HISTORIA DE LA CALIDAD

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y
faraones han existido los argumentos y parmetros sobre calidad. El Cdigo de
ammurabi !"#$% a.C.&, declaraba' ()i un alba*il construye una casa para un hombre, y
su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su due*o, el alba*il ser
condenado a muerte+. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hac,a un
producto defectuoso, aceptaban o recha-aban los productos y pon,an en vigor las
especificaciones gubernamentales. .lrededor del a*o #/$% a. C., los inspectores
egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un peda-o de cordel.
Los mayas tambi0n usaron este m0todo. La mayor,a de las civili-aciones antiguas daban
gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas, a1n cuando
esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin.
Con el pasar de los Aos
En el siglo 2333 empe-aron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los
artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conoc,an a
fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empe*aban en que hubiera calidad en
lo que hac,an, a este proceso se le denomino control de calidad del operario. El gobierno
fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo pod,a
examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad 1nico. Este estado de los
parmetros de aplicacin de la calidad pod,a florecer en un mundo peque*o y local,
pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, por consecuencia,
una mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambi0n se dio al
control de la calidad del capata-.
Es as, que con la ayuda de la 4evolucin 3ndustrial, la produccin en masa de productos
manufacturados se hi-o posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes
intercambiables5 sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados
a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comen- a surgir a fines del siglo 232 en los Estados
6nidos, donde 7rederic8 9aylor fue el pionero de la .dministracin Cient,fica5 suprimi
la planificacin del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y
capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales,estos es a lo que se conoce
como inspector de control de la calidad.
En el siglo 22 se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran
productos hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. 7ue en este siglo
cuando enry 7ord introdujo en la produccin de la 7ord :otor Company la l,nea de
ensamblaje en movimiento. La produccin de la l,nea de ensamblaje dividi
operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por
obreros no especiali-ados, dando como resultado productos de gran tecnolog,a a bajo
costo. ;arte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos aceptables de
los no aceptables. 7ue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del
departamento de fabricacin.
:uy pronto se hi-o evidente que la prioridad del director de la produccin era cumplir
con los pla-os fijados para fabricacin en lugar de preocuparse por la calidad. ;erder,a
su trabajo si no cumpl,a con las demandas de la produccin, mientras que slo recibir,a
una sancin si la calidad era inferior. Eventualmente la alta direccin lleg a
comprender que la calidad sufr,a a causa de este sistema, de modo que se cre un puesto
separado para un inspector jefe.
Entre #<"% y #</% la tecnolog,a industrial cambi rpidamente. La =ell )ystem y su
subsidiaria manufacturera, la >estern Electric, estuvieron a la cabe-a en el control de la
calidad instituyendo un departamento de ingenier,a de inspeccin que se ocupara de los
problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su
departamentos. ?eorge Ed@ars y >alter )he@hart, como miembros de dicho
departamento, fueron sus l,deres. Ed@ards declar' (Existe el control de la calidad
cuando art,culos comerciales sucesivos tienen sus caracter,sticas ms cercanas al resto
de sus compa*eros y ms aproximadamente a la intencin del dise*ador de lo que ser,a
el caso si no se hiciera la aplicacin. ;ara mi, cualquier procedimiento, estad,stico u
otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier
otro que no obtenga estos resultados no los es(. Ed@ards acu* la frase Aseguridad en la
calidadB y la defend,a como parte de la responsabilidad de la administracin.
En #<"/ el matemtico >alter )he@hart introdujo el Control Ce La Calidad Estad,stico,
lo cual proporcion un m0todo para controlar econmicamente la calidad en medios de
produccin en masa. )he@hart se interes en muchos aspectos del control de la calidad.
.unque su inter0s primordial eran los m0todos estad,sticos, tambi0n estaban muy
consciente los principios de la ciencia de la administracin y del comportamiento,
siendo 0l la primera persona en hablar de los aspectos filosficos de la calidad. El punto
de vista de que la calidad tiene m1ltiples dimensiones es atribuible 1nicamente a
)he@hart.
