Direccion Estrategica Empresas Caso Toyota Motor Corporation

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Direccin Estratgica de Empresas: Caso Toyota Motor Corporation
1. Introduccin
2. Anlisis preio de las !.".E. #!nidades Estratgicas de "egocio$ de T%&%TA mediante la
De'inicin de A(ell
). Anlisis del entorno general de Toyota Motor Corporation
*. Entorno intermedio
+. ,roductos sustitutios
-. ,oder de negociacin de proeedores y clientes
.. /rado de rialidad
0. Anlisis interno de la Empresa
1. Anlisis D.A.2.%. y o(3etios
Introduccin
1.1. E4%5!CI%" E 6I7T%8IA
La multinacional japonesa Toyota Motor Corporation, dedicada a la fabricacin de vehculos, representa un
conjunto de valores y principios tanto empresariales como culturales, ue tienen sus races en !apn.
"l mayor legado de Toyota, es sin duda su #$istema de %roduccin Toyota& ue se hi'o conocido como T%$
en ()*+. $u sede central est, situada en Toyota, prefectura de -ichi, !apn.
"n ()+*, $a.ichi Toyoda fund la empresa Toyoda -utomatic Loom /or.s, impulsada por su innovador telar
autom,tico, revolucion la industria te0til japonesa. "n ()1) $a.ichi vende los derechos de sus patentes de
telares e invierte los beneficios obtenidos en el desarrollo del primer vehculo Toyota. $u descendiente,
2iichiro Toyoda, impulsa la compa3a de su padre reali'ando sus primeros trabajos sobre los motores de
combustin interna a gasolina y en ()41 funda la 5ivisin -utomotri' de Toyota, estableciendo los cimientos
de la Toyota Motor Company, ue finalmente es fundada en ()4*.
5urante la $egunda 6uerra Mundial, la compa3a se centr en producir camiones para el ej7rcito japon7s,
debido a la escase' de suministros ue haba, los camiones militares fueron lo m,s simples posibles.
Tras el desastre industrial provocado por la $egunda 6uerra Mundial, Toyota va aduiriendo cada ve' m,s
importancia como productor de vehculos en !apn, ampliando sus instalaciones para ser capa' de producir
(+.+++ vehculos al mes, la cantidad necesaria para satisfacer el mercado nipn.
- finales de los a3os 8+, se llev a cabo la e0pansin en el mercado internacional9 en ()8) se cre la
primera f,brica de vehculos fuera de !apn, con una peue3a planta en :rasil, para continuar
posteriormente con una creciente red de f,bricas industriales alrededor del mundo, capaces de alcan'ar
reconocimiento mundial a partir de la d7cada de los sesenta, con la instalacin de plantas industriales y
centros de desarrollo en 'onas tan alejadas de !apn como son los "stados ;nidos, Canad, y "uropa.
La e0pansin continu a lo largo de los a3os siguientes. La mejora continua de la empresa ha sido siempre
una m,0ima de Toyota, y por ello, a principios de los a3os setenta, la compa3a recibi su primer control de
calidad por un organismo japon7s. -dem,s Toyota reali' sus primeras incursiones en el mundo del
automovilismo, ue ha seguido manteniendo hasta nuestros das.
- ra' de la segunda crisis del petrleo de ()*), la economa mundial entr en una fase de estancamiento
econmico, siendo 7ste un punto de infle0in histrico para la compa3a, por lo ue Toyota, tuvo ue llevar
a cabo profundos cambios estructurales a la hora de adaptarse al nuevo entorno. La toma de decisiones
r,pidas y eficientes en el uso de los recursos, junto con una serie de reestructuraciones internas supusieron
la creacin de Toyota Motor Corporation, tal y como la conocemos hoy en da.
"n ()<) se llevan a cabo una modificacin de la estrategia comercial, con cambios como una nueva
diversificacin del mercado, produccin de vehculos en series peue3as, desarrollo del automvil de
segmento superior =Le0us> y creacin de nuevas empresas de negocios.
"n el a3o ())* se cre el primer vehculo de pasajeros hbrido del mundo producido en serie, el Toyota
%rius, con una innovadora tecnologa hbrida, capa' de combinar el motor de combustin tradicional junto
con un peue3o motor el7ctrico, posicionando a Toyota como empresa automovilstica lder en vehculos
poco contaminantes.
- lo largo de 1++1 se llev a cabo mediante una joint?venture el inicio de la produccin en @rancia y China,
as como en el 1++8 Toyota Motor "urope, Toyota Motor Mar.eting "urope y Toyota Motor "ngineering A
Manufacturing "urope se fusionan creando Toyota Motor "urope.
"n 1++* la marca de lujo de Toyota #Le0us& empie'a su distribucin en "spa3a.
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5urante el 1++) Toyota lleva a cabo la renovacin de su gama de modelos, ue se ampla con el nuevo
%rius, el BC y el ;rban Cruiser.
1.2 4I7I9" ACT!A5
Con el inicio de la crisis econmica actual, se produce en mar'o de 1++) un recorte en la produccin de
m,s del 8+D, para reducir los inventarios y afrontar la cada de las ventas de Toyota. 7e trata(a de la
primera prdida operacional consolidada de Toyota en sus .: a;os de <istoria.
"n enero del 1+(+, Toyota tuvo ue hacer frente a la revisin de 1,4 millones de automviles en los "".;;,
como consecuencia de la notificacin de la EFT$- =el euivalente norteamericano de la 5ireccin 6eneral
de Tr,fico en "spa3a>, ue prohbia e0presamente la venta de cualuier unidad de los automviles de la
marca Toyota como =-valon, Carmy, Corolla, GHIH, Matri0, $euoia, Fighlander y Tundra > en los "".;;,
debido a la aceleracin espont,nea ue presentaban diferentes modelos, sospechosos de causar (1
muertes de conductores de estos modelos en los "".;;.
"n el segundo semestre de 1+(( Toyota perdi el lidera'go del mercado mundial de automviles, a causa
en primer lugar, de las consecuencias del tsunami del (( de Mar'o de 1+(( ue a'ot las costas !apn, y
ue parali' durante un tiempo la produccin en las plantas de la marca. Tambi7n, se debe destacar ue la
fortale'a del yen frente a otras divisas mundiales, afectando a las e0portaciones de Toyota.
"n 1+(1, volvi a recuperar el lidera'go del mercado mundial de vehculos, produciendo ),) millones de
unidades en todo el mundo, un 1J,(D m,s ue el a3o anterior, superando a sus competidores m,s
cercanos, la norteamericana 6eneral Motors y la alemana Iol.swagen.
5e cara al a3o 1+(8, Toyota planea seguir desarrollando su poltica de innovacin tecnolgica aplicada a la
creacin de vehculos, a trav7s de una mejora continua de sus productos, destacando la calidad, la
tecnologa y el respeto al medio ambiente. %or ello, la compa3a planea un desarrollo importante en su
gama de vehculos hbridos, adem,s de la posible incorporacin de coches totalmente el7ctricos.
"l vehculo de Toyota de segmento superior, conocido a trav7s de la marca Le0us, tiene el difcil reto de
mejorar para los pr0imos a3os, y para ello, Toyota, se est, esfor'ando por mejorar la calidad de la marca, y
la e0pansin geogr,fica del producto hacia nuevos mercados emergentes.
%or Kltimo, Toyota planea continuar con las adaptaciones internas ue le han llevado al camino del 70ito a lo
largo de su historia9 cambios como el establecimiento de centros productivos lo m,s cerca del cliente final,
la continua reduccin de costes, o el desarrollo de los recursos humanos de la empresa, son un ejemplo de
la estrategia ue uiere seguir Toyota de cara al futuro.
1.) %8/A"I/8AMA T%&%TA M%T%8 C%8,%8ATI%"
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Anlisis previo de las U.N.E. (Unidades Estratgicas de
Negocio) de TOYOTA mediante la e!nicin de A"ell
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Mediante el an,lisis de -bell, se definen claramente los lmites del sector en el ue Toyota desarrolla su
actividad, identificando el conjunto de clientes y las necesidades satisfechas por los vehculos de la marca,
con una tecnologa determinada.
1$ T%&%TA e<=culos conencionales:
5entro de este apartado, se incluyen todos los vehculos convencionales ue poseen motor de combustin.
$e fabrican pr,cticamente todo tipo de vehculos, desde coches de reducido tama3o como utilitarios,
turismos, $;I, hasta vehculos comerciales como son Toyota 5yna =peue3o camin>, o el Toyota Coaster
=minibus>.
La tecnologa usada es por pedidos, ya ue se suministra slo una ve' ue el cliente haya comprado el
producto.
Los clientes varan desde una familia, a una institucin pKblica pasando por vehculos destinados al uso
comercial en empresas, en cualuier pas del mundo.
2$ T%&%TA e<=culos de segmento superior
$e recogen todos los vehculos ue poseen un euipamiento y prestaciones superiores a los ofrecidos en
otros vehculos de la marca Toyota, aunue en este caso se comerciali'an con el nombre de #Le0us&.
-l igual ue el apartado anterior la tecnologa usada es por pedidos, con el objetivo de producir vehculos
con unas prestaciones superiores a los otros vehculos de la marca Toyota, y con el mismo tipo de clientes
ue en el apartado anterior.
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)$ T%&%TA e<=culos ecolgicos:
5esde el a3o 1++(, Toyota comerciali'a vehculos de bajas emisiones de gases contaminantes e hbridos.
"s decir, vehculos ue tienen un peue3o motor el7ctrico ue les ayudan a impulsarse hasta un rango
determinado de velocidad =8+?J+ .mLh>, junto con un motor de combustin tradicional, para los
despla'amientos en los ue se reuiera mayor velocidad o distancia.
Toyota, con el modelo %rius, ha sido lder en el mercado de los modelos hbridos, con varias versiones del
modelo, aunue todava no se ha lan'ado a la fabricacin de un modelo totalmente el7ctrico a pesar de ue
otros competidores como Genault o Eissan, ya lo hayan hecho.
La tecnologa usada es por pedidos. La funcin de esta unidad estrat7gica de negocio es la fabricacin de
vehculos poco contaminantes, gracias a la aplicacin de nuevas tecnologas desarrolladas por Toyota en su
departamento de BMdMi.
@inalmente, los clientes son familias, empresas y administraciones pKblicas de cualuier parte del mundo
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Anlisis del entorno general de To#ota $otor %orporation
"l an,lisis del entorno general pretende identificar las variables ue tienen un impacto significativo en la
empresa, omitiendo las ue no lo tienen, para poder determinar las oportunidades y amena'as ue no
dependen de la propia Toyota.
