin est dirigida principalmente hacia
el pblico externo, definindose tres estrategias como el marketing directo, la
publicidad y las promociones. Con estas acciones se pretende promover y
consolidar el posicionamiento de la marca.

141

6) La administracin. Tiene como finalidad la planificacin, organizacin, direccin
y el control de las estrategias y acciones de comunicacin, de los recursos
humanos, materiales y econmicos, teniendo como referente al plan estratgico
del Hospital Vall dHebron.
7) La comunicacin directa. Establece espacios relacionales con los usuarios del
hospital, a travs de la comodidad, garanta y confianza. Se disean dos
acciones concretas como son la coordinacin general de los voluntarios y la
estrategia de atencin al usuario.
8) La normalizacin lingstica y documental. La correcta utilizacin del idioma
plantea la funcin de normalizacin lingstica y documental. Esta funcin est
relacionada con el asesoramiento lingstico, la correccin de textos, la
coordinacin de cursos de lengua catalana, el diseo y normalizacin
documental, y el control de la aplicacin de la imagen corporativa y la
sealizacin respectiva.
5.2. La Direccin de Recursos Humanos y Relaciones Laborales:
Recursos Humanos y Relaciones Laborales est organizada a partir de una
Direccin e integrada por tres reas siguientes:
1) Gestin administrativa y jurdica. Generalmente se ocupa de las nminas y
contratos del personal.
2) Desarrollo de Recursos Humanos. Se encarga de la seleccin, formacin y
promocin.

142

3) Relaciones Laborales. Esta rea engloba dos temas principales como son: Los
proyectos de cambios organizativos y, el proyecto de la comunicacin interna.
Las polticas ms resaltantes de la Unidad de Recursos Humanos y Relaciones
Laborales del ltimo ao son las siguientes:
1) Priorizar la formacin para adecuar las capacidades de la plantilla a las
necesidades de la organizacin.
2) Desarrollar una formacin especfica en gestin, especialista e instrumentalista,
segn el puesto de trabajo y la adecuacin hacia el cambio organizacional.
3) Participar activamente en el proceso de cambio organizacional que permita
alcanzar la misin.
4) Difundir informacin con fines funcionales e intereses colectivos.
El sistema de contratacin se realiza mediante la modalidad de concurso de
oposicin a partir de una convocatoria pblica o a travs de una bolsa de trabajo. Esta
ltima contempla las suplencias por bajas, vacaciones o permisos. Las caractersticas de
cada puesto de trabajo, la normativa, las polticas de seleccin, la remuneracin y los
incentivos son establecidos y regulados por el Institut Catal de la Salut.

143

5.3. El programa de comunicacin e imagen. Comprende los siguientes aspectos:
1) La identidad corporativa
La presencia del Institut Catal de la Salut como proveedor de servicios sanitarios y
su participacin en diversos centros con autonoma de gestin, fue uno de los motivos
que oblig a disear nuevas lneas estratgicas de comunicacin, as como a revisar los
signos de identidad visual que permitan proyectar una adecuada imagen.
La definicin de la identidad en el Hospital Vall dHebron debe de influir en la
motivacin del pblico interno, desarrollar lazos de confianza con el pblico externo, y
propiciar la diferenciacin de la organizacin.
Intensificar y fortalecer la identidad corporativa de un conjunto de reas y unidades
sanitarias no es fcil porque implica variables muy numerosas. No obstante es uno de los
objetivos del cambio organizacional.
La identidad del Hospital Vall dHebron se caracteriza por ser monoltica, al tener
como objetivo un nico estilo conceptual y visual. La estrategia empleada es la de
identidad corporativa propia, ya que se pretende consolidar como una sola entidad.
La identidad est determinada por la identidad visual y conceptual.
La identidad visual comprendida dentro del Programa bsico de identificacin
visual. Tiene como objetivo resaltar la marca corporativa de la institucin integrndola en
un slo concepto -El Hospital Vall dHebron-. El signo visual o imagotipo est formado por
una cruz abierta con un brazo que dibuja la montaa de Collserola.

144

Los colores corporativos mantienen los criterios de descentralizacin. Se ha
empleado un color de uso general para la marca del Hospital Vall dHebron que es el gris
metalizado titanio. La adopcin de una unidad sgnica permite la utilizacin de tonos
caractersticos de identificacin para cada centro y servicio hospitalario.
La denominacin oficial del logotipo tiene dos elementos de identificacin
relacionados con la percepcin de los clientes. El primero es de localizacin y se refiere
al nombre Vall dHebron y, el otro es descriptivo y de concepto, es decir hospital. El
programa bsico de identificacin visual contiene las caractersticas particulares respecto
al uso de la marca.
A partir de 1995 cuando se estructur el programa bsico de identificacin visual se
modificaron aspectos y se han incorporado nuevos instrumentos para consolidar la
imagen.
Y es mediante el programa bsico de identificacin visual que se estructuran los
distintos productos comunicativos. La Unidad de Comunicacin e Imagen ha desarrollado
un manual sobre el formato y contenido de cada pieza creativa. Actualmente, posee un
archivo de las mismas, incluyendo tambin fotografas e ilustraciones.
La identidad conceptual se refiere al lema del hospital - Tu hospital de confianza-,
y cuyo soporte son los valores corporativos y la filosofa de convertirse en una institucin
sin fronteras, democrtica y descentralizada.
La conceptualizacin y el diseo de la marca del Hospital Vall dHebron responden
a una personalidad nica y diferenciadora, que pretende formar una actitud positiva en
los clientes; as como alcanzar distincin, generar opinin y otorgar confianza al usuario.

145

La marca tambin tiene una funcin comunicativa, interacta por medio de los
recursos materiales como la papelera, la documentacin, la sealizacin, el vestuario y
las publicaciones.
La Unidad de Comunicacin e Imagen le otorga una alta importancia a la forma y al
contenido de cada pieza creativa, supervisando continuamente su control de calidad. Sin
embargo, como en tantas otras organizaciones la identidad visual ha sido ms
desarrollada.

146

5.4. Las estrategias y los medios de comunicacin:
El objetivo principal de la comunicacin en el Hospital Vall dHebron es construir
una imagen corporativa slida, que represente su misin, visin, los valores y el modelo
de hospital de futuro, en este sentido la comunicacin se ha estructurado de la siguiente
manera:
T Ta ab bl la a 1 14 4: : E Es st tr ra at te eg gi ia as s d de e c co om mu un ni ic ca ac ci i n n
I
V
.

n
t
e
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n
a

Comunicacin grfica
Comunicacin impresa
Comunicacin electrnica
V
.

E
x
t
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r
n
a

C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n i in nf fo or rm ma at ti iv va a
Personal
Impresa
Audiovisual
Interactiva
C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n d de e m ma ar rk ke et ti in ng g
Publicidad
Relaciones pblicas
Marketing directo
Promociones
Merchandising
Identidad Corporativa
C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n d di ir re ec ct ta a
Atencin al usuario:
Personal
Impresa
Interactiva
Fuente : Unidad de Comunicacin e Imagen, 2001
Como se puede apreciar en la tabla, la comunicacin del Hospital Vall dHebron se
desarrolla en dos ambientes claramente definidos, como son el interno y el externo.

147

En el espacio interno se desarrolla una comunicacin de carcter informativo que
permita al pblico interno convertirse en actores, gestores y mediadores de la calidad
sanitaria.
La Gerencia tiene programada dos reuniones oficiales durante el ao con los
directivos y responsables de rea y servicios. El objetivo es el anlisis de la situacin del
hospital y el desarrollo de los proyectos futuros. Los encuentros se realizan en Junio y
Diciembre.
Sin embargo, el Director de Recursos Humanos y Relaciones Laborales seala que
en algunos casos los mensajes de las reuniones oficiales no se comunican
adecuadamente al resto del pblico interno. Esta desinformacin provoca confusin y que
el pblico interno no le otorgue mucha importancia a la informacin corporativa.
Para lograr la implantacin de los valores corporativos en el pblico interno, la
Unidad de Comunicacin e Imagen ha desarrollado las siguientes acciones:
1) Reunin de grupos de trabajo para la discusin de los valores corporativos, con
una participacin aproximada de 200 personas de los distintos estamentos.
2) El 29 de noviembre de 2001, el Vall dHebron hizo la presentacin oficial del
programa de valores al cuerpo representativo del hospital mediante la Jornada
Sanitaria de reflexin y debate denominada los valores en el siglo XXI. En la
sesin matinal denominada la teora de los valores se desarroll la temtica
sobre los valores en la sociedad de la informacin y la gestin por valores. La
reunin de la tarde nombraba como la prctica de los valores, el tema expuesto
fue los valores en la sanidad.

148

3) Al mismo tiempo, se hizo una difusin de los valores a travs medios de
comunicacin. Se encargaron a especialistas sobre la temtica de los valores a
redactar artculos que fueron difundidos en distintos nmeros de la revista Vall
dHebron. Se editaron folletos dpticos y carteles para apoyar la jornada sanitaria
y circularlos por las distintas reas y unidades. En la ltima memoria de la
institucin tambin se hizo referencia al tema.
4) A iniciativa del Comit Asesor de los valores y la Gerencia, durante los das 20
de septiembre, 3, 8 y 15 de octubre se realizaron sesiones de trabajo dirigidas a
la obtencin de un diagnstico valorativo del Hospital Vall dHebron. Se
convocaron a 108 trabajadores, acudiendo 77, que fueron distribuidos en cuatro
grupos de trabajo. La actividad fue realizada por un equipo experto de la Escuela
Superior de Administracin de Empresas(ESADE).
En el espacio externo se gestionan tres tipos de comunicacin:
La comunicacin informativa permite ofrecer noticias de inters a los medios de
comunicacin, a los usuarios del servicio sanitario, y a la sociedad en general.
La comunicacin de marketing tiene como objetivo la persuasin y el
convencimiento tanto en el pblico usuario, como potencial.
La comunicacin directa est dirigida a alcanzar la compenetracin con el usuario
mediante la atencin personalizada.

149

La comunicacin externa es ms operativa que estratgica, ya que no existe un
control adecuado de las actividades que se desarrollan. Predomina la comunicacin de
marketing y se da un escaso nfasis a la comunicacin para el desarrollo humano y
social.
Los medios de comunicacin de mayor utilizacin son los siguientes:
T Ta ab bl la a 1 15 5: : T Ti ip po os s d de e m me ed di io os s d de e c co om mu un ni ic ca ac ci i n n
M
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d
i
o
s

p
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s
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n
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l
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s

Actos cientficos:
Congresos y simposios(jornadas, cursos, presentaciones de libros, etc.)
Conferencias

Actos internos:
Programa de Cultura y Salud (fondos de arte, exposiciones, celebracin de das
internacionales, conciertos, conferencias, etc.)
Actos institucionales:
Festividades culturales, presentaciones, acto de homenaje a los 25 aos de
servicio a la institucin, ceremonia de fin de curso de la Escuela de Enfermera,
ceremonia del Juramento Hipocrtico, actividades diversas por el da del
enfermo, sesiones informativas para los altos cargos, etc.

Inauguraciones

M
i
c
r
o

m
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d
i
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s

Grficos:
Papelera, sealizacin, carteles.
Invitaciones, diplomas y certificados.
Tarjetas de navidad, placas de homenaje y conmemorativas, litografas.
Impresos:
Boletines: Bon Dia y la Agenda Hospital Vall dHebron, Punt de Mira, Hoja de
Comisiones, Bienvenidos!
Protocolos y guas del servicio sanitario
Hojas de informacin para el personal
Libros(normas de estilo e informe final de autoevaluacin)
Folletos
Impresos y formularios(en papel y electrnicos)

Electrnicas:
Internet e intranet

I
n
t
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n
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m
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Impresos:
Revista Vall dHebron

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T Ta ab bl la a 1 15 5: : T Ti ip po os s d de e m me ed di io os s d de e c co om mu un ni ic ca ac ci i n n
M
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Actos cientficos:
Congresos y simposios(jornadas, cursos, presentaciones de libros, etc.)
Conferencias

Actos internos:
Programa de Cultura y Salud: fondos de arte, exposiciones, celebracin de das
internacionales, conciertos, conferencias, etc.
Actos institucionales:
Festividades culturales, presentaciones.
Visitas organizadas

Inauguraciones

M
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c
r
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Grficos:
Sealizacin, carteles.
Pins, tarjetas de navidad, puntos de libro, camisetas.

Impresos:
Psteres
Anuncios
Folletos
Hojas de informacin al paciente

Electrnicas:
Internet e Intranet

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v
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Impresos:
Revista Vall dHebron

Fuente : Unidad de Comunicacin e Imagen, 2001
A continuacin defino las caractersticas ms relevantes de los medios de mayor
trascendencia desarrollados por la Unidad de Comunicacin e Imagen. As tenemos a los
siguientes:
1) La Revista Vall dHebron. Su objetivo es mostrar al pblico interno y externo
las caractersticas resaltantes del hospital. Se caracteriza por los siguientes
aspectos:

151

a) Constituir un medio de informacin y de divulgacin sanitaria, aprovechando
todos los temas relacionados con la salud y la calidad de vida.
b) Promocionar las investigaciones, los servicios mdicos y sanitarios.
c) Promover la cohesin interna entre el personal que trabaja en el centro.
Fomentar el orgullo corporativo, la corresponsabilidad, la participacin y la crtica
constructiva.
d) Establecer un canal de comunicacin entre los Hospitales y los diferentes
destinatarios.
e) Configurar una imagen real de la institucin, evitando los estereotipos negativos
de la salud pblica.
f) Sobre la base de estos aspectos, los mensajes claves de la publicacin son la
calidad, la profesionalidad y la alta tecnologa del Hospital Vall dHebron.
Pensando en el lector de la revista, se redujo el tamao, hacindola ms manejable
y prctica. Teniendo en la actualidad un total de 24 pginas. Se edita cuatrimestralmente,
con un tiraje de 16000 ejemplares.
Actualmente, la revista Vall dHebron contiene las siguientes secciones:
La Tribuna, es una seccin en la que un profesional de reconocido nivel trata un
tema especfico y de inters general.

152

Nuevos Horizontes, son artculos informativos que difunden novedades sanitarias
y del hospital como las inauguraciones de unidades-servicios, los simposios, los
congresos, las conferencias, los programas orientados a los pacientes, las nuevas
investigaciones, etc.
Historias clnicas, son reportajes dedicados a las diferentes enfermedades, las
nuevas tcnicas, los resultados de investigaciones, etc.
Miscelnea, son reportajes de inters general sobre temas diversos.
Gente de Vall dHebron, son notas informativas que tratan de diversos eventos
internos de los diferentes centros y servicios, como premios, homenajes, sucesos
relevantes, notas curiosas, etc. En esta seccin se incluye tambin la agenda cientfica.
Tambin incluye anuncios publicitarios, y el dinero obtenido contribuye en el
presupuesto de la Unidad.
La revista se edita cuatro veces al ao, en primavera, verano, otoo e invierno. Y es
distribuida tanto al pblico interno como externo.
2) La agenda. La Unidad de Comunicacin e Imagen tiene como responsabilidad la
difusin externa de las actividades cientficas que se realizan en las reas y
unidades y para ello utiliza este soporte. Adems, informa a los medios de
comunicacin social sobre la realizacin de los cursos, los congresos, los
simposios, las jornadas y el programa cultura y salud. Y su distribucin se realiza
por medios impresos y electrnicos.

153

3) Las Publicaciones electrnicas. El diseo de la pgina web se inici hace seis
aos, a partir de la iniciativa de la Agencia para la Docencia y la Investigacin.
Paralelamente, algunos centros desarrollaron sus proyectos de comunicacin
electrnica. A partir de estas primeras experiencias, y mediante la colaboracin
de diversos sectores de los centros, se ha rediseado su estructura y mejorado
su contenido.
El Hospital Vall dHebron considera que los medios electrnicos internos y externos
constituyen una de las grandes herramientas del futuro, y por lo tanto las instituciones
sanitarias y profesionales de la sanidad no pueden estar ausentes en el mundo de las
tecnologas de la comunicacin que permitan informar sobre sus servicios e
investigaciones.
Las pginas electrnicas del Hospital Vall dHebron desean comunicar
integralmente sobre sus servicios y actividades al pblico interno y externo. La web
contiene informacin de carcter corporativo, sobre los hospitales y servicios sanitarios,
la investigacin y la docencia, un banco de noticias y la memoria de la institucin.
Y compatibiliza los conceptos de institucin integrada y de imagen corporativa
homognea, con las capacidades expresivas de las reas y unidades, y la coordinacin
de la Unidad de Comunicacin e Imagen.
La Unidad de Comunicacin e Imagen ha diseado el proyecto de intranet, que
hasta el momento no se ha implantado en su totalidad. Con esta red se pretende
consolidar un proceso de transparencia informativa y de servicio. Es decir, el intercambio
de ideas y de opiniones en forma descendente, ascendente y lateral. Para ello se ha
diseado la bstia del gerent.

154

La intranet tiene como objetivo permitir la integracin de los miembros del hospital,
construyendo una autntica tribuna de dilogo, y de corresponsabilidad, dejando las
viejas estructuras jerrquicas y burocrticas que asfixian a las instituciones pblicas.
Tambin desea ser un instrumento til, donde se encuentren informaciones y
documentos necesarios para el trabajo profesional.
El proyecto comprende la presentacin, el correo del gerente, la informacin
corporativa, los telfonos, las guas y los protocolos, los procedimientos, los servicios y
las unidades, los recursos humanos, la informacin de gestin, los servicios adicionales,
el mapa de intranet y el buscador.
4) La Memoria del Hospital Vall dHebron. La edicin de la ltima publicacin de
la memoria se ha realizado en dos formatos diferentes y complementarios. De un
lado, una edicin electrnica y una impresa de 18 pginas.
La memoria ofrece una sntesis documental general con datos bsicos sobre las
actividades del Hospital Vall dHebron, y convertirse en una herramienta informativa y de
proyeccin corporativa.
5) La comunicacin en el punto de entrega del servicio. Despus de haber
realizado la observacin del servicio sanitario en el Hospital Vall dHebron,
establezco que las estrategias de sobresalientes son el merchandising y los
contactos personales. Respecto al merchandising, predomina la arquitectura y
sealizacin, y la vestimenta.

155

El diseo arquitectnico del Hospital Vall dHebron se caracteriza por la modernidad
y la amplitud de los espacios, permitiendo ofrecer comodidad a los miembros de la
plantilla, los usuarios, y al pblico en general.
Dentro del ambiente sanitario destaca la sealizacin, puesto que su adecuada
utilizacin facilita el acceso y el conocimiento de las reas y unidades. Se emplean
carteles, letreros y rtulos, en concordancia con el programa bsico de identificacin
visual. Para reforzar la identificacin y el concepto de la marca, los espacios muestran el
logotipo y/o el smbolo de la institucin.
Respecto a los carteles o anuncios dirigidos al pblico interno, la mayora de
mensajes son informativos, omitindose el contenido persuasivo y motivador que
promueva la implantacin de los valores y la implicacin con la institucin. La gestin est
a cargo de la Direccin de Recursos Humanos y Relaciones Laborales. El soporte
empleado es poco adecuado en cuanto a su forma.
A pesar de haberse realizado algunas modificaciones en el programa bsico de
identificacin visual, algunos soportes no han sido modificados, creando confusin en los
pblicos.
La vestimenta del personal de contacto est en funcin del diseo establecido en el
programa bsico de identificacin visual. Algunos miembros del personal no muestran su
carn de identificacin a pesar de ser un medio para incentivar las relaciones entre los
pblicos.

156

Respecto a los contactos personales, el 90% considera entre bueno y excelente el
trato recibido por el personal mdico y de enfermera. Y referente a la informacin, el 80%
la considera entre buena a excelente (Encuesta de satisfaccin de los hospitales
realizada por el Institut Catal de la Salut).
5.5. La imagen corporativa:
Se fundamenta en la misin, la visin y los valores. Sin embargo, son conscientes
que tanto la imagen objetiva como subjetiva debe corresponder a una nica idea,
valedera y sustentable a travs de los aos, siendo imprescindibles la satisfaccin y las
expectativas de los pblicos.
Segn manifiesta la Unidad de Comunicacin e Imagen, el Hospital Vall dHebron
se encuentra posicionado como un servicio sanitario altamente cualificado, resultado de
la tecnologa y la experiencia de sus profesionales.
En los ltimos aos, el hospital ha utilizado la estrategia de posicionamiento en
funcin a la competencia -primer complejo sanitario de Catalunya-. No obstante, a partir
del cambio organizacional se est introduciendo el posicionamiento de beneficio. Por lo
tanto, el pblico interno debe asumir los valores y participar en la comunicacin del
posicionamiento estratgico.
A pesar de que el Hospital Vall dHebron posee un prestigio en el mbito local,
nacional e internacional, se desconocen los indicadores que utilizan los pblicos internos
y externos para definir la imagen corporativa. En tal sentido, desconocemos si la imagen
corporativa actual se ajusta a la identidad comunicada.

157

Cuando hablamos de planificacin estratgica de la imagen corporativa no
podemos pasar por alto a la auditora de imagen, y todo lo que sta representa para una
correcta definicin estratgica. Por diversos factores el Hospital Vall dHebron no ha
realizado un estudio integral de comunicacin e imagen.
La institucin no emplea un plan que incorpore el diagnstico situacional, la
determinacin de los pblicos objetivos, la identidad y el posicionamiento estratgico, la
definicin de los objetivos, la estrategia de imagen y la comunicacin, y el control
respectivo. La comunicacin e imagen se desarrolla en funcin de objetivos y acciones
especficas dirigidas a pblicos concretos.
El control de las acciones de comunicacin e imagen se realiza por monitoreo y
supervisin. Los productos comunicativos no son validados mediante muestras
representativas que aseguren la correcta transferencia del mensaje. No se evala el
impacto y el resultado de la comunicacin, desconocindose la calidad de la imagen
corporativa en el pblico interno y externo.
Desde su creacin, la Unidad de Comunicacin e Imagen por motivos
presupuestarios no ha realizado una auditora de comunicacin e imagen. Pero se
muestra dispuesta a la investigacin pura y aplicada, y valora el aporte de los estudiantes
universitarios.
Se desconoce el perfil de los pblicos internos y externos, como actores
comunicativos, ya que hasta el momento no se ha realizado una investigacin que
permita conocer sus caractersticas geogrficas, demogrficas, sicogrficas, de consumo,
de beneficio y simblicas.

158

La institucin dispone de un comit de crisis que acta ante la presencia de una
situacin problemtica que afecte el correcto funcionamiento. La representacin est
presidida por el Gerente. La responsable de comunicacin acta como mediadora y
coordinadora de la situacin especfica, y son los especialistas en la materia los que
expresan su posicin ante el problema.
La poltica expuesta ante las crisis es la transparencia con los medios de
comunicacin, intentando responder con la mayor rapidez. La estrategia empleada por el
hospital se hace en la prctica al no contar con un plan escrito.

159

6. Los pblicos organizacionales
Considerando la tipologa de pblicos el Hospital Vall dHebron se caracteriza por la
presencia de los siguientes actores:
Tabla 16: Tipologa de pblicos en el Hospital Vall dHebron
1) Kotler y Armstrong (1991: 125) establecen siete tipos de pblicos:
a) Financiero

b) Medios de comunicacin
c) Gubernamental
d) Accin ciudadana
e) Local
f) Comunidad en general
g) Interno

Ministerio de Sanidad y Consumo
Fondo Social Europeo
Generalitat de Catalunya.
Televisin, radio y medio impreso...
Ministerio de Sanidad y Consumo y Gencat..
Cruz Roja, Voluntarios...
Ciudadanos de la comarca del Barcelons...
Ciudadanos de Catalunya...
Personal asistencial y no asistencial.
2) De Urziz y del Castillo (1997: 154-161) proponen cuatro tipos de pblicos en funcin de la
naturaleza de las relaciones y la situacin organizacional:
Naturaleza de las relaciones:
a) Decisivo
b) Concerniente
Situacin organizacional:
a) Interno

b) Externo

Demografa:

Gerencia y directivos.
Facultativos, enfermera y administrativos.

Formado por facultativos, enfermera, administrativos.
Hotelera, mantenimiento y subalternos.
Constituido por los usuarios, familiares de los usuarios,
hospitales de la red sanitaria, hospitales y centros privados,
proveedores sanitarios...

La mayora del pblico interno son mujeres, la edad media es
alta, y el mayor nmero de profesionales son enfermeros.
3) Villafae (1999: 118-121) propone la tipificacin a partir de unas variables de configuracin de
criterios cualitativos. En funcin de stas los pblicos pueden ser:
Dimensin estratgica de implicacin
organizacional:
a) Estratgicos
b) Tcticos

Gerente y directivos.

160

Tabla 16: Tipologa de pblicos en el Hospital Vall dHebron
c) Coyunturales
Intereses econmicos:
a) Providencia
b) Aliados
c) Potencialmente aliados

Capacidad de influencia en la opinin
pblica y proyeccin de la imagen:
a) Prescriptores
b) Mediadores
c) Difusores
Capacidad de transmisin directa de la
imagen corporativa:
a) Interno
b) Asociado
c) Espordico
Necesidad de informacin funcional:
a) Estructural
b) Funcional
c) Superficial
Composicin interna en funcin de su
tamao y grado de homogeneidad:
a) Macrogrupos homogneos
b) Macrogrupos heterogneos
c) Microgrupos homogneos
d) Microgrupos heterogneos
Hotelera, mantenimiento y subalterno.

Ministerio de Sanidad y Consumo, Gencat...
Fundaciones, asociaciones...
ONGs...

Facultativos y enfermera...
Medios de comunicacin local, regional y nacional...
Usuarios y familiares...

Directivos, facultativos, enfermera y administrativos.
Institut Catal de la Salut.

Directivos

Segn la categora profesional y el centro de pertenencia se
puede establecer el grado de homogeneidad y heterogeneidad
de los grupos que pertenecen al Hospital Vall dHebron.


La tipologa de pblicos permite identificar los actores que participan en el Hospital
Vall dHebron, y segn el rol que desempeen pueden ser agrupados en distintos
colectivos.
Considerando el objeto de estudio definiremos al pblico del Hospital Vall dHebron
como interno y externo.

161

Segn la Unidad de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, el Hospital Vall
dHebron tiene una poblacin interna de 5937 miembros. De los cuales el 40%
pertenecen al General, el 24% al Materno Infantil, el 16% al de Traumatologa y
Rehabilitacin, y el 20% al resto de unidades.
El 77% del personal son mujeres y el 23% son hombres. La edad media de los
miembros de la plantilla es alta, ya que la mayora tiene ms de 20 aos trabajando en la
institucin. El personal sanitario se caracteriza por su calidad profesional e investigadora,
mientras que se ha tenido que realizar una adecuacin del personal no sanitario con
relacin a la funcin desempeada.
El pblico interno del Hospital Vall dHebron est segmentado de la siguiente
manera:

162

Tabla 17: Plantilla del Hospital Vall dHebron
Grupos profesionales
Grupo Profesional Categora
Total
1) Personal Directivo Personal Directivo
Adjuntos Enfermera
Jefes Unidad
36
19
31
1) Total Personal Directivo 86
2) Personal Facultativo Jefe de Departamento
Jefe de Servicio
Jefe de Seccin
Resto Facultativos
2
50
194
624
2) Total Personal Facultativo 870
3) Personal Enfermera Supervisores
Personal Enfermera
Resto Personal Enfermera
106
1712
100
3) Total Personal Enfermera 1918
4) Formacin Profesional 2. 141
5) Auxiliar Enfermera 1166
6) Personal Administrativo 684
7) Hotelera Lavandera
Costurera
Planchadora
Gobernanta
Cocinero
Controlador Suministros
Fregaplatos
Limpiador
92
11
5
27
40
1
227
6
7) Total Hotelera 409
8) Mantenimiento Tcnicos y encargados
Personal de oficio
35
145
8) Total Mantenimiento 180
9) Personal Subalterno Jefe Personal Subalterno
Celador
5
418
9) Total Personal Subalterno 423
10) Resto Personal 60
Total 5937

Fuente : Direccin de Recursos Humanos y Relaciones Laborales

163

El pblico interno del Hospital Vall dHebron est formado por grupos y categoras
profesionales.
En primer lugar se ubica el personal directivo, seguido del facultativo, enfermera,
administrativo, y posteriormente el de hotelera, mantenimiento, subalterno y el resto de
personal de soporte del servicio.
Esta sistematizacin de la plantilla permite dirigir con mayor eficacia al Hospital Vall
dHebron, desde el punto de vista organizativo y de produccin.
Otro pblico de carcter valioso dentro de la organizacin es el sindicato. El pblico
interno elige cada cuatro aos a las personas que los representarn en el sindicato y en
la Junta de Personal. Actualmente existen alrededor de siete grupos sindicales.
6.2. El pblico externo:
El Hospital Vall dHebron se vincula con cuatro categoras de actores externos:
1) Los usuarios de los servicios del Hospital Vall dHebron. El mayor nmero
de usuarios pertenecen a Barcelona ciudad (58,61%) y Barcelona Norte
(72,56%). Dentro de esta categora tambin se considera la participacin de los
familiares, como pblico vinculado y de influencia, sin embargo no se ha
realizado una estimacin cuantitativa de los mismos. A continuacin las
siguientes figuras muestran la participacin del pblico usuario.

164

Figura 11: Usuarios del Hospital Vall dHebron

Por barrios de Barcelona
73%
5%
5%
8%
9%
Barcelona Nord Barcelona Sud Eixample
Gracia/Sant Gervasi/Sarri Ciutat Vella/Sant Mart

Barcelona, otras comarcas y zonas
58%
10%
16%
6%
2%
2%2% 4%
Barcelona ciutat Barcelons Nord/Maresme Regi Centre
Costa de Ponent Tarragona/Tortosa Girona
Lleida Fora de Catalunya

165

2) Instituciones relacionadas directamente con los usuarios. As tenemos a las
siguientes:
La Cruz Roja mediante un convenio de colaboracin establecido con el Hospital Vall
dHebron coordina actividades de voluntariado. El objetivo es mejorar la calidad de vida
de los enfermos hospitalizados a travs de los servicios no asistenciales, desarrollando
tanto actuaciones ldicas y de compaa, como de soporte emocional. No obstante, en
los ltimos aos, el nmero de intervenciones ha disminuido en un 12,9%, ya que slo se
cuenta con 166 voluntarios activos.
La Asociacin de Familiares y Amigos de Nios Oncolgicos de Catalunya
(AFANOC) tiene como objetivo promover acciones que proporcionen calidad de vida a los
nios que padecen de cncer. En 1992, se inici un programa de voluntariado en las
salas de juego del servicio de oncologa y hematologa del Hospital Materno Infantil. Las
tareas se basan en salidas, compaa y soporte a la familia, facilidades para la
adaptacin a la situacin de diagnstico y tratamiento, y ayuda al personal del hospital.
La Universidad Autnoma de Barcelona, a travs de la Fundacin Autnoma
Solidaria colabora en la coordinacin del voluntariado. Un total de 29 voluntarios brindan
soporte social y emocional a los nios de la Unidad de Quemados del Hospital Materno
Infantil y a los pacientes del rea de Rehabilitacin del Hospital de Traumatologa y
Rehabilitacin.
La Asociacin Espaola contra el Cncer (AecC) desarrolla el programa Seguir
Adelante, destinado a las mujeres que han estado mastectomizadas, con el objetivo de
ayudarles en su desajuste fsico, psicolgico y esttico. Las voluntarias son mujeres que

166

han sufrido una situacin similar y estn preparadas para poder ser un ejemplo positivo y
fortalecedor para las que se inician en este camino.
3) Instituciones relacionadas directamente con el Hospital Vall dHebron. Son
muchas las instituciones que se vinculan con el hospital, entre las ms notorias
incluimos al Ministerio de Sanidad y Consumo, al Institut Catal de la Salut, a la
Generalitat de Catalunya, al Ayuntamiento de Barcelona, al Ministerio de
Asuntos Sociales, a la Universitat Autnoma de Barcelona, entre otras.
4) Instituciones relacionadas indirectamente con el Hospital Vall dHebron. Se
vincula con la Organizacin Mundial de la Salud, los Organismos no
Gubernamentales locales, nacionales e internacionales, las asociaciones y
clubes, las Instituciones pblicas y privadas, los medios de comunicacin social,
entre otras.

167

P PA AR RT TE E I II II I: :

L LA A M ME ET TO OD DO OL LO OG G A A D DE E L LA A R RE EA AL LI ID DA AD D D DE E E ES ST TU UD DI IO O

imagen corporativa interna del Hospital Vall dHebron Jessica Lingn Azaedo

169

CAPITULO V: MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS


170
1. Materiales de investigacin:
Considerando el fin que persigue la investigacin bsica y la tcnica de
contrastacin descriptiva, los materiales de investigacin estn comprendidos por las
fuentes, los mtodos y las tcnicas.
1.1. Fuentes de investigacin. En el presente estudio se emplean fuentes primarias
y secundarias.
Las fuentes primarias tienen por objetivo obtener informacin directa de los
sujetos-objetos de la investigacin. Y estn constituidas por la Unidad de Comunicacin e
Imagen del Hospital Vall dHebron, la Direccin de la Unidad de Recursos Humanos y
Relaciones Laborales, y los pblicos internos del Hospital Vall dHebron.
Las fuentes secundarias tienen por objetivo analizar o revisar estudios e informes
anteriores. Estn integradas por la Memoria del Hospital Vall dHebron, la revista Vall
dHebron, el programa de identificacin visual del Hospital Vall dHebron, la web del
Hospital Vall dHebron, la Memoria de la Unidad de Comunicacin e Imagen, los soportes
comunicativos, la documentacin bibliogrfica, la web del Ministerio de Sanidad y
Consumo, y sus respectivos enlaces.
1.2. Mtodos y tcnicas de investigacin. Los mtodos y las tcnicas empleadas
se basan en la investigacin cualitativa y cuantitativa.
Entre las cualitativas, utilizaremos:


171
1) Los grupos focales. Esta tcnica permite establecer los conocimientos, las
actitudes y los comportamientos de los pblicos internos del Hospital Vall
dHebron respecto al programa de valores, la comunicacin interna y la imagen
corporativa.
2) Estudio de contenido. Esta tcnica tiene como objetivo hacer un anlisis de los
principales materiales de comunicacin empleados en la promocin del
programa de valores.
En el anexo 2 se muestran las guas de indagacin correspondientes a las
tcnicas e instrumentos de investigacin.
Entre las tcnicas cuantitativas, emplearemos:
3) La encuesta. Se aplicar al pblico interno correspondiente a la muestra, y
permitir determinar la imagen corporativa del Hospital Vall dHebron en el
pblico interno a partir del anlisis de la situacin de la institucin, el grado de
notoriedad de la cultura corporativa, la valoracin sobre los recursos humanos, la
identificacin del clima interno y la comunicacin interna. Tambin permitir
establecer el perfil del encuestado.
El formato de la encuesta se muestra en el anexo 2.


