Como Lograr Ventajas Competitivas A Traves de La Logistica

COMO LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVS DE LA LOGSTICA
CAPTULO I. INTRODUCCIN
En las ltimas cuatro dcadas, el mundo ha sido testigo de la constante bsqueda de
ventajas competitivas empresariales. As, durante la dcada de los aos sesenta ocurri
un desarrollo tecnolgico formidable que hio que las empresas que tuvieran acceso se
desarrollen m!s r!pido " alcancen un liderago moment!neo, lo cual no garanti su
#ito a futuro "a que la ma"ora de las empresas competitivas de la poca alcanaron
el mismo desarrollo.
$uego, en la dcada de los aos setenta, la aparicin de nuevas teoras
administrativas " el desarrollo de habilidades gerenciales logran que las empresas se
vuelvan ptimas " rentables. En la dcada de los aos ochenta, se determin la
necesidad de terceriar actividades de soporte a las funciones principales de
generacin del negocio especfico de cada sector.
A partir de esta situacin comienan a aparecer sntomas de cambios en la logstica
como comenar a presionar a los proveedores para que adopten procesos formales de
control de calidad " el uso de manuales de control, se comiena a profesionaliar "
tecnificar la logstica con la presencia de especialistas. Estos hacen un an!lisis de
valor, empleando una metodologa de calidad e innovando procesos, se empiean a
aplicar tecnologas de informacin en la gestin de produccin " tecnologas de
comunicacin, se empiea a reconocer una cierta capacidad de investigacin "
desarrollo en algunos proveedores. En resumen algunas empresas empiean a
evolucionar como consecuencia de un entorno m!s competitivo mejorando el servicio
al cliente " reduciendo costos.
$a logstica consistir! en la localiacin de proveedores potenciales, su evaluacin,
su desarrollo " la administracin de sus capacidades de manera coordinada con los
planes de la empresa para cumplir con las e#pectativas " necesidades de los clientes
finales.
%ara que una empresa pueda ser competitiva requiere concentrarse en una limitada,
concisa, " manejable gama de productos, tecnologas, volmenes " mercados "
requiere que todas las funciones de la empresa estn alineadas con esta idea. &iendo la
idea fundamental que la empresa se centre en su negocio, en las actividades que son la
ran de ser de su negocio, entrando a tallar de manera estratgica los socios con los
cuales pueda posicionarse con su mercado.
El nuevo rol de logstica consistir! entonces en encontrar estrategias para generar
valor, administrar los recursos del proveedor, " relacionar las cadenas de valor de la
empresa con la de sus proveedores. 'odo esto buscando siempre proveedores que
ofrecan ma"ores ventajas e identificando las contribuciones de la tecnologa para una
mejora continua.
El sector construccin peruano no escapa a la necesidad de optimiar su estrategia
competitiva en el !mbito mundial. &in embargo en la actualidad no tiene un desarrollo
logstico que le permita lograr ventajas competitivas a travs del mismo.
$a logstica permite sincroniar el flujo de materiales desde el proveedor hasta el
consumidor final, pasando por los diferentes procesos de la planificacin, produccin,
distribucin " venta del producto o servicio.
$a importancia de la logstica en el desarrollo de las empresas es que permite su
beneficio por la unin que debe predominar entre las organiaciones " por el concepto
de mejora en todos los elementos que la componen.
$a logstica en el sector construccin ser! capa de asumir su nuevo papel, para lo
cual tendr! que afrontar algunos cambios, tales como alianas estratgicas con
proveedores, terceriacin de actividades, constituirse en gestor de cambio, centro de
informacin " de comunicacin.
Al respecto trataremos de contribuir a la visin para el desarrollo de las empresas
del sector construccin peruano situadas en la ciudad de $ima( aunque los conceptos
pueden ser utiliados en cualquier sector econmico o en cualquier lugar geogr!fico.
Qu podemos entender por logst!"#
%odemos entender por logstica al proceso de planificar, implementar " controlar el
flujo " el almacenaje de materias primas, productos semielaborados o terminados, " de
manejar la informacin relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de
consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos de los clientes.
$a logstica atraviesa las cuatro !reas b!sicas que conforman el objetivo de
cualquier empresa, fabricar o conseguir el producto demandado por los clientes, hacer
que el producto est disponible en el mercado, trasladar el producto hasta el lugar
donde el cliente lo solicite, " entregarlo dentro del plao acordado.
$a bsqueda de un equilibrio entre los servicios que puede brindar una empresa "
los costos que stos implican es importante ser analiada con bastante detenimiento.
Esto implica escoger la combinacin ideal que e#prese la cifra en calidad de servicios,
de tal manera que se fije una estrategia que concilie lo demandado por los clientes "
los costos correspondientes para obtener ganancias raonables.
$a logstica es una poderosa herramienta gerencial que tiene la oportunidad de
tener un profundo efecto en la rentabilidad, especialmente si inclu"e compras,
distribucin " materiales por recibir.
El sistema de logstica de una empresa inclu"e a los vendedores, proveedores " las
plantas de manufactura, bodegas, centros de distribucin, transporte, proveedores "
clientes. El apo"o efectivo administrativo " gerencial de este sistema pueden
sustancialmente reducir costos, generar " aumentar ventas, " mejorar el servicio a los
clientes.
$a administracin efectiva " eficiente de la logstica depende de cuan alineado est!
su esfuero a la estrategia corporativa de la empresa, guiando los procesos "
actividades logsticos desde una perspectiva bien diseada.
)
L"s empres"s !onstru!tor"s en el Per$
El tema de las empresas constructoras en su forma genrica ha sido mu" poco tratado por
nuestros autores, qui!s porque su vigencia se remonta entre nosotros a un periodo
relativamente corto. *e all que las fuentes de informacin sean escasas " no mu" precisas
+
,
adem!s que la actividad constructora es una de las que m!s cambia en los ltimos tiempos, no
tanto en cuanto a los avances tecnolgicos sino en ran de las grandes variaciones del
mercado, de las fuentes de financiamiento " de las disposiciones legales " reglamentarias, todo
lo cual obliga a las empresas a un constante esfuero de adaptacin a las circunstancias
vigentes en cada momento. $a historia de la empresa constructora es la de un permanente
ajuste al cambio de cada da, en ma"or proporcin que la ma"ora de otras actividades.
*esde el punto de vista moderno, la empresa constructora es una entidad dedicada a ejecutar
las obras de pro"ectos solicitados, concebidos " diseados por otros ,la ma"ora de las veces-(
en otras palabras la tarea de las empresas es construir por encargo. %ara eso debe contar con el
personal tcnico, administrativo " comercial necesario, as como estar equipada con los
medios materiales que le permitan realiar los trabajos.
$a construccin es uno de los oficios m!s antiguos del mundo. 'oda una tradicin que en lo
esencial se conserva hasta nuestros das. %intura, ladrillos, morteros, concreto son materiales
que se han utiliado siempre " an ho" se utilian " se colocan como hace muchos aos. &in
embargo cohabitando con estos materiales tradicionales, aparecen otros modernos que
complementan a los tradicionales cubriendo sus deficiencias sobre todo en los campos de la
durabilidad " el confort, esta variedad hace m!s complejo l poder abastecerlos a las obras en
el momento oportuno.
L" logst!" en el se!tor !onstru!!%n
A continuacin se detallan los diversos procesos logsticos que desarrolla m!s de una empresa
constructora en nuestro pas. .abe mencionar que esta informacin ha sido obtenida a travs
de entrevistas " reuniones pactadas con cada uno de los responsables de la logstica en las
empresas del sector construccin, entrevistas que podr!n ser observadas.
A consecuencia de una serie de entrevistas se presentan los siguientes comentarios/
$os encargados de logstica no poseen preparacin previa en este campo, son
empricos " proceden de diversas profesiones, es decir su formacin acadmica es mu"
distinta de unos a otros, aunque tambin es cierto que una ve encargados de esta labor han
iniciado en la ma"ora de los casos algunos estudios que les permita tener un mejor manejo de
esta funcin.
.ada empresa tiene su propia manera de actuar, basada en sus e#periencias "
pr!cticas.
*entro de una misma empresa e#isten tambin distintos modos para realiar su
$ogstica. En algunos casos se respetan los formatos e informes que se tienen que enviar a la
0ficina %rincipal aunque las pr!cticas pueden variar de obra en obra as sean de la misma
empresa " a criterio del encargado de la $ogstica en la obra. 1uchos de los procedimientos
escritos no se cumplen o solo se cumplen parcialmente.
+
Artculo de $uis 2ustamante %.3.. 3evista 4 de .onstruccin, ma"o del ),555.
6
$a ma"ora de las empresas por lo general se encuentran satisfechas por sus maneras
de actuar ,est!n convencidos que lo que se hace est! bien- " no les interesa como realian la
labor logstica sus similares en el sector.
7o se realia 2enchmar8ing
&e usan por lo general te#tos de gua, en muchos casos importados
&lo en las empresas grandes se est!n llevando a cabo algunos cambios "
automatiaciones en bien de los procesos.
En la ma"ora de los casos no se conoce lo que es un operador logstico, no s esta
pensando en terceriar la logstica o en utiliar el comercio electrnico como herramienta
habitual de abastecimiento.
$a $ogstica no es vista como una fuente de ventaja competitiva, cosa que "a se da en
los pases desarrollados.
En las empresas m!s pequeas se sigue mejor los procesos preestablecidos "a que por
su tamao son m!s f!ciles de controlar " al ser pequeo el volumen de sus operaciones la labor
logstica se hace m!s fluida.
E#isten dos tendencias claramente definidas, la primera es la de darle ma"or
autonoma a las obras " la segunda de centraliar la $ogstica es decir de una organiacin en
las sedes centrales, ambos casos tienen ventajas " desventajas que comentaremos m!s
adelante.
.reemos que los puntos m!s importantes para el buen desarrollo de la logstica son/
el control en el manejo de fondos en las obras, " la fle#ibilidad " agilidad para cambios segn
lo requieran las obras.
0tro punto importante a considerar es que las empresas constructoras, por la
naturalea de su negocio, se achican " crecen segn la cantidad de trabajo que tengan en el
momento " siguen el ciclo econmico del pas, es decir si la economa est! bien se constru"e
en caso contrario no.
*e las entrevistas queda claro que los sistemas de las compaas consideradas
medianas o pequeas se basan en los de las grandes constructoras que por lo general tienen
sistemas m!s complejos lo que redunda en ma"ores controles " por ende en ma"ores gastos
generales indirectos. En el otro e#tremo est!n las compaas con menor organiacin en las
que el 9erente funge de chofer, planillero, comprador, entre otros. En este caso la rapide de
las acciones no permite compras lo suficientemente pausadas para ser eficientes, " casi
siempre no e#isten controles " se acta co"unturalmente.
En gran parte de las obras se forman equipos de logstica de tal manera que se
abastecan autnomamente sin depender de las demoras de las 0ficinas %rincipales.
En resumen la gran parte de las empresas entrevistadas consideran a la $ogstica
como una labor de apo"o que no puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva.
7o se considera al departamentos de $ogstica como un miembro importante de las
obras que debe comprar " comprobar la calidad de lo comprado.