En #<D$, E. ). ;earson desarroll el =ritish )tandard E%% para la aceptacin de muestras
del material de entrada, el cual fue sucedido por el =ritish )tandard #%%F, adaptacin
del /l 6.). G H# )tandard desarrollado durante la )egunda ?uerra :undial. La )egunda
?uerra :undial apresur el paso de la tecnolog,a de la calidad. La necesidad de mejorar
la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnolog,a del
control de la calidad. 7ue en este medio ambiente donde se expandieron rpidamente los
conceptos bsicos del control de la calidad. :uchas compa*,as pusieron en vigor
programas de certificacin del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la
calidad desarrollaron t0cnicas de anlisis de fracasos para solucionar problemas5 los
t0cnicos de la calidad comen-aron a involucrarse en las primeras fases del dise*o del
producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En #</E se instituy la .)IC !.merican )ociety for Iuality Control& y su presidente
electo, ?eorge Ed@ars, declar en aquella oportunidad' (La calidad va a desempe*ar un
papel cada ve- ms importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y
toda compa*,a que falle en obtener alg1n tipo de arreglo para asegurar el control
efectivo de la calidad se ver for-ada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase
de competencia de la que no podr salir triunfante+. En se mismo a*o, Jenichi
Joyanagi fund la K6)E !6nion of Kapanese )cientists and Engineers& con 3chiro
3shi8a@a como su primer presiente. 6na de las primeras actividades de la K6)E fue
formar el ?rupo de 3nvestigacin del Control de la Calidad !Iuality Control 4esearch
?roup' IC4?& cuyos miembros principales fueron )higeru :i-uno, Jaoru 3shi8a@a y
9etsuichi .sa8a, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japon0s,
incluyendo el nacimiento de los c,rculos de la calidad.
La calidad japonesa
Cespu0s de acabar la )egunda ?uerra :undial Kapn estaba frente a la reconstruccin
del pa,s, y las fuer-as de ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la
reconstruccin de su econom,a con el fin de evitar que recuperara su capacidad b0lica.
;ara eso Estados 6nidos envi a un grupo de expertos para ayudar en su labor. )in
embargo, antes deb,an ganarse la confian-a de los japoneses, que los ve,an como meros
enemigos, por lo que se lan-aban a trav0s de la radio mensajes proLEE.66.
Lamentablemente Kapn no contaba con radios, y se propuso montar unas fbricas
orientadas a su fabricacin. ;ero, como se contaba con mano de obra inexperta, el
resultado fue la mala calidad de las radios creadas. ;ara sanar este problema se cre el
ME9L !Mational Electric 9esting Laboratory&, sin embargo poco tiempo despu0s se
reconoci que esa estrategia no era buena, y se decidi reorientar los esfuer-os a la
capacitacin de esta nueva generacin de administradores japoneses. Esto se consigui
gracias al programa reali-ado por la organi-acin llamada 6nin de Cient,ficos e
3ngenieros del Kapn.
Entre los temas de capacitacin se incluy el control estad,stico de la calidad, este tema
fue aplicado gracias a los aportes de >alter )he@hart. La K6)E vio en esta temtica una
ra-n de la victoria de los EE.66 en la guerra, por lo que solicitaron a la CC) que les
recomendaran a expertos en este tema para poder profundi-ar y refor-ar el tema. Cebido
a que )he@hart no estaba disponible, se le recomend a un profesor de la 6niversidad
de Columbia, que hab,a estudiado y ampliado los temas )he@hart5 este profesor era >.
Ed@ards Ceming. Na en #</O Ceming hab,a estado en Kapn como parte de una misin
de observacin econmica, por lo que ya lo conoc,an los japoneses, lo que facilit su
incorporacin como instructor.
En #<$% >. Ed@ards Ceming, un hombre dedicado a la estad,stica que hab,a trabajado
en la =ell )ystem con ?eorge Ed@ards y >alter )he@hart, fue invitado a hablar ante los
principales hombres de negocios del Kapn, quienes estaban interesados en la
reconstruccin de su pa,s al t0rmino de la )egunda ?uerra :undial, e intentando entrar
en los mercado extranjeros y cambiando la reputacin del Kapn de producir art,culos de
calidad inferior. Ceming los convenci de que la calidad japonesa podr,a convertirse en
la mejor del mundo al instituirse los m0todos que 0l propon,a.
