E XV 7 1

PRZEDSIBIORCZO IZARZDZANIE
Tom XV, Zeszyt 7, Cz I,http://piz.san.edu.pl

Firmy Rodzinne wspczesne nurty
bada i praktyki zarzdzania
Cz I
Redakcja: Andrzej Marjaski, Marcela Rebeca Contreras Loera
d 2014
Cakowity koszt wydania Tomu XV, Zeszytu 7, Czci I
snansowany ze rodkw Spoecznej Akademii Nauk
Zeszyt recenzowany
Redakcja: Andrzej Marjaski, Marcela Rebeca Contreras Loera
Korekta jzykowa: Dominika wiech
Skad iamanie: Marcin Szadkowski
Projekt okadki: Marcin Szadkowski
Copyright by Spoeczna Akademia Nauk
ISSN: 1733-2486
Wydawnictwo
Spoecznej Akademii Nauk
ul. Kiliskiego 109, 90-011 d
42 676 25 29, w. 339, e-mail: wydawnictwo@spoleczna.pl
Wersja drukowana wydania jest wersj podstawow
Druk ioprawa: Mazowieckie Centrum Poligrai,
ul. Dua 1, 05-270 Marki, www.c-p.com.pl; biuro@c-p.com.pl
Spis treci
Wstp
I. Problemy poznawcze iproblematyka sukcesji wbadaniach przedsibiorstw
rodzinnych
ukasz Sukowski, Andrzej Marjaski Metodyka bada frm rodzinnych
Krzysztof Safin, Jacek Pluta Strategie sukcesyjne polskich przedsibiorstw
rodzinnych. Analiza wstpnych wynikw bada
Ewa Wicek-Janka Ile rodziny w frmie rodzinnej? Wyniki bada
w Wielkopolsce
Agnieszka Pawlak Sukcesja w polskich przedsibiorstwach rodzinnych
Magdalena Masny-Dawidowicz Biznes przy rodzinnym stole
Ana Virginia Maldonado Alcudia, Csar Miguel Maldonado Alcudia, Aida
Alvarado Borrego La sucesin generacional en la empresa hotelera
familiar, en un destino turstico de Mxico
Adrianna Lewandowska Cigo przywdztwa jako wyzwanie w procesie
sukcesyjnym frm rodzinnych
Marek Andrzejewski Zarzdzanie kryzysowe wobec ryzyka pierwszej
sukcesji w polskich frmach rodzinnych
ukasz Martyniec, Pawe Rataj Wybrane postulaty dotyczce zmian
w przepisach prawa w zakresie uatwienia sukcesji w frmach rodzinnych
II. Strategie firm rodzinnych
Zbigniew Bochniarz, Jacek Lipiec Cargil czego moemy si nauczy od
najwikszej frmy rodzinnej?
Krzysztof Wach, Liwiusz Wojciechowski The Size and the Strategic
International Orientation: The Use of EPRG Model among Polish Family
and Non-Family Firms
Izabela Koadkiewicz Spotkania rodziny jako mechanizm family
governance w polskich frmach rodzinnych. Wstpne obserwacje
Marcela Rebeca Contreras Loera Cooperative in the rural community and
the role of the family in his administration
Andrzej Marjaski Grupy przedsibiorstw rodzinnych perspektywy
bada empirycznych
Stanisaw Czaja Mocne i sabe strony frm rodzinnych szanse na rozwj
czy stagnacja? (na przykadzie regionu widnickiego i wabrzyskiego)
Ewa Kempa Opracowanie strategii frm rodzinnych z wykorzystaniem
logistyki
Ewa Mazur-Wierzbicka Specyfka realizacji koncepcji spoecznej
odpowiedzialnoci biznesu w przedsibiorstwach rodzinnych
III. Warunki funkcjonowania firm rodzinnych
Nelly Daszkiewicz Internacjonalizacja polskich przedsibiorstw
rodzinnych z perspektywy midzynarodowej
5
9
11
23
37
55
69
79
89
103
115
129
131
143
157
171
187
201
215
227
241
243
Aleksander Surdej Firmy rodzinne w perspektywie instytucjonalnych
mechanizmw rozwoju pastw nisko rozwinitych: zarys problematyki
Krystyna Leszczewska Funkcjonowanie frm rodzinnych w niestabilnym
otoczeniu
Laura Elena Bentez Campaa Las Pymes manufactureras Sinaloenses
y su proceso de internacionalizacin
Elbieta Roszko-Wjtowicz Aktywno rynkowa produkcyjnych
przedsibiorstw rodzinnych w Polsce na podstawie bada empirycznych
Agnieszka Czajkowska Finansowe wsparcie frm rodzinnych przez
instytucje otoczenia biznesu regionu dzkiego
Silvia Pomar Fernndez, Araceli Rendn Trejo Plan de desarrollo
empresarial y familiar. El caso de tres pequeas empresas Mexicanas
IV. Sektor MSP jako dominujce rodowisko funkcjonowania biznesw
rodzinnych
Tulus T.H. Tambunan The importance of MSMEs for the development of
women entrepreneurship: a story from Indonesia
Magorzata Sosiska-Wit, Karolina Gazka Miejsce frm rodzinnych
w sektorze MSP wojewdztwa lubelskiego
Kamil Decyk, Magorzata Juchniewicz Poziom i cele dziaalnoci
innowacyjnej mikroprzedsibiorstw
Magorzata Okrglicka Adoption and use of ICT as a factor of
Development of small and medium-sized enterprises in Poland
Renata Lisowska Rola przemysw kreatywnych w rozwoju dziaalnoci
innowacyjnej maych i rednich przedsibiorstw dowiadczenia
brytyjskie
Katarzyna Staniszewska, Justyna Marjaska Planning and formulation of
marketing strategy for small and medium-sized enterprises
Aleksandra Dewicka Dojrzao innowacyjna pracodawcw
i pracownikw w sektorze maych i rednich przedsibiorstw
253
269
283
297
313
325
341
343
365
379
393
407
421
434
Wstp
Nauki o zarzdzaniu coraz czciej w badaniach i rozwaaniach teoretycz-
nych podejmuj problematyk przedsibiorstw rodzinnych, a praktyka za-
rzdzania staje przed jednym z kluczowych wyzwa, jakim jest zapewnienie
rozwoju przedsibiorstw rodzinnych w coraz bardziej zmiennym otocze-
niu. Wydaje si, e taka wsplna refeksja jest bardzo potrzebna. Zatem jak
najbardziej uzasadnione wydaje si podejmowanie wsppracy przedsta-
wicieli nauki z przedstawicielami praktyki gospodarczej. Autorzy ksiki
Generation to Generation
1
przytaczaj jeden z najbardziej znanych afo-
ryzmw Kurta Lewina, mwicy, e nie ma nic bardziej praktycznego jak
dobra teoria. Twierdz jednak rwnie, e to tylko poowa jego wiadomo-
ci, bowiem ich dowiadczenia wskazuj z drugiej strony, e nic bardziej
nie przyczynia si do rozwoju dobrej teorii ni praktyka.
Prowadzenie bada przedsibiorstw rodzinnych stanowi trudny obszar
badawczy, znajdujcy si na pograniczu kilku dyscyplin naukowych, co zawsze
rodzi znaczce problemy metodologiczne. Badaczy frm rodzinnych zawsze
zastanawia zakres specyfki i szczeglnych uwarunkowa powodujcych, e
przedsibiorstwa rodzinne w wielu obszarach funkcjonowania wykazuj sobie
tylko waciwe cechy i poprzez to zachca do refeksji nad wyborem metod ba-
dawczych i ich mocnymi i sabymi stronami. Powikszajce si grono badaczy
oraz postpujcy rozwj dowiadcze badawczych wskazuj na moliwoci
wykorzystania szerokiej palety ilociowych i jakociowych metod badawczych,
uatwiajcych zgbienie specyfki frm rodzinnych. Naley przypuszcza, e
problematyka metodyki bada przedsibiorstw rodzinnych bdzie coraz cz-
ciej podejmowanym przedmiotem refeksji przez rodowiska naukowe.
Problematyka zwizana z metodami bada, sukcesj, budow stra-
tegii przedsibiorstwa rodzinnego oraz warunkami funkcjonowania fa-
mily business i uwarunkowaniami charakterystycznymi dla przedsi-
biorstw sektora MSP stanowi tematyk niniejszego zeszytu.
Prezentowany zbir artykuw porusza wybrane zagadnienia zwizane
z przedsibiorstwami rodzinnymi i obejmuje cztery obszary. W pierwszym
z nich znalazy si artykuy poruszajce zagadnienia problemw metodologicz-
nych w badaniach frm rodzinnych oraz procesw sukcesyjnych, jako jednego
z najczciej eksplorowanych zagadnie badawczych. W prezentowanych ar-
tykuach zawarto analiz stosowanych metod poznawczych oraz wskazano na
uwarunkowania wynikajce ze specyfki biznesw rodzinnych, przed jakimi
1. Chodzi onastpujc pozycj: K.E. Gersick, J.A. Davis, M. McCollon Hampton, I. Lansberg
(1997), Generation to Generation. Life Cycles of the Family Business, Harvard Business
School Press, Boston.
6
Andrzej Marjaski, Marcela Rebeca Contreras Loera
staj badacze frm rodzinnych. Autorzy, w oparciu na wasnych dowiadcze-
niach badawczych, postuluj stosowanie w badaniach frm rodzinnych plura-
lizmu metodologicznego. Zaprezentowano take wyniki bada empirycznych
ronych aspektw sukcesji oraz postulaty dokonania zmian w przepisach pra-
wa, majcych na celu uatwienie przeprowadzania procesw sukcesyjnych.
Drugi obszar zagadnie wie si ze strategiami przedsibiorstw rodzinnych.
Autorzy wskazuj na konieczno strategicznego mylenia dugoterminowego
oraz wyrane zrnicowanie strategii frm rodzinnych i nierodzinnych. W ar-
tykuach zaprezentowano wyniki bada zachowa strategicznych polskich
frm rodzinnych na rynkach midzynarodowych, obserwacje dotyczce fa-
mily governance w polskich biznesach rodzinnych oraz rol rodziny w przed-
sibiorstwach meksykaskich. W dalszej czci ukazano koncepcj strategii
grup przedsibiorstw rodzinnych oraz wyniki bada pilotaowych i perspek-
tywy rozwoju i specyfk wybranych strategii przedsibiorstw rodzinnych.
W trzecim rozdziale prezentowanego tomu zamieszczono prace podejmu-
jce problematyk warunkw funkcjonowania frm rodzinnych, analizowa-
nych z rnych perspektyw. Odniesiono si do wanego obszaru badawczego,
jakim jest internacjonalizacja polskich przedsibiorstw rodzinnych oraz pod-
jto prb identyfkacji i wstpnej analizy instytucjonalnych czynnikw, ktre
wpywaj na rozwj frm rodzinnych i ich pozycj w rnych typach wspcze-
snych gospodarek kapitalistycznych. Ukazano take analiz bada zachowa
polskich frm rodzinnych w warunkach zmiennego otoczenia oraz wpyw pro-
cesw globalizacyjnych na funkcjonowanie przedsibiorstw meksykaskich.
W kocowej czci podjto zagadnienia aktywnoci rynkowej frm rodzin-
nych w sferze produkcji, roli instytucji otoczenia biznesu w rozwoju frm ro-
dzinnych, a take wpywu rodziny na proces planowania biznesu rodzinnego.
Ostatni obszar zagadnie obejmuje problematyk zwizan z sektorem
maych i rednich przedsibiorstw, ktry stanowi dominujce rodowisko
funkcjonowania frm rodzinnych. Autorzy prezentowanych w tej czci ar-
tykuw ukazali determinanty funkcjonowania maych i rednich przedsi-
biorstw rodzinnych, wskazujc na rne aspekty.
Podniesiono problematyk przedsibiorczoci kobiet w sektorze MSP
w Indonezji, rol maych frm rodzinnych w wymiarze regionalnym oraz
specyfk dziaalnoci innowacyjnej mikroprzedsibiorstw. W kolejnych ar-
tykuach podjto zagadnienia rozwoju maych i rednich przedsibiorstw
w aspekcie wdraania nowoczesnych technologii informacyjnych i komuni-
kacyjnych oraz ukazano dowiadczenia brytyjskie w roli przemysw kre-
atywnych w rozwoju dziaalnoci innowacyjnej maych i rednich przedsi-
biorstw. W kocowej czci ukazano specyfk planowania i formuowania
strategii marketingowej, stanowicej ciekawe pole do rozwaa na temat
Wstp
7
aktywnoci marketingowej oraz szans i zagroe, na ktre napotykaj mae
i rednie frmy we wspczesnej gospodarce, a take uwarunkowa dziaal-
noci innowacyjnej w podmiotach MSP.
Rnorodno podejmowanej w artykuach problematyki jest wiadomie
zaaranowanym posuniciem, majcym potwierdzi, e problematyka bada
przedsibiorstw rodzinnych nie ogranicza si do obszarw waciwych jedy-
nie family business, ale wie si z szerok liczb problemw badawczych.
Poszczeglne teksty odznaczaj si duymi walorami badawczymi, Autorzy
poczyli bogat wiedz teoretyczn z szerokim polem bada empirycznych,
co nadaje du warto poszczeglnym czciom niniejszego opracowania.
Andrzej Marjaski
Marcela Rebeca Contreras Loera
Rozdzia I
Problemy poznawcze i problematyka
sukcesji w badaniach przedsibiorstw
rodzinnych
Przedsibiorczo iZarzdzanie
Wydawnictwo SAN ISSN 1733-2486
Tom XV, Zeszyt 7, Cz I, ss. 1121
ukasz Sukowski
Spoeczna Akademia Nauk
Andrzej Marjaski
Metodyka bada rm rodzinnych
The research methodology of family businesses
Wstp
Metodyka bada przedsibiorstw rodzinnych jest rzadko przedmiotem re-
feksji naukowej w gronie specjalistw z zakresu family business. Wynika
to prawdopodobnie z niechci badaczy, bdcych zazwyczaj blisko praktyki
biznesowej, do sigania do zoonej i do abstrakcyjnej problematyki me-
todologicznej. Z drugiej jednak strony wydaje si, e taka refeksja jest w od-
niesieniu do podmiotw rodzinnych bardzo potrzebna. To trudny obszar
badawczy znajdujcy si na pograniczu kilku dyscyplin naukowych, ktry ro-
dzi znaczce problemy metodologiczne. Kilkanacie lat dowiadcze badaw-
Abstract: The article is an analysis of the methods of knowledge of family busi-
nesses resulting from the review of literature on the subject, as well as resulting
from own experiences. The review aims to raise awareness of methodological
research of family businesses in Poland and includes both quantitative and qual-
itative methods. The methods analysis is not sufcient and covers only methods
and research techniques, with which the authors have to deal with in practice. The
authors of the article suggest that methodological pluralism is worth disseminat-
ing, can be combined in the one research program with the various research meth-
ods that lead to describe a test of the family business in its whole complexity.
Key-words: management sciences, family business, research methods.
12 ukasz Sukowski, Andrzej Marjaski
czych wskazuje na moliwoci wykorzystania caej palety metod ilociowych
i jakociowych w poznawaniu specyfki przedsibiorstw rodzinnych. Warto
rwnie zda sobie spraw z silnych i sabych stron stosowanych metod ba-
dawczych w odniesieniu do problematyki frm rodzinnych. Autorzy tej pu-
blikacji maj do due dowiadczenie w prowadzeniu bada frm rodzin-
nych w Polsce. Jeden z pierwszych projektw, analizujcych family business
w Polsce, prowadzony w 2001 roku, ujawni znaczne ograniczenia w zasto-
sowaniu metod ilociowych, dlatego w kolejnym, prowadzonym w latach
20042005 zdecydowalimy si na eksperyment z metodami jakociowymi,
co byo rozwijane w nastpnych latach
1
.
Wrd metod poznawczych wykorzystywanych w naukach o zarzdzaniu
znajdujemy zarwno zapoyczone z innych nauk, jak i specyfczne dla na-
szej dyscypliny [Bednarski 2001, s. 21]. Organizacja jest celow grup spoeczn,
zatem metody bada spoecznych, wypracowane przez socjologi, antropo-
logi oraz psychologi spoeczn, s adekwatne do jej poznania. Wybrane,
analizowane w tym artykule metody, obejmuj: metod ankietow (zaczerp-
nit z socjologii), metod obserwacji (majc korzenie w naukach przyrod-
niczych), metody etnologiczne (zaczerpnite z antropologii kulturowej), me-
tody kazuistyczne (zaczerpnite z nauk prawnych), metody dokumentacyjne
(zaczerpnite z nauk spoecznych i historycznych).
Przedmiotem artykuu jest analiza stosowanych metod poznania frm ro-
dzinnych, bdca rezultatem przegldu literatury przedmiotu, a take wyni-
kajca z wasnych dowiadcze. Przegld ma na celu podniesienie wiadomo-
ci metodologicznej badaczy frm rodzinnych w Polsce i obejmuje zarwno
metody ilociowe, jak i jakociowe. Analiza metod nie jest kompletna i obej-
muje tylko takie metody i techniki bada, z ktrymi autorzy mieli do czynie-
nia w praktyce.
Metodyka bada ilociowych
Najbardziej rozpowszechnion w badaniach frm rodzinnych, opart na r-
dach pierwotnych, jest metoda ankietowa. Obejmuje ona zarwno standa-
ryzowane ankiety, jak i wywiady, ktre mog by prowadzone tradycyjnie
lub z wykorzystaniem mediw (np. telefonu, Internetu). Metoda ankietowa
pozwala na uoglnianie rezultatw uzyskanych z prby reprezentatywnej
na populacj generaln. Deniem badaczy przedsibiorstw rodzinnych jest
moliwo generalizacji rezultatw bada poprzez weryfkacj, analiz, a tak-
e przewidywanie i programowanie zmian. Konstruowany obiektywistyczny
model przyczynowo-skutkowych zalenoci pomidzy zmiennymi powinien
1. Determinanty rozwoju przedsibiorstw rodzinnych wPolsce - grant KBN 1 H02C 062 27.
13 Metodyka bada rm rodzinnych
umoliwia analiz powtarzalnych relacji oraz stworzenie modelu (nomote-
tyczna koncepcja metody naukowej). Badacz jest zewntrznym obserwato-
rem, ktry nie ingeruje w przebieg procesu badawczego, lecz przetwarza ilo-
ciowe dane uzyskane przy pomocy standaryzowanego narzdzia badawczego.
Kluczow wartoci tej metody jest wanie reprezentatywno i moliwo
uoglniania, ktra pozwala na porwnywanie rnych aspektw funkcjono-
wania przedsibiorstw rodzinnych. Metoda ankietowa nie jest wolna od ogra-
nicze, swoistych zarwno dla bada ankietowych w naukach o zarzdzaniu,
jak i w szczeglnoci w odniesieniu do bada frm rodzinnych. Nale do nich:

narzucanie siatki poznawczej respondentowi,

tworzenie artefaktw badawczych,

dotarcie jedynie do problemw uwiadamianych przez respondenta,

spycanie badanego problemu,

brak moliwoci dotarcia do informacji draliwych lub kamufowa-
nych przez respondenta.
Przede wszystkim metoda ankietowa opiera si na proponowaniu stosun-
kowo wskiego wyboru opcji, zawartego w kafeterii kwestionariusza ankiety,
ewentualnie jedynie uzupenianego pytaniami potwartymi i otwartymi.
Jest to narzucanie respondentowi stworzonej przez badacza siatki poznaw-
czej, do ktrej musi si on dostosowa. Skutkuje to czsto tworzeniem ar-
tefaktw wynikajcym z udzielania przypadkowych odpowiedzi na pytania,
na ktre respondent nie zna odpowiedzi. Moliwe jest zreszt wycznie do-
cieranie do problemw, ktre respondent sobie uwiadamia, co ogranicza
moliwoci zrozumienia funkcjonowania frm rodzinnych, w ktrych wiele
kwestii emocjonalnych, zwizanych z wartociami rodzinnymi, jest przyjmo-
wanych implicite. Podobnie zagubiona lub wtrnie zracjonalizowana pozo-
staje sfera dziaa intuicyjnych. Niemoliwe jest rwnie znalezienie praw-
dziwych odpowiedzi na pytania draliwe oraz dotyczce wiedzy ukrywanej
przez respondentw. Obraz procesw organizacyjnych, ograniczony jedy-
nie do sfery dziaa uwiadamianych, jest zazwyczaj spycony i nie oddaje
caej zoonoci relacji pomidzy organizacj a rodzin.
Przykadami wiatowych projektw bada frm rodzinnych, prowadzo-
nych z wykorzystaniem metody ankietowej, mog by badania, ktre odegra-
y znaczc rol w rozwoju wiedzy o family business, np.: program National
Family Business Survey w USA, przeprowadzony w roku 1997 na prbie 708
przedsibiorcw rodzinnych [Heck, Trent 2002, ss. 599614]; problematyk za-
rzdzania frm rodzinn zajmowa si orodek Stoy Hayward [1990] w Wiel-
kiej Brytanii, ktrego badania obejmoway prb ponad 8000 podmiotw.
Badania sukcesji przedsibiorstw rodzinnych w Kanadzie prowadzone przez
T.S. Felthama, G. Felthama i J.J. Barnetta objy ponad 700 przedsibiorstw
[Feltham, Feltham, Barnett 2001, ss. 116122]. Innym przykadem s paneuropej-
skie badania frm rodzinnych, prowadzone przez R. Donckelsa i E. Frolli-
cha [1988, ss. 921] na prbie 1100 podmiotw MP w krajach europejskich.
Natomiast badania U. Frey, F. Halter, S. Klein i T. Zellwerga [2006], prowa-
dzone w Szwajcarii, oparte byy na prbie 1200 przedsibiorstw. Cennym
rdem informujcym o tematyce badawczej z zakresie family business
na wiecie jest Family Business Sourcebook pod redakcj C.E. Arnofa,
J.H. Astrahana i J.L. Warda, w ktrym znajdujemy informacje o projektach
badawczych w zakresie strategii biznesw rodzinnych, jej formuowania
i wdraania, a take oceny rnych koncepcji teoretycznych.
Niestety jednym z mankamentw bada ankietowych, prowadzonych
wrd frm rodzinnych, jest w wielu przypadkach niski zwrot ankiet. Np. w ba-
daniu dotyczcym czynnikw zwizanych z nastpc, wpywajcych na proces
sukcesji w maych i rednich przedsibiorstwach rodzinnych w Afryce Pou-
dniowej, ktre przeprowadzili E. Venter, C. Boshof i G. Mas [2005, ss. 283303].
Badacze uzyskali odpowiedzi od 332 spord pozyskanych metod losow
1038 podmiotw. Natomiast w badaniu zorganizowanym przez Loyola Uni-
versity, Kenesaw State University i Babson College w USA przeprowadzono
szeroko zakrojone badania ankietowe frm rodzinnych. Obejmoway one
badanie m.in.: problematyki przywdztwa, planowania sukcesji, zarzdza-
nia strategicznego, roli zewntrznego doradztwa oraz znaczenia roli kobiet
w prowadzeniu rodzinnych frm. Autorzy tego badania wskazuj na trudno-
ci w pozyskaniu odpowiedzi od respondentw. W badaniu kwestionariusze,
obejmujce ponad 100 pyta, zostay wysane do ponad 38.000 przedsi-
biorstw rodzinnych, a odpowiedzi uzyskano od 1.143 (3%) podmiotw w ci-
gu procznego okresu bada [American Family Business Survey 2003, ss. 134].
Zatem trudnoci w prowadzeniu bada ilociowych, zwizane z uzyskaniem
znaczcej liczby odpowiedzi, dotykaj wszystkich badaczy bez wzgldu na
miejsce i czas prowadzenia bada. Sytuacja taka powoduje due trudnoci
z zapewnieniem reprezentatywnoci badanej prby.
W Polsce pocztkowe badania ankietowe miay charakter niereprezenta-
tywny ze wzgldu na niewielk liczb badanych przedsibiorstw. Autorami
pierwszych bada w poowie lat dziewidziesitych XX wieku i na pocztku
XXI wieku byli W. Popczyk i A. Winnicka-Popczyk [Jeak, Popczyk, Popczyk 2004]
oraz . Sukowski [2004]. Metoda ta jest stosowana take w ostatnio pro-
wadzonych badaniach m.in. przez A. Surdeja i K. Wacha [2010, ss. 9195], E.
Wicek-Janki [2013] czy K. Safna
2
. Ze wzgldu na ograniczony obszar prby
badawczej, adne wymienione projekty nie nosiy cech reprezentatywnoci.
2. Strategie sukcesyjne polskich przedsibiorstw rodzinnych. Projekt realizowany wlatach
2012-2014, pod kier. K. Sana wWSB we Wrocawiu, nansowany ze rodkw NCN,.
Jedynym duym reprezentatywnych projektem badawczym, zrealizowa-
nym w 2009 w Polsce, byo badanie frm rodzinnych zrealizowane na po-
trzeby Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci przez Pentor Research
International, w ktrym jako czonkowie zespou badawczego bylimy od-
powiedzialni m.in. za zaproponowanie metodyki bada
3
. W ramach bada
ankietowych w fazie odkrywczej przeprowadzono badanie ilociowe 1280
podmiotw z sektora MSP, a w fazie diagnostyczno-weryfkacyjnej badanie
ilociowe objo 1610 przedsibiorstw rodzinnych.
Drug co do czstoci wystpowania ilociow metod bada jest metoda
analizy danych statystycznych, oparta na materiale wtrnym, znajdujcym
si w wielu typach rde o rnej wiarygodnoci. Zalet danych zastanych
jest to, e istniej i badacz nie musi ich tworzy. W przypadku bada przed-
sibiorstw rodzinnych ograniczeniem jest brak wyodrbniania tej kategorii
w statystykach gospodarczych oraz wieloznaczno defnicji przedsibior-
stwa rodzinnego. Zatem istotn kwesti bdzie umiejtno dotarcia do
poszukiwanych dokumentw. Stosunkowo ograniczona jest rwnie sfera
problemw, ktre mona bada przy pomocy tego rodzaju rde wtrnych.
Wikszo problemw dotyczcych: strategii, struktury, przedsibiorczoci,
zarzdzania zasobami ludzkimi, marketingu, kultury organizacyjnej i wielu
innych aspektw zarzdzania, pozostaje poza zasigiem tej metody.
Uzupenieniem metody analizy danych wtrnych s rnego rodza-
ju dokumentacje, ktre mog suy zarwno jako techniki zbierania
danych dla innych metod (np. studia przypadkw), jak i metoda sensu
stricto. Owymi danymi mog by np. strony internetowe, prospekty emi-
syjne, struktur i strategie organizacyjne, bilanse i rachunki wynikw i wie-
le innych dokumentw wewntrznych i zewntrznych.
Przykadami projektw bada frm rodzinnych, prowadzonych z wykorzy-
staniem analizy danych wtrnych, mog by badania frm rodzinnych prze-
prowadzonych w roku 2009 dla PARP, gdzie przygotowano raport z analizy
danych zastanych [Raport 2009], take badania W. Popczyka [2013, ss. 124133],
ktry zastosowa metod analizy danych wtrnych w badaniach przedsi-
biorstw rodzinnych notowanych na NewConnect.
Metodyka bada jakociowych
Metodyka bada jakociowych opiera si na zaoeniach odmiennych od
metod ilociowych. Wyrasta ona z tradycji hermeneutycznej postuluj-
cej zrozumienie badanych procesw, poprzez odnalezienie jednostkowe-
go sensu z wykorzystaniem metod pogbionego wgldu. Opis badanego
3. Badanie rm rodzinnych, projekt wspnansowany przez UE wramach Europejskiego
Funduszu Spoecznego, zrealizowany na zlecenie Zespou Rozwoju Zasobw Ludzkich PARP.
procesu jest jednostkowy i czsto niepowtarzalny, intersubiektywny lub
subiektywny, badane s wspzalenoci, a nie wycznie cigi przyczy-
nowo-skutkowe. Badacz jest zaangaowany aksjologicznie i moe inge-
rowa w proces, stajc si insiderem. Stosowane metody maj charakter
niestandaryzowany, niereprezentatywny statystycznie i czerpi inspiracj
z dorobku nauk humanistycznych i spoecznych. Metody jakociowe, wyko-
rzystywane do bada frm rodzinnych, obejmuj: metod studiw przypad-
ku, antropologi organizacji, psychologiczne metody zarzdzania, badania
uczestniczce, autoetnograf oraz metod analizy dyskursu i metody meta-
foryczne. Zalet bada jakociowych jest pogbione zrozumienie badanego
procesu, natomiast ograniczenia wi si z subiektywizmem oraz z brakiem
moliwoci uoglniania rezultatw bada [Sukowski 2012].
Wielu badaczy organizacji posuguje si metod terenow zaczerpni-
t z antropologii kulturowej [Smircich 1983, ss. 160172]. Wykorzystuje ona
techniki: obserwacji uczestniczcej, wywiadw pogbionych (biografcz-
nych, antropologicznych), analizy tekstu oraz inne jakociowe badania
terenowe [Kostera 2003, ss. 101151].
Metody psychologiczne, zaliczane zarwno do ilociowych, jak i jakocio-
wych, odgrywaj bardzo du rol w zarzdzaniu poprzez metodyk badaw-
cz, jak i pragmatyczn. W sferze badawczej wykorzystywane s zarwno
metody psychometrii, jak i metody projekcyjne [Michell 1999] i kreatywne. Me-
tody te stosowane s z reguy do bada problemw zwizanych z zachowa-
niami organizacyjnymi, przywdztwem i kierowaniem oraz dynamik zespo-
w ludzkich w organizacjach, problemw motywacji i rozwoju pracownikw,
a take zagadnie kultury organizacyjnej i zarzdzania procesem zmian.
Badania uczestniczce (participatory action research) s form interwen-
cji spoecznej i opieraj si na zaoeniach ingerencji badacza w rzeczywisto
poprzez identyfkacj problemw grupy spoecznej, zrozumienie moliwoci
rozwizywania problemw i wsplne ich wdraanie. Nastpuje odejcie od
obiektywizmu i dystansu badacza na rzecz penego zaangaowania w dosko-
nalc zmian [Stringer 1999, ss. 191192].
Chocia podzia pomidzy metodami i technikami badawczymi jest w odnie-
sieniu do bada jakociowych rozmyty to mona zauway, e wykorzystywanych
jest wiele technik badawczych. Do najczciej stosowanych nale: obserwacje
uczestniczce, wywiady pogbione, wywiady grupowe [Halkier 2010, ss. 7189],
techniki interwencji spoecznej, techniki dyskursywne i dokumentacyjne oraz
techniki krytycznych incydentw [Flanagan 1954, ss. 327358].
W przypadku badania frm rodzinnych kluczow technik badawcz b-
dzie pogbiony wywiad, ktry moe przybiera rne formy, w tym np. wy-
wiad narracyjny lub biografczny. Kluczowym problemem jest skonienie re-
spondenta do refeksji i komunikacji z badaczem, ktra ujawni wane i zoone
procesy kulturowe, pozostajce poza zasigiem metod standaryzowanych.
Rozpowszechnion metod bada maych frm rodzinnych jest obser-
wacja uczestniczca. Badacz, wystpujcy w roli naukowca lub konsul-
tanta, uczestniczy w pracy w organizacji rodzinnej z perspektywy obser-
wacji uczestniczcej lub nieuczestniczcej. Zdobyte w ten sposb dane
odnosz si przede wszystkim do sfery dziaa, a nie wycznie komunika-
cji i deklaracji, jak w przypadku wywiadw.
Odmian metody obserwacji uczestniczcej jest autoetnografa, ktra
wykorzystuje samoobserwacj, a wic wykorzystywanie wasnych dowiad-
cze organizacyjnych, pozwalajcych na gbsze zrozumienie spoecznego
kontekstu zachodzcych zjawisk. Zatem autoetnografa jest podejciem do
bada majcym na celu opisanie i systematyczne analizowanie organiza-
cji (grafa), ale take osobiste dowiadczenie (auto), tak aby zrozumie do-
wiadczenie kulturowe (etno) [Ellis 2004; Holman Jones 2005, ss. 763791]. Moe
ona stanowi dobre narzdzie do przeprowadzenia bada wasnej organi-
zacji, a take relacji pomidzy badaczem a organizacj. Takie podejcie jest
do kontrowersyjne, poniewa podwaa podstawowe sposoby prowadzenia
bada reprezentowane przez inne metody [Spry 2001, ss. 706732]. Autoetno-
grafa jest widziana przez pryzmat konstruktywizmu spoecznego, odrzu-
cajcego zakorzenion dychotomi pomidzy badaczem a badanym. Ba-
dania tego typu traktuje si jako politycznie i spoecznie zaangaowany
oraz spoecznie wiadomy czyn [Adams, Holman Jones 2008, ss. 373390]. Ba-
dacz wykorzystuje zaoenia autobiografi i etnografi, by przeprowadzi
autoetnograf. Zatem w sposobie autoetnografcznym zawiera si zarwno
proces, jak i rezultat [Ellis, Adams, Bochner 2010].
Autorzy tej publikacji maj bogat wiedz na temat funkcjonowania i specy-
fki przedsibiorstw rodzinnych zaczerpnit z autopsji, a wic z pracy w frmie
rodzinnej. Jest to wiedza gboka, moliwa do uzyskania waciwie wycznie
przez insidera, ale jednoczenie obarczona bardzo du doz subiektywizmu.
Wydaje si, e wanie zrozumienie zalenoci pomidzy organizacj a rodzi-
n, jest kluczowym argumentem przekonujcym do korzystania z tej techniki
badawczej. Jednoczenie w jakociowych metodach bada naley szczeglnie
zwrci uwag na problemy etyczne. W przypadku autoetnografi nie jest mo-
liwe utrzymanie anonimowoci badanej organizacji, przez co moliwe staje si
wyrzdzenie szkd zarwno pracownikom, jak i samej organizacji. Dlatego au-
toetnografa wymaga odpowiedzialnoci i wraliwoci, zatem nie powinna by
wykorzystywana do bada draliwych problemw organizacyjnych.
Wzgldnie czsto wykorzystywan metod bada przedsibiorstw ro-
dzinnych s studia przypadkw. Pozwalaj one na integracj wielu danych
pochodzcych ze rde pierwotnych (np. wywiadw, obserwacji, autoet-
nografi) oraz wtrnych (np. pisanych, sieciowych). Mog by to jednostko-
we opisy wskazujce na problemy swoiste dla tego typu organizacji lub te
wielokrotne studia przypadku [Denzin, Lincoln 2000, ss. 128], a nawet analizy
porwnawcze studiw przypadku. Wielokrotne studia przypadku, oparte
na metodyce emi,c skupione s na wskazaniu rnorodnoci, podczas gdy
analizy porwnawcze prowadz do ostronych uoglnie wedle zaoonych
kryteriw komparatywnych.
Charakterystyka bada firm rodzinnych
Badania w przedsibiorstwach rodzinnych maj cz ogranicze, podobn
do tych zwizanych z badaniami organizacji w naukach o zarzdzaniu. Gene-
ralnym ograniczeniem jest problem ze skonieniem czonkw organizacji do
udziau w badaniu, w szczeglnoci za jeli dotyczy to problemw frm ro-
dzinnych, w ktrych relacje pomidzy rodzin a przedsibiorstwem s uzna-
wane za spraw wewntrzn, a nawet temat tabu. Prowadzi to do ukrywa-
nia wielu wanych informacji dotyczcych frmy rodzinnej, w tym wikszoci
informacji bdcych rdem przewagi konkurencyjnej i know-how. Jako
uzyskiwanych danych jest rna ze wzgldu na zrnicowany poziom zaanga-
owania przedsibiorstw rodzinnych w proces badawczy.
Szczeglnie kopotliwe w badaniach ilociowych jest uzyskanie prb re-
prezentatywnych ze wzgldu na odmowy udziau w badaniu. Rwnie wany
problem stanowi waciwe prbkowanie, poniewa brakuje wiarygodnych
operatw losowania. Kolejnym problemem jest brak materiau dokumen-
tacyjnego dotyczcego relacji pomidzy rodzin a przedsibiorstwem. Ze
wzgldu na szczeglny, emocjonalny stosunek czonkw rodziny waciciel-
skiej do kontrolowanego podmiotu gospodarczego, bardzo subiektywny oraz
czsto wyidealizowany jest opis dowiadcze zwizanych z frm rodzinn.
Badania spoecznych aspektw organizowania s szczeglnie wymagajce
metodologicznie i wymagaj pluralizmu metodologicznego oraz triangulacji
metod, ktra jest zwykle utosamiana z metodyk jakociow. W badaniach
przedsibiorstw rodzinnych celowy wydaje si wybr pluralizmu metodolo-
gicznego, powalajcego czy metody ilociowe i jakociowe. Wskazane by-
oby rwnie rozpowszechnienie jakociowych metod bada przedsibiorstw
rodzinnych w Polsce. Ich niewtpliw zalet jest pogbiony wgld w zoone
zalenoci relacji spoecznych pomidzy rodzin a przedsibiorstwem. Upo-
wszechniania warte s nie tylko metody studiw przypadku, ale te meto-
dy antropologii organizacyjnej, takie jak: wywiady pogbione, obserwacja
uczestniczca oraz autoetnografa.
Podsumowanie
W badaniach przedsibiorstw rodzinnych na wiecie wykorzystywanych jest
wiele metod bada ilociowych i jakociowych. W Polsce metodyka bada ja-
kociowych frm rodzinnych jest stosunkowo sabo rozpowszechniona, a wy-
daje si, e moe by bardzo poyteczna poznawczo. Jakociowe metody s
szczeglnie przydatne do badania problemw frm rodzinnych ze wzgldu na
ich specyfczne powizanie relacji biznesowych (ekonomicznych) z rodzin-
nymi (emocjonalnych, osobistych i prywatnych). Trafne wydaje si stosowa-
nie metod jakociowych w odniesieniu do bada sfery tosamoci, kultury,
wartoci oraz relacji pomidzy rodzin a przedsibiorstwem. Jak wskazuj
dowiadczenia wielu badaczy, wcznie z autorami tego artykuu, metody
jakociowe pozwalaj na skuteczniejsze pozyskiwanie wiarygodnych da-
nych na tematy wraliwe w porwnaniu z metodami ilociowymi. Wane
jest rwnie dostarczanie informacji na temat zoonych procesw spoecz-
nych, ktre lepiej bada metodami otwartymi.
Metodyka bada ilociowych, cho reprezentatywna i prowadzca do
uoglnie, to jednak nie zawsze pozwala na pogbione zrozumienie zoo-
nych procesw spoecznych zachodzcych w przedsibiorstwach rodzinnych.
Metodyka bada jakociowych rwnie nie jest wolna od ogranicze, ktre
odnosz si zarwno do subiektywizmu, jak i problemw z generalizacj re-
zultatw, a wic tworzeniem teorii. Stanowiskiem wartym upowszechniania
w badaniach frm rodzinnych moe by pluralizm metodologiczny, ktry do-
puszcza tworzenie mieszanych programw badawczych. Integrowanie metod
ilociowych i jakociowych w obrbie jednego programu badawczego moe
dawa znaczce, cho nie zawsze wspmierne rezultaty. Za pluralizmem
metodologicznym przemawia rwnie triangulacja pozwalajca czy kom-
plementarne, a nawet niewspmierne metody badawcze, ktre prowadz do
opisania badanego przedsibiorstwa rodzinnego w caej zoonoci.
Bibliografia
Adams T. E., Holman Jones S. (2008), Autoethnography is queer [w:] N.K. Denzin, Y.S.
Lincoln, Smith L.T (red.), Handbook of critical and indigenous methodologies, Tho-
usand Oaks, CA: Sage.
American Family Business Survey (2003), Raymond Family Business Institute, Alfred.
Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.) (2002), Family Business Sourcebook, Fa-
mily Enterprise Publisher, Georgia.
Bednarski A. (2001), Zarys teorii organizacji i zarzdzania, Dom Organizatora TNO-
iK, Toru.
Denzin N.K., Lincoln Y.S. (red.) (2000), Handbook of Qualitative Research, Thousand
Oaks, CA: Sage.
Donckles R., Frohlich E.(1988), Are Family Business Really Diferent?, Family Busi-
ness Review, nr 1 (1).
Ellis C. (2004), The Ethnographic I: A methodological novel about autoethno-
graphy. Walnut Creek: AltaMira Press.
Ellis C., Adams T. E., Bochner, A. P. (2010), Autoethnography: An overview. Forum Qu-
alitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research, 12(1), Art. 10.
Feltham T. S., Feltham G., Barnett J. J. (2001), Are Canadian Family Businesses Ready
for Succession ?, Hiver, Winter.
Flanagan J.C. (1954), The Critical Incident Technique, Psychological Bulletin, 51, 4.
Frey U., Halter F., Klein S., Zellwerg T.(2006), Family Business in Switzerland: Signif-
cance and Structure, www.kmu.inisg.ch.
Halkier B. (2010), Focus groups as social enactments: integrating interaction and
content in the analysis of focus group data, Qualitative Research, vol. 10(1).
Heck R.K.Z., Trent E.S. (2002), The Prevalence of Family Business from a Household
Sample, [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red), Family Business Sourcebook,
Family Enterprise Publisher, Georgia.
Holman Jones S. (2005), Autoethnography: Making the personal political, [w:] Denzin
N. K, Lincoln Y. S., (red.), Handbook of Qualitative Research, Thousand Oaks, CA:
Sage Publications.
Jeak J, Popczyk W., Winnicka-Popczyk A, (2004), Przedsibiorstwo rodzinne. Funkcjo-
nowanie i rozwj, Difn, Warszawa
Kostera M. (2003), Antropologia organizacji. Metodologia bada terenowych, PWN,
Warszawa.
Michell J. (1999), Measurement in Psychology. Cambridge: Cambridge University
Press.
Smircich L. (1983), Studing Organisations as Cultures, w: G. Morgan, Beyond Me-
thod: Strategies for Social Research, Beverly Hills-London-New Delhi.
Spry T. (2001), Performing Autoethnography: An Embodied Methodological Praxis,
Qualitative Inquiry, Volume 7 Number 6, Sage Publications.
Stoy Harvard (1990), Managing the Family Business in the UK, Stoy Harvard, Londyn.
Stringer E.T. (1999), Action Research, Sage, Thousand Oaks-London-New Delhi.
Sukowski . (2004) , Organizacja a rodzina, Dom organizatora TNOiK, Toru.
Sukowski . (2012), Epistemologia i metodologia zarzdzania, PWE, Warszawa.
Surdej A., Wach K. (2010), Przedsibiorstwa rodzinne wobec wyzwa sukcesji, Difn,
Warszawa.
Venter E., Boshoff C., Mass G.(2005), The Infuence of Successor-Related Factors on
the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Business, [w:] Family Bu-
siness Review, vol. 18, no. 4.
Wicek-Janka E. (2013), Wiodce wartoci w zarzdzaniu przedsibiorstwami rodzin-
nymi, Politechnika Poznaska, Pozna.
Popczyk W(2013), Przedsibiorstwa rodzinne w otoczeniu globalnym, U. d.
Raport z analizy danych zastanych (2009) na potrzeby projektu badawczego Badanie
frm rodzinnych, Pentor Research International, Warszawa.
Krzysztof San
Wysza Szkoa Bankowa we Wrocawiu
Jacek Pluta
Uniwersytet Wrocawski
Strategie sukcesyjne polskich przedsibiorstw
rodzinnych. Analiza wstpnych wynikw bada
Succession Strategies of Polish Family Enterprises. The analysis
of initial research results
Wstp
Problem sukcesji w przedsibiorstwach rodzinnych jest, jak wynika z prze-
gldu literatury przedmiotu [Benavides-Velasco 2013], jednym z najczciej eks-
plorowanych zagadnie badawczych. Ten walor ilociowy bada nie przeka-
Abstract: Succession processes in the economic practice of Poland are a new
phenomenon. The rst phase of the processes has only just begun. The scientif-
ic research on this phenomenon is therefore at a relatively early stage with the
identication of the phenomenon being not yet fully clear. The aim of the study,
whose initial results are presented here, was not only to contribute to expanding
the research and provide knowledge about succession models and the conditions
for their selection, but also to provide a research tool that would allow for the con-
tinuation of this kind of studies where it is possible to compare results. It was rec-
ognized that the theoretical basis that would enable us to conduct the research
with thus dened objectives was social exchange theory. Treating the succession
process as an exchange process between interested parties provides us with new
opportunities for explicating both the very process and the phenomenon of family
enterprises in general. The studies were conducted within the framework of the
research project Succession Strategies of Polish Family Enterprises funded by
Polish National Science Centre (UMO-2011/03/B/HS/04116).
Key-words: family enterprise, succession process, exchange theory, succession strategies.
24 Krzysztof Safin, Jacek Pluta
da si na ich efektywno. Niekiedy mwi si wrcz o chaosie poznawczym
stosuje si rne zaoenia wyjciowe, rne metody i techniki badawcze,
uywa rnej terminologii. Mimo angaowania powanych wysikw organi-
zacyjnych i intelektualnych, wiele pyta w tym obszarze pozostaje otwartych.
Do najwaniejszych naley nie tylko pytanie o determinanty procesw suk-
cesyjnych i powody spadajcej atrakcyjnoci sukcesji jako drogi do wasnego
przedsibiorstwa, ale gwnie pytanie metodyczne o modele i narzdzia ba-
dawcze, pozwalajce na obiektywizacj i porwnywalno wynikw bada.
Badania
1
, ktrych wstpne wyniki prezentuje niniejszy artyku, miay na
celu identyfkacj modeli i uwarunkowa procesw sukcesyjnych polskich
przedsibiorstw rodzinnych oraz konsekwencji dla przedsibiorstwa i rodzi-
ny. Zgromadzony materia badawczy posuy do weryfkacji kilku zasadni-
czych hipotez badawczych, ktre przyjli autorzy. Ze wzgldu za ograniczenia
edytorskie w niniejszym artykule zostan zaprezentowane wyniki weryfka-
cji kilku spord nich. Hipotezy te zakaday 1. brak jednego modelu suk-
cesji skutecznie zapewniajcego cigo strategiczn przedsibiorstwa (przy
tym coraz czciej sukcesja wewntrzrodzinna ustpuje miejsca sukcesji
zewntrznej). 2. Gownie wewntrzny charakter podstawowych czynnikw
determinujcych wybr modelu sukcesji (przy czym zwizane s one przede
wszystkim ze struktur rodziny, jej wiekiem, liczebnoci i charakterem oraz
wyksztaceniem kluczowych osb), 3. sukcesje polskich przedsibiorstw nie
s elementem koncepcji strategicznych, lecz wynikiem dziaa doranych,
inicjowanych pod wpywem czynnikw o charakterze naturalnym.
Zaoenia modelu badawczego
Jedn z gwnych tendencji w obszarze bada nad sukcesj, jaka wynika
z przegldu literatury przedmiotu i analizy wynikw bada, jest ch zapi-
sania w formie kompleksowego modelu wszystkich determinant wpywaj-
cych na efektywno tego procesu. Najczciej przywoywany i modyfkowa-
ny jest przy tym model proponowany przez Le Breton-Miller i innych (rys.)
[Le Breton-Miller 2004, s. 317 inast.]. Zasug tego meta-modelu jest integrowanie
rnych aspektw i kontekstw w jednych ramach badawczych, a jego wad
zbytnia oglnikowo, przez co w ograniczonym stopniu przyczynia si do ana-
lizy przyczyn zjawisk zachodzcych w procesie sukcesji (nie dokonuje adnego
ustrukturyzowania problemw szczegowych, a jedynie ich wyliczenia).
1. Strategie sukcesyjne polskich przedsibiorstw rodzinnych. Projekt realizowany wlatach
201214, pod kier. K. Sana wWSB we Wrocawiu, nansowany ze rodkw NCN, umowa
UMO-2011/03/B/HS/04116.
25 Strategie sukcesyjne polskich przedsibiorstw rodzinnych. Analiza wstpnych wynikw bada
Rysunek 1. Model sukcesji wprzedsibiorstwie rodzinnym
rdo: Le Breton-Miller I., Miller D., Steier L.P. (2004), Toward an integrative model of ef-
fective FOB succession [w:] Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), s. 318.
Model ten by o tyle inspirujcy dla naszych bada, e pozwoli na sformu-
owanie wasnych zaoe, redukujcych nadmiar obszarw problemowych.
Podstawowe zaoenie metodologiczne, ktre przyjmujemy, gosi, e re-
lacje rodzinne i biznesowe czonkw frm rodzinnych podlegaj reguom
wymian spoecznych
2
bd s ich konsekwencj. Sdzimy take, e procesy
sukcesyjne w frmach rodzinnych, tj. zmiana pokoleniowa (wacicielska, za-
rzdcza) i przejcie frmy przez czonkw rodziny waciciela w nastpnym
pokoleniu (dzieci) mona ujmowa jako bezporednie procesy wymiany spo-
ecznej bd jako przez nie warunkowane.
Zaproponowanie interpretacji zachowa i decyzji sukcesyjnych jako pew-
nego modelu sukcesji, co jest jednym z celw poznawczych projektu, oznacza
opisanie jego warunkw brzegowych, w ktrych moe zachowywa swoj po-
prawno. To, na ile s one uyteczne, ostatecznie zalene bdzie od wynikw
analiz empirycznych i natury ujawnianych danych.
W naszych badaniach przyjmujemy, e frm rodzinn mona uj mo-
delowo jako ukad zaleny dwch rodzajw struktur: rodziny i biznesu, two-
rzcych cznie ukad rodzinno-biznesowy. Z jednej strony przedstawiaj
2. Socjologiczna teoria wymiany opisuje wiat spoeczny jako ukad wymiany dbr material-
nych i niematerialnych midzy ludmi. Kada interakcja spoeczna ma charakter transakcji
co za co. Czowiek podejmuje dziaanie z myl o korzyci dla siebie. Korzy niema-
terialna moe mie posta szacunku innych, posuszestwa, satysfakcji, bezpieczestwa,
prestiu itp. [Popczyk].
sob odmienne cele i zasady swojego istnienia, z drugiej w sposb praktyczny
i bezporedni s ze sob cile powizane i zalene.
Zgodnie z przyjt wersj teorii wymiany poziom owej zalenoci jest
ustalony w badaniach empirycznych z punktu widzenia ukadu pozycji sta-
tusowych oraz rl, jakie czonkowie najbliszej rodziny waciciela przedsi-
biorstwa peni cznie w frmie oraz w rodzinie, gdzie kluczow kwesti jest
szacowanie samej pozycji osoby prowadzcej biznes w rodzinie i w frmie.
Zaoylimy ponadto, e powizanie rodziny i biznesu bdzie miao wpyw
na sytuacj sukcesji, okrelajc zamiar przejcia frmy przez pokolenie suk-
cesorw jako opcj, ktrej warto moe by ustalona na podstawie analizy
kosztw innych alternatyw. Z powyszego opisu wynika, e model sukcesji,
rezultat analiz i interpretacji empirycznych, przedstawiony w kategoriach po-
jciowych teorii wymiany, dotyczy przede wszystkim sukcesji wewntrzro-
dzinnej i odnosi si do tego sposobu zapewnienia trwaoci struktury spo-
eczno-gospodarczej, jakim jest frma rodzinna poprzez przejcie wasnoci
frmy rodzinnej z pokolenia seniorw do pokolenia sukcesorw.
Przebieg iwyniki bada
W badaniach wzio udzia cznie 390 przedsibiorstw rodzinnych, spenia-
jcych nastpujce kryteria:

to przedsibiorstwa rodzinne w cisym znaczeniu (tzn. wacicielem
przedsibiorstwa jest rodzina, przynajmniej dwch jej czonkw pra-
cuje w przedsibiorstwie, w tym sprawujc funkcje kierownicze),

posiadaj potencja sukcesyjny waciciele posiadaj potomstwo
(wsplne lub partnera),

istniej na rynku co najmniej 10 lat,

prowadz dziaalno gospodarcz w rozumieniu ustawy Prawo o swo-
bodzie dziaalnoci gospodarczej,

maj swoj siedzib na terenie Dolnego lska lub Wielkopolski
3
.
Przeprowadzenie caoci bada empirycznych przypado na okres luty pa-
dziernik 2013 roku. Zgodnie z przyjt koncepcj, skaday si one z czci
jakociowej oraz ilociowej.
Badania jakociowe obejmoway przeprowadzenie trzydziestu indywidu-
alnych wywiadw pogbionych (IDI) z dobranymi w sposb celowy waci-
3. Dobr wojewdztw, zktrych rekrutowano do bada przedsibiorstwa, by celowy. Zao-
ono bowiem, e na wybr modelu sukcesyjnego moe wpywa rodzinna tradycja przed-
sibiorcza i historyczne uksztatowane wzorce zachowa biznesowych. Tu wojewdztwo
wielkopolskie byoby synonimem zakorzenienia itradycji (wikszego przywizania do mode-
li wewntrzrodzinnych), awojewdztwo dolnolskie synonimem jej braku, wikszej otwar-
toci ibraku przywizania (wikszej otwartoci na sukcesj zewntrzn).
cielami frm rodzinnych oraz dodatkowo wywiadw w 4 grupach focusowych
(FGI). Wywiady IDI przeprowadzono przed gwnymi badaniami ilociowy-
mi, natomiast badania focusowe zrealizowano bezporednio po nich. W ka-
dym przypadku w rekrutacj respondentw i przeprowadzenie bada bezpo-
rednio zaangaowani byli sami badacze.
Gwne badania ilociowe CAPI zrealizowano na prbie n=390 frm ro-
dzinnych, majcych swoj siedzib na terenie wojewdztw dolnolskiego
i wielkopolskiego. Wielko prby zostaa okrelona jako ekwiwalent prby
prostej losowej o stopniu reprezentatywnoci na poziomie istotnoci p=0,05,
przy bdzie prby wynoszcym +/-5%.
Profl przedsibiorstw biorcych udzia w badaniu przedstawia si nast-
pujco: (zob. rys. 2.)
Rysunek 2. Prol badanych przedsibiorstw
rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada, n=390.
Jednym z gwnych zamierze badawczych, zaoonych przez realizato-
rw, bya identyfkacja zachowa strategicznych przedsibiorstw rodzinnych,
w tym diagnoza stosowanych strategii, jej zwizkw ze strategi sukcesyjn
oraz analiza wpywu wybranych czynnikw na te zachowania.
Identyfkacj typw zachowa strategicznych dokonano poprzez analiz
pogldw wacicieli na rda i dynamik zmian zachodzcych w przedsi-
biorstwie. To pozwolio wydzieli 4 podstawowe typy strategiczne strategi
trwania (dryf strategiczny); strategi rozwoju poprzez sukcesj wewntrzn,
strategi rozwoju poprzez sukcesj zewntrzn oraz strategi diametralnej
zmiany. Pity typ (najliczniejszy), to postawa braku zdecydowania niewy-
kluczania rnych opcji. Odpowiedzi zostay skategoryzowane do jednej
zmiennej wg kryterium proflu dominujcego, co dao odpowiedzi rozczne.
Poniewa respondent w kadym przypadku mg wskaza 1,2 lub 3 od-
powiedzi spord 11 koniecznym etapem byo kategoryzowanie odpowiedzi
wedug proflu dominujcego. Jeli odpowiedzi byy rozoone rwnomiernie,
przypadek kwalifkowano jako nieokrelony lub mieszany. Po zrekodowaniu
poszczeglne profle strategiczne przedstawiaj si w sposb nastpujcy:
Tabela 1. Prole strategiczne badanych przedsibiorstw
Prol strategiczny
zamiary wobec rmy rodzinnej cigu najbliszych
58 lat (trzy najwaniejsze cele)
Czsto Procent
strategia kontynuacji
kontynuowaniu obecnej dziaalnoci bez wikszych
zmian
131 33,6
yjemy zdnia na dzie, starajc si utrzyma rm na
powierzchni
sukcesja wewntrzna
zmianie prolu dziaalnoci poprzez zamknicie starej
irozpoczcie nowej produkcji lub usug
47 12,1
przekazaniu rmy nastpcy/om wrodzinie
sprzeda likwidacja
wygaszaniu iograniczaniu skali produkcji, cznie
zograniczeniem liczby pracownikw / wsppracow-
nikw
19 4,9
cakowitej sprzeday rmy / zamkniciu dziaalnoci
sukcesja zewntrzna
wejciu wcis wspprac / poczeniu zinn rm
rodzinn
47 12,1 wejciu wcis wspprac / poczeniu zsilnym
podmiotem gospodarczym (liderem na rynku)
pozyskaniu akcjonariatu zewntrznego wrmie
nieokrelony/mieszany 146 37,4
rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada ankietowych.
Odpowiedzi na kolejne pytania wskazyway na to, e przedsibiorcy postrze-
gaj proces sukcesyjny raczej w kategoriach doranych ni strategicznych
i nie widz zwizku pomidzy strategi rozwojow a strategi sukcesyjn. Dla
wikszoci respondentw zrozumiaa jest konieczno posiadania pewnej wi-
zji rozwoju, pogldu co do przyszoci frmy, natomiast rozstrzygnicia w za-
kresie sukcesji traktuj jako problem dorany, ktry powinien by rozwizany
wtedy, gdy ze wzgldu na okolicznoci stanie si aktualny.
Tabela 2. Typy strategii rozwoju istrategii sukcesyjnych
Strategia rozwoju /roz-
wj poprzez
Sukcesja
Ogem
sukcesja
wrodzinie
pozarodzinna
nieokrelona/
brak koncepcji
brak sukcesji
likwidacja
strategia kontynuacji
102 1 25 3 131
31,8% 33,3% 45,5% 27,3% 33,6%
przekazanie przedsi-
biorstwa wewntrz
rodziny
42 1 4 0 47
13,1% 33,3% 7,3% ,0% 12,1%
sprzeda / likwidacj
8 1 3 7 19
2,5% 33,3% 5,5% 63,6% 4,9%
sukcesj zewntrzn
40 0 7 0 47
12,5% ,0% 12,7% ,0% 12,1%
nieokrelony/mieszany
129 0 16 1 146
40,2% ,0% 29,1% 9,1% 37,4%
Ogem 321 3 55 11 390
82,3% 0,8% 14,1% 2,8% 100,0%
rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada.
Te postawy znajduj rwnie odbicie w przesuniciu czasowym pomi-
dzy obiema optykami strategiczn i sukcesyjn. O ile koncepcje rozwoju
przedsibiorstwa w rnej formie formalizacji istniej w zasadzie w kadym
przedsibiorstwie, o tyle problemy sukcesji s przesuwane w czasie. Nie tyl-
ko sam formalny proces, ale nawet refeksja nad czasem i sposobem sukcesji
traktowane s jako zajcie na dalsz przyszo. Mona co prawda uzna, e
odsuwanie w czasie to te strategia, ale nie ma dowodw na to, e to zabieg
przemylany i spjny z innymi obszarami strategicznymi.
Badania potwierdziy bowiem znane z szeregu bada obcych spostrzee-
nia, e podstawowym odruchem waciciela jest odsuwanie w czasie nie tylko
samego etapu przekazania, ale te wszelkich faz skadajcych si na proces
zmian generacyjnych i sukcesji. Ponad 83% spord nich nie czuje si goto-
wych do odejcia z frmy. Gotowo do odejcia z frmy deklaruje zaledwie 55
osb, z czego 5 osb w sposb zdecydowany, mimo e ponad 16% spord nich
ma sta zawodowy duszy ni 31 lat, a 13.3 % ma wicej ni 61 lat.
Chocia w praktyce zarzdzania przedsibiorstwami rodzinnymi wypra-
cowano wiele sposobw zmiany warty, jako najbardziej typowy uznaje si
zwykle odwlekanie zmian. Z wielu bada wynikaj spostrzeenia, e ok. 1/3
szefw przedsibiorstw rodzinnych przekazuje wadz w wieku powyej 65
lat [np. Simon 1999]. Wrd seniorw panuje przekonanie o wasnej sprawnoci
i niedojrzaoci nastpcw. Wrd sukcesorw rodzi to reakcj zniechcenia,
a wrd pracownikw i osb wsppracujcych obawy o dalsze losy.
Sukcesja wewntrzna versus sukcesja zewntrzna
O braku dostrzegania zwizku pomidzy oglnym myleniem o frmie i jej roz-
woju, a pewnym wycinkiem, jakim jest sukcesja; wiadcz rwnie reakcje
przedsibiorcw na pytanie o to, komu zostanie przekazane przedsibiorstwo
po odejciu waciciela. Nawet wrd tych, ktrzy rozwj swojej frmy widz
poprzez sukcesj zewntrzn, odsetek tych, ktrzy chcieliby przekaza frm
czonkowi rodziny, jest dominujcy. W sytuacji, gdy respondenci zostali po-
stawieni nie przed dylematem, czy rozpocz proces sukcesji, przekaza stery
frmy, tylko komu ujawnia si przedkadanie emocji nad racjonalnoci.
Przy tak postawionym pytaniu (Co chciaby pan/pani. w przyszoci zro-
bi z frm? Komu chce j przekaza (zostawi) w zarzdzaniu po swoim
odejciu?), uwidacznia si dua determinacja przedsibiorcw do pozosta-
wienia swoich biznesw w rkach rodziny (tabela 3).
Tabela 3. Modele sukcesji wbadanych przedsibiorstwach
sukcesja wrodzinie pozarodzinna nieokrelona
brak sukcesji / likwi-
dacja
321 3 55 11
82,3% 0,8% 14,1% 2,8%
Taki rozkad odpowiedzi nie jest niespodziank. Badania prowadzone przez
A. Surdeja i K. Wacha wskazyway na prawie 90% grup sukcesorw wewntrz-
nych. Zaskakuje jednak to, e w Polsce odsetek ten jest cigle ponadprzecitnie
wysoki w skali europejskiej
4
. Obserwacje ekspertw UE i ich zalecenia suge-
roway, e sukcesja wewntrzna jest strategi stosowan coraz mniej chtnie
bd napotyka na opory ze strony potencjalnych sukcesorw [Final 2009].
Warto tu zestawi sytuacje, w ktrych przedsibiorca jest zmuszony do
przekazania przedsibiorstwa w obce rce. Powody, dla ktrych przedsi-
biorstwa rodzinne zatrudniaj obcych menederw mog mie szerszy kon-
tekst i dotyczy, oprcz sytuacji kryzysowych:

braku przejawiania przez potencjalnego nastpc zainteresowania fr-
m lub posiadania niewystarczajcych kwalifkacji,
4. Znajnowszych bada, prowadzonych wtym obszarze wNiemczech wynika, e na
sukcesj wewntrzrodzinn decyduje si 53% przedsibiorcw. Zob. Kay, Suprinovi 2013.

luki generacyjnej junior ze wzgldu na wiek jeszcze nie jest przygoto-
wany do objcia przedsibiorstwa,

braku porozumienia midzy wacicielami co do przyszego kierownictwa,

denia do oddzielenia wasnoci i zarzdzania.

Wydaje si, ze te sytuacje dochodz do gosu w gospodarkach dojrzal-
szych, o duszej historii przedsibiorczoci indywidualnej ni w Polsce.
Wymowa tych zestawie powinna by jednake zrelatywizowana, gdy
nie dostarczaj one wiedzy o rzeczywistych (i zrealizowanych) sukcesjach,
a jedynie o planowanych. Niektre z obserwacji mog sugerowa, e rzeczy-
wisty odsetek zrealizowanych sukcesji wewntrznych bdzie mniejszy.
Niezalenie od formalnych rozwiza sukcesyjnych, ktre traktujemy raczej
jako wynik (formaln stron pewnych procesw socjalizacyjnych) w badaniach
analizowano rodzaj / sposb rzeczywistego wczania modego pokolenia w sprawy
przedsibiorstwa. Poziom tego zaangaowania obejmowa rne formy aktywnoci
od zaangaowania i pracy w przedsibiorstwie, po udzia w kierowaniu frm;
na przeciwlegym biegunie byy sytuacje trzymania dzieci z dala od spraw frm
5
.
Analiza tych przejaww rzeczywistego, a nie tylko formalnego uruchomie-
nia procesu sukcesyjnego przyniosa pewn modyfkacj wynikw. Jako mia-
r tego rzeczywistego procesu przyjto trzyelementow skal wczania po-
tencjalnych sukcesorw w obszar spraw biznesowych nisk, umiarkowan
i wysok. W zdecydowanej wikszoci (blisko 80% wskaza) ten proces mie-
ci si w trzecim, najwyszym przedziale. Oznacza to, e mimo braku dziaa,
ktre dayby si wpisa w katalog czynnoci procesu sukcesji, przedsibiorcy
prowadz wasn intuicyjn strategi sondowania przydatnoci, zachcania
i przygotowania sukcesorw. Jest to rwnie wany wniosek natury badaw-
czej, wskazujcy na ma przydatno kategorycznych sformuowa w pyta-
niach prowadzisz / nie prowadzisz proces sukcesyjny, a by moe zastoso-
wania jedynie bada ilociowych do analizy procesw sukcesyjnych w ogle.
Uwarunkowania zachowa sukcesyjnych
W naszych badaniach wiele miejsca powicilimy na identyfkacj i analiz
czynnikw wpywajcych na charakter i przebieg procesu sukcesji. Chodzio
zwaszcza o znalezienie tych czynnikw, ktre wzmacniaj skuteczno proce-
sw sukcesyjnych, w tym rwnie usuwaj podstawowe bariery.
5. Respondenci mieli do wyboru nastpujce odpowiedzi: pokazujemy im prac w naszej
rmie i staramy si ich tym zaciekawi, pozwalamy im pracowa dorywczo w naszej rmie,
zatrudniamy i bardzo dobrze ich wynagradzamy, zachcamy ich do rozwoju i wdraania
wasnych pomysw wrmie, proponujemy / dajemy im prac na samodzielnym stanowisku
w rmie, pozwalamy im kierowa prac ludzi / dziau w rmie, trzymamy dzieci z dala od
spraw rmy.
Z bada wynika, e istotnym czynnikiem dla decyzji sukcesyjnych pozo-
staje wielko frmy, obserwowana jest bowiem wyrana tendencja zmniejsza-
nia si sukcesji nieokrelonej w stron rodzinnej wraz ze wzrostem wielkoci
frmy. Jest to efekt zauwaalny midzy frm mikro i ma, rednie przedsi-
biorstwa nie stanowi tu wiarygodnego odniesienia porwnawczego z uwagi
na niewielk ich liczb w prbie. Wida te zalenoci szczeglnie przy analizie
liczby zatrudnionych, dodatnia tendencja midzy wzrostem liczby zatrudnio-
nych a sukcesj wewntrzrodzinn jest szczeglnie wyrana. Na podstawie
tych kilku zalenoci mona zaryzykowa wniosek, e wtedy, gdy wzrasta war-
to i potencja przedsibiorstwa, ch pozostawienia go w rkach rodziny jest
zdecydowanie silniejsza ni wtedy, gdy przedsibiorstwo w ocenie waciciela
prezentuje niewielk warto. Warto tu wzi pod uwag rwnie oczywisty
fakt, e w przypadku przedsibiorstw mikro trudno byoby mwi o zasobach,
ktre miayby sta si przedmiotem sukcesji. Z kolei cisy zwizek sukcesji
rodzinnej z wielkoci zatrudnienia daje si wytumaczy, jak si wydaje, opi-
sywanym w literaturze przedmiotu paternalistycznym sposobem traktowania
pracownikw i odpowiedzialnoci wacicieli za losy pracownikw. Zwizek
ten maleje wraz ze zmniejszaniem si liczby zatrudnionych.
Na model i przebieg procesu sukcesji silny wpyw wywiera sposb radze-
nia sobie z perspektyw posukcesyjn przez wacicieli. Im wyraniejsza wi-
zja ycia po przekazaniu frmy i im sabsze zwizki z przedsibiorstwem, tym
wiksze przyzwolenie na sukcesj. Badani waciciele nie naleeli w wikszo-
ci przypadkw do sukcesyjnych entuzjastw. Ponad 58% przedsibiorcw,
ktrzy wybrali wewntrzrodzinn ciek sukcesji, po przekazaniu frmy
chce pozosta w biznesie, z czego w przedsibiorstwie rodzinnym ponad
38%. Z kolei 29,6% chce si zaj czym innym, a 11,8% frm nie ma adnych
refeksji na temat swojej przyszoci.
Na sytuacj sukcesyjn, a zwaszcza na wybory tempa i rodzaju sukcesji,
istotny wpyw wywiera sytuacja materialna, zarwno rodziny jak i przed-
sibiorstwa. W naszych badaniach w obu sytuacjach respondenci okrela-
li j jako dobr.
Tabela 4. Sytuacja ekonomiczna badanych rodzin iprzedsibiorstw
Sytuacja ekonomiczna rodziny (samoocena)
yjemy rednio wy-
starcza nam na co
dzie, ale musimy
oszczdza na po-
waniejsze zakupy
yjemy dobrze sta
nas na wiele bez
specjalnego oszcz-
dzania
yjemy bardzo do-
brze moemy sobie
pozwoli na pewien
luksus
105 178 74 357
29,41% 49,86% 20,73% 100,00
Kondycja ekonomiczna (samoocena)
przecitna typowa
dla tego rodzaju
przedsibiorstw na
rynku
dobra lepsza od
innych podobnych
przedsibiorstw na
rynku
b. dobra zdecy-
dowanie lepsza ni
innych podobnych
przedsibiorstw na
rynku

121 244 22 387
31,27% 63,95% 5,68% 100,0%
Taka sytuacja tumaczy czciowo zarwno wybr modelu odraczania
sukcesji, jak i pozostawiania majtku w rkach rodziny. Ch do dzielenia si
dobrobytem jest mniejsza ni do dzielenia si bied.
Kolejn determinant zachowa sukcesyjnych jest model rodziny ro-
zumiany jako sposb podziau obowizkw w prowadzeniu gospodarstwa
domowego. Dla potrzeb bada wyrniono trzy modele: tradycyjny (kobieta
prowadzi dom), odwrcony (mczyzna prowadzi dom), nowoczesny (part-
nerzy wsplnie prowadz dom). Wbrew pozorom, ci, ktrzy wybieraj we-
wntrzrodzinny model sukcesji, nie reprezentuj postaw konserwatywnych
w odniesieniu do prowadzenia gospodarstwa domowego. Model rodziny,
opisywany w powyszy sposb, mona by tylko w 1/3 badanych przypadkw
uzna za tradycyjny, w ponad poowie analizowanych sytuacji to m prowa-
dzi dom, a pozostaych przypadkach prowadzony by wsplnie (15%).
Zaskoczeniem kolejnym moe by charakter wpywu osb spoza rodziny
na sposb sukcesji. W badanej prbie 321 frm preferujcych wewntrzro-
dzinny sposb sukcesji znalazo si 161 takich, w ktrych gremiach decyzyj-
nych nie zasiadali menederowie spoza rodziny i 160, w ktrych zasiadali.
Przedsibiorcy z przedsibiorstw bez obcych w 74,2 % wskazywali na we-
wntrzrodzinn sukcesj, podczas gdy z przedsibiorstw z obcymi w za-
rzdzie a w 94,5%. Powyszy wynik jest kolejnym uprawdopodobnieniem
hipotezy o stabilizujcej funkcji strony biznesowej w strukturze bizneso-
wo-rodzinnej. Okazuje si bowiem, e fakt zasiadania w zarzdzie osb
spoza rodziny zwiksza prawdopodobiestwo sukcesji w rodzinie. Jednak-
e wpyw ten jest umiarkowany, jeli chodzi o wybr planowanego sposo-
bu sukcesji. Dominuje bowiem model, w myl ktrego dzieci (czonkowie
rodziny) powinny dziedziczy majtek, w tym biznes spadek i darowizna
to opcja najczstsza (ponad 60% wskaza).
Na wybr modeli sukcesyjnych wpywaj rwnie czynniki biografczne
wacicieli, w tym wasna kariera zawodowa. Preferowany przez wacicieli
dugi proces socjalizacji do roli przedsibiorcy / nastpcy to bardzo czsto
wynik rekapitulacji wasnej cieki kariery zawodowej. Respondenci w zdecy-
dowanej wikszoci przypadkw zdecydowali si na zaoenie frmy dopiero
po okresie pracy etatowej, tych, ktrzy bezporednio przed zaoeniem frmy
nie pracowali, byo ledwie 9%, stosunkowo niewielki odsetek respondentw
pracowa dorywczo lub na umow zlecenie. Charakterystyczne rnice w re-
alizacji kariery zawodowej mona przeledzi w odniesieniu do dowiadcze
kobiet i mczyzn. Ot kobiety znacznie czciej zakaday frmy bezpored-
nio po okresie zajmowania si domem i wychowywania dzieci (21% kobiet
wobec 3% mczyzn) i okresie nauki (29% wobec 13%), z kolei w przypadku
mczyzn znacznie czciej obserwowano zaoenie frmy bezporednio po
okresie pracy w administracji publicznej (11% mczyzn wobec 4% kobiet)
i pracy etatowej w frmie (57% wobec 49%).
Na uwag zasuguje te postawa kobiet w procesie sukcesji. Bior one pod
uwag czciej i wicej wariantw sukcesyjnych ni mczyni. S one mniej
zwizane z konkretn ciek sukcesyjn, zwaszcza, co moe zaskakiwa, s
mniej zwizane z sukcesj wewntrzrodzinn. Podczas gdy mczyni bior
pod uwag taki sposb sukcesji w 84% przypadkw, o tyle kobiety w 77%, kobie-
ty rwnie czciej wskazuj na brak okrelonych preferencji w zakresie cieki
sukcesyjnej, tak postaw reprezentuje 20,8% kobiet wobec 11,9% mczyzn.
Podsumowanie
Badania, ktrych cz ustale i wnioskw przedstawiono w niniejszym arty-
kule pozwoliy na zweryfkowanie kilku wanych hipotez. Nie potwierdzia si
hipoteza w odniesieniu do badanych przedsibiorstw, e strategie sukcesyj-
ne coraz czciej s strategiami pozarodzinnymi. Prowadzone przez autorw
badania nad przedsibiorczoci ludzi modych wykazyway malejce zainte-
resowanie przejmowaniem przedsibiorstw od rodzicw. By to zwykle saby
motywator. Wydawa by si mogo, e to bdzie skania rodzicw do zmia-
ny modeli sukcesyjnych. Tymczasem poszukiwania sukcesorw ogniskuj si
wok najbliszej rodziny, tak deklaruje ponad 80% respondentw. Oczywi-
cie nie jest to rwnoznaczne z decyzjami sukcesorw, jednake wysiki zmie-
rzajce do zainteresowania nastpcw przedsibiorstwem (socjalizacja sukce-
syjna) prowadzona jest przez wielu przedsibiorcw i na tyle taktownie, e nie
naley zakada zbyt wysokiego odsetka niechtnych sukcesorw.
Potwierdziy si przypuszczenia, e sukcesyjna (sam proces sukcesji) jest
zwykle prowadzona bez szerszego kontekstu strategicznego. W niewielu pro-
centach wskaza waciciele traktuj j jako wany element koncepcji rozwoju
przedsibiorstwa. Traktuje si j gwnie w kategoriach problemu, z ktrym
trzeba bdzie si zmierzy, gdy przyjdzie pora. Rzadko jest traktowana jako
szansa na zdynamizowanie rozwoju przedsibiorstwa. Jak si udao ustali,
ma to zwizek z wieloma czynnikami o charakterze gownie wewntrznym.
Badania pozwoliy zweryfkowa przydatno analizowania procesw
sukcesyjnych poprzez pryzmat teorii wymiany, wnioski z tego dowiad-
czenia s bardzo optymistyczne. Zostan one zaprezentowane w kolej-
nych publikacjach. Sdzimy, e mog okaza si przydatne w prowadzeniu
kolejnych bada zjawiska sukcesji.
Bibliografia
Benavides-Velasco C.A., Quintana-Garca C., Guzmn-Parra V.F. (2013), Trends in the fa-
mily business research, Small Business Economics, Volume 40, Issue 1.
Final Report of the Expert Group Overview of family business relevant issues. Europe-
an Commission Directorate-General for Enterprise and Industry, 2009; http://ec.eu-
ropa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/family-business/in-
dex_en.htm#h2-3 (dostp 24.03.2014)
Kay R.; Suprinovi,O. (2013), Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018,
in: Institut fr Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): Daten und Fakten Nr. 11, Bonn
Le Breton-Miller I., Miller D., Steier L.P. (2004), Toward an integrative model of efecti-
ve FOB succession, Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4).
Popczyk W. (2014), Kapita spoeczny w frmach rodzinnych. Nepotyzm a kapita ro-
dziny. Materia w przygotowaniu do druku, d.
Simon H. (1999), Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadkw, PWN, Warszawa.
Ewa Wicek-Janka
Politechnika Poznaska
Ile rodziny wrmie rodzinnej? Wyniki bada
wWielkopolsce
How much family in a family business? Research results in
Wielkopolska
1. Wprowadzenie
Przedsibiorstwa rodzinne realizujce swoj misj zwracaj szczegl-
n uwag na bezpieczestwo rodziny, rozwj i samorealizacj jej czonkw
[San 2007; San 2010; Sharma 2004; Wicek-Janka 2013]. Postawienie i realizacja ta-
kich celw jest moliwe przy penej akceptacji de i dziaa zarwno frmy,
jak i rodziny. Zdarza si jednak, e wizja rozwoju frmy i wizja rozwoju rodzi-
ny s wzajemnie antagonistyczne, co powoduje w ostatecznoci rozpad wizi
interpersonalnych i grupowych, zakcenia w komunikacji, rozwizanie fr-
my, a nawet rozpad rodziny [Wicek-Janka, Kujawiska 2010]. Celem autorki byo
wskazanie istnienia problemu, jakim jest zdolno jednych rodzin i niezdol-
no innych do tworzenia frm rodzinnych.
Abstract: The paper presents the results of empirical and literature research
among sixty family business from Wielkopolska. Their aim was to analyze the
functioning of the areas of family and business.
Key-words: family business, the relationship between family and business.
38 Ewa Wicek-Janka
2. Specyfika firm rodzinnych
Przedsibiorstwa rodzinne stanowi od dziesicioleci znaczc si gospodar-
cz i przedsibiorcz na rynkach wszystkich krajw. Z kadym rokiem zwik-
szaj udzia w liczbie przedsibiorstw ogem nie tylko w Polsce, ale i na wie-
cie. S kraje, w ktrych ten udzia jest bardzo wysoki, w Meksyku i USA siga
90%. W Europie udzia ten jest zrnicowany: we Woszech to 92%, w Niem-
czech 75%, Finlandii 63%, w Polsce 43% [Kempa 2011; Hadry 2011; Piecuch 2012;
Sukowski 2004; Sukowski, Marjaski 2009; Wicek-Janka 2011].
Badania realizowane w Polsce przez PARP w 2009 roku wykazay, e
struktura wielkoci frm rodzinnych w Polsce jest zdominowana przez mi-
kroprzedsibiorstwa, ktre obejmuj 90% frm. Prawie co dziesita (9%)
frma rodzinna jest podmiotem zatrudniajcym od 10 do 49 pracownikw,
a tylko 1% zalicza si do frm redniej wielkoci (por. rys .1).
Rysunek 1. Rozkad rm rodzinnych
wsektorze MP wPolsce
Rysunek 2. Wiek rm rodzinnych wPolsce
rdo: opracowanie na podstawie PARP 2009. rdo: opracowanie na podstawie PARP 2009.
Badania zrealizowane w PARP [2009] okreliy take redni liczb pracowni-
kw zatrudnionych w frmach rodzinnych na blisko 6 osb (5.8), w tym red-
nio 2,5 os. z rodziny. W polskiej przedsibiorczoci rodzinnej dominujc for-
m prawn jest dziaalno gospodarcza osoby fzycznej (w tej formie dziaa
81% frm rodzinnych), za redni wiek takich frm to okoo 14 lat, zbliony do
wieku frm nierodzinnych (por. rys. 2). Najliczniejsz grup s frmy obec-
ne na rynku od 11 do 20 lat (42%), licznie reprezentowane s rwnie frmy
w wieku 610 lat i powyej 20 lat (po ok. 20%). Wynika z tego, e frmami
rodzinnymi w Polsce zarzdza pokolenie zaoycieli, co znaczy e w frmach
rodzinnych najczciej pracuj przedstawiciele pierwszego pokolenia (blisko
90%) i oni te najczciej s wacicielami przedsibiorstw. Wspwasno
39 Ile rodziny w rmie rodzinnej? Wyniki bada w Wielkopolsce
najczciej wystpuje pomidzy przedstawicielami pierwszego i drugiego po-
kolenia. Drugie pokolenie czciej zaangaowane jest w prac na rzecz frmy
(33%) ni dopuszczone do udziau we wasnoci (15%). Waciciele najczciej
zarzdzaj swoimi frmami osobicie (lub z pomoc czonkw rodziny). Rw-
nie w frmach, w ktrych pracuje wicej ni jedno pokolenie, zaoyciele
najczciej maj najwikszy wpyw na proces decyzyjny. W realizowanych
badaniach panelowych w 2013
1
roku zbadano obszary podejmowania decyzji
indywidualnych i zbiorowych (por. tab. 1), ktre byy zblione do wnioskw
z raportu PARP, mwicych o wysokiej tendencji do samodzielnego podejmo-
wania decyzji przez wacicieli frm rodzinnych.
Tabela 1. Rozkad liczebnoci badanej prby dla obszarw podejmowania decyzji grupowych
iindywidualnych
Dane przedstawione w%
Personalne Koordynacyjne Alokacyjne Strategiczne
2013 (n=60) 2013 (n=60) 2013 (n=60) 2013 (n=60)
Decyzje indywidualne 83,33 80 40 75
Decyzje zbiorowe 16,77 20 58,33 25
rdo: opracowanie wasne.
Wyniki bada wskazuj, e obszarami, w ktrych decyzje podejmowane s
jednoosobowo to decyzje personalne, najczciej zwizane z zatrudnia-
niem, zwalnianiem i wynagradzaniem. Kolejne to decyzje koordynacyjne,
dotyczce zarzdzania i realizacji celw operacyjnych i taktycznych, a tak-
e decyzje o strategicznym znaczeniu, zwizane z rozwojem frmy. Jedynie
decyzje alokacyjne, odnoszce si do zagospodarowania nadwyek fnanso-
wych frmy s decyzjami zespoowymi. Taki rozkad wynikw zwizany jest
z przejmowaniem odpowiedzialnoci za frm przez jego czowieka. W fr-
mach funkcjonujcych w drugim (i dalszych) pokoleniu wyniki rniy si
znaczco. Gwn przyczyn takich postaw i zachowa wacicieli moe by
silne ich utosamianie si z przedsibiorstwem, co powoduje zatarcie granic
ich funkcjonowania midzy rodzin a frm.
Struktura wielkoci frm rodzinnych na wiecie jest bardzo podobna do
zaobserwowanej w Polsce. Mimo znaczcej przewagi mikro i maych przed-
sibiorstw, badacze wiatowi zauwaaj we wszystkich grupach dynamiczny
1. Autorka przeprowadzia badania wedug autorskiej metodyki wtrzech kolejnych latach
2011 (n=117), 2012 (n=112), 2013 (n=60). Wnioski wlatach 20112012 byy zblione do prezen-
towanych.
40 Ewa Wicek-Janka
rozwj w zakresie innowacyjnych rozwiza produkcyjnych [De Massis, Frattini,
Lichtenthaler 2013; Block 2012; Bergfeld, Weber 2011; Craig, Dibrell 2006] i organizacyj-
nych [Spriggs Yu, Deeds, Sorenson 2013; McGrath 2001], wprowadzanych w ostatnich
latach. W realizowanych badaniach wykazano, e zachowania innowacyjne
i twrcze oraz zmiany pozytywnie wpywaj na rozwj frm rodzinnych. Ta-
kie zachowania najczciej dotycz sukcesorw, ktrzy w wieku 3035 lat
przejmuj zarzdzanie przedsibiorstwem. W polskich frmach rodzinnych
rednia wieku sukcesorw przejmujcych zarzdzanie frm to 4045 lat. Tak
dua rnica w podejciu polskich nestorw do oddania wadzy w rce mode-
go pokolenia moe by przyczyn identyfkowanych konfiktw na styku biz-
nes-rodzina [Wicek-Janka 2007; Wicek-Janka 2009; Wicek-Janka, Kujawiska 2010] .
Przedsibiorstwa rodzinne odrnia od nierodzinnych interferen-
cja wsplnych w pewnych zakresach, ale i odmiennych celw rodzi-
ny i przedsibiorstwa. Model interferencji obszarw wzajemnych wpy-
ww zilustrowano na rysunku 3.
Rysunek 3. Obszar interferencji biznesu irodziny wprzedsibiorstwach rodzinnych
System biznesowy
Struktura rodziny Struktura firmy
Firma
rodzinna
System wasnoci
rdo: Wicek-Janka 2012, s. 60.
Kondycja gospodarek krajowych, kultura narodowa i organizacyjna, na-
stawienie na innowacje determinuj funkcjonowanie przedsibiorstw, szcze-
glnie rodzinnych. Sukowski [2004] sklasyfkowa frmy rodzinne, biorc pod
uwag deklarowane kluczowe wartoci, wyznawane i prezentowane w co-
dziennej dziaalnoci. Firmy kreujce tradycje rodzinne to pierwsza wyr-
niona przez Sukowskiego [2004] grupa. Koncentruj si wzgldnie trwale na
jednej domenie dziaalnoci i stanowi blisko 50% z polskich frm rodzin-
nych. Druga grupa to frmy nastawione na zysk rodziny. S to najczciej
podmioty nalece do sektora MSP, ktre nie wykazuj przywizania do jed-
nej dziedziny dziaalnoci, dziaaj w sposb elastyczny, a nawet zwinny
(agile), dokonujc zmian, kierujc si kryterium rentownoci danego sektora.
Trzecia wyrniona grupa to korporacje rodzinne. W tej grupie mieszcz si
rednie i due frmy rodzinne. Nale do nich podmioty o wysokich zasobach
fnansowych oraz wysokich kompetencjach zarzdzajcych, stanowi one
niewielki odsetek frm rodzinnych.
3. Metodyka bada
Celem podjtych bada byo okrelenie poziomu przewagi rodziny lub biz-
nesu w funkcjonowaniu frm rodzinnych w Wielkopolsce. Badania zostay
zrealizowane w listopadzie i grudniu 2013 roku. Prba badawcza obja 60
przedsibiorstw rodzinnych. Przeprowadzono wywiady indywidualne z wa-
cicielami lub menederami frmy z rodziny. Instrumentami badawczymi
byy: scenariusz wywiadu standaryzowanego i elektroniczny arkusz odpo-
wiedzi. Narzdzie wykorzystane w badaniu zostao opracowane przez zesp
projektu Kody Wartoci efektywna sukcesja w polskich frmach rodzin-
nych2 o tytule Firma rodzinna czy rodzinna frma. Scenariusz wywiadu
obejmowa badanie dwch obszarw: frmy i rodziny. Kada z czci zawie-
raa 11 pyta zamknitych, po ktrych nastpowao pogbienie pyta przez
badacza. Zgodnie z oryginaln metodyk kada udzielona przez responden-
tw odpowied bya nagradzana punktami (za odpowied: tak 1 pkt, za tak/
nie pkt, nie 0 pkt), ktre nastpnie sumowano odrbnie dla obszaru
rodziny i frmy. Wyniki interpretowano na podstawie rnicy midzy punk-
tacj za obszar rodziny i frmy. Jeeli rnica wynosia 03 punkty, nalea-
o traktowa frm jako zbalansowan. Jeeli rnica wyniosa 47 punk-
tw na korzy danego obszaru, naleao uzna ten obszar za dominujcy
[Lewandowska 2013a; Lewandowska 2013b]. Wyniki powyej 8 punktw na korzy
danego obszaru naley traktowa jako niebezpieczne dla utrzymania rwno-
wagi3. Badanie zrealizowano dwiema ciekami: z zabezpieczeniem kontaktu
indywidualnego (face to face) i kontaktem przez komunikator internetowy
Skype. Podmiotami badania byy rne przedsibiorstwa zarwno produk-
cyjne, usugowe i handlowe. Rozkad badanych przedsibiorstw ze wzgldu na
ich wiek i zakres dziaalnoci przedstawiono w tabeli 2.
2. Projekt realizowany przez WSB wPoznaniu iInstytut Biznesu Rodzinnego.
3. Przedziay rnic midzy obszarami zostay zmodykowane przez autork opracowania,
poniewa woryginalnej interpretacji nie uwzgldniono wszystkich przedziaw punktowych
(0 pkt. rnicy pena rwnowaga; 45 pkt rnicy obszar dominujcy; pow. 8 pkt ob-
szar mocno dominujcy).
42 Ewa Wicek-Janka
Tabela 2. Rozkad badanych przedsibiorstw ze wzgldu na ich wiek izakres dziaalnoci
Zakres dziaalnoci
W
i
e
k

