TI Aplicado A Procesos Del SCM 5

Pg.
1 TI aplicado a procesos del SCM

Copyright X. Gracia, F. Miralles
S.del Ro 2.013
Planificacin y Organizacin de los Sistemas de
Informacin
Sesin 5
Pg. 2 TI aplicado a procesos del SCM
S.del Ro 2.013
La planificacin de SI / TI en la empresa
Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI
S.del Ro 2.013
Fase 1
Introduccin de la
informtica en la
organizacin
Fase 2
Expansin anrquica de las
aplicaciones
Fase 3
Coordinacin entre Sistemas
de Informacin y la
estrategia de la empresa
Fase 4
Interdependencia e
integracin entre Sistemas
de Informacin y la
estrategia de la empresa
Evolucin
S.del Ro 2.013
Mecanizacin procesos administrativos. No hay plan
Introduccin de la informtica en la organizacin
Alta demanda de SI / TI. Suma de aplicaciones. Acumulacin de proyectos
Expansin anrquica de las aplicaciones
Plan de sistemas pasivo: Primero se define la estrategia de negocio y despus el plan de
SI / TI
Coordinacin entre Sistemas de Informacin y la estrategia
de la empresa
Plan de sistemas activo: La estrategia de negocio se define teniendo en cuenta las
posibilidades de SI / TI: Obtencin de ventajas competitivas.
Interdependencia e integracin entre Sistemas de
Informacin y la estrategia de la empresa
S.del Ro 2.013
Business Plan IT Plan
S.del Ro 2.013
Estrategia /
Necesidades
corporativas
Estrategia /
necesidades de cada
unidad de negocio
Plan de SI / TI
Fuente: Estrategia y Sistemas de Informacin Andreu, Ricart y Valor, 1.996 IESE)
Metodologa pasiva Metodologa activa
Estrategia /
necesidades
corporativas
SI /TI
Estrategia /
Unidades de
negocio
SI /TI
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Creacin del equipo y generacin del
compromiso
Descripcin de la situacin actual y de
las necesidades de informacin
Elaboracin del Plan de SI / TI
Programacin de actividades
Principales fases del proyecto de Planificacin: Metodologa pasiva
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Constitucin y presentacin formal de cada uno de los grupos de trabajo
Sponsor: Direccin General
Compromiso por parte de la Direccin General: recursos Internos / Externos
Creacin del equipo y generacin del compromiso
Diagnosticar estado SI / TI de la empresa: Visin tecnolgica y visin servicio
Identificacin procesos principales para poder entrar en cada rea
Documentar las funciones no cubiertas
Descripcin de la situacin actual y de las
necesidades de informacin
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Elaboracin del Plan de SI / TI: Planificacin Sistemas de informacin
Lneas estratgicas generales
Priorizacin de la implantacin: Orientacin proyectos
Comit TIC: Mximo responsable del Plan
Elaboracin del Plan de SI / TI
La ejecucin de esta fase esta bajo el rea de sistemas de Informacin
Implantacin del portfolio de proyectos definidos en el Plan SI / TI: definido a
un ao y revisable cada trimestre, define las necesidades internas del
departamento de SI / TI
Programacin de actividades
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S.del Ro 2.013
Integracin de las TIC en la estrategia del negocio: Metodologa activa
Misin del negocio
Motores estratgicos corporativos
Retos de planificacin
Acciones estratgicas de
Unidades de negocio y
funcionales
Crean capacidades competitivas
Anlisis del entorno
tecnolgico
Acciones genricas de
tecnologas de la
informacin
Anlisis tecnolgico
interno
Anlisis detallado de la
cadena de valor
Fuente: Los sistemas de informacin en la empresa actual . Adaptado de
Estrategia y Sistemas de Informacin Andreu, Ricart y Valor, 1.996 IESE)
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Acciones estratgicas genricas de Tecnologas de la Informacin: ITSGA
(Information Technology Strategic Generic Action)
Integracin del diseo de la estrategia de las TIC con el del negocio
ITSGA, acciones estndar cuya aplicacin genera ventajas competitivas
sostenibles
Las ITSGA proporcionan unas lneas de actuacin basadas en las posibilidades
que ofrecen las Tecnologas de la Informacin y la comunicacin
Son elementos genricos que, combinados con el resto de capacidades de la
empresa, permiten generar una ventaja competitiva
