REPUBLIQUE DU SENEGAL

UN PEUPLE UN BUT UNE FOI

MI NI STERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE
DIRECTION GENERALE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE.
...................................................................

Institut Africain de Management






TRAVAIL DE RECHERCHE











Prsent par : Sous la direction de :
ABDOU Hassane Saratou : 207203 M. Mamadou DIAGNE
LAMADINE Moustapha : 204713 Professeur a lIAM
ONDO MBUGU Domingo Micha : 206438
GOKO Clarence : 206639
BOGOREH :
NAHAR Khaddja Youssouf :
Lionel YABADA : 204981

7606 Mermoz
BP: 15391 Dakar /fann (Sngal)
Tel: (+221) 33 869 36 36 Fax: (+221) 33 825 71 00
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Gouvernance dentreprise
outil de pilotage


PLAN DU TRAVAIL

INTRODUCTION
1. HISTORIQUE DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE.
2. DEFINITIONS DES CONCEPTS.
1) Gouvernance dentreprise
2) Outils de pilotage
3) Performance dune entreprise
3. LES OUTILS DE PILOTAGE
1) Les outils Classiques
2) Les nouveaux outils
4. RELATION ENTRE GOUVERNANCE ET PERFORMANCE
CONCLUSION.
INTRODUCTION

A lheure ou les crises financires secouent a intervalles de plus en plus souvent
rptes le systme conomique, le modle mme des entreprises est mis en cause. La
mondialisation et lintermdiation croissante de lconomie, la ncessaire prise en
compte de lensemble des parties prenantes (actionnaires mais aussi salaris,
fournisseurs, clients, Etat), les exigences des actionnaires et /ou associs vis a vis
du mangement des entreprises, larrive des nouveaux enjeux comme la responsabilit
socitale des entreprises, la comptitive et la performance socioconomique dans un
monde globalis rendent aujourdhui le pilotage de celles-ci a la fois plus complexe et
plus responsable dans une atmosphre conomique anime par leffervescence des
crises.
Les relations entre les dirigeants, les actionnaires et les autres parties prenantes
doivent tre organises pour permettre aux entreprises de fonctionner avec efficacit
et efficience, en utilisant des outils appropris et adapts, dans une conviction
partage par tous que la gouvernance dentreprise renforcera sa prennit et sa
comptitivit.
Ainsi donc, afin de mieux asseoir la comprhension des outils de pilotage dans la
gouvernance dentreprise, nous procderons par lhistorique du concept, les
diffrentes dfinitions y affrentes et voquerons ensuite les diffrents outils de
gestion et de contrle qui nous permettrons enfin dtablir le lien gouvernance
dentreprise performance/comptitivit.
1. HISTORIQUE DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE.
Souvent prsente comme un phnomne nouveau-n aux tats-Unis, la
gouvernance trouve en fait son origine dans des temps lointains et des contres plus
loignes. Lhistoire du mot gouvernance a connu lumire et clipse. Le mot provient
du kubernan
1
: piloter un char ou un navire. Le grec kubernan sest
transform en latin en gubernare , qui dsignait de manire plus prcise le
gouvernement des hommes : ce terme sest trouv dclin dans bon nombre de
langues :
Gouverner, gouvernement, gouvernance, en franais ;
Government, govern, governance, en anglais ;
Gobernar, gobernanza, gobierno, en espaol;
Le vocable dancien franais gouvernance a dabord t utilis au XIII
e
sicle
comme quivalent de gouvernement (art ou manire de gouverner) puis, partir
de 1478, pour dsigner certains territoires du Nord de la France dots dun statut
administratif particulier, avant de sappliquer aussi, dans un contexte purement
domestique, la charge de gouvernante. En Grande-Bretagne, le terme
governance na fait son apparition quau XIV
e
sicle.
Ce nest que dans les annes 1980 que les mots gouvernance et
governance ont refait vritablement leur apparition. Jusqu cette priode, la
gouvernance traduisait en fait lart de gouverner, les outils du gouvernement,
ladministration et la gestion dun Etat au sens large, il y avait mme une certaine
confusion avec linstitution, le gouvernement.
A la fin du XX
e
sicle, conomistes et spcialistes de lentreprise ont commenc
aborder la gouvernance dentreprise.
A partir des annes 1999, la gouvernance dentreprise a fait lobjet de
nombreuses tudes thoriques (Roland Prez, Peter Wirt, Grard Charreaux,)
rapidement complts par lapparition des premiers rapports de personnalits sur la
gouvernance (rapport Cadbury, par exemple). Les scandales financiers des annes
2000 ont acclr une prise de conscience forte : la gouvernance devrait tre renforce