r
m
y
produkcyjne
usugo-
we
handlo-
we
P.H.U.
do 10 lat 1 5 6 0
1015 lat 2 11 12 7
pow. 15 lat 4 4 6 3
Uzyskane odpowiedzi naniesiono do arkusza Excel i obliczono rednie aryt-
metyczne dla odpowiedzi. Wyniki zamieszczono w tabelach 3 i 4.
Tabela 3. Wyniki uzyskane wbadaniu kwestionariuszem obszar rodzina
Rodzina arma
Numer
pytania
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 suma
rednie
waone
tak 18 21 21 33 24 9 12 24 21 12 42 237 3,95
czasem
tak/
czasem
nie
33 18 24 27 36 21 0 27 30 27 15 258 4,3
nie 9 27 15 0 0 30 48 9 3 21 3 165 2,75
Tabela 4. Wyniki uzyskane wbadaniu kwestionariuszem obszar rma
Firma arodzina
Numer
pytania
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 suma
rednie
waone
tak 24 9 24 30 9 27 12 12 18 3 18 189 3,15
czasem
tak/cza-
sem nie
18 24 6 24 15 24 24 21 33 21 27 237 3,95
nie 18 27 30 6 36 9 24 27 9 36 15 237 3,95
Zebrano rednie waone z uzyskanych odpowiedzi i porwnano ich wartoci w obu
obszarach. Analiza uzyskanych wynikw pozwolia zauway i istnieje znaczca
przewaga odpowiedzi pozytywnych w obszarze wpywu rodziny na frm, co zna-
lazo odbicie w uzyskanych wynikach przeczcych w obu obszarach (por. tab. 5).
Tabela 5. Zebrane rednie waone zbada ankietowych
odpowiedzi
tak nie
rodzina 3,95 2,75
rma 3,15 3,95
rnica |0,80| |1,2|
Waciciele frm, a zarazem rodzice ju w procesie wychowawczym planuj
przyszo swoich dzieci i wi j z frm rodzinn. Do budowania planu ta-
kich dziaa przyznaje si 40% badanych, a kolejne 30% uwzgldnia takie pla-
ny, ale z rnym stopniem konsekwencji podczas ich realizacji. Daje to 70%
zainteresowanych planowaniem przyszoci rodzinnego biznesu z uwzgld-
nieniem sukcesji. Pozostaa cz badanych (30%) nie planuje przyszoci
dzieci w sposb jednoznacznie powizany z frm rodzinn. Rozkad odpo-
wiedzi przedstawiono na rysunkach 4 i 5.
Rysunek 4. Planowanie przyszoci dziecka
(wizanie go zrm)
Rysunek 5. Nakanianie dziecka do sukcesji
wbrew zainteresowaniom
rdo: opracowanie wasne. rdo: opracowanie wasne.
Ta grupa badanych kieruje si dwiema ideami. Pierwsza zakada, e nigdy
nie przeka swojej frmy dzieciom, ze wzgldu na wysiek, jaki trzeba woy
w jej prowadzenie (15%). Druga idea zwizana jest z pozostawieniem dzie-
ciom wyboru cieki yciowej z nadziej, e one same w przyszoci wybior
przejcie biznesu rodzinnego (15%).
44 Ewa Wicek-Janka
Rysunek 6. Zatrudnienie wikszej liczby
czonkw rodziny wrmie rodzinnej
Rysunek 7. Zatrudnianie czonkw rodziny
wprzypadku zdarzenia losowego
Zatrudnianie czonkw rodziny w frmie zwizane jest z wieloma decyzjami.
Okazao si, e zaledwie 30% badanych wymaga, aby posiadali oni odpowied-
nie wyksztacenie i kwalifkacje ju przez podjciem pracy, dua cz 55%
uzalenia to od obsadzanego stanowiska pracy, a 15% nie wymaga ani wy-
ksztacenia, ani kwalifkacji (por. rys. 6 i 11). Badani zadeklarowali (50%), e
w przypadku zdarze losowych, takich jak utrata pracy, wypadek itp. zapew-
niliby miejsce pracy osobom spokrewnionym, 40% badanych uzalenioby
tak decyzj od zaistniaej sytuacji losowej, a 10% nie zatrudnioby czonkw
rodziny, jeeli nie wymagaby tego interes frmy (por rys. 7).
na prestiowych stanowiskach bez wystar-
czajcego dowiadczenia iwiedzy
Rysunek 9. Ulgowe traktowanie najbli-
szych czonkw rodziny wsytuacji, gdy s
mocno zaangaowani wswoje ycie rodzin-
ne / macierzyskie
Stosunkowo niewiele, bo 30% badanych narzuca czonkom swojej rodzi-
ny ksztacenie si i doksztacanie, a 15% osb zatrudnia czonkw rodziny
na prestiowych stanowiskach, nawet, jeli ci nie maj odpowiedniej wiedzy
i dowiadczenia. Posiadania wiedzy od potencjalnych zatrudnionych wyma-
ga 60% badanych (por. rys. 8, 14 i 15). Podobne wyniki zaczerpnito z ba-
dania obszaru biznesowego, 35% wacicieli woli zatrudni wysoko wykwa-
lifkowanego pracownika spoza rodziny, mimo takich deklaracji 40% z nich
potwierdzio, e jednak zatrudnia wikszo czonkw swojej rodziny. Bada-
ni deklaruj stosowanie przewidzianych w statucie frmy konsekwencji, jeli
pracownicy z rodziny nie wywizuj si z obowizkw, jednak 20% deklaruje
unikanie takich rozwiza, 60% badanych zwraca uwag na bdy i niedoci-
gnicia pracownikw zwizanych wizami rodzinnymi.
Rysunek 10. Podejmowanie decyzji czciej
na podstawie emocji / uczu / potrzeb zwi-
zanych zsytuacj rodzinn ni na podstawie
przesanek ekonomicznych
Rysunek 11. Rezygnacja ze zwracania uwagi
czonkom rodziny na bdy iniedocignicia
Jednoczenie tylko 20% badanych twierdzi, e byoby w stanie bez trudnoci
zwolni czonka rodziny w razie braku lojalnoci (por. rys. 23). Mona zaob-
serwowa pewn tendencj do wyraania opinii na temat zatrudnienia zgodny
ze spoecznymi normami wspycia, co zupenie nie jest zgodne z rzeczywi-
stoci frm rodzinnych w Polsce. Inaczej waciciele podchodz do zatrud-
niania specjalistw na stanowiska zarzdcze i menederskie. Zaledwie 15%
badanych wybiera na nie czonkw rodziny, nie zwracajc uwagi na ich braki
w dowiadczeniu i wiedzy (por. rys. 10). Bdy popeniane przez czonkw ro-
dziny s poddawane analizie i dyskusji tak samo jak te popeniane przez pra-
cownikw spoza rodziny. 60% deklaruje przestrzeganie tej zasady i traktuje
j jak norm, 35% realizuje te zasad w zalenoci od sytuacji (por. rys. 11).
Wynagrodzenie jest kwesti wraliw, ktra dzieli i konfiktuje pracow-
nikw z rodziny i pozostaych. Taka hipoteza znalaza odbicie w badaniach.
Okazao si bowiem, e w 55% badanych frm stosuje si praktyki podwy-
szonego wynagrodzenia dla czonkw rodziny. Druga cz badanych (45%)
okrela, e wynagrodzenie dla wszystkich pracownikw na podobnych sta-
nowiskach pracy jest utrzymywane na takim samym poziomie (por. rys. 12).
46 Ewa Wicek-Janka
Rysunek 12. Wysze wynagrodzenie za pra-
c wrmie dla czonkw rodziny
Rysunek 13. Podporzdkowanie celw rmy
celom rodziny wsytuacjach nagej potrzeby
Najwikszym polem wystpujcych problemw wewntrzrodzinnych jest nie-
umiejtno rozdzielenia czasu pracy od czasu powicanego rodzinie. Trzy
czwarte badanych okrelio, e czsto lub rednio czsto potraf w sytuacjach
kryzysowych zrezygnowa z pracy na rzecz realizacji celw rodziny (por. rys.
13). Pozostaa cz nie potraf tego zrobi i cele frmy s na pierwszym miej-
scu. Pogbiono wywiad tego aspektu i na pytanie, kiedy ostatnio miao to
miejsce otrzymano nastpujce odpowiedzi: jak trzeba byo wyjecha na po-
grzeb w rodzinie; jak ona chorowaa; musiaem zorganizowa opiek chorej
matce, itp. Z szedziesiciu badanych nikt w ostatnim roku nie odoy spraw
biznesowych dla spraw zwizanych z wychowywaniem dzieci, spdzenia czasu
z rodzin na wyjedzie poza wczeniej zaplanowanym czasem urlopu.
wrmie na podstawie wyksztacenia ikwa-
likacji
Rysunek 15. Nakanianie pracujcych czon-
kw rodziny do ksztacenia wkierunkach
przydatnych rmie
Wymagania stawiane potencjalnym pracownikom z rodziny byy zagad-
nieniem, ktre badani uznali za trudne i wikszo z nich (55%) uzaleniao
ich postawienie od zaistniaej sytuacji. Jedna trzecia zadeklarowaa, e przy
zatrudnieniu zwraca uwag na kwalifkacje, a dopiero w drugiej kolejnoci
na wizy rodzinne (por. rys. 14). W sytuacji, gdy dziecko waciciela jest
mocno zaangaowane w ycie rodzinne, a 45% osb deklaruje, e bdzie je
traktowa agodniej ni innych pracownikw. Wykwalifkowanych pracow-
nikw spoza rodziny zatrudnioby 35% badanych i deklaruje jednoczenie
delegowanie uprawnie decyzyjnych zgodnych z zajmowanym stanowi-
skiem (por. rys. 18). Rwnie istotn kwesti w zarzdzaniu frm rodzinn
jest zabezpieczenie rozwoju pracownikw.
Rysunek 16. Podejmowanie decyzji wanych
biznesowo bez uwzgldniania zdania innych
czonkw rodziny
Rysunek 17. Autorytarne komunikowanie
podjtych decyzji wanych dla rmy
A 35% badanych nie prowadzi polityki szkole dla pracujcych czonkw
rodziny, kolejne 35% nakania ich do ustawicznego podnoszenia kwalif-
kacji, upatrujc w tym korzy dla frmy, pozostali (30%) uzaleniaj takie
decyzje od biecych potrzeb frmy (por. rys. 15). Waciciele frm rodzin-
nych deklaruj bezwzgldne zaangaowanie w reprezentowanie interesw
frmy. Wszyscy badani zadeklarowali, e podejmuj decyzje istotne dla roz-
woju frmy nie konsultujc tego (w ogle lub czasami) z innymi czonkami
rodziny (por. rys. 16). Podobne wyniki uzyskano, badajc zagadnienie au-
torytarnego komunikowania decyzji podjtych przez waciciela frmy (rys.
17). Badani uwaaj, e jest to jedyny sposb na unikanie czczych dyskusji
w rodzinie, ktre zazwyczaj nic nie wnosz.
Czst praktyk frm rodzinnych jest angaowanie czonkw rodziny na
rzecz sfery biznesowej w sytuacjach wymagajcych zastpienia pracownikw
idcych na urlopy lub zwolnienia chorobowe, prac w dni witeczne, itd. Ba-
48 Ewa Wicek-Janka
dani podzielili si na dwie rwne grupy. Pierwsza zadeklarowaa, e takich
praktyk nie stosuje nigdy. W drugiej poowie badanych okrelono, e takie
praktyki s na porzdku dziennym (15%), a pozostae 35% badanych okre-
lio, e korzysta z pracy czonkw rodziny w dodatkowym wymiarze w razie
potrzeby (por. rys. 18, 20).
Rysunek 18. Delegowanie zada czonkom
rodziny nawet, jeli zmusza ich to do od-
stpstwa od realizowanej drogi yciowej
Rysunek 19. Powoanie niezalenego zarzdu
W wywiadach z wacicielami i czonkami frm rodzinnych uzyskano in-
formacj o koniecznoci niemal caodobowego zaangaowania w funkcjono-
wanie i rozwj frm rodzinnych przez ich wacicieli i rodzin. Jednoczenie
takie praktyki s krytykowane przez sfer rodzinn. W wywiadach wskazano
moliwe rozwizanie tak rozumianej sytuacji problemowej i mogoby to by
powoanie niezalenego zarzdu frmy rodzinnej. Jednak a 80% badanych
zaprzeczyo, e w najbliszych latach powoa niezaleny zarzd frmy, mogcy
przej odpowiedzialno biznesow (por. rys. 19).
Rysunek 20. Odoenie wanych spraw ro-
dzinnych na rzecz realizacji spraw rmowych
Rysunek 21. Okrelony procent zysku rmy
przeznaczany jest na dalszy rozwj
Wikszo badanych 70%, stwierdzio e proporcje zyskw, ktre prze-
znaczaj na dywidend, do tych, na dalszy rozwj jest na odpowiednim pozio-
mie. Tylko 5% osb zdecydowanie stwierdzio, e proporcje s nie odpowied-
nie (por. rys. 21). Rwnie dua cze badanych (40%) twierdzi, e w sytuacji
trudnoci fnansowych frmy potraf zajmowa si restrukturyzacj, nie za-
spokajajc biecych potrzeb poszczeglnych osb, jednoczenie 30% stwier-
dzio, e podejmuje decyzje na podstawie emocji oraz potrzeb rodzinnych
zamiast przesanek ekonomicznych (por. rys. 20).
Dostrzeono take, e waciciele frm wyolbrzymiaj problemy bizneso-
we. Takie postrzeganie sprawia, e 35% z nich spdza za duo czasu w frmie
w stosunku do czasu powicanego rodzinie, co w opinii badanych moe pro-
wadzi do kopotw rodzinnych (por. rys. 12 i 22). Jedn z trudnych decyzji
podejmowanych przez wacicieli jest zwalnianie pracownikw, ktre jest
tym trudniejsze, im blisze wizi rodzinne cz go z pracownikiem.
Rysunek 22. Poczucie, e czas spdzany
przez ciebie wrmie ina rzecz rmy jest
zdecydowanie wikszy ni na rzecz rodziny
Rysunek 23. Zwalnianie czonka rodziny ze
wzgldu na nielojalno
Najpowaniejszym powodem zwolnie pracownikw z rodziny jest brak
lojalnoci, ktr zadeklarowao 65% badanych (por. rys. 23). Pozostaa cz
deklarowaa, e brak lojalnoci nie jest powodem do zwolnienia.
Zrealizowane badanie wykazao, e znaczna wikszo badanych frm rodzin-
nych (80%) funkcjonuje dobrze w obu badanych obszarach, pozostae 20%
nie zachowuje takiej rwnowagi (por. rys. 24).
50 Ewa Wicek-Janka
Rysunek 24. Rozkad badanych rm rodzinnych wpodziale na: zbalansowane, zprzewag
rodziny, zprzewag rmy
rdo: opracowanie na podstawie metodyki opracowanej dla zastosowanego narzdzia.
Zarzdzanie frm rodzinn wzmaga szczeglnego podejcia, zarwno
do relacji rodzinnych, wychowania dzieci, jak i zadbania o rozwj przedsi-
biorstwa, majcego w przyszoci da miejsca pracy czonkom rodziny. Takie
zarzdzanie wymaga wreszcie stworzenia specyfcznej dla kadej frmy ro-
dzinnej wizji i misji, ktra poczy wartoci rodzinne i biznesowe. Jednym
z bazowych zada frmy rodzinnej jest znalezienie zotego rodka, czyli ba-
lansu midzy obszarem rodziny i biznesu z uszanowaniem de jednostek.
Tak rozumiana rwnowaga moe sta si fundamentem dla budowania wie-
lopokoleniowej frmy rodzinnej, dla zaoyciela powodem do dumy, a dla po-
tencjalnych sukcesorw ciek kariery i samorealizacji.
4. Podsumowanie
Celem podjtych bada bya ocena rwnowagi midzy obszarem biznesowym
a rodzinnym w badaniach eksploracyjnych na terenie Wielkopolski. Cel zo-
sta zrealizowany przy pomocy jednego z narzdzi opracowanych przez ze-
sp projektowy Kody wartoci efektywna sukcesja w polskich frmach ro-
dzinnych [Lewandowska 2013b]. Zrealizowane badania, ze wzgldu na niewielk
prb, pozwalaj jedynie zasygnalizowa konieczno pogbionych bada
zwaszcza jeli chodzi o zdolno do tworzenia frm rodzinnych. Kolejnym
krokiem badawczym (prowadzonym na szersz skal) powinno by ustalenie
obszarw zakce w dziaaniach frmy i rodziny w ich cyklu ycia oraz wska-
zanie programu diagnozy dla efektw synergii negatywnej w interferencji in-
teresw rodziny i frmy.
52 Ewa Wicek-Janka
Bibliografia
Bergfeld M.H., Weber F. (2011), Dynasties of innovation: Highly performing German
family frms and the owners role for innovation, International Journal of Entrepre-
neurship and Innovation Management, vol. 13 (1), ss. 8094.
Block J.H. (2012), R&D investment in family and founder frms: An agency perspecti-
ve Journal of Business Venturing, vol. 27, ss. 248265.
Craig J.B.L., Dibrell C. (2006), The natural environment innovation, and frm perfor-
mance: A comparative study, Family Business Review, vol. 19, ss. 275288.
De Massis A., Frattini F., Lichtenthaler U. (2013), Research on Technological Innovation
in Family Firms: Present Debates and Future Directions, Family Business Review,
vol. 26, nr 1, ss. 1032.
Hadry A. (2011), Kluczowe zasoby przedsibiorstw rodzinnych a osigane wyniki -
rozwaania teoretyczne, Przedsibiorczo i Zarzdzanie, tom XII, z. 7, ss. 243258.
Kempa E. (2011), Strategia rozwoju frm rodzinnych w sektorze MMSP, Przedsibior-
czo i Zarzdzanie, tom XII, z. 7, ss. 7382.
Lewandowska A. (2013a), Metodologia, 7 krokw, www.sukcesja.org.pl/metodologia/.
Lewandowska A. (red) (2013b), 7 milowych krokw, czyli jak skutecznie przej przez
sukcesj w frmie rodzinnej, testy, kwestionariusze, formularze oraz wskazwki dla
prowadzcego, PARP.
McGrath R.G. (2001), Exploratory learning, innovative capacity and managerial
oversight, Academy of Management Journal, vol. 44, ss. 118131.
PARP (2009), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce szanse i wyzwania.
Piecuch T. (2012), Problematyka funkcjonowania frm rodzinnych na przykadzie
wojewdztwa podkarpackiego, Przedsibiorczo i Zarzdzanie, tom XIII, z. 7, ss.
301325.
Safin K. (2007), Przedsibiorstwa rodzinne, istota i zachowania strategiczne, Wy-
dawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocaw.
Safin K. (2010), Pojcie przedsibiorstwo rodzinne teoretyczne dylematy i praktycz-
ne konsekwencje, Problemy zarzdzania, Warszawa, vol. 8 z. 4.
Sharma P. (2004), An Overview of the Field of Family Business Studies, Current Sta-
tus and Directions for the Future, Family Business Review, vol. XVII, z. 1, ss. 136.
Spriggs M., Yu A., Deeds D., Sorenson L. (2013), Too Many Cooks in the Kitchen: In-
novative Capacity, Collaborative Network Orientation, and Performance in Small
Familly Business, Family Business Review, vol. 26, ss. 3251.
Sukowki . Marjaski A. (2009), Firmy rodzinne, Poltext, Warszawa.
Sukowski . (2004), Organizacja a rodzina. Wizi rodzinne w yciu gospodarczym,
TNOiK, Toru.
Wicek-Janka E. (2007), Kapita spoeczny i ludzki w polskich mikroprzedsibior-
stwach rodzinnych [w:] J. Penc (red), Problemy zarzdzania zasobami ludzkimi w or-
ganizacji XXI wieku, d, ss. 383390.
Wicek-Janka E. (2009), Psychologiczne aspekty komunikacji rodziny i przedsibior-
stwa w frmach rodzinnych w wietle przeprowadzonych bada, Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Szczeciskiego, Ekonomiczne problemy usug, nr 42 (559), ss. 196
204.
Wicek-Janka E. (2011), Kompetencje jako produkty na rynku pracy w Finlandii i Wiel-
kopolsce na podstawie bada przedsibiorstw rodzinnych, Zeszyty Naukowe Uniwer-
sytetu Szczeciskiego nr 662, Ekonomiczne Problemy Usug, nr 74, ss. 607623.
Wicek-Janka E. (2012), Interferencja obszarw frmy i rodziny w mikroprzedsibior-
stwach rodzinnych (analiza przypadkw), Przedsibiorczo i Zarzdzanie, tom
XIII, zeszyt 7, ss. 5775.
Wicek-Janka E. (2013), Wiodce wartoci w zarzdzaniu przedsibiorstwami rodzin-
nymi, Seria Rozprawy nr 488, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna.
Wicek-Janka E., Kujawiska A. (2010), Konfikty w mikroprzedsibiorstwach rodzin-
nych wyniki bada, Ekonomiczne Problemy Usug, nr 585 (50), ss. 393403.
Agnieszka Pawlak
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Sukcesja w polskich przedsibiorstwach
rodzinnych
Succession in Polish family businesses
Wstp
Sukcesja w frmach rodzinnych, rozumiana jako przekazanie wadzy i wasno-
ci kolejnym pokoleniom staje si coraz bardziej aktualnym i popularnym te-
matem wrd przedsibiorcw rodzinnych. Proces ten wymaga dugoletniego
planowania i przygotowania zarwno po stronie nastpcw, jak i przedstawi-
cieli pokolenia zaoycielskiego. Polskie frmy rodzinne, zaoone po zmianie
ustrojowej w latach dziewidziesitych XX wieku, staj przed wyzwaniem
zwizanym z dokonaniem zmiany pokoleniowej. Artyku ukazuje, e coraz
czstsze omawianie tego tematu w krgach naukowych nie przekada si na
sprawn realizacj procesu sukcesji przez polskie frmy rodzinne. Wskazuje
na to zestawienie modelowego procesu przeprowadzenia sukcesji, stworzone-
go na podstawie publikacji naukowych z wnioskami uzyskanymi na podstawie
badania frm rodzinnych dziaajcych na terenie Wielkopolski.
Abstract: Succession in family businesses understood as a transfer of power and
ownership to next generations is very current and popular issue among family en-
trepreneurs. This process requires long-term planning and preparation for both the
successors and representatives of the founding generation. The article shows that
more frequent discussion about this in scientic surrounding have no implemen-
tation on succession process by Polish family businesses. To illustrate this thesis it
compare ideal model of succession process created on the basis of scientic publi-
cations with the conclusions from case studies of Wielkopolskas family businesses.
Key-words: entrepreneurship, family business, succession, SME sector.
56 Agnieszka Pawlak
Firmy rodzinne wPolsce
Najbardziej aktualn wiedz dotyczc frm rodzinnych w Polsce mona
czerpa z opracowania z 2009 roku przygotowanego na zlecenie Polskiej
Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci. Z raportu tego wynika, e wrd frm
rodzinnych dominuj mikroprzedsibiorstwa (90%), prawie co dziesit
jednostk (9%) zakwalifkowa mona do grupy maych frm, a tylko 1% do
frm redniej wielkoci. Przedsibiorstwa te wytwarzaj co najmniej 10,4%
ogu polskiego PKB, czyli ponad 121 miliardw zotych. Najbardziej popu-
larn form prawn, stosowan przez polskie frmy rodzinne jest dziaal-
no gospodarcza osoby fzycznej. Do tego rodzaju formy prawnej zalicza si
okoo 81% polskich biznesw rodzinnych.
Udzia frm rodzinnych w poszczeglnych wojewdztwach jest zrnico-
wany i wydaje si niezwizany z rozwojem spoeczno-gospodarczym. wiad-
czy o tym fakt, e wrd wojewdztw wyrniajcych si najwiksz liczb
przedsibiorstw rodzinnych s zarwno wojewdztwa charakteryzujce si
szybkim rozwojem, na przykad Wielkopolska, ale take wojewdztwa osi-
gajce niskie wskaniki rozwoju, jak chociaby wojewdztwo witokrzyskie
czy kujawsko-pomorskie. Bardziej prawdopodobne okazuje si to, e liczba
przedsibiorstw w danym wojewdztwie jest zwizana z liczb duych miast
na ich terenie ,poniewa ponad poowa frm rodzinnych powstaa w miastach,
w ktrych liczba mieszkacw przekracza 200 tysicy.
Wikszo, bo okoo 60% biznesw rodzinnych podejmuje dziaalno na
rynku lokalnym, jedynie co czwarte obejmuje swoim dziaaniem wojewdz-
two, a nieliczne podejmuj dziaalno na skal krajow lub midzynarodo-
w. W przedsibiorstwach dziaajcych poza granicami naszego kraju nie
wskazano wikszej rnicy co do dziaalnoci na terenie pastw Unii Euro-
pejskiej (60%) i poza ni (63%) [Kowalewska 2009, ss. 4243, 7778].
Oglne zatrudnienie w polskich frmach rodzinnych ksztatuje si na po-
ziomie 1,3 miliona pracownikw, co stanowi okoo 21% ogu zatrudnionych
przez mae i rednie przedsibiorstwa. rednia liczba zatrudnionych wynosi
5,8, w tym rednio 2,4 osb pochodzi z tej samej rodziny. Zazwyczaj s to wsp-
maonkowie waciciela frmy (57%), rzadziej rodzestwo (39%), potomstwo
(24%), kuzynostwo (15%) czy rodzice (14%) [Kowalewska 2009, ss. 4142, 129130].
Polskie przedsibiorstwa rodzinne charakteryzuj si tym, e zarwno
wasno, jak i zarzdzanie skupione s w rkach wacicieli. Najwiksz
grup stanowi podmioty gospodarcze, ktre nale do osb posiadajcych
wikszociowy pakiet udziaw (93%). Wrd nich najwikszy odsetek two-
rz jednostki, w ktrych cao udziaw naley do rodziny zaoyciela. Rza-
dziej (23%) do rodziny naley 50%70% udziaw przedsibiorstwa. rednia
wielko udziaw posiadanych przez rodzin w tych frmach wynosi 87%.
57 Sukcesja w polskich przedsibiorstwach rodzinnych
Zaoyciele frm rodzinnych nie tylko s w nich zatrudnieni (90%), ale tak-
e w wikszoci przypadkw s ich wacicielami. Zazwyczaj zarzdzaj oni
swoim biznesem osobicie (91%). Rzadziej posuguj si w tym celu innymi
czonkami rodziny (7%) lub zewntrznymi menederami (2%). Drugie poko-
lenie jest za czciej angaowane w prac na rzecz przedsibiorstwa (33%)
ni dopuszczane do bycia jego wspwacicielem (15%).
Hierarchia panujca w rodzinie czsto ma realny wpyw na zarzdzanie
frm rodzinn. Najwikszy wpyw na podejmowane decyzje maj osoby
bdce zaoycielami rodzinnego biznesu. Z kadym kolejnym pokoleniem
deklarowana moliwo oddziaywania na sytuacj w frmie systematycznie
maleje. Osoby bdce wacicielami przedsibiorstw rodzinnych twierdz, e
stopie pokrewiestwa z zatrudnionymi osobami nie wpywa na zarzdzanie
i lepsze traktowanie czonkw rodziny [Kowalewska 2009, ss. 6182].
Historia sukcesji
Sukcesja, rozumiana jako powolna zmiana wadzy i odpowiedzialnoci zacho-
dzca w czasie [Handler 1990, ss. 3751], nie jest nowym zjawiskiem. Jej przykady
odnale mona ju w czasach antycznych, kiedy to Gajusz Juliusz Cezar na
mocy testamentu przekaza wadz nad Imperium Rzymskim swojemu przy-
branemu synowi Oktawianowi Augustowi [Casey 2013, ss. 1416]. Z czasem podob-
ne sytuacje miay miejsce w wrd wielu wadcw, krlw i panw ziemskich.
Jeli szuka genezy sukcesji w historii gospodarczej to jej pocztkw mo-
na doszuka si na przeomie XVI i XVII wieku. Wtedy to w Wielkiej Bry-
tanii zaczto promowa indywidualizm i odpowiedzialno za wasny los
w oparciu o etos pracy. Zjawisko to sprzyjao rozwojowi idei wolnoci osobi-
stej i wasnoci prywatnej [Sukowski 2004, s. 45]. Era nowoytna w pierwszej
poowie XIX wieku przejawia si fragmentaryzacj rynku oraz nieefektyw-
nym funkcjonowaniem systemw transportu i komunikacji. Wiksze przy-
wizanie do takich czynnikw jak: zaufanie, wsplnota, kultura oraz wizy
krwi przyczynio si do rozwoju przedsibiorczoci rodzinnej. Podejmowa-
nie dziaa w ramach rodziny pozwalao bowiem na redukcj niepewnoci
poprzez uatwienie przekazywania sobie informacji i kwalifkacji w jej obr-
bie. Z czasem w wielu pastwach europejskich, miedzy innymi we Woszech,
Niemczech, Francji, Hiszpanii czy Wielkiej Brytanii zauwaono, e dodatko-
wym atutem przedsibiorstw handlowych i przemysowych, prowadzonych
przez czonkw jednej rodziny s wiedza i dowiadczenie. Byy one nabywane
w nieformalnych krgach rodzin, cechw oraz innych sieciach opartych na
wizach krwi i kulturowej bliskoci. Badania przeprowadzone przez histo-
rykw gospodarczych dowodz, e organizacje rodzinne stay si naturaln
58 Agnieszka Pawlak
dwigni rozwoju spoeczno-gospodarczego w warunkach niskiego rozwoju
nowoczesnych instytucji rynkowych. Przyczyn tego bya moliwo uzyska-
nia w ramach frm rodzinnych wsparcia fnansowego, a take odpowiedniego
kapitau ludzkiego, ktry jest niezbdny do stworzenia i dugoterminowego
prowadzenia podmiotu gospodarczego [Surdej, Wach 2010, s. 20].
Nie tylko obywatele pastw europejskich docenili zalety sukcesji doko-
nywanej w przedsibiorstwach rodzinnych. Podobnie sytuacja ksztatowa-
a si w Chinach, gdzie od setek lat frmy rodzinne uwaane s za aktywa
rodziny, ktre powinny by utrzymywane w jej obrbie i przekazywane po-
tomkom pci mskiej. Wpyw na skupienie wasnoci i zarzdzanie przed-
sibiorstwem w obrbie jednej rodziny miay rwnie czynniki zwizane
z chisk kultur [Fukuyama 1995]. Utrzymanie wasnoci, zarzdzania
i kontroli nad organizacj w rkach rodziny umoliwia przeznaczenie wik-
szej iloci czasu i energii na rzecz innowacyjnych dziaa, skutkujcych
wprowadzaniem nowych produktw na rynek oraz oferowaniem nowa-
torskich usug. Wystpowanie takiego zjawiska wrd chiskich przedsi-
biorstw rodzinnych nazywane jest etosem przedsibiorczego familializmu
[Jeak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, ss. 4647].
Sukcesja wfirmach rodzinnych
Jednym z czterech wyrnikw frm rodzinnych obok posiadania wa-
snoci, sprawowania kontroli oraz zarzdzania przedsibiorstwem
[Surdej, Wach 2010, s. 16] jest sukcesja. Podkrelenie tego kryterium mona za-
obserwowa w defniowaniu frm rodzinnych przez rnych autorw midzy
innymi przez E. Vernera, C. Boshofa i G. Maasa, ktrzy twierdz, e biznes
rodzinny to przedsibiorstwo bdce wasnoci czonkw tej samej rodziny,
ktrzy za jej porednictwem realizuj formaln lub nieformaln wizj dzia-
alnoci biznesowej i maj intencj przekazania frmy nastpnemu pokoleniu
lub frma ta zostaa ju przekazana obecnym wacicielom przez poprzednie
pokolenie [Venter, Boshof, Massa 2005, s. 284]. Zjawisko sukcesji w defniowaniu
przedsibiorstw rodzinnych wykorzystuje take R.G. Donnelly. Twierdzi on,
e frma rodzinna jest cile utosamiana z co najmniej dwoma pokoleniami
jednej rodziny, a zwizek ten jest zwizkiem wzajemnym tak rodziny z frm,
jak frmy z interesami i celami rodziny [Donnelly 1964, s. 94].
Prby zdefniowania sukcesji w przedsibiorstwach rodzinnych podjli
si Beckhard, Dyer, ktrzy rozumiej j jako przekazywanie przywdztwa
w przedsibiorstwie przez zaoyciela lub sprawujcego wadz w frmie
nastpcy, ktry pochodzi z rodziny lub profesjonalnemu menederowi spo-
za jej krgw [Beckhard, Dyer 1983, ss. 512]. Rozwinicie tej koncepcji mona
znale take w innej defnicji tego zjawiska. Zgodnie z ni termin sukcesji
dotyczy dziaa, ktre powoduj przekazanie kontroli menederskiej przez
jednego czonka rodziny osobie z nim spokrewnionej. Dziaanie to powoduje
powstanie procesu rozpitego w czasie. Jego pocztek znajduje si w punk-
cie t0, gdy dominujca koalicja w przedsibiorstwie rodzinnym podejmuje
decyzj o dokonaniu sukcesji. Zakoczenie jest za w punkcie t1, kiedy do-
tychczasowy waciciel oddaje kontrol nad przedsibiorstwem swojemu
nastpcy [Sharma, Chrisman, Pablo iin. 2001, ss. 1735].
Podstawowym powodem dokonywania sukcesji powinna by ch zapew-
nienia cigoci dziaania frmy rodzinnej oraz umoliwienie jej dalszego roz-
woju. Proces ten zwizany jest z podjciem dugotrwaych dziaa w oparciu
o wczeniej przygotowany plan sukcesji, ktry zawiera kryteria pozwalajce
na stwierdzenie osignicia powodzenia sukcesji [Surdej, Wach 2010, s. 55]. Z ko-
lei do motyww kierujcych potencjalnymi nastpcami obecnych wacicieli
biznesw rodzinnych zaliczy mona: zobowizania emocjonalne i utosa-
mianie si z organizacj, zobowizania normatywne w stosunku do rodziny
oraz kalkulacj oczekiwanych kosztw i alternatywnych korzyci zwizanych
z odejciem z frmy [Sharma, Irwing 2005, ss. 1333].
Zjawisko sukcesji staje si coraz bardziej popularne take w Polsce, gdzie
wiele zaoonych po zmianie ustrojowej organizacji rodzinnych staje przed
wyzwaniem zwizanym z przejciem na emerytur swojego zaoyciela. Al-
ternatyw dla przekazania wadzy nad przedsibiorstwem czonkom rodziny
moe by sprzeda udziaw w frmie zewntrznym inwestorom albo fuzja
z podobnym przedsibiorstwem i stopniowe wyzbywanie si wpyww na
rzecz wewntrznych lub zewntrznych podmiotw [George 2013, s. 21].
Badania przeprowadzone w 2012 roku przez przedsibiorstwo Pricewa-
terhouseCoopers wskazuj, e a 52% wacicieli frm rodzinnych chce prze-
kaza zarzdzanie oraz prawo wasnoci czonkom swojej rodziny [George
2013, s. 21]. Jednake aktualne dowiadczenia dotyczce dziaalnoci organi-
zacji rodzinnych po dokonaniu sukcesji nie s optymistyczne. Mniej ni 30%
przedsibiorstw rodzinnych potraf przetrwa do drugiego pokolenia, tylko
12% funkcjonuje po przekazaniu trzeciemu pokoleniu, a okoo 3% frm rodzin-
nych jest zarzdzane przez sukcesorw z kolejnych pokole [Hardy 2013, s. 96].
Modelowy proces przeprowadzenia sukcesji
wfirmie rodzinnej
W literaturze wiatowej mona odnale wiele wskazwek, w jaki sposb po-
winno si przeprowadza sukcesj w frmach rodzinnych. Wikszo z tych
sugestii nie jest wycznie zbiorem ycze teoretykw, lecz wnioskami wyci-
60 Agnieszka Pawlak
gnitymi na podstawie dowiadcze osb, ktre przeszy przez ten proces. Na
ich podstawie mona stworzy modelow list zasad, ktrych realizacja za-
rwno przez dotychczasowych wacicieli i zarzdcw organizacji rodzinnych
oraz przez przyszych sukcesorw powinna gwarantowa zakoczenie procesu
przekazania wadzy i wasnoci sukcesem.
Zasada 1. przekadanie interesw frmy ponad ukady rodzinne. Stawia-
nie przedsibiorstwa na pierwszym miejscu pozwala na maksymalizacj do-
chodw rodzinnych, ktre pozwalaj zaspokoi rne potrzeby i pragnienia.
Postawienie rodziny na piedestale moe doprowadzi do osabienia przedsi-
biorstwa [Fleming 2000, ss. 141144; Roth 2013, s. 78, McCann 2008, ss. 3839]. Zasada
ta zwizana jest take z wyborem swojego potencjalnego nastpcy. Decyzja
ta powinna dokonywa si w oparciu o posiadane umiejtnoci oraz wiedz
poszczeglnych czonkw rodziny, a nie o ich pe czy wiek [Lang 2013, s. 80].
Zasada 2. zaplanowanie sukcesji z wyprzedzeniem. Aby proces zmia-
ny waciciela i zarzdcy przebieg w sposb prawidowy, wymaga on wielu
lat przygotowa. Z tego te powodu warto zastanowi si wczeniej, kiedy
nadejdzie odpowiedni moment na ostateczne przekazanie wadzy i wasno-
ci w organizacji. Pomocnym moe okaza si take spisanie tak zwane-
go planu sukcesji, czyli dokumentu ilustrujcego planowany proces. Gdy
wszystkie niezbdne decyzje dotyczce terminu i procesu sukcesji zosta-
n podjte, naley je niezwocznie zakomunikowa kolejnemu pokoleniu.
Warto rwnie w sposb otwarty wytumaczy dzieciom motywacje swo-
ich postanowie. Takie dziaanie uatwi im podjcie decyzji dotyczcej ich
zawodowej przyszoci, a take ograniczy niebezpieczestwo posiadania
niewiadomego lidera [Nelton 2008, s. 54, Roth 2013, s. 78].
Zasada 3. dopuszczenie osoby postronnej do zarzdzania procesem
sukcesji. W wielu przypadkach pomocnym rozwizaniem jest zatrudnie-
nie menedera spoza przedsibiorstwa rodzinnego. Osoba ta ma za zada-
nie nie tylko by mentorem dla potencjalnego nastpcy, ale take wspiera
obecnego zarzdc w podejmowaniu decyzji dotyczcych przebiegu suk-
cesji [Rivers i in. 2008, s. 10]. Ciekaw propozycj wydaje si take stworzenie
konsorcjum dyskusyjnego dotyczcego sukcesji skadajcego si zarw-
no z czonkw rodziny zaangaowanych w prowadzenie biznesu, jak i z ze-
wntrznych doradcw. Praca tej jednostki ma polega na kontroli oraz
ostatecznym sprawdzeniu stopnia przygotowanie potencjalnego nastp-
cy do przejcia sterw w organizacji [Jafe 2008, s. 39].
Zasada 4. zastosowanie dziedziczenia ewolucyjnego. W prawidowym
przeprowadzeniu sukcesji niezwykle istotne jest podjcie wsppracy po-
midzy potencjalnym nastpc a osob kontrolujc frm. Rozmowa o do-
brych i zych praktykach zarzdzania moe pozwoli na nauk na wcze-
niejszych bdach oraz na podejmowanie dobrych decyzji w przyszoci
[Rivers iin. 2008, s. 16, Moorehead 2011, ss. 6061]. Rozwizanie to zakada stopnio-
we wtajemniczanie nastpc w sprawy organizacji przy jednoczesnym zwik-
szaniu jego kompetencji decyzyjnych. Pozwala ono na dokonanie pynnego
przekazania kontroli nad przedsibiorstwem [Rivers i in. 2008, s. 10]. Ponadto
jego stosowanie prowadzi do wyeliminowania chaotycznych dziaa i moli-
wo minimalizowania odnoszonych szkd [Fleming 2000, ss. 141144].
Zasada 5. zaplanowanie zada waciciela frmy po dokonaniu sukcesji.
Czsto zdarza si, e po przekazaniu zarzdzania w rce kolejnego pokolenia
zaoyciele przedsibiorstwa nadal chc by aktywni zawodowo i wspiera
rodzinny biznes. Podczas planowania sukcesji warto zainteresowa si rw-
nie t kwesti, by znale w frmie takie zadanie, ktrego realizacja pozwoli
na aktywne dziaanie, a jednoczenie nie bdzie uderza w kompetencje no-
wego kierownika [Nelton 2008, s. 54].
Zasada 6. zdobycie odpowiedniego wyksztacenia przez nastpc. Po-
siadanie wszechstronnej edukacji poszerza perspektywy, uelastycznia spo-
sb mylenia i pozwala na zmierzanie w stron nowych, niezbadanych jeszcze
dziedzin. Warto jednak wczeniej rozway kierunek podejmowanej nauki.
Czasem bardziej przydatne okazuje si specjalistyczne wyksztacenie kierun-
kowe, w innych przypadkach bardziej podana jest szeroko pojta wiedza
zarzdcza [Rivers 2011, s. 1, Moorehead 2011, s. 60].
Zasada 7. zdobycie dowiadczenia. Wrd autorw s podzielone
zdania dotyczce tego, gdzie powinno by one zdobywane. Cz z nich
twierdzi, e najwaciwsza jest pocztkowa praca w innych przedsibior-
stwach dziaajcych w tej samej brany. Pozwala to na uzyskanie przez
potencjalnego nastpc przydatnych umiejtnoci oraz pewnoci siebie.
Moe rwnie skutkowa w przyszoci generowaniem nowych rozwi-
za wynikajcych z odmiennego spojrzenia na pojawiajce si trudnoci
[Rivers iin. 2008, s. 10]. Inni postuluj z kolei zaznajamianie si z przedsibior-
stwem poprzez awanse poziomie. Praca rotacyjna pozwala bowiem na lepsze
poznanie wntrza organizacji, co z czasem moe przeoy si na lepsze zro-
zumienie pojawiajcych si problemw [Moorehead 2011, ss. 6061].
Zasada 8. zdobycie szacunku rodziny oraz pracownikw. Zbudowanie
poczucia, e organizacja bdzie kierowana przez osob kompetentn i odpo-
wiednio do tego przygotowan pozwoli na utrzymanie pozytywnej atmosfery
oraz budowanie respektu wobec nowego przeoonego [Moorehead 2011, ss. 6061].
62 Agnieszka Pawlak
Studium przypadku sukcesji wpolskich firmach
rodzinnych
W 2012 roku zostao przeprowadzone badanie z wykorzystaniem studium
przypadku wrd polskich frm rodzinnych. Jego celem byo poddanie analizie
i zweryfkowanie problemu dotyczcego przeprowadzania sukcesji w polskich
przedsibiorstwach rodzinnych. Koncentrowao si ono przede wszystkim na
przeledzeniu w praktyce procesu planowania, przygotowania i przeprowa-
dzenia sukcesji w polskich przedsibiorstwach rodzinnych. Uzyskane na pod-
stawie bada wnioski miay posuy take zidentyfkowaniu ewentualnych
rozbienoci pomidzy teori opisywan w literaturze naukowej, a praktyk
stosowan na co dzie przez polskie przedsibiorstwa rodzinne.
W badaniu uczestniczyo 6 organizacji rodzinnych wybranych loso-
wo. Podmioty te naleay do sektora maych i rednich przedsibiorstw,
prowadzcych swoj dziaalno na terenie wojewdztwa wielkopolskie-
go. Ich cechami wsplnymi byo istnienie na rynku nieprzerwanie przy-
najmniej od 15 lat oraz zatrudnianie od kilku do kilkudziesiciu pracow-
nikw. Trzy z badanych frm byy w trakcie przeprowadzania sukcesji,
pozostae 3 przygotowyway si do rozpoczcia tego procesu. Kada nalea-
a do innej brany poligrafcznej, budowlanej, rymarskiej, rolno-spoyw-
czej, transportowej i energetyczno-produkcyjnej.
Badanie zostao zrealizowane podczas indywidualnych spotka odbytych
z przedstawicielami frm rodzinnych. Dugo kadego ze spotka nie prze-
kraczaa godziny. Badanie zostao przeprowadzone w formie bezporednie-
go wywiadu pustrukuryzowanego, zawierajcego 4 kategorie pyta. Dwie
z nich dotyczyy historii i charakterystyki danego przedsibiorstwa oraz
podstawowych informacji dotyczcych sukcesji. Trzecia kategoria zawieraa
pytania dotyczce szczegowego planowania sukcesji oraz obaw wicych
si z przekazaniem wadzy nad przedsibiorstwem. Pytania te byy zadawane
tylko przedstawicielom frm planujcych sukcesj. Ostatnia kategoria pyta
dotyczya realizacji procesu przekazania praw wasnoci i kierownictwa nad
przedsibiorstwem. Zadawane one byy tylko osobom, ktre reprezentoway
organizacje bdce w trakcie przeprowadzania procesu sukcesyjnego.
W wyniku bada uzyskano 6 opisw przypadkw realizacji procesu suk-
cesji w przedsibiorstwach rodzinnych, na podstawie ktrych wychwycono
pojawiajce si trendy w odniesieniu do przytoczonych wyej zasad.
Osoby przekazujce wadz staray si myle racjonalnie o przepro-
wadzanym procesie sukcesji. Pomimo, i chciay przekaza wadz w orga-
nizacji swoim dzieciom nie zamierzay robi tego za wszelk cen. Liczyy
si z moliwoci wystpienia sytuacji, w ktrej aden z ich potomkw nie
zwie si zawodowo z ich frm. Zakaday, e w takim przypadku bd
zmuszone w przyszoci sprzeda przedsibiorstwo osobom spoza rodziny.
Zaprezentowany sposb mylenia wpisuje si w pierwsz zasad dotyczc
przedkadani interesw frmowych ponad ukady rodzinne. Przedsibior-
cy woleli sprzeda frm w momencie, kiedy ta generowaa przychody ni
na si przekazywa j swoim nastpcom, pomimo i nie byoby to zgodne
z ich predyspozycjami. Niepokojcy jest jednak sygna dotyczcy zaanga-
owania kobiet i mczyzn nastpcw. Pomimo deklarowanego rwno-
uprawnienia w polskich przedsibiorstwach nadal pokutowa patriarcha-
lizm powodujcy zmniejszenie szans na przejcie wadzy nad frm rodzinn
przez kobiety w drugim i kolejnych pokoleniach.
Wrd polskich organizacji rodzinnych nie upowszechni si zwyczaj
tworzenia pisemnego planu sukcesji, ktry uwzgldniaby dziaania, ktre
naley podj oraz czas, w ktrym powinny by one realizowane. Wszyst-
kie decyzje zwizane z tym procesem podejmowane byy intuicyjnie i na
bieco. Bardzo czsto nie okrelano rwnie sprecyzowanej daty osta-
tecznego zakoczenia procesu sukcesji. Przedsibiorcy rodzinni tumaczy-
li t sytuacj dynamizmem i zmianami pojawiajcymi si na rynku, ktre
uniemoliwiaj podjcie z wyprzedzeniem decyzji o zmianie osoby zarz-
dzajcej organizacj. Tego rodzaju dziaania pozostaway w sprzecznoci
z drug zasad dotyczc dugoterminowego planowania. Podejmowanie
dziaa sukcesyjnych na bieco moe powodowa przeduenie si proce-
su lub utrudnienie jego sprawnego przeprowadzenia.
W wikszoci przypadkw tylko jedna osoba miaa zosta sukcesorem, cho
oczywicie zdarzay si sytuacje, gdy w przedsibiorstwie byo kilku nastp-
cw. Wybr najbardziej odpowiedniej osoby, ktra bdzie zarzdzaa w przy-
szoci przedsibiorstwem, dokonywa si wewntrz rodziny w atmosferze
wzajemnego zrozumienia i szacunku. Po podjciu ostatecznej decyzji osoba
ta otrzymywaa potrzebne wsparcie nie tylko ze strony rodzicw bdcych
wacicielami przedsibiorstwa, ale take od swojego rodzestwa. W polskiej
rzeczywistoci nie upowszechni si zwyczaj dopuszczenia do procesu suk-
cesji osb spoza krgw rodzinnych, co byo sugerowane w trzeciej zasadzie.
Przewanie w momencie powstania frmy rodzinnej jej zaoyciele zaka-
dali, e w przyszoci bdzie ona prowadzona przez ich dzieci. Z tego te po-
wodu starali si, aby ich potomstwo wzrastao w tej wiadomoci i by miao
kontakt z przedsibiorstwem ju od najmodszych lat. Dzieci przedsibiorcw
rodzinnych pomagay swoim rodzicom najczciej poprzez wykonywanie pro-
stych czynnoci biurowo-administracyjnych. W naturalny i intuicyjny sposb
polscy przedsibiorcy rodzinni realizowali czwart zasad dotyczc dziedzi-
czenia ewolucyjnego, a w konsekwencji tego, jako e ich dzieci zdobyway do-
wiadczenie w organizacji rodzinnej, pozwalali na spenienie sidmej zasady.
64 Agnieszka Pawlak
Niestety pozostawanie w zgodzie z pit zasad sprawiao polskim przedsi-
biorcom wiele trudnoci. Bardzo czsto zdarzao si, e pomimo przekazania
dzieciom zarzdzania nad frm rodzinn, zaoyciele nadal chcieli pozosta
aktywni zawodowo. Zazwyczaj jednak nie posiadali oni pomysu, co mogliby ro-
bi po przekazaniu wadzy, aby nie wchodzi w kompetencje swoich nastpcw.
Potencjalni nastpcy bardzo czsto wybierali kierunek wyksztacenia
zwizany z bran, w jakiej dziaa organizacja ich rodzicw. Wyksztacenie
zarzdcze nie byo w opinii tych osb, a tak istotne jak dobra znajomo spe-
cyfki danego sektora. Wskazuje to na wiadom realizacj szstej zasady, do-
tyczcej odpowiedniego wyksztacenia przedstawicieli kolejnego pokolenia.
Sukcesje dokonujce si w polskich frmach rodzinnych zazwyczaj miay
dotyczy przekazania wadzy nad przedsibiorstwem. Rzadko zaoyciele de-
cydowali si, aby wraz z oddaniem kontroli ofarowa rwnie swoim nastp-
com prawa wasnoci twierdzc, e przyjdzie jeszcze na to odpowiedni czas.
Tworzyo to niejasny obraz ich stanowiska w stosunku do kolejnego pokolenia
z jednej strony okazywali zaufanie w stosunku do nich, z drugiej za pragnli
nadal sprawowa kontrol i mie wpyw na to, co si dzieje w frmie. Stawia to
pod znakiem zapytania spenienie ostatniej z przedstawionych zasad dotycz-
cej zdobycia szacunku rodziny i pracownikw przez potencjalnych nastpcw.
Przeprowadzone badania wskazuj, e procedura sukcesji w polskich
przedsibiorstwach rodzinnych speniaa tylko trzy (dziedziczenie ewolu-
cyjne, wyksztacenie i dowiadczenie nastpcy) z omiu przedstawionych
zasad sukcesji. Trzy kolejne (planowanie sukcesji i miejsca w przedsibior-
stwie dla osoby przekazujcej wadz oraz dopuszczenie do procesu suk-
cesji osoby spoza rodziny) byy cakowicie zaniechane w trakcie realizacji
dziaa sukcesyjnych. Spenienie dwch ostatnich zasad (przedkadanie
interesu frmy ponad rodzinne ukady i zdobycie szacunku przez mo-
de pokolenie) jest do dyskusyjne i wymagaoby zebrania wikszej iloci
informacji w celu jednoznacznej ich weryfkacji.
Pewnym usprawiedliwieniem dla braku realizacji przedstawionych zasad
przez polskich przedsibiorcw moe by, podkrelany przez osoby dokonu-
jce sukcesj, fakt istnienia maej iloci dostpnej wiedzy teoretycznej oraz
wskazwek praktycznych w jzyku polskim zwizanych z tym tematem. Oso-
by te nie zniechcay si jednak tym faktem i nadal aktywnie poszukiway
takich wiadomoci, liczc, e najblisze kilka lat przyniesie oywienie w tym
zakresie, a uzyskane dziki temu informacje pomog im w sprawnym prze-
prowadzeniu procesu sukcesji.
Zakoczenie
Sukcesja jest procesem dugotrwaym i wymaga wczeniejszego przygo-
towania. Polscy przedsibiorcy rodzinni, chccy przeprowadzi sukcesj
w swoich organizacjach powinni stara si czerpa z dostpnych mate-
riaw opisujcych ten proces, a take z dowiadcze frm, ktre s ju po
przekazaniu wadzy nowemu pokoleniu.
Waciciele polskich biznesw rodzinnych, ktrzy stoj u progu sukcesji,
powinni zwrci wiksz uwag na planowanie i tworzenie planu sukcesji.
Zawarte w nim zapisy pozwol na lepsz kontrol, czy przeprowadzany przez
nich proces przebiega zgodnie z ich zaoeniami. Wymusi on take wiksz
dyscyplin zwizan z horyzontem czasowym przeprowadzanych zmian.
Pomysem wartym rozwaenia jest take dopuszczenie do nadzoru procesu
sukcesji osoby spoza rodziny. Pozwoli to na uzyskania obiektywnej oceny po-
dejmowanych decyzji od osoby niezaangaowanej emocjonalnie w przepro-
wadzane zmiany. Warto rwnie, aby polscy rodzinni przedsibiorcy nie dys-
kryminowali pozycji kobiet jako potencjalnych sukcesorek oraz zastanowili
si, jaka powinna by rola aktualnych wacicieli i zarzdcw po przekazaniu
przez nich wadzy i wasnoci.
66 Agnieszka Pawlak
Bibliografia
Beckhard R., Dyer W. (1983), Managing continuity in the family-owned business, Or-
ganizational Dynamics, z. 12, nr 1.
Casey Ch.P. (2013), Augustus life ofers lessons on succession, Family Business,
z. 24, nr 4.
Donnelly R. (1964), The family business, Harvard Business Review, z. 42, nr 4.
Fleming Q.J. (2000), Tajniki przetrwania frmy rodzinnej: Jak unikn siedmiu grze-
chw gwnych niszczcych frm, HELION, Gliwice.
Fukuyama F. (1995), Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity, Penguin,
Londyn.
George E. (2013), 5 Steps to Planning for Internal Successors in a Small Business
Environment, Journal of Finance Planning, z. 26, nr 8.
Handler W.C. (1990), Succession in family frms: A mutual role adjustment between
entrepreneur and next-generation family members, Entrepreneurship Theory and
Practice, nr 15.
Hardy J. (2013), The Family vs. The Family Business, Business in Calgary, z. 23, nr 7.
Jaffe D.T. (2008), Making the right choice for a family successor, Family Business,
z. 19, nr 3.
Jeak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A. (2004), Przedsibiorstwo rodzinne. Funk-
cjonowanie i rozwj, Difn, Warszawa.
Kowalewska A. (red.) (2009), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce szanse
i zagroenia, Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci, Warszawa.
Lang L. (2013), Is Your Family Fit to Run the Family Business?, Convienience Store
Decisions, z. 24, nr 6.
Mc Cann G. (2008), Cultivating ownership in the next generation, Family Business,
z. 19, nr 4.
Moorehead S. (2011), Its not all glitz and glamour, Family Business, z.3
Nelton S. (2008), Cahrting the great unknown, Family Business, z. 19, nr 1.
Rivers W. (2008), The hardest of hard time, Family Business Advisor, nr 12.
Rivers W. (2011), Why our current education system prepares nextgen family busi-
ness leaders poorly, Family Business Advisor, nr 2.
Roth J.D. (2013), Family planning. Why you should start preparing your ultimate exit
strategy now, Entrepreneur, z. 41, nr 9.
Sharma P., Chrisman J., Pablo A.L. iin., (2001), Determinants of initial satisfaction with
the succession process in family frms: A conceptual model, Entrepreneurship The-
ory and Practice, z. 25, nr 3.
Sharma P., Irving P.G. (2005), Four bases of family business successor commitment:
Antecedents and consequences, Entrepreneurship Theory and Practice, z. 29, nr 1.
TNOIK Dom Organizatora, Toru.
Warszawa.
Venter E., Boshoff C., Mass G. (2005), The infuence of successor-related factors on
the succession process in small and medium-sized family business, Family Business
Review, z. 18, nr 4.
Magdalena Masny-Dawidowicz
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu
Biznes przy rodzinnym stole
Business at the family table
Wprowadzenie
Firmy rodzinne s zjawiskiem niezbyt dobrze rozpoznawanym w polskiej li-
teraturze, powiconej badaniom nad przedsibiorczoci, sektorem MP czy
rnym aspektom zarzdzania [Ziba 2011, s. 159]. Celem niniejszego opraco-
wania jest uwypuklenie roli frm rodzinnych w ksztatowaniu postaw przed-
sibiorczych, przyjrzenie si im jako swego rodzaju instytucjom, ktre mog
przyczynia si do generowania nowych przedsibiorcw. Skupimy si na two-
rzeniu postaw przedsibiorczych wrd modszej generacji, przede wszystkim
wrd sukcesorw zaangaowanych w sposb poredni bd bezporedni
w funkcjonowanie rodzinnego przedsibiorstwa. Niniejsze opracowanie ba-
zuje na analizie literatury przedmiotu oraz obserwowanej prbie przyszych
sukcesorw w 14 frmach rodzinnych.
Abstract: The purpose of the article was to draw attention to the specic function
of table in the family, in which the company is run. The results of studies include 14
family businesses in the years 20032013, more specically 4 of them. An attempt
was made to analyze the entrepreneurial potential of the second generation in
homes where a family business is run.
Key-words: family, business, enterpreneurship, research, successor.
70 Magdalena Masny-Dawidowicz
Przedsibiorczo ipostawy przedsibiorcze oraz
co wpywa na moj przedsibiorczo
Wielki pomie rodzi si z maej iskry [Dante]

Ju w latach trzydziestych ubiegego wieku [Schumpeter 1960, s. 104] uzna przed-
sibiorczo za jeden z najwaniejszych czynnikw rozwoju gospodarczego.
W literaturze przedmiotu pojcie przedsibiorczoci formuowane jest jako
wieloznaczna i wielowymiarowa kategoria ekonomiczna, socjologiczna i psy-
chologiczna. Wiedza o tym, jak by przedsibiorczym jest dzi rwnie wana
jak posiadanie prawa jazdy czy umiejtno pywania [Laszczak 2004, s. 9].
Tabela 1. Wybrane ujcia przedsibiorczoci
J. A. Schumpeter Pojcie to obejmuje pi nastpujcych przypadkw:
1) Wprowadzenie nowego towaru;
2) Wprowadzenie nowej metody lub technologii produkcji;
3) Otwarcie nowego rynku;
4) Zdobycie nowego rda surowcw ipfabrykatw;
5) Przeprowadzenie nowej organizacji.
R. WGrifn Przedsibiorczo oznacza uruchomienie przedsiwzicia gospodar-
czego iwykonanie aktywnej roli wjego zarzdzaniu.
J. Machaczka Przedsibiorczo to caoksztat dziaa zwizanych zuruchomie-
niem kadego nowego przedsiwzicia.
J. Targalski Przedsibiorczo traktowana jest jako proces wykorzystywania
szans izagroe oraz dostpnych zasobw do tworzenia i(lub) roz-
woju rmy, jako proces inicjowania iwprowadzania zmian, zanikaj-
cy okresowo do czasu pojawienia si nowych inicjatyw.
K. Krajewski Przedsibiorczo jest wypadkow indywidualnych cech osb (talen-
tw, umiejtnoci, energii, wyobrani, zdrowego rozsdku, gotowoci
do podejmowania ryzyka) iekonomiczno-spoecznych cech wy-
ksztaconych wich otoczeniu (dostpno zasobw, lokalne tradycje
gospodarcze, chonno spoeczestwa na inicjatywy biznesowe,
polityka spoeczno-gospodarcza, lokalny klimat wok dziaa biz-
nesowych).
T. Kotarbiski [w:] H. Bieniok Przedsibiorczo identykuje przede wszystkim przez pryzmat oso-
by penej inicjatywy, postrzeganej jako czowiek wypeniony energi
iaktywnoci, ktry wsposb samorzutny ienergiczny podejmuje
oraz uruchamia realizacj rnych zamierze.
rdo: opracowanie wasne na podstawie: Schumpeter 1960, s. 104, Grifn 1996, s. 730,
Machaczka 1999, ss. 78, Targalski 1999, s. 85, Krajeski 2002, s. 28, Bieniok 2007, s. 224.
Powysze defnicje przedsibiorczoci maj wiele cech wsplnych. Po-
wszechne przekonanie, e przedsibiorczo nie ogranicza si jedynie do
sfery biznesu, potwierdza Peter Drucker, formuujc pogld, e przed-
sibiorczo, nie ogranicza si jedynie do sfery gospodarczej, chocia si
z niej wywodzi i istniej mae rnice midzy przedsibiorczoci wy-
71 Biznes przy rodzinnym stole
stpujc w rnych sferach [Drucker 1992, ss. 3435]. Warunkiem koniecz-
nym i pierwotnym przedsibiorczoci ekonomicznej jest posiadanie przez
czowieka przedsibiorczego szeregu cech wrodzonych lub te wykszta-
conych podczas ycia. Dlatego modzi Amerykanie na kursach zarzdza-
nia dowiaduj si, e: przedsibiorc moe by kady, kto pragnie zdoby
dowiadczenie w wdrwce po ciemnym i gbokim kanionie niepewnoci
i dwuznacznoci, kto chce dotrze do zapierajcych dech w piersiach krain
sukcesu. Lecz wczeniej trzeba speni jeden warunek: nie mona wdro-
wa bez dowiadczenia i bez wiedzy [Laszczak 2004, s. 10].
Badania przedsibiorczoci wykazay, e rodzina jest sprzyjajcym rodo-
wiskiem dla zachowa przedsibiorczych. Konieczno utrzymania rodziny
i przykad rodzicw pracujcych we wasnym przedsibiorstwie wywieraj po-
wany wpyw na decyzj zaoenia frmy, potrzeb jej posiadania czy kontynu-
acji [Shapero, Sokol 1982, s. 72]. Przedsibiorczo jest pocztkiem i sercem wik-
szoci frm rodzinnych i wzajemnie, frma rodzinna wspiera i wzmaga wysiki
jej czonkw zaangaowanych w dziaania przedsibiorcze. Wicej frma ro-
dzinna moe by pocztkiem przedsibiorczoci na du skal, powstaje bo-
wiem z inicjatywy jednego lub wikszej liczby czonkw rodziny, wzrasta, roz-
wija si, i zarazem zmienia w czasie [Jeak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 16].
Firma wok stou (rola iskutki prowadzenia biz-
nesu wdomu)
St jest centraln czci ycia rodzinnego prawie w kadym domu. Szcze-
glnie w rodzinach, gdzie prowadzona jest frma, ma on szczeglne znaczenie.
Bywa, e domowa kolacja to trening przed wanymi kolacjami w przyszo-
ci [Fox 2007, s. 9]. To przy stole wikszo dzieci zaoycieli frm rodzinnych
oraz nastpnych pokole sucha nie tylko o yciu i sprawach domowych, ale
czciej o biznesie, jego konsekwencjach i trudnych decyzjach. Dzieci chon
przez to przedsibiorcze zachowania, a w dorosoci wyrastaj w wikszoci
na ludzi bardzo zaradnych. To przy stole ucz si zakadania, prowadzenia,
a take fnalizowania interesw. Przy stole starsi przekazuj modszym warto-
ci, dowiadczenie, a nierzadko frm.
Rysunek 1. Metafora rwnowagi midzy yciem zawodowym iprywatnym
Na rysunku powyej przedstawiona zostaa metafora ycia rodzinnego, w kt-
rym prowadzony jest biznes. Przedstawia ona st, jaki znajduje si praktycz-
nie w kadym domu. W rodzinie, gdzie prowadzony jest biznes, ma on jednak
silniejsze znaczenie. Nogi stou pokazuj 4 flary: rodzina, frma, czas i relacje
to te aspekty ycia, ktre musz znale rwnowag, kiedy prowadzimy fr-
m w domu. Tzw. Work-life balance, ktry odnosi si do rwnowagi midzy
yciem zawodowym i prywatnym, gdzie istot jest rozumienie obu sfer jako
wzajemnie si uzupeniajcych, a nie rozcznych.
Sukcesja zakoczona sukcesem to droga od stou
prostoktnego do okrgego
Rysunek 2. Przed sukcesj
LZ Lider zaoyciel
SP Potencjalni sukcesorzy
W Wsppracownicy
Rysunek 3. Stan podany po sukcesji
LZ Lider zaoyciel
LS Nowy lider lub liderzy wwyniku sukcesji
W Wsppracownicy
W frmach rodzinnych jej lider i jednoczenie jej zaoyciel do momentu
sukcesji zajmuje uprzywilejowan pozycj. Zarwno w frmie, jak i w ro-
dzinie, jest ojcem, ktremu z tytuu zajmowanej pozycji przynale prawa
midzy innymi do jednoosobowych decyzji. Zajmuje on przy rodzinnym sto-
le miejsce szczeglne, przyszych sukcesorw oraz wsppracownikw ma
po swojej prawej i lewej stronie. Tak zajmowane miejsca wskazuj jedno-
znacznie na penione w frmie role (rys. 2). Sukcesja zakoczona sukcesem
to taka, w ktrej prostoktny st zostaje zastpiony okrgym. Obserwacje
i badania, prowadzone na opisanej w opracowaniu prbie wykazay, e w fr-
mach rodzinnych senior nadal uczestniczy w familijnych dziaaniach bizne-
sowych, ale jego rola powinna by co najwyej rwnorzdna z sukcesorem,
std te ten symboliczny okrgy st (rys. 3).
Studium przypadku
W latach 20032013 przeprowadzono obserwacj i badania potencjalnych
sukcesorw w 14 frmach rodzinnych. Do bada wybrano frmy rodzinne we-
dug nastpujcych kryteriw:
1. Dom rodzinny miejscem wykonywania dziaalnoci lub miejsce wyko-
nywania dziaalnoci w tej samej miejscowoci, co dom rodzinny.
2. Firmy rodzinne zaoone we wczesnym okresie transformacji lata
19891992.
3. Firmy rodzinne prowadzone przez zaoyciela, posiadajce potencjal-
nych sukcesorw.
Jako metody badawcze zastosowano: wywiady, ankiety oraz obserwacj ogl-
nodostpnych rde (stron internetowych badanych frm, historii ich wpisw
w bazie Centralnej Ewidencji i Informacji o Dziaalnoci Gospodarczej CEIDG).
Ponisza tabela przedstawia wyniki bada wasnych dotyczcych sukcesji
przeprowadzonych na prbie 14 frm rodzinnych z sektora MP.
Tabela 2. Sukcesja
Lp. FIRMA BRANA
ILO POTEN-
CJALNYCH
SUKCESORW
FAKTYCZNI
SUKCESO-
RZY
ETAP SUK-
CESJI
STAN PO
SUKCESJI
OCENA
SUKCESJI
1. PA Produkcja 2 M M Po sukcesji
Utrzymanie
pozycji
Sukces
2. SM Handel 3 M M Po sukcesji
Walka oprze-
trwanie
Poraka
3. ZK Usugi 2 K 2 K
Wtrakcie
sukcesji
Rozkwit
iskokowy
rozwj
Mega
sukces
4. TM Transport M + 2 K M + K
Wtrakcie
sukcesji
Rozkwit
Mega
sukces
5. NB
Usugi nan-
sowe
K K Po sukcesji
Walka oprze-
trwanie
Poraka
6. WD Usugi M BRAK - - -
7. W
Przetwr-
stwo spo-
ywcze
2 M BRAK Upadek rmy
Likwidacja
dziaalnoci Klska
8. KT Produkcja K K
Wtrakcie
sukcesji
Utrzymanie
pozycji
Sukces
9. EZ Usugi K BRAK - - -
10. PK Usugi M M Po sukcesji
Utrzymanie
pozycji
Sukces
11. KB Produkcja 2 M M Po sukcesji
Utrzymanie
pozycji
Sukces
12. BA Usugi 1 M + 3 K M + K
Wtrakcie
sukcesji
Radykalna
zmiana pro-
lu dziaal-
noci
Poraka
13. MD Transport M + K M Po sukcesji
Walka oprze-
trwanie
Poraka
14. OF Produkcja 2 M + K BRAK - - -
Wnikliwej analizie poddano 4 spord 14 przebadanych frm rodzinnych:
1. TM to frma transportowa, zajmujca si gwnie przewozem osb w tym
osb niepenosprawnych. W frmie mona spostrzec pocztki kultury or-
ganizacyjnej, og zatrudnionych w frmie czonkw rodziny utosamia si
z ni, jednoczenie grono pracownikw jest wobec niej lojalne oraz posiada
wieloletni sta pracy. Pomimo tego, e kierownictwo jest w rkach 54 let-
niego lidera, to od kilkunastu lat przygotowywani s sukcesorzy. Natural-
nie takie podejcie do sukcesji stanowi najlepsz prognoz na dalszy rozwj
frmy. Zaangaowanie przyszych sukcesorw w biec dziaalno frmy
umoliwia wykorzystanie wiedzy i entuzjazmu przyszych sukcesorw do
rozkwitu frmy poprzez usprawnianie obecnej dziaalnoci, ale rwnie,
a moe przede wszystkim rozszerzenie obecnej dziaalnoci. Usprawnienia
te to przede wszystkim: wykorzystanie nowych technologii, w szczeglnoci
informatycznych, do zarzdzania frm i kontaktu z klientami, a take od-
modzenie kadry. Gdy wiadomo, e nie ma jednego sukcesora, lecz to grupa
osb, z ktrych kada obejmie odpowiedzialno za wybrany zakres dziaa-
nia czy te swoim dziaaniem poszerzy zakres wiadczonych usug, to w pla-
nie sukcesji jest przeksztacenie formy prawnej frmy z jednoosobowej dzia-
alnoci gospodarczej na spk z ograniczona odpowiedzialnoci, wpisan
do Krajowego Rejestru Sdowego (KRS).
2. ZK to niewielki, jednoosobowy salon fryzjerski, ktry zosta otwarty
w poowie lat osiemdziesitych XX wieku. Wacicielka swoj prac uwaaa
za bardzo cik, dlatego obie swoje crki (potencjalne sukcesorki) ukierun-
kowaa na inne zawody, zniechcajc je do kontynuowania profesji, ktr
sama wykonywaa. Crki zdobyy zawody, ktre nie day im jednak szansy
na znalezienie satysfakcjonujcej dla siebie pracy. W tej sytuacji zaczy po-
maga w kierowaniu salonem, jednoczenie wic z nim swoj przyszo.
Dziki kursom doksztacajcym i studiom z zakresu kosmetologii doprowa-
dziy do poszerzenia oferty salonu, zmieniajc go w salon urody, proponuj-
cy klientkom szeroki wachlarz usug zwizanych z dbaniem o urod.
Waciciel frmy TM wiadomie przygotowywa sukcesorw, natomiast
w frmie ZK to zniechcane crki poprzez swoje wybory doprowadziy do sko-
kowego rozwoju frmy oraz przygotoway podoe dla sukcesji.
3. PA to piekarnia, ktra funkcjonuje od prawie dwudziestu lat w wydzier-
awionych lokalach. W pocztkach swojej dziaalnoci bya jedynym dostaw-
c pieczywa w okolicy. Brak konkurencji w pocztkach prowadzenia dzia-
alnoci przyczyni si do szybkiego rozwoju, a take osigania znacznych
dochodw przy bardzo niskich ponoszonych kosztach. Ostatecznie po latach
dziaalnoci, ta pocztkowo korzystna sytuacja nie zostaa w 100% wykorzy-
stana, poniewa osoba zarzdzajca nie przygotowaa frmy na zmaganie si
z konkurencj, ale przede wszystkim nie uniezalenia frmy od wydziera-
wionych lokali, inwestujc we wasny sprzt czy miejsce. Zaoyciel frmy ju
w momencie jej zakadania mia okoo 50 lat i dwch prawie dorosych sy-
nw, ktrzy w przyszoci chcieli zarzdza piekarni. Nie tylko wielko fr-
my, ale rwnie stagnacja rozwoju nie dawaa jednak moliwoci zatrudnie-
nia na stanowiskach menederskich obydwu juniorw. W tej sytuacji, aeby
nie dopuci do wyniszczajcej rywalizacji pomidzy synami, waciciel,
przy pomocy kapitau z piekarni, otworzy modszemu samodzielny biznes.
Z punktu widzenia rodziny oraz utrzymania w niej poprawnych relacji bya
to icie salomonowa decyzja. U jej podstaw jednak nie leao ani dobro ist-
niejcej ju frmy rodzinnej ani ekonomia, ale zadziaay pozaekonomiczne,
uczuciowe przesanki, ktre w biznesie nie zawsze s dobrymi doradcami.
Wszystkie trzy opisane powyej frmy, pomimo znajdowania si w rnych
fazach rozwoju, nadal funkcjonuj. Ostatnia poddana wnikliwej analizie fr-
ma nie prowadzi ju dziaalnoci. Przyczyn jej upadku by niestety czynnik
ludzki, a nie, jak mogoby si zdawa, kryzys gospodarczy.
4. W to jedna frma rodzinna z tych niewielu dziaajcych w Polsce jesz-
cze przed 1989 rokiem. W czasach, gdy dostpny by jedynie ocet, przedsi-
biorstwo W, zajmujce si szeroko pojtym przetwrstwem spoywczym,
znajdowao si w fazie hossy. W momencie braku jakiejkolwiek konkurencji,
osigane zyski byy imponujce, jednake znaczna cz z nich przeznaczo-
na bya na konsumpcj biec, midzy innymi duy dom z basenem, naj-
nowoczeniejsze samochody, zagraniczne podre i odzie. Atmosfera luk-
susu, w jakiej yli potencjalni sukcesorzy, bdzie miaa negatywny wpyw
na dalsze losy frmy w przyszoci. Moliwoci rozwoju, jakie przynis rok
1989, zostay w frmie W bardzo dobrze wykorzystane. Firma uzyskaa nie-
wyobraalny jak na polskie warunki inwestycyjny kredyt bankowy i rozsze-
rzya ofert o nowe produkty spoywcze. Radykalnie zmienio si jednak
otoczenie, w ktrym dziaa familijny biznes W. Pojawia si konkurencja,
ktra bya nowym zjawiskiem, po reformie Balcerowicza poyczany pienidz
z banku sta si o wiele droszy, poniewa oprocentowanie sigao kilkudzie-
siciu procent w skali roku. W efekcie zyskowno frmy W zmniejszya si
do poziomu, ktry ju nie zapewnia dawnego luksusowego ycia. Rodzina
wci chciaa wie ycie na pokaz, ktre coraz czciej fnansowane byo
bankowymi kredytami. Zyskw wypracowywanych w frmie nie inwestowa-
no jednak w jej rozwj, suyy one utrzymaniu poziomu konsumpcji. W mo-
mencie spadku uzyskiwanych dochodw, frma zacza wpada w spiral za-
duenia, w ktrej jeden kredyt spacany by nastpnym. Bdc na pocztku
drogi prowadzcej do upadku, niekwestionowany przywdca, jednoczenie
dowiadczony meneder z wieloma lukratywnymi powizaniami bizneso-
wymi, ktrego samo nazwisko otwierao wikszo drzwi, zapad na powa-
na chorob. Przez wiele miesicy nie mg uczestniczy w zarzdzaniu frm
W. W zwizku z tym, e dotychczas samodzielnie podejmowa wszystkie
decyzje, w frmie nie byo nikogo, kto w sposb naturalny potraf przej
jej ster. Zatrudniani zewntrzni menederowie, przypadkowe osoby bez do-
wiadczenia w prowadzeniu tak duego rodzinnego przedsibiorstwa, cz-
sto si zmieniali, sami rezygnowali lub rezygnowaa z nich rodzina. Firma
dotara do tego momentu, gdzie w miejsce menedera potrzebny by cudo-
twrca. Cud si jednak nie zdarzy i banki za niespacone kredyty przejmuj
majtek frmy. W tej bardzo trudnej chwili do jej prowadzenia wczyli si
sukcesorzy. Niejednokrotnie w historii rodzinnych biznesw zdarzao si, e
cik, wytrwa prac frmy odbijay si od dna i nierzadko po takich do-
wiadczeniach staway si wiksze i silniejsze ni przed upadkiem. Historia
frmy W nie jest jednak takim przypadkiem, albowiem modzi sukcesorzy,
przyzwyczajeni do ycia w luksusie, nie przygotowani byli ani do cikiej
pracy, ani do zarzdzania. Krtko po przejciu upadek frmy by spektaku-
larny. Firma W ju nigdy si nie odrodzia.
Zakoczenie
Poczenie si to pocztek, pozostanie razem to postp, wsplna praca to sukces
[H. Ford]
Analiza postaw sukcesorw badanej prby wykazaa, e ich aspiracje zawodo-
we s silnie zwizane z postawami przedsibiorczymi anieli zorientowane na
prac etatow. U wacicieli zauwaalne byo przekonanie, e dzieciom naley
stworzy sytuacje wyboru, gdzie praca w frmie rodzinnej jest jedn z opcji.
Zaufanie przejawiane przez seniorw dla modszego pokolenia nie byo bez-
podstawne towarzyszyo mu bowiem przekonanie, e wasne dzieci s dobrze
przygotowane do rnych sytuacji, jakie mog napotka w swoim dorosym
yciu, poniewa dowiadczyy one lekcji biznesu przy rodzinnym stole.
Bibliografia
Bieniok H. (2007), Ksztatowanie postaw przedsibiorczych modziey w rodzinie,
szkole i uczelni, Materiay z oglnopolskiej konferencji Ksztatowanie postaw
przedsibiorczych a edukacja ekonomiczna, Akademia Ekonomiczna w Katowicach,
Katowice.
Drucker P. F. (1992), Innowacje i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
Fox J.J. (2007), Lekcje biznesu przy rodzinnym stole, Ofcyna Wydawnicza Vacatio,
Warszawa.
Griffin R.W. (1996), Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Jeak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A. (2004), Przedsibiorstwo rodzinne funkcjo-
nowanie i rozwj, Difn, Warszawa.
Krajeski K. (2002), Przedsibiorczo i integracja, Decydent, nr 6/34.
Laszczak M. (2004), Kierowanie ma frm tajniki przedsibiorczoci, Wydawnictwo
Poltext, Warszawa.
Machaczka J. (1999), Cykl ycia organizacji (model Quinna Camerona), Zeszyty
naukowe nr 529. Prace z zakresu przedsibiorczoci, Akademia Ekonomiczna
w Krakowie, Krakw.
Schumpeter J.A.(1960), Teoria rozwoju gospodarczego, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Shapero A., Sokol L. (1982), The social dimensions of entrepreneurship [w:] Kent
C., Sexton D., Vesper K., Encyklopedia of Entrepreneurship, Engelwood Clifs, NJ:
Prentice-Hall.
Targalski J. (1999), Regionalny system innowacji Maopolska, Zeszyty naukowe nr 529.
Prace z zakresu przedsibiorczoci, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakw.
Ziba K. (2011), Rola frm rodzinnych w ksztatowaniu postaw przedsibiorczych,
Nierwnoci Spoeczne a Wzrost Gospodarczy, nr 20, Uniwersytet Rzeszowski.
Ana Virginia Maldonado Alcudia
Universidad de Occidente
Minerva Candelaria Maldonado Alcudia
Universidad Autnoma de Quertaro
Csar Miguel Maldonado Alcudia
Aida Alvarado Borrego
La sucesin generacional en la empresa hotelera
familiar, en un destino turstico de Mxico
Asuccession process in the family hotel business in the touristic
region of Mexico
Abstract: Family businesses are an important group of enterprises in the economy
of acountry, because of the role of family businesses for the employment growth
and economic prosperity. One of the major problems family businesses encounter is
the transfer of ownership and management to the next family generation, this ar-
ticle presents the theoretical basis of the succession process in this businesses and
their impact on the organization. Abrief overview of the concept and features of the
succession. Asuccession process is discussed in afamily hotel company Mazatlan.
Key-words: process, succession, hotel.
Introduccin
La empresa familiar es importante en la economa de Mxico ocupando en-
tre el setenta y noventa por ciento del total de las organizaciones. Segn el
Instituto de Empresa Familiar, el 80 o 90 % de las empresas en Amrica son
empresas familiares [Garca 2007].
80 A. V. M. Alcudia, M. C. M. Alcudia, C. M. M. Alcudia, A. A. Borrego
Andrade [2002] seala que la empresa familiar se caracteriza principal-
mente por el estrecho nexo cultural y tradicional que existe con la familia
que las dirige. El ambiente del negocio familiar es impactado por la mayo-
ra de los factores que afectan a los otros tipos de negocios; pero adems,
los negocios familiares estn infuenciados por aquellos factores que inter-
vienen en cualquier familia, particularmente los emocionales, y uno de los
factores que infuyen determinantemente es precisamente los sentimientos
y emociones entre los miembros de la familia. Tal vez la defnicin ms uti-
lizada es la que seala que la empresa familiar es aquel negocio donde los
miembros de la familia dominan la propiedad y la administracin de la frma,
y perciben la empresa como negocio familiar [Ghua et al. 1999; Dreux & Brown
1999; Gersick et al. 1997; Litz, 1995, citados en Garca 2007], que en este caso se refere
a una mayor participacin de los integrantes de la familia en las funciones
del negocio. Por su lado Ward [1987] defne al negocio familiar como aquel
que pasa de una generacin a otra.
Las caractersticas o rasgos diferenciadores de la empresa familiar son las
siguientes: a) La propiedad de la empresa se halla concentrada en un grupo
familiar. A medida que se produce un mayor trnsito generacional, la pro-
piedad se divide en ms ramas o grupos de parentesco. B) El grupo familiar
participa en el gobierno y/o, en su caso, en la gestin de la empresa, y c) Existe
una vocacin de continuidad, de transmisin de los valores empresariales
propios de la familia [Gersick, Davis, McCollon yLansberg 1997].
Segn Garca [2007], la mayor parte de las empresas familiares no so-
brevive la segunda generacin, las estadsticas indican que slo el 30% de
las empresas familiares sobrevive la segunda generacin, un 13% la terce-
ra y un 3% logra sobrevivir ms de cuatro generaciones; en Mxico la tasa
de mortandad de las Micro, Pequeas y Medianas empresas (MyPymes)
es del 80% durante sus primeros dos aos de funcionamiento [Barber 2014],
pues aunque el ciclo de vida de stas es similar al resto de las empresas, de-
ben afrontar los retos derivados de las relaciones familiares al interior de
la organizacin, que en ocasiones resulta en confictos de ndole familiar,
as como un aspecto determinante en su existir, que es la sucesin. La su-
cesin es un tema de controversia que requiere del consentimiento familiar,
con implicaciones de tipo administrativo y de la propiedad.
Sucesin generacional.
La sucesin generacional es entendida como el traspaso de la titularidad del
liderazgo, gestin y propiedad de la empresa a la siguiente generacin, que
puede ser en lnea directa de consanguinidad o familia poltica, De Los Santos
81 La sucesin generacional en la empresa hotelera familiar, en un destino turstico de Mxico
[2012] la defne como el conjunto de bienes, derechos y obligaciones transmi-
sibles a un heredero o legatario, concepto ms apegado a todo tipo de bienes.
El xito en el proceso de sucesin de la empresa familiar est relacionado
no solo a la intencin del fundador de salir de la empresa y el deseo del su-
cesor de incorporarse a la compaa, sino tambin a los acuerdos que se dan
entre los miembros de la familia para mantener el negocio familiar, y el que
cada uno de ellos juegue el rol que le corresponden en ella [Sharma et al. 2003].
El fundador es el iniciador del negocio, quien determina el giro, mantiene
el liderazgo y la gestin de la empresa, mientras que el sucesor es defnido
como aquellas personas que tienen el ttulo y el poder en la empresa y, en el
largo plazo, demuestran la habilidad de crear una tendencia positiva de cre-
cimiento y utilidad para el negocio [Goldberg 1992].
Generalmente la sucesin en la empresa es un tema que no se planea debi-
do a que la familia se siente confortable con quien dirige y no se piensa en su
muerte. Al respecto Levinson [1971] sostiene que sta es una fase crtica para
la supervivencia de una empresa familiar. En los pases occidentales, menos
del 30% de las empresas familiares sobreviven a este cambio [Birley 1986]. La
familia ejerce una infuencia sobre la empresa, es por ello que dicha infuen-
cia se debe regular para lograr que el impacto de las actividades sea positivo.
Algunos autores sealan que debe existir una visin compartida, es decir, que
todos en la familia sepan a donde quieren llegar y que se tenga una direccin
clara a seguir. Tambin se sugiere clarifcar las reglas al interior de la empre-
sa, defnir lo que se espera de cada uno de los integrantes y principalmente
conocer lo que es y lo que no es apropiado dentro de la misma. A decir de
Garca [2007] hay tres factores involucrados en las actividades de planeacin
de la sucesin de la empresa:
1. El deseo del actual director de la empresa de mantener el negocio
como familiar.
2. El compromiso de la familia con el negocio.
3. La propensin de confanza en el sucesor de encargarse de la Empresa
Familiar.
En la planeacin de la sucesin, se distingue que es el sucesor el que gene-
ralmente incita a que se d el cambio, debido a la visin de negocios distinta
a la del fundador, como lo seala Venezia [2008] son al menos cuatro retos e
implicaciones especfcas que caracterizan al proceso de sucesin en empre-
sas familiares 1) aquellas tensiones entre los fundadores de la frma familiar
que tienen que ver con el logro y continuacin de su meta empresarial, su
misin y visin para la empresa y la resistencia del fundador a aceptar su re-
tiro y a que la sucesin se realice; 2) tensiones entre generaciones, a menudo
entre el fundador o fundadores y sus hijos; la siguiente generacin por la de-
signacin del sucesor; 3) problemas entre las siguientes generaciones, discre-
pancias entre socios familiares sobre el nombramiento del mximo ejecutivo
en la empresa, frecuentemente se da entre hermanos y primos, al tratar de
lograr posiciones de poder y control para ellos y sus descendientes; y 4) ten-
siones entre el nuevo lder de la empresa familiar y antiguos empleados con
respecto a los criterios de gestin de la empresa, y con clientes y proveedores
habituales.
Proceso de sucesin.
Dado que en el negocio familiar pueden existir varios fundadores y sucesores,
el proceso de eleccin del sucesor se puede dar acorde a diferentes criterios de
seleccin. Barbeito et al. [2006] sealan tres: 1) El criterio de primogenitura;
2) Formacin y experiencia profesional del futuro mximo responsable y 3)
Existencia de planes de sucesin defnidos, como paso previo al desarrollo de
protocolos familiares.
1. El criterio de primogenitura plantea como nico requisito el de ser el
primer hijo varn.
2. Formacin y experiencia profesional del futuro mximo responsable,
que se refere a los acuerdos que toman los mximos responsables de la
familia sobre los requisitos que se le van a exigir al sucesor en cuanto
a formacin y experiencia profesional, considerando estudios a nivel pro-
fesional y experiencia de trabajo en otra empresa.
3. Existencia de planes de sucesin defnidos, como paso previo al desa-
rrollo de protocolos familiares, no solo de la sucesin, sino tambin del
proceso en su conjunto.
En los casos en que no existe un primognito formado profesionalmente, al-
gunas empresas familiares recurren a la contratacin de un lder experto. Por
otro lado el protocolo familiar es uno de los instrumentos que funciona como
la mejor solucin al problema de la confusin de patrimonios [Gallo 1998].
El protocolo familiar es un acuerdo frmado por los familiares socios de una
misma empresa con el fn de regular la organizacin y gestin de sta, as
como las relaciones econmicas y profesiona les entre la familia, la propiedad
y empresa. Este instrumento est ligado a la sucesin, puesto que, con su uti-
lizacin, se pretende dar continuidad, de manera efcaz y con xito, a travs
de las siguien tes generaciones familiares. Su objetivo es asegurar la cohesin
entre los integrantes de la familia, la continuidad de la empresa de generacin
a generacin, y a considerar la suce sin como un proceso duradero que invo-
lucra a los miembros de la familia, a empleados y al propio negocio.
El proceso de sucesin se vuelve traumtico en algunas empresas porque
la sucesin es considerada como una forma de reaccin de la organizacin
ante los elementos de incertidumbre presentes en el entorno y en el mbito
interno [Handler 1990)] Kesner y Sebora [1994] estudian el fenmeno de la su-
cesin de una manera global, teniendo en cuenta al menos cuatro dimensio-
nes clave de este fenmeno que es la consideracin de los antecedentes de la
sucesin, cmo y en qu circunstancias se da, el acontecimiento en s de la
sucesin, las consecuencias de la sucesin, estudiando el impacto al interior
de la empresa, y los eventos contingentes.
Modelos de sucesin.
El modelo de los dos crculos explica la relacin entre los subsistemas familiar
y empresarial con un punto de interseccin en donde se ubica la interdepen-
dencia entre ambos, identifcada como zona de conficto. En el subsistema
familia se encuentran todos los elementos que son propios de la familia pero
que no tienen injerencia en el desempeo de la empresa; mientras que en el
rea del subsistema empresa se explican los eventos que ataen a la empresa
sin afectar el sistema familiar [Belausteguigoitia 2008].
El modelo de los tres crculos se suscribe en: a) el campo de actuacin del
negocio, b) de la propiedad patrimonial en manos de la familia y c) de las re-
laciones afectivas. El modelo propuesto por Davis y Tagiuri en 1982, explica
la correcta vinculacin entre la empresa, la familia, la propiedad y la cultura
y su compleja estructura en las que participan miembros de la familia, la alta
direccin y un directorio incluyendo aspectos y campos que forman las reas
en las que se interseccionan cada una de las principales estructuras. Este es
el modelo de mayor aplicacin prctica por su sencillez [Prez 2012].
El modelo de los cinco crculos es una propuesta realizada por Amat en el
ao 2004, en donde incorpora dos elementos adicionales a los mencionados
en el modelo de los tres crculos: las esferas son: 1) La familia: considera
factores como los valores, actitudes, relaciones internas, pautas de comuni-
cacin, grado de armona existente y su infuencia en la empresa, grado de
compromiso de la familia con la continuidad de la empresa. 2) La propiedad:
entendindose como la estructura accionaria, grado de armona entre los ac-
cionistas, gestin jurdica del patrimonio, efcacia de los rganos de gobierno.
3) La empresa: considerndose la visin estratgica y la competitividad de la
empresa familiar. 4) La gerencia: considera los aspectos relacionados con la
administracin de los recursos humanos, tecnolgicos y materiales, y, 5) La
sucesin: como el proceso ms crticos para toda empresa familiar con el fn
de garantizar su continuidad en manos de la familia empresaria.
Otro de los modelos relevantes en el anlisis del sistema de una empresa
familiar es el modelo evolutivo tridimensional, propuesto por Gersick, Lans-
berg, Desjardins y Dunn en 1997, da una visin del proceso de crecimiento
de la empresa familiar. Describe cmo los miembros van cambiando de un
subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida:
se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen ge-
rentes, empleados, socios y accionistas, sin embargo es importante acotar que
se avoca a profundizar la evolucin de slo tres subsistemas: empresa, familia
y propiedad. Este modelo presenta una nueva perspectiva para analizar el
proceso de sucesin en este tipo de empresas [Prez 2012].
Proceso de sucesin en una empresa hotelera de
Mazatln
En 1955 Ulysses Salomon George llega de los Estados Unidos al puerto de
Mazatln, Sinaloa, Mxico, e inicia las operaciones de un hotel de su propie-
dad denominado Hotel Playa Mazatln. En ese momento tena dos pisos con
80 cuartos y servicio de restaurante. En esta organizacin la primer sucesin
del fundador al sucesor se da en 1960, pasando a ser administrado por su hija
Bernetta y su yerno Robert Vient, edifcndose un tercer piso y aumentando el
nmero de habitaciones de 80 a 300, aun cuando Bernetta era la primognita,
fue Robert Vient quien ocup la presidencia del hotel [Maldonado 2007].
Figura no. 1. Proceso de sucesin generacional en hotel
Fuente: elaboracin propia.
La tercera generacin y segunda sucesin, se da en 1980 con Donn Ralph
Vient George, nieto de Ulysses, quien asume la presidencia del hotel mientras
que Bernetta se hace cargo de que todos los detalles se mantengan en el hotel.
Actualmente, este establecimiento cuenta con 418 habitaciones, decoradas
al estilo mexicano; 199 tienen vista al jardn o alberca, 133 vista al mar, 30
familiares, 53 de lujo y 3 junior suite, 1 restaurante a la orilla de la playa, 3 al-
bercas, 2 jacuzzies, 1 gimnasio, 10 salones para grupos y convenciones y otros
servicios anexos como agencia de viajes, enfermera y tiendas comerciales.
Participa, al igual que todos los hoteles, en el mercado nacional e internacio-
nal manteniendo una ocupacin promedio anual del 81.5%.
El hotel gestiona la calidad con base en la confanza que se le tiene al
personal, su estructura organizacional ha permanecido igual desde hace
15 aos. Ha recibido por dos ocasiones el reconocimiento Travelers Choice
2014 que otorga el sitio de internet Tripadvisor, que lo cataloga dentro de
los 25 mejores hoteles familiares en Mxico con base en opiniones y reco-
mendaciones de turistas satisfechos por la atencin y servicios recibidos.
A lo largo de su trayectoria, ha sido reconocido tambin con el distintivo
H, el cual se otorga slo a aquellos restaurantes que cumplan con los ms
altos estndares internacionales en relacin a calidad y preparacin. Ade-
ms del certifcado de Industria Limpia, Los Tres Diamantes, Expe-
dia Insiders Select, Mejor Hotel en Mazatln 2009 y 2010; por los lecto-
res de la Revista M! y el Travelers Choice 2013 [hotelplayamazatlan, 2014].
Por otra parte, se planea la siguiente sucesin con Lance Tyler Vient Alca-
raz de 35 aos de edad; hijo de Don Ralph Vient George, quien ocupa actual-
mente el puesto de gerente operativo: l se ha preparado profesionalmente
realizando estudios sobre administracin y acumulando experiencia en em-
presas distintas a la familiar.
Conclusiones
El xito o fracaso de las empresas familiares depende de la planea-
cin de la sucesin. Como pudo revisarse, las estadsticas indican que
es alta la mortandad de este tipo de negocios, son pocas las empresas
que logran sobrevivir a una cuarta generacin.
La planeacin del proceso sucesorio requiere del establecimiento de protoco-
los en los que participen los integrantes de la familia, para establecer los criterios
a los que se sujetarn todos los miembros que deseen formar parte del negocio.
La capacidad del fundador para establecer esos protocolos, de algn modo
permite la convivencia sana entre los aspirantes a la sucesin y les clarifca
los requisitos que habrn de cubrir, en ese sentido la profesionalizacin es
una de las metas para los sucesores.
Los modelos de sucesin son una gua para las empresas familiares, cuan-
do existe la intencin de planear la sucesin generacional no solo pensando
en la familia, sino tambin en el negocio y el patrimonio.
En el caso que se revis de un hotel en un destino turstico, se puede con-
cluir que la sucesin generacional ha sido positiva, pues el negocio es prspe-
ro y la integracin de los sucesores ha sido paulatinamente, al ocupar puestos
a nivel gerencial mientras llega el momento de asumir el liderazgo total de la
empresa.
Referencias
Andrade C., Jess Alberto (2002), Sucesin en la empresa familiar: su futuro cuando
la muerte se acerca Revista Venezolana de Gerencia, julio-noviembre, Ao/Vol. 7,
Nm. 019, Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela, pp. 375389.
Barbeito S., Martnez M., Guilln E. (2006), La planifcacin del proceso de sucesin
en la empresa familiar gallega, Disponible en: http://www.asepelt.org/fcheros/File/
Anales/2005%20-%20Badajoz/ponencias/la%20planifcaci%F3n%20del%20proce-
so....pdf. Consultado el 15 de marzo de 2014.
Barber C. (2014), Empresa familiar, Disponible en: http://www.esmas.com/empren-
dedores/pymesint/empresasfliales/493321.html. Conultado en 23 de febrero de
2014.
Belausteguigoitia R.I. (2007), Empresas familiares: su dinmica, equilibrio y consoli-
dacin, 2 Ed. Mc Graw Hill. Mxico, D. F.
Belausteguigoitia R.I. (2008), La Singular Dinmica de las Empresas Familiares en
Latinoamrica, Disponible en: http://cedef.itam.mx/PDF/Dinamicadelaempresafa-
milarenLatinoamerica.pdf. Consultado el 10 de enero de 2014.
Birley S. (1986, julio), The role of new frme: Birth, deaths and job generations. Strate-
gic Journal Management, Vol. 7, Nm. 4, pp. 361376, Disponible en: http://www3.
interscience.wiley.com/journal/113454899/abstract. Consultado el 17 de febrero de
2014.
De Los Santos A. (2012), Derecho civil I. Red Tercer Milenio, Disponible en: http://
www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/Derecho_y_ciencias_so-
ciales/Derecho_civil_I.pdf. Consultado el 20 de enero de 2014.
Gallo M. (1998), La sucesin en la empresa familiar. Coleccin. Estudios e informes
no. 12. Espaa.
Garca M. (2007), Estrategias para una sucesin exitosa en la empresa familiar (Stra-
tegies for a successful succession in family business), Innovaciones de Negocios,
4(2): 231259, UANL, Impreso en Mxico (ISSN 1665-9627).
Gersick K.; Davis J., McCollom M., Lansberg I. (1997), Generation to generation: life cy-
cles of the family business, Harvard Business School Press. Boston, U.S.A.
Goldberg S.D., Woolridge B. (1992), Succession: From the other end of the telescope.
Handler W.C. (1990), Succession in Family Firms: A Mutual Role Adjustment Between
Entrepreneur and Next-Generation Family Members, Entrepreneurship: Theory
and Practice, 1990, 15(1), 3751.
hotelplayamazatlan (2014), Otorgan a Hotel Playa Mazatln el galardn Travelers
Choice 2014 Hotel Familiar. Disponible en: http://www.hotelplayamazatlan.com/
mx/otorgan-a-hotel-playa-mazatlan-el-galardon-travelers-choice-2014-hotel-fami-
liar/. Consultado el 10 de marzo de 2014.
Kesner I.F., Sebora T.C. (1994), Executive Succesion: Past, present and future, Journal
of Management, pgs. 327372.
Levinson H. (1971), Conficts that plague family businesses, Harvard Business Review.
Disponible en: http://hbr.org/1971/03/conficts-that-plague-family-businesses/ar/1.
Consultado el 17 de febrero de 2014.
Maldonado A. (2007), Implicaciones sociofuncionales de la gestin de la calidad en
la hotelera a nivel de los grupos de trabajo, UAMI Tesis doctoral. Doctorado en es-
tudios Organizacionales. Mxico. Disponible en: http://tesiuami.izt.uam.mx/uam/
aspuam/presentatesis.php?recno=13883&docs=UAMI13883.pdf. Consultado el 15 de
marzo de 2014.
Prez A. (2012), El modelo de empresa familiar: Los cuatro pilares Fundamentales.
Revista 3C ciencias. Editada por rea de Innovacin y Desarrollo, S.L. disponible en:
http://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2012/06/1.-El-modelo-de-los-cua-
tro-pilares-EF.pdf. Consultado el 16 de febrero de 2014.
Sharma P., Chrisman J.L., Chua J.H. (1997), Strategic management of the family bu-
siness: Past research and future challenges, Family Business Review, Nm.
10, pp. 135.
Venezia S. (2008), La sucesin en las empresas familiares, Revista Entorno no. Dis-
ponible en: http://coparmex.org.mx/upload/bibVirtualDocs/8_entorno_diciem-
bre_08.pdf. Consultado el 15 de marzo de 2014.
Ward J.L. (2006), If theories of family enterprise really do matter, so does change in
management education, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 30, Nm. 6,
pp. 887895.
Abstract: Succession planning in afamily company is along and difcult process
what only few companies realize. Because of the fact that every enterprise aims
to continue its activities, for the current companies leaders / owners it often
means continuing work in the company and not leaving it as long as possible. The
style of the owners leadership strongly inuences the style of succession and its
success. It is the owners who create the organisational culture of their businesses
based on their own, more or less conscious, value systems. And the person of the
owner often determines how the family enterprise develops and how it is prepared
for the change.
Key-words: leadership, continuity, family business, succession, family company.
Adrianna Lewandowska
Uniwersytet Ekonomiczny
Cigo przywdztwa jako wyzwanie wprocesie
sukcesyjnym rm rodzinnych
Leadership continuity as achallenge in the succession
process of family companies
Wprowadzenie
Proces sukcesji w przedsibiorstwach rodzinnych stanowi skomplikowane
i wielowtkowe wyzwanie, ktre stoi przed kad frm rodzinn, gdy ta
z defnicji zorientowana jest na zachowanie cigoci dziaa. Kluczow rol
w zmianie pokoleniowej odgrywa senior, ktry ma istotny wpyw na ksztato-
wanie przebiegu procesu sukcesji oraz na to, by wchodzcy do frmy nastpca
mia szans zbudowa sobie autorytet wrd pracownikw. To, w jaki sposb
przygotuje i przeprowadzi proces sukcesji, moe by ostatecznym testem jego
kompetencji przywdczych.
90 Adrianna Lewandowska
Pojcie iznaczenie przywdztwa
wprzedsibiorstwie rodzinnym
Przywdztwo jest okrelane jako poczenie wrodzonego talentu z umiejtno-
ciami nabytymi w trakcie edukacji oraz dowiadczeniem. Przywdztwo to ten
element, ktry pozwala przekona innych do realizacji celw frmy. Jego gw-
nym celem jest przeprowadzenie zmian. Efektywno przywdztwa mona za-
tem mierzy zdolnoci do przeprowadzania tych zmian w taki sposb, aby osi-
gn jak najlepszy efekt w jak najkrtszym czasie i jak najmniejszym kosztem.
Analizujc istot przywdztwa, trzeba zwrci uwag na niemal nieograniczo-
ny zakres tego pojcia, na co wskazuj nastpujce tezy [Avery 2009, ss. 2627]:
a) przywdztwo nie jest namacalne, lecz okazuje si spoecznym wy-
obraeniem, ktre powstaje w umysach ludzkich w okrelonych okolicz-
nociach historycznych i kulturowych;
b) wpyw na podejmowanie idei przywdztwa maj koncepcje przywdztwa
przyjte w danej kulturze lub w innej sytuacji, w ktrej znajduj si ludzie;
c) wrd mitw na temat przywdztwa jest idea heroicznego, wszech-
mocnego przywdcy, ktry potraf rozwiza (czsto samodziel-
nie) wszelkie problemy organizacji;
d) przywdztwo jest raczej rozproszone, wystpuje w rnych czciach
organizacji, nie emanuje jedynie z jej najwyszego szczebla;
e) przywdztwo twarz w twarz nie sprawdza si w wirtualnym wiecie;
f) badanie przywdztwa wymaga integralnego i holistycznego podejcia;
g) przywdztwo nie wynika z cech przywdcw, ale jest im przypisane
przez zwolennikw.
W przedsibiorstwach rodzinnych w zdecydowanej wikszoci przypad-
kw waciciel (w Polsce, z racji krtkiej historii gospodarki wolnorynkowej,
czsto jeszcze zaoyciel) peni rol przywdcy, ktry nie tylko zarzdza ope-
racyjn dziaalnoci przedsibiorstwa, ale zdecydowanie czciej wskazuje
przekonujc wizj rozwoju, okrela domen strategiczn, dostosowuje dzia-
ania operacyjne, motywuje ludzi, by chcieli wraz z nim realizowa te cele.
Inspiruje ich, motywuje do wsplnego osigania wanych celw. Buduje sku-
teczne koalicje na rzecz zmiany. Takie podejcie odpowiada teorii opisujcej
trzy elementy przywdztwa charyzmatycznego:
1. przywdca musi umie przedstawi wizj przyszoci, mie due oczeki-
wania i modelowa zachowania, ktre mogyby sprosta tym oczekiwaniom,
2. musi umie dodawa energii innym, wykazujc osobisty zapa, zapew-
niajc poczucie bezpieczestwa i przedstawiajc wzorce sukcesu,
3. charyzmatyczny przywdca zwiksza moliwoci innych poprzez
udzielanie im wsparcia, wczuwanie si w ich sytuacj i pokadanie
w nich zaufania [Grifn 2004, s. 577].
91 Cigo przywdztwa jako wyzwanie w procesie sukcesyjnym firm rodzinnych
Przywdca odnosi si do innych podobnie jak do wasnej rodziny i przy-
jaci, nie stoi z dala, ma kontakt i pozytywne nastawienie do ludzi, ktrzy
go otaczaj i z ktrymi wsppracuje. Liderzy, ktrzy s czonkami grupy, s
otwarci na informacje pynce od wsppartnerw. Ponadto liderzy nakrela-
j kierunki dziaania i inspiruj innych.
Takie behawioralne ujcie przywdztwa mocno opiera si na osobistych
cechach danej jednostki i umiejtnociach interpersonalnych lidera. Ponie-
wa frmy rodzinne skupione s na perspektywie dugoterminowej, przy-
wdca (waciciel) musi by osobicie przekonujcy. J Davis podkrela, e,
niezalenie od stylu zarzdzania, najbardziej skuteczni przywdcy s part-
nerami, a nie autokratami. S ukierunkowani na suenie frmie. Skutecz-
ny przywdca moe mie charyzmatyczny styl jak Nelson, moe mie jednak
bardziej stonowane podejcie. Przywdcy w stylu Nelsona zwykle maj silne
idee, zasady i przekonania, jak ich frmy powinny by prowadzone, w co ich
wspwaciciele powinni inwestowa, jak powinny zachowywa si ich ro-
dziny. Rwnoczenie s bardzo otwarci dla swoich pracownikw. Wierz, e
w partnerstwie ley sia organizacji. I zachowuj si, jakby pracowali na rzecz
wikszego dobra. Wreszcie potraf podejmowa trudne decyzje [Davis 2014].
W tym kontekcie przywdztwo w frmach rodzinnych staje si tosa-
me z przywdztwem strategicznym w frmach bez czynnika rodzinnoci. D.
Hambrick i Pettigrew [2001, ss. 3644] jako podstawow rnic pomidzy tra-
dycyjnym przywdztwem a przywdztwem strategicznym wskazuj na szcze-
bel w hierarchii organizacji, ktrego przywdztwo dotyczy. Sama teoria przy-
wdztwa odnosi si do przywdcw znajdujcych si na wszystkich szczeblach
zarzdzania, natomiast przywdztwo strategiczne odnosi si do przywdcw
znajdujcych si na najwyszym szczeblu w hierarchii. K. Grzesik wskazuje,
e przywdztwo strategiczne polega na umiejtnoci radzenia sobie w sytu-
acjach trudnych do przewidzenia i wobec wanych zmian w otoczeniu.
Konkludujc, jako i efektywno przywdztwa cznie mierzy naley
tym, do jakiego stopnia przejcie trudnej drogi zmian i dojcie do z pozo-
ru nieosigalnego celu bdzie w rzeczywistoci szybk, tani i rozwojow
przepraw [Drzewiecki, Chemiski, Kubica 2011, ss. 3738]. Wobec powyszego
dla frm rodzinnych niezwykle aktualne staje si motto M. Dupreea, ktry
stwierdzi, e sukcesja to jeden z najwaniejszych elementw przywdztwa
[Sukowski, Marjaski 2009, s. 55].
Wyzwania sukcesyjne wpolskich rmach rodzinnych
Proces sukcesji jest niezwykle trudny i jego waciwe przeprowadzenie silnie
rzutuje na dalsz dziaalno przedsibiorstwa. W wielu przypadkach pro-
ces ten staje si kluczowy nawet w kontekcie dalszej egzystencji rynkowej.
Mimo jego zoonoci polscy waciciele przedsibiorstw rodzinnych zdaj si
nie dostrzega wagi zmiany sukcesyjnej, a co si z tym wie, niewiadomie
zmniejszaj szanse przetrwania
1
. Wyzwania i trudnoci zwizane ze zmian
sukcesyjn w przedsibiorstwach rodzinnych w wikszoci przypadkw przy
podjciu odpowiednich krokw mog zosta rozwizane lub cakowicie wyeli-
minowane. Aby wysiki wczeniejszych pokole, woone w rozwj frmy ro-
dzinnej nie poszy na marne, naley dokadnie zaplanowa sukcesj oraz prze-
analizowa potencjalne bariery, co zmniejszy prawdopodobiestwo upadku
biznesu po przejciu wadzy przez nastpn generacj.
W literaturze przedmiotu panuje zgodno co do tego, czym jest proces
sukcesji: przekazanie wasnoci i wadzy przez aktualnego waciciela wybra-
nemu nastpcy [Jeak, Popczyk, WinnickaPopczyk 2004, s. 59], natomiast za za-
koczon zmian sukcesyjn traktuje si taki proces [San, Pluta 2013, ss. 1116]:

w wyniku ktrego przedsibiorstwo pozostaje w rkach rodziny bli-
szej lub dalszej,

jest zarzdzane przez przedstawicieli rodziny (cho moe by zarz-
dzane przez menedera zewntrznego),

nie osabia spjnoci rodziny,

pozwala na realizowanie w duszym okresie zaoonych celw
biznesowych.
W zarzdzaniu procesem sukcesji istotne jest wskazanie najkorzystniej-
szej opcji, dziki ktrej zostanie zachowana cigo przedsibiorstwa rodzin-
nego. Cigo ta moe by opisana czterema parametrami [San 2007, s. 140]:

Cigo osobowa: ludzie, zwaszcza, lecz nie jedynie, czonkowie rodziny.