:uchas empresas comien-an a trabajar con el concepto de PPsistema 3ntegral de
CalidadQQ, que afecta al dise*o, la fabricacin y la comerciali-acin, produci0ndose un
fenmeno singular que afect a la comerciali-acin y econom,a industrial de muchos
pa,ses, como consecuencia del despege de la industria japonesa, aplicando los conceptos
del aseguramiento de la calidad y la prevencin.
Los industriales japoneses aprendieron las ense*an-as de Ceming y la calidad japonesa,
la productividad y su posicin competitiva se mejoraron y refor-aron, para ser lo que
son hoy en d,a. Es por ello que cada a*o se otorga en el Kapn los muy deseados
;remios Ceming al individuo que muestre logros excelentes en teor,a o en la aplicacin
del control de la calidad por estad,sticas, o aquella persona que contribuya notablemente
a la difusin de las t0cnicas del control de calidad por estad,sticas, as, como a su
aplicacin. Las compa*,as japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Missan,
9oyota, itachi y Mipon )teel. En #<F<, la 7lorida ;o@er and Light Company fue la
primera compa*,a extranjera en ganar el premio Ceming.
Calidad total
En los a*os #<E% y #<O%, .rmand R. 7eigenbaum fij los principios bsicos del control
de la calidad total !9otal Iuality Control, 9IC&' el control de la calidad existe en todas
las reas de los negocios, desde el dise*o hasta las ventas. asta ese momento todos los
esfuer-os en la calidad hab,an estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas.
Es as, que en #<$F, un equipo japon0s de estudio de control de la calidad, dirigido por
Jaoru 3shi8a@a, visit a 7eigenbaum en ?eneral Electric5 al equipo le gusto el nombre
9IC y lo llev consigo al Kapn5 sin embargo, el 9IC japon0s difiere del de
7eigenbaum.
Con la guerra de Corea se increment a1n ms el 0nfasis en la confiabilidad y ensayos
del producto final. . pesar de todos los ensayos adicionales reali-ados, ello no
capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de
modo que empe-aron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la
calidad en las reas de la fabricacin e ingenier,a. El aseguramiento de la calidad en la
industria de los servicios !)ervice Iuality .ssurance' )I.& tambi0n se empe* a
enfocarse al uso de los m0todos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros
sistemas de servicios.
En #<$/, Koseph Kuran fue invitado al Kapn para explicar a administradores de nivel
superior y medio el papel que les tocada desempe*ar en la obtencin de las actividades
del control de la calidad. )u visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del
control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas
tecnolgicamente en fbricas hacia un inter0s global sobre la misma en todos los
aspectos de la administracin en una organi-acin. En uno de sus libros ms
importantes, :anagerial =rea8through !S.delanto .dministrativoS&, 0l responde la
pregunta de muchos administradores, (Tpara qu0 estoy aqu,U+. Vl explica que los
administradores tienen dos funciones bsicas'
a& 4omper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b& :antener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosof,a del 9IC tal como se
conoce hoy en d,a. Wtro libro importante es Iuality Control andboo8 !:anual del
Control de la Calidad&, una gu,a para el mejoramiento de la calidad.
. mediados y finales de los a*os #<$% se le dio nombre al 9IC por los trabajos hechos
por .rmand 7eigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las
obras de Ceming y Kuran. El 9IC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en
dise*o y en el rendimiento, as, como tambi0n el punto de vista tradicional de la misma.
El 9IC requiere que todos los empleados participen en las actividades de
mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los
obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.
. finales de los a*os #<E% los programas de la calidad se hab,an extendido a trav0s de la
mayor,a de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la
primera posicin en los mercados mundiales, mientras que Europa y Kapn continuaban
su reconstruccin.
La competencia extranjera empe- a ser una amena-a para las compa*,as
estadounidenses en los a*os O%Xs. La calidad de los productos japoneses, en especial en
las ramas automotrices y de art,culos electrnicos, comen- a sobrepasar la calidad de
los productos elaborados en Estados 6nidos. Los consumidores fueron haci0ndose ms
sofisticados al decidir sus compras y empe-aron a pensar en el precio y calidad en
t0rminos de la duracin del producto. El aumento del inter0s por parte del consumidor
en la calidad y competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a
preocuparse cada ve- ms por la calidad.
