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El cambio desiglo ha venido acompaado deuna transformacin en la dinmica competitiva delas empresas quenos obliga a
plantearnos ms quenunca la necesidad deestablecer una verdadera gestin estratgica delas personas. El nuevo siglo seva a
caracterizar por un entorno voltil, dealta incertidumbre, y complejidad; por unos empleados ms comprometidos con su profesin
quecon su empresa, quevaloran tremendamentesu autonoma y su desarrollo profesional, y que, en gran medida, sern quienes
contengan la clavedelas ventajas competitivas desus empresas. En un entorno as, la direccin derecursos humanos deber
centrarseen torno a lo quellamamos las cinco "Aes": al Anlisis mltiple, los sistemas deAlto rendimiento, el Alineamiento de
polticas deRR HH, la Apreciacin deresultados y la Adaptacin continua. El artculo termina con un debatesobrelas acciones
quela funcin deRR HH puedeemprender para gestionar estecambio en sus responsabilidades.
LA SEXTA FUERZA
COMPETITIVA:
CMO GESTIONAR A LAS
PERSONAS EN EL SIGLO XXI?
NGEL CABRERA
Decano del Instituto de Empresa
LUIS GMEZ-MEJA
Dean'sCouncil of 100 Distinguished Scholar
Management Department
ArizonaState University
artculo
L
a burbuja de las "puntocom" termin
estallando en el 2000, es cierto. Pero de alguna
manera, este fenmeno ha dejado una huella
permanente en la manera de concebir la
actividad empresarial a partir de ahora. Durante un
periodo de apenas 5 aos, qued demostrado que
David, armado con una buena idea, poda llegar a
vencer a Goliat, por mucho msculo financiero que
ste tenga. Un aparentemente inofensivo proveedor de
servicios electrnicos,America On Line, termin por
comerse a uno de los mayores grupos mediticos del
mundo,Time Warner. Un emprendedor visionario, Jeff
Bezos, consigui ganarle la partida al gigantesco librero
Barnes & Noble y convertirse en la referencia mundial
en la venta de libros, msica y otros artculos desde
Amazon. Un joven emprendedor argentino,Wenceslao
Casares, consigui vender su portal financiero, Patagon,
al ahora mayor banco latinoamericano, el Santander
Central Hispano, por una cantidad inaudita, lo que le
convirti en uno de los mayores proveedores de
servicios financieros on linedel mundo.Ah quedan
tambin las historias de Ol, eBay,Yahoo, Patagon,
Starmedia, Google,Ya.com y un sinfn de otras que
demostraron que, en efecto, nuestro mundo gira ahora
en torno a las ideas, al talento, a la motivacin de
individuos y grupos de individuos que son capaces de
construir, antes que nadie, servicios de valor aadido
para mercados especficos.
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LA SEXTA FUERZA COMPETI TI VA 18
Escierto que laexplosin de laburbujase hallevado por
delante acentenaresde proyectosempresarialesno
demasiado cimentados.Tambin escierto que han vuelto las
aguasalacalma,que losmercadoshan puesto acadauno
en el sitio que seguramente le corresponde,y que,apesar
de lo que se lleg aespecular,losnegociossiguen valiendo
lo que valen susfuturosflujosde caja.Y sin embargo,el
mundo yano podrvolver aser lo que era.Lo que hemos
presenciado en el sector de internet en losltimosaosno
esmsque un aperitivo de lo que se avecinaen este siglo
XXI.Un siglo que,sin ningunaduda,serde quien mejor
sepagestionar y explotar el talento de laspersonas.
Y de esto es de lo que precisamente trata este artculo.
Cmo manejar el talento colectivo que un grupo de
personas ponen al servicio de un objetivo comn bajo
el contexto de una empresa o cualquier otro tipo de
organizacin? No tenemos duda de que la gestin de
las personas va a constituir la clave de la competitividad
empresarial en este siglo y por tanto se nos antoja que
ste ser uno de los grandes desafos que tendr que
ayudar a resolver esta revista. Una revista que nace en
los albores del siglo XXI con el objetivo de promover la
creacin, la direccin y la asesora de empresas de una
manera rigurosa, que pretende construir un puente
entre investigadores y personas de empresa, y que, por
tanto, no tendr ms remedio que asumir como uno de
sus principales desafos el avanzar en el conocimiento
del mbito de la direccin de personas en las
organizaciones. En este artculo trataremos de marcar
un punto de partida y un rumbo de futuro. Con el
tiempo, ser el trabajo de esta Revista deEmpresa, el de
sus editores y el de sus autores, el ayudarnos a explorar
y avanzar en los caminos que aqu apuntamos.
RETOS PRINCIPALES QUE CONFRONTAN LAS
EMPRESAS EN EL SIGLOXXI
Comencemos analizando las principales exigencias a
las que tienen que enfrentarse la mayora de las
empresas en esta primera dcada del siglo XXI. Las
empresas que respondan hbilmente a dichas
exigencias tendrn mejores posibilidades de
prevalecer sobre las que no lo hagan. Estas exigencias
pueden ser catalogadas en tres niveles: el entorno, el
individuo y la organizacin.
FUERZAS DE ENTORNO
El primer tipo de exigencias est relacionado con
fuerzas externas a la empresa que pueden afectar de
manera inesperada a sus resultados. Los directivos tienen
que estar atentos al entorno constantemente con el fin
de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser
flexibles para poder reaccionar rpidamente con el uso
efectivo de los recursos de los que disponen. Cmo se
presenta el entorno en esta primera parte del siglo XXI?
1. Alto grado de incertidumbre. Si se tuviera que
escoger tan slo una palabra para definir el entorno
contemporneo de las empresas, esa palabra sera
incertidumbre. La incertidumbre del entorno incluye
falta de claridad en la informacin, el tiempo que pasa
entre los sucesos y el feedback de los resultados, la
dificultad de comprender cmo y por qu cambian los
diferentes elementos del entorno y el impacto que
stos tienen en la organizacin.