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Incrementar el contenido de informacin del producto
Personalizar el producto
Crear nuevos productos( ejemplo, a partir de informacin de ventas de
otros productos)
Combinar productos
ITSGA relacionadas con producto
Conseguir que el cliente trabaje para la empresa
Seleccionar clientes potenciales para determinados productos
Facilitar el acceso a nuestro sistema transaccional
Acceder al sistema transaccional del cliente
Estandarizar las relaciones con los clientes (EDI, XML)
ITSGA relacionadas con clientes
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Controlar el canal de distribucin
Desarrollar nuevos canales de distribucin
Utilizar canales existentes para otros propsitos (distribuir otros
productos)
ITSGA relacionadas con canales de distribucin
Incrementar la efectividad de las relaciones con proveedores
Facilitar acceso a nuestro sistema
Acceder al sistema de transacciones del proveedor
Conseguir que el proveedor trabaje para la empresa
Estandarizar las relaciones con los proveedores (EDI, XML)
ITSGA relacionadas con proveedores
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Incrementar eficiencia de actividades
Acoplar actividades
Encadenar procesos
Recoger la informacin una sola vez, donde se produce, en origen
Tratar recursos dispersos geogrficamente como si estuvieran en el
mismo lugar
Descentralizar decisiones tanto como sea posible, proporcionando ayuda
al decisor, y estableciendo los sistemas de control adecuados
ITSGA relacionadas con actividades de la cadena
de valor (reingeniera o innovacin de procesos)
Establecer nuevas practicas en el sector
Considerar operar con una estructura prcticamente plana, sin escalones
jerrquicos
ITSGA de carcter general
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Integracin internacional: Global vs local
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Integracin internacional: Global vs Local
Un rollout internacional de los sistemas de informacin es la implantacin de una
serie de procesos de negocio definidos como comunes en un conjunto de pases o
en empresas del grupo dentro de los sistemas de informacin de stas.
El rollout pretende estandarizar los procesos a travs de todas las compaas del
grupo lo que pretende reducir costes y centralizar el mantenimiento de los sistemas
de la informacin.
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Conocimiento de la situacin de la empresa de inmediato al tener
sistemas unificados bajo un mismo formato.
Costes de IT ms reducidos, ya que este tipo de proyectos permiten un
mantenimiento global para todos los pases, lo que supone poder
compartir costes con todos los pases.
Externalizacin de las tareas operacionales de otros departamentos para
centrarse en las actividades del negocio. Una vez se ha definido y
se unifica el funcionamiento de departamentos de administracin, es
posible externalizar a algn data center las tareas operacionales, lo que
permite reducir costes y focalizar a la gente del negocio en actividades
que aporten valor aadido.
Reporting comunes a nivel de todos los pases.
Creacin de modelos globales que permiten ahorrar impuestos para la
multinacional.
Ventajas del Rollout
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Modelo de negocio rgido y poco flexible, con pocas posibilidades de
adaptar a estrategias locales y ms orientado a estrategias corporativas
desde el centro.
Costes iniciales muy grandes, aunque normalmente amortizables a corto
plazo con la reduccin de costes.
Normalmente acaban con la implantacin de un Data Center
Internacional para tareas de mantenimiento y evolutivas del sistema, lo
que crea la mayora de veces problemas por ser el servicio muy
impersonal y a veces, en otro idioma.
Reduccin de puestos de trabajo a nivel local en las tareas
operacionales.
Inconvenientes del Rollout
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Process Clusters
This repository of business process scenarios is the key for the success
and speed of the rollouts. The goal is to cover 100 percent of the global
common business scenarios, which are fully integrated. It
includes common interfaces, reports and bolt-ons.