1
Il est intressant de souligner que kubernan a donn le prfixe cyber , fondement de la
cyberntique. Comme la prcis Platon, la cyberntique concerne lensemble des processus
dactions mis en uvre pour atteindre un but : cela donne dj quelques ides pour une
dfinition future
pour viter que les entreprises et le monde conomique dans son ensemble ne soient
emports dans un maelstrom rcurrent.
Cette vague de faillites retentissantes a eu pour mrite dinciter les
actionnaires sinterroger sur la fiabilit des comptes et des rapports financiers
prsents par les quipes dirigeantes : elles se sont aperues, avec effarement, que de
nombreuses entreprises ntaient pas toujours gres dans lintrt de leurs
propritaires. Le monde conomique, les acteurs de lentreprise, quils soient
actionnaires, banquiers, salaris, clients ou fournisseurs, bref toutes les parties
prenantes, se sont brutalement rendu compte que le systme pouvait gnrer par lui-
mme des drives aussi incroyables que ltaient les excs et les ambitions de certains
de ses protagonistes cls.
Cest la fin du mythe dune convergence absolue entre intrts des actionnaires, de
lentreprise et des dirigeants oprationnels : de la chute de ce mythe natra une forme
de gouvernance
Un mot presque nouveau a fait son apparition, la gouvernance . Utilis par
tous, prsent soit comme le coupable idal ( mais que fait la gouvernance ), soit
comme la solution tous les problmes ( ce qui manque, cest une vraie
gouvernance ! ) Son contenu apparat encore assez mal dfini. Il est tantt affubl
dadjectifs visant en dterminer le territoire ( gouvernement mondiale, locale,
europenne, publique), tantt impliquant un jugement de valeur ( raisonnable ,
thique , morale ). La gouvernance concerne indiffremment lEtat, les
entreprises, les associations. Ce mot, dont la sonorit est remplie dune certaine
noblesse, est parfois employ comme synonyme de gouvernement ou de management.