%odemos resumir las diferentes maneras de actuar en cuanto la $ogstica de las
diferentes empresas en los siguientes gr!ficos/
:
EMPRESA X
. . . . . .
- Acero - Agregados - Cemento - Aparatos
- Encofrados - Pruebas - Ladrillo sanitarios
metlicos - Etc. - Etc. - Acabados
- Etc. - Etc.
OBRA 1 OBRA 2 OBRA . . . . . . OBRA !n!
CO"PRA#OR 1
CO$%&A#OR 1
CO"PRA#OR 2
CO$%&A#OR 2
CO"PRA#OR
CO$%&A#OR
CO"PRA#OR n
CO$%&A#OR !n!
#E'PAC(O A
OBRA'
)ERE*C%A #E OPERAC%O*E'
#EPAR$A"E*$O #E LO)%'$%CA
O+%C%*A PR%*C%PAL
EMPRESA X
- %mportaciones
- Compras )randes
. . . . . .
LO)%'$%CA 1 LO)%'$%CA 2 LO)%'$%CA . . . . . . LO)%'$%CA !n!
)ERE*C%A #E OPERAC%O*E'
#EPAR$A"E*$O #E LO)%'$%CA
O+%C%*A PR%*C%PAL
OBRA 1 OBRA 2 OBRA OBRA !n!
EMPRESA X
. . . . . .
OBRA 1 OBRA 2 OBRA 3 . . . . . . OBRA "n"
COMPRADOR
DESPACHO A
OBRAS
GERENCIA DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
OFICINA PRINCIPAL
COTIZADOR 1 COTIZADOR 2 COTIZADOR 3 COTIZADOR "n"
;
PROPU&'TA'
(.) Ter!er*"!%n !omo "ltern"t+" de solu!%n
4.1.1 Marco terico de la tercerizacin
&egn 3other" 2rian/ 'erceriacin es la <accin de recurrir a una agencia e#terior para operar
una funcin que anteriormente se realiaba dentro de una compaa=. En $atinoamrica es
conocido como terceriacin o e#ternaliacin.
.on esto se busca utiliar el conocimiento " la e#periencia de nuevos proveedores, a los que
antes no se recurra para que stos planeen, administren " operen ciertas funciones que se
llevaban a cabo al interior de una compaa a un ma"or costo " con menor eficiencia. Entre
m!s especialiada sea una compaa, es m!s probable que la a"uda e#perta necesaria en algn
tema slo se encuentre fuera " no dentro.
'ambin puede ser definido como una herramienta gerencial con la cual se busca redefinir "
vigoriar la forma tradicional de manejar las organiaciones. $as compaas que basaron sus
ventajas competitivas en trminos de tamao ahora las est!n basando en trminos de
e#periencia.
.abe mencionar que el concepto de la terceriacin en el mundo empresarial nace a partir de
la gestin de Eastman >oda8, en +?@?, cuando al llegar a un acuerdo con tres diferentes
proveedores de tecnologa de la informacin para el otorgamiento de servicios que tomaran
tres diferentes elementos de sus necesidades de procesamiento de informacin, atraen la
atencin de analistas " periodistas debido que diferan en forma sustancial a acuerdos
anteriores de servicios. En primer lugar, Eastman >oda8 era una compaa grande, bien
manejada " rentable. Anteriormente la terceriacin de operaciones relacionadas a 'A se
consideraban como la ltima opcin para compaas mu" pequeas o pobremente manejadas.
En segundo lugar, la alta gerencia de >oda8 dio su ran principal para tomar esta iniciativa,
no al ahorro del B5C en costos que se esperaba en el curso del acuerdo, sino m!s bien la
mejora en la capacidad de centrar la atencin de la gerencia en los asuntos principales de
>oda8. Este contrato de servicios que fue mu" publicitado, fue el primero en este tipo en ser
llamado outsorcing por la industria.
4.1.2. Clasificacin de la tercerizacin
&egn el tipo de relacin o sociedad creada entre el cliente " el subcontratista, podemos
encontrar tres tipos de contrato/
.ontrato a corto plao ,ocasionales-
Esta clase de terceriacin ,outsourcing- cobija una tarea bien definida durante un corto
perodo de tiempo. .omo ejemplo podemos mencionar la adquisicin e implementacin de un
softDare especfico, " la contratacin de consultores para el desarrollo de una determinada
aplicacin, entre otros.
.ontratos a largo plao
Anclu"e una funcin permanente de la compaa determinada, es decir debe ser contratada
como mnimo durante un ao. A manera de ejemplos se sugieren, el servicio de comedor, la
produccin " suministro de tiles " papelera, entre otros.
*iversas forma de Eoint Fentures
En esta modalidad las dos partes, cliente " proveedor, comparten el costo " el riesgo de la
actividad en cuestin. En inform!tica por ejemplo, puede darse el caso que el vendedor busca
obtener e#periencia en la industria a la que pertenece la compaa, " el cliente est! buscando
tener acceso permanente a nueva tecnologa o pr!cticas gerenciales.
$a ma"ora de desventajas del esquema <outsourcing= proviene de la desconfiana que pueda
e#istir entre ambas partes. El #ito de una relacin profesional tan estrecha depende
fuertemente del contrato firmado. En el contrato deber!n contemplarse todos los aspectos
relacionados con el outsourcing especificando claramente lo que una parte espera de la otra.
4.1.3. Porqu escoger la tercerizacin?
E#isten tres fueras por las que subcontratar se est! imponiendo como actual tendencia en la
organiacin moderna/
$a focaliacin de energas en los aspectos esenciales para el #ito de la firma "
descartar cualquier funcin que no corresponda a la misin del negocio. $as empresas se est!n
concentrando en lo que ellas hacen mejor, " est!n comenando a delegar o compartir las
actividades que no tienen que ver con su fortalea o especialidad. $a compaa debe encontrar
una manera de desarrollar su especialidad en el !mbito interno, valindose asimismo de
alianas con terceros.
$a difusin de los principios de calidad " productividad a todas las !reas "Go procesos
de la empresa.
$a necesidad de obtener fle#ibilidad en el negocio, unido a la tendencia de alejarse de
la integracin vertical plena.
$as raones por las cuales una organiacin optara por el outsourcing, se clasifican de )
maneras/
3aones t!cticas o cortoplacistas/ reducir los costos operativos de las organiaciones,
liberar capital de trabajo que estaba siendo utiliado dentro de la organiacin, lograr ma"or
liquide, " obtener recursos que no se encontraban internamente con el fin de controlar alguna
funcin cu"a direccin era compleja o estaba fuera de control.
3aones estratgicas/ focaliar el negocio, tener acceso al recurso humano m!s
e#perimentado a travs de relaciones con terceros, acelerar los beneficios de la reingeniera,
tener acceso a desarrollos tecnolgicos " hacerlos propios.
@
4.1.4. Ventajas des!entajas de la tercerizacin
,ent"-"s Des+ent"-"s
$a organiacin se libera de la responsabilidad de administrar las
funciones delegadas al proveedor de <outsourcing=.
&e pierde el control sobre la funcin de procesamiento de informacin.
$os costos pueden reducirse mediano plao gracias al efecto del
<outsourcing=
'oda negociacin posterior para ampliar el contrato se realia en una
posicin desfavorable.
Hn convenio selectivo puede permitir delegar las actividades de bajo
nivel " posibilita al departamento de sistemas para concentrarse en
aplicaciones m!s estratgicas.
El costo de deshacer el contrato puede ser mu" elevado.
$os empleados de sistemas pueden encontrar nuevas avenidas para
su desarrollo.
$a moral de los empleados puede verse afectada. $os que se transfieran
al proveedor pueden tener una nueva situacin desventajosa " los que
queden pueden sospechar que su funcin tambin ser! delegada algn
da a un proveedor e#terno.
Iuente/ 3evista del Anstituto %eruano de Administracin de Empresas. 7oviembre J diciembre +??B, Folumen KKF, nmero ))5 p!gina :6.
?
4.1.". #iesgos de e$%lear la tercerizacin
&e identifican tres categoras de riesgos que pueden surgir " que deben ser considerados al
momento de contratar un sistema de terceriacin/ 3iesgo del negocio, de personal " de
tecnologa.
3iesgo del negocio/ *ebe predeterminarse en el contrato las condiciones relacionadas
con la posibilidad de ocurrencia de eventos, tales como/ aparicin de una nueva lnea de
negocio, disminucin de los volmenes de negocios en los que se bas el contrato, cambio
general en la direccin del negocio, adquisicin de otra compaa o adquisicin por parte de otra
compaa, separacin de empresas fusionadas, calificacin inapropiada del proveedor.
3iesgo de personal/ 3educcin de costos a travs de reduccin de personal, muchas
veces se ha despedido a personal clave que estaba ofreciendo una ventaja competitiva. &e deben
identificar estas habilidades " decidir como manejarlas, no considerar la posibilidad de
conflicto, es necesario que se est preparado para subsanar los conflictos que puedan surgir al
interior de la relacin de outsourcing, no tomar en cuenta la legislacin laboral, este es un
requisito indispensable para que funcione un outsourcing, no lograr que las personas se
relacionen bien entre s, si no se relacionan es mu" probable que el pro"ecto fracase, no dar a
conocer el pro"ecto al personal, si e#isten rumores solo inquietaran al personal " esto se
reflejara en su trabajo. $a incertidumbre genera bajos niveles de productividad.
3iesgo de tecnologa/ beneficios de avances tecnolgicos( es necesario que un contrato
asegure que tanto la compaa como el subcontratista compartan los beneficios de reduccin de
costos que se incrementan con la e#plotacin de una tecnologa m!s barata, licencias( los
derechos que cobijan al <softDare= pueden ser no transferibles. Antes de firmar un contrato se
debe verificar si pueden o no ser transferidas a los subcontratistas, planear posible
contingencias( se debe establecer una provisin en el pro"ecto contra posibles contingencias.
4.1.&. 's %osi(le que con la tercerizacin cualquier e$%resa %ueda %erder la
inde%endencia?
%ara %erc" .aballero, este es un punto relevante < *ifcilmente alguien podra entregar un !rea
estratgica para ser objeto de la terceriacin, porque se originara un alto grado de dependencia
en un aspecto clave. %or ello, las !reas m!s e#puestas son aquellas donde se puede cambiar
f!cilmente a un proveedor del outsourcing.= Adem!s dice que antes de determinar qu actividad
o !rea del negocio se entregar! a un tercero, debe establecerse la fle#ibilidad que se alcanar!.
%ara evaluar la calidad del servicio siempre se requiere un trabajo de supervisin.
4.1.). Consideraciones finales %ara e$%lear la tercerizacin
%odemos considerar que para iniciar un proceso de terceriacin en las empresas debemos
definir claramente las e#pectativas que se tienen del pro"ecto de terceriacin a iniciarse, para lo
cual se deber! involucrar a los directivos de la organiacin. Analiando futuros escenarios
estratgicos " de contingencias.
Adem!s se deber! evaluar financieramente la terceriacin, haciendo un an!lisis pro"ectado al
trmino del contrato en el que se comparen costos, tomando en cuenta cambios en actividades,
en productividad " en tecnologa. As como considerar las implicancias de la fuerte asociacin
resultante con el proveedor.