172
2. Procedimientos de investigacin. Comprende los siguientes aspectos:
2.1. Universo. Considerando las tcnicas e instrumentos de investigacin, el
universo de estudio se caracteriza por lo siguiente:
1) Para la entrevista a profundidad est formado por los representantes de la
Unidad de Comunicacin e Imagen y de Recursos Humanos y Relaciones
Laborales.
2) Considerando las caractersticas del pblico interno del Hospital Vall dHebron,
el universo de los grupos focales estara conformado por:
Tabla 19: Universo muestral de los grupos focales
Grupos profesionales N de sesiones N de integrantes
1) Personal directivo
2) Personal facultativo

1 4
3) Personal Enfermera
4) Formacin Profesional 2
5) Auxiliar Enfermera

1
6

6) Personal Administrativo
7) Hotelera
8) Mantenimiento
9) Subalterno
10) Resto personal

1
7

Total
3 17


173
3) El universo muestral del anlisis de contenido est comprendido por una muestra
de los productos comunicativos representativos del programa de valores. As
tenemos al folleto, el cartel, la jornada sanitaria de reflexin y debate, los
artculos de la revista Vall dHebron y las sesiones de trabajo sobre el
diagnstico valorativo del Hospital Vall dHebron.
4) El universo de estudio de la encuesta est comprendido por el pblico interno
del Hospital de Vall d Hebron. Que se caracteriza por:
Segn la Unidad de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, el Hospital Vall
dHebron tiene una poblacin interna de 5937 miembros. De los cuales el 40%
pertenecen al General, el 24% al Materno Infantil, el 16% al de Traumatologa y
Rehabilitacin, y el 20% al resto de centros, unidades y servicios de la institucin.
El 77% del personal son mujeres y el 23% son hombres. La edad media de los
miembros de la plantilla es alta, ya que la mayora tiene ms de 20 aos trabajando en la
institucin. El personal sanitario se caracteriza por su calidad profesional e investigadora,
mientras que se ha tenido que realizar una adecuacin del personal no sanitario con
relacin a la funcin desempeada.
El pblico interno del Hospital Vall dHebron est segmentado por grupos y
categoras profesionales, como se aprecia en la tabla 18:


174
Plantilla del Hospital Vall dHebron
Grupo Profesional Categora Total
Adjuntos Enfermera
J efes Unidad
36
19
31
Total Personal Directivo 86
2) Personal Facultativo J efe de Departamento
J efe de Servicio
J efe de Seccin
Resto Facultativos
2
50
194
624
Total Personal Facultativo 870
Personal Enfermera
106
1712
100
Total Personal Enfermera 1918
Costurera
Planchadora
Gobernanta
Cocinero
Fregaplatos
Limpiador
92
11
5
27
40
1
227
6
Total Hotelera 409
8) Mantenimiento Tcnicos y encargados
Personal de oficio
35
145
Total Mantenimiento 180
9) Personal Subalterno J efe Personal Subalterno
Celador
5
418
Total Personal Subalterno 423
Total 5937
Fuente: Direccin de Recursos y Relaciones Laborales

175
2.2. Muestra. Considerando las caractersticas de los universos muestrales de las
tcnicas de investigacin mencionadas, mostraremos slo la muestra
correspondiente a la encuesta.
Teniendo en consideracin las caractersticas de la poblacin, para determinar la
muestra se utilizar la tcnica de muestreo sistemtico y estratificado. En tal sentido,
aplicaremos la frmula para la poblacin finita y, posteriormente la de estratos. De esta
manera, estaremos asegurando su adecuacin y representatividad, que otorgue la
validez al presente estudio. As tenemos:
1) Frmula para la poblacin finita:
Z
2
. p . q .N
n= --------------------------------- ; donde
(N-1) e
2
+ Z
2
. p. Q
n= muestra : ?
Z= nivel de confiabilidad : 1,96
p= atributo favorable : 0.5
q= atributo desfavorable : 0.5
N= universo : 5937
e= error muestral : 0.05

Al aplicar la frmula hemos obtenido que la muestra estara integrada por 361
miembros del pblico interno.
Por lo tanto, para conocer el nmero de sujetos que integran los estratos es
necesario aplicar la siguiente frmula:


176
2) La frmula para la muestra estratificada:
Nh x n
nh= --------------- ; donde
N
Nh= tamao estrato : valores remplazados
nh= muestra del estrato : ?
n= muestra : 361
N= universo : 5937

De esta manera la muestra se visualiza as:


177
Tabla 20: Muestra de la encuesta al pblico interno Hospital Vall dHebron
Grupo Profesional Categora Total
Adjuntos Enfermera
J efes Unidad
2
1
2
Total Personal Directivo 5
2) Personal Facultativo J efe de Departamento
J efe de Servicio
J efe de Seccin
Resto Facultativos
0
3
12
38
Total Personal Facultativo 53
Personal Enfermera
6
104
6
Total Personal Enfermera 116
Costurera
Planchadora
Gobernanta
Cocinero
Fregaplatos
Limpiador
6
1
0
2
2
0
14
0
Total Hotelera 25
8) Mantenimiento a. Tcnicos y encargados
b. Personal de oficio
2
9
Total Mantenimiento 11
9) Personal Subalterno a. J efe Personal Subalterno
b. Celador
0
25
Total Personal Subalterno 25
Total 361
Adems, en la aplicacin de la encuesta se toma en cuenta los grupos
profesionales, dispuestos as:

178
1) Personal directivo. Constituido por el personal directivo propiamente dicho, los
adjuntos de enfermera y los jefes de unidad; y que por lo tanto para la muestra
representan el 1%.
2) Personal facultativo. Formado por los jefes de departamento, los jefes de
servicio, los jefes de seccin y el resto de facultativos; cuya representacin es
del 15%.
3) Personal de enfermera. Que agrupa a los supervisores, al personal de
enfermera, a los de formacin profesional de 2a., y a los auxiliar de enfermera;
cuyo porcentaje representa el 54%.
4) Personal administrativo. Constituido por los administrativos y los auxiliares; y que
hacen un total del 12%.
5) Personal de servicios y soporte. Integrado por hotelera, mantenimiento,
subalternos y el resto de personal; sumando un 18%.
As mismo, se respetara la estructura funcional del Hospital Vall dHebron, por
lo tanto, se aplicaran encuestas al rea General(40%); al rea Materno Infantil(24%); al
rea de Traumatologa y Rehabilitacin(16%); y a las unidades correspondientes a la
actividad sanitaria de referencia, a la actividad universitaria y docente y a los servicios de
soporte(18%)
Por lo tanto, el nmero de casos se organizan de esta forma:

179
Tabla 21: Adecuacin y representatividad de la muestra
General Materno
Infantil
Traumatologa y
Rehabilitacin
Resto unidades Total
P. Directivo
2 1 1 1 5 (1)
P. Facultativo 21 13 8 11 53 (15)
P. Enfermera 79 47 31 39 196 (54)
P. Administrativo 17 10 7 8 42 (12)
P. Servicios y
soporte
25 16 11 13 65 (18)
Total 144(40) 87(24) 58(16) 72(20) 361(100)
2.3. Diseo. El diseo de la investigacin que se utiliza en el presente estudio es el
de una casilla; donde:
M O
M: Implicancias conceptuales y metodolgicas de la comunicacin estratgica.
O: Imagen corporativa interna del Hospital Vall dHebron.
Como se puede apreciar, la presente investigacin descriptiva simple no busca
relacionar o controlar variables, sino obtener informacin para tomar decisiones. Adems,
en este tipo de diseo no suponemos la influencia de variables extraas, nos limitamos
a recoger la informacin que nos proporciona la situacin.


180
2.4. Unidades de anlisis. Las unidades de anlisis estn constituidas por la jefa de
la Unidad de Comunicacin e Imagen, el director de Recursos Humanos y
Relaciones Laborales, el pblico interno y los materiales comunicativos del
programa de valores.
2.5. Tratamiento estadstico de resultados. En el presente trabajo de investigacin
-para una mayor objetividad, comprensin y mejor visualizacin de los datos
obtenidos- utilizaremos aspectos de la estadsticas descriptiva, como cuadros
estadsticos, histogramas o grficos de barras y circulares. Para probar la validez
de nuestros cuadros utilizamos la estadstica inferencial, especficamente la
frmula del X
2
.
(fo - fe)
X
2
=--------------------
N


181

CAPITULO V: PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS
RESULTADOS


182
1. Tablas y grficos de la encuesta:
La aplicacin de las encuestas al pblico interno del Hospital Vall dHebron se
realiz entre los meses de marzo y abril de 2002, siguiendo las consideraciones
expuestas en el Captulo V de Materiales y Procedimientos.
A continuacin presentamos las tablas y grficos estadsticos correspondientes a
los resultados de la encuesta.

La com unicacin estratgica en la gestin de la
im agen corporativa interna del Hospital Vall dHebron Jssica Lingn Azaedo
183
Hospital Vall dHebron
1.1. Perfil Demogrfico:
Tabla 1: Grupos profesionales segn edad
Edad Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte

(Pblico interno en nmeros)

Total 361 5 53 196 42 65

18-24 0 0 0 0 0 0
25-31 24 0 6 12 1 5
32-38 76 2 18 42 5 9
39-45 105 2 10 54 20 19
46-52 77 1 8 39 14 15
53-59 75 0 9 47 2 17
60-66 4 0 2 2 0 0
67 a ms 0 0 0 0 0 0

Fuente: Encuesta para determinar la imagen corporativa del Hospital Vall dHebron en el pblico
interno (2002)
Elaboracin: Investigadora
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5
grupos profesionales
Grfico 1: Grupos profesionales segn edad
18-24 25-31 32-38 39-45 46-52 53-59 60-66 67 a ms
Directivos (1) Facultativos (2) Enfermera (3) Administrativos (4) Servicios y soporte (5)

184
Grfico 2: Pblico interno segn rango de edad
0%
7%
21%
29%
21%
21%
1%
0%
18-24 25-31 32-38 39-45 46-52 53-59 60-66 67 a ms
Interpretacin:
El 29% del pblico del pblico encuestado oscila entre las edades de 39 a 45 aos.
El 21% se encuentra entre los rangos de 32 a 38, 46 a 52 y 53 a 59 respectivamente.
Respecto, al rango significativo en los grupos profesionales:
Los directivos se encuentran en el rango de 39-45, los facultativos entre 32-38, los de
enfermera, administrativos, y servicios y soporte entre los 39-45.
185
Tabla 2: Grupos profesionales segn sexo
Sexo Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Masculino 160 5 44 54 7 50
Femenino 201 0 9 142 35 15

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 3: Grupos profesionales segn sexo
Masculino Femenino
186
Grfico 4: Pblico interno segn sexo
44%
56%
Masculino Femenino
Interpretacin:
Del pblico interno encuestado, el 56% correspondi al sexo femenino. Esto se debe a la
alta presencia del grupo enfermera y administrativo.
187
Tabla 3: Grupos profesionales segn nivel de estudios
Nivel estud. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Otro/FP 81 0 0 8 32 41
Diplomatura 178 0 0 154 7 17
Lic/Ing/Med. 43 2 32 0 3 6
Postgrado 10 0 0 9 0 1
Maestra 25 0 0 25 0 0
Doctorado 24 3 21 0 0 0

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 5: Nivel de estudios segn grupo profesional
Otro/FP Diplomatura Lic/Ing/Med. Postgrado Maestra Doctorado
188
Grfico 6: Pblico interno segn nivel de estudios
22%
49%
12%
3%
7%
7%
Otro/FP Diplomatura Lic/Ing/Med. Postgrado Maestra Doctorado
Interpretacin:
El 49% del pblico interno encuestado ha realizado estudios de diplomatura y un 22%
tienen un nivel de FP o inferior. Hay que considerar que un porcentaje de facultativos y
de enfermera ha realizado estudios de postgrado (3%), maestras (7%) o doctorado
(7%).
189
1.2. Marco temtico:
1) Anlisis de la situacin:
Tabla 4: Grupos profesionales segn conocimiento de la misin del HVH
Conocimient. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 226 4 32 124 26 40
No 135 1 21 72 16 25

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 7: Grupos profesionales segn conocimiento de la misin
S No
190
Grfico 8: Pblico interno segn conocimiento de la misin
63%
37%
S No
Interpretacin:
El 63% del pblico interno encuestado conoce la misin del HVH. Sin embargo, existe un
alto porcentaje que la desconoce.
191
Tabla 5: Grupos profesionales segn el medio de conocimiento de la misin
Medio Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 226 4 32 124 26 40

Manual entrada 0 0 0 0 0 0
Manual proced. 4 0 3 0 1 0
Gerencia 48 3 10 35 0 0
RR.HH 10 0 0 10 0 0
Jefe inmediato 47 0 8 35 0 4
CC. e Imagen 38 0 0 15 15 8
Compaeros 36 0 3 6 5 22
Otros 43 1 8 23 5 6

interno (2002)
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5
Grf ico 9: Grupos prof esionales segn medio de conocimiento de la misin
M anualentrada M anualproced. G erencia R R.H H Jefe inm ediato C C.e Im agen C om paeros O tros
192
Grf ico 10: Pblico interno segn medio de conocimiento de la misin
0%
2%
21%
4%
21%
17%
16%
19%
Manual entrada Manual proced. Gerencia RR.HH
Jef e inmediato CC. e Imagen Compaeros Otros
Interpretacin:
Del pblico interno (63%) que conocen la misin, el 21% ha sido a travs de la Gerencia
y el jefe inmediato; el 19%, por otros procedimientos (tiempo de permanencia en la
institucin); el 17% y 16%, por Comunicacin e Imagen y sus compaeros,
respectivamente; el 4%, por RR.HH.; y el 2%, por el manual de procedimientos.
Considerando a los grupos profesionales, el directivo y facultativo ha conocido la misin
principalmente por la Gerencia; enfermera, por el jefe inmediato y la Gerencia; el
administrativo, por Comunicacin e Imagen; y el de servicios y soporte, por sus
compaeros.
193
Tabla 6: Grupos profesionales segn el conocimiento de los logros trascendentes
del HVH
Conc. Logros Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Todos 1 1 0 0 0 0
Casi todos 67 1 17 38 2 9
Algunos 194 2 29 97 29 37
Ninguno 99 1 7 61 11 19

interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5
Grf ico 11: Grupos prof esionales segn conocimiento de logros importantes
Todos Casi todos Algunos Ninguno
194
Grfico 12: Pblico interno segn conocimiento de logros importantes
0%
19%
54%
27%
Interpretacin:
El 54% del pblico interno encuestado conoce algunos de los logros trascendentes del
HVH. No obstante, un 27% los desconoce.
Considerando a los grupos profesionales, existe un mayor desconocimiento en el
personal de enfermera, administrativo, servicios y soporte.
195
Tabla 7: Grupos profesionales segn el conocimiento de los problemas
Conc. Probl. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Todos 6 1 5 0 0 0
Casi todos 49 1 7 26 4 11
Algunos 224 2 35 121 26 40
Ninguno 82 1 6 49 12 14

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grf ico 13: Grupos prof esionales segn conocimiento de los problemas
196
Grfico 14: Pblico interno segn conocimiento de los problemas
2%
14%
61%
23%
Interpretacin:
El 61% del pblico interno encuestado afirma conocer algunos de los problemas que
presenta el HVH, y un 23% los desconoce.
Como en el caso anterior, existe un alto ndice de desconocimiento en el grupo de
enfermera, administrativo, y servicios y soporte.
197
Tabla 8: Grupos profesionales segn el conocimiento de los servicios
Conc. SS. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Todos 26 2 8 6 2 8
Casi todos 213 2 33 127 26 25
Algunos 122 1 12 63 14 32
Ninguno 0 0 0 0 0 0

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 15: Grupos profesionales segn el conocimiento de los servicios
198
Grfico 16: Pblico interno segn el conocimiento de los servicios
7%
59%
34%
0%
Interpretacin:
El 59% del pblico interno encuestado afirma conocer casi todos los servicios del HVH.
El grupo de servicios y soporte tiene un bajo conocimiento.
199
Tabla 9: Grupos profesionales segn el medio de conocimiento de los servicios


Total 361 5 53 196 42 65

Manual entrada 0 0 0 0 0 0
Manual proced. 3 1 1 0 0 1
Gerencia 10 0 2 8 0 0
RR.HH 0 0 0 0 0 0
CC. e Imagen 30 0 0 22 2 6
Compaeros 213 1 28 104 31 49
Otros 76 2 16 46 4 8

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grf ico 17: Grupos prof esionales segn medio de conocimiento de los servicios
M anualentrada M anualproced. G erencia R R.H H Jefe inm ediato C C.e Im agen C om paeros O tros
200
Grfico 18: Pblico interno segn medio de conocimiento de los servicios
0%
1%
3% 0%
8%
8%
59%
21%
M anualentrada M anualproced. G erencia R R .H H Jefe inm ediato C C .eIm agen C om paeros O tros
Interpretacin:
El 59% del pblico interno encuestado ha conocido los servicios por sus compaeros; el
21%, a travs de los aos en la institucin; el 8%, por el jefe inmediato y Comunicacin e
Imagen; el 3%, por Gerencia; y el 1%, por el manual de procedimientos.
201
Tabla 10: Grupos profesionales segn califican la calidad de servicio ofrecido
Calidad SS. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Excelente 7 1 5 0 1 0
Bueno 209 3 30 114 28 34
Regular 118 1 14 64 13 26
Malo 27 0 4 18 0 5

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grfico 19: Grupos profesionales segn califican la calidad del servicio
Excelente Bueno Regular Malo
202
Grfico 20: Pblico interno segn califica de la calidad del servicio
2%
58%
33%
7%
Interpretacin:
El 58% del pblico interno encuestado califica la calidad del servicio ofrecido por el HVH
como bueno.
Algunos miembros del grupo de facultativos, enfermera, y servicios y soporte tienen una
actitud negativa.
203
Tabla 11: Calificacin de las funciones organizacionales
Calificacin
Funciones TotalExcelente Bueno Regular Malo


Total

Planificacin 361 19 95 151 96
Organizacin 361 12 59 176 114
Direccin 361 4 60 201 96
Control y eval. 361 14 63 163 121

interno (2002)
Grfico 21: Calificacin de las funciones organizacionales
0 50 100 150 200 250
1
2
3
4
Planif icacin Organizacin Direccin Control y eval.
Excelente (1) Bueno (2) Regular (3) Malo (4)
204
Grfico 22: Pblico interno segn califica a la
planificacin
5%
26%
42%
27%
organizacin
3%
16%
49%
32%
Grfico 24: Pblico interno segn califica a direccin
1%
17%
55%
27%
Grfico 25: Pblico interno segn califica al control y
evaluacin
4%
17%
45%
34%
Interpretacin:
Atendiendo a las funciones organizacionales desarrolladas en el HVH, el 42% califica la
planificacin como regular y el 27% como mala. El 49% califica a la organizacin como
regular y el 32% como mala. El 55% califica a la direccin como regular y el 27% como
mala. El 45% del pblico considera al control y evaluacin como regular y el 34% como
mala.
205
Tabla 12: Estructuras funcionales segn calificacin otorgada
Calificacin
Estructuras Total Excelente Bueno Regular Malo


Total

A. Hosp. Terc. 361 20 144 160 37
Act. San. Ref. 361 13 118 191 39
Act. Univ. Doc. 361 18 150 138 55
Dir. SS. Sop. 361 15 103 151 92

interno (2002)
Grfico 26: Estructuras funcionales segn calificacin otorgada
0 50 100 150 200 250
1
2
3
4
A. Hosp. Terc. Act. San. Ref . Act. Univ. Doc. Dir. SS. Sop.
206
Grfico 27: Pblico interno segn califica a la actividad
hospitalaria terciaria
6%
40%
44%
10%
Grfico 28: Pblico interno segn califica a la actividad
sanitaria de referencia
4%
33%
52%
11%
actividad universitaria y docencia
5%
42%
38%
15%
direccin de servicios y soporte
4%
29%
42%
25%
Interpretacin:
El 44% del pblico interno califica a la actividad hospitalaria terciaria como regular,
mientras que un 40% como buena.
El 52% del pblico interno califica a la actividad sanitaria de referencia como regular,
El 42% del pblico interno califica a la actividad universitaria y docencia como buena,
mientras que un 38% como regular.
El 42% del pblico interno califica a la direccin de servicios y soporte como regular,
En los 4 casos, es evidente un cierto porcentaje negativo respecto a la calificacin
otorgada a las estructuras funcionales.
207
Tabla 13: Grupos profesionales segn califican el desempeo de la Gerencia
Desempeo Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Bueno 74 3 7 38 6 20
Regular 211 2 35 124 27 23
Malo 71 0 6 34 9 22

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grf ico 31: Grupos prof esionales segn calif ican el desempeo de la Gerencia
208
Grfico 32: Pblico interno segn califica el desempeo de la Gerencia
1%
20%
59%
20%
Interpretacin:
El 59% del pblico interno califica como regular el desempeo de la Gerencia, un 20%
como malo y bueno, respectivamente.
Los grupos profesionales que tienen una cierta actitud negativa hacia el desempeo de la
Gerencia son los de servicios y soporte, administrativos y enfermera.
209
Tabla 14: Grupos profesionales segn califican el impacto social del HVH
Impact. social Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Bueno 250 3 36 140 27 44
Regular 82 1 11 48 13 9
Malo 21 0 5 4 0 12

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 33: Grupos profesionales segn califican el impacto social
210
Grfico 34: Pblico interno segn califica al impacto social
2%
69%
23%
6%
Interpretacin:
El 69% del pblico interno califica al impacto social como bueno. Esta posicin es
evidente en todos los grupos profesionales.
211
Tabla 15: Nivel de importancia segn "orientacin estratgica"
Nivel de importancia
Orientacin... Total Muy import. Importante Poco import. Nada import.


Total

RR.HH. 361 34 70 174 83
Valores 361 60 102 104 95
Prod. y calid. 361 61 89 149 62
Innovacin 361 43 98 143 77
Doc. e inv. 361 57 156 106 42
Comp. y ent. 361 27 83 171 80
Comunicac. 361 57 56 118 130
Usuario 361 55 95 117 94

interno (2002)
Grfico 35: Nivel de importancia segn "orientacin estratgica"
0 50 100 150 200
1
2
3
4
RR.HH. Valores Prod. y calid. Innovacin Doc. e inv. Comp. y ent. Comunicac. Usuario
212
G rfico 36:N ivelde im portanciaotorgado alos
"recursos hum anos"
9%
19%
49%
23%
M uy import. Importante Poco import. Nada import.
G rfico 36:Nivelde im portancia otorgada a los
"valores"
17%
28%
29%
26%
Grf ico 38: Niv el de importancia otorgado a la
"produccin y calidad"
17%
25%
41%
17%
Grf ico 39: Niv el de importancia otorgada a la
"innov acin"
12%
27%
40%
21%
Interpretacin:
El 49% del pblico interno considera la poca importancia que se le otorga a los recursos
humanos. Y un 23% afirma que no se le da importancia.
Respecto al nivel de importancia que se le asigna a los valores, las posiciones varan de
poco importante (29%) a nada importante (26%) y de muy importante (17%) a importante
(28%).
El 41% del pblico interno considera la poca importancia que se le otorga a la
produccin y calidad, y un 25% manifiesta que se le da importancia. El
40% del pblico interno considera la poca importancia que se le otorga a la innovacin,
mientras que un 27% afirma que se le da importancia.
213
G rfico 40:N ivelde im portancia otorgada a la
"docencia e investigacin"
16%
43%
29%
12%
G rfico 41:Nivelde im portancia otorgada a la
"com petencia yentorno"
7%
23%
48%
22%
G rfico 42:N ivelde im portanciaotorgada a la
"com unicacin"
16%
16%
33%
35%
G rfico 43:N ivelde im portanciaotorgado a
"atencin alusuario"
15%
26%
33%
26%
Interpretacin:
El 43% del pblico interno considera la importancia que se le otorga a la docencia e
investigacin, mientras que un 29% afirma que se le da poca importancia.
El 48% del pblico interno considera la poca importancia que se le otorga a la
competencia y entorno, sin embargo, un 23% manifiesta la importancia que se le
asigna.
El 35% y el 33% del pblico interno encuestado considera como poco importante y nada
importante, respectivamente, la valoracin que se hace de la comunicacin.
El 33% y el 26% del pblico interno encuestado considera como poco importante y nada
importante, respectivamente, la valoracin que se le otorga a atencin al usuario. As
mismo, un 26% afirma que se le otorga importancia.
214
Tabla 16: Grupos profesionales segn califican la posicin competitiva del HVH
Posicin Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Bueno 165 4 21 77 27 36
Regular 163 0 23 107 14 19
Mala 25 0 3 12 0 10

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grf ico 44: Grupos prof esionales segn calif ican la posicin competitiva del HVH
Excelente Bueno Regular Mala
215
Grfico 45: Pblico interno segn califica la posicin competitiva del HVH
2%
46%
45%
7%
Excelente Bueno Regular Mala
Interpretacin:
El 46% del pblico interno encuestado califica la posicin competitiva del HVH como
buena. No obstante, un 45% le otorga una calificacin de regular.
Respecto a los grupos profesionales, la calificacin de "regular" es valorada
principalmente por enfermera y facultativos. Los directivos, administrativos y servicios y
soporte tienen una posicin positiva (bueno).
216
Tabla 17: Calificacin segn "aspectos caractersticos del HVH"
Calificacin
Aspectos TotalExcelente Bueno Regular Malo


Total

SS. Asistenc. 361 30 162 123 46
Tec. e innov. 361 26 204 81 50
Inv. y docenc. 361 25 200 108 28
Infraestruct. 361 18 83 156 104
Atenc.usuario 361 17 90 147 107
Comunicac. 361 9 54 206 92

interno (2002)
Grfico 46: Calificacin segn "aspectos caractersticos" del HVH
0 50 100 150 200 250
1
2
3
4
SS. Asistenc. Tec. e innov. Inv. y docenc. Inf raestruct. Atenc.usuario Comunicac.
217
Grf ico 47: Calif icacin otorgada al "sev icio
asistencial"
8%
45%
34%
13%
Excelente Bueno Regular M alo
Grf ico 48: Calif icacin otorgada a
"tecnologa e innov acin"
7%
57%
22%
14%
"inv estigacin y docencia"
7%
55%
30%
8%
G rfico 50:C alificacin otorgada a
"infraestructura"
5%
23%
43%
29%
G rfico 51:Calificacin otorgada a "atencin al
usuario"
5%
25%
40%
30%
"comunicacin"
2%
15%
58%
25%
Interpretacin:
El 45% del pblico interno califica a "servicio asistencial" como bueno.
El 57% del pblico interno califica a "tecnologa e innovacin" como bueno.
El 55% del pblico interno califica a "investigacin y docencia" como bueno.
El 43% del pblico interno califica a "infraestructura" como regular y el 29% como malo.
El 40% del pblico interno califica a "usuario" como regular y el 30% como malo.
El 58% califica a "comunicacin" como regular y el 25% como malo.
218
Tabla 18: Grupos profesionales segn conocimiento del perfil de los usuarios


Total 361 5 53 196 42 65

S 276 5 45 156 27 43
No 85 0 8 40 15 22

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grf ico 53: Grupos prof esionales segn conocimiento del perf il de los usuarios
S No
219
Grfico 54: Pblico interno segn conocimiento del perfil de los
usuarios
76%
24%
S No
Interpretacin:
El 76% del pblico interno afirma conocer el perfil de los usuarios del HVH.
220
Tabla 19: Grupos profesionales segn califican el nivel de satisfaccin de los
usuarios
Nivel satisf. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Bueno 184 4 36 105 23 16
Regular 152 1 12 83 18 38
Malo 25 0 5 8 1 11

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grf ico 55: Grupos prof esionales segn calif ican el nivel de satisf accin de los
usuarios
221
Grfico 56: Pblico interno segn califica el nivel de satisfaccin de los usuarios
0%
51%
42%
7%
Interpretacin:
El 51% del pblico interno califica como bueno el nivel de satisfaccin de los usuarios. No
obstante, un 42% lo califica como regular.
En el grupo de los de servicio y soporte sobresale la calificacin de regular.
im agen corporativa interna del Hospital Vall dHebron Jessica Lingn Azaedo
222
2) Notoriedad de la cultura corporativa y del PROGRAMA DE VALORES del HVH
Tabla 20: Grupos profesionales segn califican el cumplimiento de la misin por el
pblico interno
Cumplimiento Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Excelente 19 0 4 14 0 1
Bueno 154 1 24 79 29 21
Regular 175 3 24 103 13 32
Malo 13 1 1 0 0 11

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grfico 57: Grupos profesionales segn califican el cumplimiento de la
misin
223
Grfico 58: Pblico interno segn califica el cumplimento de la misin
5%
43%
48%
4%
Interpretacin:
El 48% del pblico interno califica como regular el cumplimiento de la misin por sus
compaeros.
Un determinado nmero del grupo de servicios y soporte califica el cumplimiento de la
misin como malo.
224
Tabla 21: Grupos profesionales segn sentimiento participativo e identificatorio
con la visin
Sentimient. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 147 5 24 81 16 21
No 214 0 29 115 26 44

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grfico 59: Grupos profesionales segn sentimiento participativo e
identificatorio con la visin
S No
225
Grfico 60: Pblico interno segn sentimiento participativo e
identificatorio con la visin
41%
59%
S No
Interpretacin:
El 59% del pblico interno manifiesta que no se sienten partcipes ni identificados con la
visin del HVH.
Casi todos los grupos profesionales, exceptuando el de directivos tienen una posicin
negativa.
226
Tabla 22: Grupos profesionales segn manifiestan conocer el programa de valores
del HVH


Total 361 5 53 196 42 65

S 114 5 18 67 8 16
No 247 0 35 129 34 49

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 61: Grupos profesionales segn conocen el programa de valores
S No
227
Grfico 62: Pblico interno segn conocimiento del programa de valores
32%
68%
S No
Interpretacin:
El 68% del pblico interno manifiesta no conocer el programa de valores que promueve el
HVH.
Existe un alto desconocimiento en los grupos profesionales, excepto en el directivo.
El desconocimiento del programa de valores se acenta en el grupo de administrativos y
servicio y soporte. No obstante los directivos tienen un buen conocimiento.
228
Tabla 23: Grupos profesionales segn la fuente de conocimiento de los valores


Total 114 5 18 67 8 16

Gerencia 63 5 9 42 2 5
RR.HH. 1 0 0 0 0 1
Jefe inmed. 14 0 6 3 3 2
CC. e imag. 26 0 2 19 0 5
Compaeros 10 0 1 3 3 3

interno (2002)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 2 3 4 5
categora profesionales
Grf ico 63: Grupos prof esionales segn la f uente de conocimiento de los valores
Gerencia RR.HH. Jef e inmed. CC. e imag. Compaeros
229
Grfico 64: Pblico interno segn fuente de conocimiento de los valores
55%
1%
12%
23%
9%
Gerencia RR.HH. Jef e inmed. CC. e imag. Compaeros
Interpretacin:
Del pblico interno (42%) que conoce el programa de valores, el 55% se ha enterado a
travs de la Gerencia; el 23%, por Comunicacin e Imagen; el 12%, por su jefe inmediato;
el 9%, por sus compaeros; y slo 1%, por RR.HH.
230
Tabla 24: Grupos profesionales segn el medio de conocimiento de los valores
Medios CC. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 114 5 18 67 8 16

Memoria 10 0 0 6 2 2
Revista 72 5 13 46 4 4
Dptico 8 0 0 2 0 6
Pster 11 0 0 11 0 0
Pgina web 7 0 2 2 2 1
Ninguno 6 0 3 0 0 3
interno (2002)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5
categoras profesionales
Grfico 64: Grupos profesionales segn el medio de conocimiento de los
valores
Memoria Revista Dptico Pster Pgina web Ninguno
231
Grfico 65: Pblico interno segn el medio de conocimiento de los
valores
9%
63%
7%
10%
6%
5%
Memoria Revista Dptico Pster Pgina web Ninguno
Interpretacin:
Del pblico interno (42%) que conoce el programa de valores, ha reforzado su
conocimiento a travs de los siguientes medios de comunicacin:
El 63% ha sido a travs de la revista VH; el 9%, por el pster; el 9%, por la Memoria
2001; el 5%, por el dptico; el 6%, por la web; y el 5% no ha consumido ningn medio.
232
Tabla 25: Grupos profesionales segn consideran que los valores reflejan al HVH
Actitud Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 114 5 18 67 8 16

S 71 4 12 40 5 10
No 43 1 6 27 3 6

interno (2002)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5
Grfico 66: Grupos profesionales segn consideran que los valores reflejan al
HVH
S No
233
Grfico 67: Pblico interno segn considera que los valores reflejan al HVH
62%
38%
S No
Interpretacin:
Del total del pblico interno (42%) que conoce el programa de valores, el 62% considera
que los valores reflejan el verdadero sentido y significado del HVH.
234
Tabla 26: Grupos profesionales segn su participacin en el programa de valores
Participac. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 114 5 18 67 8 16

S 23 4 6 6 5 2
No 91 1 12 61 3 14

interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5
Grfico 68: Grupos profesionales segn su participacin en el programa de
valores
S No
235
Grfico 69: Pblico interno segn su participacin en el programa de valores
20%
80%
S No
Interpretacin:
Del pblico interno (42%) que conoce el programa de valores, el 80% manifiesta que no
ha participado en el mismo, y sto es evidente en la respuesta de los grupos
profesionales, excepto el de directivos.
236
Tabla 27: Grupos profesionales segn consideran que sus compaeros se
identifican con los valores
Identificac. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 114 5 18 67 8 16

S 50 4 9 24 6 7
No 64 1 9 43 2 9

interno (2002)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 2 3 4 5
Grfico 70: Grupos profesionales segn consideran que sus compaeros se
identifican con los valores
S No
237
Grfico 71: Pblico interno segn considera que sus compaeros se identifican
con los valores
44%
56%
S No
Interpretacin:
Del pblico interno (52%) que conoce el programa de valores, el 56% considera que sus
compaeros no se identifican con l os valores.
Estos resultados, se manifiestan en los grupos profesionales, especficamente en el de
enfermera, servicios y soporte y facultativos.
238
Tabla 28: Grupos profesionales segn consideran la aplicacin de los valores en el
trabajo cotidiano
Prcticas Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 114 5 18 67 8 16

S 27 2 5 14 3 3
No 87 3 13 53 5 13

interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5
Grfico 72: Grupos profesionales segn consideran la aplicacin de los valores
en el trabajo cotidiano
S No
239
Grfico 73: Pblico interno segn considera la aplicacin de los valores en
el trabajo cotidiano
24%
76%
S No
Interpretacin:
Del pblico interno (42%) que conoce el programa de valores, el 76% considera que no
se aplican en el trabajo cotidiano.
240
Tabla 29: Grupos profesionales segn consideran que los valores propician la
satisfaccin de los usuarios


Total 114 5 18 67 8 16

S 74 5 15 34 8 12
No 40 0 3 33 0 4

interno (2002)
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5
Grfico 74: Grupos profesionales segn consideran que los valores propician la
S No
241
Grfico 75: Pblico interno segn considera que los valores propician la
65%
35%
S No
Interpretacin:
Del pblico interno (42%) que conoce el programa de valores, el 65% considera que
propicia la satisfaccin de los usuarios.
242
Tabla 30: Nivel de importancia segn se le asigna a los valores corporativos
Valores Total Muy import. Importante Poco import. Nada import.