2. Alto grado de volatilidad. El entorno cambia
cada da con ms rapidez en cuanto al nmero de
competidores, cuota de mercado, caractersticas de los
productos, servicios, etc. En particular, los ciclos de vida
de los productos y servicios se reducen cada vez ms
como consecuencia de los continuos cambios de
tecnologa, necesidades y gustos. En ciertas reas, como
la alta tecnologa, los ciclos de vida de los productos
casi nunca alcanzan los tres aos, y en algunos casos
(como en software) se mide en meses.
3. El cambio puede ser radical e irreversible. La
magnitud del cambio puede ser enorme a corto plazo y
puede tener una gran trascendencia o dejar secuelas
indelebles en los resultados de la empresa.
4. Alto grado de complejidad. La complejidad del
entorno aumenta debido a la cantidad y
heterogeneidad de elementos a nivel mundial que
pueden afectar al balance final de la empresa. Esto
dificulta la labor de escanear o rastrear el entorno para
obtener la informacin necesaria que conduzca al xito
de las labores organizativas.
EXIGENCIAS INDIVIDUALES
Otros factores a tener en el punto de mira tienen que
ver con la evolucin que han tenido los empleados, sus
caractersticas individuales y sus expectativas.Tal y
como veremos a continuacin, a principios de este
siglo, las caractersticas y expectativas de los empleados
tambin estn cambiando a pasos acelerados.
No tenemos duda de que la gestin de
las personas va a constituir la clave de la
competitividad empresarial en este siglo.
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Se valora mucho la autonoma del
empleado. Los trabajadores, sobre todo en el
mbito profesional, gozan de mucha libertad y
discrecin para ejercer su trabajo. La supervisin
directa o el seguimiento como forma de control es
mucho menor que en dcadas anteriores. Los
empleados, cada vez ms, prefieren que la empresa
enfatice el resultado en vez del proceso.
Los empleados tienen ms compromiso con
su profesin que con la empresa. Debido, por
una parte a que la seguridad del empleo es muy
precaria en la mayora de los pases y, por otra, a que
la relacin empleado-empresa es mucho ms
transitoria y utilitaria que antes, el empleado tiende
a estar ms comprometido con su profesin, gremio
o colegas que con la empresa.Y sin embargo, hasta
en EE UU, (un pas que supuestamente es muy
racional en el proceso de contratacin) el 80 % de
las plazas se cubren a travs de conocidos (networks),
mtodo que se ha incrementado en los ltimos aos.
El vnculo entre la empresa y el empleado es
muy dbil. La tasa de rotacin voluntaria aumenta
cada ao incluso en perodos de recesin
econmica. Por ejemplo, se estima que en Estados
Unidos una persona cambia de empleo cada tres
aos. La misma tendencia se observa en Europa a
pesar de una larga tradicin de apego al trabajo
seguro.
Las tareas son menos programables. El
empleado juega un papel cada vez ms importante a
la hora de definir su propio puesto de trabajo. Por lo
tanto, la tendencia ha sido que las descripciones de
los puestos de trabajo sean ms amplias en vez de
ms especficas.
Alto grado de dependencia de la empresa
sobre los contribuyentes claves. Se estima que el
60 % de las nuevas empresas estn fundadas por
individuos que han salido de empresas ms grandes.
En muchos casos, las consecuencias son desastrosas.
Por ejemplo, Robert Cray sali de Control Data
Corporation para fundar Cray Computers (large
mainframes). Cray es una empresa de mucho xito,
mientras que Control Data Corporation ha
desaparecido. Otro ejemplo famoso es el caso de
Andy Grove, quien sali de Fairchild para fundar
Intel. Intel ha triunfado pero Fairchild se ha
desvanecido.
EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS
El tercero de los factores a tener en cuenta tiene
que ver con la naturaleza de la propia organizacin.
El xito de las empresas depende cada da ms de la
bsqueda de mltiples soluciones y de alternativas a
problemas definidos con pobreza, as como de la
capacidad que tengan para detectar cualquier
oportunidad o amenaza que les permita ser flexibles
para reaccionar rpidamente ante cualquier
eventualidad. Este proceso implica, tal y como
veremos a continuacin, ciertos desafos para la
empresa.
Dificultad de confrontar la alta tasa de
cambios con la necesidad de tener
predictibilidad, estabilidad y control dentro de
la empresa. En muchas empresas existe una
tensin innata entre la necesidad de lidiar con el
cambio y con la incertidumbre, y la necesidad de
tener rutinas que ofrezcan un grado aceptable de
permanencia, as como mecanismos de control a
travs del tiempo.
Alto grado de ambigedad entre causa /
efecto. No se sabe bien qu decisiones estratgicas
van a tener xito o bien existe poca informacin
fiable del uso final de las innovaciones de la
empresa. Muchos productos (entre los ms famosos
Viagra para la impotencia, Botex como sustituto
del Facelift o Rogain para la calvicie) se iniciaron
a travs de una bsqueda de soluciones a problemas
que no tenan nada que ver con su uso final.
La innovacin destruye el status quo. La toma
de decisiones rpidas y arriesgadas, la investigacin y
el desarrollo de nuevos productos, la diferenciacin
de productos a travs de la innovacin continua y la
diversificacin de productos relacionados, implican
que para muchas empresas el xito depende de su
capacidad de cambiar el status quosin necesidad de
generar caos o conflictos polticos internos que
destruyan la moral de los directivos y la fuerza
laboral.
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DIRECCIN ESTRATGICA DE PERSONAS
A estasalturasestamosbastante acostumbradosaor hablar
acercadel valor estratgico de laspersonas, de lanecesidad
de llevar acabo unadireccin estratgicade losrecursos
humanos. Pero, qu significaesto realmente? En una
pocaen laque prcticamente todoslosmbitosde la
empresase llegan aconsiderar estratgicoslasfinanzas, los
sistemasde informacin, lalogstica, lasalianzas, de qu
hablamosrealmente cuando hablamosde "gestionar
estratgicamente alaspersonasde unaorganizacin"? En
nuestraopinin, ladireccin estratgicase debe apoyar en
cinco pilaresfundamentalesque, de manera
mnemotcnicapodemosreferir como lascinco "Aes":
1.Anlisis mltiple. La direccin estratgica de las
personas ha de estar basada en una concepcin mltiple
del comportamiento humano. Las personas son
simultneamente agentes econmicos, sujetos
psicolgicos y actores sociales. Ninguna de estas
perspectivas es por s sola capaz de explicar el
comportamiento humano en toda su complejidad. Slo
combinando distintas perspectivas de anlisis seremos
capaces de comprender los cambios de comportamiento.