Cigo organizacyjna: organizacja z zaoeniem utrzymania elastycz-
noci.

Cigo strategiczna: strategie jako drogi do celu.

Cigo fnansowa: fnanse, z zaoeniem, e ksztatowanie optymalnej
struktury, a nawet silnego wzrostu powinno si fnansowa ze rodkw
wasnych.
W przygotowaniach do zapewnienia tej cigoci bardzo wan rol odgry-
wa waciciel frmy, ktry starannie planuje cay proces i wdraa go w ycie.
Zazwyczaj takie profesjonalne i odpowiedzialne podejcie do prawidowego
planowania wynika z przyjtej przez seniora dugofalowej strategii frmy,
w ktrej newralgiczn rol odgrywa konieczno przeprowadzenia zmiany
midzygeneracyjnej. Strategia taka jest implikacj zaoenia, i frma nie
1. Badania wzakresie przebiegu procesw sukcesyjnych byy prowadzone wPolsce na
przestrzeni ostatnich lat przez . Sukowskiego, A. Marjaskiego, A. Winnick-Popczyk,
W. Popczyka oraz A. Surdeja, K. Wacha iK. Sana. Informacji na ten temat dostarcza rw-
nie raport przygotowany przez TNS Pentor na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsi-
biorczoci.
stanowi jedynie krtkotrwaego rda dochodu dla najbliszych czonkw
rodziny, ale przede wszystkim jest miejscem pracy dla kolejnych pokole
[Lewandowska, Kiewel 2013].
Organizacja iprzebieg bada
W okresie od 1 listopada 2012 r. do 7 lutego 2013 r. w ramach projektu:
Kody wartoci efektywna sukcesja w polskich frmach rodzinnych2, kt-
rego gwnym celem jest poprawa przygotowania polskich frm rodzinnych
do efektywnego zarzdzania zmian w procesie sukcesyjnym dziki wypraco-
waniu, przetestowaniu, upowszechnieniu i wczeniu Metodologii Skutecznej
Sukcesji w frmach rodzinnych, przy wykorzystaniu wnioskw z bada oraz
wiedzy i dowiadcze zagranicznych, przeprowadzono kompleksowe badania:
literaturowe (desk reaserch), ilociowe, jakociowe warsztaty diagnostycz-
ne oraz wywiady pogbione, ktrych celem byo zdiagnozowanie stopnia
przygotowania polskich frm rodzinnych do efektywnego zarzdzania proce-
sem sukcesji. Wyniki bada potwierdziy istnienie problemu niewystarczaj-
cego przygotowania polskich frm rodzinnych do przeprowadzenia procesu
sukcesji. Na ich podstawie mona rwnie dokona analizy gwnych barier
utrudniajcych zmiany midzypokoleniowe.
Pierwszym etapem dziaa badawczych byo badanie literaturowe
(desk research) majce na celu analiz rozwiza zagranicznych dostpnych
w procesie zarzdzania sukcesj. Badania te miay na celu rozpoznanie za-
kresu tematycznego, ustalenie defnicji istotnych dla podejmowanego tema-
tu, zdobycie i ugruntowanie informacji na temat specyfki procesu sukcesji
w odniesieniu do towarzyszcych mu emocji, postaw oraz zachowa bd-
cych przedmiotem analiz, a take weryfkacj hipotez badawczych.
Drugim etapem bada byo badanie ilociowe wacicieli frm rodzin-
nych oraz potencjalnych sukcesorw, ktrego cel stanowio poznanie stopnia
wiadomoci i przygotowania obu grup do procesu sukcesji, a take ich opi-
nii odnonie zmiany midzygeneracyjnej. Badanie zostao przeprowadzone
ankietowo w formie elektronicznej oraz papierowej wrd wyspecyfkowanej
wczeniej grupy badawczej przedsibiorstw rodzinnych. W badaniu ilocio-
2. Projekt PI. Kody wartoci efektywna sukcesja wpolskich rmach rodzinnych (umowa
nr UDA-POKL.02.01.01-00-102/12). jest realizowany przez Centrum Rozwoju Szk Wy-
szych TEB Akademia Sp. zo.o., Business Discovery Adrianna Lewandowska oraz Hortimex
Plus Sp. zo.o., Spka Komandytowa ijest wspnansowany ze rodkw Unii Europejskiej
wramach Europejskiego Funduszu Spoecznego, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki,
Poddziaania 2.1.1 Rozwj kapitau ludzkiego wprzedsibiorstwach iKonkursu Rozwiza-
nia jutra wHR. Autorka artykuu jest wprojekcie Liderem Merytorycznym.
wym uzyskano odpowiedzi od 332 respondentw. Wikszo respondentw
stanowili waciciele (seniorzy) 250 osb, natomiast 82 ankietowanych
byo potencjalnymi sukcesorami.
Trzeci etap bada to badania jakociowe. Jako pierwsze zostay prze-
prowadzone warsztaty diagnostyczne, ktrych celem byo zweryfkowa-
nie i pogbienie wynikw bada ilociowych, jak rwnie okrelenie prak-
tycznoci projektowanych narzdzi treningowych i szkoleniowych. Wziy
w nich udzia 62 osoby z frm rodzinnych: 22 wacicieli, 18 sukcesorw, 13
kluczowych pracownikw oraz 9 pracownikw HR. Warsztaty diagnostycz-
ne, zorganizowane dla dwch rwnolegle prowadzonych (wedug identycz-
nych scenariuszy) grup wacicieli, pozwoliy nie tylko na usystematyzowa-
nie wiedzy uzyskanej po badaniach ilociowych, lecz co wicej przyczyniy
si do weryfkacji zaoonych po tych badaniach hipotez czstkowych, kt-
re zasadzay si na przypuszczeniach m.in., e sukcesja jest procesem wy-
woujcym silne emocje wacicieli, ktre trudno zidentyfkowa w ba-
daniach ilociowych; przypuszcza si, e s one silniejsze ni wykazay
to analizy kwestionariuszy ankietowych;
Ostatni form bada jakociowych byy wywiady pogbione, kt-
re zostay przeprowadzone przez ekspertw projektu w styczniu oraz lutym
2013 roku. Ich cel stanowio uszczegowienie i pogbienie analizy proce-
su sukcesji z perspektywy waciciela, sukcesorki / sukcesora, pracownikw
spoza rodziny oraz pracownikw dziau kadr / HR. Wywiady miay charakter
nie tylko poznawczy, ale te osobisty, gdy polegay zarwno na poznaniu opi-
nii na temat samego procesu sukcesji, ale te jego sfery emocjonalnej. W tej
czci szczeglnie wana bya grupa moderatorw procesu sukcesyjnego tj.
pracownicy dziau HR, dlatego stanowili oni najwikszy odsetek badanych.
W wywiadach wziy udzia 22 osoby z frm rodzinnych, w tym: 2 wacicieli,
3 sukcesorw, 7 kluczowych pracownikw oraz 10 pracownikw HR.
Zachowanie cigoci przywdztwa jako jedno
zgwnych wyzwa procesu sukcesyjnego
Badania wykazay, e przedsibiorstwa rodzinne w wikszoci s na etapie
planowania wstpnych rozmw o procesie sukcesji. Przygldajc si temu
bardziej szczegowo, mona zauway ciekawe rozbienoci dotyczce inter-
pretacji tego, na jakim etapie sukcesji znajduj si polskie frmy: waciciele
w zdecydowanej wikszoci (70%), s na etapie mylenia o sukcesji i roz-
waania co dalej, za czym najczciej nie kryj si adne konkretne dziaa-
nia sukcesyjne. Sukcesja jeszcze nie jest realizowana, jest dopiero na etapie
wstpnych planw. Sukcesorom natomiast wydaje si, e sukcesja dawno si
rozpocza, e proces jest daleko posunity (40% badanych), e si ju nie
planuje, lecz sprawy si dziej. Juniorzy deklaruj rwnoczenie swoj goto-
wo do przejcia odpowiedzialnoci [Lewandowska 2013].
Jeli jednak spojrze na to, w jaki sposb nastpcy dowiedzieli si o sukce-
sji, mona zauway pierwsze przesanki, e niestety proces wcale nie nabra
jeszcze odpowiedniego tempa. Wikszo badanych zaznacza, e propozy-
cje sukcesyjne skadane s (przez wacicieli oraz sukcesorw wzgldem ew.
przejcia) w zdecydowanej wikszoci ustnie. Tak wanego procesu nie po-
winno si w adnym razie przekazywa bez ustale i zapisw w formie kon-
kretnych planw. Sowo mwione moe nie tylko zosta zrozumiane nie do
koca z intencjami mwicego, (pamita naley, e procesy te s o emocjo-
nalnie silnym zabarwieniu, wic niejednokrotnie powstaj bdne interpreta-
cji sownych deklaracji, planw sukcesyjnych). Po wtre, sowo mwione jest
zmieniane niestety czciej ni zapisane, co zwiksza destabilizacj procesu.
Jak wskazuj dowiadczenia zagraniczne, formalizacja procesu sukcesji jest
jednym z najwaniejszych czynnikw skutecznego przeprowadzenia sukcesji.
A 78% frm, ktre miay spisany plan, wywizao si z realizacji wszystkich
punktw [Halter, Schrettle, Baldegger 2009].
Wykres 1. Formalizacja procesu sukcesji
Warto jeszcze spojrze na jedn zmienn: gdyby doda odpowiedzi: ustna
propozycja oraz brak formalnej sukcesji, naleaoby uzna, e odpowiednio
81% wacicieli oraz 72% sukcesorw znajduje si w niepewnej sytuacji suk-
cesyjnej. To niezwykle niebezpieczny wskanik, ktry jeli naoy te wy-
niki pokazujce, e respondenci myl, e przeprowadzenie sukcesji to proces
1-roczny (podczas gdy oglnowiatowe badania wykazuj, e efektywna suk-
cesja powinna trwa 710 lat) mona stwierdzi, e waciciele frm rodzin-
nych nie s odpowiednio przygotowani i kryzys przywdztwa dla wielu z nich
jest realnym niebezpieczestwem.
W czci jakociowej bada, w grupie wacicieli przeprowadzono wywiady
kwestionariuszowe, ktre miay na celu prb identyfkacji realizowanego
stylu wychodzenia z frmy. Wyrni bowiem moemy kilka stylw, w jakich
waciciel moe wyj z frmy rodzinnej.
Tabela 1. Styl wyjcia zrmy rodzinnej
Styl Charakterystyka osoby zarzdzajcej Implikacja dla procesu sukcesji
Monarcha Obejmuje rzdy na cae ycie. Nie
planuje aktywnoci na emeryturze,
poniewa pojcie odejcia zrmy po
prostu dla niego nie istnieje. Uwaa,
e mier czy choroba go nie dotycz.
Nie wyobraa sobie swojego nastpcy.
Sprawuje rzdy absolutne.
Trudnoci zprzekazaniem zarzdza-
nia prawie pewne, asukcesja najcz-
ciej nastpuje dopiero ze mierci
waciciela.
Genera Daje nadziej na swoje szybkie
odejcie, ale rzadko oddaje wadz.
Odchodzi iwraca. Odchodzi znadziej
na niepowodzenie sukcesora tryum-
falnie wraca, gdy to nastpuje. Ratuje
to, czego nie zdoa uratowa sukce-
sor. Pasjonuje si yciem rmy iyje
nadziej powrotu.
Brak stabilnoci sytemu zarzdza-
nia, pracownicy s podzieleni na
obozy sprzyjajce jedni
seniorowi. drudzy juniorowi po-
wstaj rwnolege systemy komuni-
kacji, zalenoci. anawet lojalnoci.
Ambasador Przekazuje sukcesorowi wikszo
funkcji, ale funkcje reprezentacyjne
pozostawia wswoich rkach. Zajmuje
si marketingiem, jest rzecznikiem
rmy, buduje presti przedsibior-
stwa. Odejcie na emerytur jest
procesem przemylanym izaplano-
wanym.
Doskonaa sytuacja sukcesyjna,
nastpca ma szans wci korzysta
zdowiadczenia seniora, ale przej-
muje odpowiedzialno za rm,
co powoduje, e podzia rl jest
przejrzysty. Wsytuacji awaryjnej
senior moe zaangaowa si bar-
dziej wprac operacyjn, by jednak
pniej mikko si zniej ponownie
wycofa.
Gubernator Publicznie obwieszcza jasno okrelo-
ny dzie swojego odejcia. Wproces
sukcesji angauje cay zesp.
Jeli intencje seniora s szczere irze-
czywicie ze wskazan data odejdzie
zrmy, wwczas jest to jasny komu-
nikat dla wszystkich interesariuszy,
e nastpia zmiana sterw.
Wynalazca Zradoci odchodzi zrmy izakada
now. Jest kreatywny ipomysowy.
Zzewntrz pomaga sukcesorowi jako
mentor, wspiera go iudziela porad.
Senior nie bdzie aktywny wrmie,
ma za duo pomysw na nowe dzia-
alnoci, ktre na dodatek mog po-
chania zasoby rodzinno-rmowe.
Mecenas Subtelny dyplomata. Przygotowu-
je rm do sukcesji. Jest coachem
ikonsultantem. Dba odobre stosunki
pomidzy czonkami rodziny. Czsto
korzysta zpomocy maonki.
Jeli wsparcie jest merytoryczne
odpowiednio udzielone, moe by
wartociowe dla nastpcy. Moe jed-
nak by itak, e junior ipracownicy
poczuj si wiecznie kontrolowani,
co nie sprzyja procesowi.
rdo: J. Sonnenfeld, The Heros Farewell: What Happens When CEO Retire, Oxford Univer-
sity Press, New York 1988, ss. 80216 oraz E.J. Poza, Family Business, South-Western Colle-
ge Pub, Mason 2010, ss. 112116 .
Uczestnikom badania rozdano kwestionariusze z konkretnymi przypad-
kami z frm rodzinnych, w ktrych opisane byy rne sytuacje. Zadaniem
uczestnikw badania byo okrelenie wasnych decyzji w danych sytuacjach
(uczestnicy badania nie otrzymali nazw ani opisw poszczeglnych stylw
zarzdzania, a jedynie konteksty i sytuacje).
Na podstawie wynikw tych decyzji mona byo przyporzdkowa odpo-
wiedzi do konkretnych stylw opisanych przez J. Sonnenfelda [1988, ss. 80216]
i rozszerzonych pniej przez E. Poza [2010, ss. 112116].
Wykres 2. Dominujce style wychodzenia zrmy rodzinnej
Zdecydowanie najwikszy odsetek badanych wybrao odpowiedzi, ktre ana-
lizowane przygotowanym kluczem odzwierciedlaj styl przypisany genera-
owi (41%). Drugim wskazaniem by styl monarcha (32%).
Oba dominujce systemy charakteryzuj bardzo silnych przywdcw, kt-
rzy niekoniecznie chc dzieli si wadz.
Genera, mimo i czasami dopuszcza myl sukcesyjn, to jednak w prak-
tyce nie realizuje jej konsekwentnie. Zawsze yje frm, nie potraf i nie
chce odda samodzielnoci nastpcy. Generaami bardzo czsto s za-
oyciele frm, ktrzy pamitaj jej pocztki, intencje zaoycielskie, po-
zostaj bardzo silnie zwizani emocjonalnie z przedsibiorstwem. Suk-
cesja, w przypadku gdy waciciel jest generaem, staje si niezwykle
trudna i emocjonalnie uciliwa dla nastpcy.
Bardzo podobnie wyglda sytuacja w przypadku zadeklarowanych mo-
narchw. Trudnoci z przekazaniem zarzdzania prawie pewne, a sukcesja
najczciej nastpuje dopiero ze mierci waciciela. Monarcha w ogle nie
wyobraa sobie odejcia, nikogo nie widzi w swojej roli, odpowiedzialne-
go za przedsibiorstwo, a nawet jeli deklaratywnie sugeruje odejcie i za-
pewnienie kontynuacji, to i tak wcale nie zamierza do tego doprowadzi.
Szczeglne niebezpieczestwo pojawia si wwczas, gdy do organizacji
wszed ju junior, ktry mia w zamyle by kontynuatorem dziaa. Bez
odsunicia si seniora i wyranego oddania przestrzeni do dziaania junio-
rowi zbudowanie wasnego autorytetu i przyjcie roli kolejnego przywdcy
okazuje si praktycznie niemoliwe.
Z drugiej strony, jeli spojrzymy na najwiksze obawy wyraane przez po-
tencjalnych nastpcw, warto przytoczy nastpujce wtki:

Brak chci rozmowy o sukcesji waciciela, co przekada si na zmniej-
szenie motywacji sukcesora.

Brak wiedzy rodzicw na temat planowania sukcesji odczuwany jest
przez sukcesorw jak przecigajcy si okres zawieszenia w prni,
zbyt dugie oczekiwania na podjcie decyzji (niezalenie jakiej).

Brak rozpoczcia procesu formalnej sukcesji, co za tym idzie, brak
konkretnej daty jej ukoczenia.

Brak zaufania do kompetencji sukcesora ze strony seniora.

Niemono podejmowania samodzielnych decyzji przez sukcesora.

Brak wiary w otrzymanie w przyszoci penej wadzy w frmie.
Podsumowanie
Proces sukcesji jest sprawdzianem z przywdztwa obecnych liderw. Stojc
przed wyzwaniem sukcesyjnym nie mona udawa, e go nie ma, e wci za
wczenie na zmiany. Waciciele badanych frm nie tylko odkadaj go w cza-
sie, ale te nie maj wiadomoci, jak dugo powinien trwa proces sukcesji.
Wynika to nie tylko z tego, e polskie frmy rodzinne po raz pierwszy wcho-
dz w zmian sukcesyjn i jest wci mao opracowa w tym zakresie oraz
dobrych przykadw zmiany generacyjnej. Wie si to rwnie z przyjmo-
wanymi stylami wychodzenia z frmy, ktre nie sprzyjaj budowaniu auto-
rytetu przyszego przywdcy. Zwikszenie wiadomoci w tym zakresie oraz
kompetencji zarzdzania zmian sukcesyjn przez samych wacicieli staje si
jednym z waniejszych wyzwa polskich frm rodzinnych. Wyranie wida,
e opinie te bazuj na wtpliwociach zwizanych ze zbudowaniem sobie au-
torytetu i rzeczywistego wejcia w rol przywdcy w frmie zarzdzanej przez
rodzicw. Sukcesorzy maj wysoki poziom wiadomoci w zakresie koniecz-
noci przygotowania si do procesu sukcesji, nabrania wikszego dowiad-
czenia poza frm i zbudowania wasnej cieki zawodowej, ktra umocniaby
ich pniejszy autorytet w frmie rodzinnej. Niepokojcy jest te brak wiary
w otrzymanie w przyszoci penej wadzy i odpowiedzialnoci nad przedsi-
biorstwem. Sukcesorzy nie wierz, e proces sukcesji dojdzie do skutku.
Bibliografia
Attafar A., Ghandehari M., Momeni G. (2012), Study of Required Organizational Base
for Implementation of Agility Strategy in Organizations, Interdisciplinary Journal
of Contemporary Research in Business, z. 3, nr 11.
Avery G. (2009), Przywdztwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadkw,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2009.
Crocitto M., Youssef M. (2003), The human side of organizational agility, Industrial
Management & Data Systems, 103/6.
Drzewiecki A., Chemiski D., Kubica E. (2011), Dobre przywdztwo. Najlepsze prakty-
ki polskich liderw biznesu, Wolters Kluwer Business, Warszawa.
Fliender G., Vokurka R. (1997), Agility: competitive weapon of the 1990s and beyond?,
Production an Inventory Management Journal, z. 38, nr 3.
Goldman S. Nagel R, Preisss K. (1995), Agile competitors and virtual organizations,
strategies for enriching the customer, Von Nostrand Reinhold, New York.
Griffin R.W. (2004), Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Grzesik K. (2011), Wpyw przywdztwa strategicznego na trwao i rozwj przed-
sibiorstwa [w:] J.Skalik (red.) Zmiana warunkiem sukcesu. Przeamywanie barier
rozwoju i wzrostu przedsibiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocawiu, Wrocaw.
Halter F., Schrettle T., Baldegger R. (2009), Efective Succession Management, A study
of emotional and fnancial aspects in SMEs, Zrich, Credit Suisse.
Hambrick D., Pettigrew A. (2001), Upper echelons: Donald Hambrick on executives
and strategy, Academy of Management Review, z. 15, nr 3.
Jeak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A. (2004), Przedsibiorstwo rodzinne. Funk-
cjonowanie i rozwj, Difn, Warszawa.
Lewandowska A., Kiewel A. (2013), Integracja roli waciciela i sukcesora frmy ro-
dzinnej w zarzdzaniu sukcesj, Wyd. Politechnika dzka.
Polowczyk J. (2011), Przywdztwo strategiczne w wietle osigni psychologii, Prze-
gld organizacji, nr 1.
Poza E. J. (2010), Family Business, South-Western College Pub, Mason.
Rowe G., Nejad H. (2009), Strategic leadership: short term stability and long-term
viability, Ivey Business Journal, z. 73, nr 5.
Safin K. (2007), Przedsibiorstwa rodzinne istota i zachowania strategiczne, Wyd.
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocawiu, Wrocaw.
Safin K., Pluta J. (2013), Stan i kierunki bada nad procesami sukcesyjnymi w Polsce
i na wiecie, Przedsibiorczo i Zarzdzanie, Firmy Rodzinne wyzwania global-
ne i lokalne, Wyd. SAN, d 2013, t. XIV, z. 6, cz. I.
Sonnenfeld J. (1988), The Heros Farewell: What Happens When CEO Retire, Oxford
University Press, New York.
Sukowski ., Marjaski A. (2009), Firmy rodzinne, jak osign sukces w sztafecie
pokole, Wydawnictwo Poltext, Warszawa.
Trzcieliski S. (2011), Przedsibiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Pozna-
skiej, Pozna.
Bibliografia elektroniczna
Davis J.A. (2014), Managing the Family Business, Leadership Roles Harvard Busi-
ness School 13.Februar [online], http://hbswk.hbs.edu/item/7404.html, dostp
7 marca 2014.
Lewandowska A. (red.) (2013), Diagnoza sytuacji sukcesyjnej w przedsibiorstwach
rodzinnych w Polsce. Syntetyczny raport z bada przeprowadzonych w ramach
projektu Kody wartoci efektywna sukcesja w polskich frmach rodzinnych,
wspfnansowany ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu
Spoecznego, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, Poddziaania 2.1.1 Rozwj ka-
pitau ludzkiego w przedsibiorstwach i Konkursu Rozwizania jutra w HR [onli-
ne], http://kodywartosci.pl/kw_raport.pdf, dostp 7 marca 2014.
Marek Andrzejewski
Uniwersytet dzki
Zarzdzanie kryzysowe wobec ryzyka pierwszej
sukcesji w polskich rmach rodzinnych
Management crisis and the risk of rst succession in Polish
family businesses
Wstp
Ryzyko towarzyszy kadej aktywnoci ludzkiej. Strach przez ryzykiem czsto
paraliuje nasze dziaania, std postawy niedostrzegajce ryzyka, lekcewace
je, odsuwajce ryzyko na potem. Wrd wielkiej liczby rnego rodzaju zagro-
e istniej ryzyka zalene wycznie od nas i naszego postpowania. Dotyczy to
rwnie biznesu rodzinnego, gdy nawet najbezpieczniejszy biznes rodzinny ma
w swoim funkcjonowaniu sytuacje, w ktrych trzeba stawi czoa nieznanemu.
Znacznym ryzykiem obarczona jest pierwsza sukcesja. Skutkiem pierwszej suk-
cesji w frmie rodzinnej jest powstanie sytuacji kryzysowej w jej zarzdzaniu.
Abstract: At the moment, the rst generation of private Polish owners that efec-
tively developed their businesses, built a stable market position, the company has
developed an efective brand, just enter a period of generational change in the
process of succession. It is a difcult time, which, according to the study, and cases
of the Western family businesses that are already on the succession, should be well
prepared. The period of succession in family business creates a crisis in its manage-
ment. Using of emergency response plan is an essential tool for crisis management.
In the event of a crisis in the family business succession plan related to emergency
response is a succession plan.
Key-words: family business, succession, crisis in the organization, management crisis.
104 Marek Andrzejewski
Celem niniejszego artykuu jest prba wyodrbnienia symptomw kryzy-
sw w polskich przedsibiorstwach rodzinnych zwizanych z pierwsz sukce-
sj, oraz wskazanie na konieczno wykorzystania zasad zarzdzania kryzy-
sowego w procesie sukcesji frmy rodzinnej.
Obecni pidziesicio- i szedziesiciolatkowie s pierwszym polskim
pokoleniem od dugiego czasu, ktre staje przed problemem sukcesji, czy-
li osobowego i prawnego nastpstwa w biznesie. Przedsibiorcy odgrywa-
jcy wiodc rol w frmach, ktre sami zaoyli i doprowadzili do rozkwi-
tu, stoj przed szeregiem moliwoci:

przekaza dzieciom kierowanie frm,

sprzeda frm inwestorowi,

zlikwidowa frm,

przekaza menederom i zarzdza z poziomu rady nadzorczej.
Przed pierwszym polskim pokoleniem wacicieli frm rodzinnych stoi dzisiaj
znalezienie odpowiedzi na fundamentalne pytania: jak przeprowadzi sukcesj
w taki sposb, aby zabezpieczy rodzinny interes, wasn przyszo, a przy tym
przyszo frmy, ktre nierzadko stanowi zwieczenie kilkudziesiciu lat pracy?
1

Co wtedy uczyni ze stworzon frm i jak przy tym nie straci albo nie doprowa-
dzi do likwidacji dorobku frmy, ktra zapewnia byt dziesitkom, jeli nie setkom
pracownikw i ich rodzinom, a klientom dobrej jakoci produkty lub usugi?
Ryzyko pierwszej sukcesji wpolskich firmach
rodzinnych
Wydaje si, e dwadziecia kilka lat po transformacji i przywrceniu nale-
nej rangi prywatnej przedsibiorczoci w gospodarce, zagadnienie sukcesji
w Polsce nigdy nie byo zagadnieniem rwnie istotnym, co dzisiaj. Niestety,
w natoku biecych problemw i codziennych decyzji zwizanych z funkcjo-
nowaniem frmy, kwestia sukcesji jest najczciej pomijana albo wrcz ba-
gatelizowana i stale odsuwana na przyszo. Wedug raportu Pricewaterho-
useCoopers, a 50 % maych frm w krajach rozwinitych nie ma adnego
1. Firma rodzinna to najpewniejsza ze znanych dzi form emerytalnego ubezpieczenia.
Specjalici zgadzaj si, e na caym wiecie jestemy wiadkami koca epoki
bismarckowskiej solidarnoci pokoleniowej. Skadki wynosiy kilka procent wynagrodzenia.
Dzi ta proporcja gwatownie ulega pogorszeniu, powodujc, e nawet przy wielokrotnie
wyszych (procentowo) skadkach ni za czasw Bismarcka, w skarbie pastwa brakuje
pienidzy na emerytury. W niedugim wic czasie nansowanie emerytur ze skadek
przestanie by wykonalne. Wtej sytuacji najpewniejsz form emerytalnego ubezpieczenia
staj si dzieci prowadzce rm rodzinn. To bardzo wany powd, dla ktrego znaczenie
rm rodzinnych we wspczesnym wiecie, a wic i w Polsce, bdzie szybko roso. http://
www.ibrpolska.pl/aktualnosci/pokaz/jak_uniknac_kryzysu_w_rmie_i_rodzinie.html
105 Zarzdzanie kryzysowe wobec ryzyka pierwszej sukcesji w polskich rmach rodzinnych
planu sukcesji [www.pszk.org.pl, 2008]. Co wicej, badania wrd amerykaskich
przedsibiorcw pokazuj, e jedynie 30% maych frm przetrwao pierwsz
zmian pokoleniow, a jedynie 13% drug zmian pokoleniow. A ponadto
jedynie 25% badanych frm rodzinnych przy przeprowadzeniu sukcesji korzy-
sta z pomocy zewntrznych doradcw [Dascher P.E., Jens Jr. W.G. 1999]. Wedug
szacunkw amerykaskiego Family Business Institute jedynie 30% rodzin-
nych biznesw przeywa pierwsz zmian warty, 12% z sukcesem prowa-
dz wnuki zaoyciela i jedynie 3% przetrwa w rkach rodziny do czwartego
i dalszych pokole. [www.forbes.pl/spadkobiercy-rodzinnych-fortun,artykuly,135914,1,5.
html]. Same geny i dobre chci to za mao, by udwign sched po rodzicach.
Nadchodzi pierwsza masowa zmiana pokoleniowa w polskim biznesie.
Trzydziestolatkowie wchodz do zarzdw frm stworzonych przez rodzicw.
Zgodnie z badaniami Grant Thornton International w 2009 r., ok. 30% pol-
skich przedsibiorcw zakadao zmiany wacicielskie w ich frmach w cigu
kolejnych 10 lat. Powysze liczby i badania pokazuj, jak powszechne i jak
trudne zjawiska zachodzi bd w frmach rodzinnych w najbliszych latach
w naszym kraju [grantthornton.pl /bezpieczna-sukcesja rodzinnego biznesu].
Cho niemal dwie trzecie frm rodzinnych wyrazio ch przekazania fr-
my kolejnemu pokoleniu, to tylko co trzecia (30%) posiada strategi (plan)
sukcesyjny. Zaledwie w 10% frm ta strategia jest spisana. Zdecydowanymi
liderami pod wzgldem posiadania sformalizowanych planw przekazania
frmy s przedstawiciele podmiotw zatrudniajcych od 50 do 249 osb.
W co pitym takim przedsibiorstwie strategia zostaa spisana (dwukrotnie
czciej ni w pozostaych przedsibiorstwach). Jednoczenie jedynie 52%
rednich frm planujcych proces sukcesyjny nie posiada adnej strategii, za
w frmach maych odsetek nieposiadajcych wynis 65%, a mikroprzedsi-
biorstwach a 69% [PARP 2008, s. 156].
Z dowiadcze frmy Augeo Ventures wynika, e jest kilka gwnych czyn-
nikw, ktre w rnych stopniach i kombinacjach skadaj si na takie po-
stpowanie, bdce generalnie wynikiem niedoceniania znaczenia problemu
sukcesji [http://pieniadze.gazeta.pl/Gospodarka]. Wrd najwaniejszych naley
wymieni: brak wiedzy na temat problematyki sukcesji, odkadanie zapla-
nowania wasnej sukcesji, w przekonaniu, e jeszcze jest czas i teraz nie ma
sensu si tym zajmowa. Pojawia si take obawa, e mode pokolenie nie b-
dzie potrafo w peni zastpi dotychczasowych wacicieli oraz e nie bdzie
skonne do cikiej pracy i zaangaowania, co moe mie negatywne konse-
kwencje dla frmy. Tymczasem, jeli po przejciu waciciela na emerytur
nie znajdzie si nastpca, frma albo straci swj rodzinny charakter albo zo-
stanie zlikwidowana. Chocia niemoliwe jest okrelenie czasu trwania nowo
zaoonej frmy, na pewno kady przedsibiorca chciaby, eby jego frma
nadal funkcjonowaa przez dziesitki lat. Niewielu przedsibiorcw zapew-
ne akceptowaoby fakt, e przedsiwzicie, ktremu powicili dwadziecia
zapewne najlepszych lat swojego ycia, naznaczonych sukcesami i wyrzecze-
niami, koczy swj byt wraz z ich odejciem na emerytur. Wobec takiego
scenariusza i przy braku nastpcw, sprzeda frmy i powierzenie jej w rce
dowiadczonych menederw, ktrzy poprowadz j do dalszego rozwoju,
moe okaza si jedynym sensownym rozwizaniem.
Im wiksz indywidualnoci jest zaoyciel frmy, tym trudniej przekaza
przywdztwo. W frmach rodzinnych czsto mamy do czynienia z tak zwan
sukcesj pozorn: zaoyciel wycofuje si do rady nadzorczej, ale ze wzgldu
na potwierdzany przez lata autorytet i tak przez wszystkich uznawany jest
dalej za realnego wodza. Czasem lepiej jest zrestrukturyzowa rodzinny biz-
nes ni dokona prostej zamiany na fotelu prezesa. W szwajcarskich frmach
rodzinnych, szczeglnie rednich lub maych, czstym zjawiskiem jest odku-
pywanie przez dzieci frm rodzicw. Jeli biznesplan jest wystarczajco dobry
dla banku, eby udzieli kredytu, to kto inny obiektywizuje ich zdolno do
prowadzenia frmy. W ten sposb eliminowane s emocje, ktre niejeden ro-
dzinny biznes w procesie sukcesji przywiody do upadku.
Niezalenie od podjtej decyzji i od faktu, czy kierowanie frm przejm
nastpne pokolenia czy zostanie ona sprzedana w czci lub caoci, proces
sukcesji trzeba zaplanowa. Bez tego nie da si unikn problemw zwiza-
nych z nadchodzcymi zmianami, ani skutecznie zabezpieczy stanu posia-
dania wacicieli. Opracowanie i przeprowadzenie procesu sukcesji, podobnie
jak kade inne przedsiwzicie, ktre wykracza poza nasze dotychczasowe
dowiadczenie, najlepiej powierzy specjalistom.
Pierwszym krokiem, jaki naley wykona, przygotowujc sukcesj, jest
zorganizowanie przedsibiorstwa w sposb, ktry umoliwi jego funkcjono-
wanie bez czynnego zaangaowania wacicieli. Zwykle bywa tak, e zaoy-
ciel frmy koncentruje w swoich rkach bardzo du si decyzyjn i jest prze-
konany o susznoci takiego mechanizmu. Jego przekonanie wzmocnione jest
faktem, e dziaajc w ten sposb skutecznie stworzy dobrze dziaajce przed-
sibiorstwo. Ten dobrze dziaajcy mechanizm moe nagle przesta dziaa
wraz z odejciem waciciela od bezporedniego zarzdzania frm [Budze,
Kuc, Majewski, Firmy rodzinne w Polsce Zjawisko sukcesji, http://frmy-
rodzinne.pl/warto-przeczytac/baza-wiedzy/45-artykuly/256-frmy-rodzin-
ne-w-polsce-zjawisko-sukcesji.html]. Plan sukcesji nie ogranicza si tylko do
testamentu waciciela. Sukcesj trzeba traktowa jako istotny obszar ryzyka
biznesowego, ktrym naley zarzdza. Wyczenie sukcesji spod zarzdza-
nia ryzykiem w relacji frma rodzinna a rodzina biznesowa jest powanym
bdem. Umieszczenie sukcesji w planach awaryjnych (zarzadzanie kryzyso-
we) frmy rodzinnej rozwizuje problem przygotowania do sukcesji [http://r-
myrodzinne.pl/warto-przeczytac/baza-wiedzy/45-artykuly/256-rmy-rodzinne-w-pol-
sce-zjawisko-sukcesji.html].
Kryzys firmy rodzinnej przy pierwszej sukcesji
Kryzys (gr. crisis przesilenie) to moment przeomowy, rozstrzygajcy, punkt
zwrotny. Pojcie to oznacza wybr, decydowanie, zmaganie si, walk, w kt-
rej konieczne jest dziaanie pod presj czasu [Konieczny 2001, s. 9]. Moe by
postrzegany jako nasilenie niekorzystnych zjawisk, przeom pomidzy fazami
rozwoju, a take problem natury decyzyjnej.
Wedug tempa przebiegu i czasu trwania kryzys nagy lub przewleky
[Knap-Stefaniuk 2007, www.wsz-pou.edu.pl] :

kryzys nagy / natychmiastowy charakteryzuje go brak czasu na
badanie i planowanie. Decyzje musz by podejmowane byskawicznie.

kryzys tlcy si / przewleky moe trwa miesicami, a nawet
latami. Dugi okres nie sprzyja podjciu skutecznych dziaa w celu
opanowania kryzysu. Zazwyczaj zarzdy frm i dyrekcja przyjmuj po-
staw biernego wyczekiwania, liczc na to, e kryzys sam przeminie.
Kryzys frmy rodzinnej przy pierwszej sukcesji moe mie charakter zarw-
no kryzysu nagego, jak i przewlekego. Firmy rodzinne stoj przed powany-
mi problemami, jeeli sukcesja jest nastpstwem nagego, niespodziewanego
wydarzenia wymagajcego koniecznoci szybkiego przejcia obowizkw.
Pierwsza sukcesja moe mie charakter kryzysu nagego. Zdarzenia, kt-
re wywouj taki kryzys to mier waciciela frmy rodzinnej lub niemo-
no dugotrwaego sprawowania przez niego funkcji zarzdzania frm.
Konieczne jest zwrcenie uwagi na kwestie prawne, podatkowe, fnansowe
i dotyczce zarzdzania. Co wane, uwzgldniane s aspekty prawa, ktre za-
zwyczaj pomijane s przy biecej obsudze prawnej frmy: prawo rodzinne,
spadkowe, procedury cywilne, szeroko pojte prawo gospodarcze i handlowe,
a take podatki. Osobnymi kwestiami s zarzdzanie majtkiem rodzinnym
(w tym potencjalne spory o podzia majtku), fnanse (osobno biznes i ro-
dzina), zarzdzanie i zachowanie cigoci kompetencji w biznesie. Naley
zwrci uwag nie tylko na bezporednie skutki mierci przedsibiorcy, ale
take na dalsze funkcjonowanie biznesu i majtku prywatnego po wystpie-
niu tych skutkw na ile wpyn na dugoterminowe plany poszczeglnych
osb i przeo si na zarzdzanie biznesem. Niestety nie s to paszczyzny
oderwane od siebie wprost przeciwnie nierzadko cile od siebie zale.
Analiza ich wzajemnych oddziaywa wymaga szerokiej i interdyscyplinar-
nej wiedzy. W zdecydowanej wikszoci przypadkw wynik takiej analizy by
spor niespodziank dla osb, ktrych dotyczya. Tzw. potoczna wiedza na
pewno nie wystarczy. Jest to efekt stopnia zoonoci oraz wielopaszczyzno-
woci zagadnie, ktrych dotyczy planowanie spadkowe [Martyniec 2013, s. 13].
Badania polskich frm rodzinnych wykazay, e tylko w 22% frm uznano,
e w biecej chwili przygotowanie sukcesora do zarzdzania przedsibior-
stwem jest zdecydowanie dobre. Co prawda w 43% okrelono przygotowanie
to jako raczej dobre, ale wydaje, e oceny mog by zawyone. Take opinie
ekspertw podwaaj wiarygodno a tak wysokiej liczby dobrze przygo-
towanych do nagej sukcesji przedsibiorstw. A 16% ankietowanych frm
ocenio przygotowanie do zarzdzania w sposb ambiwalentny, a 8% wyrazi-
o negatywn opini. Jednoczenie 14% ankietowanych nie potrafo dokona
oceny, co jest dziwne, biorc pod uwag, e pytanie dotyczyo osb wyznaczo-
nych przez nich na swoich nastpcw [PARP 2008, ss. 162163].
Problem przygotowania sukcesorw do przejcia frmy to tylko jedna stro-
na medalu. Druga to oczywicie przygotowanie pokolenia starszego do prze-
kazania frmy. Czsto w praktyce jest tak, e mode pokolenie czuje si zdol-
ne do przejcia sterw, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. To istotny
symptom kryzysu przewlekego w frmie rodzinnej. Starsze pokolenie twier-
dzi, e modzi w ogle nie nadaj si do prowadzenia frmy albo te nadaj
si, ale jeszcze nie w tym momencie. Pokolenie wschodzce, jeeli pracuje ju
w frmie lub jest w inny sposb w ni zaangaowane, czsto ma inn wizj
frmy ni rodzice. To naturalne, ale starszym trudno rozsta si z ich wasn
wizj, realizowan przez dwadziecia lub trzydzieci lat. A teraz wszystko to
ma si zmieni? [http://www.moznainaczej.com.pl/sukcesja,7.02.2014].
Nie za koniunktura ani nieszczcia losowe, bdy w zarzdzaniu lub brak
sukcesorw godnych zaoycieli ale brak paszczyzny i regu wsppracy
rodziny w rozwizywaniu sporw moe zagrozi najlepszym biznesom. Z do-
wiadczenia ekspertw specjalizujcych si w psychologii, zarzdzaniu zmia-
n, strategiach HR i komunikacji wynika, e frmy rodzinne maj liczne proble-
my ze spojrzeniem na proces sukcesji z rnych punktw widzenia. Waciciel
boi si odej z frmy nie rozumiejc sukcesora, ktry chciaby otrzymywa
bardziej odpowiedzialne zadania, rodzina kci si o podzia rl w frmie, pra-
cownicy nie potraf zaufa nowemu szefowi, wtpic w jego umiejtnoci.
Wany symptom kryzysu w frmie rodzinnej zwizany jest z negatyw-
n stron przedsibiorczoci rodzinnej, ktra w powanym stopniu zak-
ca funkcjonowanie wielu frm. Istotn przeszkod w ich biecej dziaal-
noci i rozwoju stanowi zwaszcza konfikty i wanie rodzinne. Emocje
i namitnoci, zaangaowanie, powicenie oraz inne postawy i zacho-
wania mog by zaletami lub wadami w zalenoci od zaistniaej sytu-
acji i punktu widzenia. Ponadto, w miar upywu czasu frmy rodzinne
wymagaj planowych przeksztace pokoleniowych oraz gruntownych
zmian sposobu mylenia i dziaania, mogcych wywoywa ostre sprzeci-
wy zaangaowanych stron [Winnicka-Popczyk 2012, s.14].
Bagatelizowanie kryzysu przy pierwszej sukcesji, tak czste w polskiej
rzeczywistoci moe doprowadzi do problemw zagraajcych istnieniu fr-
my, za dobrze wykorzystany kryzys doprowadzi do wzrostu wiarygodno-
ci organizacji [Komiski, Obj 1988, s. 27].
Konieczno zarzdzania kryzysowego przy
pierwszej sukcesji
Stany kryzysowe to realna rzeczywisto, z ktr musz si zmierzy wszyst-
kie przedsibiorstwa, w tym te frmy rodzinne. Dla zarzdzania kryzyso-
wego kluczow rol odgrywa wiadomo zagroe zwizanych z kryzy-
sem, a take prba zrozumienia ich natury. Podstawowymi skadowymi
terminu kryzys s [Nowak 2005, s. 16]:

presja czasu,

perspektywa zasadniczego zagroenia,

zaskoczenie.
Literatura przedmiotu opisuje przebieg kryzysu w trzech moliwych for-
mach [Nogalski, Marcinkiewicz 2004, s. 15]:

pierwsza charakteryzuje si gwatownym przebiegiem procesu ze
wzgldu na szybk utrat kontroli przez kierownictwo. Bardzo szybko
pojawia si zagroenie celw organizacji.

druga forma charakteryzuje si rozcigniciem w czasie. W pierwszej
fazie kryzys rozwija si wolno, a nawet w pewnym momencie zanika. Na-
stpnie przybiera gwatowny przebieg, co w konsekwencji doprowadza
ostatecznie do destrukcyjnych oddziaywa w przedsibiorstwie.

trzecia forma kryzy su ujawnia si stosunkowo pno, poniewa trwa
ona duszy czas w ukryciu. Przebieg kryzysu jest agodny, co pozwa-
la przypuszcza, e najwaniejsze cele organizacji nie s zagroone.
W pewnym jednak momencie dochodzi do ostrego ujawnienia kryzysu
i zagroenia istnienia organizacji.
Kierownictwo frmy, w ktrej zaistnieje sytuacja kryzysowa, powinno pa-
mita o tym, e najwicej czasu na zmiany ma na pocztku powstania kryzy-
su. Ponadto gwnym celem dziaa jest minima lizowanie skutkw sytuacji
kryzysowej, w tym rwnie ochrona przed negatywnymi skutkami kryzysu
tych czci organizacji i jej rodowiska, ktre nie zostay nim dotknite. Do
objaww kryzysu naley zaliczy [Perechuda 2000, ss. 203204]:

napicie, walk o wadz wewntrz organizacji,

podwaanie autorytetu kierownictwa (zachowanie takie czsto rodzi
konfikty),

pojawienie si nowych liderw nieformalnych,

pojawienie si nieracjonalnoci w zachowaniu ludzi aspekty spo-
eczne organizacji bior prymat nad efektywnoci i rzeczywistymi
moliwociami rozwizania problemw,

lk, opr przed zmianami niekontrolowanymi, ktre mog pogbi
kryzys,

rosnce poczucie niemonoci dziaania, kryzys rodkw i metod
dziaania,

zwoka w dziaaniu wyczekiwanie na cud.
Kady kryzys wyprzedza zazwyczaj pniejsze zmiany w organizacji.
Zmiany takie mog by wiadomie wyczekiwane przez rodowisko wewntrz-
ne frmy lub te by wymuszane przez zachodzce zmiany w otoczeniu. Nie-
stety jest tak, e w praktyce funkcjonowania wikszoci organizacji radykal-
ne zmiany s przeprowadzane dopiero w momencie, gdy sytuacja kryzysowa
si zaostrza. Zmiana nie jest traktowana jako rodek prewencyjny, majcy
zapobiec sytuacjom niebezpiecznym dla funkcjonowania i dziaania organi-
zacji. Najczciej przyjmuje si zaoenie, e skoro jest dobrze, to zmian ma-
jcych charakter usprawnie w dziaaniu nie trzeba wprowadza. Sprawny
plan reagowania kryzysowego powinien umoliwia udzielenie odpowiedzi
na nastpujce pytania [Pujer 2011, ss. 90]:
1. W jaki sposb zarzdza organizacj, aby nie doprowadzi do zdarze
kryzysowych w jej strukturach i obszarach dziaania?
2. W jaki sposb zarzdza organizacj w warunkach kryzysu?
3. W jaki sposb zarzdza procesami wychodzenia z kryzysu?
4. W jaki sposb petryfkowa turbulentne sytuacje?
5. Jak minimalizowa straty i niewykorzystany potencja?
6. Jak podejmowa racjonalne decyzje w odpowiednim czasie?
Planowanie w zarzdzaniu kryzysem mona uj w nastpujcych etapach
[Rogester, Larkin 2005, s. 195]:

katalogowanie potencjal nych sytuacji kryzysowych,

opra co wanie regu przeciwdziaania im,

for muo wanie strategii i taktyk w kadym z potencjalnych kryzysw,

okrele nie, kto zostanie dotknity kryzysem,

opracowanie najskuteczniejszych ka na w komunikacji z tymi grupa-
mi, ktre zostan dotknite kryzysem, aby cakowicie zminimalizo-
wa u szczer bek dla reputacji organizacji,

przetestowanie wszystkich roz wiza.
Plan reagowania kryzysowego stanowi zatem podstawowe narzdzie za-
rzdzania kryzysowego. W przypadku sytuacji kryzysowej w frmie rodzin-
nej zwizanej z sukcesj planem reagowania kryzysowego jest plan sukce-
sji. Kluczowym jest skonstruowanie takiego planu sukcesji, aby zapewni
pynne przejcie majtku pomidzy pokoleniami, zgodnie z zamierzeniami
wszystkich zainteresowanych, niezalenie od faktycznej przyszej dugoci
ycia i momentu mierci poszczeglnych osb. Plan sukcesji powinien by
sporzdzony w szczeglnoci z punktu widzenia interesu osb (sukcesorw)
oraz organizacji gospodarczych, ktre pozostan i bd musiay stawi czoo
prawnym, fnansowym i organizacyjnym skutkom sukcesji. Chodzi o proble-
my wynikajce z powszechnie obowizujcych przepisw prawa rodzinnego,
spadkowego i handlowego oraz o koszty powstajce wskutek ich zastosowa-
nia, takie jak wypata ekwiwalentu czy zobowizania wzgldem fskusa
Plan sukcesji w frmie rodzinnej, traktowany jako plan reagowania w za-
rzdzaniu kryzysowym, porzdkuje i obejmuje:
1. Sukcesj majtkow zawiera wszystkie sytuacje przekazywania
majtku, ktre maj miejsce w sposb naturalny w kadym rozwinitym
spoeczestwie. Sukcesja w swojej naturze jest procesem, ktry trwa czsto
wiele lat. Majtek budowany przez dan osob lub rodzin w dugim okresie
czasu przekazywany jest czsto pynnie na podstawie darowizn obejmu-
jcych poszczeglne skadniki majtku prywatnego albo udziay w frmie.
Bywa przecie, e za ycia przekazany zostaje cay majtek, a Seniorom po-
zostaje jedynie prawo doywotniego zamieszkiwania wraz z prawem opieki
i renty proces sukcesji ulega wwczas zakoczeniu;
2. Sukcesj biznesow, ktra dotyczy kadej sytuacji, gdzie wacicie-
lem biznesu jest miertelna ze swej natury osoba fzyczna. Istotn przesan-
k jest przekazywanie w ramach sukcesji biznesu dziaajcego organizmu
gospodarczego, wraz z przynajmniej uprawnieniami wacicielskimi, czsto
take wraz z bezporedni odpowiedzialnoci za zarzdzanie;
3. Sukcesja w rodzinie umoliwia sukcesywne lub jednorazowe prze-
kazania konkretnych skadnikw majtku wskazanym osobom. Planowe
przekazanie powinno zabezpieczy rdo spaty dugw spadkowych (np.
kredyty), wyeliminowa kopotliwe wspwasnoci i problemy z zarzdza-
niem. Powinno zagwarantowa sprawne przeprowadzenie procedur spad-
kowych czy fskalnych i umoliwi szybki dostp do majtku, zwaszcza
takiego, ktry wymaga cigoci w zarzdzaniu; a take zadba o pynno
fnansow umoliwiajc atwy dostp do posiadanej w rodzinie gotwki;
4. Plan awaryjny, ktry reguluje stosunki prawno-majtkowe na wypa-
dek zdarze losowych (choroby, wypadku czy mierci), ktre mog dotkn
kadego czonka rodziny;
5. Plan spadkowy (business continuity planning) to bardzo wany ele-
ment procesu, ktrym jest sukcesja i dotyczy kadego. Profesjonalne plano-
wanie spadkowe skada si z odpowiednio dobranych i opracowanych roz-
wiza prawnych (uniemiertelnienie frmy) oraz fnansowych (np. spata
spadkobiercw);
6. Plan cigoci frmy, okrelajcy kluczowe ryzyko i sposb postpo-
wania, gdy ono wystpi. Zabezpieczenie cigoci procesw biznesowych
obejmuje zarwno dziaania zapobiegawcze, majce na celu niedopuszcze-
nie do utraty majtku, jak i wdroenie planw pozwalajcych na jak naj-
szybsze jego odtworzenie.
Brak planowania sukcesji jest jedn z gwnych przyczyn upadku lub utra-
ty kontroli przez rodzin po odejciu pokolenia zaoycieli. le przygotowana
sukcesja to zazwyczaj pocztek acucha zych decyzji i wydarze. W skali fr-
my zwykle wprowadza ona niepokj, osabienie efektywnoci, demotywacj
oraz skupienie na emocjach, a nie na zadaniach. Brak identyfkacji z nowym
liderem moe take generowa konfikty w zespole oraz nasili obawy pracow-
nikw o ich przyszo w frmie. Finalnie moe to by przyczyn kryzysw we-
wntrznych i rezygnacji z pracy pracownikw. W skali biznesu naga zmiana na
decyzyjnych stanowiskach moe wywoa w najlepszym razie stagnacj i rezer-
w w relacjach i interesach. W najgorszym razie moe by przyczyn odejcia
klienta do konkurencji. W przypadku frm notowanych na giedzie przekaza-
nie sterw osobie sabo znanej otoczeniu moe skutkowa spadkiem notowa
frmy i wyprzedawaniem akcji w obawie, e frma przesza w niepewne rce.
Podsumowanie
Podsumowujc, zarzdzanie kryzysowe w sytuacji kryzysowej przy pierwszej
sukcesji w frmie rodzinnej charakteryzuje si najczciej :

ograniczonym czasem dziaania (szczeglnie jako reakcja na sytuacj
kryzysow);

niepewnoci decyzji, gdzie trudno prognozowa skutki dziaa;

dziaaniem w stanie zagroenia;

brakiem lub nadmiarem sprzecznych informacji (tzw. chaos informa-
cyjny);

skrconym procesem decyzyjnym.
Pamita naley, e zarzdzanie kryzysowe nie powinno by jednak koja-
rzone wycznie z dziaaniami w fazie kryzysu czy sytuacji kryzysowej. Taki
pogld jest czsto wyraany, szczeglnie w ujciu potocznym. Dlatego zasad-
nym wydaje si stwierdzenie, i zarzdzanie kryzysowe powinno by opisywa-
ne jako proces obejmujcy cztery zasadnicze funkcje realizowane cykliczne
w aspekcie klasycznego ujcia zarzdzania.
Polscy zaoyciele frm rodzinnych najczciej opowiadaj si za sukcesj
w formie przekazania nastpcy tylko wadzy (35 proc.) oraz wadzy i wasno-
ci (35 proc.). Na ch penej sukcesji, czyli jednoczesne przekazanie majtku,
wskazao zaledwie 15 proc. wacicieli. Kade z tych rozwiza trzeba podzie-
li na szereg zada, sukcesja jest wic sporych rozmiarw projektem, ktry
powinien by profesjonalnie zarzdzany. Truizmem jest twierdzenie, e ka-
dy plan powinien by dostosowany do konkretnych warunkw. Nie ma dwch
takich samych sytuacji biznesowo-rodzinnych, w zwizku z czym konieczne
jest kadorazowe szukanie indywidualnych rozwiza. Przedstawiony wcze-
niej plan reagowania kryzysowego wydaje si tu istotnym rozwizaniem.
Bibliografia
Dascher P.E., Jens Jr. W.G. (1999), Family business succession planning, Business
Horizons.
Konieczny J. (2010), Zarzdzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastro-
fach, Garmond, Pozna Warszawa.
Komiski K.A., Obj K. (1988), Zmiany innowacyjne, Przegld Organizacji, nr 10.
Martyniec . (2013), Czy czas dziaa na nasz korzy, Magazyn Firm Rodzinnych,
numer 1(5).
Nogalski B., Marcinkiewicz H.(2004), Zarzdzanie antykryzysowe przedsibiorstwem.
Pokona kryzys i wygra, DIFIN, Warszawa.
Nowak E. (2005), Logistyka w sytuacjach kryzysowych, Warszawa: AON.
PARP (2008), Badanie frm rodzinnych, Raport kocowy, Znak sprawy: p/789/8/.
Perechuda K. (red.) (2000), Zarzdzanie Przedsibiorstwem Przyszoci, Warszawa:
Agencja Wydawnicza PLACET.
Pujer K. (2011), Plany reagowania kryzysowego jako podstawowy komponent zarz-
dzania antykryzysowego, Problemy Zarzdzania, Wydzia Zarzdzania, Uniwersy-
tet Warszawski, vol. 9, nr 1 (31).
Rogester M., Larkin H. (2005), Zarzdzanie kryzysem, PWE, Warszawa.
Winnicka-Popczyk A. (2012), Firma rodzinna na dobre i ze czasy, Magazyn frm ro-
dzinnych, numer 4.
Blikle A, Sukcesja w frmie rodzinnej, http://www.moznainaczej.com.pl/sukcesja,
7.02.2014
Budze D.M., Kuc P., Majewski M., Firmy rodzinne w Polsce Zjawisko sukcesji
http://frmyrodzinne.pl/warto-przeczytac/baza-wiedzy/45-artykuly/256-frmy-ro-
dzinne-w-polsce-zjawisko-sukcesji.html 17.02.2014.
http://grantthornton.pl/bezpieczna_sukcesja_rodzinnego_biznesu, 6.02.2014.
http://pieniadze.gazeta.pl/Gospodarka/1,122003,7492297,Zjawisko_sukcesji__Fir-
my_rodzinne_w_Polsce.html?as=2, 6.02.2014.
http://www.sukcesjabiznesu.pl/wpis/zarzadzanie-ryzykiem-w-planowaniu-sukcesji-
-w-biznesie-rodzinnym27.01.2014.
Dbek K., Spadkobiercy rodzinnych fortun, http://www.forbes.pl/spadkobiercy-ro-
dzinnych-fortun,artykuly,135914,1,5.htl ,27.01.2014.
ukasz Martyniec
Kancelaria Sukcesyjna MARTYNIEC
Pawe Rataj
Kancelaria Radcy Prawnego Pawe Rataj iWsppracownicy
Wybrane postulaty dotyczce zmian
wprzepisach prawa wzakresie uatwienia
sukcesji wrmach rodzinnych
Selected changes suggested in the legal regulations facilitating
succession in family businesses
Abstract: The paper focuses on legal aspects of succession in Polish family busi-
nesses. The aspects discussed here were carefully selected with the view of im-
proving the process of succession. In the introduction, the authors present legally
relevant denitions of a family business and of succession itself. The authors then
move on to comment on some changes proposed in certain areas of civil and com-
mercial law. Improvements to the legal system are suggested in the areas of inher-
itance law, family law, company law and tax law. The rationale behind the changes
is to take a fresh look at the legal system in order to address numerous ambiguous
regulations, loopholes and lack of appropriate solutions which would facilitate suc-
cession in family businesses. The suggested improvements are connected with laws
that regulate the process of handing down a functioning business by way of suc-
cession, i.e. in a situation when a number of regulations from diferent areas of law
come together and are currently not very coherent or organized.
In the summary, the authors stress the contributory nature of their analysis. They
point out that a serious debate must be initiated in the legal community and regu-
lations must be scrutinized and revisited in the light of experiences coming from the
ever more popular process of succession undertaken in family businesses.
Key-words: legal regulations, succession, family business.
116 ukasz Martyniec, Pawe Rataj
Wstp
Firmy rodzinne na wiecie stanowi jeden z fundamentw gospodarki wol-
norynkowej. W Polsce frmy rodzinne pojawiy si w okresie ostatnich
dwudziestu piciu lat jako nowy element naszej rzeczywistoci gospodar-
czej i spoecznej, co naley wiza ze zmian ustroju spoeczno- gospodar-
czego, zapocztkowanego obradami Okrgego Stou. Szczeglne znaczenie
naley przypisa ustawom uchwalonym w ramach pakietu reform gospo-
darczo-ustrojowych, ktrego realizacja rozpocza si w roku 1990, potocz-
nie okrelanego jako plan Balcerowicza.
W czasach PRL-u frmy rodzinne funkcjonoway w ramach tzw. drobnej
wytwrczoci oraz niewielkich zakadw rzemielniczych i stanowiy ledwo
tolerowany margines funkcjonujcy na obrzeach tzw. socjalistycznej gospo-
darki planowej. System prawa wzmacnia zrnicowanie tych form wasno-
ci i wyranie preferowa wasno spoeczn, wprowadzajc jej szczegln
ochron. Dziaalno gospodarcza bya cise reglamentowana i podlegaa
restrykcyjnej regulacji prawno-administracyjnej. Tym samym, wobec margi-
nalnego znaczenia sektora prywatnego, nie byo adnych podstaw do tego, aby
dostrzega zjawisko sukcesji w znaczeniu prawnym. Nie byo zatem potrzeby
wprowadzania szczegowych rozwiza prawnych; ani w sferze regulacji pu-
blicznoprawnej, ani w zakresie prawa prywatnego. Tym samym zjawisko suk-
cesji przedsibiorstw prywatnych nie wystpowao w wczesnej rzeczywisto-
ci gospodarczej, przynajmniej w formie pozwalajcej na zachowanie cigoci
prawnej konkretnej frmy. W tym zakresie mona byo jedynie mwi nie tyle
o dziedziczeniu frmy, ale dziedziczeniu skadnikw materialnych sucych
prowadzeniu dziaalnoci jako zwykych skadnikw masy spadkowej.
Naley jednak wspomnie o daleko idcej specyfce funkcjonowania in-
dywidualnych gospodarstw rolnych, ktrych dziaalno bya regulowana
w ramach odrbnej grupy przepisw prawa rolnego. Zarwno dziedziczenie
gospodarstw rolnych, jak i znoszenie ich wspwasnoci, podlegao odrbnej
regulacji prawnej zawartej w przepisach Kodeksu Cywilnego.
Z kolei regulacjom prawnym wprowadzanym w ramach rozwijajcej si
gospodarki rynkowej po 1989 r. brak byo caociowego spojrzenia na potrze-
by sukcesji w frmach rodzinnych. Przepisy dotyczce poszczeglnych dzie-
dzin prawa gospodarczego, rodzinnego, spadkowego czy podatkw, tworzone
byy raczej z myl o konkretnych obszarach regulacji, bez zwracania uwagi
na ich wzajemne powizania w kontekcie sukcesji przeprowadzanej za ycia
lub na wypadek mierci. Trudno jednake traktowa to jako niedopatrzenie
wszak w szerszym zasigu z sukcesj polskich frm rodzinnych mamy do
czynienia od niedawna, a gwna jej fala dopiero nadchodzi.
117 Wybrane postulaty dotyczce zmian wprzepisach prawa wzakresie uatwienia sukcesji wrmach rodzinnych
Zanim przejdziemy do waciwego tematu naszego artykuu naley pod-
j prb bliszego okrelenia takich poj, jak frma rodzinna czy sukcesja.
Zarwno w polskiej, jak i wiatowej nauce wystpuje wiele defnicji pojcia
frma rodzinna. Ramy niniejszego artykuu, powiconego w gwnej mie-
rze zagadnieniom prawnym, nie pozwalaj na szersz prezentacj stanowisk
poszczeglnych autorw. Zgodnie z sugesti Sukowskiego i Marjaskiego, za
najbardziej przydatn w polskich warunkach mona przyj szerok defnicj
family business: przedsibiorstwo rodzinne mona okreli jako podmiot
gospodarczy, w ktrym kontrola wasnociowa lub zarzdzanie podmiotem
pozostaj w rkach przedstawicieli rodziny, a w funkcjonowanie podmiotu
gospodarczego jest zaangaowany wicej ni jeden czonek rodziny. Nale-
y zatem zauway, e cech, ktra odrnia frmy rodzinne od innych form
aktywnoci gospodarczej, jest cisy zwizek relacji biznesowych i wizw
pokrewiestwa. Std te obie sfery frmy i rodziny, przenikaj si wzajem-
nie i w konsekwencji tym czynnikiem wyrniajcym jest wanie sukcesja,
rozumiana jako zmiana midzygeneracyjna w przedsibiorstwie. Sukcesja
jest jednym z najbardziej zoonych i wieloaspektowych problemw przedsi-
biorstw rodzinnych [Sukowski, Marjaski 2011, ss. 9 i37].
Naley stwierdzi, e wrd wielu defnicji sukcesji z prawnego punktu wi-
dzenia istotne bd dwa elementy zapewnienie transferu wasnoci z nesto-
ra (aktualnego waciciela) na sukcesora (przyszego waciciela) oraz przeka-
zanie przez nestora sukcesorowi frmy do biecego zarzdzania. Pozostae
elementy innych defnicji odnoszce si przykadowo do przekazania swoistej
wiedzy zwizanej z prowadzeniem dziaalnoci w obrbie frmy czy te za-
pewnienia realizacji misji frmy bd z perspektywy prawnej mniej istotne.
Za sukcesj z prawnego punktu widzenia naley wic uzna kocowy etap
procesu sukcesji, ktry przyjmie posta przekazania wasnoci i zarzdzania
w frmie rodzinnej [Sukowski, Marjaski 2011, ss. 5051].
Prezentowane w niniejszym artykule postulaty powinny by traktowane
jako uwagi wstpne wymagaj dalszej, pogbionej analizy stanu systemu
prawnego przez specjalistw z kilku dziedzin: prawa rodzinnego, cywilnego,
handlowego i gospodarczego oraz podatkw, w oparciu na dowiadczeniach
praktykw skupionych wok frm rodzinnych. Nie jest to analiza prawna
poszczeglnych przepisw lub propozycja konkretnych zmian, lecz na razie
zarysowanie podstawowych problemw. Ponisze postulaty nie obejmuj ca-
ego zakresu tej zoonej problematyki autorom udao si zarysowa pod-
stawowe obszary, wywoujce najwicej wtpliwoci.
Zaznaczamy, e pod pojciem sukcesji rozumiemy zarwno obszar plano-
wania oraz przeprowadzania zmiany midzypokoleniowej w frmie, dokony-
wanej za ycia seniorw w ramach obowizujcych norm prawa, jak te zmia-
ny wasnoci frmy rodzinnej majcych miejsce drog dziedziczenia, czy to
ustawowego, czy testamentowego. Sukcesja odbywajca si drog dziedzicze-
nia ma to do siebie, e nie sposb ustali terminu jej przeprowadzenia w kon-
kretnym przypadku, a postulaty zmian w prawie maj na celu usprawnienie
moliwoci zabezpieczenia zachowania cigoci zarzdzania frm oraz ma-
jtkiem w danej rodzinie, przy wykorzystaniu norm prawnych skutkujcych
mortis causa. Szczeglnie na tej paszczynie, w opinii autorw, pozostaje
po stronie ustawodawcy wiele do zrobienia, jako e mier waciciela lub
wsplnika w frmie rodzinnej wywouje jednoczenie skutki prawne na grun-
cie wielu gazi prawa. Brakuje za dotd spjnego, jednolitego spojrzenia na
ich wzajemne powizania, adekwatnego do wymogw, ktre stawia sukcesja
w frmach rodzinnych. A naley pamita, i luki prawne, przeduajce si
w czasie procedury spadkowe czy wtpliwoci na tle podatkw przekadaj si
w takiej sytuacji na daleko idce problemy, dotyczce cigoci zarzdzania
frmy rodzinnej lub na jej sytuacj fnansow [Martyniec 2013, s. 31]. Poniej oma-
wiamy kolejno podstawowe obszary, ktre powinny zosta ponownie przemy-
lane oraz w naszej ocenie poddane zmianom na poziomie legislacji.
Postulaty de lege ferenda
Prezentowane niej postulaty podzielilimy odnonie dziaw prawa, ktrych
dotycz; cz zagadnie ma jednake charakter interdyscyplinarny, co zosta-
nie podkrelone przy ich omawianiu.
I. Prawo rodzinne ispadkowe
Ponownego przemylenia wymaga ustawowe unormowanie sposobu spra-
wowania nadzoru przez sd rodzinny nad wykonywaniem przez opiekunw
ustawowych (rodzicw) pieczy nad majtkiem maoletniego dziecka. Cho-
dzi przede wszystkim o sytuacje, kiedy maoletnie dziecko dziedziczy spadek
i staje si wspwacicielem masy spadkowej w okrelonej czci uamkowej.
Obecne regulacje oparte s na panujcym kilkadziesit lat temu zaoeniu, e
majtek w rkach dziecka ma charakter statyczny, a w zwizku z tym koniecz-
no przeprowadzenia kilkumiesicznych procedur przed sdem rodzinnym,
dotyczcych uzyskania zgody na podjcie okrelonej czynnoci zwizanej
z tym majtkiem, nie stanowi problemu i nie niesie za sob ryzyka powstania
szkody. Podejcie to jest prawidowe, jeli w skad majtku wchodz takie nie-
ruchomoci, jak np. mieszkanie czy dom, natomiast zupenie inaczej jest, jeli
majtek obejmuje funkcjonujce przedsibiorstwo rodzinne. Zakres decyzji,
ktre wymagaj zgody sdu rodzinnego, uzaleniony jest od tego, w jakiej
formie prawnej prowadzona jest dziaalno gospodarcza. Skutkiem nabycia
przez maoletniego nawet uamkowej czci wasnoci frmy albo udziaw
w niej oraz pojawiajcych si w lad za tym faktem czasochonnych proce-
dur, ktre powinny by przeprowadzone przed sdem rodzinnym w zwizku
z zarzdem majtkiem maoletniego, moe by okresowy brak moliwoci
zarzdzania frm. Zmiana umowy spki, a nawet moliwo podjcia okre-
lonych uchwa, wymaga zgody udzielonej przez sd rodzinny. W przypadku
za dziedziczenia przedsibiorstwa prowadzonego jednoosobowo, procedury
te mog by przyczyn braku moliwoci oraz celowoci reaktywowania fr-
my przez spadkobiercw. Problemem jest zarwno czas trwania procedur,
jak i ustawowy nakaz dla sdu rodzinnego, zachowania dbaoci o interes
dziecka ktry ma pierwszestwo przed interesem frmy, jeli stanowi ona
skadnik majtku dziecka. W praktyce czsto sd bra pod uwag krtkoter-
minowy interes dziecka (np. nie wyraa zgody na odnowienie kredytu ob-
rotowego, co w konsekwencji powodowao niewypacalno w frmie, zatem
skutki niekorzystne take dla dziecka). Zgody sdu rodzinnego wymaga tak-
e podzia spadku, dysponowanie udziaami w spkach (sprzeda, darowi-
zna) czy podzia zysku w spkach osobowych.
Szczeglnym przypadkiem regulacji prawa rodzinnego, ktre cile wi-
e si z prawem spadkowym, jest domniemanie, i rodzic oraz maoletnie
dziecko maj rozbiene interesy. Domniemanie to obowizuje take wwczas,
kiedy dochodzi do stwierdzenia nabycia spadku na podstawie testamentu,
w ktrym maoletnie dziecko nie jest powoane do dziedziczenia, co czsto
stosuje si przy sporzdzaniu testamentw w ramach budowy planu sukcesji
w frmie rodzinnej, ktrego celem jest uchronienie frmy przed negatywny-
mi nastpstwami mierci waciciela lub wsplnika. W zwizku z tym do re-
prezentacji maoletniego dziecka przy skadaniu owiadczenia spadkowego;
tj. owiadczenia co do okolicznoci, czy wedug jego wiedzy s sporzdzone
inne testamenty, albo czy nie ma okolicznoci przemawiajcych za stwier-
dzeniem niewanoci przedkadanego w ramach postpowania spadkowego
testamentu; wymagane jest powoanie kuratora reprezentujcego dziecko
bdce w domniemanym sporze z rodzicem. Ten za moe by powoany wy-
cznie przez sd w postpowaniu spadkowym. W efekcie, jeli ktrykolwiek
ze spadkobiercw ustawowych jest maoletni, pomimo tego, i w testamencie
powoano do dziedziczenia osob penoletni z pominiciem maoletniego,
notariusz odmwi wydania aktu powiadczenia dziedziczenia i spraw b-
dzie musia rozpatrywa sd spadku. Uzyskanie tytuu do spadku, a co za
tym idzie moliwoci ujawnienia spadkobiercw w KRS lub udowodnienia
prawa do majtku jednoosobowej frmy, moe potrwa nawet kilka miesi-
cy. Zgodnie z obowizujcym prawem nie ma sposobu na pominicie tego
mechanizmu oraz przypieszenie procedury spadkowej, co zdecydowanie
zmniejsza liczb sytuacji, gdzie w praktyce moe by wydany akt powiad-
czenia dziedziczenia. A przy prowadzeniu przedsibiorstwa czas ma decy-
dujc rol. Postulujemy zatem prowadzenie przepisu, na podstawie ktrego
owo domniemanie zostanie wyczone zawsze w sytuacji, jeli dziecko nie jest
bezporednio powoane od spadku w testamencie.
Zupenie inna paszczyzna dotyczy wzrostu wartoci frmy rodzinnej
w czasie oraz rozlicze zwizanych z jego posiadaniem i przekazywaniem
w rodzinie. Obowizujce przepisy nie do koca uwzgldniaj realia gospo-
darcze w tym zakresie, w szczeglnych przypadkach prowadzc do niedaj-
cych si uzasadni rozwiza. Sdzimy, e warto rozway wprowadzenie do
Kodeksu Cywilnego przepisu, na podstawie ktrego wycena darowizny przy
obliczeniu roszczenia o zachowek powinna przebiega wg stanu na dzie da-
rowizny, oraz wg cen na dzie wystpienia o zachowek (jak jest obecnie), ale
stan przedmiotu darowizny powinien by przyjty na dzie wykonania daro-
wizny, take w ujciu gospodarczym. Chodzi o uniknicie sytuacji, w ktrej
syn otrzymuje od ojca udziay np. w spce z o.o., nastpnie samodzielnie
rozwija frm i dziki jego pracy przedsibiorstwo zyskuje na wartoci. Po
20 latach ojciec umiera, a rodzestwo syna wystpuje do niego z roszcze-
niem o zachowek, przy czym jako podstaw obliczenia zachowku brany jest
stan udziaw z dnia dokonania darowizny (nieobcione udziay w sp-
ce z o.o.), lecz warto spki wg jej stanu z dnia wystpienia o zachowek.
W myl obecnie obowizujcych regu nie jest w ogle uwzgldniony nakad
pracy syna oraz fakt, e darczyca straci wpyw na dalszy stan gospodar-
czy spki. Powinno to zosta ustawowo uregulowane w Kodeksie cywilnym
w kontekcie spek. O przedsibiorstwie prowadzonym w oparciu o wpis
do CEIDG jako jednoosobowa dziaalno gospodarcza nie wspominamy,
jako e niezwykle trudno wprost przekaza go drog darowizny lub spadku
[Martyniec, Sukcesja windywidualnej...].
Generalnie celem uatwienia sukcesji, nie tylko w frmach rodzinnych,
naley pomyle o takiej zmianie regulacji prawnej obszarw wsplno-
ci majtkowej maeskiej, zarzdzania majtkiem maoletniego dziec-
ka oraz procedur spadkowych, eby zrwnoway ich ochron z interesem
przedsibiorstwa. Zasady przywiecajce prawu rodzinnemu i spadkowe-
mu s czsto w opozycji do zasad zachowania cigoci funkcjonowania fr-
my rodzinnej. Na etapie rozwaania zmian naley zwrci uwag nie tyl-
ko na zrwnowaenie sytuacji prawnej omawianych grup podmiotw,
ale take na zwizki z prawem podatkowym.
II. Prawo gospodarcze, handlowe ipodatkowe
Wielu zmian oraz gbokiej refeksji odnonie wymogw zwizanych z suk-
cesj wymaga ksztat uregulowa prawnych w spkach osobowych i kapi-
taowych. Obowizujce obecnie przepisy s czsto nieprecyzyjne, niekon-
sekwentne oraz zawierajce luki prawne, ktre uzupeniane s rnorodn
wykadni i niespjnym orzecznictwem sdw oraz organw podatkowych.
Zacz naley od problematyki zwizanej z dziedziczeniem oraz przekazy-
waniem w drodze darowizny lub sprzeday udziaw w osobowych spkach
prawa handlowego. A cilej o zespole praw i obowizkw przysugujcych
wsplnikowi w spce cywilnej lub w osobowej spce prawa handlowego.
Na gruncie budowy planu sukcesji wiele obaw budzi brak moliwoci
(a przynajmniej rozbieno w praktyce orzekania sdw rejestrowych oraz
doktrynie) przekazania darowizn zespou praw i obowizkw przysuguj-
cych wsplnikowi w osobowych spkach prawa handlowego w drodze da-
rowizny dla wicej ni jednej osoby. Szczeglne wtpliwoci dotycz spki
cywilnej, gdzie stosunki prawne, zwizane z uczestnictwem w spce, wi
bezporednio wsplnika, a nie spk jako tak co czstokro uniemoli-
wia dokonanie tego typu czynnoci prawnej. Niestety take osobowe sp-
ki prawa handlowego nios w tym wzgldzie wiele wtpliwoci. W praktyce,
aby osign ten sam skutek, jeli przykadowo ojciec zamierza podarowa
udziay obu synom, daruje je tylko jednemu, a drugi przystpuje do spki
wnoszc nowy wkad lub po dokonaniu darowizny wsplnicy zmieniaj
umow spki w taki sposb, aby obaj synowie mieli rwne udziay. Niestety
ma to konsekwencje na gruncie prawa spadkowego jeli darowizny doko-
nano na rzecz jednego z nich tylko do niego rodzestwo bdzie mogo wy-
stpi w przyszoci o zachowek. Brak moliwoci dokonania darowizny dla
kilku osb, zgodnie z przyjtym przez strony parytetem udziaw (oczywicie
za zgod pozostaych wsplnikw) rodzi nieuzasadnion nierwno pod-
miotw pod ktem odpowiedzialnoci za przysze zachowki.
Omwienie problemw z dziedziczeniem w spkach osobowych wymaga
signicia do regulacji odnoszcych si do poszczeglnych spek.
W spce cywilnej warto rozway wprowadzenie w Kodeksie Cywil-
nym przepisu, ktry przesdzi ostatecznie, e wystpienie spadkobiercw
w prawa zmarego wsplnika moliwe jest take w dwuosobowej spce
cywilnej, pod warunkiem uprzedniego obwarowania tego w umowie sp-
ki. Obecnie budzi to wiele wtpliwoci.
Przy regulacjach kodeksu spek handlowych dotyczcych spki jawnej,
podobnie warto wprowadzi przepis, w myl ktrego dziedziczenie udziaw
jest moliwe nawet w spce dwuosobowej; wprawdzie odmienne stanowiska
sdw rejestrowych zdarzaj si coraz rzadziej, wci jednak wystpuj roz-
biene interpretacje w tym zakresie. Dlatego w wielu spkach dla pewnoci
powouje si trzeciego wsplnika, co nie zawsze jest celowe od strony gospo-
darczej. Wsplnikiem jest albo czonek rodziny albo powoana celowo spka
z o.o., co skutkuje wprowadzeniem w spce jawnej penej ksigowoci, nie-
zalenie od wysokoci przychodw spki.
Dalej idcym postulatem, ktry warto rozway, jest wprowadzenie reguy,
i dwuosobowa spka jawna w sytuacji mierci jednego ze wsplnikw oraz
braku klauzuli dotyczcej wejcia spadkobiercw w prawa zmarego wsplni-
ka, nie podlega likwidacji i moe kontynuowa dziaalno przez okres jedne-
go roku, chyba, e w tym czasie nie zostanie doczony drugi wsplnik. Byo-
by to podane np. w spkach maeskich, w rodzinach, gdzie s wycznie
maoletnie dzieci. Drugi, yjcy wsplnik maonek, miaby w takiej sytu-
acji czas na reorganizacj frmy oraz podjcie decyzji, kto ma sta si drugim
wsplnikiem. Identyczne rozwizanie funkcjonuje w kodeksie spek han-
dlowych odnonie spki partnerskiej. Zmierzamy do zachowania pewnoci
obrotu oraz cigoci prawnej spek. Teza, ktr stawiamy, moe wyda si
kontrowersyjna, szczeglnie w wietle obowizujcych odnonie spki jaw-
nej regu w doktrynie prawa handlowego [Zakrzewski 2012, s. 38]. Jednake, jeli
ustawodawca zdecydowa si na takie rozwizanie przy spce partnerskiej,
ktra jest take spk osobow nie powinno by przeszkd do rozszerzenia
takiego stanowiska na inne spki osobowe, w tym jawn.
Nie s to jedyne wtpliwoci odnonie dziedziczenia spek osobowych.
Pojawia si wiele stanowisk [Popioek 2010, s. 485, Piechowicz 2012, ss. 3843], wy-
kluczajcych moliwo przenoszenia przysugujcego wsplnikowi ogu
praw i obowizkw na kilka osb (np. trjk dzieci w frmie rodzinnej) przy
wykorzystaniu testamentu. Mamy do czynienia z rozbienociami dotyczcy-
mi orzekania sdw rejestrowych w tym zakresie. Na pewno w testamencie
nie ma moliwoci dysponowania udziaami w czciach uamkowych, nie ma
tu przecie udziaw rozumianych w ten sposb, jak w spkach kapitaowych.
Nic za nie stoi naszym zdaniem na przeszkodzie przekazania udziaw kilku
osobom, jako e jeli ju uprzednio wsplnicy przyjm w umowie spki
zasad, e udziay s dziedziczone, a spadkobiercy do spki wchodz przy
dziedziczeniu ustawowym moemy mie do czynienia ze wspuprawniony-
mi z zespou praw i obowizkw wsplniczych w odpowiednich uamkach
wynikajcych z proporcji nabycia spadku. Dopiero dzia spadku (co do udzia-
w za zgod pozostaych wsplnikw) przesdzi o wejciu wszystkich lub
czci z nich do spki oraz o parytetach we wspuprawnieniu na udziaach,
co powinno potem przeoy si na adekwatn zmian umowy spki. Postu-
lujemy stworzy przepis, ktry udzieli na poziomie umowy spki delegacji
wsplnikowi o dysponowaniu udziaami (oraz proporcj ich nabycia) w te-
stamencie przy wykorzystaniu powoania do dziedziczenia, zapisu zwykego
albo zapisu windykacyjnego. W obecnym stanie prawnym jest to nieuregu-
lowane ustawowo oraz budzi wtpliwoci. W doktrynie znale mona gosy
[Piechowicz 2012, ss. 3843], e prawa udziaowe spki osobowej w ogle nie
mog by przedmiotem zapisu (ani zwykego, ani windykacyjnego), z czym si
trudno zgodzi; jeli bowiem wsplnicy za ycia, poprzez stwierdzenie zawar-
te w umowie spki, postanowili zmieni zasad ogln i obj udziay dzie-
dziczeniem, nie ma przeszkd, aby wyczy tu moliwoci, ktre dalej daje
kademu z nich rozporzdzenie testamentowe. Wszak prawo jest wwczas
dziedziczone i spadkodawca moe zdecydowa si zarwno na regulacj usta-
wow, jak i testamentow, z pen gam moliwoci prawnych. Decyzja pozo-
staych wsplnikw wyraona w umowie spki obejmuje fakt dziedzicznoci
udziaw, a nie tego, kto je nabdzie i jakie bd dalsze decyzje spadkodawcy-
-wsplnika. Deleguj zatem niejako na niego prawo dysponowania udziaami
na wypadek wasnej mierci. Obszar ten wymaga szczegowego dookrelenia
na poziomie przepisw kodeksu spek handlowych. Jest to kwestia niezwy-
kle istotna z punktu widzenia moliwoci budowy planu sukcesji w obecny
stan niepewnoci prawnej dotyczcy interpretacji przepisw moe skoczy
si dla frmy rodzinnej jak najgorzej.
Dziedziczenie udziaw w spce komandytowej budzi mniej wtpliwoci.
Prawa komandytariusza s wprost dziedziczone z mocy przepisw kodeksu
spek handlowych, chyba, e umowa spki stanowi inaczej (co jest kolejnym
wyjtkiem w spce osobowej). Natomiast dookrelenia naszym zdaniem wy-
maga sytuacja mierci jedynego komplementariusza. Postulujemy wprowa-
dzenie regulacji identycznej, jak w spce komandytowo-akcyjnej, z ktrego
wyranie wynika, e przy wprowadzeniu do umowy spki postanowienia
o dziedziczeniu udziaw jedynego komplementariusza spka dziaa nadal
z jego spadkobiercami i nie podlega likwidacji.
Dziedziczenie udziaw lub akcji w spkach kapitaowych take warto
przeanalizowa raz jeszcze. Regua oglna nie budzi wtpliwoci udziay
lub akcje s dziedziczone, a spadkobiercy staj si udziaowcami. Podstawo-
wym problemem jest usprawnienie procedur spadkowych, co sygnalizowali-
my powyej. Jeli nawet zosta sporzdzony testament, w ktrym do caoci
spadku powoany jest wspmaonek lub udziay przechodz na sukcesora
zapisem windykacyjnym, ale rodzestwo sukcesora jest maoletnie i nota-
riusz nie zgodzi si na wydanie aktu powiadczenia dziedziczenia, sprawa
traf do sdu spadkowego. Dopiero zatem 38 miesicy potem sukcesor b-
dzie mia prawomocny tytu do tego, aby ujawni swe prawa w sdzie rejestro-
wym. Jeli w midzyczasie konieczne byo podjcie uchway zgromadzenia
wsplnikw w istotnej dla spki sprawie, a zmary mia tak pul udziaw,
bez ktrej w myl postanowie umowy spki nie byo quorum do podjcia
wanej uchway spk mog spotka problemy, z upadoci wcznie.
Wtpliwoci praktyczne budz reguy dotyczce sytuacji szczeglnych
w spce z ograniczon odpowiedzialnoci kodeks spek handlowych
bardzo enigmatycznie reguluje kwestie zwizane ze zmian reguy oglnej.
Brak w przepisach wyranej korelacji prawa handlowego i spadkowego przy
ograniczeniu dziedziczenia udziaw. Jeli przykadowo wsplnik w umowie
spki jako osob nabywajc udziay wskae jedn z crek, ma to w naszej
ocenie taki wpyw na podzia spadku, e udziay s dziedziczone wycznie
przez t crk (nawet przy dziedziczeniu ustawowym), a pozostay majtek
zgodnie z proporcjami nabycia spadku. Spata natomiast, ktra w myl prze-
pisw kodeksu spek handlowych nalena jest od crki pozostaym spad-
kobiercom, naliczana jest adekwatnie do wartoci udziaw, niezalenie od
podziau i rozlicze pozostaej czci masy spadkowej. Moe si zatem in
concreto okaza, e bdzie znacznie wiksza, ni miaoby to miejsce przy
zwykym podziale spadku. W praktyce trudno jest prawidowo oceni skutki
fnansowe takiej konstrukcji, co moe skutkowa problemami natury fnanso-
wej wrd spadkobiercw. Warto zatem dookreli mechanizm ograniczenia
dziedziczenia udziaw w przepisach prawa handlowego oraz spadkowego.
Z kolei przy wyczeniu dziedziczenia udziaw pojawiaj si wtpliwo-
ci natury podatkowej oraz dotyczce wyceny ekwiwalentu otrzymywanego
w zamian za udziay (czciowo dotycz take omawianego wyej mechani-
zmu ograniczenia dziedziczenia). Naley rozrni dwie moliwoci:
1. Udziay zmarego wsplnika nie wchodz do spadku i s umarzane na
skutek jego mierci; ekwiwalent za umorzone udziay paci wwczas sp-
ka. Warto byoby wyranie wskaza, w jakich granicach moe by przyjta
wycena udziaw (w praktyce stosuje si warto bilansow albo rynko-
w, cho w literaturze prawniczej mona znale dopuszczenie wartoci
nominalnej [Bugajna-Sporczyk 1998, ss. 89]) oraz na jaki maksymalny okres
mona rozoy spat ekwiwalentu, eby nie narazi si na zarzut z art.
58. Kodeksu Cywilnego ze strony spadkobiercw. Od strony podatkowej
pojawia si z kolei uzasadniona wtpliwo, czy wypata ekwiwalentu na
rzecz spadkobiercw jest wiadczeniem spadkowym oraz czy w zwizku
z tym ma zastosowanie Ustawa o podatku od spadkw i darowizn, czy
jest wiadczeniem wynikajcym z prawa umw i objta jest Ustaw o po-
datku dochodowym od osb fzycznych na zasadach oglnych. Autorzy
skonni s przychyli si do drugiego stanowiska, ktre ma take uzasad-
nienie w doktrynie [Gyro 2001, ss. 326, Kremis 1993, s. 146]. Zgadza si ono
z tez, ktr przyjmuj zazwyczaj urzdy skarbowe, cho niedawno WSA
w Gdasku w wyroku z dnia 9 stycznia 2013 r. [ISA/Gd 1168/12] stwierdzi
inaczej i nakaza zwrci pobrany podatek.
2. Udziay zmarego wsplnika nie wchodz do spadku i nabywane s
na podstawie umowy spki przez osob imiennie w niej wskazan, poza
spadkiem. Przy tej konstrukcji niezalenie od opisanych wyej proble-
mw, dotyczcych przyporzdkowania obowizku podatkowego powsta-
jcemu po stronie spadkobiercw w momencie otrzymania przez nich
ekwiwalentu waciwej ustawie podatkowej pojawia si kwestia obo-
wizku podatkowego powstajcego po stronie osoby, ktra na podstawie
umowy spki nabywa udziay.
Godn pochway cech spki z o.o. jest moliwo przyjcia odmiennych
zasad odnoszcych si do dziedziczenia lub braku dziedziczenia udziaw dla
kadego z udziaowcw z osobna imiennie, w umowie spki). Taka kon-
strukcja byaby podana w spkach osobowych.
Na gruncie prawa podatkowego, istotn spraw jest moliwo zakwalif-
kowania w koszty uzyskania przychodw (PIT i CIT) skadek na umowy ubez-
pieczenia na ycie w tych polisach, ktre su ubezpieczeniu wsplnikw.
W wielu sytuacjach faktycznych najtaszym rdem fnansowania kapitau
niezbdnego do spaty spadkobiercw, ktrzy nie objli udziaw w spce lub
do rozlicze w rodzinie biznesowej i sfnansowania zachowkw, jest polisa
na ycie. Polskie prawo podatkowe jest jednym z najbardziej restrykcyjnych
w Europie pod wzgldem braku ulg podatkowych uatwiajcych stosowanie
tego typu instrumentw. Jest to tematyka zoona i wymaga analizy poszcze-
glnych typw rozwiza. Mamy na myli take umowy o charakterze inwe-
stycyjnym, funkcjonujce w oparciu o umow ubezpieczenia na ycie.
Podsumowanie
Ten skrcony opis, jak wskazuje tytu artykuu, obejmuje jedynie wybrane
postulaty zmian w przepisach prawa, ktrych celem ma by uatwienie pro-
cesu przeprowadzania sukcesji w frmach rodzinnych w Polsce, jeszcze przed
rozwiniciem tego procesu na szersz skal. Artyku ten stanowi jedynie przy-
czynek do dalszej pogbionej dyskusji, a poszczeglne zagadnienia zostay
zaledwie zasygnalizowane. Tak wic prezentowane w nim postulaty powinny
by traktowane jako uwagi wstpne, ktre wymagaj dalszej wszechstronnej
analizy stanu systemu prawnego przez prawnikw reprezentujcych rne ga-
zie prawa, zarwno prywatnego, jak i publicznego.
Niniejszy artyku nie zawiera analizy prawnej poszczeglnych przepisw,
nie zawiera te propozycji konkretnych zmian, lecz zarysowuje pewne proble-
my, jakie mog wystpi lub wystpiy w praktyce. Zawarte w artykule postu-
laty nie obejmuj rzecz jasna caego zakresu tej zoonej problematyki. Poten-
cjalnych moliwoci zmian przepisw prawnych uwzgldniajcych potrzeby
wynikajce z procesw przekazywania wasnoci i zarzdzania w frmach ro-
dzinnych jest wiele. Nie s one jeszcze ani zbadane, ani opracowane w gwnej
mierze z uwagi na brak funkcjonowania sukcesji w praktyce obrotu na szersz
skal. Ze wzgldu na znaczne zrnicowanie form dziaalnoci gospodarczej
frm rodzinnych, zaistnieje bez wtpienia potrzeba zgoszenia propozycji no-
welizacji przepisw nalecych do rnych gazi prawa. Brak jest szerszych
opracowa w szczeglnoci dotyczcych specyfki sukcesji frmy rodzinnej.
Jak dotd mona odnotowa jedynie odosobnione wypowiedzi, ktre
oceniajc rozwizania prawne uwzgldniaj ich znaczenie w funkcjonowa-
niu frmy rodzinnej. Mona w tym miejscu wskaza na artyku autorw pt.
Prawo jako narzdzie planowania sukcesji w frmie rodzinnej. Uwagi wpro-
wadzajce, opublikowany w Przedsibiorczoci i Zarzdzaniu w odzi
w 2013 r. czy te artyku Pawa Rataja i Pawa Szewczyka pt. Plan sukce-
sji w frmach rodzinnych wprowadzenie do problematyki prawnej i zapi-
su windykacyjnego, opublikowany w Przedsibiorczoci i Zarzdzaniu
w odzi w 2012 r. Opracowanie monografi wymagaoby wsppracy spe-
cjalistw z kilku dziedzin, bowiem nawet z punktu widzenia prawa bya-
by to praca przekrojowa, a przecie sukcesja nie tylko prawa dotyczy.
Na zakoczenie naley odnotowa rosnce zainteresowanie spoecz-
ne problematyk sukcesji, o czym choby wiadczy wzrastajca liczba
publikacji prasowych czy te coraz ywsze zainteresowanie mediw. Na
wzrost rangi i znaczenia sukcesji wskazuje te zorganizowanie przez sto-
warzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych Konferencji Firm Rodzinnych
w Warszawie w dniach 12 i 13 listopada 2013 r.
Szczeglnie cieszy zainteresowanie problematyk frm rodzinnych ze stro-
ny Prezydenta RP Bronisawa Komorowskiego, ktry wygosi skierowane do
uczestnikw konferencji przemwienie. Mona mie nadziej, e rodowi-
sko frm rodzinnych bdzie miao wsparcie ze strony Kancelarii Prezydenta
RP w zakresie zgoszonych w czasie konferencji postulatw zmian w prawie
w tym rwnie w zakresie problematyki sukcesyjnej.
Moe nadchodzcy rok 2015, jako przypadajcy w dwadziecia pi lat po
wdroeniu planu Balcerowicza, bdzie mona nazwa rokiem sukcesji w pol-
skich frmach rodzinnych?
Bibliografia
Bugajna-Sporczyk D. (1998), Dziedziczenie udziaw w spce z ograniczon odpowie-
dzialnoci, Prawo Spek, nr 1 z 1998 r.,
Kremis J. (1993), Wpyw woli podmiotu na zakres spadku, Przegld Prawa i Admini-
stracji, Wrocaw.
Martyniec . (2013), Strategia dla sukcesji biznesu w Polsce potrzebna na wczoraj,
Magazyn Przedsibiorcy, nr 12 z 2013 r., Regionalna Izba Handlu i Przemysu w Biel-
sku-Biaej,
Martyniec ., Sukcesja indywidualnej dziaalnoci gospodarczej, www.planowanie-
spadkowe.pl, 2014, http://www.planowaniespadkowe.pl/planowanie-spadkowe-i-
-sukcesja-w-frmie/sprawd%C5%BA-jak-to-wygl%C4%85da-w-twojej-frmie/sukce-
sja-indywidualnej-dzia%C5%82alno%C5%9Bci-gospodarczej/, dostp 19 lutego 2014
r.
Popioek W. (2010), O dziedziczeniu udziau w spce jawnej (w:) Wspczesne proble-
my prawa prywatnego. Ksiga pamitkowa ku czci Profesora Edwarda Gniewka,
Warszawa.
Rygo M. (2001), Skutki mierci wsplnika w spce z ograniczon odpowiedzialno-
ci wedug kodeksu spek handlowych, Przegld Sdowy, nr 3/3.
Spiechowicz P. (2012), Charakter praw nabywanych przez spadkobiercw wsplnika
spki jawnej na podstawie klauzuli umownej z art. 60 par. 1 k.s.h., Przegld Prawa
Handlowego, nr 8.
Sukowski ., Marjaski A. (2011), Firmy rodzinne, Poltext, Warszawa.
Zakrzewski P. (2012), Udzia spkowy wsplnika spki jawnej jako przedmiot na-
stpstwa prawnego mortis causa pod tytuem szczeglnym, Przegld Prawa Han-
dlowego, nr 1.
Rozdzia II
Strategie rm rodzinnych
Zbigniew Bochniarz
University of Washington
Jacek Lipiec
Szkoa Gwna Handlowa
CARGIL czego moemy si nauczy od
najwikszej na wiecie rmy rodzinnej?
Cargill: What could we learn from the world-largest
family-owned rm?
Abstract: TThe paper addresses the concept of Strategic Intent by G. Hamel and
C.K. Prahalad that has been used by Cargill. This inspiring concept published in Har-
vard Business Review in 1989 was a breakthrough achievement for Cargill. Adversely
afected by the market downturn in late 1980s, Cargill had decided to hire C.K.
Prahalad and to implement his concept. It required a sweeping changes in Cargills
strategic approach, which produced impressive results: in 2013 Cargill was ranked
no. 1 in Forbes Americas Largest Private Companies 2013. This paper describes this
milestone achievement in the rms history
1
.
Key-words: strategic management, strategic intent, family rm, Cargill.
1. This paper was written as the efect of the authors meeting with Cargills top
management in the Lake Ofce, Minnetonka, July 25, 2012. The authors would like to
express their deepest gratitude to the top management of Cargill for the meeting. This
paper was possible due to the mutual cooperation between University of Washington and
Warsaw School of Economics.
W 2010 roku Cargill bdzie rozpoznawalnym globalnym liderem
dostarczajcym rozwizania naszym klientom z sektora rolniczego
i ywnociowego, ktre przyczyni si do sukcesu ich biznesw.
Zmemorandum Warrena Staleya, 1999
132 Zbigniew Bochniarz, Jacek Lipiec
Wstp
Kryzys przeomu lat 20082009 spowodowa, e zaczo si mwi o ko-
niecznoci strategicznego mylenia dugoterminowego i odrzucenia dziaal-
noci krtkoterminowej, czy kwartalnej, czyli innymi sowy niewolnicze-
go wrcz uzalenienia si od wynikw giedy i nadmiernej troski zarzdw
o dobr prezentacj w raportach kwartalnych [Rappaport 2011]. Dziaalno
nastawiona na szybkie zwikszanie zyskw frmy i maksymalizowanie war-
toci udziaowcw doprowadzia wiele zarzdw frm do nadmiernej kon-
centracji na krtkookresowych rezultatach za wszelk cen, pomijajc przy
tym dugookresowe ryzyka, a nawet naruszajc podstawowe zasady etyczne
angaujc np. publiczne rodki w innowacyjne przedsiwzicia wysokie-
go ryzyka bez brania odpowiedzialnoci za ich dugookresowe wyniki. Takie
nastawienie do biznesu byo jedn z zasadniczych przyczyn wywoania ostat-
niego kryzysu gospodarczego. W jego wyniku upado wiele wielkich frm.
Spojrzymy na prac domow, jak w latach osiemdziesitych odrobia naj-
wiksza na wiecie frma rodzinna Cargill (numer 1 w rankingu Forbesa
Americas Largest Private Companies 2013).
Cargill prowadzi dziaalno w szeroko rozumianej brany rolno-yw-
nociowej, ktrej siedziba gwna znajduje si w Minnetonce (Minnesota).
Okoo 85% udziaw w frmie posiadaj dwie rodziny zaoycielskie: Cargill
i MacMillan. Rodzinny charakter frmy mia swoje przeoenie na dziaalno
frmy. Whitney MacMillan, dyrektor wykonawczy (CEO) z rodziny zasiadaj-
cy u sterw Cargilla w latach 198995, ktry przepracowa w frmie cznie
44 lata, rozrnia dwie kategorie frm: typu A oraz typu Z, ktrych charakte-
rystyki zawiera ponisza tabela.
Tabela 1. Typologia rm
Firma typu A Firma typu Z
Zatrudnianie krtkoterminowe
Indywidualne podejmowanie decyzji
Odpowiedzialno indywidualna
Szybka ocena iawans
Jawna isformalizowana kontrola
Koncentracja na wskich obszarach
Zatrudnianie dugoterminowe
Konsensus wpodejmowaniu decyzji
Odpowiedzialno indywidualna
Adekwatna ocena iawans
Niejawna inieformalna kontrola zjawnymi iformalny-
mi wskanikami
Holistyczna koncentracja, wcznie zrodzin
rdo: Broehl 2008, s. 44.
Oglnie mwic frmy typu A nastawione s na zatrudnianie krtkotermi-
nowe, a w efekcie osiganie krtkoterminowych rezultatw. Z kolei frmy typu
Z dziaaj odwrotnie dugoterminowo patrzc na frm holistycznie. Whitney
133 CARGIL czego moemy si nauczy od najwikszej na wiecie rmy rodzinnej?
MacMillan zwyk mawia wszystkim, e Cargill jest ewidentnym przykadem
frmy typu Z. Jednak nie podawa gotowej recepty, jak naley wypenia po-
szczeglne zaoenia frmy typu Z, lecz zachca do wsplnego ich wypraco-
wywania przez wszystkich pracownikw. Jako przykad mona poda Komitet
ds. Planowania Dugoterminowego (ang. Long Range Planning Committee, po-
tocznie LRPC), ktry przeprowadzi badanie wrd pracownikw dot. sugestii
w zakresie zwikszenia przychodw, obniki kosztw oraz podnoszenia efek-
tywnoci pozaprodukcyjnej. Najwysze noty otrzymay nastpujce sugestie:

rozwijanie nowych produktw (w obszarze zwikszenia przychodw),

redukcja zuycia energii (obniki kosztw),

redukcja tygodnia roboczego (podnoszenia efektywnoci pozaprodukcyjnej).
Wedug wspomnianego rankingu Forbesa, frma Cargill zatrudnia 140
tysicy pracownikw, ktrzy generuj roczne przychody rzdu 136,7 bilio-
nw dolarw. Firma Cargill zostaa zaoona w 1865 roku gwnie dla ma-
gazynowania zboa. W dwudziestym wieku frma dokonuje dywersyfkacji,
rozszerzajc swoj dziaalno na przemys rolno-ywnociowy, a take lo-
gistyczny i fnansowy. Cargill konsekwentnie reinwestowaa 8085% swo-
ich zyskw, ktre wynosz rocznie okoo 3 bilionw dolarw, pacc przy
tym skromne dywidendy [Hefes, Sinnett 2006, s. 42]. Cargill oraz Archer Da-
niels Midland to dwie najwiksze frmy z brany rolno-ywnociowej, ktre
wygryway rzdowe przetargi na dostawy ywnoci.
Wrmy do lat 80-tych zeszego stulecia. Dla przemysu rolniczego miay
one niebagatelne znaczenie, gdy w 1980 roku USA wprowadzio embargo na
zboa do Zwizku Radzieckiego jako odwet za inwazj w Afganistanie w 1979
roku. Znaczco odbio si to na przychodach Cargilla. Dodatkowo t nieko-
rzystn sytuacj pogbia decyzja Banku Rezerwy Federalnej o restrykcyjnej
poday pienidza w celu zwalczenia stagfacji oraz spadek cen energii: w 1980
roku PKB w USA spada o 1,6%, infacja wzrasta do 13,5%, a bezrobocie do 7%
i wczesny szef Banku Rezerw Federalnych Paul Volcker znaczco podnio-
so stopy procentowe. Na wiecie odnotowuje si gospodarcze spowolnienie.
Zyski operacyjne Cargilla w latach 199596 signy 902 milionw dolarw,
by spa o poow w latach 199798. Natomiast zyski netto spady o 96%, osi-
gajc 4 miliony dolarw w latach 199899. Nie trzeba dodawa, e na frm i jej
pracownikw pad blady strach. Tak wielkie straty spowodoway, e okazaa si
konieczna rewizja dziaalnoci frmy oraz wprowadzenie dziaa naprawczych.
Strategiczna Intencja
Ernest Micek, penicy funkcj prezes frmy Cargill od 1995 roku, zosta wezwa-
ny przez Rad Dyrektorw, ktra bya zaniepokojona takim obrotem spraw.
Jaka okazaa si decyzja Rady zwolnienie prezesa? Ot nie Rada poprosia
prezesa o przedstawienie prognozy dugoterminowej rozwoju frmy, tj. w okre-
sie piciu do dziesiciu lat, a nie jak dotychczas w perspektywie trzyletniej.
Jednak stres zwizany z dramatycznym spadkiem zyskw frmy oraz gospodar-
cze turbulencje na wiecie odcisny swoje pitno i Micek sam poprosi Rad
o zwolnienie go z obowizku penienia funkcji prezesa w czerwcu 1999 roku.
Na nowego prezesa frmy wybrany zosta Warren Staley. W 2000 roku Gre-
gory Page otrzyma nominacj na wiceprezesa ds. operacyjnych (w 2007 roku
obejmie funkcj prezesa frmy). Obaj stali si inicjatorami oraz wspautorami
programu o nazwie Strategiczna Intencja (ang. Strategic Intent), ktry mia za
zadanie gruntowne przebudowanie frmy oraz podniesienie jej rentownoci.
Strategia zawsze stanowia wyraz najwyszej troski dla Cargilla. Do-
radc frmy w tym zakresie by Dr Benjamin Tregoe pionier od rozwi-
zywania problemw i podejmowania decyzji ktry pracowa dla frmy
poczwszy od lat 60-tych. To wanie przy jego wsparciu Cargill w 1998
roku wprowadzia dziesicioletni program Strategiczna Intencja (SI), kt-
ry, najoglniej mwic, mia za zadanie pchn frm w nowym kierun-
ku. W jego skad weszo omiu najwaniejszych dyrektorw frmy. Tregoe
by rwnie wspautorem opracowania wizji strategicznego proflu przy-
szoci frmy (ang. Future Strategic Profle), w ktrym nakrelono dziewi
strategicznych zaoe (ang. strategic basic beliefs).
Program Strategiczna Intencja mia w szczeglnoci za zadanie dwign
frm z trudnej sytuacji rynkowej, a take pomc w niekontrolowanemu roz-
rostowi wewntrznej struktury organizacyjnej. Program SI wdroy wczesny
prezes frmy Ernest Micek, za jego nastpca Warren Staley by bezpored-
nio odpowiedzialny za realizacj tego programu. Skd si wzia nazwa pro-
gramu? Ot inspiracj by przeomowy artyku o tym wanie tytule napisany
przez wybitnych profesorw zajmujcych si strategi: Garyego Hamela oraz
Coimbatorego Krishnarao Prahalada, ktry zosta opublikowany w Harvard
Business Review (HBR) [Hamel, Prahalad 1989]. Wkrtce profesor C.K. Praha-
lad zosta doradc Cargilla, wsppracujc z Whitneyem MacMillanem. Rok
pniej Cargill ponownie zostaje zainspirowany przez Prahalada artykuem
z HBR o kluczowych kompetencjach [Prahalad, Hamel 1990]. W wyniku tego
ostatniego artykuu, zarzdy wikszoci frm zaczynaj mwi o kluczowych
kompetencjach niezbdnych do osigania przewagi konkurencyjnej. Artyku
podkrela m.in. rol autonomicznej jednostki biznesowej w frmie oraz po-
trzeb tworzenia kluczowych kompetencji w frmie niezbdnych do osigania
przewagi konkurencyjnej. Jednostki biznesowe powinny okrela swoje dzia-
ania operacyjne poprzez defniowanie docelowych rynkw / produktw. Do
realizacji tych zada alokowano odpowiednie zasoby.
Tabela 2. Dwie koncepcje korporacji: Strategiczna jednostka biznesowa lub kluczowe kompetencje
Strategiczna jednostka bizne-
sowa (SJB)
Kluczowe kompetencje
Podoe kompetencji Konkurencyjno biecych
produktw
Konkurencja wewntrzr-
mowa wcelu zbudowania
kompetencji
Struktura korporacyjna Portfolio sprzedaowe wroz-
biciu na produkty / rynki
Portfolio kompetencji, kluczo-
wych produktw ibiznesw
Statut jednostki biznesowej Nienaruszalna autonomia;
SJB posiada niezbdne
zasoby inne ni gotwka
SJB stanowi potencjalny
rezerwuar kluczowych kom-
petencji
Alokacja zasobw Wydzielone biznesy podlegaj
analizie; alokacja kapitau
wedug biznesw
Biznesy ikompetencje podle-
gaj analizie: zarzd odpowie-
dzialny za alokacj kapitau
italentu
Warto dodana zarzdu Optymalizacja zyskw korpo-
racji poprzez kompromisow
alokacj kapitau wedug
biznesw
Ksztatowanie architektury
strategicznej oraz tworzenie
kompetencji wcelu zabezpie-
czenia przyszoci
rdo: Prahalad, Hamel 1990, s. 86.
W oparciu na wspomnianych dwch artykuach oraz wsppracy z C.K. Praha-
ladem opracowano wizj frmy oraz szczegowe zaoenia SI. Wizja Cargilla
zostaa sformuowana w sposb przedstawiony w tabeli 3:
Tabela 3. Wizja Cargilla
Naszym celem jest zostanie globalnym liderem wodywianiu ludzi.
Nasz misj jest dostarczanie unikalnej wartoci.
Nasze podejcie cechuje wiarygodno, kreatywno oraz przedsibiorczo
Nasze wskaniki wydajnoci to:
zaangaowani pracownicy,
zadowoleni klienci,
bogatsze spoecznoci,
wzrost woparciu ozyski.
rdo: Broehl 2008, s. 278.
Warto zwrci uwag na poziomy wizji Cargilla. Nasz cel odnosi si do po-
ziomu caej frmy, misja do jednostek biznesowych, podejcie do pracowni-
kw, za wskaniki wydajnoci do spoecznoci.
Przechodzc do SI, na wstpie powoano zesp liderw (Corporate Le-
adership Team), w skad ktrego weszli najbardziej zasueni liderzy Cargilla:
1. Guillaume Bastiaens, Wiceprezes
2. Fritz Corrigan, Wiceprezydent
3. Dave Larson, Wiceprezydent
4. Bob Lumpkins, CFO, Wiceprezes
5. Gregory Page, Prezydent, COO
6. Dave Raisbeck, Wiceprezydent
7. Huub Speirings, Wiceprezes
8. Warren Staley, CEO, Przewodniczcy Rady Dyrektorw
Zesp okreli swoj misj jako opracowanie idei nowego Cargilla oraz
przekonanie pozostaych zarzdzajcych w frmie do odejcia od mode-
lu starego Cargilla. W ramach tego zespou powoano czteroosobowy po-
dzesp, ktry by bezporednio odpowiedzialny za wdroenie okrelonych
zada w ramach SI [Broehl 2008, s. 254]:
1. Warren Staley, kierujcy Zespem ds. Przywdztwa i Zachowa
w Organizacji.
2. Robert Lumpkins, kierujcy Zespem ds. Dodawania Wartoci w Klu-
czowych i Kierowniczych Procesach.
3. David Raisbeck, kierujcy Zespem ds. Konfguracji Jednostki Bizne-
sowej oraz Wymaganych Umiejtnoci.
4. Guillaume Bastiaens, kierujcy Zespem ds. Defniowania Czynni-
kw Sukcesu i rodowiska Innowacyjnego.
Na pocztku naleao wytyczy ramy funkcjonowania zespou. Zadano sobie
pytanie: Czy istniej granice w obrbie ktrych funkcjonujemy?. Odpowied
na to pytanie pozwolia zdefniowa owe granice, ktre wydaway si by zgod-
ne ze starym Cargillem [Broehl 2008, s. 247]:
1. Pozosta w rkach prywatnych (w razie koniecznoci wej na gied).
2. Pozosta w brany rolniczej/ywnociowej.
3. Utrzyma si na poziomie ratingu A +.
4. Rozwija si w oparciu o kluczowe kompetencje.
5. Pozosta frm niezalen zachowujc dobrze postrzegane logo frmy.
Nastpnie zesp wyodrbni trzy gwne flary nowego Cargilla zapewniaj-
ce osignicie znaczcej przewagi konkurencyjnej: (1) efektywno, (2) inno-
wacyjno, oraz (3) zorientowanie na klienta. Filary te zostay zamieszczone
w tzw. Biaej Biblii Cargilla z sierpnia 1999 r. Now orientacj na klienta oraz
usprawnienie relacji z nim okrelono trzema sowami kluczowymi:
Wsppraca => Tworzenie => Sukces
Warto wspomnie, e klientw rozumiano w szerokim kontekcie, wcz-
nie z farmerami, ktrzy dostarczali frmie surowce. Cargill uwaa, e klu-
czem do sukcesu powinno by wsuchiwanie si w potrzeby farmerw i wspl-
ne szukanie rozwiza, ktre zaspokajayby ich potrzeby. Co wicej, Cargill
aspirowa do bycia frm, ktra bdzie kreowa nowe potrzeby.
W nowym Cargillu oczekiwano od pracownikw nastawienia na tworzenie
innowacji. Dono do tego, aby innowacyjne rozwizania podlegay ochro-
nie wasnoci intelektualnej, co oczywicie miao zapobiega kopiowaniu ich
przez konkurentw. Dla Cargilla wspieranie innowacyjnych zespow ozna-
czao rewolucyjn zmian, bowiem wymagao rewizji roli menederw w fr-
mie: odtd ich zadanie nie polegao na realizacji dziaa stricte operacyjnych,
lecz tworzeniu kanaw otwartej komunikacji oraz budowaniu relacji opar-
tych na zaufaniu zarwno wrd pracownikw, jak i klientw frmy.
Do mierzenia efektywnoci frmy wykorzystywano trzy wskaniki
[Broehl 2008, s. 261]: (1) zwrot z cakowitych inwestycji (return on gross invest-
ment), (2) cakowity zwrot z przedsibiorstwa (total business return) oraz (3)
zwrot dla udziaowcw (total shareholder return). Wskaniki ilociowe byy
uzupenione wskanikami jakociowymi w postaci mierzenia zaangaowania
pracownikw oraz satysfakcji klientw.
Na kolejnym etapie wdraania SI zesp skoncentrowa si na zdefnio-
waniu zamiarw strategicznych, do ktrych zaliczy decentralizacj oraz
obnienie globalnych kosztw funkcjonowania. W wyniku tych dziaa zi-
dentyfkowano 23 zamiary strategiczne we wstpnej wersji, ktre nastp-
nie zredukowano do 13. Nastpio rwnie przeksztacenie w jednostki biz-
nesowe w oparciu o procesy oraz kompetencje. Koncepcj nowej struktury
frmy zaprezentowano na rys. 1:
Rysunek 1. Nowa struktura Cargilla
rdo: wasne.
Ta z pozoru prosta struktura niosa ze sob gbokie przemiany w frmie. W ge-
stii Centrum Korporacyjnego leao rozwijanie talentw, tworzenie strategii
oraz zabezpieczanie zasobw niezbdnych do realizacji strategii. Wan rol
Centrum byo ksztatowanie wartoci biznesowych i kultury organizacyjnej.
Natomiast zdjto z niego odpowiedzialno operacyjn, co stanowio istotn
zmian w frmie. Wprawdzie rola zespou zarzdzajcego oraz jego skad zo-
stay opisane wczeniej, jednak warto w tym miejscu wspomnie, e ju za cza-
sw kierownictwa Whitneya MacMillana oraz Ernesta Micka odpowiednikiem
tego zespou byo biuro prezesa. Jednostka biznesowa wraz z dostosowan
do swoich potrzeb strategi zastpia dotychczasow lini produktow. Warto
podkreli, e strategia jednostki biznesowej nie bya radykalnie rna od stra-
tegii frmy, ale stanowia jej adaptacj do potrzeb lokalnych, np. okrelonych
grup klientw. Wyodrbniono cztery gwne jednostki frmy [Broehl 2008, s. 248]:
1. Tworzenie wiatowej sieci przetwarzania ywnoci, handlu i logistyki
(pod nadan przez zesp nazw Tradeco lub Global Supply Chain Co).
2. Rozszerzenie biecej strategii Cargilla w celu wzmocnienia wzrostu
w przemyle rolniczym i ywnociowym; poszerzanie acucha wartoci
w obrbie ywnoci poprzez preferowanie tworzenia spek joint venture;
blisza wsppraca z klientami (Ag & Food Chain Co).
3. Stopniowe odchodzenie od rolnictwa w kierunku pproduktw prze-
tworzonych, bardziej zaawansowanego przetwarzania oraz stosowania
nowych technologii ywnociowych (Food Applications Co).
4. Koncentracja na ochronie wasnoci intelektualnej; tworzenie kanau
marketingowego w celu informowania o rozwizaniach w obszarze ody-
wiania rolin, zwierzt oraz ludzi (Nutrico).
Rada Dyrektorw (RD) skadajca si z 17 czonkw, w tym z 6 reprezentuj-
cych trzy rodziny wacicielskie (po dwch z kadej) zaakceptowaa SI w dniu
11 listopada 1998 roku. Podczas tego historycznego posiedzenia RD, Prezy-
dent Gregory Page podkreli kluczow rol SI oraz nowy sposb fnansowania
czterech, wymienionych wyej gwnych jednostek frmy. W wyniku przyjcia
nowej struktury zarzadzania frmy, czonkowie SI podzielili swoje obowizki
w taki sposb, aby kady podzesp zajmowa si okrelon jednostk. W ra-
mach tych czterech gwnych jednostek powoano cznie 102 jednostki biz-
nesowe, ktre mogy ze sob cile wsppracowa w celu realizacji zaoe
SI. Z czasem owe jednostki biznesowe zostay przydzielone do trzynastu grup
rynkowych, tzw. platform. W celu dokonania tego podziau Cargill odszed
od trzywymiarowej matrycy (obszar geografczny, linia produktowa, funkcja),
poniewa uznano j za zbyt zoon i kosztown dla frmy. Wiceprezydent Jim
Haymaker, odpowiedzialny za strategi, w taki sposb uzasadni t decyzj:
Widzielimy, e potrzebujemy wicej wadzy bliej linii frontu ni pozwalaa
nam na to tradycyjna struktura hierarchiczna [Neilson, Pasternack 2005, s. 91].
Gwnym motywem przeprowadzenia tej zmiany byo zapewnienie efektyw-
niejszej interakcji z klientami frmy. W ten sposb dotychczasowi dyrektorzy
oddziaw mieli sta si liderami coachami platform, co oznaczao m.in.
zniesienie z nich odpowiedzialnoci za wyniki frmy. Naley zauway, e nie
wszystkim dyrektorom odpowiadaa ta nowa rola i cz z nich zdecydowaa
si odej z frmy. Jednak warto podkreli, e ich dotychczasowa ich praca
dla frmy zostaa doceniona, a samo odejcie odbyo si z ich poszanowaniem
oraz podkreleniem roli, jak w niej odegrali. Jeden z czonkw Rady porw-
na ten proces jako ponowne odkrycie Cargilla (ang. reinventing Cargill).
Refleksje Staleya
Warren Staley, po objciu sterw w frmie Cargill w 1999, roku mia wia-
domo, e wdroenie SI oznacza zrewidowanie globalnej struktury frmy:
Uwiadomilimy sobie, e jak zaczlimy myle o wdroeniu programu SI,
to musimy rozebra nasze globalne struktury. Byo jasne dla mnie, e jeli
pozostawilibymy ludzi na dotychczasowych stanowiskach, to prbowali-
by oni dziaa jak dotychczas i wwczas strategia nie odniosaby sukcesu
(Healthy Companies International).
Staley odnis si rwnie do tempa zmian w frmie w specjalnym memo-
randum wysanym do zarzdu oraz w okrojonej wersji do pracownikw (w tej
drugiej wersji jzyk wypowiedzi by bardziej stonowany). Memorandum to
uznawane jest w Cargillu za kamie milowy w dziaalnoci frmy. Innymi so-
wy to, co si dziao w frmie do tej pory, naleao traktowa jako histori, za
od chwili wprowadzenia SI trzeba byo patrze w przyszo. Wedug Staleya
tempo zmian w otoczeniu byo szybsze ni w frmie i fakt ten nie mg by
duej tolerowany. Cargill musia by liderem zmian, aby si dalej rozwija.
Oczywicie zmianie musiao ulec zachowanie pracownikw. W zwizku z tym
Staley wymieni nastpujce typy zachowania jako najwaniejsze dla doko-
nania zmian: suchanie, uczenie si, innowacyjno oraz komunikacja.
Radykalna zamiana w frmie wymagaa odpowiedniego podejcia do
ludzi. Staley uwaa, e szacunek i szczero powizana z odpowiedzialno-
ci i wspprac to najpotniejsza bro w walce z odwrceniem trendu
spadkowego frmy. SI bya tak rewolucyjn zmian. W Cargillu porwny-
wano ten proces do przykadu z kierowc autobusu wedug Jima Collinsa
[Collins 2001]. Ot Collins, badajc dziaalno najlepszych menederw, do-
szed do wniosku, e dla nich priorytetem nie jest wyznaczenie kierunku,
w jakim ma jecha autobus, lecz odpowiedni i zdyscyplinowani ludzie na
odpowiednich miejscach, za ci, ktrzy nie pasuj, zwyczajnie nie wsiadaj
do autobusu. Collins nawet przytacza wielkich menederw, ktrzy na pyta-
nie: W jakim kierunku ma i frma, jeli mamy kryzys? odpowiadaj: Nie
wiem. Natomiast najlepsi wiedz, z jakimi ludmi przejd kryzys. Cargill
postpi dokadnie wedug tych wskazwek.
Misja Staleya w Cargillu dobiega koca w 2007 roku (patrz tabela 3). Jego
rzdy w frmie uznawane s za przeomowe.
Tabela 4. Warren Staley wCargillu
Zatrudnienie wCargillu jako staysta 1969
Meneder odpowiedzialny za przemia zboa na rynku euro-
pejskim
197882
Meneder odpowiedzialny za rynek argentyski 198387
Prezydent ds. midzynarodowego rynku ywnoci 198798
Rada Dyrektorw 1995
CEO 1999
Przejcie na emerytur 2007
rdo: wasne.
Podsumowanie
Jak to si stao, e Cargill z niewielkiego gracza na rynku w XIX wieku prze-
ksztaci si w najwiksz prywatn frm na wiecie, przewyszajc takich po-
tentatw w brany jak Continental Grain, General Mills czy Pillsbury? Z pew-
noci kluczow rol odegraa Strategiczna Intencja, ktr wdroono w latach
kryzysu. Z pocztku Strategiczna Intencja nie wydawaa si rewolucyjnym
rozwizaniem, poniewa kada frma z natury swej nastawiona jest na obsu-
g klienta. Jednak jeden z recenzentw pracy C.K. Prahalada tak postrzega
nowatorstwo tego podejcia: W tradycyjnym ujciu strategia koncentruje si
na stopniu dopasowania pomidzy istniejcymi w frmie zasobami a aktual-
nymi moliwociami rynkowymi, za strategiczna intencja wywouje ekstre-
malne niedopasowanie pomidzy zasobami a ambicjami [Broehl 2008, s. 246].
I wanie rol menederw w frmie powinno by stawianie wyzwa w frmie,
tak aby dy do jak najlepszego dopasowania w sensie ambicjonalnym. Po-
strzeganie SI w takim kontekcie okazao si rewolucyjne dla frmy Cargill,
wynioso j na szczyty prywatnych frm na wiecie.
W sensie liczbowym wprowadzenie SI przeoyo si na trzykrotny wzrost
zyskw, wzrost zatrudnienia o 44% oraz utrzymanie pozycji A+ w ratingu, tak
jak to zakada w opisie Firmy Z, przytoczony na pocztku artykuu Whit-
ney MacMillan. Z rankingu Forbesa najwikszych frm prywatnych w Ame-
ryce wynika, e Cargill zaj pierwsze miejsce, co oznacza, e podejmowane
dziaania w ostatnich lat odniosy niebyway sukces. Uywajc metafory Col-
linsa i jego pracy Od dobrego do wielkiego, w przypadku Cargilla kierowc
autobusa bya ekipa SI, ktra poprzez swoje innowatorskie dziaania znalaza
si na czele nie tylko amerykaskich lecz rwnie globalnych frm. Wydaje
si, e w sukcesie Cargilla wielk rol odegrao nie tylko wizjonerskie przy-
wdztwo, ale systematycznie powikszany i odtwarzany kapita spoeczny,
poprzez otwarte komunikowanie si, partycypacj, cige uczenie si, wza-
jemny respekt i odpowiedzialno prowadzce do jak najszerszego zrozumie-
nia nowej strategii, znalezienia w niej swojego miejsca i solidnego zaufania
do liderw frmy.
Bibliografia
Broehl W.G. (2008), Cargill: from commodities to customers, Hanover [N.H.]: Dart-
mouth College Press: University Press of New England.
Broehl W.G. (1998), Cargill: going global, Hanover, NH : University Press of New En-
gland.
Cargill Takes Baking To New Horizon (2006), Snack Food & Wholesale Bakery, Vol.
95, Issue 9.
Carlock R.S. (1994), A classroom discussion with James R. Cargill, Family Business
Review, vol. 7, no 3.
Collins J. (2001), Good to Great, HarperBusiness.
Goldberg R., Porraz J. (2002), Cargill (A), Case Study, Harvard Business Publishing.
Goldberg R., Porraz J. (2007), Cargill (B), Case Study, Harvard Business Publishing.
Hamel G., Prahalad C.K. (1989), Strategic Intent, Harvard Business Review, May-Ju-
ne.
Heffes E.M., Sinnett W.M. (2006), Private Companies: In Pursuit of Sustainable Gro-
wth, Financial Executive, Vol. 22, Issue 8.
Kneen B. (2002), Invisible giant: Cargill and its transnational strategies, Pluto Press.
MacMillan W. (2006), The Power of Social Capital, Case Study, Harvard Business
Publishing.
Miller D., Le Breton-Miller I. (2005), Managing for the long run: lessons in competitive
advantage from great family businesses, Harvard Business School Press.
Neilson G.L., Pasternack B.A. (2005), Results: Keep Whats Good, Fix Whats Wrong,
and Unlock Great Performance, Crown Business, New York.
Nelson B. (2008), Cargill Wins on Recognition, Corporate Meetings & Incentives,
Vol. 27 Issue 8.
Prahalad C.K., Hamel G. (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, May-June.
Rappaport A. (2011), Saving Capitalism From Short-Termism: How to Build Long-
Term Value and Take Back Our Financial Future, McGraw-Hill.
What CEOs do: Warren Staley, Healthy Companies International, http://healthy-
companies.com.
Wolcott R.C., Lippitz M.J. (2007), Four Models of Corporate Entrepreneurship, Case
Study, Harvard Business Publishing.
Abstract: The family business is one of the crucial interest of researchers, prac-
titioners and policy makers. Especially since the beginning of 21st century inter-
nationalisation of family rms and international entrepreneurship among family
businesses has become one of the major research theme. The objective of the
paper is to identify the strategic behaviour of Polish family rms while going
international from the comparative perspective of family vs. non-family rms in
order to verify if there are any diferences as for the familiness. The paper pre-
sents the research results of the survey conducted in the turn of 20132014 among
216 rms, including 88 family businesses. Only one of four studied rms declares
having the planned international strategy. Comparing family and non-family
rms, there is no statistical signicance as for the international strategy planning
and implementation. However, the size of the rm in general determines the stra-
tegic thinking. There is adependence between the type of the ERPG strategy and
the familiness of the studied rms at the acceptable level of signicance. Family
rms use mostly polycentric and geocentric strategies while polycentric and eth-
nocentric strategies are the most popular ones among non-family rms. There is
also acorrelation between the size of rm and the use of EPRG strategy.
Key-words: family rms, internationalization, small and medium-sized enterprises,
family entrepreneurship, international entrepreneurship.
Krzysztof Wach
Cracow University of Economics
Liwiusz Wojciechowski
Cracow University of Economics
The Size and the Strategic International Orienta-
tion: The Use of EPRG Model among Polish Family
and Non-Family Firms
1
1. This article came into being within the research project OPUS entitled Bahaviour of
Polish Firms in the Process of Internationalisation from the International Entrepreneurship
Perspective which has been funded by the National Science Centre on the basis of the
decision no. DEC-2012/07/B/HS4/0070 in the years 20132016.
144 Krzysztof Wach, Liwiusz Wojciechowski
Introduction
Family businesses are one of the most important sources of wealth
generation and employment growth in the contemporary world
[Surdej, Wach 2010, p. 7; Surdej, Wach 2011, p. 5]. Family frms are one of the cru-
cial interest of researchers [San 2007; Surdej, Wach 2012], practitioners
[Marjaski, Sukowski 2009] and policy makers [Wach 2013]. Since over two decades
scientists all over the world have been trying to explain international aspects
of family business [Gallo 1994; Popczyk 2013]. Especially since the beginning of 21
st

century internationalisation of family frms and international entrepreneur-
ship among family businesses has become one of the major research theme.
One of the very crucial aspects of international business is the international
strategic thinking and international strategic orientation. The objective of the
paper is to identify the strategic behaviour of Polish family frms while going
international from the comparative perspective of family vs. non-family frms
in order to verify if there are any diferences as for the familiness. The paper
presents the research results of the survey conducted in the turn of 2013
2014 among 216 frms, including 88 family businesses.
Theoretical Background of the Internationalisation
Strategies
The strategy as an economics and management concept has been taken from
the military. Etymologically, the strategy derives from the Greek (
ofce and operations strategist, from commander of the
army). Karl von Clausewitz (17801831), the 19th-century Prussian marshal,
one of the prominent, frequently cited in economics and management, mil-
itary strategists, defned a strategy as a set of activities leading to the ful-
flment of the war plan, including a detailed draft of the various military
campaigns or battles. Thus, in other words, generally the strategy is defned
as a deliberate plan of actions in a particular area, to bring about a defnite
purpose. The term strategy with regard to the economic activity was intro-
duced to the teachings of economics and management at the turn of the 1950s
and 1960s. H.L. Hansen [1959, pp. 5457] with his paper, but also A.D. Chan-
dler [1962] with his pioneering book in this feld, are mentioned among
those who made this probably the frst.
The concept of strategy is not clear, in the literature there is a multitude
of defnitions, but a few trends defning this term can be observed. Ph. Wick-
ham [2006 , p. 349] distinguishes three strands of strategy defnitions, namely:
145
The Size and the Strategic International Orientation:
The Use of EPRG Model among Polish Family and Non-Family Firms

the frst mainstream relates to the content of the business strategy of
the frm,

the second mainstream recognizes the strategy as a process of adapta-
tion and implementation,

the third mainstream defnes the strategy in the context of the busi-
ness environment.
It may be assumed that all defnitions have certain elements in common.
Generally, most of the defnitions focuses on the content of the plan, includ-
ing goals, methods and measures necessary for the implementation of the
strategy [Ackof, 1974, p. 29]. H. Minzberg and his co-authors state that the es-
sence of strategy (military, diplomatic, business, sports , or political one) is
to build such an attitude, which is so robust and potentially fexible in the
selection of methods ensuring that the organisation can achieve their goals
despite unexpected ways in which external forces may interact at any given
time [Mintzberg, Lampel, Quinn, Ghoshal 2003, p. 15]. In this context, we can distin-
guish the intended strategy and the realized strategy [Dess, Miller 1993, pp. 58].
The frst one focuses on the future, consists of goals and plans for policy and
is proposed and constructed by managers. The realised strategy concerns the
achieved efects, that is the past, is a combination of the intended strategy and
certain emergent elements as the original strategy almost always is subject to
change in the course of its implementation [Mintzberg, Waters 1985, pp. 257272].
Any foreign market entry requires to apply an international strategy (an
internationalisation strategy), that is a strategy considering foreign factors.
L. Eden, L. Dai and D. Li [2010, p. 68] while explaining the term internation-
al strategy, instead of giving the precise defnition, they show the relations
among international management (IM), international business (IB) and
international strategy (IS) and conclude that the international strategy re-
fects the same domains as the feld of international strategic management
(fgure 1). The felds of IS deals with the major intended and emergent in-
itiatives, including cross-border initiative, taken by general managers on
behalf of owners, involving utilization of domestic and/or foreign resourc-
es to enhance the performance of forms in the international environment
[Eden, Dai, Li 2010, p. 61].
Figure 1. The Context of International Strategy and Its Relations
Source: Eden, Dai, Li 2010, p. 63.
Theoretical Conceptualising the EPRG Model
There are diferent various classifcations and typologies of international
strategies in the literature [Daszkiewicz, Wach 2012, pp. 4247; Daszkiewicz, Wach
2013, pp. 100116]. Of the them is the strategic international orientation typol-
ogy, which was introduced by H.V. Perlmutter [1969, pp. 918] to the literature
in the three-dimensional (EPG) form, and then expanded by Y. Wind, S.P.
Douglas and H.V. Perlmutter [1973, pp. 1423], and D.A. Heenan and H.V. Perl-
mutter [1979 quoted in: Caliguri, Stroh 1995, p. 495] to four dimensions to its present
form. In this perspective, the four strategic directions of orientation are list-
ed: ethnocentric (E), polycentric (P), regiocentric (R) and geocentric (G) ori-
entation, hence this classifcation is called EPRG model (fgure 2, table 1), but
also a formula or a sequence E P R G (with the marked model path).
J. Wiktor [2008, p. 145] simply assumes that the ethnocentric and geocentric
approaches are a consequence of global standardisation, while the polycentric
and regiocentric approaches are much closer to local adaptation.
147
Figure 2. Development Path of International Reorientation in accordance with the EPRG Model
Geocentric Orientation
(4)
The sequence of a typical
path for European and
American businesses
(1)
Ethnocentric Orientation
(2)
Polycentric Orientation
Regiocentric Orientation
(3)
major benefits from
global standardisation
minor benefits from
global standardisation
minor benefits from
local adaptation
major benefits from
local adaptation
typical of the early stages of
internationalisation
E
markets blocking in the regions
P
R G
The dominant path among
Japanese businesses
Source: based on [Wind, Douglas, Perlmutter 1973, pp.1423]; [Bell, 2008, pp.4142]; [Mu-
ratbekova-Touron 2008, pp.335352] quoted in [Daszkiewicz, Wach 2013, p. 109].
The ethnocentric orientation occurs mainly in the early stages of in-
ternationalisation of the frm [Daszkiewicz, Wach 2013, p. 109]. The business ac-
tivities are primarily subordinated to maintain the position in the domestic
market, but also utilizes the possibility of concluding efective international
transactions. This strategy is based on an analysis of foreign markets, such
a selection, and the choice of market segments to enter the market gaps. A typ-
ical feature of this marketing strategy is a limited possibility of including, by
a company, specifc characteristics of diferent foreign markets. Firms using
the ethnocentric strategy neither make large benefts from local activities,
nor achieve benefts from a standardisation or global strategy [Witek-Hajduk
2010, p. 121]. Its concept is to reach abroad the competitive advantage, previ-
ously gained on the domestic market. Firms are focused on maintaining the
national market position and gain foreign markets following the same strat-
egy as the domestic market, as already mentioned most often in the form of
a simple export. Ethnocentrically oriented frms are not able to adjust their
marketing activities to specifc foreign markets, the primary market for the
frms using this strategy is a national or regional market.
The polycentric orientation allows to take into account the specifc fea-
tures of other national or local markets [Daszkiewicz, Wach 2013, p.111]. Therefore,
it uses the benefts from their local activities. One of the basic characteris-
tics of a polycentric strategy is the decentralisation being manifested in the
creation of their overseas subsidiaries, production plants and the creation of
joint ventures. This strategy takes account of specifc features of host or local
markets. Therefore, it uses benefts of their local activities. The aim of the
polycentric strategy is to ensure the success in many regional markets, where
these frms have their regional subsidiaries [Daszkiewicz, Wach 2012, p.46]. The
polycentric orientation has developed strongly in recent years due to the rise
of multinational enterprises (MNEs), which focus their strategic activity on
many host markets. The independent goals and strategies as well as devel-
oped specifc individualised marketing programs are formulated separately
for each national market. This orientation uses not high degree of standardi-
sation level marketing concept, in turn, the degree of diferentiation between
diferent markets is very high [Rymarczyk 2012, p.261].
The regiocentric orientation is based on the combination of for-
eign homogenous groups of countries and treating them as a single mar-
ket [Daszkiewicz, Wach 2013, p. 111]. A very specifc form of the regiocentric strat-
egy is the Eurocentric Orientation [Wach 2012], such an approach is tailored to
the Single European market (SEM). Nevertheless, two specifc forms of regio-
centric business activity, namely the European Business [Schrter 2008, pp. 322]
and the Transatlantic Company [Tubielewicz 2004, pp. 9798], which use the con-
cept of locking the markets in the given region, may be observed as a result of
this orientation. Striving to achieve benefts from global integration and the
need to adapt to local conditions is fundamental to the regiocentric strategy
[Rymarczyk 2012, p.263]. The compulsion of local adaptation is most often the re-
sult of protectionist measures taken by host countries [Witek-Hajduk 2010, p.122].
The geocentric orientation involves the use of a standardised market-
ing concept in all operating countries and very low diferentiation at all lev-
els of the marketing concept. The desire to gain a competitive advantage on
a global scale by minimizing the unit cost of production is a particular feature
of this orientation. A specifc region of the world or the world is treated as
essentially a single, identical market [Daszkiewicz, Wach 2012, p.46]. The aim of
such a strategy is to improve international competitiveness, thanks to mak-
ing the uniform system of all business activities [Rymarczyk 2012, p. 263]. The
desire to obtain a competitive advantage on a global scale by minimizing the
unit cost of production is fundamental for this strategy. Mass production of
standardised products enables to achieve economies of scale. The geocentric
orientation is to use a standardised marketing concept in all countries, and
marks a new direction of the competitive struggle, which aims to strength-
en the international competitive activity, primarily by large corporations
[Witek-Hajduk 2010, p. 123; Rymarczyk 2012, p. 263]. This orientation is character-
ized by high standardisation and very low diferentiation at all levels of the
marketing concept [Wach 2003, p. 133].
149
Table 1. Characteristics of the strategic international orientation of the EPRG model
Criteria
Ethnocentric
Orientation
Polycentric
Orientation
Regiocentric
Orientation
Geocentric
Orientation
Organizational
complexity
complex in the
headquarters,
simple in subsi-
diaries
diverse and
independent
regionally uni-
form, with pos-
sible regional
dependence
highly complex
and interdepen-
dent
Power and deci-
sion-making
mainly in the
headquarters
relatively low in
the headquar-
ters, transferred
to subsidiaries
decisions taken
at the regional
headquarters
cooperation
between he-
adquarters and
subsidiaries
Evaluation and
control
application the
standards from
the headquar-
ters
determined
locally
regional and
local
application of
universal, but
also local stan-
dards
System of
rewards and
punishments
mostly at he-
adquarters, to
asmall extent
in the stores
varied: low
or high in the
subsidiaries
diversied based on local
and global
objectives
Communication
and information
ow
in the form of
recommenda-
tions, advice
and orders for
subsidiaries
low level of
communication
to and from the
headquarters,
and between
subsidiaries
two-way be-
tween the he-
adquarters and
the regions
two-way com-
munication
vertical and
horizontal multi-
-faceted
Identity and
Identication
identication of
the nationality
of the country
of the headqu-
arters
identication of
the nationality
of the country
of subsidiaries
identication
with the region,
or the national
culture
fully internatio-
nal identica-
tion, but taking
into account
the national
interest
Human reso-
urces (recruit-
ment, staf and
development)
key positions
in foreign sub-
sidiaries for
employees with
headquarters
country
key positions in
the subsidiaries
intended for
local workers
key positions in
the subsidiaries
for employees
of aparticular
region of the
world
promoting the
best employees
regardless of
their origin to
work in various
branches and
headquarters
Marketing acti-
vities
marketing pro-
grams the same
as the in the
country of the
headquarters
individualisa-
tion of marke-
ting programs
regional adapta-
tion of products
and promotion
global marke-
ting programs
Source: own compilation based on Perlmutter 1969, p.12.
Methodological Assumptions of the Empirical Research
The research objective of the paper is to identify the strategic behaviour of
Polish family frms while going international from the comparative perspec-
tive of family vs. non-family frms taking the EPRG model into special con-
sideration. In the course of the study, the following research hypotheses
were assumed:
H1: The size of the rm, but not the familiness (family vs. non-family rms) de-
termines if the rm realizes its intended strategy.
H2: The size of the rm, regardless the familiness (family vs. non-family rms)
determines the strategic international orientation according to the EPRG
model.
The two main research methods were applied: literature review, its crit-
ics and synthesis as well as the survey (an e-mail or a telephone conversa-
tion request followed by an online password protected questionnaire) con-
ducted among 216 frms, including 88 family frms (fg. 1). The survey was
conducted between October 2013 and February 2014. The statistical calcula-
tions were made by means of the statistical software package Stata/SE 12.0.
Pearsons chi-square independence test was applied in order to verify the
assumed hypotheses.
Figure 1. Size of the family and non-family rms in the sampling
Source: own study based on the research results (N=216, where N
family
=88).
Empirical Results and Discussions
In general, only one of four studied frms declares having the planned inter-
national strategy, while the same number of frms doesnt have any strategy
for internationalisation. Half of the studies frms en bloc declares that they
have a partial strategy, which is not formalised (fg. 2). Comparing family and
non-family frms, there is no statistical signifcance as for the international
strategy planning and implementation (p = 0.249). However, the size of the
frm in general determines the strategic thinking (chi2 = 25.9405, df = 6, p =
0.000). Almost one out of two large frms have any international strategy (fg.
151
3), which is quite obvious and with the accordance to other research results.
What can be interesting, such a dependence cannot be observed only for fam-
ily frms due to the lack of statistical signifcance (p = 0.497).
Figure 2. International strategy among family and non-family studied rm

family
=88).
Figure 3. International strategy by the size of the studied rm
Source: own study based on the research results (N=216).
In the questionnaire the responders were asked to determine which of the
four basic strategic approaches are used. There were four descriptive options
(fg. 4), which later on were transformed into a clear names of the strategies.
The statistical calculations (chi2 = 6.3113, df = 3, p = 0.097) prove that there
is a dependence between the type of the ERPG strategy and the familiness of
the studied frms (fg. 5) at the acceptable level of signifcance (p < 0.1). Family
frms use mostly polycentric and geocentric strategies while polycentric and
ethnocentric strategies are the most popular ones among non-family frms.
Figure 4. Strategy type according to the survey questionnaire
Ethnocentric Orientation

on international markets we use the same
marketing and management specics as on
domestic market, our international activity
has asecondary meaning for us
Polycentric Orientation

on particular international markets we inclu-
de the specic conditions for marketing and
management strategy
Regiocentric Orientation

we use diferent strategies for acouple of
blocked international markets, in which there
are similar marketing and management con-
ditions
Geocentric Orientation

on all or at least most of international mar-
kets we use the standardized and single
marketing and management strategy
Source: own study based on the research questionnaire.
Figure 5. Strategy type among family and non-family studied rm

family
=88).
153
The chi-square statistics can prove that there is a correlation between the
size of frm and the use of EPRG strategy (chi2 = 20.1630, df = 9, p = 0.017).
Large frms use mostly both adaptive strategies which are regioncentric and
polycentric strategies as well as the ethnocentric strategy (fg. 6), they rarely
use the geocentric strategy. Microenterprises apply the same strategy (eth-
nocentric and geocentric strategies) on international markets, probably due
to limited available resources, however they also try to fnd a couple similar
markets and if they must adopt the strategy they do it for blocked markets in
order to reach outputs/inputs efectiveness.
Figure 6. Strategy type by the size of the studied rm

Source: own study based on the research results (N=216).
Conclusions
Based on the gathered empirical material and research results, only one of
four studied frms declares having the planned international strategy. The
frst hypothesis was proved. The size of the frm, but not the familiness (fam-
ily vs. non-family frms) determines if the frm realizes its intended strategy.
Comparing family and non-family frms, there is no statistical signifcance for
such reasoning. However, the size of the frm in general determines the stra-
tegic thinking. The second hypothesis must be rejected. There is a depend-
ence between the type of the ERPG strategy and the familiness of the studied
frms at the acceptable level of signifcance. Family frms use mostly polycen-
tric and geocentric strategies while polycentric and ethnocentric strategies
are the most popular ones among non-family frms. There is also a correlation
between the size of frm and the use of EPRG strategy.
The results prove the statement of M.A. Gallo [1994] that family businesses
in the world operate according to the same logic and are essentially identical as
for their problems and solutions as non-family businesses [Popczyk 2013, p. 12],
including the international aspects of business activities.
155
References
Ackoff R.L. (1974), Redesigning the Future, John Wiley, New York.
Bell S. (2008), International Brand Management of Chinese Companies, Physica-
Verlag, Heidelberg
Caligiuri P.M., Stroh L.K. (1995), Multinational Corporation Management Strategies
and International Human Resources Practices: Bringing IHRM to the Bottom Line,
International Journal of Human Resource Management, vol. 6, no. 3.
Chandler A.D. (1962), Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA.
Daszkiewicz N., Wach K., (2012), Internationalization of SMEs. Context, Models,
Implementation, Gdask University of Technology Publishers, Gdask.
Daszkiewicz N., Wach K., (2013), Mae i rednie przedsibiorstwa na rynkach
midzynarodowych, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Krakw.
Dess G.G., Miller A. (1993), Strategic Management, McGraw-Hill Inc., New York.
Eden L., Dai L., Li D. (2010), International Business, International Management, and
International Strategy. Whats in a Name?, International Studies of Management
and Organisation, Winter 2010-2011, vol. 40, no. 5, pp. 5468.
Gallo M.A. (1994), Global Perspective on Family Businesses, Loyola University
Family Business Center, Chicago.
Hansen H.L. (1959), Creative Marketing Strategy, Boston Conference on Distribution
Proceedings, International Marketing Institute, Boston.
Heenan D.A., Permutter H.V. (1979), Multinational Organizational Development:
A Social Architectural Approach, Addison-Wesley, Reading, MA
Marjaski A., Sukowski . (2009), Firmy rodzinne. Jak osign sukces w sztafecie
pokole, Poltext, Warszawa.
Mintzberg H., Lampel J., Quinn J.B., Ghoshal S. (2003), The Strategy Process: Concepts,
Contexts, Cases, 2nd edition, Pearson Education, Harlow.
Mintzberg H., Waters J.A. (1985), Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic
Management Journal, no. 6.
Muratbekova-Touron M. (2008), From an Ethnocentric to a Geocentric Approach to
IHRM: The Case of a French Multinational Company, Cross Cultural Management,
vol. 15, no. 4.
Perlmutter H.V. (1969), The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation
(A drama in three acts), Columbia Journal of World Business, vol. 4.
Popczyk W. (2013), Przedsibiorstwa rodzinne w otoczeniu globalnym. Analiza
porwnawcza ekspansji midzynarodowej frm rodzinnych i nierodzinnych z rynku
NewConnect, Wydawnictwo Uniwersytetu dzkiego, d.
Rymarczyk J. (2012), Biznes midzynarodowy, PWE, Warszawa.
Safin K. (2007), Przedsibiorstwo rodzinne istota i zachowania strategiczne,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocawiu, Wrocaw.
Schrter H.G. (2008), The European Enterprise. Its Relevance and Problems [w:]
The European Enterprise. Historical Investigation into a Future Species, red. H.G.
Schrter, Springer, Berlin Heidelber.
Warszawa.
Surdej A., Wach K. (2011), Succession Choices in Family Firms. The Case of Poland,
Wydawnictwo Adam Marszaek, Toru.
Surdej A., Wach K. (2012), The Dynamics of Succession in Family Businesses in Poland
- Empirical Results, Economia Marche. Journal of Applied Economics, vol. 31, no.
2, pp. 109128.
Tubielewicz A. (2004), Zarzdzanie strategiczne w biznesie midzynarodowym,
Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa.
Wach K. (2003), Strategia globalizacji jako jeden z efektw walki konkurencyjnej
przedsibiorstw, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 622.
Wach K. (2012), Europeizacja maych i rednich przedsibiorstw: rozwj przez
umidzynarodowienie, PWN, Warszawa.
Wach K. (2013), An Empirical Investigation into the EU Policy in Favour of Business
Succession among Polish Family Firms, Horyzonty Polityki vol. 4, nr 9, pp. 107133.
Wiktor J.W. (2008), Strategie przedsibiorstw w marketingu midzynarodowym
(rozdz. 4) [w:] J.W.Wiktor, R.Oczkowska, A.bikowska, Marketing midzynarodowy.
Zarys problematyki, PWE, Warszawa.
Wind Y., Douglas S.P.,Perlmutter H.V. (1973), Guidelines for Developing International
Marketing Strategies, Journal of Marketing, vol. 37, no. 2.
Witek-Hajduk M.K. (2010), Strategie internacjonalizacji polskich przedsibiorstw
w warunkach akcesji Polski do Unii Europejskiej, SGH, Warszawa.
Izabela Koadkiewicz
Akademia Leona Komiskiego
Spotkania rodziny jako mechanizm family
governance wpolskich rmach rodzinnych.
Wstpne obserwacje
Family Meetings as aFamily Governance Mechanism in Polish
Family Firms: Preliminary Observations
Abstract: The objective of the research was to assess the usefulness of family
meetings as amechanism of family governance as well as to indicate key spheres in
which the family and the family company benet. The assessment was done on the
basis of the experience of representatives of the rst and the second generations of
family rm owners in Poland. Conducted research was qualitative in character. The
interview was chosen as the technique for collecting data.
Analysis of the experience of the representatives of two generations who partici-
pated in the research conrmed the usefulness of family meetings for the family
as well for the family business. The greatest relative diferentiation in views among
respondents could be seen in issues in the border area between family and business
e.g., planning future changes in the ownership structure of the rm, planning fam-
ily participation in the rm, and planning and initiating the succession process.
The research results also indicated that, as assessed by the examined representa-
tives of the rst and the second generations, family meetings were mainly informal
in character. First observations presented in the paper, which indicate the useful-
ness of family meetings for the family and its rm, should form the starting point
for further exploration of issues aligned with the area of family governance.
Key-words: family meeting, family governance, Polish family rms.
158 Izabela Koadkiewicz
Wstp
Family governance czyli ad / nadzr w frmie rodzinnej defniowany jako
osiganie, podtrzymywanie i wzrost jednoci w obrbie rodziny, jak i w rela-
cji do rodzinnego biznesu [Gallo, Kenyon-Rouvinez 2005, s. 53] - naley do trzech
gwnych nurtw eksplorowanych przez badaczy badajcych frmy rodzinne
[Chrisman iin. 2003 [w:] Zahra, Sharma 2004, s. 334]
1
. Zainteresowanie nim podsyca
te fakt, e system adu / nadzoru znalaz si na licie czynnikw warunkuj-
cych zorientowanie na dug perspektyw dziaania przedsibiorstw rodzin-
nych
2
[np. Goto 2006, ss. 519520, Fahed-Sreih, Djoundourian 2006, s. 228]. Szczeglne
znaczenie jest mu m.in. przypisywane w procesie transferu wadzy i wasnoci
midzy generacjami czyli sukcesji [np. Fahed-Sreih, Djoundourian 2006, s. 226].
W centrum uwagi zajmujcych si t problematyk badaczy zazwyczaj
znajduj si dojrzae frmy rodzinne, charakteryzujce si rosnc zoonoci
zarzadzania frm, jak rwnie zoonoci rodziny. Zoono rodziny wyra-
a si m.in. rosncym stopniem skomplikowania procesu przekazywania wa-
snoci frmy oraz transferu wadzy wrd rosncej liczby jej czonkw. Pro-
cesom tym towarzyszy zjawisko wyodrbniania si rnych grup interesw
tj.: rodzina wacicieli, obejmujcej przedstawicieli rodziny zaangaowanych
w zarzdzanie frm (insiderzy) oraz czonkw rodziny niezaangaowanych
w zarzdzanie ni (outsiderzy), jak rwnie kadra zarzdzajca niezwiza-
na z rodzin. Kada z tych grup wnosi swoje wasne potrzeby i oczekiwania,
ktre mog by zrnicowane, co w efekcie moe przekada si na charak-
ter relacji midzy nimi. Pojawia si take problem alokacji decyzji midzy
przedstawicielami wymienionych powyej kluczowych interesariuszy frmy
rodzinnej. W przypadku frm rodzinnych jest to szczeglnie istotne, gdy tego
typu podmioty charakteryzuj si dualnoci celw. Ich dziaaniom przy-
wieca cel ekonomiczny oraz cel nieekonomiczny [Mustakallio iin. 2002, s. 205].
1. Analiza wiatowego dorobku badawczego wskazuje, e wodniesieniu do rm rodzinnych,
do najczciej badanych zagadnie naleay: problemy zwizane z sukcesj (22%
w analizowanej puli 190 artykuw z lat 19962003), ekonomiczne wyniki rmy (15%) oraz
rzdzenie / nadzr / ad wrmie (governance) (10%) [Chrisman iin. 2003 [w:] Zahra, Sharma
2004, s. 334].
2. Orientacja na przyjmowanie przez rmy rodzinne dugoterminowej perspektywy dziaania
stanowi jedn z kluczowych cech odrniajcych je od innych rm. Na przykad Mario
Preve, przewodniczcy Rioso Gallo rmy bdcej woskim producentem ryu od 1845 r.
powiedzia, e () My nie mylimy wkwartaach, my mylimy wpokoleniach (s. 8). Wyniki
bada przeprowadzone w2012 r. przez Ernst & Young Family Business Center of Excellence
wrd 280 przedstawicieli rm rodzinnych wskazuj, e ponad poowa respondentw
zadeklarowaa, e o sukcesie ich rm rodzinnych decyduje dugoterminowa perspektywa
zarzdzania (s. 10), a 2/3 badanych respondentw ujawnio z kolei ch przekazania
zarzdzania biznesem kolejnym pokoleniom i tym samym pozostawienie jego kontroli
wrodzinie [Ernst & Young Family Business Center of Excellence (2012), s.8, s. 10 is. 18].
159
Spotkania rodziny jako mechanizm family governance w polskich rmach rodzinnych.
Wstpne obserwacje
Wskazane powyej zrnicowanie interesariuszy w frmie rodzin-
nej wymaga tym samym stworzenia struktur adu / nadzoru, ktre bd
adekwatne do zoonoci frmy rodzinnej oraz jej wacicieli czyli rodzi-
ny. Tworzony w frmach rodzinnych system family governance powi-
nien wspiera spjno rodziny, sprzyja dzieleniu si wizj w rodzinie
oraz ogranicza konfikty [Mustakallio M. iin., s. 205].
Obecno struktur adu /nadzoru w frmie rodzinnej ma take na celu
ochron dugoterminowych interesw akcjonariuszy czonkw rodziny po-
przez zapewnienie wzrostu i cigoci przedsibiorstwa, jak rwnie sprzyja
dziaaniom podtrzymujcym harmoni i bogactwo rodziny. Struktury nadzo-
ru stanowi wan si napdow cigoci istnienia frmy rodzinnej, a czyn-
nikiem warunkujcym ich skuteczno jest ciga edukacja czonkw rodziny
w zakresie ich wykorzystania [Lansberg 1999, ss. 281282].
System adu / nadzoru w frmie rodzinnej powinien wic zapewni struk-
tury i mechanizmy, ktre pozwol na utrzymanie rwnowagi midzy napicia-
mi wynikajcymi z powiza ekonomicznych i emocjonalnych wrd czon-
kw rodziny, jak rwnie dobry przepyw informacji w ich gronie oraz midzy
nimi a kadr zarzdzajc niepowizan z rodzin. Potrzeba tworzenia
tego systemu nasila si wraz ze wzrostem zoonoci organizacji oraz rodziny.
Podstawowymi instytucjami family governance, ktre wzbudzaj zainte-
resowanie badaczy w dojrzaych i zoonych frmach rodzinnych jest na fo-
rum frmy rada dyrektorw / rada nadzorcza, natomiast na forum rodziny
rada rodziny (ang. family council), zgromadzenie rodziny (ang. family as-
sembly), konstytucja rodziny (the family consitution) [szerzej zob. np. Neubauer,
Lank 1998, Lansberg 1999; Gersick iin. 1997; Ward 2004, Koadkiewicz 2011].
Spotkania rodziny jako skadowa systemu adu / nadzoru w frmie ro-
dzinnej, w niewielkim stopniu do tej pory zwrciy uwag badaczy. Prze-
prowadzone w ramach grantu NCN pt.: Profesjonalizacja struktur nad-
zoru w frmach rodzinnych badania stworzyy szans na przyjrzenie si
tego typu instytucjom w polskich uwarunkowaniach. Podstawow cech
polskiego sektora frm rodzinnych jest to, e tworz go przede wszystkim
wci mode frmy, ktre powstay w latach 80.90. XX wieku i ktre w chwi-
li obecnej wchodz w proces transferu wadzy i wasnoci midzy pierwsz
a drug generacj [np. Kowalewska (red.) 2009].
Interesujcym wyzwaniem badawczym byo wic okrelenie, jak spotka-
nia rodziny byy postrzegane przez badanych przedstawicieli pierwszego
i drugiego pokolenia wacicieli frm rodzinnych. Jakie wystpoway midzy
nimi rnice w postaci oceny uytecznoci tego typu spotka dla rodziny oraz
frmy rodzinnej? Jakie tematy zwizane z rodzin i frm byy na nich poru-
szane oraz w jaki sposb byy one organizowane?
Przeprowadzone badania miay charakter bada jakociowych, a do ich re-
alizacji zostaa wykorzystana charakterystyczna dla nich technika wywiadu.
W pierwszej czci artykuu zostanie dokonany przegld zgromadzonej
dotychczas wiedzy na temat spotka rodziny jako elementu systemu adu /
nadzoru w frmie rodzinnej. W drugiej jego czci zostanie scharakteryzo-
wana metodyka bada. Kolejna cz artykuu obejmuje prezentacj pierw-
szych obserwacji otrzymanych w wyniku przeprowadzonych bada. Cao
za koczy podsumowanie.
Spotkania rodziny podstawowe charakterystyki
izadania
Spotkania rodziny nale do najprostszych struktur systemu adu / nadzoru
w frmie rodzinnej (ang. family governance). O ich formule decyduje faza roz-
woju rodziny i rodzinnego biznesu. W przypadku fazy kontrolujcego waci-
ciela stanowi one najprostsz nieformaln form systemu family governan-
ce. Przyjmuj wtedy najczciej form spotka ma / ony przedsibiorcy
ze swoim wspmaonkiem, na ktrych dyskutowane s problemy dotyczce
zarwno frmy, jak i rodziny. Czstotliwo tych spotka moe by dua i mog
si one odbywa praktycznie codziennie przy niadaniu, obiedzie czy kolacji.
Z czasem zaczynaj w nich uczestniczy dorastajce dzieci i w zalenoci od po-
trzeb s podejmowane na nich tematy dotyczce rodziny lub frmy. Dla modych
czonkw rodziny spotkania te mog sta si przyczynkiem do rosncego zain-
teresowania frm rodzinn, albo do wzmocnienia chci pjcia wasn drog
i nieangaowania si w rodzinny biznes. [Neubaer, Lank 1998, s. 80; Gersick iin. 1997].
Wraz z pojawianiem si kolejnych generacji w frmie rodzinnej, spotka-
nia rodziny powinny podlega stopniowej formalizacji. Do pierwszych jej
przejaww naley m.in. wprowadzenie okrelonych terminw ich orga-
nizacji, wprowadzenie agendy spotkania, a przede wszystkim okrelenie
jego celu. Przejcie z fazy nieformalnych spotka rodziny do prowadze-
nia ich w sposb formalny moe wskazywa, e rodzina wacicieli osi-
gna punkt, w ktrym zaczyna ju potrzebowa bardziej instytucjonal-
nych rozwiza do budowy dobrych relacji lub rozwizywania problemw
[Fahed-Sreih, Djoundourian 2006, s. 229]. Zdaniem Lubatkina i in. [2005] na przy-
kad drugie pokolenie przedstawicieli frmy rodzinnej powinno podejmowa
dziaania, wiodce do instytucjonalizacji i formalizacji mechanizmw nadzo-
ru, ktrych celem bdzie monitorowanie zatrudniania i zachowania czonw
rodziny w rodzinnym biznesie [Lubatkin iin. 2005, s. 320].
Typologia spotka rodziny, obok ich podziau na formalne i nieformalne,
obejmuje take zaproponowane przez J. Warda [2004, s. 17] ich rozrnienie
161
Wstpne obserwacje
pod wzgldem rodzaju uczestnikw biorcych w nich udzia. Pierwszy rodzaj
spotka tworz spotkania, na ktrych spotykaj si czonkowie rodziny, kt-
rzy pracuj lub maj udziay wasnoci w przedsibiorstwie; gwnym tema-
tem tych spotka jest przedsibiorstwo. Drugi typ spotka obejmuje spotka-
nia, w ktrych uczestnicz wszyscy czonkowie rodziny. Tworz one nie tylko
moliwo przedyskutowania znaczenia biznesu w ich yciu, pozwalaj take
omwi inne, niezwizane z nim kwestie [Ward 2004, s. 17].
Analiza dostpnej, acz niezbyt bogatej literatury przedmiotu powiconej
spotkaniom rodzinnym, wskazuje na rnorodno celw, jakie s im przy-
pisywane. Cele te charakteryzuj si rn wag i stopniem trudnoci reali-
zacji, ich osignicie z kolei powinno przyczyni si do stworzenia solidnych
fundamentw pod przysze, bardziej zoone elementy systemu adu / nadzo-
ru w frmie rodzinnej. Spotkania rodziny mimo braku zoonoci struktu-
ralnej mog sta si wanym punktem wyjcia do wypracowania dobrych
praktyk w procesie zarzdzania relacjami w rodzinie oraz relacjami rodzina
frma, w tym szczeglnie dotyczcych zarzdzania emocjami i rozwizywania
konfiktw. Przykadanie przez rodzin wacicieli od samego pocztku odpo-
wiedniej wagi do budowania wasnego zbioru dobrych praktyk w ww. obsza-
rach powinno pozytywnie przeoy si na rodzin oraz frm rodzinn. Wy-
pracowanie rozwiza adekwatnych do specyfki obu tych instytucji powinno
sprzyja ich dalszemu rozwojowi oraz harmonijnemu wspistnieniu, mimo
cigle rosncej ich zoonoci. Warto w tym miejscu podkreli przydatno
spotka rodziny dla rozwijania umiejtnoci wsppracy rnych grup inte-
resw obecnych w rodzinie i zaangaowanych w biznes rodzinny. Szczeglnie
staje si ona istotna w kontekcie podstawowego celu, jaki jest przypisywany
spotkaniom rodziny, w postaci budowy spjnoci rodziny oraz wzrostu poczu-
cia jednoci rodziny [Ward 2004, s. 17]. W procesie tym bez wtpienia kluczow
rol bd odgrywa normy i wartoci rodzinne. A ich rola w procesie rozwoju
przedsibiorstwa rodzinnego jest nie do podwaenia [Hall, Nordqvist 2008, s. 55].
Spotkania rodziny mog stanowi dogodne miejsce do tworzenia spoecz-
nych relacji wrd czonkw rodziny wacicieli. Stwarzaj im moliwo spo-
tkania i przedyskutowania rnych kwestii, jak rwnie prowadz do wzrostu
interakcji midzy nimi. Spotkania rodziny powinny pozwala na prezentacj
oraz integracj potrzeb i interesw czonkw rodziny wacicieli frmy, do-
tyczcych rodziny i rodzinnego biznesu [Mustakillo i in. 2002, s. 208]. Przypisy-
wana im jest rwnie rola forum umoliwiajcego czonkom rodziny dzielenie
si na nim swoimi nadziejami, jak rwnie stwarzajcego moliwo prze-
dyskutowania celu posiadania wsplnie biznesu [Ward 2004, s. 17]. Spotkania
rodziny umoliwiaj zaoycielom-wacicielom komunikowanie rodzinnych
wartoci, kreowanie nowych pomysw biznesowych oraz przygotowanie
przedstawicieli kolejnego pokolenia do przejcia paeczki lidera rodzinnego
biznesu [IFC Family Business Governance 2008, s. 29]. Wanym ich zadaniem jest
take edukacja czonkw rodziny [Ward 2004, s. 17].
Spotkania rodziny mog by te miejscem, w ktrym nastpuje pierwsze
zderzenie zrnicowanych pogldw reprezentowanych przez rnych czon-
kw rodziny. Ich zrnicowanie wie si take z emocjami, ktrych rdem
z kolei mog by rne role, jakie czonkowie rodziny peni w rodzinie oraz
w frmie [Mustakillo iin. 2002, s. 208]. Wyzwolone emocje mog przeoy si na
jako prowadzonej dyskusji. Brak umiejtnoci zarzdzania emocjami moe
spowodowa trudno w realizacji dugoterminowych celw frmy rodzin-
nej. Zdrowe i przyjazne stosunki w rodzinie s bez wtpienia wstpnym wa-
runkiem do sukcesu i przetrwania frmy [Fahed-Sreih, Djoundourian 2006, s. 231].
Spotkania rodziny powinny by wic miejscem umoliwiajcym komunikacj
pomidzy czonkami rodziny, ktrej podstawow cech jest brak obaw przed
wyraaniem wasnych pogldw i odczu.
Jak ju sygnalizowano, powyej jednym z kluczowych zada spotka
rodziny powinno by umoliwienie czonkom rodziny wacicieli tworzenie
midzy sob spoecznych relacji. Waga tego typu relacji jest szczeglnie dua
w kreowaniu wsplnej wizji dotyczcej rodzinnego biznesu. W praktyce ich
obecno przekada si na jako procesu podejmowania decyzji strategicz-
nych oraz poziom zaangaowania si wyszej kadry zarzdzajcej w realiza-
cj przyjtych w frmie rodzinnej strategii [Mustakallio i in. 2002, ss. 205206].
W kontekcie przyjmowania dugoterminowej orientacji dziaania frmy ro-
dzinnej wzrost jakoci podejmowanych decyzji strategicznych wydaje si klu-
czowy [Mustakillo i in. s. 216]. Wyniki bada K.A. Eddleston i in. (2013) m.in.
pokazay, e wysoki poziom planowania strategicznego przynosi najwiksze
korzyci dla wzrostu frmy, gdy jest jeszcze ona w rkach pierwszej generacji.
Warto te doda, e badane frmy rodzinne z pierwszej generacji, ktre nie
planoway strategicznie i nie planoway sukcesji osigny wzrost na najni-
szym poziomie [Eddleston iin. 2013, s. 1189 is. 1191].
Podsumowujc spotkania rodziny nale do najprostszych struktur
adu / nadzoru, ktre charakteryzuj si wysokim poziomem nieformalno-
ci i w zalenoci od sytuacji powicone s tylko sprawom frmowym albo
stanowi mieszank problemw rodzinnych i frmy. Wraz ze wzrostem zoo-
noci rodziny formua spotka rodziny moe ewoluowa w kierunku bardziej
sformalizowanych struktur. Pierwszym tego przejawem moe by podjcie
dziaa ukierunkowanych na ich formalizacj w postaci okrelenia staych
terminw ich organizacji czy wprowadzania agendy strukturalizujcej ich
przebieg i obejmujcej tematy, wzbudzajce zainteresowanie wszystkich
uczestnikw. Wane jest take wskazanie ich celu.
163
Wstpne obserwacje
Podstawow funkcj spotka rodziny jest funkcja komunikacyjna. Do za-
gadnie, jakie powinny by na nich dyskutowane nale wartoci rodziny, mi-
sja oraz dugoterminowa wizja rozwoju frmy rodzinnej. Wanym wymiarem
tych spotka jest rwnie ich edukacyjny charakter, szczeglnie dla modszego
pokolenia. Stanowi te przydatne forum do prezentacji pogldw i dyskusji
problemw przez wszystkich zainteresowanych czonkw rodziny. Pozwalaj
rwnie na wypracowywanie umiejtnoci osigania konsensusu, co w przy-
padku wacicieli frm rodzinnych stanowi due wyzwanie, o czym w duej
mierze moe decydowa dualno rl penionych w rodzinie i frmie rodzinnej.
Spotkania rodziny tworz te dogodne miejsce do budowy spoecznych re-
lacji midzy czonkami rodziny. Jako tych relacji przekada si natomiast na
jako podejmowanych decyzji strategicznych w frmie rodzinnej, co sprzyja
przyjmowaniu dugookresowej perspektywy jej dziaania.
Aby spotkania rodziny mogy z sukcesem peni wymienione powyej
funkcje, wrd ich uczestnikw musi si pojawi wiadomo korzyci, ja-
kie mog one przynie zarwno dla rodziny, jak i dla frmy rodzinnej. Sama
wiadomo jednak nie wystarczy, za ni powinny i dziaania strukturali-
zujce te spotkania i odpowiednie zarzdzanie nimi.
Metodyka bada
Celem bada byo dokonanie oceny przydatnoci spotka rodziny jako mecha-
nizmu adu / nadzoru rodzinnego (ang. family governance) oraz wskazanie
kluczowych sfer, w ktrych przynosz korzyci rodzinie oraz frmie rodzinnej.
Ocena ta zostaa dokonana na podstawie dotychczasowych dowiadcze przed-
stawicieli pierwszego i drugiego pokolenia wacicieli frm rodzinnych w Polsce.
Zgodnie z przyjtymi zaoeniami bada spotkania rodziny byy trakto-
wane jako jedna z najprostszych struktur systemu adu rodzinnego. W cen-
trum uwagi znalazy si za tylko te spotkania, na ktrych obok spraw rodzi-
ny pojawiay si take kwestie zwizane z frm rodzinn.
Przeprowadzone badania miay charakter jakociowy, a wykorzysta-
n technik gromadzenia danych bya technika wywiadu. Narzdziem ba-
dawczym wykorzystanym w badaniu by czciowo ustrukturyzowany
kwestionariusz wywiadu. Pytania zawarte w kwestionariuszu wywiadu zo-
stay przygotowane na podstawie istniejcej literatury przedmiotu, a ich
konstrukcja pozwalaa respondentom podzieli si swoimi dowiadczeniami
oraz pogldami na temat uytecznoci spotka rodzinnych.
Wywiady zostay przeprowadzone od sierpnia do grudnia 2013 roku,
a redni czas trwania wywiadu wynosi od 45 minut do okoo jednej godzi-
ny. W badaniu wzio udzia w sumie 39 respondentw z 20 frm rodzin-
nych, w tym 19 przedstawicieli pierwszego pokolenia zaoycieli frm ro-
dzinnych oraz 20 reprezentantw drugiego pokolenia. Ze wzgldu na fakt,
e w czci badanych frm spotkania rodziny nie miay miejsca, jak rwnie
zdarzay si sytuacje, gdy jeden z badanych przedstawicieli danej rodzi-
ny wskazywa na wag spotka rodziny, a drugi jej nie dostrzega, w efek-
cie materiau do analizy dostarczyy wypowiedzi 24 respondentw, w tym
9 zaoycieli frm rodzinnych, reprezentujcych tym samym pierwsze
pokolenie oraz 15 przedstawicieli drugiego pokolenia.
Przed prezentacj wynikw bada naley podkreli, e jakociowy cha-
rakter bada, a przede wszystkim wielko badanej prby, powoduj, e do-
konywane uoglnienia odnosz si tylko do dowiadcze i opinii badanych
respondentw. Otrzymane wyniki stanowi podstaw do wskazania dalszych
kierunkw bada, majcych na celu poznanie procesu ksztatowania si in-
stytucji systemu adu korporacyjnego w polskich frmach rodzinnych.
Spotkania rodziny jako instytucja adu / nadzoru
rodzinnego wpraktyce polskich firm rodzinnych
Pierwsza obserwacja, jaka nasuwa si z analizy zgromadzonego w czasie wy-
wiadw materiau empirycznego, wskazuje na zrnicowanie postrzegania
przez uczestnikw bada spotka rodziny. Jak ju zasygnalizowano w punkcie
powiconym metodyce bada, wrd badanych przedstawicieli frm rodzin-
nych zdarzay si sytuacje, e reprezentant jednego pokolenia rodziny wska-
zywa obecno tego typu spotka, a drugi z kolei ich nie dostrzega. Warto te
podkreli, e wrd 24 respondentw wiksz grup deklarujc obecno
spotka rodziny, na ktrych byy poruszane kwestie zwizane z frm rodzin-
n, stanowili reprezentanci drugiego pokolenia.
Druga obserwacja wskazuje, e spotkania te nie miay charakteru for-
malnych spotka rodziny nastawionych na dyskusj spraw frmowych czy
te problemw lecych na styku frma i rodzina. Dominowaa raczej for-
mua rodzinnych spotka, w tym rwnie okolicznociowych, w czasie kt-
rych wczeniej czy pniej pojawiay si kwestie zwizane z frm rodzin-
n. Z wypowiedzi respondentw wynika, e czynnikiem stymulujcym do
ich pojawienia si czsto bya konieczno rozwizania biecych proble-
mw, jakie w danym momencie wystpiy w frmie. Tylko w jednej badanej
rodzinie wacicieli mona byo zaobserwowa dziaania ukierunkowane na
pewn formalizacj tego typu spotka. Wyraay si one m.in. poprzez przy-
gotowanie jego agendy oraz dokumentw, ktre czonkowie rodziny chcieli
na tym spotkaniu omwi.
165
Wstpne obserwacje
Zgromadzony materia badawczy pozwala take na wyrnienie pewnej
tendencji zwizanej z wielkoci frmy. Wraz ze wzrostem frmy narasta ch
wyprowadzenia dyskusji na temat problemw frmowych poza spotkania ro-
dziny. Dziaania te mona odczyta jako dbao o zachowanie rwnowagi
midzy yciem rodzinnym a prac. Aczkolwiek w tych rodzinach, gdzie tego
typu dziaania miay wczeniej miejsce, ocena przydatnoci tego typu spo-
tka oscylowaa na poziomie rednim i dobrym.
Kolejna oglna obserwacja wskazuje, e badani respondenci, ktrzy zade-
klarowali obecno spotka rodziny niezalenie od pokolenia, ktrego byli
przedstawicielami, podkrelali ich znaczn przydatno. Zawarty w tabeli
1 rozkad ocen pogldw na temat korzyci, wynikajcych z tych spotka
w rnych sferach funkcjonowania rodziny oraz frmy rodzinnej, pokazuje
przewag ocen okrelajcych je jako due i bardzo due.
Tabela 1. Ocena korzyci, jakie przynosz spotkania rodziny perspektywa pierwszego
idrugiego pokolenia
Sfera Liczba respondentw 1 2 3 4 5
Budowa silnej rodziny
Ogem 0 2 3 11 9
Pierwsze pokolenie 0 2 0 3 4
Drugie pokolenie 0 0 3 7 5
Budowa silnego biznesu
Ogem 0 0 6 8 10
Planowanie przyszych
zmian
wstrukturze wasnoci
Ogem 2 2 3 6 11
Planowanie udziau rodziny
wrmie
Ogem 2 2 3 8 9
Planowanie iinicjowanie
procesu sukcesji
Ogem 2 1 6 6 6
Profesjonalizacja biznesu
Ogem 0 5 4 6 9
Zarzdzanie relacjami rodzi-
na irada nadzorcza
Ogem 1 1 2 1 0
Zachowanie rodzinnych
tradycji
Ogem 1 0 4 7 11
Na potrzeby bada zostaa przyjta nastpujca skala oceny korzyci jakie przynosz spo-
tkania rodziny: 1 bardzo mae; 2 mae, 3 rednie, 4 due, 5 bardzo due.
Zagadnienia, jakie byy analizowane w kontekcie przypisywanej spotka-
niom rodziny roli skadowej systemu adu rodziny (ang. family governance)
mona podzieli na trzy grupy tematyczne tj.: tematy dotyczce tylko rodziny,
dotyczce tylko frmy oraz czce frm z rodzin. Zdecydowan zgodno
pogldw midzy badanymi przedstawicielami obu pokole mona byo do-
strzec w ocenie przydatnoci spotka rodziny dla samej rodziny. Dua i bar-
dzo dua przydatno tego typu spotka, bya m.in. dostrzegana w procesie
budowy silnej rodziny oraz w zachowaniu rodzinnych tradycji.
W przypadku za zagadnie dotyczcych rodzinnego przedsibiorstwa,
tj. budowy silnego biznesu oraz profesjonalizacji zarzdzania nim, wrd
badanych respondentw mona byo zaobserwowa pewne zrnicowanie
pogldw (tabela 1). Co prawda ocena korzyci wynikajcych z poruszania
tych kwestii na spotkaniach rodziny bya zdecydowanie pozytywna, ko-
lejno 10 i 9 respondentw na 24 ocenio je jako bardzo istotne, to jednak
w grupie badanych mona wyrni osoby posiadajce odmienne zdanie.
Na przykad 6 respondentw ocenio przydatno omawiania kwestii zwi-
zanych z budow silnego biznesu na poziomie rednim. W przypadku za
omawiania zagadnie dotyczcych profesjonalizacji biznesu, pojawiy si
gosy oceniajce wynikajce z tego korzyci jako mae (5 respondentw) lub
rednie (4 respondentw). Zrnicowanie pogldw byo charakterystyczne
dla badanych przedstawicieli obu pokole.
Co ciekawe, najwikszy poziom zrnicowania ocen przydatnoci spotka
rodziny pojawi si w odniesieniu do dyskutowania na nich kwestii czcych
frm i rodzin, w tym:

planowania przyszych zmian w strukturze wasnoci frmy;

planowania udziau rodziny w frmie oraz

planowania i inicjowania procesu sukcesji.
W przypadku jednak planowania przyszych zmian w strukturze wasno-
ci frmy oraz planowania udziau rodziny w frmie, ocena korzyci z dyskuto-
wania tych kwestii na spotkaniach rodziny bya raczej pozytywna. W zbiorze
zgromadzonych pogldw na ten temat dominoway oceny dobrze i bardzo
dobrze je oceniajce, aczkolwiek gosy dajce im sabsze oceny (od 1 do 3)
stanowiy prawie 1/3 analizowanego zbioru (7/24 respondentw) Pojawiy si
one zarwno w pierwszym, jak i drugim pokoleniu (tabela 1).
Najwikszy poziom zrnicowania opinii na temat przydatnoci spotka
rodziny jako forum do dyskusji mona byo zaobserwowa w odniesieniu do
planowania i inicjowania procesu sukcesji. Wrd badanych pojawiy si trzy
6-osobowe grupy respondentw, ktre oceniy korzyci z tego wynikajce na
poziomie rednim, dobrym i bardzo dobrym.
167
Wstpne obserwacje
Podsumowanie
Analiza dowiadcze uczestniczcych w badaniach przedstawicieli dwch po-
kole wacicieli polskich frm rodzinnych potwierdzia przydatno spotka
rodziny zarwno dla rodziny oraz dla posiadanej przez ni frmy. Co ciekawe,
stosunkowo najwiksze zrnicowanie pogldw wrd badanych mona byo
zaobserwowa w odniesieniu do zagadnie lecych na styku rodziny i frmy,
takich jak: planowanie przyszych zmian w strukturze wasnoci frmy; plano-
wanie udziau rodziny w frmie oraz planowanie i inicjowanie procesu sukce-
sji. Jednym z wytumacze takiego rozkadu opinii moe by stosunkowo niski
stopie zoonoci rodziny obecno jedynie dwch pokole. W kontekcie
sukcesji wyraa si to pewn naturalnoci wchodzenia drugiego pokolenia
do frmy, co sprzyja wyanianiu si potencjalnego nastpcy. Nie zawsze jednak
pierworodny czy pierworodna poda t drog, szukajc wczeniej innych mo-
liwoci samorealizacji. W wikszoci badanych frm rodzinnych proces sukcesji
wci jeszcze trwa. W praktyce oznacza to, e zaoyciel waciciel nadal dyspo-
nuje peni wadzy, jak rwnie jest penym albo dominujcym wacicielem.
Gwny ciar podejmowania decyzji ley wic te na nim.
Wyniki bada ujawniy rwnie, e oceniane przez badanych przedstawi-
cieli pierwszej i drugiej generacji frm rodzinnych spotkania rodziny miay
przede wszystkim charakter nieformalny. Interesujcy trend, jaki mona byo
w zgromadzonych dowiadczeniach zaobserwowa, to swoiste wyprowadze-
nie tematw dotyczcych frmy rodzinnej ze spotka rodziny. Widoczne to
byo szczeglnie w odniesieniu do frm, ktre w chwili bada osigny ju
due rozmiary. Tego typu dziaania mog z kolei wskazywa na brak dostrze-
enia moliwoci, jakie tworz spotkania rodziny w kontekcie nabywania do-
wiadcze, ktre pniej mog by przydatne w procesie tworzenia bardziej
zoonych struktur adu / nadzoru rodziny (ang. family governance). Spo-
tkania rodziny tworz bowiem pierwsz moliwo wymiany pogldw i po-
trzeb dla wyaniajcych si wraz z rozwojem rodziny grup interesw rodzice
i dzieci czy pracujcy i niepracujcy w frmie rodzinnej czonkowie rodziny.
Pozwalaj te na wypracowanie dobrze dziaajcych kanaw komunikacji
oraz sposobw dochodzenia do konsensu, ktry zazwyczaj oznacza, e zaan-
gaowane strony id na pewne ustpstwa. Posiadanie przez rodzin wacicie-
li dowiadcze w tym zakresie powinno przeoy si na szybko tworzenia
i jako funkcjonowania bardziej zoonych mechanizmw adu / nadzoru
family governance. Naley bowiem pamita, e przedsibiorstwa rodzin-
ne posiadaj wiele cech, ktre czyni nadzr / zarzdzanie nad nimi duym
wyzwaniem. Decyduje o tym zarwno dualno celw, jakie przed nimi stoj
(cel ekonomiczny oraz cel nieekonomiczny), jak rwnie dualno rl czonkw
rodziny wynikajca z penionej roli w rodzinie oraz w frmie rodzinnej.
Przedstawione w artykule wstpne obserwacje badawcze, wskazujce na
przydatno spotka rodziny w yciu rodziny oraz dla posiadanego przez ni
przedsibiorstwa, powinny stanowi punkt wyjcia do dalszej eksploracji za-
gadnie wpisujcych si w obszar adu / nadzoru w frmie rodzinnej. Jednym
z ciekawszych tematw, ktry wymaga dalszych bada, jest budowa w ra-
mach spotka dobrych praktyk w zakresie dronych kanaw komunikacji,
rozadowywania nagromadzonych emocji i rozwizywania konfiktw. Cie-
kawe wyzwanie badawcze jest take okrelenie, w jakim zakresie zgromadzo-
ne w czasie odbytych spotka rodziny dowiadczenia czy praktyki mog by
wykorzystane w procesie tworzenia rady rodziny, zgromadzenia rodziny czy
konstytucji rodziny. Pojawia si te pytanie, jak zarzdza tymi spotkaniami,
aby potencja obecnych na nich grup interesw zosta w peni wykorzystany
do budowy silnej rodziny oraz obecnego w jej rkach biznesu rodzinnego. Ko-
lejne wane pytanie dotyczy wskazania czynnikw warunkujcych ich edu-
kacyjn rol, w tym okrelenie narzdzi sprzyjajcych dzieleniu si wiedz.
Powysza lista pyta, ktra zdecydowanie nie jest pena, wskazuje, e
spotkania rodziny jako element systemu adu / nadzoru w frmie rodzinnej
stanowi bez wtpienia intersujcy obszar badawczy, ktry tworzy ciekawe
wyzwania przed badaczami.
169
Wstpne obserwacje
Bibliografia
Ernst & Young Family Business Center of Excellence (2012), Built to last. Family busi-
nesses lead the way to sustainable growth.
Fahed-Sreih J., Djoundourian S. (2006), Determinants of Longevity and Success in Le-
banese Family Business: An Exploratory Study, Family Business Review, No. 19
(3).
Eddleston K.A., Kellermanns F.W., Floyd S.W., Crittenden V.L., Crittenden W.F. (2013),
Planning for Growth: Life Stage Diferences in Family Firms, Entrepreneurship
Theory and Practice, DOI:10.1111/etap.1202.
Gallo M.A., Kenyon-Rouvinez D. (2005), The Importance of Family and Business Go-
vernance [in:] D. Kenyon-Rouvinez, J.L. Ward (Eds.), Family Business Key Issues (pp.
4557), New York: Palgrave MacMillan.
Gersick K.E., Davis J.A., Hampton M.M., Lansberg I. (1997), Generation to Generation:
Life Cycles of the Family Business, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Goto T. (2006), Longevity of Japanese Family Firms [w:] P.Z. Poutziouris, K.X. Smyr-
nios, S.B. Klein, Handbook of Research on family Business, Edward Elgar Publishing
Inc, Cheltenham UK, Northampton, MA,USA.
Hall A., Nordqvist M. (2008), Professional Management in Family Businesses: To-
ward an Extended Understanding, Family Business Review, Vol. 21 (1).
Koadkiewicz I. (2011), Family governance struktury i praktyka. Dowiadczenia
wiatowe, [w:] A. Marjaski (red.), Firmy rodzinne determinanty funkcjonowania
i rozwoju. Strategie zarzdzania przedsibiorstwem rodzinnym, Przedsibiorczo
i Zarzdzanie, tom XII, zeszyt 7, Spoeczna Wysza Szkoa Przedsibiorczoci i Zarz-
dzania, d.
Kowalewska A. (red.) (2009), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce szanse i wy-
zwania, Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci, Warszawa.
Lansberg I. (1999), Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Busi-
ness, MA: Harvard Business School Press, Boston.
Lubatkin M.H., Schulze W.S., Ling Y., Dino R.N. (2005), The Efects of Parental Altruism
on the Governance of Family Managed Firms, Journal of Organizational Behavior
26(3). Mustakallio M., Autio E., Zahra S.A. (2002), Relational and Contractual Go-
vernance in Family Firms: Efects on Strategic Decision Making, Family Business
Review, No. 15 (3).
Neubauer F., Lank A.G. (1998), The Family Business: Its Governance for Sustainabili-
ty, Routledge, New York.
Sonfield M.C., Lussier R.N. (2004), First -, Second -, and Third- Generation Family
Firms: A Comparison, Family Business Review, No. 17 (3).
Ward J.L. (2004), Perpetuating the Family Business, Palgrave Macmillan, New York.
Zahra S.A., Sharma P. (2004), Family Business Research: A Strategic Refection, Fa-
mily Business Review, 17(4).
Abstract: The study of family business focuses on the role of the family within or-
ganizations considering prospects as ownership, control, continuity, management
and family inuence, which means that by using one approach or another can lead
to diferent results. The aim of the study was to analyze the socioeconomic prole
of the members of the shing cooperative Barra La Tonina in the rural community
Las Aguamitas and the role of the family in his administration. Data was collected
with the application of questionnaires to 100 members of the cooperative.
The ndings indicate that the cooperative operates in arural community that
develops economic activities using natural resources of the sea and its members
are shermen from 30 to 40 years (47%), with primary education (51%), with
children (92%) and parents (59%) that are and were members of the cooperative,
with the development of equipment for their activity (72%), who occupied leading
positions both the current partner (28%) and parents (38%) for two years without
prior training. From the above it is concluded that cooperative members have fa-
mily ties, transferred knowledge of shing for generations, is owned by its mem-
bers to leadership positions without prior training and as well as parents and sons
perform this function to be promoted by the assembly that leads the organization.
Key-words: cooperative, family business, management, rural community.
Marcela Rebeca Contreras Loera
Cooperative in the rural community and
the role of the family in his administration
Introduction
The study of the family business (FB) represents an opportunity to analyze
the role played by the family in this type of economic entity, the family has
historically been seen as the basis of society, as a natural social form but can
also be understood as a set of myths and beliefs that only represent role mod-
els [Salles and Tuirn 1996]. The family has been studied from diferent perspec-
172 Marcela Rebeca Contreras Loera
tives (anthropology, psychology, sociology, history and economics, among oth-
ers), which indicates that it is not easy to understand, since over time adopts
characteristics that are refected in their structure and functioning, afecting
economic, social and cultural aspects [Arriagada 2002].
In Mexico, the Mexican family is characterized by preserving tradition, re-
fecting the importance of the nuclear family, his attachment to the community
and religion. The observed changes have not happened in the same way or with
the same intensity in all sectors and social groups and have not further afected
in the same way to diferent aspects of the family, such as economic, demo-
graphic and sociocultural [Rendon 2013].
Organizations today are faced with the demands of the turbulent and
ambiguous environment in which they operate and to implement this
change in order to survive, but not all is carried out at the same pace or in
the same way. For organizations located in rural communities, they face
additional challenges as their activities relate to the exploitation of nat-
ural resources in the village, which occur temporarily, from resource
type, refecting uncertainty in its work and functioning.
Rural communities are geographic areas that are characterized by the de-
velopment of primary economic activities, whereas agriculture, livestock and
fsheries, among others. This indicates that these areas generate income for
families, from the use of natural resources such as land and sea.
In Mexico, the National Institute of Statistics and Geography [INEGI 2010]
notes that the number of inhabitants in a population determines wheth-
er rural or urban, and rural states that is when you have less than 2,500
inhabitants. Nationally, the proportion of people living in rural commu-
nities has decreased, while in 1950 accounted for just over 57% of the to-
tal population, in 1990 changed to 29% and for 2010 decreased to 22%.
In the case of the state of Sinaloa, the population living in rural communi-
ties rose from 32.6% in 2000 to 29.2% in 2005 and 27.2% in 2010, which
indicates that decreased similarly in the national level [INEGI 2010].
Soto [2011] notes that the family business is a fundamental part of the pro-
ductive structure for both industrialized and developing economies, adding
that plays an important role in the generation of national wealth, but often it is
about little known productive structures.
This article presents the results of the study of the cooperative Barra La
Tonina and the role of the family in their operation, which is located in the
rural community called Las Aguamitas, in the state of Sinaloa, Mexico. The
structure of the work outlined in the frst section the theoretical framework of
the family business and the discussion that exists regarding the approach that
we study this type of organization; the second section presents the methodolo-
gy used for developing this study, then the fndings, conclusions and references.
173 Cooperative in the rural community and the role of the family in his administration
Theoretical framework
Family business
The family company plays a signifcant role in all types of economies, both in
areas highly developed as those found in the development process; Gersick
[1997] notes that between 65 and 80% of companies in the world are FB, re-
gardless of their size and their business activities. Barroso [2012] notes that the
FB is the core on which orbits the business of any region, it depends much of
wealth creation, employment generation and welfare of society.
The study of the family business is relatively recent, for defnition there are
several points of view, the lack of agreement on what is meant by FB sometimes
impossible to compare results between studies and regions, besides there
is no consensus on its defnition [Litz 1995, Astrachan, Klein and Smyrnios 2002].
There are difering defnitions of FB, as each responds to concrete and
specifc [Habberson and William 1999] work, however, maintain a nexus that
unites: the belief that the company and the family are two diferent social
institutions with its own objectives [Aldrich and Clif 2003].
Furthermore, Croutsche and Ganidis [2008] mention that the defni-
tion of FB can be in various forms, depending on the authors and the ad-
dress indicate that the heterogeneity is due to the difculty in establish-
ing limits that relate to border family ties, the level of control and the time
possession of the company. Chua and Sharma [1999] argue that it is insuf-
fcient to establish a defnition of FB by its components and recognize
that the contrast is due to behavioral elements.
What is a family business? There are several ways to defne it, here are the
analysis performed by Barroso and Soto from approaches such as ownership,
management, control, continuity.
Barroso [2012, following Allouche and Amann 2009] notes that there are diverse
and heterogeneous defnitions can be classifed into two groups, those that
are based on criteria and those using more than one. For this author, the def-
nitions with a single criterion are less numerous and are often based on the
criterion of ownership or control (see Table 1).
Barroso [2012] notes that from the single criterion approach, the defnition
of FB from property is given considering the majority shareholding (over 50%),
although some authors suggest more rigorous terms, while from management
is required that the organization is managed by the family. In the case of mul-
ti-criteria approach, the defnition of FB is when several criteria are required
for identifcation. The author indicates that ownership and control are the
criteria used and are those who add the life or vocation and consider leaving
a legacy that may be present one or more families in management.
Table 1. Concept of family business
Dimensions Authors Denition
Property Barnes and Hershon [1976,
p. 106]
Lansberg, Perrow and Ro-
golsky [1988, p. 2]
Donckel and Frohlich [1991,
p. 152]
If control of the property is held by an individu-
al or members of asingle family
Company in which the members of afamily
have legal control over the property
If family members have at least 60% owned
Management
/ Control
Barry [1975, p. 42]
Handler [1989, p. 262]
Neubauer and Lank [2003,
p. 37]
Acompany that, in practice, is controlled by
members of asingle family
An organization in which the main operating
decisions and plans for leadership succession are
inuenced by family members who are part of
the management team or the board of directors
That company, whether individual or business
entity of any type, in which voting control is held
by aparticular family
Property and
Management
Davis [1983, p. 47]
Gallo and Sveen [1991, pp.
181182]
Graves and Thomas [2006]
Welsh [1993, p. 40]
An organization in which the policy and direc-
tion are subject to signicant inuence by one
or more family core. This inuence is exerted
through the property and sometimes through
the involvement of family members in the ma-
nagement
Abusiness in which one family owns most of
the capital and has total control. The family
members are also part of the management and
make the major decisions relating to the busi-
ness
One in which the majority of the property
belongs to the family and at least one of the
owners family belongs to the management
team
One in which ownership is concentrated, and
the owners or relatives of owners are involved in
the management process
Vocation of
continuity
and Family
inuence
Fahed-Sreid and Djoundo-
urian [2006, p. 227]
Any company that is controlled or inuenced by
asingle family and are intended to remain in it
Vocation of
continuity
and Manage-
ment
Chua, Chrisman and Sharma
[1999, p. 25]
Agoverned or managed with the intention to
share and continue the vision of the business
held by adominant coalition controlled by
members of the same family or asmall number
of families on abusiness that it is potentially
sustainable across generations of the family or
families
Mana-
gement,
Property and
Vocation of
Continuity
Claver, Rienda and Pertusa
[2004, p. 231]
Any organization whose ownership and mana-
gement is largely in the hands of afamily and
there is adesire for continuity into the next
generation instilling its members asense of
identity through family culture
Source: Barrroso, Sanguino y Baeguil [2012, p. 614].
In Mexico, Soto [2011] points out that the notion of family business still
lacks consensus despite the preference of researchers to recreate the style
of the three circles of Tagiuri and Davis [1982] which determine their ex-
istence to the interconnection of three subsystems: property, family
and business, and in Table 2 it is presented a summary of the defnitions
of FB present in the investigation of Mexico.
Table 2. Concentrate of family business denitions for the research in Mexico
Author Denition
Hoshino [2004] Group owned and controlled by families or by descendants of the foun-
der companies.
De la Garza [2008] Company where family and business systems are intertwined and in
which the participation of its members in the management decision-
-making and capital is fully established, and the desire for continuity
within the family.
Belausteguigoitia
[2007]
Company that is majority owned or controlled by afamily and in which
two or more members of this are in some way related to the business
[Rosenblatt, 1990].
Castrillo [2007] Company-owned or at least part is signicantly concentrated in one
person or asmall number of people connected by abond of blood signi-
cantly involved in the management of the company and the will that
this state of things endures over time [Cuesta 2000].
Navarrete [2008] Company whose property is held by one or more members of afamily
group and thus its direction and succession will be inuenced by the
family.
Esparza [2009b] Company where over 50% of the capital is owned by the family or ho-
usehold, or address managerial posts are occupied by at least one re-
presentative of the family and the business continuity (GEEF1 FBN2).
Flores [2010] Publicly identied with at least two generations of the family and
where that link leads to acompanys inuence on the interests and
objectives of the family [Donnelley 1964].
Surez [2010] Organization where athree-dimensional evolutionary model is at the
intersection of the axes: family, business and property [Gersick 1997].
Ramrez and Fonseca
[2010]
Organization where the family has all the parts, the family members
in managerial positions and where members of several generations are
involved in the business.
Source: Soto [2011, p. 139].
For Soto [2011] conceptualization of FB in Mexico is mainly infuenced by
the model of the three circles, ownership and power, adding that investiga-
tors are interested in studying the organizational vision and prolongation of
possession through subsequent generations.
In the search for an operational and functional defnition, in 2008 the
defnition of FB was approved by the European Group of FB (EGFB) and the
Board of the Family Business Network (FBN), which say that a business, re-
gardless of the size of it, is FB if: a) most votes are property of the person or
persons who founded or founded the company, or owned by the person who
has acquired the capital stock or owned by their wives, parents, child(s) or
direct heirs; b) A majority of the votes can be direct or indirect; c) At least
one representative of the family or relative involved in the management or
governance of the company; d) for listed companies is applied defnition if the
person who founded or acquired the frm (share capital) or their families or
descendants possess 25% of the voting rights entitling to social capital.
Based on the above, the study identifes that the FB focuses on the role
of the family within organizations considering diferent perspectives, which
means to use one defnition or another can lead to diferent results.
This paper presents the results of analysis of the cooperative organization
that operates in the rural community and operated by its members, who live
in the community, for it was necessary to know the characteristics of both
a cooperative as a rural community, which are aspects that contextualize the
reality studied and where the family is present.
Cooperative
Historically, the cooperative today refects characteristics related mainly to
the organization of families and workers to confront capitalist conditions.
The term may be defned in diferent ways. According to the Food and Ag-
riculture Organization [FAO 2013], a cooperative is any group of people who
have voluntarily agreed to cooperate, this means to gather their resources
and work together towards a common economic and/or social goal in a joint
venture and fnancially viable. For this organism, a cooperative should be
directed democratically by their members, however, their daily direction
may lie with qualifed non-members of the cooperative and supervised by
a democratically elected assembly members and managers. In a cooperative
each member works and has one share and one vote.
For the International Cooperative Alliance [ICA 2013] and the ACI of the
Americas [2013], a cooperative is an autonomous association of persons united
voluntarily to meet their common economic, social and cultural aspirations
through common a jointly owned and democratically controlled.
According to Garca Rendn [1999] in regard to the nature of cooperatives,
comparative law has already considered the corporations, as civil societies. The
author, following the Commercial Code characterized them as proft-making
enterprises and hence as corporations. But by the tenor of the General Law of
Cooperative Societies in force, the question arises as to its nature, because ap-
parently cooperative approach civil society whose aims are primarily fnancial,
but not constituting a commercial speculation.
In Mexico, cooperatives are regulated by the Ley General de Sociedades
Cooperativas (LGSC) (General Law of Cooperative Societies) and defned as
a form of social organization composed of individuals based on common in-
terests and on the principles of solidarity, self-help and mutual aid, in order
to meet individual and collective needs, through the pursuit of economic ac-
tivities of production, distribution and consumption of goods and services
[LGSC 2009, Article 2]. The cooperative is a legal entity with its own typical charac-
ter, which difers from both the association and society , whether civil or com-
mercial, for its purpose, its activities and organization, whatever its form, al-
though it has an economic purpose, it is not achieved through the distribution
of profts, but the satisfaction of economic needs of the partners [Sommers 2007].
Despite the diferences between the cooperative and civil societies and
under various provisions of the LGSC with cooperatives are characterized by
commercial companies that exist under a company name, founding variable
capital contribution certifcates divided into nominative , indivisible, equal
and unchanging transferable only under the conditions laid down in Reg-
ulation by the LGSC and the social contract and whose social activity, with
limited proft value, is exclusively for the beneft of members who in principle
are only liable for their contributions except that in the social contract has
been stipulated the regime of supplemented responsibility.
The United Nations Organization [UN 2009] states that cooperatives, organ-
ized as commercial companies for the beneft of its members, provide a busi-
ness model that is relevant in times of economic difculties and market failures
and adds that as self-help group, is accessible to the poor and marginalized.
When private companies or governments are weak, particularly in rural are-
as, cooperatives enable local people to organize and improve their conditions.
Cooperatives promote and support business development by creating produc-
tive employment, income growth and help reduce poverty, while favoring so-
cial inclusion, social protection and promotion of communities. Thus, while
directly beneft their members, they also ofer positive externalities for the rest
of society and infuence the transformation of the economy of communities.
The administration in the cooperative
How to manage the cooperative in Mexico is based on the LGSC [2009] and
the constituent bases from each. Article 34 states that the management, ad-
ministration and internal supervision of cooperatives in general, will be re-
sponsible for: I. The General Assembly; II. The Board of Directors; III. The
Supervisory Board; IV. The committees established by the Law and the
other appointed by the General Assembly. Furthermore, the General As-
sembly is the supreme authority and its decisions are binding on all mem-
bers, present , absent or dissenting, provided that the Commission took un-
der the Act and the constituent bases [LGSC 2009, Article 35].
In general, the General Assembly resolves all businesses and issues of im-
portance to the cooperative and establishes the rules to regulate their social
functioning [LGSC 2009, Article 36]. Its powers are legal and contractual or stat-
utory, contained in the constituent bases. Such agreements shall be taken by
majority vote and the constituent bases of the cooperative in matters requir-
ing qualifed majority [LGSC 2009, Article 36] will be established.
For management functions, the cooperative shall appoint a Board of Di-
rectors, which shall be the executive body and have the representation of the
cooperative society and the corporate signature, may designate from among
the members or persons associated, with one or more managers the power of
attorney to be assigned, as well as one or more commissioners to be responsi-
ble for administering the special sections [LGSC 2009, Article 41].
In relation to the appointment of members of the Board Article 42 states
that it will be by the General Assembly under the system established by the Act
and its constituent bases. His temporary absence shall be flled in the progres-
sive order of their appointment and can last in ofce, if the General Assembly
approves up to fve years and be re-elected if at least two-thirds of the General
Assembly approves, in this article indicates that to ensure continuity in the
decision making processes of the Board, in the constituent bases of the Coop-
erative shall establish a system of cyclical and partial renewal of its directors.
The Board of Directors shall consist of at least a president, a secretary and
a vowel. Case of cooperative societies which have ten or fewer partners, simply
an administrator is appointed. Those responsible for the fnancial manage-
ment require co-signers or collateral during the period of his administration.
Rural community
Regarding the characteristics of a rural community Olen and Clyford
[1970] point out that a community is a group that organizes its relations and
economic and social activities in a way that allows members to play all or
almost all phases of their diferent roles within the same group. For its part,
Arce [1963] indicates that the community is a social group that has a certain
culture and is located in a geographical area. FAO [2004] indicates that the
term is actually rural spatial/geographical category. In Mexico, INEGI [2010]
notes that a rural community is identifed because it less than 2,500 inhabit-
ants.
Some features of rural community that Arce [1963] indicates are:
1. In rural communities people know and treat their neighbors more
closely than in the cities.
2. Control over the behavior of individuals, which is exercised through
primary groups is stronger in the countryside than in the city.
3. Rural life gives greater emphasis to urban geographic proximity as the
basis of group association.
4. Although rural people have less daily contact with other people that
people of the city, these contacts are more intimate and lasting.
5. Rural people are more homogeneous than the city.
6. Rural life gives more importance to the urban family as an economic
unit of production
According to ECLAC [2001], the concepts of urban and rural population used
in various Latin American countries can be divided into three distinct groups:
1. Countries that defne the urban center not only from the point of view
of population density, but also considering the availability of public ser-
vices (eg, paved roads , electricity , water, sewage , medical and admin-
istrative services, etc.) as in the case of Chile, Costa Rica, Cuba, Panama
and Uruguay;
2. Countries that establish a minimum population of 2,000 to 2,500 in-
habitants as a rule to be considered urban locality, as in Argentina, Boliv-
ia, Guatemala, Mexico and Venezuela, and fnally,
3. Countries which provide that a city is the administrative seat of the
municipality and include, within this defnition, a population of less than
2,000 inhabitants (or 250 households) without any other requirement in
terms of basic services available in these cases, the municipalities also
review periodically the town boundaries. Most Latin American countries
are in this category, among them include Brazil, Colombia, Ecuador, El
Salvador, Haiti, Honduras, Nicaragua, Paraguay, Peru and the Domini-
can Republic.
In summary, some characteristics of rural communities are:

Rural communities live from farming or ranching. Usually these are
regions where industry is not developed and, therefore, the economy
is much worse.