Country specific customisation
The local layer, defined during every rollout and consisting of local
adaptation of configuration e.g. tax treatments and depreciation methods.
Reference System
Configured systembased on Core Parameters and processes, for
example purchasing scenarios.
Kernel
The Core Parameters defines all globally applicable system
structures and data standards, such as global chart of accounts, global
parameters, SAP hierarchies, and key master data standards. The Core
must be exhaustive.
Regional/Business Unit Variations
Regional/Business unit-specific process variations identified
during deployment which can not or should not be included in the Global
Template
Commonality approach for a template
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Roll Out approach
Global Realization vs. Local Realization
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Seleccin de Sistemas de Informacin
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Seleccin de SI / TI
Con el tiempo han aparecido nuevas plataformas y arquitecturas (TIC) que
compiten con lderes como Microsoft. La ms relevante es el software de
cdigo abierto (Open Source Software OSS), cuyas licencias ofrecen a los
usuarios la posibilidad de utilizar los programas y modificarlos.
La decisin de que plataforma tecnolgica adoptar la compaa, generalmente
recae en el CIO.
Quin y qu influye en la decisin de adoptar una u otra tecnologa?
S.del Ro 2.013
Fuente: Criterios de adopcin de las tecnologas de informacin y comunicacin, 2005, e-business Center, Pricewaterhouse & IESE.
Factores que afectan la toma de decisin de los CIO en la adopcin de las TIC
S.del Ro 2.013
Fuente: Criterios de adopcin de las tecnologas de informacin y comunicacin, 2005, e-business Center, Pricewaterhouse & IESE.
Criterios de adopcin de tecnologas de la informacin ms importantes
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xito o fracaso en la implantacin SI / TI
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Factores
clave xito
Objetivos
del
proyecto
Soporte
CEO:
Recursos
Lder del
proyecto
Equipo
multidisci-
plinar
Sistemas
de control
Gestin
del
cambio
Entorno
test,
prototipos
Factores
claves xito
implantacin
SI / TI
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Criterios de calidad tcnica del sistema
Rendimiento
Capacidad de
respuesta ante
una peticin o
tarea
determinada
Fiabilidad
Capacidad de
dar servicio
ininterrumpidam
ente: 98 %
Escalabilidad
Capacidad de
crecimiento
Seguridad
Capacidad de
proteger: datos,
transacciones
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Criterios econmicos
TCO: Coste total de Propiedad
Coste licencias
Coste mantenimiento (explotacin)
Tiempo amortizacin inversin
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Insatisfaccin del cliente.
Prdida de credibilidad
No realiza lo esperado
No esta disponible cuando se necesita
Incumplimiento del timing
Perdidas ()
Desviacin econmica
Principales motivos del fracaso de un proyecto SI / TI
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Anlisis
Mala asignacin
recursos (), humanos
y tiempo
Toma de
requerimientos con
los usuarios muy
pobres
Falta de compromiso
de las reas usuario
hacia el proyecto
No dedicar un equipo
multidisciplinar (IT +
reas funcionales)
100% dedicado al
proyecto
Diseo
Disear el sistema
para cubrir
necesidades actuales
No tener en cuenta el
impacto organizativo
de los cambios
No documentar o
documentar
insuficientemente
Programacin
No tener en cuenta a
los usuarios
Infravaloracin de
tiempo y recursos
econmicos
Especificaciones
incompletas
No estructurar bien el
programa
No utilizar
herramientas de
programacin
estructurada o
orientadas a objetos:
costes mantenimiento
y modificacin
Test / pruebas
Falta plan de test
No involucracin de
los usuarios
Falta de recursos:
tiempo
Entorno de test poco
desarrolladoescenar
io diferente a como
ser en final
Implementacin
Falta de recursos en :
Interfases con otros
sistemas
Impresiones
Reporting
Informacin para la
toma de decisiones
Gestin del cambio
Formacin a key-
users
Falta de
documentacin
Errores en las diferentes fases de una implantacin SI / TI
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CAPEX vs OPEX
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Evaluacin inversiones
Estratgico
Aplicaciones crticas que
permiten la ejecucin de
las estrategias del negocio.
