1.

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN

1.0 INTRODUCCIN
Toda organizacin es un sistema complejo e integral formado por un grupo humano y una variedad de recursos
fsicos coordinada para la obtencin de una finalidad establecida en el tiempo, teleolgica. Se diferencia de este
modo de los sistemas naturales en que es un sistema cultural creado, con todas las implicancias que esto
conlleva.
A su vez un sistema se encuentra delineado por los lmites relativos que lo separan de los restantes con los que
interacta y tiene una serie de principios que lo rigen. Toda organizacin est! constituida por sistemas o
subsistemas que interactan entre s pero que, a su vez, deben estar vinculados adecuadamente e
interrelacionarse activamente.
1. CONCEPTO DE SISTEMA
Tomamos el concepto de sistema que lo define como un todo unitario, organizado, compuesto por dos o m!s
partes y delineado por los lmites identificables e"presamente de un entorno o de un suprasistema. #n la
gestin se lo define como el $conjunto de elementos mutuamente relacionados o que acten entre s$.
%ada sistema se encuentra delineado por los lmites que lo separan o lo interrelacionan con los restantes. A su
vez toda organizacin est! constituida por varios sistemas individuales mutuamente interactuantes. &a
adecuada concatenacin e interrelacin de los diversos sistemas har! que cada organizacin particular cumpla
eficazmente con la misin para la cual se concibi.
%uando se constituye un sistema e"isten tres opciones'
a. dejar que el sistema opere por s solo y no prever las fallas que pueda llegar a tener,
b. dejar que el sistema opere por s solo y prever las fallas que pueda llegar a tener
c. ajustarlo y adaptarlo constantemente, autosostenido.
&a tercera opcin es la que se ha seleccionado en los modelos de gestin aplicables en el marco de las normas
(S) de la familia *+++, de la familia ,-+++ y de las normas )S.AS ,/+++.
#n el caso de los sistemas integrados de gestin la meta fundamental es lograr eficiencia en todos los aspectos
relacionados con la organizacin.
1.2 ASPECTOS COMUNES A LOS DIFERENTES SISTEMAS
Todos los sistemas a los que se har! referencia tienen una serie de aspectos en comn que son aquellos que
permiten estudiarlos en forma uniforme y que permiten integrarlos a los efectos de su gestin.
#stos aspectos son, entre otros'
establecer una poltica
fijar objetivos definir responsabilidades y autoridades
efectuar la documentacin de los procesos, actividades o tareas a realizar y mantener dicha documentacin
controlada
planificar las actividades y tareas a llevar a cabo para lograr los objetivos establecer procesos clave
efectuar mediciones y seguimiento o monitoreo de procesos, actividades y tareas, llevar registros como
evidencia de las actividades ejecutadas y controlar la gestin de los mismos
tomar precauciones para controlar aquellos resultados o procesos que no satisfacen las especificaciones
tener prevista la toma de acciones correctivas y preventivas cuando alguna situacin no funciona de
acuerdo a lo planificado
efectuar la evaluacin del desempe0o del sistema a trav1s de auditoras
revisar el sistema en forma peridica por parte de la direccin
EMPLEO DE MODELOS EN LAS ORGANIZACIONES
2odelo es una representacin de cosas o hechos reales en la cual a e" profeso se ignoran algunos detalles o
se reproducen en forma destacada algunas caractersticas, pudiendo considerarse como un esquema
simplificado de la realidad.
3or tanto, modelo es una imagen que trata de representar y traducir, de acuerdo a la estructura de pensamiento
del observador, en forma literaria bien de un modo m!s riguroso y matem!tico, todos los vnculos que e"isten
entre las funciones de una misma organizacin y el conjunto de restricciones, tanto internas como del entorno,
que se le imponen ya sea a causa de su estructura organizativa, su finalidad, su forma legal, etc.
4n modelo es, necesariamente, una construccin simplificada de la realidad, pero su formulacin permite hacer
predicciones sobre su comportamiento futuro, conocer las alternativas que se le ofrecen y determinar aquellas
que le asegurar!n un determinado camino critico. #n consecuencia, fundar las decisiones sobre resultados
objetivos y limitar o m!s e"actamente acotar el rango de opciones de soluciones, de acuerdo con las
posibilidades 5en los planos tecnolgico, humano y financiero6 de la organizacin.
#l empleo de distintos modelos debe conducir a la integracin de la organizacin, si bien hay que reconocer que
la integracin total es un fin en desarrollo constante que no se agota, es importante una progresiva integracin
parcial.
&a sociedad, la organizacin y los resultados quedan enmarcados dentro de un entorno que no solamente fija
lmites reales o geogr!ficos, sino tambi1n establece algunas limitaciones.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA
#n tal sentido una organizacin es un sistema complejo e integral, de tipo intencional o finalstico, cultural o
creado y como tal intenta dar, constructivamente, respuesta a las demandas cambiantes 5manifestadas en
forma e"plcita o implcita6 del medio en el cual se inserta.
#l documento (S) *+++'7+++ define organizacin como $conjunto de personas e instalaciones con una
disposicin determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones$.
8icho en la forma m!s breve y general posible, una organizacin es un grupo de gente coordinada para la
obtencin de un fin comn, finalista.
#stablecida la finalidad es necesario conocer la realidad y analizarla, de modo de establecer la secuencia de
acciones posteriores. 3ara ello es necesario comprender qu1 principios rigen los elementos interactuantes con
qu1 elementos se cuenta y cmo se estructuran dichos elementos.
#l secreto de cualquier organizacin es, pues, actuar y prever las acciones futuras, entendiendo que el sistema
de gestin integrado se va consolidando a medida que se avanza en su implantacin
ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS DE GESTIN
#l documento (S) *+++'7+++ define sistema de gestin como $sistema para establecer la poltica y los objetivos
y para el logro de dichos objetivos$. 3or ello los sistemas de gestin, sea en forma individual o integrada, deben
estructurarse y adaptarse al tipo y las caractersticas de cada organizacin, tomando en consideracin
particularmente los elementos que sean apropiados para su estructuracin.
3ara ello se debe definir claramente'
,. la estructura organizativa 5incluyendo funciones, responsabilidades, lneas de autoridad y de
comunicacin6,
7. los resultados deseables que se pretende lograr,
9. los procesos que se llevan a cabo para cumplir con la finalidad,
-. los procedimientos mediante los cuales se ejecuta las actividades y las tareas
:. los recursos con los cuales se dispone.
&os sistemas de gestin se aplican en el marco de todas las actividades que se ejecutan en la organizacin y
son validos solo si cada uno de ellos interacta con los de m!s armnicamente. &a estructura de los sistemas
de gestin debe ser tal que sea factible realizar una coordinacin y un control ordenado y permanente sobre la
totalidad de las actividades que se realizan.
PRINCIPIOS COMUNES
#stos principios son'
,. La cultura emre!ar"al. &a identificacin de una forma de ser de la empresa, que se manifiesta en las
formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y
requerimientos de orden e"terior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes
colectivos que se trasmiten y se ense0an a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y
actuar.
7. Or#a$"%ac"&$ e$'(ca)a a la! arte! "$tere!a)a!, que se convierten en una finalidad b!sica. 3or ello
las organizaciones se integran de diversas formas con las partes interesadas y, en consecuencia,
deben cumplir con los requisitos de las mismas.
9. l$*(lucram"e$t( )e la #e$te. &a gente es la esencia de una organizacin y su involucramento
completo permite el uso de sus competencias y de su e"periencia para el beneficio de la organizacin.
-. L")era%#(. %omo resultado de lo anterior dentro de la organizacin la direccin de la misma debe crear
las condiciones para hacer que la gente participe activamente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
:. E$'(+ue ,a!a)( e$ e*e$t(!. Todos los resultados deseados se logran m!s eficientemente cuando los
recursos y las actividades de la organizacin se estructuran, se gestionan y se conducen como eventos.
;ue en una simplificacin se corresponde con lo que llamamos procesos en los sistemas de calidad.
<. Al"cac"&$ )e la c($cec"&$ )e !"!tema! a la #e!t"&$. %onsiste en la identificacin la comprensin y
la gestin de una red de eventos interrelacionados para ma"imizar la eficacia y la eficiencia de la
organizacin.
=. Me-(ra c($t"$ua. #l mejoramiento continuo de su desempe0o global es un objetivo permanente de
todas las organizaciones.
/. E$'(+ue ,a!a)( e$ l(! .ec.(! ara la t(ma )e )ec"!"($e!. &as decisiones y las acciones debelan
basarse en el an!lisis de los resultados, de los datos para lograr una optimizacin de la informacin que
permite tomar decisiones con el menor nivel de incertidumbre.
*. Relac"($e! mutuame$te ,e$e'"c"(!a! c($ l(! a!(c"a)(!. &as relaciones muy beneficiosas con los
asociados debelan establecerse para resaltar la ventaja competitiva de todas las partes interesadas.
/. OPERATI0IDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIN
&os sistemas de gestin adaptados al tipo particular de organizacin, deben operar de tal manera que se d1 la
confianza apropiada que'
a. sean bien comprendidos por la totalidad de los protagonista,
b. operen en forma eficaz,
c. los resultados satisfacen las e"pectativas de las partes interesadas,
d. se enfatiza las acciones preventivas ante cualquier clase de problemas.
RELACIN ORGANIZACIN PARTES INTERESADAS
&os sistemas de gestin poseen dos aspectos interrelacionados'
a1 &os intereses y necesidades de la organizacin. 3ara la organizacin e"iste una necesidad de alcanzar y
mantener los resultados deseados a un costo ptimo, eficiencia. #ste logro se relaciona con una utilizacin
planificada y subsecuentemente eficiente de sus recursos.
,1 &as e"pectativas de las partes interesadas. 3ara las partes interesadas e"iste una necesidad de confiar en la
capacidad de la organizacin tanto para brindar como para mantener los resultados deseados.
%ualquier sistema de gestin de una organizacin est! dise0ado esencialmente para satisfacer las necesidades
internas de gestin de la propia organizacin. 3or tanto, es m!s amplo que lo fijado por los requisitos de las
partes interesadas vinculadas con la organizacin.
3or lo tanto, los sistemas de gestin est!n influidos'
a. por los objetivos de la organizacin,
b. por los, procesos que realiza,
c. por la metodologa que emplea para la ejecucin de los procesos,
d. por los resultados que se espera,
i. por las relaciones que mantiene con todas las partes interesadas,
e. por la influencia que tiene el medio sicosocial y el fsico sobre sus actividades.
3or consiguiente, un sistema integrado de gestin vara de una organizacin a otra. 3or ello en el sistema
integrado de gestin es necesario identificar todas las acciones que deben ejecutarse, asignar
responsabilidades en forma clara y establecer las interrelaciones de cooperacin entre sectores. 8e este modo
se favorece la creacin de mecanismos para integrar todas las funciones de la organizacin a la finalidad
establecida.
LA GESTIN POR PROCESOS
4n proceso es la secuencia de actividades orientadas a generar un valor a0adido sobre una entrada,
consumiendo unos recursos para obtener un resultado conforme a los requerimientos del cliente 5interno o
e"terno6. &a gestin por procesos se centra en la identificacin, control y mejora de estos procesos, que son los
que realmente a0aden valor al cliente.
&a estructura de organizacin m!s e"tendida en las empresas y en la nuestra es la organizacin funcional, por
departamentos, con varios niveles jer!rquicos. #sta estructura surge fruto de la generalizacin de la divisin del
trabajo, para coordinar los puestos de trabajo, cada uno especializado en una tarea.
#n un entorno con demanda predecible y creciente este tipo de estructura funciona relativamente bien. 3ero en
un entorno turbulento y que cambia r!pidamente la burocracia de control de tareas se convierte en un estorbo,
retrasando la reaccin ante los cambios y aumentando el coste del producto.
#l cliente no est! interesado en nuestro sistema burocr!tico interno de control> lo que busca y lo que valora 5y
por lo que paga6 es el producto o servicio, con determinadas caractersticas 5calidad, plazo, prestaciones, etc.6.
&a gestin por procesos contrariamente se centra en la administracin del conjunto de actividades enlazadas
que generan el producto o servicio, para aislar y tratar por separado aquellas operaciones que no a0aden valor
para el cliente.
La "$!trume$tac"&$ )e la #e!t"&$ (r r(ce!(! )e,e2
Analizar las ineficiencias de la organizacin funcional para mejorar la competitividad de la #mpresa.
(dentificar los procesos que proporcionan una ventaja competitiva y los relaciona con el valor que percibe el
cliente.
#stablecer un sistema de control para reducir la variabilidad de resultados.
#stablecer indicadores de funcionamiento y objetivos para dirigir la mejora de los procesos, segn el ciclo
38%A de 8eming 53lanificar, .acer, %omprobar y Actuar6.
&a orientacin a la gestin por procesos supone un cambio de actitud y mentalidad importante. #n lugar de
pensar cmo hacer mejor lo que hacemos, debe refle"ionarse por qu1 y para qui1n lo hacemos (mplica una
evolucin hacia el trabajo en equipos orientados a los procesos integrados, con mayor grado de autonoma.
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIN INTEGRADO
&a teora organizacional moderna define al an!lisis de sistemas como la manera m!s adecuada de estudiar las
organizaciones, utilizando como herramientas para dicho estudio a una base analtica conceptual caracterizado
por la confianza en la observacin de los hechos y la naturaleza sntetizadora e integradora.
A su vez, tal como se ha dicho, toda organizacin est! compuesta por varios subsistemas interdependientes,
formulados o no, que se asocian entre s en un nico suprasistema. 3ero para ello la organizacin debe
seleccionar un estilo de gestin que le sea til, para llevar adelante todos los subsistemas que la constituyen.
8e este modo si bien e"isten est!ndares, reglas y dem!s cada organizacin es peculiar en su instrumentacin,
implantacin y desarrollo por lo que en ultima instancia no e"isten sistemas sino organizaciones.
Algunos de los sistemas pueden ser considerados como cerrados en cuanto tienen escasa relacin con el
medio en el cual asientan o con el suprasistema, lo que puede ser una apro"imacin til para la simulacin.
)tros sistemas pueden ser considerados como abiertos, en cuanto son modificables f!cilmente de acuerdo con
cambios que ocurren en el medio o en el suprasistema. 3ero en ltima instancia b!sicamente e"iste un grado
de intercambio mayor o menor de materia, energa, etc., con el medio que siempre debemos considerar.
&a teora de sistemas es una herramienta que ha permitido la integracin de los conocimientos provenientes de
diversas !reas para facilitar la comprensin de fenmenos que presentan un alto grado de complejidad. 8entro
de las que se pueden distinguir varas categoras o niveles jer!rquicos de sistemas como'
,. #l nivel de la organizacin en el cual se incluye sistemas est!ticos que tienen establecidos ciertos
marcos de referencia.
7. #l nivel de las funciones principales en el cual se incluye sistemas din!micos que tienen objetivos
generales definidos.
9. #l nivel de las actividades en el cual se incluye sistemas din!micos que tienen objetivos especficos
claramente establecidos.
-. #l nivel de las tareas en el cual se incluye sistemas din!micos que tienen objetivos especficos
f!cilmente mensurables.
:. #l nivel de la sociedad, por ejemplo la comunidad en la cual se incluye sistemas din!micos que tienen
e"pectativas diversas.
<. #l nivel de los individuos que tienen conciencia y habilidades tanto para ejecutar acciones como para
tomar decisiones.
3aralelamente, la estructura de cualquier sistema debe ser tal que sea factible realizar un control ordenado y
permanente sobre la totalidad de las actividades que afectan los resultados as como medir la eficacia del
desempe0o del mismo.
8entro de la gestin general de cualquier organizacin, se debe establecer claramente la estructura de cada
uno de los sistemas de gestin particulares y subsecuentemente del sistema integrado. #sto incluye definir
claramente la estructura organizativa, como ser procesos a llevar a cabo, procedimientos mediante los cuales
se ejecuta las actividades y las tareas, as como establecer los recursos de los cuales se dispone.
&as diversas partes del sistema de gestin de una organizacin deben integrarse en un sistema de gestin
nico, coherente y unificado que utilice elementos comunes. #sto facilita la planificacin, la asignacin de
recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluacin de la eficacia.
&a integracin es una forma eficaz de ahorrar costos, mejorar la comunicacin dentro de la misma empresa y
obtener una mayor integracin en la estrategia de la empresa.
1. GESTIN AM3IENTAL.
2.0. INTRODUCCIN
&os riesgos ambientales constituyen, hoy por hoy, una nueva preocupacin que debe estar presente en las
decisiones de los empresarios y en los programas de imagen institucional de las empresas. &a legislacin
ambiental se orientara como, ocurri en otros escenarios, a sancionar severamente a las empresas que
transgredan los padrones de calidad en sus descargas o que introduzcan modificaciones indeseadas en el
medioambiente. 3ara la #mpresa, entretanto, no se trata de solo de absorber las multas que pueden parecer, a
primera vista irrisorias, con valores muchas veces desactualizados. Se trata tambi1n de enfrentar los riesgos,
mucho mas graves de la interdiccin, con el lucro cesante concurrente, as como la interdiccin o inhabilitacin
definitiva de la instalacin. &os riesgos ambientales constituyen una nueva preocupacin que debe estar
presente en las decisiones de los empresarios, en los programas de imagen institucional de las empresas,
especialmente los riesgos de contaminacin de comunidades vecinas a los implantes, que pueden asumir
proporciones que e"ceden las previsiones m!s pesimistas, nombres antes pr!cticamente desconocidos y que
se tornaron tristemente famosos en pocas horas, confirman ese temor' Seveso 5(talia6, ?hopal 5 (ndia 6,
%hernovyl 5@usia6, #"on Aaldes 5AlasBa6 .
&as organizaciones tienen el reto de enfrentar una serie de desafos relacionados con los cambios en los estilos
de gestin, la satisfaccin de los clientes y asimismo, la preservacin del medio ambiente y el use correcto de
los recursos ambientales. 8e ah que la implantacin, en las organizaciones, de sistemas de gestin ambiental
eficaces, contribuye a mejorar su competitividad en el marco de la regionalizacin y globalizacin econmica
actuales.
3ara ello, se requiere contar adem!s del compromiso de la direccin de las organizaciones, con personal
cualificado y motivado para montar esquemas de gestin y desempe0o ambientales, que les permita a aquellas,
poder acceder a certificaciones y reconocimientos e"ternos de dichos sistemas.
INCIDENCIA MEDIOAM3IENTAL DE LAS ACTI0IDADES DEL SECTOR EL4CTRICO
&as causas principales de incidencia ambiental del sector son'
)cupacin de espacio para el establecimiento de instalaciones, tanto las productoras de electricidad
como las e"tractivas de las materias primas.
4tilizacin y consumo de recursos renovables y no renovables.
Ceneracin de residuos materiales 5gases, lquidos o slidos6 o energ1ticos 5ruido, calor6.
2odificaciones fsicas, socioeconmicas y culturales en las zonas de implantacin o influencia.
%omo resultado, puede producirse una serie de impactos potenciales sobre la atmsfera, las aguas o los
suelos y, naturalmente, sobre los ecosistemas o las propiedades relacionados con esos medios. &a
magnitud e importancia de los impactos concretos dependen fundamentalmente de'
&a fuente o recurso energ1tico utilizado.
#l rendimiento de los sistemas de generacin aplicados.
&a eficacia de los sistemas correctores de la contaminacin.
&as caractersticas y el valor del entorno natural afectado.
3@(D%(3A&#S (23A%T)S 3)T#D%(A&#S
S)?@#
#& 2#8() A2?(#DT# #D #& S#%T)@
#&E%T@(%)
A(@# AC4AS T#@@#D)
S#@#S
A(A)S
)T@)S
%)2?4ST(?&#S
FGS(&#S
#HT@A%%(GD
T@ATA2(#DT)
T@ADS3)@T#
%A@?GD
So7, D)",
partculas, %)7,
polvo fugitivo
Aertidos
!cidos,
escorrentas,
aguas
residuales
)cupacin,
subsidencia,
escombreras
3erturbacin
h!bitats
naturales
@uido, impacto visual
3#T@G&#)
S.7, D)",, %),
%)7,
compuestos
org!nicos,
partculas
%onsumo,
vertidos
contaminados
)cupacin 3erturbacin
h!bitats, impacto
de oleoductos
sobre fauna
)lores,
impacto
visual,
fugas de
crudos
CAS DAT4@A&
S.7, %)7,
compuestos
org!nicos,
elementos
traza
@esiduos
lquidos
)cupacin 3erturbacin
h!bitats, impacto
de gaseoductos
sobre fauna
Fugas de
gas,
impacto
visual,
riesgos
sobre la
seguridad
GENERACIN
EL4CTRICA A PARTIR
DE COM3USTI3LES
FSILES
S)7, D)", %),
%)7, compuestos
org!nicos, .7),
partculas,
elementos traza,
transporte
contaminantes
secundarios,
deposicin
hmeda y seca,
efectos clim!ticos
4tilizacin y
consumo,
vertidos
qumicos y
t1rmicos
)cupacin,
contaminacin
#fectos
derivados de
la operacin
@uido, impacto
visual, generacin
de residuos
slidos
ENERG5AS
RENO0A3LES
6IDR7ULICA
%iclos
hidrolgicos,
modificacin de
la calidad
)cupacin,
riesgos de
movimientos
de tierras
2odificacin
de h!bitats,
cambio y
emigracin
de especies,
obst!culos
en los
cauces
(mpacto visual,
efecto sobre
microclima,
consecuencias
socioeconmicas,
riesgos de roturas
de presas y
avenidas
OTRAS2 ELICA8
SOLAR8
3IOMASA8 ETC.
Cases de
combustin
5biomasa6,
contaminacin
geot1rmica
4tilizacin,
contaminacin
)cupacin 2odificacin
de h!bitats,
riesgo para
la avifauna
5elica6
@uidos, impacto
visual
NUCLEAR CICLO DEL
COM3USTI3LE DE
URANIO 9 GENERACIN
NUCLEAR
3olvo,
e"plotaciones
mineras,
emisiones
radiactivas
4tilizacin y
consumo,
descargas
t1rmicas y
qumicas,
emisiones de
radionucleidos,
drenajes de la
minera,
)cupacin,
subsidencia y
escombreras
5minas6,
contaminacin
2odificacin
de h!bitats,
impactos
derivados de
la operacin
@esiduos
radioactivos,
impacto visual,
ruidos, riesgos
ocupacionales
contaminacin
subterr!nea
TRANSPORTE
TRANSPORTE 9
DISTRI3UCIN DE
ENERG5A EL4CTRICA
%ampos
electromagn1ticos
)cupacin @iesgo de la
avifauna
(mpacto visual de
las lneas
el1ctricas
UTE 9 EL MEDIOAM3IENTE
&a actividad fundamental de 4T# es la produccin y distribucin de energa el1ctrica para lo cual desarrolla
otras actividades au"iliares. 8urante las dos ltimas d1cadas, la consideracin de los aspectos de proteccin
ambiental de los proyectos y en la operacin de las instalaciones de la #mpresa, ha venido constituyendo una
situacin permanente, que incluso condiciona sus lneas de actuacin. #n el curso de dichos a0os es cuando la
energa y el 2edio Ambiente han comenzado a ocupar un lugar importante en la opinin pblica nacional e
internacional, que cada vez se siente m!s sensibilizada por los temas ambientales. #sta creciente preocupacin
resulta consecuencia lgica de la toma de conciencia de que todas las alternativas energ1ticas deber!n ir
asociada a una mejor calidad de vida, objetivo 1ste de un m!s amplio alcance que el del mero consumo de
energa.
&as empresas de generacin no venden IJ., sino calidad de vida, que se ve reflejada en la satisfaccin del
cliente.
3or ello el nuevo enfoque condicionado por la problem!tica medioambiental obliga, a su vez, a una
consideracin cada vez m!s profunda y amplia de estas materias por la industria. #n la actualidad, la gestin
medioambiental debe estar integrada en la poltica corporativa en paralelo con los restantes aspectos del
negocio, y contar con el apoyo de los niveles superiores de la empresa. #l reto con el que se enfrenta el Sector
#l1ctrico es el de seguir desarrollando su actividad en armona con el 2edio Ambiente. %onsecuencia de esta
determinacin debe ser la definicin del %ompromiso y de la 3oltica 2edioambiental de la #mpresa y el
establecimiento de un sistema de Cestin Ambiental integral, que debe contar con las herramientas apropiadas
al tiempo que se imparte formacin, capacitacin y sensibilizacin medioambiental a su personal, de manera
que mejore su comportamiento tanto dentro de la #mpresa como en el entorno que le rodea.
#n el marco de estos objetivos encaja el desarrollo de actividades y actitudes como'
Formar a la plantilla en temas medioambientales.
Fomentar la toma de conciencia de los empleados sobre los problemas medioambientales, derivados de
la gestin de la #mpresa.
#stimular al personal para que tome un papel activo en el proceso de mejora medioambiental de 4T#
Facilitar la comunicacin con las comunidades locales.
3romocionar una cultura de mejora continua en las incidencias sobre el 2edio Ambiente.
2.: PRINCIPIOS 37SICOS DE LA POL5TICA MEDIOAM3IENTAL DE LA EMPRESA
3ara el cumplimiento de nuestro %ompromiso, se deberan aplicar los siguientes 3rincipios'
(ntegrar la Cestin Ambiental y el concepto de 8esarrollo Sostenible en la estrategia corporativa de la
%ompa0a, utilizando criterios medioambientales documentados en los procesos de planificacin y toma
de decisiones.
(ntroducir la %ontabilidad Ambiental en los procesos de gestin de la %ompa0a. &a #coeficiencia debe
aumentar la competitividad de la #mpresa, su beneficio y mejorar su actitud ambiental y su impacto
social. #l cambio que est! viviendo la gestin del medio ambiente, como factor de competitividad
empresarial y el logro de una rentabilidad medioambiental, cobra una importancia an mayor en un
momento de incertidumbre como el actual.
3revencin de los aspectos ambientales. A trav1s de la investigacin y optimizacin, desarrollado
diversas actividades encaminadas a la prevencin de incidentes con consecuencias ambientales y a la
simulacin de las acciones en el caso de que estas ocurriesen.
%ontrol de los aspectos medioambientales. 8esarrollando de una @ed de %ontrol de la %alidad del
2edio, teniendo como base el monitoreo continuo in situ, mediante el proceso e informatizacin y
centralizacin de los datos de control medioambiental.
4tilizar racionalmente los recursos y reducir la produccin de residuos, emisiones, vertidos e impactos
ambientales, mediante la aplicacin de programas de mejora continua y el establecimiento de objetivos
y metas medioambientales, haciendo que las instalaciones y actividades de 4T# sean cada da m!s
respetuosas con el entorno.
2antener en todos sus %entros un control permanente del cumplimiento normativo y reglamentario, as
como la revisin peridica del %omportamiento 2edioambiental y de la seguridad de las instalaciones,
comunicando los resultados obtenidos.
%onservar el entorno natural de las instalaciones, mediante la adopcin de medidas encaminadas a la
proteccin de las especies de fauna y flora y su h!bitat.
3otenciar el uso de energas renovables y la investigacin y el desarrollo de tecnologas m!s limpias y
eficaces.
Asumir el compromiso de la mejora continua de la formacin de su personal. %on objeto de concienciar
y formar a los trabajadores y t1cnicos, para que el desarrollo de sus actividades se realice con el
m!"imo respeto al entorno y con la capacidad necesaria para afrontar con garanta, los cada vez m!s
complejos requerimientos legales en materia medioambiental.
3romover un mayor grado de sensibilizacin y concienciacin, para la proteccin ambiental del entorno,
mediante la informacin y la formacin e"terna y la colaboracin con las autoridades, instituciones y
asociaciones ciudadanas.
8emandar a los contratistas y proveedores la implantacin de polticas medio ambientales coherentes
con los presentes 3rincipios.
Fomentar el uso racional y el ahorro de energa entre los usuarios y la sociedad en general.
&a @overe 5,**+6, enfatiza que $...la consideracin adecuada de la dimensin ambiental en la toma de
decisiones en la planificacin del sector el1ctrico es dificultada por obst!culos de dos distintas naturalezas'
"$!t"tuc"($ale! e met()(l&#"ca!$. 8esde el punto de vista institucional el SCA implica como condicin sine
qua non el compromiso de la direccin de la #mpresa. &o que implica la asuncin de la responsabilidad global
del proceso de gestin ambiental ante el conjunto de la estructura de la #mpresa
2.; METODOLOG5A ESTRAT4GICA DE LA GESTIN AM3IENTAL EN LA EMPRESA.
%onstituye un elemento esencial de competitividad a mediano y largo plazo, aunque pueda originar costes
adicionales en el corto plazo.
#sta estrategia debe'
(dentificar los costos medio ambientales indeseados, generados por el ciclo produccin consumo que se
superpone y perturba al ciclo ecolgico natural.