2. DEFINITIONS
2.1 GOUVERNANCE DENTREPRISE
Il nexiste pas de dfinition unique et accepte par tous de la gouvernance
dentreprise. On peut nanmoins dfinir la gouvernance dentreprise comme le
systme par lequel les socits sont diriges et contrles. La gouvernance
dentreprise concerne le fonctionnement et le contrle interne dune entreprise mais
galement son lien avec les diffrentes parties prenantes dans tous les domaines de
lactivit de la socit.
Elle sinscrit trs largement dans un mouvement de responsabilisation, de
meilleure gestion et de meilleur contrle. La gouvernance dentreprise repose
essentiellement sur les principes de transparence, dindpendance et de responsabilit.
Elle vise stimuler ladoption de comportements responsables au sein des socits.
Pour l'OCDE (1996), le gouvernement d'entreprise renvoie au systme par lequel,
les activits d'une entreprise sont conduites et surveilles. Il organise la rpartition des
droits et des responsabilits entre les diffrents participants la vie de l'entreprise
dont le conseil d'administration, les dirigeants, les actionnaires et les autres parties
prenantes et fixe les rgles et les procdures rgissant la manire dont sont prises les
dcisions concernant la conduite des affaires. Il constitue donc la structure par
laquelle, sont dfinis les objectifs de l'entreprise ainsi que les moyens de les atteindre
et de suivre les rsultats .
Il ressort de ces diffrentes dfinitions, les lments centraux de la
gouvernance des entreprises savoir, la relation entre actionnaire dirigeant, les autres
stakeholders et le dirigeant, ainsi que le contrle de ce dernier.
Par contre, beaucoup d'auteurs ont essay d'aller plus loin pour montrer que la
gouvernance d'entreprise ne se limite pas seulement aux conflits pouvant exister entre
les dirigeants et les stakeholders. Elle ne se limite pas seulement au contrle des
dirigeants.
Labelle et Martel (1997) dfinissent la gouvernance d'entreprise comme une
procdure et une structure utilise pour grer les affaires tant internes que
commerciales de l'entreprise, dans le but d'en augmenter la valeur pour les
actionnaires, ce qui inclut d'en assurer la viabilit financire .
L'initiative du secteur priv Kenyan pour la gouvernance des entreprises quant elle,
dfinit la gouvernance comme la manire dont la direction d'une socit gre le
portefeuille d'actifs et les ressources de cette socit avec l'objectif de maintenir et
d'accrotre la valeur pour l'actionnaire tout en servant les intrts des autres
partenaires dans le cadre de la mission de la socit . Ces auteurs travers leurs
dfinitions ont mi laccent sur laspect financier et la performance.
Au regard de ces diffrentes dfinitions, nous pouvons tout simplement considrer la
gouvernance d'entreprise comme la faon dont l'entreprise est gre et contrle. C'est
l'ensemble d'outils de contrle et de gestion, pouvant inciter les dirigeants rtablir
l'quilibre en faveur de tous les stakeholders, en crant et rpartissant quitablement
de la la richesse afin d'amliorer l'efficacit de l'entreprise. Nous retiendrons cette
dfinition pour notre recherche.

2.2 OUTILS DE PILOTAGE

Pour piloter une entreprise, il faut en matriser toutes les donnes, Les outils de
pilotages se dfinissent ainsi comme lensemble des lments qui permettent une
entreprise de sassurer de la bonne circulation des informations et faire en sorte que
chaque service ait en sa possession les lments ncessaires son bon
fonctionnement.

2.3 PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE

Une entreprise ou un salari est dit performant sil est efficace en atteignant tous ses
objectifs et efficient en fonctionnant avec les moyens adquats aux moindres couts.
La performance doit pouvoir tre mesurable sous plusieurs dimensions (court terme,
long terme, quantitatif, qualitatif, individuel, collectif et organisationnelle).
Lvaluation de la performance dune entreprise ncessite la dfinition de critres
prenant en compte ce que les diffrentes parties prenantes attendent de lentreprise.
Elle intgre dsormais trois grands domaines de performance : performance
conomique, socitale et environnementale. On peut ainsi traduire une entreprise
performante par:
Une entreprise prenne, qui gagne de largent et qui est durablement profitable
Une entreprise qui dfie ses concurrents en termes de qualit et de rapidit de
service
Une entreprise innovante, efficiente, ractive et qui volue srement,
constamment et durablement
Une entreprise qui cre de la valeur tout en rpondant aux exigences du
march avec une longueur davance
Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance
pour tablir des stratgies de dveloppement gagnantes
Une entreprise intelligente financirement, socitalement ,
environnementalement , technologiquement et qualitativement.
Une entreprise o rgnent valeurs, motivation, comptences, intelligence
collective et autonomie
Une entreprise ayant russi fidliser ses clients, remplir son portefeuille de
commandes grce une veille permanente et une projection continue dans le
futur