Obtenemos ventajas
competitivas
Alto potencial
Aplicaciones que a futuro
nos pueden ayudar a lograr
un xito. Se enfocan como
proyectos de I+D+i.
Operacional
La organizacin depende de
estas aplicaciones. Aportan
valor cuando realizamos
reingeniera de procesos,
integracin y mejora de la
cadena de valor
Soporte
Aplicaciones que no son
crticas aunque aportan
beneficios si mejoramos la
eficiencia. Automatizacin
de tareas, reduccin de
costes
S.del Ro 2.013
HelpDesk/Soporte a Usuarios/CAU dedica demasiado tiempo a resetear las
contraseas de los usuarios o a desbloquear sus cuentas.
Los usuarios no pueden trabajar con normalidad hasta que no reciben la ayuda
por parte de HelpDesk o Soporte.
Las polticas de seguridad actuales requieren contraseas complejas como
mtodo de prevencin, pero son difciles de recordar y es sencillo escribirlas
incorrectamente.
Password Manager potencia la capacidad operativa de los usuarios, reduce costes
administrativos y mejora la seguridad de nuestra compaa
Password Manager ofrece un servicio de auto-gestin (self-service) de la
administracin de las contraseas, permitiendo el cumplimiento de polticas de
seguridad, eliminando llamadas a soporte y/o HelpDesk y minimizando el tiempo
de inactividad de los usuarios.
Calculo del ROI: Ejemplo Password Manager
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Nm. usuarios
Nm. llamadas de usuario relativas al
Password por ao
4.000
1,5 x
Nmero de llamadas al Help Desk
anuales = 6.000
180.000
Costeannual de llamadasal
Help Desk por el password
=
Coste Annual de Help Desk
30.560
Coste por reset o desbloqueo 30 x
Coste de Quest Password Manager
-
149.440 =
Annual Savings with use of Quest
Password Manager
Nm. Usuarios. 4.000
Precio x usuario 7,64 x
Cost e de Password
Manager
= 30.560
Coste Quest Password
Representa un ROI de aproximadamente 2
meses!!!
Calculo del ROI:
Ejemplo Password Manager
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Medicin control costes
Una buena asignacin y reparto de los costes del Departamento de Tecnologas de la Informacin
y comunicacin es imprescindible para poder establecer el valor estratgico de los SI / TI.
Un buen modelo de control y gestin de costes ayudar al responsable de las TIC a responder a las
presiones que las reas de la empresa suelen ejercer sobre el departamento de SI / TI.
Cmo asignamos el
presupuesto () TIC?
En funcin de la cifra
de negocio (ventas)
Media todos los
sectores: 2,82
Sector financiero: 4 %
Tendencia
Consolidacin,
racionalizacin. Sobre
el 1 % - 1,5 %
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Cost evolution IT: Elemplo proyecto consolidacin IT
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Justo: Reparto justo a las reas cliente
Entendible: Por todas las reas clientes, para que puedan aceptar los costes que
se le asignan
Estable y replicable: Poder comparar datos entre distintos periodos
Validado y aceptado: Compartido por todos
Realista: Que refleje la situacin real en cada momento
Comparable: Benchmarking con empresas del mercado
Flexible: Que permita recoger de forma sencilla los cambios de tecnologa
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Outsourcing, BPO, Offshoring
S.del Ro 2.013
Outsourcing
Para
qu?
Qu?
Cundo?
Cmo?
A quin?
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SLA
Calidad
Buen acuerdo / contrato
Flexibilidad
Eleccin proveedor
Compromiso / agilidad
Supervisin
Enfocar nuestra organizacin al Core Business
Asumir picos de demanda
Crecimiento
Para qu?:
Costes
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Qu?: Ejem.