They have poor infrastructure. Unlike cities, rural communities often
have dirt roads and sufer the lack of street lighting, internet service
or other benefts.

The population of rural communities is scarce.
Methodology
The research was conducted in the fshing cooperative society Barra La Toni-
na, which is located in the rural community of Las Aguamitas, with the aim of
analyzing the socioeconomic profle of its members and the role of the family
in the management of the organization, to know to what extent they present
the features that characterize the FB in these organizations
The quantitative research was cut, data were collected through surveys of
100 union members, and the questionnaire included closed questions related
to socioeconomics and family involvement in the direction of the organization.
Empirical results
In Sinaloa, fshing for some species is carried out in an organized manner
through the integration of 500 cooperative societies of riverie fsh pro-
duction, inland and ofshore waters, of these: 141 are mainly engaged in
shrimp catch in bays. The state has 18,116 registered vessels, represent-
ing the largest fshing feet in the north of the country (4.2% are high and
95.8% are devoted to the waterfront and inland fsheries) as a leader in the
shrimp catch of shore and sea. In 2012 Sinaloa ranked frst nationally in the
shrimp, tuna, crab and shark, also stood at the second position in shrimp
aquaculture production [Trujillo 2011].
The state of Sinaloa has 18 municipalities and 254 fshing communi-
ties, one of them is called Las Aguamitas, which is located in Navolato, Si-
naloa and begins to develop in 1954 with fve families that are set to engage
in fshing. In this town 85% of its inhabitants live in any of its 301 rural
communities. Las Aguamitas has 1,629 inhabitants (52% male and 48% fe-
male) [INEGI 2010]. The main economic activity is fshing that develop vari-
ous species of crustaceans (shrimp, crabs), mollusks (clams, oysters), fake
(snook, snapper, curbina, pufer fsh).
In Las Aguamitas, there are currently two fshing cooperatives registered:
1) Sociedad Cooperativa de Produccin Pesquera Barra de La Tonina, S.C.L.
de C.V. (Fish Production Cooperative Society Bar La Tonina, SCL de C.V.) y
2) Sociedad Cooperativa de Produccin Pesquera David Porter, S.C.L. de C.V.
(Fish Production Cooperative Society David Porter, SCL de C.V.). These co-
operatives are active in response to various norms that regulate them their
work, such as the Ley General de Sociedades Cooperativas; Ley de Pesca; Ley
de Aguas Nacionales y su Reglamento; Ley General del Equilibrio y la Pro-
teccin al Ambiente (General Cooperative Societies Act, Fisheries Act , Water
Law and Regulations, General Law of Equilibrium and Environmental Pro-
tection); Normas Ofciales Mexicanas (Mexican Ofcial Standards) regulates
the exploitation of sea species, among others.
This research addressed the case of the fshing cooperative Barra La Toni-
na and the role of the family in the development of their activities. The co-
operative was founded on April 9, 1987, from the interest of a group of 197
fshermen belonging to the cooperative David Porter (founded in 1960) and
currently is comprised of 195 members.
It has a federal government grant for extraction, capture and commer-
cial use of the estuary shrimp species (Penaeus spp.) due to 2014, in fed-
eral waters of the lagoon system of Baha Altata y Ensenada del Pabelln,
Sinaloa (extension 41,200 hectares). The concession entitles you to capture
and extract estuary shrimp according to ages, sizes, fshing gear and catch
volumes that defne the authorities, industrialize and market catches and
operate the concession species during each fshing season teams and fsh-
ing gear authorized. Generally the capture takes place from September to
March, as established by the authority, as the shrimp is one of the species
in Mexico is controlled by closed, in order to ensure that the crustacean
fulfll its biological cycle reproduction.
Regarding the profle of the members of the cooperative, it was found that
78% were born in Las Aguamitas and 96% live in the community, members have
an old fsherman as between 10 and 25 years, their ages range between 30 and
40 years (47%) and 4050 years (34%) have made high (36%) primary school
(51%), and only 2% held professional studies, 85% are married and having 1
to 3 children aged 10 to 20 years (46%) and 2030 years (22%) mainly, 94% of
at-home wives, and 79% own a house. For the development of their business,
72% of respondents have a fberglass boat, 60% owns outboard (see Table 3).
Table 3. Socio-economic prole of the member of the cooperative Barra La Tonina
Cooperative Partners characteristics Results
Lives in the community 96%
Time as asherman 1025 aos
Age 3040 aos (47%)
4050 aos (34%)
Level of Education 51% primaria
36% secundaria
Married 85%
Has 1-3 children 85%
Age of children 46% de 10 a20 aos
22% de 20 a30 aos
Wifes activity 94% ama de casa
Own ahouse 79%
Own aboat 72% de bra de vidrio
Own an outboard 60%
Source: own elaboration with data from the survey.
Regarding family involvement in the cooperative, 92% of members having
1-2 children who are also members of the cooperative, of which 72% entered
the period 20042013 and 14% of 1994 to 2003. On the other hand, 59%
of members said that his father was a member of the cooperative. Regard-
ing leadership roles in the cooperative, 28% of members indicated that man-
agement has been occupying the post of president of administration (16%),
president of surveillance (32%), treasurer (20%) or secretary (32%), on the
other hand, 38% said that his dad held managerial position in the period be-
longed to the cooperative (46% treasurer, 20% was president of administra-
tion and monitoring president 20%), see table 4.
Table 4. Management positions of member of the cooperative Barra La Tonina
Cooperative Partners characteristics Results
Members with children in the cooperative 92% has 12 children as partner
Date of admission of the children in the coope-
rative
72% from 2004 to 2013
14% from 1994 to 2003
Parent was amember of the cooperative 59%
Served as executive partner in the cooperative 28%
Administration President 16%
Surveillance President 32%
Treasurer 20%
Secretary 32%
Parent was amanager of the cooperative 38%
Administration President 20%
Surveillance President 20%
Treasurer 46%
Source: own elaboration with data from the survey.
For administration, Barra La Tonina cooperative response to the legisla-
tion, appointing a board every two years which may be renewed if they choose
partners through the General Assembly. It currently has a president of admin-
istration, a surveillance president and a treasurer, who have been refurbished
to develop representation in management during the period 20142016.
Throughout its history, the cooperative has named its board of directors
to fshermen who are active members, who represent the number of fshers in
the management of various supports or marketing activities, indicating that
we do not use services persons outside the cooperative.
While the cooperative has a board of directors representing all partners,
general decisions are taken by majority vote and that each of the partners is
a vote for group decisions.
The cooperative is 27 year old and has 175 members of which 28% has
held an executive position. Since members can fll these positions only
for two years, subject to renewal appointment, they asked if they received
training and 96% said no, which indicates that in a short period fshers
perform planning functions, organization, direction and control without
prior knowledge, i.e. to go from being fshermen to managers of an organ-
ization in which there is no preparation for developing this type of func-
tions. On the other hand, 78% of the members mentioned that it was dif-
cult to develop leadership roles in the cooperative.
Conclusions
The investigation of the family business is recent; studies are focusing on
the role of the family within organizations considering various elements
such as family ties, the source of capital, organizational leadership and
generational transition among others, meaning that either using a defni-
tion or another one may lead to diferent results.
Analyzing the fshing cooperative considering the perspective of the
family business concerning the recognition of familiar elements present
as the link between own membership, transfer from generation to genera-
tion the knowledge of coastal fsheries, participation in the administration
and management of the organization and the involvement of family mem-
bers in various complementary fshing activities.
The cooperative organization is 27 years old developing its activities in
the rural community whose age is 60 years old, is run by its members who
live in that community. The main economic activity of the people is the use in
handmade, natural resources of the sea (mainly shrimp).
The cooperative members are fshermen youth 3040 years old, with low
school readiness, married with children that are already integrated into the
cooperative members. Fishermen come from parents who were also mem-
bers of the cooperative. Wives of members are housewives who work in co-
operative eventually developing complementary shrimp fshing activities. We
showed that the existing members are part of a second generation of integrat-
ed family of fshermen in this type of organization, who were transferred fsh-
ing activity and that give continuity to the activity conducted by the family.
The cooperative is owned by the fshermen, who make decisions in
their assemblies and elect members to represent them through the board
of directors, supervisory and treasury. A third of current members has
held management positions at a similar rate that his parents who have
also been part of the management of the organization.
The role of the directive of the cooperative is held for a short period with-
out training, which means they are based on personal judgment, skills and
creativity to make decisions and lead the organization.
Although there is a dilemma as to the nature of the cooperative, it is char-
acterized by a corporation existing under a company name, founding capital
variable, as a limited proft, social activity is conducted exclusively on behalf
of the partners. This reveals that as a society requires for its creation, an initial
capital which is contributed by all of its members, who become joint owners;
compared to FB in the policy and direction are subject to signifcant infuence
of one or more family cores. This infuence is exerted through the property
and sometimes through the involvement of family members in management.
Furthermore, the cooperative is an autonomous association of persons
united voluntarily to meet their common economic, social and cultural as-
pirations common through a jointly owned and democratically controlled,
while the FB is seen as a system governed or managed with the intention to
share and continue the vision of the business held by a dominant coalition
controlled by members of the same family or a small number of families so
that it is potentially sustainable across generations of the family or business
families, revealing in both organizations, vocation and management conti-
nuity .
The local cooperative society shows in the way they operate, some similar
to the FB components, as the family system and business are intertwined,
participating members in the management and decision-making with the
desire to stay, recognizing their contribution to the creation wealth, employ-
ment generation and welfare of society in rural communities.
Referencias bibliogrficas
Aldrich H.E., Cliff J.E. (2003), The pervasive efects of family on entrepreneurship:
toward a family embeddedness perspective, Journal of Business Venturing, 18, pp.
573-596.
Alianza Cooperativa Internacional (ACI), Aciamericas.coop. Consultado el 10 de sep-
tiembre de 2013, de http://www.aciamericas.coop/-Documentos-en-linea-
Arce Antonio M. (1963), Sociologa y desarrollo rural. Pp 30-31. Costa rica: Instituto
interamericano de ciencias agrcolas de la OEA. Consultado el 22 de enero de 2013
en: http://books.google.com.mx/books?id=PCMPAQAAIAAJ&pg=PA30&dq=comu-
nidad+rural&hl=en&sa=X&ei=JXj_UJ-8H-22AWp44CIAw&ved=0CEcQ6AEwB-
g#v=onepage&q=comunidad%20rural&f=false
Arriagada I. (2002), Cambios y desigualdad en las familias latinoamericanas, en Re-
vista de la CEPAL, nm. 77, agosto, pp. 143-161.
Astrachan J.H., Klein S.B., Smyrnios K.X. (2002), The F-PEC scale of family infuence:
A proposal for solving the family business defnition problem, Family Business Re-
view, 8 (2) pp. 4558.
Habberson T.G., Williams M.L. (1999), A resource-based framework for assessing the
strategic advantage of family frms, Family Business Review, 12 (1), pp. 126.
Barroso M.A., Sanguino Galvn R., Baegil Palacios T.M. (2012), Diferentes criterios del
concepto de empresa familiar. Una aportacin desde Extremadura, Espaa. Ide@s
CONCYTEG, 7 (83), pp. 611-622. Consultado el 10 de diciembre de 2013, http://www.
concyteg.gob.mx/ideasConcyteg/Archivos/83_4_BARROSO_MARTINEZ_ET_
AL.pdf.
CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe, 2001), Urbanizacin y
evolucin de la poblacin urbana de Amrica Latina, 19501990. Boletn demogrf-
co nmero especial, Mayo. Santiago, Divisin de Poblacin.
Croutsche J.J., Ganidis B. (2008), Diversit des entreprises familiales, La Revue des
Sciences de Gestion, Direction et Gestion, avril (230): 9398.
Chua J., Chrisman J., Sharma P. (1999), Defning the family business by beha vior, En-
trepreneurship Theory and Practice, 23 (4): 1939.
FAO (2004), Temas actuales y emergentes para el anlisis econmico y la investi-
gacin de polticas (CUREMIS II). Alimentacin, agricultura y desarrollo agrcola.
Consultado el 09 de septiembre de 2013, ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/006/y4940s/
y4940s00.pdf
FAO (2013), Defnicin de cooperativa. Consultado el 09 de septiembre de 2013,
http://www.fao.org/docrep/003/x6863s/X6863S15.htm
Garca Rendn M. (1999), Sociedades mercantiles (2 ed). Mxico, DF: Oxford.
Gersick K.E.; Davis J.A., Hampton M.M., Lansberg I. (1997), Empresas Familiares: Gen-
eracin a Generacin. Mxico: McGraw-Hill.
INEGI (2010), Poblacin urbana y rural en Mxico y en Sinaloa, http://www3.inegi.
org.mx/sistemas/sisept/Default.aspx?t=mdemo13&s=est&c=17503.
http://cuentame.inegi.org.mx/poblacion/rur_urb.aspx?tema=P.
Ley General de sociedades de sociedades cooperativas (13 de Agosto de 2009). www.
diputados.gob.mx. Consultado el 09 de septiembre de 2013, de http:///LeyesBiblio/
pdf/143.pdf.
Litz R.A. (1995), The family business: toward defnitional clarity, Family Business
Review, 1 (1), pp. 18.
Olen E.L., Clifford R.A. (1970), Sociologa rural para los programas de accin. La
Habana. Pp 73 consultado el 22 de enero de 2013 en: http://books.google.com.mx/
books?id=WSMPAQAAIAAJ&pg=PA73&dq=comunidad+rural&hl=en&sa=X&ei=C-
nf_UMWmBcrk2QX7q4DADA&ved=0CDoQ6AEwAw#v=onepage&q=comuni-
dad%20rural&f=false.
Organizaciones de las Naciones Unidas (2009), Las cooperativas en el desarrollo social.
Informe del Secretario General. Consultado el 09 de septiembre de 2013
http://www.aciamericas.coop/IMG/pdf/a621544s.pdf.
Rendn Cobin M.V. (2012), Empresa familiar y confguraciones organizacionales.
Consultado el 10 de diciembre de 2013, http://asoea.azc.uam.mx/f_uam_mipymes/
ponenc2f/0011.pdf.
Salles V., Tuirn R.(1996), Mitos y creencias sobre vida familiar, en Revista Mexicana
de Sociologa, LVIII, nm. 2, Instituto de Investigaciones Sociales, UNAM, abril-ju-
nio, Mxico, pp. 61101.
Sommers Gonzlez G. (2007), Cooperativismo, cambio y ecologa organizacional:
El caso de la cooperativa pesquera artesanal La Palma del Soconusco, Chiapas.
UAM-I.
Consultado el 20 de enero de 2014, http://tesiuami.izt.uam.mx/uam/aspuam/pres-
entatesis.php?recno=13601&docs=UAMI13601.pdf.
Soto Maciel A. (2011), La empresa familiar en Mxico. Situacin actual de la investi-
gacin, Revista Contadura y Administracin de la UNAM. 58 (2), abril-junio 2013:
135-171. Consultado el 10 de enero de 2014, http://www.revistas.unam.mx/index.
php/rca/article/view/36776/33314.
Trujillo B.P., Lpez G.M.D. (2011), Catlogo de Recursos acuticos de importancia
econmica del Estado de Sinaloa, Mxico. Gobierno del Estado de Sinaloa.
Andrzej Marjaski
Grupy przedsibiorstw rodzinnych perspektywy
bada empirycznych
Groups of family businesses the prospects of empirical research
Abstract: The article presents the problem of economic development of com-
plex organisms in the form of interconnected family businesses. The article re-
views the knowledge of the specics, the creation and development and strategy
group of family businesses conducted on the basis of studies of the literature
and presentation of the rst observations obtained as aresult of the rst survey
conducted in Poland in 2013.
Key-words: family business, groups of companies, strategy, empirical research.
Wprowadzenie
Jednym z wanych czynnikw funkcjonowania i rozwoju wspczesnych przed-
sibiorstw jest potrzeba zapewnienia cigego doskonalenia systemw zarz-
dzania, obejmujcych strategie i metody rozwoju organizacji. We wspczesnej
gospodarce rynkowej coraz bardziej zauwaalne staje si zjawisko tworzenia
zrnicowanych form koncentracji i integracji przedsibiorstw, wystpujce
zarwno w wymiarze kapitaowym, jak i organizacyjnym. Efektem tych proce-
sw jest powstawanie i rozwj zoonych organizmw gospodarczych, skupia-
jcych w swym obrbie przedsibiorstwa zachowujce wasn podmiotowo
prawn. Jedne z kluczowych przyczyn tych tendencji to zmieniajce si wa-
runki funkcjonowania na coraz bardziej konkurencyjnym rynku oraz potrzeba
zapewnienia sprawnego i skutecznego zarzdzania rozwijajcym si biznesem.
188 Andrzej Marjaski
Jedn z form jest tworzenie grup powizanych ze sob przedsi-
biorstw. Te podmioty funkcjonuj odmiennie od podmiotw dziaajcych
pojedynczo, co wynika z wystpowania wsplnych powiza i realizacji
wsplnych dla caej grupy zada i strategii.
Jak pokazuj nieliczne badania, odnoszce si do podmiotw dziaajcych
w grupach przedsibiorstw zaczynaj one odgrywa w polskiej gospodarce
coraz bardziej znaczc rol, a ich dziaalno ma pozytywny wpyw na wyni-
ki ogu dziaalnoci przedsibiorstw. Badajc skal i specyfk tego zjawiska
naley uwzgldnia przede wszystkim osigane przez nie przychody i wyniki
fnansowe oraz tworzenie miejsc pracy [Patek 2013, s. 26].
Zjawisko tworzenia grup przedsibiorstw jest coraz bardziej zauwa-
alne take wrd przedsibiorstw rodzinnych, ktre, wzrastajc w swych
strategiach rozwoju, wybieraj tego typu rozwizania. Decyzja o utwo-
rzeniu grupy przedsibiorstw rodzinnych ma zawsze charakter stra-
tegiczny i stanowi due wyzwanie dla rodziny wacicielskiej. U pod-
staw tworzenia grup przedsibiorstw i rozwijania tej nowej formuy
zarzdzania biznesem rodzinnym ley niewtpliwie rosnca wiadomo
postpujcej globalizacji gospodarki i integracji europejskiej u polskich
przedsibiorcw rodzinnych. Przedsibiorcy dowiadczaj coraz szersze-
go otwierania si polskiego rynku na zagraniczn konkurencj oraz widz
konieczno wchodzenia ich frm na nowe rynki zagraniczne.
Utworzenie grupy przedsibiorstw stanowi due wyzwanie, zwizane
z procesem integracji i tworzeniem nowego zoonego organizmu gospodar-
czego, funkcjonujcego w oparciu o inn strategi i zasady zarzdzania ni po-
jedyncze przedsibiorstwo. Niewtpliwie stworzenie grupy przedsibiorstw
moe stanowi jeden z elementw osigania przewagi konkurencyjnej, reduk-
cji kosztw i zwikszenia elastycznoci w funkcjonowaniu na coraz bardziej
wymagajcych rynkach, a take bardziej efektywnego rozwoju rynkw zbytu.
Problematyka grup przedsibiorstw rodzinnych stanowi nowy, nieeksplo-
rowany obszar badawczy. Nieliczne badania odnosz si do funkcjonowania
i rozwoju grup kapitaowych w ogle. Brak jest bada podejmujcych proble-
matyk funkcjonowania wielopodmiotowych grup przedsibiorstw rodzin-
nych, ktre przyjmuj nie tylko form grupy kapitaowej, ale take inne zr-
nicowane formy wynikajce ze specyfki biznesu rodzinnego oraz wielkoci
i zakresu prowadzonej dziaalnoci gospodarczej.
Interesujcym zagadnieniem badawczym staje si prba uzyskania wie-
dzy o istocie zjawiska organizowania si polskich grup przedsibiorstw
rodzinnych, rnorodnoci tworzonych struktur oraz o przyczynach ich
tworzenia, wielkoci i rodzaju prowadzonej dziaalnoci oraz strategiach
funkcjonowania i rozwoju, obejmujcych take zagadnienia sukcesji. In-
189 Grupy przedsibiorstw rodzinnych perspektywy bada empirycznych
teresujce badawczo wydaje si take ustalenie rodzajw i specyfki po-
wiza wystpujcych w ramach grupy oraz wpywu zmian w poszczegl-
nych przedsibiorstwach na funkcjonowanie caego podmiotu.
Grupy przedsibiorstw rodzinnych s w warunkach polskiej gospodarki
zjawiskiem nowym, ale staj si coraz bardziej istotnym elementem w obra-
zie polskich frm rodzinnych pocztkw XXI wieku. Wraz z rozwojem bada
przedsibiorstw rodzinnych wzrasta zapotrzebowanie na wiedz o specyfce
tworzenia, zarzdzania i strategii tego typu biznesw rodzinnych.
Celem artykuu jest dokonanie przegldu wiedzy o specyfce, tworzeniu
i rozwoju oraz strategii grup przedsibiorstw rodzinnych, przeprowadzonego
w oparciu o studia literatury przedmiotu oraz prezentacja obserwacji uzyska-
nych w wyniku pierwszych bada sondaowych.
1. Pojcie iuwarunkowania tworzenia irozwoju
grup przedsibiorstw
Grupy przedsibiorstw stanowi przykad zoonych form prowadzenia dziaal-
noci gospodarczej, w ktrych wystpuje relatywnie silne powizanie rnego
rodzaju zalenociami kapitaowymi, personalnymi, relacjami wsppracy itp.
Wyrniaj si one take swoist specyfk oraz odmiennoci funkcjonowa-
nia i implementacji strategii ni przedsibiorstwa funkcjonujce w pojedynk.
W przypadku problematyki grup przedsibiorstw, ktra znajduje si w po-
cztkowej fazie rozwoju, mamy do czynienia z dylematem terminologicznym,
polegajcym na deniu do pogodzenia postulatu poprawnoci metodologicz-
nej i postulatu skutecznoci komunikacyjnej. Jak zauwaa M. Trocki, po-
prawno metodologiczna ma miejsce, gdy system poj jest jednoznaczny
i spjny, a skuteczno komunikacyjna zachodzi wwczas, kiedy system poj
jest bliski powszechnemu ich rozumieniu. W przypadku problematyki grup
przedsibiorstw, naley si zgodzi ze stwierdzeniem M. Trockiego, odnosz-
cym si do zagadnie zwizanych z grupami kapitaowymi i rozcign je
take na grunt grup przedsibiorstw, e dylematy terminologiczne s trudne
do satysfakcjonujcego rozwizania [Trocki 2004, s. 39].
Terminologia zwizana z grupami przedsibiorstw wskazuje, ze nie mona
ogranicza tego pojcia jedynie do przedsibiorstw powizanych wizami ka-
pitaowymi grup kapitaowych. Pod pojciem grupy przedsibiorstw naley
rozumie zrnicowane poczenia wielu prawnie samodzielnych przedsi-
biorstw, tworzcych zwizek oparty na rnego rodzaju wizach formalnych
i/lub nieformalnych, majcych na celu zapewnienie realizacji celw grupy. Tak
szerokie podejcie moe pozwoli na zrozumienie specyfki tego zagadnienia.
Przegld literatury przedmiotu wskazuje, e pojcie grupy przedsibiorstw
obejmuje wielo rodzajw, ktre wyksztaciy si w praktyce zarzdzania
i charakteryzuj si odmienn specyfk i zaoeniami strategicznymi oraz
problemami wystpujcymi w ich zarzdzaniu, a take zaletami i wadami.
W literaturze przedmiotu wystpuje pojcie zgrupowania przedsi-
biorstw, ktre wskazuje na moliwo poczenia kilku przedsibiorstw dla
realizacji okrelonych celw gospodarczych. Relacje pomidzy przedsibior-
stwami mog mie zrnicowany charakter od zupenie lunych do bardzo
silnych, mog one by take w ronym stopniu sformalizowane lub nawet nie-
sformalizowane. Podstawowym celem funkcjonowania zgrupowania przed-
sibiorstw jest ch uzyskiwania korzyci w dugim okresie. W zalenoci
od realizowanej strategii, mog one przybiera rne formy zorganizowania
[Leszczyski, ss. 126128]. Na te aspekty wskazuj take B. Nogalski i P. Ron-
kowski [2004, s. 11], akcentujc rol i znaczenie wystpowania wizi, ktre -
cz wystpujce w zgrupowaniu przedsibiorstwa.
Wrd grup przedsibiorstw najczciej wyjanian i interpretowan ka-
tegori pojciow przez wielu autorw z rnych perspektyw badawczych
jest grupa kapitaowa, ktr mona okreli jako ugrupowanie przedsi-
biorstw powizane kapitaowo, utworzone w celu osigania wsplnych celw
gospodarczych, skadajce si z podmiotw gospodarczych wyodrbnionych
prawnie i majcych form spek kapitaowych. Podmioty te s ze sob po-
wizane w sposb trway poprzez wizi kapitaowe i ewentualnie dodatkowo
inne powizania. Cz. Zajc [2012, ss. 1315], analizujc cechy grup kapitaowych,
wymienianych przez autorw wikszoci defnicji, wskazuje, e grupa kapi-
taowa stanowi zgrupowanie przedsibiorstw o charakterze wielopodmio-
towym, celowym, posiadajcym wewntrzn hierarchi przy jednoczesnym
zachowaniu niezalenoci prawnej przez tworzce je podmioty gospodarcze.
W statystyce europejskiej grup przedsibiorstw okrela Rozporzdze-
nie Rady (EWG) Nr 639/93, jako stowarzyszenie przedsibiorstw powi-
zanych midzy sob wizami prawno-fnansowymi. Grupa przedsibiorstw
moe mie wicej ni jeden orodek decyzyjny, w szczeglnoci w odniesie-
niu do polityki produkcji, sprzeday i zyskw. Moe ona jednoczy niektre
aspekty zarzdzania fnansami i podatkami. Stanowi jednostk gospodar-
cz upowanion do dokonywania wyborw, w szczeglnoci dotyczcych
jednostek, ktre obejmuje [Patek 2013, s. 10].
W prawie polskim nie wystpuje jedna regulacja dotyczca powstawa-
nia i funkcjonowania grup przedsibiorstw. Jedynie niektre akty praw-
ne odnosz si do pojcia i specyfki grupy przedsibiorstw. Kodeks spek
handlowych defniuje spk dominujc jako spk, ktra dysponuje bez-
porednio lub porednio wikszoci gosw na zgromadzeniu wsplnikw
albo na walnym zgromadzeniu bd te w zarzdzie innej spki kapitao-
wej zalenej, albo na walnym zgromadzeniu spdzielni zalenej i poprzez
ten fakt jest uprawniona do wywierania decydujcego wpywu na dzia-
alno podmiotu zalenego, w tym take powoywania lub odwoywania
wadz tego podmiotu [Ustawa Kodeks spek handlowych 2000].
Przepisy ustawy rachunkowoci defniuj pojcia grupy kapitaowej,
jednostek powizanych, zalenych i dominujcych oraz wspzalenych
i stowarzyszonych. Przepisy podatkowe odnosz si rwnie do zagad-
nie zwizanych z okreleniem zasad sporzdzania skonsolidowanych
sprawozda fnansowych przez grupy kapitaowe. Rachunkowo grupy
kapitaowej prowadzi jednostka dominujca, ktra przygotowuje skonso-
lidowane sprawozdanie, w taki sposb, jakby grupa kapitaowa bya jed-
n jednostk gospodarcz [Ustawa orachunkowoci 2004].
Do zakazu praktyk ograniczajcych konkurencj odnosi si Ustawa
o ochronie konkurencji i konsumentw [2007], precyzujca zagadnienia
zwizane z tworzeniem grup kapitaowych. Ustawa okrela zasady kon-
centracji i sposoby przeciwdziaania uzyskiwaniu pozycji monopolistycz-
nej lub dominujcej na rynku. W myl zapisw ustawy, jako grup kapita-
ow naley rozumie tych przedsibiorcw, ktrzy w sposb bezporedni
lub poredni s kontrolowani przez jednego przedsibiorc.
Pojcie podatkowej grupy kapitaowej zawieraj regulacje zawar-
te w Ustawie o podatku dochodowym od osb prawnych [1992]. Zgod-
nie z przepisami Ustawy, podatkow grup kapitaow mog two-
rzy wycznie spki kapitaowe, ktre maj siedzib na terytorium
Polski, po spenieniu okrelonych warunkw.
Istnieje take szereg poj i defnicji grup przedsibiorstw, ktre zosta-
y wypracowane dla potrzeb statystycznych, podatkowych i innych. Gwny
Urzd Statystyczny proponuje, aby za grup przedsibiorstw uzna przed-
sibiorstwa samodzielne pod wzgldem prawnym, ale zalene od siebie wza-
jemnie gospodarczo ze wzgldu na wystpowanie pomidzy nimi powizania
w zakresie kontroli i/lub wasnoci. W ramach grupy wyodrbniane s po-
wizania i zalenoci pomidzy jednostk dominujc a jednostkami zale-
nymi. Powstanie grupy przedsibiorstw moe opiera si na uksztatowaniu
si okrelonych relacji prawnych, jak te w wyniku wywierania przez jed-
no przedsibiorstwo decydujcego wpywu na dziaalno innego, w tym na
skutek formalnej umowy. Ale nie naley przyjmowa warunku wystpowa-
nia zwizkw kapitaowych jako kryterium istnienia grupy przedsibiorstw.
Wydaje si, e kluczowym elementem jest istnienie wsplnego orodka po-
dejmowania decyzji ekonomicznych wyznaczajcych strategi dziaania.
Wyrnia si trzy typy grup przedsibiorstw:

krajowa grupa przedsibiorstw skada si wycznie z przedsi-
biorstw majcych siedzib na terenie tego samego kraju;

midzynarodowa grupa przedsibiorstw skada si z co najmniej
dwch przedsibiorstw majcych siedziby w rnych krajach;

okrojona (niepena) grupa przedsibiorstw zlokalizowana w jednym
kraju cz grupy midzynarodowej [Patek 2013, s. 8].
Wanym zagadnieniem s determinanty tworzenia grup przedsibiorstw
oraz budowania przez nie przewagi konkurencyjnej, prowadzone zarwno na
gruncie teoretycznych rozwaa, jak i praktyki zarzdzania zoonymi pod-
miotami gospodarczymi. Cz. Zajc wskazuje na konieczno odniesienia si do
dorobku nauk o zarzdzaniu, zwaszcza do nauk o przedsibiorstwie. Wydaje
si, e pomocne w tym zakresie moe sta si wykorzystanie dorobku: teorii
zasobowej przedsibiorstwa (zasobowa teoria frmy, resource-based theory
of the frm), a take kompetencyjnej teorii przedsibiorstwa (kompetencyj-
na teoria frmy, competence theory of the frm) oraz teorii przedsibiorstwa
opartego na wiedzy (knowledge-based theory of the frm), powizanych z za-
rzdzaniem wiedz i zarzdzaniem kapitaem intelektualnym [Zajc 2012, s. 15].
W aspekcie praktyki zarzdzania mona sdzi, e podstawowy-
mi czynnikami, skaniajcymi do tworzenia grup przedsibiorstw,
bd potrzeby wynikajce z rozwoju poprzez wzrost na drodze integra-
cji z innymi przedsibiorstwami, ograniczenia oraz rozproszenia ryzyka
biznesowego. Wanym czynnikiem jest take denie do zwikszania po-
tencjau gospodarczego oraz wzrost efektywnoci, ktrych osigniecie jest
moliwe tylko w przypadku funkcjonowania w zgrupowaniu przedsibiorstw
[Krzakiewicz, Cyfert, Malewska 2004, ss. 6061]. Wskazuje si take, ze przyczyny
tworzenia grup przedsibiorstw mona uj w cztery grupy: organizacyjne,
fnansowe, zwizane z ograniczeniem ryzyka oraz behawioralne (osobowe
i menederskie) [Falencikowski 2008, ss. 3942].
Podsumowujc, naley podkreli, e zarwno samo pojcie grupy
przedsibiorstw nie moe by rozpatrywane w oderwaniu od poj zgru-
powania przedsibiorstw oraz najlepiej zbadanej i opisanej w literaturze
przedmiotu grupy kapitaowej. Istota pojcia grupy przedsibiorstw wska-
zuje, e stanowi ono przykad zoonej organizacji gospodarczej, opiera-
jcej si na rnych rodzajach wizi i przybierajcych zrnicowane roz-
wizania strategiczne i organizacyjne. Tworzenie grupy przedsibiorstw
zwizane jest w takimi czynnikami jak np.: zapewnienie dalszego rozwoju
przedsibiorstwa, wzrost konkurencyjnoci, uzyskiwanie korzyci poprzez
wykorzystanie efekty skali oraz tworzenie warunkw do rozwoju postaw
przedsibiorczych wrd kadry menederskiej. Drugim wanym aspektem
tworzenia grupy przedsibiorstw jest ograniczenie szeroko rozumianego ry-
zyka, zwizanego z prowadzeniem dziaalnoci gospodarczej poprzez rozo-
enie go na wiele podmiotw funkcjonujcych w grupie.
2. Istota icechy specyficzne grupy przedsibiorstw
rodzinnych
Grupy przedsibiorstw rodzinnych wystpuj na caym wiecie, wspczenie
odrywaj znaczc rol w gospodarkach wschodzcych i niektrych krajach
rozwinitych, takich jak: Niemcy, Szwecja i Wochy) [Bennedsen, Nielsen 2006].
Rwnie w Polsce obserwuje si znaczcy wzrost potencjau rodzinnych grup
przedsibiorstw, szczeglnie w grupie duych podmiotw. Przykadem mog
by: Pamapol, Konspol, Fakro, Mokate, Grupa Pruszyski czy Vox. Wiele
z nich, wraz rozwojem grupy, podejmuje take intensywne procesy interna-
cjonalizacji. Take wiele innych podmiotw rodzinnych o mniejszej skali dzia-
ania funkcjonuje w formule grupy przedsibiorstw. Jedne z nich wykorzystu-
j ten fakt jako znaczcy i informuj o tym. Przykadem moe by rodzinna
grupa kapitaowa Kontrakt, ktrej pocztki dziaalnoci sigaj roku 1993,
grupa Salve Medica czy grupa apaj. Istnieje take wiele grup przedsibiorstw
rodzinnych, ktre o fakcie funkcjonowania w grupie celowo nie informuj.
W polskich grupach przedsibiorstw rodzinnych widoczne staje si ich
zrnicowanie, ale we wszystkich wystpuje wiele specyfcznych czyn-
nikw wynikajcych z faktu bycia family business, ktre w zasadniczym
stopniu wpywaj na strategi i sposb zarzdzania rodzinn grup. Jed-
nym z kluczowych czynnikw jest ch zapewnienia funkcjonowania fr-
my rodzinnej w wymiarze nastpnych pokole, ktra w zasadniczy sposb
wyrnia je od podmiotw nierodzinnych. Wyrniajcym elementem jest
konieczno harmonizacji systemu rodziny i sytemu zarzdzania rodzin-
n grup przedsibiorstw, co ze wzgldu na powizanie w strukturze grupy
wielu podmiotw staje si szczeglnie utrudnione. Widocznym jest, e cele
systemu grupy przedsibiorstw i systemu rodziny mog w wielu przypad-
kach okaza si rozbiene. Zapewnienie kompromisu pomidzy celami ro-
dziny a celami przedsibiorstwa wymaga szczeglnego zrozumienia na eta-
pie tworzenia wsplnej strategii rodziny i grupy przedsibiorstw.
Normy familistyczne, szczeglnie na poziomie bardzo duych podmio-
tw gospodarczych, mog by ograniczeniem dla rozwoju przedsibior-
stwa. Czsto czonkowie rodziny tworz swoist koalicj, ograniczajc
pozycj innych charyzmatycznych menederw oraz forsujc decyzje b-
dce przejawem rodzinnych kompromisw. Przykadem negatywnego
wpywu familizmu na korporacj moe by forsowanie bdnych decyzji
przez rodzin w Fiacie. Z drugiej strony jednak frmy rodzinne maj za-
zwyczaj stabiln struktur udziaw, co czsto ogranicza problemy w sfe-
rze corporate governance i rzadko prowadzi do destrukcyjnych walk
o przejcie kontroli. Dla wielu frm utworzenie grupy przedsibiorstw byo
wanym elementem w procesie ich rozwoju i internacjonalizacji.
Due podmioty gospodarcze odznaczaj si czciej rozdziaem wa-
snoci od zarzdzania. Tego typu menederyzm jest charakterystyczny
dla czci najwyej rozwinitych krajw np. USA, Japonia, Wielka Bryta-
nia [Chandler 1997]. Jednak w wielu gospodarkach krajw rozwinitych, jak
i rozwijajcych si, struktura wasnoci i zarzdzanie duego odsetka ro-
dzinnych grup kapitaowych pozostaj skupione w rkach wskiego krgu
rodziny i ewentualnie znajomych. Charakterystyczne dla wikszoci pod-
miotw rodzinnych jest wanie powizanie struktury wasnoci ze struk-
tur zarzdzania [Carney, Gedajlovic 1991, ss. 607629]. Wielu badaczy zwraca
uwag na kulturowe uwarunkowania tworzenia si rodzinnych grup kapi-
taowych, czcych struktur wasnoci z zarzdzaniem, ktrych podstaw
jest np. azjatycki czy woski familiom [Kao 1993, ss. 2436].
Analiza literatury na temat skutkw familizmu nie daje jednoznacznej
odpowiedzi, czy poczenie struktury wasnociowej ze struktur zarzd-
cz niesie wicej pozytywnych czy negatywnych skutkw. Najstarsze ana-
lizy A.A. Berla i C.G. Meansa z 1932 roku wskazuj, e poczenie kontro-
li udziaw i zarzdzania w rkach wskiej grupy jest korzystne poniewa
pozwala unikn saboci konfiktu interesw midzy wacicielami i za-
rzdzajcymi [Berle, Means 1932]. Rwnie M.C. Jensen i W.H. Mecklig
[1976, ss. 305360] uwaaj, e charakterystyczne dla korporacji rodzinnych
corporate governance nie tworzy pokusy zaniania dywidendy. Motywa-
cja do pracy na rzecz rozwoju przedsibiorstwa jest zazwyczaj wysza wrd
zarzdzajcych, ktrzy jednoczenie s wspwacicielami, ni wrd na-
jemnych menederw [Brickley, Dark 1978, ss. 401420], a w frmach czcych
struktur wasnoci ze struktur zarzdzania czsto nisze s koszty nadzoru
i kontroli zarzdzajcych [Carney, Gedajlovic 1991, ss. 607629].
Jednak nie brakuje rwnie krytycznych opinii na temat skutkw cze-
nia struktury wacicielskiej i zarzdczej. A.D Chandler dostrzega negatywne
skutki familizmu w zatrudnianiu i promowaniu mniej skutecznych menede-
rw, ktrzy maj powizania rodzinne, kosztem najemnych menederw spo-
za rodziny [Chandler 1990]. Inn wad frm rodzinnych moe by wiksze ryzy-
ko zwizane z ich rozwojem, poniewa s one bardzo cile splecione z wsk
grup wacicieli-zarzdzajcych [Fam, Jensen 1983, ss. 301328]. Przedsibior-
stwa majce rozdzielon struktur wasnoci i zarzdzania s zazwyczaj bar-
dziej niezalene od aspektw personalnych, i w wikszym stopniu przypomi-
naj weberowski model racjonalnej biurokracji. Pewne obserwacje wskazuj
rwnie raczej na krtkookresowe inwestycje frm rodzinnych [Chen 1995]. M.
Carney i E. Gedajlovic [2002] przeprowadzili badania konsekwencji rodzinne-
go sposobu sprawowania wadzy korporacyjnej w Hongkongu. Wnioski mog
posuy jako podstawa analizy efektywnoci sposobu zarzdzania, czce-
go struktur wasnoci z zarzdzaniem w holdingach rodzinnych.
Podstaw analizy byy frmy notowane na giedzie w Hongkongu, ktre
reprezentuj najwaniejsze korporacje i grupy fnansowe w Azji Poudnio-
wo-Wschodniej, a wrd nich rodzinne grupy kapitaowe (Family Business
Groups FBS). Badania autorw zostay ograniczone jedynie do frm maj-
cych swoj siedzib w Hongkongu, z ktrych wikszo spenia kryteria frm
rodzinnych. Badacze wskazuj, e w frmach ze skupion struktur wasnoci
i zarzdzania, a wic przede wszystkim frm rodzinnych, wystpuje wiksza
presja na wypacanie dywidendy. Czonkowie rodziny, nie mogc zyska na
podziale i sprzeday czci biznesu, wywieraj presj na wypacanie wyszych
dywidend. Inne interpretacje wi frmy rodzinne ze cilejsz kontrol wy-
datkw kapitaowych, ze wzrostem moliwoci dywersyfkacji produkt-rynek,
a take z koncentracj na krtkookresowej zyskownoci. M. Carney i E. Gedaj-
lovic [2002] dochodz do konkluzji, e rodzinne grupy przedsibiorstw z po-
czon struktur wasnoci i zarzdzania maj swoje silne strony i ograniczenia
i dla stymulowania szybkiego rozwoju regionu gospodarczego w wielu sekto-
rach potrzebne s zarwno podmioty o rozdzielonej, jak i charakterystycznej
dla frm rodzinnych, poczonej strukturze wasnoci oraz zarzdzania.
Jednym z kluczowych czynnikw w badaniach grup przedsibiorstw ro-
dzinnych jest ustalenie pojcia grupy przedsibiorstw z perspektywy frm
rodzinnych. W biznesach rodzinnych, szczeglnie tych maych i rednich,
pojcie grupy przedsibiorstw rodzinnych nie moe by kojarzone wycznie
z grup kapitaow. Wydaje si, e w przypadku przedsibiorstw rodzinnych
oparcie si jedynie na kryterium zwizkw kapitaowych nie oddawaoby
w peni problematyki tworzenia i funkcjonowania tego typu podmiotw.
W wielu przypadkach podstaw istnienia i funkcjonowania grupy przedsi-
biorstw rodzinnych bdzie istnienie wsplnego orodka podejmowania de-
cyzji i tworzenia strategii, jakim jest rodzina, bdca wacicielem biznesu.
Grupa taka nie musi przyjmowa formalnego charakteru i bardzo czsto b-
dzie opieraa si na relacjach i zwizkach rodzinnych. Zatem wiele z tych grup
nie bdzie nigdzie ujmowanych w badaniach statystycznych.
Grupy przedsibiorstw rodzinnych nale do tego typu grup, gdzie wa-
sno podmiotu jest skoncentrowana w rkach rodziny, do ktrej naley gru-
pa lub przynajmniej w stopniu pozwalajcym za zapewnie penej kontroli
nad biznesem. Kwestie wasnoci s bardzo istotne w zrozumieniu funkcjo-
nowania grup przedsibiorstw rodzinnych, gdy wywieraj znaczny wpyw
na sposb tworzenia i rozwoju grupy, ksztat realizowanej strategii, podzia
kompetencji pomidzy poszczeglnymi podmiotami tworzcymi grup oraz
stosowane rozwizania personalne (np. czsto wystpujca unia personalna).
Tego typu rozwizanie zapewnia take, ze nie nastpuje rozdzielenie
wasnoci i zarzdzania (szczeglnie na kluczowych dla funkcjonowania
grupy stanowiskach obsadzanych przez czonkw rodziny wacicielskiej).
Nie wystpuje zatem rozdzielenie wasnoci od kontroli oraz wystpowanie
sprzecznoci interesw pomidzy wacicielami kapitau (akcjonariuszami,
udziaowcami) a zarzdzajcymi podmiotem. W tego typu grupach obserwu-
je si take wystpowanie specyfcznego rodzaju nadzoru korporacyjnego,
ktry cechuje si zazwyczaj wysok efektywnoci. Naley zwrci uwag,
e w grupach przedsibiorstw rodzinnych wystpuj take zagroenia, szcze-
glnie w tych mniejszych moe wystpi ograniczenie moliwoci awansu dla
menederw spoza rodziny, co moe stanowi trudno z rekrutacj i zatrud-
nieniem najlepszej kadry menederskiej [Cuervo-Cazzura 2006, ss. 419437].
3. Obserwacje zbada pilotaowych polskich grup
przedsibiorstw rodzinnych
Celem badania pilotaowego przeprowadzonego w okresie lipieclisto-
pad 2013 roku, byo dokonanie oceny koncepcji pojcia grupy przedsi-
biorstw rodzinnych oraz wskazanie kluczowych czynnikw decydujcych
o utworzeniu i wyborze formy funkcjonowania grupy. Ocena zostaa doko-
nana w oparciu o informacje przekazane przez przedstawicieli wacicieli
polskich przedsibiorstw rodzinnych.
Przeprowadzone badania miay charakter jakociowy, a wykorzystan
technik gromadzenia danych bya technika wywiadu. Jako narzdzie ba-
dawcze wykorzystano czciowo ustrukturyzowany kwestionariusz wywia-
du. Pytania, ktre zostay zawarte w kwestionariuszu, zostay przygotowane
w oparciu o literatur przedmiotu, w taki sposb, aby ich konstrukcja po-
zwalaa respondentom na podzielenie si swoimi dowiadczeniami na temat
specyfki tworzenia i rozwoju grup przedsibiorstw rodzinnych. Dobr prby
do bada mia charakter celowy, w badaniu uczestniczyy podmioty zrni-
cowane pod wzgldem wielkoci, proflu prowadzenia dziaalnoci i lokali-
zacji prowadzenia dziaalnoci. W badaniu wzio udzia 26 respondentw
z 14 grup przedsibiorstw rodzinnych, reprezentujcych zarwno pokolenie
zaoycieli, jak i sukcesorw (16 zaoycieli i 10 przedstawicieli drugiego p[o-
kolenia). redni czas trwania wywiadu wynosi od jednej do ptorej godziny.
Naley podkreli, e zarwno wielko prby, jak i jej charakter, wyra-
nie wskazuj, e wnioski mog odnosi si tylko do opinii i dowiadcze ba-
danych respondentw. Uzyskane wyniki bada maj stanowi podstaw do
wyboru dalszych kierunkw bada, majcych na celu poznanie zasad tworze-
nia i rozwoju grup przedsibiorstw rodzinnych.
Zgromadzony w czasie wywiadw materia empiryczny pozwala na
sformuowanie stwierdzenia, e pojcie grupy przedsibiorstw rodzin-
nych obejmuje podmioty, ktrych pierwszorzdne znaczenie maj wizi
wynikajce z faktu bycia family business np.: wizi czc poszczeglne
przedsibiorstwa grupy bya osoba waciciela gowy rodziny lub wa-
sno czonkw rodziny a take bliskie wizi rodzinne wacicieli przed-
sibiorstw wchodzcych w skad grupy. Wystpoway jednak take takie
podmioty, gdzie czynniki wynikajce z familijnego charakteru grupy mia-
y znaczenie drugoplanowe, a podstawow wizi byy zwizki kapitaowe,
przejawiajce si w stworzonym modelu grupy kapitaowej.
Druga obserwacja wskazuje, e w wielu przypadkach funkcjonowanie gru-
py przedsibiorstw rodzinnych ma charakter niesformalizowany i opiera si
na relacjach rodzinnych. Zgromadzony materia badawczy pozwala take na
stwierdzenie, e wraz ze zwikszaniem si wielkoci i skomplikowania dzia-
alnoci grupy, ronie zapotrzebowanie na wprowadzenie sformalizowanych
zasad zarzdzania i budowy strategii dla caej grupy.
Wikszo badanych wskazywaa, e orodkiem podejmowania decyzji
i tworzenia strategii jest rodzina wacicielska, ktra wykorzystuje w tym
celu formu rodzinnych spotka, umoliwiajcych rozwizywanie zarw-
no biecych, jak i strategicznych kwestii funkcjonowania grupy. W grupach
kapitaowych zauwaalna bya jednak tendencja pewnego sformalizowania
spotka i wyprowadzenia ich na grunt frmowy.
We wszystkich badanych podmiotach istotne znaczenie w stworzeniu
grupy przedsibiorstw rodzinnych miay przesanki zwizane z czynnika-
mi familijnymi i biznesowymi. Wrd czynnikw zwizanych z familijnym
charakterem grupy wskazywano ch dokonania sukcesji i zapewnienia
moliwoci funkcjonowania biznesu w nastpnych pokoleniach. Wskazy-
wano take na zapewnienie czonkom rodziny stabilnej struktury udziaw
i moliwoci rozwoju bez koniecznoci prowadzenia destrukcyjnych walk
o przejcie kontroli nad grup. Jako gwne czynniki biznesowe utworze-
nia grupy wskazywano m.in. konieczno zapewnienia dalszego rozwo-
ju biznesu, zwikszanie przewagi konkurencyjnej, a take wskazywano
na rol ograniczenia ryzyka i korzyci fnansowe.
W wikszoci badanych podmiotw struktura zarzdcza opieraa si na
poczeniu wasnoci i zarzdzania w rkach rodziny wacicielskiej, czsto
w formie unii personalnej
Zakoczenie
Studia literaturowe oraz analiza wynikw bada pilotaowych wskazuj, e
grupy polskich przedsibiorstw rodzinnych przyjmuj zrnicowane rozwi-
zania strategiczne, wasnociowe i organizacyjne. Wszystkie jednak posiadaj
swoist specyfk wynikajc z faktu bycia biznesem rodzinnym, co powoduje,
e zasady ich funkcjonowania s odmienne od funkcjonowania grup przedsi-
biorstw, ktrych wasno i zarzdzanie nie opieraj si na rodzinie waciciel-
skiej. Prowadzone obserwacje wskazuj, e Polsce procesy tworzenia i rozwoju
grup przedsibiorstw rodzinnych bd miay dynamik rosnc. Wyniki bada
wskazuj rwnie, e formy funkcjonowania grup przedsibiorstw rodzinnych
s bardzo zrnicowane i nie mog odnosi si wycznie do grup kapitaowych.
Ze wzgldu na coraz powszechniejsze wystpowanie i zwikszajc
si rol gospodarcz i spoeczn grup przedsibiorstw rodzinnych, wyda-
je si, e powinny one stanowi wany przedmiot bada w naukach o za-
rzdzaniu pozwalajcy na wypenienie luki poznawczej w tym zakresie.
Analiza grup przedsibiorstw rodzinnych moe dotyczy zarwno kwe-
stii zwizanych z efektywnoci organizacyjn, budowaniem strategii
rynkowych i rozwoju struktur, jak te nadzoru korporacyjnego.
Szczeglnie interesujce wydaje si poznanie strategicznych decyzji
o ewolucji frmy rodzinnej w grup przedsibiorstw rodzinnych, kreowania
strategii rozwoju grupy, ksztatowania si struktury, wpywu faktu rodzinno-
ci grupy na funkcj personaln, planowania i przebiegu sukcesji, oraz metod
zarzdzania i poziomu centralizacji podejmowania decyzji. Poruszona tema-
tyka pozwala sdzi, e grupy przedsibiorstw rodzinnych stanowi niezwy-
kle istotne zagadnienie badawcze w obszarze family business.
Bibliografia
Bennedsen M., Nielsen K. (2006), The principle of proportional ownership, investors
protection and frm value in Western Europe, ECGI, Working paper no. 134.
Berle A.A., Means C.G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, Com-
merce Clearing House, New York.
Brickley J.A., Dark F.H. (1987), The Choice of Organizational form: the Case of Franchi-
sing, Journal of Financial Economics, nr 18.
Carney M, Gedajlovic E. (2002), The Coupling and Control and the Allocation of Fi-
nancial Resources: Evidences from Hong Kong, Journal of Management Studies,
Blackwell Publishers Ltd., vol. 39 nr 1, January.
Carney M., Gedajlovic E. (1991), Vercial Integration in Franchising Systems, Strategic
Management Journal, 12.
Chandler A.D. (1990), Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, MA:
Harvard University Press, Cambridge.
Chandler A.D. (1997), The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Bu-
siness, MA: Belknap Press, Cambridge.
Chen M. (1995), Asian Management Systems: Chinese, Japanese and Korean Styles of
Business, Routledge, London.
Cuervo-Cazzura A. (2006), Business groups and their types, Asia Pacifc Journal of
Management, vol. 23.
Falencikowski T. (2008), Ksztatowanie swobody decyzyjnej w zarzdzaniu grupami
kapitaowymi, TNOiK, Toru.
Fama E.F., Jensen M.C. (1983) , The Separation of Ownership and Control, Journal of
Law and Economics, 26.
Jensen M.C., Meckling W.H. (1976), Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency,
Costs and Ownership structure, Journal of Financial Economics, 1976, nr 3.
Kao J. (1993), The Worldwide Web of Chinese Business, Harvard Business Review,
71,2 March-April.
Krzakiewicz K., Cyfert Sz., Malewska K. (2004), Determinanty tworzenia grup kapita-
owych [w:] B. Nogalski, P. Walentynowicz (red. nauk.) , Zarzdzanie w grupach kapi-
taowych, WSAiB, Gdynia.
Leszczyski Z. (2004), Przedsibiorstwo jako podmiot zorganizowany [w:] M. Stru-
ycki, Zarzdzanie przedsibiorstwem, Difn, Warszawa.
Nogalski B., Ronkowski R. (2004), Podstawy funkcjonowania polskich grup kapitao-
wych oraz ich formy organizacyjne i sposoby zarzdzania [w:] B. Nogalski P., Walenty-
nowicz (red. nauk.), Zarzdzanie w grupach kapitaowych, WSAiB, Gdynia.
Patek A. (red.) (2013), Grupy przedsibiorstw w Polsce w 2011 roku, GUS, Warszawa.
Trocki M. (2004), Grupy kapitaowe. Tworzenie i funkcjonowanie, PWN, Warszawa.
Ustawa z dnia 15.02.1992 r. o podatku dochodowym od osb prawnych, Dz. U. Nr 21,
poz. 86, z p. zm.
Ustawa z dnia 15.09. 2000 r. Kodeks spek handlowych, Dz. U. Nr 94, poz. 1037,
z pn. zm.
Ustawa z dnia 16.02.2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentw, Dz. U. Nr 50, poz.
331 z pn. zm.
Ustawa z dnia 29.09.2004 r. O rachunkowoci, Dz. U. Nr 152, poz. 1223 z p. zm.
Zajc Cz. (2012), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitaowych, PWE,
Warszawa.
Stanisaw Czaja
Mocne isabe strony rm rodzinnych szanse
na rozwj czy stagnacja? (na przykadzie regionu
widnickiego iwabrzyskiego)
Strong and weak sides of family businesses development chances
or stagnation (on the example of Swidnica and Walbrzych region)
Abstract: In the article author introduced the notion and the main imperatives of
family business development processes. Author talked over the creature and be-
haviour of family enterprises from economic theory point of view. He presented the
prole of problematic regions as well as the real features of family rms in these
regions. The article closes the opinion about the perspectives of development family
business in problematic regions.
Key-words: family rms, problematic regions.
1. Uwagi wstpne. Imperatywy rozwoju firm
rodzinnych
Przedsibiorstwa rodzinne stanowi w ostatnich latach do czsty przedmiot
zainteresowania okrelonych dyscyplin nauki. Sektor przedsibiorstw rodzin-
nych jest niejednorodny wewntrznie, bez wzgldu na kryterium klasyfkacji,
ktre zastosujemy. W jego ramach spotykamy przedsibiorstwa niewielkie
(mikro i mae), rednie oraz wielkie. Spotykamy rwnie przedsibiorstwa
rodzinne sensu stricte, hybrydowe przedsibiorstwa rodzinne i menederskie
przedsibiorstwa rodzinne. Z punktu widzenia sektora gospodarczego, gazi
i brany przedsibiorstwa rodzinne znale mona w kadym wyrnianym
segmencie strukturalnym wspczesnej gospodarki, od podmiotw dziaaj-
cych w pierwszym sektorze rolniczo-wydobywczym, poprzez przedsibior-
202 Stanisaw Czaja
stwa produkcyjne, a po frmy usugowe funkcjonujce zarwno w tzw. usu-
gach tradycyjnych, jak i usugach informatyczno-informacyjnych.
Odrbn grup takich podmiotw stanowi chopskie (rodzinne) gospo-
darstwa rolne, posiadajce cechy podmiotw rodzinnych, a czsto wyklucza-
ne z tej klasy ze wzgldu na zredukowany zakres rynkowej dziaalnoci go-
spodarczej. Gospodarstwa rolne traktowane s bowiem czsto jako podmiot
gospodarki naturalnej, a nie towarowo-pieninej [Czaja 2002, rozdz. 2].
Wedug szacunkowych danych The Family Business Network okoo 2/3
wszystkich przedsibiorstw na kuli ziemskiej to frmy rodzinne. W przy-
padku gospodarki Unii Europejskiej odsetek ten jest jeszcze wikszy, siga
okoo 75%, za Ameryki Pnocnej (Stanw Zjednoczonych i Kanady) waha
si midzy 80% a 90%. Pozwala to sformuowa wniosek, e wysoki odsetek
przedsibiorstw rodzinnych to cecha gospodarek wysoko rozwinitych i za-
awansowanych cywilizacyjnie spoeczestw. Mona to czy z kilkoma im-
peratywami, wpywajcymi na powstawanie, funkcjonowanie i rozwj przed-
sibiorstw rodzinnych (schemat 1).
Schemat 1. Imperatywy decydujce opowstawaniu irozwoju rm rodzinnych
Imperatyw spoeczny czy si z rol frm rodzinnych na rynku pracy
i w lokalnej gospodarce. W rozwinitych gospodarkach podmioty tego typu
generuj znaczc cz miejsc pracy. To dostatecznie silny powd potrzeby
wspierania przedsibiorstw rodzinnych przez agendy rzdowe oraz samorz-
dowe, w ramach realizowanych przez nie polityk ekonomicznych i przy po-
mocy wykorzystywanych instrumentw. Jest on rwnie wykorzystywany
jako argument na forum Unii Europejskiej. Z drugiej strony, zaawansowane
cywilizacyjnie spoeczestwa oferuj rozbudowane systemy zabezpiecze so-
cjalnych, ktre stanowi baz bezpieczestwa dla rodzin. Systemy takie po-
zwalaj podejmowa ryzyko uruchomienia i prowadzenia wasnej dziaalno-
ci gospodarczej, zwaszcza gdyby si nie powioda.
203
Mocne i sabe strony firm rodzinnych szanse na rozwj czy stagnacja?
(na przykadzie regionu widnickiego i wabrzyskiego)
Drugi imperatyw ma charakter psychologiczny i czy si ze zjawiskiem
samozatrudnienia. Tworzenie tzw. biznesu rodzinnego jest przykadem takie-
go zjawiska. Biorc pod uwag rnorodne zjawiska o psychologicznym cha-
rakterze, wystpujce na rynku pracy, zwizane z przyjmowaniem do pracy,
zwalnianiem oraz wiadczeniem usug pracy, samozatrudnienie przyjmuje
posta rozwizania w znaczcym zakresie pozbawionego tych wad.
Trzeci imperatyw o charakterze emocjonalnym bywa czsto przywo-
ywany w literaturze. Przedsibiorstwo rodzinne traktuje si jako pod-
staw spoiwo rodziny. Jest pewnym dobrem wsplnym i koncentruje
z reguy pozytywne emocje [Sukowski 2004].
Kolejny, czwarty imperatyw ma charakter egzystencjalny i czy si z fak-
tem, e przedsibiorstwo rodzinne jest rdem dochodw gospodarstw domo-
wych, zapewniajc w ten sposb moliwoci utrzymania czonkw rodziny oraz
zaspokajania ich potrzeb yciowych (w tym elementarnie egzystencjalnych).
Imperatyw aktywistyczny wie si z tworzeniem i funkcjonowaniem
przedsibiorstw rodzinnych jako form aktywnoci rodziny. Jest to przede
wszystkim aktywno gospodarcza, chocia nie mona eksponowa jedynie
tego wymiaru lub przynajmniej nie moe on by zbyt jednostronny.
Ostatni z istotnych imperatyww ksztatujcych sektor przedsibiorstw
rodzinnych nazwa mona cywilizacyjnym. Dotyczy on roli frm rodzinnych
w rozwoju ekonomicznym i cywilizacyjnym, a take ksztatowaniu zasobw
kapitau spoecznego, rozumianego jako sie relacji i wartoci midzyludz-
kich (spoecznych), ktre posiadaj zdolno redukcji kosztw transakcyjnych
wystpujcych w gospodarce, od poziomu mikro poczynajc, a na globalnym
koczc. Skutki tego imperatywu posiadaj swoje liczne odniesienia w litera-
turze i konstruowanych modelach zachowania przedsibiorstw rodzinnych.
Celem poniszego opracowania jest odpowied na tytuowe pytanie
mocne i sabe strony frm rodzinnych szanse na rozwj czy stagnacja?
Biorc pod uwag powysze informacje na temat znaczenia przedsibiorstw
rodzinnych we wspczesnej gospodarce oraz liczne, pozaekonomiczne funk-
cje penione przez te podmioty, pytanie takie wydaje si jednym z bardziej
elementarnych. Wykorzystano tutaj liczne teoretyczne analizy modelowe, za
empiryczne studia opieraj si na dowiadczeniach frm rodzinnych w regio-
nie widnickim i wabrzyskim.
2. Istota izachowania przedsibiorstw rodzinnych
wperspektywie teoretycznej
Krajowa i midzynarodowa (zwaszcza niemiecka, angielska i ameryka-
ska) literatura dotyczca przedsibiorstw rodzinnych jest bardzo boga-
ta. Znale w niej mona wiele istotnych problemw oraz modeli charak-
204 Stanisaw Czaja
teryzujcych strategiczne i operacyjne zachowania takich podmiotw.
Wikszo tych analiz wyrnia kilka istotnych cech przedsibiorstw
rodzinnych, takich jak [San 2007, ss. 6367]:

ich innowacyjno;

sposoby mobilizacji kapitaw;

sposoby zarzdzania;

rola spoecznej odpowiedzialnoci biznesu;

cigo (tradycje) kulturowa i cywilizacyjna;

regionalna decentralizacja i stabilno.
Kada z powyszych charakterystyk moe generowa odmienne sposoby
interpretacji. Rozwizania modelowe eksponuj te cechy, natomiast empi-
ryczne analizy (badania) nie zawsze potwierdzaj ich znaczenie i wystpowa-
nie. Nie oznacza to, e w modelach frm rodzinnych nie dostrzega si barier czy
utrudnie. Przykadem moe by ocena wpywu rodziny na przedsibiorczo.
Tabela 1. Wpyw rodziny na przedsibiorczo postaw
Wpyw rodziny wzmacniajcy zachowania
przedsibiorcze
Wpyw rodziny ograniczajcy zachowania
przedsibiorcze
Rodzina jako wsparcie dla swoich czonkw
(take wbiznesie)
Bezpieczestwo socjalne (lepiej dziedziczy ni
tworzy)
Stao regu postpowania idziaania Tradycjonalizm niech do zmian inowoci
Rodzinne wzorce przedsibiorczoci Krewniacze kajdany (feudalny typ zalenoci)
Rodzina jako zasb (oszczdnoci, pracy, po-
mysw)
Gospodarstwo domowe jako koszt
Hierarchia rodzinna jako element kontroli
ioceny
Postrzeganie wiata poprzez podporzdkowa-
nie iposuszestwo hierarchii rodzinnej
Identykacja jednostki poprzez rodzin (odpo-
wiedzialno izaufanie)
Ograniczenie indywidualizmu iruchliwoci
rdo: San 2007, s. 108.
Umieszczone w tabeli argumenty wskazuj na bardzo zoone wzajemne
zwizki. Rodzina i tworzce j relacje spoeczno-psychologiczne oraz emocjo-
nalne mog zarwno stymulowa postawy proprzedsibiorcze, jak i ograni-
cza tego typu aktywno. Szczegowe badania przedsibiorstw rodzinnych
dostarczaj wielu przykadw potwierdzajcych powyszy wniosek.
Analizy modelowe i studia empiryczne dostarczaj rwnie wiele intere-
sujcych wnioskw na temat naciskw i interesw wewntrz przedsibiorstw
rodzinnych (tabela 2). Te elementy s mocno modyfkowane rodzinnym cha-
rakterem frmy, w porwnaniu z typowymi podmiotami rynkowymi.
205
Tabela 2. Naciski iinteresy wprzedsibiorstwie rodzinnym
Wyszczeglnienie Wewntrz rodziny Poza rodzin
Wewntrz przedsibiorstwa Menederowie zrodziny Pracownicy
Denie do utrzymania kon-
troli wprzedsibiorstwie
Opacenie lojalnoci
Wybr menederw spord
czonkw rodziny
Udzia wkapitale, wzrocie
isukcesach przedsibiorstwa
Zachowanie wpyww rodziny
wkapitale izarzdzaniu
Profesjonalne umiejtnoci
Tworzenie dynastii Pomost wfazach przeomw
wrodzinie
Rywalizacja Udziay wprzedsibiorstwie
Poza przedsibiorstwem Krewni Outsiderzy
Dochd iudzia wspadku Wspzawodnictwo
Konikty ialianse rodzinne Wpyw rynku, produktw,
dostawcw, technologii
Stopie udziau wprzedsi-
biorstwie
Trendy wpraktyce zarzdza-
nia
rdo: San 2007, s. 145.
Badania ankietowe, na ktrych oparto kilka analiz empirycznych, dostar-
czaj natomiast pewnych interesujcych informacji dotyczcych celw frm ro-
dzinnych, dostrzeganych przez zaoycieli i pracownikw tego typu podmiotw.
Rozrnia si przy tym tzw. cele rodzinne oraz cele pozarodzinne. W pierwszej
grupie dominuj samorealizacja czonkw rodziny (1/2 respondentw), utrzy-
manie dla rodziny (1/3 respondentw), satysfakcja i inne cele osobiste (1/3
respondentw) oraz tworzenie miejsc pracy dla rodziny (1/5 respondentw).
Wrd celw pozarodzinnych dominuj: zaspokajanie potrzeb klientw
(1/3 respondentw), rozwj i wzrost udziau w rynku (1/3 respondentw), wej-
cie na rynek i utrzymanie si na nim (1/4 respondentw). W mniejszym za-
kresie identyfkuje si wzrost zyskw, specjalizacj, produkcj czy inwestycje.
Uwana analiza bada modelowych nad przedsibiorstwami rodzinnymi
zamieszczonych w literaturze wiatowej i krajowej pozwala zidentyfkowa
rwnie wiele elementw rnicujcych frmy rodzinne i frmy nierodzinne.
Rnice te wydaj si wanymi czynnikami, ktre uzasadniaj istnienie obu
grup podmiotw, a jednoczenie istnienie to utrwalaj. W kadej gospodarce
niezbdne s zarwno przedsibiorstwa rodzinne, jak i nierodzinne. Peni
one bowiem nieco odmienne role, posiadaj czciowo inne walory, a w nie-
ktrych aspektach wyranie si uzupeniaj.
206 Stanisaw Czaja
Odmienno podmiotw rodzinnych mona bezporednio odnie do
ich mocnych oraz sabych stron. Zestawione dotychczas charakterysty-
ki w okrelonych warunkach otoczenia mog decydowa o sukcesie dane-
go rodzinnego przedsiwzicia, w innych natomiast bd przyczyn jego
poraki. To podstawowy czynnik ksztatujcy trajektori rozwoju i per-
spektywy frm rodzinnych ich sukces lub porak. Nie bez znaczenia jest
rwnie charakter przestrzeni spoeczno-ekonomicznej, w ktrej dany pod-
miot dziaa. Dowodz tego dowiadczenia frm rodzinnych dziaajcych
w warunkach regionu problemowego.
3. Charakterystyka regionalna firm rodzinnych na
przykadzie problemowego regionu widnickiego
iwabrzyskiego
Podobnie, jak w caej krajowej gospodarce, rwnie w skali regionu widnic-
kiego czy wabrzyskiego spotykamy si ze znaczcym udziaem frm rodzin-
nych. Dziaaj one w warunkach regionu problemowego, potwierdzonego
kryteriami stosowanymi w Unii Europejskiej. W ramach europejskiej polityki
regionalnej rozrnia si pojcie regionw problemowych, ktre obejmuj:
(1) regiony zacofane, (2) regiony depresyjne oraz (3) regiony rolnicze.
Region problemowy, jakim jest dawne wojewdztwo wabrzyskie, tworzy
zupenie nowe zjawiska, ktre maj wpyw na funkcjonowanie maej i red-
niej przedsibiorczoci, w tym przedsibiorstw rodzinnych. Ich specyfka
polega zarwno na nagromadzeniu niekorzystnych zjawisk (ich natenie
i rnorodno), jak i tworzeniu si wanych z punktu widzenia przedsibior-
czoci splotw potencjalnych korzyci. To, czy zagroenia lub korzyci zosta-
n uruchomione, uzalenione jest od rodzaju i sposobu podejmowania danej
dziaalnoci gospodarczej, a take od zoenia si (naoenia na siebie) uwa-
runkowa zewntrznych. Przedsibiorca, chcc uruchomi okrelon dzia-
alno gospodarcz, powinien uwzgldni oba powysze aspekty.
W regionach problemowych obserwuje si wiele tego typu zjawisk, ktre
nios jednoczenie szanse i zagroenia. Pierwszym jest nadmiar wolnej siy
roboczej (wysokie bezrobocie). Z punktu widzenia podejmowania dziaalnoci
gospodarczej znaczne zasoby wolnej siy roboczej uzna mona za niezwykle
korzystn sytuacj. Badanie lokalnego (w widnicy oraz Wabrzychu) rynku
pracy prowadzi jednak do nieco innego wniosku. Wany jest nie rozmiar wol-
nego zasobu, ale jego jako, wyraona przez kapita ludzki. Sia robocza po-
winna by nie tylko dostpna, ale waciwie wykwalifkowana i mobilna (dys-
pozycyjna czasowo i przestrzennie oraz elastyczna z punktu widzenia zmiany
207
kwalifkacji). System formalnej edukacji wykazuje si zbyt dug inercj,
a sama sia robocza nieelastycznoci w zakresie ksztacenia permanentnego.
W przypadku frm rodzinnych ten problem nie ma wikszego znaczenia,
poniewa opieraj si one przede wszystkim na partycypacji czonkw rodzi-
ny. To zreszt do charakterystyczna cecha lokalnych rynkw pracy w Polsce.
Zauway mona: (1) etap zatrudniania najbliszej rodziny, gwnie z powodu
niedostatecznych umiejtnoci kierowniczych i kosztw, (2) etap zatrudnia-
nia ludzi lobbowanych przez lokalne ukady i relacje spoeczne czyli po zna-
jomoci, (3) etap zatrudnienia kadry dobieranej na zasadzie konkursu czy-
li najlepszych z dostpnych lub bardziej agresywnie metod owcw gw
oraz (4) etap przygotowywania sobie kadry na etapie edukacji czyli tworzenia
systemu stypendiw. W przypadku lokalnego rynku pracy w widnicy i Wa-
brzychu dominuj dwa pierwsze podejcia i rzadko wykorzystywana jest me-
toda trzecia. Czwarte, najbardziej podane podejcie, w praktyce nie istnieje.
Na obszarach problemowych cech charakterystyczn s rwnie niepo-
dane postawy ludzkie. Charakteryzuje si to [Czaja (red.) 2003, rozdz. I.3.]:
1. przyzwyczajeniem, pogodzeniem si z bied i brakiem perspektyw
(obojtno),
2. czstszym wystpowaniem patologii spoecznych kradziey, alkoho-
lizmu, przestpczoci,
3. oczekiwaniem na pomoc ze strony pastwa i instytucji zewntrznych,
wraz ze stanowiskami roszczeniowymi,
4. niskimi wymaganiami stawianymi sobie i otoczeniu (bylejako),
5. skonnoci do zachowa syndromicznych i kontestujcych (protesty).
Apatia i brak reakcji na negatywne zjawiska spoeczno-polityczne prze-
kada si na ograniczanie zasobw kapitau spoecznego, degradowa-
nych przez patologie spoeczne i niedostateczny poziom przestrzegania
norm etycznych (nieuczciwa konkurencja czy korupcyjno).
Regiony problemowe charakteryzuj si rwnie niewaciw lub brakiem
infrastruktury techniczno-ekonomicznej i instytucjonalno-spoecznej. Nie-
waciwa infrastruktura spotykana jest na obszarze monokultury gospodar-
czej (np. przemysowej, w zagbiach czy rolnej, na terenach wiejskich). Brak
takiej infrastruktury charakteryzuje obszary oglnego zapnienia cywiliza-
cyjnego. Infrastruktura techniczno-ekonomiczna widnicy czy Wabrzycha
charakteryzuje si wysokim stopniem dekapitalizacji, zniszczeniem fzycz-
nym (drogi) i nisk elastycznoci (zakresem) potencjalnego wykorzystania.
Jej uruchomienie oznacza wysokie koszty pocztkowe oraz koszty utrzyma-
nia (o charakterze kosztw staych). Infrastruktura instytucjonalna doty-
czy sieci instytucji bankowo-fnansowych i ubezpieczeniowych, moliwoci
wsparcia logistycznego ze strony wadz samorzdowych czy poziomu usug
doradczych. To generuje wysokie koszty alternatywne oraz transakcyjne uru-
208 Stanisaw Czaja
chomienia i prowadzenia dziaalnoci gospodarczej, powikszane niedosta-
teczn sprawnoci organw wadzy samorzdowej.
Barier jest rwnie ograniczony przez niskie dochody i powszechne zja-
wisko biedy lokalny rynek dbr i usug konsumpcyjnych. Tworzy to sytuacj
niedostatecznego efektywnego popytu, prowadzc do trwaej, dugookre-
sowej, o permanentnym charakterze stagnacji gospodarczej. Wpywa to na
utrwalanie si zjawisk prowadzcych do autarkizacji danego regionu pro-
blemowego i naturalizacji stosunkw ekonomicznych. Odpyw siy roboczej
osabia dodatkowo lokaln przedsibiorczo i aktywno.
W regionach problemowych, ktre powstaj na obszarach starych zagbi
przemysowo-grniczych dodatkowym niekorzystnym zjawiskiem jest hipo-
teka ekologiczna, oznaczajca liczne zaniedbania i negatywne konsekwencje
rodowiskowe. Najczciej przyjmuj one posta niezrekultywowanych tere-
nw pogrniczych i poprzemysowych, ograniczonych terenw o niskim po-
ziomie antropopresji, zredukowanej biornorodnoci gatunkowej, genetycz-
nej czy siedliskowej, degradacji krajobrazu i powierzchni ziemi, pogorszenia
jakoci powietrza atmosferycznego i wd powierzchniowych czy podziem-
nych, czsto zachwiania warunkw hydrogeologicznych oraz obnienia wra-
liwoci ekologicznej spoecznoci lokalnej i wadz samorzdowych. W regio-
nach problemowych hipoteka ekologiczna podlega redukcji okrelanej przez
tempo przebiegu naturalnych procesw asymilacji i nie jest traktowana jako
szansa przyspieszenia rozwoju spoeczno-ekonomicznego.
To wszystko generuje podwyszony poziom niepewnoci (ryzyka) dziaal-
noci gospodarczej i sprzyja tworzeniu si niewaciwego modelu (wzorca)
przedsibiorcy. W ramach tego modelu spotykamy bowiem takie cechy jak:
1. omnipotencja i przekonanie o wasnej nieomylnoci,
2. niech do pogbiania wiedzy i korzystania z jej dorobku,
3. dogmatyzm i trwanie przy wasnych pomysach,
4. autokratyzm w zarzdzaniu przedsibiorstwem,
5. niecierpliwo i brak wytrwaoci w dziaaniach,
6. skonno do negatywnej przedsibiorczoci,
7. niech i brak zdolnoci planowania dziaa i przewidywania
ich skutkw, a take
8. akceptacja bylejakoci w dziaaniach.
W przypadku regionw problemowych niektre zjawiska mog, w zaleno-
ci od okolicznoci, wystpowa jako szansa przy podejmowaniu dziaalnoci
gospodarczej. Braki w zakresie infrastruktury techniczno-ekonomicznej czy
instytucjonalno-spoecznej tworz moliwoci uruchomienia dziaalnoci
doradczej, promocyjnej czy logistycznej. Pewne moliwoci tworzy rwnie
zdekapitalizowany majtek i nieruchomoci (usugi budowlano-remontowe,
209
wycena i zarzdzanie majtkiem), degradacja rodowiska przyrodniczego
(prace rekultywacyjne) czy znikoma promocja regionu. Bariery i rnorod-
ne ograniczenia stanowi zatem istotne czynniki stymulujce rozwj regio-
nu problemowego, niedoceniane czsto przez lokalne i centralne wadze. Aby
czynnikami takimi si stay, potrzebna jest zmiana charakteru lokalnych,
regionalnych i krajowych polityk, polegajca na koncentracji rodkw na
okrelonym zadaniu (zadaniach) i koordynacji celw (zada) na wszystkich
poziomach realizacji polityk. Drug cech jest traktowanie tych celw jako
elementw wikszej ukadanki, o charakterze strategii rozwoju spoeczno-
-ekonomicznego. Przykadem takiej strategii moe by koncepcja ekorozwoju
(rozwoju zrwnowaonego, trwaego i samopodtrzymujcego si). Takie po-
dejcie pozwoli na szersze uruchomienie rnych form wsppracy midzy-
narodowej w ramach polityki regionalnej, krajowej i unijnej i wykorzystanie
zewntrznych zasobw ekonomicznych (fnansowych).
W badanej przestrzeni (region widnicki i wabrzyski) funkcjonowa-
o okoo 480 podmiotw gospodarczych, w przypadku ktrych mona
byo zweryfkowa wyznaczniki frmy rodzinnej. W wielu innych przy-
padkach brak byo moliwoci ustalenia udziaw wasnociowych i jed-
noznacznych powiza rodzinnych, co nie oznaczao, e podmioty te
nie byy rzeczywistymi przedsibiorstwami rodzinnymi.
Wielko zatrudnienia, bdca jednym z kryteriw klasyfkowania da-
nego podmiotu do okrelonej grupy przedsibiorstw, pozwala wyrni mi-
kropodmioty (do 9 pracownikw), mae frmy (do 49 zatrudnionych), rednie
frmy (do 249 zatrudnionych) i due podmioty (powyej 250 pracownikw).
Wrd zidentyfkowanych rodzinnych podmiotw gospodarczych zdecydo-
wanie przewaay mikrofrmy. Zaledwie kilkanacie frm zatrudniao do 50
pracownikw (mae frmy), a kilka powyej tej liczby (rednie podmioty).
Na rozmiar rodzinnej frmy nie ma wpywu liczba lat funkcjonowania
na rynku, a raczej brana, w ktrej dziaa. Prawie poowa badanych ro-
dzinnych podmiotw istnieje kilka lat, a okoo 1/3 kilkanacie lat. Znacz-
nie mniej zbadanych podmiotw rodzinnych posiada histori dusz
ni dwadziecia lat, czyli powstay przed 1990 rokiem.
Struktura branowa i sektorowa frm rodzinnych dostarcza rwnie do
interesujcych wynikw. Po pierwsze, podstawowa cz podmiotw rodzin-
nych funkcjonuje w sektorze tradycyjnych usug, gwnie handlowych (skle-
py, hurtownie, zakady usugowe), gastronomicznych oraz transportowych
i budowlanych. Po drugie, wrd frm rodzinnych o charakterze produkcyj-
nym lub produkcyjno-usugowym wiele podmiotw dziaa jako interesariu-
sze duych frm produkcyjnych czy wydobywczych, jak na przykad przedsi-
biorstwa kamieniarskie.
210 Stanisaw Czaja
Po trzecie, istniej rwnie podmioty produkcyjne, zajmujce si yw-
noci (pieczywo, ciastka, wdliny) oraz wydobywaniem surowcw skal-
nych czy produkcj okien oraz innych produktw budowlanych. Firmy
ywnociowe maj status podmiotw maych, pozostae rednich przed-
sibiorstw. Po czwarte, na rynku dziaaj rwnie frmy rodzinne oferu-
jce bardziej niszowe produkty i wysublimowane usugi. S to usug poli-
grafczne, szkoy jazdy, rzeba uytkowa, projekty architektoniczne, usugi
medyczne, usugi opiekuczo-wychowawcze czy usugi prawne. Po pi-
te, relatywnie niski jest udzia w strukturze rodzajowej podmiotw zaj-
mujcych si najnowszymi technologiami, co jest charakterystyczne dla
spoeczestwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy.
4. Rzeczywiste cechy firm rodzinnych wregionie
wabrzysko-widnickim
Analiza wynikw bada oraz wasne studia empiryczne zrealizowane przez
autora i jego wsppracownikw w ostatnich kilkunastu latach pozwalaj
sformuowa kilka wnioskw dotyczcych rzeczywistych cech frm rodzin-
nych powstajcych i dziaajcych w regionie wabrzysko-widnickim, obejmu-
jcym obszar wojewdztwa wabrzyskiego sprzed reformy administracyjnej
1999 roku. Do tego typu cech zaliczy mona:
1. cigo i tradycj jako perspektyw dziaania;
2. nieufno jako wytyczn strategiczn, jako flozof dziaania;
3. nepotyzm jako zasad doboru kadr;
4. lokalno jako przestrze dziaania;
5. hermetyczno jako stosunek do wiata zewntrznego;
6. emocje jako regu dziaania;
7. lojalno i zaufanie jako trzon kultury organizacyjnej;
8. presti i niezaleno jako motyw dziaania;
9. przedsibiorstwo jako centrum ycia rodzinnego;
10. paternalizm jako sposb sprawowania wadzy;
11. ograniczone ryzyko jako podstaw podejmowania decyzji.
Pierwsza cecha cigo i tradycja jako perspektywa dziaania moe
by uznana za podan, zwaszcza z punktu widzenia stabilnoci funkcjo-
nowania lokalnej gospodarki, zaspokajania potrzeb czonkw spoecznoci
oraz trwaoci miejsc pracy. Tradycja moe by oczywicie rdem pewnych
problemw rozwoju frm rodzinnych, w warunkach spoeczestwa informa-
cyjnego i gospodarki opartej na wiedzy, w ramach ktrych wymagana jest
dynamika, innowacyjno i potrzeba zmiennoci zwizana z konkurencyjno-
211
ci. Mona je jednak ograniczy poprzez podnoszenie jakoci oferowanego
produktu i sposobu obsugi klienta.
Druga cecha nieufno jako wytyczna strategiczna oraz flozofa dziaa-
nia rwnie ma swoje dobre i ze strony. Z jednej pozwala bowiem na precy-
zyjne sprawdzanie rnorodnych okolicznoci przy przygotowaniu kolejnych
przedsiwzi, na swoist ostrono. Z drugiej natomiast generowa bdzie
bariery dla dziaa mocno innowacyjnych z punktu widzenia wacicieli frmy.
Nepotyzm jako zasada doboru kadr jest cech powszechnie krytyko-
wan na konkurencyjnym rynku pracy jako podejcie nieracjonalne. Na-
ley jednak pamita, e frmy rodzinne dziaaj w tym zakresie zupe-
nie inaczej, a tworzenie zespou pracowniczego ze wspczonkw rodziny
i krewnych traktowane jest jako fundament i istota tego rodzaju podmio-
tw gospodarczych. Pewnym elementem nepotycznego podejcia do kre-
acji zespou pracowniczego frm rodzinnych jest zagadnienie sukcesji, czy-
li okrelenia nastpcy w dynastycznym zarzdzaniu. Sukcesja rwnie
wydaje si do oczywista w warunkach frmy rodzinnej.
Lokalno jako przestrze dziaania staje si w przypadku przed-
sibiorstw rodzinnych symptomem charakteru tych podmiotw. Zde-
cydowana wikszo frm rodzinnych jest bardzo mocno osadzo-
na w lokalnej przestrzeni spoeczno-ekonomicznej, od ktrej czsto
zaley ich trwao jako podmiotw gospodarczych.
Pita cecha hermetyczno jako stosunek do wiata zewntrzne-
go eksponuje relacje, jakie tworz si pomidzy przedsibiorstwami ro-
dzinnymi a ich otoczeniem. W pewnym zakresie oznacza to przesanki dla
autarkicznoci danej gospodarki, w innym za dla lepszego wykorzysta-
nia lokalnych zasobw ekonomicznych.
Cecha szsta emocje jako regua dziaania rwnie wzbudza pew-
ne pytania oraz wtpliwoci. W typowych sytuacjach decyzyjnych emocje
czy towarzyszce im konfikty nie nale do podanych elementw. Ina-
czej wyglda sytuacja, gdy konieczna jest pena mobilizacja wszystkich
dostpnych zasobw. Wwczas emocje mog by bardzo cennym czynni-
kiem podnoszcym poziom skutecznoci zarzdzania. W frmach rodzin-
nych emocje mog mie jeszcze inny wymiar zwizany z powizaniami
psychicznymi wewntrz samych rodzin.
Wan cech frm rodzinnych jest lojalno i zaufanie jako trzon kultury
organizacyjnej. Te elementy kapitau spoecznego mog w zasadniczy sposb
redukowa transakcyjne koszty gospodarowania. Ponadto podnosz one sku-
teczno dziaania danego podmiotu gospodarczego.
Presti i niezaleno jako motywy dziaania pozwalaj tworzy waciw
mark frmy rodzinnej. Image przedsibiorstwa, ktry obejmuje midzy in-
nymi mark, utrwala jego pozycj na lokalnym rynku.
212 Stanisaw Czaja
Przedsibiorstwo jako centrum ycia rodzinnego moe wywoywa pew-
ne wtpliwoci z socjologicznego czy psychologicznego punktu widzenia. Nie
wszyscy akceptuj bowiem zjawiska przenoszenia problemw zarzdzania
frm na ycie sensu stricto rodzinne. Wydaje si jednak, e w przypadku
frm rodzinnych rozdzielenie takie nie jest praktycznie moliwe.
Paternalizm jako sposb sprawowania wadzy jest cech charakterystycz-
n zdecydowanej wikszoci frm rodzinnych. Obejmuje on nie tylko czon-
kw wasnej rodziny, ale rwnie pozostaych pracownikw frmy. W ten spo-
sb miejsca pracy w frmach rodzinnych maj znacznie trwalszy charakter
ni w przedsibiorstwach nierodzinnych.
Wan cech frmy rodzinnych jest take skonno do ograniczonego ry-
zyka jako podstawy podejmowania decyzji. Taka cecha procesw decyzyjnych
zachodzcych w tego typu podmiotach czciej chroni je przed niebezpiecz-
nymi konsekwencjami dziaalnoci gospodarczej, ni dostarcza moliwoci
uzyskania nadzwyczajnych korzyci (zyskw).
atwo zorientowa si z powyszego zestawienia cech frm rodzinnych, e
tworz one punkt wyjcia zarwno dla osignicia podanych efektw, jak
i wystpienia barier czy poniesienia strat.
5. Zakoczenie. Perspektywy rozwoju firm
rodzinnych
Firmy rodzinne stanowi zbyt znaczc cz wspczesnych, rozwinitych
gospodarek i peni wiele wanych, nie tylko ekonomicznie, funkcji w nowo-
czesnych spoeczestwach, aby postawi tez, e ich szanse rozwoju s nie-
wielkie. Wrcz przeciwnie, szanse rozwoju frm rodzinnych s znaczce. Zale-
y to jednak od spenienia wielu warunkw, takich jak:
1. wykorzystanie potencjau frm rodzinnych,
2. wykorzystanie potencjau regionu problemowego,
3. wykorzystanie wsparcia zewntrznego (regionalnego, krajowego, unij-
nego i globalnego),
4. aktywna postawa samorzdu terytorialnego, gospodarczego i innych
instytucji oraz inicjatyw obywatelskich,
5. przeamanie istniejcych barier (na przykad niewaciwych postaw),
6. ograniczenie moliwoci powstania nowych barier,
7. rozwj kapitau spoecznego i racjonalne wykorzystanie innych lokal-
nych zasobw (kapitaw) ekonomicznych.
Jak wykazano w wielu studiach modelowych oraz potwierdzono w bada-
niach empirycznych, frmy rodzinne posiadaj bardzo duy potencja rozwo-
213
jowy i ogromn, nawet wiksz od frm nierodzinnych, zdolno adaptacji
i umiejtno przetrwania trudnych warunkw. Wykorzystanie tego poten-
cjau jest podstawow szans rozwoju takich podmiotw.
Firmy rodzinne maj pewne dodatkowe szanse rozwoju w warunkach re-
gionu problemowego, gdzie spotykamy si z rnego typu niedostatkami oraz
barierami. Gospodarstwa domowe funkcjonujce w takiej przestrzeni odczu-
waj potrzeby, ktre mona skutecznie zaspokaja produktami o dostpnej ce-
nie i akceptowanej jakoci. Firmy rodzinne mog takie produkty dostarcza.
Ograniczona zdolno nabywcza znacznej czci gospodarstw domowych w re-
gionach problemowych nie zachca do ekspansji wielu innych grup podmiotw.
Przed regionami problemowymi istniej zwikszone moliwoci wy-
korzystania wsparcia zewntrznego. Regiony takie s bowiem obiektem
szczeglnego zainteresowania polityki regionalnej Unii Europejskiej czy
krajowej polityki regionalnej i spoecznej. Celem tej ostatniej jest ograni-
czanie zjawiska wykluczenia. Wsparcie takie, w kadej wystpujcej formie
jest dodatkow szans rozwoju frm rodzinnych, rwnie jako aktywizacji
ludnoci zamieszkujcej dany region problemowy.
Bardzo istotnym elementem, organizujcym funkcjonowanie lokalnej spo-
ecznoci i tworzcym instytucjonalne ramy gospodarowania w tej przestrze-
ni, s: samorzd terytorialny oraz samorzd gospodarczy, inne instytucje czy
inicjatywy obywatelskie. Wspczesna ekonomia instytucjonalna podkrela
znaczenie tych elementw, dowodzc ich wpywu na sprawno (efektywno
i skuteczno) funkcjonowania lokalnej gospodarki i spoecznoci.
Wanym impulsem dla rozwoju frm rodzinnych moe by rwnie prze-
amanie istniejcych barier, zwaszcza dotyczcych niewaciwych postaw
ludzkich, ktre ograniczaj spoeczn i gospodarcz aktywno ludzi.
Firmy rodzinne maj due moliwoci wpywania na ograniczenie moli-
woci powstania nowych barier, ktre mogyby utrudni rozwj caego regio-
nu oraz samych frm rodzinnych w przyszoci.
Zasadniczym warunkiem rozwoju frm rodzinnych jest proces powik-
szania kapitau spoecznego, redukujcego poziom kosztw transakcyjnych
w gospodarce i racjonalne wykorzystanie innych lokalnych zasobw (ktre
w ujciu dynamicznym nazwa moemy kapitaami), obejmujcych zasoby
ludzkie, antropogeniczne, przyrodnicze, informacyjne oraz kulturowe.
czne uruchomienie wszystkich powyszych czynnikw pozwala pozy-
tywnie odpowiedzie na tytuowe pytanie. Przy wszystkich swoich mocnych
i sabych stronach frmy rodzinne maj znaczne szanse rozwoju w przyszo-
ci, zwaszcza w regionie problemowym.
214 Stanisaw Czaja
Bibliografia
Czaja S. (2002), Historia gospodarki i gospodarowania, Wydawnictwo I-BIS,
Wrocaw.
Przewodnik po maej i redniej przedsibiorczoci przypadek Polski i Ukrainy
(2003), red. S. Czaja, SIPH, widnica.
Safin K. (2007), Przedsibiorstwa rodzinne istota i zachowania strategiczne,
Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocawiu,
nr 1179/2007, Wrocaw.
TNOiK, Toru.
Ewa Kempa
Politechnika Czstochowska
Opracowanie strategii rm rodzinnych
zwykorzystaniem logistyki
Developing strategies for family businesses using logistic
Wstp
Aby osign sukces rynkowy, kade przedsibiorstwo rodzinne powinno
bada zmieniajce si potrzeby klienta i dostosowywa do nich swoj ofer-
t. rdami przewagi konkurencyjnej moe by strategia organizacji, ktra
jest oparta na dziaaniach logistycznych odgrywajcych znaczc rol w a-
cuchu dostaw. W frmach rodzinnych strategia zaley take od poszczegl-
nych interesariuszy, ktrzy swoj postaw wpywaj na poziom rozwo-
ju frmy. Cel artykuu stanowi opisanie specyfki strategii frm rodzinnych
na rynku polskim oraz prba oceny tej strategii na podstawie wybranych
dziaa logistycznych w sferze dystrybucji.
Abstract: Building afamily business strategy is dependent on market
opportunities, as well as the skills and nancial resources of the owner. One of
the most important elements of the strategy is logistics, which allows you to nd
the right provider, manage inventory, but also organize distribution processes. The
article shows the importance and place of family businesses in Poland, as well as
the use of logistics distribution activities on the example of an online store.
Key-words: family businesses, logistics, strategy, stakeholders, distribution.
216 Ewa Kempa
1. Istota imiejsce firm rodzinnych wgospodarce
rynkowej
Firmy rodzinne s motorem polskiej gospodarki, wartoci sam w sobie, co
jest ju postrzegane przez wielu wacicieli takich biznesw i czonkw ich
rodzin. Przez wiele lat niechtnie bd w ogle nie przyznawano si do prowa-
dzenia podmiotu rodzinnego, bo mogo si to kojarzy z brakiem profesjonali-
zmu. Dzisiaj waciciele s z tego dumni. Sytuacj t zmienio nie tylko nasta-
wienie, ale take sytuacja na rynku, gdy przedsibiorstwa rodzinne stanowi
du cz podmiotw gospodarczych w Polsce, szczeglnie w sektorze MMSP.
Zdaniem . Sukowskiego i A. Mariaskiego: Przedsibiorstwa ro-
dzinne mona okreli jako podmiot gospodarczy, w ktrym kontro-
la wasnociowa lub zarzdzanie podmiotem pozostaj w rkach przed-
stawicieli rodziny, a w funkcjonowanie podmiotu gospodarczego jest
zaangaowany wicej ni jeden czonek rodziny. Owo zaangaowanie moe
przybiera form wasnoci, wspwasnoci lub formalnego czy nieformal-
nego udziau w zarzdzaniu (np. zatrudnienie na stanowisku kierowniczym)
[Sukowski, Marjaski 2014 www.mtbiznes.pl/doc/rmy-rodzinne.pdf].
Zaletami przedsibiorstwa rodzinnego s [Olkiewicz 2013, s. 62]:
1. waciciele rodzinni daj frmom silne przywdztwo, a tym samym
wiarygodno,
2. rodzina ma bardzo siln motywacj, aby zapewni frmie rozwj,
3. czonkowie rodziny, wydajc wasne fundusze, zachowuj si inaczej
ni menederowie najemni,
4. rodzinni czonkowie rad nadzorczych dobrze wypeniaj funkcje kon-
trolne w stosunku do zarzdu,
5. waciciel, ktry peni rol menedera, nie ulega atwo chwilowym
modom,
6. pracujcy ze sob czonkowie rodziny troszcz si i dbaj o siebie na-
wzajem, dziki czemu s bardziej sumienni i oddani swojej pracy.
Przedsibiorstwa rodzinne posiadaj wiele walorw, ale nie s rwnie
pozbawione cech negatywnych, do ktrych mona zaliczy, np. brak roz-
dzielnoci majtkowej i czasowej pomidzy rodzin a frm czy zatrudnianie
czonkw rodziny majcych mniejsze kwalifkacje ni osoby obce. Dlatego tak
wana, ale bardzo trudna jest umiejtno oddzielenia spraw rodziny od frmy.
Przedsibiorstwo rodzinne charakteryzuje si grup wyrniajcych je
cech, ktre pozwalaj rozpozna j na tle innych form organizacyjnych. War-
to wspomnie o nastpujcych wyrnikach [Stradomski 2010, s. 53]:
1. co najmniej jeden czonek rodziny jest zatrudniony w przedsibior-
stwie lub aktywnie wspiera jego dziaalno;
217 Opracowanie strategii rm rodzinnych z wykorzystaniem logistyki
2. istnienie frmy rodzinnej w duym stopniu determinuje wybr cieki
kariery zawodowej przez czonkw rodziny;
3. stosunki rodzinne wpywaj w istotnej mierze na sukcesj wasnoci
i kontroli w przedsibiorstwie;
4. czonkowie rodziny wywieraj znaczcy wpyw lub bezporednio za-
rzdzaj frm rodzinn;
5. wartoci kultywowane w rodzinie znajduj odzwierciedlenie w formu-
le misji oraz wizji przedsibiorstwa rodzinnego;
6. nie ma wyranego rozgraniczenia pomidzy rodzin a frm;
7. historia rodziny jest cile powizana z dziejami przedsibiorstwa;
8. czonkowie rodziny czuj si odpowiedzialni za biece funkcjonowa-
nie oraz perspektywy rozwoju przedsibiorstwa rodzinnego.
Wyej wymienione cechy wskazuj na specyfk frmy rodzinnej, bo ni-
gdzie nie s tak widoczne relacje midzy prac a yciem osobistym. Kada
ktnia w rodzinie moe odbi si negatywnie nie tylko na relacjach spoecz-
nych, ale take w organizacji. Natomiast porozumienie i dobre relacje mog
by fundamentem ciekawych pomysw i sukcesw frmy.
2. Strategie wfirmach rodzinnych
Przedsibiorstwa rodzinne czsto funkcjonuj na rynku lokalnym, wrd zna-
nej sobie spoecznoci, co wywiera silny wpyw na decyzje strategiczne po-
dejmowane przez zarzdzajcych. Osoby zatrudnione w takim podmiocie to
nie tylko czonkowie rodziny, ale czsto przyjaciele czy ssiedzi z najbliszej
okolicy. Decyzje i sposoby ich podejmowania mog mie wpyw na zachowa-
nie najbliszego otoczenia. Dlatego zarzdzajcy frmami rodzinnymi, bdc
pracodawcami czsto czuj si odpowiedzialni za t spoeczno lokaln. Nie-
powodzenie czy bdna decyzja mog spowodowa nie tylko niezadowolenie
otoczenia, ale take czciowy upadek spoecznoci lokalnej, ktra zostanie
pozbawiona rde dochodu. Dlatego dziaalno przedsibiorstwa rodzinne-
go powinna by tak prowadzona, aby spenia oczekiwania zarwno interesa-
riuszy wewntrznych, jak i zewntrznych.
Interesariuszami wewntrznymi frmy rodzinnej s wszyscy czonkowie
organizacji, czyli [Lewandowska 2012, s. 117]:
1. waciciele,
2. pracownicy bdcy czonkami rodziny,
3. czonkowie rodziny niepracujcy w frmie,
4. pozostali pracownicy.
Interesariusze zewntrzni to i/lub podmioty znajdujce si w bliszym lub
dalszym otoczeniu frmy, nale do nich [Lewandowska 2012, s. 117]:
218 Ewa Kempa
1. klienci frmy
2. dostawcy,
3. wierzyciele, instytucje fnansowe (np. banki),
4. potencjalni inwestorzy,
5. spoeczestwo,
6. organy samorzdowe i rzdowe,
7. twrcy polityki gospodarczej,
8. regulatorzy i legislatorzy rynku kapitaowego i kredytowego.
Kady z tych interesariuszy, zarwno wewntrzny, jak i zewntrzny ma
lub moe mie wpyw na dziaanie przedsibiorstwa rodzinnego, gdy kady
z nich co do niego wnosi, ale ma rwnie okrelone oczekiwania w stosunku
do konkretnego przedsibiorstwa rodzinnego. Jakie oczekiwania mog mie
wybrane grupy interesariuszy, przedstawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Interesariusze rmy rodzinnej oraz ich oczekiwania
Interesariusz rmy rodzinnej Potencjalne oczekiwania
Klient Wysoka jako produktu / usugi
Waciciel Wzrost wartoci rmy
Pracownik czonek rodziny Zabezpieczenie przyszoci, samorealizacji
Pracownik spoza rodziny Bezpieczestwo zatrudniania, dochd
Dostawca Pewno odbioru, moralno patnicza
Spoeczno lokalna Wsparcie spoeczne, zaangaowanie wgminie
Organizacja branowa Wymiana dowiadcze
Bank / inwestor Solidno iwypacalno
rdo: A. Lewandowska (2012), Strategia rmy rodzinnej [w:] Firma wrodzinie, czy rodzina
wrmie. Metodologia wsparcia rm rodzinnych, PARP, Warszawa , s. 118.
Spenienie oczekiwa interesariuszy jest duym wyzwaniem dla zarzdza-
jcych frm rodzinn, poniewa czasami wymagania pracownikw s inne,
a nawet sprzeczne ni waciciela czy klientw. Dlatego wane jest, aby sta-
wia ambitne, ale realne cele, ktre skadaj si na strategi przedsibiorstwa.
Zarzdzanie strategiczne w frmach rodzinnych jest bardzo istotne, ale
czsto niedoceniane, gdy waciciele nie chc myle przyszociowo, a cele,
ktre zamierzaj osign, s tylko krtkookresowe. Zarzdzanie strategicz-
ne w frmach rodzinnych powinno by tworzone wedug nastpujcych zasad
[Marjaski, Marjaska 2011, s. 48]:
1. proces planowania strategicznego, wdraania strategii i jej kontroli
opiera si na harmonizowaniu wartoci przedsibiorstwa i rodziny,
2. dla sukcesu przedsibiorstwa rodzinnego potrzebne jest wykorzysta-
nie mylenia strategicznego, opartego na wsplnych wartociach i wizji
rozwoju przedsibiorstwa i rodziny,
3. w przedsibiorstwie rodzinnym nie ma potrzeby rozwoju nadmiernie
sformalizowanych narzdzi zarzdzania strategicznego. Waniejsze jest
przyjcie orientacji strategicznej, zakadajcej planowanie dugotermino-
we i mylenie strategiczne,
4. w biznesie rodzinnym strategia pozostaje w cisym zwizku z kultu-
r organizacyjn (wartociami, normami i zaufaniem dla pracownikw).
Kultura organizacyjna przedsibiorstwa rodzinnego powstaje przez two-
rzenie relacji przedsibiorstwo-rodzina,
5. zagroeniem dla maego i redniego przedsibiorstwa rodzinnego jest
przyjcie orientacji antystrategicznej, a wic zignorowanie planowania,
wizji i perspektywicznego mylenia. Prowadzi to do niespjnego reago-
wania na wpyw otoczenia,
6. elementem przewagi konkurencyjnej maego i redniego przedsibior-
stwa rodzinnego moe by elastyczno i szybko reagowania na istotne
zmiany otoczenia. Elastycznoci powinno towarzyszy jednak mylenie
strategiczne przemylana wizja oparta na wartociach.
Podstaw do budowania strategii frmy rodzinnej jest okrelenie misji
i wizji frmy. Misja zwykle okrela wartoci, jakie frma chce chroni, a wi-
zja obraz frmy w bliszej i dalszej przyszoci. Misj mog okrela takie
wartoci jak, np. rzetelno wobec klienta. Wizja moe ukazywa frm za 10
lat jako europejskiego lidera w swojej dziedzinie, z fliami w stolicach Unii
Europejskiej. Misja i wizja jest najczciej ustalana przez wacicieli, nato-
miast organ zarzdzajcy (np. zarzd) przystpuje do okrelenia wytycznych
na najbliszy okres, np. nastpny rok. Ustalane s wtedy [Blikle 2014, s. 107]:
1. kierunki strategiczne, jakie naley wybra, aby mc zrealizowa misj
i wizj przedsibiorstwa,
2. cele taktyczne, okrelajce cele do osignicia na drodze wyznaczonej
przez kierunki strategiczne,
3. zadania operacyjne, okrelajce czynnoci do wykonania, w celu reali-
zacji zadania taktycznego.
Misja, wizja i cele strategiczne powinny by nie tylko ustalone, ale tak-
e realizowane. Bardzo pomocna jest tutaj wsppraca seniorw rodu z ich
dowiadczeniem i umiejtnociami, ale take ywioowo, otwarto mod-
szego pokolenia na nowoczesne technologie oraz metody zarzdzania. Jeeli
czonek rodziny jest odpowiedzialny za sprawy operacyjne, powinien on by
220 Ewa Kempa
w stanie negocjowa z innymi osobami z rodziny i przekona ich do swoich
racji, aby mc podejmowa moliwie najlepsze decyzje. W niektrych przy-
padkach mona osign bardziej obiektywn kontrol i wgld w biznes ro-
dzinny poprzez zatrudnienie menadera niebdcego czonkiem rodziny.
Nacisk co do zatrudniania krewnych jest jednym z powaniejszych pro-
blemw biznesw rodzinnych. Aspekt emocjonalny stosunkw rodzin-
nych moe bardzo utrudni odmow. Naley sprbowa podj decyzj na
podstawie tego, co jest dobre dla biznesu, a nie na podstawie emocji. Je-
eli zostanie zatrudnimy czonek rodziny, nie powinno to wpyn na sto-
sunki z innymi pracownikami. Naley stosowa te same standardy wobec
wszystkich pracownikw, tak samo czonkw rodziny, jak i osb obcych
[www.cbo-eco.ca. dostp: 20.02.2014].
Pracownicy z rodziny s skonni do wikszych powice na rzecz frmy,
np. nie maj problemu z nadgodzinami. Dlatego biznesy rodzinne wykazuj
si na og wiksz elastycznoci ni pozostae przedsibiorstwa w stosun-
ku do potrzeb swoich klientw, bo dziki nienormowanemu czasowi pracy
mog si atwiej dostosowa do potrzeb rynku. Taka strategia sprawia, e
familijne biznesy charakteryzuj si wiksz od przecitnej zdolnoci do
dugowiecznoci. Jeeli celem frmy jest wielopokoleniowo, a wic zapew-
nienie pracy i emerytury dla wielu pokole, podstawowym zadaniem za-
rzdu powinno by trwanie frmy z takim rozwojem, ktry nie niesie zbyt
wysokiego ryzyka wyeliminowania jej z rynku.
Nawet sprawnie dziaajcy, oparty na wysokich kompetencjach system
moe zgin pod naporem rynku, jeeli nie wypracuje adekwatnego strate-
gicznego kierunku dziaania. Firmy rodzinne s z natury przesiknite oso-
bowoci i kultur ich twrcw, dlatego strategia powinna uwzgldnia nie
tylko realia zewntrzne, ale take dorobek, styl i pasje rodziny kreujcej fr-
m [Szczepan-Jakubowka, Jakubowski 2012, s. 139]. Wanym elementem strategii
powinno by zjawisko sukcesji, ktre niestety z rnych powodw jest po-
mijane przez wacicieli. Czste pomijanie zjawiska sukcesji w planowaniu
strategicznym wrd przedsibiorcw rodzinnych moe mie kilka rde
[Roszko-Wjtowicz