3. LES OUTILS DE PILOTAGE
3.1 LES OUTILS CLASSIQUES
3.1.1 LE CONTROLE DE GESTION

Le contrle de gestion est une procdure durable de management dentreprise
permettant dvaluer en temps rel lensemble des activits et ralisations. Ce
processus est ax sur un sens de perfectionnement de la performance des services
exercs par lentreprise.
En effet, cest un outil la prise de dcision qui apprcie lefficacit de mobilisation
des ressources de lentreprise. Le contrle de gestion concerne essentiellement les
oprationnels mais galement les gestionnaires. Et ceci dans le but de les informer de
faon prcise sur les cots de lentreprise, de mieux orienter la stratgie de la socit
et de leur fournir des outils de gestion et de suivi des objectifs.
Mettre en place un contrle de gestion est intressant dans la mesure o il offre
plusieurs avantages :
Matriser les frais et optimiser les performances : grce au perfectionnement
de lefficacit et lefficience
Avoir un compte-rendu transparent de la gestion des ressources de
lentreprise.
Afin de pouvoir avoir recours un plan de contrle de gestion, il est
ncessaire de mettre en place au pralable un systme de comptabilit
analytique de gestion (CAG).

3.1.2 LA GESTION DU RISQUE
La gestion du risque s'attache identifier les risques qui psent sur les actifs de
l'entreprise (c'est--dire ce qu'elle possde pour sa prennit, ses moyens, ses biens.),
ses valeurs au sens large, y compris, et peut tre mme avant tout, sur son personnel
financiers et les non financiers.
La gestion du risque permet a une organisation de sassurer quelle connait et
comprend les risques auxquels elle s expose ;la gestion de risque amne galement l
entreprise ou l organisation a dresser ou a mettre en uvre un plan destin a prvenir
les risques ou a les redurent

3.1.3 CONTROLE INTERNE
Selon l'acte uniforme portant sur le droit comptable OHADA, le contrle interne est
l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer
d'une part, la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information ;
d'autre part l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amlioration
des performances.
Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des
activits de l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. Cette dfinition met en
vidence deux aspects fondamentaux du contrle interne :
les aspects comptables du contrle interne,
les aspects administratifs du contrle interne.
Les aspects comptables regroupent toutes les procdures ou particularits qui dans
l'organisation de l'entreprise, favorisent l'tablissement de comptes sincres et
rguliers. L'influence de ces procdures doit tre sensible tout au long de l'exercice.
Les aspects administratifs comprennent l'ensemble des procdures visant
promouvoir l'efficacit de la gestion. Il regroupe selon H.F Steller : les contrles
qui ne sont pas en relation directe avec la comptabilit ou les aspects financiers d'une
entreprise.

3.1.4 AUDIT
L audit est l examen professionnel qui consiste en une expertise par un agent
comptent et impartial aboutissant a un jugement sur les tats financiers
L audit constitue un outil damlioration continu, car il permet de faire le point sur l
existant afin de dgager les points forts et non conforme
Ce constat ; ncessairement formalis sous forme de rapport crit permet de mener
par la suite les actions adquates dans le but de corriger les carts et
dysfonctionnement constats
L audit peut tre men par une personne appartenant a l entreprise c est de l audit
interne soit par une personne externe e l entreprise c est de l audit externe
L objectif de l audit n est pas de produire des rapports mais d aider l organisation
atteindre ces objectifs mme si cela passe le plus souvent par lmission d un rapport
des recommandations ; laudit apporte a l organisation l assurance sur son
fonctionnement

3.2 LES NOUVEAUX OUTILS
3.2.1 LE TABLEAU DE BORD
Pendant longtemps on a assimil le pilotage de la performance d'une
organisation avec la gestion des cots. Ainsi les premiers systmes de suivi taient
focaliss sur les indicateurs de suivi de production et d'volution des cots. Peu peu,
il est apparu aux dcideurs que la valeur d'un produit ne dpendait pas exclusivement
de son prix mais d'autres critres comme la qualit du produit ou la rapidit de sa
livraison. Par consquent, les entreprises ont pris leur distance avec les systmes de
gestion de la performance exclusivement lis au cadre financier.
En ralit chacun des axes financiers, qualits, clients, comptences de l'entreprise,
processus et personnels est important et joue un rle dans la cration de valeur.
Nanmoins, chacun de ces axes ne reprsente qu'un lment permettant d'atteindre
une performance durable. Il fallait donc mettre en place un systme de pilotage apte
suivre ces indicateurs qui n'taient plus seulement financiers : le tableau de bord. Un
tableau de bord offre une vision multidimensionnelle de la performance, c'est ce qui
en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de ralisation.
Aprs une brve prsentation du tableau de bord, nous vous prsentons deux
approches de ce concept