2.Alto rendimiento. Existe la evidencia emprica que
demuestra que hay una serie de prcticas de gestin de
recursos humanos denominadas de alto rendimiento o
alto compromiso cuya implantacin tiene un impacto
positivo relevante sobre el valor y los resultados de las
empresas. La direccin estratgica de las personas
comienza por una concentracin de esfuerzos gerenciales
en torno a ese conjunto de prcticas.
3. Alineamiento. A la hora de llevar a la prctica un
sistema de gestin de alto compromiso o alto
rendimiento, la direccin estratgica de recursos
humanos se gua por los principios de alineacin
horizontal y vertical. O en otras palabras, la coherencia
interna entre unas prcticas y otras, y la coherencia
entre el sistema de prcticas y las competencias
esenciales que marca la estrategia de la organizacin.
4. Apreciacin. La direccin estratgica de personas
exige como requisito la medicin o evaluacin de los
resultados de la gestin. Exige que se haga un esfuerzo
por estimar en qu medida las inversiones realizadas
para gestionar los recursos humanos contribuyen
realmente a mejorar el rendimiento de la organizacin.
5. Adaptacin. Para manejar el binomio estabilidad-
flexibilidad, las empresas han de ser capaces de manejar
relaciones de empleo mltiples con diferentes grupos
de empleados.Algunas de estas relaciones sern de larga
duracin y basadas en el compromiso. Otras sern
relaciones de mercado basadas en el cumplimiento de
un contrato; y algunas ms consistirn en asociaciones
de beneficio mutuo. Slo de esta manera podr la
organizacin manejar su adaptacin a las caractersticas
mencionadas anteriormente (p.e., la incertidumbre) y
an as mantener unas seas de identidad estables.
ANLISIS MLTIPLE
En determinadas circunstancias, las personas parecen
comportarse como si trataran de maximizar sus
beneficios con el mnimo esfuerzo por su parte. Sin
embargo, en muchas otras circunstancias, las personas
son capaces de comportarse de manera filantrpica y
aparentemente desinteresada. Muchas decisiones
humanas son perfectamente racionales, pero en cambio
la historia est llena de resoluciones que tienen que ver
ms con emociones personales que con clculos
racionales. En muchos casos, el comportamiento de las
personas se ve influido por sus experiencias anteriores,
por lo aprendido de sus xitos y sus fracasos.Y en otras
muchas circunstancias, la conducta se ve determinada
por las presiones que ejercen otras personas, ms que
por las experiencias o los intereses de cada individuo.
Los fsicos consideran que la luz es una onda
electromagntica, pero, al mismo tiempo, tambin un
flujo de partculas. Las dos perspectivas son vlidas para
describir y predecir distintos aspectos de su
comportamiento. Una perspectiva no contradice a la
otra, simplemente la complementa.Algo parecido
sucede con el comportamiento de las personas en el
contexto de una organizacin.
Anlisis
M ltiple
Alto
R endim iento
Adaptacin Alineam iento
Apreciacin
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Laspersonasparecen comportarse como agentes
econmicos, como calculadorasde costesy beneficios.
Hastacierto punto.Tambin, segn un punto de vista
psicolgico, se muestran como sujetoscognitivosy
afectivos, procesadoresadaptativoscomplejos, pero de
informacin limitada, que asu vez tienen valores,
necesidades, objetivose interesespersonales. Hastacierto
punto.Tambin son actoressocialesque construyen y
operan en complejasredessociales. Hastacierto punto.
Lastresperspectivasexplican facetasdistintasdel
comportamiento humano. Lastresson vlidaspero
incompletas. Ningunade lastresperspectivaspor s sola
nossirve paratomar lasdecisionesde gestin con lasque
nosenfrentamosen lasorganizaciones. Lastresjuntas, s.
PERSPECTIVA ECONMICA
La perspectiva econmica resulta til, por ejemplo, a la
hora de valorar el papel estratgico de las personas en las
organizaciones. Segn la perspectiva basada en los
recursos, las empresas se pueden concebir como
combinaciones especficas de recursos productivos que
tratan de obtener ventajas competitivas sostenibles que
les permitan conseguir rentas econmicas superiores. De
todos los recursos que tiene una organizacin a su
disposicin, no todos son imprescindibles. En concreto,
aquellos que aaden valor al producto o servicio final,
que son escasos, que son difcilmente apropiables por
terceras partes, que son difcilmente imitables o
substituibles, son lo que ms valor estratgico aportan a
la organizacin. Un anlisis de estas caractersticas puede
ayudarnos, por ejemplo, a identificar los grupos de
personas realmente estratgicos para cada organizacin y
aquellos que, aunque valiosos, puede que no sean vitales.
Lasorganizacionesestablecen cadavez con msfrecuencia
relacionesde empleo diferentes(Lepak y Snell, 1999) con
distintaspersonas, segn cun estratgico seasu papel
dentro de ella. Laspersonasde mayor valor estratgico
suelen ser contratadascon perspectivade largo plazo. Se
invierte en ellasmediante programasde formacin y se
planificasu carreraparasatisfacer lasnecesidadesmutuasa
lo largo de buenaparte su vida. Otraspersonas, bien
porque su trabajo seaslo tangencial alacadenade valor,
bien porque suscompetenciasse encuentran con facilidad
en el mercado, son subcontratadasparatareasespecficas, o
son empleadascon unaperspectivaacorto plazo.
Laperspectivaeconmicapuede ayudarnostambin a
disear planesde remuneracin con finalidadesespecficas.