Total

Experiencia 361 189 147 19 6
Solidaridad 361 165 150 30 16
T. Amable-acogedor 361 184 140 19 18

interno (2002)
Grfico 76: Nivel de importancia segn se le asigna a los valores corporativos
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
1
2
3
4
v
a
l
o
r
a
c
i
n
Experiencia Solidaridad T. Amable-acogedor
Muy importante (1) Importante (2) Poco importante (3) Nada importante (4)
243
G rfico 77:Nivelde im portancia segn se asigna
a "experiencia"
52%
41%
5% 2%
G rfico 78:N ivelde im portancia segn se
asigna a "solidaridad"
46%
42%
8%
4%
asigna a "trato am able yacogedor"
51%
39%
5%
5%
Interpretacin:
El 52% y el 41% califica como muy importante e importante, respectivamente, el valor de
la "experiencia".
El 46% y el 42% califica como muy importante e importante, respectivamente, el valor de
la "solidaridad".
El 51% y el 39% califica como muy importante e importante, respectivamente el valor de
"trato amable y acogedor".
244
Tabla 31: Nivel de importancia segn se le asigna a "otros valores"
Valores Total Muy import. Importante Poco import. Nada import.


Total

Eficienc.-eficac. 361 141 162 44 14
Participacin 361 114 153 68 26
Trabajo equipo 361 149 168 24 20
Compaerismo 361 132 167 43 19
Verac.-confianz. 361 158 146 32 25
Respeto mutuo 361 171 148 20 22

interno (2002)
grfico 80: Nivel de importancia segn se le asigna a "otros valores"
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
1
2
3
4
Eficienc.-eficac. P articipacin Trabajo equipo C om paerism o Verac.-confianz. R espeto m utuo
Muy importante (1) Importante (2) Poco importante (3) Nada importante (4)
245
G rfico 81:N ivelde im portanciasegn se asigna
a "eficiencia-eficacia"
39%
45%
12%
4%
asigna a "participacin"
32%
42%
19%
7%
a "trabajo en equipo"
41%
46%
7%
6%
G rfico 84:Nivelde im portancia que se asigna
a "com paerism o"
37%
46%
12%
5%
G rfico 85:N ivelde im portancia segn se asigna
a "veracidad-confianza"
44%
40%
9%
7%
G rfico 86:Nivelde im portancia segn se
asigna a "respetuo m utuo"
47%
41%
6%
6%
Interpretacin:
El 45% del pblico interno califica como importante a "eficiencia y eficacia".
El 42% del pblico interno califica como importante a "participacin".
El 46% del pblico interno califica como importante a "trabajo en equipo".
El 46% del pblico interno califica como importante a "compaerismo".
El 44% del pblico interno califica como muy importante a "veracidad y confianza".
El 47% del pblico interno califica como muy importante a "respetuo mutuo".
246
Tabla 32: Grupos profesionales segn consideran la existencia de un compromiso
del HVH con el personal
Compromiso Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 81 5 9 40 9 18
No 280 0 44 156 33 47

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 87: Grupos profesionales segn consideran la existencia de un
compromiso del HVH con el personal
S No
247
Grfico 88: Pblico interno segn considera la existencia de un compromiso del
HVH con el personal
22%
78%
S No
Interpretacin:
El 78% del pblico interno considera que no existe un compromiso del HVH con el
personal.
Este resultado es evidente en los grupos profesionales, excepto en el directivo.
248
Tabla 33: Grupos profesionales segn consideran el respaldo y defensa del HVH
ante una denuncia legal
Respaldo-def. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 96 4 15 52 10 15
No 265 1 38 144 32 50

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 89: Grupos profesionales segn consideran el respaldo y defensa del
HVH ante una denuncia legal
S No
249
Grfico 90: Pblico interno segn consideran el respaldo y defensa del HVH
ante una denuncia legal
27%
73%
S No
Interpretacin:
El 73% del pblico interno considera que el HVH no los respaldara ni saldra en su
defensa ante una denuncia legal.
250
Tabla 34: Nivel de importancia segn se le asigna a las siguientes "acciones"
Acciones Total Muy import. Importante Poco import. Nada import.


Total

Visin arriba... 361 54 73 163 71
Planificacin 361 49 82 129 101
Liderazgo 361 37 84 145 95
Delegacin 361 50 122 94 95
Flexibilidad 361 40 124 115 82
Informacin 361 54 109 94 104
Comunicacin 361 50 95 126 90
Formacin 361 65 109 151 36
Promocin 361 31 102 130 98
Incentivos 361 39 130 133 59
Interaccin pb. 361 29 128 116 88

interno (2002)
Grfico 91: Nivel de importancia segn se le asigna a "determinadas acciones"
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
1
3
5
7
9
11
a
c
c
i
o
n
e
s
Muy import. Importante Poco import. Nada import.
Visin arriba...(1) Liderazgo (3) Flexibilidad (5) Comunicacin (7) Promocin (9) Interaccin pb. (11)
Planificacin (2) Delegacin (4) Informacin (6) Formacin (8) Incentivos (10)
251
a "visin de arriba-abajo yviceversa"
15%
20%
45%
20%
1 2 3 4
G rfico 93:N ivelde im portanciasegn se
asigna a "planificacin"
14%
23%
35%
28%
a "liderazgo"
10%
23%
41%
26%
asigna a "delegacin"
14%
34%
26%
26%
a "flexibilidad"
11%
34%
32%
23%
asigna a "inform acin"
15%
30%
26%
29%
Interpretacin:
El 45% del pblico interno considera que se le asigna poca importancia a "visin de
arrriba-abajo y vicerversa"; y el 20%, que no se le da importancia.
El 35% y el 28% del pblico interno considera que se le asigna poca y nada de
importancia, respectivamente, a "planificacin".
importancia a "liderazgo".
El 26% del pblico interno considera que se le asigna poca y nada de importancia -
respectivamente- a "delegacin".
importancia a flexibilidad.
importancia a informacin.
252
asigna a "com unicacin"
14%
26%
35%
25%
asigna a "form acin"
18%
30%
42%
10%
asigna a "prom ocin"
9%
28%
36%
27%
asigna a "incentivos"
11%
36%
37%
16%
asigna a "interaccin entre los pblicos"
8%
36%
32%
24%
Interpretacin:
importancia, respectivamente a "comunicacin".
importancia a "formacin".
importancia a "promocin".
importancia a "incentivos".
El 32% y el 24% del pblico interno considera que se le da poca y nada de importancia
a la "interaccin entre pblicos".
253
3) Identificacin del clima interno:
Tabla 35: Grupos profesionales segn consideran la existencia de un sistema
adecuado de higiene-seguridad
Sist. adecuado TotalDirectivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 152 4 27 62 23 36
No 209 1 26 134 19 29

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 103: Grupos profesionales segn consideran la existencia de un
sistema adecuado de higiene-seguridad
S No
254
Grfico 104: Pblico interno segn considera la existencia de un
sistema adecuado de higiene-seguridad
42%
58%
S No
Interpretacin:
El 58% del pblico interno considera que no existe un sistema adecuado de higiene-
seguridad.
Esta opinin, es evidente en el grupo de enfermera. Sin embargo, la mayora de
miembros del grupo de directivos, administrativos, servicios y soporte consideran la
existencia de un sistema adecuado de higiene-seguridad.
255
Tabla 36: Grupos profesionales segn consideran el motivo principal de un
conflicto laboral
Motivo TotalDirectivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Poltico 48 1 3 5 17 22
Funcional 168 4 28 100 15 21
Econmico 120 0 17 73 10 20
Social 25 0 5 18 0 2

Fuente: Encuesta para determinar la imagen corporativa del Hospital Vall dHebron en el
pblico interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5
Grfico 105: Grupos profesionales segn consideran el motivo principal de
un conflicto laboral
Poltico Funcional Econmico Social

256
Grfico 106: Pblico interno segn considera el motivo principal de un
conflicto laboral
13%
47%
33%
7%
Poltico Funcional Econmico Social
Interpretacin:
El 47% del pblico interno consideran que el motivo principal de un conflicto laboral es de
tipo funcional, para el 33% es econmico, el 13% opina que es poltico y el 7%, social.
Considerando los grupos profesionales, el directivo, facultativo y enfermera consideran
que los conflictos laborales son de tipo funcional; mientras que para el administrativo y
servicios y soporte, es poltico.
257
Tabla 37: Grupos profesionales segn la satisfaccin con su trabajo
Satisfaccin Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 277 5 43 169 25 35
No 84 0 10 27 17 30

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3 4 5
Grfico 107: Grupos profesionales segn la satisfaccin con su trabajo
S No
258
Grfico 108: Pblico interno segn la satisfaccin con su trabajo
77%
23%
S No
Interpretacin:
El 77% del pblico interno se sienten satisfechos con su trabajo en el HVH.
Los menos satisfechos son los de servicios y soporte, as como los administrativos.
259
Tabla 38: Grupos profesionales segn la posibilidad de cambiar de institucin para
cumplir la misma funcin


Total 361 5 53 196 42 65

S 66 0 6 40 8 12
No 295 5 47 156 34 53
interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 109: Grupos profesionales segn la posibilidad de cambiar de
institucin para cumplir la misma funcin
S No
260
Grfico 110: Pblico interno segn la posibilidad de cambiar de institucin para
cumplir la misma funcin
18%
82%
S No
Interpretacin:
El 82% del pblico interno manifiesta que no se cambiara de institucin para cumplir la
misma funcin.
261
Tabla 39: Grupos profesionales segn el motivo que les impulsa continuar en el
HVH
Motivo TotalDirectivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Retribucin 35 0 3 13 9 10
Seguridad 114 1 14 52 19 28
Promocin 15 1 13 1 0 0
Ambiente 107 2 9 66 14 16
Vocacin 64 0 4 60 0 0
Comodidad 24 1 10 4 0 9
Otro 2 0 0 0 0 2

Fuente: Encuesta para determinar la imagen corporativa del Hospital Vall dHebron en el
pblico interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5
Grfico 111: Grupos profesionales segn el motivo que les impulsa continuar en
el HVH
Retribucin Seguridad Promocin Ambiente Vocacin Comodidad Otro
262
Grfico 112: Pblico interno segn el motivo que le impulsa continuar en el HVH
10%
31%
4%
29%
18%
7%
1%
Retribucin Seguridad Promocin Ambiente Vocacin Comodidad Otro
Interpretacin:
El 31% del pblico interno manifiesta que el motivo que les impulsa a continuar en el HVH
es la seguridad; el 29% considera al ambiente; el 18%, a la vocacin; el 10%, a la
retribucin; el 7%, a la comodidad; el 4%, a la promocin; y el 1%, por otras razones.
Para los directivos y enfermera el motivo principal es el ambiente. Para los facultativos,
administrativos y servicio y soporte, el motivo es la seguridad.
263
Tabla 40: Grupos profesionales segn consideran que el HVH ofrece espacios
relacionales adecuados
Espacios TotalDirectivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 83 4 9 39 15 16
No 278 1 44 157 27 49

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 113: Grupos profesionales segn consideran que el HVH ofrece espacios
relacionales adecuados
S No
264
Grfico 114: Pblico interno segn considera que el HVH ofrece
espacios relacionales adecuados
23%
77%
S No
Interpretacin:
El 77% del pblico interno considera que el HVH no ofrece espacios relacionales
adecuados para la interaccin entre los diferentes pblicos y fortalecer la comunicacin.
No obstante, la mayora del grupo directivo considera que s ofrece espacios relacionales
adecuados.
265
Tabla 41: Calificacin de los indicadores del clima interno
Indicadores TotalExcelente Bueno Regular Malo


Total

CC. Superiores 361 13 84 202 62
CC. Compaeros 361 61 184 90 26
Colaboracin 361 29 147 133 52
Libertad 361 20 142 116 83
Compaerismo 361 26 197 103 35
Competencia 361 18 141 124 78
Seguridad 361 23 93 183 62

interno (2002)
Grfico 115: Calificacin de los indicadores del clima interno
0 50 100 150 200 250
1
2
3
4
C C .Superiores C C .Com paeros C olaboracin Libertad C om paerism o C om petencia Seguridad
266
G rfico 116:C alificacin de la"com unicacin
con superiores"
4%
23%
56%
17%
G rfico 117:C alificacin de la "com unicacin
con com paeros"
17%
51%
25%
7%
G rfico 118:C alificacin de la "colaboracin"
8%
41%
37%
14%
G rfico 119:C alificacin de la "libertad"
6%
39%
32%
23%
Interpretacin:
El 56% del pblico interno califica a la "comunicacin con los superiores" como regular.
El 51% del pblico interno califica a la "comunicacin entre compaeros" como buena.
El 41% del pblico interno califica a la "colaboracin" entre los miembros del HVH como
buena. Sin embargo, el 37% y el 14% la califica como regular y mala, respectivamente.
El 39% del pblico interno califica a la "libertad" de accin como buena. Sin embargo, el
32 y el 23% como regular y mala, respectivamente.
267
G rfico 120:C alificacin del"com paerism o"
7%
54%
29%
10%
G rfico 121:C alificacin de la "com petencia"
5%
39%
34%
22%
G rfico 122:C alificacin de la "seguridad"
6%
26%
51%
17%
Interpretacin:
El 54% del pblico interno califica al "compaerismo" como bueno.
El 39% del pblico interno califica a la "competencia" que se establece entre los
miembros del HVH como buena. Sin embargo, el 34% y el 22% la considera como
regular y mala, respectivamente.
El 51% del pblico interno califica a la "seguridad" como regular.
268
Tabla 42: Grupos profesionales segn "la expresin" con la que denominan al
clima interno
Expresin Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Gran familia 38 1 6 23 3 5
Laberinto 170 2 23 98 13 34
Grupo amigos 36 0 10 11 9 6
La "mili" 24 0 2 15 2 5
Lista espera 26 0 0 13 12 1
Otro 67 2 12 36 3 14

interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5
Grfico 123: Grupos profesionales segn "la expresin" con la que
denominan al clima interno
Gran f amilia Laberinto Grupo amigos La "mili" Lista espera Otro
269
Grfico 124: Pblico interno segn "la expresin" con la que denomina al
clima interno
11%
46%
10%
7%
7%
19%
Gran familia Laberinto Grupo amigos La "mili" Lista espera Otro
Interpretacin:
El 46% del pblico interno denomina al clima interno del HVH como un "laberinto", el 19%
asume otras denominaciones ("una crcel", "un campo de concentracin", "un grupo de
amigos", "un club de baloncesto con miembros de diferentes equipos", "un colegio de
monjas de hace 40 aos", "un caos", "un continuo tira y afloja"...). El 11% lo considera
como una "gran familia"; el 10%, como un "grupo de amigos"; el 7%, como la "mili" y una
"lista de espera".
270
Tabla 43: Grupos profesionales segn su identificacin con el HVH
Identificacin TotalDirectivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 174 4 19 110 15 26
No 187 1 34 86 27 39

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grfico 125: Grupos profesionales segn su identificacin con el HVH
S No
271
Grfico 126: Pblico interno segn su identificacin con el HVH
48%
52%
S No
Interpretacin:
El 52% del pblico interno manifiesta no sentirse identificados con el HVH.
Los grupos profesionales que se sienten menos identificados son los facultativos,
administrativos y servicio y soporte.
272
Tabla 44: Grupos profesionales segn consideran si sus compaeros tienen una
imagen positiva del HVH
Imagen + TotalDirectivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 72 1 12 31 12 16
No 289 4 41 165 30 49

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3 4 5
Grfico 127: Grupos profesionales segn consideran si sus compaeros
tienen una imagen positiva del HVH
S No
273
Grfico 128: Pblico interno segn considera si sus compaeros
tienen una imagen positiva del HVH
20%
80%
S No
Interpretacin:
El 80% del pblico interno considera que sus compaeros no tienen una imagen positiva
del HVH.
274
Tabla 45: Estamentos segn las relaciones laborales
Estamentos funcionales
Relaciones Total Superiores Subordinados Mismo nivel
S No S No S No


Total

Colaboracin 168 193 184 177 233 128
Amistad 60 301 194 167 248 113
Confianza 103 258 167 194 195 166
Respeto 171 190 207 154 265 96
Distancia 128 233 213 148 109 252
Competencia 132 229 176 185 157 204

interno (2002)
Grfico 129: Estamentos segn las relaciones laborales con los
superiores
0
50
100
150
200
250
300
350
1 2
Valoracin
C olaboracin A m istad C onfianza R espeto D istancia C om petencia
275
Grf ico 130:
Estamentos segn las relaciones laborales con los subordinados
0
50
100
150
200
250
1 2
valoracin
S
Grfico 131: Estamentos segn las relaciones laborales en el
mismo nivel
0
50
100
150
200
250
300
1 2
valoracin
276
G rfico 132:R elaciones de colaboracin con
los superiores
47%
53%
S No
G rfico 133:R elaciones de am istad con los
superiores
17%
83%
S No
G rfico 134:R elaciones de confianza con los
superiores
29%
71%
S No
G rfico 135:R elaciones de respeto con los
superiores
47%
53%
S No
G rfico 136:R elaciones de distanciacon los
superiores
35%
65%
S No
Grf ico 137: Relaciones de competenciacon
los superiores
37%
63%
S No
Interpretacin:
El 53% del pblico interno afirman que no existen relaciones de colaboracin con los
superiores.
El 83% del pblico interno afirman que no existen relaciones de amistad con los
superiores.
El 71% del pblico interno afirman que no existen relaciones de confianza con los
superiores.
El 53% del pblico interno afirman que no existen relaciones de respeto con los
superiores.
El 65% del pblico interno afirman que no existen relaciones de distancia con los
superiores.
El 63% del pblico interno afirman que no existen relaciones de competencia con los
superiores.
277
G rfico 138:R elaciones de colaboracin con
los subordinados
51%
49%
S No
G rfico 139:R elaciones de am istad con los
subordinados
54%
46%
S No
G rfico 140:R elaciones de confianza con los
subordinados
46%
54%
S No
G rfico 141:R elaciones de respeto con los
subordinados
57%
43%
S No
G rfico 142:R elaciones de distanciacon los
subordinados
59%
41%
S No
G rfico 143:R elaciones de com petencia con
los subordinados
49%
51%
S No
Interpretacin:
El 51% del pblico interno afirman que si existen relaciones de colaboracin con los
subordinados.
El 54% del pblico interno afirman que si existen relaciones de amistad con los
subordinados.
El 54% del pblico interno afirman que no existen relaciones de confianza con los
subordinados.
El 57% del pblico interno afirman que si existen relaciones de respeto con los
subordinados.
El 59% del pblico interno afirman que si existen relaciones de distancia con los
subordinados.
El 51% del pblico interno afirman que no existen relaciones de competencia con los
subordinados.
278
G rfico 144:R elaciones de colaboracin en el
m ism o nivel
65%
35%
S No
G rfico 145:R elaciones de am istad en el
m ism o nivel
69%
31%
S No
G rfico 146:R elaciones de confianza en el
m ism o nivel
54%
46%
S No
G rfico 147:R elaciones de respeto en el
m ism o nivel
73%
27%
S No
G rfico 148:R elaciones de distanciaen el
m ism o nivel
30%
70%
S No
G rfico 149:R elaciones de com petenciaen el
m ism o nivel
43%
57%
S No
Interpretacin:
El 65% del pblico interno afirman que si existen relaciones de colaboracin el mismo
nivel.
El 69% del pblico interno afirman que si existen relaciones de amistad con el mismo
nivel.
El 54% del pblico interno afirman que si existen relaciones de confianza con el mismo
nivel.
El 73% del pblico interno afirman que si existen relaciones de respeto con el mismo
nivel.
El 70%% del pblico interno afirman que no existen relaciones de distancia con el mismo
nivel.
El 57% del pblico interno afirman que no existen relaciones de competencia con el
mismo nivel.
im agen corporativa interna del Hospital Vall dHebron B.Jssica Lingn Azaedo
279
4) Comunicacin interna:
Tabla 66: Grupos profesionales segn la cantidad de informacin recibida
Categoras profesionales
Cantidad Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Mucha 6 1 2 2 0 1
Alguna 189 3 34 113 15 24
Poca 123 1 15 58 25 24
Nada 43 0 2 23 2 16

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grf ico 150: Grupos prof esionales segn la cantidad de inf ormacin recibida
Mucha Alguna Poca Nada

280
Grfico 151: Pblico interno segn la cantidad de informacin recibida
2%
52%
34%
12%
Mucha Alguna Poca Nada
Interpretacin:
El 52% del pblico interno afirma que ha recibido alguna informacin de la institucin. El
34% ha recibido muy poca y el 12% nada.
Los grupos que han recibido ms informacin son los directivos, facultativos y enfermera.
Los grupos que reciben menos informacin son los de servicios y soporte y los
administrativos.
281
Tabla 67: Grupos profesionales segn el valor que le otorga a la informacin
recibida
Valor TotalDirectivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 318 5 51 173 40 49

Muy importante 26 3 6 12 1 4
Importante 196 2 28 132 19 15
Poco importante 80 0 17 23 16 24
Nada importante 16 0 0 6 4 6

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 152: Grupos profesionales segn el valor que le otorga a la
informacin recibida
Muy importante Importante Poco importante Nada importante
282
Grfico 153: Pblico interno segn el valor que le otorga a la
informacin recibida
8%
62%
25%
5%
Muy importante Importante Poco importante Nada importante
Interpretacin:
Del pblico interno (88%) que ha recibido informacin, el 62% la valora como importante.
Casi todos los grupos profesionales le otorgan importancia a la informacin recibida, sin
embargo, en el caso de los de servicio y soporte disminuye su valoracin.
283
Tabla 68: Grupos profesionales segn la periodicidad que reciben informacin
corporativa
Periodicidad Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 318 5 51 173 40 49

Semanal 2 0 2 0 0 0
Mensual 57 3 19 27 3 5
Trimestral 53 0 7 31 8 7
Semestral 183 0 10 110 28 35
Anual 23 2 13 5 1 2

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Grfico 154: Grupos profesionales segn la periodicidad que reciben
informacin corporativa
Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual
284
Grfico 155: Pblico interno segn periodicidad que recibe informacin
corporativa
1%
18%
17%
57%
7%
Semanal Mensual Trimestral Semestral Anual
Interpretacin:
Del pblico interno (88%) que ha recibido informacin, el 57% la recibe semestralmente,
el 18% y 17% la recibe mensual y trimestral, respectivamente.
Generalmente, los directivos y facultativos reciben informacin mensual. Los de
enfermera, administrativos y servicios y soporte, la obtienen semestralmente.
285
Tabla 69: Grupos profesionales segn los procedimientos de recibir informacin
Procedimient. Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 318 5 51 173 40 49

Formales 180 5 36 94 30 15
Informales 138 0 15 79 10 34
interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5
Grfico 156: Grupos profesionales segn los procedimientos de recibir
informacin
Formales Inf ormales
286
Grfico 157: Pblico interno segn los procedimientos de recibir
informacin
57%
43%
Formales Inf ormales
Interpretacin:
Del pblico interno (88%) que ha recibido informacin, el 57% lo hace por medios
formales.
La mayora del grupo de servicios y soporte, y enfermera reciben la informacin por
medios informales.
287
Tabla 70: Caractersticas de la informacin recibida
Valoracin
Cont. y forma Total S No


Total

Impactante 318 46 272
Comprensible 318 198 120
Recordable 318 101 217
til 318 201 117

interno (2002)
Grfico 158: Caractersticas de la informacin recibida
0 100 200 300
1
2
Impactante Comprensible Recordable til
S (1)
No (2)
288
Grfico 159: Impacto de la informacin
14%
86%
S No
Grfico 160: Comprensin de la informacin
62%
38%
S No
G rfico 161:R ecordacin de lainform acin
32%
68%
S No
G rfico 162:Utilidad de lainform acin
63%
37%
S No
Interpretacin:
Del pblico interno (88%) que ha recibido informacin, el 86% considera que carece de
impacto; el 62%, que es comprensible; el 68%, que no es fcil de recordar; y el 63%
afirma que es de utilidad.
Si comparamos las cualidades de contenido y forma de la informacin, tenemos que:
La informacin es comprensible y til. No obstante, tiene poco impacto y es difcil de
recordar.
289
Tabla 71: Actores de los que se recibe informacin
Recibe informacin
Persona Total S No


Total

Gerencia 318 63 255
RR.HH. 318 71 247
Jefe inmediat. 318 151 167
CC. e imagen 318 147 171
Compaeros 318 260 58

interno (2002)
Grfico 163: Actores de los que se recibe informacin
0 50 100 150 200 250 300
1
2
Gerencia RR.HH. Jef e inmediat. CC. e imagen Compaeros
S (1)
No (2)
290
G rfico 164:R eciben inform acin de G erencia
20%
80%
S No
G rfico 165:R eciben inform acin de R R .H H .
22%
78%
S No
G rfico 166:R eciben inform acin deljefe
inm ediato
47%
53%
S No
Grfico 167: Reciben informacin de CC. e Imagen
46%
54%
S No
Grfico 168: Reciben informacin de compaeros
82%
18%
S No
Interpretacin:
Del pblico interno (88%), el 88% no ha recibido informacin de Gerencia, el 78% no ha
recibido informacin de RR.HH., el 58% no ha recibido informacin del jefe inmediato, el
54% no ha recibido informacin de Comunicacin e Imagen, el 82% ha recibido
informacin de sus compaeros.
Si hacemos una comparacin entre los actores de la comunicacin, los que ms difunde
informacin son los compaeros, el jefe inmediato y Comunicacin e Imagen. Y los que
menos difunden informacin son la Gerencia y RR.HH.
291
Tabla 72: Grupos profesionales segn el consumo de medios producidos por CC. e
Imagen
Medios Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Revista 203 4 29 98 33 39
Memoria 64 1 12 44 2 5
Agenda 13 0 0 6 3 4
Web 52 0 12 26 3 11
Folletos 20 0 0 14 1 5
Psters 9 0 0 8 0 1

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5
Grfico 169: Grupos profesionales segn el consumo de medios producidos por
CC. e Imagen
Revista Memoria Agenda Web Folletos Psters
292
Grfico 170: Pblico interno segn el consumo de medios producidos por
CC. e Imagen
56%
18%
4%
14%
6%
2%
Revista Memoria Agenda Web Folletos Psters
Interpretacin:
El 56% del pblico interno consume informacin del HVH a travs de la revista; el 18%,
por la Memoria; el 14%, por la Web; el 6%, por los folletos; el 4%, por la Agenda; y el 2%,
por los psters.
293
Tabla 73: Tipo de informacin que se recibe con mayor frecuencia
Recibe informacin
Persona Total S No


Total

Act. Hospitalaria 361 222 139
Institucin 361 167 194
Polticas 361 54 307
Usuarios... 361 62 299
Desarrollo... 361 87 274
Doc. e invest. 361 235 126
Proyec. Social 361 65 296

interno (2002)
Grfico 171: Tipo de informacin que se recibe con mayor frecuencia
0 50 100 150 200 250 300 350
1
2
A ct.H ospitalaria Institucin P olticas Usuarios... D esarrollo... D oc.einvest. P royec.Social
S
S (1)
No (2)
294
G rfico 172:R eciben inform acin sobre la
actividad hospitalaria
61%
39%
S No
G rfico 173 :R eciben inform acin sobre la
institucin
46%
54%
S No
G rfico 174:R eciben inform acin sobre las
polticas delH VH
15%
85%
S No
G rfico 175:R eciben inform acin sobrelos
usuarios ypblico externo
17%
83%
S No
Interpretacin:
El 61% del pblico interno recibe informacin sobre la actividad hospitalaria.
El 54% del pblico interno no recibe informacin corporativa sobre la institucin.
El 85% del pblico interno no recibe informacin sobre las polticas del HVH.
El 83% del pblico interno no recibe informacin sobre los usuarios y el pblico externo.
Si comparamos el tipo de informacin que se recibe con mayor frecuencia, determinamos
que:
Se recibe mayor informacin sobre la docencia e investigacin y la actividad hospitalaria.
Se recibe menos informacin sobre las polticas del HVH, los usuarios y el pblico
externo, la proyeccin social, el desarrollo personal y profesional y la institucin.
295
G rfico 176:R eciben inform acin sobreel
desarrollo personalyprofesional
24%
76%
S No
G rfico 177:R ecibe inform acin sobre la
docencia e investigacin
65%
35%
S No
G rfico 178:R ecibe inform acin sobre la
proyeccin social
18%
82%
S No
Interpretacin:
El 76% del pblico interno no recibe informacin sobre el desarrollo personal y
profesional.
El 65% del pblico interno recibe informacin sobre la docencia e investigacin.
El 82% del pblico interno no recibe informacin sobre la proyeccin social.
296
Tabla 74: Grupos profesionales segn el medio de preferencia para obtener
informacin del HVH
Medios Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Revista 125 3 21 59 10 32
Memoria 22 0 2 17 2 1
Boletn 4 0 0 0 0 4
Agenda 19 1 2 13 0 3
Internet 86 0 18 51 3 14
Folletos 2 0 0 0 0 2
M. Procedim. 0 0 0 0 0 0
Psters 0 0 0 0 0 0
Tabln 20 0 0 7 11 2
Reuniones 31 0 7 17 4 3
RR.HH. 0 0 0 0 0 0
Compaeros 22 0 0 12 6 4

interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5
Grfico 179: Grupos profesionales segn el medio de preferencia para
obtener informacin del HVH
Revista M emoria Boletn Agenda Internet Folletos M .Procedim.
Psters Tabln Reuniones Jefe inmediato RR.HH. Compaeros
297
Grfico 180: Pblico interno segn el medio de preferencia para obtener
informacin del HVH
34%
6%
1%
5%
24%
1%
0%
0%
6%
9%
8%
0%
6%
Revista M emoria Boletn Agenda Internet Folletos M .Procedim.
Psters Tabln Reuniones Jefe inmediato RR.HH. Compaeros
Interpretacin:
El 34% del pblico interno prefiere obtener informacin de la revista VH; el 24%, de
internet; el 9%, de las reuniones; el 8%, del jefe inmediato; el 6%, del tabln, la Memoria,
y los compaeros; y el 5%, de la Agenda.
298
Tabla 75: Presencia de una buena comunicacin entre los miembros del HVH
Buena comunicacin
Estamentos Total S No


Total

Sup. - sub. 361 91 270
Sub. - sup. 361 114 247
Mismo depart. 361 290 71
Dpto. mismo nivel 361 131 230
Dpto. dif. nivel 361 66 295

interno (2002)
Grfico 181: Presencia de una buena comunicacin entre los miembros
del HVH
0 50 100 150 200 250 300 350
1
2
Sup. - sub. Sub. - sup. Mismo depart. Dpto. mismo nivel Dpto. dif . nivel
S (1)
No (2)
299
Grfico 182: Presencia de una buena comunicacin
entre superiores-subordinados
25%
75%
S No
Grfico 183: Presencia de buena comunicacin
entre subordinados-superiores
32%
68%
S No
en el mismo departamento
80%
20%
S No
G rfico 185:P resencia de buena com unicacin
entre departam entos delm ism o nivel
36%
64%
S No
entre departamentos de diferente nivel
18%
82%
S No
Interpretacin:
Respecto a la presencia de una buena comunicacin entre los miembros del HVH
tenemos los siguientes resultados:
El 75% del pblico interno afirma no existir una buena comunicacin entre superiores y
subordinados.
El 68% del pblico interno afirma no existir una buena comunicacin entre subordinados y
superiores.
El 80% del pblico interno afirma existir una buena comunicacin entre los miembros del
mismo departamento.
El 64% del pblico interno afirma no existir una buena comunicacin entre departamentos
del mismo nivel.
El 82% del pblico interno afirma no existir una buena comunicacin entre departamentos
de diferente nivel.
Si comparamos la presencia de la comunicacin en el HVH:
Los miembros que ms se comunican son los del mismo departamento.
Los que menos se comunican son los departamentos de diferente nivel, seguido de la
comunicacin entre superiores y subordinados, la comunicacin entre subordinados y
superiores, y departamentos del mismo nivel.
300
Tabla 76: Grupos profesionales segn consideran los beneficios de la
comunicacin interna adecuada
Beneficios Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Coordinacin 91 0 11 29 20 31
Toma decisin 39 0 8 18 7 6
Motiv.-satisfac. 125 2 23 68 10 22
Ident.-comprom. 84 2 4 68 4 6
Imagen corporat. 9 0 2 7 0 0
Fidel.-rentab. soc. 13 1 5 6 1 0

interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5
Grfico 187: Grupos profesionales segn consideran los beneficios de la
C oordinacin Tom a decisin M otiv.-satisfac. Ident.-com prom . Im agen corporat. Fidel.-rentab.soc.
301
Grfico 188: Pblico interno segn considera los beneficios de la
25%
11%
35%
23%
2%
4%
C oordinacin Tom a decisin M otiv.-satisfac. Ident.-com prom . Im agen corporat. Fidel.-rentab.soc.
Interpretacin:
Respecto a los beneficios de la comunicacin interna adecuada, tenemos los siguientes
resultados:
El 35% del pblico interno considera que el principal beneficio es la motivacin y
satisfaccin de los miembros de la organizacin.
El 25% del pblico interno considera que el principal beneficio es la coordinacin.
El 23% del pblico interno considera que el principal beneficio es la identidad y el
compromiso.
El 11% del pblico interno considera que el principal beneficio es la toma de decisiones.
El 4% del pblico interno considera que el principal beneficio es la fidelidad y rentabilidad
social.
El 2% del pblico interno considera que el principal beneficio es la imagen corporativa.
En relacin a los grupos profesionales, para los directivos y enfermera el principal
beneficio es la identidad y compromiso, adems para estos ltimos tambin es la
motivacin y satisfaccin.
Para los facultativos es la motivacin y satisfaccin.
Para los administrativos y los de servicio y soporte es la coordinacin.
302
Tabla 77: Grupos profesionales segn se sienten partcipes en las polticas
organizacionales
Participacin Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 118 4 22 63 14 15
No 243 1 31 133 28 50

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 189: Grupos profesionales segn se sienten partcipes en las
polticas organizacionales
S No
303
Grfico 190: Pblico interno segn se siente partcipe en las polticas
organizacionales
33%
67%
S No
Interpretacin:
El 67% del pblico interno no se siente partcipe en las polticas organizacionales del
HVH.
De los grupos profesionales, es el directivo el que se siente que participa en las
diferentes polticas.
304
Tabla 78: Grupos profesionales segn consideran sus sugerencias
Sugerencias Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 94 5 19 53 9 8
No 267 0 34 143 33 57

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 191: Grupos profesionales segn consideran sus sugerencias
S No
305
Grfico 192: Pblico interno segn consideran sus sugerencias
26%
74%
S No
Interpretacin:
El 74% del pblico interno opina que no se toma en cuenta sus sugerencias para la
actuacin de la institucin.
De los grupos profesionales, es el directivo el que considera que se toma en cuenta sus
sugerencias.
306
Tabla 79: Grupos profesionales segn conocen la existencia de Comunicacin e
Imagen


Total 361 5 53 196 42 65

S 255 4 37 142 31 41
No 106 1 16 54 11 24

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 193: Grupos profesionales segn conocen la existencia de CC.
e Imagen
S No
307
Grfico 194: Pblico interno segn conoce la existencia de CC. e
Imagen
71%
29%
S No
Interpretacin:
El 71% del pblico interno manifiesta que conoce la existencia de la Unidad de
Comunicacin e Imagen.
308
Tabla 80: Grupos profesionales segn califican la gestin de la comunicacin
interna en el HVH
Calificacin Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

Buena 60 2 25 24 6 3
Regular 207 2 22 131 32 20
Mala 94 1 6 41 4 42

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 195: Grupos profesionales segn califican la gestin de la
comunicacin interna en el HVH
Excelente Buena Regular Mala
309
Grfico 196: Pblico interno segn califica la gestin de la
comunicacin interna en el HVH
0%
17%
57%
26%
Excelente Buena Regular Mala
Interpretacin:
El 57% del pblico interno califica a la comunicacin interna como regular, y el 26% como
mala.
Los grupos profesionales que tienen una percepcin negativa de la comunicacin interna
son los de enfermera, servicio y soporte, y administrativos.
310
5) Recursos Humanos
Tabla 81: Grupos profesionales segn manifiestan conocer la poltica de RR.HH. y
RR.LL.