Mejoramiento de la calidad
El final de los a*os O%Xs y el principio de los F%Xs fue marcado por un empe*o en la
calidad en todos los aspectos de los negocios y organi-aciones de servicios, incluyendo
las finan-as, ventas, personal, mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio.
La reduccin en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron
que la administracin se volviera hacia el mejoramiento en la calidad como medio de
supervivencia organi-acional.
oy d,a muchas organi-aciones se empe*an en lograr el mejoramiento de la calidad,
incluyendo K6)E, .)IC, EWIC !European Wrgani-ation for Iuality Control&, e 3.I
!3nternational .cademy for Iuality&. .s, mismo, varios centros de estudio han
establecido sus propias investigaciones para estudiar este concepto como' las
6niversidades de :iami, >isconsin, 9ennessee, el Centro :39 para el Estudio de
3ngenier,a .van-ada y la 6niversidad 7ordham.
.s, mismo, La Wrgani-acin 3nternacional de Mormas 3)W creada desde hace ms de
cinco d0cadas, desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la
productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.
Ce este organismo surgen la familia de normas 3)W <%%%, que estn integradas por un
conjunto de modelos y documentos sobre gestin de calidad. En #<FO se publicaron las
normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. ;or primera ve-,
cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la
industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o
posibilidades de desempe*o, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad
de los productos o servicios que se oferten. .unque los antecedentes ms remotos de la
existencia de la norma 3)W <%%% datan de hace ms de $% a*os, es importante destacar
que la aceptacin internacional de la normali-acin ha tenido vigencia, sobre todo, a
partir de la d0cada de #<F%.
La normalizacin
.ctualmente la normali-acin es un requerimiento indispensable para exportar a los
pa,ses del primer mundo, principalmente a los ubicados en el rea de Europa5 sin
embargo otros pa,ses como Kapn, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora
entusiasmo en participar en la aplicacin de estas normas, ya que ser imposible
introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento espec,fico para
garanti-ar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.
La aplicacin de las normas 3)W est avalada por la Wrgani-acin 3nternacional para la
Estandari-acin !por sus siglas en 3ngl0s' 3nternational )tandari-ation Wrgani-ation&,
que es una federacin mundial de cuerpos nacionales colegiados de normali-acin,
denominados cuerpos de los pa,ses miembros de 3)W. Cada uno de estos comit0s tiene
como objetivo preparar y establecer los estndares internacionales de normali-acin
reali-ados a partir de estudios de los comit0s t0cnicos. .qu, inserta texto sin formato La
3)W tiene reconocimiento mundial y est avalada por ms de O$ pa,ses, mismos que
aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los
intercambios internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificacin
de sus modelos.
;or 1ltimo, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teor,as
involucradas en enfoques del mejoramiento de la calidad. 9ales como los catorce pasos
de >. Ed@ards Ceming, Koseph Kuran y su adelanto administrativo, Jauro 3shi8a@a y
su 9IC.
WILLIAM EDWARDS DEMI!
>illiam Ed@ards Ceming !#/ de octubre de #<%% L "% de diciembre de #<<D&.
Estad,stico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. )u nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de
Kapn despu0s de la !)egunda ?uerra :undial&.
Maci en )ioux City, 3o@a, en una familia muy pobre. )u padre, un abogado luchador,
perdi una demanda judicial en ;o@ell >yoming lo que oblig a la fam,lia a mudarse a
dicha ciudad cuando Ceming ten,a siete a*os. Rivieron en una casa humilde donde la
preocupacin por cual ser,a su prxima comida era parte de la vida diaria, Ceming por
tanto tuvo que empe-ar a trabajar desde los ocho a*os en un hotel local. Con sus ahorros
en la mano, Ceming se fue de ;o@ell con #O a*os hacia Laraman, a la 6niversidad de
>yoming,donde termin la carrera en #<"# con un =.). en ingenier,a el0ctrica, en #<"$
obtuvo la maestr,a en 7,sica y :atemticas en la 6niversidad de Colorado y en #<"F
obtuvo el Coctorado por la 6niversidad de Nale en 7,sica donde fue empleado como
profesor. ;osteriormente trabaj para el Cepartamento de .gricultura en >ashington
C.C. y como consejero estad,stico para la Wficina de Censo de los Estados 6nidos,
durante este periodo Ceming descubri el trabajo sobre control estad,stico de los
procesos creado por >alter .. )he@hart que trabajaba en los Laboratorios 9elefnicos
=ell !=ell Labs& de la telefnica .9Y9, que fueron la base de sus ideas, ideas que
pasaron desapercibidas en Estados 6nidos.