Por ejemplo, losplanesde propiedad de accioneso de
opcionessobre acciones(Gmez-Meja, Balkin, y Cardy,
2001) que muchasorganizacionesconceden asus
ejecutivosderivan de lateoraeconmicade laagencia.
Segn estateora, losinteresespersonalesde los
propietariosde unaorganizacin (losllamados
"principales") pueden no coincidir con losde sus
ejecutivos(los"agentes"), lo cual puede dar lugar auna
gestin de laempresaque no satisfagael criterio de
maximizacin de valor parael accionista. Este problemase
ve agudizado en empresasgrandes, donde el accionistano
dispone de mediosprcticosde seguimiento y control de
lasdecisionesdel ejecutivo. Lateorade laagenciaha
permitido disear planesde remuneracin que acercan los
interesesde principal y agente, con un impacto
consiguiente en lamejorade lagestin desde el punto de
vistadel accionista.
PERSPECTIVA PSICOLGICA
Esobvio que lamotivacin de un trabajador vamucho
msallde losincentivoseconmicosque puedaobtener
como retorno asusinversionespersonalesde tiempo y
esfuerzo. Laspersonastraen consigo unaserie de
necesidadesde poder, de reconocimiento social, de logros,
de afecto de otraspersonas, de autorrealizacin cuya
satisfaccin puede ser mspoderosaque laconsecucin de
recompensaspecuniarias. Laspersonasposeen perfilesde
personalidad, valorese interesesindividualesque pueden
encajar mejor o peor en contextosorganizacionalesy
entornosde trabajo especficos.
Tenemos bastantes evidencias de que la autonoma en
el puesto de trabajo, la utilizacin de habilidades
diferentes, la realizacin de tareas completas con un
impacto socialmente visible y la retroalimentacin son
Agente
econm ico
Actor social Sujeto
psicolgico
Las personas de mayor valor estratgico
suelen ser contratadas con perspectiva de
largo plazo.
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LA SEXTA FUERZA COMPETI TI VA 22
factores motivadores para individuos que tienen
necesidad de autosuperacin. Sabemos que las personas
son sensibles a las percepciones de equidad dentro y
fuera de la organizacin. Sabemos que las personas, en
organizaciones con culturas igualitarias, donde todo el
mundo es tratado por igual, suelen estar ms
comprometidas con la organizacin. Sabemos tambin
que la capacidad de motivacin de una recompensa no
econmica tiene que ver con la valoracin subjetiva
que cada individuo hace de dicha recompensa, as
como de la percepcin del individuo sobre su
capacidad de conseguir los resultados asociados con la
recompensa.
Desde un punto de vista psicolgico, las prcticas de
gestin de recursos humanos son medios por los cuales
las organizaciones tratan de dar forma a los patrones de
conducta colectivos de los empleados. Los sistemas de
seleccin, de evaluacin y de retribucin mandan
mensajes a los empleados acerca de los
comportamientos que la organizacin valora, de sus
prioridades y del tipo de persona buscada.
Laperspectivapsicolgicaesfundamental alahorade
disear sistemasde evaluacin del rendimiento que
promuevan comportamientosdeterminados.Tambin es
fundamental alahorade marcar tablasretributivasque no
provoquen sentimientosde injusticia. Laperspectiva
psicolgicaesfundamental alahorade disear puestosde
trabajo que consigan extraer el mximo potencial de cada
individuo, as como paradetectar necesidadesde
formacin y suplirlascon losmtodosmsadecuados.
PERSPECTIVA SOCIAL
En lasorganizaciones, raramente laspersonasactan de
maneraaislada. En lamayorade loscasoslo hacen dentro
de contextossocialescomplejos, que influyen en su
comportamiento msallde experienciasy de
conocimientosindividuales. Cadapersonaestablece
relacionesdistintascon otraspersonasde dentro y fuerade
laorganizacin. Son relacionesde naturalezamuy diversa:
relacioneslder-subordinado, relacionesde amistad,
relacionesde intersmutuo, relacionesduraderas,
espordicas, superficialeso profundas. Cuando observamos
estasrelacionesen conjunto, nosencontramoscon lo que
lossocilogosdenominan redessociales.
Latopologade lared social en laque se encuentraun
individuo, su tamao, su densidad, su amplitud, as como
laposicin del individuo en ellaposicin central o
perifrica determinalasfuentesde informacin alas
que tiene acceso cadaindividuo, lasinfluenciasalasque
estsometido, el poder que puede ejercer directao
indirectamente en otraspersonasde laorganizacin.
En el siglo XXI, debido en gran parte alosretosque
analizamosanteriormente, veremoscmo lasestructuras
organizativasformalesdejarn de tener laimportancia
que han tenido en el siglo XX. Ladescentralizacin de la
tomade decisiones, el enriquecimiento de puestos, el
"achatamiento" de lasjerarquas, el acceso asistemas
integradosde informacin, lamejorade laformacin de
losempleados, contribuirn, sin duda, adesmontar los
esquemasorganizativostradicionales. Pero esto no quiere
decir que lasorganizacionesdejarn de estar
"organizadas". Lo que quiere decir esque empezarn a
estar auto-organizadasen torno aredessociales
emergentes, en lugar de estructurasy organigramas
deliberadamente delineados. Para"navegar" en estas
organizacionesvaaser fundamental desarrollar una
sensibilidad especial parael anlisisde redessociales.
El conocimiento de lasredessocialesexistentesen una
organizacin puede ser vital alahorade manejar procesos
de cambio. Lasredessocialespueden descubrir cules
sern lasbarrerasmsprobables, culesson losindividuos
msinfluyentesy que por tanto podrn ayudar adifundir
loscambios, o culesson lasvasmsefectivasparala
comunicacin. Lainnovacin y ladifusin de mejores
prcticasson tambin procesosque fluyen sobre redes
sociales.Algunasprcticasde gestin, como lasorientadasa
fomentar lagestin del conocimiento (Cabreray Cabrera,
en imprenta), tratan de fomentar lacreacin de redes
socialesespecficasparaladifusin de informacin entre
personaso gruposde conocimiento complementario.