Adem!s de dominar la mec!nica de la terceriacin, la administracin de la empresa actual debe
incorporar a la tarea la composicin mental correcta. En general ha" dos escenarios, si la
organiacin de la planta es progresista " proactiva, considerar! la terceriacin mucho antes de
que se le diga que lo haga. $a otra cara de la moneda es la directiva que viene del vicepresidente
senior " que dice/ como parte de nuestro plan de doDnsiing G reingeniera hemos incluido un
programa de terceriacin.
Aun cuando la terceriacin siempre puede presentar riesgos para el futuro del personal de una
empresa, alguien necesita todava ocuparse del contrato " de las relaciones. $a gran ventaja de la
terceriacin, est! en que libera a la gerencia del trabajo engorroso. En el pasado estas gerencias
ponan demasiado el nfasis en el cmo. $a terceriacin les permite poner el nfasis en el qu.
$a sola mencin de este trmino es suficiente para generar miedos " ansiedades en la
administracin de cualquier empresa. 1ientras que otros ven en la terceriacin la oportunidad
de avanar con firmea, liberar recursos " obtener beneficios con valor agregado de sus
proveedores. $a aliana entre el proveedor " el cliente es tan fuerte que unos pasan a
desempear el papel de los otros.
Adem!s, la tendencia hacia el desarrollo de nuevas tecnologas ha abierto nuevas !reas que
podran terceriarse. %ero m!s revelador an que el amplio espectro de mercados a terceriar es
el enfoque orientado a los negocios que las empresas han comenado a adoptar al contratar los
servicios. $os acuerdos est!n cambiando, son mucho m!s estratgicos que t!cticos, " esto es un
resultado de la sofisticacin con la que ho" cuentan tanto los compradores como los proveedores
de servicios. Lo" el impacto de la terceriacin asciende por la cadena de la empresa " llega
hasta el .E0, e inclu"e servicios tales como administracin de programas, reubicaciones "
eleccin del lugar geogr!fico para un determinado pro"ecto. $as empresas dedicadas a la
terceriacin han adquirido un enfoque m!s consultivo que asesor.
El vuelco hacia los servicios con valor agregado se e#tiende a los mercados en los que la
terceriacin ha sido siempre una tarea casi de rutina. Lo" los clientes esperan m!s que los
servicios b!sicos. El enfoque orientado hacia los pro"ectos o programas no brinda beneficios de
largo plao al cliente. En cambio, se ha introducido Mel uso de las marcasM traer proveedores con
un nombre comercial, como es el caso de &tarbuc8s o &ubDa" para aumentar los ingresos " de
este modo compensar los costos. 0tros servicios con valor agregado inclu"en colaborar en la
planificacin estratgica, fijar normas " desarrollar criterios de benchmar8ing.
A medida que la naturalea de los acuerdos sobre terceriacin se torna m!s sofisticada, elegir
un proveedor de servicios, decidir e#actamente qu funciones terceriar " evaluar el desempeo
adquieren ma"or importancia. El proceso de toma de decisiones debe comenar
apro#imadamente un ao antes de la terceriacin.
&e han podido identificar varias recomendaciones para la administracin de empresas que
comiena un proceso de terceriacin. Entre ellas se inclu"en las siguientes/
%onerse en contacto con otras empresas para aprender de sus e#periencias.
Anvestigar el mercado " a los proveedores para realiar una eleccin informada.
Especificar qu tareas deben terceriarse " cu!les son las e#pectativas sobre el servicio
que va a prestar el proveedor elegido.
%lanificar el destino que habr! de darse a los empleados que se ocuparan de esas tareas,
pudiendo quedar absorbidos por el proveedor de los servicios.
+)
Al seleccionar al proveedor se cita como elementos prioritarios para la ma"ora de las empresas
el compromiso con la calidad, la compatibilidad cultural, el alcance de los recursos, las
referenciasGreputacin, la capacidad adicional con valor agregado, las condiciones contractuales
fle#ibles " el precio.
0tra interrogante est! relacionada con la conveniencia de terceriar todos los servicios a un solo
proveedor o incluirlos en un solo paquete de servicios relacionados. *e esta manera e#iste un
solo responsable con el que lidiar para el correcto desenvolvimiento de los servicios
terceriados, minimi!ndose los tiempos de gestin ante terceros.
Entre las herramientas utiliadas para monitorear la calidad del servicio inclu"en la observacin
del personal, las inspecciones peridicas, el feedbac8 del cliente, el monitoreo de los reclamos "
las comparaciones con el desempeo pasado.
Hn sistema de control de gestin basado en indicadores, es una valiosa herramienta que permite
a ejecutivos con responsabilidades de planeacin " control, contar con informacin permanente
e integral sobre el desempeo de un proceso u organiacin, de forma que puedan efectuar
evaluaciones constantes " tomar los correctivos necesarios oportunamente.
4.1.*. +a tercerizacin de los ser!icios en el Per,
&egn el artculo del &r. Eaime .rosb", %residente de Andean $ogstics &.A., si bien es cierto
que las empresas peruanas han alcanado en los ltimos aos una gran cantidad de logros " se
han desarrollado con #ito frente a la competencia nacional e internacional, ha" aspecto que han
sido poco considerados como lo es la terceriacin de los servicios.
$as empresas peruanas, segn comenta, todava no creen en la terceriacin de los servicios,
muchas veces por el desconocimiento del sistema " la falsa creencia de que contratar a una
empresa logstica que se encargue de brindar servicios otorgados por terceros, podra implicar
un ma"or costo.
Aade que ha" empresas que quieren hacer de todo, quieren ser constructoras, petroleras,
bancos " agentes de seguros a la ve( tomando en cuenta que no son especialistas en todo sera
preferible que en ve de invertir dinero " tiempo en actividades en las cuales no est!n
preparadas, se orienten a e#plotar lo que s saben hacer.
$as empresas transnacionales se dedican a lo que mejor saben hacer " todo lo dem!s lo
tercerian. .omo ejemplo podemos mencionar el caso de &hell con el %ro"ecto .amisea que
aunque quedo trunco nos da una idea de que esta empresa slo se dedic a lo que sabe hacer/ el
negocio petrolero( el caso de Antamina, pro"ecto en el cual el consorcio .anadiense de ha
dedicado a ser los gelogos de su mina, " han terceriado todos los dem!s servicios.
$os empresarios peruanos deber!n tratar de e#plotar su inteligencia en el negocio que conocen.
.rosb" termina diciendo que al parecer el problema principal que no ha permitido la difusin de
este sistema de hacer negocios es el cultural, pero que en los siguientes aos con la
globaliacin las empresas peruanas entender!n que la terceriacin puede ser una a"uda
significativa en la labor gerencial de la empresa.
+6
4.1.-. .u es un o%erador log/stico?
El operador logstico se encarga de la logstica de las empresas en distintos niveles, permitiendo
mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento, variabiliando los costos " permitiendo
que las empresas se concentren en el aspecto estratgico del negocio.
El objetivo de las empresas al utiliar un operador logstico es que se enfoca en las actividades
relacionadas directamente con el giro de su negocio " dejarle a terceros las actividades que son
fundamentales pero que significan un alto costo interno para mantenerla en funcionamiento.
%ermite eliminar los altos gastos de administracin, personal " reduccin de sus activos " costos
fijos. El optar por un operador logstico permite obtener un servicio eficiente por empresas
especialiadas en logstica obteniendo un costo variable el cual proteja a la empresa de la
variacin de la demanda que se vea afectada.
+:
+og/stica de entrada
%laneamiento
.ompras
*ocumentacin
'ransporte
0estin de al$acenes
Almacenaje
.ustodia
IAI0
+og/stica de salida
%reparacin de pedidos
*espachos
Entrega " $iquidacin
*ocumentaria
+og/stica in!ersa
*evoluciones
.anjes
Anulaciones
Iuente/ Elaboracin propia
+B
VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVS DE LA LOGSTICA
Hn operador logstico divide los servicios que ofrece en cuatro actividades principales/
$ogstica de Entrada, 9estin de Almacenes, $ogstica de &alida " $ogstica Anversa. $as
empresas pueden utiliar a un operador logstico para todos los servicios, por uno solo o por
cualquier combinacin que le sea m!s conveniente.
$os servicios que pueden ofrecer son los siguientes/
$ogstica de entrada/ $os operadores logsticos se encargan de la planificacin de las
compras, de las importaciones, de la adquisicin de materiales " equipos de la documentacin
de la adquisicin de los materiales " del transporte de los materiales "a sea hasta el destino
final o hasta los almacenes del operador o de la empresa.
9estin de almacenes/ Es el servicio que ofrecen los operadores logsticos que se
encarga del almacenaje " custodia de los materiales adquiridos, de la administracin de los
8arde# respectivos " del control preciso en el sistema IAI0 de control de inventarios.
$ogstica de salida/ En este proceso los operadores logsticos realian la preparacin
de los pedidos en caso estuvieran almacenados en sus almacenes, realiar el despacho "
distribucin " confirmacin de los mismos. &iempre tendr!n un control total de la operacin
manteniendo informado en todo momento al cliente de donde se encuentra ubicada los
materiales.
$ogstica inversa/ $os operadores logsticos llaman a la logstica inversa a las
devoluciones, rechaos " anulaciones de los pedidos que se presenten en el transcurso del
proceso de entrega o cuando "a est entregados al cliente.
4.1.11. Por qu utilizar un o%erador log/stico?
Actualmente las empresas cuentan con un !rea o departamento logstico que se encarga de la
parte del planeamiento " la parte operativa de la $ogstica. El problema que se presenta es que
se utilia muchos recursos en estas !reas " se pierde de vista la actividad principal del negocio
que es la %lanificacin en la $ogstica de la Empresa.
N$a planificacin de la logstica dnde quedaO
OPERA#OR
LO)%'$%CO
Pro,.1
Pro,.2
Pro,.
Pro,.-
Pro,..
PRO/EE#EORE'
E"PRE'A
AREA
LO)%'$%CA
$a planificacin de la logstica siendo una actividad estratgica tiene necesariamente que
quedar en la empresa por lo que lo nico que se transfiere al operador logstico es la parte
operativa. *e tal manera que la empresa focalia su esfuero en actividades propias del
negocio, reduce sus gastos administrativos " de personal, reduce activos fijos " costos fijos a
cambio de costos variables protegindose de la variacin de la demanda, logra economas de
escala en compras, almacenaje, transporte " preparacin de pedidos.
4.1.11. Princi%ales o%eradores log/sticos
Entre los principales operadores logsticos en el %er encontramos a 3ansa, *inet " $arissa
,ver Error/ 3eference source not found-, estas empresas cuentan con profesionales altamente
calificados " grandes almacenes que prestan servicios a las diferentes empresas que lo
requieren " un eficiente control de calidad que permite la plena satisfaccin del cliente.
El operador logstico puede ofrecer el servicio integral de la cadena de abastecimiento o
solamente una parte de la misma, de manera que pueda cumplir con lo requerimiento "
necesidades del cliente.