2013, s. 108]:

brak wiedzy na temat procesu sukcesji,

brak wiadomoci co do skali i wpywu sukcesji na przyszo prowa-
dzonej dziaalnoci gospodarczej,

jest to wiadome i celowe postpowanie dotychczasowego waciciela,
ktry chce jak najdalej odsun temat przekazania przedsibiorstwa
modszemu pokoleniu.
Brak strategii prowadzcej do przekazania organizacji nastpcom jest
czsto wynikiem rozumowania i postpowania waciciela, ktry nie wierzy
w umiejtnoci potencjalnych sukcesorw. Czsto towarzyszy mu obawa, i
dzieci bd chciay zmieni sposb zarzdzania frm, co moe doprowadzi
przedsibiorstwo do upadku. Taki sposb rozumowania moe by szkodliwy
dla frmy, gdy lepiej opracowa strategi sukcesji wczeniej, gdy ma si mo-
liwo ksztatowania umiejtnoci i postrzegania biznesu przyszego sukce-
sora, ni czeka na moment przekazania wadzy w rce kogo nieprzygoto-
wanego, a nawet stan przed koniecznoci sprzeday rodzinnego biznesu.
3. Strategia logistyczna wfirmach rodzinnych
Logistyka we wspczesnej dziaalnoci przedsibiorstw rodzinnych ma zna-
czenie nie tylko z uwagi na wzrost wymiany towarowej i globalizacj gospo-
darki, ale take na trendy strategiczne ukierunkowane na zarzdzanie a-
cuchami dostaw ze szczeglnym uwzgldnieniem czynnika czasu. To wanie
skrcenie czasu realizacji zlecenia i poziom obsugi klienta czsto staj si
celem, ktry ma przybliy przedsibiorstwa do osignicia sukcesu.
Celem logistyki jest zapewnienie jak najwyszego poziomu obsugi klienta
przy akceptowanym poziomie kosztw obsugi, zapewniajcym rentowno
uczestnikom acucha dostaw.
Do zasadniczych celw logistyki w przedsibiorstwie zaliczamy [Kempka
2014, http://www.akademor.webd.pl, dostp: 20.02.2014]:
1. zmniejszenie zapasw,
2. skrcenie czasu realizacji dostaw,
3. eliminacja ogniw porednich,
4. wysokie wykorzystanie infrastruktury, personelu,
5. szybki, bezawaryjny przepyw informacji,
6. poprawa poziomu obsugi klienta,
7. usprawnienie procesu zarzdzania,
8. obnienie kosztw przepywu dbr.
Logistyka swoim zasigiem obejmuje znaczny obszar dziaalnoci przed-
sibiorstwa i jest cile powizana z jego strategi, ktrej nie da si opracowa
bez uwzgldnienia celw logistycznych.
Zdaniem Cz. Skowronka w horyzoncie strategicznym wystpuje kilka klu-
czowych problemw logistyki, mogcych by uzupenieniem dla strategii roz-
woju przedsibiorstwa, take rodzinnego. Nale do nich [Skowronek 2010, s. 74]:

wybr strategicznych dostawcw, materiaw, zespow, czci, a tak-
e usug zewntrznych,

wasna obsuga transportowa procesw logistycznych czy korzystanie
z outsourcingu,

rozwj wasnych potencjaw magazynowych czy korzystanie z usug
222 Ewa Kempa
wyspecjalizowanych przedsibiorstw logistycznych,

rozwj wasnej sieci dystrybucyjnej czy korzystanie z sieci innych
przedsibiorstw,

ksztatowanie struktury podmiotowej procesw dystrybucji na zasa-
dzie powiza kontraktowych czy te zwizkw kapitaowych,

wasne procedury zarzdzania zapasami czy te powierzenie tej funk-
cji wyspecjalizowanym frmom logistycznym,

inne wynikajce ze specyfki branowej.
Wykorzystanie logistyki w strategii przedsibiorstwa rodzinnego ma zna-
czenie dla procesw zaopatrzenia, produkcji, a take dystrybucji. To dziki
tej ostatniej produkt dociera do klienta, a w dobie zwikszonej konkurencji
naley wykorzysta wszystkie narzdzia strategiczne, ktre polepsz sku-
teczno dystrybucji. Na zachowanie potencjalnych nabywcw wpywa wiele
czynnikw, np. wielko popytu i poday, cena, jako czy nawet sytuacja
gospodarcza w kraju. Nie zawsze jednak dokonanie jakiego wyboru okazuje
si pniej trafne. Dostawca moe nie wywiza si okrelonych terminw
bd zapewni jako nisz od tej zamwionej czy te nie stosowa innej
formy patnoci jak gotwka. Dla klienta wane jest, aby termin od momen-
tu zamwienia do momentu realizacji dostawy by moliwie jak najkrtszy.
Kady odbiorca chce by traktowany indywidualnie i w zalenoci od swoich
potrzeb, zarwno z zakresie doradztwa, serwisu, jak i wielkoci opakowania.
Takie indywidualne podejcie czsto oferuj wanie frmy rodzinne, ktrych
waciciele traktuj kadego klienta niemal jak czonka rodziny. Maj wia-
domo, e odbiorca kojarzy frm z konkretn mark, ktra bardzo czsto
jest utosamiana z nazwiskiem rodziny.
4. Wykorzystanie logistyki wdystrybucji produktw
wrmie A. Blikle poprzez sprzeda internetow
Dynamiczny rozwj Internetu oraz wzrost liczby korzystajcych z niego kon-
sumentw doprowadzi do rozwoju handlu elektronicznego, a tym samym do
szeregu istotnych zmian w obrbie jego funkcjonowania. Na przestrzeni kil-
kunastu ostatnich lat stae pojawiay si nowe wirtualne sklepy internetowe
i jednoczenie poszerza si zakres dziaalnoci ju funkcjonujcych sklepw
i tradycyjnych frm o handel w sieci. Dao to przedsibiorstwom moliwo
dotarcia do szerszego grona odbiorcw, przy jednoczesnej koniecznoci zmie-
rzania si z szeregiem wyzwa i niebezpieczestw, jakie pociga za sob or-
ganizacja elektronicznych systemw sprzeday. Zmusza to frmy do intensyw-
nych przemyle dotyczcych kwestii sposobu sprzeday produktw i usug.
Sklepy internetowe w oczach konsumentw oferuj nisze ceny produk-
tw, duy wybr towarw oraz moliwo zrobienia zakupw bez wychodze-
nia z domu [Mcik 2010, s. 119]. Jest to szczeglnie korzysta forma dystrybucji
dla wielu frm rodzinnych, ktre dziaaj na rynku lokalnym, a dziki sprze-
day internetowej maj szanse powikszy grono swoich odbiorcw.
Przykadem stosowania logistyki w strategii przedsibiorstwa jest sprze-
da internetowa wasnych produktw przez frm Blikle. Jest to frma spoyw-
cza, oferujca produkty cukiernicze, ktre maj okrelony, najczciej niezbyt
dugi okres przydatnoci do spoycia. W sklepie internetowym mona skada
zamwienia przez ca dob za pomoc specjalnego formularza dostpnego
na stronie sklepu. Towary mog by dostarczane do placwek A. Blikle na
terenie caego kraju lub przesyk kuriersk tylko na terenie Warszawy i Kon-
stancina-Jeziornej. Jeeli zamwienie jest zoone od poniedziaku pit-
ku w godz. od 9.0017.00, to termin realizacji nastpi zgodnie z yczeniem
klienta, ale nie wczeniej ni nastpnego dnia roboczego. Jeeli zamwienie
jest zoone w innym terminie, to zostanie potwierdzone w najbliszym dniu
roboczym, a realizacja nastpi w terminie ustalonym przez klienta.
Dostawa zostaje zrealizowana po uregulowaniu nalenoci, klient moe
tego dokona w nastpujcy sposb [http://sklep.blikle.pl/, dostp 20.02.2014 r.]:
1. kart patnicz,
2. przelewem na rachunek bankowy sklepu,
3. patno gotwk przy dostawie przesyki kurierskiej. Kurier nie wy-
daje reszty.
4. patno gotwk lub kart przy odbiorze osobistym w wybranym
punkcie sprzeday.
Zamwiony towar dostarczany jest kurierem lub takswk, w dniu i w go-
dzinach ustalonych przez odbiorc (frma stosuje dwugodzinny przedzia cza-
sowy). Koszt dostawy doliczany jest do zamwienia, jeeli jednak klienta nie
ma pod wskazanym adresem w okrelonym czasie, to do rachunku dolicza si
30 z. brutto. W przypadku, gdy dostawa miaaby by realizowana po godz.
18.00 lub po 14.00 w weekendy, to koszty powikszone s o dodatkow opat
zgodn z regulaminem sklepu [http://sklep.blikle.pl/, dostp 20.02.2014 r.].
Z regulaminu zamwie klienta moe rwnie dowiedzie si, w jaki spo-
sb skada ewentualn reklamacj oraz jakie s moliwoci dostawy pro-
duktw do innych miejsc w kraju.
Firma A. Blikle jest frm znan i niezwykle popularn w naszym kraju,
dlatego dziki sklepowi internetowemu znacznie wzrosa dostpno jej pro-
duktw dla konsumentw. Wyroby z krtkim terminem wanoci powinny
by dostarczane szybko i sprawnie, a precyzyjnie opracowany regulamin za-
mwie, przy wywizaniu si z niego obu stron, daje tak gwarancj.
Dziaania takie pokazuj na wykorzystanie logistyki w dystrybucji pro-
224 Ewa Kempa
duktw w frmie rodzinnej, przy zastosowaniu wysokiego poziomu jakoci
klienta. Cay proces dokonywania zakupu wyrobu lub usugi drog elektro-
niczn, to nie tylko zoenie zamwienia oraz dokonanie patnoci. Proces ten
w takim samym stopniu obejmuje take sposb dostawy towaru i okrelenie,
kto i w jakim stopniu jest za dostaw odpowiedzialny.
Podsumowanie
Wanym elementem zarzdzania przedsibiorstwem jest okrelenie misji,
wizji oraz opracowanie strategii, dziki ktrej organizacja ma si rozwija.
Firmy rodzinne s najczciej modymi podmiotami na rynku, powstaway
w rnych okolicznociach i czsto dziaaj w oparciu o wiedz, dowiadcze-
nie i intuicj waciciela, co nie zawsze jest zgodne z nowoczesnymi metodami
zarzdzania, a bardziej z potrzebami czonkw rodziny.
Logistyka ma duy wpyw na strategi dziaania frm rodzinnych, gdy
dziki niej wybiera si odpowiednich dostawcw, ale take znajduje odbior-
cw w procesie dystrybucji. Jednym z popularniejszych sposobw sprzeday
jest obecnie handel internetowy, ktry dla wielu klientw jest wygodniejszy
i taszy, a dla przedsibiorstw rodzinnych (czsto dziaajcych na rynku lo-
kalnym) jest sposobem dotarcia do wikszej liczby odbiorcw.
Bibliografia
Blikle A. (2014), Doktryna jakoci. Rzecz o skutecznym zarzdzaniu [online]; http://
www.moznainaczej.com.pl/ciekawe-www, dostp: 20.02.2014.
Kempka S., Logistyka rdem sukcesu przedsibiorstw w dobie gospodarki rynko-
wej [online], http://www.akademor.webd.pl/download/logistyka_zrodlem_sukce-
su_slawomir_kempa_kdkinfo.pdf, dostp: 20.02.2014.
Lewandowska A. (2012), Strategia frmy rodzinnej [w:] Firma w rodzinie, czy rodzi-
na w frmie. Metodologia wsparcia frm rodzinnych, PARP, Warszawa, http://www.
parp.gov.pl [15.02.2014].
Marjaski A., Marjaska J.; Uwarunkowania strategii maych i rednich przedsi-
biorstw rodzinnych [w:] A. Marjaski (red.), Firmy rodzinne determinanty funkcjo-
nowania i rozwoju. Zarzdzanie rozwojem i zmian, Przedsibiorczo i Zarzdza-
nie, Spoeczna Akademia Nauk, Tom XII, zeszyt 7, d 2011, s. 48.
Olkiewicz M. (2013), Jako zasobw ludzkich determinant procesu sukcesji [w:] A.
Marjaski (red.), Firmy rodzinne wyzwania globalne i lokalne, Przedsibiorczo
i Zarzdzanie, Tom XIV, zeszyt 6, cz 1, Spoeczna Akademia Nauk, d.
Mcik R. (2010), E-handel i e-usugi technologie i model biznesu [w:] G. Sobczyk
(red.), Zarzdzanie sprzeda w przedsibiorstwie handlowym i usugowym, PWE,
Warszawa.
Roszko-Wjtowicz E. (2013), Przygotowanie polskich przedsibiorcw do transferu
przedsibiorstwa stan aktualny i perspektywy przysze [w:] A. Marjaski (red.), Fir-
my rodzinne-wyzwania globalne i lokalne; Przedsibiorczo i Zarzdzanie, Tom
XIV, zeszyt 6, cz 1, Spoeczna Akademia Nauk, d.
Skowronek Cz. (2010), Procesy logistyczne w ksztatowaniu ekonomiki przedsi-
biorstw; [w:] Logistyka w naukach o zarzdzaniu, AE, Katowice.
Stradomski M. (2010), Finansowanie obce frm rodzinnych na rynku niedoskonaym,
PWE, Warszawa.
Sukowski , Marjaski A. (2014), Jak osign sukces w sztafecie pokole, http://
www.mtbiznes.pl/doc/frmy-rodzinne.pdf [15.02.2014].
Szczepan-Jakubowska D., Jakubowski J. (2012), Synergia, czyli jak doprowadzi do
tego, aby oddziaywania realizatorw programw daway frmom rodzinnym jak
najefektywniejsze wsparcie, PARP, Warszawa, http://www.parp.gov.pl [15.02.2014].
http://sklep.blikle.pl/, dostp: 20.02.2014.
http://www.cbo-eco.ca/en/index.cfm/managing/day-to-day-operations/managin-
g-a-family-owned-business/?lang=pol, dostp: 20.02.2014.
Abstract: Family businesses play signicant role in the world and European Union
economy, also in Poland. Polish companies constitute over 35% companies from
SME sector, it makes 10% GDP (PKB) and it is about 20% workplaces in SME sec-
tor, they are big economic potential. Recently Corporate Social Responsibility has
been taken in public discussions, which is one of the main instruments of balan-
ced development. CSR conception is beginning to have bigger meaning in econo-
mic practice. The family businesses analysis is Very important according to their
context and functions compatible with CSR standards. The basic of deliberations
is to show challenges for family business in their way to the implementation CSR
standards which is the main aim of this article. Constituent parts has been assi-
gned to realize the aim of this work. Literature study has been used in this article.
Key-words: family business, SME, Corporate Social Responsibility.
Ewa Mazur-Wierzbicka
Uniwersytet Szczeciski
Specyka realizacji koncepcji spoecznej
odpowiedzialnoci biznesu
wprzedsibiorstwach rodzinnych
Specication of realization of Corporate Social Responsibility
in family business
Wstp
Przedsibiorstwa rodzinne odgrywaj znaczc rol w gospodarce wiata.
W Polsce zaliczane s gwnie do sektora MMP, stanowi wan si gospo-
darcz. Obecnie problematyka funkcjonowania biznesu rodzinnego znajduje
si w krgu zainteresowania rnych nauk.
W ostatnich latach obserwowany jest dynamiczny rozwj koncepcji spo-
ecznie odpowiedzialnego biznesu (ang. Corporate Social Responsibility
CSR) bdcego jednym z gwnych narzdzi zrwnowaonego rozwoju,
wdraanych przez podmioty gospodarcze.
228 Ewa Mazur-Wierzbicka
Analizujc rzeczywisto gospodarcz, pojawiajce si nowe tendencje
w naukach spoecznych, w zarzdzaniu, warto zwrci uwag na moliwo-
ci wdraania standardw coraz bardziej popularnej koncepcji CSR przez
przedsibiorstwa rodzinne. Wiele cech, jakie wykazuj przedsibiorstwa
rodzinne, stanowi dobry fundament do wdraania przez nie standardw
spoecznie odpowiedzialnego biznesu.
Gwnym celem artykuu jest przyblienie wyzwa, jakie stoj przed
przedsibiorstwami rodzinnymi w kontekcie wdraania standardw CSR.
Realizacji celu pracy podporzdkowano jej czci skadowe. W artykule wy-
korzystano literatur przedmiotu, jak te materiay i opracowania Polskiej
Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci.
Przedsibiorstwa rodzinne zarys pojcia
W literaturze przedmiotu nie wystpuje jedna precyzyjna defnicja terminu
przedsibiorstwo rodzinne (ang. family business). Zauway jednak na-
ley, e w powszechnym, intuicyjnym odczuciu kady jest w stanie okreli,
czy dane przedsibiorstwo ma charakter rodzinny. Stanowi to niewtpliwie
znaczn niedogodno, szczeglnie dla badaczy zajmujcych si problema-
tyk przedsibiorstw rodzinnych, gdy przyjcie rnych defnicji przez po-
szczeglnych badaczy, naukowcw (czsto uwzgldniajcych ich specyfczne
potrzeby) z pewnoci utrudnia bd wrcz uniemoliwia przeprowadzanie
analiz komparatywnych pomidzy wynikami uzyskiwanymi w toku prowadza-
nych licznych bada [Zob. Sten 2006, s. 16]. Niebezpieczna jest w tym przypadku
rwnie rnorodno powstawania statystyk przedsibiorstw rodzinnych,
ich udziau w gospodarkach poszczeglnych krajw. Sektor przedsibiorstw
rodzinnych stanowi znaczc cz gospodarki tak polskiej, jak i wiato-
wej, jednak brak jednoznacznej defnicji wpywa na to, e niektre pod-
mioty rodzinne np. nie zostan uwzgldnione w prowadzanych badaniach
[Sten 2006, s. 16, Mayszek 2012, ss. 108110].
Na brak precyzyjnego zdefniowania przedsibiorstw rodzinnych wpywa
rnorodno przyjmowanych kryteriw, pozwalajcych na uznanie podmio-
tu gospodarczego za rodzinny. Najwaniejszymi i najczciej przyjmowany-
mi przez badaczy s: wasno, zarzd, zaangaowanie rodziny w biznes oraz
sukcesj rodzinn [Sukowski 2011, s.10].
Cz wystpujcych w literaturze przedmiotu defnicji nie jest adekwat-
nych do wykorzystania w polskiej rzeczywistoci gospodarczej. Dla przyka-
du R.G. Donnelley [2002, s. 4] uwaa, e za biznes rodzinny mona uzna taki
biznes, na ktrego cele i prowadzon polityk wpyway przynajmniej dwie
229 Specyka realizacji koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci biznesu w przedsibiorstwach rodzinnychycznych
generacje jednej rodziny. W Polsce natomiast wikszo podmiotw rodzin-
nych ma charakter jednopokoleniowy [Sukowski 2011, s.12].
W artykule przyjto defnicj przedsibiorstwa rodzinnego zgodn z t,
ktr uznano za podstawow przy przeprowadzaniu bada dotyczcych przed-
sibiorstw rodzinnych w Polsce, na ktre to badania Autorka bdzie powoy-
waa si w pracy [PARP 2009, s. 50]. Zatem przedsibiorstwo rodzinne to kady
podmiot gospodarczy z sektora mikro, maych lub rednich przedsibiorstw,
o dowolnej formie prawnej, zarejestrowany i dziaajcy w Polsce, w ktrym:

wsplnie pracuje co najmniej dwch czonkw rodziny,

co najmniej jeden czonek rodziny ma istotny wpyw na zarzdzanie
przedsibiorstwem,

czonkowie rodziny posiadaj znaczce udziay w przedsibiorstwie
(co oznacza udziay wikszociowe).
Przyjmujc t defnicj, mona okreli, e przedsibiorstwa rodzinne
w Polsce przynale w znacznej wikszoci do sektora MMP, stanowi po-
nad 35% przedsibiorstw z sektora MSP, wytwarzaj ok. 10% PKB i tworz
ok. 20% miejsc pracy w sektorze MSP [PARP 2009, s. 17]. Naley take wska-
za, e w Polsce prowadz dziaalno take due koncerny rodzinne (cho-
cia bardzo nieliczne), do ktrych zaliczy naley m. in. cukiernie Blikle-
go, producentw lodw Grycan i Koral, wacicieli sieci sklepw Piotr
i Pawe, producenta biuterii Kruk jednak treci niniejszego artykuu
nie bd do nich nawizyway.
Spoeczna odpowiedzialno biznesu zarys koncepcji
Spoeczna odpowiedzialno biznesu jest jednym z nowszych poj w prakty-
ce gospodarczej i w nauce. Na powstanie tej koncepcji wpyno wiele czyn-
nikw m.in. globalizacja, zachodzce przemiany gospodarcze, polityczne,
degradacja rodowiska naturalnego, zmiany w sposobach mylenia spoe-
czestw, rozwj spoeczestwa obywatelskiego (powstawanie silnych ruchw
konsumenckich, ekologicznych, obrocw prac czowieka), rozwj nauki
o zarzdzaniu [Mazur-Wierzbicka 2012, ss. 1012].
W Polsce koncepcja ta zacza by obecna w dyskursie publicznym od po-
cztku przemian, jednak w bardzo fragmentarycznym stopniu. Dopiero wej-
cie Polski do Unii Europejskiej w 2004 roku spowodowao zwrcenie wik-
szej uwagi na konieczno jej upowszechnienia. Poszczeglne etapy rozwoju
CSR w Polsce zawarto w tabeli 1.
Tabela 1. Etapy rozwoju CSR wPolsce
Etap Okres Charakterystyka
I 19972000 Cakowity brak zainteresowania ide spoecznej odpowiedzialnoci
biznesu tzw. stadium milczenia.
II 20002002 Idea CSR wywoywaa czsto niech, anawet sprzeciw ze strony
liderw biznesu czy te publicystw prezentujcych przekonania, e
wolny rynek stanowi panaceum na wszystko.
III 20022004 Stopniowy wzrost zainteresowania ide spoecznej odpowiedzial-
noci biznesu, publiczne deklaracje dotyczce znaczenia zasad etyki
iodpowiedzialnoci spoecznej wfunkcjonowaniu odpowiedzialnych,
uczciwych przedsibiorstw.
IV 20042005 Podejmowanie dziaa majcych na celu wprowadzanie koncepcji CSR
wwybrane obszary funkcjonowania przedsibiorstw.
V 20052007 Zmierzanie do powizania CSR zinnymi strategiami przedsibiorstw
np. strategi komunikacyjn, personaln.
Opracowywanie Kodeksw Dobrych Praktyk.
Upowszechnianie si wdraania standardw CSR wrd przedsi-
biorstw zpolskim kapitaem.
VI Od 2008 roku Przeamywanie stereotypu biznesu jednoczenie skutecznego inie-
etycznego jako jedynego moliwego wpolskiej rzeczywistoci.
Promocja standardw spoecznej odpowiedzialnoci wprzedsi-
biorstwach zpomoc partnerw unijnych ipowoanych do tego celu
instytucji.
rdo: opracowanie na podstawie: Bartkowiak 2011, ss. 1819, Spoeczna odpowiedzialno
biznesu, 2007, s. 22, 2004, ss. 2930].
Tak, jak w przypadku pojcia przedsibiorstwo rodzinne, tak i w przypadku
terminu spoeczna odpowiedzialno biznesu brak jest jednej powszechnie
uznawanej defnicji. Rnice w interpretacji, sposobie defniowania CSR wy-
nikaj gwnie z jej interdyscyplinarnego charakteru. Problematyka ta jest
bowiem poruszana zarwno przez etykw, socjologw, specjalistw z zakresu
zarzdzania, ekonomistw, jak rwnie politykw, przedsibiorcw, czy te
organizacje take midzynarodowe.
Analiza rnorodnych defnicji przedstawianych w literaturze przedmiotu
pozwala na wyonienie kliku cech wsplnych oddajcych charakter koncep-
cji. Mona zatem twierdzi, e:

wdraanie spoecznej odpowiedzialnoci biznesu jest dobrowolne,

spoeczna odpowiedzialno biznesu to rwnowaenie trzech wymia-
rw: ekonomicznego (gospodarczego), spoecznego i rodowiskowego
(ekologicznego),

organizacje wdraajce zaoenia CSR w podejmowanych dziaaniach
kieruj si zasadami etycznymi,