%uantificarlos en la medida de lo posible.
Asignar las responsabilidades.
(nterrumpir el proceso de transferencia de dichos costos.
#l fin de la gestin ambiental, as orientada, debe dar como resultado una disminucin en los costos
medioambientales. #n efecto, los costos ambientales generados por las actividades productivas de la
generacin, transmisin y otros negocios cone"os pueden ser considerados como un sumando m!s de lo que
se conoce como el costo de la N( Cal")a) Am,"e$tal.
#l esfuerzo de minimizar los costos medio ambientales en la industria desencadena en ella modificaciones
profundas, que no slo afectan a la forma de producir sino que repercuten en la seleccin de objetivos sociales,
en los procesos de investigacin y desarrollo de nuevos productos, en la estrategia comercial, en los esquemas
organizativos y en sus sistemas de gestin y control.
#l resultado final debe ser el aumento de la competitividad como consecuencia de la integracin de la Funcin
Ambiental a la Cestin de %alidad Total de la #mpresa.
&a actividad empresarial est! actualmente inserta en una economa sin fronteras caracterizada por'
la regionalizacin de mercados 54#, DAFTA> 2#@%)S4@, 8# &AS A2E@(%AS6,
globalizacin econmica 5cada de barreras arancelarias, incidencia de barreras no arancelarias
sanitarias, ambientales, etc.6,
%omo consecuencia de esto, solo sobrevivir!, se mantendr! y desarrollara la organizacin eficiente,
competitiva, capaces de transformar dificultades en oportunidades orientadas a satisfacer las e"pectativas y
necesidades de los clientes. ;ue en ltima instancia es la e"presin de la capacidad de competitiva de nuestra
)rganizacin.
8efinimos a la competitividad como la capacidad de la #mpresa para satisfacer el nivel m!s econmico, los
requisitos de valor que los consumidores buscan en los productos que adquieren o servicios que utilizan. #n la
que el valor esta representado por la ecuacin de tres t1rminos'
Cal")a)<rec"(=e>ectat"*a!< re(cuac"($e! am,"e$tale!= re*e$c"&$ )e r"e!#(!<cal")a) )e *")a
8efinicin de acciones para lograr y mantener la competitividad'
3lanificacin estrat1gica
8esarrollo sostenibleK %uidado ambientalK%alidad de vida
)ptimizar procesos Kfunciones
?enchmarBing
@educcin K eliminacin de residuosKprevencin de riesgos.
%apacitacin K2otivacin K (nvolucramiento.
%onocimiento y respuesta a partes interesadas.
&a introduccin de la gestin por procesos.
2.? SISTEMA DE GESTIN MEDIOAM3IENTAL @SGA1.
#l Sistema de Cestin 2edioambiental 5SCA6 es parte del sistema total de gestin de la empresa> un SCA
aislado y no integrado con el resto de la organizacin no desarrollara un papel con eficacia.
#l SCA puede ser descrito cmo el complejo de'
acciones gestionables programadas y coordenadas, procedimientos operativos, implementados. 8e una
especfica estructura organizativa, dotada de recursos y credibilidad, y con responsabilidades definidas, y
dirigidas a'
la prevencin de los efectos negativos, riesgos de accidentes para los trabajadores, a las comunidades
y al entorno circunstante, p1rdidas de produccin, desechos, etc1tera6, y
a la promocin de actividad que mantengan yKo mejoren la calidad medioambiental y como resultado la
calidad de vida.
#n particular SCA tiene el objetivo de ayudar la empresa a'
identificar y valorar probabilidad y dimensin de los riesgos puestos a la empresa de los problemas
medioambientales>
valorar que impactos tienen las actividades de la empresa sobre el entorno y como 1stos pueden crear
problemas por efecto de los mismos clientes>
definir los principios base que tendr!n que conducir el ajuste de la empresa a sus responsabilidades
medioambientales>
establecer a corto, mediano, largo t1rmino objetivos de performance medioambiental balanceando
costes y beneficios>
valorar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos, asignando por ellos las relativas
responsabilidades y estableciendo los recursos consiguientes>
elaborar especficos procedimientos para asegurar que cada empleado obra en su actividad, de modo
que contribuye a minimizar o eliminar el eventual impacto negativo sobre el entorno de la empresa>
comunicar responsabilidad e instrucciones a los distintos niveles de la organizacin y formar a los
empleados para una mayor eficiencia>
medir los performances con referencia a los est!ndares establecidos y a los objetivos, y aportar las
modificaciones necesarias>
efectuar la comunicacin interior y e"terna de los resultados conseguida con el objetivo de motivar a
todas las personas implicadas hacia mejores resultados.
&a definicin y los t1rminos aqu empleados para describir SCA hacen referencia a los modelos e"istentes
aplicados por las empresas m!s avanzadas en el campo medioambiental, a los est!ndares emergentes,
tomando de ello los aspectos esenciales, aunque de modelo a modelo los t1rminos pueden asumir sentidos
m!s o menos diferentes.
8iariamente podemos leer en los medios de comunicacin alguna referencia a las $normas (S)$. #stas
referencias siempre se relacionan con la calidad de los productos o los servicios que venden u ofrecen las
empresas. 3or ello, las empresas que logran alcanzar la calificacin $(S)$ lo publicitan como un importante
logro empresarial.
2.?.1 La Emre!a A la "mla$tac"&$ )el !"!tema ISO 1;.000
#n la economa global actual las iniciativas de los gobiernos de los pases industrializados est!n creando
presiones de mercado tanto para las grandes compa0as como para las peque0as para que adopten las normas
(S) ,-.+++, o dejarlas fuera de los mercados principales 5$(S) ,-+++ and the De"t Ceneratin of
#nvironmental 3rotection Tools$, discurso del Sr. Lames Save, Secretario del 8epartamento de 3roteccin
Ambiental ante el Senado de los #stados 4nidos el 7+K9K*<.6. &as normas (S) organizan un sistema que puede
ser usado por empresas de todos los tama0os y tipos, en todo el mundo. #stos est!ndares pueden ser
aplicables a todos los sectores de la #mpresa por lo que pueden ser implementados en toda la organizacin o
solo en partes especficas de la misma 5produccin, ventas, administracin, depsitos, transporte, desarrollo,
etc.6. Do hay una actividad industrial o de servicios especfica o e"cluyente para aplicar estas normas.
2.?.2 Cam,"(! $ece!ar"(! ara a)ecuar!e a la! $(rma! ISO 1;.000.
?!sicamente la adopcin de estas normas obligara a la %ompa0a a afectar al tema ambiental una estructura
especfica para poder conseguir las mejoras ambientales que se e"igir!n y para bajar los costos ambientales a
trav1s de estrategias como por ejemplo la prevencin de la contaminacin. %abe se0alar que dicha estructura
deber! montarse sobre la estructura productiva y no aparte de ella. 8e hecho no es otra estructura sino una
nueva visin, es un proceso de interiorizacin e incorporacin de pautas y conductas de gestin ambiental de
los procesos de la #mpresa.
2.?.: El (,-et"*( '"$al )e la! $(rma! ISO 1;000.
#n breve, las normas (S) ,-.+++ configurar!n un sistema que esencialmente privatizar! las regulaciones
ambientales, ya que las e"igencias ambientales del comercio internacional ser!n una prioridad aun mayor que
el cumplimiento de las regulaciones legales locales. %omo consecuencia de ello, se potenciar! el auto control
de los establecimientos industriales en el cuidado del medio ambiente y se valorizar! la figura de la Auditora
Ambiental ya sea interna como e"terna. #n otras palabras, puede considerarse a las normas (S) ,-.+++ como
un sustituto de los tradicionales programas de regulacin ambiental.
3or ahora, los est!ndares no reemplazan los objetivos de poltica ambiental previstos en las regulaciones
nacionales y municipales.
?eneficios que la #mpresa obtendra con la certificacin (S) ,-+++'
)rganizar un sistema de gerenciamiento ambiental yKo optimizarlo.
)rganizar un sistema de auditora ambiental interna estandarizado y reconocido.
8esarrollar un m1todo para demostrar que se cumple con el sistema de gerenciamiento ambiental sea para
un tercero 5el propio estado por ejemplo6 o un cliente.
3ermitira declarar pblicamente que la #mpresa cumple con toda la legislacin ambiental y obtener como
uno de los beneficios la revalorizacin $verde$ o $ecolgica$ de los productos yKo marcas.
Ayudara a cumplir con la legislacin ambiental, disminuyendo la e"posicin de la #mpresa a conflictos como
litigios ambientales ya sea penales como civiles.
Se podr! acreditar el cumplimiento de la #mpresa en aquellos negocios donde la gestin ambiental sea un
factor determinante para cerrarlos.
3orque podremos acompa0ar a las fuerzas del mercado cuando e"igen produccin $verde$ o $ecolgica$.
Se tendr! un mayor beneficio econmico derivado de una mayor eficiencia en el uso de los recursos 5pensemos
en el ahorro que puede significar a la #mpresa el rehso, el reciclaje yKo la recuperacin adecuados6.
3roporcionara una mayor capacidad para adaptarnos a las circunstancias cambiantes.
&os elementos ha implementar para certificar (S) ,-.++, son2
,.M 3oltica ambiental.
7. M3laneamiento.
9.
9.,.M Aspectos ambientales.
9.7.M Aspectos legales y administrativos.
9.9.M )bjetivos y propsitos.
9.-.M )rganizacin de los programas de manejo ambiental.
-.M(mplementacin y operacin.
:.
:.,.M #structura y responsabilidad.
:.7.M #ntrenamiento, conocimiento y competencia.
:.9.M %omunicacin.
:.-.M 8ocumentacin del sistema de gerenciamiento ambiental.
:.:.M 8ocumentos de control.
:.<.M )peraciones de control.
:.=.M 3reparacin para la contingencia y respuesta.
<. Acciones de control y correctivas.
=.
=.,.M 2onitoreo y mediciones.
=.7.M @evisin continua de las acciones correctivas y preventivas.
=.9.M @egistros.
=.-.M Sistema de auditora de gerenciamiento ambiental.
/.M #"amen del gerenciamiento.
2.?.; L(! ,e$e'"c"(! ara la Emre!a.
A continuacin, detallamos algunos de los beneficios antes citados, que pueden esperarse de una actuacin
medioambiental mejorada'
A.(rr( )e c(!te!
&as organizaciones que fomentan iniciativas para mejorar su actuacin medioambiental global, tales como los
sistemas de gestin medioambiental, as como tecnologas m!s limpias o programas de reduccin de residuos,
han demostrado su habilidad para generar ahorros considerables. #l proceso de implantacin de la (S) ,-++,
permitir! identificar el uso de los recursos y la falta de eficacia y le proporcionara un marco de trabajo para
evaluar las oportunidades y posibilidades de ahorro de costes. As, por ejemplo'
#ntre ,*=: y ,**+, la empresa 92 ahorr m!s de :9= millones de dlares al implantar iniciativas
medioambientales en su organizacin.
3roject %atalyst, un proyecto de demostracin del 8epartamento de (ndustria y %omercio del @eino 4nido 58T(6,
identific ahorros potenciales de /,* millones de libras a partir de 9** medidas de recorte de residuos en ,-
grandes y medianas empresas.
#l proyecto Aire and %alder, una iniciativa con sede en el @eino 4nido y patrocinada por la Fundacin ?)% para
el 2edio Ambiente, identific ahorros de 9,9 millones de libras al a0o para las once compa0as participantes.
Segn el fabricante de vehculos, @over, seis de sus suministradores implantaron recientemente sistemas de
gestin medioambiental, consiguiendo un ahorro de costes entre ,+.+++ y ,++.+++ libras.
I$creme$t( )e la e'"cac"a
Adem!s, y estrechamente ligado al ahorro de costes, la implantacin de un SCA tambi1n incrementa la eficacia
de la #mpresa. Tanto si se trata de usar mejor la materia prima o como si de mejorar la calidad de los
productos, un SCA proporciona a la organizacin una visin general de sus operaciones y posibilita la mejora de
los procesos y un incremento de la eficacia. (gualmente, el desarrollo de un SCA posibilitar! identificar y corregir
otros problemas internos de gestin, si los hubiere, y le proporcionar! eficacia mediante la integracin operativa
con otros sistemas de gestin de la %ompa0a.
MaA(re! ((rtu$")a)e! )e merca)(
4na de las razones fundamentales del desarrollo de la (S) ,-++, fue reducir las barreras comerciales
arancelarias, generando al mismo tiempo un compromiso con la actuacin medioambiental a escala mundial.
%onsecuentemente, el desarrollo de un sistema de gestin medioambiental aceptado internacionalmente
presenta evidentes ventajas en el mercado internacional. 4n SCA con (S) ,-++, no slo puede mantener la
posicin de la organizacin en los mercados internacionales, sino que adem!s puede servir como pasaporte
para otros nuevos. 4n SCA demuestra a los clientes que su compa0a se ha comprometido con una pr!ctica
medioambiental que ellos esperan. 8isponer de un SCA certificado tambi1n puede servir como impulso para
ganar ofertas y contratos de ventas de clientes y gobiernos internacionales que, igualmente, han adquirido un
compromiso de actuacin medioambiental. $&a gestin medioambiental efectiva es un aspecto clave de buena
pr!ctica comercial que permite a las empresas obtener ventajas de las oportunidades de mercado y controlar
los impactos medioambientales de sus operaciones 5#2AS' 3ositioning Nour ?usiness 5?usiness in the
#nvironment and %oopers O &ybrand, &ondres, ,**:6.
MaA(r .a,"l")a) ara cuml"r c($ la le#"!lac"&$ A re#ulac"($e! me)"(am,"e$tale!
#s uno de los requisitos fundamentales de la (S) ,-++, conocer y comprometerse a cumplir la legislacin y las
regulaciones medioambientales que sean relevantes para #mpresa. %onsecuentemente, un SCA funcional es
sin duda un paso en la direccin correcta para asegurar que la #mpresa se mantiene en el lado correcto de la
ley. Adem!s, un SCA demuestra a las autoridades y organismos reguladores que, al menos, se ha adquirido el
compromiso de cumplimiento y a menudo mejorar! las relaciones con ellos.
Cuml"r la! e>"#e$c"a! )e l(! cl"e$te!
8ado que el desarrollo de un SCA e"ige que se intente ampliar la responsabilidad sobre la actuacin
medioambiental mejorada a los proveedores, con un nmero creciente de SCA certificados en todo el mundo,
hay igualmente un nmero creciente de compa0as que comienzan a sentir $presiones interempresariales$ para
demostrar cierta forma de gestin medioambiental corporativa. &a presin de empresa a empresa consiste
simplemente en que una empresa A, normalmente mayor, y que es un cliente certificado y venerado por la
compa0a ?, le dice a la compa0a ?, de manera diplom!tica pero inequvoca, que a menos que implanten un
SCA en H tiempo, puede que se piensen que sus servicios ya no son necesarios. Aliviar las $presiones
interempresariales$ cumpliendo las e"igencias medioambientales de sus clientes es, por tanto, otra clara
ventaja de la implantacin de un SCA.
Me-(re! relac"($e! c($ l(! tercer(! "$tere!a)(!
Adem!s de los otros beneficios m!s tangibles de implantar un SC2A, un sistema de gestin medioambiental
tambi1n generara una serie de beneficios $menores$. #s cada vez m!s significativo el hecho de que implantar
un SC2A mejora las relaciones de una compa0a y sus terceros interesados 5vecinos, accionistas, clientes,
banqueros, eseguradoras, etc.6.
#l desarrollo de un SC2A mejora las relaciones con los terceros interesados tanto directa como indirectamente.
8irectamente, un SC2A disminuye el impacto de una compa0a sobre el medio ambiente, complaciendo al
vecindario y a los grupos de presin. @educe los riesgos y las responsabilidades, complaciendo as a los
empleados y a las aseguradoras, e incrementa los beneficios, lo que, por supuesto, complace a los accionistas
o a las empresas asociadas.
2ayor comunicacin con los empleados y un aumento de su motivacin, lealtad y compromiso
)tra de las ventajas asociadas a la implantacin y mantenimiento de un SCA es el incremento de la motivacin,
la productividad y la lealtad de los empleados. Aunque un empleado ciertamente es un tercero interesado y, por
tanto, goza de los beneficios de los terceros interesados, el proceso de un SCA les afecta de forma particular.
#ste proceso obliga a la #mpresa a evaluar una serie de factores de gran importancia para cualquier plantilla.
&a salud y la seguridad de los trabajadores, las situaciones de riesgo y emergencia, la educacin y la formacin
son aspectos que deben considerarse al desarrollar y mantener un SCA. &o que nos llevara de la mano hacia el
concepto de Sistemas (ntegrados.
#ste proceso, como se declara en la norma, debe implicar a todos los trabajadores. Fomenta la participacin,
facilita una mejor comunicacin y es un esfuerzo cooperativo con un propsito unificado. #ste proceso
humaniza y armoniza. Salva los obst!culos entre los distintos rangos y, mediante su dependencia en la
participacin, se constituye en un vehculo de mejor autovaloracin, satisfaccin laboral y productividad.
2./ IMPLEMENTACIN DEL SGA.
4n plan de implementacin tpico seguira los siguientes pasos'
,. Dombramiento de un %omit1 de %oordinacin y %ontrol 5%%%6 para supervisar la implementacin.
7. Autoevaluacin de la )rganizacin.
9. @edaccin de las polticas de su sistema de gestin medioambiental.
-. @edaccin de un plan de accin basado en las discusiones de los directivos y la lnea de la auditora>
asignacin de funciones especficas a directores especficos> organizacin de una lnea de proyectos
con plazos determinados.
:. @evisin o creacin del 2anual de 3rocedimiento 2edioambiental 5Divel ((6 para reflejar los requisitos
de la (S) ,-++,.
<. Seleccin de un registrador si se sabe que un tercero va a hacer una auditora. Sus clientes ser!n los
que le hagan la auditora de segundas partes.
=. Ampliacin o redaccin de las instrucciones de trabajo cuando sea necesario.
/. )rganizacin de una auditora interna de todo el sistema cuando crea que su sistema est! preparado y
comparacin con la auditora de base. Si descubre algn punto d1bil, tomar las medidas correctivas
oportunas> si no, programar la auditora para la (S) ,-++,.
*. 3reparacin para la auditora revisando todos los puntos del sistema de gestin medioambiental con la
direccin y con los trabajadores.
,+. Auditora y, si es preciso, respuesta con las acciones correctivas oportunas.
%omo puede ver, la implementacin es un proyecto que requiere una estrecha coordinacin entre
departamentos y directores. Decesitar! un equipo de implementacin multifuncional y tiempo y recursos para su
conclusin. 3or ello es por lo que el compromiso de la direccin es tan importante para el proceso.
#n las siguientes ilustraciones se representan esquem!ticamente el proceso de implantacin del SCA y se da
un ejemplo de implantacin tipo.
#squema , 3roceso de implantacin del SCA
Cua)r( 22 E-eml( )e .(-a )e la$"'"cac"&$ )e la "mleme$tac"&$ ISO 1;000
Pla$ )e "mleme$tac"&$
#lemento 8irector asignado Fechas Tipo de tarea
-.,. 3oltica medioambiental T. 2eteos , de enero al 7/ de febrero (nvestigacin y reduccin de la
poltica global de la empresa
-.7. 3lanificacin L. @odrigues , de enero al 9+ de marzo #valuacin de la supervisin
-.7.,. Aspectos medioambientales ?. 2arcos , de febrero al ,: de febrero (nforme de auditora
-.7.7. @equisitos legales y otros 3. %allaras ( de febrero al ,: de febrero (nforme de auditora
-.7.9. )bjetivos y metas
-.7.-. 3rograma de gestin T. 3etera , de febrero al ,: de febrero (nforme de auditora
medioambiental 2. &obera , de marzo al 9+ de marzo Cr!fico de la organizacin
-.9. (mplementacin y operacin
-.-. @evisin y medidas correctivas
-.:. @evisin de la gestin
2./.1 A!ect(! am,"e$tale!.
Todo el SCA se basa en un elemento que consideramos inherente al mismo, e"preso en los sistemas
formulados y t!citos en las organizaciones que no lo han hecho' &os aspectos ambientales.
&a organizacin debe'
#stablecer y mantener procedimientos para identificarlos aspectos Ambientales 8e sus actividades,
productos o servicios ;ue puede controlar y sobre los cuales se supone que tiene influencia
8eterminar los posibles impactos significativos asociados
%onsiderar los aspectos significativos al establecer sus objetivos
Ambientales.
2antener actualizada esta informacin
DEFINICIONES
A!ect( Am,"e$tal2 #lemento de las actividades, productos o servicios de una organizacin que puede
interactuar con el ambiente.
Imact( Am,"e$tal2 %ualquier cambio en el ambiente, adverso o beneficioso que resulta total o parcialmente
de las actividades, productos o servicios de una organizacin.
Aspecto ambiental significativo es el que tiene o puede tener un impacto ambiental significativo.
PASAR RE0ISTA A TODAS LAS ACTI0IDADES DE LA ORGANIZACIN
S(T4A%()D#S 8#@(AA8AS 8# &AS )3#@A%()D#S 8(A@(AS,
S(T4A%()D#S AD)@2A&#S 52ADT#D(2(#DT)6
S(T4A%()D#S 8# #2#@C#D%(AS 5#2(S()D#S TGH(%AS, (D%#D8()S6
ADA&(PA@ &AS %A@A%T#@QST(%AS 8# &)S 3@)84%T)S 5%)23)S(%(GD, 8(S#R),
#DAAS#, #2?A&AL#6
ADA&(PA@ &AS #2(S()D#S, %)DS42) 8# @#%4@S)S 8#@(AA8)S 8# &)S S#@A(%()S
5T@ADS3)@T#, etc.6.
#AA&4A@ A%T(A(8A8#S 8#& 3ASA8) N 3@#S#DT#
#AA&4A@ &)S AS3#%T)S @#C4&A8)S 3)@ &A &#C(S&A%(GD N &)S D)
@#C4&A8)S
Antes de que una organizacin pueda $gestionar$ 5y, posteriormente, controlar y minimizar6 sus aspectos e
impactos medioambientales, primero debe identificar y documentar cu!les son esos aspectos e impactos y
registrar las conclusiones de tal proceso.
E$ re!ume$ el re#"!tr( )e l(! a!ect(! e "mact(! me)"(am,"e$tale! e! el re#"!tr( )(cume$ta)( )e l(!
a!ect(! me)"(am,"e$tale! !"#$"'"cat"*(! A !u! c(rre!($)"e$te! "mact(!8 +ue la (r#a$"%ac"&$ )e,e
c($tr(lar A m"$"m"%ar ara me-(rar #l(,alme$te !u actuac"&$ me)"(am,"e$tal c(r(rat"*a.
#l registro de los aspectos e impacto medioambientales debe listar todos los aspectos e impactos
medioambientales significativos e indicar dnde ocurren en el proceso global. #sencialmente, el registro es un
informe de los aspectos e impactos significativos'
STratados en la poltica medioambiental 5aunque slo sea en t1rminos generales6.
S3ara los que deberan marcarse objetivos y metas.
S 3ara los que deberan desarrollarse programas de gestin medioambiental.
S;ue deberan tratarse en los programas de formacin del personal directamente relacionado con el
aspecto identificado.
8ebe tener un procedimiento escrito para evaluar los aspectos e impactos medioambientales asociados a las
actividades, productos y procesos. #l registro de los aspectos e impactos medioambientales debe estar
documentado. #ste registro debe considerarse como un documento controlado e incluirse en el manual de
gestin medioambiental.
#tapas del proceso'
1. LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS MEDIOAM3IENTALES EN LA EMPRESA.
#n el marco de la gestin empresarial, la identificacin de los factores de riesgo ambiental y de sus efectos
potenciales es el objetivo de distintos tipos de auditorias necesarias para la implantacin y mantenimiento de
Sistemas de Cestin 2edioambiental, ya sea certificados segn la normas (S) ,-++, o no.
2. DEFINICIN DE RIESGO MEDIOAM3IENTAL.
4n riesgo medioambiental es toda circunstancia o factor que conlleva la posibilidad de un da0o para el medio
ambiente. &a palabra riesgo se asocia siempre a peligro, es decir, a cualquier propiedad, condicin o
circunstancia en que una sustancia, un producto, una instalacin, un equipo o un proceso puede ocasionar un
da0o directo a la cantidad o a la calidad del suelo, del agua, del aire, de los ecosistemas o indirecto a personas
o bienes como consecuencia de los anteriores.
3ara identificar y evaluar un determinado riesgo es preciso conocer a las fuentes de riesgo presentes. Se
conocen a trav1s de numerosos medios tales como publicaciones, estudios, diagnsticos emitidos por e"pertos
o consultores especializados> normas y disposiciones de car!cter legal, etc.
:. LA 0ALORACION DEL RIESGO AM3IENTAL.
&a forma tradicional de evaluacin de cualquier riesgo viene dada por la frmula'
R"e!#( B Pr(,a,"l")a) > DaC(
#l riesgo toma un valor num1rico determinado por los valores que dentro del sistema de evaluacin escogido
demos a la 3robabilidad y al 8a0o.
#jemplo'
&a formula binaria de evaluacin de riesgos laborales consiste en asignar valores comprendidos entre , y : o
entre , y ,+, y luego determinar la gravedad del riesgo a partir del resultado final de la operacin. #l riesgo total
asociado a un puesto de trabajo es la suma de los resultados obtenidos para cada uno de los factores
presentes 5ruido, uso de t"icos, posturas forzadas,6. Al igual que en el !mbito de la salud laboral, aparecen
problemas derivados de la valoracin de la probabilidad y del da0o.
#jemplo'
#n los procesos de contaminacin por acumulacin gradual de t"icos o en los casos de cat!strofes naturales
puede utilizarse mal la frmula tradicional sino se establecen correctamente los valores a emplear. Algunos
m1todos de evaluacin dan el siguiente cuadro'
4na vez cada :+ a0o despreciable +
4na vez entre :+ y ,+ a0os posible ,
4na vez entre ,+ y , a0o probable 7
4na vez entre , a0o y , mes Altamente probable 9
4na vez al mes, muy probable -
Su aplicacin puede dar resultados errneos sino se establece adecuadamente una escala para el da0o.
; E0ALUACIN DE RIESGOS LA3ORALES.
#"iste una profunda relacin entre la salud laboral y el medioambiente por que'
a6 2uchas sustancias nocivas para el ser humano son tambi1n contaminantes del medio natural.
b6 &os procedimientos de evaluacin de riesgos son similares.
c6 3or ltimo, las orientaciones m!s avanzadas en relacin a la gestin medioambiental integra en lo posible, la
gestin de la calidad, de la seguridad industrial y de la salud ocupacional.
A partir de los procedimientos de evaluacin de riesgos laborales se pueden identificar los factores de riesgo
ambiental cambiando los identificadores de riesgo en salud laboral por los de medio ambiente. %onviene
precisar que en nuestro esquema consideramos los riesgos derivados no solo de los t"icos y contaminantes
sino tambi1n de dos aspectos a los que otros agentes sociales no prestan la misma importancia' el consumo
e"cesivo de materias primas, agua y energa y el ciclo de vida de los productos o servicios que la empresa pone
en el 2ercado.
:. SISTEMA DE GESTIN DE LA SEGURIDAD 9 SALUD OCUPACIONAL.
:.0 INTRODUCCIN
4na forma segura de gestionar con 1"ito una organizacin o una actividad consiste en conseguir el
involucramento de las personas en ese compromiso. 2!s que procesos de $@eingeniera$ deberamos hablar y
pensar en la $rehumanizacin$ de las empresas y organizaciones.
Todos los sistemas de gestin, desde el (S) *+++ pasando por el 2odelo #uropeo de #"celencia de la %alidad
Total, son cada vez m!s conscientes de la importancia del individuo en la consecucin de metas. &a (S) *+++'
7+++ est! basada en los / llamados 3rincipios de la Cestin de %alidad y precisamente, el 3rincipio nT 9 se
refiere a las personas y enuncia $#l personal, a todos los niveles, son la esencia de una organizacin y su total
compromiso e involucramento permite que sus capacidades puedan ser utilizadas por el m!"imo beneficio de
la )rganizacin$.
%uando nos referimos a nuestro $cliente interno$ o sea en ltima instancia a los empleados de nuestra #mpresa
y puesto que los resultados de cualquier negocio dependen de la satisfaccin de los clientes a los que se sirve,
todos estos modelos a que hacamos referencia son conscientes de que hay que desarrollar una metodologa
capaz de satisfacer primero, al cliente interno, mucho m!s cercano y definitorio que el remoto que recibe
nuestros productos y servicios.
%aen dentro de la satisfaccin de los operarios sus condiciones de trabajo y, de entre ellas en primer termino,
su seguridad y su salud.