El operador logstico permite retirar de la empresa la parte operativa del !rea logstica
mientras que el cliente mantiene la parte estratgica dentro de la empresa. El operador
logstico permite a la empresa reducir costos "a que el operador logstico puede obtener
economas de escala en almacenaje, distribucin " preparacin de pedidos.
RR((
A#"%*%'$RAC%O*
CO*$AB%L%#A# +%*A*&A'
LO)%'$%CA
OPERAC%O*E'
EMPRESACLASICA
OPERADOR LOGISTICO
Estrategia
Operac.
Operac.
O
p
e
r
a
c
.
O
p
e
r
a
c
.
O
perac.
O
p
e
r
a
c
.
Operac.
O
p
e
r
a
c
.
Estr. Estr.
E
s
tr.
E
s
tr.
E
s
tr.
E
s
tr.
Estr.
E
str.
O
p
e
r
a
c
.
(.. Logst!" ntern"
4.2.1. 2na relacin equili(rada entre e$%resas %ro!eedores
A pesar del nfasis actual sobre las alianas con proveedores " la creciente importancia de los
terceros para una empresa, pocos empresarios pueden sentirse confiados respecto a que est!n
consiguiendo m!#imo rendimiento de estas alianas.
%or otro lado, la poltica de retorno hacia una competencia tradicional en las relaciones con
proveedores no toma fuera. $os japoneses han citado en muchas oportunidades lo importante
de la colaboracin de sus proveedores a su #ito en los negocios. 1!s all!, en el sector
construccin donde el poder se basa en la calidad de la obra " en el cumplimiento de tiempos
de entrega, la idea de ganar resultados a travs de competencia en lugar de colaboracin
resulta poco sostenible. 'al es el caso de H7A.07, Hnin de .oncreteras, donde 9"1
participa como accionista principal( cabe mencionar que H7A.07 nace con la unin de
Lormec " .opresa, empresas concreteras que se unen para hacer frente al establecimiento
local de IA3'L, empresa 7ueva Pelandesa que ingresa al %er alrededor del ao +??;.
A travs de investigaciones realiadas por empresas consultoras como 2ooQAllen R
Lamilton, se ha identificado un modelo emergente para encontrar el adecuado equilibrio entre
relaciones cooperativas " relaciones de pugna por precio.
Rel"!ones /"s"d"s en
Con0"n*"
Apro+son"mento &1ul2r"do
%oco incentivo para alcanar
mejoras
*ependencia de las capacidades de
los proveedores
Asume retos del proveedor
1aneja mejoras tanto de clientes
como de proveedores
%roveedor puede obtener todo
el valor generado
3equiere significante capacidad de
clientes
Apro+son"mento sn
o2lg"!ones
R+"ld"d D"r3"n"
Fisin tradicional del proceso
de aprovisionamientos
3equiere significantes montos de
compra
3esultados por M%reciosM
Elimina letargo del proveedor pero
puede inculcar el resentimiento
*eja de obtener ganancias 7o conduce a sinergias de mejora
C
o
m
p
r
o
m
s
o

p
"
r
"

u
n
"

r
e
l
"
!
%
n

d
e

!
o
o
p
e
r
"
!
%
n
Alto
Compromso p"r" !ompetr en pre!os
Alto
/"-o
/"-o
Iuente/ 2alanced &ourcing. 'imoth" $aseter, +??@ p!g :
En los negocios no se obtiene lo que mereces, sino lo que negocias. .laramente el cuadrante
de la 3ivalidad *arDiana refleja las pasadas dcadas de tcnicas de negociacin usadas por las
!reas de aprovisionamiento de las empresas.
+@
Enfoc!ndonos en cooperacin a travs del cuadrante <3elaciones basadas en .onfiana=. .ada
ve m!s, las organiaciones con modernos sistemas de aprovisionamiento supuestamente est!n
predicando la importancia de mantener las relaciones basadas en confiana con proveedores.
En estas organiaciones se pide a los gerentes que tengan fe, porque los beneficios son
cualitativos " los resultados vendr!n a largo plao. Esto se ve reflejado en las empresas
constructoras, las que se preocupan m!s sobre la posibilidad de que la obra pare como
resultado de una falla en la entrega de materiales o instalaciones, que sobre la realidad de
absorber un precio ma"or de algn proveedor. %or ejemplo la construccin de grifos 3epsol a
cargo de 9"1 terceriaba en un inicio las instalaciones metal mec!nicas/ marquesina, tanques
" tuberas, a diversas empresas, tales como/ Laug, Leinrich, 'cnicas 1et!licas, Hnin, 1etal
.onstruccin e Angeasa( estas empresas concursaban en plao " precio( sin embargo,
finalmente 9"1 slo trabaja con Angeasa "a que prefiri sacrificar parte de la ganancia con tal
de tener seguridad en la fecha de entrega( por lo que se quedaron con Angeasa, Angeniera del
Acero, empresa que a pesar de ser la m!s pequea, ofrece una relacin de confiana con 9"1
en la calidad " los tiempos de entrega de sus instalaciones metal mec!nicas.
Afortunadamente, pocas empresas grandes trabajan en el cuadrante de <Aprovisionamiento sin
obligaciones=. Este cuadrante refleja los viejos das cuando los compradores eran los
encargados slo en procesar ordenes de compra. En este cuadrante no se tiene intenciones de
crear dependencias en los procesos de compra " capacidades de los proveedores.
4.2.2. Ca%acidades organizacionales %ara un equili(rio en la relacin %ro!eedor 3
e$%resa
Hna relacin proveedor J empresa que tenga un equilibrio entre la cooperacin " la pugna por
precio requiere una amplia visin en compras " es mucho m!s difcil para lograr que cualquier
otro modelo. $os lderes demuestran que la clave del #ito para lograr este equilibrio no es un
conjunto de habilidades en compras, mas s un ma"or conjunto de capacidades
organiacionales.
Estas capacidades organiacionales se dividen en los siguientes dos grupos/
.apacidades universales
1odelo del costo total
.reacin de estrategias de abastecimiento
.reacin " mantenimiento de relaciones
.apacidades diferenciales
Antegracin a la suppl" Deb
Hso de la innovacin de los proveedores
*esarrollo de una base global de abastecimiento
$as tres primeras capacidades son las principales para los procesos de definicin " desarrollo
del fundamento del proceso de aprovisionamiento en una organiacin( como tal es
universalmente aplicable a cualquier tipo de empresa, no slo del sector construccin. $a
primera, 4odelo de Costo Tot"l constitu"e el eje para el proceso completo de
+?
abastecimientos. Cre"!%n de &str"teg"s de A2"ste!mento conduce un cambio de papeles
de una perspectiva t!ctica de abastecimientos a una perspectiva estratgica. Cre"!%n 5
m"ntenmento de rel"!ones se enfoca en la dimensin de la cooperacin del 1odelo
Equilibrado de 3elacin %roveedor J Empresa.
$as segundas tres capacidades resaltan diferentes maneras para crear dependencia en la
funcin de abastecimiento para llegar a tener una ventaja competitiva. 1uchas compaas
tienden a enfocarse a lo mucho en una de alguna de estas tres capacidades( slo las m!s
grandes " m!s sofisticadas pueden enfrentar la construccin de capacidades superiores en las
tres !reas. Integr"!%n " l" suppl5 3e2 asegura una r!pida entrega de bienes " servicios con
un gasto mnimo, esta capacidad ha recibido ma"or atencin con respecto a la dcada pasada. .
&in embargo muchas compaas, particularmente esas productoras de productos incentivos en
ingeniera, est!n ahora enfocadas en el Uso de l" nno+"!%n de los pro+eedores. Iinalmente,
como las compaas incrementan su competitividad en el mercado global, est!n enfocadas en
el Des"rrollo de un" 2"se glo2"l de "2"ste!mento para apo"ar sus necesidades de
abastecimiento en diferentes puntos del orbe.
4odelo de !osto tot"l
El entendimiento de la estructura de costos de los bienes comprados " servicios adquiridos a
travs de un modelo de costos es la capacidad fundamental en este 1odelo. En el caso
peruano, el sector construccin lleva una actitud pasiva a este respecto, slo se reciben las
innovaciones en materiales, instalaciones " estructuras, que resultan de labores de
Anvestigacin " *esarrollo realiado en Estados Hnidos.
'al como se indica, dentro de las mejoras en este sector, podemos mencionar por ejemplo el
hecho de que ahora se va reemplaando la mano de obra para el corte de fierro, actualmente
los proveedores de fierro entregan todos los fierros "a cortados segn las dimensiones
indicadas en el %lano de Estructuras de cada 0bra( esto lo podemos definir como una
consecuencia en el an!lisis del 1odelo de .osto entre empresas constructoras " proveedoras
de fierro.
&e puede mencionar como otra mejora en este an!lisis de .ostos, el reemplao del encofrado
tradicional por encofrado met!lico, el cual se alquila en las obras( de tal manera que es
devuelto una ve terminado su uso, es m!s r!pido de instalar " desinstalar, se ahorra en
espacio de almacenaje, "a que una ve usado es devuelto a la empresa que lo brinda en
alquiler. $as empresas que mas conocidas que brindan este servicio son EI.0 " H7A&%A7.
Estos modelos de costos son meramente el resultado de la sofisticacin de un modelo de
capacidades( el conocimiento desarrollado a travs del modelo de costos genera valor
verdadero a lo largo de toda la organiacin. $a capacidad es desplegada a travs de la
organiacin, "a que los encargados de compras pueden ser ubicados en cada una de las obras,
segn la conveniencia de esto, la que ser! analiada en captulos posteriores.
El 1odelo de .ostos necesita no ser complicado. En efecto, un modelo simple puede ser
desarrollado con ma"or facilidad que uno complicado que no puede trasladarse a las diferentes
unidades de negocio, por lo que es m!s probable que no causen mucho impacto en la
organiacin.
)5
&in un claro entendimiento de costos, las asociaciones con proveedores no enfocar!n las
ma"ores potencialidades de una cooperacin entre los proveedores " la empresa. %or esto se
requiere que las empresas constructoras tengan en claro el modelo de costo de cada una de sus
organiaciones, de tal manera que difundan el resultado de este an!lisis hacia los miembros de
cada una de sus obras.
Cre"!%n de un" estr"teg" de "2"ste!mento
'ener una estrategia de abastecimiento es similar a tener una estrategia de negocios. 2ien
hechas, ambas representan un modo para crear una ventaja competitiva que entregar!
superiores ingresos a la empresa.
.omo un %lan de 7egocios, una buena estrategia de abastecimiento reflejar! un profundo
entendimiento de la economa del sector " su din!mica.
Hna estructura formal con equipos multifuncionales es slo un acercamiento para crear
estrategias de abastecimiento. Hna apropiada relacin entre proveedores " empresas requiere
capacidades organiacionales efectivas( la funcin de compras no necesita ser la tarea primaria
en cada actividad. Es decir las compaas no requieren formar equipos especiales para
desarrollar estrategias de abastecimiento. Algunas compaas sumergen el proceso en su
estructura organiacional. En lugar de crear una nica complicada estructura o proceso, la
estrategia de abastecimiento es utiliada " forma parte de toda la empresa.