Total 361 5 53 196 42 65

S 106 5 30 48 11 12
No 255 0 23 148 31 53

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 197: Grupos profesionales segn manifiestan conocer la
poltica de RR.HH. y RR.LL.
S No
311
Grfico 198: Pblico interno segn manifiesta conocer la poltica de
RR.HH. y RR.LL
29%
71%
S No
Interpretacin:
El 71% del pblico interno manifiesta que no conoce la poltica de RR.HH. Y RR.LL.
De los grupos profesionales, los directivos y facultativos tienen un mejor conocimiento.
312
Tabla 82: Grupos profesionales segn conocen el compromiso manifestado por el
HVH


Total 361 5 53 196 42 65

S 75 3 15 38 10 9
No 286 2 38 158 32 56
interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Grfico 199: Grupos profesionales segn conocen el compromiso
manifestado por el HVH
S No
313
Grfico 200: Pblico interno segn conoce el compromiso manifestado
por el HVH
21%
79%
S No
Interpretacin:
El 79% del pblico interno afirma no conocer el compromiso manifestado por el HVH.
314
Tabla 83: Grupos profesionales segn conocen la existencia de un sistema de
evaluacin


Total 361 5 53 196 42 65

S 109 5 24 57 9 14
No 252 0 29 139 33 51

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 201: Grupos profesionales segn conocen la existencia de un
sistema de evaluacin
S No
315
Grfico 202: Pblico interno segn conoce la existencia de un sistema de
evaluacin
30%
70%
S No
Interpretacin:
El 70% del pblico interno afirma no conocer la existencia de un sistema de evaluacin.
De los grupos profesionales, los directivos y facultativos manifiestan un alto conocimiento.
316
Tabla 84: Grupos profesionales segn consideran necesario el sistema de tutoras
Sist. Tutoras Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 167 4 28 97 16 22
No 194 1 25 99 26 43

interno (2002)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5
Grfico 203: Grupos profesionales segn consideran necesario el
sistema de tutoras
S No

317
Grfico 204: Pblico interno segn considera necesario el sistema de
tutoras
46%
54%
S No
Interpretacin:
El 54% del pblico interno afirma que no considera necesario el sistema de tutoras.
El grupo de directivos y facultativos lo consideran necesario.
318
Tabla 85: Grupos profesionales segn consideran suficientes las oportunidades de
formacin
O. Formacin Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 131 3 27 69 11 21
No 230 2 26 127 31 44

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 205: Grupos profesionales segn consideran suficientes las
oportunidades de formacin
S No
319
Grfico 206: Pblico interno segn consideran suficientes las
oportunidades de formacin
36%
64%
S No
Interpretacin:
El 64% del pblico interno afirma que no considera suficiente las oportunidades de
formacin que ofrece el HVH.
Miembros del grupo directivo y facultativo consideran suficiente las oportunidades de
formacin.
320
Tabla 86: Grupos profesionales segn participan en los programas de formacin
Participacin Total Directivos Facultativos Enfermera Administrat. SS.y Soporte


Total 361 5 53 196 42 65

S 108 4 21 57 11 15
No 253 1 32 139 31 50

interno (2002)
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Grfico 207: Grupos profesionales segn participan en los programas
de formacin
S No

321
Grfico 208: Pblico interno segn participa en los programas de
formacin
30%
70%
S No
Interpretacin:
El 70% del pblico interno afirma que no participa en los programas de formacin.
El grupo directivo y facultativo son los que ms participan.

2. Descripcin de los grupos focales
La reunin de los grupos conformados por el pblico interno del Hospital Vall
dHebron se realiz en noviembre de 2002, siguiendo las consideraciones expuestas en
el Captulo V correspondiente a Materiales y Procedimientos.
Se convocaron a 30 personas, sin embargo slo asistieron 17, con las que
conformamos tres grupos, y que describimos a continuacin:
2.1. Grupo 1: Los reformistas
Este grupo se realiz el 4 de noviembre a las 11.00 horas en la sala de reuniones
del Pabelln Docente del Hospital Vall dHebron. Tuvo una duracin aproximada de 1
hora y 30 minutos. El grupo estuvo conformado por siete personas pertenecientes al
personal administrativo y de soporte.
Los administrativos pertenecen al sexo femenino y en los de soporte podemos
encontrar dos mujeres (identificadas como personal de soporte 1 y 4) y dos hombres
(identificados como 2 y 3).
Reunidos todos los participantes se procedi a la presentacin de la moderadora
del grupo focal y de los objetivos de la reunin. As mismo se les pidi a los entrevistados
que se presenten ante los asistentes y se entabl el dilogo segn la temtica
especificada.
A continuacin detallamos cada una de las opiniones de los asistentes.

322

Moderadora: Cmo describiran la comunicacin interna que se desarrolla en el
Hospital Vall dHebron?
Personal de soporte 1: Una buena comunicacin sera informar del trabajo dentro de
las distintas reas. En mi lugar de trabajo se da bastante bien, creo que se puede
mejorar. De lo manifestado no s si es comunicacin interna.
Personal de soporte 2: Si lo que te refieres es la transmisin de esa comunicacin que
debe existir entre los organismos de decisin que llevan al hospital, si llega o no a los
trabajadores.
Hablemos del tema de los valores, yo creo que ha habido una incomunicacin
bastante considerable. Me da la sensacin, desde hace un ao y medio o dos hasta aqu,
se est intentando paliar esta deficiencia. Creo que esfuerzos hay por mejorarla.
Hablamos de que a la gente le lleguen por correo electrnico las cosas. Hay ms
informacin en los tablones. Creo que se puede mejorar.
Administrativa 1: Yo creo que hay comunicacin entre amigos, a contarnos nuestras
cositas, pero a nivel profesional hay individualismo, lo mo me lo callo para que luego no
te enteres.
Me he incorporado en agosto a la maana y ahora estoy incomunicada con mis
compaeros. A nivel profesional no hay mucha comunicacin, y la causa es el
individualismo.
Administrativa 2: Es lo que hace la empresa como formacin continuada, cursos, etc.
El personal de la maana tiene mucha ms facilidad de enterarse de las cosas, los de la
tarde poco, y los de la noche nada. No llega a todo el mundo.

323

Con el correo electrnico puede llegar mucha informacin desde una persona que
recin se incorpora a la casa, desde un directivo hasta un jefe de servicios. Hay mucha
gente conectada a la red. Ms que un tabln de anuncios que a lo mejor no te lo miras.
Cuando hay una cosa que interese, todo el mundo se entera. No nos preocupamos de
llegar a la informacin. No es fcil, se pierde, va pasando por tantos sitios.
Cundo hay cambios, los valores, o lo que quieras informar, nos preguntamos
hacia dnde vamos?, por qu estamos haciendo aquello?, a dnde nos llevan los
cambios?. Nadie nos dice por que hay una persona que nos quiere informar.
Moderadora: Cul sera la causa del desinters?
Administrativa 2: Comodidad, si te interesa una cosa te enteras, preguntas. Si hubiera
una reunin cada mes donde te informaran los cambios, todo el mundo ira.
Personal de soporte 3: Trabajo en farmacia, la comunicacin con los servicios de
hospitalizacin es rpida y directa. En el interior del servicio haca aos que tenamos
implantado una reunin semanal. Mi valoracin es de muy buena, hacamos esta reunin.
La comunicacin institucional la valoro como poco gil, lenta, ineficaz. Adems, hay
dos clases de ciudadanos, los primarios y los secundarios. Los que tienen acceso a
muchsima informacin por correo electrnico y los que no.
Administrativa 3: Por el tipo de institucin, por que somos mucha gente, por las
razones que sean, la calidad de los canales de comunicacin no han sido buenos,
aunque en los 10 ltimos aos intentan ser mejores.

324

Quizs hay mucha informacin en algunos momentos y los tablones se caen. No
estn puestos de manera gil y efectiva. A alguna gente no les llega la informacin, pero
debe llegar a todos. Somos muchos, quizs por ello se ha perdido el hecho de que se
hagan reuniones funcionales a nivel de cada servicio para saber cmo estamos
funcionando.
Personal de soporte 4: Yo creo que hay una intencin de hacer comunicacin formal,
pero no se usan los medios. No hay departamentos que establezcan los circuitos para
garantizar que la informacin llegue en condiciones y a tiempo.
Se exponen los objetivos del ao 2003 -seis meses antes-, pero si luego nadie pone
los circuitos para que eso se canalice y llegue a todo el mundo, recogiendo el feedback
de las aportaciones, slo sirve como un acto propagandstico. Creo que hay falta de
transparencia en algunos casos.
La informacin no llega por que no se quiere. La nica manera es establecer unos
circuitos informativos. Un departamento puede establecerlo por su cuenta, pero si esto no
se hace a nivel institucional pasa como ahora que te hablan de los valores y la gente dice
-de que valores estn hablando-.
Por otra parte, existe la revista de la empresa, hay unas cosas institucionales que
estn. Pero no existe una estructura, es por eso que unos servicios acten de una
manera y otros de otra, al criterio subjetivo y voluntario del responsable o de los
trabajadores de turno. Ante ese hecho poco se puede garantizar a que el mensaje de los
valores haya llegado. En dos aos es un nmero nfimo.

325

Moderadora: Qu canales de comunicacin sugieren?
Administrativa 1: Estamos todos cansados de ver en todos los centros tablones de
corcho llenos de cosas. Intentas leer y es imposible. Hay unas pizarras luminosas que se
podran utilizar. El vestuario es un buen espacio. Ha habido cursos que no nos hemos
enterado.
Administrativa 2: Tema formacin y retribucin interesa. All est todo el meollo.
Administrativa 1: Entonces somos perezosos, buscamos lo que nos interesa. Yo nunca
voy a los tablones de corcho.
Administrativa 3: Yo creo que la comunicacin se debe distribuir desde un mismo sitio
a todo el mundo, y no esperar la buena voluntad. La direccin llega a unos jefes de
servicio, a unidades, y en funcin de las buenas ganas va llegando hasta abajo. Es
importante una base de da datos, unos sistemas, unos canales como el correo
electrnico y un tabln por temas. Un departamento de comunicacin debe de
encargarse de todo sino se perder la informacin.
Personal de soporte 2: Ya existe.
Administrativa 3: Comunicacin interna no existe, es comunicacin externa.
Personal de soporte 2: Comunicacin e Imagen es la que existe.
Administrativa 3: Yo sugiero canales por temas, canales que llamen la atencin, no me
he fijado como lo tienen en otros hospitales, en otras grandes empresas. Deben ser
llamativos y en sitios muy puntuales como el vestuario.

326

Personal de soporte 2: Respecto a los medios, depende de nosotros mismos prestar
inters. La sobresaturacin de informacin en los tablones es casi peor que no haya. Hay
mtodos ms modernos como paneles luminosos.
Respecto, a intranet, la mayora de la gente no tenemos un ordenador a disposicin
para conectarnos. El correo electrnico deberan potenciarlo y adems que permitiese
utilizarlo desde casa o de cualquier ordenador. Casi nadie tiene un ordenador salvo los
que tienen despacho.
Personal de soporte 1: Se debe ir con las nuevas tecnologas y se debe facilitar el
correo electrnico para entrar en el hospital.
Moderadora: Qu canales de comunicacin utilizan?
Personal de soporte 1: La revista, el tabln del servicio, algn papelito nuevo que me
llame la atencin, eso es todo.
Administrativa 1: Yo el telfono e internet.
Personal de soporte 3: Lo que funciona, el telfono y el boca a boca.
Hay un responsable del funcionamiento y desarrollo de la comunicacin interna?
Se tienen que analizar sus funciones. No hay que olvidar a las personas contratadas por
das u horas y que no tienen acceso a los conocimientos necesarios.
Personal de soporte 2: Depende de la voluntad de la gente.
Personal de soporte 3: En la comunicacin interna del da a da hay problemas. Se
deben establecer reuniones semanales.

327

Administrativa 2: Se debe fomentar.
Personal de soporte 2: El boca a boca parece que funciona. El responsable de una
unidad que recibe los correos electrnicos no me ha hablado de nada. Esto se puede
mejorar al interior de los servicios, con una persona que se responsabilice de la difusin
por el telfono.
Los grandes tablones se pueden perfeccionar con el mismo concepto. Una persona
que est contratada sepa donde est el gran tabln institucional. El boca a boca no es del
todo seguro.
Personal de soporte 2: La comunicacin a nivel de rea de trabajo se podra hacer con
reuniones semanales y mensuales. Se tiene que cambiar el chip de la jefatura, por que
no es suficiente slo la voluntad de la gente para integrarse y para saber lo que se hace
en el rea de trabajo. Muchas jefaturas no lo consideran valiosa, lo ven como una prdida
de tiempo. La comunicacin no puede depender de la voluntad de cuatro, deben asumirla
como algo til y darle sentido.
Administrativo 3: Yo creo que es necesaria para el trabajo. Creo que aquella gente que
tiene responsabilidad debe propiciar la comunicacin.
Administrativo 1: Todo el mundo piensa que las reuniones son atractivas pero no se
repiten con mucha frecuencia o se degeneran en su temtica.
Personal de soporte 2: Se tiene que preparar.
Personal de soporte 2: La gente se desmotiva.

328

Administrativa 1: Hay otros mtodos que no se utilizan. La revista no la envan a todos
a casa. Tiene una parte muy pequeita de informacin. No es un medio de comunicacin
interna y est totalmente desaprovechada.
Todas las nminas van a casa, y es un cauce de comunicacin personalizado que
se puede utilizar. Todo eso se margina, y no se considera til.
La empresa tiene mtodos para comunicarse como son los informticos, los
manuales, etc. Es fcil seleccionar el tipo de informacin para cada unidad. Tampoco
tienen que recibir los 7,000. Esto requiere un trabajo y unas personas dedicadas a esto,
con una estructura que nosotros no conocemos.
Moderadora: Se sienten partcipes de la informacin que se difunde a travs de la
revista?
Administrativa 1: No, porque para m es muy elitista. Est poco abierta. Todos no
pueden colaborar. Hay cosas que no pueden salir.
Personal de soporte 1: A m me llega la revista para participar.
Personal de soporte 2: Tambin se puede usar como un medio de informacin.
Personal de soporte 4: En una ocasin particip y me interesaba mucho. Somos
tcnicas. Me hicieron unas preguntas... nuestros objetivos e inquietudes. Pero no sal. No
hubo espacio, no interes.

329

Administrativa 3: Yo pienso que se hace por una cuestin de imagen, y que queda muy
bonita. Muchos de los canales de comunicacin ya existen, es cuestin de mejorarlos, y
potenciar los personales. La revista est muy bien, pero no llega y no tenemos acceso a
ella. Queda muy bien como la imagen del hospital. Fotografas bonitas. Pero no me
motiva a sentirme identificada con el hospital donde trabajo. Es imagen y slo cuentan lo
bonito.
Administrativa 2: La informacin puede servir pero no llega. No hay ninguna noticia.
Sirve para hechos pasados. Existe una hoja que es la agenda, pero tampoco tiene
difusin suficiente. Son hojas de colores que se cuelgan. Creo que hay algo de
informacin con fechas informativas. Lo de la revista es para leerla a posteriori. Para
quin es la revista? Si es para la comunicacin externa que no nos manden a nosotros y
que se enve a otros organismos. No te piden participacin. Mandarla es una cosa intil.
Personal de soporte 3: Boletn de otro hospital.
Administrativa 1: La informacin subliminal yo creo que un poco funciona as.
Moderadora: Creen que sus compaeros se sienten identificados con el programa
de valores?
Personal de soporte 4: Yo pienso que no. La pregunta ms frecuente que te hacen es
de qu valores estn hablando con la realidad que tenemos? Hay un desconocimiento
de los valores.
Personal de soporte 1: En las minoras si se ha notado un poquito de inters.

330

Personal de soporte 2: Veo mucho escepticismo, la gente est un poco aptica. Yo soy
bastante optimista y me siento contento de trabajar en Vall dHebron. Hay que trabajar
mucho y lograr que la gente se sienta realmente orgullosa de estar aqu. Esto depende
tambin de cada rea de trabajo y de sus particularidades. Creo que la gente no asume
los valores.
Administrativa 1: Yo tambin tengo una acepcin a mejorar y tengo ganas de que
mejore, y pongo cada da un poquito de voluntad. Hoy me preguntaron a dnde iba, yo
respond, voy al pabelln de gobierno a un grupo de trabajo, y me dijeron que eran
chorradas y ms si era para el gerente.
Personal de soporte 2: Y te obligan?. Te obligan?
Administrativa 1: O sea que tienes que tener una excusa para no parecer como una
imbcil.
Administrativa 2: Como una tonta.
Administrativa 1: Con tal de estaquearte del trabajo. Yo s tengo mucho enstusiasmo.
Administrativa 3: Yo tambin, creo que por diversas razones hay un desencanto
general, pero hay que mejorarlo y hacerlo.
Personal de soporte 2: Esa apata est en la sociedad.
Administrativa 3: Esa apata tambin es cuando la gente participa en una cosa como
sta y luego no ve resultados. Que tomen en consideracin lo que t has dicho aunque
sea por estar en desacuerdo. Se pasa a otras cosas y al final hay desencanto.

331

Si participas en las asambleas informativas del doctor Colomer y no te piden tu
opinin. Se llega a decir que lo hagan ellos mismos. Hay mucha gente desencantada, no
moral sino prcticamente. Puedes ir a quince o veinte reuniones pero si todo los que has
dicho suena a msica celestial.
Administrativa 3: En la anterior reunin que nos convocaron, me preocup de preguntar
a los que fueron el ao pasado, y ellos me dijeron que estn esperando que les digan
algo de la reunin. Eso me desencant, pero dije vamos a participar.
Administrativa 2: Mis compaeros son muy especiales. Hay desencanto en la sociedad.
Estamos en una poca de restriccin, y mucha gente est desengaada y por ms que
expliques palabras sino hay detrs movimiento y hechos. Los valores vienen por que la
gente se sienta motivada y est a gusto. El ser solidario quiere decir que los compaeros
trabajen como t y no solamente que trabajes t y que cada uno cumpla con las horas
que nos tocan. En esos valores van implcitas muchas cosas.
Personal de soporte 3: Mis compaeros casi no los conocen. Ha fallado totalmente la
difusin de una intencin. Esto totalmente fracas. Muchos de mis compaeros ni
siquiera saben de lo que les ests hablando.
Estos pequeos trpticos se han distribuidos por todas partes y no hay ningn
inters en ojearlos. No estn entusiasmados con estos valores. Una manera de mover
grupos es a base del entusiasmo de un grupo de personas. No se puede pretender que
los 6,000 estemos entusiasmadsimos y todos en la misma direccin.

332

Yo pienso que sera importantsimo aprovechar esos pequeos entusiasmos. Y,
enlazando con lo del control y seguimiento, el feedback es muy importante. Cuando se
hacen cosas, y al cabo de un tiempo es necesario ver como ha ido y si es necesario
modificar.
Y por ltimo, de cara al conjunto institucional, 6,000 y los que seamos, y los que
lleguen, es necesario que sepan donde estn. Creo que los que lleva 5 aos tampoco lo
saben. No pueden saberlo. La gente que llevamos de 20 aos para arriba, yo hablo por
m, pero he recogido algunas opiniones, pienso que tenemos una perspectiva histrica
suficiente, entonces mi opinin es que si seguimos haciendo las cosas de la manera que
se estn realizando hasta ahora, se van a tener los mismos resultados. Se debe dar un
cambio de enfoque sobre lo que se tiene que hacer y cmo.
Moderadora: Cul es la imagen que tienen del Hospital Vall dHebron?
Administrativa 3: Desastre! Yo estoy encantada de trabajar aqu.
Personal de soporte 4: Enseguida contestaremos desastre, pero si vas de uno en uno
la reaccin es de estar encantados:
Administrativa 2: Ests aqu pero no funciona bien.
Personal de soporte 4: Vale, vale, estamos contentos de trabajar aqu.
Personal de soporte 3: La gente est contenta. Pero quieres hacer cosas y los
impedimentos que vas encontrando te mueven a superarte y a prosperar, y esto no
quiere decir que las cosas vayan bien. Vencer dificultades est muy bien.

333

Administrativa 1: Hay el acomodado que no quiere se cambie nada.
Personal de soporte 3: Para m sera crisis ms que desastre.
Administrativa 2: Yo pienso que hay muy mala opinin. La gente est muy descontenta
sobre el funcionamiento del hospital.
Administrativa 3: Es un poco de crisis. Los que somos optimistas queremos que esto
funcione. Vamos a intentar que esto sea as. Pero tambin estamos cansados. Es un
momento de crisis en general.
Personal de soporte 2: Lo que s por la gente, es desconfianza. Desconfianza en
aquella buena voluntad que parece tiene la direccin.
Personal de soporte 1: Yo dira desconfianza, pero tambin un poco de expectativa, si
que lo hay.
Personal de soporte 4: Desconfianza y desastre. La rabia de que no funcione como los
otros hospitales. No funciona. Existen expectativas buenas ante el cambio. Cuando se
hicieron las primeras reuniones hubo un momento de confianza, pero se ha
desaprovechado y es muy perjudicial, por que volver a convencer a todos es muy difcil.
No hay hechos de por medio. Si se sigue slo con las palabras se acabar perdiendo
todo.
Administrativa 1: Siempre estamos echando la culpa, los de abajo a los de arriba, y
viceversa. Para los que trabajan ya estn dando bastante, una dedicacin de tantos
aos:

334

Administrativa 3: Pero no lo podemos decir en la cara.
Administrativa 1: No nos hacen participativos. Estoy cabreadsima. Me han metido en
un sitio mirando a la pared y nadie ha preguntado que me parece.
Administrativa 3: No hay una lnea de participacin.
Administrativa 1: No nos preguntan. Pienso que somos empresa y que un granito de
arena de cada uno es importantsimo, pero tampoco nos tienen en cuenta.
Personal de soporte 2: La gran masa de quejas es un bloque de personas que no han
intentado mover nada y adoptan un gesto de mrtir, pero debemos mirar alrededor.
Personal de soporte 3: La actitud positiva en ocasiones por parte nuestra. Llevamos
muchos aos y nos reunimos una hora a la semana. Somos pocas personas y lo
hacemos a la ltima hora para coincidir con los de tarde. Intentamos adoptar soluciones
a nivel local. Se debe tener establecida una estructura como deca mi compaero
anteriormente. Personas que tengan entusiasmo y actitud positiva, y que existan los
canales de necesarios, en vez de quejarte.
Personal de soporte 2: Te tachan de conflictivo.
Administrativa 3: Es como si hubieses tenido un grano all.
Personal de soporte 2: Cuando entre un grupo de personas haces una propuesta
alternativa no te ven como el gran enemigo, como el conflictivo, te ven como constructivo,
al proponer algo. Cuntas veces propones? Sentimiento participativo.
Administrativa 3: Participacin minoritaria, 20% o 30%.

335

Personal de soporte 2: Hay muchas trabas.
Administrativa 3: No se ha fomentado un sentimiento participativo. Nunca se ha
fomentado la gratificacin. Si se fomentara es lgico que ese porcentaje aumentara. En
cambio puede ir disminuyendo.
2.2. Grupo 2: Los especialistas
Este grupo se realiz el 4 de noviembre a las 13.00 horas en la sala de reuniones
del Pabelln Docente del Hospital Vall dHebron. Tuvo una duracin aproximada de 1
hora y 30 minutos. El grupo estuvo conformado por cinco personas pertenecientes al
personal mdico (incluye a dos personas del sexo masculino y una del femenino); y un
directivo del sexo femenino.
del grupo focal y de los objetivos de la reunin. As mismo, se les pidi a los
entrevistados que se presenten ante los asistentes y se entabl el dilogo segn la
temtica especificada.
Moderadora: Cmo definiran la comunicacin interna en el Hospital Vall
dHebron?
Mdico 1: La comunicacin es inevitable. A grandes rasgos, quizs dira que no hay una
buena comunicacin entre los distintos estamentos. Yo con mis compaeros me llevo
bien. No tengo problemas. Con las enfermeras y residentes tampoco hay problema.

336

Si hablamos de la comunicacin con las instancias superiores que marcan las
directrices que uno tiene que seguir, podran mejorar. Hace 15 das que recib tres
notificaciones de cambios de orientacin sobre el sistema, ha sido una sorpresa
agradable ser notificado por escrito y de antemano. Es una excepcin en la mayora de
los casos. Tampoco puedo atribuirle la responsabilidad a nadie en concreto. No acaba de
funcionar del todo bien.
Un ejemplo, yo participo en una subcomisin, estuvimos trabajando bastante para
conseguir apoyo de una serie de datos. Tenemos el informe pero no sabemos que han
hecho con l. No hemos sido convocados a ninguna reunin. No sabemos que ha
pasado. Estamos esperando.
Mdico 2: El problema principal no est en que no sepamos comunicarnos con otros,
sino en la transmisin de la informacin. He notado que la gente utilizaba esta capacidad
de transmitir informacin como herramienta de poder.
A veces el hospital ha decidido no dar salida a documentacin que hemos
elaborado, no slo preventiva sino informacin de grupos de control de la infeccin, sin
conocer demasiado el por qu.
Otras de las cuestiones que ha influido es el tema del idioma. El hecho de la
normalizacin lingstica ha retrasado o impedido que ciertos documentos salieran a la
luz o se repartieran. Como parte de nuestra actividad mdica, el no transmitir esa
informacin es negativo.

337

Mdica 3: Yo coincido un poco con lo que comentaba mi compaero. El que tiene
informacin tiene poder. Las vas no llegan a todo el mundo. Esto puede incluso
empeorar en cuanto a tus lneas de trabajo de investigacin. No sabes exactamente si el
centro te apoyar o si va hacia esa lnea.
Si no ests bien informado hacia dnde nos dirigimos, te impide seguir adelante. En
medio de un bosque como te puedes orientar si te falta informacin. Te encuentras un
poco perdido.
Existe buena comunicacin entre lo que ellos piensan que me deben transmitir. Yo
noto que hay informacin que seguro no tengo acceso, que me sera til para saber a
dnde debo encaminar mi trabajo, mis objetivos, cmo organizar esas horas que estoy en
el hospital.
Directiva: Deficiente. Se informa ms que en otras pocas, pero se comunica poco. Yo
creo que se transmite muchos datos utilizando distintos canales. Como electrnicos. Se
editan documentos cada seis meses, de objetivos del hospital y todo. Pero creo que
informamos pero no comunicamos. No acaba de llegar a todo el mundo. Nos quedamos
con la idea de pasar informacin.
Moderadora: Qu canales de comunicacin utilizan frecuentemente?
Directiva: Yo personalmente, escrito o correo electrnico.
Mdico 1: Comunicacin escrita, correo electrnico.

338

Mdico 2: Voy a contar una ancdota, llegando a casa me preguntaba qu he hecho
hoy. Al da siguiente, cog una hoja y anot todas las interrupciones que tena ese da.
Veintitrs anotaciones, de las cules eran diecisiete llamadas telefnicas. Todas estas
interrupciones son de comunicacin. Viene alguien y te pide o te pregunta algo. Entonces
me di a m mismo la explicacin de porque tena la sensacin de no haber hecho nada.
Mi trabajo consista en resolver todas esas interrupciones que eran de comunicacin.
Cmo gestionar todo esto? Utilizo mucho el telfono para comunicarme y ahora el
correo electrnico, y en tercera posicin, y bastante alejada la comunicacin escrita. En
algunas ocasiones elijo vas ms rpidas como el telfono. Ya que en este pas no hay
tradicin de contestar el correo electrnico.
Directiva: Y sustituye las llamadas telefnicas y no te interrumpen, es ms inmediato.
Una cultura de no interferir con el trabajo del otro. Lo reciben y lo contestan en el
momento.
Mdico 2: No estamos acostumbrados a responder enseguida.
Mdica 3: La comunicacin interna en el hospital es bsicamente por telfono y si quiero
comunicarme con alguien de fuera, utilizo mucho el correo. Aqu es muy difcil
comunicarse por correo, a pesar de que yo hablo por l y me gusta muchsimo. No todo
el mundo tiene acceso o no es lo suficientemente gil. La comunicacin por telfono es
terrible. Ests haciendo cualquier cosa y te llaman. No es el tiempo que ha pasado sino
que tienes tu mente en otro lugar.

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Moderadora: Consumen con frecuencia los medios difundidos desde la Unidad de
Comunicacin e Imagen?
Directiva: Creo que no, la revista cuando te llega la repasas, pero no es de consulta.
Mdico 1: La ojeo para ver si ha pasado algo en el hospital. Lo ms til que se ha hecho
ha sido enviar lo de la mesa sectorial por correo electrnico a todo el mundo. Es una
forma gil de llegar, diramos casi en tiempo real.
Mdico 2: La revista me llega por correo normal.
Directiva: Yo creo que ahora la revista no llegar a casa, se dejarn unos bloques en
los servicios.
Moderadora: Qu medios de comunicacin proponen para mejorar la
comunicacin interna?
Mdico 1: Comunicarme con los profesionales del sector es un problema para
encontrarlos. El tiempo que utilizamos para buscar a la gente es tremendo, se van los
esfuerzos de la maana, y hay que suplicar. No nos encontramos.
Directiva: Pero persigues a veces porque faltan los resultados. Creo que si se basara en
algn sistema informtico de consulta, no tendras que llamar ni buscar.
Mdico 1: Necesito al otorrino por que tengo complicacin post operatoria y no s cmo
encontrarlo. Necesitamos esta comunicacin. Quizs un busca.

340

Mdico 2: Ahora que estamos hablando de los buscas. Yo me negu aceptar uno. Esto
era demasiado. Cundo alguien quiere encontrar a otro lo hace realmente. Los problemas
de comunicacin que de verdad hacen dao al hospital son aquellos donde se habra que
dar una solucin. Si llega la revista esto que ms da.
Lo grave es que una informacin relevante para la actividad mdica o asistencial no
se d a tiempo o por va equivocada. Esto ocurre y tiene consecuencias negativas. Sera
importante que cada servicio y cada unidad tuviera establecido claramente cules son los
cauces de comunicacin, y saber a quin se debe comunicar.
Moderada: Qu medios de comunicacin sugieren que se debe utilizar para
mejorar la situacin?
Mdico 2: Los medios existen. El problema es lo que hay que transmitir, cmo y
cundo?
En todos los niveles se debe asumir el rol comunicativo. Quin tiene el rol de
informar cuando alguien llega al hospital? Cul es su trabajo? Su rol? Parte de ese
trabajo es el comunicar distintas cosas y hacer que lleguen.
Mdica 3: Realmente como medio de comunicacin el correo electrnico es el medio
que me gusta. Si hay acceso para todo el mundo es una manera de enviar informacin,
sin interrupciones. Respecto al busca, a m no me gusta, no me soluciona nada, excepto
que me localicen.

341

El tipo de informacin que se debe de tener acceso es un tema delicado. La
informacin es poder y el uso que se haga no siempre puede ser bueno y traer
consecuencias negativas. Si cada uno es consciente del buen uso, puede ser positivo. En
cuanto a la informacin corporativa difundida por la gerencia, le otorgan inters.
Directiva: Se ha hecho un esfuerzo por transmitir informacin, pero estamos igual que
antes.
Mdica 3: Igual, creo que no.
Directiva: Yo no estoy de acuerdo en que la informacin es poder.
Mdica 3: Pero se utiliza.
Directiva: En esto no estoy de acuerdo. Se hace un esfuerzo cada seis meses para
plantear los objetivos corporativos, y para que llegue a todos los estamentos. Se rene a
los equipos directivos de las tres reas. Pero no llega la informacin.
Mdica 3: Creo que si no llega es porque en este escaln hay alguien que piensa que
no se debe saber y no la transmite.
Mdico 2: Me interesa la informacin corporativa.
Mdica 3: A m me gusta, pero insisto que no siempre llega.
Mdico 2: Es un logro importante que se hagan estas reuniones cada seis meses. Yo
voy. Me interesa. Cuando nos reunamos en las comisiones de trabajo surga a veces la
pregunta: Hacia dnde va el hospital? Cmo no sabemos a dnde va es difcil tomar
decisiones en un grupo de trabajo o en una comisin.

342

Tiene valor que nos digan el objetivo del hospital y si se ha cumplido o no. El jefe
del servicio nunca ha hecho una convocatoria para explicar sobre las reuniones.
Mdica 3: De todos los que somos en el hospital, cuntos saben de que se hacen
estas reuniones?.
Mdico 1: Falta informacin.
Mdica 3: No llega.
Directiva: Se hace llegar a las personas invitadas a las reuniones. La gente se queja
que no les ha llegado la informacin porque la supervisora no lo ha transmitido.
Mdico 2: Los de los servicios saben que hay esas reuniones, yo tengo que dejar otras
cosas para asistir.
Mdica 3: Yo me enter por telfono.
Mdico 2: Dicen que no lo saben. Yo les he explicado, y cuando han tenido algn
inters han acudido al documento o me han preguntado si haban hablado sobre un tema
concreto que les interesaba.
Mdica 3: Yo estoy segura que pasa en algunos servicios. No s en qu proporcin, y
sto es porque todava existen personas que piensan que se debe tener o no acceso.
Mdico 2: Es curioso que el gerente aconseje que estos jefes transmitan la informacin
y sean stos los que decidan lateralmente no hacerlo.
Mdica 3: Pero seguro el gerente sabe que jefes no lo hacen.

343

Moderadora: Qu importancia le asignan a la informacin corporativa?
Mdico 1: La informacin corporativa nos interesa a todos bastante. S que de vez en
cuando el Gerente se rene con los empleados de mandos intermedios para informar, no
saba que fuera de una periodicidad regular y la informacin que se difunde. En internet
hay pocas cosas.
Mdica 3: Se tendra qua adaptar a unos puntos concretos que puedan tener
trascendencia. Las historias repetidas es un problema.
Directiva: Se hizo la presentacin a los jefes de servicio e incluso con medios
audiovisuales para explicar cmo la documentacin va de un centro a otro.
Moderadora: Qu propuestas de comunicacin proponen?
Directiva: Se debera seleccionar la informacin a transmitir. No slo debemos de
informar, y quedarnos tranquilos haciendo el documento cada seis meses, sino debemos
de comunicar. Seleccionar la informacin para que sea til. Quizs hacer un plan de
comunicacin.
Insistir a nivel de jefaturas de servicios, supervisoras, jefes clnicos... e intentar
establecer un mtodo de cmo transmitir la informacin. Se tendra que incorporar a las
sesiones de servicio los elementos de cambios organizativos.
Mdico 1: Perfeccionar la informacin y no saturar, que sea relevante para tu trabajo, tu
mbito.
Mdico 2: Si no valoras a tu gente no le transmites informacin.