3artiendo de este concepto en la nueva norma (S) *+++'7+++ se incluyen compromisos sobre la gestin del
ambiente y condiciones de trabajo de los operarios de las empresas. #s por eso tambi1n, que cada vez es m!s
el nmero de empresas que se est!n preparando para gestionar consciente y eficazmente estos elementos.
3or lo anterior tenemos motivos de suma importancia para implantar un sistema de gestin de seguridad y salud
ocupacional, destacamos a continuacin varios interrelacionados'
#n primer lugar, ayuda a cumplir la legislacin con facilidad, adem!s del cumplimiento de
cualquier norma a la cual la empresa desease suscribirse, como son los cdigos de buenas pr!cticas,
las normas internas de grupo, etc.
#n segundo lugar, ayuda a reducir costos al manejar la seguridad y salud ocupacional
5SS)6 como sistema. 3or el contrario como ocurre si se maneja la SS) a trav1s de programas no
articulados y de aplicacin independiente generado mayores costos por duplicidad o falta de
autosostenibilidad.
#n tercer lugar, la creciente presin comercial. #l tema de las condiciones de trabajo y
comercio est! presente en la propia )rganizacin 2undial del %omercio 5)2%6 a trav1s de la
cl!usula social. #vitar la ventaja comparativa que podran suponer menores costos de produccin en
base a un nivel inferior en las condiciones de trabajo de las empresas.
#l incremento de la conciencia de los inversores. &os inversores incluyen en su planificacin
la conciencia de que la seguridad y el medio ambiente deben mantenerse y cuidarse, y es por ello
que muchas veces traen sus propios cdigos o normas de origen ante la falta o carencia de las
nacionales.
&a concienciacin de los principales actores, como organismos del #stado, empresarios y
clientes, incrementar! el ingreso en el mercado de productos, cada vez m!s seguros para el usuario,
sumado a la incorporacin del concepto de an!lisis de ciclo de vida.
&as t1cnicas modernas de gestin, que est!n volviendo a considerar a la SS) como un
factor de produccin.
%onsiderar a la SS) como un elemento de marBeting. &a implantacin de un buen sistema
mejora la imagen de la empresa.
:.1 6ACIENDO UN PARALELO CON ISO 1;000.
#l tema de medio ambiente y seguridad en el trabajo est!n relacionados por que muchas veces la
$contaminacin interna$ se convierte en $contaminacin e"terna$, en aspectos de manejo de emergencias y por
el seguimiento de una metodologa similar.
&os conceptos b!sicos son'
&os seres humanos, vistos desde el !ngulo de su salud, se relacionan a trav1s de su puesto de trabajo,
cualquiera sea su categora y jerarqua, con un establecimiento laboral y el medio en el cual este se
encuentra inserto. 3ara Ciorlandini esta !rea estudiara $la inmediacin del trabajador con el lugar de
trabajo, su entorno, y la residencia del trabajador> viendo desde otro punto de vista, sus relaciones con
el medio ambiente$. .aciendo hincapi1 en las condiciones de trabajo, fundamentalmente la seguridad e
higiene y las del medio en el que la empresa se ha instalado. C.A. y A.C. Theodorson la definen como'
$el estudio ecolgico de la distribucin espacial de los trabajadores en una f!brica, oficina comercial,
etc1tera y del vnculo entre esta distribucin y las pautas de las relaciones de trabajo y las relaciones
sociales informales$.
8e este modo el impacto ambiental se transforma en impacto ambiental de salud en el ambiente laboral
y se definira como' cualquier cambio en el medio ambiente laboral, ya sea adverso o beneficioso para
el trabajador, siendo resultado de las actividades, productos, servicios y relaciones de la organizacin.
(ndicadores del impacto ambiental. Son los elementos o par!metros que nos dan una idea de la
magnitud del impacto ambiental, desde el punto de vista cualicuantitativo. &a etapa evaluatoria de la
impactometra, que permite medir de este modo el grado de las alteraciones que produce una
determinada organizacin, debe cumplir con varios requisitos'
,. 8e f!cil identificacin tanto conceptual como operacionalmente.
7. @epresentatividad o grado de informacin del indicador en relacin al impacto global de la
organizacin.
9. @elevante, grado de significancia de la magnitud o importancia del impacto.
-. %uantificable y ponderable en el mayor grado posible.
8esde el punto de vista de la gestin los aspectos ambientales se transforman en aspectos del ambiente laboral
y se definiran como componentes de las actividades, productos y servicios, los cuales tendr!n influencia en el
medio ambiente laboral.
:.2 GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE SEGURIDAD 9 SALUD OCUPACIONAL.
#n la seguridad y salud ocupacional hemos venido trabajando con riesgos o factores de riesgos que originan un
efecto negativo, principalmente, sobre la salud de las personas> ahora hablaremos de aspectos del ambiente
laboral que van a generar un impacto de salud o riesgo para la salud.
#n cuanto a la metodologa, la identificacin de los impactos ambientales de salud en los sistemas de seguridad
y salud ocupacional, pasa por la identificacin de los aspectos ambientales relacionados con el estado relativo
de saludMenfermedad. Do es equivalente al reconocimiento sistem!tico y priorizado de los riesgos de salud y
calidad de vida, pero si los contiene.
3aralelamente la definicin de )S.AS ,/++, de un sistema de gestin de prevencin de riesgos laborales nos
dice que' $#l sistema de gestin es la parte del sistema de gestin medioambiental global que facilita la gestin
de riesgos laborales asociados con el negocio. #sto incluye la definicin de responsabilidades y estructura de la
organizacin, actividades de planificacin, responsabilidades, pr!cticas, procedimientos y recursos para
desarrollar, implantar, alcanzar, revisar y mantener la poltica de prevencin de riesgos laborales de la
organizacin$.
#l modelo de gestin propuesto en la norma ).SAS ,/++, 5$Cestin de @iesgos &aborales$6 propone ayudar a
la organizacin a'
%omprender y mejorar las actividades y resultados de la prevencin de riesgos laborales.
#stablecer una poltica de prevencin de riesgos laborales que se desarrollaron en objetivos y
metas de actuacin.
(mplantar la estructura necesaria para desarrollar esa poltica y objetivos.
Se e"igen dos compromisos mnimos que han de estar fijados en la poltica de la organizacin'
%ompromiso de cumplimiento de la legislacin y otros requisitos que la organizacin suscriba.
%ompromiso de mejora continua que ser! reflejado en objetivos y metas.

&as normas que pertenecen a la familia que rige los Sistemas de Cestin de la Seguridad y la Salud
)cupacional SCSS)' 4D(T ,/+++, ).SAS ,/++,, ?S //++ y 4D# /,*++ son gen1ricas e independientes de
cualquier organizacin o sector de actividad econmica. 3roporcionan una gua para gestionar la seguridad y
salud con criterios de calidad.
8escriben los elementos que deberan componer un S.C.S.S.)., pero no especifican cmo debera implantarse
en una organizacin especfica.
8ebido a que las necesidades de cada organizacin varan, el objeto de estas familias de normas no es
imponer una uniformidad en los S.C.S.S.). ya que su dise0o e implantacin est!n influidos por la legislacin
vigente, los riesgos laborales presentes, los objetivos, los productos, procesos y pr!cticas individuales de cada
organizacin.
&a estructura de esta norma est! basada en el ciclo conocido de SheJart de planificacin 5plan6, desarrollo 5do6,
verificacin o comprobacin 5checB6 y actuacin consecuente 5act6 y que constituye, como es sabido, la espiral
de mejora continua.
Figura 7 U #l ciclo de SheJart aplicado a la )S.AS ,/++,

:.: RE0ISIN INICIAL.
#n el proceso de implantacin, cuando nos enfrentamos a la ausencia en la organizacin de un sistema formal
de un S.C.S.S.)., es conveniente establecer su posicin actual respecto a la seguridad y salud en el trabajo a
trav1s de una revisin inicial del tipo aplicado en el #2AS.
4na revisin inicial @( es la documentacin e identificacin sistem!ticas de los impactos 5o impactos
potenciales6 significativos en la salud y calidad de vida laborales asociados directa o indirectamente con las
actividades, los productos y los procesos de la organizacin.
8irigida a todos los aspectos de la organizacin, identifica los hechos internos 5puntos fuertes y d1biles6 y los
hechos e"ternos 5amenazas y oportunidades6 como base para la introduccin de un S.C.S.S.).
4n concepto de gran importancia es el de la $significacin$ o de $significancia$. 8entro concepto de la mejora
continua es necesario realizar la ponderacin asociando cierto grado de significacin o prioridad con los
impactos identificados en la @(. 3ara que un S.C.S.S.). sea efectivo es esencial que tenga un procedimiento
claramente definido, para determinar los impactos reales o potenciales identificados.
&a revisin inicial cubre cuatro !reas clave'
a6 &os requisitos legislativos y reglamentarios que son aplicables y su grado de cumplimiento. &o que permite
desarrollar el registro de la legislacin, reglamentaciones y regulaciones a las que se deber! ajustar el
S.C.S.S.).
b6 &a validacin retrospectiva, que consiste en el an!lisis de grado de validez de las evaluaciones y registros
realizados sobre los riesgos o impactos laborales.
c6 &a revisin de las pr!cticas y procedimientos e"istentes de prevencin de riesgos o impactos de salud
laborales. 8ebe determinarse cu!l es la estructura de gestin de Salud )cupacional e"istente, e"presa o tacita.
8eterminar que mejoras de gestin estructural se requeriran para controlar en forma efectiva las actividades,
los productos y los procesos que causan los riesgos o impactos significativos identificados.
d6 4na valoracin de la gestin de la investigacin de los incidentes, accidentes y enfermedades laborales
ocurridas.
#n todos los casos se deben estudiar las condiciones en caso de funcionamiento normal y anormal de la
organizacin, y a las posibles condiciones de emergencia por cualquier causa. #s comn el empleo de una
combinacin de cuestionarios, listas de comprobacin, entrevistas y otras formas de consulta, y la inspeccin y
evaluacin directas segn sea la naturaleza de las actividades, sobre los siguientes aspectos b!sicos' gestin
preventiva, condiciones de seguridad, salud y organizacin del trabajo.
#l desarrollo de una lista especfica para una organizacin que es objeto de revisin es, por s mismo, un primer
paso importante y valioso en el proceso de la revisin. 8icha lista podra abarcar a'
,. &as !reas en las que se puede implantar el proceso de mejora del S.C.S.S.). o de su equivalente.
7. &os objetivos y las metas preventivas de la organizacin, independientemente de la reglamentacin.
9. &as modificaciones previstas y adecuacin de los recursos e informacin preventiva a la legislacin.
-. &os procesos de comunicaciones e"ternas e internas sobre temas de seguridad, salud y gestin
ambiental.
:. &a poltica de dise0o, seleccin, adquisicin y construccin de locales, instalaciones, equipos y
sustancias empleadas en el medio laboral.
<. #l an!lisis de la relacin costoKbeneficio de la prevencin de riesgos laborales
=. #l an!lisis del mantenimiento de los medios de proteccin puestos a disposicin de los trabajadores,
estado y adecuacin de los equipos de trabajo.
/. &a estructura y funcionamiento de los m1todos de informacin, consulta y participacin de los
trabajadores.
*. &os planes de formacin y capacitacin de los trabajadores en seguridad, salud y gestin ambiental.
,+. #l an!lisis de los planes de contingencia ante posibles situaciones de emergencia.
,,. &os mecanismos de informacin y planificacin ante riesgo grave e inminente, directivas.
,7. &a estructura de la organizacin orientada hacia la planificacin de la vigilancia y control de la salud
de los trabajadores.
,9. &a evaluacin documental de los siguientes registros'
la evaluacin de riesgos y medidas de prevencin y proteccin a adoptar>
la planificacin preventiva>
los controles peridicos de las condiciones de trabajo>
los controles del estado de salud de los trabajadores>
la relacin de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
manual del sistema de gestin ambiental implantado, si lo hubiera.
informes de evaluaciones de impacto ambiental realizadas.
,-. #l estado de coordinacin de las actividades en prevencin de riesgos laborales cuando en un mismo
centro de trabajo desarrollen actividades dos o m!s empresas.
,:. &a proteccin de trabajadores especialmente sensibles, maternidad, minoridad.
,<. &a relacin con trabajadores temporales o de duracin determinada, con empresas de trabajo
temporal y actividades tercerizadas en general.
#l informe resultante deber! resaltar la naturaleza y el alcance de problemas y deficiencias> y el establecimiento
de prioridades para su correccin.
&os elementos y contenido que conformaran la norma del sistema de gestin de S.C.S.S.). se pueden apreciar
en la Figura 9.
3ara ver el gr!fico seleccione la opcin V?ajar trabajoV del men superior
F"#ura :. E!+uema )el !"!tema )e #e!t"&$ )e SSO.
4na variante en el que se desarrollan los mismos elementos, norma 4D# /,*++ lo presentamos en la siguiente
Figura -.
F"#ura ; D M()el( )e "mla$tac"&$ )e la $(rma UNE E1F00
:.; POL5TICA DEL SISTEMA DE GESTIN DE SSO.
&a poltica de S.C.S.S.). de la empresa es el punto inicial y crucial para la
implantacin del sistema. #ste aspecto lo comparten las normas (S)
*+++ e (S) ,-+++, por lo que una empresa tendra su poltica
conformada por el esquema de la Figura :.
F"#ura ?< E!+uema )e la P(lGt"ca )e la emre!a.
8ebera seguir los cinco est!ndares b!sicos de los sistemas de calidad'
Ser iniciada, desarrollada y apoyada activamente por el nivel m!s alto de la direccin.
Ser apropiada a la naturaleza y escala de los riesgos de la SS) de la organizacin.
(ncluir el compromiso con el mejoramiento continuo.
#star de acuerdo con otras polticas de la organizacin, particularmente con la poltica de gestin
medioambiental.
%omprometer a la organizacin en el cumplimiento de todos los requisitos preventivos y legales.
8efinir la forma de cumplir, superar o desarrollar los requisitos de seguridad y salud, asegurando la
mejora continua de su actuacin.
#star documentada, implementada y mantenida.
Sea analizada crticamente, en forma peridica, para asegurar que 1sta permanece pertinente y
apropiada a la organizacin.
#star a disposicin de las partes interesadas, en un formato de f!cil comprensin, por ejemplo, a trav1s
del informe, memoria o e"posicin anual de la organizacin.
&a poltica del S.C.S.S.). debe estar concebida de acuerdo a los impactos del medio ambiente laboral y del
nivel de seguridad requerido, en base a un an!lisis para el que puede utilizarse el modelo de la Figura <
representado en forma gen1rica en la Figura =.http'KKJJJ.stps.gob.m"K9,7KrevistaKdosKiso,/+++.htm M fig.9
3ara ver el gr!fico seleccione la opcin V?ajar trabajoV del men superior
F"#ura /< M()el( ara el a$Hl"!"! )e u$a (lGt"ca )e SGSSO
F"#ura I< P(lGt"ca )el S.G.S.S.O. M()el( OS6AS 1E001
:.? PLANIFICACIN DE LA PRE0ENCIN.
#ste punto comprende la estrategia para el desarrollo del sistema. Se debera comenzar la implantacin por una
identificacin de los peligros de la organizacin, entendiendo como tal el proceso de reconocer un peligro
generador de un impacto potencial que e"iste y definir sus caractersticas. #ntre tales caractersticas, hay que
destacar la probabilidad y las consecuencias, en el caso de que esa situacin ocurriera. &a combinacin de
estos par!metros determina el riesgo.
8ebemos tener en cuenta que el enfoque de la relacin saludMenfermedad se ha ido modificando ltimamente,
dando paso a otros modelos que acentan los factores del ambiente y hu1sped por sobre el propio agente. 3ara
Trindade los factores hu1sped son elementos intrnsecos que afectan la susceptibilidad del individuo al agente,
mientras que los factores ambientales son entes e"trnsecos, que afectan la e"posicin del hu1sped al agente.
8e este modo ingresamos en una perspectiva multidimensional que se adecua al enfoque causa mltiple M
efecto mltiple de salud y enfermedad. 3ara ?lom, &alonde y 8ever, citados por este autor, los cuatro factores
de salud' medioambiente, estilo de vida, biologa humana y sistemas de atencin de salud, en este caso
Sistema de Cestin de Seguridad y Salud )cupacional> se relacionan y se modifican en forma de un circulo
envolvente, formado por la poblacin laboral, los sistemas culturales y la organizacin empresarial, la salud
mental, el equilibrio ecolgico y los recursos naturales.
Siguiendo estos postulados debemos reinterpretar el concepto de riesgo y aplicarlo al proceso de planificacin.
C($cet(.
&a 3lanificacin en general consiste en establecer de una manera debidamente organizada'
a6 %mo y cu!ndo hacerla y qui1n debe hacerla, a partir de los resultados de la revisin inicial.
b6 )bjetivos y 2etas a conseguir, tanto para el conjunto del sistema como para cada nivel operativo
de la estructura de la organizacin, que intervienen en la gestin del sistema.
c6 Asignacin de prioridades y plazos para los objetivos y metas establecidos.
d6 Asignacin de recursos y medios en relacin a las responsabilidades definidas y a la coordinacin
e integracin con los otros sistemas de gestin de la empresa.
e6 #valuacin peridica de la obtencin de los objetivos, mediante los canales de informacin
establecidos al efecto y los indicadores representativos.
F"#ura E< Pla$"'"cac"&$
&a 3lanificacin de la accin preventiva deber! realizarse a t1rminos de medio, donde no se prev1n
modificaciones sustanciales de la actividad de la organizacin y corto plazo, un a0o o perodos
Se deber! establecer un 3rocedimiento, dentro de su S.C.S.S)., que sirva para aplicar los procedimientos de
planificacin de objetivos y metas, definido de acuerdo con la naturaleza de la organizacin de la empresa y del
S.C.S.S.).'
qu1 se entiende por (,-et"*( 5fin comn a todo la organizacin6
por meta 5fin e"clusivo de un !rea o nivel de la organizacin6>
cmo deben definirse y establecerse>
los niveles que deben participar en la propuesta>
el estudio y definicin de objetivos y metas>
qu1 niveles est!n habilitados a tomar decisin sobre los mismos>
el momento en que debe realizarse tal planificacin y decisin>
la forma de asignacin de recursos.
8e acuerdo con el procedimiento indicado para definir los objetivos y metas, se tomaran como punto de partida
dos etapas'
a1 Re*"!"&$ "$"c"al )e la acc"&$ re*e$t"*a
,1 E*aluac"&$ "$"c"al )e l(! r"e!#(!.
%on estos primeros objetivos, se proceder! a la confeccin del 3rograma (nicial de Cestin para la 3revencin
en S.S.)., desarroll!ndose posteriormente a la puesta en marcha de ese 3rograma inicial, una accin
preventiva permanente reflejada en los posteriores 3rogramas de 3revencin
#n cualquiera de los 3rogramas sucesivos que se establezcan, la 3oltica de 3revencin debe orientar a que los
O,-et"*(! y Meta! cumplan con lo establecido, para ello deben ser'
cuantificados,
fechados,
ser especficos,
alcanzables,
apropiados a la organizacin y sus riesgos laborales,
con periodos de tiempo limitados.
&os instrumentos que se utilicen para la consecucin de los O,-et"*(! y Meta!, ser!n los 3rocedimientos que
se establezcan para ello dentro del S.C.S.S.)., en los que se define qu1, cmo, cu!ndo y dnde hay que hacer
y qui1n debe hacer.
:.?.2 Pr(#rama )e Ge!t"&$ )e la Pre*e$c"&$.
Tal como se ha e"presado debe'
a1 %omprender los objetivos para actualizar y desarrollar la 3oltica de 3revencin y el S.C.S.S.). adoptados.
,1 #stablecer las metas a los diferentes niveles de la organizacin para controlar los (mpactos y @iesgos
&aborales, derivados de las evaluaciones iniciales y posteriores,
c1 #stablecer el control y seguimiento de los objetivos y metas peridico para estudio y decisin.
#l 3rograma para facilitar su difusin, seguimiento y comprensin debe quedar reflejado en una tabla, de forma
globalizada 5todas las actividades y todos los niveles y !reas6 o bien por sectores diferenciados.
&a identificacin de los impactos del ambiente laboral de sus actividades, productos y servicios, como ya se
mencion anteriormente, se realiza en base a t1cnicas modernas de reconocimiento de riesgos, tales como la
elaboracin de planes y priorizacin de riesgos.
#l cumplimiento de los requerimientos legales y normativos que se aplican sobre la empresa, en aspectos
relacionados con el ambiente laboral, debe estar contemplado dentro de la planificacin. Se deben tener en
cuenta'
%onvenios internacionales.
%onstitucin.
%digos.
&eyes.
@eglamentos.
Dormas Sectoriales.
&a normativa e"istente en seguridad y salud ocupacional es generalmente numerosa, desordenada y
contradictoria en la mayora de los pases. #n cuanto a otras normativas no legales, podemos referirnos a las
normas internas de la empresa y aquellas que la empresa ve conveniente suscribirlas 5cdigos de conducta6.

?!sicamente los (,-et"*(! y meta! establecidos deben ser claros y mensurables, nacer de la poltica de la
empresa y su cumplimiento plasmarse en un programa donde se especifiquen la responsabilidad, recursos y
fecha objetivo. Se reproduce un ejemplo de la secuencia a seguir en la Figura *.
3ara ver el gr!fico seleccione la opcin V?ajar trabajoV del men superior
F"#ura F< E-eml( )el r(ce!( )e e!ta,lec"m"e$t( )e u$ r(#rama ara el c($tr(l )e ru")(.
:.?.: Imleme$tac"&$ A (erac"&$.
&a empresa tiene que desarrollar una estructura administrativa que le permita implantar el sistema, adem!s de
suministrarle los recursos necesarios para el mismo. #l papel moderno del responsable o encargado de la
seguridad y salud ocupacional es el de coordinador del sistema y de auditor.
3ara una empresa que tiene implantado un sistema (S) *+++ o (S) ,-+++, le ser! m!s f!cil implantar un
sistema de esta naturaleza, porque la estructura de la empresa ya fue adecuada para permitir el funcionamiento
de un sistema de gestin y por la cultura de gestin desarrollada en la misma.
Al igual que es necesario un manual en la gestin de calidad, aqu es necesario un manual donde se fijan las
responsabilidades de los distintos actores y se referencie los est!ndares a cumplir. 4n punto a considerar
podra ser el remarcar la responsabilidad de la seguridad por parte del due0o del proceso, es decir, la
responsabilidad de la seguridad ya no est! desligada del proceso productivo.
F"#ura F< Imleme$tac"&$ A (erac"&$
&os documentos necesarios que genera y requiere nuestro sistema son'
3oltica y programa de SCSS).
&egislacin y normativa de referencia.
2anual de SCSS).
3rocedimientos de trabajo, desarrollados para aquellos puestos en los cuales el riesgo e"istente lo
aconseja.
3lan en caso de emergencias.
&as caractersticas que deben tener los documentos son de accesibilidad, disponibilidad y legibilidad. Adem!s,
deben revisarse peridicamente y contar con fecha de revisin y su remocin en el caso de documentos
obsoletos. 3or ejemplo, el plan en caso de emergencias tiene que contar con una relacin de distribucin,
comunicacin y responsabilidad para afrontar la emergencia actualizada, porque 1sta puede cambiar a
consecuencia de la rotacin del personal de la empresa.
&a comunicacin tiene que establecerse considerando la requerida por los componentes del sistema como con
las partes interesadas, por ejemplo'
;uejas del personal' aplicamos comunicacin interna.
;uejas de la comunidad' aplicamos comunicacin e"terna.
#l entrenamiento tiene que abarcar a todos los empleados 5administrativos y operativos6 y contratistas, y
brindada al ingreso al centro de trabajo. &os temas ser!n desarrollados de acuerdo a los riesgos presentes en el
trabajo a realizar y cubriran aspectos tales como'
(dentificacin y manejo de riesgos.
4sos de equipos de proteccin personal
3rocedimientos de seguridad especficos, por ejemplo, mantenimientos de sistemas de aspiracin, etc.
#mergencias.
4n reentrenamiento se impartira para asegurar la continuidad y vigencia de la capacitacin, y apoyado por un
registro de entrenamiento.
#l entrenamiento y capacitacin no slo es importante por los conocimientos que transmite y destrezas que
desarrolla, sino porque el conocimiento franco de las causas y efectos de los impactos ambientales
ocupacionales crea conciencia de seguridad en los trabajadores.
#l entrenamiento abarca tambi1n el conocimiento, los roles y responsabilidades de cada actor del sistema de
gestin.
#n cuanto al control operacional el supervisor se convierte en el personaje clave del mismo y tiene que
comprender y asumir su responsabilidad. &os contratistas son un punto crtico, por lo que tiene que estar
especificado en el contrato de servicio algn tipo de sancin administrativa o econmica por incumplimiento de
normas de seguridad.
)tro aspecto del control operacional es el manejo de las emergencias que es uno de los campos de mayor
desarrollo de la seguridad. &os procedimientos para responder a las emergencias son establecidos en un plan
en caso de emergencias, donde se consideran las siguientes'
fugas de sustancias t"icas,
incendios y e"plosiones,
desastres naturales,
otros.
ACCIN CORRECTI0A.
#n el sistema de seguridad y salud ocupacional, el control es uno de los puntos m!s completos, porque se
realiza para evaluar la e"posicin del trabajador medio ambiente laboral y para controlar algunas variables del
mismo que influyen sobre la e"posicin. 3ara el primer caso, se realiza el control ambiental, el biolgico y el
psicolgico.
F"#ura 10< 0er"'"cac"&$ A Acc"&$ C(rrect"*a
4na vez que hemos planificado nuestra actuacin 5plan6 y que hemos llevado a cabo estos planes 5do6,
pasaremos a comprobar que el resultado obtenido est! de acuerdo con lo planificado 5checB6 y en el caso de
que no sea as tomaremos acciones que nos permitan solucionar ese problema puntual adem!s de utilizar esta
e"periencia en las nuevas planificaciones 5act6.
#l sistema de esta manera se retroalimenta, y dentro de esta retroalimentacin las no conformidades son las
que obligan a realizar acciones preventivas y correctivas, por lo que la deteccin de una no conformidad da
lugar a una investigacin para as poder planificar la 5s6 accin 5es6 m!s efectiva 5s6.
F"#ura 11< C($tr(l )e la e>(!"c"&$ )e u$ tra,a-a)(r.

8e este modo el control de las actuaciones en el desarrollo de la prevencin en seguridad y salud ocupacional,
demuestra el compromiso aut1ntico con el cumplimiento de las metas propuestas. #l proceso del control ha de
servir para verificar el cumplimiento de lo previamente establecido, y permitir la toma de decisiones a partir de
los resultados obtenidos. #n definitiva se orienta en la doble vertiente de'
a6 %umplimiento de los requisitos del Sistema de Cestin.
b6 Aerificacin de que los resultados obtenidos cumplen con el objetivo b!sico del sistema, que es el
evitar o minimizar el impacto ambiental de salud laboral. 8ebe ser un control que
permita comprobar que se realizan las actividades y la verificacin de los requisitos de los
procedimientos de las mismas.
:./.1 El c($tr(l act"*(.
&os sistemas activos de control proporcionan realimentacin sobre los procedimientos antes de que se
produzca un accidente, un incidente, una enfermedad laboral o un deterioro de la salud transitorio.
Su objetivo es evaluar la eficiencia de las actividades previamente establecidas en materia de prevencin,
reforzar los aciertos y descubrir los fallos sin penalizarlos.
3ara alcanzarlos un programa de control debe desarrollar procedimientos y programas, que vigilaran el
cumplimiento de las recomendaciones que se deriven de actuaciones de verificacin o inspeccin. %omprobar
la eficacia de las medidas correctoras instauradas, y de la evaluacin previa a la implantacin de nuevos
sistemas de gestin, procesos, equipos o productos, etc.
#l procedimiento tiene como base el control de los registros, los que deber!n ser legibles e identificables.
4na relacin b!sica que contendra alguno de los elementos a considerar sera'
,. @egistros de accidentes y enfermedades profesionales.
7. @egistros de e"!menes m1dicos y psicolgicos.
9. @egistros de historias de salud ocupacional.
-. @egistros de puestos de trabajo.
:. @egistros de laboratorio de medicin ambiental.
<. @egistros del monitoreo ambiental.
=. @egistros de entrenamiento.
/. @egistros de equipos de seguridad y salud ocupacional.
*. @egistros de las auditorias y actas de revisiones de los sistemas de salud S.C.S.S.) y ambiental S.C.A.
:./.2 0er"'"cac"&$.
%omprende el conjunto de procedimientos que deben emplear las organizaciones para confirmar que los
requisitos de control han sido cumplidos. 3rocedimientos que la organizacin debe establecer y mantener al da
para verificar la conformidad del S.C.S.S.). Son realmente sistemas activos, puesto que se aplican sin que se
haya producido ningn da0o o alteracin de la salud y deben aportar informacin sobre la conformidad del
S.C.S.S.). y sobre el nivel de riesgo e"istente. ?asados en programas de verificacin que pueden quedar
cubiertos mediante inspecciones que requieran o no mediciones y ensayos.
