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Diagnstico Externo:
El medio de una organizacin es la fuente de sus oportunidades y amenazas. El grupo estratgico debe
identificar nichos que se ajustan bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece. Igualmente debe
identificar elementos que son nocivos e incluso destructivos para la organizacin.
Por lo tanto este anlisis sirve como una especie de timonel que dirige hacia reas favorables evitando
trampas. Es una tarea continua y permanente del grupo estratgico, especialmente en un entorno que est
cambiando en forma constante y turbulenta.
Los cambios de gusto del consumidor, de las condiciones polticas, de la estructura de mercado, las condiciones
meteorolgicas, as como las tecnologas tienen efectos en todas las organizaciones. Los fracasos de muchas
empresas indican la urgencia de mantener un permanente examen sobre los factores externos que afectan o
condicionan el xito de una empresa. Los factores econmicos, polticos, competitivos, geogrficos, ecolgicos,
sociales, legales y tecnolgicos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una organizacin.
Tales factores incluyen tanto oportunidades como amenazas y tienen que ser considerados en el proceso de
planeacin y gestin empresarial.
Los mtodos presentados sirven para ayudar al grupo estratgico a identificar en el medio a los factores que
contribuyen a la incertidumbre que circunda a la organizacin. Se presentan cuatro mtodos de anlisis.
- Examen del medio: auditoria externa
- El POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio)
- Anlisis Competitivo del Sector.
- La Matriz de Evaluacin de los factores externos
a) Examen del medio: auditoria externa
Se refiere a los factores que estn fuera de la organizacin, incluye las fuerzas, eventos y tendencias con las
cuales la organizacin interacta. Es necesario monitorear asuntos clave, previamente definidos, e identificar
las fuerzas del medio, evaluarlas y hacerles un seguimiento con el fin que la direccin estratgica de la
organizacin pueda tomar un curso de accin efectivo con ayuda de las TI/SI.
Puede dividirse en siete reas clave
- Factores tecnolgicos: los desarrollos tecnolgicos no slo son los ms rpidos, sino los de mayor
enlace para ampliar o restringir las oportunidades de la empresa determinada, dichos desarrollos
incluyen los descubrimientos cientficos, el impacto de los productos relacionados con ellos, las menos
dramticas mejoras en equipos y procesos, el avance de la automatizacin, el procesamiento de datos,
etc.
- Factores econmicos: relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo de dinero, bienes y
servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
- Factores ecolgicos: Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio
ambiente fsico que provoca la actividad empresarial, se vuelve esencial ya menudo un requisito legal,
considera la expansin planificada incluso la operacin continua, bajo parmetros variables.
- Factores sociales: el desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de
oportunidades, la pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la
seguridad ciudadana, el aumento de la poblacin mundial, la educacin para el trabajo, actos
subversivos, etc.
- Factores polticos: las fuerzas polticas importantes para las empresas son similares en su extensin y
complejidad, las relaciones entre la empresa privada y el Gobierno, la legislacin nacional, el impacto
de la planificacin gubernamental sobre la planificacin corporativa, la globalizacin de las economas,
la privatizacin de las empresas, la asignacin del poder, el sistema de gobierno, etc.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE NEGOCIOS

SEM
3
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- Factores industriales: A pesar que la mayora de los empresarios cree conocer al detalle las
caractersticas y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en l,
no siempre son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptacin sin
elementos crticos, de la relativa posicin establecida por sus competidores.
- Factores geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y
recursos naturales.
Una vez situados y entendidos estos factores, es posible identificar y evaluar posibles cambios en el medio
para, posteriormente, desarrollar una estrategia que permita reaccionar con anticipacin a dichos cambios.
As, se pueden aprovechar las oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que genera el entorno.
La identificacin de los factores se logra con el anlisis y evaluacin que hace el comit estratgico sobre
los factores externos que puedan afectar o favorecer el desempeo de la organizacin. Con la informacin
producida en este anlisis se procede a elaborar el POAM.
a) El POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio)
Es una metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, el grupo estratgico determinara si un cambio dado
constituye una amenaza o una oportunidad.
La elaboracin del POAM lo hace el grupo estratgico con la ayuda del grupo base mediante una lluvia de ideas.
Puede usarse el formato mostrado en el ejemplo, para identificar y registrar las oportunidades y amenazas, y
su impacto en la organizacin. Tal identificacin es relevante para posteriormente generar ideas encaminadas
a aprovechar las oportunidades y a defenderse de las amenazas con la ayuda de las TI/SI