Como esta empresa multinacional cuenta con presencia en los cinco continentes, es decir en todos los
mercados mundiales del automvil, las variables a considerar deber,n ser anali'adas a escala mundial.
).1. Identi'icacin de aria(les ,E7T y 3usti'icacin de releancia
- continuacin dentro de los mKltiples y complejos factores ue influyen, elegimos las ue consideramos
estrat7gicas, de fundamental influencia en la empresa. -nali'amos algunas variables polticas, econmicas,
socioculturales y tecnolgicas.
4aria(les pol=tico>legales
-unue Toyota fabrica y vende en los mercados m,s importantes del mundo, dnde e0iste una gran
variedad de normas legales y aspectos culturales, hay dos denominadores comunes en el sector del
automvil ue imponen pr,cticamente todas las legislaciones, debido a los amplios acuerdos
internacionales hoy das e0istentes, ue son9
- G"5;CCBNE 5" L-$ "MB$BOE"$ 5" 6-$"$ 5" "@"CTO BEI"GE-5"GO.
Lograr el menor impacto medio ambiental de los automviles, imponiendo, por ejemplo, lmites m,0imos a la
emisin de CO1L.m en todos los vehculos de la marca TOPOT-.
- -5"C;-CBNE 5" LO$ I"FQC;LO$ - L-$ EOGM-$ 5" $"6;GB5-5 IB-L.
La e0igencia de determinadas medidas de seguridad para los conductores, los usuarios de los vehculos y
de las vas de circulacin, tales como9 e0igencia de cinturones de seguridad, airbags, dispositivos antivuelco
y choue, mantenimiento de repuestos durante un nKmero mnimo de a3os desde el cese de fabricacin,
etc. La empresa tiene ue superar todo tipo de e0igencias t7cnico?legales para poder operar en todos sus
mercados.
4aria(les econmicas
- CG"CBMB"ETO 5" L- "COEOMQ- M;E5B-L
"n este sector una variable econmica de la mayor importancia es la situacin y evolucin de la economa
en general. La ra'n es ue los automviles son productos industriales duraderos y de relativo alto coste,
habi7ndose siempre considerado como un bien de lujo, con una elasticidad positiva a las variaciones de la
renta disponible per c,pita y muy sensible a la facilidad, abundancia y coste del cr7dito =tipos de inter7s> al
consumo. $e constata este hecho observando el cuadro adjunto donde aparece el nR de unidades totales
vendidas por regiones en el mundo, desde el a3o 1++*. Las ventas mundiales han ido cayendo
progresivamente desde el a3o 1++< hasta el a3o 1++), pasando por un mnimo el a3o 1++), con una cada
del (*,1D con respecto el 1++*, subiendo algo en 1+(+, recayendo en el 1+(( y por fin no alcan'an las del
1++* hasta 1+(1 ue incluso se superan en un 4,HD, a3os ue coinciden con la crisis econmica y
financiera atravesada. $e observa ue la crisis no ha sido homog7nea, habiendo regiones donde ha tenido
mayor incidencia, como mercado europeo ue ya solo representa un ),HD de sus ventas, cuando en el a3o
1++* alcan'aba un (8D. -sia ha pasado a ser el mercado m,s importante despu7s de ;$-, con un 1*D de
las ventas.
- pesar de esta crisis no le ha impedido lograr ser lder mundial del sector por delante de 6M y el 6rupo
Iol.swagen.
- 5"%"E5"ECB- 5"L CO$T" 5" L- "E"G6Q-9 =%G"CBO %"TGNL"O>
"l automvil es un vehculo mvil, ue se despla'a gracias a una peue3a planta de transformacin de
energa =motor> ue convierte un carburante, hoy en su inmensa mayora derivados del petrleo =gasolinas y
gasleo>, en energa mec,nica para el movimiento. Los carburantes son, por tanto, un producto
econmicamente complementario, por lo ue sus precios y oferta, inciden en considerable medida en la
demanda y uso de los automviles. Los aumentos de precios de los carburantes disminuyen la demanda del
producto al ue rgidamente complementan, en tanto sean insustituibles.
-dem,s su incidencia medioambiental es negativa, siendo una de las fuentes m,s importantes del aumento
del CO1 en la atmsfera y del cambio clim,tico.
Como solucin, toda la industria est, tratando de buscar otras fuentes de energa para sus motores. 5esde
ue en la generacin de electricidad participan de manera creciente las fuentes de energa primaria
renovables =elica, hidr,ulica, fotovoltaica, etc.> el sector est, intentando la sustitucin de los fsiles por
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electricidad, pero esta forma de energa no es almacenable. "n esta lnea Toyota es lder mundial de los
hbridos =motores de combustin internaLel7ctricos>, pero no ha uerido apostar por los vehculos el7ctricos
puros, considerando ue todava no hay mercado.
Gecientemente se ha incrementado el riesgo de un aumento abrupto del precio del petrleo, a causa de la
amena'a de interrupciones como consecuencia del creciente malestar y las tensiones geopolticas en
Oriente Medio y Eorte de Sfrica.
5ebe ser elemento esencial de la estrategia de esta empresa si inclina su produccin m,s hacia estos
vehculos ecolgicos o, por el contrario, hacia los convencionales. "l estudio estrat7gico de estos aspectos
facilitar, su opcin.
- COE$;MO %GBI-5O
-unue anteriormente se ha considerado la evolucin del %B: como una variable importante del
entorno de la empresa ue puede proporcionar una idea de la actividad econmica global en ue se va
mover pero contiene variables ue en alguna medida afectan de forma indirecta a la empresa =inversin,
gasto pKblico, etcT>. $in embargo, un componente de este afecta muy directamente a la empresa9 el
consumo privado, ya ue la inmensa mayora de sus productos son aduiridos, en definitiva, por los
particulares. "l producto automvil es un bien de uso duradero, de una vida superior a cinco a3os, ue
supone un considerable gasto para la inmensa mayora de las economas dom7sticas, tanto su aduisicin
como uso y disfrute =carburantes, impuestos, seguros, etc.T 5e cmo se crea vaya evolucionar el consumo
en las distintas regiones del mundo donde comerciali'a o pueda comerciali'ar sus productos Toyota va
tener una repercusin en su estrategia de futuro. -nali'aremos los datos por las regiones anteriormente
individuali'adas.
4aria(les socioculturales
- 5"MO6G-@Q-
La demanda del automvil est, ligada a la evolucin de las cifras de poblacin, sus necesidades y
posibilidades de movilidad, ue a su ve' depende de los factores econmicos anteriormente tratados y de
las infraestructuras e0istentes =carreteras> y la competencia de otros medios de transporte =ferrocarril,
a7reo, pKblicos, etc.>. 5e au ue dentro de este apartado sea el factor de m,s influencia, aunue en el
conjunto no presente especial relevancia. Los pases m,s desarrollados tienen, en general, baja
demografa, poblacin envejecida, pero disponen de mayor renta, ocio y buenas infraestructuras. $u
mercado de automviles se dirige hacia vehculos de gama mediaLalta. %or el contrario los pases de menor
renta tienen demografa alta, mucha ocupacin con escasa productividad y carecen de infraestructuras
=carreteras>. La poca demanda hace de estos mercados poco voluminosos y gama bajaLmedia. :asta
constatar ue para Toyota todo el mercado africano supone tan solo el 1,<D de sus ventas mundiales. Los
programas de ayuda al desarrollo de estos pases, la finali'acin de las guerras, etc. pueden ser factores
ue en un futuro les haga m,s atractivo para esta industria.
"videntemente para Toyota se dan todo tipo de situaciones demogr,ficas y culturales, teniendo en cuenta
ue el automvil es ui',s el producto industrial contempor,neo occidental m,s representativo, ue ha
traspasado todas las barreras culturales, difundi7ndose su uso por todos los pases y culturas del mundo.
- $B$MOLO6Q- "E L- C"ETG-L 5" TOPOT-9 =!-%NE>
!apn se asienta en una de las 'onas con m,s terremotos del mundo en el llamado #Cinturn de fuego del
%acfico&, por lo ue la posibilidad ue se produ'can terremotos es muy alta.
Cabe destacar el terremoto de !apn del a3o 1+((, ue ocasion p7rdidas multimillonarias a todo el pas,
vi7ndose Toyota gravemente afecta, hasta tal punto ue perdi el liderato en las ventas de coches
mundiales.
%or ello, hay ue tener muy en cuenta de cara al futuro la posibilidad de terremotos ue afecten a las
f,bricas japonesas cada periodos de tiempo relativamente frecuente.
4aria(les tecnolgicas
- !;$T BE TBM" "E L- @-:GBC-CBNE
"n este sector las innovaciones organi'ativas =son industrias ue emplean un considerable nKmero de
empleos directos e indirectos en la industria au0iliar> son fundamentales. "n este campo Toyota presenta,
como luego se dir,, una gran fortale'a ya ue es el lder mundial de las t7cnicas #just in time& y
#automati'acin con sabidura&, ue son fruto de una milenaria cultura japonesa basada en la fidelidad
mutua del trabajador y la empresa, y en la mejora continua y la calidad total. Eo obstante, estas t7cnicas
son aplicadas por todo el sector, lo ue obliga a ue no se duerma en sus conuistas y le permita mantener
su posicin de lidera'go.
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).2 Eolucin de las aria(les de los cinco ?ltimos a;os y asignacin de alores posi(les mediante
la tcnica DE5,6I
;tili'amos para el an,lisis del entorno general la t7cnica prospectiva #5"L%FB o del sentido comKn&, ue es
una de las t7cnicas de construccin de escenarios.
"sta t7cnica consiste en, una ve' anali'adas las variables del entorno general m,s importantes para la
empresa en estudio, estudiar cmo han evolucionado durante el hori'onte temporal considerado =8 a3os>,
asignando varios valores posibles a cada una. La asignacin debe reali'arse consultando a un panel de
e0pertos. 5entro de este trabajo no ha sido posible consultar con e0pertos, por lo ue hemos optado por la
aplicacin del sentido comKn de los tres integrantes del grupo.
-nte la complejidad de esta empresa, totalmente internacionali'ada y con produccin y ventas por todo el
mundo con distintas monedas, legislaciones, evoluciones econmicas, etc. hemos estudiado en primer lugar
la posibilidad de ue a medio pla'o pueda optar por una estrategia de crecimiento general, o bien dada la
heterogeneidad de los mercados, optar por una e0pansin a medio pla'o en auellos mercados regionales
ue manifiestan un claro futuro para su actividad.