#l procedimiento de actuacin que se utilice para verificar el sistema de control, debe incluir los criterios a seguir
ante resultados obtenidos en la evaluacin. #n definitiva debe dar respuesta a qu1 hacer cuando nos
encontramos ante una no conformidad.
:./.: El c($tr(l react"*(.
A trav1s del control reactivo se analizan los accidentes, enfermedades laborales e incidentes y debe requerirse
su identificacin, notificacin y registro. Aunque para las organizaciones es a veces difcil informar sobre los
da0os menores o cualquier otro suceso que pueda ocasionar un incidente, accidente o peligro, se deben
promover el desarrollo de procedimientos para el registro sistem!tico de los mismos.
8amos algunos por ejemplos'
tratamiento de primeros au"ilios,
da0os de la salud,
reclamaciones a las compa0as de seguros,
incendios,
averas.
A partir de los datos registrados, se puede verificar o valorar la adecuacin de los procedimientos e"istentes a la
situacin e incluso la del propio sistema de prevencin, todo ello, adem!s de la adopcin de las propias
medidas especficas, que fuesen necesarias.
:./.; Ca!(! )e $( c($'(rm")a) A acc"($e! c(rrect(ra!.
&os casos de no conformidad con los requisitos especificados en el S.C.S.S.) 3ara investigar estos casos de
no conformidad se debe establecer el mecanismo causal completo que se utilice e informar sobre el mismo,
incluyendo los factores predeterminantes 5o condicionantes6 del S.C.S.S.)
#sta investigacin debe permitir planificar la accin correctora para'
,. (mpedir que vuelva a ocurrir.
7. Asegurar los mecanismos de integracin con los dem!s componentes de la gestin general de la
organizacin, particularmente con el Sistema de Cestin Ambiental.
9. &levar a cabo los cambios pertinentes en los procedimientos, instrucciones operativas y registros.
-. #stablecer un sistema de control adecuado a lo detectado.
:. Aalorar la efectividad de las medidas citadas.
<. #l inicio de un proyecto que deber! formar parte del programa de gestin.
:.I E0ALUACIN DEL S.G.S.S.O. ADITORIAS.
#s obligatoria la realizacin de auditoras internas por la organizacin, que deben estar basadas en un
programa de auditora previo y llevarse a cabo siguiendo un procedimiento establecido, que va m!s halla de la
comprobacin del cumplimiento legal. &a auditora es una herramienta evaluatoria del cumplimiento de la norma
y del sistema de seguridad y salud ocupacional
&os programas se deben basar en los resultados de las evaluaciones de impacto ambiental de salud laboral,
auditando con una mayor frecuencia aquellas !reas caracterizadas por'
,. 2ayor numero de nogsas ambientales incidentes.
7. Tipo o grado ponderado de severidad.
A los requisitos establecidos,
;ue el sistema ha sido adecuadamente implantado y mantenido,
;ue es eficaz para lograr el cumplimiento de la poltica y objetivos de la organizacin.
&as auditoras constituyen un proceso del control del sistema, por lo que 1stas se tienen que realizar
peridicamente y estar referenciadas a las auditoras anteriores.
&as auditorias pueden ser internas, desarrolladas por personal de la organizacin, pero plenamente
independiente de la parte inspeccionada o e"ternas. Aunque la funcin principal de las auditorias como
instrumento de gestin es valorar el nivel de conformidad o no conformidad de los elementos que componen el
S.C.S.S.). y la eficacia de las acciones correctivas, tambi1n puede sugerir medidas correctivas para superar
problemas detectados, o para indicar la naturaleza del problema y generar la solicitud al auditado para que
defina y ponga en pr!ctica una solucin apropiada.
#l informe de la auditoria es propiedad del auditado, su conocimiento por terceros depender! de si se trata de
un proceso de certificacin yKo de la legislacin vigente.

:.E RE0ISIN GERENCIAL.
Se debe practicar la revisin peridica del funcionamiento del sistema, lo que permite detectar los puntos
d1biles del cumplimiento y tomar las medidas correctivas. %omo ltimo paso del ciclo de mejora, la
responsabilidad vuelve a recaer sobre la 8ireccin. &a que debe evaluar la actuacin que se ha llevado a cabo
en un periodo establecido, con el objeto de determinar el cumplimiento de la poltica, la prevencin de impactos
o riesgos laborales, los objetivos de mejora y otros elementos del SCSS) que ha sido alcanzados. #mpleando
para ello los resultados de las auditorias, teniendo en cuenta las circunstancias cambiantes y el objetivo de
mejora continua.
F"#ura 12< Pael )e la re*"!"&$ #ere$c"al e$ la real"%ac"&$ )e u$ !"!tema )e #e!t"&$.

#l alcance de la revisin debe llegar a toda la organizacin y por tanto a todas sus actividades y decisiones. #l
proceso de revisin debe incluir'
a6 %ualquier recomendacin procedente de los informes de las auditorias y la forma en que se debe
implementar.
b6 &a seguridad de la continuidad de la adecuacin de la poltica de prevencin y si 1sta debe
modificarse la e"presin clara de los hechos que lo motivan.
c6 &a continuidad del proceso de adecuacin de los objetivos y metas a la luz del compromiso
asumido de mejora continua, del programa de gestin preventiva y de las pautas e"presadas en
su documentacin.
;. PRINCIPIOS COMUNES A LOS SISTEMAS DE GESTIN SGA 9 SSO.
;.0 INTRODUCCIN
&a incorporacin de materias medioambientales y de prevencin de riesgos laborales 5seguridad y salud
laboral6 en la empresa, hace necesario adoptar herramientas adicionales, que agrupamos bajo el nombre de
Sistema (ntegrado de Cestin Ambiental Seguridad y salud )cupacional 5S(CASS)6.
#l S(CASS) se denomina integrado porque segn este sistema organizativo, al igual que ocurre con el sistema
de gestin de la calidad, cada mando de la empresa y, cada nivel jer!rquico, tiene, como una responsabilidad
m!s de su labor la de proporcionar a sus supervisados un ambiente de trabajo, en el que se adopten las
medidas necesarias para evitar emisiones accidentales de sustancias o de energa, accidentes de trabajo, etc.,
minimizando con ello, el efecto de accidentes que pueden producirse y que afecten al medio ambiente, a las
instalaciones o a las personas.
#n resumen, la toma de decisiones ha de ser coherente respecto a temas medioambientales y de seguridad y
salud laboral. Asimismo, cada mando deber! proporcionar a sus supervisados, el entrenamiento idneo que
asegure que est!n preparados para el desempe0o de su puesto de trabajo, cumpliendo los procedimientos e
instrucciones marcados por las polticas medioambientales y de prevencin de riesgos.
#l sistema integrado de gestin surge como consecuencia lgica de que cada uno de los sistemas individuales
se rige por principios que son comunes a ambos. 3uesto que todos los sistemas interactan y se integran, al
sistema resultante tambi1n le son aplicables los mismos principios.
&os factores esenciales que se encuentran dentro de la organizacin y que deben ser adecuadamente
coordinados para el sistema integrado son'
&as metas que deben alcanzarse.
&a estrategia empleada para lograr las metas.
&a gente que debe hacer tareas con objetivos establecidos.
&os procesos que deben realizarse.
&os recursos de los cuales se dispone.
;.1 FACTORES DE GESTIN COMUNES
3ara dise0ar e implementar un sistema de gestin integrado es necesario tener en cuenta una secuencia de
factores'
a6 determinar los requisitos de las partes interesadas
b6 establecer el marco de referencia para la organizacin 5poltica, metas, objetivos6
c6 identificar la red de procesos
d6 fijar la estructura organizativa
e6 identificar y proporcionar los recursos necesarios
f6 determinar la eficacia del desempe0o de cada proceso individual y del sistema integrado
g6 estudiar las causas de los apartamientos con respecto al desempe0o planificado
h6 aplicar los mecanismos para que los resultados sean apropiados
i6 establecer mecanismos para el mejoramiento continuo.
2ediante la adopcin de una secuencia como la indicada la organizacin brinda confianza en la consecucin de
sus resultados deseados.
3ara que la organizacin pueda cumplir eficazmente con su misin, la direccin de la misma debe establecer el
marco de referencia, para lo cual ha de definir' las diversas polticas individuales o la poltica integrada, as
como los objetivos 5tanto los generales como los especficos6 y las metas relacionadas.
&a estrategia fija la metodologa general para dirigir decisiones y acciones. #n consecuencia si no se dispone de
una estrategia definida la poltica no puede ser aplicada. 3or ello se enfatiza la necesidad de una planificacin
estrat1gica que incluya todas las actividades que se lleva a cabo en las organizaciones.
3ara establecer la estrategia se define, a su vez' los programas, los planes y los proyectos.
Finalmente la direccin establece los recursos con los cuales cuenta la organizacin para cumplir con sus
metas. 8ichos recursos deben ser adecuados y suficientes debiendo ser gestionados de modo de lograr un
adecuado sistema de gestin integral.
;.2 ESTA3LECIMIENTO DE LA RED DE PROCESOS
&a red de procesos indica la forma en la cual la organizacin ha de lograr sus metas. 3ara ello la organizacin
lleva a cabo megaprocesos formados por un conjunto de miniprocesos a los cuales se aplica la definicin de
proceso que se estableci en ,./.
3ara que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados, en los cuales los elementos de salida de un proceso se constituyen en elementos de entrada
para el siguiente proceso. #sto lleva a las organizaciones a efectuar la gestin en un sentido horizontal m!s que
en el sentido vertical tradicional. 8e hecho nos enfrentamos a una estructura en red o red de procesos.
;.: FIJACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATI0A
&a estructura organizativa establece las responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas segn una
estructura, a trav1s de la cual una organizacin cumple sus funciones.
&a estructura organizativa, representada habitualmente bajo la forma de un organigrama en conjunto con una
matriz de responsabilidades, es la agrupacin de los actores, indicando cantidad, ubicacin jer!rquica e
interrelaciones.
#n la cspide de dicha estructura se encuentra la direccin, que tiene la m!"ima responsabilidad por la gestin
eficaz de toda la organizacin, as como de los diversos sistemas que operan en la misma y luego se encuentra
los siguientes niveles jer!rquicos.
;.; ASIGNACIN DE RECURSOS
&os recursos son establecidos por la direccin e indican el con qu1 va la organizacin hacia el cumplimiento de
sus metas. 3ara que esto se cumpla los recursos deben ser adecuados y suficientes.
8ichos recursos son necesarios tanto para la aplicacin de las diversas polticas, como para el logro de las
metas y de los objetivos.
Todos estos recursos, que generalmente son escasos y, por lo tanto deben optimizarse, cobrar!n diferente
importancia segn el tipo de organizacin y la clase de productos suministrados por 1sta.
;.? NECESIDAD DE COORDINACIN
4na coordinacin adecuada de los factores esenciales que se encuentran dentro de la organizacin, en
particular las actividades y los recursos, es indispensable para lograr que todas las acciones y las decisiones se
realicen de acuerdo a lo establecido en las diversas polticas de la organizacin.
&a coordinacin se lleva a cabo mediante diversas herramientas' es la estructura organizativa para la gente, es
la cadena de provisin para las relaciones entre sectores, es el control permanente para asegurarse la
ejecucin de las actividades de acuerdo a los planes, etc.
N, por supuesto, toda organizacin se desplaza con el esfuerzo de todos, mediante la conduccin y la
armonizacin de la m!s alta jerarqua.
;./ NECESIDAD DEL CONTROL
3ara alcanzar las metas, las organizaciones se deben estructurar de tal manera que la gente, as como todos
los recursos que afecten los resultados est1 bajo control. #l t1rmino control aqu se debe entender como
dominio o conduccin.
Todos estos controles deben orientarse hacia la reduccin, la eliminacin y, lo que es m!s importante, a la
prevencin de las deficiencias desde el punto de vista de la gestin.
;.I EL SISTEMA DE GESTIN INTEGRADA 9 EL CICLO PDCA
Toda actividad racional consta de cuatro etapas sucesivas' planificacin, realizacin, verificacin y actuacin.
#sto se representa esquem!ticamente en la cl!sica ruta de 8eming o ciclo 38%A, que debe llevarse a cabo
para que cualquier sistema de gestin se comporte en forma eficaz y eficiente. #l ciclo, ruta o rueda de 8eming
se conoce, tambi1n, con la denominacin de ciclo de SheJart, ciclo 38%A 5$plan,do,checB,act$6 o ciclo 3.AA
5planificar,hacer,verificar,actuar6.
Todos los sistemas de gestin que se consideraron para este trabajo siguen una sistem!tica basada en el ciclo
38%A.
#l ciclo se debe girar continuamente, de modo que al final se alcance el objetivo inicial establecido en la etapa
,. Se lo representa generalmente en un plano cuando realmente debe verse como un espiral ascendente que
conducir! a un mejoramiento continuo en las metodologas de trabajo, particularmente en la integracin de los
sistemas que nos ocupa.
;.E LA PLANIFICACIN ESTRAT4GICA
&a planificacin estrat1gica, tambi1n denominada planificacin de .oshin o definicin de una nueva visin,
define las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que se presentar!n en el largo plazo.
2ediante esta t1cnica se inicia una estrategia que se puede implantar en las actividades cotidianas.
&as etapas que implica la planificacin estrat1gica son las siguientes'
,. Formulacin de un plan con la finalidad de estimar las fortalezas y las debilidades de la organizacin o de los
productos.
7. 8espliegue hacia los sectores de la organizacin, de modo de compatibilizar las metas internas con los
objetivos del plan.
9. (mplantacin de la estrategia planificada.
-. #valuacin del avance del plan, efectuando las acciones correctivas necesarias.
;.F EL CICLO PDCA EN EL DISEKO DEL SISTEMA DE GESTIN INTEGRADO
3lanificar es estructurar un proceso sobre la base de un diagnstico previo y la ponderacin de los objetivos. &a
planificacin es esencial para la eficiencia de la ejecucin.
@ealizar es ejecutar las tareas tal como han sido planificadas.
Aerificar es comparar lo realizado con lo planificado. &a verificacin permite lograr y asegurar la
eficacia, permitiendo tomar acciones con una incertidumbre reducida.
Actuar es tener previstas las acciones correctivas o las acciones preventivas a tomar ante la
aparicin de problemas o de situaciones anmalas.
3or tanto el conjunto de funciones que se cumplen en una organizacin dada deben ser planificadas, realizadas
y verificadas eficaz y eficientemente, de modo que se permita tomar las acciones correctivas o preventivas
necesarias.
? INTERRELACIN E INTERACCIN DEL SISTEMA DE GESTIN
INTEGRADA.
?.0 INTRODUCCIN.
#l desarrollo dentro de las organizaciones del sistema integrado de gestin permite un notable ahorro de
recursos y de esfuerzos dado que estos sistemas tienen aspectos comunes. 3or ello es rutinario que no sea
siempre f!cil separar las diversas tareas que se llevan a cabo por una misma persona, para saber cuando est!
cumpliendo con requisitos de los sistemas nteractuantes.
Al concebir a toda organizacin como un sistema, es fundamental considerar que la integracin de los diversos
sistemas que la constituyen facilite que todos los miembros de la organizacin sean activos participantes de los
logros de la misma.
RELACIN ENTRE LAS NORMAS
&o que propone la actual (S) *+++'7+++ es que las organizaciones se acerquen cada vez m!s a una
organizacin por procesos. ;ue definan un mapa de procesos de sus actividades teniendo en cuenta que,
frecuentemente, la salida de un proceso supone ser la entrada de otro.
%omo ya hemos dicho esta norma est! dise0ada para ser compatible con otras normas. %omparte principios de
sistemas de gestin con la (S) ,-++,. 8e tal manera que sugiere que los aspectos comunes de las dos normas
se deben implantar de forma compartida para evitar duplicidades innecesarias.
3aralelamente la norma )S.AS ,/+++ ha sido estructurada teniendo como modelo la (S) ,-+++, con la que
tiene como hemos visto tambi1n elementos conceptuales comunes.
Asimismo la norma (S) *+++'7+++ no se dirige o incluye e"igencias o requisitos de aspectos de otros sistemas
de gestin tales como la gestin medioambiental o la de seguridad y salud ocupacional. 8e todas formas hay
requisitos comunes en estos sistemas de gestin diferentes y las normas internacionales no impiden sino por el
contrario propende a que se lleve a cabo una integracin de aspectos similares de sistemas de gestin.
PROCEDIMIENTOS TIPO DE LOS TRES SISTEMAS
&os colores identifican los diferentes grupos de procedimientos implicados en un Sistema (ntegrado de Cestin
. . . . .
Pr(ce)"m"e$t(!
c(mu$e! e$ l(!
tre! !"!tema!
Pr(ce)"m"e$t(!
c(mu$e! SGMA A
SGSSO
Pr(ce)"m"e$t(!
e!ecG'"c(! )e
cal")a)
Pr(ce)"m"e$t(!
e!ecG'"c(! )e
Me)"( Am,"e$te
Pr(ce)"m"e$t(!
e!ecG'"c(! )e
Se#ur")a) A Salu)
Ocuac"($al
Pr(ce)"m"e$t(! c(mu$e! e$ l(! tre! !"!tema!
PROCEDIMIENTOS ACTI0IDADES IMPLICADAS PROCESO RELACIONADO
RESPONSA3ILIDAD
DE LA DIRECCIN
E!ta,lec"m"e$t( )e (,-et"*(!8 meta! e "$)"ca)(re!
E!ta,lec"m"e$t( )e la! P(lGt"ca!
Re*"!"&$ )e l(! S"!tema! )e Ge!t"&$
Ge!t"&$ e!tratL#"ca
C(mu$"cac"&$ e "$'(rmac"&$
GESTIN ESTRAT4GICA
LANZAMIENTO DE
NUE0OS
PRODUCTOS
Nece!")a)e! )e cl"e$te!
Fu$c"($e! A re!tac"($e!
6(m(l(#ac"&$ )el r()uct(
6(m(l(#ac"&$ )el r(ce!(
GESTIN LANZAMIENTO
DE NUE0OS PRODUCTOS
CONTROL DE
DOCUMENTOS 9
REGISTROS
Creac"&$ )e )(cume$t(!
C($tr(l )e l(! )(cume$t(!
C($tr(l )e l(! re#"!tr(!
GESTIN CALIDAD
SU3CONTRATISTAS
6(m(l(#ac"&$ )e Pr(*ee)(re!8 tra$!(rt"!ta!8 etc.
6(m(l(#ac"&$ )e mater"a! r"ma!
E!tu)"(! 'act","l")a)
E*aluac"&$ c($t"$ua
GESTIN COMPRA
PEDIDOS
PRO0EEDORES
Pla$"'"cac"&$ )e e)")(!
A!e#uram"e$t( )e re+u"!"t(!
GESTIN COMPRA
CONTROL DE
RECEPCIN
Gama! )e c($tr(l )e recec"&$
6"!t(r"ale!8 re#"!tr(!8 etc.
Pr(ce)"m"e$t( )e )ele#ac"&$ )el c($tr(l
GESTIN COMPRA
CONTROL
FA3RICACIN
I)e$t"'"cac"&$
Tra%a,"l")a)
I$'(rme! Oerat"*(!
Ma$te$"m"e$t( c(rrect"*( A re*e$t"*(
Ge!t"&$ )e la caac")a) c($t"$ua)a )el r(ce!(
GESTIN FA3RICACIN
CONTROL PROCESO
D"!tr",uc"($e! e$ la$ta
D"a#rama! #e$erale! )e r(ce!(
6(-a! )e ruta ( l"!ta)( )e ue!t(! = m()el(!
Pr(ce!(! e!ec"ale!
I$!trucc"($e! cam,"(! )e m()el(
GESTIN FA3RICACIN
CONTROL DE LOS
EMUIPOS DE
INSPECCIN8
MEDICIN 9 ENSA9O
6(m(l(#ac"&$ )e l(! e+u"(!
Cal",rac"&$ A *er"'"cac"&$
GESTIN CALIDAD
TRATAMIENTO DE
LAS NO
CONFORMIDADES
Ge!t"&$ $( c($'(rm")a)e!
GESTIN CALIDAD
ESTA3LECIMIENTO
DE ACCIONES
CORRECTORAS 9
PRE0ENTI0AS
Ge!t"&$ acc"($e! c(rrect(ra!
Ge!t"&$ acc"($e! re*e$t"*a!
GESTIN CALIDAD
MANIPULACIN8
ALMACENAMIENTO8
EM3ALAJE8
CONSER0ACIN 9
ENTREGA
I$!trucc"($e! )e ma$"ulac"&$
I$!trucc"($e! )e almace$am"e$t( A c($!er*ac"&$
GESTIN COMPRA
AUDITORIAS
Au)"t(r"a! )e S"!tema
Au)"t(r"a! Pr(ce!(
Au)"t(r"a! Pr()uct(
GESTIN CALIDAD
FORMACIN
I)e$t"'"cac"&$ )e $ece!")a)e!
Pla$"'"cac"&$ A e-ecuc"&$ )e u$ la$ c($t"$u( )e
'(rmac"&$
Matr"% 'le>","l")a)
GESTIN PERSONAS
DESARROLLO
PLANES DE
CONTROL
C($tr(le! cal")a)
I$!ecc"($e! 'a,r"cac"&$ A c($tr(l '"$al
C($tr(le! Me)"( Am,"e$te
C($tr(le! Se#ur")a)
GESTIN CALIDAD
DESARROLLO DE
INSTRUCCIONES DE
TRA3AJO
I$!trucc"($e! )e cal")a)
I$!trucc"($e! )e Me)"( Am,"e$te
I$!trucc"($e! )e Se#ur")a)
GESTIN FA3RICACIN
MODIFICACIONES
DE PROCESO
A)+u"!"c"($e! )e e+u"(! r()uct"*(!
M()"'"cac"($e! )e r(ce!(
GESTIN FA3RICACIN
T4CNICAS
ESTAD5STICAS
I)e$t"'"cac"&$ )e $ece!")a)e!
Pr(ce)"m"e$t(! relac"($a)(!
5$)"ce! )e e'ect"*")a) A e'"cac"a
GESTIN CALIDAD
Pr(ce)"m"e$t(! c(mu$e! S"!tema Me)"( Am,"e$te A Pre*e$c"&$ R"e!#(! La,(rale!
PROCEDIMIENTOS ACTI0IDADES IMPLICADAS PROCESO RELACIONADO
6OMOLOGACIN DE
PRODUCTOS
INDUSTRIALES
PELIGROSOS
6(m(l(#ac"&$
Caracter"%ac"&$
Cla!"'"cac"&$
I$!trucc"($e! )e ma$"ulac"&$
C#ST(GD 3@#A#D%(GD
@(#SC)S &A?)@A&#S
LEGISLACIN
Me)"( Am,"e$te
I$!talac"($e! !(met")a! a re#ulac"&$ e!ec"'"ca
Se#ur")a) I$)u!tr"al
GESTIN
MEDIOAM3IENTAL
PLAN DE CONTROL
OPERACIONAL
C($tr(l )e *ert")(!
C($tr(l )e em"!"($e!
C($tr(l ru")( e>ter"(r
C($tr(l "$m"!"($e! e>ter"(r
Pla$ c($tr(l "$!talac"($e! !(met")a! a re#ulac"&$.
E-eml(2 "$!talac"($e! elLctr"ca! )e alta A ,a-a te$!"&$8
"$!talac"($e! )e #a!8 etc.
Pla$ )e *er"'"cac"&$ A=( c($tr(l )e e+u"(! )e
c(rrecc"&$ )e la c($tam"$ac"&$. E-eml(!2 e+u"(!
electr(!tHt"c(!8 '"ltr(! )e ma$#a!8 )eura)(ra!8 e+u"(! )e
GESTIN
MEDIOAM3IENTAL
'"ltrac"&$8 )eca$tac"&$8 etc.
C($tr(l )e e+u"(! e "$!talac"($e! cr"t"ca! )e!)e el
u$t( )e *"!ta )e la !e#ur")a).
CONTROL DEl
PERSONAL ENTERNO
C($tr(l )e !u,c($trat"!ta!
C($tr(l er!($al !u,c($trata)(
C($tr(l )e *"!"ta!
I$!trucc"($e! a re!eta (r la! c($trata!8
!u,c($trata!8 er!($al !u,c($trata)( A *"!"ta!
C#ST(GD 3@#A#D%(GD
@(#SC)S &A?)@A&#S
PLANES DE
EMERGENCIA
I)e$t"'"cac"&$ )e r"e!#(!
Re)acc"&$ A ue!ta e$ marc.a )el la$
C#ST(GD 3@#A#D%(GD
@(#SC)S &A?)@A&#S
Pr(ce)"m"e$t(! e!ecG'"c(! )el S"!tema )e Cal")a)
PROCEDIMIENTOS ACTI0IDADES IMPLICADAS PROCESO RELACIONADO
MODIFICACIONES DE
DISEKO
Mue!tra! A re!er"e!
Pla$"'"cac"&$ )e la! m()"'"cac"($e!
Re*"!"&$ A ar(,ac"&$
GESTIN LANZAMIENTO
NUE0OS PRODUCTOS
RE0ISIN CONTRATO
Ge!t"&$ A la$"'"cac"&$ )e e)")(! )e Cl"e$te!
E!tu)"(! 'act","l")a)
GESTIN PEDIDOS
GESTIN COMERCIAL
Pla$"'"cac"&$ )e la! $ece!")a)e! A e>ectat"*a! )e
l(! cl"e$te!
Sat"!'acc"&$ )e l(! cl"e$te!
GESTIN COMERCIAL 9
MAROETING
SU3CONTRATISTAS
6(m(l(#ac"&$ )e Pr(*ee)(re!8 tra$!(rt"!ta!8 etc.
6(m(l(#ac"&$ )e mater"a! r"ma!
E!tu)"(! 'act","l")a)
E*aluac"&$ c($t"$ua
GESTIN COMPRA
SER0ICIO POS0ENTA
A!e#uram"e$t( )e c($trat(!
D"!tr",uc"&$ A !er*"c"(
GESTIN CALIDAD
Pr(ce)"m"e$t(! e!ecG'"c(! )el S"!tema )e Me)"( Am,"e$te
PROCEDIMIENTOS ACTI0IDADES IMPLICADAS PROCESO RELACIONADO
IDENTIFICACIN 9
E0ALUACIN DE
ASPECTOS
I)e$t"'"cac"&$8 re#"!tr( A caracter"%ac"&$ )e l(! a!ect(!
E*aluac"&$ )e l(! a!ect(!
GESTIN MEDIOAM3IENTE
GESTIN RESIDUOS Caracter"%ac"&$ )e l(! re!")u(! I$!trucc"($e!
Almace$am"e$t( Ce!"&$ a #e!t(re! aut(r"%a)(!
GESTIN MEDIOAM3IENTE
COMUNICACIN
ENTERNA
Ge!t"&$ )e reclamac"($e! A $( c($'(rm")a)e! Declarac"&$
Me)"( Am,"e$tal I$'(rmac"&$ 8 c(mu$"cac"&$ arte!
rele*a$te!
GESTIN MEDIOAM3IENTE
Pr(ce)"m"e$t(! e!ecG'"c(! )el S"!tema ara la Pre*e$c"&$ )e R"e!#(! La,(rale!
PROCEDIMIENTOS
ACTI0IDADES IMPLICADAS
PROCESO RELACIONADO
6OMOLOGACIN PUESTOS
(dentificacin y gestin de los riesgos
#valuacin de los riesgos
.omologacin puestos
(nspecciones programadas
%ontrol riesgos higi1nicos y de seguridad
GESTIN PRE0ENCIN RIESGOS LA3ORALES
(DA#ST(CA%(GD 8# A%%(8#DT#S, (D%(8#DT#S N @(#SC)S 5A(@6
(nvestigacin de accidentes, incidentes y riesgos
#nfermedades laborales
Seguimiento de acciones
)bservacin de tareas
C#ST(GD 3@#A#D%(GD @(#SC)S &A?)@A&#S
S#&#%%(GD N %)DT@)& 8# #3(S
Cestin de compra y homologacin
(nstrucciones de donde, cuando y como utilizar
GESTIN PRE0ENCIN RIESGOS LA3ORALES
A(C(&AD%(A A &A SA&48
.igiene
Salud
#rgonoma
3lanes de prevencin
Cestin de personas especialmente sensibles
Eleme$t(! )e la ISO 1;001 Pr(ce)"m"e$t(! me)"(am,"e$tale!