344

Mdica 3: La persona que tiene la informacin decide en que momento pasarla. Creo
que se maneja una informacin relevante que debe llegar a todo el mundo utilizando los
mecanismos necesarios.
Moderadora: Sus compaeros se sienten identificados con los valores
corporativos?
Mdica 3: No o casi nada. Yo creo que la gente es un poco individual. De esta manera,
es difcil, somos muchos aqu.
Mdico 2: Yo no creo que se sientan identificados. El que ms se aproxima es ser
expertos. Quizs sea el nico valor para sentirse identificados. Creo que en el futuro
seremos solidarios y acogedores con los pacientes.
Mdico 1: S se sienten identificados. A m me gusta ser solidario y acogedor como
cualquier persona en el mundo. Y creo en el sentimiento de sentirse experto y la gente se
identifica. Las sonrisas es una parte de los valores, ser acogedores.
Se debe de cambiar la mentalidad de la gente. Muchos estn en contra del hospital
e incluso del progreso. Piensan que el hospital no se compromete y es poco acogedor
con ellos.
Directiva: Creo que como programa de valores la gente no se lo cree. Esta es la verdad.
Hay creencias particulares de tus propios valores en cuanto a solidaridad y acogimiento.
No creo que un grupo quiera ir en contra, les resbala el programa. O se lo toman un poco
a risa.

345

La gente dice que como organizacin debemos empezar por cosas mucho ms
bsicas que hablar de valores. La gente es crtica porque estamos en un periodo de
desmotivacin general al faltar incentivos y no ven por la organizacin. Esto es una
realidad y es la crtica que se est haciendo. Hay personas que lo acogen a pesar de su
manera de trabajar y del material deficitario. Como programa global no se toma en serio.
Moderadora: Sus compaeros se sienten identificados con la institucin?
Directiva: Creo que no. Estamos en una fase de desmotivacin y no se siente
identificacin con el hospital.
Mdica 3: Les gusta decir que trabajan en este hospital. Cuando la gente est aqu, no
trabaja para el hospital, no lo toma como algo suyo. Hay desmotivacin.
Mdico 2: Falta informacin, comunicar a la gente del hospital. Nosotros no sabemos
cules son los logros del hospital?, su estructura sanitaria?. Nos enteramos cuando le
ha tocado un premio en la investigacin. En la asistencia sanitaria tampoco sabemos los
logros y problemas.
Mdico 1: La institucin se transmite al exterior, pero tambin debe buscar el respaldo
de la gente.

346

Mdica 3: Sentirnos identificados con el hospital, que podamos participar en l. Todo
esto va en funcin de cmo nos valora. Hay trabas para acceder a un puesto. Cuando
pides el baremo del ICS de lo que se te va a evaluar, no consta nada de ser participativo,
valoran otras cosas como si has tenido una beca, las publicaciones... Una asistencia
correcta ocupa mucho tiempo y quizs la persona que publica nunca la hace. Me
pregunto cules son los objetivos por los que me contratan? Que publique o hacer una
buena labor?.
Mdico 2: Por cultura tengo la sensacin de sentirme identificado.
Mdica 3: En el da a da te sientes desprotegido por la direccin del hospital. A veces,
se ve ms los fallos que las cosas positivas. El da a da es duro y quizs las personas se
desmotivan, ya que llevan muchos aos. Esto es peligroso porque puede hacer de
campanilla y arrastrar a otros en la desmotivacin.
Moderadora: Cul es la imagen que tienen sus compaeros de la institucin?
Mdica 3: Es una maquinaria muy costosa. Cuesta mucho mover las cosas en este
hospital.. Es un mamut. Mis compaeros pueden pensar en este sentido y otros se dejan
llevar y se meten en el mamut.
Directiva: Mamut por lo de jursico. Falta de inversin. Nos estamos quedando
obsoletos con relacin a otros hospitales.
Mdico 1: Mamut por el marco administrativo en que se mueve. La gente tiene un ritmo
de ir despacio para cambiar las cosas.

347

Mdico 2: Un hospital demasiado grande. Llevo veinte aos trabajando. Forma parte de
mi familia. Lo encuentro mejor aunque no excelente. Es un hospital con muchas
dificultades, pero capaz de conseguir cualquier cosa.
Directiva: Hay un potencial humano importante con unos valores, gente que se ha
hecho una opcin de Vall dHebron y lo encontramos en todas las reas. Si a stos los
motivas e implicas, luego arrastrarn a las generaciones nuevas. Se deben ver dentro de
las necesidades de cambio. Estoy de acuerdo contigo de que s ha mejorado, pero la
gente est en contra. Algunos dicen que vamos a peor ya que lo comparan con los
comarcales. Hospitales pequeos que han dado un salto importantsimo en
informatizacin, herramientas, motivaciones...
No hay que perder la memoria histrica, el hospital ha mejorado muchsimo,
aunque lentamente. Y no creo que vayamos a peor. Empezamos a informatizar en 1987 y
cmo estamos? Un fichero nico como gran logro.
2.3. Grupo 3: Las argumentadoras
Este grupo se realiz el 21 de noviembre a las 13.00 horas en la sala de
profesores de la Facultad de Medicina del Hospital Vall dHebron. Tuvo una duracin
aproximada de 1 hora y 30 minutos. El grupo conformado por seis personas
pertenecientes al personal de enfermera y formacin profesional de 2. Los participantes
corresponden al sexo femenino.

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del grupo focal y de los objetivos de la reunin. As mismo se les pidi a los entrevistados
que se presenten ante los asistentes y se entabl el dilogo segn la temtica
especificada.
Moderadora: Cmo definiran la comunicacin interna en el Hospital Vall
dHebron?
Enfermera 1: Podemos hablar de la comunicacin entre compaeros y de acuerdo a la
estructura organizacional. Veo que la comunicacin es buena, pero hay una diferencia
entre los turnos. No hay mucha comunicacin entre la maana y la tarde.
Enfermera 2: El principal problema de comunicacin es el horario. No coincidimos casi
nunca un turno con otro. Si no existe voluntad difcilmente hay comunicacin. Lo ideal
sera que una persona entre un cuarto de hora antes. En cuanto al servicio, la gente se
comunica bien en cosas puntuales y personales. No se traspasa informacin por la falta
de coincidencia de horario. La informacin con mi jefe es correcta. Me proporcionan la
informacin que necesito.
Enfermera 3: Yo creo que en el hospital la comunicacin viene cada seis meses,
cuando el gerente informa. Por ms que la institucin intente que la comunicacin sea
fluida tanto ascendente como descendente, creo que est en funcin de lo que cada
individuo quiere invertir en la comunicacin con sus compaeros.
La comunicacin informal en los servicios suele ser buena. Depende de la voluntad
de la persona.

349

Enfermera 4: Creo que no se le da importancia.
Enfermera 5: Creo que en las plantas es bsico que uno espere al otro. Pero todo es en
base de notas.
Enfermera 4: La persona que me recoga la guardia vena antes del horario.
Enfermera 5: Por mucho que tengas la voluntad de quedarte, media hora es mucho. Lo
que hacemos es que la supervisora coja la guardia.
Enfermera 1: Hay muchos aspectos que no tenemos en cuenta, pero la comunicacin
es muy importante.
Enfermera 6: En mi servicio hay mucho trabajo y hay cosas que no me llegan. No hay
tiempo, van a lo suyo. No se cuida el aspecto de comunicacin.
Enfermera 4: Yo creo que la comunicacin no llega a todo el mundo por el amiguismo.
De Formacin Continuada llega la informacin y la ponen en el tabln. Pero me he
encontrado muchas veces cosas pasadas o no tiene lo que necesito. Hay mucha radio
macuto, informacin que te enteras de una cosa, la entiendes a tu manera, la explicas
diferente, y as llega desfigurada. Se enteran de las cosas puntuales e importantes la
gente que es amiga de la supervisora o que tiene relacin con el jefe de servicio.
Estoy en un sitio cerrado y siempre tengo que andar como los tontos. He
reclamado, pero me dicen que no ha llegado la informacin. Ahora voy directamente de
dnde sale por que s que me llegar atrasada. Mi supervisora o la secretaria no la
difunden.

350

Enfermera 4: Si se le pregunta a la secretaria, sta da por hecho que se difunde por
todos lados y no es as.
Enfermera 5: Es un poco, si te llega bien, sino mala suerte. Reclamar es muy difcil.
Siempre salen con una excusa. Me ha llegado muy tarde. Pens que te haban dicho.
Enfermera 1: Cuando voy a las reuniones del gerente convoco a la gente para darle la
informacin.
Enfermera 5: T te esfuerzas en hacer una reunin.
Enfermera 1: Me esfuerzo que venga el turno de la tarde un cuarto de hora antes y que
el turno de la maana se quede. Algunos me dicen que slo les pase la informacin. Les
preguntas si les contaron y responden que ya lo saben. Pero no se toma como prioritario.
No se da mucha importancia a la informacin de lo que pasa en la casa. No se
presta atencin. Yo he ido a reuniones dnde se han dicho cosas que no me he enterado.
Falta motivacin. Muchas veces hay un esfuerzo en dar la informacin, pero el receptor
no est dispuesto a recibirla o lo archiva.
Enfermera 3: No recuerdo que se hayan convocado reuniones de supervisoras para
informar cosas.
Enfermera 6: Yo s.
Moderadora: A travs de qu medios se informan sobre el acontecer
institucional?

351

Enfermera 3: La supervisora siempre nos llama y nos rene en el servicio para
informarnos.
Moderadora: Reciben alguna informacin de la Direccin de Recursos Humanos y
Relaciones Laborales?
Enfermera 3: Primera vez que escucho de recursos humanos.
Moderadora: Y de la Unidad de Comunicacin e Imagen?
Enfermera 3: Recibimos la revista, los correos electrnicos.
Moderadora: Leen la revista?
Enfermera 3: Hay cosas que han salido nuevas, est bien.
Moderadora: Revisan la agenda?
Enfermera 5: Yo hace poco tiempo que me he enterado.
Enfermera 1: La agenda me llega por correo electrnico, pero si no abres el correo no te
enteras.
Enfermera 6: Yo impresa no la he visto nunca.
Enfermera 3: Ahora porque han puesto los ordenadores y por eso te llegan por correo
electrnico. Quin lo tenga.
Enfermera 1: Yo porque el correo lo tengo personal.

352

Enfermera 4: Y a travs de internet se puede conseguir la agenda?.
Enfermera 6: Por intranet.
Enfermera 1: En los ordenadores del control puedes entrar, tienes internet e intranet.
Tienes toda la informacin dentro del hospital y el correo personal.
Moderadora: Han revisado la web de la institucin?
Enfermera 3: El otro da intentamos entrar pero no hubo forma, es bastante lenta.
Moderadora: Cules son sus propuestas para mejorar la comunicacin interna?
Enfermera 1: Se debera seguir los pasos de los estamentos. Si a las supervisoras se
les informa en reuniones peridicas, deben convocar al personal o colocar la informacin
en el tabln.
Moderadora: Consideran que sus compaeros leen los tablones de anuncios?
Enfermera 1: Creo que no. Hay mucha gente que no lo lee. Hay tantos papeles pegados
por el hospital y los tablones estn llenos, pero no actualizados.
Enfermera 2: Hay dos carteleras para la direccin y dos para los sindicatos.
Enfermera 1: Pero si t ests muy motivada por saber el aumento, vas mirando.
Cunta gente hay que se repase los ocho o diez tablones que hay? T te lo lees?.
Enfermera 2: S, yo tengo constancia que mucha gente s lo lee. Yo leo cuando me
interesa. A veces te encuentras de cosas que duran muy poquito o siempre es lo mismo.
Te hablo de un tabln de anuncios de direccin y no del sindicato.

353

Enfermera 3: Los problemas de comunicacin tienen que ver mucho los mdicos. Es un
estamento totalmente aparte, cuando su funcin debe llevarla con nosotras.
Moderadora: Puedes citar algunos problemas?
Enfermera 3: Tenemos la UCI siempre a tope. Lo lgico sera que a primera hora de la
maana se reunieran para ver los casos que pueden salir, pero no se hace. Luego, no
tienes donde colocar al paciente que entra o no te da tiempo para limpiar los
instrumentos. Entonces, viene la de preventiva y nos pide que nos pongamos guantes,
pero el tiempo y las caractersticas del material no lo permiten. Eso no lo miran.
Enfermera 5: Cada uno va a su rollo.
Enfermera 2: Creo que con los mdicos no hay mucha comunicacin. Se limitan a
ordenar. Comunican algo cuando les interesa.
Enfermera 6: Creo que los mdicos tienen un estatus distinto. Se creen que son
superiores. Hacemos diferentes trabajos y uno es complementario del otro. Ellos creen
que estn por encima de todo, y entonces no tienen que molestarse en darte una
explicacin. T eres responsable de lo que haces, pero el encargado final es l. Ellos no
se molestan en pasarte la informacin adecuada. Cuando hay un problema, todo el
mundo se revoluciona, pero sera ms fcil que cada da se diese un poco ms de
comunicacin. Tienen miedo que ocupemos su espacio. Cada uno sabe cul es su
espacio.
Enfermera 5: Yo estoy en una planta de hospitalizacin con turno de siete horas y otro
con doce, es mejor la comunicacin en el primero ya que ests casi con los mismos.

354

Hace dos aos se incorpor la unidad de columna y te encontrabas con el familiar
del paciente que tena muchsima ms informacin de todo el proceso que el personal de
enfermera. Entonces nos reunimos para analizar los problemas e integrar esfuerzos.
La gente est mucho ms motivada y tienen muchsima ms informacin de la que
tenan, hay ms interrelacin entre los estamentos. Ahora hemos empezado a hacer las
reuniones los viernes, y se discuten los temas de los pacientes. Ha sido una mejora sin
un gran esfuerzo pero con la voluntad personal.
Enfermera 3: Vale la pena que se renan una vez por semana y se hablen de los
problemas y como mejorarlos.
Enfermera 4: Trabajo en equipo es necesario pero esto no se hace.
Enfermera 5: Esta experiencia con los mdicos ha sido genial.
Enfermera 6: Eso yo lo viv al principio pero se acab, luego empezaron los malos
rollos. Ahora los mdicos hacen sus sesiones clnicas.
Enfermera 1: Te dicen algo si vas?.
Enfermera 6: No te dicen nada pero te sientes fuera de lugar.
Enfermera 4: A las sesiones que hacen los mdicos de mi servicio voy siempre que
pueda. Te deben de facilitar las cosas. Si tengo asistencia directa al paciente, no me
permite dirigirme a la sesin. No sirve de nada que me digan por qu no vienes a las
sesiones?.

355

Enfermera 6: Estoy en un servicio casi aislado y no puedo comunicarme. Pasan las
horas y no veo a nadie. Un grupo de gente motivada hicieron unas clases de formacin
para nosotros. Nos pusieron pegas pero pudo salir adelante aunque no haba momento
para salir. Dur tres aos aunque los mdicos pusieron un montn de problemas y
ninguna colaboracin.
Enfermera 6: Cuando pasas visita slo nos rien.
Enfermera 5: El cambio en mi servicio es por la voluntad. Ganas de trabajo de la gente y
hacer las cosas bien. Este equipo es muy exigente. Cuando cometen un error lo
perdonamos. Llamas la atencin pero sin reir. Es cierto que cuando uno ha estado
pachuchn, le ofrecemos un caf o algo.
Para m la comunicacin es relaciones humanas. Un da pegar la bronca de buenas
maneras, y otro darte un caramelo. Somos humanos y esto mejora el rendimiento.
Enfermera 5: Eso ya es actitud personal.
Enfermera 3: Si yo estuviera en el lugar de ellos me preocupara.
Enfermera 5: Muchas veces no te pones en el sitio del otro.
Enfermera 3: Pero si hubiera una persona en concreto.
Enfermera 5: La supervisora o la enfermera.
Enfermera 3: Yo supongo que la supervisora de planta debe tener tambin sus cosas,
pero si hubiera una persona concreta y decir qu problemas tenemos y buscar soluciones
valdra la pena.

356

Enfermera 5: Hace un par de aos hicimos un trabajo para la supervisora de calidad del
hospital. Iniciamos un crculo de mejora y se plante hacerlo multidisciplinar e incluyendo
a los diferentes turnos. Fue una experiencia buena.
Analizbamos que problemas haba para el funcionamiento de la planta, y con una
tcnica de gestin identificamos problemas y luego soluciones. Uno de los problemas era
la comunicacin. Luego se dej por la reincorporacin a las plazas. Cuando nos dicen
que al enfermo lo atendemos mejor es un reconocimiento. A todo el mundo le gusta.
Moderadora: Qu motivaciones necesitan para realizar un mejor trabajo?
Enfermera 1: Es relativo, hay mucha gente que necesita que le paguen algo ms. Para
m es que la gente me felicite por la faena y no slo nos renan por las quejas.
Enfermera 2: Cuando vamos apuntando con el dedo, le pasamos la pelota al primero
que pase, por que sabemos que no recibiremos una felicitacin. A la gente no se le debe
hacer sentir miedo. La gente de mi servicio tiene bastante mala comunicacin, incluso
con la supervisora. Hemos hecho un trabajo sobre la esterilizacin de los instrumentos
pero no nos dejaron presentarlo en el hospital y no sabemos por qu. Se tuvo que
presentar en otra institucin.
Enfermera 5: Saba que estaban haciendo un trabajo, pero desconoca que no les
permitieron presentarlo.
Enfermera 2: Nuestra unidad ha dado informacin a las supervisoras y al gerente, y se
deben de encargar de reunir al personal sobre temas que interesan a todos.
Enfermera 6: A m me ha pasado ir a otros servicios y que no me miren bien.

357

Enfermera 2: Si una persona viene a pedir informacin le damos e incluso a los
mdicos. Los medios existen, pero por alguna razn no lo canalizan bien. Hay intereses
de alguna ndole que pretenden que las cosas no funcionen como debiera. Si todos nos
esforzamos mejorara el trabajo.
Enfermera 6: Hay fallos por todos los lados. Trabajo en el servicio endocrino y vimos
que era muy importante unificar criterios, en cuanto a lo que hacamos nosotros y le
decamos a los padres y a las enfermeras de hospitalizacin. Despus de ver este
problema estructuramos un curso de educacin diabetolgica. Al principio vino mucha
gente pero fue disminuyendo.
Moderadora: Cmo han conocido el programa de valores?
Enfermera 1: Por mi supervisora. Lo del ao pasado no me enter. Este ao me dijeron
que haba un seminario y que si me interesaba, y que no me preocupe por mi horario
laboral.
Enfermera 4: Cuando me enter del programa de valores, puse carteles por todo el
servicio para reunirnos, pero nadie acudi. Comuniqu a los que me quisieron orme. No
se leen los carteles.
Enfermera 5: Yo asist a la ltima reunin. A m me gusta el tema de los valores y estoy
metida en el Comit de tica de la casa. El domingo me toc guardia y no tenamos
sbanas para cambiar las camas, y nos mandaron sabanillas de la Infantil. Y te cuesta
creer que los recursos del hospital se destinen a los valores y no a las necesidades
bsicas.

358

Lo del reconocimiento es fundamental. Estoy de acuerdo en que se vaya por la
lnea de los valores pero hay contradicciones. Me enter de los valores por que en la
comisin de tica se habl de su existencia.
Moderadora: Sus compaeros conocen el programa de valores?
Enfermera 5: Mis compaeros saben que existe el programa de valores, como lo
tenemos escrito en los trpticos. Pero no se ha metido en la cabeza, y se hace broma en
la cafetera del hospital. Se sabe que se est trabajando sobre esto.
Enfermera 6: una compaera me cont y fui a la reunin de Comunicacin e Imagen.
Los compaeros los conocen, pero no saben de dnde viene. No hay informacin.
Enfermera 4: Por casualidad, por un rebote. De Comunicacin e Imagen llamaron a un
compaero, y no haba venido. Me invitaron, pero ped que me expliquen.
Enfermera 1: Por mi supervisora. Tena que ir una persona y como hablo bastante.
Enfermera 3: A m me llamaron de Comunicacin e Imagen. Ped que me explicasen.
Mis compaeros no tienen ni idea. Intent explicrselos y casi me muerden.
Enfermera 4: Entran en juego las envidias.
Enfermera 3: A m en concreto fue una persona, no tuve opcin a decir nada.
Enfermera 4: No se me dijo nada. Se corra la voz que me haban dado un curso.
Enfermera 3: Les di a mis compaeros uno de los folletitos que nos dieron, y le dije
luego hablamos.

359

Moderadora: Haban recibido alguna informacin escrita sobre los valores?
Enfermera 3: Estamos tan saturados de los carteles que no les prestamos atencin.
Moderadora: Sus compaeros se sienten identificados con la institucin?
Enfermera 2: Creo que s. Si te viene alguien y te dice que el Hospital Vall dHebron es
una mierda. Te toca la moral.
Enfermera 3: No se sientes identificados. No se sienten contentos, protestan, exigen:
Enfermera 5: S te sientes implicado, te llevas el hospital a casa.
Enfermera 6: Yo lo critico pero que no me lo critiquen. Mi hospital.
Moderadora: Cul es la imagen que tienen de la institucin?
Enfermera 5: Un hospital con muchas barreras.
Enfermera 3: Incomunicacin.
Enfermera 1: Funciona bien, funcionara mejor con incentivos.
Enfermera 4: Desmotivacin, apata, trato poco amable. Falta de control y de canalizar
la informacin.
Enfermera 5: Porteros de Moncloa. Falta capacidad de adaptacin a los cambios. No
hay continuidad. El hospital se vende mal. Es una institucin politizada. Es un hospital
monstruoso.

360

3. Descripcin del estudio de contenido
Siguiendo las consideraciones expuestas en materiales y procedimientos, el estudio
de contenido se ha aplicado al material comunicativo correspondiente al programa de
valores.
Dentro de la comunicacin del programa de valores se han identificado cuatro
productos comunicativos dirigidos hacia el pblico interno. En tal sentido, se define las
caractersticas resaltantes de cada uno:
3.1. La jornada sanitaria de reflexin y debate:
1) Lugar y fecha: Se desarroll el 29 de noviembre de 2001 en la sala de actos del
pabelln docente del Hospital Vall dHebron.
2) Denominacin: Los valores en el siglo XXI.
3) Objetivos: Informar a los actores representativos de los grupos profesionales
del Hospital Vall dHebron sobre los valores corporativos.
4) Temtica: Durante la sesin matinal, denominada la teora de los valores, los
temas desarrollados fueron los valores en la sociedad de la informacin y la
gestin por valores. En la sesin vespertina, denominada la prctica de los
valores, el tema fue los valores en la sanidad.

361

5) Metodologa: Se caracteriz por ser una charla y un panel. Cont con la
participacin de seis expertos en el tema de los valores y tres personas
representativas de la institucin para la definicin de los valores de la institucin.
3.2. El dptico. En su anlisis se consideran los siguientes elementos:
Tabla 87: Evaluacin del dptico
Pblicos
Categoras y grupos profesionales del Hospital Vall dHebron
J
u
s
t
i
f
i
c
a
c
i
n

Objetivos
Informar al pblico interno sobre la misin, la visin y los
valores corporativos.
Beneficio
Los retos del nuevo milenio
Soporte del beneficio
La misin y la visin de la institucin
Incentivo
Ser expertos, acogedores y solidarios
Enfoque
nica propuesta de venta
Tono
Mixto(racional y emocional)
A
s
p
e
c
t
o
s

c
r
e
a
t
i
v
o
s

Estilo
Demostrativo y solucin al problema
Personalidad

Notabilidad en los elementos
Posicionamiento

Se expresa en los valores corporativos
Beneficio competitivo

Se identifica en el titular
Crea confianza

Principalmente se observa en el texto
Atractivo a la mente y al
corazn

Las ilustraciones motivan el inters
Se basa en una estrategia de
comunicacin

Se carece de un plan de comunicacin
Comprensible

El lenguaje es claro y sencillo
Llama la atencin

A pesar de las tonalidades de color atrae el inters
C
o
n
t
e
n
i
d
o

Een funcin de los objetivos
de la campaa

No se basa en una campaa de comunicacin especfica

362

La ilustracin se adeca al
pblico

Las fotografas destacan el posicionamiento
El ttulo se adeca al pblico

El contenido no evidencia claramente a los destinatarios
El texto se adeca al pblico
El contenido no evidencia claramente a los destinatarios
El lema se adeca al pblico
Refleja la razn de ser de los destinatarios
Tipo de titular
Noticia y afirmativo
Tipo de texto
Racional e informativo
Tipo de ilustracin
Fotografas
Tipo de lema

Naturaleza del producto
Tipo de diagramacin

Esquema C
E
l
e
m
e
n
t
o
s

Colores que predominan
Escala de grises
Los elementos anteriores se
adecan al pblico

Comunicativamente es un material con un buen potencial,
pero necesita enfatizar el compromiso y la identificacin
Exceso de informacin

En el texto del cuerpo central es evidente esta caracterstica
Diagramacin

Facilita la lectura considerando las caractersticas del texto
Proporcin

Se observa una correspondencia relativa entre los elementos
Espacios en blanco

Los espacios en blanco otorgan el equilibrio al resto de
elementos
Colores

La escala de grises estn bien trabajados pero disminuye su
atraccin
Tipografa
Predominan las letras bajas, excepto en el ttulo y el lema
F
o
r
m
a

Equilibrio
Existe un cierto desequilibrio entre el antettulo, el ttulo y el
lema


Los dpticos fueron distribuidos en las distintas reas del Hospital Vall
dHebron. Sin embargo, durante la observacin se pudo constatar que no fueron

363

ubicados en puntos estratgicos y se mezclaban con la informacin dirigida a los
usuarios. En la mayora de los casos han permanecido en el mismo lugar sin ser
ledos por sus destinatarios.
Este material comunicativo tambin se reparti en la jornada sanitaria de reflexin y
debate, y en las sesiones de trabajo, donde la lectura fue mayoritaria.
3.3. El cartel:
Pblicos
Categoras y grupos profesionales del Hospital Vall dHebron
J
u
s
t
i
f
i
c
a
c
i
n

Objetivos
Informar al pblico interno sobre los valores corporativos.
Beneficio
Tu hospital de confianza
Sentirse satisfecho de trabajar en la institucin
Incentivo
Ser expertos, acogedores y solidarios
Enfoque
nica propuesta de venta
Tono
Emocional
A
s
p
e
c
t
o
s

c
r
e
a
t
i
v
o
s

Estilo
Demostrativo
Personalidad

Notabilidad en los elementos
Posicionamiento

Se expresa en los valores corporativos

Se identifica en el titular
Crea confianza

Principalmente se observa en el titular
corazn

La ilustracin y el titular motivan el inters
C
o
n
t
e
n
i
d
o

comunicacin

Se carece de un plan de comunicacin

364

Comprensible

El lenguaje es conciso y claro
Llama la atencin

A pesar de las tonalidades de color suscita el inters
Een funcin de los objetivos
de la campaa

No se basa en una campaa de comunicacin especfica
pblico

La fotografa es el eje central del anuncio y comunica el
beneficio y el posicionamiento

Hace referencia directa a los destinatarios
Carece de un texto
Refleja la razn de ser de los destinatarios
Tipo de titular
Emocional y ttulo que se dirige directamente al lector
Tipo de ilustracin
Fotografas
Tipo de lema

Naturaleza del producto
Tipo de diagramacin

Esquema C invertida
E
l
e
m
e
n
t
o
s

Escala de azules
adecan al pblico

Comunicativamente es un material con un buen potencial,
pero necesita enfatizar el compromiso y la identificacin
Informacin

Un texto corto reforzara el titular
Diagramacin

Es gil y facilita la lectura
Proporcin

Se observa una correspondencia entre los elementos
Espacios en blanco

Los espacios en blanco otorgan el equilibrio al resto de
elementos
Colores

La escala de azules estn bien trabajadas
Tipografa
Predominan las letras bajas
F
o
r
m
a

Equilibrio
Existe una ponderacin adecuada entre todos los elementos


365

Los carteles se han distribuido en las distintas reas del Hospital Vall dHebron. Sin
embargo muchos no han sido observados.

3.4. Sesiones de diagnstico de los valores:
1) Fecha y lugar. Estas sesiones se realizaron durante los das 20 de septiembre,
3, 8, y 15 de octubre en el seminario D de la facultad de Medicina del Hospital
Vall dHebron.
2) Unidades de estudio. Se convocaron a 108 trabajadores distribuidos en cuatro
grupos de trabajo. Pero, slo asistieron 77. De los cules, 68 correspondan al
turno de da y 9 al de noche. En funcin de las categoras, asistieron 5
administrativos, 6 auxiliares de enfermera, 1 fisioterapeuta, 1 obstetra, 6
tcnicos, 25 enfermeras, 3 de mantenimiento, 26 mdicos, 4 celadores.
Considerando las reas, 26 de la General, 20 de la Materno Infantil, 18 de
Traumatologa y Rehabilitacin, y 13 de los servicios centrales.
3) Expertos. El equipo estuvo formado por cuatro profesores del departamento de
Ciencias Sociales de ESADE, dos actuaban como conductores de las sesiones y
los otros, de facilitadores y observadores. As mismo, el gerente tuvo una breve
intervencin para hacer visible el compromiso de la direccin en el trabajo con
los valores y la explicacin de la existencia de un Comit Asesor en Valores.
4) Objetivos:

366

Promover una reflexin sobre la prctica profesional y organizativa de los
miembros del Hospital Vall dHebron desde la perspectiva de los valores.
Obtener un diagnstico realista sobre los valores compartidos en el Hospital Vall
dHebron y sobre los que se podran compartir en el futuro.
5) Metodologa. Se utiliz la dinmica participativa. Reunidos los participantes, se
procedi a la presentacin de la sesin, los objetivos, los asistentes y la
metodologa y sus beneficios. La presentacin se hizo a partir de cinco
preguntas: Quines somos? Qu haremos? Cmo lo haremos? Qu
esperamos de vosotros? Qu pasar despus?.
El esquema de trabajo seguido consisti en las siguientes premisas:
Cul es la identidad valorativa del Hospital Vall dHebron actualmente? Valores
formulados y practicados. Agrupacin de valores.
Con qu valores se debera identificar el Hospital Vall dHebron? En qu valores
es prioritario mejorar?
Se hizo un trabajo individual, luego en pequeos grupos, y posteriormente, una
discusin en plenario.
6) Observaciones:
a) La mayora de las personas asistentes se implicaron, observndose su inters
sobre las preguntas vinculadas a los valores, y mostraron una excelente
capacidad de anlisis y reflexin. Fue notoria la voluntad y la necesidad de

367

cambio, reforzando la existencia de una visin constructiva y el sentimiento que
el Hospital Vall dHebron puede mejorar con la colaboracin de todos.
b) En el inicio, un nmero reducido de asistentes asumi una actitud crtico
reivindicativa. Cuando se relajaron, sus aportaciones fueron mayoritariamente
positivas. Tambin se detectaron posiciones gremiales de rechazo.
c) La heterogeneidad de estamentos y la presencia jerrquica fue notoria. Algunos
colectivos tuvieron una mnima representacin por su inasistencia. En todos los
grupos faltaron tres o cuatro personas, y fue difcil comenzar con puntualidad.
d) El diagnstico de valores estuvo muy determinado por las circunstancias
concretas del da a da vivido por los trabajadores del Hospital Vall dHebron.
e) La mayora de las personas que asistieron desconocen la existencia del Comit
Asesor en Valores y del Comit de Biotica.
f) Existe una necesidad de dilogo interno entre los trabajadores y de promover
espacios de encuentro. Se observan expectativas de cambio en relacin con los
valores y la demanda de retorno del trabajo realizado.
g) El Hospital Vall dHebron dispone de un buen equipo y capital humano. Se
identific una importante capacidad intelectual en la agrupacin de valores y
capacidad de reflexin y autoanlisis.
h) Para la deteccin de la identidad valorativa explcita se propuso la pregunta:
Qu valores son formulados y practicados en el Hospital Vall dHebron?

368

i) Para la deteccin de los valores implcitos de la organizacin se propuso la
pregunta: Qu valores son practicados en el Hospital Vall dHebron y que no
todava no han sido formulados?
j) Para la deteccin del grado de incoherencia valorativa se propuso la pregunta:
Qu valores no se practican todava y que han sido formulados por el Hospital
Vall dHebron?
k) Para determinar la proyeccin al futuro se hizo la pregunta: Qu valores no han
sido ni formulados ni practicados en el Hospital Vall dHebron, pero que en el
futuro deberan tenerse en cuenta?
l) En el ejercicio no se diferenci entre valores positivos y contravalores. El
elemento ms importante era la obtencin de una imagen fiel y realista del
Hospital Vall dHebron. No se les proporcion ninguna lista de valores. Muchos
de los participantes desconocan los valores oficiales formulados por la
organizacin.
m) El establecimiento de un plan de comunicacin interna debe de constituirse en
una va de la difusin de los valores.

369

CAPTULO VII: DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

370

1. Resultados de la encuesta. Las tablas y los grficos que sistematizan los datos
obtenidos mediante la encuesta, permiten obtener los siguientes resultados:
1.1. Perfil demogrfico:
El pblico interno del Hospital Vall dHebron se caracteriza por tener una poblacin
con una edad que oscila entre los 32 a 59 aos (92%). El rango significativo en la
mayora de los integrantes del grupo directivo, enfermera, administrativos, y servicios y
soporte se encuentra entre los 39 a 45 aos, mientras que el facultativo entre los 32 a 38.
Las mujeres se constituyen en la agrupacin de mayor presencia con un 56%, esto
se debera al nmero del personal de enfermera y administrativo.
En toda organizacin, la formacin del personal adquiere un papel importante para
desarrollar las actividades con niveles de eficiencia y eficacia. El 49% han realizado una
diplomatura y el 22% han alcanzado una FP o nivel inferior. Es necesario resaltar la
participacin del personal facultativo y asistencial en programas de postgrado (3%),
maestras (7%) o doctorado (7%).

371

1.2. Marco temtico: Se consideran los siguientes aspectos:
1) Anlisis de la situacin:
En la actualidad, el pblico del Hospital Vall dHebron se caracteriza por tener un
conocimiento de la misin (63%). Sin embargo, es necesario informar al 37% que la
desconoce, y reforzar el conocimiento y la prctica.

Los actores principales que han incidido en el conocimiento de la misin son la
Gerencia y el jefe inmediato (21%, respectivamente), la Unidad de Comunicacin e
Imagen (17%), los compaeros (16%), y la Direccin de Recursos Humanos y Relaciones
Laborales (4%).
Si hacemos referencia a los grupos profesionales, los directivos y facultativos se
han informado principalmente por la Gerencia; enfermera por el jefe inmediato y la
Gerencia; los administrativos por Comunicacin e Imagen y los de servicios y soporte por
sus compaeros.
Los prrafos antes mencionados confirman la presencia activa de determinados
actores en el proceso de comunicacin del Hospital Vall dHebron.
Una organizacin que se proyecta al futuro, debe de conocer y reconocer sus
puntos fuertes y dbiles para actuar con eficacia. Respecto, al conocimiento de los logros
trascendentes sucedidos en los ltimos aos, el 54% han manifestado saber algunos y un
27% los desconoce. En relacin, a la observacin de los problemas presentes, el 61%
conoce algunos y el 23% los ignora.