Es decir la clave es desarrollar estrategias de abastecimiento en una forma natural " continua
en la operacin de cualquier organiacin, en lugar de un proceso de planeamiento anual o en
lugar de alguna respuesta a problemas especficos. Sa que dado el r!pido cambio en cualquier
industria, la compaa est! siempre alerta a los cambios en tecnologa, costos " capacidades.
In!o 5 m"ntenmento de rel"!ones
.omo una compaa alcana la meta de iniciar " mantener relaciones con proveedores,
tambin fija la forma de una cooperacin a largo plao. Establecer ma"ores objetivos, el
estructurar iniciativas " el invertir en el desarrollo de proveedores, constitu"en formas para
encontrar el adecuado equilibrio en estas relaciones. Hn ligero acercamiento sin objetivos
agresivos nos lleva a un estancamiento en los fundamentos del abastecimiento tanto como en
una relacin con proveedores basada en confiana " que no da resultado alguno. $as metas
que parecen irracionales o no dan indicio de una rentabilidad para los proveedores pueden
llevarlos a una rivalidad *arDiana.
$a dificultad de compartir beneficios equitativos dada la colaboracin entre las empresas " sus
proveedores, es uno de los principales obst!culos en la construccin " mantenimiento de
relaciones con proveedores.
El gran objetivo es encontrar maneras a travs de las cuales se cree ma"or valor que pueda ser
repartido en forma equitativa entre las empresas " sus proveedores. $as empresas tienen la
responsabilidad de ma#imiar los dividendos que recibir!n sus accionistas, " los proveedores
desean capturar la ma"or cantidad de valor posible. $a solucin es crear valor para ambas
partes a travs de un continuo crecimiento del valor generado, es decir el proveedor crece si la
)+
empresa crece, lo que reduce la presin por pugnar sobre la divisin del valor creado al
momento.
Integr"!%n " l" suppl5 3e2
$as empresas constructoras claramente reconocen el rol primordial de sus proveedores en la
entrega de la obra a los clientes. El proceso de realiar las pro"ecciones de ventas, planes de
produccin " objetivos de inventario est!n alineados como tradicionalmente ha sido llamado
Administracin de la .adena de Abastecimientos.
Lo" en da muchas compaas pueden f!cilmente identificar un proveedor que funciona
simult!neamente como un cliente, un competidor o como un posible asociado en un joint
venture. S como muchas relaciones entre las compaas con sus proveedores crecen mu"
sofisticadas " complejas es mu" probable que empiecen a aparecer muchas integraciones
como &uppl" Teb. El flujo de bienes entre empresas puede llegar a convertirse en dram!tico si
es que no se cuenta con una suppl" Deb eficiente.
1uchas compaas centran su atencin en el mejor uso de la &uppl" Deb como una base diaria
de trabajo. 1uchas continan sosteniendo como una base de ventaja competitiva la reduccin
de tiempos de entregas o la disminucin de tiempos desperdiciados en las actividades de
reparto. $a clave de la estrategia de abastecimientos en muchas empresas es optimiar la
cadena de distribucin con sus proveedores " de asegurar que el precio refleje el verdadero
costo de los diferentes canales. El proceso comiena con un sofisticado modelo de los
proveedores " la determinacin de los costos de distribucin con el fin de determinar la
apro#imacin ptima. &in embargo se contina invirtiendo para mejorar la capacidad de
distribucin " en cambiar su comercialiacin para hacerla ptima.
$a ma"or parte del sector construccin se abastece just in time. El movimiento de los
materiales a travs de la cadena de suministro est! tan bien orquestada, que el requerimiento
de almacenes en una obra es bastante reducido.
Estas oportunidades de desarrollo poco e#plotadas en tiempos pasados son ahora mu" bien
desarrolladas con la a"uda de medios modernos como intercambio de informacin electrnica,
manufactura fle#ible, reparto r!pido areo, entre otros( todo con el fin de cumplir la calidad "
tiempo de entrega en las obras.
Uso de l" nno+"!%n de los pro+eedores
$as compaas emplean variadas tcnicas para manejar el desarrollo de la tecnologa con los
proveedores. En los ltimos aos muchos procesos en el sector construccin han cambiado
debido a la aparicin de nuevos materiales con aplicaciones sustitutas a las actuales. Hna
constructora manejando la capacidad de innovacin de un proveedor puede incrementar su
propia capacidad de innovacin e#ponencialmente( las compaas que hacen esto
correctamente tienen una gran oportunidad de construir una sustentable ventaja competitiva.
Des"rrollo de un" 2"se glo2"l de "2"ste!mento
$a e#pansin de la base de los suministros fuera de los mercados locales puede ser promovido
por el deseo de encontrar a proveedores m!s econmicos o de apo"ar la e#pansin global del
funcionamiento de la constructora. .ualquier motivacin, que enfrente los desafos de
))
volumen local, e#posicin del dinero, " las comunicaciones culturales requieren de una
versin revisada de sus propias capacidades por la ma"ora de las organiaciones.
$as constructoras que han seguido una e#pansin global en sus primeros esfueros se centran
en localiar proveedores en los diversos pases donde se ubican a modo de abastecerse segn
los est!ndares de construccin que manejan.
$os proveedores del sector construccin no han seguido a las constructoras en su e#pansin
global( sin embargo las constructoras si han seguido a sus clientes, tal es el caso 9"1 a
&heraton a .hile, a los mormones a 1#ico, al 2anco de .rdito a 2olivia.
Es decir que la filosofa de compras en el sector construccin <Lacer donde vendes " comprar
donde haces=.
.omo 'homas Eefferson indic, <los comerciantes no tienen pas=. As que una base global se
desarrolla a lo largo del tiempo, como una e#pansin en venta en una regin en particular o
intercambio " tasas salariales se vuelven no competitivas en otra regin. Administrar este tipo
de evoluciones requiere una constante vigilancia mundial " una capacidad multinacional para
capturar " sintetiar las tendencias " responsabilidades proactivamente. %ocas organiaciones
han desarrollado completamente esta capacidad, pero las firmas verdaderamente globales est!n
claramente orientadas hacia este fin.
APLICACIN
En el presente captulo se elabora un an!lisis de un caso pr!ctico con datos reales de la
situacin actual de una empresa de construccin de gran envergadura en el mes de
agosto del ao )555 ,la constructora-, as como los gastos de la administracin
logstica de una constructora.
$a situacin actual ser! comparada con dos alternativas. $a primera es la
reorganiacin de la empresa de acuerdo a un modelo ptimo de gestin logstica en el
que se realian los siguientes cambios/ primero optimiar la funcin de planificacin
en la gerencia logstica " segundo reducir personal de logstica en las obras, logrando
obtener precios reducidos "a que se puede lograr economas de escala debido a que se
logra centraliar la informacin para efectuar las compras.
.omo segunda alternativa se evaluar! la terceriacin de la logstica a travs de un
operador logstico, quien sera el encargado de la gestin logstica de la empresa, es
decir, se podr!n aprovechar las economas de escala en la gestin de logstica no
solamente de la empresa en estudio sino de otras empresas constructoras que no
necesariamente son de la misma envergadura.
6.) Logst!" "!tu"l de l" Cosntru!tor" 7 !"so re"l
".1.1 Costo de adquisicin de $ateriales4 caso actual
A continuacin se analian los procesos " costos reales de adquisicin de
materiales de construccin de la .onstructora, considerada como la nmero
)6
uno en el %er. &e obtuvo informacin de los materiales adquiridos durante
varios meses del presente ao de obras situadas en la ciudad de $ima( se
demostrar!, segn la investigacin realiada, que empleando economas de
escala, consolidando informacin " optimiando la logstica "a sea dentro de la
empresa o fuera de ella, se pueden obtener ventajas competitivas reduciendo
costos de los insumos solicitados( para esto se revisar! " comparar! los
procesos " costos de las compras realiadas en forma global.
):
CUADRO 6.). DATO' R&AL&' D& CO4PRA' D& 4AT&RIA PRI4A' D& LA CON'TRUCTORA &N &L 4&' D& A8O'TO D&L
.999
4"ter"les N: O2r"s Pre!o
4nmo
Pre!o
4;<mo
'=. Re"l '=. Al 4enor
Pre!o
D0eren!" > D0eren!"
*iesel ) +; :.U5 ;.+? U)5,));.:) U5B,+:@.?+ +B,5UU.B+ ).5?C
9asolina ?5 ? ;.@; U.U) 6:,B):.6@ 66,?:+.B: B@).@: +.;?C
9asolina @: +6 B.@B U.5U )B,?;?.+) ):,;@6.5U +,)@;.5; :.?BC
Ie .orr +M ; +,+?U.@+ +,)5U.?? 6:5,;):.?B 66@,+)?.U@ ),:?B.+; 5.U6C
Ie .orr 6G@M U +,+B@.+: +,);6.?5 +:?,556.6B +:@,BB:.;) ::@.U6 5.65C
Ie .orr +G)M @ +,)5+.;? +,6++.:U +::,:;6.U: +:6,@5;.): ;BU.B5 5.:;C
Ie .orr BG@M ; +,+?B.+) +,)??.?: B?,)+@.@U B@,;)5.;: B?@.)6 +.5+C
Ie .orr 6G:M B +,+@).)B +,))6.B5 ;5,@55.:5 ;5,+6@.;@ ;;+.U) +.5?C
.emento A +: +6.+@ +:.:? ):6,B?6.+: ):),6;5.+B +,)6).?? 5.B+C
.emento A% 6 +).?) +6.5+ +5,;:@.?; +5,B?:.:5 B:.B; 5.B+C
.oncreto )+5 ; )5B.6+ )+?.++ )B6,:@B.6+ ):@,;65.:+ :,@B:.?5 +.?)C
.oncreto )@5 : )66.+6 ):5.)) :?;,@5?.;5 :@@,)?5.U? @,B+@.@) +.U+C
.oncreto 6B5 6 )B5.?U );:.:@ :B;,6B?.U) :6:,BB:.B; )+,@5B.+U :.U@C
),??B,U)U.?; ),?6U,:B6.U? B@,)U:.+U +.?BC
Anualiado &G. 6B,?:@,U6B.:@ 6B,):?,::B.:6 ;??,)?5.5B
Anualiado
H&V
+5,665,5?;.:5 +5,+)?,+B5.?? )55,?:B.:)
)B
En el .uadro B.+ se muestra un resumen de compras realiadas por la .onstructora en
el mes de Agosto del ao ),555. *el an!lisis del cuadro anterior se e#trae lo siguiente/
In0orm"!%n no !omp"rtd"
En el cuadro B.+, se observa que e#isten diferentes precios por la compra de un
mismo producto debido a que las obras de la empresa adquieren sus productos sin
coordinar con la oficina principal de logstica, es decir, no se comparte la
informacin de los proveedores adecuadamente, por lo tanto, no se pueden obtener
economas en las compras de los productos. El poder negociador que se podra
obtener de compartir informacin de los proveedores no es aprovechado, por lo
tanto, la planificacin de compras, negociacin " poltica de precios no tienen un
efecto que genere ventajas para la empresa.