Como cualquier otro tipo de agrupacin social, las
organizacionesdesarrollan, con el tiempo, suspropias
culturas.Algunasculturasfavorecen el intercambio abierto
de informacin, otrasse inclinan mshaciael secretismo.
Hay culturasformalese informales. Orientadasal trabajo
o alapersona. Participativaso autocrticas. Cualquier
iniciativagerencial que se trate de poner en prcticaha
de considerar el contexto cultural en el que vaa
desarrollarse. El grado de compatibilidad entre cadanueva
iniciativay laculturaexistente determinarlafacilidad
con laque laorganizacin aceptardichainiciativa
(Cabrera, Cabrera& Barajas, 2001).
El conocimiento de las redes sociales
existentes en una organizacin puede ser vital
a la hora de manejar procesos de cambio.
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ALTORENDIMIENTO
Otro rasgo fundamental de lagestin de recursoshumanos
en el siglo que comienzavaaser centrar losesfuerzos
gerencialesen torno aun conjunto de sistemasque han
demostrado ser capacesde generar valor y clarosbeneficios
econmicos. Un buen nmero de estudiosllevadosacabo
en losltimosaos(Becker, Huselid y Ulrich, 2001) han
demostrado unarelacin estadsticaconsistente entre el
grado de implantacin de unaserie de prcticasde gestin
de recursoshumanosy diversosindicadoresde
rendimiento de lasempresas(valor de capitalizacin, ratio q
de Tobin, beneficiossobre lainversin, etc.).
Aunque lasprcticasestudiadasno son exactamente las
mismasen todoslosestudios, s que parece haber consenso
acercade un conjunto central de prcticasque se han
venido allamar de "alto rendimiento" o "alto
compromiso".Algunosautores(Lawler, Morman &
Ledford, 1995) han agrupado lasprcticasde alto
rendimiento en cuatro categoras:
1. Informacin compartida.
2. Desarrollo de conocimiento.
3. Incentivos por rendimiento.
4. Igualitarismo.
El primer requisito hace referenciaaladisponibilidad de
informacin acercade distintosaspectosde laempresa,
muy especialmente de su rendimiento. Cuando los
empleadosconocen lasituacin de su empresa, su
estrategia, susresultadosy su evolucin, son, en primer
lugar, capacesde comprender laimportanciaque supone
su trabajo parael xito de laorganizacin y, en segundo
lugar, estn mejor equipadosparadirigir susesfuerzos
haciatareasque contribuyen alosobjetivosclave de la
organizacin. Lasempresasque mejor manejan sus
recursoshumanoshan sabido escapar de lamentalidad de
control y han conseguido poner en manosde los
empleadoslainformacin que stosnecesitan paradecidir
por s mismoscmo aportar mayor valor.
El segundo requisito tiene que ver con el desarrollo de las
habilidadesy losconocimientosde losempleados.Las
empresasexcelentesinvierten unagran cantidad de recursos
seleccionando alaspersonasmsadecuadasy formndolas
de maneracontinua.En concreto,utilizan procedimientos
de seleccin,validadoscientficamente,segn criteriosde
rendimiento;llevan acabo anlisisde competencias
individuales,y programan lasactividadesde formacin ms
apropiadasparalatrayectoriaprofesional de cadaempleado.
En cuanto al reparto de incentivoseconmicos, los
sistemasde alto rendimiento requieren que stosestn
asociadoscon indicadoresvariosque reflejen los
resultadosindividualesy colectivos. Existen muchas
manerasde ligar incentivosarendimiento (Gmez-Meja,
Balkin y Cardy, 2001):bonusindividualeso colectivos,
reparto de ganancias, planesde propiedad de acciones,
opcionessobre acciones.Todosellostratan de enviar un
mensaje unvoco al empleado de qu resultadosse
consideran clave parael xito de laorganizacin.
El cuarto requisito de lasprcticasde alto rendimiento es
un tratamiento igualitario de losempleadosde la
organizacin. Esto significa, por un lado, evitar dentro de
lo posible privilegioso prcticasdiferencialesaplicadasa
distintosgruposde empleadosvacaciones, cochesde
empresa, aparcamientos, planesde pensin y por otro,
enviar mensajesclarosde preocupacin por parte de la
organizacin por el bienestar de losempleados, por
ejemplo, llevando acabo encuestasperidicasde
satisfaccin, promoviendo crculosde calidad, equipos
autogestionados, etc.
Laformaen laque estosrequisitosse lleven acabo en
cadaorganizacin dependerde unamultitud de
variables, como veremosen un instante. Laclave, sin
embargo, esreconocer que hay un nmero de aspectos
en lagestin de laspersonasque se pueden considerar
centrales, que han demostrado tener un impacto en el
rendimiento de empresasen un sinfn de sectoresy que
por tanto deberan captar laatencin de laaltadireccin.
ALINEAMIENTO
Conocer lasmejoresprcticasen gestin de personasno
essuficiente. Lasprcticasde alto rendimiento nosmarcan
el camino aseguir, pero lospasosconcretospararecorrer
ese camino han de venir dictadospor losobjetivos
estratgicosy el contexto de cadaorganizacin. Hay
empresasque basan el desarrollo de conocimientosen la
seleccin de especialistas, mientrasque otrasprefieren
contratar ajvenescon potencial e invertir en la
formacin de lashabilidadesnecesarias. Un procedimiento
de seleccin vlido paraunaempresade consultorade
gestin no tiene por qu serlo paraunagran superficie de
distribucin. Del mismo modo, losperfilesnecesariospara
desarrollar nuevosmedicamentosen unaempresa
farmacuticapueden no tener nadaque ver con los
perfilesde loscomercialesde lamismaempresa.
A la hora de disear prcticas concretas hay que tener
en cuenta cul es la estrategia de la organizacin. En
los ltimos aos, el mundo de la estrategia ha dado un
giro en el que el anlisis se ha ido dirigiendo hacia las
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competencias esenciales o clave de la organizacin, en
lugar de hacerlo en el posicionamiento de la empresa
en el mercado, como prescriban los anlisis
tradicionales. La razn de este giro tiene que ver con
los factores de incertidumbre, volatilidad y complejidad
que discutamos en la introduccin. Es difcil predecir
qu productos o servicios proporcionar la empresa en
cinco aos, en qu mercados operar o cules sern sus
competidores. Por ello, las empresas deben fijarse una
estrategia que tenga que ver con el desarrollo de
competencias nicas y diferenciales que luego puedan
ser explotadas segn evolucione el entorno.