%ara reali'ar la prospectiva se ha partido de datos del @ondo Monetario Bnternacional, de artculos de la
prensa econmica, revistas especiali'adas, etc.T lo ue ha permitido a los miembros del grupo emitir un
juicio para cada variable estudiada, consider,ndose las m,s importantes la evolucin econmica de cada
regin estudiada =;$-, "uropa, mercados emergentes, y el dom7stico !apn> ue en conjunto suponen
m,s del <+D de sus ventas totales.
Femos partido de las unidades de vehculos vendidas por la empresa durante el hori'onte temporal, en todo
el mundo y en cada uno de los mercados dichos, viendo sus variaciones interanuales, y dada la evidente
correlacin de sus ventas con el crecimiento econmico de los mercados, hemos anali'ado la evolucin de
los %B: de esos mercados. Como dato representativo m,s probable hemos elegido la media y teniendo en
cuenta las proyecciones especiali'adas, hemos formulado un juicio de prospectivo.
"n el cuadro adjunto se resumen los datos obtenidos y elaborados9
!7A: Crecimiento econmico #ariacin del ,I@ real$ <asta 2:12
Media9 +,HD
I-GB-CBOE"$ %GO:-:BLB5-5"$
U ?+,8D 8D
V?+,8D a (,+DW (+D
V(,+D a (,8DW 18D
V(,8D a 1DW H+D
X 1D 1+D
E!8%,A: Crecimiento econmico #ariacin del ,I@ real$ <asta 2:12
Media9 ?+,1D
U ?+,8D 8D
V?+,8D a +,+DW 1+D
V+,+D a +,8DW 18D
V+,8D a (DW 48D
X (D (8D
8
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A7IA: Crecimiento econmico #ariacin del ,I@ real$ <asta 2:12
Media9 *,*D
U + D 1D
V+D a 1,8DW (+D
V1,8D a 8DW 18D
V8D a *,8DW H<D
X *,8D (8D
AA,9": Crecimiento econmico #ariacin del ,I@ real$ <asta 2:12
Media9 +,1D
U ?+,8D 1D
V?+,8D a (,+DW <D
V(,+D a (,8DW 1+D
V(,8D a 1DW H+D
X 1D 4+D
M!"D%: Crecimiento econmico #ariacin del ,I@ real$ <asta 2:12
Media9 1,)D
U +D 8D
V+D a 1,8 DW 48D
V1,8 D a 8 DW H8D
X 8D (8D
!7A: Crecimiento entas <asta 2:12
Media9 ?4,(D
U +D 8D
V+ D a *,8 DW (+D
V*,8 D a (8DW H+D
V(8D a 11,8DW 4+D
9
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X 11,8D (8D
E!8%,A: Crecimiento entas <asta 2:12
Media9 ?*,JD
U +D 4+D
V+ D a 8 DW H<D
V8 D a *,8DW (1D
V*,8 D a (+DW <D
X (+D 1D
A7IA: Crecimiento entas <asta 2:12
Media9 (1,1D
U +D 8D
V+D a *,8DW 1+D
V*,8 a (8DW 4+D
V(8D a 11,8DW 48D
X 11,8D (+D
AA,9": Crecimiento entas <asta 2:12
Media9 4,8D
U +D 8D
V+D a *,8DW (8D
V*,8D a (8DW 48D
V(8D a 11,8DW 18D
X 11,8D 1+D
M!"D%: Crecimiento entas <asta 2:12
Media9 (,HD
U +D 8D
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V+D a 8DW 18D
V8D a (+DW 48D
V(+D a (8DW 1+D
X (8D (8D
,ET895E%: ,recios del petrleo @rent entrega inmediata
-ctual9 (+H, 8 YLbarril
%G"CBO YLbarril :rent entrega inmediata %GO:-:BLB5-5"$
U (++ 8D
V(++ a ((+W H+D
V((+ a (4+W =(> 4+D
V(1+ a (8+W =1> (8D
X (8+ =4> (+D
=(> Corresponde a un escenario de trastornos breves de la produccin con interrupciones de algunas
semanas.
=1> Corresponde a un trastorno m,s considerable de la produccin por el conflicto de $iria rebase sus
fronteras nacionales y detiene las e0portaciones de Bra.. %odra -rabia $audita compensar, con cierto
retraso, esta interrupcin. "l precio podra llegar a (8+ Y.
=4> $i al trastorno anterior se combinase una p7rdida de confian'a en los mercados financieros, el impacto
afectara al %B: mundial en un ?+,8D.
).) Construccin del escenario ms pro(a(le
1+(1 "$C"E-GBO MS$
%GO:-:L"
Z %B: M;E5O 4,1D V1,8 D a 8 DW [
Z %B: ;$- (,8D V(,8D a 1DW [
Z %B: ";GO%- ?+,JD V+,8D a (DW [
Z %B: -$B- J,4D V8D a *,8DW \
Z %B: !-%NE 1,+D V(,8D a 1DW [
11
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Z Ientas M;E5O a3o anterior 11,<D V8D a (+DW \
Z Ientas ;$- a3o anterior 18,)D V*,8 D a (8DW [
Z Ientas ";GO%- a3o anterior 1,+D V+ D a 8 DW [
Z Ientas -$B- a3o anterior (*,(D V(8D a 11,8DW \
Z Ientas !-%NE a3o anterior H+,)D V*,8D a (8DW [
%recio petrleo :rent YLbarril (+H,8 V(++ a ((+W \
Consideramos ue el escenario es favorable para el crecimiento de la empresa, si en la regin ue se trate,
la prospectiva muestra ue la variacin del %B: es mayor 8D y la de las ventas puede superar el 1+D, ya el
tama3o de los mercados es de unos 1 millones de vehculos, lo ue supondra un aumento de unos H++.+++
vehculosLa3o, ue puede dar lugar a nueva planta de fabricacin. Las plantas e0istentes absorber,n los
posibles incrementos de produccin por un aumento de las ventas aumentando los turnosLda.
).* Escenarios ms pro(a(les mediante la tcnica de impactos cruBados
Iamos a tratar de ver la prospectiva del efecto negativo ue un shoc. del petrleo producira como variable
m,s significativa. "l escenario de ocurrencia ser, el 1R de probabilidad mayor, ue afectara negativamente
a las variaciones mundiales y regionales de crecimiento y ventas9
I-GB-:L" MS$ $B6EB@BC-TBI-9
$hoc. de precios del petrleo
-umento del precio de
((+ a (4+ YLbarril, con
un 4+D probabilidad
Iariacin %robabilidad
Z %B: M;E5O V+D a 1,8 DW 4+D
Z %B: ;$- V(,+D a (,8DW 1+D
Z %B: ";GO%- V+,+D a +,8DW 18D
Z %B: -$B- V1,8D a 8DW 18D
Z %B: !-%NE V(,+D a (,8DW 1+D
Z Ientas M;E5O a3o anterior V+D a 8DW 18D
Z Ientas ;$- a3o anterior V+ D a *,8 DW (+D
Z Ientas ";GO%- a3o anterior U +D 4+D
Z Ientas -$B- a3o anterior V*,8 a (8DW 4+D
Z Ientas !-%NE a3o anterior V+D a *,8DW (8D
5e ocurrir este shoc. del petrleo no se ven perspectivas de crecimiento favorables a escala regional o
mundial.
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Entorno intermedio
*.1. DE5IMITACI9" DE5 7ECT%8 DE T%&%TA M%T%8 C%8,%8ATI%" MEDIA"TE 5A DE2I"ICI9"
DE A@E55.
*.2. A"C5I7I7 del E"T%8"% I"TE8MEDI% de T%&%TA M%T%8 C%8,%8ATI%" #de cada !.".E.$
H.1.(. "structura competitiva.
H.1.1. -n,lisis de las 8 @;"G]-$ COM%"TBTBI-$ segKn %OGT"G.
H.1.4. -n,lisis de los competidores.
H.1.H. -mena'as y Oportunidades
*.1. DE5IMITACI9" DE5 7ECT%8 DE T%&%TA M%T%8 C%8,%8ATI%" MEDIA"TE 5A DE2I"ICI9"
DE A@E55.
$"CTOG9 @-:GBC-CBNE 5" -;TOMOIBL"$ 5" T;GB$MO P I"FBC;LO$ BE5;$TGB-L"$.
"ste sector industrial est, fundamentado en la fabricacin directa o e0ternali'ada de todos los numerosos
componentes ue tienen los automviles9 carrocera, motor, transmisin, etcT y su ensamblaje final.
;na ve' recibidos los pedidos de vehculos, comerciali',ndose a trav7s de la red de distribuidores se
procede a su fabricacin dentro de la gama correspondiente y entrega al cliente final. TOPOT- asume
verticalmente las fases finales de fabricacin, e0ternali'ando el suministro de componentes segKn la
situacin de las distintas f,bricas y grado de desarrollo de la industria au0iliar.
5efinicin del sector segKn -:"LL9 @;ECBNE, T"CEOLO6Q- y CLB"ET"$.
@;ECBNE9 @abricacin de elementos de transporte terrestre por carretera =automviles de motor>.
T"CEOLO6Q-9 @abricacin en grandes series a escala industrial.
CLB"ET"$9 familias, empresas y administraciones pKblicas de cualuier parte del mundo
*.2. A"C5I7I7 DE5 E"T%8"% I"TE8MEDI% DE T%&%TA M%T%8 C%8,%8ATI%" #DE CADA !.".E.$
*.2.1. E7T8!CT!8A C%M,ETITI4A.
%ara ver la estructura competitiva vamos a ver u7 sucede con las variables ue influyen en la misma para
cada una de las ;.E.".
Iariables ue afectan a la estructura competitiva mundial9
Grado de concentracin del sector
"l nKmero de empresas e0istentes en el mundo dedicadas a la fabricacin vehculos de motor es de
8+.Toyota ue es lder mundial en produccin de automviles de turismo con una cuota del (4,1D en 1+(1
mientras ue en el total de vehculos de motor en el mismo a3o fue del (1D sobre <H,( millones de
unidades. "n t7rminos de concentracin el sector est, bastante concentrado ya ue los cinco primeros
fabricantes tienen el H)D de la fabricacin mundial.
@uente9 Organi'acin Bnternacional de Constructores de -utomviles =OBC->
Grado de madurez del sector
"s un sector maduro pero sometido a continuas innovaciones de productos y procesos, dada la reduccin
ue ha e0perimentado el ciclo de vida del producto en esta industria. Los modelos tenan un ciclo de vida en
el mercado de varias d7cadas hace 4+ a3os. -ctualmente el ciclo de vida de cada dise3o suele durar
alrededor de cinco a3os teniendo ue recurrir a redise3os o generaciones.