La Matriz POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio) para los Factores Externos en Chinchay
Per

Calificacin

Factores

Valoracin (Grado)


IMPACTO Oportunidades Amenazas

Tecnolgicos
- Acceso a innovaciones
tecnolgicas
- Intercambio de tecnologas
- Automatizacin de procesos
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

X
X
X



X

X


X

Econmicos
- Disponibilidad de crdito
- Poder adquisitivo del salario
- Apertura econmica y fenmeno
de globalizacin
- Patrones de cambio en el
consumo




X

X




X


X




X

X

X
X

Ecolgicos
- Proteccin de recursos naturales
y medio ambiente






X


X

Sociales
- Calidad de vida de los
proveedores y sus familias
- Los fenmenos migratorios hacia
la ciudad
- Madurez para emprender
soluciones a los problemas de
desempleo y pobreza







X





X

X










X




X




X

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Polticos
- Legislacin y apoyo para las
PYMES
- Reconocimiento del sector de
exportacin
- Legislacin y reformas de
tratados internacionales
- Credibilidad en instituciones del
Estado




X


X






X

X




X

X


X





X

Industriales
- Cadenas de distribucin
establecidas con trascendencia




X


X

Geogrficos
- Condiciones ecolgicas para
produccin de bienes


X


X

b) Anlisis Competitivo del Sector.
Se centra en los rivales o competidores de la organizacin como factores fundamentales para el anlisis
externo que debe realizar la organizacin. La empresa debe elaborar estrategias competitivas que le ayuden a
competir efectivamente con sus rivales y as asegurar una posicin financiera favorable en el mercado. Porter
indica que una estrategia competitiva requiere identificar a los competidores ms importantes; para luego:
- Analizar la interaccin con los proveedores
- Analizar la interaccin con los clientes
- Analizar la interaccin con la competencia
- Analizar la interaccin con los productos sustitutos
- Analizar la interaccin con los nuevos entrantes
La empresa consigue ventajas competitivas si controla la tensin ejercida sobre ella por estas cinco fuerzas
La empresa est en lucha contra las fuerzas competitivas

La Matriz POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio) para las Fuerzas Competitivas de Porter
en Chinchay Per

Calificacin

Fuerza Competitiva

Valoracin (Grado)


IMPACTO Oportunidades Amenazas

Competencia
- El crecimiento del mercado
- Establecimiento de costos fijos y
barreras de entrada
- Productos diferenciados
- Desarrollo de benchmarking
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X



X



X



X
X

X

X



X

Productos/servicios sustitutos
- Sensibilidad del cliente para
evaluar y comparar
- Existencia de lealtad de los
clientes
- Saturacin de mercados de
bienes




X






X


X










X


X

X

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Nuevos competidores
- Surgimiento de nuevos
competidores
- Canales de distribucin
disponibles
- Diferenciacin y lealtad a la
marca.