En #</O el ?eneral :ac .rthur invita al Cr. Ceming a ayudar en el primer censo en
Kapn.
En Kapn estaban prestando mucha atencin a las t0cnicas de )he@hart, cosa que no se
hacia en Estados 6nidos y como la parte de los esfuer-os de reconstruccin de Kapn
buscaron a un experto para ense*ar el control estad,stico. En #<$% la 6nin Kaponesa de
Cient,ficos e 3ngenieros !K6)E& invit a Ceming a 9o8io a impartir charlas sobre
control estad,stico de procesos !un hombre que conoc,a Kapn&. Entre junio y agosto de
#<$% Ceming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control
estad,stico de los procesos !);C& y los conceptos de calidad. )us conferencias fueron
copiadas, editadas e impresas en japon0s, se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Ceming recha- la oferta
proponi0ndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran
un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compa*,as japonesas
a*adieron fondos y hoy SEl ;remio CemingS se considera como el n1mero uno entre los
premios de calidad. ;or dicha causa los japoneses llaman a Ceming SEl padre de la
tercera revolucin industrialS. Cicho renombre es justo ya que les demostr que cuando
la calidad se persigue sin descanso, se optimi-an los recursos, se bajan los costos y se
conquista el mercado yendo en contra de las teor,as econmicas clsicas seg1n las
cuales las pol,ticas econmicas adoptadas por Kapn eran un error.
La mayor contribucin de Ceming a los procesos de calidad en Kapn es el control
estad,stico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender Slo que las mquinas dicenS. Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
oy el ciclo ;CC., se denomina Sciclo CemingS en su honor, aunque por justicia se
deber,a llamar Sciclo )he@hartS, por ser este 1ltimo quien lo invent. ;osteriormente los
americanos al ver el empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les
hab,an pasado desapercibidos en la figura del propio Ceming y su ms aventajado
condisc,pulo, :alcolm =aldrige.
Las ideas de Ceming se recogen en los Catorce ;untos y Cinco :ales de la ?erencia de
Ceming, son los siguientes.
Catorce "#ntos para ase$#rar la posicin competiti%a
Crear constancia en el propsito de mejorar los productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
.doptar una nueva filosof,a de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en
prctica ense*ndola a los empleados, clientes y proveedores.
Cesistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comien-o.
9erminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimi-ar el costo total en el largo pla-o. =uscar tener un solo proveedor para cada
,tem, basndose en una relacin de largo pla-o de lealtad y confian-a.
:ejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
Establecer lidera-go para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones. El objetivo del lidera-go deber,a ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a reali-ar su trabajo.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo
Eliminar el miedo y construir confian-a, de esta manera todos podrn trabajar ms
eficientemente.
Eliminar slogans vac,os, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all
del poder de la fuer-a de trabajo.
Eliminar cuotas num0ricas y el managment por objetivos
=orrar las barreras entre los departamentos. .bolir la competicin y construir un
sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organi-acin.
4emover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegr,a en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema
de m0ritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
3nstituir un programa vigoroso de educacin
;oner a todos en la compa*,a a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.
Los & Males de la !erencia
Carencia de constancia en los propsitos
Enfati-ar ganancias a corto pla-o y dividendos inmediatos
Evaluacin de rendimiento, calificacin de m0rito o revisin anual
:ovilidad de la administracin principal
:anejar una compa*,a basado solamente en las figuras visibles
El premio Ceming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. )e entrega una ve- al a*o, a la empresa que haya reali-ado el mayor avance en
calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el 3)W
<%%% o cualquier otro estndar en este campo.