In0orm"!%n !omp"rtd" no utl*"d"
%osteriormente se encontr que algunas empresas de construccin, si establecen
una poltica de compartir informacin entre las obras " la oficina central de
logstica pero que en la pr!ctica no es cumplida por stas "a que no se cuenta con
un sistema de informacin que permita enviar " recibir informacin en tiempo real
que pueda ser utiliado en la planificacin de adquisicin de materiales para las
obras. Adem!s en las obras e#iste la idea generaliada de que en la oficina
principal de logstica no se entiende la urgencia que e#iste en las obras, sobre todo
por ser personal que no ha laborado en obra.
No se "pro+e!?" e!onom"s de es!"l" en l"s !ompr"s
&e observa que si se hiciera un solo pedido global o se establecen alianas
estratgicas con los proveedores a travs de adquisicin de materiales de acuerdo a
una planificacin de las obras del ao, se podra obtener economas de escala por
volmenes de compra asegurados. %actos de precios, polticas de precios "
alianas con proveedores permitir!n evitar las diferencias que se han obtenido en
la adquisicin de materiales que se observa en el .uadro B.+. $o m!s importante
es aprovechar el poder negociador que tendra la empresa por los volmenes de
compras.
En el .uadro B.+ se observan valores de algunas de las compras realiadas por la
.osntructora en el mes de agosto del presente ao. &e muestra el precio mnimo que
se pudo obtener en las compras. %or ejemplo el concreto de resistencia )@5 8gGcm)
que fue de &G. )66.+6 por metro cbico " el precio m!#imo en el mes de agosto fue de
&G. ):5.)) por metro cbico, obtenindose un precio promedio de &G.)6U.)5 por metro
cbico. $a diferencia entre el precio m!#imo " precio mnimo por la compra de
concreto de resistencia )@5 8gGcm) es de +.U+C lo que equivale a un valor de &G.@,B+@
en el mes de agosto " anualiado podra representar un valor de &G.+)),))B.
Este mismo an!lisis se ha realiado para trece productos que representan en el mes de
agosto un costo &G.),?6U,::B, resultado que al ao representara &G.6B,?:@,U6B, es
decir, apro#imadamente H&V +5,665,5?;. $o m!s importante es que si se compara las
compras al precio mas bajo se hubiera obtenido solamente por las compras un ahorro
real en el mes de agosto de &G.;??,555 cu"o valor anualiado corresponde a H&V
)55,555. Esto permite apreciar lo ventajoso de una planificacin adecuada de
compras, de establecer polticas de precios " de negociar con un ma"or volumen de
productos, es decir, de aprovechar el poder negociador ante los proveedores cuando se
pueden asegurar compras de gran volumen. &obre todo teniendo en cuenta que en el
cuadro solo se presentan +6 productos de los ;5,555 tems, apro#imadamente, que se
han llegado a manejar en una obra grande.
".1.2 Costos de la ad$inistracin log/stica4 caso actual
En el 9r!fico B.+ se muestra el organigrama de la empresa en el que se aprecia la
gerencia de logstica que reporta directamente a la gerencia general. Esta gerencia de
logstica est! ubicada en la oficina principal " en el 9r!fico B.) se muestra su
organigrama. Esta gerencia est! compuesta por el Encargado de importaciones, Eefe de
compras, el .oordinador de obras " en un nivel inferior est!n el encargado de los
despachos " dos personas encargadas de cotiaciones.
$a .onstructora generalmente realia obras de gran envergadura en cada una de ellas
se establece una organiacin como la mostrada en el 9r!fico B.6. .ada obra tiene un
9erente de pro"ecto que reporta a la gerencia de divisin de obras civiles de la oficina
principal. $os puestos de trabajo de una obra que est!n involucrados con funciones
logstica son los siguientes/
Eefe de $ogstica
Eefe de Almacn
Almaceneros
)@
)?
El Encargado de logstica es el que debe coordinar con la gerencia de logstica de la
oficina principal " se observa que no tiene una comunicacin fluida, como debera ser
" l es encargado de realiar la labor de bsqueda " cotiacin con los proveedores "
de decidir a que proveedor utiliar, es decir realia las labores logsticas de la empresa.
$o que en realidad ocurre es que las coordinaciones con la oficina principal casi no
e#isten, mu" pocas veces reciben directivas de la oficina principal indicando que
proveedor utiliar.
El principal problema que se observa es la falta de comunicacin entre el personal
logstico de obra con el de la oficina principal, "a que el personal de obra no confa en
la oficina principal( por este motivo cada obra realia su labor logstica. $a lentitud en
la respuesta de la oficina principal tiene como causa fundamental que no e#ista una
adecuada planificacin que permita que cumpla con sus funciones.
%ngeniero
Electromecnico
Encargado de
Log0stica
#ibu1ante
Contador
Asistente Oficina
$2cnica 2
Asistente Oficina
$2cnica 1
%ngeniero de
Campo 1
Asistente B
Oficina $2cnica
"aestro )eneral
%ngeniero de
Campo 2
%ngeniero 3efe
de Campo
Almacenero 2
Administrador
Almacenero 1
Asistente A 3efe Almac2n
Limpie4a
)uardian
Portero $iempo
)erencia de
#i,isi5n de Obras
Ci,iles
'eguridad
%ndustrial
'ecretaria
GRFICO 5.3
ORGANIGRAMA OBRAS GyM
3efes de )rupo
Obreros
Capataces
)erente de
Pro6ecto
6)
El Encargado de logstica reporta a la oficina tcnica de la obra " debe coordinar el
abastecimiento de materiales con la gerencia de logstica de la oficina principal, pero
no lo hace, por lo tanto, todas las funciones de bsqueda " seleccin de proveedores
las realia en la ma"ora de los casos por cuenta propia.
En el diagrama B.+ se muestra el flujo de adquisicin de materiales actual( en l se
aprecia que la oficina principal casi no participa en ninguna de las funciones de la
logstica. $o que s se aprecia es la participacin activa del personal de obra en las
labores de adquisicin de materiales. Esto lleva a que no se pueda aprovechar la
reduccin del costo de materiales por compras de gran volumen " disminu"e el poder
de negociacin con los proveedores, adem!s que duplica esfueros.
66
%nicio
Prepara pedido de Obra
Pedido de Obras
'olicita coti4aci5n a
pro,eedores
Pedido de coti4aci5n
Elabora coti4aci5n
Coti4aci5n Recibe 6 compara
coti4aciones
'elecciona coti4aciones
6 compara ordenes de
compra
Orden de compra
Prepara despac7o
Recibe materiales 6
firma gu0as de remisi5n
)u0a de remisi5n
aceptada
Prepara factura
Recibe factura
$ramita facturas para
pago
Pago al pro,eedor
+in
DIAGRAMA5.1
FLUJO DE COMPRAS - CASO ACTUAL
OBRAX
LOGSTICA
OFICINAPRINCIPAL
PROVEEDORES
6:
.abe mencionar que e#iste como funcin de apo"o a la operacin de una empresa
constructora, la jefatura de central de equipos, !rea que se encarga de la
administracin " mantenimiento de la maquinaria pesada " equipos de propiedad de la
constructora. $a terceriacin de la gerencia de central de equipos no ser! desarrollada
en este trabajo, pero deber! ser la siguiente actividad a terceriar en una empresa de
construccin, de manera que los costos fijos que genere esta !rea se traten de convertir
en costos variables.
$os costos relevantes para una obra de construccin con los procedimientos actuales
se muestran en el .uadro B.).
.HA*30 B.)J .ostos relevantes para una empresa
de construccin con procesos actual
,&olesGmes-
O@ICINA PRINCIPAL
9erencia de $ogstica +?)55
&ecretaria +)@5
Encargado de .ompras $ocales 6)55
Encargado de Amportaciones B;55
.oordinador de 0bras 6)55
*espachador 6)55
.otiador ,)- ;:55
O/RA
Encargado de $ogstica B;55
Encargado de Almacn ):55
Almacenero + +;55
Almacenero ) +;55
'ambin e#isten costos como telfono, lu, agua, local, entre otros, de los cuales no
hemos tenido datos, pero que de una u otra manera influ"en en los costos logsticos de
adquisicin de materiales.
6.. Optm*"!%n de l" logst!" en un" empres" !onstru!tor"
".2.1. Costo de adquisicin de $ateriales4 log/stica o%ti$izada
&e ha podido detectar que las empresas de construccin como la
.onstructora tienen una planificacin en lo que se refiere a la
construccin de las obras, pero no en lo que se refiere a la adquisicin
de materiales para las mismas. $a mejora del planeamiento en la
logstica nos lleva a que se centralice la labor de logstica en la oficina
principal de manera que se pueda aprovechar la informacin de precios
" proveedores de materiales logrando as tener un ma"or poder de
negociacin con los proveedores. Hna optimiacin del proceso de
adquisicin actuales deber! tener necesariamente que afectar
estructuralmente a la organiacin debido a que se tendr! que crear un
mecanismo ptimo de planificacin de la totalidad de las obras que se
tienen que manejar en un mismo momento.
6B
Actualmente las obras generan sus propios requerimientos de
materiales " cotiaciones respectivas con los proveedores, sin ninguna
coordinacin con la oficina principal. &on mu" pocas las directivas que
realia la oficina principal. $a nueva propuesta deber! lograr optimiar
los tiempos de adquisiciones as como reducir gastos en personal.
El nuevo flujo de adquisicin optimiado, se muestra en el diagrama
B.). .omo se puede apreciar las funciones principales de logstica las
tiene la gerencia de logstica de la oficina principal. .on esto la 0ficina
%rincipal tendr! la informacin de las compras de todas las obras
logrando tener un ma"or poder de negociacin en las compras de la
empresa. Es claro que de tener un departamento mejor organiado
donde se centralian las compras de materiales, se podran lograr
mejores precios "a que la ventaja de las adquisiciones por volumen nos
dara una mejor posicin para negociar con los proveedores( inclusive
es mu" probable que se logre obtener informacin privilegiada de estos
con respecto a tecnologas " materiales nuevos en el mercado que
implicara una reduccin de costos as como una ventaja competitiva
frente a sus competidores.
6;
%nicio
Prepara pedido de Obra
Pedido de Obra
pro,eedores
Elabora coti4aci5n
Coti4aci5n Recibe 6 compara
coti4aciones
'elecciona coti4aciones
6 compara ordenes de
compra
Orden de compra
Prepara despac7o
Recibe materiales 6
firma gu0as de remisi5n
)u0a de remisi5n
aceptada
Prepara factura
Recibe factura
pago
Pago al pro,eedor
+in
DIAGRAMA2
FLUJO DE COMPRAS - CON AREA DE LOGISTICAOPTIMIZADA
OBRAX PROVEEDORES
LOGISTICA
OFICINA PRINCIPAL
6U
%ara esto la empresa constructora deber! formar un equipo de
profesionales especialiados en la materia con los cuales tendr! que
equipar a la empresa de un departamento de logstica que haga la
diferencia con respecto a las otras empresas en su funcionamiento, as
como, reduca o elimine los costos en que se incurren "a sea por la
ineficiencia o burocracia de las empresas de gran tamao como la
.onstructora.
.on esto la empresa optimiara el recurso humano conservando solo al
personal prescindible evitando duplicidad de funciones, ahorrando tiempo
" dinero " generando ventajas competitivas frente a los dem!s.