podejmowane dziaania w ramach CSR skierowane s do szerokiej
grupy interesariuszy.
Za podstawowe zaoenia CSR mona uzna to, i: [Grzegorzew-
ska -Ramocka 2001, ss. 7576] biznes i spoeczestwo stanowi immanentne ele-
menty wikszej bardzo zoonej caoci, w ktrej idea wzajemnej solidarnoci
midzyludzkiej ma znaczenie pierwotne, a celem strategicznym biznesu jest
przyczynianie si do wzrostu dobrobytu i poprawy jakoci ycia obywateli;
dynamiczny charakter systemu spoecznego skania przedsibiorstwa do za-
chowa gwnie zapobiegawczych i antycypujcych ryzyko w obszarze spo-
ecznym, aby zachowa swoj rol w dugim okresie; o minimalnym poziomie
odpowiedzialnoci ekonomicznej i prawnej biznesu decyduj spoecznoci
yjce w okrelonym standardzie danego etapu rozwoju spoecznego (ich
wymagania dotycz gwnie odpowiedzialnoci przedsibiorstwa za efek-
tywno ekonomiczn i przestrzeganie prawa w swoich dziaaniach); kade
dziaanie przedsibiorstwa troszczce si o konsumenta, sprawy pracowni-
cze i ochron rodowiska naturalnego, jeli tylko wykracza poza minimal-
ny poziom wymagany przez prawo (odpowiedzialno etyczna) i odpowiada
oczekiwaniom spoecznoci, wzmacnia jego pozycj przetargow na konku-
rencyjnym rynku, konsekwencj przyjtego przez przedsibiorstwo rodzaju
i zakresu odpowiedzialnoci przed spoeczestwem jest jego strukturalne
i organizacyjne przygotowanie do realizacji celw spoecznych, odpowiadaj-
cych wymaganiom i oczekiwaniom docelowych grup konsumentw.
Od kilku lat w Polsce nastpuje wiksze zaangaowanie administra-
cji rzdowej, organizacji pozarzdowych w promowanie koncepcji spo-
ecznie odpowiedzialnego biznesu, w wyniku czego staje si ona coraz
bardziej popularna, jednak ch wdraania jej standardw przejawiaj
nadal gwnie due przedsibiorstwa.
Przedsibiorstwa rodzinne wkontekcie spoecznej
odpowiedzialnoci biznesu
Pozytywne cechy zwizane z prowadzeniem przedsibiorstwa rodzinnego
stanowi dobry fundament do wdraania przez nie standardw CSR. Do-
datkowym atutem, jaki posiadaj przedsibiorstwa rodzinne, aby formalnie
stawa si podmiotami spoecznie odpowiedzialnymi, jest postawa etyczno-
-moralna ich czonkw oraz wyznawane przez nich wartoci, jakimi kieruj
si w prowadzeniu dziaalnoci gospodarczej tj.: ch utrzymania rodzinnego
charakteru przedsibiorstwa, przywizanie czonkw rodzin do przedsibior-
stwa, lojalno i pracowito, kultywowanie tradycji rodzinnych, wiara w sie-
bie i upr w deniu do wytyczonego celu, wierno obranej brany, gazi
[Jeak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 16]. Zaangaowanie, konsekwencja, od-
powiedzialno, lojalno, rzetelno, uczciwo to wartoci, ktre take le
u podstaw samej idei CSR.
Rysunek 1. Pozytywne inegatywne cechy przedsibiorstw rodzinnych
rdo: PARP 2009, s. 98.
Niestety oprcz czynnikw naturalnie wspomagajcych proces wdraania
idei CSR w przedsibiorstwach rodzinnych istnieje szereg barier, czynnikw
utrudniajcych ten proces [Popowski 2003, s. 48]. Zaliczy do nich naley m. in.
bariery intelektualne, ktre wynikaj z niewiedzy lub braku umiejtnoci
wacicieli, zarzdzajcych. S to np.:
1. Skonno do traktowania przedsibiorstwa jako prostego systemu,
a w konsekwencji nieumiejtno dostrzegania wielostronnych zaleno-
ci i sprze zwrotnych.
W koncepcji spoecznie odpowiedzialnego biznesu przedsibiorstwo trak-
towane jest jako system zoony, ktry w zalenoci od przyjtego podziau
moe skada si z 3, 4 czy nawet 7 obszarw (wedug podziau zastosowa-
nego w normie ISO 26000). Najbardziej popularny podzia to ten nawizu-
jcy do zrwnowaonego rozwoju, zatem mamy tu do czynienia z obszarami:
ekonomicznym, spoecznym i rodowiskowym. Wzajemne relacje zachodzce
pomidzy tymi obszarami, ich wspzaleno, wiadcz o tym, e przedsi-
biorstwa nie mona traktowa jako prosty system.
2. Niech do mylenia perspektywicznego.
Sama idea spoecznej odpowiedzialnoci biznesu opiera si na myleniu
perspektywicznym. Wynika to z faktu, i koncepcja ta ma charakter dugo-
okresowy i nastawiona jest na dziaania prowadzone cykliczne, na rozwj.
3. Koncentracja na chwili obecnej lub krtkich przedziaach czasu.
Podejmowane w ramach CSR dziaania nie mog by dziaaniami jed-
norazowymi, zachodzcymi tu i teraz. Musz by one wkomponowane
w dugofalowe przedsiwzicia przedsibiorstwa w konkretnych obszarach,
przemylane zgodnie z okrelonym planem dziaania (np. cykliczne akcje
charytatywne, regularne wspieranie okrelonej grupy spoecznoci lokalnej,
czy pracownikw etc.).
4. Nieumiejtno rozpoznawania czynnikw wpywajcych na stan
przedsibiorstwa.
Zasadniczym aspektem przy wdraaniu standardw spoecznej odpowie-
dzialnoci biznesu jest ustalenie pozycji wyjciowej przedsibiorstwa, a wic
okrelenie poszczeglnych grup czynnikw determinujcych jego funkcjo-
nowanie, jak rwnie dokonanie mapowania interesariuszy, okrelania ich
wpywu na przedsibiorstwo oraz ich znaczenia dla przedsibiorstwa.
5. Trudnoci w podziale pracy w miar jej rozwoju.
W przypadku koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci biznesu zasadnicz
rol odgrywa podzia obowizkw oraz przyporzdkowanie odpowiedzial-
noci personalnej. Dziaania takie prowadzone systematycznie porzdkuj
prac, podzia obowizkw jest transparenty i czytelny, dziki czemu rozwj
przedsibiorstwa nie zaburza jego funkcjonowania w obszarze przydziau
obowizkw i ponoszenia za nie odpowiedzialnoci.
Z barierami spowodowanymi niewiedz powizane s te zwizane ze sa-
boci zarzdzania przedsibiorstwem rodzinnym. Stanowi to nastpstwo
braku umiejtnoci formowania misji i wizji, budowania taktyki i strategii
dziaania czy braku znajomoci dziaa marketingowych, doboru i zarzdza-
nia ludmi, zdolnoci kontroli i oceny stanu fnansowego.
Przygotowywanie si podmiotu do wdraania standardw CSR wyma-
ga uporzdkowania wielu kwestii. Koniecznym wydaje si posiadanie przez
przedsibiorstwa misji i wizji, jak te strategii dziaania, zwaywszy na fakt,
e przedsibiorstwo dziaajce zgodnie z ide CSR powinno wdroy strate-
gi spoecznej odpowiedzialnoci biznesu, ktra winna by spjna z zapisami
ujtymi w oglnej strategii przedsibiorstwa, z jego misj. Niestety w przed-
sibiorstwach rodzinnych cele rodziny dominujcej mog znale si w kon-
fikcie z celami kontrolowanego przez ni podmiotu, co stanowi istotn prze-
szkod rozwoju strategicznego przedsibiorstwa.
Wyniki bada wskazuj, e znaczna cz przedsibiorstw rodzinnych nie
posiada spisanej strategii dziaania. W przedsibiorstwach tego typu strategie
z reguy powstaj podczas biecego dziaania, w sposb przypadkowy i mao
uporzdkowany. Przybieraj one formy intuicyjne i nie ujmuj sformalizowa-
nej misji, wizji czy uporzdkowanego planu strategicznego [PARP 2009, s. 123].
Przedsibiorstwa, funkcjonujc zgodnie z koncepcj CSR, uzyskuj sze-
reg korzyci wizerunkowych. W tym aspekcie wan rol odgrywa znajomo
przez zarzdzajcych narzdzi marketingowych, jakie dane przedsibiorstwo
moe wykorzystywa celem poprawy wizerunku oraz wzmocnienia marki
wrd konsumentw, spoecznoci lokalnej. S to np. odpowiedzialny marke-
ting, marketing spoecznie zaangaowany, marketing spoeczny, marketing
zielony. Znajomo takich narzdzi, umiejtne ich wykorzystanie jest szcze-
glnie istotne w przypadku przedsibiorstw rodzinnych, ktre z reguy dzia-
aj lokalnie, wrd okrelonej spoecznoci lokalnej, gdzie ich przedsibior-
stwo jest mocno utosamiane, identyfkowane z rodzin.
Istotn kwesti jest take odpowiednie zarzdzanie pracownikami, przy-
pisywanie im zakresu obowizkw, rozliczanie ich z nich, jak rwnie mo-
tywowanie, przeprowadzenie oceny, dbanie o szkolenia i rozwj zawodowy
pracownikw (z uwzgldnieniem planowania kariery). W przypadku przed-
sibiorstw rodzinnych, w ktrych mona spotka zjawisko nepotyzmu w poli-
tyce personalnej i kulturze organizacyjnej, nierwne traktowanie pracowni-
kw tych z rodziny i tych spoza niej problematyka dotyczca zarzdzania
zasobami ludzkimi wydaje si bardziej skomplikowana ni w przedsibior-
stwach tzw. nierodzinnych. Dodatkowo jednym z istotniejszych problemw
jest niech do zatrudniania wykwalifkowanego i kosztownego personelu ze-
wntrznego. Wyniki przeprowadzonych bada pokazuj, e w polskich przed-
sibiorstwach rodzinnych istnieje szczeglnie duy opr przed dopuszcza-
niem do zarzdzania zewntrznych menederw [PARP 2009, s. 36, s. 53, s. 112].
Fakt, i wikszo pracownikw przedsibiorstw rodzinnych stanowi
rodzina, wynika z tego, i czonkw rodziny darzy si wikszym zaufaniem
ni osoby spoza niej. Zaoyciele rodzinnych biznesw wierz, e nie zosta-
n oszukani przez czonkw rodziny z uwagi na czce ich wizy krwi, po-
dzielanie wsplnych wartoci, wspodpowiedzialno za nazwisko i mark
przedsibiorstwa. Konsekwencj takiego podejcia jest obsadzanie stanowisk
kierowniczych czonkami rodziny (w przypadku zatrudniania osb nienale-
cych do rodziny). Odpowiedzialno za waniejsze decyzje take spoczywa
na czonkach rodziny [PARP 2009, s. 121]. Przedsibiorcy rodzinni s zdania, e
stanowice rodzin zatrudnione osoby w wikszym stopniu skonne s do po-
wice na rzecz przedsibiorstwa (np. nieodpatnej pracy w nadgodzinach)
oraz s zobligowane do efektywniejszej pracy [PARP 2009, s. 25].
Istotnym problemem w zakresie zarzdzania w przedsibiorstwach rodzin-
nych jest czenie rl zawodowych z rodzinnymi. Moe to skutkowa przeno-
szeniem wzorcw zachowa funkcjonujcych w relacjach rodzinnych na grunt
zawodowy, przenoszeniem hierarchii obowizujcej w rodzinie do przedsi-
biorstwa. Dodatkowym problemem dla zarzdzajcego (czsto waciciela)
w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi wrd pracownikw podlegych
(czonkw rodziny) moe by egzekwowanie polece, przydzielonej odpowie-
dzialnoci, rozliczanie z zada, wskazywanie na popenione bdy podczas
wykonywanej pracy czy wreszcie zwolnienie z pracy. Przeprowadzone bada-
nia pokazuj take, e wrd polskich przedsibiorstw rodzinnych dziaania
szkoleniowo-doradcze ciesz si niewielk popularnoci. Mona byo zauwa-
y jednak pewn prawidowo, a mianowicie im wicej osb zatrudniao
dane przedsibiorstwo, tym wiksze prawdopodobiestwo istniao, e bdzie
one inwestowao w tzw. dziaania mikkie m. in. szkolenia [PARP 2009, s. 27].
Nieco wiksze zainteresowanie szkoleniami (25%) wedug badanych widocz-
ne byoby wwczas, gdyby byyby one bezpatne [PARP 2009, s. 46].
Zgodnie z koncepcj CSR kady z pracownikw jest wanym interesa-
riuszem dla przedsibiorstwa. Naley zatem poprzez odpowiednie zarzdza-
nie doprowadzi do tego, aby w peni utosamia si on z przedsibiorstwem
(bardzo wany aspekt w przypadku pracownikw spoza grona rodziny), by
zaangaowany w dziaania przedsibiorstwa. Istotn rol odgrywa tu pro-
ces komunikacji interpersonalnej w przedsibiorstwie, przekazywanie in-
formacji pracownikom oraz wczenie ich w proces podejmowania decyzji.
W obszarze komunikacji w kontekcie przeprowadzonych bada zwraca
uwag czsto wystpujcy wypracowany system porozumiewania, swoisty
kod, co niewtpliwie wpywa na szybsze podejmowanie decyzji i wiksz
elastyczno dziaania. Sprawniejsz, efektywniejsz komunikacj w przed-
sibiorstwie umoliwia take niski stopie formalizacji. Specyfka rodzin-
nego prowadzenia biznesu widoczna jest rwnie w atwiejszym sposobie
wyraania opinii [PARP 2009, s. 25].
Istotnymi barierami dla przedsibiorstw s take bariery fnansowe. Wie-
lu badanych przedsibiorstw sektora MP wskazuje na nie jako na te o naj-
wikszym znaczeniu przy podejmowaniu decyzji o wdraaniu standardw
spoecznej odpowiedzialnoci biznesu. W przypadku podjcia takiej decy-
zji naley mie wiadomo koniecznoci ponoszenia okrelonych kosztw.
Mog to by koszty zarwno jednorazowe (jednorazowe dotacje np. daro-
wizna przekazana przez przedsibiorstwo ofarom powodzi; inwestycje np.
w maszyny, co zwizane moe by z uruchomieniem nowej linii eko-produk-
tw), ale take koszty ponoszone przez przedsibiorstwo w sposb cigy (m.
in. koszty regularnych grantw i dotacji np. przyznawanych przez przedsi-
biorstwo w ramach programu spoecznego, wszelkie opaty np. za eko-ety-
kiety, certyfkaty, koszty materiaw, personelu, koszty usug szkoleniowych,
produktw i usug zwizanych z podejmowanymi przez przedsibiorstwo
dziaaniami). Z analizy danych uzyskanych podczas badania przeprowa-
dzonego przez PARP wynika, e polskie przedsibiorstwa rodzinne niemal
w ogle nie prowadz inwestycji badawczo-rozwojowych, co gwnie wie
si z tym, i s to w wikszoci podmioty mikro i mae. Podstawowe inwe-
stycje skierowane s natomiast na przedsiwzicia modernizacyjne (zakup
nowych maszyn i urzdze). Przeprowadzane przez przedsibiorstwa rodzin-
ne inwestycje maj z reguy charakter dugookresowy i ukierunkowane s na
wzrost biznesu, utrzymanie si na rynku w duszej perspektywie czasowej.
Podejcie dugookresowe do funkcjonowania na rynku i denie do cigego
rozwoju pokazuje, e przedsibiorstwa rodzinne charakteryzuj si duym
poziomem odpowiedzialnoci: za rodzin, pracownikw, za spoeczno lo-
kaln, w ktrej funkcjonuj [PARP 2009, s. 97].
Naturalnie przed przedsibiorstwami rodzinnymi stoj rwnie inne ba-
riery, ktre wynikaj z niestabilnej polityki gospodarczej, co moe prowadzi
do zaburzenia dugofalowej strategii rozwoju przedsibiorstw rodzinnych,
czy te bariery zwizane ze sprzeda (ograniczenie rynkw zbytu produk-
tw i usug, czsto zwizane z ograniczeniem popytu krajowego oraz trud-
nociami wejcia na rynki zagraniczne) i zaopatrzeniem (dotyczy to gwnie
zatorw fnansowych i zamraania rodkw w materiaach).
Paradoksalnie przedsibiorstwa spoecznie odpowiedzialne nad wyraz
dobrze poradziy sobie z funkcjonowaniem w warunkach kryzysu fnanso-
wego, gospodarczego. Wynikao to gwnie z istniejcych w nich procedur
funkcjonowania, zdobytej wiarygodnoci, miana przedsibiorstw uczciwych
i rzetelnych, co wpyno na fakt, e gwni interesariusze (klienci, dostawy,
etc.) wanie z nimi chcieli wsppracowa w czasie tak trudnym gospodar-
czo. Take dobrze odnalazy si w sytuacji kryzysu gospodarczego przed-
sibiorstwa rodzinne. Ich atutem jest ich m. in. dua elastyczno dziaania
w stosunku do potrzeb swoich klientw. Dziki nienormowanemu czasowi
pracy przedsibiorstwa rodzinne mog atwiej dostosowa godziny pracy
do potrzeb rynku. Rodzinny charakter przedsibiorstwa wie si rwnie
z wikszymi moliwociami adaptacyjnymi, a zatem take z umiejtnoci
dostosowania si do zmiennych warunkw otoczenia, szybk reakcj na zmia-
ny (stanowi to wedug badanych przedsibiorstw istotny element przewagi
konkurencyjnej nad przedsibiorstwami nierodzinnymi [PARP 2009, s. 87].
Wpywa na to zarwno sposb podejmowania decyzji w przedsibiorstwie,
niska formalizacja, jak rwnie wielko przedsibiorstwa, ponadprzecit-
ne zaangaowanie pracownikw, moliwo czerpania z zasobw osobo-
wych, intelektualnych, fnansowych rodziny.
Mona take przyj, e wiele przyczyn niewprowadzania CSR przez przed-
sibiorstwa rodzinne ma swoje podoe w funkcjonowaniu systemu rodziny.
Do najwaniejszych spord nich zaliczy naley: nieobiektywno tj. wycho-
dzenie z zaoenia, e dobre relacje rodzinne bd miay bezporednie przeo-
enie na efektywne relacje w pracy; wspominany ju nepotyzm, czyli poczucie
bycia zobowizanym do tego, aby w przedsibiorstwie rodzinnym zatrudnia
czonkw rodzin bez wzgldu na ich wiedz, umiejtnoci i kwalifkacje; brak
profesjonalizmu, co przejawia si gwnie w unikaniu trudnych dyskusji oraz
podejmowaniu decyzji bardziej pod wpywem czynnikw emocjonalnych ni
racjonalnych; patriarchalny styl rodziny, co oznacza, i z reguy decyzje po-
dejmowane s przez zaoycieli przy ignorowaniu sugestii modszego pokole-
nia, czy te pracownikw spoza rodziny [Mayszek 2011, s. 85]. Znajduje to po-
twierdzenie w badaniach, ktre wskazuj, e wasno i zarzdzanie w polskich
przedsibiorstwach rodzinnych w zdecydowanej wikszoci przypadkw sku-
pione s w rkach zaoyciela (rodziny zaoycielskiej). Ma to zwizek z tym, e
w okoo 90% przedsibiorstw rodzinnych pracuj przedstawiciele pierwszego
pokolenia bdcy jednoczenie ich wacicielami. Tylko 15% drugiego pokole-
nia dopuszczone jest do udziau we wasnoci [PARP 2009, ss. 110111]. Najwikszy
wpyw na proces decyzyjny maj take waciciele przedsibiorstw rodzinnych
nawet wwczas, gdy pracuje w nich wsplnie wicej ni jedno pokolenie. Pra-
cownicy spoza rodziny maj znikomy wpyw na proces decyzyjny w przedsi-
biorstwie. Dla polskich przedsibiorstw rodzinnych charakterystyczny jest pa-
ternalistyczny styl zarzdzania
1
[PARP 2009, ss. 2829].
Podsumowanie
Idea spoecznej odpowiedzialnoci biznesu zbudowana jest na etycznoci dzia-
ania. Nie kwestionuje denia podmiotw gospodarczych do maksymalizacji
zysku. Przyjmujc wspzaleno wystpujc pomidzy przedsibiorstwem
rodzinnym a rodzin, trzeba zwrci uwag na to, czy moliwe jest pogodze-
nie z jednej strony denia do szczcia bliskich, relacji opartych na zaufaniu,
uczciwych i transparentnych co stanowi cel i sens funkcjonowania kadej
rodziny, z drugiej strony za tworzenia dbr materialnych, maksymalizacj
zysku, co jest podstaw dziaalnoci przedsibiorstw. Z przeprowadzonych
1. Paternalistyczny styl zarzdzania jest to sposb jednoosobowego, charyzmatycznego
izorientowanego na wadz zarzdzania. Trosk zaoyciela biznesu, majcego bardzo
szerokie uprawnienia decyzyjne, jest rozwj przedsibiorstwa izapewnienie dostatku
rodzinie oraz pracownikom. Styl paternalistyczny zjednej strony moe dawa pracownikom
wiksze poczucie bezpieczestwa istabilnoci, zdrugiej jednak moe nadmiernie
ogranicza ich decyzyjno ipromowa syndrom wyuczonej bezradnoci [PARP 2009, s.
28 za: Sukowski, 2005].
rozwaa wynika, e przedsibiorstwa rodzinne s podatnym gruntem do
rozwoju spoecznej odpowiedzialnoci biznesu, gdy cz w sobie realizacj
celw moralnych i etycznych (przetrwanie przedsibiorstwa, zdobycie nieza-
lenoci gospodarczej, budowanie dobrego wizerunku rodziny w otoczeniu)
oraz celw ekonomicznych: wzrost zysku, osignicie i realizacja celw sprze-
day, zwikszanie udziau w rynku [Por. San 1993, s. 26].
Koncepcja spoecznej odpowiedzialnoci biznesu nastawiona jest na dzia-
ania dugookresowe. Take rodzinny charakter biznesu wpywa na formu-
owanie celw dugoterminowych, zwizanych z oczekiwaniem stabilnego
wzrostu przedsibiorstwa w perspektywie dugoterminowej (za gwny cel
wikszo przedsibiorstw rodzinnych przyjmuje maksymalizacj dobrobytu
wielu pokole). Mona zatem stwierdzi, e bliskie relacje pomidzy czonkami
rodziny ksztatuj dugoterminow perspektyw dziaalnoci przedsibior-
stwa. W efekcie plany inwestycyjne, cele zwizane ze wzrostem przedsibior-
stwa i kluczowe decyzje strategiczne tworzone s w horyzoncie dugotermi-
nowym. Przedsibiorstwa rodzinne motywowane chci funkcjonowania na
rynku przez duszy okres charakteryzuj si wikszym poziomem odpowie-
dzialnoci: za rodzin, pracownikw, a take za spoeczno lokaln, w ktrej
funkcjonuj. Waciciele twierdz, e wane s dla nich relacje z najbliszym
otoczeniem, a take sposb postrzegania przez nie przedsibiorstwa (gwnie
z uwagi na to, e przedsibiorstwo kojarzone jest z nazwiskiem waciciela).
Przedsibiorstwa rodzinne podejmuj take dziaania, ktre oddalaj
je od funkcjonowania zgodnie ze standardami spoecznej odpowiedzialno-
ci biznesu. S to m. in.: ograniczanie roli najemnych menederw przez
czonkw rodziny wacicielskiej, brak dostatecznej wiedzy i umiejtno-
ci niezbdnych do zarzdzania przedsibiorstwem, nepotyzm i familizm
w kulturze organizacyjnej oraz w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi,
omnipotencja i autokratyzm zarzdzajcego zaoyciela biznesu rodzinne-
go, ograniczenia rozwoju strategicznego przedsibiorstwa, kierowanie si
emocjami, a nie racjonalnymi przesankami.
Zatem chcc wdraa standardy CSR przedsibiorstwa rodzinne powin-
ny skierowa swoje dziaania ku: samozdefniowaniu si w kategoriach
przedsibiorstwa rodzinnego (przyjcia jasnych celw z zakresu podstawowe-
go dziaania, stylu zarzdzania, sukcesji, uwiadomienia sabych i mocnych
stron, szans i zagroe); stworzeniu dugookresowej strategii biznesu
rodzinnego z uwypukleniem misji i wizji, ktre odzwierciedlayby rodzin-
n tosamo przedsibiorstwa, a co wane ujmowayby take kwestie prze-
kazania wadzy w przyszoci; przeorganizowaniu przedsibiorstwa
rodzinnego m. in. odejciu od struktury promienistej, zatrudnieniu osb
spoza rodziny na stanowiska menederskie oraz na te, na ktre rodzina nie
ma specjalistw ze swojego grona sprzyja to bdzie prowadzeniu bardziej
otwartej kultury organizacyjnej, skuteczniejszej polityce personalnej, podej-
mowaniu lepszych decyzji strategicznych; rozwijaniu kultury uczcego
si familizmu, co prowadzi do wykorzystywania silnych stron rodzinnego
charakteru przedsibiorstwa, czyli denia do zaangaowania pracownikw,
budowania silnych relacji pomidzy przedsibiorstwem a jej interesariuszami,
elastycznoci dziaania w cigle zmieniajcym si otoczeniu; nauczeniu si
zachowywania odpowiednich proporcji pomidzy prowadzonym
biznesem z rodzin i ich monitorowaniu w celu niedopuszczenia do zbyt-
niego utrwalenia si rozwiza prawnych z zakresu sukcesji, wasnoci oraz
zarzdzania przedsibiorstwem; prowadzeniu pozytywnej kampanii
wizerunkowej przedsibiorstw rodzinnych [Zob. PARP 2009, ss. 3941].
Bibliografia
Bartkowiak G. (2011), Spoeczna odpowiedzialno biznesu w aspekcie teoretycznym
i empirycznym, Difn, Warszawa.
Donnelley R.G. (2002), The Family Business [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward
(red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia.
Global Case Study Research, Family Business Review, vol. XIV, no. 3.
Grzegorzewska-Ramocka E. (2001), Cele spoeczne przedsibiorstwa, a kierunki
inwestowania, Handel Wewntrzny. Marketing Rynek Przedsibiorstwo,
nr 45.
Jeak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A. (2004), Przedsibiorstwo rodzinne.
Funkcjonowanie i rozwj, Difn, Warszawa.
Mayszek E. (2011), Czynniki wpywajce na sukces i dugoterminowe przetrwanie frm
rodzinnych, Przedsibiorczo i zarzdzanie, tom XII, zeszyt 7.
Mayszek E. (2012), Problem rnorodnoci defnicji i typologii frm rodzinnych -
konsekwencje i podejcia do jego rozwizania, Przedsibiorczo i zarzdzanie, tom
XIII, zeszyt 7.
Mazur-Wierzbicka E. (2012), CSR w dydaktyce, czyli jak uczy studentw spoecznej
odpowiedzialnoci, Wydawca Stowarzyszenie Kreatywni dla Szczecina, Szczecin.
PARP (2009), Badanie frm rodzinnych. Raport kocowy,Warszawa.
Popowski W. (2003), Finansowa pomoc publiczna dla maych i rednich
przedsibiorstw, Stowarzyszenie Inicjatyw Menederskich, Instytut Biznesu w Kaliszu,
Toru.
Rok B. (2004), Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym wiecie, Forum
Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa.
Safin K. (1993), Zachowania strategiczne przedsibiorstw rodzinnych w RFN,
Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 2.
Spoeczna odpowiedzialno biznesu w Polsce. Wstpna analiza (2007), Program
Narodw Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa.
Sten J. (2006), Transfers of family business to non-family buyers. The selling business
family perspective, Helsingfors, Helsinki.
Sukowski . (2005), Determinanty rozwoju przedsibiorstw rodzinnych w Polsce,
TNOiK, Toru.
Sukowski . (2011), Defnicje i typologie maych frm rodzinnych wnioski z bada,
Przedsibiorczo i Zarzdzanie, tom XII, zeszyt 6.
Rozdzia III
Warunki funkcjonowania
rm rodzinnych
Nelly Daszkiewicz
Politechnika Gdaska
Internacjonalizacja polskich przedsibiorstw
rodzinnych zperspektywy przedsibiorczoci
midzynarodowej
1
Internationalization of Polish Family Businesses. International
Entrepreneurship Approach
1. Artyku powsta wramach projektu badawczego OPUS pt. Zachowania polskich przed-
sibiorstw wprocesie internacjonalizacji wwietle szkoy przedsibiorczoci midzynaro-
dowej, ktry zosta snansowany ze rodkw Narodowego Centrum Nauki przyznanych na
podstawie decyzji numer DEC-2012/07/B/HS4/0070 [Daszkiewicz, Wach 20132016].
Wstp
Celem artykuu jest przedstawienie internacjonalizacji polskich przedsi-
biorstw rodzinnych z perspektywy teorii przedsibiorczoci midzynarodo-
wej. Artyku ma charakter teoretyczno-empiryczny. W czci teoretycznej
podjto prb delimitacji przedsibiorczoci midzynarodowej i wyjanienia
Abstract: The purpose of this article is to present the internationalization of
Polish family businesses from the perspective of the theory of international
entrepreneurship. The article is both theoretical and empirical. In the theoretical
part an attempt to delimitation of international entrepreneurship and to explain
the research perspective is undertaken. In addition, the article presents selected
results of research on the internationalization of family businesses. In the
empirical part quantitative approach was adopted. 221 companies were examined
with the use of asurvey questionnaire. Then, the statistical analysis was used.
In conclusions the importance of family character of acompany in the process of
internationalization was illustrated.
Key-words: Family Businesses, Internationalization, Entrepreneurship, International
Entrepreneurship, SMEs
244 Nelly Daszkiewicz
przyjtej perspektywy badawczej. Ponadto przedstawiono wybrane wyniki
bada dotyczcych internacjonalizacji frm rodzinnych. Natomiast w cz-
ci empirycznej wykorzystano podejcie ilociowe. Przebadano 221 przed-
sibiorstw za pomoc kwestionariusza ankiety. Nastpnie wykorzystano
analiz statystyczn. W efekcie przeprowadzonych bada zobrazowane zo-
stao znaczenie rodzinnoci frmy w procesie internacjonalizacji. Artyku
kocz wnioski podsumowujce.
Przedsibiorczo midzynarodowa prba
delimitacji
Pocztki bada w obszarze przedsibiorczoci midzynarodowej (PM) sigaj
lat 80. ubiegego wieku. Jednak ich intensywny rozwj rozpocz si dopie-
ro w drugiej poowie lat 90. i trwa do dzisiaj. Pogldy dotyczce istoty PM,
a w lad za tym jej defnicje ewaluoway, ale do dzisiaj nie powstaa jednoli-
ta defnicja [Daszkiewicz, Wach 2013, ss. 8790]. ledzc kolejne defnicje przed-
sibiorczoci midzynarodowej B.M. Oviatta i P.P. McDougall, powszechnie
uwaanych za prekursorw w obszarze PM, atwo zaobserwowa ewolucj po-
gldw na ten temat. W 1989 roku P.P. McDougall napisaa, i przedsibior-
czo midzynarodowa oznacza rozwj nowych przedsiwzi lub start-ups,
ktre od powstania angauj si w biznes midzynarodowy, postrzegaj swoj
dziaalno jako midzynarodow od najwczeniejszych stadiw funkcjono-
wania frmy [McDogall 1989, s. 389]. Natomiast pniejsza defnicja tej samej
badaczki i B.M. Oviatta zakada, i przedsibiorczo midzynarodowa jest
kombinacj zachowa innowacyjnych, proaktywnych i zorientowanych na po-
noszenie ryzyka przekraczajcych granice narodowe, ktrych celem jest two-
rzenie wartoci w organizacji [McDougall, Oviatt 2000, s. 904]. Ponadto, autorzy
ci zgodni s co do faktu, i defnicja PM stale ewoluuje, obszar PM jest bardzo
bogaty w moliwoci i szanse, a stopie jego zakresu nie jest okrelony. Warto
przytoczy rwnie defnicj R.W. Wrighta i D.A. Ricka[1994, s. 689], i PM
jest dziaalnoci na poziomie frmy (frm-level activity), ktra przekracza
granice narodowe i skupia si na relacjach pomidzy biznesami i otoczeniem
midzynarodowym, w ktrym funkcjonuj.
Obecnie przedsibiorczo midzynarodowa rozwija si na pograniczu
teorii przedsibiorczoci oraz teorii internacjonalizacji i nie ma zgody wrd
badaczy, czy moe by ju samodzieln teori. I tak na przykad B. Mtigwe
[2006, s. 18] uwaa, e przedsibiorczo jest wsplnym pojciem we wszyst-
kich rodzajach dziaalnoci midzynarodowej. Std te moe by samo-
dzieln teori (international entrepreneurship may be just such a theory).
245 Internacjonalizacja polskich przedsibiorstw rodzinnych z perspektywy przedsibiorczoci midzynarodowej
Natomiast T. Krasicka [2012, s. 12] twierdzi, e PM jako nowy obszar badawczy
nie jest jeszcze w peni uksztatowany i nie zyska penej akceptacji zarwno
wrd badaczy przedsibiorczoci, jak i internacjonalizacji (na skrzyowa-
niu ktrych si rozwija). Mimo to, zdaniem tej autorki, PM jest ju odrb-
n, cho jeszcze mod domen badawcz.
Z kolei, wedug K. Wacha [2012, s. 112], PM mona traktowa zarwno
jako jedno z podej badawczych do internacjonalizacji MSP z perspektywy
przedsibiorczej (w tym sensie PM jest czci skadow teorii internacjo-
nalizacji MSP) [Wach 2012, s. 112], jak i nowy obszar badawczy w obrbie teo-
rii przedsibiorczoci, ktry dziaa na styku teorii przedsibiorczoci i teo-
rii internacjonalizacji przedsibiorstwa (analizie podlegaj tu mechanizmy
przedsibiorcze, z t rnic, i zakres analizy z krajowego zmienia si na
midzynarodowy) [Daszkiewicz, Wach 2013, s. 84]. Dodatkowo K. Wach [2014]
zwraca uwag, e przedsibiorczo midzynarodowa jako obszar badawczy
obejmuje zarwno badania procesu internacjonalizacji prowadzonego w spo-
sb przedsibiorczy w konkretnym przedsibiorstwie lub przedsibiorstwach
w danym kraju, w tym zwaszcza w aspekcie maych i rednich przedsi-
biorstw oraz w aspekcie przyspieszonych procesw umidzynarodowienia,
jak rwnie midzynarodowe badania przedsibiorczej internacjonalizacji,
ale take midzynarodow komparatystyk samych procesw przedsibior-
czoci w wymiarze krajowym lub narodowym (np. badania GEM). Na po-
trzeby tego artykuu przyjmuje si najwsze rozumienie PM jako procesu
internacjonalizacji analizowanego z uwzgldnieniem trzech grup czynnikw
typowych dla bada osadzonych w ramach teoretycznych przedsibiorczoci
midzynarodowej, ktrymi s przedsibiorczy przedsibiorca, przedsibior-
cze przedsibiorstwo oraz przedsibiorcze otoczenie [Wach 2012, s.113].
Internacjonalizacja firm rodzinnych
Zainteresowania naukowcw frmami rodzinnymi sigaj drugiej poowy lat
70. XX wieku. Jednak dopiero w latach 90. XX w. przeprowadzono pierwsze
znaczce badania w tym zakresie. Rwnie w poowie lat 90. kwestia wspiera-
nia frm rodzinnych zacza by podejmowana przez decydentw politycznych
w Unii Europejskiej [Wach 2013, ss.107133], cho dopiero pierwsza dekada XXI
w. przyniosa tu konkretne rozwizania. Natomiast nowa dyscyplina nauka
o przedsibiorstwie rodzinnym wyodrbnia si pod koniec wieku XX. Od
tego czasu przeprowadzono badania dotyczce rnych aspektw funkcjono-
wania frm rodzinnych (jak na przykad rnice midzy frmami rodzinnymi
i nierodzinnymi) czy sukcesji oraz dokonano gruntownej charakterystyki frm
rodzinnych [Surdej, Wach 2010; 2011]. Natomiast zagadnienia zwizane z przed-
sibiorczoci midzynarodow frm rodzinnych s podejmowane rzadziej.
Po pierwsze dlatego, e przedsibiorczo midzynarodowa jest, jak ju wy-
janiono, modym obszarem badawczym. Po drugie, dlatego e w Polsce za-
rwno wrd frm rodzinnych, jak i nierodzinnych w sektorze MSP dominuj
mikroprzedsibiorstwa, ktre s najsabiej umidzynarodowione.
Obecnie internacjonalizacja przedsibiorstw rodzinnych staje si coraz
waniejszym obszarem badawczym. Rosnca liczba frm rodzinnych jest
zmuszona do ekspansji na rynki zagraniczne, aby przetrwa w coraz bardziej
konkurencyjnym otoczeniu. Jednak internacjonalizacja przedsibiorstw ro-
dzinnych moe przebiega inaczej ni frm o odmiennej strukturze wasnoci
[Kontinen, Ojala 2010, ss. 97107]. Wedug S.A. Zahry [2003], waciciele przed-
sibiorstw rodzinnych mog dy do uzyskania maksymalnych przychodw
z ograniczonej liczby rynkw zagranicznych ni agresywnie dy do inter-
nacjonalizacji na szerszym froncie. Funkcjonuje rwnie pogld, e przed-
sibiorstwa rodzinne maj problemy w budowaniu portfela strategicznych
zasobw, co czyni ich sukces midzynarodowy trudniejszym [Fernadez iNieto
2006, cyt za: Kontinen, Ojala 2010, ss. 99]. Dlatego wanie, wane jest, aby bada
frmy rodzinne jako odrbny podmiot oraz podejmowa prby identyfkacji
ich specyfcznych cech w kontekcie internacjonalizacji.
Ponadto, wyniki wielu bada pokazuj, e frmy rodzinne s mniej skon-
ne do internacjonalizacji. Jeli ju podejmuj decyzj o ekspansji na rynki
zagraniczne, robi to etapowo zgodnie z najstarsz, etapow teori inter-
nacjonalizacji. Ponadto, przedsibiorstwa rodzinne czciej wybieraj ryn-
ki blisze geografcznie. Co wicej, tradycyjnie przedsibiorstwa rodzinne
s postrzegane jako te funkcjonujce na rynkach lokalnych, ze strategiami
zorientowanymi rwnie na rynki lokalne [Zaniewska 2012, ss. 5268]. Ponad-
to, wrd przedsibiorstw rodzinnych internacjonalizacja staje si strategi
wzrostu lub nawet strategi przetrwania [Kontinen, Ojala 2010, ss. 97107].
Warto w tym miejscu odwoa si do popularnej typologii opracowanej
przez OECD [1997a, 1997b], ktra wyrnia cztery kategorie czynnikw inter-
nacjonalizacji przedsibiorstwa:
1. Czynniki aktywne (popychajce) (pull factors) przedsibiorca, po-
dejmujc decyzj o ekspansji na rynki zagraniczne, kieruje si moliwo-
ci osignicia wyszego zysku.
2. Czynniki reaktywne (wypychajce) (push factors) przedsibiorca
podejmuje dziaania na rynkach zagranicznych z powodu braku moli-
woci na rynku krajowym.
3. Czynnik szans (chance factor) przedsibiorca dostrzega waciwe
warunki na rynkach zagranicznych, czyli wykorzystuje nadarzajce si
przypadkowe okazje.
4. Czynnik przedsibiorczy (entrepreneurial factor) przedsi-
biorca dy do wzrostu. Czynnik ten uwaany jest za pierwotny,
bez istnienia ktrego dziaanie ktregokolwiek z pozostaych nie
byoby moliwe [Daszkiewicz 2004, s. 51].
Kontinen i Olaja [2010] dokonali przegldu metodologii i teorii wykorzy-
stywanych w badaniach fenomenu internacjonalizacji frm rodzinnych, stanu
wiedzy na ten temat oraz podjli prb poszukania odpowiedzi na pytanie,
jak bada to zjawisko w przyszoci.
I tak, z dokonanego przez badaczy przegldu wynika, e tylko w omiu
artykuach wykorzystane zostay teorie internacjonalizacji, w czterech przy-
padkach wykorzystano procesowy model internacjonalizacji (U-model), pa-
radygmat eklektyczny Dunninga w trzech przypadkach, natomiast model
oparty na zasobach tylko w jednym przypadku (tabela 1).
Tabela 1. Teorie internacjonalizacji iich wykorzystanie wbadaniach rm rodzinnych
Teoria internacjonalizacji Opis Wykorzystanie teorii internacjonali-
zacji wbadaniu rm rodzinnych
Procesowy model inter-
nacjonalizacji (Uppsala
Model) (Johanson& Vahlne,
1977)
Internacjonalizacja jako
proces stopniowy, wkt-
rym rma internacjona-
lizuje swoje dziaania
poprzez wchodzenie na
kolejne etapy
Graves & Thomas 2004, 2008
Claver et al. 2007
Casillas & Acedo 2005
Sieciowy model interna-
cjonalizacji (Johanson &
Mattsson,
1988)
Internacjonalizacja rmy
jest wyjaniana wod-
niesieniu do sieci, ktre
wykorzystuje
Graves & Thomas 2004 (wograniczo-
nym stopniu)
Model oparty na zasobach
(Resource-based view)
(Barney, 1991)
Decyzje s podejmowane
wramach skoordynowa-
nych zasobw, zdolnoci
iogranicze otoczenia
Graves & Thomas 2006
(zdolnoci menederskie)
Paradygmat eklektyczny
Dunninga (Dunning, 1981)
Wyjania internacjona-
lizacj rmy wramach
paradygmatu OLI (owner-
ship, location, and Inter-
nalization
Erdener & Shapiro 2005
Pinho 2007
George et al. 2005
rdo: Kontinen T., Ojala A. (2010), The internationalization of family businesses: areview
of extant research, Journal of Family Business Strategy, vol. 1, no. 2.
Natomiast w artykuach, ktre nie wykorzystyway teorii internacjonali-
zacji najczciej wykorzystywane byy: teoria wasnoci (ownership theory),
teoria agencji (agency theory), teoria przedsibiorczoci oraz teoria organi-
zacji uczcej si (organizational learning theory).
W konkluzjach, Kontinen i Ojala [2010] zwracaj uwag na fakt, i do bada
internacjonalizacji frm rodzinnych wykorzystywane s czciej inne teorie ni
teoria internacjonalizacji. Fakt ten oceniaj jednak pozytywnie jako moliwo
rozwoju dalszych bada z wykorzystaniem tych wanie ram teoretycznych.
Dlatego te wykorzystanie w niniejszym artykule perspektywy przedsibior-
czoci midzynarodowej do analizy internacjonalizacji frm rodzinnych uzna-
no za wysoce uzasadnione. Podejcie to pozwala bowiem zaobserwowa, czy
internacjonalizacja frm rodzinnych prowadzona jest w sposb przedsibiorczy.
Zaoenia metodyczne
W badaniu ankietowym przebadanych zostao 221 przedsibiorstw. Do we-
ryfkacji postawionych hipotez badawczych wykorzystano test nieparame-
tryczny Manna-Whitneya, tzw. test U, co podyktowane zostao rodzajem
analizowanych danych.
Analiza literatury przedstawionej powyej pozwala na sformuowanie na-
stpujcych hipotez badawczych:
H1: Nastawienie waciciela / przedsibiorcy /menedera do procesu inter-
nacjonalizacji zaley od rodzinnoci frmy
H1a: Motywacja do ekspansji zagranicznej jest negatywnie skorelowana z ro-
dzinnoci frmy
H1b: Kosmopolityzm i otwarto midzynarodowa jest negatywnie skorelo-
wana z rodzinnoci frmy
H1c: Znajomo rynkw midzynarodowych jest negatywnie skorelowana
z rodzinnoci frmy
H1d: Dowiadczenie zawodowe w biznesie jest negatywnie skorelowane z ro-
dzinnoci frmy
Charakterystyka badanych przedsibiorstw
Wrd przebadanych 221 przedsibiorstw 90 (40,72%) okreliy si jako fr-
my rodzinne (tabela 2). Badania przeprowadzono na terenie caej Polski, jed-
nak najwicej frm miao swoje siedziby w wojewdztwach pomorskim, mao-
polskim i mazowieckim (tabela 3).
Tabela 2. Udzia rmy rodzinnych inie rodzinnych wrd badanych przedsibiorstw
Liczba Procent
Firmy nierodzinne 131 59,28%
Firmy rodzinne 90 40,72%
Suma kocowa 221 100,00%
rdo: obliczenia wasne na podstawie wynikw projektu badawczego.
Tabela 2. Wojewdztwo, wktrym znajduje si gwna siedziba rmy
Liczba Procent
Dolnolskie 21 9,50%
kujawsko-pomorskie 15 6,79%
Lubelskie 3 1,36%
Lubuskie 4 1,81%
dzkie 3 1,36%
Maopolskie 37 16,74%
Mazowieckie 22 9,95%
Opolskie 2 0,90%
Podkarpackie 10 4,52%
Podlaskie 5 2,26%
Pomorskie 40 18,10%
lskie 21 9,50%
witokrzyskie 3 1,36%
Warmisko-mazurskie 7 3,17%
Wielkopolskie 17 7,69%
Zachodniopomorskie 11 4,98%
Suma kocowa 221 100,00%
rdo: obliczenia wasne na podstawie wynikw projektu badawczego.
Wrd badanych przedsibiorcw ponad 84% posiadao wyksztacenie wysze,
11% rednie, a tylko niespena 2% badanych deklarowao wyksztacenie zawodowe.
Wacicieli zapytano o gwny motyw internacjonalizacji. I tak na stae
denie do rozwijania frmy poprzez wprowadzanie nowych rozwiza wska-
zao 35,29% respondentw, na brak szans dalszego rozwoju frmy na rynku
krajowym 9,05%, a na wykorzystanie nieplanowanych szans na rynkach za-
granicznych (np. odpowied na zamwienia na ryku zagranicznym) 12,67%
przedsibiorcw. Z kolei, dostrzeenie nowych szans dalszego rozwoju frmy
na rynkach zagranicznych byo powodem internacjonalizacji dla 42,99%.
A zatem decyzja badanych frm o ekspansji na zagraniczne rynki wynikaa
czciej z ich denia do wzrostu (czynnik przedsibiorczy) oraz dostrzeenia
nowych szans (czynnik szans). Rzadziej natomiast bya rezultatem pojawienia
si przypadkowych okazji bd wyczerpania moliwoci na rynku krajowym.
Statystyczna analiza wynikw bada empirycznych:
Przeprowadzona analiza statystyczna w zakresie wpywu rodzinnoci frmy na
jej internacjonalizacj prowadzi do nastpujcych wnioskw:
Poniewa poziom p = 0,78 jest wikszy od poziomu istotnoci a = 0,05, to nie ma
podstaw do przyjcia lub odrzucenia hipotezy, e sia motywacji do umidzynaro-
dowienia biznesu jest zalena od rodzinnoci biznesu.
1. Poniewa poziom p = 0,09 jest wikszy od poziomu istotnoci a = 0,05,
to nie ma podstaw do przyjcia lub odrzucenia hipotezy, e kosmopolityzm
i otwarto midzynarodowa jest zalena od rodzinnoci biznesu.
2. Poniewa poziom p = 0,26 jest wikszy od poziomu istotnoci a = 0,05, to
nie ma podstaw do przyjcia lub odrzucenia hipotezy, e znajomo rynkw
midzynarodowych jest zalena od rodzinnoci biznesu.
3. Poniewa poziom p = 0,16 jest wikszy od poziomu istotnoci a = 0,05, to
nie ma podstaw do przyjcia lub odrzucenia hipotezy, e dowiadczenie zawo-
dowe w biznesie jest zalene od rodzinnoci biznesu.
Podsumowanie
Przypisywane do powszechnie frmom rodzinnym motywy internacjonali-
zacji nie zostay potwierdzone w przeprowadzonym badaniu. Fakt ten mo-
na tumaczy, zdaniem autorki, doborem prby badawczej badano bowiem
wycznie frmy zinternacjonalizowane, prowadzone przez przedsibiorcw
posiadajcych w wikszoci (84%) wysze wyksztacenie. Wyniki licznych
bada wskazuj, e takie przedsibiorstwa czciej posiadaj opracowane
strategie (w tym strategie internacjonalizacji), czciej odniosy ju sukces na
rynku wewntrznym oraz d do wzrostu [Daszkiewicz 2004, ss. 143150]. Rw-
nie w przypadku przebadanych przedsibiorstw ich decyzja o ekspansji na
zagraniczne rynki wynikaa czciej z ich denia do wzrostu (czynnik przed-
sibiorczy) oraz dostrzeeniu nowych szans (czynnik szans). A zatem wyniki
przeprowadzonych bada skaniaj do ostronego wniosku, i wrd frm zin-
ternacjonalizowanych i prowadzonych przez wyksztaconych przedsibiorcw
fakt rodzinnoci frmy nie ma ju znaczenia. Motywy zachowa tych przed-
sibiorstw nie rni si od frm nierodzinnych. Oczywicie wnioski z tych
bada dotycz analizowanych przedsibiorstw jednak prba jak na warunki
europejskie bya wystarczajca (N=221).
Analiza literatury oraz przeprowadzone badanie rodzi rwnie pytanie
o kierunki dalszych bada nad internacjonalizacj frm rodzinnych. Pod-
ajc za Kontienem i Ojal [2010], istniej jeszcze luki w wiedzy na temat za-
chowa midzynarodowych frm rodzinnych. S to przede wszystkim takie
obszary, jak proces internacjonalizacji FR np. znaczenie sieci spoecznych
w procesie internacjonalizacji czy wpyw sukcesji na internacjonalizacj. Po-
nadto czynniki wpywajce na internacjonalizacj frm rodzinnych jak np.
specyfczne zasoby FR (kapita spoeczny czy kapita ludzki), a take kwestie
menederskie i strategiczne, jak instrumenty internacjonalizacji czy proces
decyzyjny dotyczcy internacjonalizacji frmy [Kontinen, Ojala, ss. 1517].
Bibliografia
Daszkiewicz N. (2004), Internacjonalizacja maych i rednich przedsibiorstw we
wspczesnej gospodarce, Scientifc Publishing Group, Gdask.
Daszkiewicz N., Wach K. (2012), Internationalization of SMEs. Context, Models,
Implementation, Gdask University of Technology Publishers, Gdask.
Daszkiewicz N., Wach K. (2013), Mae i rednie przedsibiorstwa na rynkach
midzynarodowych, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Krakw.
Daszkiewicz N., Wach K. (20132016), Zachowania polskich przedsibiorstw w procesie
internacjonalizacji w wietle szkoy przedsibiorczoci midzynarodowej, projekt
badawczy realizowany w latach 2013-2016, fnansowany ze rodkw Narodowego
Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2012/07/B/HS4/0070.
IVF (2014), Patterns of Business Internationalization in Visegrad Ccountries In
Search for Regional Specifcs, project no. StG-21310034 realized in the years 2013-
2014, project coordinator: K. Wach, Krakw Gdask Prague Miskolc Nitra.
Kontinen T,. Ojala A. (2010), The internationalization of family businesses: a review of
extant research, Journal of Family Business Strategy, vol. 1, no. 2.
Mtigwe B. (2006), Theoretical Milestones in International Business: The Journey to
International Entrepreneurship Theory, Journal of International Entrepreneurship,
vol. 4, no. 1.
OECD (1997a), Globalisation and Small and Medium Enterprises, vol. 1: Synthesis
Report, OECD, Paris
OECD (1997b), Globalisation and Small and Medium Enterprises, vol. 2: Country
Reports, OECD, Paris
Warszawa.
Surdej A., Wach K. (2011), Succession Choices in Family Firms. The Case of Poland,
Wydawnictwo Aadam Marszaek, Toru.
Surdej A., Wach K. (2012), The Dynamics of Succession in Family Businesses in Poland
- Empirical Results, Economia Marche. Journal of Applied Economics, vol. 31, no. 2.
Wach K. (2014), Przedsibiorczo midzynarodowa jako nowy kierunek bada
w obrbie teorii internacjonalizacji przedsibiorstwa [w:] Tradycyjne i nowe kierunki
rozwoju handlu midzynarodowego, red. S. Wydymus, M. Maciejewski, CeDeWu,
Warszawa.
Wach K. (2012), Europeizacja maych i rednich przedsibiorstw: rozwj przez
umidzynarodowienie, PWN, Warszawa.
Wach K. (2013), An Empirical Investigation into the EU Policy in Favour of Business
Succession among Polish Family Firms, Horyzonty Polityki, vol. 4, nr 9.
Zahr S.A. (2003), International expansion of U.S. manufacturing family businesses:
The efect of ownership and involvement, Journal of Business Venturing, vol. 18,
no. 4.
Zaniewska K. (2012), Determinants of family business internationalization. Review
of existing research, Economia Marche Journal of Applied Economics, 2012, vol.
XXXI, no. 2.
Aleksander Surdej
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Firmy rodzinne w perspektywie
instytucjonalnych mechanizmw rozwoju pastw
nisko rozwinitych: zarys problematyki
Family Firms and Institutional Environment of Market Economies
in Developing Countries
Abstract: In this articles the author analyzes the relationship between the economic
development of less developed economies and the dynamics of the private entre-
preneurship. In this context aspecial attention is paid to the place of large family
owned companies as they are both aresult of asuccessful business development
and apossible hindrance to the creation of efcient economic structures. Referring
to the historical path of USA, Great Britain, South Korea and Tunisia the author re-
constructs various ways in which large private rms and family business group are
congured in broader economic systems. This analysis points to the possibility of
atension between certain types of large family rms presence and the dynamism
of market economies.
Key-words: types of capitalism, large family rms, business environment.
Wstp
Trwajcy od 2009 roku globalny kryzys fnansowy zachca do krytycznej ana-
lizy systemw gospodarczych wspczesnego wiata. Z jednej strony nie zosta-
a sformuowana adna alternatywa dla otwartej gospodarki rynkowej (szero-
ko akceptowana jest podstawowa zaleta gospodarki rynkowej, jak stanowi
jej wsparty technologiczn innowacyjnoci dynamizm), z drugiej jednak
usysze mona gosy, e obecny system wymaga korekty, gdy rodzi niesta-
bilno, a jego innowacyjno bywa pozorna
1
. Wrd problemw, ktre wyma-
1. Przytoczy warto wypowied Paula Volckera: Sysz owspaniaych innowacjach na ryn-
kach nansowych i z pewnoci potrzebuj one wiele innowacji. Wspomn tylko o dwch:
254 Aleksander Surdej
gaj analizy i rozwizania, centralnym jest problem nierwnowagi pomidzy
sektorem fnansowym a sektorami tworzcymi inne dobra i usugi oraz pro-
blem nierwnowagi pomidzy kapitaem anonimowym inwestowanym, za-
rzdzanym i przemieszczanym przez wynajtych zawodowych menederw,
a kapitaem z tosamoci, kapitaem zarzdzanym przez wacicieli. W tym
drugim wymiarze, na ktrym skupimy si w niniejszym opracowaniu, pojawia
si problem miejsca frm rodzinnych we wspczesnym kapitalizmie, gdy fr-
my rodzinne mog by zarwno stabilizujcym czynnikiem dynamicznego ka-
pitalizmu, jak i petryfkujcym czynnikiem zorientowanego na szukanie renty
kapitalizmu oligarchicznych frm rodzinnych [Morck, Yeung 2004].
W opracowaniu tym podejm prb identyfkacji i wstpnej analizy in-
stytucjonalnych czynnikw, ktre wpywaj na rozwj frm rodzinnych i ich
pozycj w rnych typach wspczesnych gospodarek kapitalistycznych.
Typy kapitalizmu adynamika gospodarcza
Szeroki konsensus panujcy wrd ekonomistw zawa wybr systemu
gospodarczego do wyboru pomidzy rnymi typami gospodarki rynkowej
(w skrcie kapitalizmu). Analiza teoretyczna i dowiadczenia historyczne do-
wiody bowiem, e gwna alternatywa dla gospodarki kapitalistycznej, czy-
li planowana gospodarka o dominujcej wasnoci pastwowej, okazaa si
w duszym okresie niewystarczajco sprawna. Stwierdzenie, e wspczesne
spoeczestwa wybieraj (aktywnie lub przez zaniechanie) jaki typ kapitali-
zmu, opiera si na zaoeniu, e uniwersalnym mechanizmem jest mechanizm
rynkowy (dobrowolne transakcje wymiany), sam mechanizm rynkowy z kolei
wymaga instytucjonalnej podbudowy, tak aby powstaway i funkcjonoway
rynki, te za osadzone s w instytucjach politycznych i spoecznych, ktre na-
daj gospodarce swoisty ksztat i tworz dany rodzaj kapitalizmu [Surdej 2011].
Chocia czsto przyjmuje si, e kapitalizm jest ze swojej natury dyna-
miczny i produktywny, to teza taka nie zyskuje potwierdzenia w wietle
bada empirycznych. Kwestia ta zostaa podniesiona w zaproponowanym
przez W. Baumola, R. Litana i C. Schramma rozrnieniu czterech typw
kapitalizmu [Baumol, Litan, Schramm, 2012], a mianowicie: a) kapitalizmu oli-
garchicznego, w ktrym znaczna cz realnego kapitau (fabryk, urzdze)
pozostaje w rkach prywatnych, ale wacicieli tych jest stosunkowo niewie-
lu, a przewaajca cz spoeczestwa pogrona jest w biedzie. To kapita-
lizm zorientowany na zachowanie dominacji oligarchw i tworzcy niewiele
nowego i szeroko dystrybuowanego bogactwa; b) kapitalizmu kierowanego
swapy ryzyka kredytowego (credit-default swaps) oraz kolateralizacja dugu (collateralized
debt obligations), ktre zaprowadziy nas na krawd katastrofy. Gdyby byy to wspaniae
innowacje, czy nie chcielibymy, aby stworzono ich wicej?, http://online.wsj.com/news/
articles/SB10001424052748704825504574586330960597134.
255
Firmy rodzinne w perspektywie instytucjonalnych mechanizmw
rozwoju pastw nisko rozwinitych: zarys problematyki
przez pastwo, w ktrym rzd odgrywa potn rol, przewodzc rozwojowi
gospodarczemu. Model ten jest pocztkowo (wiadczy o tym moe przykad
Korei Poudniowej) efektywny, z czasem jednak, zbliajc si do granicy roz-
woju technologicznego, napotyka trudnoci w utrzymaniu swojej dynamiki;
c) kapitalizmu wielkich frm dziaajcych jako wielkie korporacje dominujce
w oligopolistycznych gaziach przemysu. System ten jest gospodarczo efek-
tywny do czasu, gdy delokalizacja produkcji lub pojawienie si efektywniej-
szej konkurencji nie doprowadzi do zaamania takich frm i powstania gospo-
darczej prni oraz d) kapitalizmu przedsibiorczego, w ktrym przewaaj
mae frmy i to one s rdem innowacji i gospodarczej dynamiki. Przedsi-
biorcy rozpoznaj nowe moliwoci i tworz nowe frmy.
W typologii Baumola, Litana i Schramma [dalej BLS] wskazane s zalety za-
rwno kapitalizmu wielkich frm, jak i kapitalizmu przedsibiorczego. Autorzy
ci podkrelaj, e w gospodarce chodzi o to, aby dynamika przedsibiorczoci
(oddolna dynamika gospodarcza) przekadaa si na wzrost produktywnoci,
osigany dziki midzy innymi wzrostowi skali dziaania i postpowi orga-
nizacyjnemu. Gospodarki wielu wysoko rozwinitych pastw to mieszanka
kapitalizmu wielkich frm i dynamicznej przedsibiorczoci. Optymalno tej
mieszanki nie jest trwaa, gospodarkom grozi wic utrata dynamiki lub hi-
pertrofa pozornych innowacji. Gospodarki krajw nisko rozwinitych mog
wic mie za mao wielkich frm, gospodarki wysoko rozwinite mog mie
za mao oddolnej gospodarczej dynamiki.
W wyodrbnionych modelach kapitalizmu kluczow jest relacja midzy
pastwem a rynkiem i pomidzy rzdem a przedsibiorstwami. Typologia BLS
moe zosta powizana z analiz T. Fryea oraz A. Shleifera [1997], ktrzy zapro-
ponowali rozrnienie pomidzy trzema typami rzdw: rzdem typu niewi-
dzialna rka, rzdem typu wspierajca rka oraz rzdem typu grabica rka.
Tabela 1. Gospodarcza rola pastwa wokresie transformacji
Model Otoczenie prawne Otoczenie regulacyjne
Niewidzialna
rka
Rzd nie jest ponad prawem iuywa
wadzy wcelu zapewnienia poday
minimalnej iloci dbr publicznych.
Sdy egzekwuj umowy.
Rzd stosuje si do regu. Regulacje
s minimalne. Wystpuje niewielka
korupcja.
Wspierajca
rka
Rzd jest ponad prawem, lecz uywa
wadzy wcelu zapewnienia pomocy
biznesowi. Urzdnicy pastwowi
egzekwuj umowy.
Rzd agresywnie stosuje regulacje
wcelu promocji pewnych rm. Wyst-
puje zorganizowana korupcja.
Grabica rka Rzd jest ponad prawem iuywa
wadzy wcelu wyudzenia rent. Sys-
tem prawny nie funkcjonuje. Maa
zastpuje pastwo wcelu egzekwo-
wania umw.
Regulacje maj charakter upieczy.
Korupcja ma charakter dezorganizo-
wany.
rdo: Frye, Schleier [1997].
Model niewidzialnej rki zakada, e rzd jest sprawny, dobrze zorganizo-
wany, bezstronny (nieskorumpowany), przyjazny. Zadaniem rzdu jest do-
starczanie podstawowych dbr publicznych, w tym egzekwowania umw
i szerzej prawa, zapewnianie bezpieczestwa publicznego oraz tworzenie
pewnych regulacji przy pozostawieniu wikszoci decyzji alokacyjnych w r-
kach frm prywatnych. W modelu rzdu wspierajcej rki urzdnicy cile
angauj si we wspieranie prywatnych dziaa gospodarczych, popieraj
pewne frmy i przyczyniaj si do bankructwa innych, prbuj realizowa
polityk przemysow i czsto sami maj biznesowe lub rodzinne powiza-
nia z przedsibiorcami. Urzdnicy ci s skorumpowani, ale korupcja ma
zorganizowany i do ograniczony charakter. W modelu grabicej rki rzd
jest podmiotem interweniujcym, lecz znacznie gorzej zorganizowanym
i mniej systematycznym ni w modelu wspierajcej rki. Rzd taki skada
si ze znacznej liczby nieskoordynowanych urzdw, a kady z nich realizu-
je wasny plan, w tym plan wydawania decyzji za apwki.
Typ kapitalizmu (i typ rzdw) jest powizany ze specyfk sektora pry-
watnego, miejscem frm rodzinnych w jego dynamice i typem frm rodzin-
nych, ktre w takim kapitalizmie dominuj. Zanim powrc do analizy tej
relacji, warto wskaza trudnoci w defniowaniu frm rodzinnych, rnorod-
no frm rodzinnych oraz czynniki decydujce o ich strukturalnym usytu-
owaniu we wspczesnych typach gospodarek kapitalistycznych.
Firma rodzinna: wieloznaczno pojcia
irnorodno typw firm rodzinnych
Chocia uwaa si, e frmy rodzinne s wszechobecne we wspczesnych
gospodarkach i znaczco przyczyniaj si do tworzenia dochodu narodowe-
go oraz zatrudnienia (szacuje si, e stanowi pomidzy 75 a 95% wszystkich
zarejestrowanych frm i tworz przecitnie 65% Produktu Krajowego Brutto
[Colli, Rose 2008]), to zdefniowanie pojcia frm rodzinna nastrcza sporo
trudnoci. Stosowane kryteria uwzgldniaj wielko (zakres od 0 do 100)
wasnoci rodzinnej, udzia czonkw rodziny wrd zatrudnionych w frmie
pracownikw / lub menederw, posiadanie przez rodzin udziaw kon-
trolnych, wielopokoleniowo frmy, przekazanie frmy w obrbie rodziny
[San 2002, Marjaski, Sukowski 2009]. Kryteria te s stopniowalne i umoliwiaj
wyodrbnienie szeregu typw frm rodzinnych albo nawet stopnia rodzinno-
ci frmy [Surdej, Wach 2010]. Do kryteriw zewntrznych dodawane s rwnie
kryteria subiektywne, takie jak: ch utrzymania kontroli frmy przez rodzin,
257
percepcja wasnej frmy jako frmy rodzinnej i budowanie etosu frmy rodzin-
nej. Jeli ponadto uwzgldnimy fakt, e cech wyrniajc frmy rodzinnej
jest jej osadzenie w strukturze rodziny, to naturalne staje si uwzgldnianie
zmian frm rodzinnych, zachodzcych wraz ze zmianami kulturowych wzo-
rw funkcjonowania rodzin. Badanie frm rodzinnych jest wic ze swojej
natury multidyscyplinarnym przedsiwziciem [Howorth, Rose, Hamilton 2008].
Wyjanienie rozwoju i funkcjonowania frm rodzinnych wymaga anali-
zy zoonych interakcji pomidzy rodzin a frm, celw rodziny i wartoci
j charakteryzujcych oraz sposobw, w jakich ksztatuj one kultur fr-
my, zachowania pracownikw, zasoby i potencja frmy. Badania frm ro-
dzinnych dowodz wsplnotowego (rodzinnego i etnicznego) zakorzenienia
przedsibiorczoci. Badacze wskazuj na frmy rodzinne jako rdo przed-
sibiorczoci, gdy znaczna cz przedsibiorcw tworzy swoje frmy jako
frmy rodzinne i wielu korzysta z zasobw rodzinnych, a w szczeglnoci
z kapitau ludzkiego rodziny [Aldrich, Clif 2003].
Znaczna rnorodno frm rodzinnych rodzi trudnoci w ich klasyfko-
waniu. Proste poczenie kilku kryteriw (2 lub nawet 3) pozwala na wyod-
rbnienie wielu typw frm rodzinnych. W rzeczywistoci badawczej tak wa-
nie si dzieje, i prowadzi to do trudnoci w porwnywaniu wynikw bada,
gdy rni badacze traktuj niekiedy dany typ frmy rodzinnej za reprezenta-
tywny dla ogu takich frm. W szczeglnoci metodologicznie trudne s mi-
dzynarodowe porwnania frm. Rodzina moe by w danym spoeczestwie
defniowana wej lub szerzej, jako sie relacji pokrewiestwa, ktra naka-
da na swoich czonkw zobowizania oraz przyznaje pewne prawa. Niekiedy
szeroko rozumiana rodzina przeplata si z dobrze wyodrbnion wsplnot
lokaln, grup etniczn lub wsplnot religijn. W szczeglnoci wrd grup
emigrantw frma rodzinna moe przeksztaca si w frm etniczn, gdy te
typy wizi na siebie silnie oddziauj. Rodzina, wsplnota lokalna, wsplnota
religijna lub grupa etniczna mog by rdem fnansw, pracownikw, lojal-
n klientel lub rdem innych zasobw [Basu, Altinay 2003].
Typy firm rodzinnych wewolucji systemw
gospodarczych
Gospodarki rozwijajce si to gospodarki o niskim i rednim poziomie docho-
dw, ktre weszy w faz przyspieszonego rozwoju korzystaj one z ren-
ty doganiania , wykazujc wysze tempo wzrostu gospodarczego, podczas
gdy gospodarki dojrzae rozwijaj si wolno, gdy spowalnia je osigni-
ty ju wysoki poziom rozwoju. W pastwach rozwijajcych si funkcjonuje
ponad 400 milionw nowych i stosunkowo modych frm, przy czym poo-
wa tych frm zlokalizowana jest w Chinach i Indiach. Kraje te cechuje wysoki
poziom dynamiki przedsibiorczej wyszy ni w dojrzaych gospodarkach
Ameryki Pnocnej, Europy Zachodniej czy Japonii. Przedsibiorcy i samo-
zatrudnieni stanowi dominujc cz aktywnych gospodarczo osb, a wik-
szo frm to frmy rodzinne dziaajce zgodnie z kulturowymi wzorcami
funkcjonowania rodzin cechujcymi te pastwa.
Spord tej wielkiej liczby nowych przedsibiorstw tylko mniej ni 1% to
frmy rosnce, ktre rozwijaj si i przyczyniaj si do poprawy produktywno-
ci gospodarczej, wzrostu zatrudnienia i wzrostu gospodarczego [Shane 2008].
Zdecydowana wikszo przedsibiorstw pojawiajcych si w pastwach
rozwijajcych si to przedsibiorstwa zorientowane na przeycie cechuje
je wysoki wspczynnik wymieralnoci. Na tym tle nie powinno dziwi, e
wikszo frm rodzinnych nie przeywa do drugiego czy trzeciego pokole-
nia. Jest to do naturalne zjawisko, ktre mona wyjani, odwoujc si
do dziaania nastpujcego mechanizmu: przyjmijmy, e prawdopodobie-
stwo, i rodzina zaoyciela sprzeda frm w danym pokoleniu, wynosi p, przy
czym 0<p<1, wtedy to prawdopodobiestwo, i rodzina ta sprzeda frm w ja-
kim momencie n-pokoleniowej historii wynosi (1-( ). Gdy ronie n,
to prawdopodobiestwo, e rodzina wyjdzie z frmy, take szybko ronie.
Jeli do tej analizy dynamiki intertemporalnej dodamy oszacowanie praw-
dopodobiestwo upadku frmy i transformacji (w tym rozpadu) rodziny, to
zrozumiae si staje, e wielopokoleniowe frmy rodzinne s wyjtkiem, gdy
zdecydowana wikszo frm nie istnieje po upywie okresu, ktry odpowiada
jednemu pokoleniu, czyli po 2025 latach. Jednake te frmy rodzinne, ktre
przetrwaj, s jak przykadowo Ford, dobrym wzorem cigej transformacji
form organizacji biznesowej i ewolucji relacji pomidzy frm a rodzin. Re-
lacja pomidzy przedsibiorczoci a frm rodzinn zmienia si w czasie:
przedsibiorca nabiera dowiadczenia w frmie rodzinnej (czy te szerzej
rodzinie), rodzina jest angaowana do udzielania wsparcia w powstawaniu
frmy, czonkowie rodziny pracuj w nowym przedsiwziciu biznesowym;
rodzina angaowana jest w zarzdzanie frm oraz w przygotowanie do prze-
jcia wasnoci i kontroli nad frm.
W skali globalnej 1% rozwijajcych si frm to okoo 4 milionw przed-
sibiorstw, spord ktrych wyaniaj si nowe korporacje midzynarodo-
we, ktre staj si widoczne w gospodarce wiatowej. Usytuowanie tych frm
w systemie gospodarczym jest czynnikiem decydujcym o dynamice lokal-
nego kapitalizmu. Obserwacja rozwoju dojrzaych gospodarek kapitalistycz-
nych moe pozwoli na uchwycenie podstawowych czynnikw determinuj-
cych dynamik gospodarcz wspczesnych pastw rozwijajcych si.
259
Wymiar czasowy jest niezwykle wany. Firma rodzinna w kolejnym (dru-
gim, trzecim czy czwartym) pokoleniu istotnie rni si od frmy rodzinnej
w pierwszym pokoleniu. Kilkadziesit lat temu sugerowano [Chandler 1977], e
frmy rodzinne s stadium w rozwoju frm, a dominacja duych frm rodzin-
nych w systemie gospodarczym jest sygnaem zacofania (przykadowo teza
o kocu kapitalizmu frm rodzinnych w Wielkiej Brytanii). Wedug opinii
badaczy kapitalizm frm rodzinnych ( family capitalism) osab w Wielkiej
Brytanii w latach 1950-tych i 1960-tych. D.F. Channon oszacowa, e w 1970
roku wrd 100 najwikszych brytyjskich frm wytwrczych, tylko 30 pro-
cent byo kontrolowane przez rodziny [1973]. Przeprowadzone przez D. Leecha
i J. Leahy [1991] analizy duych blokw wacicielskich brytyjskich frm no-
towanych na giedzie wskazuj, e w okresie pomidzy 1983 a 1985 rokiem
34% spord 470 zbadanych frm posiadao pojedynczego waciciela kontro-
lujcego ponad 20% udziaw, a 61% frm udziaowca majcego ponad 10%
udziaw. Badania La Porty z koca lat 1990-tych na prbie 20 najwikszych
publicznych frm brytyjskich pokazay, e adna z nich nie posiadaa waci-
ciela majcego ponad 10% udziaw [La Porta iin. 1999]. W przypadku Wielkiej
Brytanii wydaje si, e w grupie duych frm zmniejszya si rola wasnoci
rodzinnej i wspczenie dominuje model kontroli przez rozproszonych wa-
cicieli. W przypadku Stanw Zjednoczonych przejcie od kontroli przez ro-
dziny do kontroli przez rozproszonych wacicieli instytucjonalnych odbyo
si za porednictwem rozproszonych wacicieli indywidualnych. W Wielkiej
Brytanii przejcie takie byo bezporednie. W przeszoci Wielkiej Bryta-
nii czsto spotykano pragnienie stworzenia rodzinnej dynastii, a brytyjscy
przedsibiorcy postrzegali swoje frmy raczej w kategoriach personalnych,
jako budowane rodzinne dziedzictwa, ktre przekazane bd nastpnym
pokoleniom, a nie jako struktury organizacyjne. W Stanach Zjednoczonych
natomiast dua geografczna i spoeczna mobilno osabiaa wizi rodzinne
i zwizki z konkretnymi geografcznymi lokalizacjami [Rose 2000], co sprzy-
jao depersonalizacji wasnociowej przedsibiorstw.
Rozproszenie udziaw we wasnoci miao z jednej strony sprzyja profe-
sjonalizacji zarzdzania, z drugiej za przeciwdziaa koncentracji bogactwa.
Na pocztku XX wieku w Stanach Zjednoczonych wzrost przedsibiorstwa
rodzinnego prbowano wiza z interesami spoecznoci lokalnej. Przykado-
wo historycy gospodarczy, Franks, Mayer oraz Rossi, odkryli, e niektre fr-
my byy sprzedawane wycznie mieszkacom obszarw ssiadujcych z sie-
dzibami frm. Stwierdzili oni, e okoo 1910 roku w Stanach Zjednoczonych
okoo 56% udziaowcw mieszkao w promieniu 6 mil od siedziby frmy i ar-
gumentowali, e zaufanie zbudowane dziki bliskoci i reputacji rekompenso-
wao brak rozwiza instytucjonalnych, ktre zapewniaj zaufanie transak-
cyjne [2008]. Jednake nawet, gdy znaczna cz udziaw sprzedawana bya
lokalnym inwestorom, to udziay kontrolne pozostaway w rkach rodziny,
a fakt ten tworzy dla drobnych inwestorw gwarancje rzetelnego prowadze-
nia interesw i dbaoci o dobro frmy. Taki rozkad udziaw wydaje si typo-
wy dla wielu innych pastw i kontekstw instytucjonalnych.
Wspczenie wikszo amerykaskich i brytyjskich korporacji jest wa-
snoci wielu drobnych udziaowcw, z ktrych aden nie posiada pakietu
kontrolnego, jednake w innych pastwach wikszo duych frm posiada
identyfkowalnych fzycznych wacicieli (lub rodzin), ktrzy je kontroluj
[La Porta iin. 1999]. S to bardzo bogate rodziny, ktre zazwyczaj stosuj struk-
tury wasnoci w formie piramid, w celu uzyskania kontroli nad frmami, kt-
re s notowane na giedach. Kada z frm w piramidzie kontroli kontroluje
inne frmy, a relacje te mog rozciga si na N poziomw kontroli (teore-
tycznie nawet nieskoczon ilo). Jak wskazuje analiza Bebchuka, kontrola
frmy poprzez piramidaln struktur zalenoci jest moliwa nawet przy sto-
sunkowo niewielkim zaangaowaniu fnansowym [Bebchuk et al. 2000]. Stwarza
to sytuacj typow dla problemu agencji, gdy w takim przypadku pojawi si
moe znieksztacenie, polegajce na niewielkiej wasnej odpowiedzialnoci
fnansowej za losy nawet rozlegych imperiw biznesowych. Przykadowo we
Woszech kontrola rodzin nad duymi frmami ma miejsce poprzez tworzenie
frm holdingowych (funduszy inwestycyjnych), nieformalne porozumienia,
krzyowe udziay oraz emisj akcji, ktre posiadaj wiksz liczb gosw ni
ta, ktra wynika z ich fnansowej wysokoci.
Tabela 2. Struktura wasnociowa duych rm
Pastwo Prg kontroli 10% Prg kontroli 20%
RU KPR RU KPR
Argentyna 0 65 0 65
Australia 55 10 65 5
Belgia 0 50 5 50
Francja 9 70 18 64
Grecja 5 65 10 50
Hong Kong 10 70 10 70
Indonezja 0.6 69 5 72
Pd. Korea 40 35 55 20
Meksyk 0 100 0 100
Wielka Brytania 27 34 69 20
Wochy 8 65 16 60
USA 39 23 70 6
Uwaga: Firmy kontrolowane przez rodziny (KPR) oraz rmy orozproszonych udziaach (RU)
wrd najwikszych rm wwybranych krajach (w%)
rdo: Morck, Wolfenzon, Yeung 2005.
261
Wzrost frmy wymaga stworzenia rozwiza umoliwiajcych rodzinie
utrzymanie kontroli nad coraz wiksz frm. Rozwizaniami umoliwia-
jcymi uzyskanie kontroli nad frm, mog by instrumenty prawne, ktre
daj okrelonym wacicielom lub typom akcji specjalne prawa (typu zo-
te udziay). W innych warunkach rodziny wacicieli tworz powizania
krzyowe, uatwiajc sobie wzajemnie kontrol nad przedsibiorstwami.
Jeli w danym pastwie nie istniej efektywne warunki instytucjonalne,
to, jak pokazuj badania Khanna i Palepu [1997], frmy funkcjonujce w ra-
mach powizanych wzajemnie grup uzyskuj lepsze wyniki ni frmy dzia-
ajce niezalenie (w odosobnieniu). Rodzinne lub powizane grupy biz-
nesowe udzielaj sobie wzajemnie kredytu i koordynuj przedsiwzicia
inwestycyjne, tworzc rodzinne acuchy wartoci. Sabo rynkw pracy,
na ktrych mona znale dobrze przygotowanych menederw lub innych
specjalistw pozwala powizanym wzajemnie frmom sprawniej przezwy-
ciy takie ograniczenia i zatrudni niezbdnych pracownikw. Mona
wic postawi pytanie, czy i ewentualnie, w jakim stopniu piramidy kon-
troli, rodzinne lub powizane grupy biznesowe nie s metod rozwizania
problemw wzrostu skali przedsibiorstwa, gdy niedostatecznie rozwinite
s mechanizmy rynku kapitaowego, niesprawny jest system egzekwowania
umw i mao efektywne zasady funkcjonowania rynku pracy.
Sia powizanych krzyowymi relacjami wasnoci i kontroli grup przedsi-
biorstw pozwala na przezwycianie problemw niedorozwoju instytucjonal-
nego, ale rwnoczenie moe prowadzi do utrwalenia nieefektywnej struktury
gospodarczej, w tym do zbyt dugiego okresu gospodarczego protekcjonizmu.
Mona bowiem twierdzi, e w okresie pocztkowej gospodarczej modernizacji
renty (nadzwyczajne korzyci), pojawiajce si dziki powizaniom z rzdem,
pozwalaj na przyspieszon akumulacj kapitau i daj moliwoci wzrostu
efektywnoci dziki wzrostowi skali dziaania, nastpnie jednak mog usztyw-
nia struktur gospodarcz i stawa si czynnikiem osabiania efektywnoci
gospodarczej. Jest to ewentualno, ktr, w lad za pracami Mancura Olsona
[1964], badacze tacy jak Morck i Yeung [2004] wywodz z tego, e due grupy
biznesowe charakteryzuj niskie koszty lobbingowego wywierania wpywu
na rzdy. Moe doprowadzi do osabienia tempa wprowadzania innowacji
technologicznych, ktre potencjalnie gro podwaaniem status quo. Jeli ja-
ka grupa biznesowa posiada kilka frm, a innowacja w jednej z nich zagraa
wartoci drugiej, to innowacja taka moe by blokowana, jeli istnieje niepew-
no co do cznego skutku gospodarczego netto dla powizanych wacicie-
li. Morck ze wsppracownikami wskazuj [2005], e dominacja powizanych
grup zmniejsza skonno do inwestycji w innowacje w krajach, gdzie dominuj
znaczne dziedziczone majtki biznesowe mierzone udziaem w PKB (w istocie
w pastwach o znacznych nierwnociach ekonomicznych).
Cechy otoczenia instytucjonalnego astruktura
organizacyjna firm rodzinnych wpastwach
rozwijajcych si
Firmy rodzinne s u narodzin wikszoci duych frm. Nieco trawestu-
jc okrelenie Born global, stwierdzi naley, e w zdecydowanej wik-
szoci frmy rodz si rodzinne. Jednake jeli otoczenie instytucjonalne
jest mao efektywne i generuje wysoki poziom niepewnoci, to sytuacja
taka utrudnia rozwj frm rodzinnych lub sprzyja wyborowi suboptymal-
nych form organizacyjnych i kapitaowych. Sformuowa mona hipotez,
e istnieje dopasowanie midzy warunkami instytucjonalnymi a formami
organizacyjnymi duych frm rodzinnych.
Firmy rodzinne odgryway wan rol w przyspieszonym rozwoju go-
spodarczym Tajwanu, Hong Kongu, Malezji, Indonezji, Filipin i Tajlan-
dii [Redding 2009]. Obecnie frmy takie zyskuj na znaczeniu w Wietnamie
i w Chinach. W pastwach tych frmy rodzinne s jednak frmami maymi
lub rednimi. Stwarza im to moliwo dopasowania si do szerszego kon-
tekstu rozwiza biznesowych. W szczeglnoci frmy chiskie wykorzy-
stuj sieci rodzinne do tworzenia tzw. bambusowej sieci (odpowiednikw
struktur piramidalnych) powiza biznesowych. W ramach tak powstajcych
konglomeratw funkcjonuj przedsibiorstwa, zatrudniajce czsto ponad 10
tysicy pracownikw. Rozbudowane struktury organizacyjne id w parze ze
strategiczn kontrol sprawowan przez rodziny zaoycieli.
W Japonii konglomeraty zwane Zaibatsu byy potnymi grupami bizne-
sowymi, zostay one po II Wojnie wiatowej przeksztacone pod wpywem
obecnoci Stanw Zjednoczonych i amerykaskich koncepcji kapitalizmu.
Wspczenie w krajowej gospodarce Japonii dominuj mae frmy rodzin-
ne, a potne rodzinne grupy biznesowe w wikszoci przeksztacone zostay
w notowane na giedzie korporacje midzynarodowe.
Ewolucja funkcji firm rodzinnych wsystemie go-
spodarczym Korei Poudniowej
Na tle wspomnianych pastw interesujcy jest przypadek Korei Poudniowej
2
.
Rzdy Korei Poudniowej (oraz Tajwanu), przyjy strategi rzdw wspiera-
jcej rki, uznajc, e w krajach, ktre usiuj nadrobi zapnienia rozwojo-
we, konieczna jest mobilizacja zasobw (w tym wspieranie przedsibiorcw)
2. Rekonstrukcja gwnie na podstawie Odagiri [2012].
263
oraz rozwj zorientowanego na eksport przemysu przetwrczego. Rzdy Ko-
rei Poudniowej uznaway, e potrzebuj rozwoju kapitaochonnych, o du-
szym horyzoncie zwrotu inwestycji, ktre jednak powinny by inwestycjami
przedsibiorstw prywatnych. Poniewa w pastwach tych, w okresie ich star-
tu do przyspieszonego rozwoju, czyli w latach 1960-tych, dominoway mae
przedsibiorstwa rodzinne, polityka przemysowa pastwa zacza sprzyja
wybranym rodzinnym frmom (i ich grupom), chronic je przed konkuren-
cj zewntrzn i uatwiajc dominacj na rynkach wewntrznych. Sprzyjao
to akumulacji kapitau, ale rwnoczenie tworzyo powizania biznesowo-po-
lityczne, ktre z zewntrz wyglday na korupcjogenne. Inwestycje frm pry-
watnych w przypadku Korei Poudniowej wpisyway si w zapocztkowane
przez dyktatora Park Chunga Hee w latach 1960-tych picioletnie programy
gospodarcze. W rezultacie niektre frmy prywatne (frmy i grupy frm rodzin-
nych) przeksztaciy si w gospodarcze konglomeraty zwane chaebolami. Wpi-
sywanie si chaeboli w programy rzdu byo zarwno warunkiem wzrostu fr-
my, jak i utrzymania kontroli przez rodziny. Wybory biznesowe koreaskich
chaeboli byy wspksztatowane przez politykw gospodarczych pracujcych
dla rzdu, w zamian za poddanie si wpywom rzd uatwia dostp do fundu-
szy publicznych i dzieli z chaebolami ryzyko niepowodzenia. Rzd wspiera
chaebole rwnie w sposb poredni poprzez ograniczanie wpywu zwizkw
zawodowych oraz wspieranie edukacji i bada naukowych, z koncentracj
wysiku na naukach technicznych. Rwnoczenie, rzd wspiera eksport tych
frm, a konkurencja na rynkach zagranicznych wymagaa od nich podno-
szenia jakoci produkcji i standardw technicznych. W rezultacie rodzinne
konglomeraty stay si globalnymi korporacjami, a chaebole, takie jak Sam-
sung, Hyunday i LG stay si globalnymi markami. W acuchach i sieciach
dostaw tych chaeboli znalazo si wiele mniejszych frm, jednake te, ktre
si nie znalazy z czasem zaczy odczuwa warunki konkurowania jako dla
nich niekorzystne. Rozwj chaeboli przez ponad trzydzieci lat szed w parze
z szybkim wzrostem gospodarczym, a Korea Poudniowa staa si w 2012 roku
krajem, ktrego gospodarka pod wzgldem wielkoci sytuuje si na 15 miejscu
w wiecie. W miar rozwoju gospodarczego zaleno Korei Poudniowej od
losu chaeboli zacza by postrzegana jako czynnik negatywny przykadem
jest bankructwo grupy Daewoo w kocu lat 1990-tych, ktra nagromadzia 73
miliardy dolarw dugu, a take czynnik o negatywnym znaczeniu w gospo-
darce zorientowanej na usugi i zalenej od rozwoju i transferu wiedzy. W Ko-
rei Poudniowej podjto prby zmniejszenia wagi duych przedsibiorstw
rodzinnych i ich powiza z rzdami, a gosy anty-chaebolowe powszechne
byy w kolejnych kampaniach wyborczych, w tym w wyborach prezydenc-
kich jesieni 2012 roku. Gdy ronie skala dziaania frmy, pojawia si presja
do przejcia od dziaa podporzdkowanych logice powiza nieformalnych
z rzdem (i wewntrz grup biznesowych) do relacji transparentnych (zgodnie
z zasadami nowoczesnego adu korporacyjnego) i dziaa sformalizowanych
wrd szerszego zbioru partnerw biznesowych. Proces ten wpywa take na
przemiany chaeboli, ktre w Korei Poudniowej powstaway dugo i funkcjo-
noway jako frmy zdominowane przez wasno rodzin. Wasno rodzinna
jest w nich wci wana (ksztatuje si w szerokim przedziale od 39% do 61%),
ale pojawia si tendencja do jej zmniejszenia do okoo 25%, co oznaczaoby
przeksztacenie frm, z frmy o duym stopniu rodzinnego powizania do fr-
my kontrolowanej przez rodzin.
Due firmy rodzinne jako emanacja kontroli
politycznej: przypadek Tunezji
O ile Korea Poudniowa ilustruje przypadek wspierajcej rki rzdu, to Tu-
nezja wydaje si przykadem specjalnym koegzystencji grabicej rki
rzdu i jej rodzinnych przedsibiorstw politycznych
3
. Tunezja jest pa-
stwem, w ktrym ogniskuje si zwizek midzy kontrol pastwa przez
rodziny i klany, znacznym zakresem interwencji rzdu i obecnoci
powizanych z wadz frm w regulowanych sektorach gospodarki.
Szczeglnym przykadem stao si zaangaowanie rodziny prezydenta Ben
Alego w dziaalno gospodarcz. Przez wiele lat Tunezja bya wskazywana
jako kraj dobrze rzdzony, w ktrym stopa wzrostu gospodarczego oscylowa-
a pomidzy 4 a 5 procent i chocia aktywno biznesowa rodziny prezydenta
bya publicznie znana, to interpretowana bya jako wspierajca dynamik go-
spodarcz i suca dobrobytowi spoeczestwa. W okresie prezydentury Ben
Alego Tunezja bya wysoko oceniana w rankingach World Economic Forum,
a Bank wiatowy wymienia j wrd wzorw dla pastw rozwijajcych si.
Gdy po Arabskiej Wionie Ludw i usuniciu Ben Alego dokonano konf-
skaty majtku jego rodziny (Dcret-loi n 2011-13), dekret ten obj 114 osb,
w tym Ben Alego oraz jego krewnych i powinowatych, oraz dobra zgromadzo-
ne w okresie od 1987 do 2011 roku. Zajte aktywa obejmoway 550 nierucho-
moci, 48 statkw i jachtw, 40 portfolio giedowych, 367 kont bankowych
oraz okoo 400 przedsibiorstw, przy czym nie wszystkie funkcjonoway
w Tunezji. Szacowana cakowita warto tego majtku to: 13 miliardw dola-
rw, czyli okoo PKB Tunezji w roku 2011.
Funkcjonuj w Tunezji skonfskowana grupa przedsibiorstw rodzi-
ny Ben Alego liczya 22 frm, a uzyskiwaa 21% wszystkich zyskw net-
3. Rekonstrukcja na podstawie Rijkers, Freund iNucifora [2014].
265
to sektora prywatnych przedsibiorstw przy obrotach stanowicych 3%
sprzeday sektora prywatnych przedsibiorstw. Firmy nalece do ro-
dziny prezydenta byy wiksze ni przecitne frmy prywatne, zatrudnia-
y wicej pracownikw i posiaday ponadprzecitne udziay w rynkach,
na ktrych dziaay. Wrd duych skonfskowanych frm warto wymie-
ni: Orange Tunisia, Tunisiana, Carthage Cement, ENAKL w przemyle
samochodowym czy International School w Kartaginie.
Po uwzgldnieniu ich wikszych rozmiarw oraz wikszych udziaw ryn-
kowych, frmy te cechowaa rentowno o 6.3% wysza ni frm przecitnych,
lecz ta wysza rentowno jest zwizana z funkcjonowaniem w sektorach
kontrolowanych przez rzd. Rekonstrukcja, przeprowadzona przez Rijkersa,
Freunda i Nucifor [2014], pokazuje, e frmy te koncentroway si w sekto-
rach objtych koncesjami, pozwoleniami i ograniczeniami dla zagranicznej
dziaalnoci gospodarczej. Ograniczenia w wejciu frm zagranicznych su-
yy do kierowania kapitau do powizanych frm. Gdy McDonalds nie chcia
si zgodzi na przyznanie wycznej franczyzy dla frmy z grupy rodzinnej
prezydenta Ben Alego, to rzd Tunezji odmwi zgody na inwestycj i frma
zrezygnowaa z wejcia na rynek tunezyjski. Regulacje w Tunezji wprowa-
dzane by rwnie tak, aby pomc frmom z krgu rodziny. Gdy Dcret n
96-1234 z 1996 wprowadzi ograniczenia na inwestycje zagraniczne w sekto-
rze transportu misa, w tyme roku Med Aff Chiboub, wuj zicia Ben Alego,
zaoy frm La Mediterraneene pour le Commerce, le Transport et la Con-
signation, zajmujc si przewozem mroonych produktw. Innym przyka-
dem moe by zaoenie frmy Carthage Cement przez Belhassena Trabelsi,
brata drugiej ony prezydenta, zaraz po tym, jak Dcret n 2007-2311 usta-
nowi wymw uzyskiwania pozwolenia rzdowego przez frmy produkujce
cement. Wejcie do rodziny Ben Alego pozwalao na przyspieszenie kariery
biznesowej. Sakr-El-Materi kupi od pastw frm ENNAKL dystrybuto-
ra samochodw, dwa lat po polubieniu crki prezydenta, pacc 22 miliony
dinarw. Pniej frma uzyskaa czterokrotnie wysze kwoty importowe
i zostaa sprzedana na giedzie za 53 miliony tunezyjskich dinarw. Sakr-El-
Materi uzyska take pozwolenie od rzdu na budow portu jachtowego w La
Goulette, ktr wykorzysta poprzez swoj frm Goulette Shipping Services.
Zakoczenie: firmy rodzinne atypy kapitalizmu
Mae frmy rodzinne, funkcjonujce na konkurencyjnych rynkach, s
zjawiskiem powszechnym. S one niekiedy krytykowane jako frmy
o konserwatywnym nastawieniu i maym potencjalne rozwojowym. Spord
wielu frm rodzinnych niektre szybko si rozwijaj osigajc znaczn pozycj
na krajowych czy lokalnych rynkach. Ich wzrost jest podany, ale stwarza
zagroenia powstaniem oligarchicznego kapitalizmu.
Tabela 3. Model rzdw aforma organizacyjna duych rm rodzinnych
Model Typ dominujcych du-
ych rm rodzinnych
Otoczenie regulacyjne Przykad pastwa
Niewidzialna rka Znaczna liczba spek
publicznych zrodzin-
nym pakietem kon-
trolnym; powszechna
obecno maych rm
rodzinnych.
Rzd stosuje si do
regu. Regulacje s
minimalne. Wystpu-
je niewielka korupcja.
USA, Wielka Brytania
Wspierajca rka Maa liczba duych
rm rodzinnych
preferowanych ichro-
nionych przez rzd;
powszechna obecno
maych rm rodzin-
nych.
Rzd agresywnie sto-
suje regulacje wcelu
promocji pewnych
rm. Wystpuje zor-
ganizowana korupcja.
Korea Poudniowa,
Tajwan, Singapur
Grabica rka Maa liczba spek
powizanych korup-
cyjnie zpolitykami,
powszechna obecno
maych rm rodzin-
nych.
Regulacje maj
charakter upieczy.
Korupcja ma charakter
dezorganizowany
Tunezja, Nigeria,
Rosja, Ukraina
rdo: Opracowanie wasne woparciu oFrye, Schleier [1997].
Rola frm rodzinnych zmienia si w zalenoci od stadium rozwoju gospo-
darczego. Przedstawione argumenty teoretyczne i odwoania do przykadw
empirycznych prowadz do nastpujcych konkluzji:
Firmy rodzinne s naturaln faz w dynamice przedsibiorczoci. Te ini-
cjatywy przedsibiorcze, ktre prowadz do powstania rozwijajcych si i sta-
bilnych przedsibiorstw, w naturalny sposb staj si frmami rodzinnymi.
Jeli otoczenie instytucjonalne, a w szczeglnoci warunki prawne
oraz cechy rynku kapitaowego (zasady ksigowe, jako informacji f-
nansowych), umoliwiaj wzrost frm z ewolucj roli waciciela / zao-
yciela i jego rodziny, to due frmy stopniowo ewoluuj w kierunku form
typowych dla spek publicznych o rozproszonym (i instytucjonalnym)
akcjonariacie oraz profesjonalnym zarzdzaniu.
Brak alternatyw instytucjonalnych oraz niski stopie otwartoci gospo-
darczej sprzyja temu, aby due frmy rodzinne budoway silne powizania
z elitami rzdowymi tworzc antyinnowacyjne alianse. Prowadzi to do po-
wstania kapitalizmu oligarchicznych frm rodzinnych, ktrego skrajnym
przykadem okazaa si Tunezja.
267
Bibliografia
Aldrich H.E., Cliff J.E. (2003), The Pervasive Efects on Entrepreneurship: Embedded-
ness Perspective, Journal of Business Venturing, 18/5.
Basu A., Altinay E. (2003), Family and Work in Minority Ethnic Businesses, Bristol:
The Policy Press.
Baumol W., Litan R., Schramm C. (2012), The Four Types of Capitalism, Innovation,
and Economic Growth [w:] D.C. Mueller (red.), The Oxford Handbook of Capitalism,
Oxford UP, Oxford.
Bebchuk L.A., Kraakman R., Triantis G. (2000), Stock Pyramids, Cross-Ownership and
Dual Class Equity: The Mechanisms and Agency Costs of Separating Control From
Cash-Flow Rights [w:] R. Morck (red.), Concentrated Corporate Ownership, NBER
Report.
Chandler A.D. Jr. (1977), The Visible Hand: The Managerial Revolution in American
Business, Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Channon D.F. (1973), The Strategy and Structure of British Entreprise, MacMillan,
Londyn.
Colli A.M. Rose (2008), Family Business [w:] The Oxford Handbook of Business Histo-
ry, Oxford UP, Oxford.
Franks J., Mayer C., Rossi S. (2009), Ownership: Evolution and Regulation, 22 (10),
Review of Financial Studies, 22 (10).
Frye T., Schleifer A. (1997), The Invisible Hand and the Grabbing Hand, The Ameri-
can Economic Review, Vol. 87, No. 2.
Howorth C., Rose M., Hamilton E. (2008), Defnitions, Diversity and Development: Key
Debates in Family Business Research, The Oxford Handbook of Entrepreneurship,
Oxford Up, Oxford.
Khanna T., Palepu K.G. (1997), Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging
Markets, Harvard Business Review, 75(4).
La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A. (1999), Corporate Ownership around the
World, Journal of Finance, vol. 54, April.
Leech D., Leahy J. (1991), Ownership Structure, Control Type Classifcations and the
Performance of Large British Companies, The Economic Journal, November.
Odagiri H.(2012), The East Asian (mostly Japanese) model of Capitalism [w:] D.C. Mu-
eller (red.), The Oxford Handbook of Capitalism, Oxford UP, Oxford.
Olson M. (1964), The Logic of Collective Action, Harvard UP, Harvard (wyd. polskie
Logika dziaania zbiorowego, Scholar Warszawa, 2012).
Marjaski A., Sukowski . (2009), Firmy rodzinne: jak osign sukces w sztafecie
pokole, Poltext, Warszawa.
Morck R., Yeung B. (2004), Family Control and the Rent-Seeking Society, Entrepre-
neurship Theory and Practice, 28(4), ss. 391409.
Morck R., Wolfenzon D., Yeung B. (2005), Corporate Governance, Economic Entren-
chment and Growth, Journal of Economics Literature (September) 43: 657722.
Redding G. (2009), The Smaller Economies of Pacifc Asia and Their Business Sys-
tems, The Oxford Handbook of International Business, 2 wyd., Oxford UP.
Rijkers B., Freund C., Nucifora A. (2014), All in the Family. State Capture in Tunisia,
Policy Research Working Paper, nr 6810, World Bank, Washington.
Rose M.B. (2000), Firms, Networks and Business Values: The British and American
Cotton Industries since 1750, Cambridge: Cambridge University Press.
Safin K. (2007), Przedsibiorstwa rodzinne. Istota i zachowania strategiczne, Wy-
dawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu.
Shane S. (2008), The Illusions of Entrepreneurship: The Costly Myths That Entre-
preneurs, Investors, and Policy Makers Live By, Yale University Press, New Haven,
Conn.
Surdej A. (2011), Nowoczesne pastwo a gospodarka rynkowa, Instytut Obywatelski,
Warszawa.
Warszawa.
Krystyna Leszczewska
Pastwowa Wysza Szkoa Informatyki iPrzedsibiorczoci womy
Funkcjonowanie rm rodzinnych wniestabilnym
otoczeniu
Developing strategies for family businesses using logistic
Wstp
Przedsibiorstwa funkcjonujce w XXI wieku musz zmierzy si z dynamicz-
nymi, nieprzewidywalnymi zmianami, zachodzcymi w ich bliszym i dalszym
otoczeniu. Zmiany dotycz wielu obszarw prowadzenia dziaalnoci gospo-
darczej. Firmy, ktre chc przetrwa i osign przewag konkurencyjn po-
winny posiada umiejtno dostosowywania si do sytuacji rynkowej. Otocze-
nie, w ktrym prowadz dziaalno wspczesne frmy, A. Komiski okrela
uoglnion niepewnoci [Komiski 2004, s. 27]. Ewolucyjno zmian, ktra
charakteryzowaa wczeniejsze okresy wyksztacia modele dziaa przedsi-
biorcw nieprzystosowane do dzisiejszej epoki silnych fuktuacji. P. Kotler, J.
U. Caslione uwaaj, e nowa normalno gospodarki to fuktuacje i wstrzsy,
ktre zwikszaj ryzyko i niepewno w prowadzeniu dziaalnoci gospodarczej
Abstract: Modern businesses operate in adynamically changing socio-economic
environment. Prospects for further development depend on their abilities to
respond to undergoing changes. The purpose of this article is to discuss how
family businesses and non-family businessesrespond to the instability of the
environment. Based on studies of the literature and authors empirical research
the author indicated specic characteristics of family businesses enabling them
to acquire competitive advantage over non-family businessesunder conditions of
uncertainty of the external environment.
Key-words: family business, unstable environment, risk in business activity.
270 Krystyna Leszczewska
na poziomie makro i mikro [Kotler, Caslione 2009, s. 32]. Niestabilno otoczenia,
w ktrym funkcjonuj wspczesne przedsibiorstwa, sprawia, e ich reakcja
na sytuacje rynkowe bywa opniona. Moe zatem dochodzi do asymetrii
reakcji rynek elastycznie dostosowuje si do zmian, a przedsibiorstwa re-
aguj z opnieniem, nieadekwatnie do skali zmian [Foster, Kaplan 2003, s. 33].
Przedsibiorstwa dziaajce w warunkach zmiennoci dokonuj cigej
analizy zmian warunkw i informacji, ktre byy podstaw wczeniej podej-
mowanych decyzji [Szymaski 2012, s. 22]. Zmiany mog sta si impulsem do
tworzenia nowych rozwiza, ale mog take by przyczyn upadku frmy,
gdy zarzdzajcy nie podejmuj odpowiednio szybko dziaa, ktr umo-
liwi przetrwanie w burzliwym otoczeniu. Nasilajce si ryzyko prowadze-
nia dziaalnoci gospodarczej skonio autork do podjcia bada empirycz-
nych wrd frm sektora MSP i okrelenie rodzajw ryzyk, z ktrymi stykaj
si przedsibiorcy1. Niestabilno gospodarcza przejawia si najwyraniej
w trzech obszarach: niestabilnoci rynku, niestabilnoci fnansowej i niesta-
bilnoci warunkw prowadzenia dziaalnoci gospodarczej. Zamierzeniem ba-
dawczym autorki byo w szczeglnoci okrelenie, jak reaguj na niestabilno
warunkw otoczenia frmy rodzinne, a jak frmy nierodzinne. Celem artykuu
jest podjcie dyskusji na temat funkcjonowania przedsibiorstw rodzinnych
w warunkach niestabilnoci otoczenia. Analiz oparto na wynikach bada
wasnych, literaturze przedmiotu oraz obserwacjach i przemyleniach autorki.
Niestabilno gospodarcza azachowania
przedsibiorstw
Wspczesne przedsibiorstwa stoj wobec wyzwa wynikajcych z globali-
zacji i dziaania rynku ponad granicami pastw, rewolucji informatycznej,
z wzrostu barier surowcowych i ekologicznych, skutkw spowolnienia gospo-
darczego [Szymaski 2011, ss. 169171]. Dziaanie na globalnym rynku to rozszerze-
nie pola wyboru przedsibiorstwa, zwikszenie moliwych wariantw post-
powania. Logika rynku globalnego wymusza zmian kontekstu oceny kosztw,
miejsc lokalizacji produkcji i sprzeday. Swobodne dziaanie mechanizmu
rynkowego w globalnej gospodarce sprawia, e zanikaj bariery ograniczajce
konkurencj i chronice gospodarczo sabsze kraje i frmy dziaajce na ich
terytorium przed konkurencj zewntrzn. Przedsibiorstwa krajowe musz
1. Prezentowane wartykule wyniki bada s czci pracy wykonanej przez autork wra-
mach bada statutowych Kolegium Nauk oPrzedsibiorstwie SGH w2013 r. n.t. Wpyw
niestabilnoci gospodarczej na funkcjonowanie sektora MSP wPolsce wzespole kierowa-
nym przez prof. dr hab. R. Sobieckiego.
271 Funkcjonowanie rm rodzinnych w niestabilnym otoczeniu
w tej sytuacji uwzgldnia pynce z rynku sygnay o nateniu konkurencji
i dostosowa podejmowane strategie konkurowania do realiw rynkowych.
Procesy globalizacji gospodarki prowadz do ograniczenia moliwoci oddzia-
ywania pastwa na przebieg procesw gospodarczych. Osabieniu ulega rola
interesw makroekonomicznych na rzecz interesw mikroekonomicznych.
Rewolucja informatyczna stanowi dla funkcjonowania przedsibiorstw
now jako, uatwia porozumiewanie si, informowanie i kontrol nie tylko
pracownikw, ale take klientw frmy. Zmienia relacje pomidzy przedsi-
biorstwem a jego interesariuszami. Rewolucja informatyczna z punktu widze-
nia przedsibiorstwa umoliwia poznanie rynku globalnego i wykorzystanie
szans, jakie tworzy powikszony rynek. Zasadnicze znaczenie dla ksztatowa-
nia relacji pomidzy przedsibiorstwami a klientami ma Internet. Stwarza on
moliwoci wczenia klientw w proces produkcji i logistyki, tak aby oferta
bya dostosowana do aktualnej mody i szybko zmieniajcych si preferencji
nabywcw, z drugiej strony daje klientom pen informacj o ofercie innych
przedsibiorstw i moe powodowa utrat lojalnych dotychczas nabywcw.
Nowe technologie komunikowania zmieniaj formy zatrudnienia zwik-
szaj moliwo telepracy, ale take rozwj cybermigracji, czyli wiadczenia
drog elektroniczn usug wymagajcych wysokich kwalifkacji. To moe sta-
nowi zarwno szans, jak i zagroenie dla przedsibiorstw. Internet two-
rzy jednoczenie presj na obnik kosztw i popraw jakoci wyrobw, gdy
zwiksza wiedz klientw o cenach i jakoci caej oferty rynkowej. Z ekono-
micznego punktu widzenia upowszechnienie Internetu stanowi silny czynnik
zwikszenia cenowej elastycznoci popytu, co zmniejsza opacalno wzrostu
cen. W konsekwencji mona przewidywa, e w dugim okresie bdzie malaa
rola ceny i kosztw w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej, a wzrastaa rola
kompleksowej obsugi klienta.
Lawinowo narastajce zmiany w otoczeniu wspczesnych przedsibiorstw
sprawiaj, e produkty, wiedza i strategie dziaania starzej si szybko. Nie-
przewidywalno zmian w otoczeniu wymaga od zarzdzajcych wspcze-
snymi przedsibiorstwami innych strategii od tych, ktre byy skuteczne
w okresie stabilnoci warunkw zewntrznych. Szybkie zmiany wymuszaj
na przedsibiorstwach burzenie dotychczasowych rozwiza. Przedsibior-
stwa, dostosowujc si do niepewnoci i nieprzewidywalnoci, zastpuj sta-
re sposoby dziaania nowymi. Dokonuj si, zdefniowane przez J.A. Schum-
petera [1992, s. 139], procesy twrczej destrukcji. Przedsibiorstwom coraz
trudniej jest opiera si na sformalizowanych strategiach i procedurach.
Niepewno otoczenia, w ktrym funkcjonuj wspczesne frmy, utrud-
nia przewidywanie przyszych zdarze, podwaa sens tworzenia strategii
przedsibiorstw o charakterze planistycznym. Strategie te wymagaj przyj-
mowania pewnych zaoe, przewidywania sytuacji w przyszoci. W obec-
nych warunkach wzrasta znaczenie elastycznego dziaania przedsibiorstw
i umiejtno zarzdzania zmianami. W czasach niepewnoci gospodarczej
odpowiednim podejciem do budowania strategii wydaje si podejcie pro-
cesowe. W tym ujciu budowa strategii to proces cigego uczenia si dosto-
sowa do otoczenia, to doskonalenie informacji i procedur. Przewagi kon-
kurencyjne frm w XXI wieku budowane s w oparciu o zasoby, struktury
lub dziaania przedsibiorczo-innowacyjne [Szymaski 2011, ss. 187188]. Po-
dejcie zasobowe polega na budowaniu przewagi wobec konkurentw przy
wykorzystaniu wysokiej jakoci kapitau niematerialnego, w szczeglnoci
kapitau ludzkiego. Podejcie strukturalne zakada, e przewag konkuren-
cyjn frma moe osiga ksztatujc nowe struktury organizacyjne, dosto-
sowane do epoki zmiennoci. Podejcie przedsibiorczo-innowacyjne upa-
truje gwnych rde przewagi konkurencyjnej w innowacjach kreowanych
w przedsibiorstwie. Obecnie wszystkie trzy wyej wymienione podejcia
budowania przewag konkurencyjnych wystpuj rwnolegle.
W kontekcie wyej przedstawionych informacji o niestabilnym otoczeniu
dzisiejszych przedsibiorstw mona postawi pytanie, czy tradycyjna frma
jest w stanie sprosta wymaganiom epoki zmiennoci. Jakie s niezbdne ce-
chy przedsibiorstwa, ktre miaoby szans osiga sukcesy w epoce otwartego
rynku i rewolucji informatycznej? Obserwacje, studia literatury przedmiotu
i analiza zachowa przedsibiorstw odnoszcych sukcesy pozwalaj stwier-
dzi, e niezbdnymi cechami takich podmiotw s elastyczno dziaania
i zdolno do szybkich zmian, co umoliwia wykorzystanie szans, jakie niesie
rynek globalny. Wyrazem dostosowa przedsibiorstw do wymogw wsp-
czesnoci jest umiejtno szybkiego reagowania na potrzeby nabywcw.
Przedsibiorcy maj wiadomo, e postpowanie wspczesnych kon-
sumentw nie zawsze jest oparte na racjonalnych przesankach i kalkulacji
ekonomicznej, czciej na modzie, naladownictwie, impulsach tkwicych
w sferze podwiadomoci czowieka [Pietrewicz2012, ss. 3637]. Dua wrali-
wo przedsibiorstw na zmiany wielkoci popytu na oferowane dobra i usu-
gi zmusza je do dziaa zmierzajcych do usztywnienia popytu na wytwarza-
ne produkty. Dostosowania przedsibiorstw do zmian popytu wynikajcych
z nowych warunkw rynkowych zalene s od mobilnoci czynnikw produk-
cji i opacalnoci produkcji determinowanej skal realizowanej dziaalnoci.
Jeeli dostosowania pocigaj za sob wysokie koszty i ryzyko, przedsibior-
cy usztywniaj swoje zachowania wobec zachodzcych zmian.
Firmy rodzinne wepoce turbulentnych zmian
Cige zmiany zachodzce we wspczesnym wiecie dotycz wszystkich frm.
Przedsibiorstwa rodzinne, w ktrych rzeczywisto biznesowa przeplata si
z rzeczywistoci rodziny, musz take mierzy si z wyzwaniami niestabilno-
ci otoczenia. Dysponuj one z jednej strony ogromnym potencjaem kapita-
em ludzi tworzcych frm rodzinn, zestawem wartoci charakteryzujcych
relacje midzyludzkie, a z drugiej strony staj przed problemami typowymi
dla frm nierodzinnych. Splot powiza celw rodziny i celw przedsibior-
stwa moe stanowi utrudnienie w podejmowaniu waciwych zachowa ryn-
kowych bd stanowi efekt synergii poprzez wiksze zaangaowanie osb
tworzcych frm rodzinn. Mona dostrzec konfikt midzy instynktem sa-
mozachowawczym rodziny, ktra broni si przed zmian, a natur organiza-
cji, ktra zmienia si, aby przetrwa [Firma wrodzinie 2012, s. 29]. Na pewno, aby
funkcjonowa w epoce turbulentnych zmian, frmy rodzinne musz rozpozna
i zrozumie swoje silne strony i zdefniowa swoje problemy. Powinny by
w stanie odrzuca stare, nieadekwatne do realiw wspczesnoci rozwiza-
nia, wprowadza nowe sposoby zachowa, wykorzystywa nowe technologie.
W literaturze przedmiotu podejmuje si prby wskazywania, na czym
polega specyfka przedsibiorczoci rodzinnej, w czym tkwi przewagi kon-
kurencyjne tych podmiotw. Wyodrbnienie problematyki frm rodzinnych
w publikacjach naukowych, prowadzenie licznych bada empirycznych
w tym obszarze na wiecie i w Polsce uzasadnione jest istotn spoeczn
i gospodarcz rol frm rodzinnych we wspczesnym wiecie. Wpyw ro-
dziny na funkcjonowanie przedsibiorstwa jest cech wspln wszystkich
biznesw rodzinnych, chocia konsekwencje tych powiza mog by rne
[Sukowski 2004, s. 99]. Za najwaniejszy wyrnik przedsibiorstw rodzinnych
wielu badaczy uwaa dugookresow perspektyw prowadzenia dziaalnoci
gospodarczej i du rol przypisywan przez te podmioty budowaniu relacji
relacji wewntrznych midzy zatrudnionymi, relacji z klientami i innymi
interesariuszami, z ktrymi frma wsppracuje.
Brak formalno-prawnych kryteriw wyrniania przedsibiorstw rodzin-
nych sprawia, e do kategorii przedsibiorstw rodzinnych zalicza si rne
podmioty w zalenoci od tego, jakie przyjmiemy kryterium podziau. Konse-
kwencj tych zaoe jest okrelenie ich udziau w gospodarce: udziau w wy-
twarzaniu PKB i w zatrudnieniu. Istniejce w literaturze przedmiotu defni-
cje frm rodzinnych prbuj wyjania ich spoeczno-ekonomiczn specyfk.
Najczciej defnicje te opisuj istot frmy rodzinnej poprzez trzy kryteria:
wasno, wasno i zarzdzanie, sukcesj [Marjaski 2012, s. 32]. M.C. Shanker
i J.H. Astrachan wskazuj, e istnieje caa gama okrele frma rodzinna i nie
jest moliwe osignicie konsensusu w dokonaniu wyboru pierwszorzdnych
kryteriw [1996, ss. 107112]. Szerokie defnicje frm rodzinnych przyjmuj, e
wystarczajcym kryterium pozwalajcym uzna frm za rodzinn jest zna-
czcy udzia rodziny we wasnoci przedsibiorstwa, bez okrelenia, jaki sto-
pie wielkoci udziaw w frmie moe by kryterium rodzinnoci. Pored-
nia grupa defnicji opiera si na zaoeniu, e oprcz posiadania kontrolnego
udziau wasnoci w frmie, rodzina sprawuje kontrol strategiczn nad frm
i odgrywa znaczc rol w zarzdzaniu. W ujciu wskim frm uznaje si
za rodzinn, gdy ma ona charakter wielopokoleniowy. Zasadniczym kryte-
rium rodzinnoci jest w tym przypadku wola przekazania biznesu rodzin-
nego nastpnym pokoleniom. Jeszcze innym podejciem do defniowania
frm rodzinnych jest pogld prezentowany przez naukowcw z Oregon State
University, ktrzy twierdz, e jeli rodzina uwaa, e prowadzona przez ni
frma zalicza si do frm rodzinnych, to tak wanie jest. Sdz, e czynnik
psychologiczny jest bardzo wany i jeli rodzinna utosamia si z frm, to
dziki temu biznes ma jak najbardziej rodzinny charakter [Frishkof 1995].
Poszukujc odpowiedzi na pytanie, czy frmy rodzinne s w stanie spro-
sta niestabilnemu otoczeniu, w ktrym musz funkcjonowa, trzeba zwrci
uwag na kilka charakterystycznych cech tych podmiotw. K.E. Klein pod-
krela zalety frm rodzinnych, ktre umoliwiaj im przetrwanie w dugim
okresie [2002, www.businessweek.com/stories/2002-03-19/when-its-all-in-the-family]:

czonkowie rodziny patrz na efekty inwestycji w duszej perspekty-
wie czasowej;

czonkowie frmy s bardziej zaangaowani w osiganie sukcesu frmy
ni inni pracownicy;

frmy rodzinne s lepiej postrzegane przez klientw ni frmy niero-
dzinne ze wzgldu na umiejtno budowania dugotrwaych relacji
z klientami;

dla wielu frm rodzinnych istotne poza wynikami fnansowymi s
rwnie inne wartoci, takie jak kontynuacja tradycji czy spoeczna
odpowiedzialno biznesu;

istnieje moliwo efektywnego wykorzystania potencjau wielu czon-
kw rodziny, a jednoczenie umoliwienia im stabilnego zatrudnienia.
Porwnanie przedsibiorstw rodzinnych z duymi frmami nierodzinny-
mi udowadnia przewag konkurencyjn tych pierwszych [Cohn 1992, ss. 1011].
Due korporacje, ze wzgldu na rozbudowane struktury organizacyjne, op-
niajce proces podejmowania decyzji, nie s w stanie nady za zmieniaj-
cym si otoczeniem gospodarczym. Firmy rodzinne, dziki swoim specyfcz-
nym cechom, mog szybciej dostosowa si do niestabilnoci gospodarki:

mog w krtszym czasie podejmowa decyzje;

s w stanie atwo dopasowywa si do szybko zmieniajcego si rynku;

waciciele frmy, a czsto take i pracownicy, s silnie zmotywowani
do dziaania na korzy swojego przedsibiorstwa;

komunikacja midzy czonkami kierownictwa jest bardzo szybka, co
pomaga w podejmowaniu wanych decyzji;

s zdolne do podejmowania ryzykownych i miaych posuni.
Powysze argumenty wskazuj, e frmy rodzinne posiadaj zalet, jak
jest atwo adaptowania si do zmiennych warunkw na rynku oraz spraw-
no w unowoczenianiu produkcji zgodnie z trendami na rynku. Przeprowa-
dzone badania empiryczne stay si przyczynkiem do zweryfkowania tych
zaoe z praktyk prowadzenia dziaalnoci gospodarczej w Polsce.
Ryzyko wdziaalnoci przedsibiorstw rodzinnych
wwietle bada
Badania empiryczne przeprowadzone przez autork wrd 58 przedsi-
biorstw sektora MSP w 2013 roku miay na celu zbadanie, w oparciu na opi-
niach przedsibiorcw, rodzajw ryzyk, z ktrymi stykaj si przedsibior-
cy oraz okrelenie skutkw niestabilnoci gospodarczej dla prowadzenia
dziaalnoci gospodarczej. Firmy uczestniczce w badaniu zlokalizowane s
w wojewdztwach: podlaskim, mazowieckim, warmisko-mazurskim, wiel-
kopolskim i kujawsko-pomorskim. Dobr prby do przeprowadzenia bada
by celowy, w badaniu uczestniczyy podmioty zrnicowane pod wzgldem
wielkoci, formy organizacyjno-prawnej, miejsca prowadzenia dziaalnoci
i proflu dziaalnoci. Najliczniej reprezentowane w badaniu byy podmioty
z sektora usug i handlu, odzwierciedla to struktur przedsibiorstw sektora
MSP w Polsce. W badanej prbie najwicej byo frm zarejestrowanych w for-
mie dziaalnoci gospodarczej osb fzycznych (27 frm), spek z ograniczo-
n odpowiedzialnoci (13 frm) i spek cywilnych (11 frm). Ze wzgldu na
wielko zatrudnienia w grupie objtej badaniem przewaay mikro i mae
przedsibiorstwa, stanowiy one w sumie 85% podmiotw. Przedsibiorstw
zaliczanych do grupy rednich wrd uczestniczcych w badaniu frm byo 15.
Z punktu widzenia przyjtych celw badania istotne byo okrelenie, jak
odbieraj niestabilno otoczenia przedsibiorstwa rodzinne, a jak przedsi-
biorstwa nierodzinne. Z bada prowadzonych wczeniej przez autork wy-
nikao, e przedsibiorstwa rodzinne s bardziej stabilne i odporne na sy-
tuacje kryzysowe ni frmy nierodzinne. W prowadzonym obecnie badaniu
przedsibiorcw poproszono, aby okrelili, czy ich frma jest frm rodzinn
(przyjmujc, e frma rodzinna to podmiot, w ktrym kapita w caoci lub
w zdecydowanej czci znajduje si w posiadaniu rodziny, a przynajmniej je-
den jej czonek sprawuje funkcj kierownicz w frmie). Spord uczestni-
czcych w badaniu przedsibiorstw 37 (64%) okrelio, e ich frma jest frm
rodzinn wedug przyjtego w badaniu kryterium.
Analiza ryzyka rynkowego badanych przedsibiorstw na podstawie uzy-
skanych odpowiedzi pozwala sformuowa opini, e najwikszym zagroe-
niem dla prowadzenia dziaalnoci gospodarczej s zmiany popytu na rynku
krajowym (odpowiedzi takiej udzielio 62% frm nierodzinnych i 54% frm
rodzinnych). Niestabilno popytu wywoana jest przede wszystkim spad-
kiem dochodw realnych ludnoci i napywem substytucyjnych produktw
z zagranicy. Za kolejne istotne czynniki ryzyka rynkowego respondenci uzna-
li konkurencj krajow ze strony duych frm (62% wskaza frm nierodzin-
nych, 43% wskaza frm rodzinnych), zmiany cen surowcw (29% wskaza
frm nierodzinnych i 46% frm rodzinnych) i nieuczciwe zachowania kontra-
hentw (48% wskaza frm nierodzinnych i 32% rodzinnych). Mniejsze zna-
czenie uczestnicy badania przypisywali zmianom trendw konsumpcyjnych,
konkurencji krajowej ze strony maych frm i frm zagranicznych. Za mao
istotne czynniki niepewnoci ankietowani uznali zmiany popytu na rynkach
zagranicznych, ryzyko utraty klientw z powodu braku umiejtnoci budowa-
nia relacji z klientami i zmiany kulturowe.
Tabela 1. Czy wprowadzeniu dziaalnoci gospodarczej rma odczuwa ryzyko zwizane ze
zmian warunkw rynkowych?*
Lp. Wyszczeglnienie Charakter rmy Odsetek odpowiedzi
1.
Zmiany popytu na rynku
polskim
rmy rodzinne 54%
rmy nierodzinne 62%
Razem 57%
2.
Zmiany popytu na rynkach
zagranicznym
rmy rodzinne 8%
rmy nierodzinne 5%
Razem 7%
3.
Konkurencja krajowa ze
strony duych rm
rmy rodzinne 43%
rmy nierodzinne 62%
Razem 50%
4.
strony maych rm
rmy rodzinne 16%
rmy nierodzinne 19%
Razem 17%
5.
strony rm dziaajcych
wszarej stree
rmy rodzinne 16%
rmy nierodzinne 14%
Razem 16%
6.
Konkurencja rm zagra-
nicznych
rmy rodzinne 19%
rmy nierodzinne 10%
Razem 16%
7.
Zmiany cen surowcw
rmy rodzinne 46%
rmy nierodzinne 29%
Razem 40%
8.
Wejcie na rynek nowych
produktw/usug
rmy rodzinne 8%
rmy nierodzinne 14%
Razem 10%
9.
Nieuczciwe zachowanie
kontrahentw
rmy rodzinne 32%
rmy nierodzinne 48%
Razem 38%
10.
Ryzyko utraty klientw
zpowodu braku umiejt-
noci budowania relacji
zklientami
rmy rodzinne 3%
rmy nierodzinne 0%
Razem 2%
11.
Zmiany trendw konsump-
cyjnych
rmy rodzinne 16%
rmy nierodzinne 24%
Razem 19%
12. Zmiany kulturowe
rmy rodzinne 3%
rmy nierodzinne 0%
Razem 2%
13.
Globalizacja
rmy rodzinne 14%
rmy nierodzinne 0%
Razem 9%
* respondenci wskazywali 3 najwiksze ryzyka dotyczce ich rmy
rdo: opracowanie na podstawie bada wasnych.
Analiza czynnikw fnansowych istotnych z punktu widzenia prowadz-
cych dziaalno gospodarcz pozwala wnioskowa, i najwikszym utrud-
nieniem dla przedsibiorcw s zmiany warunkw zacigania kredytw (43%
wskaza frm rodzinnych i nierodzinnych), zmiany warunkw korzystania ze
rodkw UE (43% wskaza frm rodzinnych i 29% wskaza frm nierodzin-
nych) i zmiany kursw walutowych (33% wskaza frm rodzinnych i niero-
dzinnych). Szczegowe wyjanienia do wyej przedstawionych odpowiedzi,
ktrych udzielili respondenci, wskazyway, e przedsibiorcy za szczeglnie
uciliwe uznaj skomplikowane procedury bankowe i trudne do spenienia
warunki zabezpiecze zaciganych kredytw oraz skomplikowane procedury
aplikowania o rodki UE. Za najistotniejszy czynnik fnansowy, uatwiajcy
prowadzenie frm, uczestniczcy w badaniu uznali obniki stp procento-
wych (14% wskaza przedsibiorcw rodzinnych i nierodzinnych). W ocenie
wpywu niestabilnoci warunkw fnansowych nie rniy si w istotny spo-
sb odpowiedzi przedsibiorcw rodzinnych i nierodzinnych.
Tabela 2. Wjaki sposb wymienione niej czynniki wpywaj na funkcjonowanie przedsi-
biorstwa?
Wyszcze-
glnienie
Firmy
Zmiany
stp
procento-
wych
Zmiany
kursw
waluto-
wych
Zmiany
warun-
kw za-
cigania
kredytw
Zmiany
warun-
kw lo-
kowania
kapitau
Zmiany
korzysta-
nia zle-
asingu
Zmiany
zasad
korzy-
stania ze
rodkw
UE
Utrud-
niaj
rmy
rodzinne
35% 33% 43% 16% 14% 43%
rmy nie-
rodzinne
19% 33% 43% 10% 10% 29%
Razem 29% 33% 43% 14% 12% 38%
nie maj
wpywu
rmy
rodzinne
14% 27% 11% 14% 16% 8%
rmy nie-
rodzinne
43% 24% 33% 29% 10% 5%
razem 24% 26% 19% 19% 14% 7%
uatwiaj
rmy
rodzinne
14% 0% 8% 8% 8% 0%
rmy nie-
rodzinne
14% 5% 0% 10% 10% 29%
razem 14% 2% 5% 9% 9% 10%
nie doty-
czy
rmy
rodzinne
38% 41% 38% 62% 62% 49%
rmy nie-
rodzinne
24% 38% 24% 52% 71% 38%
razem 33% 40% 33% 59% 66% 45%
Odpowiedzi badanych przedsibiorcw na pytanie o czynniki otoczenia ze-
wntrznego, ktre w najwikszym stopniu utrudniaj prowadzenie dziaalnoci
gospodarczej w Polsce, s zblione do wynikw bada Ministerstwa Gospodarki,
Konfederacji Pracodawcw Lewiatan, Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci
oraz bada wasnych autorki, prowadzonych wrd frm sektora MSP funkcjonu-
jcych w wojewdztwie podlaskim
2
. Czynnikiem najbardziej utrudniajcym pro-
wadzenie dziaalnoci gospodarczej w opinii respondentw s wysokie obcienia
kosztw pracy skadkami na ubezpieczenia spoeczne. Liczna grupa respondentw
2. Por. Przedsibiorczo wPolsce, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa, wrzesie 2013,
Czarna lista barier dla rozwoju przedsibiorczoci 2013, Lewiatan, maj 2013, Raport Global
Entrepreneurship Monitor Polska 2012, PARP, Warszawa 2013.
stwierdzia, e istotne utrudnienia w dziaalnoci gospodarczej to zmieniajce si,
niejasne prawo podatkowe, wysokie koszty obsugi podatkw i zmienne, nadmier-
nie rozbudowane obowizki sprawozdawcze.
Uczestnikw badania poproszono o przedstawienie wasnych opinii na te-
mat obszarw niestabilnoci zewntrznych warunkw prowadzenia dziaal-
noci gospodarczej i wskazanie innych ni przedstawione w kwestionariuszu
badawczym czynnikw stanowicych ryzyko w prowadzeniu frm. Najczciej
pojawiay si nastpujce opinie respondentw: niestabilne przepisy praw-
ne, ryzyko utraty klientw z powodu wysokiego bezrobocia w regionie, brak
przewidywalnoci w zakresie procedur aplikowania o rodki UE; niepewno
co do koniunktury gospodarczej w najbliszych latach, niskie wynagrodzenia
potencjalnych klientw ograniczaj popyt na usugi i dobra wyszego rzdu.
Respondenci pytani o to, czy w ich odczuciu niestabilno warunkw go-
spodarowania wzrasta, w przewaajcej liczbie odpowiedzieli twierdzco
(81% odpowiedzi przedsibiorcw rodzinnych i 86% odpowiedzi przedsi-
biorcw nierodzinnych). Tylko 8% ankietowanych z frm rodzinnych okre-
lio, e niepewno warunkw gospodarowania zmniejsza si. 11% uczestni-
czcych w badaniu frm rodzinnych i 14% respondentw z frm nierodzinnych
stwierdzio, e niepewno warunkw gospodarowania nie zmienia si.
Przedsibiorcy uczestniczcy w badaniu okrelili, e niestabilno gospo-
darcza wywiera wpyw przede wszystkim na podejmowanie decyzji inwesty-
cyjnych i sytuacj fnansow frm. A 70% przedsibiorcw rodzinnych i 48%
respondentw z frm nierodzinnych wskazao, e rezultatem niepewnoci wa-
runkw gospodarowania jest obniona skonno do inwestowania. Ryzyko
utraty pynnoci fnansowej i pogorszenie sytuacji fnansowej przedsibior-
stwa to skutki niestabilnoci w opinii ponad poowy respondentw. Obaw
przed utrat pynnoci fnansowej wyrazio 57% uczestniczcych w badaniu
przedsibiorcw rodzinnych i 48% przedsibiorcw nierodzinnych, a lk
przed pogorszeniem sytuacji fnansowej przedsibiorstwa 51% responden-
tw z frm rodzinnych i 48% z frm nierodzinnych. Skutkiem niestabilnoci
gospodarczej, podkrelanym przez 49% ankietowanych z frm rodzinnych
i 57% z frm nierodzinnych, jest niepewno postpowania. Konsekwencj
dynamicznie zmieniajcego si otoczenia przedsibiorstw jest take, wedug
ankietowanych, zmniejszenie zatrudnienia (41% wskaza) i brak perspektyw
rozwoju (29% wskaza). Wedug 11 przedsibiorcw z badanej grupy (19% re-
spondentw) niepewno warunkw gospodarczych moe prowadzi do ucie-
kania w szar stref lub zaniechania prowadzenia dziaalnoci gospodarczej.
Podsumowanie
Dynamika zmian, z ktr stykaj si wspczesne przedsibiorstwa, jest zde-
cydowanie wiksza ni we wczeniejszych okresach. Wymaga to od zarzdza-
jcych frmami podejmowania dziaa dostosowawczych, ktre umoliwi
frmom przetrwanie i osiganie przewagi nad konkurentami, a take przewi-
dywania moliwych zdarze i podejmowania decyzji, ktre uchroni przed-
sibiorstwo przed skutkami niestabilnoci gospodarczej. Zmiany w otoczeniu
mog sta si inspiracj do tworzenia innowacyjnych rozwiza i wdraania
nowych modeli biznesowych, mog by impulsem do restrukturyzacji przed-
sibiorstwa, ale mog take prowadzi do upadku frmy, gdy zarzdzajcy nie
podejm dziaa naprawczych odpowiednio szybko.
Przeprowadzone badania pozwoliy autorce zidentyfkowa rodzaje ryzyk,
z ktrymi stykaj si przedsibiorcy, okreli, czy jednakowo postrzegaj ry-
zyko przedsibiorcy rodzinni i nierodzinni i wskaza skutki niestabilnoci
gospodarczej dla prowadzenia przedsibiorstw. Ze wzgldu na ograniczon
objto artykuu zaprezentowano tylko cz wynikw bada. Na podsta-
wie uzyskanych rezultatw mona wnioskowa, e uczestniczcy w badaniu
przedsibiorcy rodzinni odczuwaj wzrastajc niestabilno warunkw ze-
wntrznych prowadzenia dziaalnoci gospodarczej. Obserwowana niestabil-
no otoczenia, w ktrym funkcjonuj frmy, wymusza, w opinii responden-
tw, zmiany sposobu organizowania produkcji (zmiany modelu biznesowego).
Zdolno frm rodzinnych do elastycznego reagowania na pojawiajce si
w otoczeniu nowe uwarunkowania ekonomiczno-spoeczne moe stanowi
przewag konkurencyjn tych podmiotw wobec frm nierodzinnych.
Bibliografia
Cohn M. (1992), Passing the torch: succession, retirement & estate planning in family-
-owned businesses, McGraw-Hill, Inc, NY.
Czarna lista barier dla rozwoju przedsibiorczoci 2013 (2013), Lewiatan.
Firma w rodzinie czy rodzina w frmie. Metodologia wsparcia frm rodzinnych
(2012), PARP, Warszawa.
Foster R., Kaplan S. (2003), Twrcza destrukcja, Galaktyka, d.
Frishkoff P.A. (1995), Understanding Family Business: What is a Family Business?,
Oregon State University, Austin.
Klein K.E., When Its All in the Family, http://www.businessweek.com/sto-
ries/2002-03-19/when-its-all-in-the-family, 2.02.2014.
Kotler P., Caslione J.U. (2009), Chaos zarzdzanie i marketing w erze turbulencji, MT
Biznes, Warszawa.
Komiski A.K. (2004), Zarzdzanie w warunkach niepewnoci, PWN, Warszawa.
Marjaski A. (2012), Specyfka frm rodzinnych [w:] Firma w rodzinie czy rodzina
w frmie. Metodologia wsparcia frm rodzinnych, PARP, Warszawa.
Pietrewicz J.W. (2012), Systemowe uwarunkowania gospodarczej niestabilnoci i nie-
pewnoci [w:] Przedsibiorstwo a narastajca niestabilno otoczenia, R. Sobiecki,
J.W. Pietrewicz (red.), Ofcyna Wydawnicza SGH, Warszawa.
Przedsibiorczo wPolsce (2013), Ministerstwo Gospodarki, Warszawa.
Raport Global Entrepreneurship Monitor Polska 2012, (2013), PARP, Warszawa.
Schumpeter J.A. (1992), Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa.
Shanker M.C., Astrachan J.H. (1996), Myths and Realities: Family BusinessContribu-
tion to the US Economy A Framework for Assessing Family Business Statistic, Fa-
mily Business Review, vol. 9, no. 2.
Sukowski . (2004), Organizacja a rodzina. Wizi familijne w yciu gospodarczym,
TNOiK, Toru.
Szymaski W. (2011), Niepewno i niestabilno gospodarcza. Gwatowny wzrost
i co dalej?, Difn, Warszawa.
Szymaski W. (2012), Niestabilno gospodarcza a szanse przedsibiorstw [w:] Przed-
sibiorstwo a narastajca niestabilno otoczenia, R. Sobiecki, J.W. Pietrewicz (red.),
Ofcyna Wydawnicza SGH, Warszawa.
Laura Elena Bentez Campaa
Las Pymes manufactureras Sinaloenses ysu
proceso de internacionalizacin
Small and medium-sized enterprises of Sinaloa and their process
of internationalisations
Abstract: In Mexico, companies have been severely impacted by the phenomenon
of globalization in organizations, causing serious problems to remain in the markets
and in the worst case, the mass closure of businesses that failed to resist or adapt
to correspond series of changes and movements that have occurred in the surround-
ing environment. Being immersed in globalization implies that employers are not
only competing with the rest of the world economic issue, but also our country. We
require to have astructure that is competitive in the international context, as this
will enable us, by aseparate and keep the Mexican capital, on the other, attracting
investment foreign. In this research hopes to determine the performance level of
the key factors of the internationalization process, the SME s attributed to various
reasons to facilitate exporting and transit importer, prior knowledge and under-
standing of the existing theoretical and dominant models in relation with the meas-
urement of competitiveness, then formulate amodel to be implemented to help the
development of Sinaloenses companies
Key-words: SMEs, Internationalization, Globalization, Export.
Introduccin
La globalizacin de la economa y la intensa competencia estimula a las em-
presas a buscar formas de internacionalizacin para contribuir al desarrollo
econmico de las naciones, industrias y productividad. Por tanto, durante las
ltimas dcadas la internacionalizacin como un fenmeno, ha sido investi-
gada por diversos autores y desde diferentes puntos de vista.
284 Laura Elena Bentez Campaa
Las Pequeas y Medianas Empresas (Pymes) juegan un papel importante
en el crecimiento y el cambio de la economa, se enfrentan a la competencia
internacional y son obligados a competir en los mercados internacionales.
Por lo tanto, han atrado una considerable atencin de los investigadores en
la literatura cientfca. En nuestro pas cumplen un rol fundamental en la
economa, tienen un destacado desempeo a nivel mundial, regional y local,
a pesar de los acelerados cambios tecnolgicos, la globalizacin y las desven-
tajas que enfrentan con respecto de las grandes organizaciones. Es recono-
cida su importancia en el impacto de la economa por estudiosos del tema
[Di Tomaso & Dubbini 2000; Beck, Demiygur-Kunt & Maksimovic 2003; Dussel 2004] y re-
presentan un excelente medio para impulsar el desarrollo econmico y una
mejor distribucin de la riqueza
En un contexto competitivo cada vez ms dinmico y globalizado, que de-
bera ser visto como una oportunidad de negocio ms que como una amenaza
[Kalantaridis 2004; Leonidou 2004; Rasheed 2005], la decisin de internacionalizar
la actividad de la empresa supone una apuesta no exenta de riesgo y que ad-
quiere un carcter estratgico de primer orden.
Sin embargo, las Pymes requieren de fundamentos operativos que, de for-
ma continua, pongan de manifesto su problemtica y sus estrategias con el
objeto de facilitar la toma de decisiones tanto en temas de poltica interna
de gestin, como de poltica local o estatal, para determinar y fjar progra-
mas de actuacin acertados y con sufciente tiempo de anticipacin; por otro
lado, requieren impulsar su actividad internacional y traspasar las barreras
comerciales internas y externas de su pas [Leonidou 2004]. Intuitivamente, los
gestores de estas empresas pueden percibir ciertas debilidades en su nego-
cio, padecer cierto temor a un mercado bastante ms amplio o, simplemente,
desconocer las tcnicas comerciales necesarias. En este sentido, y desde el
punto de vista comercial, la literatura especializada y la prctica empresa-
rial identifcan mltiples barreras de entrada a mercados internacionales.
Considera Kalantaridis [2004] que los principales obstculos para la inter-
nacionalizacin son la falta de recursos fnancieros, problemas vinculados
al lenguaje y la comprensin o la estructura organizativa.
Actualmente los constantes movimientos que caracterizan el contexto in-
ternacional de las organizaciones han impactado de manera signifcativa su
estabilidad y permanencia en el mercado [Rodrguez 2008, p. 16]. De igual mane-
ra Flores, [2006, p. 159] considera que la permanencia de las organizaciones en
el mercado a nivel mundial es sumamente difcil y el contexto en el que tienen
que sobrevivir, se torna cada vez ms complicado. Los cambios en las diver-
sas reas ocurren de manera vertiginosa y el capital extranjero abunda, la
competitividad a la que se enfrentan las obliga a ofrecer productos de mejor
calidad y a reducir de manera signifcativa sus mrgenes de utilidad.
285 Las Pymes manufactureras Sinaloenses y su proceso de internacionalizacin
Este documento forma parte del proyecto de investigacin Modelo de in-
dicadores de competitividad para coadyuvar al desarrollo de empresas Sina-
loense del Cuerpo Acadmico UC-03 Desarrollo Organizacional, en el que
participan diversas universidades mexicanas.
Marco terico
En Mxico, las empresas han sido afectadas por el fenmeno de la globaliza-
cin, ocasionando problemas para poder permanecer en los mercados y, en el
peor de los casos, generando el cierre masivo de negocios que no lograron re-
sistir, corresponder o adaptarse a toda serie de cambios y movimientos que se
han dado en el entorno que los rodea [Rodrguez 2004, p. 25]. Estar inmersos en
la globalizacin implica que no solo los empresarios estn compitiendo con el
resto del mundo en tema econmico, sino que tambin nuestro pas est com-
pitiendo entre otras cosas con un esquema fscal. Seala Crdenas [2010, p. 3]
que se requiere contar con una estructura tributaria que sea competitiva en el
contexto internacional, pues ello permitir por una parte, mantener los capi-
tales mexicanos y por la otra, atraer inversiones extranjeras.
El fenmeno de la globalizacin
1
, afecta todo el entorno de las organiza-
ciones, tanto en el mbito internacional, nacional y local; el mundo en el que
vivimos cada da sufre transformaciones, todas ellas, como resultado del al-
cance tecnolgico, llevando a una crisis social y econmica en el mundo.
No obstante, los cambios en la economa mundial y en la globalizacin fa-
vorecen la internacionalizacin de las empresas a travs de formas de entrada
ms complejas como lo son las redes o acuerdos de colaboracin y la multiloca-
lizacin [Alonso 2007]. Las Pymes siguen accediendo a los mercados internacio-
nales a travs la exportacin [Ramn 2000; Lu & Beamish 2001 y2006; Ramrez 2006].
En trminos generales, el concepto de globalizacin ha sido utilizado para
describir la dinmica actual del sistema internacional, el cual se caracteri-
za por un creciente grado de integracin entre los distintos actores, facto-
res y niveles que lo conforman. No obstante, la globalizacin es un proceso
complejo de interconexin e interdependencia fnanciera, econmica, poltica
y cultural que relaciona a personas, instituciones, organizaciones y naciones;
y que genera nuevas formas organizativas y culturales.
1. Pazos [1998] la dene como la medida en que un pas hay progreso, entendido como
instrumento de tecnologas e innovaciones, tiene inevitable contacto con otros. Mientras que
para Beck, Ulrich, p.29, citado por Hallivis [2003, p. 104] globalizacin signica los procesos
en virtud de los cuales los Estados Nacionales soberanos se entremezclan e imbrican
mediante actores transnacionales ysus respectivas probabilidades de poder, orientaciones,
identidades yentramados varios.
Teoras ymodelos de internacionalizacin de las
Pymes
Los autores Korsakiene y Tvaronaviciene [2012] sealan que las investi-
gaciones vinculadas a la internacionalizacin de las Pymes son vistas
como algo relativamente nuevo en comparacin con la internacionaliza-
cin de las empresas multinacionales.
En particular, se hicieron muchos intentos para defnir el concepto in-
ternacionalizacin. Buckley & Ghauri [1993] indican que los conceptos de in-
ternacionalizacin y crecimiento estn relacionados entre s. Sin embargo,
algunas caractersticas son nicas a la internacionalizacin o, al menos, no
son diferencias signifcativas entre el crecimiento nacional e internacional
[Ruzzier, Hisrich & Antonic 2006]. Otros autores enfatizan en el proceso a travs
del cual las empresas estn cada vez ms involucradas en los mercados inter-
nacionales [Johanson & Vahlne 1977; Welch & Luostarinen 1988].
Sin embargo, con el fn de explicar el fenmeno de la internacionalizacin de
las Pymes, diversos autores apoyan la integracin de varios enfoques: Etapa;
redes y teora de inversin extranjera, (incluyendo el anlisis de costos de tran-
saccin) que permite entender mejor a la internacionalizacin de las Pymes
[Coviello & McAuley 1999; Coviello & Martin 1999]. De la misma manera Etemad & Wri-
ght (1999) sugirieron combinar una variedad de modelos tericos, incluyendo
el enfoque etapa, la inversin extranjera de teoras directas y enfoques de red.
Tabla 1. Caracterizacin de las estrategias internacionales apartir de siete variables
Caractersticas Estratega Global Estratega Regional
Estratega
Internacional
Estratega
Multilocal
Tipo de producto Universal o mundial
Universal dentro de
la regin
Modificado
(producto ncleo)
Adaptado
localmente
Ciclo de vida del producto
Forma de competir
Situacin
intermedia
Independiente de
cada pas
Competencia Internacional
Sistema de Produccin
Localizacin de plantas
Localizacin
Mundial de plantas
especializadas de
diferentes
actividades
Localizacin
Regional de plantas
especializadas en
diferentes
actividades
No consolidada
Cada planta
elabora un producto
final para el
Mercado Nacional
Segmentacin del Mercado
Segmentos
Mundiales
Segmentos
Regionales para el
producto final
Segmentos
pequeos para el
producto final
Segmentos
Locales o
Nacionales
Obejtivos: calidad, innovacin, plazos de
entrega y flexibildad
Reducida gama de productos
Mercado Masivo
Equipo especializado
Elevada inversin en capital fijo
Objetivo: eficiencia
Flexible
Extensa gama de productos
Mercado de Producto final reducido
Equipo de uso general
Reducida inversin de capital fijo
Global: todos los consumidores desean
el producto ms avanzado
En cada nacin el producto se encuentra
en diferentes etapas de su ciclo de vida
Interdependiente entre los pases
Obligatoria Discrecional
Rgido
Fuente: Avellano Camarero L. yLpez Duarte C. (1995, septiembre-octubre). Alternativas
estratgicas para la internacionalizacin de un negocio. Alta Direccin, 30 (183), 4958.
La incorporacin de la etapa y de la red se aproxima a reconocer el valor
explicativo del enfoque de contingencia y las teoras basadas en los recursos
[Bell, McNaughton, Young, Crick 2003]. En el mismo contexto han propuesto la inte-
gracin de modelos de: procesos, innovacin, redes, teora de recursos y teora
de la iniciativa empresarial internacional [Ruzzier, et al, 2006]. Por lo tanto, un
enfoque integrador es visto como un nuevo fujo de la investigacin de la inter-
nacionalizacin de las Pymes. Este enfoque fue apoyado por Cavusgil [1980]
y se basa en la reduccin progresiva de la incertidumbre considerando que las
empresas requieren el menor compromiso de recursos y experiencia en el mer-
cado y aumentan su compromiso de recursos a las actividades internaciones.
Cmo decidir si es el momento para
internacionalizarse
El profesor Carl Arthur Solberg, de la BI Norwegian School of Management
[1997] propone la aplicacin de una matriz de congruencia tabla 2 entre
el grado de preparacin de la empresa para asumir un reto de expansin en
mercados externos y la capacidad de su sector o industria para desarrollarse
globalmente. En esta matriz se identifcan al menos tres escenarios a primera
vista factibles para las Pymes: ventanas 1, 4 y 7. Se podra estudiar, por otro
lado, una hiptesis segn la cual, a travs del fenmeno o la opcin de coo-
perativismo entre Pymes, se podran abrir adicionalmente las ventanas 2 y 8.
Tabla 2. Las nueve ventanas estratgicas
Local Parcialmente global Global
Madura Entre nuevos negocios
Preprese para
globalizarse
Fortalezca su posicin
global
Adolescente
Consolide sus
mercados de
exportacin
Considere la
expansin operativa a
mercados
internacionales
Busque alianzas
globales
Inmadura Qudese en casa
Busque nichos de
mercados
internacionales
Preprese para ser
adquirido
Globalizacin de la industria
P
r
e
p
a
r
a
c
i
n