13
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Tamao e importancia del sector
"l tama3o es muy importante en la industria mundial siendo un sector de arrastre para otros subsectores
industriales, apro0imadamente supone el (+D de la produccin industrial mundial y alrededor de un 4D del
%B: mundial.
Globalizacin del sector
Eo podemos decir ue sea un sector globali'ado porue e0isten numerosas empresas fabricantes aunue
la mayor parte de la oferta est, concentrada en unas pocas empresas. La demanda es libre y global sin
restricciones.
*.2.2 A"C5I7I7 DE 5A7 + 2!E8DA7 C%M,ETITI4A7 7E/E" ,%8TE8.
1.> ,%7I@I5IDAD DE E"T8ADA DE "!E4%7 C%M,ETID%8E7
"s un sector en el ue pr,cticamente es imposible ue entren nuevos competidores, habiendo estado
sometido en las Kltimas d7cadas a continuas absorciones y fusiones entre las empresas tradicionales.
-hora anali'aremos la posibilidad de barreras de entrada ue podemos encontrar en este sector9
Economas de escala
"n este sector las economas de escala se dan a nivel de plantas de fabricacin, estando situadas la mayor
parte de las e0istentes en un tama3o pr0imo al ptimo jugando con la variable de los turnos de utili'acin
de la capacidad productiva segKn las variaciones del mercado.
Diferenciacin el producto
Los condicionantes t7cnicos del producto =formas aerodin,micas ue influyen en el dise3o> y la
homogeneidad de los fabricantes de componentes les impiden diferenciarse para la misma gama. Eo
obstante los aspectos intangibles, especialmente la marca y la imagen simblica ue proyecta =prestigio,
valores, etcT> constituyen uno de los elementos ue permiten obtener a sus fabricantes sobreprecios como
fuente de diferenciacin.
Acceso a los canales de distribucin
5ada la estructura productiva del sector posee una red de distribuidores especfica por lo ue no hay
problemas de distribucin.
Inversin necesaria
La inversin necesaria para entrar a competir es muy alta dado el tama3o y el grado de tecnologa
necesario para la produccin.
Reaccin de las empresas existentes
Como se ha dicho anteriormente es un sector ue histricamente ha estado sometido a continuas
absorciones y fusiones entre las empresas. "s un sector cerrado muy sensible a los cambios estructurales.
La tasa mundial de crecimiento de la produccin en 1+(1 fue del 8,4D."sta tasa se viene cubriendo con
mayores utili'aciones de la capacidad productiva instalada.
&roductos sustitutivos
"l automvil compite como medio de transporte terrestre de personas y mercancas por carretera con el
ferrocarril. "l encarecimiento de los carburantes hace ue sea m,s barato el transporte pKblico por
ferrocarril, si bien este por la rigide' ue tiene hace ue se prefiera el automvil al proporcionar mayor
libertad de movimientos.
&oder de negociacin de proveedores # clientes
5ada la complejidad de esta industria conviene distinguir entre proveedores de componentes =asientos,
cajas de cambios, salpicaderos, llantas, etcT> y proveedores de bienes de euipo =robots, automati'acin,
mauinas herramientas etcT>.
? %roveedores de componentes tecnolgicos del vehculo9 "l grado de concentracin de estos
proveedores es reducido, siendo productos sustituibles cuyas empresas presentan fuerte dependencia de
las empresas fabricantes de los automviles
?%roveedores de bienes de euipo9 - diferencia de los anteriores proveedores los de bienes de
euipo son activos muy especficos y muy caros, fabricados por un nKmero reducido de empresas. %or lo
tanto, los proveedores de esta mauinaria tendr,n bastante poder de negociacin.
Clientes9 economas domesticas, empresas y administraciones pKblicas.
14
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- Economas domsticas: Eo tienen poder de negociacin y solo se fijar,n en la calidadLprecio. $on
aduisiciones con contratos de adhesin con un cierto margen de negociacin con el concesionario
vendedor del vehculo.
- Empresas: 5entro de las empresas hay ue distinguir las ue poseen grandes flotas de vehculos rent car
=tipo -IB$>, empresas de logstica =$";G, ;%$T>, compa3as de ta0isT "n estos casos el poder de
negociacin es mayor en la fase de comerciali'acin.
-Administraciones pblicas: "n determinadas instituciones de las administraciones pKblicas e0isten
grandes flotas de vehculos ue normalmente poseen caractersticas especiales =fuer'as de seguridad,
fuer'as armadas, vehculos oficialesT>. %or las caractersticas de estas administraciones tienen ue fijar los
contratos unilateralmente y concurrir con otros fabricantes en determinadas condiciones, por lo tanto es
mayor el poder de negociacin.
'rado de rivalidad
%ara estudiar el grado de rivalidad nos fijamos en los siguientes factores9
? "l mercado est, dominado por grandes empresas multinacionales muy competitivas. ;na particularidad de
este sector es la rivalidad interna ue e0iste dentro de las distintas factoras repartidas por todo el mundo.
? "stamos en un sector maduro, pero dado el car,cter mundial de esta industria tienen ue buscar los
mercados con posible crecimiento muy ligados al crecimiento econmico de los pases.
? Eos encontramos con economas de escala altas, hay ue producir y vender lo m,0imo posible para
reducir los costes fijos, esto aumentar, m,s la rivalidad.
? "l grado de diferenciacin afecta al comportamiento de los compradores en aspectos tales como la marca
y las distintas prestaciones ofrecidas en cada modelo =motori'acin, consumo, sistema de cambio
autom,tico o manual, tipo de traccinT>
? -ctualmente hay e0ceso de capacidad en determinadas factoras situadas en pases donde la crisis
econmica ha sido m,s grave ="uropa>.Eo obstante esta industria se adapta a la demanda cambiante,
aumentandoLdisminuyendo los turnos de trabajo, dependiendo de la fle0ibilidad laboral ue puedan
conseguir.
? %or Kltimo, tenemos ue tener en cuenta las barreras ue haya a la salida del sector. "s un sector ue
posee activos muy especiali'ados con costes fijos muy altos y enormes repercusiones en el entorno social
por lo ue su salida es muy difcil. %or otra parte la legislacin les obliga a mantener el suministro de
repuestos durante un nKmero de a3os despu7s de haber concluido la fabricacin de cada modelo.
%or todo ello agrava la rivalidad al no poder salir f,cilmente del sector. Lo ue da lugar a procesos de fusin
y absorcin.
*.2.). A"C5I7I7 DE 5%7 C%M,ETID%8E7.
%ara anali'ar los competidores de nuestra empresa, reali'aremos una diferenciacin entre los distintos
grupos estrat7gicos, ya ue el sector del automvil es un sector con un gran nKmero de empresas ue
fabrican distintos tipos de modelos.
Los competidores de Toyota son empresas ue fabrican vehculos con precios similares. -l encontrarnos en
un sector ue ofrece productos homog7neos a un precio similar, con un mercado en madure', podemos
decir ue tienen un elevado grado de sustituibilidad, con una alta rivalidad entre las marcas.
Los vehculos no est,n diferenciados en general, lo ue lleva a cada compa3a ue
trabaja en el sector del automvil, a intentar ue los clientes los perciban como distintos a trav7s de la
introduccin de prestaciones o accesorios determinados en cada marca.
5ebemos considerar los costes fijos de salida =como pueden ser el despido de trabajadores>, relevante en
compa3as como Toyota ue tienen mucho personal a su cargo, as como todas las empresas relacionadas
con las actividades productivas ue ha e0ternali'ado.
Las restricciones legales ue pueden establecerse son importantes, ya ue en muchas regiones o
provincias, el sector del automvil es lo ue mueve la economa. %or ejemplo en Castilla y Len con las
factoras de @-$-?G"E-;LT en Ialladolid y Iillamuriel si se cerrasen cualuiera de ellas, o ambas a la
ve', traera consecuencias negativas para la regin.
Femos decidido estudiar las (+ empresas competidoras m,s importantes para Toyota, y a la hora de
comparar los resultados de cada una de ellas con Toyota, se han elegido las variables m,s importantes
como son9 precioF amplitud de la gama de productosF calidad perci(idaF es'uerBo de marGeting y
n?mero de marcasF valorando cada factor de modo personal distinguiendo entre :-!O, M"5BO, -LTO,
para definir precioF calidad perci(idaF es'uerBo en marGeting. %ara la amplitud de la gama, distinguimos
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entre -M%LB-, M"5B- o :-!-, y para el n?mero de marcas las hemos clasificado entre I-GB-5- o %OCO
I-GB-5-, adem,s de un breve comentario sobre la estrategia de futuro de cada competidor para los
siguientes 8 a3os.
Los competidores seleccionados para Toyota son9
6M, I/, @ord, %$- =%eugeot?Citr^en>, :M/, @iat, Genault ? Eissan, Fonda $u'u.i y Tata Motors.
"%M@8E DE 5A
EM,8E7A
T%&%TA
,8ECI% :-!O?M"5BO
AM,5IT!D DE 5A /AMA -M%LB-
CA5IDAD ,E8CI@IDA -LT-9 e0celente relacin calidad?precio
E72!E8D% E" MH -LTO9 financia eventos, euipos de fKtbol, euipos de competicin de
coches.
"EME8% DE MA8CA7 I-GB-5-$9 TOPOT-, L"[;$, $CBOE, FBEO, 5-BFT$;, B$;];
A"C5I7I7 DE 5%7 C%M,ETID%8E7:
"%M@8E DE 5A EM,8E7A /M
,8ECI% M"5BO?-LTO
16
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CA5IDAD ,E8CI@IDA -LT-
E72!E8D% E" MH M"5BO
"EME8% DE MA8CA7 I-GB-5-$9 6MC, :;BC2, C-5BLL-C, CF"IGOL"T, O%"L
5espu7s de la reestructuracin llevada por 6M tras su concurso de acreedores en 1++), =con la eliminacin
de algunas de sus marcas como eran F;MM"G o %ontiac>, afronta el futuro con una empresa saneada,
refor'ando sus marcas m,s tradicionales como 6MC o CF"IGOL"T, destinadas al mercado
norteamericano, y con la vista puesta en el segmento de los vehculos ecolgicos con el desarrollo de
nuevos modelos ecolgicos como el chevrolet volt =se uiere duplicar su autonoma para los pr0imos H
a3os>.