$o ptimo en esta alternativa se observa en el *iagrama B.) donde cada
obra hace sus requerimientos de materiales mediante un cronograma de
adquisiciones pro"ectando todo lo necesario para llevar a cabo su objetivo(
este requerimiento sera enviado a un administrador de la logstica de la
empresa que estara asignado en la gerencia de logstica, el cual con un
staff altamente calificado, se encargara de hacer un requerimiento global a
los proveedores con la diferencia de que se globaliara el pedido segn el
material, pactando mejores precios por volumen( este proveedor
abastecera a las obras segn estas requirieran parcialmente materiales(
con esto consideramos habra un ahorro de tiempo " dinero.
El ahorro que se puede obtener con la optimiacin de la logstica de la
oficina %rincipal ser! aprovechar la economa de escala en las compras.
Esto se dar! gracias a que con una planificacin adecuada " con la
informacin centraliada de la adquisicin de los materiales se podr!
obtener ventajas competitivas a travs de alianas estratgicas " compras
de gran volumen, asegur!ndole a los proveedores compras importantes "
programadas durante el tiempo que dure el contrato.
El .uadro B.+ muestra los datos reales de adquisicin de algunos
materiales de las obras que ha tenido la .osntructora durante el mes de
agosto del ao )555. En este cuadro se puede apreciar que el valor de los
trece productos al precio real es de &G.),??B,U)U.55 " el valor de los trece
productos al precio menor obtenido es de &G.),?6U,:B6.55, lo que da una
diferencia de &G.B@,)U:.55, es decir, apro#imadamente +.?BC.
Anualiando este ahorro llegara a &G.;??,)?5.55, apro#imadamente H&V
)55,?:B.55 anuales. Es evidente que este ahorro se podra incrementar si
se lograse tener la informacin de todas las compras de una gran
constructora como es 9"1.
".2.2. 0erencia log/stica o%ti$izada
A fin de lograr un sistema logstico ptimo en la empresa constructora,
podemos afirmar que debido a la naturalea descentraliada de las
operaciones de este tipo de empresas, la logstica de la oficina principal
deber! dar las polticas de abastecimiento, lejos de tratar de
centraliarlo, esto con el objetivo de ser cumplidas por todo el personal
6@
de la constructora, inclusive por las obras esparcidas a todo lo largo de
su operacin.
Es importante indicar que no significa que la logstica se vuelva un
problema para el flujo de las operaciones de la empresa " que las
distintas obras se vean impedidas de poder contactarse directamente
con los proveedores.
El nuevo modelo consiste en la optimiacin del !rea de logstica de la
oficina principal( de esta manera se puede negociar con los proveedores
precios sobre la base de las cantidades estimadas de compra " as se
alcancen economas de escala no alcanadas a travs de compras
individualiadas por obra( tambin se asegura la calidad de los
productos. Es decir, deber! e#istir un planeamiento de compras basado
en el planeamiento de las obras a ser realiadas, planeamiento que debe
servir para dar los estimados de compras a los proveedores " posibilitar
la idea de lograr economas de escala a travs de una negociacin de
precios. Hna adecuada planificacin permitir! entregar a los
proveedores un programa preestablecido de despacho en cantidades
definidas de cada material requerido en obra.
.ualquier pedido de urgencia deber! ser enviado directamente hacia los
proveedores con copia a la logstica de la oficina principal. %ara esta
clase de pedidos deber! e#istir un procedimiento que indicase los
nombres de los proveedores a los que se pueda acudir para las compras
de urgencia que est!n fuera del plan de abastecimientos de la
constructora, " que mu" probablemente ocurrir!n durante las
operaciones de la empresa.
El Encargado de la logstica de cada obra, quien reporta a la gerencia de
operaciones, se encarga del abastecimiento en las obras bas!ndose en la
planificacin de las compras realiada sobre la base de los plaos de
entrega de las obras " los planos correspondientes para lo que respecta
a la adquisicin de materiales, equipos " maquinaria necesarios para el
cumplimiento de las obligaciones pactadas con clientes. $a logstica
optimiada permitir! reducir, en lo que se refiere a personal, al
encargado de logstica " a un almacenero, considerando que
apro#imadamente son +5 obras que actualmente maneja mensualmente
la .osntructora, este costo llega a ser importante.
El ahorro que se obtendra eliminando al encargado de logstica " a un
almacenero de las +5 obras que tiene la .osntructora en el mes de
agosto se muestra en el .uadro B.6.
6?
.HA*30 B.6 J .ostos 3elevantes para una Empresa
de .onstruccin con %rocesos 0ptimiado
,&olesGmes-
567C789 P#78C7P9+ Actual
Logstica
Optimizada
Gerencia de Logstica 19200 19200
Secretaria 1280 1280
Encargado de Compras Locales 3200 3200
Encargado de mportaciones !"00 !"00
Coordinador de O#ras 3200 3200
$espac%ador 3200 3200
Cotizador 1 3200 3200
Cotizador 2 3200 3200
5:#9
Encargado de Logstica !"00 0
Encargado de Almac&n 2'00 2'00
Almacenero 1 1"00 1"00
Almacenero 2 1"00 0
(O(AL CO) 10 O*+AS 1!'080 82080
.omo se puede apreciar e#iste una diferencia de &G.U),555.55 por mes
de ahorro en personal que podra incrementarse a valores mucho
ma"ores si el nmero de obras se incrementase como ocurre en algunas
pocas donde la .onstructora ha llegado a tener ;5 obras en promedio
por mes. El valor anualiado de personal ahorrado sera de
&G.@;:,555.55 que representara apro#imadamente H&V ):U,@BU.55
anuales.
*e esta manera se puede observar que el departamento de logstica de
la oficina principal, lejos de ser un escollo o de impedir el contacto
directo con los proveedores, lo que hace es facilitar la labor de
operaciones en obra, de tal manera que trabaja constantemente
escogiendo proveedores segn las necesidades de la empresa "
negociando contratos favorables con estimados de volmenes de
compra anuales. *e esta manera, las obras " los encargados de ellas no
requieren de alguna persona en especial dedicada a solicitar
cotiaciones a distintos proveedores, segn se va"an presentando las
necesidades en la obra.
.abe mencionar que es importante la evaluacin de los proveedores
que son seleccionados por logstica de la oficina principal( esta
evaluacin se debe realiar en forma mensual por cada responsable de
obra. En cada inicio de obra, el responsable de la misma debe entregar
los planos a logstica de la oficina principal, de tal manera que se
planifiquen los despachos de materiales segn el cronograma de avance
de obra.
:5
.on respecto al encargado de logstica que tiene cada obra de
construccin, "a no ser! necesario contar con este personal "a que esta
labor ser! realiada principalmente por la oficina principal " algunas
labores de logstica en las obras ser!n realiadas por el encargado del
almacn( de esta manera se ahorra tiempo " recursos humanos en las
operaciones de la empresa.
En lo que respecta a la jefatura de la central de equipos, !rea que se
encarga de la administracin " mantenimiento de la maquinaria pesada
" equipos propiedad de la constructora, se debe terceriar en su
totalidad el suministro de este servicio( de esta manera se puede llegar a
convertir costos fijos en costos variables. 'odos los costos fijos por
planilla " mantenimiento de flota pueden ser convertidos en costos
variables, es decir, que tan slo cuando se requiera de este tipo de
maquinaria o equipamiento se acuda al proveedor acordado por
logstica oficina principal.
.abe mencionar que el tema de importaciones tambin puede ser
totalmente terceriado, "a que actualmente e#isten diversas empresas
que se dedican a la logstica integral door to door( lo que tambin
convierte los costos fijos de una persona encargada de las
importaciones de la empresa, en costos variables que aparecer!n segn
las necesidades puntuales de importacin de equipos.
En la nueva estructura organiacional se puede apreciar un cambio
radical en las funciones de la jefatura de logstica( ahora seran m!s
estratgicas, de planeamiento " desarrollo de proveedores segn
necesidades de la empresa.
6.A Ter!er*"!%n del ;re" logst!"
".3.1 Costo de adquisicin de $ateriales
$a terceriacin es una tendencia mundial que est! basada en eliminar
las actividades operativas de la empresa " permanecer con las
actividades que generan valor como las actividades estratgicas " de
planeamiento. &e ha considerado la terceriacin de la logstica como
una alternativa importante, en respuesta de la necesidad de optimiar la
logstica " lograr ventajas competitivas como resultado de las compras
por volumen " poder de negociacin de un tercero. $o importante de la
terceriacin de la logstica es que los costos fijos de los procesos se
pueden reemplaar por costos variables.
&e ha encontrado en el mercado una clase de empresa especialista en
logstica/ operadores logsticos. &e dedican a ofrecer un servicio
integral de logstica( el objetivo de estas empresas es eliminar las
actividades operativas " no estratgicas de las empresas( los operadores
logsticos por lo tanto se dedican a estas actividades operativas, basados
:+
en una actividad estratgica propia. Aprovechan las economas de
escala en las diferentes actividades de la logstica que participan como
son gestin de logstica, importaciones, e#portaciones, almacenaje,
preparacin de pedidos, distribucin " rechaos " devoluciones
.omo se ha visto los operadores logsticos dividen sus actividades en
cuatro grandes servicios/
$ogstica de entrada
9estin de almacenes
$ogstica de salida
$ogstica inversa.
.omo las actividades de logstica del sector construccin pr!cticamente
no necesita almacenaje " como los proveedores "a ofrecen sus
materiales con el servicio de distribucin, s a determinado que
solamente s terceriara al operador logstico, el servicio de logstica
de entrada. %or lo tanto las actividades que la empresa de construccin
terceriara serian las siguientes/
2squeda de proveedores
7egociacin con proveedores
3educcin de precios
Amportaciones
.oordinaciones de entrega
.omo se ha mencionado anteriormente, los operadores logsticos, para
el caso especfico de las empresas de construccin, lograran
aprovechar economas de escala en compras, distribucin " negociacin
con proveedores.
En el diagrama B.6 se muestra el flujo de informacin de la adquisicin
de materiales tanto con la participacin de la oficina %rincipal como del
operador logstico.
:)
%nicio
Prepara pedido de
Obra
Pedido de Obras
pro,eedores
Elabora coti4aci5n
Coti4aci5n
Recibe 6 compara
coti4aciones
'elecciona
coti4aciones 6
compara ordenes de
compra
Orden de compra
Prepara despac7o
Recibe materiales 6
firma gu0as de
remisi5n
)u0a de remisi5n
aceptada
Prepara factura
Recibe factura
pago
Pago al pro,eedor
+in
DIAGRAMA5.3
FLUJO DE COMPRAS CON TERCERIZACI!N
Pedido de Obras
OBRAX OPERADOR LOGISTICO PROVEEDOR
LOGISTICA
OFICINAPRINCIPAL
:6
&e puede obtener ventajas competitivas en las compras por volumen
debido a que se agruparan varias empresas, no solamente de
construccin, para establecer " lograr ventajas competitivas en las
compras. En lo que se refiere a la gestin de logstica, los operadores
logsticos aprovecharan la infraestructura que tiene establecida para
sus distintos clientes, por lo tanto, tambin se obtendran ventajas
competitivas en esta actividad.