372

En ambos casos, la inadvertencia se acenta en el grupo de enfermera,
administrativos, servicios y soporte.
El Hospital Vall dHebron es un sistema sanitario conformado por un conjunto de
reas y unidades que inciden en su complejidad y actuacin. No obstante, el 59% afirman
conocer casi todos los servicios. El desconocimiento se acenta en el grupo de servicios
y soporte. Los actores de comunicacin son los compaeros (59%), y el jefe inmediato y
la Unidad de Comunicacin e Imagen (8%, respectivamente).
Los usuarios de las reas hospitalarias estn en el derecho de recibir una
asistencia eficaz. El 58% del pblico interno califican a la calidad del servicio como
buena. A pesar de que miembros de los facultativos, enfermera, y servicios y soporte
tienen una actitud negativa.
El cumplimiento adecuado de las funciones organizacionales -en una institucin
como el HVH- elevan su actuacin en diferentes mbitos. El 69% del pblico califica al
desarrollo de la planificacin de regular a mala. El 81% califica a la organizacin de
regular a mala. EL 82% califica a la direccin de regular a mala. El 79% considera al
control y evaluacin de regular a mala.
El Hospital Vall dHebron est constituido por una estructura funcional que
determina sus acciones. En la observacin realizada tenemos que el 44% califican a la
actividad hospitalaria terciaria como regular, pero un 40% como buena. El 52% califican a
la actividad sanitaria de referencia como regular y un 33% como buena. El 42% califican
a la actividad universitaria y docencia como buena, pero un 38% como regular. El 42%
califican a la direccin de servicios y soporte como regular, pero un 29% como buena.

373

La percepcin sobre las funciones organizacionales influye en la concepcin
negativa de la imagen corporativa de la institucin. A pesar de la tendencia regular a
buena en la calificacin otorgada al desempeo de las estructuras organizacionales, se
observa en los casos estudiados una cierta posicin negativa, excluyendo en alguna
medida a la actividad universitaria y docencia.

Las organizaciones modernas evalan continuamente sus acciones, en tal sentido,
hemos planteado conocer la calificacin asignada al desempeo de la Gerencia, as
tenemos que el 59% la considera regular y el 20% como malo. Los grupos que tienen una
cierta actitud negativa hacia la Gerencia son los de servicios y soporte, administrativos y
enfermera.
Una organizacin interacta constantemente con diferentes sistemas, y su impacto
repercute en la imagen que la sociedad tiene de la misma, as tenemos que el 69% lo
califican como bueno.
El pensamiento del management implica a las organizaciones a definirse
estratgicamente. En tal sentido, las orientaciones estratgicas del Hospital Vall
dHebron se observan as: El 72% consideran la poca y nula importancia que se le otorga
a recursos humanos, el 68% a comunicacin, y el 59% al usuario.
El 41% consideran la poca importancia que se le otorga a produccin y calidad, el
40% a la innovacin, el 48% a la competencia y el entorno. Respecto a la apreciacin que
se le da a los valores corporativos, las posiciones varan de poco a nada importante

374

(55%) y de muy importante a importante (45%). El 43% consideran la importancia que se
le otorga a docencia e investigacin.
La competitividad se constituye es un factor que determina la permanencia con
xito de una organizacin en los tiempos actuales. El 46% del pblico interno califica la
posicin competitiva del HVH como buena, no obstante un 45% le otorga una calificacin
de regular. La calificacin de "regular" es valorada principalmente por enfermera y
facultativos. Los directivos, administrativos y servicios y soporte tienen una posicin
positiva.
En relacin, a la competencia, el 45% califica como bueno al "servicio asistencial",
el 57% a "tecnologa e innovacin", y el 55% a "investigacin y docencia". De regular a
malo, califica el 72% a infraestructura, el 70% a atencin al usuario, y el 83% a
comunicacin.
Sobre el perfil de los usuarios del HVH, el 76% afirma conocerlo. Y el 51%
observan un buen nivel de satisfaccin.
2) Notoriedad de la cultura corporativa y del PROGRAMA DE VALORES:
Todos los miembros de una organizacin deben de conocer su misin, pero
adems es necesario practicarla. En el caso del HVH, el 48% afirman que sus
compaeros la cumplen en forma regular. Algunos integrantes del grupo de servicios y
soporte califican como mala su puesta en accin.
Todo hospital que se proyecta al futuro define una posicin caracterstica. Sin
embargo, el 59% manifiestan que no se sienten partcipes ni identificados con la visin

375

del HVH. Casi todos los grupos profesionales, exceptuando el de directivos, tienen una
posicin negativa.
El HVH ha puesto en marcha un programa de valores corporativos con el objetivo
de incrementar su eficiencia y eficacia en el presente y de cara al futuro. Actualmente, se
han operativizado una serie de estrategias para informar y persuadir al pblico interno.
Con todo, el 68% manifiestan no conocer el programa de valores que promueve el
hospital. Existe un alto desconocimiento en los grupos profesionales -y se acenta en los
administrativos y servicios y soporte-, excepto en el directivo.
Considerando los actores que han intervenido en el conocimiento del programa de
valores tenemos que el 55% se ha enterado a travs de la Gerencia, el 23% por la
Unidad de Comunicacin e Imagen, el 12% por su jefe inmediato, el 9% por sus
compaeros, y slo 1% por la Direccin de Recursos Humanos y Relaciones Laborales.
Considerando los medios de comunicacin que han propiciado el conocimiento de
los valores corporativos, hacemos referencia a que el 63% se ha enterado a travs de la
revista VH, el 9% por el pster, el 9% por la Memoria 2001, el 5% por el dptico, el 6% por
la web y el 5% no ha consumido ningn medio.
Los valores corporativos pretenden reflejar el verdadero sentido y significado del
HVH, propiciando la identificacin del pblico interno y la diferenciacin en el ambiente
donde acta. Por lo tanto, el 62% se muestran conforme respecto a esta afirmacin.
Pero, slo un 20% ha participado en el programa, principalmente los directivos. Y, el 56%
afirman que sus compaeros no se sienten identificados con los valores -concretamente,
enfermera, servicios y soporte y facultativos-.

376

En tal sentido, el 76% consideran que no se aplican los valores corporativos en el
trabajo cotidiano.
Al mismo tiempo, 65% del pblico interno que conoce el programa de valores
estn de acuerdo en sealar que propician la satisfaccin de los usuarios. As tenemos
que el 93% califica entre muy importante a importante el valor de la experiencia, el
88% al valor de la solidaridad, y el 90% al valor de trato amable y acogedor.

En el HVH, tambin se presta inters a otros valores. As tenemos la calificacin de
importante a "eficiencia y eficacia"(45%), a "participacin" (42%), a "trabajo en equipo"
(46%), y a "compaerismo" (46%). Tambin se le asigna mucha importancia a "veracidad
y confianza" (44%), y a "respetuo mutuo" (47%).
A pesar del esfuerzo que se est haciendo poniendo en marcha el programa de
valores, el 78% del pblico interno consideran que no existe un compromiso explcito del
HVH con el personal. Este resultado es evidente en los grupos profesionales, excepto en
el directivo. Al mismo tiempo, el 73% no se sienten respaldados y defendidos por el
hospital ante una posible denuncia legal.
Haciendo un anlisis de determinadas acciones de la cultura corporativa, se
establece que se le asigna poca y nada de importancia a la visin de arrriba-abajo y de
abajo a arriba (65%), a la planificacin integral (63%), a liderazgo (67%), a
delegacin de funciones (52%), a flexibilidad (55%), a informacin (55%), a
comunicacin (60%), a planes de formacin (52%), a polticas de promocin de
RR.HH. (63%), a incentivos (53%), e interaccin entre pblicos (56%).

377

3) Identificacin del clima interno:
El clima interno es un indicador necesario para determinar la imagen interna de
una organizacin. Por lo tanto, establecemos las siguientes premisas y sus resultados:
La existencia de un sistema de higiene-seguridad facilita el desempeo de las
actividades del pblico interno, pero el 58% consideran que en el HVH es inadecuado.
Esta opinin es evidente en el grupo de enfermera. Asimismo, la mayora de miembros
del grupo de directivos, administrativos, servicios y soporte sealan que es adecuado.
Cuanto ms grande es una organizacin, frecuentemente est expuesta a
posiciones discrepantes con cierto matiz conflictivo. El 47% de los casos en estudio
responden que el motivo principal de un conflicto laboral es de tipo funcional, para el 33%
es econmico, el 13% opina que es poltico, y el 7% como social. Para los grupos
directivo, facultativo y enfermera tienen un carcter funcional, y para los administrativos y
servicios y soporte, poltico.
A pesar de que el pblico interno tiene una calificacin negativa sobre
determinados aspectos de la institucin, el 77% se sienten satisfechos con su trabajo,
aunque los ms inconformes son los de servicios y soporte, y los administrativos. Al
mismo tiempo, el 82% manifiestan que no se cambiaran de institucin para cumplir la
misma funcin.
El pblico interno tienen diferentes motivos que los induce a continuar en la
institucin, pero significativamente, el 31% se refiere a la seguridad, el 29% al ambiente,
el 18% a la vocacin, el 10% a la retribucin, el 7% a la comodidad, el 4% a la promocin,

378

y el 1% a otras razones. Para los directivos y enfermera la razn principal es el
ambiente, para los facultativos, administrativos y servicio y soporte, la seguridad.
La interaccin entre los diferentes pblicos propicia la comunicacin formal e
informal, e influye en la eficiencia y eficacia de las funciones asignadas (accin). Sin
embargo, el 77% plantea la inexistencia de espacios relacionales adecuados.

El clima en una organizacin se puede expresar a travs de diversos indicadores.
El 56% califican a la "comunicacin con los superiores" como regular y el 51% atribuyen
a la "comunicacin entre compaeros" como buena. El 54% observan al "compaerismo"
como bueno. El 51% juzgan a la "seguridad" como regular. El 51% opinan que la
colaboracin en el trabajo, el 55% afirman que la libertad individual, y el 56%
sostienen que la competencia, va de regular a mala.
Particularmente, los integrantes del pblico interno de una organizacin intentan
definir al clima interno desde su propia perspectiva. En esta va, hemos establecido un
conjunto de expresiones positivas y negativas. El 46% designan al clima interno del HVH
como un "laberinto", el 19% asume otras denominaciones ("una crcel", "un campo de
concentracin", "un grupo de amigos", "un club de baloncesto con miembros de
diferentes equipos", "un colegio de monjas de hace 40 aos", "un caos", "un continuo tira
y afloja"...). El 11% lo consideran como una "gran familia", el 10% como un "grupo de
amigos", el 7% como la "mili" y una "lista de espera".

379

El clima organizacional est determinado tambin por las relaciones laborales. En el
caso de las correspondencias con los superiores, es obvia la inexistencia de relaciones
de colaboracin (53%), de amistad (83%), de confianza (71%), de respeto (53%),
de distancia (65%), y de competencia (63%).
En el caso de las correspondencias con los subordinados, es clara la existencia
de relaciones de colaboracin (51%), de amistad (54%), de confianza (54%), de
respeto (57%), y de distancia (59%); no obstante, no hay relaciones de competencia
(51%).
En el caso de las correspondencias con el mismo nivel, existen relaciones de
colaboracin (65%), de amistad (69%), de confianza (54%), y de respeto (73%); no
obstante, no existen relaciones distancia (70%), y de competencia (57%).
La imagen corporativa interna est determinada por los niveles de identificacin
que tiene el pblico interno respecto a la organizacin, en el caso del HVH, el 52%
expresan no sentirse identificados. Los grupos profesionales que se sienten menos
identificados son los facultativos, administrativos, y servicio y soporte. Por lo tanto, el 80%
aprecian que sus compaeros no tienen una imagen positiva de la institucin.
4) Comunicacin interna:
La comunicacin interna es una estrategia determinante en la gestin de la imagen
corporativa interna siendo necesario administrarla adecuadamente.
Los miembros de una organizacin estn constantemente intercambiando intputs
y outputs informativos. En el caso del HVH, respecto a la cantidad de informacin
difundida, el 52% del pblico interno afirman que han recibido alguna informacin de la

380

institucin, mientras que el 34% muy poca, y el 12% nada. Los grupos que ms obtienen
informacin son los directivos, facultativos y enfermera; y los que menos acceden a ella
son los de servicios y soporte, y los administrativos.
La informacin recibida es muy valorada. El 62% la califica como importante. A
pesar de que existe un cierto desinters en el grupo de servicios y soporte.

Respecto a la periodicidad de la informacin, el 57% la recibe semestralmente, el
18% y 17% la recibe mensual y trimestral, respectivamente. Los directivos y facultativos,
generalmente, la reciben mensua, y los de enfermera, administrativos, y servicios y
soporte, semestralmente.
El 57% recibe la informacin por medios formales. Un alto nmero del grupo de
servicios y soporte, y enfermera lo hace por medios informales.
En referencia a la forma y el contenido de la informacin, el 86% aprecian que
carece de impacto, para el 62% es comprensible, el 68% afirma que no es fcil de
recordar, y el 63% lo considera de utilidad. Si comparamos estas cualidades observamos
que la informacin es comprensible y til, aunque tiene poco impacto y es difcil de
recordar.
Respecto a los actores emisores, el pblico interno afirma no haber recibido
informacin como sigue en los siguientes casos, el 88% de Gerencia, el 78% de RR.HH.,
el 58% del jefe inmediato, y el 54% de la Unidad de Comunicacin e Imagen, mientras
que el 82% la recibe de sus compaeros. Si hacemos una comparacin entre los actores
de la comunicacin, los que ms difunden informacin son los compaeros, el jefe

381

inmediato y Comunicacin e Imagen. Y los que menos difunden son la Gerencia y
RR.HH.
Considerando el consumo de medios que son producidos por la Unidad de
Comunicacin e Imagen, el 56% del pblico interno prefiere a la revista VH, el 18% a la
Memoria, el 14% a la Web, el 6% a los folletos, el 4% a la Agenda, y el 2% a los psters.

La informacin que recibe con mayor frecuencia el pblico interno se refiere a la
actividad hospitalaria (61%), y la docencia e investigacin (65%). Sin embargo, no se
recibe informacin corporativa sobre la institucin (54%), las polticas del HVH (85%), los
usuarios y el pblico externo (83%), el desarrollo personal y profesional (76%) y la
proyeccin social (82%).
Entre los medios de mayor preferencia para obtener informacin tenemos a la
revista VH (34%), el internet(24%), las reuniones (9%), el jefe inmediato (8%), el tabln
(6%), la Memoria (6%), los compaeros (6%), y la agenda (5%).
La comunicacin es fundamental en una organizacin, al respecto el 80% afirma un
buen desarrollo de este proceso entre los miembros del mismo departamento; caso
contrario ocurre entre superiores y subordinados (75%), subordinados y superiores
(68%), entre departamentos del mismo nivel (64%), y entre departamentos de diferente
nivel (82%).
El desarrollo adecuado de la comunicacin interna establece una serie de
beneficios, el 35% piensa que contribuye en la motivacin y satisfaccin de los miembros
de la organizacin, el 25% que contribuye la coordinacin, el 23% que promueve la

382

identidad y el compromiso, el 11% que facilita la toma de decisiones, el 4% que propicia
la fidelidad y rentabilidad social, y el 2% que impulsa la imagen corporativa.
Para grupos de directivos y enfermera el principal beneficio es la identidad y
compromiso, adems para estos ltimos tambin es la motivacin y satisfaccin. Para los
facultativos es la motivacin y satisfaccin. Para los administrativos y los de servicio y
soporte es la coordinacin.
La comunicacin adecuada promueve la participacin activa y eficiente del pblico
interno de una organizacin. No obstante, el 67% no se sienten partcipes en las polticas
organizacionales del HVH, y son los directivos los que tienen una mayor presencia.
Adems, el 74% sostienen que no se toman en cuenta sus sugerencias para la
actuacin de la institucin, y son los directivos los que ms pueden hacer propuestas.
La Unidad de Comunicacin e Imagen, como institucin comunicante, goza de un
buen conocimiento (71%). La responsabilidad de la comunicacin interna en el HVH es
llevada desde la Direccin de Recursos Humanos y Relaciones Laborales; sin embargo,
el pblico interno la califica entre regular a mala (83%). Los grupos profesionales que
tienen una percepcin negativa de la comunicacin interna son los de enfermera,
servicio y soporte, y administrativos.
5) Acciones de Recursos Humanos:
La poltica de Recursos Humanos y Relaciones Laborales es desconocida por la
mayora del pblico interno (71%). Los que tienen un mejor conocimiento son los
directivos y facultativos. Del mismo modo, el 79% afirman desconocer el compromiso
manifestado por el HVH.

383

Todas las acciones que realiza una organizacin deben de ser monitoreadas y
supervisadas. Al respecto, el 70% ignoran la existencia de un sistema de evaluacin.
Slo los directivos y facultativos conocen este aspecto.

Muchas de las organizaciones necesitan la presencia de un sistema de tutoras
para realizar mejor sus funciones, pero el 54% del pblico afirman que no lo consideran
necesario. Aunque el grupo de directivos y facultativos piensan que es importante su
prctica.
El desarrollo profesional de los miembros de una organizacin es vital para el
proyecto de futuro, en tal sentido la formacin continua y el reciclaje es primordial; pero
el 64% no consideran suficientes las oportunidades de formacin que ofrece el HVH. El
70% no participa en los programas de formacin, pero es el grupo directivo y facultativo
los que ms intervienen.

384

2. Resultados de los grupos focales. La descripcin sistemtica de las reuniones
de discusin nos permite establecer los siguientes resultados:
2.1. Grupo 1: Los reformistas
1) La comunicacin interna:
Para la mayora de entrevistados, la comunicacin interna en el Hospital Vall
dHebron se debe de mejorar en todas las reas. Por ejemplo en el tema de los valores
coinciden en sealar la existencia de una incomunicacin. As mismo mencionan la
presencia de una comunicacin sencilla y bsica entre los compaeros, pero
profesionalmente hay una cierta carencia.
Ms de la mitad de los reunidos, aprecian que la comunicacin se debe realizar en
el espacio interno y externo, sin embargo se observan muchas deficiencias en el primer
caso. Este problema se acenta en los diferentes turnos. Respecto a la comunicacin
corporativa -dirigida al pblico interno- la caracterizan como lenta, poco gil e ineficaz. Al
mismo tiempo visualizan dos clases de pblicos, los que acceden a la informacin y los
negados de todo acceso.

385

Algunos de ellos, observan que se utilizan mecanismos para propagar la
informacin, tal es el caso del correo electrnico. No obstante, la mayora del pblico
interno carece de un ordenador o un sistema de interconexin de este tipo. Es muy
valorada toda iniciativa que intenta mejorar la comunicacin en la institucin.

Todos afirman que el grave problema que afecta a la comunicacin interna en la
institucin es la prdida de los mensajes. Esta situacin se debera a que algunos actores
no difunden la informacin que reciben, la sobrecarga de informacin y por la ineficacia
de los canales de comunicacin, y el tamao de la organizacin.
Por lo tanto, mencionan la importancia de la planificacin de los mensajes y de los
circuitos que aseguran su correcta difusin. Ya que enfatizan que el problema de la
comunicacin no slo depende del receptor sino tambin del rol que asume el emisor.
Unos creen que sus compaeros consumen informacin de acuerdo a sus propios
intereses. En tal sentido, sealan que el pblico interno se preocupa en buscar la
informacin cuando se trata de temas de formacin.
La mayor parte de los entrevistados coinciden en sealar la importancia de la
presencia de un gestor de las comunicaciones internas, ya que dinamizara a la
institucin.
Esta propuesta de los entrevistados se origin por el desconocimiento que tienen
sobre la existencia de una rea que garantice una buena comunicacin en el espacio y

386

tiempo. Puntualizan la produccin continua de mensajes que no se canalizan, no se
distribuyen ni se controlan.

Tambin precisan las iniciativas de comunicacin en las distintas reas y unidades,
pero mencionan que esto no es suficiente y puede agravar el problema, siendo
fundamental la institucionalizacin de la comunicacin interna y reducir los criterios
subjetivos de las buenas intenciones. De esta manera, creen que se evitara la
confusin, el desconcierto y el desconocimiento que se ha suscitado con el programa de
valores.
Plantean la importancia de la comunicacin interna desde el momento que llegan
por primera vez a la organizacin como mecanismo de integracin al puesto de trabajo.
Algunos observan la existencia de gestores de la comunicacin externa y que sin
embargo, a la interna se la deja de lado.
Respecto a los medios de comunicacin que ms consumen los entrevistados,
tenemos que la mayora utiliza la revista, el telfono e internet. Mencionan que pocas
veces consultan alguno de los tablones que tiene la institucin. Sealan al mismo tiempo
la amplia circulacin de la comunicacin boca-odo aunque le restan credibilidad.

387

Identifican que la revista no es un medio de comunicacin interna y se la
desaprovecha al enviarla al pblico interno, y adems puntualizan que no tienen acceso a
ella en la mayora de los casos. Califican a este medio como elitista y subliminal, cuya
funcin principal es la imagen de la institucin y no contribuye en la participacin ni la
identificacin del personal.
As mismo, corresponden en mencionar que la agenda tampoco tiene difusin
suficiente.
La mayora coincide en la creacin de un tabln institucional y de mejor calidad que
los actuales. Todos concuerdan en la importancia de mejorar la dimensin cualitativa de
los medios de comunicacin que utiliza la institucin. Una de las propuestas es el diseo
por temticas y apoyado por la tecnologa, y as contribuir en la identificacin y lectura de
los mensajes.
Una propuesta importante que sugieren los entrevistados es la realizacin de
reuniones de trabajo con una frecuencia semanal o mensual. Las reuniones se deben de
basar en temas corporativos y profesionales que promuevan el conocimiento y eviten la
confusin y el rumor. Pero es prioritario el cambio de chip de algunos actores
comunicativos, como es el caso de los responsables de las jefaturas. Es fundamental el
fortalecimiento de los medios personales.
Mencionan que el hospital cuenta con muchos medios de comunicacin que se
deben de mejorar y aprovechar, tal es el caso del envo de las nminas a casa a travs
de correo y puede ser empleado como cauce de comunicacin directa y personalizada.

388

Algunos de los entrevistados proponen el diseo de una base de datos para temas
comunicativos y el fomento del correo electrnico entre todos los miembros de la
institucin.
Finalmente, expresan que los mensajes se deben de difundir a travs de medios de
comunicacin atractivos e impactantes y de espacios de comunicacin fciles de
localizar. Sealan al vestuario como un espacio adecuado para consumir informacin.

2) La identificacin con el programa de valores:
Casi todos los entrevistados expresan que sus compaeros no se sienten
identificados con los valores formulados por el Hospital Vall dHebron porque los
desconocen. Manifiestan que existe un alto desconocimiento a pesar de la difusin
realizada mediante los dpticos, ya que no hubo mucho inters en leerlos.
Algunos reconocen que el Hospital Vall dHebron debe establecer las vas
necesarias para informar a los trabajadores en temas corporativos y profesionales desde
el primer da de ingreso a la institucin, y de esta manera evitar la confusin que se vive.
As mismo consideran que se observan algunos grupos escpticos, apticos,
negativos, desencantados, aislados, y principalmente desmotivados. Atribuyen estas
calificaciones a la poca participacin que se promueve en la institucin, a la falta de
valoracin de sus esfuerzos y aportes, al escaso control de las funciones desarrolladas

389

por los trabajadores, as como al desconocimiento de los resultados de las distintas
acciones que promueve la gerencia y la direccin.
Por ltimo, puntualizan sobre el trabajo continuo que se debe de realizar para
propiciar el sentimiento de orgullo hacia la institucin y se asuman los valores. Sera
importante promover una comunicacin basada en la evidencia.
3) La identidad e imagen corporativa:
Respecto a la imagen corporativa interna, los entrevistados expresan respuestas
encontradas en la mayora de los casos. As tenemos el sentimiento de satisfaccin con
la funcin desempeada, pero es de manifiesto la insatisfaccin personal y profesional.
El pblico interno se siente descontento por la poca valoracin de sus actividades,
cansado por los aos que lleva en el hospital, desconfiado al no ver la cristalizacin de
muchas propuestas de cambio, y miedo al expresar sus crticas. Pero al mismo tiempo
expresa un cierto optimismo y expectativa hacia la mejora de la institucin.
Mencionan que es muy comn escuchar por los pasillos que sus compaeros
atribuyen la culpa de los malos resultados a sus superiores y que stos a los subalternos.
Tambin sealan que esto se debe a la inexistencia de una lnea de participacin
constructiva y de focalizacin de las quejas.
Observan que el Hospital Vall dHebron est viviendo una poca de crisis en la
gestin de sus recursos materiales y humanos, lo que obstaculiza su desarrollo. Al mismo
tiempo explican que algunos de sus compaeros se esfuerzan para vencer los obstculos
y problemas del da a da. Y estn de acuerdo con los cambios que se promuevan.

390

Por lo tanto, las soluciones se deben de producir en la estructura global de la
institucin aprovechando los entusiasmos y actitudes positivas.
4) Observaciones:
Todos los asistentes llegaron con puntualidad, y considerando la homogeneidad del
grupo se implicaron en la temtica de la reunin. Sus respuestas demostraron una visin
amplia sobre la situacin comunicacional interna, el programa de valores, la identidad y la
imagen de la organizacin. Mostraron una posicin crtica hacia la forma de gestin de la
comunicacin y del programa de valores, pero con propuestas reformistas para cambiar
positivamente la realidad existente.
Es evidente la necesidad de participacin y dilogo que propicien espacios de encuentro
en los diferentes colectivos.
2.2. Grupo 2: Los especialistas
De los entrevistados, algunos opinan que en el Hospital Vall dHebron hay
intenciones de informacin ms no de comunicacin, por lo tanto el pblico interno
contina desinformado e incomunicado.
Se observa una mala comunicacin entre los distintos estamentos. El problema
principal est en el contenido del mensaje, los canales de transmisin, y el
emponderamiento de la informacin. Estas dificultades de acceder a la informacin
dificultan el trabajo asistencial e investigador de los distintos profesionales. Sugieren que

391

cada rea y unidad tengan establecido los roles y lineamientos de comunicacin
dispuestos por la organizacin.
Algunos de los entrevistados comentan que un grave problema para la
comunicacin con sus compaeros es la difcil localizacin, por lo que sugieren una base
de datos informatizada sobre las actividades del da a da de los facultativos y de esta
manera acceder a ellos con facilidad.
Uno de los entrevistados manifest que la normalizacin lingstica ha retrasado o
impedido que ciertos documentos se difundieran, repercutiendo negativamente sobre las
actividades mdicas.
Respecto a los medios de comunicacin de mayor uso sealan al telfono, a la
comunicacin escrita y al correo electrnico. En el caso ltimo manifiestan la importancia
de crear una cultura de comunicacin electrnica ya que por ejemplo citan al telfono
como un medio de comunicacin e interrupcin.
Con relacin a la informacin corporativa, se observa mucho inters respecto a
temas de planificacin, organizacin y control. En el caso de la revista la revisan para
conocer algunos hechos sucedidos en la institucin. Y juzgan que en internet hay poca
informacin.
Tambin mencionan que la institucin cuenta con muchos canales de
comunicacin, y por lo tanto se debe determinar: Quin?, Qu?, Cmo?, Dnde?,
Cundo?, y Por qu? se comunica.

392

Algunos de los entrevistados opinan sobre los esfuerzos realizados en la
transmisin de informacin pero sin notarse muchos cambios cualitativos. Tambin
mencionaron las reuniones que realiza la gerencia cada seis meses y que en la mayora
de los casos el mensaje no es retransmitido por los responsables.
Miran prioritario la planificacin de la comunicacin interna a todos los niveles como
parte de la valoracin de la gente que trabaja en el Hospital Vall dHebron.
2) La identificacin con el programa de valores:
Los entrevistados afirman que sus compaeros no se sienten identificados con los
valores porque no creen en ellos, al ser un pregonado de ilusiones y al no satisfacer sus
necesidades reales dentro de la institucin.
No obstante, los asistentes al grupo focal expresan identificarse con la institucin y
sentirse expertos, y que en el futuro sern solidarios y acogedores. Perciben que sus
compaeros necesitan un cambio de mentalidad porque muestran actitudes negativas
hacia la institucin y su progreso, ya que parten de la ideologa que el hospital es poco
acogedor y no se compromete. Por lo tanto, ellos no pueden manifestar un compromiso
real.
Son unnimes al observar que sus compaeros se sienten desmotivados por la
falta de incentivos, por la falta de informacin corporativa y profesional tanto positiva
como negativa, por la carencia de recursos en el da a da, y por el tiempo que llevan en
la institucin. Mencionan que el Hospital Vall dHebron se trasmite al exterior pero que es
importante el respaldo de su gente.

393

3) La identidad y la imagen corporativa:
Algunos de los entrevistados opinan que la imagen que tienen de la institucin es
de ser una maquinaria grande con lentitud en sus acciones, y falta de inversin en
recursos materiales.
Otros expresaron que perciben una mejora de la institucin pero a un ritmo
parsimonioso. Los que llevan muchos aos en la institucin sienten que el Hospital Vall
dHebron es parte de su familia y que muchos de sus compaeros tienen una gran
capacidad para vencer los diferentes obstculos.

4) Observaciones:
Todos los asistentes llegaron con puntualidad. Al principio de la reuni, la mayora
de los participantes mostraron mucha reserva al expresar sus opiniones. Su visin de la
organizacin es reducida. Slo manifiestan su percepcin de la comunicacin en torno a
su mbito de trabajo diario.
As mismo, expresaron su satisfaccin al participar en las diversas reuniones
convocadas por la institucin.
Son muy crticos al considerar que la informacin promueve el empoderamiento de
algunos miembros de la organizacin, limitando el acceso a los colectivos.

394

2.3. Grupo 3: Las argumentadoras
Algunas de las entrevistadas plantean que la comunicacin entre sus compaeros
es buena y transcurre en funcin a la estructura organizacional. Pero existe un
desequilibrio entre los diferentes turnos y con el resto de reas.
Otras puntualizan que la comunicacin en el hospital se observa cada seis meses
cuando el gerente realiza las reuniones oficiales. Sealan que la comunicacin no es
fluida por que hay poca inversin e importancia de los sujetos implicados.

As mismo, todas coinciden en sealar que la institucin descuida mucho a la
comunicacin corporativa y profesional. Sin embargo, ellas le otorgan una acentuada
valoracin espacial y temporal. Consideran a la comunicacin como una forma de
interrelacin informativa y emocional de los unos con los otros que lo comparten, y que
mejora el rendimiento. Y que la presencia de un gestor de las comunicaciones favorecer
el dilogo en el Hospital Vall dHebron.
Aclaran que la comunicacin informal en las unidades suele ser buena pero que
depende mucho de la voluntad individual. La presencia notable de radio macuto influye
negativamente en la percepcin de la organizacin y en las actividades del da a da.
La mayora sealan que determinadas actitudes individualistas del trabajo de los
mdicos ocasionan problemas de comunicacin. Adems mencionan que no existe una

395

comunicacin fluida sino de obediencia. Por lo tanto, limitaran el trabajo en equipo,
participativo y crtico.
Respecto a los medios de comunicacin existe un bajo consumo porque no se
canalizan de acuerdo a los intereses de los receptores. Peridicamente revisan
superficialmente la revista y el correo electrnico. Indican las limitaciones para acceder a
internet e intranet. La mayora afirman desconocer la agenda y el contenido de las
reuniones de gerencia, al no ser informadas por sus jefes o por no ser difundidas a travs
del tabln. Sobre los tablones mencionan que son pocos los trabajadores que los leen por
la saturacin y la poca actualizacin de la informacin.
Tambin se comentaron casos aislados de unidades que promueven la realizacin
de reuniones peridicas cuyos resultados favorece el trabajo, la integracin y la
motivacin de los profesionales.
2) El programa de valores:
La mayora manifiestan que han conocido el programa de valores a travs de la
ltima convocatoria de las sesiones programadas por la Unidad de Comunicacin e
Imagen. Una de ellas tuvo la iniciativa de reunir a sus compaeros pero mostraron
indiferencia.
Mencionan que algunos de sus compaeros conocen de la existencia de los valores
pero que no los han interiorizado y no los asumen con seriedad. La mayora de personas
se est enterando de su existencia por radio macuto, y por lo tanto desconocen su
gestin.

396

Indican que el reconocimiento de la institucin hacia el personal es fundamental, en
tal sentido, la lnea de los valores es importante pero se observan contradicciones.
Respecto a los carteles y dpticos empleados en la difusin de los valores, en la mayora
de los casos no han sido ledos.
La mayora manifiesta tener un cario hacia la institucin pero son escasas las
acciones para implicarlos.
3) La identidad y la imagen corporativa:
La mayora de las entrevistadas define al Hospital Vall dHebron como una
institucin grande con muchas barreras, falta capacidad de adaptacin a los cambios,
falta de continuidad, intereses personales, y politizacin de las acciones.
Tambin observan que sus compaeros estn desmotivados, apticos y poco
amables. Por lo que sugieren la mejora de la comunicacin, los incentivos y el control.
Finalmente, plantean la disminucin de la atencin hacia el pblico y de la calidad
del servicio lo que repercutira negativamente en la imagen externa de la institucin.
4) Observaciones:
La mayora de los asistentes llegaron con retraso. Pero se mostraron con mucho
entusiasmo y fuerza al mostrar sus opiniones y propuestas de mejora de la comunicacin
y la institucin. Fueron muy crticas hacia el colectivo mdico, por el trato profesional que
les manifiestan e impedir un trabajo en equipo efectivo.

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Se sienten valoradas cuando son convocadas a participar en las distintas
actividades de la organizacin. As mismo, expresan que las estrategias de comunicacin
y motivacin son importantes para sentirse satisfechas e identificadas con la institucin.

3. Resultados estudio de contenido
Considerando las caractersticas de los cuatro productos comunicativos empleados
en el programa de valores, destacamos los siguientes resultados:
1) La jornada sanitaria de reflexin y debate: Los valores en el siglo XXI
Dentro de las lneas de debate expresadas en el desarrollo de la jornada sanitaria
tenemos:

398

a) La identificacin de valores corporativos compartidos mediante estructuras
concretas, procesos definitivos y polticas.
b) La creacin de un espacio de reflexin y conducta, as como actividades de
formacin y difusin.
c) La presencia de una sociedad de la informacin y del conocimiento.
d) La manifestacin de las tecnologas de la comunicacin han originado un mundo
complejo y con incidencia en todos los aspectos de la vida.
e) El acceso a la informacin no garantiza la inteligencia en su uso, y crea nuevas
formas de desigualdad.
f) La transformacin de la sociedad de la informacin en una sociedad de la
comunicacin.
g) La crisis de valores est relacionada con la crisis de confianza.
h) Las organizaciones no se pueden aislar del sistema social.
i) Para muchos empresarios, la tica responde a un problema de gestionar la
reputacin por que la sociedad nos hace ms transparentes y se deben de
cuidar las prcticas.
j) En el futuro, las empresas incorporarn una dimensin de responsabilidad social
y medioambiental. Tambin denominada ciudadana corporativa o empresa
ciudadana.