3.2.1.1 LAPPROCHE FRANAISE DU TABLEAU DE BORD

Ce systme permet d'tre averti en cas de drives et d'chafauder le cas chant des
solutions palliatives. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de
gestion pour contrler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fix.
La mise en place d'un tableau de bord se rsume en quatre tapes. Tout d'abord, il
faut dfinir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on
identifie les variables dont la matrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on
choisit des indicateurs refltant l'volution des valeurs cls. Enfin, on tablit pour
chaque indicateur une base de rfrence afin de savoir dans quel tat est l'indicateur :
bon, surveiller ou mauvais.



3.2.1.2 LAPPROCHE AMERICAINE DU TABLEAU DE BORD

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans
l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit tre lie la notion de
pilotage stratgique.
Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction de l'entreprise d'un
nombre d'indicateurs varis (financiers et non financiers, court terme et long
terme), regroups sous la forme d'un tableau de bord, de faon aider les dirigeants
dans leurs prises de dcisions stratgiques.

3.2.1.3 UNE COMPARAISON DES DEUX APPROCHES

Nous avons constat que l'approche franaise et l'approche amricaine ont
une finalit identique :
Il s'agit de mettre au point un certain nombre d'indicateurs afin de piloter le
dploiement des choix stratgiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de
l'organisation.
les deux approches se fondent sur l'ide que le pilotage d'une entreprise ne se fonde
plus sur les seuls indicateurs financiers mais dsormais le systme de pilotage doit
prendre en compte des indicateurs relevant des diffrents axes stratgiques de
l'entreprise : Relation client, Qualit, excellence oprationnelle (amlioration des
processus Internes ..)
Bien qu'ayant la mme finalit, les deux approches prsentent des diffrences. Dans
ce paragraphe, nous allons nous attacher mettre en exergue les caractristiques des
deux mthodologies.

3.2.1.4 LEURS DIFFERENCES
L'approche franaise du tableau de bord s'appuie sur une analyse ne des
responsabilits. Elle organise le dploiement des objectifs stratgiques aux diffrents
niveaux de la hirarchie grce aux grilles objectifs-variables d'action-responsabilits
Cette dmarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont
relis les uns aux autres et connects aux objectifs globaux de l'organisation. Ainsi
elle permet d'apprhender facilement la notion d'agrgation des tableaux de bord
(c'est-a-dire la notion de systme de tableaux de bord) et permet de construire
aisment des tableaux de bord qui s'embottent les uns aux autre
L'approche amricaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi
facilement des indicateurs selon la ligne hirarchique. Nanmoins la dmarche du
balanced scorecard oblige le responsable qui l'utilise passer en revue les quatre
perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d'tude.
Pour rsumer nous pouvons dire que l'approche balanced scorecard aide davantage
promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche
franaise met en avant la notion d'emboitement des tableaux de bord (la
communication).

3.2.1.5 LEURS POINTS COMMUNS
Dans les deux mthodologies nous constatons que la stratgie occupe la place centrale
lors du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches,
les quipes charges de la construction du tableau de bord sont censes se poser les
questions suivantes :
Quelles sont les priorits stratgiques?
Quels sont les leviers de la performance?
Donc les deux approches obligent clarifier la stratgie et tablir une liste
d'indicateurs qui sont en adquation avec celle-ci. De la mme manire, les deux
mthodologies contribuent mettre en place des indicateurs prdictifs. A l'aide de ces
deux approches nous mettons en place des indicateurs de rsultats et de pilotage.