Son estascompetenciasesencialeslasque han de guiar el
proceso de diseo de lasprcticasde gestin de
RR HH de unaorganizacin. Segn un anlisisque
conviertaestascompetenciasen requisitosconductuales, se
debern disear prcticasde recursoshumanosque
favorezcan, apoyen o al menossean compatibles, con los
patronesde conductanecesariosparael desarrollo de
dichascompetencias. Esto eslo que se denomina
alineamiento vertical o coherenciaexternade lossistemas
de recursoshumanos.
Por ejemplo, unaorganizacin que definasuscompetencias
esencialesen torno al desarrollo innovador de bienesde
consumo, tendrque identificar lospatronesconductuales
asociadoscon esascompetenciaspor ejemplo, la
creatividad, laorientacin al mercado del personal de I+D,
compartir lainformacin, lacapacitacin tcnicacontinua
y, segn estos, desarrollar un sistemade prcticasconcretas
de gestin de personaspor ejemplo, un sistemade
seleccin que incorpore unavaloracin de pensamiento
creativo, o un programade formacin sobre tcnicasde
desarrollo de nuevosproductos.
Al mismo tiempo, lasprcticasindividualesde recursos
humanosdeben ser compatiblesentre s. De poco vale
seleccionar apersonasde gran creatividad si suspuestos
de trabajo lesdejan pocaautonomao si lossistemasde
evaluacin se fijan principalmente en el cumplimiento de
procedimientosrigurosos. Paraque unaprcticatengalos
efectosprevistos, esnecesario que loscomportamientos
deseadosse vean reforzadossimultneamente por otras
prcticas.A esto esalo que normalmente llamamos
alineamiento horizontal o coherenciainterna.
Imaginmonosunaorganizacin que estimplantando
un sistemade gestin del conocimiento alavez que se
enfrentacon unadrsticareduccin de plantilla. Por un
lado le estamospidiendo alosempleadosque compartan
susconocimientosmsvaliososcon suscolegas, que
hagan partcipesaotrosde su valiosaexperiencia. Por
otro lado, sin embargo, estamosminando laconfianzaque
losempleadostienen en su relacin alargo plazo con la
empresa("Ser yo laprximavctimade lareduccin de
personal?" "Cmo voy adesvelar mi conocimiento y
voy acompartirlo con otrossi al hacer esto me hago ms
prescindible paralaempresa?").
Hay combinacionesde prcticassinrgicasy mutuamente
reforzadoras. Otraspor el contrario pueden
contrarrestarse y neutralizar susefectos. Losinvestigadores
de RR HH han encontrado que losbeneficiosde la
gestin excelente de RR HH no provienen de prcticas
especficas, sino de un sistemaintegrado de prcticas.
APRECIACIN
Hemos hablado de tener una perspectiva de anlisis
mltiple de las personas, de centrar nuestra atencin
en torno a las prcticas de alto rendimiento y de
adaptar dichas prcticas a los requerimientos
estratgicos y contextuales de cada empresa. Otro
requisito para poder hablar de verdad de una
orientacin estratgica a la gestin de personas es la
apreciacin de los resultados de la gestin.
Muchas son las empresas que aseguran estar
convencidas de que las personas son su principal activo
y de la necesidad, por tanto, de gestionar dicho activo
de manera estratgica. Pocas, sin embargo, prestan
suficiente atencin a la evaluacin de los retornos de
sus inversiones en recursos humanos. Igual que no nos
planteamos hacer una inversin, una adquisicin o un
spin-off o transferencia de activos sin un clculo
meticuloso de rentabilidad, o de la misma manera que
nos preocupa conocer el impacto que una campaa de
marketing est teniendo en nuestra cuota de mercado
o en el reconocimiento de nuestra marca, o igual que
exigiremos llevar a cabo estimaciones de los ahorros
en costes de una inversin en nuevos equipos
productivos, deberamos preguntarnos adnde van a
parar nuestros esfuerzos por mejorar la manera en la
que se trata a las personas de nuestras organizaciones.
Las empresas deben fijarse una estrategia
que tenga que ver con el desarrollo de
competencias nicas y diferenciales que
luego puedan ser explotadas segn
evolucione el entorno.
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REVI STA DE EMPRESA 25
Este requisito de medir, estimar o apreciar de alguna
manerael impacto de lasprcticasy sistemasde recursos
humanospuede tomar formasmuy diversas, desde
apreciacionespuntualeshastavisionesglobales.A nivel
micro nosencontramos, por ejemplo, con lastcnicasde
validacin. Un procedimiento de seleccin debe ser capaz
de discernir laspersonascon mayor probabilidad de
conseguir un rendimiento alto en laempresa. Lastcnicas
de validacin estadsticadisponiblesnospermiten saber en
qu medidaeste objetivo se estcumpliendo y en qu
medidaun instrumento alternativo podraconseguir
mejoresresultados. Laformacin tambin essusceptible de
ser evaluada, no simplemente mediante encuestasde
satisfaccin con el curso o con el profesor de turno, sino
con medicionesen el tiempo de impacto en el
rendimiento en el trabajo, de retencin de conocimientos,
u otrosindicadoresde impacto.
Un paso msallen laapreciacin de lasintervenciones
de RR HH consiste en tratar de convertir aunidades
monetariasel impacto de unanuevainiciativade gestin.
ste esprecisamente el cometido de lastcnicasconocidas
como anlisisde utilidad (Cabreray Raju, 2001;Cabrera,
1998;Boudreau y Ramstad, en prensa). El anlisisde
utilidad transformacoeficientesde validez o diferencias
en rendimiento inducidaspor unaintervencin de
RR HH aunidadeseconmicasde ahorro de costeso
aumento de laproductividad. Por razonesmuy diversasy
no del todo claras, el anlisisde utilidad no haalcanzado
an el nivel de uso en lasempresasque cabraesperar. Sin
embargo, losresultadosde este tipo de anlisisnospueden
ayudar atomar decisionesde inversin con argumentos
tan slidoscomo losque se utilizan en cualquier otro
mbito de laempresa, lo cual elevaefectivamente los
recursoshumanosal nivel de importanciaestratgicade
cualquier otro tipo de inversin.