399

k) Los lderes deben de gestionar valores y emociones.
l) La participacin es un elemento fundamental en una empresa humanista y
competitiva.
m) El sistema sanitario necesita confianza, entre profesionales-gestores y mdicos-
pacientes.
n) Los jefes de servicio deben involucrarse con la temtica de liderazgo y
motivacin.
o) Los valores del Hospital Vall dHebron en el complejo escenario del siglo XXI.
Los valores son palabritas con carga energtica.
p) La versin final que hace el ciudadano de la atencin que recibe es la suma de
la experiencia, el acogimiento y la solidaridad.
q) Los valores del Hospital Vall dHebron deben estar presentes en todos los
grupos profesionales, determinando su satisfaccin y la mejora de los
resultados. Es imprescindible mejorar la comunicacin.
2) El dptico. Se estiman los resultados siguientes:
Es un material de comunicacin con grandes potenciales de comunicacin del
beneficio competitivo. Sin embargo carece de fuerza para involucrar directamente al
pblico objetivo y llamarlo a la accin.
Tambin es evidente que se debe de racionalizar el contenido del mensaje para
facilitar su lectura y comprensin.

400

3) El cartel. Los resultados ms resaltantes son los siguientes:
Una imagen en un cartel es fundamental, y en este caso comunica el beneficio
competitivo que se pretende transmitir. Sin embargo, se observa la falta de un texto o un
subttulo que aclare lo que la imagen intenta expresar.
El cartel no slo dirige sus esfuerzos hacia el pblico interno sino tiene una doble
comprensin que deriva en la calidad del servicio brindado al paciente. Esto puede
afectar en la identificacin y la efectividad del mensaje.
4) Sesiones de diagnstico de los valores. Los resultados son los siguientes:
Si se comparan los resultados obtenidos con los valores oficiales, se observa una
coincidencia al identificar la experiencia como valor formulado y practicado. Hay
discrepancia al identificar la solidaridad como valor practicado, y el acogimiento es visto
como no practicado.
La voluntad de mejora del personal, el sentido de responsabilidad profesional y el
sentimiento de pertenencia al Hospital Vall dHebron aparecen como valores positivos
practicados y propios de la institucin, a pesar de no estar formulados.
Para algunos, la indecisin, la falta de motivacin y el reconocimiento profesional, el
economicismo extremo y la sobre explotacin de los recursos tcnicos y humanos
aparecen como contravalores relacionados con las prcticas habituales.
La solidaridad (externa e interna), la comunicacin y la informacin (externa e
interna), y la transparencia son observadas como valores no practicados. Tambin es el

401

caso del acogimiento, el bienestar, la atencin continuada y la orientacin al paciente, el
trabajo en equipo y la participacin en la toma de decisiones.
Y concluyen, afirmando que la autoimagen que los participantes tienen de s
mismos y del Hospital Vall dHebron es que se encuentran dentro de una organizacin
donde el personal tiene un alto conocimiento y dominio de su prctica profesional
(experiencia). Una parte acta con sentido de responsabilidad, se involucra
personalmente en la asistencia y se identifica con una organizacin histricamente
superior en el servicio sanitario y asistencial.
Adems, padecen de una falta de motivacin y de reconocimiento profesional como
consecuencia de diversos factores como la falta de comunicacin interna, la
desvaloracin del esfuerzo en el trabajo, la burocratizacin y la falta de incentivos, el
aislamiento en la toma de decisiones, y la reduccin y explotacin mxima de los
recursos humanos y tcnicos. Esto redunda en el aumento del pasotismo y el desnimo,
y en la prdida de calidad asistencial prestada a los pacientes.
Finalmente, con el material obtenido en las sesiones se ha elaborado un
diagnstico organizado en tres reas como son la estructura y organizacin, el capital
humano y la orientacin al paciente, y que nosotros resumimos en la siguiente tabla:
Tabla 89: Diagnstico sobre los valores del Hospital Vall dHebron
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1) Inquietud sobre el papel de la sanidad pblica, su futuro y su reconocimiento social y
poltico.
2) Preocupacin por los recursos, la mejora de las instalaciones y la reduccin de la plantilla.
3) Cambios en las actitudes y exigencias de los enfermos: ms informados, conocimiento de
sus derechos, y rechazo del paternalismo.

402

C
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1) Organizacin vieja, compleja y muy jerarquizada.
2) Prctica de una poltica permanente de puertas abiertas.
3) Hospital de referencia. Investigador, pero primero asistencial.
4) Oposicin entre el pasado idealizado y la situacin actual de cansancio, y de cierta crisis.
Sensacin de haber dejado de ser un referente de calidad, de no ser los mejores.
5) Un fuerte sentimiento de nostalgia en los que llevan mucho tiempo en el hospital.
6) Tensin entre la dimensin organizativa (hospital grande) y la dimensin cualitativa en la
asistencia (buen servicio).
7) Progresiva prdida del sentimiento de pertenencia, de ilusin de la marca.
8) Inexistencia de una visin nica de hospital. Las reas tienen culturas diferentes y se
observa poco contacto entre ellas. Dificultad de ver a la organizacin como un todo.
9) Se refleja claramente el peso jerrquico y la importancia de los estamentos (profesionales,
sindicales e ideolgicos). Poca comunicacin entre los estamentos.
10) En algunos casos, inercia funcional: burocracia, obediencia acrtica, baja participacin e
iniciativa, poca corresponsabilidad, pasotismo, ausencia de atencin directa al personal,
dominios competentes cerrados (ocultacin de informacin a los compaeros). Poca
promocin profesional. Iniquidad, amiguismo. Mucha distancia entre la direccin y los
equipos humanos.
11) Contraposicin entre el hospital real (da a da) y el hospital virtual de las comunicaciones
oficiales, las encuestas y la imagen publicada.
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1) Oposicin entre trabajadores y equipo directivo.
2) Fuerte aversin a los criterios economicistas y restrictivos. Cierta aceptacin de la
racionalidad econmica, deseo de inversin y sensacin de falta de recursos mnimos.
Percepcin de una distribucin ineficiente e injusta de los recursos.
3) Sentimiento que les exigen hacer ms con menos.
4) Aqu se debe de callar, y no causar problemas ni generar conflictos.
5) Recelo ante la campaa de valores de direccin: expertos, acogedores y solidarios.
6) No se implica al personal en los proyectos ni en la gestin del centro.
7) Se anhela una gerencia transparente, justa, participativa, democrtica y que inspire
confianza (algunos creen que se han substituido pactos democrticos por personalistas).
8) Determinadas actitudes ineficientes son consentidas. Hay personas intocables.
9) Los objetivos son pocos claros o no se conocen. La escala de prioridades se desconocen.
10) No se cuidan los canales de comunicacin y expresin. Las voces no llegan.

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1) Se percibe prdida de calidad y capacidad de acogimiento en las instalaciones.
2) Se conoce la renovacin de las instalaciones, pero la imagen fsica no es buena (suciedad,
desorden, confusin). Hay pocos espacios verdes. Se carece de espacios para las familias,
los visitantes y los trabajadores.
3) Crtica en la complejidad de los circuitos. Esta desorientacin aumenta en los pacientes
(Dnde deben de ir?, A quin se deben de dirigir?, Cmo se deben de mover en el
hospital?).
4) Falta racionalidad en el diseo de los edificios: la gente se pierde, sobre todo la gente
grande.
5) Los recursos tcnicos no se renuevan, se sobre explotan y se distribuyen de manera poco
eficaz y justa. La inversin en equipos es escasa.
6) Las condiciones fsicas de trabajo en general, y algunas instalaciones deberan de incluir
ms medidas preventivas para proteger la salud de los trabajadores y favorecer su
bienestar.
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1) El personal no se conoce entre ellos, pero tiene preocupaciones, necesidades y
sentimientos comunes.
2) Aumenta la falta de compaa, la sensacin de anonimato y de incomunicacin. La gente no
se saluda por los pasadizos.
3) La solidaridad, la generosidad, la empata entre el personal no se practica. A veces se
menosprecia el trabajo de otros.
4) Al personal no se lo recibe adecuadamente, no se dispone de personas de referencia. La
figura del maestro se ha perdido.
5) Se cree que en el hospital se cuida ms a las mquinas que a las personas.
6) La buena voluntad y la resistencia ante la adversidad son valores de supervivencia en un
entorno colectivo poco cohesionado. La adversidad incide en la resistencia al cambio. Es
difcil incorporar modificaciones en las actitudes, las rutinas y las maneras de hacer.
7) Es importante el reforzamiento de la amabilidad, la disponibilidad y la cortesa entre el
personal y con los enfermos.
8) Hay una demanda de humanismo y valores espirituales, adems de atencin religiosa.

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1) Alta profesionalidad.
2) Preocupados por la investigacin, el progreso cientfico y la formacin.
3) Alto sentido de la responsabilidad y voluntad de mejora personal.
4) Preocupa el aumento de la complejidad del trabajo y prdida de parte de la experiencia a
causa de las rotaciones por los cambios de horarios (enfermeras).
5) Conciencia dbil de orientacin al paciente. Se da prioridad a las necesidades del personal
antes que a las del paciente.

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1) Consideran que la buena voluntad influye en el funcionamiento de la institucin. Se percibe
la crtica y autocrtica.
2) Presencia de cario hacia el hospital por los que llevan ms tiempo; sin embargo los ms
jvenes se quejan por los contratos inestables.
3) Disminucin del sentido de pertenencia al hospital, la ayuda y el cario a los compaeros,
los debates y las discusiones internas.
4) Cierta deshumanizacin y anonimato. No se cuidan las relaciones humanas. El clima
laboral no es bueno.
5) No se trabaja lo suficiente en equipos.
6) No se valoran demasiado los bienes comunes.
7) Hay poca comunicacin interna en todos los niveles (circuitos de informacin deficientes),
pero sobre todo del equipo directivo a los trabajadores.
8) Indecisin y falta de motivacin. Hay la sensacin que no todos no la misma dedicacin al
trabajo. La gente que se esfuerza recibe el mismo reconocimiento que el que no hace.
Ambiente de cansancio y desilusin generalizada.
9) Sensacin de que a los funcionarios se los ha dejado en una situacin de paralizacin.
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1) Divisin muy marcada entre la visin interna y externa. Tensin entre las prioridades del
trabajador y las del paciente.
2) Preocupacin por los pacientes.
3) Conscientes del bienestar del paciente, y de la importancia de la calidad asistencial;
reconocen que no se tiene demasiado cuidado de su intimidad y confidencialidad.
4) En el acogimiento falta la intimidad, la confidencialidad, la proteccin del paciente, el trato
individualizado, la autonoma, la informacin, la equidad, la humanidad, la empata, la
buena educacin, y la cortesa.
5) Hay problemas de informacin y de orientacin hacia los enfermos y las familias.
6) Las cartas de atencin al usuario no reciben respuesta. Ninguno asume la responsabilidad
de responder. Se reciben y contabilizan las quejas pero no se reacciona. No tienen
capacidad de respuesta ni aprovechan la oportunidad de mejora.
7) El enfermo todava no es el centro de nuestra organizacin. El enfermo molesta.
Fuente : Informe de diagnstico sobre los valores del Hospital Vall dHebron, ESADE, 2002

Con el conocimiento de la identidad actual del Hospital Vall dHebron, es necesario
la mejora de determinados valores como el reconocimiento, la informacin, la
comunicacin y la participacin, la solidaridad con el paciente, la mejora de la inversin,
el clima laboral, la gestin, la identificacin y la pertenencia, la implicacin, y la
orientacin al usuario.

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4. Explicacin comparativa y relacional de los resultados
Observando los resultados de la encuesta, los grupos focales y el estudio de
contenido muestro una comparacin de los datos obtenidos en los distintos casos, y
presento una apreciacin relacional a partir del planteamiento de la investigacin, el
marco histrico y terico.
4.1. La comunicacin interna. Se caracteriza por los siguientes aspectos:
Se observa una notable carencia de informacin en la mayora de grupos
profesionales, y teniendo en cuenta la estructura funcional de la organizacin, son los de
servicio y soporte, y administrativos los que menos acceden. Se visualizan dos tipos de
pblicos, los que tienen acceso y los negados a informarse. Pese a esta realidad la
informacin y la comunicacin interna es sobre valorada. Les atribuyen un poder y una
capacidad propia en las acciones cotidianas de la institucin.
Estos resultados son confirmados por las apreciaciones expuestas por Prieto y
March (1997), as como por el estudio realizado por el Foro Internacional de Marketing
(2002) citados en el marco histrico.
Otros de los problemas fundamentales, es la poca frecuencia en la difusin de la
informacin. La periodicidad de recepcin en la mayora de los casos es semestral. Un
nmero significativo del pblico interno se informa a travs de medios formales, pero los
grupos base como el personal de servicios y soporte, y enfermera lo hace informalmente.
Al respecto, Veciana (1999) aclara que el motivo de que la comunicacin sea tan
escasa y deficiente se debe al estilo de direccin, al desconocimiento de la funcin y la
necesidad de informacin, y de las formas de la comunicacin humana.

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La forma y el contenido de los mensajes carecen de impacto y de recordacin de
la informacin, pero destaca su comprensin y utilidad. Adems califican a la informacin
como lenta e ineficaz.
Se aprecia una prdida de mensajes puesto que los actores difusores no cumplen
sus roles adecuadamente, promoviendo la informacin desde el emisor hasta el receptor,
objetivo de la comunicacin.
El actor principal de comunicacin es el compaero. Tambin inciden en la
difusin de los mensajes el jefe inmediato y la Unidad de Comunicacin e Imagen. Por lo
tanto, la Direccin de Recursos Humanos y Relaciones Laborales est descuidando una
de sus funciones principales.
Los medios de mayor consumo son la revista, la memoria y la web. A pesar de la
aceptacin que tiene la revista reconocen que no se dirige al pblico interno. Entre otras
formas de relacin tenemos a la comunicacin boca-odo, la que en muchos casos
sustituye a la comunicacin oficial.
A travs de estos medios se recibe frecuentemente informacin relacionada con la
actividad hospitalaria y la docencia e investigacin, omitindose mensajes con contenido
corporativo, las polticas del hospital, los usuarios y el pblico externo, el desarrollo
personal y profesional, y la proyeccin social. As mismo, se observa una preferencia
meditica impresa, electrnica y por la comunicacin personal.
Al respecto, Vidal (2000) -citado en el marco histrico- confirma los resultados al
sealar que el pblico interno recibe informacin principalmente de los compaeros, la
revista Vall dHebron y el jefe inmediato.

407

El estudio realizado por el Foro Internacional de Marketing (2002) tambin seala
que los medios ms eficaces para gestionar la comunicacin interna son las reuniones
con el personal, las revistas internas o news, Intranet y la videoconferencia.
La comunicacin entre los miembros de un departamento o rea funciona con
niveles satisfactorios. La comunicacin es sencilla y bsica pero carente de contenido
profesional. No obstante, se evidencia niveles de incomunicacin entre superiores y
subordinados, y viceversa, entre departamentos o reas de diferente nivel, y turnos
laborales. Por lo tanto, la comunicacin tiene un carcter funcionalista, reduccionista e
instrumentalista.
La inexistencia de espacios relacionales determina el bajo nivel de comunicacin y
de empata entre subordinados y superiores, y viceversa.
El pblico aprecia y valora en la comunicacin su carcter de motivacin, de
compromiso e identificacin con la institucin. Sin embargo observan que el Hospital Vall
dHebron no gestiona la comunicacin interna estratgicamente y basada en la
evidencia. As mismo proponen su mejora y ser partcipes activos de un nuevo proyecto
comunicativo.
En tal sentido, se consideran relevantes las aportaciones de Pascale (1992) citadas
en el marco terico, respecto a que la comunicacin proyecta una representacin unitaria,
articula la plenitud individual al desarrollo de la organizacin, promueve un ente
imaginario comunitario contribuyendo al consenso.

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De la misma manera, Somoza (1993) expone en el marco terico, que la
comunicacin interna permite la transparencia, el conocimiento de la situacin
organizacional, la transmisin y la promocin de la cultura, y fomenta la cohesin y
optimiza el desarrollo potenciando comportamientos productivos.
Considero trascendente mostrar el aporte De Manuel y Martnez-Vilanova (1996) al
destacar que la comunicacin interna se caracteriza por presentar un contenido
empresarial, un contenido cultural, un contenido humanista, y un contenido poltico. Por
su parte, Villafae (1999) afirma que la planificacin de la comunicacin interna debe
basarse en aspectos como el mercado de informacin, los espacios de comunicacin y la
opinin pblica. El anlisis respectivo est expuesto en el marco terico.
Tambin es necesario la institucionalizacin de la comunicacin interna y el
establecimiento del rol del gestor de las comunicaciones internas, cuya valoracin se
deber equilibrar con las acciones externas.
Al respecto, Costa (1995 y 1999) -en el marco terico- subraya que el gestor de
las comunicaciones debe ser un estratega. A la vez que lvarez y Caballero (1997)
sostienen que su funcin es la direccin de las acciones comunicativas de la institucin y
la gestin de la imagen resultante de la identidad.
El Hospital Vall dHebron no promueve la participacin activa y constructiva de
sus pblicos internos a travs de estrategias adecuadas a las caractersticas de los
grupos profesionales. Perciben la autoridad de los directivos en la formulacin de
propuestas y la omisin de sus sugerencias.

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Con relacin a los prrafos anteriores, Andrade (1991) y Van Riel (1997) consideran
que la comunicacin en las organizaciones influye en las opiniones, actitudes y conductas
de los pblicos internos y externos.
Existe un buen conocimiento de la presencia de una institucin comunicante en el
Hospital Vall dHebron como es la Unidad de Comunicacin e Imagen. Sin embargo no
reconocen a la Direccin de Recursos Humanos como gestora de la comunicacin
interna; as mismo se desconocen sus polticas y el sistema de monitoreo y de control.
La causa principal de la problemtica comunicacional interna del Hospital Vall
dHebron es la falta de una gestin estratgica, vista desde las posturas expuestas en el
marco terico, como es el caso de Scheinsohn (1996).
Por su parte, Cabaero-Verzosa (1999) y el Center for Communication Programs de
la Johns Hopkins University hacen referencia al tema al expresar que una comunicacin
efectiva puede cambiar comportamientos del pblico objetivo. El proceso comunicativo se
expresa en el anlisis, el diseo estratgico, el desarrollo, el pretesteo y la produccin, la
gerencia, la ejecucin y el monitoreo, la evaluacin y la planificacin para crear
continuidad.

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4.2. La cultura corporativa y el programa de valores. Los aspectos sobresalientes
son los siguientes:
Se observa un alto desconocimiento del programa de valores corporativos en los
diferentes grupos profesionales. Sin embargo, los actores que han promovido su
conocimiento son la gerencia, la Unidad de Comunicacin e Imagen y el jefe inmediato,
principalmente. Y entre los medios de comunicacin se valora la informacin transmitida
a travs de la revista.
El pblico interno considera que los valores corporativos reflejan el sentido del
Hospital Vall dHebron, pero se sienten identificados principalmente con el valor de la
experiencia y expresan opiniones encontradas con relacin al acogimiento y la
solidaridad. Tambin enfatizan los sntomas de incomunicacin y la escasa convocatoria
a su participacin, cuya consecuencia se expresara en la falta de personalizacin y de
aplicacin del programa en las actividades cotidianas.
Los medios de comunicacin que se emplearon para promover el conocimiento
del programa de valores han tenido un mnimo consumo por no adecuarse en contenido,
forma, espacio y tiempo a las caractersticas de los destinatarios.
Otras de las razones que incidira en la disconformidad con el programa de
valores es la percepcin de la falta de compromiso, respaldo y defensa que les expresa el
El grupo de profesionales que conocen el programa de valores revalorizan su
papel en la satisfaccin de los usuarios.

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En el Hospital Vall dHebron tambin destacan otros valores como eficiencia y
eficacia, participacin, trabajo en equipo, compaerismo, veracidad, confianza y respeto
mutuo.
El pblico interno considera que la institucin no le presta mucha importancia a
acciones significativas como la visin de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, la
planificacin integral, el liderazgo, la delegacin de funciones, la flexibilidad, la
informacin, la comunicacin, los planes de formacin, las polticas de promocin de
recursos humanos, los incentivos y la interaccin entre pblicos.
El grupo profesional de enfermera considera inadecuado el sistema de higiene-
seguridad del Hospital Vall dHebron.
La magnitud del Hospital Vall dHebron influye en la aparicin de ciertos conflictos
laborales, cuyas posiciones discrepantes y contradictorias son causadas principalmente
por motivos funcionales, econmicos y polticos.
El pblico interno define al clima interno como un laberinto. Adems sealan la
inexistencia de relaciones de colaboracin, amistad, confianza y respeto con los
superiores, caso contrario ocurre en el nivel de subordinados.
El grupo de directivos y de facultativos considera importante la promocin del
sistema de tutoras. Pero existe preocupacin por las insuficientes oportunidades de
formacin que les ofrece la institucin, puesto que se les limita su admisin en la mayora
de programas que se desarrollan.

412

Debemos de considerar las aportaciones de Costa (1995) indicadas en el marco
terico, respecto a que la cultura se forma mediante los sistemas de comunicacin, y que
debe de definirse en valores universales pensados desde lass races de la organizacin,
pero orientados al pblico y a la sociedad. Fernndez (1999) la considera como el
cemento que conglomera los componentes humanos y da sentido a la organizacin.
En tal sentido, estamos de acuerdo con la propuesta del Centre d Informaci i
Desenvolupament Empresarial (1999) especificada en el marco terico, sobre la
definicin de una cultura fundamentada en la creatividad, la autoafirmacin, la
participacin y el sostenimiento de la calidad.
4.3. La identidad corporativa. Entre las caractersticas ms resaltantes se sealan
las siguientes:
Se observa un desconocimiento significativo de la misin por el pblico interno y
una escasa prctica. El actor que menos ha propiciado su conocimiento es la Direccin
de Recursos Humanos y Relaciones Laborales. As mismo, no se sienten partcipes ni
identificados con la visin de la institucin.
La mayora del pblico interno conoce relativamente los logros y los problemas
trascendentes de la institucin en los ltimos aos. El desconocimiento se acenta en el
grupo de enfermera, administrativos, servicios y soporte.
Un grupo significativo desconoce los servicios que ofrece la institucin. El
desconocimiento se acenta en el grupo de servicios y soporte. El actor principal de
comunicacin es el compaeros.

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La mayora conocen a los usuarios del Hospital Vall dHebron y observan un buen
nivel de satisfaccin.
El pblico interno desconoce el compromiso que les ofrece la institucin. Se
sienten insatisfechos personal y profesionalmente, pero expresan un sentido de
responsabilidad en la asistencia sanitaria y pertenencia hacia la institucin. Los grupos
disconformes son los de servicios y soporte, y los administrativos. El motivo que los
estimula a continuar es la seguridad, el ambiente y la vocacin.
El pblico interno no se siente identificado con la institucin. Perciben que el
hospital los valora poco y hasta el momento muchas propuestas se han quedado en el
camino. Los grupos que se perciben menos reconocidos son los facultativos, los
administrativos, y los de servicio y soporte. Esta situacin influye significativamente en la
imagen corporativa.
Observando la realidad problemtica, el Hospital Vall dHebron debe adoptar una
estrategia que implique a la organizacin, tal como seala Chias (1995) en el
planteamiento de la investigacin. De la misma manera la Organizacin Mundial de la
Salud (1998) determina que un hospital promotor de la salud tambin desarrolla una
identidad corporativa, una estructura y una cultura de promocin de la salud, que incluya
la participacin de los pacientes y la plantilla.
Toda organizacin necesita tener una personalidad que permita identificarla y
diferenciarla de las dems. Por lo tanto, se entiende a la identidad como la forma que una
organizacin se presenta a sus pblicos mediante el uso de los smbolos, la
comunicacin y el comportamiento, tal como lo subrayan Sanz de la Tajada (1996) y Van
Riel (1997), en el marco terico.

414

Si consideramos los planteamientos de Sanz de la Tajada (1996) y Costa (1995) en
el marco terico, afirmamos que en los ltimos aos en el Hospital Vall dHebron se ha
dado mayor importancia a la identidad sgnica relegando la conceptual.
Finalmente, destacamos la importancia de la identidad como forma para aumentar
la motivacin, inspirar confianza entre los pblicos objetivos, y diferenciar a la
organizacin, tal como lo mencionan Van Riel (1997) y Arranz (1997), en el marco
terico.
4.4. La imagen corporativa interna. Es definida mediante los siguientes aspectos:
La mayora del pblico interno percibe a la calidad del servicio como buena
repercutiendo en el impacto social positiva. No obstante grupos como los facultativos,
enfermera, y servicios y soporte tienen una posicin negativa.
Las funciones organizacionales de planificacin, organizacin, direccin y control
son percibidas de regular a mala. Caso similar ocurre con las estructuras funcionales que
configuran a la institucin, as tenemos una calificacin que oscila entre mala a regular o
regular a buena. En esta tendencia negativa se excluye relativamente a la actividad
universitaria y docencia.
Un nmero significativo del pblico interno tiene una apreciacin negativa del
desempeo de la gerencia. Los grupos de mayor disconformidad son los de servicios y
soporte, administrativos y enfermera.

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Respecto a las orientaciones estratgicas que desarrolla la institucin, el pblico
interno observa que el hospital no las valora adecuadamente, as tenemos el caso de los
recursos humanos, la comunicacin y el usuario principalmente- seguido de la
produccin y calidad, la innovacin, la competencia y el entorno, y los valores.
El pblico piensa que el hospital est inmerso en una crisis de gestin de sus
recursos materiales y humanos, politizacin de las acciones, incapacidad de adaptacin a
los cambios y falta de continuidad, obstaculizando su evolucin. Por otro lado, se sienten
capaces de vencer las dificultades que se presentan.
La mayora del pblico considera que el Hospital Vall dHebron tiene una buena
posicin competitiva. No obstante el grupo de enfermera y facultativos lo valoran como
regular. Con relacin a la competencia los aspectos ms valorados son el servicio
asistencial, la tecnologa y la innovacin, y la investigacin y la docencia; y los ms
criticados la infraestructura, la atencin al usuario, y la comunicacin.
Indicados los resultados sobre la percepcin que tiene el pblico interno del
Hospital Vall dHebron, y tomando como referencia el marco terico, confirmamos que la
imagen es la resultante de mltiples y diversos mensajes acumulados en la memoria
colectiva capaces de influir en los comportamientos, tal como lo mencionan Costa (1977:
20), Ind (1992), Villafae (1993) y Sanz de la Tajada (1996).
Observando el marco terico, Costa (1995) agrega que la imagen corporativa es la
resultante de la identidad organizacional. Para Scheinsohn (1997) es el registro pblico
de los atributos corporativos; Y es por esta razn que Van Riel (1997) la considera como
el retrato de una organizacin segn es percibida por sus pblicos.

416

Por lo tanto, definimos la imagen corporativa como la sntesis perceptual que hacen
los pblicos de una organizacin. La cul alcanzar un carcter estratgico si la
comunicacin resalta los atributos diferenciales y competitivos de la cultura y la identidad,
satisfaciendo las expectativas y los intereses de la organizacin y los pblicos. En la
medida que se equilibre esta satisfaccin se estar produciendo una imagen positiva.
Por su parte, Villafae (1993) en el marco terico, sostiene que la imagen positiva
depende de configurar la imagen en la realidad de la organizacin, de destacar los puntos
fuertes de la organizacin mediante la comunicacin corporativa, y coordinar las polticas
formales con las funcionales.
Tambin Arranz (1997) y Sanz de la Tajada (2002), en el marco terico, resaltan
que la estrategia para la formacin de la imagen corporativa en los pblicos es la
comunicacin.
Con referencia las ideas de Costa (1977), Villafae (1993 y 1999),
Scheinsohn(1997) y Van Riel (1997) expresadas en el marco terico, identifico en el
Hospital Vall dHebron tres niveles de la imagen corporativa. El estudio se ha basado
principalmente en la imagen interna (objetiva-funcional y subjetiva) y la imagen
intencional o estratgica.
A continuacin destaco algunas ideas importantes expresadas en el marco terico.
As tenemos que:

417

Villafae (1999) indica que el gran problema de la mayor parte de las
organizaciones son sus potenciales dormidas, es decir los pblicos internos. Estamos de
acuerdo con Scheinsohn (1997) cuando seala que el primer pblico de una organizacin
es el interno. Por su parte, Fernndez (1999) expresa que se los debe de considerar
como clientes.
Sanz de la Tajada (1996) y Cabaero-Verzosa (1999) destacan que la eficacia de la
comunicacin depende de una definicin adecuada de los pblicos. En este sentido,
Munuera y Rodrguez (1998) subrayan que la segmentacin es una estrategia para
identificar el perfil de los pblicos de una organizacin.
Por lo tanto, considerando a Braidot (1992), Mc Carthy y Perreault (1995), Munuera
y Rodrguez(1998), y Kotler et al.(2000), defino al pblico interno del Hospital Vall
dHebron a travs de las siguientes variables:
Demogrficamente, el pblico del Hospital Vall dHebron est conformado por una
poblacin de 5937 miembros. De los cuales el 40% pertenecen al General, el 24% al
Materno Infantil, el 16% al de Traumatologa y Rehabilitacin, y el 20% al resto de
unidades.
Funcionalmente lo integran el personal directivo, facultativo, enfermera, formacin
profesional de segunda, auxiliar de enfermera, administrativo, hotelera, mantenimiento,
y subalterno.
La edad media oscila entre los 32 a 59 aos. Y son las mujeres la agrupacin con
una mayor presencia cuantitativa. El 77% del personal son fminas y el 23% son
hombres. La mayora tiene ms de veinte aos trabajando en la institucin.

418

Un alto porcentaje est calificado para desempear adecuadamente sus funciones
al tener una formacin con relacin a su puesto de trabajo. Por lo tanto, se caracterizan
por su calidad profesional e investigadora.
Psicogrficamente, es un grupo con vocacin de trabajo. Su principal preocupacin
es el usuario. Tienen una actitud reflexiva y crtica sobre la situacional organizacional.
Expresan inters en la formacin continuada.
Decididos y con voluntad de participacin y superacin personal y profesional.
Valoran los esfuerzos de motivacin y comunicacin. Se evidencia un cierto optimismo y
expectativa a los cambios futuros. Piensan que la institucin debe propiciar los medios
adecuados para motivar un sentimiento de satisfaccin, compromiso e identificacin.
Respecto al consumo de medios prefieren la comunicacin directa, seguida de los
impresos, los audiovisuales y electrnicos.
El pblico interno establece que el beneficio principal que busca en el Hospital Vall
dHebron es el sentimiento de confianza en las acciones presentes y futuras, y que las
ventajas se extiendan a todos los grupos profesionales que integran la institucin.
Simblicamente, se debe definir al pblico interno como expertos, solidarios y
acogedores.
Finalmente, observando a Sainz de Vicua (2000), Barroso y Martn (1999),
Martnez-Ribes et al. (1999) en el marco terico, determino la importancia de las
relaciones de fidelizacin que debera establecer el Hospital Vall dHebron con su pblico
interno. Es importante el desarrollo de la cultura y la identidad, as como la formacin de
una imagen corporativa positiva, competitiva y sostenible.

419

PARTE IV:
EVIDENCIAS TERICO PRCTICAS DE LA REALIDAD DE

imagen corporativa interna del Hospital Vall dHebron Jssica Lingn Azaedo

CAPITULO VII: COMPROBACIN DE LA HIPTESIS

420

Como se ha comprobado en el captulo sobre la discusin de resultados la carencia
del rol de un gestor de las comunicaciones internas y de una metodologa estratgica de
la comunicacin fundamentada en los siguientes aspectos:
1) El anlisis
2) El diseo estratgico
3) El desarrollo, el pretesteo y la produccin
4) La gerencia, la ejecucin y el monitoreo
5) La evaluacin
6) La planificacin para crear continuidad
Determina los niveles de negatividad en la definicin de la imagen corporativa por el
pblico interno del Hospital Vall dHebron.
Por lo tanto, confirmamos las hiptesis de trabajo que se propusieron en el
planteamiento de la investigacin.

421

CAPITULO IX: CONCLUSIONES

422

Se concluye que:
1) La comunicacin estratgica -en su dimensin conceptual y metodolgica- es
una estructura sistemtica que influye positivamente en las prcticas de los
pblicos objetivos de una organizacin.
2) El Hospital Vall dHebron carece de un planteamiento estratgico de la
comunicacin interna. El responsable de este proyecto es la Direccin de
Recursos Humanos y Relaciones Laborales. Algunas de las acciones de la
Unidad de Comunicacin e Imagen tienen como pblico objetivo al interno.
3) El pblico interno desconoce el rol comunicativo de la Direccin de Recursos
Humanos y Relaciones Laborales, pero valora las intenciones de la Unidad de
Comunicacin e Imagen.
4) Entre las acciones de comunicacin interna desarrolladas por la Unidad de
Comunicacin e Imagen y dirigidas al pblico interno, destacamos los valores
corporativos de experiencia, acogimiento y solidaridad que identifican al Hospital
Vall dHebron.
5) El pblico interno no asume los valores corporativos en su totalidad. Entre las
causas principales podemos mencionar:
- La falta un perfil perceptivo del pblico interno que sustente el programa
de valores.
- El alto de desconocimiento de la existencia y ventajas del programa de
valores por el pblico interno.
423

- Los niveles de incomunicacin entre el pblico interno. Desconocen
formalmente las acciones organizacionales de la Gerencia.
- Las estrategias y los medios de comunicacin empleados no han sido
consumidos por el pblico interno.
6) Los esfuerzos de comunicacin interna que se desarrollan en el Hospital Vall
dHebron tienen un carcter informativo, excluyendo el sentido motivacional y
persuasivo para generar cambios de comportamientos positivos como el
sentimiento de pertenencia, la voluntad de compromiso, la identificacin y
fidelidad con la institucin.
7) El Hospital Vall dHebron no cuenta con un programa de comunicacin interna
permanente que incorpore una metodologa estratgica. Esta realidad determina
el nivel de negatividad de la imagen corporativa que tiene el pblico interno.
8) El pblico interno propone ser considerado como sujeto activo del desarrollo
organizacional del Hospital Vall dHebron, mediante la institucionalizacin de la
comunicacin interna, los mecanismos de dilogo y participacin, y los espacios
de encuentro.