"%M@8E DE 5A
EM,8E7A
/8!,% 4%5H7IA/E"
,8ECI% M"5BO?-LTO
AM,5IT!D DE 5A
/AMA
-M%LB-
CA5IDAD
,E8CI@IDA
-LT-
"!ME8% DE
MA8CA7
I-GB-5-$9 -;5B, :"ETL"P, :;6-TTB, L-M:OG6FBEB, %OG$CF", $"-T, $2O5-,
IOL2$/-6"E, $C-EB-, M-E, 5;C-TB, 6B;6B-GO
Iol.swagen, al ser una empresa con multitud de marcas, tiene varios objetivos de cara al futuro9
-> %or un lado, continuar con la e0celencia de sus marcas de lujo como son :"ETL"P o
L-M:OG6FBEB, creando productos Knicos y de e0celente calidad, es decir, sigue una poltica
continuista con la situacin actual.
:> %or otro, en sus marcas m,s #aseuibles&, la eficiencia en sus vehculos convencionales junto con
el desarrollo de nuevos vehculos ecolgicos centran la estrategia para los pr0imos a3os.
"%M@8E DE 5A EM,8E7A 2%8D M%T%8 C%M,A"&
,8ECI% M"5BO?-LTO
CA5IDAD ,E8CI@IDA M"5B-. :;"E- G"L-CBNE C-LB5-5?%G"CBO
E72!E8D% E" MH -LTO
"EME8% DE MA8CA7 %OCO I-GB-5-$9 @OG5, LBECOE
17
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Tras deshacerse de marcas cl,sicas como Land Gover o !aguar, @OG5, continua su presencia
predominante en el mercado americano, pero en los Kltimos a3os parce haber perdido fuer'a. Eo obstante,
es una de las empresas ue m,s invierten en BM5Mi, por lo ue debe ser tomada en cuenta.
"%M@8E DE 5A EM,8E7A /8!,% ,.7.A
,8ECI% :-!O?M"5BO
AM,5IT!D DE 5A /AMA M"5B-
CA5IDAD ,E8CI@IDA M"5B- =buena relacin calidad?precio>
E72!E8D% E" MH -LTO
"EME8% DE MA8CA7 %OCO I-GB-5-$9 %";6"OT, CBTG_"E
"l grupo %$-, va a tener una estrategia continuista para los pr0imos a3os. Eo es uno de los competidores
m,s fuertes de Toyota a nivel global, pero s en el mercado europeo. "l desarrollo de vehculos ecolgicos
con sus utilitarios puede ser una de las ba'as de esta compa3a.
"%M@8E DE 5A EM,8E7A /8!,% @MI
,8ECI% -LTO
CA5IDAD ,E8CI@IDA -LT-
E72!E8D% E" MH -LTO
"EME8% DE MA8CA7 %OCO I-GB-5-$9 :M/, MBEB, GOLL$?GOPC"
:M/, continuar, desarrollando sus modelos cl,sicos como la serie (, serie 4 o serie 8, junto con la
e0pansin de sus marcas MBEB y GOLL$?GOPC", con pocos cambios respecto al futuro9 reestyling de sus
modelos y la introduccin de peue3os avances tecnolgicos y de seguridad ue mantengan a :M/ como
una de las empresas lderes del sector.
%or otro lado, :M/, apostar, fuertemente por el segmento de los vehculos ecolgicos, gracias al desarrollo
del vehculo el7ctrico ue est, haciendo la marca de cara a un futuro pr0imo. "s muy interesante, la
introduccin de la fibra de carbono, mediante un m7todo de fabricacin desarrollado por la propia marca,
ue ser, introducido paulatinamente en la fabricacin de sus vehculos, lo ue les proporciona m,s
seguridad y liguere'a con respecto a materiales convencionales como puede ser el acero.
"%M@8E DE 5A
EM,8E7A
/8!,% 2IAT>C68&75E8
,8ECI% :-!O?M"5BO
AM,5IT!D DE 5A
/AMA
-M%LB-
CA5IDAD M"5B-
18
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,E8CI@IDA
E72!E8D% E" MH -LTO
"EME8% DE
MA8CA7
I-GB-5-9 @B-T, L-ECB-, -:-GTF, -L@- GOM"O, @"GG-GB, M-$"G-TB,
M"GC"5"$?:"E], $M-GT, M-P:-CF, 5O56", CFGP$L"G, !""%, $"TG-
@iat no parece ser una de las marcas ue tengan m,s inter7s en el segmento de vehculos ecolgicos, sin
embargo, tienen una estructura muy eficiente, ue les hace conseguir vehculos con unas e0celentes
relaciones calidad?precio y es un competidor muy fuerte para Toyota.
@iat, tambi7n desarrolla una poltica muy agresiva de cara al futuro en sus coches de lujo. $on muy
valorados y poseen una e0celente calidad.
"%M@8E DE 5A EM,8E7A /8!,% 8E"A!5T>"I77A"
,8ECI% :-!O? M"5BO
CA5IDAD ,E8CI@IDA M"5B-
E72!E8D% E" MH -LTO
"EME8% DE MA8CA7 I-GB-5-9 G"E-;LT, EB$$-E, BE@BEBTB, 5-CB-, L-5-
La alian'a entre las dos empresas, marcar, el desarrollo de su futuro, ya ue cada ve' m,s modelos de las
dos empresas podr,n compartir pie'as y reducir sus costes.
!unto a ello, la apuesta en el sector de los vehculos ecolgicos permitir, ser una de las empresas lderes
del sector. Eissan, es la marca lder a nivel global en vehculos (++D el7ctricos, y sus productos son
valorados a nivel global, y tienen planes de e0pansin para esta clase de vehculos para el futuro.
"%M@8E DE 5A EM,8E7A 6%"DA
,8ECI% M"5BO?-LTO
"EME8% DE MA8CA7 %OCO I-GB-5-$9 FOE5-, -C;G-
Fonda, de cara al futuro ha planteado una estrategia distinta en el segmento de los vehculos ecolgicos9
pretende desarrollar vehculos basados en pila de hidrgeno, tecnologa totalmente distinta a las bateras
de los coches el7ctricos actuales.
Fonda, como empresa japonesa, ha sido un competidor muy fuerte de Toyota, no slo en el mercado
japon7s, sino tambi7n en "";;, por ello, cualuier decisin de futuro tomada por esta empresa deber,
tenerse muy en cuenta.
"%M@8E DE 5A EM,8E7A 7!D!HI
,8ECI% :-!O?M"5BO
19
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E72!E8D% E" MH :-!O
"EME8% DE MA8CA7 %OCO I-GB-5-$9 $;];2B
$u'u.i, tiene como objetivo principal para los pr0imos a3os el mantenimiento de la posicin competitiva
ue tiene la empresa, pero con una clara orientacin a la progresiva disminucin de costes, a trav7s de la
introduccin de nuevas medidas de eficiencia en sus f,bricas.
"%M@8E DE 5A
EM,8E7A
TATA M%T%87
,8ECI% :-!O?M"5BO
CA5IDAD ,E8CI@IDA :-!O?-LTO =Muchas diferencias entre los coches de la marca Tata y sus
filiales>
E72!E8D% E" MH :-!O
"EME8% DE MA8CA7 %OCO I-GB-5-$9 T-T-, !-6;-G, L-E5?GOI"G,
La estrategia de la empresa india tiene dos vertientes9 por un lado, Tata seguir, esfor',ndose para
mantener sus costes lo m,s reducidos posibles y e0pandirse tanto en pases desarrollados, como en
auellos ue est7n en vas de desarrollo.
%or otro lado, Tata, uiere continuar con la e0celencia de marcas cl,sicas competidoras de Le0us en la
categora de segmento superior como son !aguar y Land?Gover
*.2.*. AME"ADA7 & %,%8T!"IDADE7
"n cuanto a las oportunidades ue podemos encontrarnos en el sector de la fabricacin de automviles de
turismo y vehculos industriales, las m,s importantes vienen del lado de China. "l crecimiento ue se est,
produciendo en concreto en China, como uno de los mercados emergentes de referencia supone una gran
oportunidad de cara a seguir invirtiendo y ganando posicin competitiva frente a otros competidores.
Ligado a ese crecimiento, tendremos otras ventajas, como la rivalidad en China, ue no ser, elevada debido
a su condicin de mercado emergente lo ue hace ue sea lo suficientemente grande para todas las
empresas ue trabajan en 7l.
5estacar tambi7n la innovacin tecnolgica centrada principalmente en la calidad de sus productos y el
respeto al medio ambiente, as como el desarrollo de los recursos humanos de la empresa, la continua
reduccin de costes o cambios en el establecimiento de centros productivos lo m,s cerca del cliente final.
$i hablamos de las amena'as del sector, la ue mas nos afecta es sin duda el encarecimiento del precio del
petrleo la cual nos afecta en considerable medida en la demanda y uso de los automviles.
-l encontrarnos en un sector ue ofrece productos homog7neos a un precio similar, con un mercado en
madure', con un elevado grado de sustituibilidad provoca una alta rivalidad entre las marcas ue unido a ue
en este sector se da economas de escala de este mercado, al e0ceso de capacidad como es el caso de
"uropa debido a la crisis econmica y a las barreras a las salida ue tienen las empresas del sector
provocadas por las grandes inversiones reali'adas en activos especficos, provoca una fuerte rivalidad entre
las empresas del sector.
%or Kltimo, hablando de China, no podemos olvidarnos de ue e0iste la amena'a de una posible entrada de
nuevos competidores en este pas, debido al atractivo de este mercado emergente gracias al crecimiento ue
est, e0perimentando y a la buena rentabilidad ue se le puede e0traer.
%,%8T!"IDADE7
? $ector en crecimiento en -sia.
? %oca rivalidad en el sector en -sia, debido al gran crecimiento ue est, e0perimentando.
? Bnnovacin a trav7s de la calidad y respeto al medio ambiente.
? 5esarrollo de recursos humanos y reduccin costes.
20
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AME"ADA7.
? "ncarecimiento del precio del petrleo
? Mucha rivalidad en el sector de fabricacin de automviles de turismo y vehculos industriales
? %osible entrada de nuevos competidores en -sia, ya ue esta en crecimiento.
Anlisis interno de la Empresa
+.1. A"C5I7I7 de 8EC!87%7 & CA,ACIDADE7 y A"C5I7I7 EC%"9MIC%>2I"A"CIE8% #enta3as
competitias$.