Finalmente hay otrasmanerasde hacer un seguimiento de
losrecursoshumanoscon mirasmsamplias, que si bien
puede que no nosinforme acercade prcticasconcretas, al
menosnosdaunaideadel nivel de xito en conjunto de
nuestrossistemasde recursoshumanos.Tomando prestados
modelosde control de gestin utilizadosen otrosmbitos
de laempresa, algunosinvestigadoresy directivoshablan ya
de un cuadro de mando integral de recursoshumanos
(Becker, Huselid y Ulrich, 2001;Walker y MacDonald,
2001). El cuadro de mando nospermite manejar un
sistemaintegrado de indicadoresque, por un lado estn
relacionadoscon losrequisitosconductualesde la
estrategiade negocio y, por otro lado, reflejan laevolucin
de lasvariablesclave en lasque deben incidir laspolticas
de recursoshumanosactuales. El cuadro de mando de
RR HH nospermite evaluar de maneracontinuano ya
lo que hacen losgestoresde estarea, sino lo que
consiguen. Nospermite ver cmo lasdistintas
intervencionespueden ir contribuyendo aconstruir las
competenciasesencialesde laorganizacin as como a
alcanzar losobjetivosde negocio establecidos.
Seacual seael modelo o losmodelosde evaluacin
empleados, lo que estclaro esque no podemosinvertir
en recursoshumanos, cruzar losdedosy confiar en la
divinaprovidenciaparaconseguir losresultados
esperados. Lagestin estratgicade recursoshumanos
pasaineludiblemente por unaevaluacin sistemticaque
nospermitaapreciar en qu medidanuestrasprcticasde
gestin estn siendo realmente efectivas.
ADAPTACIN
El ltimo requisito de la gestin estratgica de las
personas tiene que ver con el cambio. Si el siglo XXI se
presenta como un tiempo de incertidumbre, volatilidad
y complejidad, las organizaciones deben estar preparadas
para el cambio continuo, para adaptarse al entorno, para
buscar las maneras ms apropiadas en cada momento de
rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar
nuevas competencias. En cierto modo, la capacidad de
adaptacin puede considerarse como una competencia
esencial en s misma, en la medida en la que puede
convertirse en una fuente decisiva de ventaja
competitiva.
Hay varias maneras en las que la direccin de RR HH
puede y debe contribuir a desarrollar la capacidad de
adaptacin de la empresa:
Manejando relaciones mltiples de empleo. Una
de lasmanerasde manejar el dilemaestabilidad-
flexibilidad consiste en establecer diferentesrelaciones
de empleo con distintosgruposde empleadossegn el
valor estratgico que suscompetenciasrespectivas
aporten alaorganizacin (Lepak y Snell, 1999).Algunas
reaspueden ser susceptiblesde ser subcontratadas, lo
cual proporcionaclaraflexibilidad en cuanto amanejo
de ciclosde demanda. Otras, sin embargo, pueden
El cuadro de mando de RR HH nos permite
evaluar de manera continua no ya lo que
hacen los gestores de esta rea, sino lo que
consiguen.
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LA SEXTA FUERZA COMPETI TI VA 26
encerrar lasclavescompetitivasde laorganizacin y
debern por tanto ser manejadascon mirasalargo
plazo, con prcticasde alto compromiso. Loslmitesa
lasrelacionesmltiplesde empleo lospone laprctica
de igualitarismo que recomiendan lossistemasde alto
rendimiento. Lasrelacionesmltiplesse presentan
inevitables, pero su manejo debe asegurar que no sean
percibidascomo discriminatorias.
Reclutando y desarrollando personas abiertas al
cambio. Algunasinvestigacionesrecientes(Judge,
Thorensen, Pucik y Welbourne, 1999) han perfilado el
tipo de personaque mayor capacidad puede tener de
manejar cambios.Algunosrasgosde estaspersonas,
control interno, altaauto-eficacia, personalidad abierta
aexperiencias, altatoleranciaalaambigedad son
susceptiblesde que se tengan en cuentaen losprocesos
de seleccin, desarrollo y gestin de carreras. Construir
unaplantillacon unaactitud positivaal cambio esuna
claramaneraen laque lafuncin de RR HH puede
contribuir alaadaptabilidad de su organizacin.
Adoptando sistemas de compensacin que
motiven el cambio. Losesquemasde compensacin
de ejecutivostienen un impacto directo sobre laactitud,
abiertao cerrada, que stosmuestran alahorade
empujar cambiosy aceptar riesgos(Gmez-Meja,
Welbourne y Wiseman, 2000;Wiseman y Gmez-
Meja, 1998). El diseo de sistemasde compensacin
que alineen losinteresesde losdirectivosy los
accionistasy que establezcan incentivosalainnovacin
responsable serotrade lasclavesque recaeren gran
medidaen losequiposde RR HH.
Apoyando a la alta direccin a la hora de
implantar cambios. El director de RR HH debe
actuar tambin como un experto en gestin de
cambios, un asesor personal de laaltadireccin que
ayude amanejar cambiosestructuralesde lamanera
menostraumticaposible, aenviar losmensajes
adecuadosalaorganizacin y amostrar el estilo de
liderazgo adecuado segn lafase de desarrollo en cada
caso. Ladireccin de recursoshumanosdebe tener
informacin continuasobre lasactitudesde laplantilla
frente al cambio, sobre lasestructurassociales
subyacentes, sobre lasbarrerasque puedan dificultar
proyectosde cambio vitalesparalosinteresesde la
empresa.