X






X


X


X




X

X

Proveedores
- Disponibilidad de proveedores
potenciales
- Respaldo financiero y
tecnolgico de los proveedores
- Capacidad de implementar la
comunicacin con los clientes
- Proveedores dispuestos a formar
vnculos empresariales








X


X




X

X


X

X



X






X

Clientes
- Capacidad de compra de los
clientes
- Bajos costos de comunicacin
con los proveedores
- Sensibilidad de los clientes a los
precios
- Fuentes alternativas de
proveedores como nosotros
- Exigencia de calidad y servicio


X




X






X

X
X


X



X

X
X




X


a) La Matriz de Evaluacin de los factores externos
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la
auditoria externa. Abarcar un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero se anota las oportunidades y
despus las amenazas. Ser lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas
en la medida de lo posible.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener
pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo
y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de
indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde:
4 = una respuesta superior,
3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y
1 = una respuesta mala.
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Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones
se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total
ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El
valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE) en Chinchay Per

FACTORES CRTICOS DE XITO PESO CALIFICACION PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
- Acceso a innovaciones tecnolgicas
- Automatizacin de procesos
- Apertura econmica y fenmeno de
globalizacin
- Madurez para emprender soluciones a los
problemas de desempleo y pobreza
- Reconocimiento del sector de exportacin
- El crecimiento del mercado
- Desarrollo de benchmarking
- Proveedores dispuestos a formar vnculos
empresariales
- Capacidad de compra de los clientes

0.06
0.04

0.09

0.03
0.05
0.04
0.05

0.03
0.05

3
2

4

4
3
3
1

3
2


0.18
0.08

0.36

0.12
0.15
0.12
0.05

0.09
0.10
AMENAZAS
- Patrones de cambio en el consumo
- Calidad de vida de los proveedores y sus
familias
- Legislacin y reformas de tratados
internacionales
- Establecimiento de costos fijos y barreras
de entrada
- Saturacin de mercados de bienes
- Surgimiento de nuevos competidores
- Respaldo financiero y tecnolgico de los
proveedores
- Sensibilidad de los clientes a los precios
- Fuentes alternativas de proveedores como
nosotros
- Exigencia de calidad y servicio


0.07

0.06

0.05

0.08
0.04
0.07

0.04
0.05

0.06
0.04

3

2

2

2
2
2

1
2

4
2


0.21

0.12

0.10

0.16
0.08
0.14

0.04
0.10

0.24
0.08

Total 1.00 2.52
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NOTA: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor, donde 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta
est por arriba de la media, 2= la respuesta es la media y 1= la respuesta es mala.

Observacin: El total ponderado de 2.52 est por arriba de la media, que es 2.5, significando esto que se trata
de un negocio medianamente organizado.

Factores Crticos de xito Externo en Chinchay Per

Oportunidades

- Acceso a innovaciones tecnolgicas
- Apertura econmica y fenmeno de
globalizacin
- Madurez para emprender soluciones a los
problemas de desempleo y pobreza
- Reconocimiento del sector de exportacin
- El crecimiento del mercado
- Proveedores dispuestos a formar vnculos
empresariales
- Capacidad de compra de los clientes
Amenazas
- Patrones de cambio en el consumo
- Calidad de vida de los proveedores y sus
familias
- Legislacin y reformas de tratados
internacionales
- Establecimiento de costos fijos y barreras de
entrada
- Surgimiento de nuevos competidores
- Sensibilidad de los clientes a los precios
- Fuentes alternativas de proveedores como
nosotros

El anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ha de conducir al ANALISIS FODA,
el cual permitir a la organizacin definir estrategias especficas para aprovechar sus fortalezas,
revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y preparase para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.



Los Factores Crticos de xito (FCE).

El sistema de informacin de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los
factores crticos. En la mayora de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del xito; es
importante que estas actividades claves se efecten excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el
xito.

Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart seala los siguientes:
En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as como un estricto control de los
costos de fabricacin.
En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribucin comercial y una
publicidad efectiva.
En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal directivo de las sucursales, el
control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos.
En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn, promocin de ventas, y precios
atractivos.
Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, debern atender su
desempeo en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actan. No obstante, en
investigacin realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio,
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identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus
recursos internos, entre otros factores.
Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilizacin de los FCE es partir de las metas que se propone la
empresa e identificar los factores crticos para alcanzar el xito en las mismas. Algunos FCE pueden ser
vlidos, simultneamente, para varias metas; otros, especficos para alguna de ellas. Analizando los FCE como
instrumentos para un sistema de control de gestin, plantea que este ltimo tambin tiene que estar concebido a
la medida de cada empresa en concreto. Por tanto, deben considerarse las necesidades especficas que pueden
tener diferentes dirigentes en una organizacin, llegando a la conclusin de que los FCE pueden diferir de una
empresa a otra, as como de directivo a directivo.

Centrando su inters en la informacin para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de control de gestin,
debe responder a las siguientes exigencias:
Estar cortado a la medida del sector en el que acta la organizacin.
Corresponderse con sus estrategias.
Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atencin por sus dirigentes.
Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.
Consecuente con esto, el mtodo que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro fuentes para identificar
FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la empresa; dos, la estrategia competitiva,
posicin del sector y situacin geogrfica de la empresa (nicho donde acta); tres, factores del entorno
(problemas energticos y medioambientales) y; cuatro, factores temporales (prdida de dirigentes, stocks
excesivos o escasos).

Rockart concluye planteando lo siguiente:
..el mtodo de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de informacin para una planificacin
estratgica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El mtodo se centra, mas bien, sobre las
necesidades de informacin para el control de gestin, all donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las
reas de negocio, ya existentes, se pueden definir con ms facilidad.

Es curiosa esta afirmacin porque, precisamente, uno de los usos ms generalizados del mtodo de los FCE, en
la prctica gerencial, es precisamente en los procesos de planeacin estratgica. En unos casos, para identificar
los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades
principales en las que una empresa debe centrar su atencin, es decir, un enfoque parecido al de las Areas de
Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker.

Tener claro cules son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la empresa, entre otras
cosas, las siguientes ventajas:
Identificar las actividades en las que debe centrar su atencin para mantener o elevar su posicionamiento
competitivo.
Analizar qu hacen y cmo los competidores ms exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking
competitivo).
Determinar qu puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento.
El trnsito de un concepto concebido para un propsito, a su utilizacin con otro destino, es frecuente en la
teora y la prctica del management. Sucede tambin, por ejemplo, con el Cuadro de Mando Integral
(Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un instrumento
de Control de Gestin y, en aos posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la
formulacin, y gestin de la estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente.
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El Cuadro de Mando Integral permite la necesidad de que el sistema de control de gestin sea capaz de traducir
la estrategia y la misin de la empresa en un conjunto amplio de medidas de su actuacin y desempeo que
permita, no slo saber lo que est pasando, sino tambin de gestionar su estrategia.

Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el anlisis de factores del entorno,
con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es que el transito, de instrumento de control a
herramienta de planeacin y gestin, la hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su
utilizacin como herramienta de planeacin, la formularon posteriormente otros especialistas
Factores crticos de xito para una estrategia e-Business
Un norte claro. Crear una idea de hacia dnde se quiere llegar con las soluciones e- Business. Esta
idea se centra ms en la mejora de los procesos centrales que en la adquisicin de las tecnologas ms
populares del momento. Los ejecutivos estn comprometidos con esta y son sus mejores defensores
dentro de la empresa.
El proyecto es de toda la organizacin. Las personas alrededor de la empresa se ven implicadas en la
transformacin. No se trata de un proyecto aislado de ti. Los expertos y tcnicos de la empresa
colaboran para cambiar fundamentalmente el modo de hacer las cosas.
Hay que unir visin de negocios y visin tecnolgica. Se requieren expertos y estas empresas
reconocen que la transformacin de los procesos centrales de la compaa necesita ms que un
webmaster. Se requieren las cualidades de expertos, especialistas en bases de datos, gente que
conozca los sistemas vigentes, gestores de proyectos y veteranos en el proceso de la empresa. Cuando
sus recursos internos no disponen de la experiencia necesaria, dichas empresas se asocian con
expertos de fuera de la empresa.
ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un
sector, permitiendo tambin el anlisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una
empresa en virtud de su situacin en un determinado sector competitivo. Segn este esquema se asume que la
empresa debe conocer las caractersticas principales del entorno que la rodea como elemento determinante de
su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una
empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden
esperarse resultados positivos. El anlisis a realizar es de tipo sistemtico e incluye la evaluacin de cinco
fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirn a identificar como oportunidad o amenaza
la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa. Sin embargo, Carrin (2007) critica
fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter, resaltando que el modelo impide la generacin de una relacin
gana-gana con todos los actores organizacionales. Para Carrin, las nuevas tecnologas aplicadas en la gestin
de la cadena de suministros implican la colaboracin de las empresas con el objetivo de crear valor para el
cliente final y por supuesto, implican el intercambio de informacin en tiempo real, lo que a la postre resulta en
que todos ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrin invita a generar un ambiente de negocios sano, buscando
que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio empresarial, entendiendo que a partir de la
cooperacin y colaboracin se puede llegar a una competencia sana.
A continuacin se enumeran las fuerzas competitivas y, a ttulo de ejemplo, se incluyen algunas variables
asociadas a cada una. Tambin se muestra en la siguiente figura la representacin habitual de las cinco fuerzas
competitivas del sector.

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Las 5 fuerzas competitivas
1. Entrada de nuevos competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que
aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de ste. Variables relacionadas:
- Disposiciones legales sobre la entrada al sector.
- Acceso a las fuentes de financiacin.
- Acceso a las fuentes de materias primas.
- Patentes y otros elementos legales de proteccin.
2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando
los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin se complica an ms si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al
proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
Capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan ms difciles las condiciones
de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas:
- Nivel de concentracin de los proveedores.
- Costos de cambio de suministrador.
- Posibilidades de absorcin por parte de las empresas suministradoras.
- Importancia del volumen de mercado.
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3. Poder de negociacin de los clientes. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor
organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La
situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse
hacia atrs.
Capacidad de presin por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones
muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que ste sea menos
atractivo. Variables relacionadas:
- Nivel de concentracin de los clientes.
- Posibilidades de absorcin por parte de las empresas clientes.
- Costos de cambio para el cliente.
- Diferenciacin del producto o servicio ofertado.
4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y
de la industria.
Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma
similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que
provoca tambin una reduccin del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas:
- Disponibilidad de productos o servicios similares.
- Nivel de innovacin tecnolgica y cambio en el mercado.
- Nivel de diferenciacin del producto o servicio.

5. Rivalidad entre los competidores actuales. Nivel de competencia entre las empresas actualmente
existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto ms grande sea la rivalidad menores son los mrgenes
comerciales y, por tanto, menor tambin el atractivo del sector. Variables relacionadas:
- Nivel de concentracin del sector.
- ndice de crecimiento del sector.
- Nivel de diferenciacin del producto o servicio.
- Facilidad de salida del sector.
El anlisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no slo ofrece la posibilidad de sistematizar la
identificacin de oportunidades y amenazas procedentes del entorno especfico de la empresa, sino que sirve
tambin para identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva
de que si un sector es poco atractivo puede resultar prcticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo
porque la propia dinmica del sector hace que la posibilidad de obtencin de beneficios sea reducida o bien que
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stos se puedan mantener slo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo puede suponer
oportunidades que la empresa debe saber explotar, intentando evitar posiciones cmodas segn las cuales la
propia rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por mejorar sus actividades.
Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un anlisis facilitado por medio de una plantilla como
la que se muestra de ejemplo. En ella, para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican
una serie de variables cuyo estudio permitir deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso
aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar. Cada variable es puntuada en una
escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de atractivo.
Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una amenaza para la empresa, mientras
que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad.
El valor 3 representa una posicin neutra por parte de la variable considerada. Una vez realizado el estudio del
perfil se procede a asignar una importancia a cada variable segn se estime la influencia que puede tener para el
sector y, por lo tanto, para la empresa.
Esta ponderacin se realizar asignando a cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero tomando en
consideracin que la suma de las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente 100.
El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de atractivo y la importancia,
obtenindose el atractivo ponderado de cada variable. La suma de los atractivos ponderados de cada una de las
variables define el atractivo total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo
100-500.
Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente importante de amenazas para
la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo total fuera de 500 indica la existencia de
fuertes oportunidades.
GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
Variables
Perfil de Atractivo
Importancia Atractivo ponderado
1 2 3 4 5
Nivel de concentracin del sector. x 25% 75
ndice de crecimiento del sector. x 25% 75
Nivel de diferenciacin del producto o servicio.
x
20% 80
Facilidad de salida del sector. x 30% 150
Total: 100% 380