+.2. A"C5I7I7 C%8,%8ATI4% de T%&%TA M%T%8 C%8,%8ATI%": eJuili(rio entre negocios
5!" #$%I&I'( &$)#ETITI*A de cada ne+ocio
5!! )ATRI, DE -$% TRE% &RE&I)IE(T$%
+.). A"C5I7I7 de la C!5T!8A DE 5A EM,8E7A y eKpectatias de los ,A8TICI,A"TE7
5." &ultura de la empresa
5.! Expectativas de los participantes
5.. Responsabilidad %ocial &orporativa
5./ &$(&-0%I$(E%
+.*. A"C5I7I7 'inal de ,!"T%7 2!E8TE7 y ,!"T%7 DL@I5E7
%ara reali'ar el an,lisis interno del grupo TOPOT- MOTOG COG%OG-TBOE, vamos a llevar a cabo un
estudio de sus recursos, capacidades y situacin econmica financiera. %osteriormente anali'aremos el
conjunto de negocios para, de esta forma, determinar las sinergias entre ellos. %or Kltimo, vamos a anali'ar
la cultura de la empresa, y la posicin de los sta.eholders ue participan en la misma.
Todo este an,lisis servir, para determinar los puntos fuertes y d7biles de la empresa, necesarios para, junto
con las oportunidades y amena'as obtenidas del an,lisis intermedio, determinar los objetivos de la
empresa.
+.1. A"C5I7I7 de 8EC!87%7 & CA,ACIDADE7 y A"C5I7I7 EC%"9MIC%>2I"A"CIE8% #enta3as
competitias$.
)A#A GE(ERA- DE -A E)#RE%A
Como se observa la empresa es enormemente compleja. "0isten plantas dedicadas e0clusivamente a
montaje de los vehculos y otras de componentes =motores, cajas de velocidades, subconjuntos y plantas
au0iliares diversas>.%or eso vamos a describir las actividades principales en una planta tpica de montaje de
vehculos ue es la unidad operativa fundamental del proceso de operacin.
5entro de la cadena de valor de este negocio, como cualuier otro de tipo industrial, podemos distinguir dos
tipos de actividades9 las primarias relacionadas con el proceso productivo, y las de apoyo ue dan soporte a
la empresa, pero no relacionadas directamente con el proceso productivo.
ACTI4IDADE7 ,8IMA8IA7:
Logstica interna9 recepcin de la chapa en rollos de la industria siderKrgica, almacenamiento si no
hay suministro just in time y transporte a las prensas.
Operaciones de transformacin9 conformacin de la chapa de acero mediante estampacin para
fabricar las diferentes partes de la carrocera9 plataforma, techos, puertas, caps etcT y soldado de
las diferentes pie'as mediante robots. %intura de la carrocera en varias fases =anticorrosin,
acabado final, etcT>. "ntrada en la cadena donde se van montando todos los componentes del
automvil9 motor, caja de cambios, cableado, vidrio, ruedas, salpicaderos, instrumentacin, etcT
Logstica e0terna9 se encarga de enviar los productos terminados de las factoras a los distintos
puntos de venta, donde se produce la comerciali'acin y venta, as como los servicios de
financiacin, posventa, reparacin, asistencia en carretera, etcT
ACTI4IDADE7 DE A,%&%:
-provisionamiento9 eleccin de los suministradores de la industria siderKrgica y de todos los
componentes del automvil con su organi'acin en just in time, control de calidad, auditorias etcT
5esarrollo tecnolgico9 Toyota basa su estrategia en ofrecer alta calidad en sus productos y una
intensa actividad de BM5Mi ue le permite ofrecer en el mercado productos de alto componente
tecnolgico y de calidad. %ara hacernos una idea de la importancia ue tiene esta actividad en la
empresa, el Kltimo a3o cerrado en 1+(4 dedic <.8<8 millones de ;$5, lo ue supone un 4,*D de
los ingresos ue es un porcentaje elevado.
21
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Bnfraestructura9 contabilidad, financiacin, etc.
%olticas de recursos humanos9 cultura empresarial de TOPOT- se refleja en la vinculacin fiel a lLp
de los trabajadores con la empresa, proporcion,ndoles una formacin continuada, especialmente en
materia de calidad. La empresa promueve ue sus empleados asuman descentrali'adamente las
responsabilidades de la introduccin de innovaciones y mejora de la calidad. La organi'acin de
TOPOT- con respecto a sus recursos humanos difiere totalmente con el concepto occidental.
$olamente en las (J plantas de !apn posee m,s de J+.+++ empleados.
RE&0R%$% 1 &A#A&IDADE%
- partir de finales de diciembre de 1+(1, Toyota desarrolla su actividad en todo el mundo, con 81 empresas
de fabricacin en el e0tranjero en 1* pases y regiones. Iehculos de Toyota se venden en m,s de (J+
pases y regiones. -dem,s en !apn hay un total de (J f,bricas de propiedad de Toyota, sumando en total
J< plantas en el mundo.
22
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TA"/I@5E7:
"n Canad,, Toyota tiene Canadiense -utoparts Toyota Bnc dedicada produccin de ruedas de
aluminio y Toyota Motor Manufacturing Canada Bnc. 5edicada a la produccin de los vehculos9
Corolla y Matri0, G-IH
"n "";;, donde dispone de un total de ) compa3as tales como T-:C, Bnc. dedicada a los
convertidores catalticos, pie'as estampadas. Toyota motor manufacturing /"$T Iirginia dedicada
a motores y transmisiones. Toyota Motor manufacturing -labama dedicada a motores. Toyota Motor
23
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Manufacturing, Mississippi dedicada hacer Corola. $ubaru of Bndiana -utomotive dedicada hacer
Carmy.
"n -m7rica latina se encuentra 4 grandes compa3as Toyota -rgentina $- dedicada hacer Filu0,
@ourner. Toyota do :rasil dedicada al Corola, Toyota Motor Manufacturing de :aja California
dedicada a Tocoma y camas de camiones.
"uropa donde e0isten * compa3as entre las ue destaca Toyota motor manufacturing france ue se
dedicada a Paris =Iit'>. Toyota Motor Manufacturing ;2 dedicada a -vensis -uris
-sia donde destaca 11 compa3as tales como Toyota 2irlos.ar Motor private ltd dedicada a innova,
forutner, etios. Tianjin @-/ Toyota dedicada a motores, @-/ Toyota dedicada a ejes, CI!T
Oceana donde solo hay una compa3a Toyota motor corporation -ustralia dedicada a Carmy y
motores
Medio Oriente donde solo hay tambi7n una compa3a -ftab automviles ltd. 5edicada a Land
Curiser
I"TA"/I@5E7:
Gecursos tecnolgicos9 inversin BM5, tanto en capital fsico como humano, para conseguir nuevos
productos.
5e estos recursos y capacidades, el Knico verdaderamente relevante para la obtencin de ventajas
competitivas son los recursos tecnolgicos, ue son Knicos y otorgan a los productos de Toyota un valor
a3adido en cuanto a calidad.
5ebido a la compleja organi'acin de la multinacional TM estudiamos el grupo en su conjunto mediante el
an,lisis de las Kltimas cuentas anuales consolidadas. "l ejercicio econmico anual termina el 4( de mar'o
de cada a3o, por lo tanto el Kltimo disponible es el correspondiente al 4( de mar'o del 1+(4.
*A-$RA&I'( E&$(')I&A 1 2I(A(&IERA3
- continuacin figura el balance y la cuenta de p7rdidas y ganancias elaboradas resumidamente a partir de
la memoria anual de TOPOT- MOTOG. Como moneda m,s adecuada al car,cter multinacional y mundial
de la empresa se e0presa las magnitudes monteras en Y =;$5>, al cambio e0istente con respecto al `
=P!E>.
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8IE7/% EC%"9MIC%: Lo medimos a trav7s de la desviacin tpica de las ventas para el periodo 1++<?
1+(4.
La media de las ventas de TOPOT- MOTOG COG%OG-TBOE ha sido de 111.1H1 millones de ;$5, con una
dispersin medida por a b 1<.8*8 millones ;$5. %ara un nivel de confian'a del J<D de ue las ventas
oscilen entre ()4.JJ* y 18+.<(*.
8IE7/% 2I"A"CIE8%:
Apalancamiento 'inanciero
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Los fondos empleados obtienen una tasa de rentabilidad muy superior a los intereses pagados
CI7 #Crecimiento internamente sosteni(le$
$i la empresa mantiene sus polticas financieras actuales y de reparto de dividendos el crecimiento
internamente sostenible ser, del H,1HD ue es alto.
8IE7/% DE %,E8ATI4%:
%ara hallar el umbral de rentabilidad o punto muerto vamos a anali'ar los diferentes costes de la empresa,
clasific,ndolos en fijos =C@> y variables =CI>9 =datos en millones de c>
Coste variables b ()(.8++ =CI>
Costes fijos generales b 11.484 =C@>
-morti'acionesb (+.J1J =C@>
Total C@ b 41.)*)
Teniendo en cuenta ue las ventas han sido de 14H.J+( y los gastos financieros han sido de 1HH, el punto
muerto ser,9
"l punto muerto es del **,+<D, es un porcentaje normal
8IE7/% DE M!IE@8A:
Con este ratio observamos si la empresa es capa' de hacer frente a sus deudas a corto pla'o. "l valor del
ratio para ello debera ser cercano a 1 o por lo menos mayor ue (,8. TOPOT- MOTOG aunue tiene un
ratio de solvencia superior a ( es e0cesivamente ajustado, debiendo mejorar la financiacin del fondo de
maniobra con deuda a lLp o con fondos propios, disminuyendo el reparto de dividendos. Eo obstante dado el
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alto crecimiento sostenible anteriormente calculado puede preverse una mejora a medio pla'o si mantiene
las condiciones actuales.
"ste ratio representa el grado de garanta ue ofrece la empresa frente a terceros. $i este ratio presenta un
valor inferior a la unidad, la empresa se encontrar, en situacin de uiebra. "l resultado ue arroja es de
una situacin de fortale'a ya ue el -ctivo total e0cede al %asivo e0igible en un 8JD.
CBCLO 5" IB5- 5"L E"6OCBO
TOPOT- MOTOG COG%OG-TBOE, como se ha dicho anteriormente en el apartado del an,lisis del sector,
se encuentra en una etapa de madure', donde el mercado est, saturado, las barreras a la entrada son altas
y tambi7n el grado de rivalidad.
+.2. A"C5I7I7 C%8,%8ATI4% de T%&%TA M%T%8 C%8,%8ATI%": eJuili(rio entre negocios
8.1.(. %O$BCBNE COM%"TBTBI- de cada negocio
Matri' :oston Consulting 6roup =:6C>
Con los datos disponibles en la base de datos #-madeus& hemos reali'ado una de manera apro0imada la
matri' :C6 para ver la situacin de cada ;.E."
"n un eje de la matri' contamos con el crecimiento del sector ue en este caso se tratara de la media
ponderada del sector.
"n el otro eje situaremos la participacin relativa de cada negocio respecto al lder del sector fij,ndonos en
el total de las ventas ue se han reali'ado en el Kltimo ejercicio.