Pr(ce)"m"e$t(! ara el
a!e#uram"e$t( )e la cal")a)
;.1. P(lGt"ca me)"(am,"e$tal
@evisin de la poltica
medioambiental
@evision de la poltica de
aseguramiento de la calidad
;.2. Pla$"'"cac"&$
3lanificacin del control de
calidad
-.7.,. Aspectos medioambientales
(dentificacin de los aspectos
2edioambientales
@evsion de contratos
-.7.7. @equisitos legales y otros
#stablecimiento y control del archivo
de los requisitos de los clientes y de
la
regulacin medioambiental
@evisin del dise0o
-.7.9. )bjetivos y metas
8efinicin y control de los objetivos y
metas medioambientales
@evision de la gestin
-.7.-. 3rograma de gestin
medioambiental
;.:. Imleme$tac"&$ A c((erac"&$
-.9.,. #structura y responsabilidad %uadro organizativo %uadro organizativo
8escripcin del puesto de trabajo de
la
direccin
8escripcin del puesto de
trabajo de la direccin
-.9.7. Formacin, conocimiento, y competencia 3lan de formacin Formacin
8escripcin del puesto de trabajo de
los empleados con revisiones de la
competencia
8escripcin del puesto de
trabajo de los empleados con
revisiones de la competencia
-.9.9. %omunicacin %omunicaciones internas
%omunicaciones e"ternas
-.9.-. 8ocumentacin del SC2A
%reacin y actualizacin de
procedirnientos del SCA
8ocumentacin del sistema
5de calidad
-.9.:. %ontrol de documentos %ontrol de datos y documentos %ontrol de datos y documentos
-.9.<. %ontrol de operaciones %ontrol de proceso %ontrol de proceso
3lanes de operacin medioambiental 3lanes de control de calidad
%ompras %ompras
T1cnicas estadsticas si son precisas T1cnicas estadsticas
( W 8 del producto y
seguimiento
(nspeccin y revisin de la
situacin
-.9.=. 3rcparacin y respuesta ante las emergencias 3lan de emergencia local
3lan de emergencia de respuesta

;.;. Re*"!"&$ A acc"&$ c(rrect"*a
-.-.,. %ontrol y medicin
#valuacin del control de
equipamiento
@ecepcin de la inspeccin
%ontrol medioambiental e inspeccin (nspeccin durante el proceso
(nspeccin final
(nspeccin 2edicin,
comprobacin yX
#valuacin
-.-.7. Do conformidad y accin
correctiva preventiva
Accin correctiva y preventiva
%ontrol de mercancas no conformes
Accin, correctiva v preventiva
%ontrol 5de mercancias no
conformes
-.-.9. @esultados
%ontrol de resultados
medioambientales
%ontrol de resultados de
calidad
-.-.-. Auditora del SC2A Auditora interna del SCA Auditora interna de calidad
;.?. Re*"!"&$ )e la #e!t"&$
@evisin anual de la direccin del
SC2A
@evisin 5de la direccin
Pr(ce)"m"e$t(! )e cal")a) !(lame$te Tratamiento del productos,
Almacenamiento
#mbalaje y distribucin
Servicio y garanta

/ ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA INTEGRADO.
/.0 INTRODUCCIN
%uando una organizacin considera la adopcin de un sistema integrado de gestin ambiental y prevencin de
riesgos se debe estudiar dos aspectos fundamentales'
a1 PMuL !"#$"'"ca el !"!tema "$te#ra)( )e #e!t"&$ ara la (r#a$"%ac"&$Q
,1 PPue)e la (r#a$"%ac"&$ ,e$e'"c"ar!e "mla$ta$)( u$ !"!tema )e #e!t"&$ "$te#ra)(Q
3ara responder a estas preguntas la organizacin debe conocerse internamente en profundidad, debe conocer
el entorno en que se encuentra y debe tener objetivos claros con respecto a la sociedad y los resultados que
est!n vinculados con la organizacin.
3ara la implantacin de un sistema integrado de gestin cualquier organizacin encontrar!, sin duda, un sin
nmero de obst!culos relacionados con debilidades de la estructura de la organizacin, miedo a los cambios y
un aumento inicial, inevitable, en los costos 5que ser! menor si ya tiene implantado uno de los sistemas de
gestin constitutivos6.
3ara iniciar la implantacin de un sistema integrado de gestin, como para el caso de cualquier sistema de
gestin individual, es indispensable el convencimiento de la direccin de la organizacin de que esto es
beneficioso para la misma. Solamente si la direccin de la organizacin est! convencida es aconsejable iniciar
el largo y esforzado camino que se requiere.
&a motivacin primaria debe provenir de la firme conviccin que la implantacin del sistema integrado de
gestin ser! beneficiosa en t1rminos de rentabilidad a largo plazo y de desarrollo integral de la organizacin.
&a obtencin de la certificacin de conformidad con normas por un organismo acreditado es, muchas veces,
e"cesivamente enfatizada debiendo ser, sin embargo, de importancia secundaria.
4na aprensin comn es que la implantacin de un sistema integrado de gestin solamente es f!cil en las
organizaciones grandes, puesto que implica disponer de documentacin elaborada que parece no ser
practicable en las organizaciones peque0as. #sta impresin errnea debe ser corregida.
&a e"periencia indica que es comparativamente m!s f!cil implantar sistemas de gestin de cualquier tipo en
organizaciones peque0as. #sto es debido a que la reorientacin y el entrenamiento del personal en nuevas
metodologas y nuevos procedimientos es esencial, siendo m!s f!cil efectuar cambios de actitud en
organizaciones con escasa cantidad de personal que en organizaciones m!s grandes, con estructuras
organizativas complejas, con mayor conflictividad interna, en que cada sector, seccin o departamento tiene sus
propias e"pectativas y puntos de vista distintos.
&os objetivos especficos a alcanzar con el Sistema de Cestin (ntegrado son'
(dentificar, manejar y reducir los efectos ambientales y los peligrosKriesgos de todas las actividades
desarrolladas en la )rganizacin.
A trav1s de la capacitacin, asegurar la participacin del personal para una mejora continua del
desempe0o ambiental, de seguridad y salud laboral.
&levar adelante las actividades en forma consistente con la poltica 2ASS 52edio Ambiente, Seguridad
y Salud6 %orporativa, as como con los )bjetivos y 2etas relacionados.
&a integracin de los sistemas de gestin debe hacerse por niveles y por procesos con la siguiente secuencia'
3olticas y objetivos
#structuras organizativas
8ocumentacin
3rocesos
&a integracin por procesos debe realizarse mediante la metodologa de la gestin por procesos, identificando
las entradas, salidas, recursos necesarios y los objetivos a conseguir 5para cada uno de los sistemas, riesgos,
calidad y medioambiente6 de forma que se tiene un proceso bien gestionado.
PLAN DE IMPLANTACIN
Siguiendo un orden cronolgico de aparicin de la normativa suele ser habitual que una empresa que ya tenga
implantado un sistema de gestin de la calidad, la normativa fue la primera que apareci, quiera implantar otros
sistemas y se plantea su integracin con el fin de simplificar la documentacin y acortar los plazos de
implantacin. Sin embargo la no e"istencia o certificacin de un sistema de calidad no invalida la implantacin.
2ientras que en el primer caso se produce una situacin de ventaja sobre los que implantan los tres sistemas a
la vez. Tener un sistema de calidad documentado e implantado, y en muchos casos, certificado, significa, por
una parte, que vamos a seguir trabajando con unas herramientas de gestin ya conocidas y utilizadas, y, por
otro, significa un ahorro de esfuerzo al implantar otros sistemas sin que se produzcan al hacer interferencias en
el tiempo.
%uando la empresa no tiene implantado ningn sistema todava, debe procederse por el m1todo que llamamos
del engarce, los principios y t1cnicas de calidad se dan como conte"to lgico no e"preso. A diferencia de otros
autores no incrementamos pasos sino que la estrategia radica en los contenidos.
&a adopcin y puesta en marcha del Sistema de Cestin (ntegrado involucra lograr superar una serie de etapas
secu1nciales hasta llegar a su estado de plena operatividad. @esulta fundamental garantizar que el Sistema
elegido se adapte a las condiciones de la operacin en cuanto al sitio, el tama0o de la #mpresa y la diversidad y
complejidad de las operaciones. @ecordemos que aun cuando se siga una Dorma en particular, la misma no
est! escrita para establecer $el cmo$ debe funcionar el Sistema, sino m!s bien $el qu1$ debe contemplar sus
elementos en los t1rminos m!s generales posibles. 3or ello, aun cuando una #mpresa posea !reas certificadas,
la adopcin de su Sistema en cada pas requiere de adaptaciones, sobre todo en la documentacin relativa al
control de gestin y operativo. #sto es lo que se conoce como Fase de 8ise0o y 8esarrollo del Sistema en
donde o se parte de cero, teniendo que concebir la forma en que el Sistema puede manejar los aspectos
gerenciales como tambi1n los operativos, o bien partiendo de un Sistema e"istente el cual es modificado de
acuerdo a las necesidades.
4na vez que las partes del Sistema est!n adecuadamente desarrolladas, se entra en la fase de (mplantacin, la
cual consiste en divulgar el funcionamiento del Sistema a todos los niveles de la #mpresa, sus diversos
sectores, gerencias, contratistas, personal de apoyo y cualquier otro componente organizativo que est1
involucrado con la operacin. %laro est!, que no todos tienen que saberlo todo, pero s deben conocer
adecuadamente todo aquello perteneciente al Sistema que incida sobre sus labores dentro la #mpresa.
%uando el Sistema es bien comprendido y manejado con soltura y como una labor cotidiana a todos los niveles
de la )rganizacin 5tanto propia como de apoyo6, se entra en la fase de )peratividad del Sistema. A medida
que esta fase operativa madura, el Sistema mismo comienza a nutrirse de la vivencia de la )rganizacin que lo
utiliza plenamente y a su beneficio, pudiendo surgir y detectar innumerables oportunidades de mejora continua.
&a fase de 2ejora %ontinua, citada en las Dormas, pudiese ser concebida como algo $inevitable$, ya que si el
Sistema logra seguir la progresin antes descrita de manera eficiente, se llega a un nivel de continuo
revisionismo, auto crtica y refle"in, cuyos resultados conducen a cambios progresistas que garantizar!n la
e"istencia de un Sistema $vivo$ y renovado.
#l 1"ito en la progresin de las fases antes descritas depender! de muchos factores de tipo conductual, entre
los cuales pueden citarse los siguientes'
%ambiar la mentalidad es difcil y requiere tiempo, pero es la base sin la cual no es posible desarrollar y
llevar adelante un sistema donde todos se sientan partcipes de los logros y las mejoras ambientales y
de seguridad. #s necesario establecer mecanismos para consolidar y promover una actitud que asegure
que el proceso sea autosostenible en el futuro.
#l firme compromiso por parte de la direccin y las Cerencias, convencidas de los cambios que se
deban realizar para cumplir con tan altos objetivos, resulta fundamental.
8esafortunadamente e"iste la tendencia a identificar al Sistema de Cestin (ntegrado con la Cerencia o
8epartamento que se $encarga$ de la Seguridad (ndustrial o Ambiente' $#l Sistema de la gente de
seguridad...$, $#l sistema de los Ambientalistas...$. &ograr que los diversos sectores o departamentos
asuman un sentido de propiedad sobre el Sistema de Cestin es la labor y obst!culo m!s difcil a
superar por la )rganizacin. &a nica forma de romper con ese estigma es crear u$a $ue*a *"!"&$
)e!)e la 'a!e "$"c"al )e )e!arr(ll( )el S"!tema. #s decir, el desarrollo del Sistema tiene que estar en
manos de los operadores del !rea y, por ende, los 8epartamentos de Seguridad (ndustrial y Ambiente
deben asumir una funcin de asesores y agentes de cambio desde el inicio del proceso.
&a capacitacin de la gente juega un papel primordial. Do se puede poner en manos del personal
operativo la responsabilidad de desarrollar, implantar y operar un Sistema de Cestin (ntegrado, a
menos que se estructure un programa masivo de capacitacin antes de iniciar cada una de las
actividades que resultan claves para el Sistema. #s necesario que ciertas nociones, conocimientos,
t1cnicas y destrezas sean alcanzadas como'
,. &a capacidad de que todos los sectores realicen una identificacin y evaluacin de (mpactos
Ambientales Clobal y de (mpactos Ambientales de Seguridad (ndustrial y Salud )cupacional.
7. Todas las partes del Sistema deben estar interconectadas y por lo tanto no puede concebirse la
e"istencia de algn elemento aislado.
9. #l Sistema debe reflejar las actividades de la operacin y, por lo tanto, no puede construirse en
base a supuestos utpicos, difciles de cumplir. 8e hecho, la verificacin de que el Sistema
funciona de acuerdo a lo establecido, se hace mediante auditoras e (nspecciones las cuales
revisan el cumplimiento de todo lo que est! escrito y documentado. &o que no puede cumplirse
no debe forma parte del Sistema.
-. 3or lo tanto, nada de la operacin puede estar fuera del Sistema, cualquier cambio en algn
aspecto operativo, debe ser analizado con respecto a los potenciales nuevos impactos
ambientales y riesgos a la salud y seguridad. lo cual, a su vez, debera conducir a establecer
los factores mitigantes de tales efectos potenciales.
#l camino de partida ser! distinto si partimos de sistemas pree"istentes o no, en el primer caso las etapas a
seguir sucesivamente son'
identificacin de los requisitos,
despliegue de los mismos,
integracin de los m1todos,
integracin del manual.
Per( e! $ece!ar"( recalcar +ue $( !e trata )e rec("lar eleme$t(! Aa ela,(ra)(!8 e! e$ !" la "$te#rac"&$
u$a R$ue*a *"!"&$R8 )($)e la! arte! a"!la)a! a)+u"ere$ e$ la "$mer!"&$ u$a $ue*a !"#$"'"ca$c"a8 u$a
$ue*a ")e$t")a) u$"tar"a.
/.2 IDENTIFICACIN 9 DESPLIEGUE DE LOS REMUISITOS.
&a identificacin de los requisitos har! necesaria la realizacin de una evaluacin o toma de datos tanto en los
requisitos de calidad, en este ltimo caso, como en los aspectos e impactos medioambientales, y de seguridad
y salud, que afectan a las actividades, productos y servicios de la empresa.
3osteriormente a la identificacin, los requisitos se han de desplegar en los procesos de la empresa y en los
m1todos.
INTEGRACIN DE LOS M4TODOS.
Tanto los m1todos de gestin 5procedimientos6 como los m1todos operativos 5instrucciones6 tienen una
estructura y herramientas totalmente integradas 5con alguna e"cepcin6. %uando los m1todos slo sean
aplicables a una disciplina tambi1n se podr!n integrar asiendo referencia al conte"to.
Dormalmente los m1todos administrativos son integrables, cumpliendo las actividades o incorporando nuevos
requisitos en los e"istentes. &os m1todos de control se integran porque el control debe ser comn.
INTEGRACIN DE LOS DOCUMENTOS.
&os procedimientos generales recogen los aspectos, criterios y requisitos de los distintos sistemas de gestin
correspondientes a m1todos de gestin integrados. &os procedimientos e"ponen con un nivel medio de detalle
el objeto, campo de aplicacin y sistema de actuacin.
&as instrucciones generales recogen las tareas y requisitos de medio ambiente y de seguridad y salud
ocupacional correspondientes a los m1todos operativos, administrativos etc. (ntegrados.
&as instrucciones describen con gran nivel de detalle la sistem!tica de la operacin.
&as especificaciones est!n basadas en la reglamentacin que afecta a los campos medioambiental y de
seguridad y salud ocupacional, y marca los lmites legales y valores de referencia.
%omo no reconocemos m1todos no integrables no se recogen en procedimientos especficos e instrucciones
especficas.
INTEGRACIN DEL MANUAL.
4n solo manual general tiene que integrar todos los elementos. #l manual describe las interrelaciones de los
elementos del S(CASS), documenta las funciones y responsabilidades clave y proporciona una orientacin
sobre la documentacin de referencia.
F"#ura 1:< Pr(ce!( ara )e!arr(llar el Ma$ual )e Ge!t"&$ I$te#ra)a
/./ IMPLANTACIN LIMPIA DEL SIGASSO.
&as actividades que hay que desarrollar para la puesta en marcha del sistema comn de gestin ambiental,
seguridad y salud partiendo desde cero las podemos organizar en el siguiente cronograma'
Fase de dise0o
8efinir la estructura y la organizacin
8efinir los lmites y alcance del S(CASS).
8efinir el sistema comn'
#lementos del Sistema requeridos por la Dorma.
3oltica %orporativa.
3lanificacinM3rogramas de Cestin (ntegrados.
(mplementacin y )peracin.
#structura y @esponsabilidadM %rear el comit1 de gestin
#"plicar el sistema, formacin del personal
3onerlo a funcionar !rea a !rea y globalmente
Aerificacin y Acciones %orrectivas.
@evisin Cerencial del S(CASS).
F"#ura 1;< Etaa! )el r(ce!( )e )e!arr(ll( )el SGI.
/.I ELEMENTOS DEL SISTEMA REMUERIDOS POR LA NORMA.
#"iste un paralelismo total entre los requerimientos de ambas normas 5(S) ,-++, y ).SAS ,/++,6. &os
mismos se resumen en' 3oltica %orporativa, 3lanificacin, (mplementaron y )peracin, Aerificacin y Acciones
%orrectivas y, por ultimo, @evisin Cerencial.
1. D(cume$tac"&$
#l Sistema de Cestin (ntegrado se apoya en documentacin escrita, cuya funcin es guiar y controlar todas las
acciones para el logro de los objetivos y su propsito principal es asegurar que todo el personal tanto el de
)rganizacin como de los contratistas, est! utilizando los mismos procedimientos e instrucciones de trabajo en
una misma forma consistente.
&os principales documentos son'
#l manual de gestin integrado, que describe en forma gen1rica la estructura del sistema de gestin
ambiental y de seguridad y hace referencia a los documentos del mismo.
&os manuales de procedimientos especifican la forma de realizar las actividades vinculadas al sistema,
las distintas responsabilidades, los mecanismos de control y los registros obtenidos.
&os procedimientos de gestin son los que regulan el funcionamiento y estructura del sistema> los
operativos controlan las actividades y procesos propios del !rea y se vinculan con los efectos
ambientales significativos.
#l plan de contingencia debe describir todos los mecanismos a seguir ante situaciones de emergencias.
&os registros fundamentales para el sistema son' @egistro de normas aplicables, el registro de
a!ect(!="mact(! 'G!"c(! y el registro de a!ect(!="mact(! )e !alu) 5peligrosKriesgos6.
2. P(lGt"ca C(r(rat"*a
&a 3oltica %orporativa, debe ser un documento refrendado por la 8ireccin de la #mpresa en la que se
establecen los lineamientos de conducta que garanticen que la #mpresa conducir! todos sus negocios y
operaciones evitando ocasionar da0os innecesarios o significativos al ambiente y, en general, el respeto a la
vida de todos sus trabajadores 5propios o contratados6 y dem!s personas que pudiesen ser afectadas directa o
indirectamente por la operacin. &as Dormas son bastante e"plcitas en lo que concierne al contenido de la
3oltica, aun cuando no obliga a ningn te"to en particular. 3or ejemplo, la 3oltica debe contener algn
enunciado sobre el compromiso de la )rganizacin hacia el cumplimiento de todas las leyes y normas
aplicables a la operacin> como tambi1n debe contemplar una firme resolucin en la preservacin del ambiente
y la salud, y el trabajo seguro para sus empleados y terceras partes. Se trata de una especie de manifiesto o
declaracin institucional de valor superior para la empresa y cuya violacin de principios pondra a toda la
operacin en condicin de incumplimiento a sus valores %orporativos. #s, por ende, el documento demostrativo
m!s importante del compromiso Cerencial a todos los niveles de la )rganizacin.
&a declaracin de una poltica medioambiental, de seguridad y salud ocupacional podra estar redactada en los
siguientes t1rminos' &a #mpresa, siguiendo una poltica de aseguramiento de la calidad en todas las !reas de
gestin empresarial y, consciente de la necesidad de seguir avanzando en el camino de la mejora continua de
su actuacin medioambiental y de prevencin, ha decidido'
E!ta,lecer un Sistema (ntegrado de Cestin Ambiental, de Seguridad y Salud )cupacional dirigido a
asegurar que los efectos medioambientales, de seguridad y salud de sus actividades sean acordes con
los compromisos que se asumen en el presente documento.
Imla$tar de forma efectiva dicho S(CASS), haciendo que los principios y compromisos de la presente
poltica medioambiental, de seguridad y salud ocupacional sean conocidos, comprendidos,
desarrollados y mantenidos al da en todos los niveles de la organizacin.
A!e#urar que todas sus actividades, productos y servicios se desarrollen en el marco establecido por la
presente poltica.
Pre*e$"r o al menos minimizar los efectos medioambientales perjudiciales de sus actividades,
productos y servicios, as como los impactos o riesgos laborales antes de que surjan efectos no
deseados.
A*a$%ar en el conocimiento de los efectos medioambientales y de los impactos o riesgos laborales de
la organizacin como herramienta para su prevencin o minimizacin.
/.E PLANIFICACIN.
#l cumplimiento de la 3oltica es algo que solo se puede garantizar, mediante programas bien estructurados
basados en planes de factible cumplimiento y que demuestren claramente su cone"in de adherencia a los
fines que persigue cada uno de los principios estipulados en la 3oltica misma. #stos programas son los
3rogramas de Cestin (ntegrada basados en tres actividades b!sicas para lograr su dise0o final'
1). Re#"!tr(! )e A!ect(! = Imact(! FG!"c(! A A!ect(! = Imact(! )e Salu).
#l registro de AspectosK(mpactos Fsicos e"igido por la Dorma debe contener la identificacin y evaluacin de
todos los elementos que est!n relacionados a la operacin y que pudiesen ocasionar un impacto ambiental
significativo. 3or su parte, el registro de AspectosK(mpactos de Salud 53eligrosK@iesgos6 es el equivalente al
anterior, pero para la Dorma ).SAS ,/++,> es decir, se realiza la identificacin y evaluacin de los factores
ambientales 5medio fsicoMpsquicoMsocial6 o peligros que pudiesen constituir riesgos 5nogsas ponderadas6 para
las personas o la operacin. #stos registros deben ser construidos por cada sector involucrado en la operacin
y no por los 8epartamentos de Ambiente, Seguridad y Salud )cupacional.
8esde la e"ploracin hasta el abandono de instalaciones, todas las actividades de la )rganizacin, deben ser
revisadas en funcin de detectar y registrar los impactos ambientales y los potenciales o reales impactos de
salud. #stos pueden ser directos yKo indirectos y pueden surgir de condiciones de operacin normales,
anormales y de emergencia 5contingencias6. 3ueden corresponder a actividades presentes, ser consecuencia
de actividades pasadas 5propias o de operadores anteriores6 o de actividades planificadas futuras. Ser!n
indirectos cuando surgen de las operaciones que provienen de los proveedores de productos y servicios y de la
venta de los productos de la #mpresa a sus clientes. #s por ello que aplicamos la metodologa del An!lisis del
%iclo de Aida 5A%A6.
3articularmente, debemos tener en cuenta que la finalidad de la fase de evaluacin de impactos del ciclo de
vida #(%A es la de interpretar el inventario, analizando y evaluando los impactos producidos por las cargas
ambientales identificadas en 1ste, donde se habla normalmente de impactos YpotencialesZ. #n este elemento,
las cargas ambientales del sistema se asignan a las distintas categoras de impacto segn el tipo de efecto
ambiental esperado. 8eben definirse las categoras m!s relevantes, que cubran en lo posible los impactos
producidos de acuerdo a los datos de inventario.
&as categoras de impacto las agrupamos segn el $%ode of practice$ 5,**96 de la S#TA% dentro de las tres
!reas de proteccin siguientes' recursos, salud humana y salud ecolgica, que se adapta m!s al Sistema
(ntegrado. #n general actualmente, se agrupan en relativas a entradas, relativas a salidas y pro memoria, para
este modelo aun nos encontramos en la etapa de dise0o.
&a identificacin y evaluacin de efectos y peligros es un proceso continuo que entra dentro de la $mejora$, que
implica una revisin permanente de todas las acciones. 3ara que para que el personal operativo logre este
objetivo, se debe impartir el adiestramiento adecuado para la identificacin y deteccin.
2). Re+uer"m"e$t(! Le#ale!.
#l compromiso que se asume en la poltica %orporativa de cumplir con la legislacin aplicable es un objetivo
central del sistema. Se debe crear un registro de legislacin, tarea a cargo del equipo de abogados de la
#mpresa preferiblemente o de consultores especializados, pero en interaccin con los responsables de la
operacin. Se debe lograr asegurar que el personal de la compa0a, segn el nivel de sus funciones y
desempe0os, est! consciente de las normas vigentes y su relevancia en las !reas bajo su responsabilidad. &a
interaccin entre abogados y operadores es fundamental, a los efectos de que e"ista una adecuada
correspondencia entre la norma, ley o regulacin en cuestin y la operacin misma. &os abogados deben llegar
a comprender las implicaciones legales de todo lo que se hace en el %ampo, mientras que los operadores
deben llegar a un razonable entendimiento de sus deberes y obligaciones relativas al cumplimiento de la &ey. A
la hora de una Auditoria de %ertificacin, la sancin m!s grave para el sistema de gestin y que determinara la
negacin a entregar el %ertificado, sera el descubrir algn incumplimiento a las leyes, regulaciones y normas
establecidas en el 3as.
3). O,-et"*(! A Meta!.
%omo resultado del proceso de las evaluaciones de AspectosK(mpactos, Aspectos K (mpactos de salud y los
@equerimientos &egales, se genera la informacin sobre la potencial repercusin de la operacin sobre el
ambiente, la salud de las personas y seguridad industrial. Se debe asociar un grado de significancia a cada uno
de los impactos identificados.
)tro resultado de esta evaluacin es la identificacin de factores mitigantes de los impactos asociados. #"isten
tres posibles acciones que un Sistema de Cestin puede activar para efectuar dicha mitigacin y las mismas
evaluaciones de aspectosKimpactos fsicos y aspectosKimpactos de salud debe llegar a definir la accin a tomar.
#stas tres posibles acciones son'
,. C($tr(l2 %uando los potenciales impactos pueden mitigarse mediante un procedimiento operativo, cuyo
seguimiento riguroso permite su adecuado manejo, estaramos aplicando una medida de control.
7. Me-(ra2 Si los potenciales impactos pueden corregirse mediante la construccin o reemplazo de algn
elemento que logre elevar los est!ndares de operacin, eliminando o reduciendo el aspecto ambiental o
el aspecto de seguridad y salud, estaremos siguiendo a la Dorma en el proceso de $mejora$.
9. I$*e!t"#ac"&$2 3or ltimo, si el problema no puede ser solucionado mediante la mejora o mediante un
mecanismo de control, entonces puede ser objeto o motivo de una investigacin que permita encontrar
la medida de mitigacin apropiada.
&os puntos 7 y 9 anteriores, se deben incluir en el documento denominado $3rograma de Cestin$, en el cual se
deben reunir todos los elementos conducentes a la mitigacin de los impactos asociados a la mejora continua o
a las acciones que se ha de hacer a corto o mediano plazo. #l 3rograma de Cestin (ntegrado se organiza
especificando )bjetivos a cumplir, en un conte"to general y, en forma matricial, las 2etas correspondientes a
dichos )bjetivos, en donde se fijan con mayor precisin las cosas que se har!n para lograr el objetivo
propuesto.
#n el 3rograma de Cestin se indica, para cada objetivo anual aprobando las metas con su prioridad, las
actividades involucradas, el responsable de su cumplimiento, la fecha de finalizacin y los efectos ambientales
cubiertos por cada una de las metas.
3ara cada 2eta se deber! identificar a un responsable y fecha de cumplimiento. Se deben establecer )bjetivos
y 2etas de factible cumplimiento por parte del responsable y en la fecha indicada. #l seguimiento y control del
3rograma se realiza a trav1s de los reportes de avance por parte de los responsables de las metasKactividades,
como tambi1n mediante las auditorias internas y las revisiones del sistema. 3ara el caso de nuevos proyectos y
modificaciones significativas de plantas o procesos que lo justifiquen, se elaboran tambi1n 3rogramas de
Cestin especficos. &as investigaciones que surgen del proceso de identificacin y evaluacin de efectos se
incluyen en los objetivos y metas del programa, as como tambi1n las actividades de monitoreo que se llevan a
cabo en el campo. &as t1cnicas relativas a estos monitoreos son controladas a trav1s de procedimientos
3eligrosK@iesgos, el equivalente a la Dorma (S) ,-+++, pero para la Dorma ).SAS ,/++,> es decir, se realiza
la identificacin y evaluacin de los factores ambientales o peligros que pudiesen constituir riesgos para las
personas o la operacin. #stos registros deben ser construidos por cada sector involucrado en la operacin.
IMPLEMENTACIN 9 OPERACIN.