424

C CA AP PI IT TU UL LO O I IX X: : R RE EC CO OM ME EN ND DA AC CI IO ON NE ES S

425

1) La valoracin de la comunicacin y de la imagen corporativa. Su gestin
adecuada enfatizar la identidad, los valores y los atributos diferenciales y
competitivos. Reflejar la dimensin social de la institucin. Reducir los
mensajes involuntarios. Incentivar el compromiso y la identificacin con la
misin, la visin y los objetivos. Promover la confianza, la credibilidad y la
fidelidad en el espacio interno y externo.
2) La valoracin del pblico interno como primer colectivo de intervencin de las
actividades comunicativas. Y la promocin de mecanismos de dilogo y
participacin, y la creacin de espacios de encuentro.
3) La institucionalizacin inmediata de las funciones de un gestor de las
comunicaciones internas, que coordine con la Unidad de Comunicacin e
Imagen.
4) El desarrollo de un programa estratgico y sinrgico de imagen y de
comunicacin interna y externa, basado en la evidencia. El proyecto debe de
definir y agrupar en segmentos al pblico, identificar los comportamientos
viables, y disear una estrategia de mensajes y medios. As mismo debe de
evaluar sistemticamente todos los esfuerzos comunicativos.
Como aporte al trabajo de investigacin proponemos esquemticamente un plan
de comunicacin interna. Para su desarrollo nos basaremos en la figura 7 del marco
terico sobre la propuesta de un plan de imagen corporativa y en las aportaciones del
Center for Communication Programs of Johns Hopkins University.
426

427
imagen corporativa interna del Hospital Vall dHebron B. Jssica
Lingn Azaedo

1. Diagnstico situacional
F
o
r
t
a
l
e
z
a
s

- Estructura productiva ms plana al absorber los distintos centros y servicios en una
sola marca.
- Los directivos y jefes de Unidad se muestran dispuestos a participar en el cambio
organizacional.
- El sindicato es observador del cambio organizacional, y no muestra oposicin.
- Aplicacin del programa de desarrollo directivo.
- Visin humanista de la gerencia. Promueve una institucin basada y dirigida por
valores: experiencia, acogimiento y solidaridad.
- La construccin de una nueva cultura corporativa, mediante la definicin de la
misin, visin y los valores del hospital.
- Valoracin sobre la formacin del pblico interno segn el puesto de trabajo.
- Experiencia y trayectoria del pblico interno.
- Sentido de responsabilidad en la asistencia sanitaria.
- Optimismo y expectativa del pblico interno ante los cambios organizacionales.
- Valoracin de la comunicacin por la gerencia.
- Relevancia de las acciones de comunicacin externa.
- Conocimiento de la Unidad de Comunicacin e Imagen como institucin
comunicante del Hospital Vall dHebron.
- El jefe inmediato y la Unidad de Comunicacin e Imagen actan como actores de
comunicacin.

- La Direccin de Recursos Humanos no asume su responsabilidad en la
comunicacin interna. Inexistencia del rol de un gestor de las comunicaciones
internas.
- La comunicacin interna no se gestiona estratgicamente y basada en la evidencia.
No se cuenta con un plan de comunicacin estratgica.
- La comunicacin tiene un carcter funcionalista. La comunicacin boca-odo
sustituye a la oficial.
- Autoritarismo y empoderamiento en la difusin de la informacin.
- Carencia y poca frecuencia de informacin. Principalmente, en los de servicio y
soporte, y los administrativos.
- Limitado impacto y recordacin de los mensajes.
- El pblico interno no asume su rol comunicativo. El actor principal de comunicacin
son los compaeros.
- Inexistencia de espacios relacionales. Aparente participacin activa y constructiva
del pblico.
- Desconocimiento significativo de la misin y un bajo nivel de prctica. No se sienten
partcipes ni identificados con la visin.
- Desconocimiento de los valores corporativos.
- Desconocimiento de los logros y problemas importantes.
- Apreciacin negativa del desempeo de la gerencia. El pblico percibe una crisis
de gestin.
- Percepcin de la falta de compromiso y valoracin de la institucin. Insatisfaccin
personal y profesional.
- El pblico interno no se siente identificado con la institucin.
- No se percibe al hospital como una nica marca.

D
e
b
i
l
i
d
a
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e
s

PLAN DE COMUNICACIN INTERNA: Comunicacin en evidencia
427
Lingn Azaedo

1. Diagnstico situacional
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s

- Presencia de polticas nacionales y mundiales sobre la promocin y gestin de la
comunicacin interna y externa en las instituciones sanitarias.
- Aprovechamiento de las tecnologas de comunicacin.
- Modificacin de la imagen del sistema sanitario pblico.
- Valorizacin de la demanda de los pacientes.
- Presencia de los medios de comunicacin como divulgadores y educadores sobre
temas de salud.
- Reconocimiento y prestigio del Hospital Vall dHebron en la comunidad local,
regional, nacional e internacional.
- Liderazgo en calidad de servicio sanitario pblico repercute en el impacto social.
- Proyeccin humanista del Hospital Vall dHebron.
- El cambio organizacional promueve la comunicacin.
- Conocimiento de los usuarios del Hospital Vall dHebron.
- Alto nivel de satisfaccin del pblico externo.
- Necesidad de informacin de los distintos pblicos internos y externos.

- Imagen deteriorada de la administracin pblica.
- Incertidumbre y tensin social.
- Crisis en el sistema sanitario por las listas de espera.
- Presupuesto dependiente de la administracin pblica.
- Desconocimiento de la unificacin corporativa del Hospital Vall dHebron.
- Institucin burocrtica.
- Carencia de informacin adecuada afecta la imagen de la institucin.
- Imagen negativa del pblico interno.
A
m
e
n
a
z
a
s

428
Lingn Azaedo

1.1. Determinacin del problema de comunicacin
El pblico interno tiene una imagen corporativa negativa del Hospital Vall dHebron por la falta de identificacin y compromiso.
Causas:
La comunicacin interna no se gestiona estratgicamente y no destaca la evidencia.
Autoritarismo y empoderamiento en la difusin de la informacin.
Carencia y poca frecuencia de informacin. Limitado impacto y recordacin de los mensajes.
El pblico interno no asume su rol comunicativo.
Inexistencia de espacios relacionales. Aparente participacin activa y constructiva del pblico.
Desconocimiento significativo de la misin y un bajo nivel de prctica. No se sienten partcipes ni identificados con la visin.
Desconocimiento y actitud negativa del pblico interno respecto a los valores corporativos.
Desconocimiento de los logros y problemas importantes.
Apreciacin negativa del desempeo de la gerencia. El pblico percibe una crisis de gestin.
Percepcin de la falta de compromiso y valoracin de la institucin. Insatisfaccin personal y profesional.
No se percibe al hospital como una nica marca.

429
Lingn Azaedo

1.2. Determinacin del pblico objetivo
Por las variables de segmentacin se define al pblico:
Demogrfica El pblico del Hospital Vall dHebron est conformado por una poblacin de 5937 miembros. De los cuales el 40% pertenecen al General, el 24% al
Materno Infantil, el 16% al de Traumatologa y Rehabilitacin, y el 20% al resto de unidades.
Funcionalmente lo integran el personal directivo, facultativo, enfermera, formacin profesional de segunda, auxiliar de enfermera, administrativo,
hotelera, mantenimiento, y subalterno.
La edad media oscila entre los 32 a 59 aos. Y son las mujeres la agrupacin con una mayor presencia cuantitativa. El 77% del personal son
fminas y el 23% son hombres. La mayora tiene ms de 20 aos trabajando en la institucin.
Un alto porcentaje est calificado para desempear adecuadamente sus funciones al tener una formacin con relacin a su puesto de trabajo. Por lo
tanto, se caracterizan por su calidad profesional e investigadora.
Psicogrfica Es un grupo con vocacin de trabajo. Su principal preocupacin es el usuario. Tienen una actitud reflexiva y crtica sobre la situacional
organizacional. Expresan inters en la formacin continuada.
Decididos y con voluntad de participacin y superacin personal y profesional. Valoran los esfuerzos de motivacin y comunicacin. Piensan que la
institucin debe propiciar los medios adecuados para motivar un sentimiento de satisfaccin, compromiso e identificacin.
Respecto al consumo de medios prefieren la comunicacin directa, seguida de los impresos, los audiovisuales y electrnicos.
Beneficio buscado El pblico interno establece que el beneficio principal que busca en el Hospital Vall dHebron es el sentimiento de confianza en las acciones
presentes y futuras, y que las ventajas se extiendan a todos los grupos profesionales que integran la institucin.
Rol simblico Se define al pblico interno siendo expertos, solidarios y acogedores.
Por el rol estratgico se define al pblico en:
Primarios Personal de hotelera, mantenimiento, y subalterno, y administrativo
Secundarios Personal de enfermera, formacin profesional de segunda, auxiliar de enfermera, y facultativo
Terciarios Personal directivo

430
Lingn Azaedo

2. Diseo estratgico
Problemas Objetivos Estrategias Actividades Cambio de comportamiento Evaluacin
El pblico interno tiene una
imagen corporativa negativa
del Hospital Vall dHebron por
la falta de identificacin y
compromiso.
Informar al 100% del
pblico interno sobre el
compromiso de la
institucin, en un lapso de
1 ao.

Valorar el desempeo del
pblico interno.
Explicitar el compromiso
mediante la evidencia.
Campaa
comunicacin:
Jornada basada en la
evidencia. Reuniones
y charlas. Correo
directo...

El pblico interno se siente
identificado.
Percepcin positiva del
Validacin,
monitoreo, resultados
e impacto
La comunicacin interna no se
gestiona estratgicamente y
no destaca la evidencia.
Incrementar en un 50% la
importancia que se le
asigna a la comunicacin
interna, en un plazo de 3
meses.
Desarrollar en un 100%
una comunicacin interna
basada en la metodologa
estratgica y en la
evidencia, en un plazo de 1
ao.
Desarrollar un plan de
comunicacin estratgica
que incluya al pblico
interno y externo.
Reunin del equipo
especialista.
Elaboracin del plan
de comunicacin
estratgica.

El Hospital Vall dHebron
gestiona la comunicacin
interna desde una metodologa
de comunicacin interna.

Monitoreo, resultados
e impacto
Autoritarismo y
empoderamiento en la difusin
de la informacin.
personal directivo y
facultativo sobre la
importancia de la
circulacin de la
informacin en el hospital,
en un plazo de 2 meses.

Capacitar al personal
directivo en la temtica de
la comunicacin
estratgica en las
instituciones sanitarias.
Curso de capacitacin. El pblico interno recibe la
informacin adecuada en el
espacio y tiempo programado,
de acuerdo a sus intereses y
necesidades.
Monitoreo y
resultados
Carencia y poca frecuencia de
informacin. Limitado impacto
y recordacin de los mensajes.
Incrementar en un 50% la
frecuencia de la difusin de
la informacin al pblico
interno, en un plazo de 6
Establecer la direccin de
los canales de
comunicacin.

Elaborar la estrategia
de medios y mensajes
segn el plan de
comunicacin.
Identificar a los actores
Los canales de comunicacin
funcionan con mayor eficacia y
eficiencia.
La forma y el contenido de los
Monitoreo, validacin,
impacto y resultados
431
Lingn Azaedo

2. Diseo estratgico
meses.
Mejorar en un 50% la
forma y el contenido de los
mensajes comunicativos
dirigidos al pblico interno,
Redisear el contenido y
la forma de los mensajes
que se difunden en la
institucin.
responsables de la
circulacin de la
informacin.
mensajes son atractivos e
interesantes.
El pblico interno no asume su
rol comunicativo.
Informar y motivar al 100%
del pblico interno sobre el
rol comunicativo que
desempean en la
institucin, en un plazo de
3 meses.

Capacitar al personal
directivo y responsables
en la temtica de la
comunicacin en el
sistema sanitario.
Cursos de
capacitacin.
El pblico interno participa
activamente en el proceso de
comunicacin.
Monitoreo, impacto y
resultados
Inexistencia de espacios
relacionales. Aparente
participacin activa y
constructiva del pblico.

pblico interno sobre los
espacios relacionales y los
mecanismos de
participacin, en un plazo
de 6 meses.

Crear espacios
relacionales dirigidos al
pblico interno.

Institucionalizar los
espacios relaciones y
desarrollar un sistema
de participacin.
Establecer los
mecanismos de
participacin en los
distintos grupos
profesionales.
El pblico interno participa
activamente en el desarrollo de
la institucin.
Se observa una interaccin del
pblico interno.
Monitoreo y
resultados
Desconocimiento significativo
de la misin y un bajo nivel de
prctica. No se sienten
partcipes ni identificados con
la visin.
pblico interno sobre la
misin y la visin, y su
importancia de practicarla,
Implicar al pblico interno
con la misin y visin.
Desarrollar una
campaa de
comunicacin, con un
matiz informativo y
persuasivo.

El pblico interno practica la
misin y asume la visin de la
institucin.
Validacin,
monitoreo, impacto y
resultados
Desconocimiento y actitud
negativa del pblico interno
respecto a los valores
cor

porativos.
Sensibilizar al 100% del
pblico interno sobre
trascendencia profesional
de los valores cor

porativos,
Conseguir que el pblico
interno se sienta experto,
acogedor y solidario.
Desarrollar una
campaa de
informacin y
sensiblizacin,

para
El pblico interno tiene una
actitud positiva y un
comportamiento positivo
res

pecto a los valores
Validacin,
resultados
432
Lingn Azaedo

2. Diseo estratgico
corporativos. en un plazo de 2 meses. lograr el cambio de
actitud.
corporativos.
Desconocimiento de los logros
y problemas importantes.
pblico interno sobre los
logros ms importantes y
los problemas ms
resaltantes de
institucin, en un plazo de
1 ao.

la
Lograr que el pblico
conozca la realidad
situacional de la
organizacin.

Establecer los canales
para difundir
informacin
actualizada sobre los
logros y problemas.

El pblico interno conoce los
logros y problemas de la
institucin.
Validacin,
resultados
Apreciacin negativa del
desempeo de la gerencia. El
pblico percibe una crisis de
gestin.
Destacar en el 100% del
pblico interno los
esfuerzos de la gestin
organizacional que realiza
la gerencia, en un plazo de
2 meses.

Mostrar a travs de la
evidencia los resultados
de la gestin de la
gerencia.
Establecer los canales
para difundir
informacin sobre la
gestin de la gerencia.

El pblico interno conoce los
resultados de la gestin de la
gerencia.
Validacin,
resultados
Percepcin de la falta de
compromiso y valoracin de la
institucin. Insatisfaccin
personal y profesional.

Promover en el 100% del
pblico interno el
compromiso institucional,

interno se sienta
comprometido e
identificado con la
institucin.
Motivar a travs de
incentivos al ms del 50%
del pblico interno, en un
plazo de 1 ao.

Desarrollar una
campaa de
informacin y
sensiblizacin, para
lograr el cambio de
actitud.

El pblico interno se siente
comprometido y satisfecho con
el Hospital Vall dHebron.
Establecer un
programa de
incentivos.
Incremento de la notabilidad de
la identidad corporativa.
Validacin,
resultados
No se percibe al hospital como
una nica marca.
Recordar al 100% del
pblico interno que el
Hospital Vall dHebron es
una marca nica, en un
plazo de 3 meses.

interno reconozca al
Hospital Vall dHebron
como una marca nica.

Desarrollar una
campaa de
recordacin sobre la
unificacin del Hospital
Vall dHebron en una

i
El pblico interno reconoce al
Hospital Vall dHebron como
una institucin slida y
unificada.

Validacin,
resultados
433
Lingn Azaedo

2. Diseo estratgico
marca nica.

434

CAPITULO XI: REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


1. Libros:
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Estados Unidos de Amrica, Ed. Red de Aprendizaje del Banco Mundial, 1999,
213 pp.
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La nueva cultura empresarial, una respuesta audaz a los retos del siglo
XXI. 1.ed. Ed., Espaa, Marcombo, 1999, 635 pp.
10) COBRA, Marcos y ZWARG, Flavio. Marketing de servicios: conceptos y
estrategias. 1a. ed., Colombia, Ed. Mc Graw Hill, 1982, 279 pp.
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1.ed., Madrid, Ed. Ibrico Europea Ediciones, 1977, 206 pp.
12) COSTA, Joan. Comunicacin corporativa y revolucin de servicios. 1.ed.,
Madrid, Ed. Ciencias Sociales, 1995, 299 pp.
13) COSTA, Joan. Comunicacin en accin: informe sobre la nueva cultura de
la gestin. 1.ed. Barcelona, Ed. Paids, 1999, 161 pp.
14) CHIAS, Josep. Marketing pblico por un gobierno y una administracin al
servicio del pblico. 1.ed., Espaa, Ed. Mac Graw Hill, 1995, 187 pp.
15) DEAL, Terrence y KENNEDY, Allan. Culturas corporativas: ritos y rituals de
la vida organizacional. 1.ed., Mxico, Ed. Fondo Educativo Interamericano,
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negociacin comercial. 2.ed., Espaa, Ed. ESIC, 1996, 276 pp.
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influencia en la gestin estratgica. 1.ed., Espaa, Ed. Fragua, 1997, 227 pp.
18) DE URZAIZ, Jaime y DEL CASTILLO, Fernndez. De las relaciones pblicas a
la comunicacin social integral: nueva estrategia de comunicacin para las
empresas e instituciones. 1.ed., Espaa, Madrid, Ed. San Martn, 1997, 392
pp.
19) FERNNDEZ, Carlos. La comunicacin en las organizaciones. 1.ed.,
Mxico, Ed. Trillas, 1991, p. 11-28.
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aplicaciones prcticas. 1.ed., Espaa, Ed. Pirmide, 1999, 301 pp.
21) GARMENDIA, Jos. Tres culturas: organizacin y recursos humanos. 1.ed.,
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22) GOLDHABER, Gerald. Comunicacin Organizacional. 2.ed., Mxico, Ed.
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23) GMEZ, Eduardo. Director de comunicacin. 1.ed., Espaa, Ed. Edipo, 1993,
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24) GRNROOS, Christian. Marketing y gestin de servicios. 1.ed., Espaa, Ed.
Daz de Santos, 1994, 291 pp.
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25) GRUNIG, James y HUNT,Todd. Direccin de relaciones pblicas. 1.ed.,
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26) HIEBING, Roman y COOPER, Scott. Cmo preparar el exitoso plan de
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a
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1.ed., Espaa, Ed. Casa Editorial Bosch, 1997, 236 pp.
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Universitas S.A.,1998, pp.
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11.ed., Espaa, Ed. Irwin, 1995, Tomo I, 304 pp.
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teora y casos. Espaa, Ed. Pirmide, 1998, 731 pp.
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gestin. 2.ed., Espaa, Ed. Paids Ibrica, S.A., 1992, pp.
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1993, p. 13-20.
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corporativa: una estrategia para crecer. 4.ed., Venezuela, Ed. Panapo, 1999,
215 pp.
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42) SAINZ DE VICUA, Jos Ma. El plan de marketing en la prctica. 5.ed.,
Espaa, Ed. Esic, 2000, 436 pp.
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ESIC, 1994, 302 pp.
44) SANZ DE LA TAJADA, Luis. Auditora de la imagen de empresa. Mtodos y
tcnicas de estudio de la imagen. 1.ed., Espaa, Ed. Sntesis, 1996, 265 pp.
45) SANZ DE LA TAJADA, Luis. Estratgies de comunicaci i imatge
empresarials. 1.ed., Espaa, Ed. UOC, 2002, 207 pp.
46) SCHEIN, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo: una visin dinmica.
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fundamentos de la imagen corporativa. 1.ed., Argentina, Ed. Macchi, 1996,
173 pp.
48) SCHEINSOHN, Daniel. Ms all de la imagen corporativa: cmo crear valor
a travs de la comunicacin estratgica. 1.ed., Argentina, Ed. Macchi, 1997,
355 pp.
49) SILVA, Manuel. El clima de las organizaciones: teora, mtodo e
intervencin. 1.ed., Espaa, Ed. Poblagrfic, 1996, 318 pp.
50) SOMOZA, Fernando. Director de comunicacin. 1.ed., Espaa, Ed. Edipo,
1993, p. 91-94.
440

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Espaa, Ed. McGraw Hill Interamericana, 1997, 552 pp.
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Espaa, Ed. Gestin 2000, 1989, 156 pp.
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Publicacions de la Universitat Autnoma de Barcelona, 1999, 288 pp.
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empresas. 1.ed., Espaa, Ed. Pirmide, 1993, 341 pp.
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Espaa, Ed. Pirmide, 1999, 322 pp.
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Hospital Vall dHebron. Barcelona, Departamento de Ciencias Sociales,
ESADE, 2002, 42 pp.
58) GERENCIA y UNIDAD DE COMUNICACIN E IMAGEN. Memoria Hospital
Vall dHebron. Barcelona, 1999, 18 pp.
441

59) OPINA S.A. y FUNDACIN AVEDIS DONABEDIAN. Encuesta de satisfaccin
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1999, 22 pp.
60) UNIDAD DE COMUNICACIN E IMAGEN. Programa bsico de identificacin
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Vall dHebron. Universitat Pompeu Fabra. Barcelona, 2000, 45 pp.
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UNIVERSITY. El proceso P. www.jhuccp.org, (15 de noviembre de 2002).
66) www.vhebron.es
442

443

CAPTULO XII: ANEXOS

Anexo 1: Instrumentos de investigacin

1) Encuesta
Objetivo: Determinar la imagen corporativa del Hospital de Vall dHebron en el pblico interno, a partir del anlisis de la situacin de la institucin, el
grado de notoriedad de la cultura corporativa, la identificacin del clima interno, la comunicacin interna y la valoracin sobre la planificacin de los
recursos humanos. Asimismo, permitir definir el perfil del pblico interno a travs de las variables de segmentacin ms significativas.
Instrucciones: Lea atentamente lo que a continuacin se le pregunta y marque con una X sobre la alternativa
que considere correcta.
Nota: La informacin es de uso confidencial y con fines acadmicos, por lo que se le ruega su colaboracin.

I. CDIGO:

II. MARCO TEMTICO:

A. Anlisis de la situacin:
1. Conoce usted la misin del hospital de Vall dHebron?
1) Si 2) No
2. Si su respuesta fue afirmativa, a travs de qu medio/persona ha conocido la misin?
1) Manual de entrada 2) Manual de procedimientos y normas 3) Gerencia 4) Director de RR.HH.
5) J efe inmediato 6) J efa de comunicacin e imagen 7) Compaeros 8) Publicaciones
3. Conoce los logros de mayor trascendencia del hospital sucedidos en los ltimos 5 aos?
1) Todos 2) Casi todos 3) Algunos 4) Ninguno
4. Conoce los problemas que ha tenido que afrontar el hospital en los ltimos 5 aos?
5. Conoce los servicios que brinda el hospital?
6. Cmo se enter de su existencia?
1) Manual de entrada 2) Manual de procedimientos y normas 3) Gerencia 4) Director de RR.HH.
5) J efe inmediato 6) J efa de comunicacin e imagen 7) Compaeros 8) Publicaciones
7. Cmo califica la calidad de servicio ofrecido por el hospital?
1) Excelente 2) Bueno 3) Regular 4) Malo
8. Cmo calificara las siguientes funciones organizacionales?
Funciones Excelente Bueno Regular Malo
1) Planificacin 1 2 3 4
2) Organizacin 1 2 3 4
3) Direccin 1 2 3 4
4) Control y evaluacin 1 2 3 4
9. Cmo calificara el desempeo de las siguientes estructuras funcionales?
reas Excelente Bueno Regular Malo
1) Actividad hospitalaria terciaria 1 2 3 4
2) Actividad sanitaria de referencia 1 2 3 4
3) Actividad universitaria y docencia 1 2 3 4
4) Direccin y servicios de soporte 1 2 3 4
10. Cmo calificara el desempeo de la Gerencia?
11. Cmo considera el impacto social del hospital?

12. Determine el nivel de importancia que le asigna el hospital a las siguientes orientaciones
estratgicas :
Orientacin hacia... Muy importante Importante Poco
importante
Nada
importante
1) Los recursos humanos 1 2 3 4
2) Los valores corporativos 1 2 3 4
3) La productividad y la calidad 1 2 3 4
4) La innovacin 1 2 3 4
5) La docencia/investigacin 1 2 3 4
6) La competencia y el entorno 1 2 3 4
7) La comunicacin 1 2 3 4
8) El usuario 1 2 3 4
13. Cmo califica la posicin del hospital en relacin a su competencia?
1) Excelente 2) Buena 3) Regular 4) Mala
14. En relacin a la competencia, cmo califica los siguientes aspectos caractersticos del hospital?
Aspectos Excelente Bueno Regular Malo
1) Servicio asistencial 1 2 3 4
2) Tecnologa e innovacin 1 2 3 4
3) Investigacin y docencica 1 2 3 4
4) Infraestructura 1 2 3 4
5) Atencin al usuario 1 2 3 4
6) Comunicacin 1 2 3 4
15. Conoce el perfil de los usuarios que utilizan los servicios del hospital?
1) Si 2) No
16. Cmo considerara el grado de satisfaccin de los usuarios?

B. Notoriedad de la cultura corporativa y del PROGRAMA DE VALORES DE HVH:
17. Cmo califica el cumplimiento de la misin por el personal que trabaja en el hospital?
18. Se siente partcipe e identificado con la visin del hospital?
1) Si 2) No
19. Conoce en qu consiste el PROGRAMA DE VALORES DEL HVH?
1) Si 2) No
20. Cules son los valores que promueve el HVH?
1) 2) 3)
21. Cmo se enter de su existencia?
1) Unidad de Comunicacin e Imagen 2) Direccin de RR. HH. & RR.LL. 3) Gerencia 4) J efe inmediato
5) Compaeros 6) Revista Vall d Hebron 7) Agenda Vall d Hebron 8) Pgina web
22. Considera que los nuevos valores reflejan el significado real del HVH?
1) Si 2) No
23. Ha participado directa o indirectamente en el programa de valores?
1) Si 2) No
24. Sus compaeros han asumido los nuevos valores del HVH?
1) Si 2) No
25. Cree que estos valores se aplican en el trabajo cotidiano?
1) Si 2) No
26. Cree que los nuevos valores propiciarn la satisfaccin de los usuarios?
1) Si 2) No

27. Cul es el grado de importancia que usted le asigna a los tres valores del hospital?
Valores Muy importante Importante Poco
importante
Nada
importante
1) Experiencia 1 2 3 4
2) Solidaridad 1 2 3 4
3) Trato amable y acogedor 1 2 3 4
28. Cul es el grado de importancia que usted le asigna a otros valores?
Valores Muy importante Importante Poco
importante
Nada
importante
1) Eficiencia y eficacia 1 2 3 4
2) Participacin 1 2 3 4
3) Trabajo en equipo 1 2 3 4
4) Compaerismo 1 2 3 4
5) Veracidad y confianza 1 2 3 4
6) Respeto mutuo 1 2 3 4
29. Cree usted que existe un compromiso explcito del HVH con el personal?
1) Si 2) No
30. Si un usuario denunciara legalmente a un miembro del personal, usted cree que el HVH le manifestara
su respaldo y asumira su defensa?
1) Si 2) No
31. Cul es el grado de importancia que se le asigna a las siguientes acciones dentro del hospital?
Acciones Muy importante Importante Poco
importante
Nada importante
1) Visin de arriba-abajo/de abajo-arriba 1 2 3 4
2) Planificacin integral 1 2 3 4
3) Liderazgo 1 2 3 4
4) Delegacin de funciones 1 2 3 4
5) Flexibilidad 1 2 3 4
6) Informacin 1 2 3 4
7) Comunicacin 1 2 3 4
8) Planes de formacin 1 2 3 4
9) Polticas de promocin RR.HH. 1 2 3 4
10) Incentivos 1 2 3 4
11) Interaccin entre pblicos 1 2 3 4

C. Identificacin del clima interno:
32. Existe un sistema adecuado de higiene y seguridad?
1) Si 2) No
33. De qu tipo considerara el motivo principal de un conflicto laboral?
1) Poltico 2) Funcional 3) Econmico 4) Social
34. Est satisfecho con su trabajo?
1) Si 2) No
35. En igualdad de condiciones profesionales y retributivas, se cambiara a otra institucin para
desarrollar un trabajo similar?
1) Si 2) No
36. Cul es el motivo principal que le impulsa a continuar trabajando en la institucin?
1) Retribucin percibida 2) Seguridad en el empleo 3) Posibilidades de promocin
4) Ambiente de trabajo 5)Vocacin de Servicio 6) Otro____________________
37. Considera que la infraestructura del hospital le ofrece espacios relacionales adecuados?
1) Si 2) No

38. Cmo calificara a los siguientes indicadores del clima interno?
Indicadores Excelente Bueno Regular Malo
1) Comunicacin con superiores 1 2 3 4
2) Comunicacin con compaeros 1 2 3 4
3) Colaboracin en el trabajo 1 2 3 4
4) Libertad individual 1 2 3 4
5) Compaerismo 1 2 3 4
6) Competencia 1 2 3 4
7) Seguridad 1 2 3 4
39. Si tuviera que definir al clima interno, con qu expresin lo hara?
1) Una gran familia 2) Un laberinto 3) Un grupo de amigos
4) La mili 5) Una lista de espera 6) Otro______________________
40. Cmo son las relaciones laborales en el HVH?
Superiores Subordinados Mismo nivel
Tipo de relaciones S SI I NO SI NO SI NO
1) Estrecha colaboracin 1 2 1 2 1 2
2) Amistad 1 2 1 2 1 2
3) Confianza 1 2 1 2 1 2
4) Respeto mutuo 1 2 1 2 1 2
5) Distanciamiento 1 2 1 2 1 2
6) Competencia/lucha 1 2 1 2 1 2
41. Se siente identificado con lo qu es y representa la institucin?
1) Si 2) No
42. Considera que los miembros del hospital tienen una imagen positiva de la institucin?
1) Si 2) No

D. Comunicacin interna:
43. Qu cantidad de informacin funcional recibe?
1) Mucha 2) Alguna 3) Poca 4) Nada
44. Qu valor le otorga a la informacin recibida?
1) Muy importante 2) Importante 3) Poco importante 4) Nada importante
45. Con qu periodicidad recibe informacin corporativa?
1) Semanal 2) Mensual 3) Trimestral 4) Semestral 5) Anual
46. La informacin que recibe sobre la institucin es mediante procedimientos...
1) Formales 2) Informales
47. La informacin recibida sobre la institucin se caracteriza en su forma y contenido por ser:
Contenido y forma S No
1) Impactante 1 2
2) Comprensible 1 2
3) Recordable 1 2
4) til 1 2
48. De quin recibe informacin sobre la institucin?
Pblico interno S No
1) Gerencia 1 2
2) Mando intermedio 1 2
3) J efa de Comunicacin 1 2
4) Director de RR.HH. Y RR.LL. 1 2
5) Compaeros 1 2

49. Qu tipo de informacin recibe con mayor frecuencia?
Informacin sobre... S No
1) La actividad hospitalaria 1 2
2) La institucin 1 2
3) Polticas organizacionales 1 2
4) Los usuarios y el pblico externo 1 2
5) El desarrollo personal y profesional 1 2
6) La docencia y la investigacin 1 2
7) La proyeccin social 1 2
50. Qu tipo de informacin recibe con mayor frecuencia?
Informacin sobre... S No
1) La actividad hospitalaria 1 2
2) La institucin 1 2
3) Polticas organizacionales 1 2
4) Los usuarios y el pblico externo 1 2
5) El desarrollo personal y profesional 1 2
6) La docencia y la investigacin 1 2
7) La proyeccin social 1 2
51. Cul es el medio de comunicacin de su preferencia para obtener informacin sobre el hospital?
1) Revista 2) Memoria 3) Boletn 4) Agenda 5) Internet
6) Folletos 7) Manual de Procedimientos 8) Tabln 9) Reuniones
52. Existe una buena comunicacin interna entre los miembros del hospital?
Pblico interno S No
1) Superiores a subordinados 1 2
2) Subordinados a superiores 1 2
3) Personal del mismo departamento 1 2
4) Entre departamentos de un mismo nivel 1 2
5) Departamentos diferentes a niveles distintos y sin conexin directa 1 2
53. El desarrollo adecuado de la comunicacin interna, considera que contribuira en:
1) La coordinacin 2) La toma de decisiones 3) La motivacin y satisfaccin
4) La identificacin y compromiso 5) La imagen corporativa 6) La fidelidad y rentabilidad social
54. Se siente partcipe de las polticas organizacionales de la institucin?
1) Si 2) No
55. Se toman en consideracin sus sugerencias?
1) Si 2) No
56. Conoce la existencia de la Unidad de Comunicacin e Imagen?
1) Si 2) No
57. Cmo califica la gestin de la comunicacin interna en el hospital?

E. Recursos humanos:
58. Conoce alguna formulacin explcita sobre la poltica de RR.HH. y RR.LL.?
1) Si 2) No
59. El hospital ha indicado el grado de compromiso con su poltica de RR.HH. y RR.LL.?
1) Si 2) No
60. Conoce algn sistema de evaluacin continuo de la labor profesional?
1) Si 2) No
61. Considera necesario el sistema de tutoras?
1) Si 2) No
62. Considera suficientes las oportunidades de formacin?
1) Si 2) No

63. Participa en los programas de formacin?
1) Si 2) No
F. Perfil del pblico:
1. Edad:
1) 18-24 2) 25-31 3) 32-38 4) 39-45 5) 46-52 6) 53-59 7) 60-66 8) 67 a ms
2. Sexo:
1) Masculino 2)Femenino

3. Nivel de Estudios:
1) Formacin Profesional 2) Diplomatura 3) Lic./Ing./Mdico
4) Postgrado 5) Maestra 6) Doctorado
4. Profesin:

5. Ocupacin/Cargo:

6. Antigedad:

Gracias por su colaboracin
bjla/uab

2) Gua de indagacin de los grupos focales
Objetivo: Determinar la percepcin del pblico interno respecto a la comunicacin interna del Hospital Vall
dHebron.
Nota: La informacin es de uso confidencial y con fines acadmicos, por lo que se le ruega su colaboracin.

I. Identificacin de los participantes
1. Edad:
2. Sexo:
3. Profesin:
4. Ocupacin/Cargo:
5. Antigedad laboral:

II. Percepcin de la comunicacin interna:
1. Cmo describira el clima comunicativo en el hospital?
2. Cmo se desarrollan las relaciones comunicativas entre los superiores y subordinados?
3. Usted se comunica fcilmente con sus superiores? Por qu?
4. Considera que sus superiores le proporcionan la informacin que usted necesita? Por
qu?
5. Qu valor le otorga a la informacin recibida? Por qu? Es fcil de comprender?
6. Usted transmite la informacin que recibe? Por qu? Existe una libertad de informacin
y de opinin? Por qu?
7. A travs de qu personas conoce los sucesos del hospital?
8. Qu medios de comunicacin utiliza -con mayor frecuencia- para conocer los
acontecimientos del hospital? Considera que son adecuados?
9. Cmo se desarrollan las relaciones comunicativas entre los empleados?
10. Est de acuerdo de cmo se gestiona la comunicacin interna? Porqu? Cmo le
gustara que se gestione la comunicacin? Qu ingredientes le agregara?
11. Usted cree que sus compaeros se sienten identificados con los valores corporativos?
Por qu?
12. Usted se siente identificado con el hospital? Por qu?
13. Cul es la imagen que tienen sus compaeros del hospital? Por qu?

3) Guas del estudio de contenido
Jornada sanitaria de reflexin y debate
Lugar y fecha
Denominacin
Objetivos
Temtica
Metodologa
Resultados

Dptico y cartel
Evaluacin
Pblicos
J
u
s
t
i
f
i
c
a
c
i
n

Objetivos
Beneficio
Incentivo
Enfoque
Tono
A
s
p
e
c
t
o
s

c
r
e
a
t
i
v
o
s

Estilo
Personalidad

Posicionamiento


Crea confianza

corazn

comunicacin

C
o
n
t
e
n
i
d
o

Comprensible

Evaluacin
Llama la atencin

En funcin de los objetivos de la
campaa

pblico



Tipo de titular
Tipo de texto
Tipo de ilustracin
Tipo de lema

Tipo de diagramacin

E
l
e
m
e
n
t
o
s

adecan al pblico

Exceso de informacin

Diagramacin

Proporcin

Espacios en blanco

Colores

Tipografa
F
o
r
m
a

Equilibrio

Sesiones de diagnstico de los valores
Lugar y fecha
Unidades de estudio
Expertos
Objetivos
Metodologa
Observaciones
Resultados
Conclusiones
Diagnstico

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