-nali'ando cada ;.E." por separado podremos observar lo siguiente9
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TOYOTA vehculos convencionales:
"sta ;.E." cuenta con un crecimiento por encima del de la media ponderada del sector. "n cuanto a la
participacin relativa, Toyota es el lder del negocio con cerca de < millones de vehculos vendidos el Kltimo
a3o y supone la parte fuerte de ventas de Toyota donde fabrica pr,cticamente todo tipo de vehculos, desde
coches de reducido tama3o como utilitarios, turismos, $;I, hasta vehculos comerciales como son Toyota
5yna =peue3o camin>, o el Toyota Coaster =minibKs>, sus competidores m,s cercanos son 6.M seguido
de Iol.swagen y :MI.
%or tanto esta ;.E." se situara en la categora estrella de esta matri', como un negocio generador de flujos
y ue necesita una gran inversin para seguir manteni7ndose lder en el negocio.
TOYOTA vehculos de segmento superior
"sta ;.E." cuenta con un crecimiento por encima del de la media ponderada del sector, debido a ue las
marcas %remium son las menos afectadas a la crisis debido principalmente por el pKblico al ue va dirigido,
el lder en este negocio es :MI donde el a3o pasado vendi 1.1-)..10 e<=culos =:M/, MBEB y Golls?
Goyce,> lo ue supone un JD de aumento respecto al a3o anterior, seguido por -udi con 1F*- millones de
e<=culos, un (+D m,s ue en 1+(1, y donde Le0us la marca de Toyota en este negocio sigue aumentado
su cuota pero sigue muy por debajo de estos dos, con apenas 8++.+++ vehculos vendidos pero marcando
un record en referencia a otros a3os por lo ue su cuota se mantiene por debajo del +,8 de participacin
relativa con respecto al lder.
Cueda situado dentro de la categora interrogante por lo ue se trata de un negocio con baja posicin
competitiva, y en el ue tendremos ue destinar fondos para ue se convierta en una estrella.
TOYOTA vehculos ecolgicos:
"l crecimiento de esta ;.E." se encuentra por encima del crecimiento del sector principalmente estos dos
Kltimos a3os y en especial en la 'ona de !apn aunue tambi7n pero con en menor medida en "";; y ;".
"n cuanto a la participacin relativa es lder del negocio con su marca %rius de Toyota sus competidores
m,s cercanos son 6M con Chevrolet seguido por el Tesla Model $. de Tesla Motors.
%or tanto esta ;.E." se situara en la categora estrella de esta matri', como un negocio generador de flujos
y ue necesita una gran inversin para seguir manteni7ndose lder en el negocio.
+.2.2. MAT8ID DE 5%7 T8E7 C8ECIMIE"T%7
Crecimiento internamente sostenible =te, antes llamado #g&> b H.1HD
"l crecimiento ponderado de cada ;E" =tm>, lo hemos supuesto similar al crecimiento del mercado para la
empresa b 4D
Crecimiento real =tr> b La facturacin de Toyota se elev hasta los (4<.<*J millones de euros entre a(ril y
diciem(re de 2:1)F lo ue se traduce en un aumento del (*,<D en comparacin con la cifra de negocio del
mismo perodo del ejercicio fiscal precedente.
5e esta forma9 Tr b (*,< D X te b H,1H X tm b 4D por lo ue nuestra empresa tiene buena cuota de
mercado pero empe'aramos a tener riesgo financiero, el objetivo sera llegar a ser una conuistadora
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+.). A"C5I7I7 de la C!5T!8A DE 5A EM,8E7A y eKpectatias de los ,A8TICI,A"TE7
5." &ultura de la empresa
Tras anali'ar toda la informacin disponible sobre la cultura de TOPOT- MOTOG COG%OG-TBOE hemos
resumido los principios m,s relevantes en los siguientes enunciados, recogen la filosofa y visin de Toyota
a lo largo de su historia, con vistas al futuro.
Gespeto hacia el idioma, costumbres, leyes y pases del mundo con un trabajo transparente y vera',
para tratar de demostrar las buenas intenciones de la empresa no slo hacia sus clientes sino hacia
todos los ciudadanos.
5esarrollo social y econmico de auellas regiones dnde est7 presente la empresa. #Los clientes
son lo primero, por detr,s se encuentran los distribuidores y por Kltimo, el fabricante&.
Creacin de productos y servicios de gran calidad y con car,cter innovador, capaces de ser
respetuosos con el medio ambiente y ue contribuyan a mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos.
@omento de una cultura empresarial ue premie tanto la creatividad individual como el valor del
trabajo en euipo, estableciendo relaciones de confian'a mutua y respeto entre los trabajadores
independientemente de su posicin en la empresa. =-plicacin del programa To4ota 5a4>
Colaboracin entre empresas para la creacin de nuevos productos capaces de proporcionar un
crecimiento estable a largo pla'o.
-provechamiento de las crisis econmicas, crisis empresariales, o cualuier problema por
minKsculo ue sea como va para reorgani'ar y mejorar la empresa =Toyota 2ai'en>
5.! Expectativas de los participantes
ENTE8"%7
Entidades @ancarias:
$on las encargadas de financiar a la empresa. $e suele tener una relacin estable con ellas, poseen un
poder muy elevado, y por tanto Toyota, deber, tenerlas muy informadas, ya ue forman parte del
accionariado de la empresa. $on jugadores clave.
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/o(ierno:
Cada ve' e0iste una mayor conciencia en la proteccin y cuidado del entorno y la naturale'a, por ello, los
gobiernos tienden a crear leyes proteccionistas con el medio ambiente, lo ue puede suponer un reto, al
fabricar Toyota vehculos con emisiones contaminantes.
Tambi7n, el propio gobierno puede lan'ar estmulos econmicos para abaratar el coste de aduisicin de los
vehculos, lo ue puede propiciar el aumento o disminucin de las ventas de vehculos.
%or ello, el gobierno es un factor clave, ya ue tiene un alto poder y alto inter7s.
Clientes:
Ialoran al vehculo como un producto con un alto grado de sustituiblidad, =por la similitud entre vehculos
ue pertene'can al mismo sector de distintas marcas>, por lo ue las innovaciones tecnolgicas o dise3o de
los modelos tienen mucha importancia a la hora de reali'ar la compra.
"0isten tres tipos de clientes9
? @amilias9 %oseen poco poder y bajo inter7s, el esfuer'o de informarles, debe de ser bajo.
? "mpresas9 %oseen un poder alto pero bajo inter7s, se tiene ue hacer un esfuer'o moderado en
informacin.
? -dministraciones pKblicas9 %oseen un poder alto pero bajo inter7s, el esfuer'o en informarles, debe ser
tambi7n, moderado.
,roeedores:
$on auellos encargados de suministrar todos los materiales necesarios para la creacin de vehculos en la
empresa. 6eneralmente, la relacin de suministro es a largo pla'o, por lo ue poseen gran estabilidad en su
negocio. $in embargo, carecen de poder de negociacin con la empresa matri'.
- pesar de ello, Toyota desea mantener una buena relacin con sus proveedores, ya ue fruto del acuerdo
entre ambas partes pueden surgir nuevos productos innovadores.
%or tanto, su poder es bajo, pero su inter7s es alto.
Competidores:
Toyota se encuentra en un sector con productos muy similares entre s, por lo ue cada empresa va a tratar
de diferenciarse del resto, para ue los consumidores perciban su producto como Knico. "l elevado grado
de concentracin del sector influye incentivando la competencia.
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Los competidores, tienen un poder alto a la hora de influir en la toma de decisiones estrat7gicas de la
empresa. Tienen alto inter7s porue las decisiones, de inversin en BM5Mi ue tomen pueden ser
aprovechadas por las dem,s.
$on uno de los aspectos clave en la toma de decisiones.
,A8TICI,A"TE7 I"TE8"%7
Tra(a3adores:
$e debe considerar el buen clima laboral, la seguridad, los incentivos, las promociones y la motivacin como
un factor relevante ue pueda llegar a influir en la productividad.
"l poder ue tienen en la empresa es bajo, puesto ue no pueden influir demasiado en las decisiones de la
empresa.
$in embargo, el inter7s es alto, ya ue si econmicamente la situacin de la empresa es comprometida, las
modificaciones ue se vayan a reali'ar para reestructurar la empresa, pueden provocar despidos. "n
cualuier caso, Toyota, desde su comien'o siempre ha apostado por tener una buena relacin con sus
empleados, evitando, dentro de lo posible los despidos =poltica del la46off>
%or lo tanto como tienen, bajo poder y alto inter7s se les debe mantener informados.
Accionistas:
5e la confian'a de los accionistas, depende en buena medida, la situacin de la empresa. Tanto la
coti'acin de las acciones como los dividendos y plusvalas generados por 7stas, son de vital importancia
para la empresa.
"s necesario su consentimiento para la toma de decisiones relevantes en la empresa, por ello concluimos
ue poseen un alto poder y un alto inter7s.
Directios:
La direccin de la empresa, se encarga de la gestin de la empresa en nombre de todos los accionistas.
%oseen un poder alto, ya ue son un factor clave para la toma de decisiones estrat7gicas.
MAT!" #O$E !%TE&':
"iel de inters
,%DE8 :-!O -LTO
:-!O @amilias %roveedores
Trabajadores
-LTO "mpresas
--%%
"nt. :ancarias
6obierno
Competidores
-ccionistas
5irectivos
5.. Responsabilidad %ocial &orporativa
Toyota, desde siempre ha sido una empresa pionera en polticas de G$C. -ctualmente la G$C se
fundamenta en tres pilares b,sicos9
- Bnnovacin y mejora en los vehculos9 Toyota, no slo a3ade mejoras a sus productos ue faciliten la
conduccin sino, ue invierte grandes cantidades en mejorar la seguridad activa y pasiva de sus
vehculos en la carretera.
- Gespeto al medio ambiente9 Toyota, intenta desde siempre mejorar las emisiones de sus motores y
de sus f,bricas introduciendo nuevos m7todos de produccin m,s eficientes y respetuosos con el
medio ambiente. -dem,s, Toyota con el lan'amiento del prius, se convirti en empresa pionera a
nivel mundial en el sector de los vehculos ecolgicos.
- 5esarrollo local9 6racias a su cultura de proteccin de los trabajadores y el establecimiento de
relaciones a lLp con los proveedores, las f,bricas de Toyota son un polo de desarrollo econmico en
las 'onas dnde se asienten.