En el cuadro B.+ del presente captulo, se muestran los datos de las
compras del mes de agosto( luego de entrevistarnos con personal de
construccin " con los operadores logsticos se ha determinado que la
m!#ima reduccin que se puede obtener en las compras "a con la
utiliacin de un operador logstico especialiado sera como m!#imo
).BC a 6.5C menos de los precios mostrados en el cuadro,
principalmente debido a que los precios de los proveedores de
empresas de construccin tienen poco margen.
.on los datos reales mostrados en el .uadro B.+ se obtiene que el ).BC
de &G.),??B,U)U.55, que es el valor de las compras del mes de agosto,
representara &G.U:,@?6.55, apro#imadamente H&V )+,6?@.55. Este
valor anualiado representara un ahorro de H&V )B;,UU;.55. .omo se
puede apreciar, esta opcin es mejor que la alternativa con la logstica
de la oficina principal optimiada en apro#imadamente H&V BB,@6).55,
solamente de los materiales con cu"os datos contamos, es decir,
apro#imadamente 5.BBC mas de diferencia. $o importante aqu es
sealar que este valor es calculado sobre un monto donde faltan datos
de la totalidad de las compras que hio la .onstructora en el mes de
agosto. .abe sealar que el monto de ahorro en la logstica de la
empresa afecta positivamente a las utilidades de la empresa.
".3.2 Costos de la ad$inistracin de la log/stica4 log/stica tercerizada
.omo mencionamos en el punto anterior, s terceriara la logstica a
travs de un operador logstico, que permitir! obtener una serie de
beneficios por las economas de escala que este lograra. Adicional a los
beneficios del punto anterior, se reducen gastos en la administracin de
la logstica, sobre todo en lo que es personal "a que una gran parte de
las labores de logstica seran asumidos por el operador, pero
necesariamente en la oficina principal quedara la gerencia de logstica
as como el encargado del seguimiento con el operador logstico.
$as nuevas funciones que tendra la gerencia de logstica, seran
principalmente generar una planificacin adecuada en la empresa que
permita una adecuada coordinacin " seguimiento con el operador
logstico utiliado. .omo se muestra en el cuadro B.:, los costos
directos que intervienen en las !reas logsticas de la empresa se ven
reducidos por la eliminacin de gastos fijos de personal que se pueden
convertir en variables al ser transferidos al operador logstico.
::
.HA*30 B.: J .ostos relevantes para una empresa
de construccin con la logstica terceriada
a travs de un operador logstico
,solesGmes-
O@ICINA PRINCIPAL Actual
.on 0perador
$ogstico
9erencia de $ogstica +?,)55 +?,)55
&ecretaria +,)@5 +,)@5
Encargado de .ompras $ocales 6,)55 5
Encargado de Amportaciones B,;55 5
.oordinador de 0bras 6,)55 5
*espachador 6,)55 5
.otiador + 6,)55 5
.otiador ) 6,)55 5
AsistenteG%lanificador 5 6,)55
O/RA
Encargado de $ogstica B,;55 5
Encargado de Almacn ),:55 ),:55
Almacenero + +,;55 +,;55
Almacenero ) +,;55 5
'0'A$ .07 +5 023A& +B:,5@5 ;6,;@5
$os datos del cuadro B.: son para un mes( si anualiamos el valor
tendramos un ahorro pr!cticamente de &G.+,5@:,555.55, es decir,
apro#imadamente H&V 65?,?:).55.
6.(. &+"lu"!%n de "ltern"t+"s
".4.1 9n;lisis cuantitati!o
*e acuerdo al an!lisis realiado en los puntos anteriores, se tienen los
cuadros B.B, B.; " B.U, en donde se muestra los ahorros que se pueden
obtener de acuerdo a las alternativas que se tienen.
.HA*30 B.B. .0&'0 *E A*WHA&A.AX7 *E 1A'E3AA$E&
%03 .A*A A$'E37A'AFA
,H&V A7HA$E&-
4"ter"les C"so A!tu"l
Optm*"!%n de
l" Logst!" de
l" O0!n"
Prn!p"l
Logst!"
Ter!er*"d" "
Tr"+s de
Oper"dor
Logst!o
Costo de Ad1us!%n de
4"ter"les
+5,665,5?
;
+5,+)?,+B
5
+5,5U+,@:
:
A?orro Anu"l*"do
)55,?:
;
)B@,)B
)
:B
.HA*30 B.;. 9A&'0 E7 %E3&07A$ *E$ Y3EA $09Z&'A.A
%03 .A*A A$'E37A'AFA
,H&V A7HA$E&-
8"sto en Person"l de
Logst!"
C"so A!tu"l
Optm*"!%n de
l" Logst!" de
l" O0!n"
Prn!p"l
Logst!"
Ter!er*"d" "
Tr"+s de
Oper"dor
Logst!o
&n O0!n" Prn!p"l
+::,)U
:
+::,)U
:
@+,+@
?
&n )9 O2r"s
6@:,55
5
+6U,+:
6
+6U,+:
6
Tot"l
B)@,)U
:
)@+,:+
U
)+@,66
)
A?orro "nu"l*"do
):;,@B
U
65?,?:
)
.HA*30 B.U. AL0330 A7HA$APA*0 %03 .A*A A$'E37A'AFA
,H&V A7HA$E&-
A?orro C"so A!tu"l
Optm*"!%n de
l" Logst!" de
l" O0!n"
Prn!p"l
Logst!"
Ter!er*"d" "
Tr"+s de
Oper"dor
Logst!o
&n 4"ter"les Q
)55,?:
;
)B@,)B
)
&n Person"l Q
):;,@B
U
65?,?:
)
Tot"l Q
::U,@5
6
B;@,+?
:
.omo se puede apreciar, el ma"or ahorro se da con la terceriacin de
la logstica a travs de un operador logstico. $os datos reales obtenidos
de las compras de la .onstructora del mes de agosto del )555 son
parciales, "a que si se hubiese contado con todos los datos el ahorro
sera mucho ma"or. El ahorro en las compras de materiales que se logra
con la mejora del !rea logstica de una empresa de construccin es de
apro#imadamente +.?BC, que representa un valor de H&V )55,?:;.55
anuales " con el operador logstico se ahorrara H&V )B?,)B).55 al ao,
lo que representara ).BC del valor de las compras.
%or lo tanto, como m!#imo, el operador logstico deber! cobrarle a la
empresa constructora H&V BU,65;.55 anuales, es decir, 5.B5C del valor
:;
de las compras( en conclusin, el costo fijo de la logstica lo convierte
en variable.
Es decir que con el pago de H&V BU,65; anuales de la empresa
constructora al 0perador $ogstico, se tendra el mismo ahorro que si
utiliara la alternativa de 0ptimiacin del Yrea $ogstica de la
empresa.
".4.2 9n;lisis cualitati!o
*e acuerdo a las alternativas que se han presentado en el presente
captulo tenemos lo siguiente/
Des+ent"-"s de l" &stru!tur" A!tu"l de Logst!"
- $a empresa no focalia sus fueras en las actividades
estratgicas, si no mas bien en las actividades que no crean
valor.
- 7o se comparte informacin que permita incrementar el
poder negociador de la empresa.
- 1ala comunicacin entre la oficina principal " las obras,
ocasionando el mismo resultado del punto anterior.
- *uplicidad de funciones no solamente con la oficina
principal si no tambin con todas las dem!s obras que se tienen
en el mismo momento.
- $a logstica no es tomada como una actividad estratgica
sino mas bien como una actividad operativa.
- 'odas las obras utilian recursos adicionales "a que
siempre se realian los pedidos a ltima hora.
- &e tiene ma"or personal innecesariamente.
,ent"-"s !on el ;re" de Logst!" Optm*"d"
- &e centralia la informacin en la oficina principal,
logrando un poder negociador ma"or.
- &e siguen realiando actividades no estratgicas.
- &e puede realiar una mejor gestin de logstica.
,ent"-"s de l" Ter!er*"!%n de l" Logst!" " tr"+s de un
Oper"dor Logst!o
- &e utilia la ma"or parte de los recursos disponibles en las
actividades estratgicas que generan valor.
- $as actividades no estratgicas, para este caso, las
actividades operativas, las realia el operador logstico.
- $os esfueros en control se reducen, "a que solo se debe
controlar a un proveedor/ al operador logstico.
- El operador logstico tiene ma"or poder negociador
gracias a que ofrece los servicios a muchas empresas.
- &e puede considerar una aliana estratgica al operador
logstico.
:U
- &implificacin administrativa.
/I/LIO8RA@IA
A%30.A$ A... ,)555- Asociaci,n de pro-esionales en compras. apro/isionamientos 0
logstica A1C. http/GGaprocal.org.m# ,+?G5?G)555-
2ustamante, $. ,)555- +e/ista 2 de cam#io de Construcci,n. 1a"o.
3evista del .olegio de Angenieros de $ima ,)555- $a ingeniera a travs del tiempo.
1a"oGEunio 7[ )U. p )6 $imaQ%er.
3evista 'cnica del .aptulo de Angeniera ,)555- Anversin pblica en el primer semestre del
)555. 7[)6, p )U $imaQ%er.
+omero. 31 0 Gutierrez. G1 4199"5 $ogstica de aprovisionamientos/ el cambio en las
relaciones proveedor cliente, un nuevo desafo para la empresa del siglo KKA1 6adrid7
6cGra89 :ill
Serpa. 61 420005 Los pr&stamos %ipotecarios1 +e/ista t&cnica del captulo de ngeniera ci/il1
); 22 pp 30932 Lima93er<
Laseter. (1 419985 *alanced Sourcing. cooperation and competition in supplier relations%ips1
San =rancisco9Cali-ornia
'runic8, %. ,+??@a- 7eD *emands for 'omorroD\s 1anager, (ransportion > $istri#ution.
*ecember pp+@Q))
CO66E+CE)E( 420005 Anternet .ommerce1 %ttp78881commerce1net 4 03?09?200051
.rosb", E. ,)555- $a terceriacin de los servicios en el %er. )egocios nternacionales1
CO6E@3E+A. Enero. p ;. $ima.
*ona"re, E. ,+??U- .rece el uso estratgico de recursos e#ternos. *usiness. negocios en
el 3er<. Eulio, pp ?Q)5.
=iora. L1 :14199B5 Las %uellas de s%opping /irtual1 E#amen de Anform!tica. ); 13".
Culio. pp1 ""9"8.
Ioster, '. ,+??@- Sou can\t manage Dhat "ou don]t measure. Logistics. 1a"o, pp ;6Q
;@.
Liga, 3 ,)5555 $a cadena de distribucin del maana. Logstica 0 $istri#uci,n -sica.
1a"o
%ardo, I. ,+??@- 0utsourcing la nueva relacin cliente proveedor. Eulio. .olombiaQ
%er pp +?Q);
:@

Como Lograr Ventajas Competitivas A Traves de La Logistica

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Como Lograr Ventajas Competitivas A Traves de La Logistica

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

COMO LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVS DE LA LOGSTICA

You might also like