Procesos IT
No Core Business Core Business
S.del Ro 2.013
Cundo?
S.del Ro 2.013
Cmo?
mbito de actuacin (qu entra y que no)
Recursos dedicados
Tiempos
Niveles de servicio
Garantas y penalizaciones
Resultados esperados
Metodologa de cambios
Contrato
Arranque (estudio previo, prototipo, pruebas.)
Transicin
Mantenimientos,
Ajustes, gestin de cambios.
Etapas
Periodicidad, interlocutores
Supervisin
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A quin?
Concurso?, Pre-seleccin de proveedores, Homologacin?
RFP y documentacin esperada
Procedimiento en la seleccin
Capacidades tcnicas
Agilidad, flexibilidad
Experiencias pasadas
Referencias
Evaluar
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Externalizacin parcial o total de los procesos no relacionados con las TI de las
grandes empresas
Fuente: encuesta BIT 2007
S.del Ro 2.013
Externalizacin parcial o total de los procesos relacionados con las TI de las
grandes empresas
Fuente: encuesta BIT 2007
S.del Ro 2.013
Offshoring
El offshoring ha surgido como una alternativa para capturar ahorros de costes
A la hora de analizar proveedores entra en consideracin el global sourcing,
proveedores con presencia en mercados con costes de mano de obra muy inferiores
a los locales
Los destinos ms tpicos son India, Sudeste asitico y Latinoamrica
No todo es perfecto y muchas veces los ahorros tericos que sugieren las tarifas
cuesta llevarlos a la prctica si analizamos el coste total del proyecto o servicio
Altos niveles de rotacin de personal en algunos destinos offshore
Necesidad de retrabajo por no obtener el producto o la calidad esperados
Necesidad de equipos puente en local
Gastos en desplazamientos peridicos del equipo remoto
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No todo el mundo est preparado para el offshoring ni es conveniente aplicarlo en
todas las reas: a mayor sosisficacin en el modelo de sourcing se requiere un mayor
nivel de madurez de las organizaciones
Offshore
Derive workload to factories
in offshore format
Balance the workload
between different factories
(near off)
Fix costs reduction
The functional component
and the making of
requirements are transferred
to the provider for non-core
applications allowing the
release of own resources
Managed
Maintenance
Outsourcing Model,
governed by SLA, reducing
the fix costs, transforming the
other costs to variable in order
to meet business needs
Task grouping to ensure
synergies and warranting a
minimal workload
Providers centralization
Derive part of work to
factories
Gradual implantation due to
application criticism and type
of service
Corrective reduction
commitments
Fix and variable costs
reduction
More capability from the
provider to assume peak
workloads using factories in
valueshore format
Nearshore
Uniform teams not flexible
enough to allow changes in
work
Incurred hours costs based on
provider fees
Few quality measurement and
1 to 1 people management
Technical
Assistance
Models based on
tasks/people
Models based on
managed services
Fuente: everis 2011 Valueshore offfering
S.del Ro 2.013
Factores de riesgo al trabajar en modelos de global sourcing
Fuente: everis 2012 Valueshore offfering
Overhead costs risk factors Nearhore Offshore
Political & cultural affinity
No regulatory compliance issues
No visa issues
Geographic affinity
Similar time zones (Call now)
Accessibility (Come this afternoon)
Many daily flight options
No currency risks
Day trip or overnight is feasible
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Instrumentos de direccin de SI/TI
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El papel del CIO en la direccin de la empresa: Comit de
Direccin
Direccin Sistemas
Informacin
Orientacin al
negocio
Domino TIC
Funcionalidad
/ Coste
Direccin Funcional
Entender las
posibilidades
de la
tecnologa
Domino
negocio (rea
funcional)
Retorno
inversin
tecnolgica
Alineacin
IT & Negocio
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Instrumentos de Direccin SI / TI: comits de tecnologa,
comits de seguimiento de proyectos, SLAs
Es necesario el control (gobierno) de las TIC, en cuanto a su calidad y su
contribucin al negocio, para asegurar el cumplimiento de los requerimientos
de la informacin. Tambin es clave asegurar que las inversiones en TIC estn
alineadas con la estrategia de la compaa y van encaminadas a acometer los
objetivos.