5./ &$(&-0%I$(E%
%ara Toyota, la cultura empresarial y todos auellos participantes ue tienen relaciones con la empresa han
sido, son, y seguir,n siendo una parte fundamental para la empresa, no slo como va para desarrollar su
negocio, sino como motor de cambio y mejora constante de la empresa a fin de mejorar cada da mediante
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nuevas t7cnicas, conocimientos e innovaciones tecnolgicas ue se puedan aplicar no solo a la empresa,
sino al entorno general.
+.*. A"C5I7I7 'inal de ,!"T%7 2!E8TE7 y ,!"T%7 DL@I5E7
Tras el an,lisis del entorno interno de la empresa, concluimos ue Toyota, es una potente empresa, muy
asentada en el mercado, lo ue lleva a ue aunue Toyota est7 endeudada en un poco m,s ue sus fondos
propios, la financiacin es muy baja por las condiciones favorables en !apn y el enorme tama3o de la
empresa.
-dem,s Toyota posee una amplia y conocida cartera de productos con una relacin calidad?precio muy
buena lo ue lleva a ser una de las marcas con m,s ventas del mundo, destacando en el sector de los
vehculos ecolgicos y convencionales.
$in embargo Toyota, debera plantearse reali'ar cambios en sus vehculos de segmento superior para tratar
de consolidar su posicin en el mercado.
%or Kltimo, habra ue destacar la enorme influencia de los valores culturales ue e0iste en Toyota. La
estrategia seguida a lo largo de la historia por esta empresa, para tratar de mejorar siempre la calidad,
resolver los problemas cuanto antes, y la participacin de los trabajadores, proveedores y clientes en el
dise3o de sus productos han convertido a esta empresa en un referente mundial.
%;ETO$ @;"GT"$
Giesgo financiero9 "l leverage es igual a (,(4, muestra ue est, endeudado en poco m,s ue los
fondos propios. "l coste de la financiacin es muy bajo dadas las condiciones de financiacin ue
e0isten en !apn y el enorme tama3o de la empresa, as como contar paralelamente con una
financiera propia =Toyota @inancial $ervices> ue les proporciona adem,s una parte relevante de los
ingresos del ejercicio . %or eso la rentabilidad econmica, un H,+1D es muy superior al coste de la
financiacin =+,(JD>, por lo ue desde el punto de vista financiero los fondos tomados a pr7stamo
producen un apalancamiento financiero positivo de G@b8,)D.
Giesgo de uiebra9 el ratio de distancia a la uiebra es de (,8J, superior a (, por lo ue TOPOT-
MOTOG no est, ni mucho menos en riesgo de uiebra, sino en una situacin de fortale'a financiera
a lLp.
La cartera de productos de Toyota es muy fuerte, con productos estrella como los vehculos
convencionales y vehculos ecolgicos. Fay ue seguir invirtiendo en ellos
Los valores culturales de Toyota son un aspecto b,sico del negocio9 la mejora continua de sus
productos y sistemas son una clave de 70ito en la empresa.
Las relaciones estables y continuadas con sus proveedores y trabajadores proporcionan a Toyota
un conocimiento basado en la e0periencia ue es fundamental.
%;ETO$ 5d:BL"$
Giesgo de uiebra9 Como ya hemos dicho el ratio de solvencia aunue es mayor ue (, debera
mejorarse aunue no obstante estas grandes empresas transfieren gran parte de los costes
financieros a los proveedores al jugar con los tiempos de pago de los suministros
-l ser una empresa e0plosiva en la matri' de crecimiento, es una empresa ue funciona muy bien,
pero tiene algo de riesgo financiero, pero tampoco es nada grave.
5el an,lisis de la matri' :C6 obtenemos ue Toyota tiene a los vehculos de segmento superior
como un producto interrogante. $e deberan de reali'ar cambios en el producto para potenciarle.
Anlisis .A.(.O. # o")etivos
*.1. A"C5I7I7 D.A.2.%. E I"TE8,8ETACI9"
*.2. ,5A"TEAMIE"T% DE %@AETI4%7
*.1. A"C5I7I7 D.A.2.%. E I"TE8,8ETACI9"
-M"E-]-$
Eos encontramos las siguientes amena'as, de mayor a menor importancia9
(. %osible entrada de nuevos competidores en -sia, al ser una regin ue est, en crecimiento
1. $ubida esperada del precio del petrleo.
4. Bncremento del tipo de cambio PenL5larL"uro, encareciendo el precio de los vehculos, ya ue gran
parte de la produccin de Toyota se concentra en !apn.
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H. $ector maduro a nivel mundial, con elevada competitividad entre empresas.
8. "0istencia de productos sustitutivos9 =medios de transporte alternativos>.
J. Bncremento de los aranceles entre las distintas regiones del comercio mundial.
*. Cat,strofes naturales9 Terremotos, inundacionesTetc, al ser !apn una 'ona con elevado riesgo
ssmico
5e todas las amena'as contempladas, Toyota puede defenderse de auellas relacionadas con la
competencia con otras empresas, incrementando los servicios prestados o reduciendo el precio de sus
productos. $in embargo, ante variaciones del precio del petrleo, tipo de cambio, una poltica
arancelaria desfavorable para la empresa o cat,strofes naturales como el Tsunami de 1+((, Toyota no
puede hacer nada para luchar contra ellas.
O%OGT;EB5-5"$
Ordenadas de mayor a menor importancia, son las siguientes9
(. Crecimiento esperado del %B: a nivel mundial, especialmente en la regin de -sia.
1. %oca rivalidad en el sector en -sia, debido al gran crecimiento ue est, e0perimentando.
4. -umento del consumo privado.
H. Bncremento de la eficiencia de la produccin de las f,bricas de Toyota, ya ue el pronosticado
aumento de las ventas en -sia, se puede asumir por las f,bricas e0istentes con un nuevo turno.
8. Crecimiento en el sector de los vehculos ecolgicos a nivel mundial.
J. $ubvenciones a la compra de vehculos, especialmente vehculos ecolgicos
*. %oder de negociacin de clientes medio?bajo
Todas estas oportunidades, se produciran si se cumpliesen los pronsticos, destacando el crecimiento de
%B: =y por consiguiente, de un aumento del consumo privado>, as como un gran crecimiento en los
vehculos ecolgicos.
%;ETO$ 5d:BL"$
Los puntos d7biles de Toyota son, de mayor a menor importancia9
(. Los productos de segmento superior, segKn la matri' :C6, son productos interrogantes, por lo ue
se debera proceder a un cambio en su poltica de comerciali'acin.
1. "levada competitividad en el sector con mKltiples empresas con productos semejantes.
Toyota es una empresa fuerte ue no presenta muchos puntos d7biles, sin embargo, un cambio en la
poltica de comerciali'acin en el sector de los vehculos de segmento superior es fundamental para
potenciar estos vehculos.
Otro aspecto ue no se debe de obviar, es la elevada competitividad ue e0iste entre las empresas
fabricantes. La mejora continua reali'ada por Toyota, se tiene ue prolongar en el futuro.
%;ETO$ @;"GT"$
Toyota tiene los siguientes puntos fuertes9
(. Toyota es la empresa lder en el segmento de los vehculos convencionales y ecolgicos
1. - pesar de las semejan'as entre los vehculos de las distintas marcas fabricantes, los vehculos de
Toyota, son considerados como vehculos lderes en costes. ="0celente relacin calidadLprecio>
4. "l leverage es de (,(4, un nivel bastante bajo ue se debe a las e0celentes condiciones de
financiacin ue Toyota posee en !apn y un potente servicio de financiacin propio. Toyota se
puede seguir endeudando m,s ya ue obtiene m,s recursos ue la cantidad en la ue se haya
endeudado.
H. Giesgo de uiebra9 el ratio distancia a la uiebra es de (,8J X (, por tanto Toyota se encuentra muy
lejos de la uiebra con gran fortale'a financiera a lLp
8. Ialores de la cultura japonesa fuertemente arraigados en la empresa, ue lleva a Toyota a una
mejora continKa de la calidad.
5esde el punto de vista financiero, Toyota es una empresa muy fuerte, ue obtiene unas e0celentes
condiciones de financiacin, y ue debido a su gran tama3o, actualmente, el riesgo de uiebra es
pr,cticamente nulo
*.2. ,5A"TEAMIE"T% DE %@AETI4%7
CGBT"GBO -TGB:;TO COT- %OE5"G-CBNE
CG"CBMB"ETO "COENMBC- e H+D
XH+D
4
?8
34
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G"ET-:BLB5-5
"COENMBC-
"COENMBC- eH,8D
XH,8D
?4
(
;na ve' anali'ado el 5.-.@.O. de la empresa, tenemos ue marcar una serie de objetivos ue cumplir en los
pr0imos H a3os. $egKn el an,lisis ue hemos reali'ado, hemos observado ue la empresa se encuentra en
una situacin estable, pero ue se deben reali'ar peue3os cambios continuos, para mantener su posicin
de lder del mercado.
"s por ello, ue la seguridad no sea un dato a destacar, ya ue con un Leverage b (,8J, Toyota va a tener
una seguridad a lLp pr,cticamente garanti'ada.
Femos elegido el crecimiento como uno de los objetivos b,sicos a alcan'ar durante los siguientes H a3os,
debiendo de conseguir un crecimiento acumulado para el periodo estimado de un H+D. Cualuier cifra
inferior a este dato sera considerada como un fracaso, ya ue los pronsticos de una mejora de la
economa mundial, =en especial en la regin de -sia>, as como un incremento en las ventas en el sector de
vehculos ecolgicos, hace posible cumplir este objetivo.
"l otro gran objetivo ue posee Toyota es una rentabilidad econmica superior al H,8D de forma anual, ue
es probable ue se alcance, si ya durante el a3o 1+(4, Toyota posee una rentabilidad econmica entorno al
HD.
La eficiencia de las f,bricas y la mejora de los procesos de produccin ue se ha ido produciendo en la
empresa a lo largo de su historia, permiten considerar ue de cara al futuro Toyota va a poder mantener
unos costes bajos, pudiendo ofrecer unos vehculos con buena relacin calidad?precio, referentes en el
mercado.
Como una Knica crtica destacable, Toyota debera replantear la comerciali'acin de los productos de
segmento superior, tratando de incrementar su cuota de mercado, mediante dos acciones comerciales9
a> Mejora del producto a3adi7ndole nuevos atributos9 motores hbridos, mayor eficiencia en el
consumo, acabados superiores en el panel de controlTetc.
b> -gresiva campa3a publicitaria para dar a conocer el producto.
-utor9
Colom(o-1
guapofesefguayghotmail.com
35

Direccion Estrategica Empresas Caso Toyota Motor Corporation

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