Plantilla. Anlisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector.
Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el que se encuentra la
empresa. Haciendo uso de una plantilla de ejemplo se puede recoger, para cada una de las fuerzas competitivas,
los atractivos obtenidos en el anlisis anterior. Como cada fuerza competitiva tendr diferente peso en el sector
resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas
competitivas. Para ello se ponderar cada dimensin con un valor entre 1 y 100, de tal forma que la suma de
todos los pesos sea exactamente 100. La etapa final consistir en obtener el atractivo competitivo ponderado
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para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo por la importancia asociada, sumndose
posteriormente todos los valores as calculados para obtener el grado de atractivo del sector. Esta variable tendr
un valor que se encontrar en el rango 10.000-50.000. Lgicamente, los valores cercanos 50.000 sern los ms
interesantes para la empresa porque indican un elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar
numerosas oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.
GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR
Dimensiones del Sector
Atractivo Asociado a
cada Dimensin
Importancia Asociada a
cada Dimensin
Atractivo Competitivo
Ponderado
Rivalidad existente entre los
competidores.
380 30% 11.400
Amenaza de entrantes
potenciales.
250 15% 3.750
Poder de negociacin de los
suministradores.
425 15% 6.375
Desarrollo de productos o
servicios substitutivos.
300 20% 6.000
Poder de negociacin de los
clientes.
285 20% 5.700
Total: 100% 33.225

Plantilla. Anlisis global del sector.
ANLISIS DOFA
SWOT en ingles (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
DOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como mtodo complementario
del Perfil de Capacidad Interna (PCI), el Perfil de Areas Funcionales (PAF), de la Matriz EFI. Del Perfil de
Amenazas y Oportunidades en el Medio (POAM) y de la Matriz EFE; ayuda a determinar si la organizacin est
capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus competidores
est la empresa, mayores probabilidades tiene de xito. El anlisis DOFA, as como otras tcnicas de
formulacin de estrategias integran una etapa intermedia (mixta) entre el diagnstico estratgico y el
direccionamiento estratgico.
El anlisis DOFA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias
de el medio (oportunidades y amenazas) y las capacidades internas (fortalezas y debilidades) de la empresa.
Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias especficas para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas.
Proceso para generar estrategias especficas
1. Seleccin de los Factores Crticos de xito
Si no tiene seleccionado los Factores Crticos del xito (FCE), debe seleccionarlos ahora. Hay que escoger slo
aquellos que sean fundamentales para el xito o fracaso de la organizacin, es decir, aquellos que tienen un
impacto y valoracin medio o alto. Esta informacin se obtiene del PCI, del PAF y del POAM.
2. Ponderacin de los Factores Crticos de xito
Los Factores Crticos del xito (FCE) que se incluyen en el FODA ponderado son aquellos de ms alto impacto y
valoracin. Considerar aproximadamente de 8 a 12 fortalezas, de 8 a 12 debilidades, de 8 a 12 oportunidades y
de 8 a 12 amenazas como Factores Crticos del xito.