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S.del Ro 2.013
Necesaria involucracin de los directivos y de los usuarios
Ingrediente clave para un rendimiento de calidad de los sistemas de
informacin
Involucrar a los gestores de las unidades de negocio en la
gestin de las TIC
Promover estructuras de gobierno compartidas, por ejemplo,
comisiones de seguimiento
Involucracin de los gestores en el gobierno de las TIC
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Participacin de los gestores en la gestin de las TIC
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(
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S.del Ro 2.013
Organizacin SI/TI
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Estructura organizativa del departamento SI / TI
Aportacin de
valor
Ingresos
Innovacin
Costes
Servicio
Modelo de aportacin
de valor de las TIC
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Fuente: Foro TIC2009 sobre Productividad y Soluciones de Valor para la Empresa COLT Telecom
Modelo evolutivo IT
S.del Ro 2.013
S.del Ro 2.013
Necesidad de desarrollar de manera
continua las TIC para dar soporte a las
necesidades del negocio.
Las organizaciones se estn convirtiendo
en grandes unidades de tratamiento de
informacin
Para ello requieren invertir en
Soluciones globales e-business, Aplicaciones
E-commerce, Otras iniciativas TIC
No existe la receta mgica de una eficaz y
eficiente gestin de las TIC
S.del Ro 2.013
Gestionar de manera conjunta el desarrollo e
implantacin de las estrategias de negocio y de
las TIC
Usar las TIC para dar soporte a las prioridades
estratgicas del negocio
Alinear las TIC con los objetivos estratgicos
Gestionar la puesta en marcha de nuevas
aplicaciones TIC: Desarrollo de aplicaciones
Gestin de la organizacin y las infraestructuras
TIC: Hardware, software, bases de datos, redes y
dems recursos
S.del Ro 2.013
Participantes en la Gestin de las TIC
From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information
Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 14.2 (p.541)
S.del Ro 2.013
Puestos Ejecutivos en TIC
Chief Information Officer (CIO) / Director
de Informtica /Director de Sistemas de
Informacin
Supervisa la utilizacin de las TIC y
asegura su alineacin con los objetivos de
negocio
Chief Technology Officer (CTO) /
Director de Tecnologa / Director de
Explotacin
Planificacin y despliegue de las TIC
Gestin de la plataforma de las TIC.
En general, su trabajo depende del
anterior
S.del Ro 2.013
Dependencia
del CIO (1/5)
De quin depende el CIO?
CEO
CIO Marketing
Finanzas Servicios Produccin
Vamos a hacer del e-business la forma de actuar en nuestra
organizacin
S.del Ro 2.013
CEO
Marketing
Finanzas
CIO
Servicios Produccin
Los costes de gestin de la informacin pueden dispararse de manera
incontrolada y deben arbitrarse los mecanismos para que ello no ocurra
Dependencia del CIO (2/5)
S.del Ro 2.013
CEO
Marketing
Servicios
Finanzas
CIO
Compras
Produccin
Tenemos que asegurar que todas nuestras
unidades reciben los servicios informticos
adecuados para realizar su labor
S.del Ro 2.013
CEO
CIO Marketing
Finanzas Servicios Produccin CTO
Adems de reafirmarnos en el e-business como manera de actuar en
nuestra organizacin, vamos a considerar las TIC como un elemento
adicional de generacin de valor
S.del Ro 2.013
CEO
CIO Marketing
Finanzas Servicios
CTO
Produccin
Adems de reafirmarnos en el e-business como manera de actuar de
nuestra organizacin, el nivel tecnolgico de nuestras unidades exige unas
infraestructuras tecnolgicas con un alto nivel de servicio

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