Ciclo del "DCA
El ciclo ;CC., tambi0n conocido como Sc,rculo de CemingS. Ed@ards Ceming, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto
ideado por >alter .. )he@hart. 9ambi0n se denomina espiral de mejora continua.
Las siglas ;CC. son el acrnimo de ;lan, Co, Chec8, .ct !;lanificar, acer, Rerificar,
.ctuar&.
"LA
3dentificar el proceso que se quiere mejorar
4ecopilar datos para profundi-ar en el conocimiento del proceso
.nlisis e interpretacin de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Cetallar las especificaciones de los resultados esperados
Cefinir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones
DO
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Cocumentar las acciones reali-adas
CHEC'
;asado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
anali-arlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si
se ha producido la mejora esperada
Cocumentar las conclusiones
ACT
:odificar los procesos seg1n las conclusiones del paso anterior para alcan-ar los
objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
.plicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior
Cocumentar el proceso
... N volver a empe-arZZZ
A"ORTACIOES DE (OSE"H M) (*RA
Macido en Estados 6nidos, public su primer libro en #<$#, el manual de Control de
Calidad. 9al como Ceming fue invitado a Kapn para dar seminarios y conferencias a
altos ejecutivos.
)us conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la
planeacin, organi-acin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la
necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfati- que el
control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control
administrativo.
.lgunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como
(adecuacin al uso+5 su (trilog,a de la calidad+, consistente en planeacin de la calidad,
control de calidad y mejora de la calidad5 el concepto de (autocontrol+ y la (secuencia
universal de mejoramiento+.
9odas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios
para seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las
necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. )olo cuando se han
cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuacin al uso implica todas las caracter,sticas de un producto que el usuario
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el
usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de dise*o nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del
usuario y que su dise*o contemple el uso que le va a dar. ;ara poder hacer esto, primero
se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las
caracter,sticas del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformanc,a esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio
se apegue a las caracter,sticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de
proceso y de dise*o. ;ara poder lograr esto, debe contarse con la tecnolog,a,
administracin y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempe*o que tenga y su vida 1til.
)i usamos un art,culo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque
hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El art,culo debe de servir de
manera continua al usuario.
El servicio t0cnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el
factor humano de la compa*,a. El servicio de soporte t0cnico, debe estar latamente
capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de
que esta en buenas manos.
La trilo$+a de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, seg1n Kuran'
#. Control de calidad.
". :ejora de nivel o cambio significativo.
D. ;laneacin de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empie-a con acciones de control y cuando el proceso es
nuevo, con las de planeacin.
Acciones de control' ;ara poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de ni%el' Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que
nos permita alcan-ar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de
atacar las causas comunes ms importantes.
Acciones de planeacin de calidad' aqu, se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos dise*os de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden
ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
"laneacin de la calidad
ay que identificar quien es el cliente.
Ceterminar sus necesidades !de los clientes&.
El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos'
9raducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Cesarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
Wptimi-ar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
Cesarrollar un proceso que pueda producir el producto.
Wptimi-ar dicho proceso.
;robar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operacin.
9ransferir el proceso a operacin.
A#tocontrol
Ceming y Kuran sostiene que el F$ [ de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organi-ar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.
Sec#encia #ni%ersal de mejoramiento
;ara reali-ar un cambio se debe de seguir esta secuencia'
L ;rimero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
L3dentificar los proyectos que van a justificar los esfuer-os para alcan-ar una mejora.
L Wrgani-arse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para
tener una accin efica-.
L .nali-ar el comportamiento actual.
L )i existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
L 9omar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
L ;or ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempe*o.
,EE-ICIOS DE LA CALIDAD
\ ;oseer un sistema que nos permita detectar metdicamente los requisitos de los
clientes o destinatarios y asegurar el cumplimiento de sus expectativas
\ .umentar la eficacia al hacer las cosas bien la primera ve-
\ Wptimi-ar los recursos al evitar desperdicios y retrabajos con procesos internos
organi-ados y eficientes
\ :ejorar la imagen de la organi-acin
\ :ejor servicio a los ciudadanos
\ .dministracin mas transparente de la organi-acin
\ Costos de los servicios mas bajos por el obrar eficiente
\ :ejoras en la comunicacin y en el manejo de la informacin