3.2.2 LE REPORTING
Le reporting est un systme de diagnostic qui doit fournir des images
exhaustives et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables
d'une priode l'autre ;cependant il existe plusieurs type de reporting mais nous
allons nous focaliser sur les deux type de reporting qui sont :
Le reporting financier qui est un outil essentiel de constat. Il fournit des donnes
financires issues du circuit d'information comptable. Il permet de suivre le niveau de
rentabilit de l'entreprise, sa liquidit, la solidit de sa structure financire... La source
des donnes est la comptabilit qui privilgie l'exactitude et la prcision des chiffres
au dtriment gnralement de la rapidit dobtention.
Le reporting budgtaire qui s'attache suivre les recettes et les dpenses du mois et
organisent une comparaison systmatique des montants raliss avec les montants
prvus dans les budgets... Il s'agit d'une dmarche trs exhaustive puisqu'ils passent
en revue tous les postes de recettes et de dpenses. Elle concerne que des donnes
montaires agrges.
Le reporting est lun des outils privilgies pour le pilotage des entreprises
Selon benoit PIGE le reporting est un processus et non un tat. Par consquent
tudier Reporting consiste a tudier les mcanismes les procdures permettant de
fournir linformation
Benoit PIGE dfinit le reporting comme tant lensemble des moyens qui permettent
aux managers de mesurer la performance des units dont ils ont la responsabilit. Il
sagit dans des organisations complexes de mettre en uvre un ensemble de
techniques ; de rgles des processus et des outils qui permettent damliorer les
performances de lentreprise.

3.2.2.1. LES DIFFERENCES ENTRE LES CONCEPTS DE REPORTING ET
DE TABLEAU DE BORD

, il existe une confusion entre les concepts de reporting et de tableau de bord. Aprs
cette description sommaire des caractristiques d'un tableau de bord nous pouvons
isoler trois grandes diffrences entre les deux concepts
Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une
vision comptable et financire.
Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est ractif.

Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal.

4. LA RELATION ENTRE PERFORMANCE ET GOUVERNEMENT
DENTREPRISE
Face aux bouleversements conomiques, sociaux et environnementaux ; lentreprise
est soumise a des injonctions contradictoire et doit redfinir son role dans la socit et
ses responsabilits vis--vis des parties prenantes en loccurrence les dirigeants, les
salaris, les actionnaires et aux nombreux acteurs ou partenaires stratgique. Cet
enjeu de taille rend aujourdhui complexe le pilotage de lentreprise vers la
performance et la relation qui lie lentreprises a ces acteurs doit tre organise pour
lui permettre davoir les capacits datteindre ces objectifs dans une conviction
partage. Ainsi la performance globale de lentreprise doit sappuyer sur une
gouvernance capable de conjuguer les intrts parfois contradictoire de ses parties
prenantes pour proposer une vision stratgique partage, en particulier instaurer une
confiance durable entre la direction de lentreprise, ses salaris et ses actionnaire.
La performance en termes de gestion est dfinie comme la ralisation des objectifs de
lentreprise. Lintrt prserv des actionnaires, la motivation et la productivit des
clients, une vision stratgique pertinente et un environnement maitris doivent
ncessairement unifier leurs modes daction pour concourir a lobjectif principale de
lentreprise ; celui datteindre la performance sur toutes les plans.
Les critres dapprciation de la performance diffrent selon les deux visions
De I entreprise. Selon le modle actionnarial, lobjectif de lentreprise est de
maximiser sa valeur marchande au moyen de lefficience allocative, productive et
dynamique, Dans le modle socital, on prend en compte, pour juger la performance,
un plus grand nombre de parties prenantes dont les intrts sont axs sur lemploi, la
part de march, les relations commerciales avec les clients et fournisseurs et les
rsultats financiers. Nanmoins ces deux approches doivent tre fusionn pour donner
a lentreprise un cocktail dense lui apportant la performance globale ; cest le role du
gouvernement de lentreprise. On analysera brivement linfluence du gouvernement
dentreprise sur ces parties prenantes. De par cette dmarche nous aurons un aperu
global la contribution directe du gouvernement sur la performance.