Finalizada la fase de dise0o, se requiere poner en pr!ctica una serie de elementos e"igidos por las Dormas.
#stos se e"plican a continuacin.
1). E!tructura A Re!($!a,"l")a)
#l Sistema no podr! entrar en funcionamiento a menos que se establezca una estructura organizativa que
permita la adecuada movilidad requerida. #"isten distintas variantes en nuestro caso hemos optado por armar
un equipo que lidere todas las decisiones. #ste equipo lo denominamos $%entro de %oordinacin y %ontrol$
5%%%6, al cual est!n vinculados los principales lderes de la )peracin, comenzando por el Cerente mismo. &a
implantacin y mantenimiento del sistema es responsabilidad del %%% y alcanza a todo el personal que cumple
sus funciones en el lugar. &as gerencias operativas proveen a todo el personal de los medios que garanticen la
formacin y el adiestramiento adecuado para las tareas que cada uno desempe0a. &as soluciones podran ser
otras, pero esta va ha permitido un r!pido desarrollo del Sistema y el cumplimiento de sus objetivos.
2). Caac"tac"&$8 c($c"e$t"%ac"&$ A c(mu$"cac"&$.
&a capacitacin es un componente esencial y crtico del Sistema, se0alamos los aspectos o recomendaciones
m!s importantes'
.acer 1nfasis en los elementos constituyentes del Sistema. Do se trata solamente en capacitar sobre
destrezas operativas requeridas para minimizacin de impactos y riesgos, sino principalmente adiestrar
sobre aspectos que fortalezcan a la )rganizacin en el conocimiento del Sistema de Cestin en s
mismo. 3or ejemplo, habr! que difundir la 3oltica de la #mpresa a trav1s de diversos medios, pero
tambi1n mediante la %apacitacin. Tambi1n habr! que adiestrar al personal sobre las Dormas y &eyes
Aplicables m!s relevantes para las )peraciones> as mismo, la capacitacin sobre 3lanes de
%ontingencia, 3rocedimientos )perativos, entendimiento sobre las Dormas a certificar 5(S),-++, y
).SAS ,/++,6, entendimiento sobre la esencia de cada elemento del Sistema y su cone"in, etc.
8ebe ser organizada y planificada entre el 8epartamento de Ambiente y Seguridad (ndustrial, @ecursos
.umanos y los Sectores )perativos involucrados.
Do se trata de un 3rograma de Adiestramiento pasivo. &a gran mayora de los talleres y cursos deben
ser ejecutados con esfuerzo propio, particularmente por parte de los sectores operativos, sentido de
pertenencia del Sistema a nivel de toda la estructura organizativa.
8ise0e una buena estrategia de comunicacin. 8ebe hacer comprender a la )rganizacin la
importancia del adiestramiento a recibir o recibido y que tambi1n sea dise0ada para reforzar los
conocimientos aprendidos. 2ediante una adecuada capacitacin y comunicacin continua se logra
avanzar en las diversas etapas conducentes a alcanzar un avanzado nivel de conciencia sobre sus
responsabilidades y papel a desempe0ar para lograr la buscada minimizacin de impactos y riesgos. #n
toda organizacin en donde se comience a introducir los conceptos relacionados con el Sistema, el
personal suele iniciarse, en mayor o menor grado, con un muy bajo nivel de concientizacin que podra
ser descrito como un personal tanto inconsciente de sus riesgos y potencialidad a ocasionar impactos,
como tambi1n incompetente para lograr el control o mitigacin de los mismos. %on el tiempo e
intensificacin la capacitacin, esa misma persona, comienza a comprender su papel, funciones y
efectos positivos del Sistema para contribuir a mitigar impactos y riesgos> es decir, pasa a ser
consciente de los mismos, pero quiz!s mantiene cierto grado de incompetencia para decidir con
precisin lo que debe hacer. A trav1s de estas etapas de madurez de los individuos respecto al Sistema,
se entra en una tercera etapa que podramos denominar de $consciente y competente$> es decir, ahora
el individuo no solo esta consciente de sus riesgos sino que conoce bien lo que debe hacer. Sin
embargo, la etapa m!s deseada en ese proceso de maduracin, se alcanza cuando la )rganizacin
logra un alto nivel de competencia para decidir como minimizar impactos y riesgos, y cada uno de sus
individuos logra internalizar tan profundamente sus funciones que podran considerarse como $actos
reflejos$ que no necesariamente requieran de alguna refle"in o conciencia de los riesgos de la
operacin.
/.F.: D(cume$tac"&$ A !u c($tr(l.
&a Auditora de %ertificacin impondr! al grupo auditor tener sus hallazgos de manera bien fundamentada,
porque cualquier demostracin relativa a los elementos del Sistema tiene que estar bien documentada. &a
documentacin perteneciente al Sistema debe estar organizada y controlada, bien sea con sus soportes en
papel o mediante archivos electrnicos. As como, buena parte del 1"ito en obtener la %ertificacin, depender!
del dise0o de adecuados controles de documentacin, que sean lo suficientemente robustos y organizados.
%omo cada )rganizacin y Sistema de Cestin poseen sus particularidades propias no e"iste un modelo nico.
&a )rganizacin lo dise0a, lo adopta y lo modifica de acuerdo a la evolucin del mismo y a sus propias
caractersticas.
/.F.; C($tr(l Oerat"*(.
Do e"iste una nica manera en que una )rganizacin deba dise0ar sus m1todos de %ontrol )perativo. Todo
depender! de la naturaleza de las operaciones en cuestin y la manera en que se adecuen los operarios para
mantener el mejor seguimiento posible de lo que hacen. A la hora de una Auditoria no deben plasmarse por
escrito nada que no refleje la manera en que se ejecutan las cosas. #l resto es materia de dise0o y formalizar
un modelo confiable de control operativo.
&a redaccin de cada uno de estos procedimientos debe seguir rigurosamente los formatos (S) y tratar, en lo
posible, de no caer en detalles e"cesivos, pero s ser amplios sobre la ejecucin de las actividades, destacando
las medidas de mitigacin de impactos y riesgos.
/.F.? Pla$e! )e C($t"$#e$c"a A Re!ue!ta a$te Emer#e$c"a!.
Ambos sistemas integrados apuntan en su esencia en el sentido de la prevencin y la atenuacin y la
remediacin es el remedio de lo no posible. #l propio sentido de la mejora continua marca la orientacin del
planificador. Sin embargo, desde la incertidumbre determinista o no la )rganizacin debe estar preparada
estructuralmente, para dar respuesta a aquellas situaciones que se salen del los m!rgenes previstos de control.
#l concepto de Tecnologas de Final de Tuberas de la gestin ambiental es permutable o equivalente al m1todo
de interposicin de $barreras$ en Salud y Seguridad. #ste aspecto es uno de los m!s importantes de la etapa de
implantacin y operacin del Sistema de Cestin, que debe ser capas de actuar organizadamente y con rapidez
ante cualquier eventualidad de accidentes bien sean de repercusin ambiental, sobre los bienes materiales de
la empresa, su personal o terceros. 4na vez ocurrido el evento, entran en accin todas las medidas
contemplada en los 3lanes de %ontingencia y @espuestas ante #mergencias pertenecientes al Sistema de
Cestin. Su papel fundamental est! en detener la propagacin y magnificacin del evento, hasta llevarlo a una
condicin de control total.
&os 3lanes de muchas empresas del mundo son coincidentes y suelen incluir aspectos muy similares, siguen
en general dise0os puestos en pr!ctica y aceptados a nivel internacional. 3ero es necesario mantener una gran
claridad en lo que habr! de ser el producto final, ya que aun siendo e"pertos en el tema, es necesario conocer a
fondo el funcionamiento del Sistema de Cestin e, inclusive, la operacin misma.
?. 0ERIFICACIN 9 ACCIONES CORRECTI0AS.
%uando el Sistema de Cestin (ntegrado este en plena operacin, se requieren acciones de verificacin del
cumplimiento de los acuerdos, pautas y elementos pertenecientes al Sistema. 8isponemos de tres herramientas
de acuerdo a las normas'
,. 2ediciones y seguimiento.
7. &os reportes y registros de AccidentesKincidentes y de no conformidadesKacciones correctivas.
9. &as Auditoras.
?. Me)"c"($e! A !e#u"m"e$t(.
Se refiere a todas aquellas acciones que se hacen en la operacin y que permiten cubrir los requisitos legales
en cuanto a medicin de par!metros e"igidos por las normas y regulaciones o bien, garantizar que los equipos y
procesos asociados a la operacin se encuentren a niveles de ptimo desempe0o. #l centro integrador es el
proceso y es quien debe focalizar la accin. #l grupo auditor insiste en este aspecto de la Dorma, porque al
estar ligado a la integridad de la operacin misma, posee un fuerte impacto en la verificacin del buen
funcionamiento del Sistema de Cestin.
?. Re#"!tr(! )e Acc")e$te! A $(<c($'(rm")a)e!=acc"($e! c(rrect"*a!.
Di la Dorma (S) ,-++, ni tampoco la ).SAS ,/++, proporcionan lineamientos especficos sobre la forma de
hacer y de gestionar el reporte de accidentes, es un elemento de dise0o sobre el cual las Dormas no poseen
pronunciamiento alguno. &o que s e"igen estas Dormas es que e"ista un m1todo o procedimiento que
garantice el registro, an!lisis y propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto ambientales
como a las personas, indistintamente de la gravedad de los mismos. &o importante es que el registro e"ista y
que se demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la resolucin del caso en el sentido de evitar
la recurrencia de lo acontecido.
&as llamadas DoM%onformidades es el t1rmino reservado para describir cualquier desvo con respecto a los
acuerdos, leyes, regulaciones y procedimientos contemplados en el Sistema de Cestin (ntegrado. Todas estas
desviaciones deben ser registradas y solucionadas mediante el an!lisis de las mismas y propuesta de las
acciones correctivas pertinentes. Su registro queda de libre eleccin de la #mpresa y no es especificado por la
Dorma.
&a creencia de que el levantamiento de una DoM%onformidad es algo malo e indeseado es un grave error,
puesto que las DoM%onformidades son un elemento fundamental para la mejora contina. &as acciones
correctivas asociadas a las DoM%onformidades suelen significar una revisin puntual, pero importante del
Sistema, que genera correcciones que ayudan a su fortalecimiento.
/.10.: Au)"t(rGa!.
An cuando el Sistema logre %ertificacin de las Dormas, mediante una muy completa Auditora por parte de un
ente certificador, es imprescindible ejecutar auditoras internas del mismo, puesto que las mismas Dormas as lo
e"igen. #stas auditoras internas est!n dirigidas a auditar al Sistema y no necesariamente a los est!ndares
operativos. Son estas auditoras el motor que mueve al Sistema en el sentido de su continua revisin y
constante registro de DoM %onformidades que habr!n de resultar en acciones de mejora continua.
&a organizacin y planificacin de auditoras internas es un esfuerzo importante para su ejecucin posterior, por
lo que es importante formar suficientes auditores para poder cubrir un espectro lo suficientemente amplio para
su cumplimiento. &as Dormas e"igen que los auditores internos posean la capacitacin adecuada. #s necesario
que el encargado del equipo de auditores se encuentre capacitado en ambas normas y si es posible, con
e"periencia en la auditoria de Sistemas (ntegrados. #l personal del equipo debe estar capacitado en una norma
con idoneidad en la otra. #l personal operativo suele no estar adiestrado para tal fin y, en consecuencia, deben
organizarse cursos que los preparen para tal responsabilidad.
/.11 RE0ISIN GERENCIAL DEL SIGASSO.
&a @evisin Cerencial del Sistema de Cestin (ntegrado evala la continuidad del mismo, en cuanto a la
conveniencia de su actual estructura, adecuacin y eficacia, frente a los factores de cambio internos y e"ternos.
3or cuanto esta revisin est! en manos de los m!s altos niveles jer!rquicos y decisorios de la )rganizacin y
del propio SC(, los aspectos objeto de su revisin pueden llegar a resultar en profundas modificaciones a los
elementos del Sistema. Tanto as, que puede llegar a considerase la posible necesidad de cambiar la poltica,
objetivos o cualquier otro elemento del SC( cuyas evidencias indiquen los beneficios de tales cambios. 3ara
efectos de las Dormas, no e"iste un formato particular para efectuar dicha revisin Cerencial, pero s se
requiere armar un cronograma para su ejecucin que obligue a efectuar al menos una revisin al a0o.
I MODELO OPERATI0O DE SISTEMA DE GESTIN INTEGRADO
I.0 INTRODUCCIN
?asados en la ptica que nos brinda el marco conceptual desarrollado, postulamos la instrumentacin del
Sistema de Cestin (ntegrada de Cestin Ambiental y Seguridad y Salud )cupacional bajo un modelo en red.
Su principal funcin es identificar e integrar la gestin de los 3rocesos claves. %omo no se pueden abordar
todos los 3rocesos, hay que establecer prioridades y optimizar recursos. 8e este modo tenemos un Sistema de
(ntegracin en @ed de 3rocesos de la )rganizacin.
#l mismo parte, tomando como ejemplo el %omit1 de %alidad, de la necesidad de crear un centro integrador de
coordinacin, control y vigilancia a nivel de la empresa. 3ero su estructuracin no se encara como la simple
superposicin de burcratas. #ste centro deber! contar con la alta direccin debera designar uno o m!s
representantes especficos de la direccin con responsabilidades definidas y con autoridad para la implantacin
del sistema integrado, el personal especializado al que se suman la colaboracin de miembros de sectores
como, produccin, investigacin de productos, laboratorio, un responsable del control contable de los
costosKefectividad de las acciones de prevencin e intervencin en la gestin relacionada. Al que se le incorpora
un representante del !rea de la Salud )cupacional, quien tendr! como adjunto a un profesional del sector de la
Cestin Ambiental.
F"#ura 1?<E!+uema )el M()el( e$ Re)
Se le da de este modo a esta comisin un perfil conceptual orientado a obtener dos objetivos fundamentales'
#n primer t1rmino, el de que la din!mica laboral se desarrolle en el sentido de una permanente
interrelacin entre el trabajador y su entorno, su medioambiente laboral propiamente dicho 5su puesto
de trabajo, el establecimiento laboral y el medio en que este se encuentra6.
#n segundo lugar y como un prolongacin natural de lo anterior, el posibilitar el logro de una
accin operativa integrada de los distintos procesos de la empresa en la tem!tica SanitarioM
ambiental, en el sentido real del t1rmino.
8esde el punto de vista operativo debe establecer y mantener al da procedimientos para'
,. &a formacin, sensibilizacin y competencia profesional
7. %omunicacin
9. 8ocumentacin del sistema de gestin medioambiental
-. %ontrol operacional.
I.1 ESTRUCTURA EN RED.
&a generacin de programas y acciones que aumenten el nivel de coordinacin intersectorial, debe estar
dirigido tanto en sentido $ vertical $ como $horizontal$. #sto queda asegurado por una estructura en red,
conformada por un centro o nodo art"cula)(r constituido por el centro de coordinacin y control, que se enlaza
directamente por medio de representantes y simult!neamente miembros de las distintas !reas y procesos,
donde funcionan los nodos o bases operativas. #stas bases actan como centros de informacin y
documentacin, es decir, a trav1s de ellas se puede acceder a todo el banco de informacin sanitarioMambiental,
tanto t1cnico como operativo. 8e este modo, cualquier actor de la empresa estar! permanentemente
actualizado, no solo de las ltimas novedades en materia cientfica, sino que podr! acceder a todas aquellas
medidas o programas que desarrolla el centro. A lo que se suma tambi1n toda aquella informacin proveniente
de la funcin de contralor de la misma.
&os responsables de m!s nivel establecen cambios culturales y objetivos sin contar con la participacin del
resto de la organizacin. #s necesario e imprescindible que todas las personas participen del proyecto
empresarial recibiendo toda la formacin necesaria que asegure su participacin en el mismo.

Simult!neamente, cada una de estas unidades es fuente de informacin para el nodo central y de este modo
para toda la red, de las actividades del !rea, sector y procesos implicados. Tenemos as un flujo continuo
pluridireccional, que mantiene en permanente contacto al centro con la periferia y a esta con el conjunto total del
sistema. 3aralelamente a esta funcin de informacin y documentacin, cada base es una unidad operativa que
acta directamente sobre el terreno. 8e este modo, en la ejecucin de programas y de acciones en general por
el sistema, se estructurar!n entrelaz!ndose entre s y con el nodo central, distintas bases de distintos procesos,
segn el momento espaciotemporal de que se trate, todo ello determinando por la din!mica propia de cada
tema. 8esarroll!ndose de este modo un sistema de intervencin en el medio del emprendimiento de car!cter
permanente, inmediato, simult!neo y multifactorial. #n general todos deben ser considerados unidades de
ingreso o de salida del sistema.
#l comportamiento del mismo es una propiedad conjunta, resultante de hacer que el mayor nmero posible de
variables acten unas sobre otras en un sistema intensamente conectado. 3ero para desarrollar un modelo
macrofsico representativo, que recoja las caractersticas generales y sea manejable, debemos dejar
parcialmente los procesos particulares que ocurren internamente a cada nodo o microproceso, para poder
establecer las reglas que rigen al conjunto del sistema.
8e este modo el modelo debe'
,. %aptar generalidades, tratando las situaciones de forma global, no solo dando datos
individuales sino informacin interrelacionada que forme un todo dentro de la situacin.
7. @educir los problemas. #l sistema una vez que tenga toda la informacin que se le haya
proporcionado del problema, debe ser capaz de simplificarlo antes de solucionarlo.
9. #l sistema debe poder adaptarse a distintas situaciones y problemas.
-. 8ebe tener la capacidad de autoprogramarse en su metodologa, en cada caso que sea
necesario.
I.2 PRINCIPIOS.
Todo sistema y este en particular, parte de un estado inicial basal y va e"perimentado una serie de cambios
hasta llegar a un estado que corresponde a una solucin 5informacin6. #s decir, es una senda o camino crtico
que une al estado inicial con el final, a trav1s del espacioMtiempo de configuraciones que se desarrollan entre
ambos puntos. #n el sistema, el espacioMtiempo de configuraciones estar! definido por el conjunto de
informaciones que entrelazan a sus componentes. 8el estado , 5basal6 una alteracin genera la p1rdida del
estado de equilibrio transform!ndose la estructura en catica, hasta que nuevamente retorna al final del proceso
a un nuevo estado relativo de equilibrio.
&a din!mica del Sistema, es decir, el conjunto de configuraciones est! determinado por la red de interacciones
entre los distintos nodos en forma continua, no secuencial. #s decir, nunca se rompe la continuidad del Sistema.
8e este modo el %omit1 de %oordinacin y %ontrol acta tomando decisiones continuamente en un proceso en
el que todos los miembros inciden simult!neamente y e"presan un abanico entero de opciones, los miembros
tienen informacin completa de las opciones o variables de los dem!s y pueden modificar su opinin. #l comit1
genera una decisin conjunta, que bien podramos llamar el sentir de los agregados.
F"#ura1/ <Mem(r"a A!(c"at"*a< E!tructura e$ Re)
Si partimos de un modelo sencillo de sistema en red, en donde el mismo tiene dos estados estables posibles
5biestable6 y se ve obligado a adoptar una decisin que lo lleva a optar por uno de estos dos 5M, y W,6 entre los
cuales oscila, es decir, adopta una configuracin determinada, una trayectoria que describe uno de los estados
estables. #n razn de la trayectoria requerida por el proceso, la energa potencial del sistema en red decrecer!
continuamente hasta acabar en el fondo del valle de la curva o configuracin 5trayectoria6. 8e este modo, la
configuracin biestable se encontrar! asociada a una magnitud # o energa del proceso, que sigue un sentido
continuamente descendente. &a magnitud de # depender! de las caractersticas de las relaciones de las partes
o nodos del sistema entre s y de los estmulos ingresados. 3uede representarse a # gr!ficamente sobre un
conjunto de ejes tridimensionales en donde la superficie posee dos valles en la vecindad de las configuraciones
de valores 5W,, M,6 y 5M,, W,6 que corresponden a los estados estables.
F"#ura 1I<D"a#rama )e la )"$Hm"ca )el S"!tema
#n la din!mica del Sistema 5funcionamiento6 describir! un movimiento descendente por la superficie de # y la
configuracin terminar! por quedar en reposo en el fondo de uno de los valles. 8e este modo tendremos una
cuenca de $atraccin$, que ser! la porcin de la superficie desde donde cualquier punto de partida conduce al
estado estable del fondo de la cuenca. %uando el estmulo alcanza determinado nivel de magnitud, nmero y
caracterstica de interrelacin asociativa del sistema, la superficie # adquirir! tantas dimensiones que es
imposible representarla, la cuenca de atraccin llenar! por completo el espacio del sistema y se comportar!
como un atractor 5&orenz, #. 5,*=<6 $8eterministic Don periodic FloJ$. Lournal Atmospheric Sciencies. Do 7+.6.
&a curva del sistema de decisin conjunta adopta entonces la forma de un fractal.
I.: INCERTIDUM3RE 9 ACTI0IDAD AUTOESTRUCTURADA.
3ara definir lo que consideramos aqu en este caso especfico como sistema, partimos de una base conceptual
simple' es el conjunto de aquellos elementos fenom1nicos interrelacionados entre s que cumplen una accin
comn. #n donde una distribucin de probabilidades conocidas en el presente permite predecir una distribucin
de las alteradas en un momento futuro, si se considera que la funcin estado define un estado causal
5causalidad probabilstica6.
3ero si bien en los sistemas en general es v!lido este concepto, en el caso de los sistemas naturales debemos
dejar este concepto reduccionista. #n los mismos encontramos ciertas partes o estructuras causales, pero la
determinacin causal de estos estados o sucesos del sistema presentes esta dado por estados o sucesos
futuros, es decir, por la accin de un fin. %uando el fin se transforma en finalidad llegamos al punto donde no se
conoce ninguna estricta ley causal y los anteriores pasos retrgrados del sistema deben remplazarse por pasos
en el futuro. Si el estado presente del sistema depende del futuro es no causal, sino teleolgico, lo que implica
que los estados del mismo est!n controlados por metas futuras. #stos aspectos conviven o mejor coe"isten con
los causales en la din!mica del presente, de forma similar como se integran estructuras fsicas y sicosociales en
el mismo. @etomamos el concepto de Aristteles e"presado en su metafsica 5entendiendo esta en el sentido de
la interpretacin aristot1lica de Luli!n 2aras' $m!s all! de la fsica$6. $#s se0al de una mente apropiadamente
disciplinada buscar un grado de precisin que corresponda a la cuestin considerada y solo el grado que la
naturaleza de cada cosa consienta$. Si sigui1ramos profundizando en el concepto de la finalidad quedaramos
fuera del marco espaciotemporal, lo que no es nuestro propsito en este caso de necesaria aplicacin pr!ctica.
.abiendo hecho esta aclaracin previa necesaria pero no suficiente, tomemos como punto de observacin y
an!lisis la din!mica del sistema. #n los sistemas naturales e"iste una din!mica propia caracterstica de un
sistema complejo no lineal, es decir, son sistemas que no responden a los estmulos en proporcin directa,
porque sus din!micas ofrecen un noMlmite de opciones funcionales. )peran bajo una amplia gama de
condiciones y son, por consiguiente, adaptables y fle"ibles. #sta $plasticidad $ los integra a los sistemas con los
estmulos del !mbito global, am,"e$te, impredecible y no lineal.
CONCEPTO
LOS SISTEMAS NATURALES EN6I3EN UNA DIN7MICA PROPIA DE UN SISTEMA COMPLEJO NO
LINEAL PRO3A3IL5STICA REACTI0A
8esde el punto de vista de la representacin de un sistema complejo no lineal, como el que se nos presenta, un
m1todo apropiado, pero no estrictamente representativo, es el llamado $ espacio de fases $ que emplea el
seguimiento del rastro a los valores de las variables independientes que cambian en el transcurso del tiempo. #l
tipo y nmero de las variables independientes depende del sistema. #n muchos sistemas complejos como es
nuestro caso es imposible identificar o medir f!cilmente la totalidad de las variables independientes.
%omo los sistemas din!micos tienen, a la vez comportamientos regulares y caticos, la nueva visin que
emerge es' la )e u$ mu$)( r(,a,"l"!ta e$ la +ue !e "m,r"$ca$ A e$tre*era$ ca)e$a! cau!ale!
)eterm"$"!ta!8 +ue term"$a$ cua$)( !e )e!truAe t(talme$te la ca$t")a)8 ( me-(r8 la cal")a) )e
"$'(rmac"&$ !(,re el e!ta)( "$"c"al.
%omo las distintas reacciones naturales alcanzan, para nuestro manejo de nivel cotidiano, un ordenamiento
espacial yKo temporal que tiene un substrato fsico, las llamamos estructuras y como su e"istencia depende en
ltima instancia de un estado reactivo constante, las denominamos estructuras reactivas. 2!s all! de los
desequilibrios y de las crisis a las que se ven sometidas, nos encontraremos sucesivamente con distintos
ordenamientos en una estructura nueva, que funciona en forma distinta. Aisto este punto desde la concepcin
de la teora de sistemas, m!s all! de las crisis esta el caos. 8esde esta ptica, no se puede entender lo que
sucede utilizando las leyes, las normas y los par!metros que se observan cerca del equilibrio, reina la
ignorancia del observador.
ESTRUCTURAS REACTI0AS
Son configuraciones que adoptan los procesos
8e duracin relativa
;ue poseen un estado autosustentable
%on actividad autoestructurada
Fluctuantes
8e hecho las crisis son puntos en que la unidad operativa sufre cambios estructurales dr!sticos. 3or ello el
estudio de estas estructuras reactivas permite entender que no son $cosas$ sino configuraciones espaciales o
temporales que adoptan los 3rocesos. $%osa$ seria en realidad una configuracin del 3roceso cuya escala
temporoespacial nos resulta demasiado lenta. #s decir, debemos hablar de momentos del 3roceso $estables$,
en particular en aquellos casos en que los cambios son despreciables y la identidad del estado autosustentable
se preserva relativamente.
#se estado autosustentable, por otra parte, no esta e"puesto a una crisis, sino a toda una variedad, cuya
naturaleza y las consecuencias resultantes, dependen del tipo de perturbacin que le causa el medio. %omo se
ve en ltima instancia terminamos hablando de estado m!s que de estructura y menos de sistema. N diramos
m!s, de estado constelado que posee al conjunto.
%on la particularidad de poseer una actividad aut(e!tructura)a o actividad e"ploratoria, que consiste en
interiorizar un objetivo, que puede tener origen interno o e"terno y que le lleva a organizar sus propias acciones
con el fin de alcanzarlo. Tiene autonoma para organizar y estructurar sus actuaciones, es decir, decide no lo
que hace sino como lo hace. 8e este modo, en la actividad autoestructurante del sistema, el aspecto esencial
es que este decide por si mismo la modalidad que adopta para alcanzar el objetivo 5causalidad probabilstica6,
mientras que el grado de iniciativa en la eleccin del objetivo es menos importante en el estado presente del
mismo y depende y es funcin de la finalidad.
&os observables que se manejan adquieren particularidades propias, al no ser tomados en sus propios
t1rminos, aqu no hay $cosas$ solo se dan $procesos$. ;ue son de acceso limitado, es decir, solo pueden ser
observados $plenamente$ por los sujetos que son parte del proceso.
;. LAS FLUCTUACIONES EN LOS SISTEMAS DE GESTIN INTEGRADA DE GESTIN
AM3IENTAL8 SEGURIDAD 9 SALUD OCUPACIONAL.
3or otra parte, la e"istencia de fluctuaciones es una caracterstica intrnseca de todos los sistemas reales. Son
por lo tanto inevitables a todos los sistemas naturales, y por ello son propias de los sistemas ecolgicos. 3or
e"tensin, ocurre lo mismo con todos los sistemas que pretenden representar, manejar o gestionar al medio
natural.
FLUCTUACIONES
(DT#@DAS
#HT#@DAS
8#T#@2(DADT#S
(D#A(TA?&#S
&os sistemas administrativos son sistemas sociales 5creados6 complejos y complicados, que se caracterizan por
la diferenciacin de funciones, la formulacin y la estructuracin deliberadas. %uando nos referimos a los
sistemas de gestin ambiental, debemos tener en cuenta que estos llevan implcitos los principios
caractersticos de todo sistema ecolgico. #s por lo que, si bien el tema de las fluctuaciones no aparece muchas
veces e"presado directamente, esta implcito en su esencia misma. @azn por la cual es necesario conocer
algunos de sus principios y efectos que estaran relacionados con el Sistema (ntegrado de Cestin en @ed, al
que hemos hecho referencia. %on 2argalef podemos decir, en un sentido amplio del tema, de que a la energa
disipada en un ecosistema le correspondera un aumento de la informacin, especficamente representada por
un como, un porque de que la misma se produce sobre todo donde ya haba m!s, lo que favorecera la
generacin de formas y de estructuras.