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3. Realizacin DOFA

Consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose cmo convertir una
amenaza en oportunidad, cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir
el efecto de una debilidad.
En ocasiones, la estrategia se define como la adecuacin que hace la organizacin entre sus recursos y
capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.

Matriz para realizar el anlisis DOFA

OPORTUNIDADES
Enumerar las de mayor
impacto FCE
AMENAZAS
Enumerar las de mayor
impacto FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Enumerar las de
mayor impacto FCE
Estrategias Ofensivas Estrategias Defensivas
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Enumerar las de
mayor impacto FCE
Estrategias Adaptativas
Estrategias de
Supervivencia



Direccionamiento Estratgico

VISION
Es la expresin amplia y suficiente de dnde la empresa espera estar dentro de 2 a 3 aos. No se expresa en
trminos numricos, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos. Requiere de lderes para su definicin
y cabal realizacin.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que
una empresa quiere y espera ser en el futuro.
Seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organizacin en el futuro.

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MISION
Es la formulacin clara y explicita de los propsitos de la organizacin, los actores y logros que espera
alcanzar; que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de esos propsitos.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son los resultados globales que la organizacin espera alcanzar en la operacionalizacin de su misin y visin.
Son informes generales sobre las direcciones en las cuales intenta ir una compaa, sin establecer destinos
especficos ha ser alcanzados en instantes de tiempo particulares.
Los objetivos estratgicos deben abarcar consideraciones relacionadas a:
- La rentabilidad y utilidades
- Ventas en dinero
- Tecnologa/innovacin
- Resultados para la gerencia general
- Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de educacin y entrenamiento, etc.

METAS
Es conveniente analizar las metas organizacionales y tomar nota de ellas. Si todos entienden las metas
claramente, es probable que la empresa las alcance. Una de las formas ms comunes de la insensatez humana
es perder de vista las metas.
Cuando se identifican metas de alto nivel jerrquico, deben descomponerse en metas de nivel inferior que se
fijan a departamentos de nivel inferior. Por lo tanto las metas estn asociadas con las unidades
organizacionales de una empresa.

Principios para escribir las metas
Existen diferentes principios para una buena redaccin y formulacin de las metas. Aunque una meta en
particular no necesariamente cumplir con todos estos criterios, debe verificarse contra cada uno de ellos. Slo
cuando se haya tomado una decisin consciente de que un criterio especfico no se aplica deber pasarse por
alto al validar una meta en particular.
1. Una meta debe empezar con un verbo de accin o de logro (en infinitivo)
2. Debe especificar un solo resultado medible por lograr
3. Debe especificar una fecha de trmino o un tiempo de terminacin
4. Debe ser lo ms especfica y cuantitativa posible (y, por lo tanto, medible y verificable).
5. Debe especificar slo el qu y cundo; no debe aventurarse en el porqu y en el cmo
6. Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan estratgico y los planes de alto nivel de la
empresa
7. Debe ser realista y alcanzable, pero an as debe representar un reto importante.

ELABORAR EL PLAN OPERATIVO Y COMUNICAR AL PERSONAL

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidad responsable de los proyectos estratgicos, deber
desarrollar el Plan de Accin o Plan Operativo para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de
tiempo previamente definido. Para ello:

IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
Comprende los aspectos administrativos, tcnico operativos, que se seguir para lograr los objetivos.
Se selecciona una plataforma tecnolgica para determinar lo que se llamar arquitectura tecnolgica, que
recoge la infraestructura ms adecuada para dar soporte en el contexto de la organizacin al modelo de
informacin y de Sistemas de Informacin propuesto.

MONITOREO, EVALUACIN Y CONTROL ESTRATGICO
En esta etapa se consideran los ndices de gestin, el nivel de desempeo organizacional, logros del proceso y
las acciones correctivas.