4.1 LE ROLE ATTENDU DU CONSEIL DADMINISTRATION
Concrtement le rle de direction et de contrle apparat comme une exigence
premire du gouvernement d'entreprise qui doit donner un cadre prcis et reprable
chacun des rles des deux parties prenantes ainsi qu'aux relations qu'elles
entretiennent entre elles. En droit des socits, la loi impose aujourd'hui le cumul des
fonctions sur la tte du prsident-directeur gnral (P-DG) et ne permet pas d'y
droger, la seule alternative tant le passage la structure du conseil de surveillance et
du directoire. Or, dans les S.A., le conseil d'administration joue un rle important qui
consiste principalement :
dterminer les axes stratgiques de l'entreprise, ses principaux plans d'actions,
budgets et programmes d'activits priodiques ;
recruter (et remplacer) les principaux dirigeants (mandataires) chargs de grer la
stratgie et fixer leurs rmunrations ;
suivre les activits des dirigeants, dfinir les rsultats souhaits et contrler leur
adquation avec les prvisions.

L'objectif est donc ici de garantir l'indpendance du conseil d'administration et de son
prsident dont les dcisions ne doivent pas tre influences par les intrts particuliers
de la direction gnrale mais dictes par le seul objectif de cration de valeur
actionnariale long terme.

4.2 LE ROLE ATTENDU DES DIRIGEANTS
Ce rle est strictement encadr par les limites et comptences qui lui sont attribues
par les instances dcisionnaires de l'entreprise. l'intrieur de ce cadre, le chef
d'entreprise dispose d'une marge d'initiative pour diriger et conduire l'entreprise.
On note que son action peut s'tablir selon au moins trois registres d'interprtation :
Le dirigeant se considre uniquement comme le reprsentant des intrts des
propritaires de l'entreprise (cf. thorie de l'agence);
Le dirigeant considre qu'il dfend les intrts des propritaires de l'entreprise,
mais aussi dans une certaine mesure ceux des parties prenantes l'entreprise
(notamment les salaris, et les prestataires de service uvrant pour elle);
Le dirigeant considre qu'il dfend les intrts des propritaires de l'entreprise,
mais aussi d'un collectif plus largi pouvant comprendre outre les parties
prenantes internes, des parties prenantes externes comme les fournisseurs,
l'environnement socio-conomique, les clients de l'entreprise.
Cette multiplicit de registres peut tre encore accrue si l'on considre l'horizon de
rfrence : s'agit-il de diriger l'entreprise court, moyen ou long terme ? (cf. le dbat
sur le dveloppement dit durable)

4.3 LE ROLE ATTENDU DES SALARIES
Ce rle est central dans lentreprise. Ils doivent louer leurs forces de travail ou leurs
technicits au service du mandataire en change dune rmunration. En dautre terme
les salaris doivent
Assurer une motivation complte pour raliser une productivit ; source de
performance
Etre form aux nouvelles technologies de linformation et de la
communication pour assurer la gestion optimale des flux dinformation
Mettre en place une relation capable de nouer des affaires afin de lever des
opportunits
Etre intgre sur le plan moral
Instaurer un climat de confiance et de partenariat avec les autres parties
prenantes de lorganisation comme les clients, les fournisseurs et les banques






CONCLUSION


Au regard de la dfinition des diffrents concepts et de la prsentation des diffrents
outils de contrle et de gestion, la gouvernance dentreprise est un systme de
promotion de l'entreprise, de transparence et de reddition de comptes ; en d'autres
termes, la bonne gouvernance d'entreprise est tout simplement est un outil de
pilotage et de performance. Elle assure :
Un systme dinformations adquat et un processus dcisionnel efficace pour
atteindre les objectifs d'entreprise;
La transparence dans les transactions commerciales;
La conformit lgale et rglementaire
La protection des intrts des actionnaires;
Lengagement envers les valeurs et l'thique des affaires.