SISTEMAS ADMINISTRATI0OS
S)D S(ST#2AS S)%(A&#S %@#A8)S
8# #HT@4%T4@A%(GD 8#&(?#@A8A
%)D 8(F#@#D%(A%(GD 8# F4D%()D#S
(DF)@2A%(GD @#&A%()DA8A #DT@# SQ
#HT@4%T4@AS %).#@#DT#S
#n nuestro caso, si la informacin est! altamente organizada, si las porciones de informacin est!n bien
relacionadas entre s, en estructuras coherentes, decimos que se trata de una informacin articulada y
especfica, entonces la entropa es baja. 8e manera que cuanto m!s estructurada sea nuestra informacin,
menos difusa ser! y m!s baja ser! su entropa. 8e modo que desde el punto de vista cognitivo del Sistema, la
e"presin matem!tica de la informacin, de acuerdo a la cibern1tica, es e"actamente la misma formula que
e"presa la entropa fsica pero de signo negativo, #n este sentido la informacin puede considerarse como una
medida de la organizacin del Sistema, y por lo tanto an!loga a la entropa, de modo que a un incremento de la
informacin corresponde una disminucin en la entropa.
3ara nuestro estudio particular a estas fluctuaciones en este caso las podemos dividir en 7 tipos'
a6 internas, vinculadas al proceso propio del Sistema y
b6 e"ternas, debidas a la estocasticidad del medio en que se desarrolla el mismo o a los par!metros de control
de este.
8entro del primer tipo podemos describir a su vez las fluctuaciones que se presentan en el Sistema cuando'
1. !e r()uce la rela-ac"&$ )e u$ e!ta)( e!ta,le8
2. e$ la rela-ac"&$ )e u$ e!ta)( mar#"$al e!ta,le8
:. e$ la rela-ac"&$ )e u$ e!ta)( metae!ta,le
&lamado as este porque no hay un nico estado del Sistema sino que e"isten por ejemplo 7+ o m!s
simult!neamente, que es la caracterstica propia del estado autosustentable.
#s necesario incluir estas fluctuaciones de origen interno para comprender y manejar la estructura de control del
Sistema, fundamentalmente cuando estamos cerca de una transicin de fase del mismo.
4n ejemplo que ilustra la importancia de comprender este comportamiento es el incidente de %hernobyl. #l
mismo se debi a una manipulacin errnea de los elementos de control del reactor, que sito a este en un
estado inestable de baja potencia. &a presencia natural e inevitable de fluctuaciones de neutrones hizo
evolucionar al reactor hacia un estado estacionario de alta potencia, que se relacionaba con los nuevos
par!metros de control. 8e este modo, al tratarse de un proceso donde el factor tiempo era e"tremadamente
difcil de manejar, por la rapidez del mismo, no pudo eliminarse la energa calrica, lo que en ltima instancia
desencaden la e"plosin con las caractersticas conocidas.
#l segundo tipo de fluctuaciones que tenemos que tener en cuenta son aquellas que provienen de la
)rganizacin en que asienta el Sistema, son los estmulos que provienen del medio que est! en interrelacin
directa. Son los $estmulos$ propiamente dichos del mismo y que por otra parte son fluctuaciones que inducen
cambios sustanciales con respecto a las fluctuaciones internas.
3ara considerar estas fluctuaciones del medio que contiene al Sistema o las correspondientes a los par!metros
de control, se debe proceder independientemente del Sistema. Suponiendo que estos par!metros, en vez de
tomar un valor constante bien determinado, fluctan en torno a cierto valor medio.
#n general, una forma de salir del paso es realizar una simplificacin, es decir, una linearizacin, es algo as
como la reduccin del conjunto de ecuaciones y relaciones que se nos dan a un sistema lineal, tratando de
reducir 1l desvi de la norma. 2odelos matem!ticos de regularizacin se pueden emplear, as unas ves
estudiados los efectos de una fluctuacin aleatoria, el paso siguiente es la posibilidad de controlarla.
3aralelamente, se efecta una simulacin tratando de representar el sistema real por otro sistema $real$, que
nos permita considerar estas peculiaridades de los fenmenos por los que transcurre el Sistema. (ncluyendo por
ejemplo, simult!neamente, valores medios, desviaciones relativas, densidades de probabilidad y tiempos
caractersticos del proceso. 4n m1todo de control estadstico, es el que se desarrollo para mejorar la recepcin
de las se0ales de radar en la segunda guerra 2undial o posteriormente el ingreso de datos continuos.
F"#ura 1E<MLt()( )e l"$ear"%ac"&$ )el S"!tema.
3or el contrario en nuestro modelo hacemos referencia a un sistema din!mico compuesto por varias partes en
mutua interaccin, cuyo estado evoluciona continuamente en el tiempo. &a evolucin que sigue depender! de la
forma de las interacciones 5fractal6, que estar! determinado por la naturaleza de las cone"iones. #n nuestro
caso, debemos utilizar esquemas de cone"in adecuados para obtener la solucin de problemas de
optimizacin, es decir, lograr la solucin $ptima$ entre un gran nmero de soluciones posibles.
Si bien como hemos visto la consideracin de estas fluctuaciones del Sistema se hace bastante complicado, su
importancia radica en que su presencia encierra importante informacin que es determinante en los casos lmite
del buen funcionamiento del propio Sistema.
%omo hemos visto, las fluctuaciones naturales son inevitables en los sistemas y fundamentalmente en los
relacionados con los procesos naturales y, si por otra parte el Sistema atraviesa por estados de inestabilidad o
metainestabilidad, los fenmenos para el observador ser!n vistos como $e"tremos$ desde el punto de vista
determinista, lo que puede llevar a gruesos errores.
-. LA ESTRUCTURA COGNITI0A.
#n el sentido de SzentMCyorgi, el cosmos, a trav1s de la transmutacin de la energa mediante intrincadas
cadenas metablicas ha devenido en un incesante alejamiento del equilibrio, un aumento de la complejidad
consistente en la aparicin de nuevas estructuras y nuevos procesos. #se ordenamiento tom la forma de
niveles jer!rquicos sucesivos. 4no de los niveles m!s altos, m!s recientes, parece ser el mental. 3or ser
reciente y por no tener, por el momento, claramente por encima ningn otro nivel de restriccin, es tambi1n el
m!s ambiguo y el que tiene mayor !mbito creativo, paradojalmente, es este el que desempe0a el principal papel
en el modelo propuesto, porque nunca hablamos de una red telem!tica per se, sino cognitiva.
I./ DEFINICIN DEL PROCESO DE APRENDIZAJE SISTEMATIZADO.
#l aprendizaje es un Pr(ce!( que permite al sistema modificar sus comportamientos de manera
suficientemente r!pida y estable como para que esta modificacin no tenga que repetirse en cada nueva
situacin. #l comportamiento del Sistema es persistente, procediendo a un cambio interno y por lo tanto
aprendi, lo que supuso cuatro elementos'
11 u$ !"!tema c($ caac")a) )e aut(m()"'"cac"&$8
21 u$a !"tuac"&$ e$ +ue el are$)"%a-e ue)e )ar!e8
:1 al#u$a '(rma )e c(m(rtam"e$t( (r arte )el S"!tema8
;1 u$ cam,"( "$ter$(8
8e este modo el Pr(ce!( de aprendizaje que sufre el sistema puede interpretarse como un cambio a un estado
estable. #l cambio se puede dar tanto en el comportamiento como en el aumento de la capacidad para
desempe0ar una nueva funcin o accin, e incluso s1 vera reflejado en nuevas actitudes, intereses y objetivos.
3ero, el sistema de memoria asociativa, aprende a resolver conjuntos de situaciones de problemas y no uno o
dos problemas en particular. #n los que debemos diferenciar'
1. La! c($)"c"($e! +ue rece)e$ ( a$tece)e$te!.
2. L(! r(ce!(! "$ter$(!.
:. L(! r()uct(! re!ulta$te! )e la re!(luc"&$ )e r(,lema!.
A trav1s de las condiciones antecedentes podemos prever los productos resultantes.
I.I LA ESTRUCTURA JER7RMUICA.
#l desarrollo de cualquier proceso adaptativo del Sistema requiere de la adquisicin previa de habilidades o
capacidades subordinadas. &as estructuras previas de memoria deben estar presentes siempre en cualquier
proceso y m!s cuando se trata de la resolucin de un problema de adaptacin frente a un desequilibrio. &as
resoluciones de problemas adaptativos de nivel superior, es decir, que comprometen toda la capacidad de
respuesta, dependen de la capacidad y dominio previo de la resolucin de procesos de tipo inferior. Solo
cuando actan ambos integrados jer!rquicamente, el sistema logra su nivel optimo de respuesta y puede
desarrollar nuevas estructuras jer!rquicas aprendidas. 3ero el dominio de un nivel jer!rquico inferior no es
necesario e imprescindible para el desarrollo de un nivel subsecuente. Sino que el dominio de los niveles
jer!rquicos anteriores, aumenta las posibilidades de desarrollar los procesos requeridos para un nivel superior.
Sin embargo, y 1sta es una de las caractersticas de la memoria asociativa, e"iste la posibilidad de que se
salteen etapas en la jerarqua, reconstruyendo por si mismo a las no aprendidas previamente o bloqueadas,
porque de este modo los propios fallos se constituyen en fuente de aprendizaje
I.E 0ARIA3LES MUE INTER0IENEN.
#l modelo en red, como hemos visto, se caracteriza por un ambiente especfico en el cual se encuentra inmerso
e interactuando continua y permanentemente. #l an!lisis de la interactividad medioMsistema, de forma continua,
permanente e indefinida a valor e"acto> es un aspecto fundamental que debe estar dirigido a analizar la
estructura interna de los contenidos. 8el conflicto 5interfase6 sicoMsocioMbiofsico surge un flujo de informacin
5energa6 que ingresa al Sistema. #n este momento es necesario, desde el punto de vista cognitivo, poder
conocer y manipular los mecanismos responsables de la comunicacin. 8onde se pueden describir receptores o
sensores que reciben la informacin, el registro sensorial o memoria inmediata o a corto plazo, el banco de
proceso o memoria a largo plazo, un generador de respuestas o efector del sistema. Todos estos elementos
est!n bajo el control de dos variables'
a1 la! e>ectat"*a! A
,1 el c($tr(l e-ecut"*(.
8e este modo, los estmulos que atraviesan el umbral de sensibilidad de los sensores penetran en el Sistema
como un aporte de energa e"gena, que en primera instancia es manejada por la memoria a corto plazo. ;uien
codifica nuevamente la informacin y de acuerdo al car!cter de significancia, la traducir! a la memoria de
proceso. &a significancia depende del sentido de la informacin, el aprendizaje significativo de los contenidos de
la informacin solo tiene sentido potencialmente. 3odr! ser incorporado o no, esto depender! de que el
contenido pase a tener $sentido$, es decir, que sea incorporado al conjunto de interrelaciones autosustentables,
quedando vinculado con la serie de interrelaciones previas como una m!s de ellas. &a informacin no se
incorpora al estado autosustentable cuando los contenidos ingresados carecen de $sentido$. #sto depender! de
su naturaleza propia o porque el Sistema no le adjudica sentido, por no tener informacin previa que pueda
asociarle o una estructura adecuada, que permita incorporar los contenidos o tambi1n por e"istir una decisin
e"presa 5bloqueo6 de no incorporarlos.
%uando se trata de conocimiento sin sentido, este implica nicamente realizacin o afectacin 5sinnimo de
movimiento o produccin6 y no tiene porque responder a los objetivos. 3or oposicin, el contenido con sentido,
desarrolla una actividad funcional, que implica participacin activa hacia la consecucin de los objetivos del
Sistema, lo que caracteriza al estado auto estructurado.
*. 0ARIA3LE DE ENTRADA.
A las variables de entrada o estmulos las dividimos en e"ternas e internas. &os factores e"ternos actan bajo el
influjo de tres principios'
<c($t"#S")a)8
<er!"!te$c"a8
<reet"c"&$.
&a contig[idad nos define el espacio tiempo de configuraciones que media entre el estmulo y la respuesta y
debe ser el mnimo posible. &a persistencia es el principio por el cual la situacin que genera 1l estimulo
necesita permanecer para generar un grado de reactividad. &lamamos reactividad a un grado de aprendizaje
previo, capaz de generar cierta reactancia del mismo. &a repeticin en el continuo del proceso genera la
presencia de situaciones similares, fuente de las estructuras asociativas.
#l proceso esta constituido por las propias actividades internas o fases que las podemos dividir en'
1. &a adjudicacin del peso o sentido motivador a la variable.
2. Seleccin de las partes significativas para sus objetivos predeterminados 5control ejecutivo6.
:. Transmutacin de los elementos significativos del estimulo en cdigos de manejo interno del proceso.
;. &a unidad de informacin que ya ha sido codificada es incorporada a la memoria asociativa y transferida de
este modo a la memoria a largo plazo.
?. #l proceso esta asociado a la capacidad de recuperacin, lo que fue almacenado debe ser posible de ser
recuperado, evocado, soportando la batera de estrategias cognitivas.
/. 8esarrollo de la capacidad de transferencias de la informacin a otros conte"tos independientemente de los
par!metros de origen.
I. 8eliberacin y decisin conjunta del Sistema
E. Fase final de respuesta bajo dos modalidades de' a6 salida al medio y
b6 retroalimentacin
I.10 0ARIA3LES DE SALIDA.
&a salida es en s la modificacin del comportamiento del Sistema en primera instancia y reci1n luego su accin
especifica sobre la )rganizacin. &a resolucin del problema implica por lo tanto, para cumplir con su funcin, el
desarrollo de capacidades o habilidades de intervencin en la )rganizacin. #sto pasa a trav1s del desarrollo
de distintas categoras, a saber'
a1 La caac")a) )"!cr"m"$a$te +ue e! u$ rerre+u"!"t( a t()( t"( )e acc"&$.
,1 La )e'"$"c"&$ (,-etal.
c1 La )eterm"$ac"&$ )e la! *ar"a,le! )e "$ter*e$c"&$.
)1 La )e'"$"c"&$ )e re#la!.
e1 La )eterm"$ac"&$ )e re#la! )e (r)e$ !uer"(r.
'1 La! $ue*a! e!trate#"a! c(#$"t"*a!.
&as reglas no representan tan solo el enunciado de un nuevo orden, sino a la propia capacidad incremental de
aprehensin del Sistema, que se refleja en las caractersticas de la resolucin del problema planteado. %uando
esas reglas son claras y van m!s all! del caso particular, son amplias y generales, aplicables a nMsituaciones,
hablamos entonces de reglas de orden superior. 3or ltimo, las nuevas estrategias cognitivas son la
internalizacin de la capacidad organizativa, la auto estructuracin de acuerdo al proceso de aprendizaje que
genera la resolucin de problemas o situaciones, continua por lo dem!s.
=. LA ESTRUCTURA NODAL.
%ada uno de los nodos estar! integrado por personal voluntario, que ser! capacitado primariamente para el
desempe0o dentro del Sistema en @ed. %on la din!mica propia del Sistema, segn los programas en cursos y
las necesidades a satisfacer, estar! continuamente'
11 actual"%a)(8
21 '(rma)(8
:1 "$te#ra)(.
8e este modo, se transformar! en un agente de salud en su propio medioambiente laboral. Ambiente que 1l
conoce perfectamente, en el cual se relaciona con el resto del personal y del cual forma parte, desarrollando
confiabilidad y liderazgo. Aspectos que el jerarca y el profesional no pueden alcanzar en todo los !mbitos de la
empresa simult!nea y eficazmente.
%ada caso nuevo que enfrenta el Sistema es un medio que, desde el punto de vista del recurso humano, sea
empleado para alcanzar los siguientes fines'
,. E!clarecer los conceptos de la conducta del Sistema 5c($cet(6
7. De!arr(llar A e$tre$ar la capacidad de tomar decisiones y de solucionar problemas 5)"lema6.
9. A$al"%ar A e*aluar las relaciones entre variables en situaciones de conducta 5relac"&$6.
-. E>am"$ar8 a$al"%ar A e*aluar una unidad de conducta humana integrada en interaccin 5!uce!(6.
:. I$creme$t( de los grados de informacin mediante el incidente desencadenador 5"$c")e$tal6.
Son objetivos especficos a lograrse en el devenir del proceso continuo'
I. O,-et"*(! )e .a,"l")a).
A6 .abilidad t1cnica.
,. 2ejorar la capacidad de toma de decisiones.
7. )ptimizar las aptitudes de induccinMdeduccin.
9. )ptimizar la capacidad de comunicacin.
?6 .abilidad humanas.
,. &ograr una mejor percepcin de la conducta humana.
7. )btener una mejor compresin de las causas sociales y ambientales que influyen ha los miembros de la
)rganizacin.
9. (ncremento del grado de cooperacin con el resto de las estructuras de la #mpresa, para el desarrollo
del an!lisis y solucin de problemas.
%6 .abilidad conceptuales.
,. 2ejorar la capacidad de identificar y definir problemas complejos.
7. )ptimizar el an!lisis de factores y la din!mica de situaciones.
9. )ptimizar la capacidad de respuesta frente a situaciones complejas.
II. C(mre$!"&$.
A6 8e la gente
,. Analizar las motivaciones humanas.
7. Analizar el conflicto de roles entre los distintos sectores y los integrantes de la unidad.
9. Analizar las estructuras de la personalidad individual y grupal de los integrantes de la unidad y sus
efectos en la din!mica del sistema.
?6 8e la organizacin.
,. Analizar las estructuras formales e informales de la organizacin y su relacin con la estructura de la
unidad.
7. Analizar el grado de comunicacin interna de la organizacin y la unidad.
9. #valuar los efectos de los cambios inducidos en la organizacin.
%6 8e la relacin entre los integrantes y la organizacin.
,. An!lisis del efecto de la organizacin sobre el individuo y viceversa.
7. An!lisis de las normas y procesos de socializacin interna de la organizacin.
9. An!lisis del proceso de incentivo de la organizacin para con los integrantes del sistema.
CONCLUSIN.
%uando aparece el desorden en alguno de los sistemas, esto originar! a su vez un nuevo desorden en el otro.
#ste caos o desorden, debido a una mala gestin es el resultado de un incremento de la entropa. #s decir, los
problemas medioambientales, de seguridad y de calidad est!n e"ternamente ligados y pueden, y deben ser
gestionados de forma conjunta.
3or lo que se propone el desarrollo de un Sistema (ntegrado de Cestin Ambiental, Seguridad y Salud
)cupacional autosustentado, que tendr! como soporte un %entro de Cestin AmbientalM Sanitario, que actuara
a trav1s de una red e"tendida dentro de los distintos sectores de la empresa. 8esempe0ando funciones de
prevencin, evaluacin y control. 3ara, de este modo, alcanzar los objetivos en el !rea ambiental y sanitaria de'
1. C((r)"$ar
2. De!ce$tral"%ar
:. I$ter"(r"%ar
;. Ot"m"%ar
#l sistema comn de gestin, es de esta manera una forma de estructuracin adecuada de los componentes,
que sirven a la organizacin para alcanzar unos objetivos. %uando nos referimos a la gestin conjunta para la
calidad, medioambiente y prevencin, el sistema cumple su objetivo cuando garantiza la mejora de la calidad,
minimiza las p1rdidas, disminuye los costos de calidad, reduce el impacto ambiental, minimiza los riesgos y
disminuye la accidentalidad. #sto solo se logra reduciendo y controlando la entropa ambiental y de prevencin
en la empresa, que es generalmente el origen comn de los problemas medioambientales, de calidad y
prevencin.
ANENO I
PRE0ENCIN DE RIESGOS LA3ORALES 9 GESTIN DE LA ENCELENCIA ERICSSON

1. E0OLUCIN DE LA PRE0ENCIN DE RIESGOS LA3ORALES EN ESPAKA
&a hoy denominada 3revencin de @iesgos ha sido histricamente una actividad en el interior de las
empresas, caracterizada por una visin limitativa del riesgo, frecuentemente alejada de los par!metros
estrat1gicos de la %ompa0a y fuertemente influida por vertientes sociolaborales, con una elevada
sindicalizacin y vertiente de conflicto.
#llo estaba favorecido por una visin que giraba e"clusivamente alrededor del fenmeno del accidente de
trabajo, que se consideraba como una circunstancia aleatoria sobre la cual se deba actuar,
principalmente en aras a evitar responsabilidades legales.
%asi todas las t1cnicas de an!lisis de riesgos estaban influidas por el origen fabril que casi siempre
haban tenido las estructuras, denominadas en ese momento, de Seguridad e .igiene.
2. LAS POSI3ILIDADES OFRECIDAS POR LA LE9 :1=F? DE PRE0ENCIN DE RIESGOS
LA3ORALES
#sta &ey supuso un cambio de modelo en la 3revencin de @iesgos &aborales, que ha tenido
efectos paradjicos, unos positivos y otros que han agravado incluso las dificultades de
gestionar la 3revencin en las empresas.
Si bien es cierto que incluso ha sindicalizado an m!s estas cuestiones, no cabe duda que lo
m!s positivo de esta &ey es que la 3revencin se constituye y se obliga a ello como una gestin
que debe estar presente en todos los !mbitos de la empresa e incluso, al sentar el principio de
la coordinacin de las actividades empresariales, instituye una dimensin que agrupa intereses
y estrategias con clientes y proveedores.
:. LA INTEGRACIN DE LA PRE0ENCIN DE RIESGOS EN ERICSSON ESPAKA DENTRO DE UN
MODELO DE ENCELENCIA
#n sintona con la declaracin de motivos de la &ey 9,K*:, y de forma progresiva, hemos ido asociando la
3revencin de @iesgos en una nueva orientacin empresarial, caracterizada fundamentalmente por los
siguientes aspectos'
a. La Pre*e$c"&$ )e R"e!#(! La,(rale! e! u$a re!($!a,"l")a) )el l")era%#( A )"recc"&$ )e
la C(maCGa
&a 3revencin de @iesgos es una faceta m!s de la gestin directiva y que, de alguna manera, e"tiende la
responsabilidad a todos los !mbitos de la %ompa0a con independencia de que contemos con un Servicio
de 3revencin interno que abarca las cuatro especialidades definidas por la &ey.
#n responsables de clientes y operativos se ha introducido la idea de que cualquier actividad de la
empresa, cualquier definicin y estrategia debe considerar la 3revencin de @iesgos &aborales como un
elemento esencial y con el mismo nivel de relevancia que aspectos sobre la calidad del producto del
servicio, la innovacin o la bsqueda de la m!"ima eficiencia ante los clientes.
,. De'"$"c"&$ )e u$a P(lGt"ca )e Pre*e$c"&$ #e$eral e$ la Emre!a
#@(%SS)D cuenta con una poltica y estrategia de 3revencin, suscrita por el primer ejecutivo de la
%ompa0a, y que se halla a disposicin de todos los empleados y encabeza en muchas ocasiones la
presentacin de la #mpresa ante diferentes organismos y clientes.
#s una poltica que parte de tres premisas esenciales'
%umplimiento riguroso de la legislacin y e"istencia de procedimientos,
incluso, que mejoren los mecanismos legales.
&a 3revencin es una herramienta de gestin.
&a 3revencin es un elemento diferenciador de #@(%SS)D ante clientes y
proveedores.
a. Per!($a!
#@(%SS)D considera la 3revencin de @iesgos &aborales como una vertiente de mejora continua en
los recursos humanos internos, considerando prioritaria la formacin e informacin a nuestros
empleados de aquellos aspectos que puedan incidir en su salud y seguridad.
Se articulan campa0as informativas de diferentes tipos y se otorga el m!"imo nivel de participacin a
los empleados como la mejor frmula de que, m!s all! de una e"igencia de medidas preventivas
individuales, e"ista el convencimiento interno de que contamos con una batera de medios humanos y
materiales con un nico objetivo, que es el desarrollo seguro de las actividades profesionales de
alianzas y recursos.
,1 Recur!(!
#@(%SS)D cuenta con un Servicio de 3revencin interno que establece todo tipo de an!lisis de
polticas concretas, desarrolladas mediante planificaciones peridicas, establecimiento de acciones
correctoras, estadsticas, etc.
#l concepto de trabajo e"istente en el Servicio de 3revencin es contar en todas las organizaciones
de #@(%SS)D #S3ARA con interlocutores que, entre otras funciones profesionales, tienen la de
coordinar los temas de seguridad en el trabajo y desplegarlos de forma eficiente en su organizacin.
#ste planteamiento permite optimizar los recursos del propio Servicio de 3revencin y asegurar no
solo la recepcin de las informaciones claves sobre la vida de las organizaciones, detectando nuevas
formas de trabajo o nuevos requerimientos de clientes que aconsejen nuevos an!lisis preventivos,
sino que, adem!s, permite un ejercicio de adaptacin continua al fren1tico proceso del cambio que
sufre el sector de las telecomunicaciones, asegurando una vez m!s que la 3revencin est!
correctamente alineada con las estrategias de negocio de la %ompa0a.
8entro de este captulo, tiene esencial valor el concepto de 3revencin dentro del proceso de
homologacin de proveedores e"istente en la #mpresa.
8ada la creciente estructura de colaboradores y proveedores con que esta #mpresa desarrolla sus
actividades, se considera prioritario, dentro de la poltica de 3revencin, asegurar que en la
homologacin de proveedores el comportamiento preventivo de un futuro socio, es elemento
e"cluyente o no, mediante el an!lisis pormenorizado del cumplimiento de cada nuevo proveedor, de
sus obligaciones en materia preventiva.
8adas las responsabilidades de todo tipo y la p1rdida de imagen que puede suponer una deficiencia
en 3revencin de nuestros proveedores, se atiende con un sistema din!mico y continuo,
retroalimentando el an!lisis del comportamiento de los mismos.
c1 Cl"e$te!
&as operadoras de telecomunicacin de cualquier segmento y tama0o, que son los habituales clientes
de #@(%SS)D, han evolucionado velozmente en los dos ltimos a0os y consideran imprescindible
que sus proveedores de equipos de servicios mantengan estructuras de e"celencia en materia de
3revencin de @iesgos &aborales.
#l modelo de negocio crecientemente e"tendido en el sector por el cual se entrega a un proveedor,
como puede ser #@(%SS)D, un proyecto llave en mano de despliegue de red con grandes presiones
de tiempo, avales y penalizaciones, fuertes campa0as publicitarias y una alta dosis de influencia
poltica dado el procedimiento de licitacin de licencias adoptado en #spa0a, representa para
#@(%SS)D una gran responsabilidad asegurar que todo el desarrollo de estos grandes proyectos, ya
sea con medios propios o subcontratados, incluye a la 3revencin de @iesgos en el primer nivel de
importancia.
&as medidas de satisfaccin de clientes incorporan cada vez m!s factores asociados a este captulo,
que actualmente crece en paralelo con las e"igencias de gestin medioambiental.
)1 Re!($!a,"l")a) !(c"al
#l impacto social de la 3revencin es creciente y en un mercado laboral con la nefasta estadstica de
siniestralidad e"istente en nuestro pas, adquiere el car!cter de elemento diferenciador entre
%ompa0as con un compromiso con la sociedad en la que invierten y hacen negocio aquellos que no
corresponden en la medida y lo necesario.
Duestra poltica es mostrar constantemente que la mejor demostracin del compromiso inversor con
una sociedad est! en garantizar procedimientos preventivos e"celentes ante nuestros empleados y
todos los colaboradores que trabajan con nosotros.
3or ello se han instituido premios a la e"celencia en 3revencin a nuestros proveedores y ponemos
ante las Autoridades competentes el acento en estas iniciativas para reforzar el compromiso con la
sociedad que nos rodea.
e1 Re!ulta)(!
Do hay mejor demostracin de cmo se est! alineado con la estrategia de la #mpresa que contribuir
a los resultados econmicoKfinancieros de la misma.
&a consistencia de la poltica de 3revencin de los ltimos a0os conduce en la actualidad a que
seamos observados por nuestros clientes como una %ompa0a fiable en materia de 3revencin con
sistemas probados y actualizados, lo cual lleva a la consecuencia de que contamos con una
diferencia competitiva importante frente a otras %ompa0as del sector en un momento en que se han
estrechado fuertemente las diferencias en cuanto a calidad de producto y fiabilidad de las
operaciones.

CONCLUSIN
Toda esta forma de ver la 3revencin ha concluido, naturalmente, en la institucin de un sistema integrado que
agrupa a las actividades de calidad y sistemas de gestin, 3revencin y gestin 2edioambiental.