Gestionando la modificacin de las polticas de
RR HH. Como unade lasprincipalespalancasde
cambio de lasque disponen lasempresas, ladireccin de
RR HH deberser capaz de manejar lasecuenciade
alteracionesen laspolticasde gestin de RR HH de
maneraque se empujen determinadoscambiosen los
comportamientosde laorganizacin.
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
EN EL SIGLOXXI
Los retos que planteamos en este artculo no son lo
sabemos muy bien nada triviales. En efecto, conseguir
que la funcin de RR HH pase de cumplir un papel
de simple staffingo seleccin de personal, a un rol
relacionado con el ajuste de los programas de recursos
humanos con las oportunidades del entorno, las
estrategias empresariales y las caractersticas peculiares
de la empresa, no es algo que pueda suceder de un da
para otro. Por el contrario, es un proceso que conlleva
un cambio de mentalidad, no slo en los profesionales
de RR HH sino, sobre todo, en la direccin general y
los directivos de lnea de la empresa. Este proceso de
cambio comienza por un cambio en la actitud y la
visin de los profesionales de RR HH, pero tiene que
ir ms lejos. El director de RR HH debe tomar las
riendas del cambio y ponerse en marcha para crear
nuevas percepciones entre el resto de la direccin. Para
ello se pueden considerar algunas de las acciones que
brevemente describimos a continuacin:
Aplicar una gestin de recursos humanos
proactiva y fomentar la cooperacin entre
gerentes de lnea y el departamento de
recursos humanos. La funcin del departamento
de recursos humanos de una empresa es la de apoyar,
y no la de suplantar a los directivos en las
responsabilidades que tiene en este campo. Los RR
HH se gestionan en el da a da, y por tanto es vital
involucrar desde el inicio a los directivos de la lnea
en la ejecucin de cada poltica.
Considerar los resultados de la empresa como
una variable clave en el diseo de la aplicacin
de los programas de recursos humanos. Esto
implica que los profesionales de recursos humanos
deben conocer la organizacin de su empresa en
profundidad, no slo en lo que se refiere a las
personas, sino tambin en lo que atae a las fuerzas
econmicas, financieras, ambientales y tecnolgicas
que las afectan. El directivo de RR HH debe hablar
el mismo lenguaje que el resto de la organizacin.
Debe ser consciente y sensible a las realidades del
negocio tal y como las perciben los directivos del
resto de reas funcionales y operativas.
Examinar continuamente el entorno
competitivo. Esto requiere el estar al tanto de los
movimientos de la competencia as como de las
mejores prcticas de otras empresas.Todos los sistemas
de recursos humanos tienen que estar en plena
armona con las fuerzas competitivas, y para lograrlo,
el directivo de RRHH debe estar constantemente
"leyendo" el entorno como lo hace el resto de la alta
direccin.
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REVI STA DE EMPRESA 27
Hacer que los sistemas de recursos humanos
dependan de las fuerzas internas y externas
que afectan a la empresa. Cuando se trata de
recursos humanos, las recetas no suelen funcionar, ya
que los programas y prcticas de recursos humanos
deben amoldarse a las condiciones particulares de
cada empresa.Adems, los programas de recursos
humanos tienen que ser coherentes entre s para
lograr un mximo de eficacia.
Crear un foro de debate para analizar las
consecuencias estratgicas de los programas de
recursos humanos en las distintas operaciones
de la empresa. Este foro ayudara a abrir vas de
comunicacin y crear un vnculo ms estrecho entre
el departamento de recursos humanos y los directores.
As mismo, puede contribuir a garantizar que las
decisiones tcticas cotidianas se conviertan en parte
de un plan y de una visin ms amplia.
Considerar a los profesionales de recursos
humanos como asesores internos que puedan
proporcionar consejo y apoyo valioso para
mejorar el funcionamiento de la gerencia. En
otras palabras, ms que desempear una funcin de
gestin del personal, stos debern convertirse en
asesores internos reconocidos por su experiencia y su
habilidad para resolver los problemas de recursos
humanos a los que tienen que enfrentarse los
directivos de lnea.
Infundir un espritu de destino comn
compartido dentro de la empresa en lugar de
crear un ambiente de competencia o de
perdedores y ganadores entre los
departamentos y las unidades independientes.
Esto implica desarrollar un programa de incentivos
para que los directores y los profesionales de recursos
humanos trabajen conjuntamente con el fin de lograr
objetivos comunes.
Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la
empresa para responder con rapidez a los
cambios del entorno. Esto implica ser proactivo o
mirar hacia delante, desarrollar la proyeccin del lugar
en el que la empresa quiere estar y determinar cmo
utilizar los recursos humanos para llegar hasta all
FICHAS BIOGRFICAS
NGEL CABRERA es decano del Instituto de Empresa y
profesor de Comportamiento Organizacional y Direccin de
Recursos Humanos. Ingeniero de Telecomunicaciones por la
Universidad Politcnica de Madrid, obtuvo el ttulo Master
of Science y el Doctorado en Psicologa y Ciencias
Cognitivas por el Georgia Institute of Technology (Atlanta,
Georgia). Sus investigaciones giran en torno a la Gestin del
Conocimiento y a la Direccin Estratgica de Recursos
Humanos. Sus trabajos han sido presentados y publicados en
diversos foros y revistas internacionales. En febrero de este
ao fue nombrado en Nueva York por el World Economic
Forum como uno de los Global Leaders for Tomorrow de
2002. angel.cabrera@ie.edu
LUIS R. GMEZ-MEJA es Doctor y Master por la
Universidad de Minnesota.Actualmente trabaja en Arizona
State University, donde ostenta los ttulos de Business
Council of 100 Distinguished Professor y Heritage Chair en
el Departamento de Direccin de Empresas.Es miembro del
Hall of Fame de la Academy of Management y Trailblazer
Professor de esta misma institucin.Sus ms de 120
publicaciones han aparecido en revistas como la Academy of
Management Journal,Academy of Management Review,
Administratively Science Quarterly, entre otras.Tambin ha
ejercido de consultor tanto en empresas del sector pblico
como del privado. luis.gomez-mejia@asu.edu
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