79 de Lulio 7++,
ANENO II
OCCUPATIONAL 6EALT6 AND SAFET9 ASSESSMENT SERIES
O6SAS 1E00121FFF
)ccupational health and safety management systems \ Specification
Sistema de Cestin de Seguridad y Salud )cupacional \ #specificacin
Traduccin libre
Adaptada a los efectos de la divulgacin por el 8r. 8amaso Tor
).SAS ,/++,',***
Pr&l(#(
#sta especificacin de la serie de evaluacin de la seguridad y salud ocupacional M )ccupational .ealth and
Safety Assessment Series 5).SAS6 M es el documento que acompa0a a la ).SAS ,/++7 M 8irectrices para la
(mplementacin de la ).SAS ,/++,, fueron desarrolladas en respuesta a la urgente demanda de los clientes
por una norma reconocida para sistemas de gestin de seguridad y salud ocupacional, en base a la cual las
organizaciones puedan ser evaluadas y certificadas.
&a ).SAS ,/++, fue desarrollada para que fuera compatible con la norma de sistemas de gestin (S)
*++,',**- 5%alidad6 e (S) ,-++,',**< 52edio Ambiente6, de modo de facilitar en las organizaciones, la
integracin de los sistemas de gestin de calidad, ambiental y de seguridad y salud ocupacional, si es que ellas
as lo desean.
#sta especificacin ).SAS, ser! revisada o modificada cuando se considere apropiado. &as revisiones se
realizar!n cuando sean publicadas nuevas ediciones de la (S) *++, o de la (S) ,-++,, para asegurarse de
que se mantiene su compatibilidad.
#sta especificacin ).SAS, ser! retirada de la circulacin en la medida que se publique una norma
internacional equivalente.
3ara Cran ?reta0a'
&a ?S( M ).SAS ,/++, no es una norma brit!nica>
&a ?S( M ).SAS ,/++, ser! retirada de circulacin cuando se publique una norma brit!nica equivalente>
&a ?S( M ).SAS ,/++, es publicada por la ?S( quien es su propietario y tiene todos los derechos de autora.
#l proceso de desarrollo utilizado por la ).SAS ,/++, est! abierto a otros patrocinadores que deseen producir,
en asociacin con la ?S(, tipos similares de documentos, siempre que estos patrocinadores est1n dispuestos a
atender las condiciones que establece la ?S( para tales documentos.
Rec($(c"m"e$t(!
&a ).SAS ,/++, fue desarrollada con la participacin de las siguientes organizaciones'
Dational Standards Authority of (reland
South African ?ureau of Standards
?ritish Standards (nstitution
?ureau Aeritas ;uality (nternational
8et DorsBe Aeritas
&loyds @egister ;uality Assurance
Dational ;uality Assurance
SFS %ertification
SCS Narsley (nternational %ertification Services
Asociacin #spa0ola de Dormalizacin y %ertificacin
(nternational Safety 2angement )rganisation &td.
Standards and (ndustry @esearch (nstitute of 2alaysia 5;uality Assurance Services6
(nternational %ertification Services
Pu,l"cac"($e! c($!ulta)a! )ura$te el )e!arr(ll( )e e!ta $(rma O6SAS
,. ?S //++',**< Cuide to occupational health and safety management systems
7. Technical @eport D3@ :++,',**= Cuide to an occupational health and safety management system
9. SCS O (S2)& (SA 7+++',**= @equirements for Safety and .ealth 2anagement Systems
-. ?A;( Safety%ert' )ccupational Safety and .ealth 2anagement Standard
:. 8DA Standard for %ertification of )ccupational .ealth and Safety 2anagement Systems 5).S2S6',**=
<. 8raft DSA( S@ 97+ @ecommendation for an )ccupational .ealth and Safety 5). and S6 2anagement
System
=. 8raft ASKDP -/+, )ccupational health and safety management systems \ Specification Jith guidance
for use
/. 8raft ?S( 3AS +// )ccupational health and safety management systems
*. 4D# /,*++ series of preMstandards on the prevention of occupational risBs.
,+. 8raft &@;A S2S //++ .ealth O safety management systems assessment criteria
,,. ).SAS ,/++, Jill supersede some of these referenced documents.
,7. ).SAS ,/++, maintains a high level of compatibility Jith, and technical equivalence to 4D# /,*++.
1. Alca$ce #sta serie de #specificaciones de #valuacin de la Seguridad y Salud )cupacional 5)ccupational
.ealth and Safety ).SAS6 entrega los requisitos para un sistema de gestin de Seguridad y Salud )cupacional
5SS)6, de forma de habilitar a una organizacin para controlar sus riesgos de SS) y mejorar su desempe0o. Do
establece criterios especficos de desempe0o SS), ni da las especificaciones detalladas para el dise0o de un
sistema de gestin.
#sta especificacin de ).SAS es aplicable a cualquier organizacin que desea'
a6 establecer un sistema de gestin SS) para eliminar o minimizar el riesgo a los empleados y otras partes
interesadas, que puedan estar e"puestas a los riesgos de SS) asociados con sus actividades>
b6 implementar, mantener y mejorar continuamente su sistema de gestin SS)
c6 asegurarse de la conformidad con su poltica de SS) que haya declarado>
d6 demostrar tal conformidad a otros>
e6 buscar la certificacinKregistro de su sistema de gestin SS) ante una organizacin e"terna> o
f6 hacer su propia determinacin y declaracin de conformidad con esta especificacin de ).SAS.
Todos los requisitos en esta especificacin de ).SAS, se intenta que est1n considerados en cualquier sistema
de gestin SS). &a magnitud o alcance de la aplicacin depender! de los factores contenidos en la poltica de
SS) de la organizacin, de la naturaleza de sus actividades, de los riesgos y de la complejidad de sus
operaciones.
#s la intencin o propsito de que esta especificacin de ).SAS, se oriente a la seguridad y salud ocupacional,
en lugar de la seguridad de los productos y servicios.
2.< Pu,l"cac"($e! )e la Re'ere$c"a
#n la ?ibliografa se listan otras publicaciones que proporcionan informacin o referencias. #s aconsejable
consultar las ltimas ediciones de tales publicaciones. #specficamente, la referencia debe hacerse a'
).SAS ,/++7',***, Cuas para la aplicacin de ).SAS ,/++,.
?S //++',**<, Cua para sistemas de gestin de Seguridad y Salud )cupacional.
:.< TLrm"$(! A De'"$"c"($e!
3ara los propsitos de esta especificacin ).SAS, se aplican los siguientes t1rminos y definiciones'
:.1.< Acc")e$te2 #vento indeseado que da lugar a la muerte, enfermedad, lesin, da0o u otra p1rdida.
:.2.< Au)"t(rGa2 #"amen sistem!tico para determinar si las actividades y los resultados relacionados est!n en
conformidad a los resultados y actividades planificadas y si estas actividades se llevan a cabo eficazmente y
son convenientes para lograr la poltica de la organizacin y objetivos 5vea 9.*6
:.:.< Me-(ram"e$t( C($t"$u(2 3roceso de reforzamiento del sistema de gestin SS), que se orienta a lograr
mejoramientos en el desempe0o global de la Seguridad y Salud )cupacional, de acuerdo con la poltica de
SS) de la organizacin.
D)TA' Do es necesario que el proceso sea aplicado simult!neamente en todas las !reas de actividad.
:.;.< Pel"#r(2 Fuente o situacin que tiene un potencial de producir un da0o, en t1rminos de una lesin o
enfermedad, da0o a propiedad, da0o al ambiente del lugar de trabajo, o a una combinacin de 1stos.
:.?.< I)e$t"'"cac"&$ )e el"#r(!2 3roceso que permite reconocer que un peligro e"iste 5vea 9.-6 y que a la vez
permite definir sus caractersticas
:./.< I$c")e$te2 #vento que da lugar a un accidente o que tiene el potencial para producir un accidente.
D)TA' 4n incidente en que no ocurre ninguna lesin, enfermedad, da0o, u otra p1rdida se denomina $cuasiU
incidente$. #l t1rmino $incidente$ incluye los $cuasiMincidentes$.
:.I.< Parte! I$tere!a)a!2 (ndividuos o grupos involucrados con, o afectados por, el desempe0o del sistema de
SS) de una organizacin.
:.E.< N( C($'(rm")a)e!2 %ualquier desviacin de las normas de trabajo, pr!cticas, procedimientos,
regulaciones, desempe0o del sistema de gestin, etc. ;ue pueda llevar, directamente o indirectamente, a una
lesin o enfermedad, a un da0o de propiedad, un da0o al ambiente del lugar de trabajo, o a una combinacin de
1stos.
:.F O,-et"*(!2 2etas, en t1rminos de desempe0o del sistema SS), que una organizacin establece por si
misma
D)TA' &os objetivos deben cuantificarse en la medida que resulte pr!ctico.
:.10.< Se#ur")a) A Salu) Ocuac"($al @SSO12 %ondiciones y factores que afectan el bienestar' de empleados,
de obreros temporales, del personal del contratista, de visitantes y de cualquier otra persona en el lugar de
trabajo
:.11.< S"!tema )e Ge!t"&$ SSO2 3arte del sistema de gestin global, que facilita la gestin de los riesgos de
SS) asociados a los negocios de la organizacin. #sto incluye la estructura org!nica, las actividades de
planificacin, responsabilidades, pr!cticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implementar,
lograr, analizar crticamente y mantener la poltica de SS) de la organizacin.
:.12.< Or#a$"%ac"&$2 %ompa0a, corporacin, firma, empresa, institucin o asociacin, o parte de ella,
incorporada o no, pblica o privada, que tiene sus propias funciones y estructura administrativa.
D)TA' 3ara las organizaciones con m!s de una unidad de negocio, una sola unidad de negocio puede definirse
como una organizacin.
:.1:.< De!emeC(2 @esultados mensurables del Sistema de Cestin SS), relacionados con el control que
tiene la organizacin sobre los riesgos relativos a su seguridad y salud ocupacional y que se basa en su poltica
de SS) y objetivos
D)TA' la medicin de desempe0o incluye la medicin de actividades y resultados de gestin de SS).
:.1;.< R"e!#(2 %ombinacin entre la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de un determinado evento
peligroso.
:.1? E*aluac"&$ )e r"e!#(2 3roceso global de estimar la magnitud de los riesgos y decidir si un riesgo es o no
es tolerable
:.1/ Se#ur")a)2 Ausencia de riesgos inaceptables de da0o 5(S)K(#% Cuide 76
:.1I R"e!#( t(lera,le2 @iesgo que se ha reducido a un nivel que puede ser aceptable para la organizacin,
teniendo en consideracin sus obligaciones legales y su propia poltica de SS)
; Eleme$t(! )el S"!tema )e Ge!t"&$ SSO
;.1 Re+u"!"t(! #e$erale!
&a organizacin debe establecer y mantener un sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional 5SS)6,
cuyos requisitos est!n descritos en la seccin -.
P(lGt"ca SSO
8ebe e"istir una poltica de seguridad y salud ocupacional, autorizada por la alta gerencia de la organizacin,
que establezca claramente los objetivos globales de SS) y el compromiso para mejorar el desempe0o de la
seguridad y salud.
&a poltica debe'
a. ser apropiada a la naturaleza y escala de los riesgos de la SS) de la organizacin,
b. incluir el compromiso con el mejoramiento continuo,
c. incluir el compromiso con el cumplimiento, por lo menos, de la legislacin vigente de SS)
aplicable y con otros requisitos suscritos por la organizacin,
d. estar documentada, implementada y mantenida,
e. ser comunicada a todos los funcionarios, con el objetivo de que 1stos tengan conocimiento de
sus obligaciones individuales en relacin a SS),
f. que est1 disponible para todas las partes interesadas, y
g. sea analizada crticamente, en forma peridica, para asegurar que 1sta permanece pertinente y
apropiada a la organizacin.
Pla$"'"cac"&$
3lanificacin para la identificacin de peligros y evaluacin y control de los riesgos.
&a organizacin debe establecer y mantener procedimientos para la identificacin continua de los peligros, para
la evaluacin de los riesgos y para la implementacin de las medidas de control que sean necesarias. #stos
procedimientos deben incluir'
actividades de rutina y no rutinarias,
actividades de todo el personal que tiene acceso a los lugares de trabajo 5incluyendo subcontratados y
visitantes6,
instalaciones en los locales de trabajo, tanto las facilitadas por la organizacin como por otros.
&a organizacin debe asegurar que los resultados de esas evaluaciones y los efectos de esos controles, sean
considerados cuando se definan los objetivos de SS). &a organizacin debe documentar y mantener estas
informaciones actualizadas.
&a metodologa de la organizacin para la identificacin de los peligros y para la evaluacin de riesgos debe'
ser definida respecto de su alcance, naturaleza y oportunidad para actuar de modo de asegurar
que 1sta sea proactiva en vez de reactiva,
asegurar la clasificacin de riesgo y la identificacin de aquellos que deben ser eliminados, o
controlados, a trav1s de actividades que est1n en conformidad con lo que a lo que se define en -.9.9 y
-.9.-,
ser consistente con la e"periencia operacional y con la capacidad de las medidas de control de
riesgos que se empleen,
proporcionar los requisitos de entrada para la determinacin> de los requisitos de la instalacin,
de la identificacin de las necesidades de entrenamiento yKo del desarrollo de los controles
operacionales,
asegurar el monitoreo de las acciones requeridas para asegurar tanto la eficiencia como el
plazo de implementacin de las mismas.
D)TA' para directrices adicionales sobre identificacin de peligros y sobre evaluacin y control de riesgos de
ver ).SAS ,/.++7.
;.:.2 Re+u"!"t(! le#ale! A (tr(! re+u"!"t(!
&a organizacin debe establecer y mantener procedimientos para identificar y tener acceso a la legislacin y a
otros requisitos de SS), que le sean aplicables.
&a organizacin debe mantener esta informacin actualizada. 8ebe comunicar las informaciones pertinentes
sobre requisitos legales y otros requisitos, a sus funcionarios y a otras partes interesadas que sean relevantes.
;.:.: O,-et"*(!
&a organizacin debe establecer y mantener objetivos de seguridad y salud ocupacional documentados, en
cada nivel y funciones pertinentes de la organizacin.
Al establecer y analizar en forma crtica sus objetivos, la organizacin debe considerar los requisitos legales y
otros requisitos, los peligros y riesgos de SS), sus opciones tecnolgicas, sus requisitos financieros,
operacionales y de negocios as como el punto de vista de las partes interesadas. &os objetivos deben ser
compatibles con la poltica de SS), incluyendo el compromiso con el mejoramiento continuo.
;.:.; Pr(#rama )e #e!t"&$ )e SSO
4na organizacin debe establecer y mantener un programa de SS) para lograr sus objetivos. #sos programas
deben incluir la documentacin para'
a. la definicin de responsabilidad y autoridad en cada funcin y nivel pertinente de la
organizacin, que sea necesaria para el logro de los objetivos> y
b. los medios y el plazo dentro del cual se deben cumplir esos objetivos.
#l programa5s6 de gestin de SS) debe ser analizado en forma crtica a intervalos planificados y regulares. #n
la medida que sea necesario, debe modificarse este programa, para atender los cambios en las actividades, en
los productos, en los servicios o en las condiciones operacionales de la organizacin.
Imleme$tac"&$ A (erac"&$
;.;.1 E!tructura A re!($!a,"l")a)
&as funciones, responsabilidades y autoridades del personal que gestiona, desarrolla y verifica actividades que
tienen efecto sobre los riesgos de SS), tanto en las actividades, como en las instalaciones y procesos de la
organizacin, deben ser definidas, documentadas y comunicadas a fin de facilitar la gestin de seguridad y
salud ocupacional.
&a responsabilidad final por la SS) es de la alta gerencia. &a organizacin debe nominar a un integrante de la
alta gerencia, 5por ejemplo en una gran organizacin, puede ser un miembro del directorio o del comit1
ejecutivo6 y otorgarle responsabilidades especficas, para asegurar que el sistema de gestin de SS) est!
adecuadamente implementado y atiende los requisitos en todas las instalaciones y !mbitos de operacin,
dentro de la organizacin.
&a gerencia debe proporcionar los recursos esenciales para la implementacin, control y mejoramiento del
sistema de gestin SS).
D)TA' los recursos incluyen' recursos humanos, calificaciones especficas, tecnologa y recursos financieros.
#l representante nominado por la gerencia de la organizacin, debe tener funciones, responsabilidades y
autoridad definida para'
a6 asegurar que los requisitos del sistema de gestin SS) sean establecidos,
implementados y mantenidos de acuerdo con esta especificacin ).SAS,
b6 asegurar que los informes sobre el desempe0o del sistema de gestin de SS), sean
presentados a la alta gerencia para su an!lisis crtico y que sirvan de base para el
mejoramiento del referido sistema.
Todos aquellos que tengan responsabilidad gerencial deben demostrar su compromiso, con el mejoramiento
continuo del desempe0o del SS).
;.;.2 E$tre$am"e$t(8 c($(c"m"e$t( A c(mete$c"a
#l personal debe ser competente para desempe0ar las tareas que puedan tener impacto sobre el SS) en el
local de trabajo. &a competencia debe estar definida en t1rminos de educacin apropiada, capacitacin,
entrenamiento yKo e"periencia.
&a organizacin debe establecer y mantener procedimientos para asegurar que sus empleados, trabajando en
cada nivel y funcin pertinentes, est1n conscientes'
de la importancia de la conformidad con la poltica y procedimiento de SS) y con los requisitos
del sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional,
de las consecuencias de la SS), reales o potenciales, en sus actividades de trabajo y de los
beneficios para la seguridad y salud, resultantes del mejoramiento de su desempe0o personal,
de sus funciones y responsabilidades, para lograr la conformidad con la poltica y
procedimientos de SS) y con los requisitos del sistema de gestin, incluyendo los requisitos y
preparacin para la atencin de emergencias 5ver -.-.=6,
de las potenciales consecuencias., ante la inobservancia de los procedimientos operacionales
especificados.
&os procedimientos de entrenamiento deben tener en consideracin los diferentes niveles de'
responsabilidad, capacidad y alfabetismo> y riesgo
;.;.: C($!ulta A c(mu$"cac"&$
&a organizacin debe tener procedimientos para asegurar que las informaciones pertinentes de SS), sean
comunicadas hacia y desde los funcionarios y de otras partes interesadas.
#l involucramento del personal y las instancias de comunicacin deben ser documentados y las partes
interesadas informadas.
&os empleados deben ser'
involucrados en el desarrollo y en el an!lisis crtico de las polticas y procedimientos para la gestin de
riesgos,
consultados cuando e"ista cualquier cambio que afecte su seguridad y salud en el local de trabajo,
representados en los asuntos de seguridad y salud, e
informados sobre qui1n es el representante5s6 de los empleados, en los asuntos de SS) y qui1n es el
representante nominado por la gerencia 5ver -.-.,6.
;.;.; D(cume$tac"&$
&a organizacin debe establecer y mantener informacin, en algn medio apropiado tal como papel o medio
electrnico para'
describir los elementos claves del sistema de gestin y su interaccin entre ellos y
proporcionar orientacin sobre la documentacin relacionada.
D)TA' es importante que la documentacin sea mantenida por el perodo mnimo requerido para su efectividad
y eficiencia.
;.;.? C($tr(l )e )(cume$t(! A )at(!
&a organizacin debe establecer y mantener procedimientos para el control de todos los documentos y datos
e"igidos por esta especificacin ).SAS, para asegurar que'
a6 puedan ser localizados,
b6 sean peridicamente analizados, revisados cada vez que sea necesario y aprobados respecto de su
adecuacin por personal autorizado,
c6 las versiones actualizadas de los documentos y datos pertinentes, est1n disponibles en todos los
locales donde sean ejecutadas operaciones esenciales para el efectivo funcionamiento del sistema de
gestin de SS),
d6 documentos y datos obsoletos sean oportunamente removidos de todos los puntos de emisin o uso, o
de otra forma se aseguren contra un uso no previsto, y
e6 documentos y datos, archivados yKo retenidos para propsitos legales yKo para preservacin del
conocimiento, est1n adecuadamente identificados.
;.;./ C($tr(l Oerac"($al
&a organizacin debe identificar aquellas operaciones y actividades asociadas a los riesgos identificados, donde
se requiere que sean aplicadas medidas de control. 4na organizacin debe planificar tales actividades, inclusive
las de mantencin, de forma de asegurar que sean ejecutadas bajo condiciones especficas, utilizando opciones
como '
a6 estableciendo y manteniendo procedimientos documentados para considerar situaciones donde
su ausencia, pueda acarrear desvos en relacin a la poltica de SS) y a sus objetivos,
b6 estipulando criterios operacionales en los procedimientos,
c6 estableciendo y manteniendo procedimientos relativos a los riesgos identificados de SS), en
bienes, en equipos y en servicios adquiridos yKo utilizados por la organizacin> del mismo modo
comunicando a los proveedores y contratados, los procedimientos y requisitos pertinentes que
deben ser atendidos,
d6 estableciendo y manteniendo procedimientos para el dise0o de las !reas de trabajo, de los
procesos, de las instalaciones, de los equipamientos, de los procedimientos operacionales y de
la organizacin del trabajo, incluyendo sus adaptaciones a las capacidades humanas, de tal
forma de eliminar o reducir los riesgos de SS) en su fuente.
;.;.I Prearac"&$ A re!ue!ta a$te emer#e$c"a!
&a organizacin debe establecer y mantener planes y procedimientos, para identificar el potencial y atender
incidentes y situaciones de emergencia, as como para prevenir y reducir las posibles enfermedades y lesiones
que puedan estar asociados a ellas.
&a organizacin debe analizar crticamente sus planes y procedimientos de preparacin y atencin de las
emergencias, en particular despu1s de la ocurrencia de incidentes o de situaciones de emergencia.
4na organizacin debe tambi1n ensayar peridicamente tales procedimientos siempre que sea pr!ctico.
0er"'"cac"&$ A Acc"&$ C(rrect"*a
;.?.1 M($"t(re( A me)"c"&$ )el )e!emeC(
&a organizacin debe establecer y mantener procedimientos para monitorear y medir peridicamente el
desempe0o del SS). #stos procedimientos deben asegurar'
mediciones cuantitativas y cualitativas, apropiadas a las necesidades de la organizacin,
monitoreo del grado de cumplimiento de los objetivos de SS) de la organizacin,
medidas proactivas de desempe0o, que monitoreen la conformidad con el o los programas de gestin de
SS), con los criterios operacionales y con la legislacin y reglamentos aplicables,
medidas reactivas de desempe0o, para monitorear accidentes, enfermedades, incidentes 5incluyendo los
cuasiMaccidentes6 y otras evidencias histricas de deficiencias en el desempe0o de la SS),
registro de datos y resultados del monitoreo y medicin que sean suficientes para facilitar un subsecuente
an!lisis de accin correctiva y preventiva.
Si fuera necesario contar con equipos para el monitoreo y medicin del desempe0o, la organizacin debe
establecer y mantener procedimientos para la calibracin y mantencin de tales equipos. Se deben mantener
los registros de las actividades de calibracin, de mantencin y de sus resultados.
;.?.2 Acc")e$te!8 "$c")e$te!8 $( c($'(rm")a)e! A acc"($e! c(rrect"*a! A re*e$t"*a!
&a organizacin debe establecer y mantener procedimientos para definir responsabilidad y autoridad para'
a6 el manejo e investigacin de'
accidentes
incidentes
no conformidades
b6 adoptar medidas para reducir cualquier consecuencia que se derive de accidentes, incidentes o no
conformidades,
c6 iniciar y concluir acciones correctivas y preventivas,
d6 confirmar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas que se hayan adoptado.
#stos procedimientos deben requerir, que todas las acciones correctivas y preventivas que se hayan propuesto,
sean analizadas crticamente utilizando el proceso de evaluacin de riesgos, antes de su implementacin.
%ualquier accin correctiva o preventiva que se adopte para eliminar las causas de las no conformidades,
reales y potenciales, debe ser adecuada a la magnitud de los problemas y proporcional al riesgo de SS) que se
haya verificado.
&a organizacin debe implementar y registrar cualquier cambio en los procedimientos documentados, que se
haya materializado con motivo de acciones correctivas yKo preventivas.
;.?.: Re#"!tr(! A #e!t"&$ )e re#"!tr(!
&a organizacin debe establecer y mantener procedimientos para la identificacin, mantencin y disposicin de
los registros de SS), as como de los resultados de auditoras y de los an!lisis crticos.
&os registros de SS) deben ser legibles e identificables, y permitir su trazabilidad hacia las actividades
involucradas. Tales registros deben ser archivados y mantenidos de modo tal que permitan su pronta
recuperacin y su adecuada proteccin contra da0os, deterioro o p1rdidas. #l perodo de retencin debe ser
establecido y registrado.
&os registros deben ser mantenidos de acuerdo a lo que sea apropiado, para el sistema y para la organizacin,
de modo de demostrar conformidad con los requisitos de esta especificacin ).SAS.
;.?.; Au)"t(r"a
&a organizacin debe establecer y mantener un programa y procedimientos para auditoras peridicas del
sistema de gestin de SS), que se deben realizar con el propsito de'
a6 determinar si el sistema de gestin de SS)'
est! o no, en conformidad con las disposiciones planificadas por la gestin de SS),
incluyendo los requisitos de esta especificacin ).SAS,
ha sido o no, debidamente implementado y mantenido, y
es o no, efectivo en el logro de la poltica y los objetivos de la organizacin
b6 analizar crticamente los resultados de auditorias anteriores,
c6 proporcionar a la gerencia informaciones sobre los resultados de las auditorias.
#l programa de auditora de la organizacin, incluyendo cualquier cronograma, se debe basar en los resultados
de las evaluaciones de riesgos de las actividades de la organizacin y en los resultados de auditoras
anteriores. &os procedimientos de auditoras, deben proporcionar el alcance de la auditora, la frecuencia, las
metodologas y las competencias, as como las responsabilidades y requisitos relativos a la conduccin de
auditoras y a la presentacin de los resultados.
Siempre que sea posible las auditoras deben ser desarrolladas por personal independiente de aquellos que
tienen responsabilidad directa por la actividad que est! siendo evaluada.
D)TA' la palabra $independiente$ en este caso no significa necesariamente e"terno a la organizacin.
;./ A$Hl"!"! crGt"c( )e la #ere$c"a
&a alta gerencia de la organizacin, y de acuerdo a intervalos que ella haya determinado, debe analizar
crticamente el sistema de gestin de SS), para asegurar su conveniencia, suficiencia y efectividad continuas.
#l proceso de an!lisis crtico debe asegurar, que las informaciones necesarias sean recolectadas, de modo de
permitir a la gerencia materializar esa evaluacin. #l referido an!lisis crtico debe ser documentado. #l an!lisis
crtico de la gerencia debe abordar la eventual necesidad de alteraciones en la poltica, objetivos y otros
elementos del sistema de gestin de SS), a la luz de los resultados de las auditoras del mencionado sistema o
de los cambios en las circunstancias y del compromiso con el mejoramiento continuo.
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S"!tema I$te#ra)( )e Ge!t"&$ Am,"e$tal < Se#ur")a) A Salu) Ocuac"($al
Dr. DHma!( T(r
#l 8r. 8!maso Tor m1dico y meteorlogo, ha participado en forma continua, desde mediados de los a0os =+, en
la investigacin relacionada con la tem!tica ambiental. Form parte de los equipos que dise0aron el 2inisterio
de Aivienda, )rdenamiento Territorial y 2edio Ambiente del 4ruguay. %oordin la comisin que propuso y
estructur la integracin de la educacin ambiental al X sistema educativo en su conjunto. .a publicado, entre
otros trabajos, $%andiota. An!lisis global y acciones polticas$, (deas, ,**7, $introduccin a la gestin
ambiental$, Ambio, ,**- $&a #cologa 21dica en la #mpresa$, (deas, ,**=. #s t1cnico de la 4nidad de 2edicina
&aboral de la empresa de generacin el1ctrica 54T#6 y presidente de la Sociedad de #cologa 21dica y Social.
&a e"istencia de escasas publicaciones en espa0ol sobre la integracin de los Sistemas Cestin Ambiental y de
Salud y Seguridad )cupacional, a diferencia de lo que ocurre con la Cestin de %alidad en general, ha
motivado la realizacin del presente volumen. #n el se da una introduccin general a la teora de sistemas, se
detallan los aspectos mas importantes e interrelacionados de ambos sistemas, as como se describen los
principios b!sicos para la implantacin de un modelo integrado.
&a Sociedad de #cologa 21dica y Social 5S#2S6 es una )rganizacin no gubernamental dedicada a difundir y
desarrollar la investigacin y el estudio de la ecologa humana, especialmente de la medicina ambiental. #st!
integrada por m1dicos y otros profesionales y t1cnicos vinculados al !rea de la salud, la economa y el derecho.
8entro de sus principales actividades figura la colaborar con los gobiernos de la regin para la implementacin
de programas y actividades en beneficio del medio ambiente, con repercusin importante sobre la poblacin
humana. Asimismo la coparticipacin y el apoyo de las actividades que incrementen la salud y la calidad de vida
humana, implementadas por otras instituciones no gubernamentales.

DR. DAMASO TOR
especialista en gestin ambiental
damasohchasque.apc.org