p
a
r
a

i
n
t
e
r
n
a
c
i
o
n
a
l
i
z
a
r
s
e
Fuente: C.A. Solberg (1997). AFramework for Strategy Development in Globalizing Markets,
Journal of International Marketing, 5(1), 930.
Exportacin
Podramos afrmar que la exportacin es la forma ms simple de internacio-
nalizarse. En sntesis, la defnicin de exportacin es vender productos en un
pas diferente del local. La exportacin implica la fabricacin de un producto
en un pas y su envo al extranjero por tierra, mar o aire, para que sea comer-
cializado en otros pases, teniendo en cuenta todos los trmites necesarios
para traspasar las fronteras, nacionalizacin, cambio de monedas y las posi-
bles diferencias de idiomas y leyes [Hollensen 2001].
La importancia de la exportacin se vincula a los benefcios sustancia-
les que los gobiernos y las empresas obtienen de esta actividad. Al nivel gu-
bernamental, la exportacin proporciona economas con prosperidad social
y desarrollo, genera intercambio internacional para apoyar otras actividades
econmicas e incrementa las oportunidades de empleo. Al nivel empresarial,
la exportacin contribuye a mejorar la innovacin y el desarrollo; incrementa
las habilidades organizacionales y directivas; diversifca el riesgo de la em-
presa, asociado a sus actividades en el mercado domstico; facilita la mejor
utilizacin de los recursos organizacionales; e incrementa la posicin fnan-
ciera y competitiva de la empresa [Czinkota 1996; Katsikeas & Skarmeas 2003].
En este contexto, considera Martnez [2007, pp. 45] que los pases latinoa-
mericanos, integrando a Mxico, Centro y Suramrica, representan un gru-
po estratgico con historia compartida, la sustitucin de importaciones con
problemas comunes, la infacin, con soluciones similares, la deuda externa,
que aunque en su gran mayora han participado siempre en el comercio inter-
nacional, lo han hecho a travs de productos naturales propios de la regin,
tales como el petrleo, los metales, el cacao y el caf, es decir, las denomina-
das exportaciones tradicionales.
Todo este proceso de internacionalizacin de los mercados, indus-
trias y empresas en general, ha despertado el inters, no slo al nivel gu-
bernamental y empresarial, sino tambin, entre los acadmicos e investi-
gadores, y se ha convertido en el tema de diversas investigaciones llevadas
a cabo durante las ltimas dos dcadas, lo cual provoc el surgimiento de
una serie de teoras y modelos empricos que tratan de explicar el proceso
del desarrollo exportador de la Pymes.
Dependiendo de la complejidad de la exportacin, podemos catalogarla en
indirecta o directa. En una exportacin indirecta la empresa utiliza interme-
diarios para que ellos sean los que tengan el contacto con el cliente fnal, la
empresa se concentra en la produccin de los bienes y a un manejo comercial
igual a como lo hace con los clientes locales y le cede toda la exportacin al
intermediario; podemos afrmar que es como si la empresa no exportara. Del
otro lado, en una exportacin directa la empresa se encarga del contacto di-
recto con los clientes en el extranjero y de toda la logstica y tramitologa de
la exportacin [Secretara de Economa. Estados Unidos Mexicanos, 2010].
Internacionalizacin de las Pymes
La internacionalizacin es un fenmeno investigado intensamente desde una
variedad de puntos de vistas con un enfoque predominante a la gran empresa
[Gankema, Snuif, Zwart, 2000; Ibeh & Young 2001; Bell, Crick, Young 2004; Svante 2004].
Las Pymes se internacionalizan por diversas razones y diferentes formas
[Ibeh 2006]. Estas pueden ser proactiva o reactiva [Leonidou, Katsikeas, Palinhawa-
dana, Spyropoulou 2007], para aumentar el crecimiento de la competitividad en los
mercados por parte de sus clientes [Quinn yAlexander 2002]. Adems se produce
a distintas velocidades, a veces, rpidamente, mientras que otras empresas es-
peran hasta despus de haberse establecido en el mercado interno [Bell et al. 2003].
No hay un camino homogneo, por lo tanto, no hay una talla nica para la
teora de internacionalizacin [Miesenbock 1988, Wheeler, Ibeh, Dimitratos 2008].
En relacin a las Pymes tenemos tres enfoques de la internacionalizacin
de la empresa; el enfoque de etapa, el enfoque de redes y el enfoque born glo-
bal, se discuten con frecuencia en la literatura [Oviatt, McDougall, Simon, Schrader
1995; Johanson & Vahlne 1977; Coviello & McAuley 1999; Chetty & Campbell-Hunt 2003;
Jakobsen & De Voss 2003; Oviatt & McDougall 2005].
En este sentido, y desde el punto de vista comercial, la literatura espe-
cializada y la prctica empresarial identifcan mltiples barreras de entrada
a mercados internacionales. Por ejemplo, Kalantaridis [2004] considera que
los principales obstculos para la internacionalizacin son la falta de recursos
fnancieros, problemas vinculados al lenguaje y la comprensin, o la estruc-
tura organizativa. Mientras, el trabajo de Leonidou [2004] diferencia entre
barreras internas y externas (ver tabla 3), su propuesta puede ayudar a en-
riquecer el entendimiento de la exportacin en la medida en que identifca
claramente las principales barreras que expone este modelo para una Pymes.
En primer lugar, hace una clasifcacin de barreras externas y barreras
internas, interpretando como externas la posible falta de comprensin del
proceso internacional de ventas, la falta de apoyo gubernamental y los dife-
rentes hbitos y actitudes por parte de los consumidores extranjeros.
Las internas, ms agudas, radican en la identifcacin, seleccin y con-
tacto con mercados internacionales, las inefciencias en la obtencin y ges-
tin de informacin relativa a mercados exteriores, la formacin inadecuada
del personal responsable de gestionar actividades internacionales, la falta de
tiempo y dedicacin productiva para atender mercados ms amplios y la falta
de recursos fnancieros.
As como aspectos especfcos de la gestin del marketing internacional
posible adaptacin de productos, ajustes de precios, acceso a canales de dis-
tribucin y promocin del producto. El empresario deber tener en cuenta
estas barreras para defnir una estrategia de aprendizaje en el proceso, que
aminore los riesgos y maximice la efciencia de los recursos de que dispone.
Consideran los autores Cambra & Vzquez [2010, p. 63] que las Pymes, de-
beran ser conscientes de que actualmente su mercado es el mundo. No obs-
tante, en comparacin con las grandes empresas, diversas empresas todava
no apuestan decididamente por impulsar su actividad internacional. Esto se
debe no slo a la dotacin de recursos sino tambin a ciertos temores o com-
plejos por parte de los propietarios y/o gestores de estas empresas.
Estas barreras son percibidas como obstculos mayores. El hecho de que
estas empresas dispongan de recursos fnancieros, humanos y tcnicos ms
limitados que empresas de mayor dimensin, una formacin de sus gestores
no siempre adecuada, una estructura organizativa excesivamente centraliza-
da, una cultura empresarial resistente al cambio u otros factores especfcos
del pas/zona de origen en su cultura, son factores que pueden frenar su expan-
sin internacional [De Chiara & Minguzzi 2002; Manolova, Brush, Edelman, Greene 2002].
Tabla No. 3. Barreras de entrada en mercados internacionales
Barreras externas Barreras internas
Posible falta de comprensin del
proceso de vantas internacionales
Proceso de ventas internacionales
Falta de apoyo gubernamental Falta de apoyo gubernamental
Diferentes hbitos o actitudes por parte
de los consumidores extranjeros
Diferentes hbitos o actitudes por parte
de los consumidores internacionales
Identificacin, seleccin y contacto con
mercados internacionales
Ineficiencias en la obtencin y gestion
de informacin relativa a mercados
exteriores
Falta de tiempo y dedicacin de dicho
personal
Falta de capacitacin productiva para
atender mercados ms amplios
Falta de recursos financieros
Aspectos especficos de la gestin del
marketing internacional: posible
adaptacin de productos, ajustes de
precios, acceso a canales de
distribucin y promocin del producto.
Fuente: Leonidou 2004; Cambra &Vzquez 2010.
No obstante, trabajos como el de Majocchi & Zucchella [2003] sostienen que
la dimensin empresarial no siempre determina la competitividad interna-
cional de las empresas; es ms, sera posible que gracias a factores como una
mayor fexibilidad o al estmulo por crecer, su adaptacin a mercados interna-
cionales fuera ms rpida y que, incluso, la cifra de ventas en el mbito interna-
cional superara a la conseguida en mercados locales o nacionales, sobre todo
en mercados maduros/saturados en los que la internacionalizacin se convier-
te en la nica va de crecimiento o incluso, de subsistencia [Kalantaridis 2004].
Estudios internacionales
En las ltimas dcadas, las Pymes se han convertido cada vez ms activas
en los mercados internacionales. No obstante, no siguen necesariamente un
patrn de internacionalizacin gradual, ya que tienen una amplia gama de
opciones; en su estudio Rodrguez [2007] realiz 558 encuestas a varias uni-
versidades, expertos de comercio internacional, polticos y funcionarios de
gobierno; el mismo cuestionario fue utilizado en cinco pases (Reino Unido,
Francia, Finlandia, Australia y Mxico), en cuatro diferentes idiomas; no se
cambiaron en absoluto la distribucin y opciones de respuesta. El autor con-
sidera que se necesita un enfoque ms holstico de investigacin para captar
la intensidad, complejidad y diversidad del proceso de internacionalizacin.
La mayora de la literatura se ha centrado en las diferencias, tal vez la falta
de diversas similitudes. Las empresas encuestadas y sus estrategias de inter-
nacionalizacin superan fcilmente sus similitudes, pero su comportamiento
es homlogo en los cuatro pases desarrollados. Las Pymes mexicanas no se
incluyen habitualmente en los estudios internacionales.
Figura No. 1. Razones principales para iniciar actividades internacionales
Fuente: J. Rodrguez (2007), The Internationalisation of the Small and Medium-Sized Firm,
Prometheus, 25 (3), pp. 114.
En el mismo contexto Ruz [2009] realiz un estudio de caso en mercados
europeos considirando desafos u oportunidades para la Internacionaliza-
cin. Los resultados muestran que las oportunidades que tienen las Pymes
mexicanas en Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext) depende de
un desarrollo econmico y crecimiento y, aunque tienen algunas oportunida-
des y ventajas para sus operaciones, los resultados destacan principalmente
los problemas internos y externos que tienen que superar para tener xito
y sacar provecho de la integracin econmica.
Sin embargo, menos del 2 por ciento del universo de las Pymes mexicanas
participa en el comercio internacional y esta proporcin es an menor cuando
se habla de las exportaciones a Europa, que representan slo el 5 por ciento
de las exportaciones totales de Mxico. Vase Tabla No. 4.
Tabla No.4. Total Exportaciones Mexicanas Distribucin 2006
Fuente: (Ruiz, 2009) con informacin publicada por el Ministerio de Economa de Mxico en:
http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cua_resumen/expmx_e.h.
Japn
China
Total Exportaciones Mexicanas 23034.9 millones dlares =100%
0.64%
0.82%
0.31%
0.20%
Norte Amrica
ALADI (Asociacin Latinoamericana de Integracin)
Central Amrica
La Unin Europea
Asociacin Europea de Libre Comercio
Asia Oriental NICs (Nuevos pases industrializados)
Tabla No.4 Total Exportaciones Mexicanas Distribucin 2006
87.12%
2.48%
1.01%
5.35%
Fuente: (Ruiz, 2009) con informacin publicada por el Ministerio de Economa de Mxico
en: http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cua_resumen/expmx_e.h.
Consideraciones finales
El acelerado ritmo de la globalizacin impone retos para las Pymes, a partir
de las nuevas oportunidades y amenazas que se gestan en el actual entorno
competitivo. Para el empresario Pymes, comprender las teoras sobre los pro-
cesos de internacionalizacin, cmo se inician, cules son sus motivadores
y qu modelos pueden ser los ms adecuados para expandir sus operaciones en
mercados internacionales, son cuestionamientos claves que debe resolver con
el nimo de sobrevivir, crecer o aumentar la rentabilidad de la organizacin.
La presente investigacin responde a una inquietud planteada en la Red
Internacional de Competitividad, en donde se cuestiona si el nivel de las em-
presas genera la riqueza de las naciones y si pueden ser efectivos los modelos
estandarizados, ya que la competitividad tiene que ver con los nichos de mer-
cado, con tamaos diferentes; Adems, se espera lograr determinar el nivel
de comportamiento de los factores clave del proceso de internacionalizacin
que las Pymes atribuyen a los diversos motivos para facilitar el trnsito ex-
portador e importador, previo conocimiento y comprensin de los modelos
tericos existentes y predominantes para posteriormente, formular un mo-
delo a implementar que contribuya al desarrollo de las empresas Sinaloenses.
Referencias
Alonso J. (septiembre-octubre 2007), Fragmentacin Productiva, Multilocalizacin,
y Proceso de Internacionalizacin de la Empresa, ICE, 838, pp. 2339.
Avellano Camarero L., Lpez Duarte C. (1995, septiembre-octubre), Alternativas estra-
tgicas para la internacionalizacin de un negocio. Alta Direccin, 30(183), 4958.
Beck T., Demiygur-Kunt A., Maksimovic V. (2003), The Determinants of Financing Obs-
tacles, World Bank Working Paper, E22, G30, 016.
Bell J., Crick D., Young D. (2004), Small Firm Internationalization and Business Stra-
tegy: An Exploratory Study of Knowledge-Intensive and Traditional Manufactu-
ring Firms in the UK, International Small Business Journal, 22, pp. 2356.
Bell J., McNaughton R., Young S., Crick D. (2003), Towards an integrative model of
small frm internationalisation, Journal of International Entrepreneurship, 1(4):
339362, http://dx.doi.org/10.1023/A:1025629424041.
Buckley J., Ghauri P. (1993), Introduction and overview [in:] Buckley P.J., Ghauri, P.N.
(Eds.), The Internationalization of the Firm, London: Academic Press, 921.
Crdenas C. (diciembre 2010), Grupo de los Seis. Propuesta de reforma fscal. Revista
Contadura Pblica, Mxico: Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
Czinkota M. (1996), Why national export promotion, International Trade Forum,
2,10, 5p, 2 diagrams, 3c.
Cambra J., Vzquez R. (cuarto trimestre 2010), Ins Rosales: El reto de internaciona-
lizar las actividades de una PYME es posible, Universia Business Review ,6277.
Cavusgil T. (1980), On the Internationalization process of frms, European Research
8(6), pp. 273281.
Chetty S., Campbell-Hunt C. (2003), Paths Internationalization among Small-to Me-
dium-Sized frms: A Global Versus Regional Approach, European Journal of Marke-
ting, 37, pp. 796820.
Coviello N., McAuley A. (1999), Internationalization and the smaller frm: A review
of contemporary empirical research, Management International Review, 39, pp.
223244.
Coviello N, Martin K. (1999), Internationalization of service SMEs: an integrated pers-
pective From the engineering consulting sector, Journal of International Marketing
7(4), 4266.
De Chiara A., Minguzzi A. (2002), Success Factors in SMEs Internationalization Pro-
cesses: An Italian Investigation, Journal of Small Business Management, 40(2),
144153.
Di Tomaso M., Dubbini S. (2000), Towards a Theory of the Small Firm Theoretical
Aspects and Some Policy Implications, Unided Nations Headquearters, New York,
U.S.A.: Desarrollo Productivo, CEPAL.
Dussel E. (2004), Pequea y mediana empresa en Mxico: Condiciones, relevancia en
la economa y retos de poltica, Economa UNAM, 1 (2), 6484.
Etemad H., Wright R. (1999), Internationalization of SMEs: management responses to
a changing environment, Journal of International Marketing, 7(4): 410.
Flores M. (2006), La previsin social en la mediana empresa agrcola Sinaloense. El
caso de SERG Agrcola, Tesis indita presentada para obtener el grado de la Maes-
tra en Impuestos, Mxico: Universidad Autnoma de Sinaloa.
Gadenne D. (octubre-diciembre1998), Critical success factors for business: An inter-in-
dustry comparison, International Small Business Journal, 17 (1), 3656.
Gankema G.; Snuif R., Zwart S. (2000), The Internationalization Process of Small and
Medium-Sized Enterprises: An Evaluation of Stage Theory, Journal of Small Busi-
ness Management, 38, pp. 1527.
Hollensen S. (2001), Global Marketing: A Market-Responsive Approach (2. ed.),
Nueva York: Financial Times / Prentice Hall.
Ibeh K., Young S. (2001), Exporting as an Entrepreneurial Act: An Empirical Study of
Nigerian Firms, European Journal of Marketing, 35, pp. 56686.
Ibeh K. (2006), Internationalization and the Small Firm [in:] Carter S., Evans D.
(Eds.), Enterprise and Small Business: Principles, Practice and Policy, 2nd ed., Fi-
nancial Times and Prentice Hall.
Jakobsen L., De Voss V. (2003), Observatory of European SMEs 2003, No. 4: Interna-
tionalisation of SMEs, Luxembourg: European Commission.
Johanson J., Vahlne J. (1977), The Mechanism of Internationalisation, International
Marketing Review, 7(4), pp. 1124.
Kalantaridis C. (2004), Internationalization, Strategic Behaviour and the Small
Firm: A Comparative Investigation, Journal of Small Business Management, 42(3),
245262.
Katsikeas E., Skarmeas D. (2003), Organizational and managerial drivers of efective
export sales organizations. An empirical investigation, European Journal of Marke-
ting, 37 (11/12), 17231745.
Korsakien R., Tvaronavicien M. (2012), The Internacionalization of SMEs: An inte-
grative approach, Journal of Business Economics and Management, 13 (2): 294
307.
Leonidou L. (2004), An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Export De-
velopment, Journal of Small Business Management, 42 (3), 279302.
Leonidou L., Katsikeas C., Palinhawadana D., Spyropoulou S. (2007), An analytical re-
view of the factors stimulating smaller frms to export, International Marketing Re-
view, 24, 735770.
Lu J., Beamish P. (2006), SME Internationalization and Performance: Growth vs. Pro-
ftability, Journal of International Entrepreneurship, 4, 2748.
Lu J., Beamish P. (2001), The Internationalization and Performance of SMEs, Mana-
gement Journal, 22, (6/7), 565586.
Martnez P. (2007), Infuencia de la promocin de exportacin en el proceso de desa-
rrollo exportador de las Pymes: Estudio de caso, Revista Pensamiento y Gestin,
23, 157.
Majocchi A., Zucchella A. (2003), Internationalization and Performance: Findings
from a Set of Italian SMEs, International Small Business Journal, 21, (3), 249268.
Manolova T., Brush C. Edelman L., Greene P. (2002), Internationalization of Small Fir-
ms: Personal Factors Revisited, International Small Business Journal, 20 (1) 931.
Miesenbock K. (1988), Small businesses and exporting: a literature review, Interna-
tional Small Business Journal, 6, 4261.
Oviatt B., McDougall P. (2005), Defning International Entrepreneurship and Mode-
lling the Speed of Internationalization, Entrepreneurship Theory and Practice, 29,
pp. 53751.
Oviatt B., McDougall P., Simon M., Schrader R.C. (1995), Heartware International Cor-
poration: A Medical Equipment Company Born International, Part A, Entrepre-
neurship Theory and Practice, 18, pp. 11128.
Pazos L. (1998), Globalizacin, Riegos y Ventajas, (1ra. ed), Mxico: Trillas.
Quinn B., Alexander N. (2002), International retail franchising: a conceptual fra-
mework, International Journal of Retail & Distribution Management, 30, 264276.
Ramrez C. (2006), La Internacionalizacin de las Pymes Mexicanas a travs del Pro-
grama Al-Invest. Ponencia presentada en la VIII Reunin de Economa Mundial.
Universidad de Alicante, Espaa.
Ramn A. (2000), La Internacionalizacin de la Industria Hotelera Espaola. Tesis
Doctoral, Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad de Alican-
te.
Rasheed H. (2005), Foreign Entry Mode and Performance: The Moderating Efects of
Environment, Journal of Small Business Management, 43 (1), 41-54.
Rodrguez M. (2004), Modernizacin Organizacional en la empresa agrcola mexica-
na. (1ra. Ed) Culiacn, Sinaloa, Mxico: Universidad Autnoma de Sinaloa.
Rodrguez J. (september 2007), The Internationalisation of the small and mdium-si-
zed frm, Prometheus, 25 (3), pp.1-14
Rodrguez M. (2008), Diseo de proyecto de tesis. Material de curso de seminario de
tesis del Doctorado en estudios Fiscales. Culiacn, Sinaloa, Mxico: Facultad de Con-
tadura y Administracin de la Universidad Autnoma de Sinaloa.
Svante A. (2004), Internationalization in Diferent Industrial Contexts, Journal of
Business Venturing, 19, pp. 85175.
Ruz L. (2009), European markets as challenges or opportunities for mexican SMEs
Internationalization: A critical analysis of globalizacin, Perspectives on Global De-
velopment and Technology, 8, pp. 372398.
Ruzzier M., Hisrich R, Antoncic B. (2006), SME internationalization research: past,
present and future, Journal of Small Business and Enterprise Development, 13(4):
476497. http://dx.doi.org/10.1108/14626000610705705.
Solberg C. (1997), A Framework for Strategy Development in Globalizing Markets,
Journal of International Marketing, 5(1), 9-30.
Shuman J., Seeger J. (1986), The theory and practice of strategic management in sma-
ller rapid growth frms, American Journal of Small Business, 718.
Tirado C., Granger J., Nieto M. (1995), La PYME del SXXI: tecnologas de la informa-
cin, mercados y organizacin empresarial (1ra. Ed), Madrid: Fundesco.
Warren L., Hutchinson W. (2000), Success factors for high-technology SMEs: A case
Study from Australia, Journal of Small Business Management, 38 (3), 8691.
Wheeler C., Ibeh K., Dimitratos P. (2008), U.K. export performance research: Review
and implications, International Small Business Journal, 26(2), 207239.
Welch L.S., Luostarinen R.K. (1988), Internationalization: evolution of a concept,
Journal of General Management, 14(2): 3664.
Abstract: Family entrepreneurship is amultidisciplinary eld of study, what is
reected in the numerous researches conducted by economist, sociologists la-
wyers and management specialists. In the literature it is taken into account that
there are various problems in creating auniversal denition of afamily rm,
which would be satisfactory both for the practitioners and the scientists. It adds
to the difculty that, dening afamily business should not be restricted just to
the objective categories such as: the ownership type, generations involved in ma-
nagement, the owner prole, but it should at the same time take into considera-
tion more subjective criteria like: multigenerational conicts, the family oriented
mission and paying attention to the family issues. The lack of unanimity was an
inspiration for the Author to focus on these aspects more deeply and to conduct
the empirical research aimed at framing atypology of production family rms
in Poland. It was concluded that, the proposed by the Author categorization of
family rms, where separate sub-categories were created, is consistent with the
multidimensional models presented in the literature. This comes with the results
that enterprises included in each of the category have their own attributes, and
can be analyzed separately.
Key-words: family rm, entrepreneurship, management, professionalism, empirical
research.
Elbieta Roszko-Wjtowicz
Uniwersytet dzki
Aktywno rynkowa produkcyjnych
przedsibiorstw rodzinnych wPolsce
na podstawie bada empirycznych
Market Performance of Production Family Firms in Poland Based
on the Empirical Research
298 Elbieta Roszko-Wjtowicz
1. Wstp
Przedsibiorczo rodzinna jest zagadnieniem interdyscyplinarnym podej-
mowanym przez rne dziedziny nauki, w tym zwaszcza nauki spoeczne
i prawne. Specyfka przedsibiorczoci rodzinnej przejawia si we wsp-
wystpowaniu trzech wzajemnie przenikajcych si systemw, tj. rodziny,
wasnoci i frmy, co znacznie utrudnia jednoznaczn kategoryzacj frm
rodzinnych. Brak precyzji w defniowaniu frm rodzinnych skutkuje proble-
mami w gromadzeniu i analizowaniu danych odnoszcych si do tej popu-
lacji. Trudnoci w jednoznacznym okreleniu populacji frm rodzinnych ma
swoje korzenie w historii gospodarczej kraju. W Polsce rozwj przedsibior-
czoci, w tym take przedsibiorczoci rodzinnej, zosta znacznie opniony
z powodu wieloletniego funkcjonowania gospodarki centralnie planowanej.
Historia wolnorynkowej przedsibiorczoci rodzinnej obejmuje okres ostat-
nich 20 lat. Polska przedsibiorczo jest bardzo moda i tak naprawd
za cza si rozwija po 1989 roku. Przedsibiorstwa rodzinne podtrzy-
muj ducha przedsibiorczoci w spoeczestwie i s naturalnym miejscem
ksztacenia modych przedsibiorcw. W najbardziej oglnym okreleniu
przedsibiorstwa rodzinne ukierunkowane s na dziaalno dugotermino-
w i przyczyniaj si w istotny sposb do zachowania stabilnoci gospodar-
ki. Czynniki warunkujce dalszy rozwj polskich przedsibiorstw rodzinnych
maj zarwno charakter zewntrzny, w postaci bodcw pyncych z makro
i mikrootoczenia, jak rwnie wewntrzny, wyraajcy si potencjaem tkwi-
cym wewntrz przedsibiorstwa. Praktyka krajw o rozwinitej gospodarce
rynkowej potwierdza, e czynniki wewntrzne silniej warunkuj przyszy roz-
wj frmy ni czynniki zewntrzne. Dowodem takiej sytuacji moe by zdolno
do efektywnego funkcjonowania przedsibiorstw rodzinnych nawet w niezbyt
sprzyjajcych warunkach ekonomicznych kraju.
W tak zarysowanej rzeczywistoci gospodarczej istnieje potrze-
ba prowadzenia wszechstronnych bada nad rozwojem przedsibior-
czoci rodzinnej, z uwzgldnieniem jej szczeglnych atrybutw wyni-
kajcych z przenikania si trzech sfer: organizacji, wasnoci i rodziny
[Gersick, Davis, Hampton, Lansberg 1997, s. 6]. Celem gwnym niniejszego opra-
cowania jest zatem, prezentacja typowych zachowa rynkowych rodzinnych
przedsibiorstw produkcyjnych w Polsce. Natomiast cele szczegowe sfor-
muowano w sposb nastpujcy:
Cel szczegowy 1 omwienie charakterystyk produkcyjnych przedsi-
biorstw rodzinnych w Polsce;
Cel szczegowy 2 empiryczna weryfkacja typologii przedsibiorstw
rodzinnych w Polsce;
Cel szczegowy 3 ocena przedsibiorstw rodzinnych ze wzgldu na profe-
sjonalizm struktur decyzyjnych w przedsibiorstwie.
299 Aktywno rynkowa produkcyjnych przedsibiorstw rodzinnych w Polsce na podstawie bada empirycznych
Analiza przeprowadzona w niniejszym opracowaniu bazuje na szerokich
studiach literaturowych z zakresu teorii przedsibiorstwa i przedsibiorczo-
ci, ze szczeglnym uwzgldnieniem motyww podejmowania aktywnoci
gospodarczej przez przedsibiorcw rodzinnych. Warto dodan niniejszego
artykuu stanowi prezentacja wynikw wasnych bada ankietowych to po-
zwolio Autorce na empiryczn weryfkacj postawionych powyej celw pracy.
W podsumowaniu stwierdzono, e zaproponowany podzia przedsi-
biorstw rodzinnych na mniejsze podkategorie jest spjny z nurtem prezen-
towanym w postaci modeli wielokryterialnych prezentowanych coraz liczniej
w literaturze zagranicznej. Jak podkrela Autorka, brak wyodrbnionej ka-
tegorii skutkuje niedoszacowaniem skali problemu i brakiem zagregowanej
porwnywalnej sprawozdawczoci.
2. Atrybuty przedsibiorstw rodzinnych przegld
literatury
Powszechnie uwaa si, e przedsibiorstwo to zoony system, skadajcy si
ze wsplnie ze sob powizanych podsystemw. Kady z odrbnych podsys-
temw odzwierciedla tylko jeden aspekt funkcjonowania przedsibiorstwa, co
wymaga z kolei zastosowania waciwej metody analizy oraz jzyka opisu. Bio-
rc pod uwag kryterium odrbnoci i dorobku dyscyplin naukowych, mona
wyrni kilka paszczyzn analizy i odpowiadajce im modele przedsibior-
stwa [Gruszecki 2002, ss. 3336; Sudo 2006, ss. 3337; Lichtarski 2001, ss. 4751]. Podobne
problemy, z punktu widzenia operacjonalizacji defnicji, napotykaj praktycy,
jak i badacze zaangaowani w problematyk biznesu rodzinnego. W przypad-
ku frm rodzinnych dodatkow trudnoci jest krtki horyzont czasowy, w ra-
mach ktrego prowadzone s badania nad przedsibiorczoci rodzinn.
J.L. Ward i C.E. Aronof zwracaj uwag na trudnoci w stworzeniu uni-
wersalnej defnicji biznesu rodzinnego, ktra speniaaby oczekiwania i po-
trzeby praktyki, jak i nauki. Defniowanie przedsibiorstwa rodzinnego nie
moe opiera si wycznie na obiektywnych kryteriach, takich jak: typ wa-
snoci, pokolenia zaangaowane w zarzdzanie, profl waciciela, ale rw-
nie musi uwzgldnia subiektywne kryteria, do ktrych moemy zaliczy:
konfikty midzypokoleniowe, rodzinny charakter misji i wizji frmy oraz
dbao o interesy rodziny [Ward, Aronof, 2002, ss. 23]. Ten brak jednomyl-
noci skutkuje nie tylko niemoliwoci dokonywania porwna pomidzy
rnymi badaniami, ale przede wszystkim ograniczeniami na polu badaw-
czym. Rnorodno w defniowaniu frm rodzinnych wynika w duej mierze
z zaangaowania w badania nad przedsibiorczoci rodzinn wielu dyscy-
plin naukowych, takich jak zarzdzanie, ekonomia, fnanse, socjologia, na-
uki polityczne, prawo, historia, prawo, rachunkowo, psychologia. Z jed-
nej strony zaangaowanie specjalistw z rnych dziedzin w problematyk
przedsibiorczoci rodzinnej dostarcza wymiernych wnioskw w sferze za-
rzdzania strategicznego, kultury organizacyjnej czy te oceny biecej dzia-
alnoci funkcjonowania frmy rodzinnej w konkretnym systemie gospodar-
czym. Z drugiej jednak strony formuowane konkluzje s jedynie uyteczne
na poziomie danej dyscypliny naukowej. Std, W.C. Handler ju w 1989 roku
podkrela, i podstawowym wyzwaniem, przed ktrym stoj badacze, jest
waciwe precyzyjne zdefniowanie przedsibiorstwa rodzinnego.
Praktyka badawcza pokazuje, e naukowcy zajmujcy si przedsi-
biorczoci rodzinn rnie kategoryzuj frmy rodzinne, w zalenoci
od sformuowanych hipotez i celw badawczych. Astrachan, Klein i Smy-
rnios [por. Astrachan, Klein, Smyrnios 2002, ss. 4558] dokonali podsumowa-
nia, z ktrego wynika, e cz autorw opisujc biznes rodzinny odwouje
si do specyfki jego wntrza [Handler 1989, ss. 257276], inni naukowcy pod-
krelaj szczeglny charakter systemu wasnoci w przedsibiorstwach
rodzinnych [Barry 1975, ss. 4260]. W pozycjach opartych na badaniach z po-
dobnego okresu czasu zwracano rwnie uwag na zaangaowanie w sys-
tem wasnoci i zarzdzanie frm [Barnes, Hershon 1976, ss. 105114]. Ward jest
jednym z wiodcych badaczy, ktrzy biznes rodzinny postrzegaj poprzez
pryzmat przeprowadzanego procesu sukcesji [Por. Ward 1987]. W literaturze
przedmiotu odnajdujemy przykady, w ktrych defnicja biznesu rodzinne-
go odwouje si do unikalnego systemu kulturowego biznesu rodzinnego
[Por. Litz 1995, ss. 7181; Dreux, Brown 1999]. Natomiast w pozycji Lymana opisany
jest bardziej osobisty ni sformalizowany sposb zarzdzania w frmach ro-
dzinnych. Lyman defniuje frm rodzinn w sposb nastpujcy: wasno
musi znajdowa si zupenie w rkach rodziny, przynajmniej jeden waciciel
musi by zatrudniony w frmie i jeden inny czonek rodziny rwnie musi by
zatrudniony lub regularnie pomaga w frmie, nawet jeli nie jest ofcjalnie
zatrudniony [Lyman 1991, ss. 303324]. Nastpuje tu znaczne zawenie pojcia
poprzez narzucenie stuprocentowego udziau rodziny w majtku frmy.
Firma rodzinna to taka frma, ktra jest zarzdzana lub kontrolowana
przez czonkw jednej rodzinny lub czonkw kilku rodzin. Celem tych rodzin
staje si utrzymanie kontroli nad frm rwnie w kolejnych pokoleniach.
Gwn intencj takiej frmy okazuje si realizacja wyznaczonej wizji i misji
[Chua, Chrisman, Sharma, ss. 1939]. Inni autorzy dowodzili, e punktem wyjcia
do rozwaa na temat frm rodzinnych jest zidentyfkowanie podstawowych
rnic pomidzy przedsibiorstwami rodzinnymi i nierodzinnymi. Wydaje
si, e za te podstawowe rnice mona uzna dwa nastpujce czynniki: za-
angaowanie czonkw rodziny w sprawy zwizane z prowadzeniem biznesu
oraz nieoparte na przesankach rynkowych przekazywanie wadzy pomidzy
czonkami rodziny. Dodatkowo naley podkreli, e to przekazanie wadzy
ma kilka paszczyzn. Przede wszystkim jest to przekazanie wasnoci, ale rw-
nie przekazanie kontroli zarzdczej nad frm [Churchill, Hatten 1987, ss. 5164].
Zdaniem Autorki, przedsibiorstwo rodzinne to specyfczny sys-
tem spoeczny, ktrego gwnymi aktywami s ludzie, czonkowie rodziny
i osoby spoza niej, bez ich udziau produkcja, majtek rzeczowy oraz akty-
wa fnansowe przedsibiorstwa s bezuyteczne. To ludzie, w tym przypad-
ku gwnie rodzina, s si sprawcz dziaalnoci przedsibiorstwa. Podsta-
wowymi kategoriami opisujcymi przedsibiorstwo rodzinne s autorytet
i charyzma zaoyciela waciciela, wadza i przywdztwo. Przedsibior-
stwo rodzinne oparte jest na wzorcach akceptowanych zachowa oraz nor-
mach moralnych obowizujcych w danym spoeczestwie. System war-
toci rodziny i jej morale to cz integralna etyki i kultury organizacyjnej
w przedsibiorstwie rodzinnym.
Defnicje, ktre powstaway na przestrzeni ostatnich kilkudziesiciu lat,
oparte byy na rnych kryteriach teoriopoznawczych. Wasno, zarzdza-
nie, sukcesja oraz rodzina to podstawowe nurty, na kanwie ktrych rozwi-
jay si i nadal rozwijaj defnicje przedsibiorczoci rodzinnej. W obecnej
literaturze znajdziemy defnicje oparte na wielowymiarowych kryteriach, ale
rwnie takie, ktre opisuj biznes rodzinny bazujc na pojedynczych kryte-
riach. W niniejszym opracowaniu Autorka postawia sobie za cel omwienie
aktywnoci rynkowej produkcyjnych frm rodzinnych w Polsce. Aspekt ten
zostanie rozszerzony o prb pokazania wasnego podejcia do kategoryzacji
frm rodzinnych. Wzorcem dla zaproponowanego w artykule podziau byy
modele wielowariantowe, w ktrych charakterystycznym jest tworzenie ho-
mogenicznych podgrup, ktre powstaj z moliwych kombinacji wielu cech.
[Por. Chua, Chrisman, Sharma 1999, ss. 1939].
3. Charakterystyka badanych przedsibiorstw
wwietle bada empirycznych
3.1. Metodologia badania empirycznego
W niniejszym badaniu empirycznym przedmiotem zainteresowania Autorki
byy przedsibiorstwa rodzinne zlokalizowane na terenie Polski i prowadz-
ce dziaalno gospodarcz w roku 2009. Kwestionariusz ankiety skierowany
zosta do kadry zarzdzajcej przedsibiorstwem rodzinnym. W ten sposb
sprecyzowane zostay trzy podstawowe cechy stae, pozwalajce na jedno-
znaczne okrelenie populacji [Szreder 2004, s. 34]:

Cecha rzeczowa defniuje przedmiot badania;

Cecha czasowa defniuje moment lub przedzia czasowy, jaki intere-
suje badacza;

Cecha przestrzenna okrela zasig terytorialny.
W tym przypadku konieczne jest dokonanie rozrnienia na populacj b-
dc celem badania, i populacj, do ktrej badacz ma faktyczny dostp. Ze
wzgldu na brak krajowych rejestrw przedsibiorstw rodzinnych, dostp au-
tora jest ograniczony do mniejszej populacji (ang. study population) ni ta,
ktra zostaa okrelona w celu badania.
W Polsce nie wystpuje rejestr przedsibiorstw rodzinnych, co uniemoli-
wia dostp do kompletnego operatu losowania, ktry obejmowaby ca popu-
lacj przedsibiorstw rodzinnych, zatem w przypadku tego badania nie byo
moliwoci dokonania probabilistycznego doboru prby. Dobr jednostek
do badania mia charakter celowy. Dobr celowy polega na tym, e badacz
samodzielnie wskazuje jednostki, ktre zostaj wczone do prby. W tym
przypadku byy to te podmioty, w ktrych w nazwie pojawiao si nazwisko
waciciela lub w strukturach wasnoci pojawiay si przynajmniej dwie oso-
by z tym samym nazwiskiem.
3.2. Typologia rodzinnych firm produkcyjnych na podstawie
wynikw bada
W przeprowadzonym badaniu ankietowym na prbie 131 przedsibiorstw ro-
dzinnych uczestniczyy jednostki z caego kraju, przy czym najliczniej repre-
zentowane byy podmioty, ktrych gwna siedziba znajdowaa si na terenie
wojewdztwa dzkiego. Razem z wojewdztwem mazowieckim jednost-
ki z Polski centralnej stanowiy one prawie 50% badanej zbiorowoci. Do
licznie w badaniu reprezentowane byy rwnie przedsibiorstwa, ktre pro-
wadziy swoj dziaalno w wojewdztwie wielkopolskim, maopolskim oraz
pomorskim, odpowiednio 9,2%, 8,4% oraz 7,6%.
Na podstawie dostpnej literatury przedmiotu przeprowadzono podzia
wojewdztw na trzy kategorie, obrazujce ich potencja rozwojowy: najubo-
sze (redni PKB per capita w roku 2010 by niszy ni 45% redniej UE-27),
redniozamone (redni PKB per capita w roku 2004 stanowi od 45% do
55% redniej UE-27) oraz najbogatsze (redni PKB per capita w roku 2004
by wyszy ni 55% redniej UE-27) [Por. Kornecki i inni 2008]
1
. Zgodnie z tak
przyjt metod podziau, 14,5% badanych frm dziaa na terenie woje-
wdztw najuboszych, 51,9% redniozamonych, a 33,6% najbogatszych.
1. Majc na uwadze postpujcy rozwj gospodarczy poszczeglnych wojewdztw (por.
tab.), przyjte wartoci progowe zostay podniesione o5 punktw procentowych wstosun-
ku do kategorii zaproponowanych wraporcie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci.
Majc na uwadze opracowania prezentujce najstarsze przedsibiorstwa ro-
dzinne na wiecie [OHara, Mandel, http://thefamilybusinessschool.com/node/60],
zdecydowana wikszo z nich to przedsibiorstwa produkcyjne. W zwiz-
ku z tym celowo do badania wybrano jedynie przedsibiorstwa produkcyj-
ne. Analiza badanej zbiorowoci pod ktem rodzaju prowadzonej dziaalno-
ci wskazaa, e w prbie najliczniej byy reprezentowane przedsibiorstwa
z sektora przetwrstwa rolno-spoywczego 30,5% respondentw. W przy-
padku pozostaych obszarw dziaalnoci gospodarczej 18,3% przedsi-
biorstw zajmuje si produkcj odziey, 15,3% produkcj mebli, a 9,9% pro-
dukcj materiaw budowlanych. Produkcja wyrobw jubilerskich, produkcja
kosmetykw oraz produkcja farmaceutykw stanowiy cznie niespena 7%
badanej zbiorowoci przedsibiorstw rodzinnych.
Rysunek 1. Struktura badanej zbiorowoci wg wybranych cech przedsibiorstw
rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada ankietowych, n=131.
Kwestionariusz ankiety skierowany zosta do przedsibiorstw rodzinnych
funkcjonujcych w ramach sektora MP. W prbie znalazy si przedsibior-
stwa rnej wielkoci, przy czym najliczniej reprezentowane byy przedsi-
biorstwa, w ktrych przecitne zatrudnienie miecio si w przedziale od 10
do 49 pracownikw 45,8% respondentw. rednia wielko zatrudnienia
wrd badanych przedsibiorstw wyniosa okoo 44 pracownikw. Ponadto
poowa spord badanych frm to frmy, w ktrych wielko zatrudnienia wy-
niosa co najwyej 20 pracownikw. Ze wzgldu na przyjt defnicj przed-
sibiorstwa rodzinnego, z badania zupenie wyczone zostay podmioty,
w ktrych nie wystpowao zatrudnienie (samozatrudnienie). Zdecydowana
wikszo uczestniczcych w badaniu przedsibiorstw rodzinnych zareje-
strowano jako osoby fzyczne prowadzce dziaalno gospodarcz 45%.
Dziaalno gospodarcza prowadzona w formie spek reprezentowana jest
cznie przez ponad poow respondentw, przy czym spki kapitaowe sta-
nowi 16,1% badanych przedsibiorstw.
4. Aktywno rynkowa produkcyjnych firm
rodzinnych wyniki bada empirycznych
Zgodnie z przyjt na potrzeby prowadzonych bada defnicj przedsibior-
stwa rodzinnego, ktra w peni odzwierciedla krtkotrway charakter rozwoju
gospodarki rynkowej, prawie 60% badanych przedsibiorstw to przedsibior-
stwa bdce w rkach pierwszego pokolenia, ao rodzinnej orientacji przedsi-
biorstwa decyduje subiektywna ch zaoyciela do przekazania wasnoci ko-
lejnemu pokoleniu spadkobiercw. Pozostae 40% badanych przedsibiorstw
to przedsibiorstwa rodzinne wielopokoleniowe. Ponad 23% respondentw
okrelio, e prowadzone przez nich przedsibiorstwa zawsze byy zwizane
z t sam bran, a w przypadku 12,2% ankietowanych, przedsibiorstwo do-
konywao przeksztacenia formy organizacyjno-prawnej, co byo efektem za-
istniaych zmian rozwojowych. Zmiana brany jest charakterystyczna jedynie
dla niespena 4% rodzinnych przedsibiorstw, ktre wziy udzia w badaniu
ankietowym.
Rysunek 2. Struktura badanych jednostek ze wzgldu na typ przedsibiorstwa rodzinnego
Firmy, bdce w rkach pierwszego pokolenia najczciej, zlokalizowane
s w regionach o przecitnym poziomie rozwoju, 59% wskaza. Podczas gdy
gwna siedziba frm wielopokoleniowych znajduje si w wojewdztwach o naj-
wyszym poziomie rozwoju gospodarczego, co i w wojewdztwach o przecit-
nym poziomie rozwoju odpowiednio 42% odpowiedzi. Zarwno w przypad-
ku przedsibiorstw jednopokoleniowych jak i wielopokoleniowych, dominuj
przedsibiorstwa rodzinne ze 100% udziaem kapitau krajowego. Zarwno
przedsibiorstwa pierwszopokoleniowe (40% wskaza), jak wielopokoleniowe
(55% wskaza), to podmioty zatrudniajce od 10 do 49 pracownikw.
Przedsibiorstwa zarzdzane s przez zaoycieli, najczciej prowadzo-
ne s w formie jednoosobowej dziaalnoci gospodarczej 57% odpowie-
dzi podczas gdy w przypadku przedsibiorstw prowadzonych przez kolejne
pokolenia dominuj pozostae formy organizacyjno-prawne, wrd ktrych
naley wymieni: spki cywilne 26%, spki jawne 26%, spki komandyto-
we 2%, spki z o.o. 11%, spki akcyjne 4%. Przedsibiorstwa w caoci nale-
ce do rodziny wystpuj najczciej i nie ma tutaj znaczenia, czy wasno
i zarzdzanie znajduj si w rkach pierwszego czy te kolejnych pokole.
Niemniej jednak warto podkreli, e odsetek przedsibiorstw w caoci na-
lecych do rodziny jest wyszy w przypadku tych, ktre s ju w rkach ko-
lejnych pokole, odpowiednio 83% odpowiedzi dla pierwszo pokoleniowych
przedsibiorstw i 98% odpowiedzi dla przedsibiorstw wielopokoleniowych.
Najczciej w badanych przedsibiorstwach rodzinnych mamy do czynie-
nia z rozproszeniem wasnoci na dwch udziaowcw bdcych czonkami
rodziny 43% wskaza. W kolejnoci mamy model jednoosobowej wasno-
ci skupionej w rkach czonka rodziny 31% respondentw. W przypadku
przedsibiorstw wielopokoleniowych dominuje pierwszy model, a w przed-
sibiorstwach pierwszopokoleniowych model drugi.
Na podstawie przeprowadzonych bada ankietowych wyodrbniono trzy
typy przedsibiorstw rodzinnych:

przedsibiorstwo zaoyciela,

przedsibiorstwo wielopokoleniowe,

przedsibiorstwo mieszane.
Tabela 1. Typy przedsibiorstw rodzinnych wyrnione na podstawie prowadzonych bada
Typ przedsibiorstwa
rodzinnego
Charakterystyka
Przedsibiorstwo
zaoyciela
Przedsibiorstwo jest wrkach pierwszego pokolenia rodziny, ale jej
zaoyciel ma nadziej, e kolejne pokolenia zagwarantuj cigo
istnienia przedsibiorstwa.
Przedsibiorstwo
wielopokoleniowe
Przedsibiorstwo wielopokoleniowe, przynajmniej dzieci zaoyciela
s formalnie zaangaowane wprowadzenie przedsibiorstwa, na
przestrzeni lat wprzedsibiorstwie mogy, aczkolwiek nie musiay
zachodzi procesy zwizane ze zmian prolu dziaalnoci lub formy
organizacyjno-prawnej.
Przedsibiorstwo
mieszane
Przedsibiorstwo jest wrkach kilku rodzin, rodziny te dziel midzy
sob wasno, zarzdzanie iprac, przynajmniej jedna ztych rodzin
od pokole zwizana jest zprowadzonym obecnie przedsibiorstwem
(co najmniej drugie pokolenie jednej zrodzin jest formalnie zaangao-
wane wprowadzenie przedsibiorstwa), prol dziaalnoci lub forma
organizacyjno-prawna przedsibiorstwa mogy na przestrzeni lat ule-
ga zmianom.
rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada ankietowych.
Jak ju zauwaono powyej, zdecydowana wikszo badanych przed-
sibiorstw to przedsibiorstwa zaoyciela. Gdy dokona si nieco bardziej
szczegowej analizy zaangaowania poszczeglnych pokole we wasno,
zarzdzanie i prac, wida do istotne rnice. W przypadku wasnoci,
faktycznie tutaj a 57% przedsibiorstw jest nadal w rkach pierwszego po-
kolenia, a jedynie w co pitym przedsibiorstwie udziay posiada zarwno
pierwsze, jak i drugie pokolenie. W przypadku zarzdzania i pracy wida wy-
ranie, e pierwsze pokolenie zaczyna ustpowa miejsca nastpcom. Wspl-
nie przez zaoycieli i spadkobiercw jest zarzdzanych 27% badanych przed-
sibiorstw, a w 37% ankietowanych podmiotw prac wsplnie dziel midzy
siebie rodzice i dzieci. Drugie pokolenie samodzielnie zarzdza 19% spord
badanych przedsibiorstw, a wasno jest jedynie w rkach spadkobiercw
zaoycieli w 14% przedsibiorstw rodzinnych. Zaangaowanie trzeciego po-
kolenia wrd respondentw zostao wskazane jedynie w kategorii zarzdza-
nie i praca, przy czym odsetki byy bardzo mae i wyniosy odpowiednio 1%
i 2%. W kwestii wsplnego prowadzenia przedsibiorstwa rodzinnego przez
zaoyciela, jego dzieci oraz wnukw, w prbie znalazy si takie podmioty,
ale ich odsetek by nieznaczny, 1% w przypadku wasnoci, 1% w przypadku
zarzdzania i 3% w przypadku pracy. Z przeprowadzonej analizy wynika,
e wrd przedsibiorstw biorcych udzia w badaniu, dominoway mode
przedsibiorstwa rodzinne, ktrych historia, cho moe nieco dusza anieli
pocztki gospodarki wczesno-rynkowej, datowanej od roku 1989, nie siga
dalej anieli pocztku lat 70 XX wieku.
Rysunek 3. Struktura badanej zbiorowoci ze wzgldu na wielopokoleniowo przedsi-
biorstw rodzinnych
Badane przedsibiorstwa rodzinne charakteryzuje skoncentrowanie
wasnoci w rkach rodziny, blisko 90% przedsibiorstw w caoci naley
do rodziny, kolejno w przypadku 4,6% respondentw wikszociowy pakiet
udziaw jest w rkach rodziny, a 2,3% przedsibiorcw rodzinnych posiada
50% udzia w swoim przedsibiorstwie. Majc na uwadze struktur liczbow
udziaowcw, wida znaczne rozproszenie wasnoci pord poszczeglnych
czonkw rodziny. Niespena badanych przedsibiorstw to przedsibior-
stwa rodzinne, w ktrych jest tylko jeden udziaowiec spord czonkw
rodziny, w pozostaych prawie 75% ankietowanych przedsibiorstw rodzin-
nych wystpuje wiksza liczba udziaowcw, wyonionych spord czonkw
rodziny. Przy czym przy udziaach rozproszonych midzy czonkw rodziny,
najczciej wrd badanych przedsibiorstw, mielimy do czynienia z dwoma
udziaowcami, odpowiednio 33,6% wskaza.
Rysunek 4. Struktura badanej zbiorowoci ze wzgldu na wybrane cechy
Rodzinny charakter wasnoci
Liczba udziaowcw spord czonkw rodziny
O profesjonalizacji zarzdzania w podmiocie gospodarczym, decyduj
midzy innymi wyodrbnione odpowiednie struktury zarzdcze i/lub kie-
rownicze. W tej kwestii badane przedsibiorstwa rodzinne wypadaj ca-
kiem niele, jedynie 4% ankietowanych zadeklarowao brak struktur za-
rzdczych, natomiast 29% respondentw wskazao na brak wyodrbnionych
struktur kierowniczych w ich przedsibiorstwach. Niemniej jednak, bardziej
wnikliwa analiza pokazuje, e tylko w jednym na 131 badanych przedsi-
biorstw nie wystpuj ani struktury zarzdcze, ani struktury kierownicze.
Porwnanie struktury rodzinnego charakteru zarzdu z rodzinnym przypo-
rzdkowaniem stanowisk kierowniczych wypada zdecydowanie na korzy
struktur zarzdczych, gdzie jedynie w 3 spord ankietowanych przedsi-
biorstw czonkowie rodziny nie zasiadali w zarzdzie. W przypadku sta-
nowisk kierowniczych, a w 19% byy one obsadzone osobami z zewntrz.
W pewnym stopniu jest to spjne z tym, co respondenci zadeklarowali w py-
taniu o cele strategiczne. Jedynie dla okoo 50% ankietowanych zapewnienie
zatrudnienia czonkom rodziny byo istotne.
Mona zatem przyj, e w badanych przedsibiorstwach rodzinnych naj-
bardziej typowa sytuacja to taka, w ktrej w przedsibiorstwie wyodrbnio-
ne s struktury zarzdcze i/lub struktury kierownicze. W zarzdzie najcz-
ciej zasiada maksymalnie dwch czonkw rodziny cznie 62% wskaza.
Znacznie rzadziej jest to zarzd, w ktrym zasiadaj co najmniej trzej przed-
stawiciele rodziny niespena 21% odpowiedzi. W przypadku funkcji kie-
rowniczych prawie tak samo czsto peni je jeden czonek rodziny, jak i oso-
ba z zewntrz, odpowiednio 18% wobec 19% wskaza. Kilkustanowiskowe
struktury kierownicze wystpuj w 22% badanych przedsibiorstw.
Rysunek 5. Struktura badanej zbiorowoci ze wzgldu na wybrane cechy
rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada ankietowych, n=131
Prawie spord badanych przedsibiorstw zadeklarowao cakowicie
rodzinny charakter zarzdu. W nieco ponad 9% ankietowanych przedsi-
biorstw rodzinnych w zarzdzie zasiaday osoby spoza rodziny. Z jednej stro-
ny pokazuje to wyran zaleno midzy dominujcym pakietem wasnoci
bdcym w rekach rodziny, z drugiej jednak strony moe wiadczy o braku
profesjonalizacji zarzdzania i nepotyzmie we wadzach przedsibiorstwa.
Jeli uzna, e w wielu przypadkach czonkowie rodziny zasiadajcy w za-
rzdzie znajduj si w nim ze wzgldu na koligacje rodzinne, a nie posiadane
kwalifkacje, taki stan rzeczy, moe w duszej perspektywie czasu prowadzi
do nieudolnych decyzji strategicznych w przedsibiorstwie rodzinnym, co
wpywa raczej negatywnie na jego rozwj i pozycj konkurencyjn na rynku.
Rysunek 6. Struktura zarzdu wprzedsibiorstwach rodzinnych
4. Wnioski kocowe
Przeprowadzone badania empiryczne wykazay istnienie znaczcych rozbie-
noci pomidzy przedsibiorstwami rodzinnymi. Z jednej strony wystpuj
mode twory o bardzo krtkiej historii rynkowej, prowadzone w formie jedno-
osobowej dziaalnoci gospodarczej ze sabo wyksztaconymi strukturami za-
rzdczymi, a kwestia wprowadzenia do frmy zewntrznych specjalistw pia-
stujcych stanowiska kierownicze w ogle nie jest brana pod rozwag. Z drugiej
strony, rwnie licznie w badaniu reprezentowane s, profesjonalnie zarzdza-
ne, mae i rednie frmy rodzinne o sporym potencjale rozwojowym, funkcjo-
nujce w formie spek jawnych lub spek z o.o. To frmy wielopokoleniowe,
czerpice z wieloletnich dowiadcze prowadzenia dziaalnoci w tej samej
brany. Pojawienie si kolejnych pokole w przedsibiorstwie dao nie tylko
powiew nowych, kreatywnych pomysw, ale przede wszystkim stworzyo wa-
runki do kontynuowania aktywnoci gospodarczej i utrzymania miejsc pracy.
Warto podkreli, e na decyzje o utworzeniu podmiotu gospodarczego,
jak i jego pniejszym rozwoju, wpyw wywieraj zarwno czynniki o cha-
rakterze wewntrznym, jak i zewntrznym. W niniejszym opracowaniu Au-
torka skupia swoj uwag przede wszystkim na czynnikach wewntrznych
zwizanych ze struktur zarzdzania frm. Ze wzgldu na krtk histori
rynkow licznej grupy badanych frm produkcyjnych, w prbie dominuje
przedsibiorstwo pierwszego pokolenia zaoyciela. Charakterystyczne dla
tego podmiotu jest cakowite skupienie wasnoci w rkach rodziny. Konse-
kwentnie, najczciej s to podmioty, w ktrych struktury decyzyjne waci-
we nie wystpuj, a decyzje strategiczne s wycznie w rkach waciciela.
Wraz jednak z pojawieniem si kolejnych pokole w frmie nastpuje wiksze
sformalizowanie procesu decyzyjnego oraz dopuszczenie do gosu pracow-
nikw najemnych, niebdcych czonkami rodziny. Bezdyskusyjnie wcze-
nie do struktur zarzdczych i kierowniczych zewntrznych pracownikw to
wynik wzrostu przedsibiorstwa, podyktowany jest potrzeb zatrudnienia
dodatkowych specjalistw. Biorc pod uwag jednak wysoki poziom wy-
ksztacenia dzisiejszego pokolenia Polakw oraz due zaangaowanie w nurt
przedsibiorczoci w strukturach w peni kontrolowanych przez rodzin na-
ley zauway pozytywne oddziaywanie rynkowe. Gwnym rdem pro-
blemu w przypadku struktur rodzinnych jest niewaciwy poziom komuni-
kacji, nadmierne przenikanie sfery osobistej do biznesu i towarzyszce temu
konfikty, ktre mog znaczco przeoy si na jako podejmowanych decy-
zji. Znacznie mniejsze ryzyko wystpuje po stronie braku kwalifkacji i kom-
petencji angaowanych w prowadzenie biznesu rodzinnego potomkw.
Konkludujc, mwic o aktywnoci rynkowej frm rodzinnych, naley
zwrci uwag na cechy szczeglnie wyrniajce frmy rodzinne spord
innych form dziaalnoci gospodarczej. Przekrojowe spojrzenie na literatur
przedmiotu dostarcza wartociowych inspiracji, ktre powinny znale swoje
odzwierciedlenie w praktyce ycia gospodarczego. Ponadto, zaproponowana
przez Autork kategoryzacja frmy rodzinnej w podziale na cile wyodrb-
nione podkategorie czerpie z dowiadcze modelu wielowymiarowego, w kt-
rym kada z podgrup ma swoje charakterystyczne cechy i moe by rozpatry-
wana w sposb niezaleny.
Bibliografia
Astrachan J.H., Klein S.B., Smyrnios K.X. (2002), The F-PEC scale of family infuence:
A proposal for solving the family business defnition problem, Family Business
Review, XV, 1.
Barnes L.B., Hershon S.A. (1976), Transferring power in the family business, Harvard
Business Review, nr 54 (4).
Barry B. (1975), The development of organization structure in the family frm, Journal
of General Management, III (1).
Chua J.H., Chrisman J.J., Sharma P. (1999), Defning the family business by behavior,
Entrepreneurship: Theory & Practice, summer, nr 23 (4).
Churchill N.C., Hatten K J. (1987), Non-market based transfers of wealth and power:
A research framework for family business, American Journal of Small Business, nr
11 (3).
Gersick K., Davis J., Hampton M., Lansberg I. (1997), Generation to generation lifecycles
of the family business, Harvard Business School Press, Boston.
Gruszecki T. (2002), Wspczesne teorie przedsibiorstwa, PWN, Warszawa.
Handler W.C. (1989), Methodological issues and considerations in studying family
business, Family Business Review, nr 2 (3).
Kornecki J. iinni (2008), Potencja rozwojowy MSP. Raport kocowy, PARP, Warszawa.
Lichtarski J. (red.) (2001), Podstawy nauki o przedsibiorstwie, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocaw.
Litz R.A. (1995), The family business: toward defnitional clarity, Family Business
Review, nr 8 (2).
Dreux D.R., Brown B.M. (1999), Marketing private banking services to family business,
[pobrano z: htttp://www.genusresources.com/Mark.Priv.Bank.Dreux_5.html]
Lyman A. (1991), Customer service: Does family ownership make a diference?,
Family Business Review, nr 4 (3).
OHara W.T., Mandel P., The Worlds Oldest Family Companies, [pobrano 12.04.2011]
http://www3.unileon.es/personal/wwdfcsrr/pdf/100empresasfamantiguas.pdf;
http://thefamilybusinessschool.com/node/60 [pobrano 12.04.2011]
Sudo S. (2006), Przedsibiorstwo. Podstawy nauki o przedsibiorstwie. Zarzdzanie
przedsibiorstwem, PWE, Warszawa.
Szreder M. (2004), Metody i techniki sondaowych bada opinii, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa.
Ward J.L., Aronoff C.E. (2002), Just what is a family business? [w:] C.E. Aronoff, J.H.
Astrachan, J.L. Ward (red.), Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers,
Georgia.
Ward J.L. (1987), Keeping the family business healthy: How to plan for continued
growth, proftability, and family leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
Abstract: The aim of this article is to analyze the role of business environment
institutions for supporting the competitiveness and innovation of entrepreneurs
and the evaluation of nancial instruments supporting economic entities es-
tablished in the region of Lodz. At the beginning the role and structure of the
support system for entrepreneurship in Poland was presented. Then the business
environment institutions of Lodz region were characterized. In the following
part, the nancial instruments for entrepreneurs ofered by the Lodz Agency of
Regional Development Ltd. were described. At the end the analysis of the range
business activity nanced from EU funds distributed by Regional Financing En-
tity was presented and assessed results of selected activities. In the article were
used descriptive methods, including the comparative analysis and the analysis
of statistical data.
Key-words: forms of nancial support, family businesses, business environment
institutions.
Agnieszka Czajkowska
Uniwersytet dzki
Finansowe wsparcie rm rodzinnych przez
instytucje otoczenia biznesu regionu dzkie go
Financial support to family businesses by business environment
institutions in Lodz region
Wstp
System wspierania przedsibiorczoci w Polsce oraz zaangaowanie Pastwa
w po moc sektorowi mikro maych i rednich przedsibiorstw (MMSP),
w ktrym dominuj przedsibiorstwa rodzinne
1
, wynika ze znaczenia tych
1. Nie ma dokadnych danych statystycznych dotyczcych liczby rm rodzinnych. Jednake
przyjmujc, e w2013 roku liczba zarejestrowanych podmiotw gospodarki narodowej prze-
kroczya 4070 tys., zczego blisko 97% stanowi sektor prywatny (do ktrego nale w99,9%
podmioty zaliczane do MMSP), ponadto blisko 80% stanowi udzia przedsibiorstw prowa-
dzonych przez osoby zyczne ispki cywilne, dlatego zdaniem autorki mona przyj, i
314 Agnieszka Czajkowska
podmiotw dla wzrostu gospodarczego, zatrudnienia i innowacyjnoci. Szcze-
gln rol w tym systemie odgrywaj instytucje otocze nia biznesu, ktre ak-
tywizuj lokaln przedsibiorczo, angauj si w przyciganie inwesto rw
do regionu oraz wspomagaj przedsibiorstwa w adaptacji do zmian zacho-
dzcych w otoczeniu. Wane jest, aby dziaania podejmowane w celu podno-
szenia konkurencyjnoci przedsibiorstw byy odpowiednio synchronizowane
i dostosowane do ich potrzeb. Instytucje otoczenia biznesu powinny wspie-
ra rozwj i innowacyjno przedsibiorstw rodzinnych, jednake istotna jest
promocja idei powiza z tego typu rodowiskiem okoobiznesowym.
Cel artykuu stanowi analiza roli dziaalnoci instytucji otoczenia biznesu
na rzecz wspomagania konkurencyjnoci i innowacyjnoci przedsibiorcw
oraz ocena instrumentw fnansowych wspierania podmiotw gospodar-
czych prowadzcych dziaalno w regionie dzkim.
Przyjto hipotez, i poprzez upowszechnianie instrumentw fnanso-
wych kierowa nych przez otoczenie instytucjonalne biznesu na rzecz MMSP
(w tym frm rodzinnych), nast pi wzrost ich wykorzystania jako istotnych
narzdzi ksztatujcych konkurencyjno frm.
Struktura podmiotw systemu wspierania przed-
sibiorczoci wPolsce
System wspierania przedsibiorczoci w Polsce obejmuje podmioty dziaajce
na trzech poziomach [Ministerstwo Gospodarki, 2013, s. 104, 115116; Matejun 2012, ss. 94
95; Lisowska, Stanisawski 2011, s. 290; Niedzielski, Markiewicz, Rychlik, Rzewuski 2007, s. 76]:

krajowym instytucje rzdowe odpowiedzialne za wdraanie polity-
ki sektorowej, tzn. na szczeblu centralnym polityka na rzecz przedsi-
biorczoci i przedsibiorstw w Polsce jest realizowana przez Minister-
stwa: Gospodarki, Rozwoju Regionalnego, Pracy i Polityki Spoecznej,
Edukacji Narodowej oraz Nauki i Szkolnictwa Wyszego, natomiast
funkcj instytucji realizujcej dziaania w tym obszarze peni Polska
Agencja Rozwoju Przedsi biorczoci (PARP), ktra jest odpowiedzial-
na za wdraanie wybranych dziaa wspf nansowanych z funduszy
strukturalnych w ramach Programw Operacyjnych: Innowacyj na
Gospodarka, Kapita Ludzki i Rozwj Polski Wschodniej oraz innych
instrumentw wsparcia przedsibiorczoci;

regionalnym (wojewdzkim), na ktrym partnerem dla PARP s Regio-
nalne Instytucje Fi nansujce (RIF), wspuczestniczce przy realizacji
udzia rm rodzinnych wsektorze MMSP jest dominujcy. Obliczenia wasne na podstawie:
Zmiany strukturalne grup podmiotw gospodarki narodowej wrejestrze REGON, 2013 r.,
Gw ny Urzd Statystyczny, Warszawa 2014, s. 31, 3738.
315 Finansowe wsparcie firm rodzinnych przez instytucje otoczenia biznesu regionu dzkie go
programw adresowanych do MMSP, a take Urzdy Marszakowskie;

lokalnych usugodawcw to poziom obejmujcy organizacje zareje-
strowane w Krajo wym Systemie Usug dla MSP usugodawcy z du-
ym dowiadczeniem we wsppracy z MSP wiadcz usugi fnanso-
we, doradcze, szkoleniowe, informacyjne (o dostpnych pro gramach
dotacji i warunkach uczestnictwa), s odpowiedzialne za formuowa-
nie progra mw, strategii i wdraanie dziaa na rzecz wsparcia przed-
sibiorczoci, ich rola take polega na administrowaniu wdraanych
programw; do grona tych podmiotw zalicza si m.in. Fundusze Po-
rcze Kredytowych, Fundusze Poyczkowe, Punkty Konsultacyjne
KSU, Krajow Sie Innowacji.
System wsparcia przedsibiorczoci na poziomie centralnym i regionalnym
obejmuje szereg instytucji, spord ktrych kluczow rol peni PARP. Schemat
1. prezentuje hierar chi podmiotw w krajowym systemie wspierania MMSP.
Schemat 1. Struktura instytucjonalna wspierania przedsibiorczoci wPolsce
Instytucje otoczenia biznesu wojewdztwa
dzkiego
W regionie dzkim prowadz dziaalno wszystkie rodzaje instytucji otocze-
nia biz nesu. Wikszo z nich zlokalizowana jest w odzi, a cz jednostek
doradczych, konsultin gowych, szkoleniowych, stowarzysze, fundacji, agen-
cji rozwoju, izb gospodarczych ma sie dziby w miastach powiatowych i w gmi-
nach. Problemem pozostaje nierwnomierne roz mieszczenie geografczne in-
stytucji okoobiznesowych. Blisko poowa z nich dziaa w odzi, a ponad 60%
w rodowiskach miejskich, a zasig ich oddziaywania ma w przewaajcej
cz ci charakter lokalny [Doroyski, Urbaniak 2011, s. 193, 195].
Na terenie wojewdztwa zlokalizowana jest dzka Specjalna Strefa Eko-
nomiczna. Ponadto funkcjonuje kilkanacie agencji rozwoju oraz izb gospo-
darczych, m.in. dzka Agencja Rozwoju Regionalnego, Agencja Rozwoju
Regionu Kutnowskiego, Regionalna Izba Gospodarcza w Sieradzu, dzka
Izba Przemysowo-Handlowa. W regionie dzkim prowa dz swoj dziaal-
no rwnie inne instytucje wspierajce przedsibiorczo. S to fundacje
i stowarzyszenia gospodarcze (np. Fundacja Rozwoju Przedsibiorczoci
w odzi, Fundacja Rozwoju Gminy Kleszczw, Euro-Centrum Piotrkowskie
Stowarzyszenie Rozwoju, Promocji i Integracji Europejskiej). Ponadto dziaa-
j parki przemysowe, naukowo-technologiczne np.: dzki Regionalny Park
Naukowo-Technologiczny [Instytucje otoczenia biznesu, 2013]. Funkcjonuj take
instytucje, ktre koncentruj swoj aktywno na wspieraniu przedsibior-
cw w pierwszym okresie prowadzenia dziaalnoci gospodarczej. Nale
do nich m.in. inku batory i akceleratory przedsibiorczoci, technologii i in-
nowacji (np. Poddbickie Stowarzy szenie Wspierania Przedsibiorczoci,
Akcelerator i Inkubator Technologii Uniwersytetu dzkiego). W regionie
dzkim funkcjonuj rwnie liczne punkty informacyjne i konsultacyj-
ne, instytucje fnansowe, sieci wspierajce przedsibiorczo i innowacyj-
no, jednostki badawczo-naukowe oraz instytucje doradczo-szkoleniowe
[Doroyski, Urbaniak 2011, ss. 1012].

Instrumenty finansowe dla przedsibiorcw
oferowane przez dzk Agencj Rozwoju
Regionalnego S.A.
Celem statutowym ARR jest kierowanie dziaaniami majcymi na celu roz-
wj go spodarczy wojewdztwa dzkiego. Gwny obszar dziaalnoci kon-
centruje si na wspiera niu rozwoju sektora MMSP poprzez wykorzystanie
instrumentw fnansowanych z funduszy unijnych, a take pomoc doradcz,
szkoleniow i informacyjn [uromski 2006, s. 45]. Spka peni rol Regional-
nej Instytucji Finansujcej w regionie dzkim [Poradnik gospo darczy, 2013, s. 14].
ARR w latach 20072013 w ramach RIF wdroya projekty o wartoci ok.
1 mld z na rzecz biznesu w wojewdztwie dzkim. Od 2011 r. wsppra-
cuje z Bankiem Gospodarstwa Krajowego, w roli porednika fnansowego
w ramach inicjatywy JEREMIE. Dysponujc funduszami o cznej wartoci
80 mln z, udziela MMSP wsparcia pozadotacyj nego w formie niskooprocen-
towanych poyczek i porcze [Andrzejak 2013].
ARR S.A. funkcjonuje take w KSU dla frm z sektora MMSP. W jego
ramach wiadczy usugi informacyjne, proinnowacyjne oraz fnansowe: por-
czenia, poyczki. Spka prowadzi rwnie Regionalny Fundusz Poyczkowy
oraz realizuje program Inicjatywa JERE MIE. Spka zajmuje si take sze-
regiem dziaa, ktrych celem jest zwikszenie moliwoci rozwoju sektora
MMSP w wojewdztwie dzkim. Bya m.in. inicjatorem Listu Intencyjne-
go w sprawie utworzenia dzkiego Regionalnego Parku Naukowo-Techno-
logicznego oraz koordynatorem projektu Regionalnej Strategii Innowacji
Wojewdztwa dzkiego LORIS. Ponadto ARR wiadczy usugi zwizane
z pozyskiwaniem rodkw z funduszy programw: Innowacyjna Gospodarka,
Kapita Ludzki oraz Regionalny Program Operacyjny, a take re alizuje pro-
jekty wasne wspierajce przedsibiorczo w regionie [Misja ARR, 2014].
ARR oferuje w ramach projektu Od pomysu do biznesu (Dziaanie
6.2 Wsparcie oraz promocja przedsibiorczoci i samozatrudnienia PO KL)
preferencyjne poyczki dla osb planujcych rozpoczcie dziaalnoci gospo-
darczej na terenie wojewdztwa dzkiego. Priorytetowo traktowani s stu-
denci uczelni wyszych do 24 roku ycia. Poyczki udzielane s w kwocie do
50 000 z i mog zosta przeznaczone na: pokrycie wydatkw inwestycyjnych
(w tym m.in. na skadniki majtku trwaego, koszty prac remontowych i bu-
dowlanych, warto ci niematerialne i prawne), zakup rodkw obrotowych:
towarw handlowych bd surow cw produkcyjnych (do wysokoci 30%
udzielonej poyczki). Okres spaty poyczki wynosi maksymalnie 60 miesi-
cy, ale dopuszcza si nawet 12-miesiczn karencj w spacie kapitau. Wyso-
ko oprocentowania poyczki wynosi 5% rocznie i nie pobiera si prowizji od
przyznanej kwoty poyczki. Warunkiem udzielenia poyczki jest rozpoczcie
jednoosobowej dziaalnoci gospodarczej oraz zobowizanie do jej prowa-
dzenia przez okres minimum 12 miesicy od dnia zawarcia umowy poyczki.
Poyczki udzielane ze rodkw Funduszu Mikropoyczkowego ARR i stano-
wi pomoc de minimis [Poyczki na start, 2014].
Fundusz Poyczkowy dzkiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. dziaa
przy wspar ciu Inicjatywy JEREMIE. Oferta poyczkowa skierowana jest do
przedsibiorcw z sektora MSP, zarejestrowanych i prowadzcych dziaalno
gospodarcz na terenie wojewdztwa dzkiego. FP ARR S.A. udziela prefe-
rencyjnych poyczek inwestycyjnych [Poradnik go spodarczy, 2013, s. 13]. Wysoko
kwoty udzielonej poyczki wynosi od 15 tys. z do 1 mln z, przy czym nie moe
ona przekroczy 80% kosztw inwestycji netto. Maksymalny okres spaty po-
yczki wynosi 60 miesicy, przy czym moliwe jest uzyskanie trzymiesicz nej
karencji w spacie rat kapitaowych. Wysoko oprocentowania poyczki wy-
nosi od 1% do 2% w zalenoci od okresu fnansowania [Poyczki na rozwj, 2014].
Fundusz Porcze Kredytowych dla MSP dziaa przy wsparciu Inicjaty-
wy JEREMIE, a jego celem jest obnienie barier dostpu do kredytu ban-
kowego. Benefcjentami Funduszu mog by przedsibiorcy z sektora MSP,
zarejestrowani, posiadajcy siedzib lub prowadz cy dziaalno gospodar-
cz na terenie wojewdztwa dzkiego. FPK udziela porcze, ktre stanowi
zabezpieczenie kredytw obrotowych lub inwestycyjnych, przeznaczanych
wycz nie na prowadzenie i rozwj dziaalnoci gospodarczej. Maksymalna
kwota udzielanego por czenia wynosi 500 tys. z, przy czym nie moe ona
przekroczy 60% wartoci porczonego kredytu. Natomiast okres porczenia
wynosi maksymalnie 66 miesicy. Wysoko jednorazo wej prowizji za udzie-
lenie porczenia przez FPK zaley od okresu porczenia i kwoty por czenia
i wynosi od 250 z do 650 z [Porczenia kredytw, 2014].
Gildia Aniow Biznesu jest czci ARR i zajmuje si znajdywa-
niem innowacyj nych pomysw na biznes lub frm we wczesnych fazach
rozwoju i kojarzeniem ich z anioa mi biznesu. Do Gildii nale przed-
sibiorcy z kilkudziesicioletnim dowiadczeniem i znako mit reputacj
w rodowisku biznesowym [Gildia, 2014].
Dofinansowanie dziaalnoci przedsibiorcw ze
rodkw unijnych przez Regionaln In stytucj
Finansujc
ARR S.A. od 2001 roku peni funkcj Regionalnej Instytucji Finansujcej dla
woje wdztwa dzkiego [Zakres usug, 2013]. W latach 20072013 ARR reali-
zowaa szereg dziaa lub poddziaa w ramach PO IG, polegajcych na fnan-
sowym wsparciu przedsi biorstw, gwnie aktywnoci proinnowacyjnej, ktre
szczegowo przedstawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Dziaania Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka realizowane przez ARR
* Wsytuacji, gdy projekty s realizowane wwojewdztwie dzkim kwota wydatkw kwali-
kujcych si do objcia wsparciem wczci badawczej projektu musi stanowi co najmniej
400tys.z. Poziom wsparcia (intensywno wsparcia) moe ulec zwikszeniu o15p.p. (ale
nie wicej ni do 80% wydatkw).
** Wsparcie udzielane przedsibiorcom prowadzcym dziaalno imajcym siedzib lub
miejsce zamieszkania na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej.
N
a
z
w
a

d
z
i
a
-
a
n
i
a
1
.
4
-
4
.
1
W
s
p
a
r
c
i
e

p
r
o
-
j
e
k
t
w

c
e
l
o
w
y
c
h

o
r
a
z

W
s
p
a
r
c
i
e

w
d
r
o

w
y
n
i
k
w

p
r
a
c

B
+
R
4
.
2
W
s
p
a
r
c
i
e

i
n
w
e
-
s
t
y
c
j
i

B
+
R

w
p
r
z
e
d
-
s
i
b
i
o
r
s
t
w
a
c
h
4
.
4
N
o
w
e

i
n
w
e
s
t
y
c
j
e

o
w
y
s
o
k
i
m

p
o
t
e
n
c
j
a
l
e

i
n
n
o
w
a
c
y
j
n
y
m
5
.
4
.
1
W
s
p
a
r
c
i
e

n
a

u
z
y
s
k
a
n
i
e
/
r
e
a
l
i
z
a
c
j

o
c
h
r
o
n
y

w
a
s
n
o
c
i

p
r
z
e
m
y
s
o
w
e
j
6
.
1
P
a
s
z
p
o
r
t

d
o

e
k
s
p
o
r
t
u
8
.
1
W
s
p
i
e
r
a
n
i
e

d
z
i
a
a
l
n
o
c
i

g
o
s
p
o
-
d
a
r
c
z
e
j

w
d
z
i
e
d
z
i
n
i
e

g
o
s
p
o
d
a
r
k
i

e
l
e
k
t
r
o
-
n
i
c
z
n
e
j
8
.
2
W
s
p
i
e
r
a
-
n
i
e

w
d
r
a
a
n
i
a

e
l
e
k
t
r
o
n
i
c
z
n
e
g
o

b
i
z
n
e
s
u

t
y
p
u

B
2
B
C
e
l

d
z
i
a
a
n
i
a
p
o
d
n
i
e
s
i
e
n
i
e

i
n
n
o
w
a
-
c
y
j
n
o
c
i

p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
-
c
w

d
z
i
k
i

w
y
k
o
r
z
y
-
s
t
y
w
a
n
i
u

r
e
z
u
l
t
a
t
w

o
r
a
z

w
s
p
i
e
r
a
n
i
e

w
d
r
o

e

w
y
n
i
k
w

p
r
a
c

B
+
R

r
e
a
l
i
z
o
-
w
a
n
y
c
h

w
r
a
m
a
c
h

d
z
i
a
a
n
i
a

1
.
4

o
r
a
z

b
c
y
c
h

r
e
z
u
l
t
a
t
e
m

p
r
o
g
r
a
m
u

I
n
i
c
j
a
t
y
w
a

T
e
c
h
n
o
l
o
g
i
c
z
n
a

I
w
s
p
i
e
r
a
n
i
e

p
r
z
e
d
s
i
-
b
i
o
r
s
t
w

p
r
o
w
a
d
z
c
y
c
h

d
z
i
a
a
l
n
o

B
+
R

o
r
a
z

z
w
i
k
s
z
a
n
i
e

w
y
k
o
-
r
z
y
s
t
a
n
i
a

w
z
o
r
n
i
c
t
w
a

p
r
z
e
m
y
s
o
w
e
g
o

i
y
t
k
o
w
e
g
o

p
r
z
e
z

p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
w

j
a
k
o

j
e
d
n
e
j

z
p
r
z
e
w
a
g

k
o
n
k
u
r
e
n
c
y
j
n
y
c
h
w
s
p
a
r
c
i
e

p
r
z
e
d
s
i
-
b
i
o
r
s
t
w

p
r
o
d
u
k
c
y
j
-
n
y
c
h

i
u
s
u
g
o
w
y
c
h

d
o
k
o
n
u
j
c
y
c
h

n
o
-
w
y
c
h

i
n
w
e
s
t
y
c
j
i

o
r
a
z

n
i
e
z
b
d
n
y
c
h

d
l
a

i
c
h

r
e
a
l
i
z
a
c
j
i

p
r
o
j
e
k
t
w

d
o
r
a
d
c
z
y
c
h

i
s
z
k
o
l
e
-
n
i
o
w
y
c
h
,

o
b
e
j
m
u
j
-
c
y
c
h

n
a
b
y
c
i
e

i
n
n
o
-
w
a
c
y
j
n
y
c
h

r
o
z
w
i
z
a

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
c
z
n
y
c
h
o
c
h
r
o
n
a

p
r
z
e
d
m
i
o
t
w

w
a
s
n
o
c
i

p
r
z
e
m
y
-
s
o
w
e
j

(
w
y
n
a
l
a
z
k
w
,

w
z
o
r
w

u
y
t
k
o
w
y
c
h

o
r
a
z

p
r
z
e
m
y
s
o
w
y
c
h
)
,

s
z
c
z
e
g
l
n
i
e

p
o
z
a

g
r
a
n
i
c
a
m
i

k
r
a
j
u
w
z
m
o
c
n
i
e
n
i
e

p
o
z
y
c
j
i

g
o
s
p
o
d
a
r
k
i

p
o
p
r
z
e
z

p
r
o
m
o
c
j

P
o
l
s
k
i

j
a
k
o

a
t
r
a
k
c
y
j
n
e
g
o

p
a
r
t
-
n
e
r
a

g
o
s
p
o
d
a
r
c
z
e
g
o

i
m
i
e
j
s
c
a

n
a
w
i
z
y
-
w
a
n
i
a

w
a
r
t
o
c
i
o
w
y
c
h

k
o
n
t
a
k
t
w

h
a
n
-
d
l
o
w
y
c
h
,

a
t
a
k
e

z
w
i
k
s
z
e
n
i
e

w
i
e
l
k
o
c
i

e
k
s
p
o
r
t
u

s
t
y
m
u
l
o
w
a
n
i
e

r
o
z
-
w
o
j
u

r
y
n
k
u

u
s
u
g

w
i
a
d
c
z
o
n
y
c
h

w
f
o
r
-
m
i
e

e
l
e
k
t
r
o
n
i
c
z
n
e
j

p
o
p
r
z
e
z

w
s
p
a
r
c
i
e

m
i
k
r
o
-

i
m
a
y
c
h

p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
w
,

k
t
r
z
y

p
r
o
w
a
d
z

d
z
i
a
a
l
n
o

g
o
s
p
o
-
d
a
r
c
z

n
i
e

d
e
j

n
i
r
o
k
;

p
r
o
j
e
k
t
y

m
o
g
w
n
i
e

o
b
e
j
m
o
w
a

w
y
t
w
o
r
z
e
n
i
e

p
r
o
d
u
k
-
t
w

c
y
f
r
o
w
y
c
h
s
t
y
m
u
l
o
w
a
-
n
i
e

t
w
o
r
z
e
n
i
a

w
s
p
l
n
y
c
h

p
r
z
e
d
-
s
i
w
z
i

b
i
z
n
e
-
s
o
w
y
c
h

p
r
o
w
a
-
d
z
o
n
y
c
h

w
f
o
r
m
i
e

e
l
e
k
t
r
o
n
i
c
z
n
e
j

(
p
r
z
e
d
s
i
w
z
i

t
y
p
u

B
2
B
)
T
y
p
y

p
r
o
j
e
k
-
t
w

k
w
a
l
i
-
k
u
j
c
e

s
i

d
o

o
b
j
c
i
a

w
s
p
a
r
c
i
e
m
D
z
i
a
a
n
i
e

1
.
4

P
r
o
-
j
e
k
t
y

b
a
d
a
w
c
z
e

i
r
o
z
w
o
j
o
w
e
,

w
s
p
a
r
c
i
e

p
r
o
j
e
k
t
w

o
b
e
j
m
u
j
-
c
y
c
h

p
r
z
e
d
s
i
w
z
i
c
i
a

t
e
c
h
n
i
c
z
n
e
,

t
e
c
h
n
o
-
l
o
g
i
c
z
n
e

l
u
b

o
r
g
a
n
i
-
z
a
c
y
j
n
e

p
r
o
w
a
d
z
o
n
e

p
r
z
e
z

p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
w

d
o

m
o
m
e
n
t
u

s
t
w
o
-
r
z
e
n
i
a

p
r
o
t
o
t
y
p
u
.
D
z
i
a
a
n
i
e

4
.
1

P
r
z
y
g
o
t
o
w
a
n
i
e

d
o

w
d
r
o
e
n
i
a

i
w
d
r
o
-
e
n
i
e

w
y
n
i
k
w

p
r
a
c

B
+
R

n
a
n
s
o
w
a
n
y
c
h

w
r
a
m
a
c
h

d
z
i
a
a
n
i
a

1
.
4
l
u
b

z
I
n
i
c
j
a
t
y
w
y

T
e
c
h
n
o
l
o
g
i
c
z
n
e
j
.
P
r
o
j
e
k
t
y

d
o
t
y
c
z
-
c
e

w
z
m
o
c
n
i
e
n
i
a

d
z
i
a
a
l
n
o

c
i

p
r
z
e
d
-
s
i
b
i
o
r
c
w

w
z
a
k
r
e
s
i
e

p
r
o
w
a
d
z
e
n
i
a

p
r
z
e
z

n
i
c
h

p
r
a
c

B
+
R
,

w
t
y
m

o
p
r
a
c
o
w
a
n
i
e

i
a
k
t
u
a
l
i
z
a
c
j
a

o
p
r
o
-
g
r
a
m
o
w
a
n
i
a
,

w
p
r
o
-
w
a
d
z
e
n
i
a

i
n
n
o
w
a
c
j
i
,

o
p
r
a
c
o
w
a
n
i
e

w
z
o
r
w

p
r
z
e
m
y
s
o
w
y
c
h

i
y
t
k
o
w
y
c
h
,

s
t
r
a
-
t
e
g
i
i

p
r
z
e
k
s
z
t
a
c
e
n
i
a

p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
y

w
C
B
R
.
P
r
o
j
e
k
t
y

i
n
w
e
s
t
y
c
y
j
n
e

o
w
y
s
o
k
i
m

p
o
t
e
n
-
c
j
a
l
e

i
n
n
o
w
a
c
y
j
n
y
m

z
p
r
z
e
z
n
a
c
z
e
n
i
e
m

n
a

n
a
b
y
c
i
e

l
u
b

w
d
r
o
e
n
i
e

r
o
z
w
i
z
a

p
o
d

w
a
r
u
n
-
k
i
e
m
,

e

r
o
z
w
i
z
a
n
i
a

t
e

s
p
e
n
i
a
j

n
a
s
t
p
u
-
j
c
e

w
a
r
u
n
k
i
:

s

s
t
o
-
s
o
w
a
n
e

n
a

w
i
e
c
i
e

n
i
e

d
e
j

n
i
l
a
t
a

b

w
a
r
t
o

s
p
r
z
e
d
a
y

n
a

w
i
e
c
i
e

w
y
r
o
b
w

l
u
b

u
s
u
g

w
y
t
w
o
r
z
o
n
y
c
h

w
o
p
a
r
c
i
u

o
t
e

r
o
z
-
w
i
z
a
n
i
a

n
i
e

p
r
z
e
-
k
r
a
c
z
a

1
5
%

w
a
r
t
o
c
i

s
p
r
z
e
d
a
y

n
a

w
i
e
c
i
e

w
b
r
a
n
y
,

d
o

k
t
r
e
j

o
n
e

n
a
l
e
.
P
r
o
j
e
k
t
y

m
a
j
c
e

n
a

c
e
l
u

o
c
h
r
o
n
a
-
s
n
o
c
i

p
r
z
e
m
y
s
o
w
e
j

w
z
a
k
r
e
s
i
e

p
o
k
r
y
c
i
a

k
o
s
z
t
w

z
w
i
z
a
n
y
c
h

z
:

p
r
z
y
g
o
t
o
w
a
n
i
e
m

z
g
o
s
z
e
n
i
a

w
y
n
a
-
l
a
z
k
u
,

w
z
o
r
u

u
y
t
-
k
o
w
e
g
o

l
u
b

w
z
o
r
u

p
r
z
e
m
y
s
o
w
e
g
o

p
r
z
e
z

z
a
w
o
d
o
w
e
g
o

p
e
n
o
-
m
o
c
n
i
k
a

d
o

w
c
i
-
w
e
g
o

o
r
g
a
n
u

w
c
e
l
u

u
z
y
s
k
a
n
i
a

o
c
h
r
o
n
y

p
r
z
y
z
n
a
w
a
n
e
j

p
r
z
e
z

k
r
a
j
o
w
e
,

r
e
g
i
o
n
a
l
n
e
,

u
n
i
j
n
e

l
u
b

m
i
d
z
y
-
n
a
r
o
d
o
w
e

o
r
g
a
n
y

o
c
h
r
o
n
y

w
a
s
n
o
c
i

p
r
z
e
m
y
s
o
w
e
j
.
T
y
p
y

p
r
o
j
e
k
t
w

k
w
a
l
i
-
k
u
j
c
e

s
i

d
o

o
b
j
c
i
a

w
s
p
a
r
c
i
e
m
:

I
e
t
a
p

p
r
z
y
g
o
t
o
w
a
-
n
i
e

P
l
a
n
u

R
o
z
w
o
j
u

E
k
s
p
o
r
t
u

(
P
R
E
)

p
o
p
r
z
e
z

z
a
k
u
p

z
e
-
w
n
t
r
z
n
y
c
h

u
s
u
g

d
o
r
a
d
c
z
y
c
h
,

k
t
r
e
g
o

o
k
r
e
s

r
e
a
l
i
z
a
c
j
i

n
i
e

m
o
e

p
r
z
e
k
r
o
c
z
y
m
i
e
s
i
c
y
.

I
I

e
t
a
p

w
d
r
o
e
n
i
e

P
R
E

p
r
z
y

w
y
k
o
r
z
y
s
t
a
n
i
u

m
o
l
i
w
y
c
h

d
o

w
y
-
b
o
r
u

i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
w

p
r
o
e
k
s
p
o
r
t
o
w
y
c
h
,

n
i
e

t
r
w
a
j
c
y

d
e
j

n
i

2
4
m
i
e
s
i
c
e
.
P
r
o
j
e
k
t
y

m
a
j
c
e

n
a

c
e
l
u

w
i
a
d
c
z
e
n
i
e

u
s
u
g

d
r
o
g

e
l
e
k
-
t
r
o
n
i
c
z
n

(
u
s
u
g

c
y
f
r
o
w
y
c
h
)
,

w
t
y
m

w
y
t
w
o
r
z
e
n
i
e

p
r
o
-
d
u
k
t
w

c
y
f
r
o
w
y
c
h

n
i
e
z
b
d
n
y
c
h

d
o

w
i
a
d
c
z
e
n
i
a

t
y
c
h

u
s
u
g
.

W
y
m
a
g
a
-
n
y
m

r
e
z
u
l
t
a
t
e
m

k
w
a
l
i
k
o
w
a
n
e
g
o

d
o

w
s
p
a
r
c
i
a

p
r
o
j
e
k
t
u

j
e
s
t

w
y
t
w
o
r
z
e
n
i
e
,

w
i
a
d
-
c
z
e
n
i
e

i
a
k
t
u
a
l
i
z
a
c
j
a

u
s
u
g

c
y
f
r
o
w
y
c
h
.
P
r
o
j
e
k
t
y

d
o
t
y
-
c
z
c
e

w
d
r
o
e
n
i
a

e
l
e
k
t
r
o
n
i
c
z
n
e
g
o

b
i
z
n
e
s
u

t
y
p
u

B
2
B

z
p
r
z
e
z
n
a
c
z
e
n
i
e
m

n
a

r
e
a
l
i
z
a
c
j
e

p
r
o
j
e
k
t
w

o
c
h
a
-
r
a
k
t
e
r
z
e

t
e
c
h
-
n
i
c
z
n
y
m
,

i
n
f
o
r
-
m
a
t
y
c
z
n
y
m

o
r
a
z

o
r
g
a
n
i
z
a
c
y
j
n
y
m
,

k
t
r
e

p
r
o
w
a
d
z

d
o

r
e
a
l
i
z
a
c
j
i

p
r
o
c
e
-
s
w

b
i
z
n
e
s
o
w
y
c
h

w
f
o
r
m
i
e

e
l
e
k
t
r
o
-
n
i
c
z
n
e
j
.
B
u
d
e
t

D
z
.

1
.
4

3
9
0
m
l
n
E
U
R
D
z
.

4
.
1

3
9
0
m
l
n
E
U
R
1
8
6
m
l
n
E
U
R
1
4
2
0
m
l
n
E
U
R
2
1
2
4
9
2
3
6
E
U
R
1
2
1
8
4
0
0
0
0
E
U
R
3
8
5
6
3
5
2
9
4
E
U
R
4
6
0
8
1
7
8
8
2
E
U
R
P
o
z
i
o
m

d
o
-
n
a
n
s
o
w
a
n
i
a

i
i
n
t
e
n
s
y
w
-
n
o

w
s
p
a
r
c
i
a

K
w
o
t
a

u
d
z
i
e
l
o
n
e
g
o

d
o

n
a
n
s
o
w
a
n
i
a

w
r
a
-
m
a
c
h

D
z
i
a
a
n
i
a

1
.
4
.

n
i
e

m
o
e

p
r
z
e
k
r
a
c
z
a
w
n
o
w
a
r
t
o
c
i

w
P
L
N

k
w
o
t
y

7
,
5
m
l
n
E
U
R

d
l
a

1
p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
y

n
a

1
p
r
o
j
e
k
t
,

z
a

D
z
i
a
-
a
n
i
e

4
.
1

o
d
p
o
w
i
e
d
n
i
o

2
0
m
l
n
.

I
n
t
e
n
s
y
w
n
o

w
s
p
a
r
c
i
a

n
a

w
d
r
o
-
e
n
i
e

w
y
n
i
k
w

p
r
a
c

b
a
d
a
w
c
z
y
c
h

i
r
o
z
-
w
o
j
o
w
y
c
h

w
r
a
m
a
c
h

c
z
c
i

i
n
w
e
s
t
y
c
y
j
n
e
j

w
y
n
o
s
i

o
d

3
0
%

d
o

7
0
%

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
u
j
c
y
c
h

s
i

d
o

o
b
j
c
i
a

w
s
p
a
r
c
i
e
m
,

n
a
t
o
m
i
a
s
t

w
r
a
m
a
c
h

c
z
c
i

d
o
r
a
d
c
z
e
j

d
l
a

M
S
P

n
i
e

m
o
e

p
r
z
e
k
r
o
c
z
y

5
0
%

w
y
-
d
a
t
k
w
.
*
P
o
z
i
o
m

d
o
n
a
n
s
o
w
a
-
n
i
a

w
y
n
o
s
i

o
d

3
0
%

d
o

7
0
%

w
a
r
t
o
c
i

k
o
s
z
-
t
w

k
w
a
l
i
k
o
w
a
n
y
c
h
,

p
r
z
y

c
z
y
m

m
i
n
.

w
a
r
t
o

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
o
w
a
n
y
c
h

d
l
a

c
z
c
i

i
n
w
e
s
t
y
c
y
j
n
e
j

w
y
n
o
s
i

4
0
0
t
y
s
.
;

d
l
a

p
r
o
j
e
k
t
w

z
z
a
-
k
r
e
s
u

r
o
z
w
o
j
u

d
z
i
a
-
a
l
n
o
c
i

B
+
R

m
a
x
.

k
w
o
t
a

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i

k
o
w
a
n
y
c
h

w
c
z
c
i

i
n
w
e
s
t
y
c
y
j
-
n
e
j

w
y
n
o
s
i

2
m
l
n
;

m
a
x
.

w
a
r
t
o

p
r
o
-
j
e
k
t
u

w
y
n
o
s
i

5
0
m
l
n

E
U
R
.
M
a
x
.

k
w
o
t
a

d
o
n
a
n
s
o
w
a
n
i
a

d
l
a

1
p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
y

n
a

1
p
r
o
j
e
k
t

w
z
a
k
r
e
s
i
e

w
z
o
r
n
i
c
t
w
a

w
y
n
o
s
i
:

n
a

c
z

i
n
w
e
s
t
y
c
y
j
n

p
r
o
j
e
k
t
u

2
1
m
l
n
;

n
a

c
z

s
z
k
o
l
e
n
i
o
-
w
m
l
n
;

n
a

c
z

d
o
r
a
d
c
z

6
0
0
t
y
s
.
.
P
o
z
i
o
m

d
o
n
a
n
s
o
w
a
-
n
i
a

p
r
o
j
e
k
t
w

w
y
-
n
o
s
i

o
d

3
0
%

d
o

7
0
%

w
a
r
t
o
c
i

k
o
s
z
t
w

k
w
a
l
i

k
o
w
a
n
y
c
h
,

p
r
z
y

c
z
y
m

m
i
n
.

w
a
r
t
o

w
y
d
a
t
k
w

w
y
n
o
s
i

8
m
l
n
,

m
a
x
.

w
a
r
-
t
o

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
-
l
i
k
u
j
c
y
c
h

s
i

d
o

d
o
-
n
a
n
s
o
w
a
n
i
a

w
y
n
o
s
i

1
6
0
m
l
n
,

c
a
k
o
w
i
t
a

w
a
r
t
o

p
r
o
j
e
k
t
u

n
i
e

m
o
e

p
r
z
e
k
r
o
c
z
y

5
0
m
l
n
E
U
R
.
M
a
x
.

k
w
o
t
a

d
o
n
a
n
-
s
o
w
a
n
i
a

d
l
a

1
p
r
z
e
d
-
s
i
b
i
o
r
c
y

n
a

1
p
r
o
j
e
k
t

w
y
n
o
s
i
:

n
a

c
z

i
n
w
e
s
t
y
c
y
j
n

p
r
o
j
e
k
t
u

4
0
m
l
n
,

m
a
x
.

n
a

c
z

s
z
k
o
l
e
n
i
o
w
m
l
n
,

m
a
x
.

n
a

c
z

d
o
r
a
d
c
z
m
l
n
;

m
i
n
.

k
w
o
t
a

d
o
n
a
n
s
o
w
a
n
i
a

w
y
n
o
s
i

2
,
4
m
l
n
.
K
w
o
t
a

w
s
p
a
r
c
i
a

n
a

u
z
y
s
k
a
n
i
e

o
c
h
r
o
n
y

p
r
a
w
a

w
a
s
n
o
c
i

p
r
z
e
m
y
s
o
w
e
j

n
i
e

m
o
e

b
y

n
i
s
z
a

n
i
t
y
s
.

a
n
i

n
i
e

m
o
e

p
r
z
e
k
r
o
c
z
y

4
0
0
t
y
s
.

d
l
a

1

p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
y

n
a

1
p
r
o
j
e
k
t
.

I
n
t
e
n
s
y
w
-
n
o

w
s
p
a
r
c
i
a

n
a

u
z
y
s
k
a
n
i
e

o
c
h
r
o
n
y

p
r
a
w
a

w
a
s
n
o

c
i

p
r
z
e
m
y
s
o
w
e
j

z
a
l
e
y

o
d

w
i
e
l
k
o
c
i

p
r
z
e
d
s
i
-
b
i
o
r
s
t
w
a

o
r
a
z

k
w
o
t
y

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
u
-
j
c
y
c
h

s
i

d
o

o
b
j
c
i
a

w
s
p
a
r
c
i
e
m

d
o

1
0
0
%

w
y
d
a
t
k
w

w
p
r
z
y
p
a
d
-
k
u

u
s
t
a
n
o
w
i
e
n
i
a

l
u
b

u
t
r
z
y
m
a
n
i
a

z
a
b
e
z
p
i
e
-
c
z
e
n
i
a

n
a
l
e
y
t
e
g
o

w
y
k
o
n
a
n
i
a

z
o
b
o
w
i
-
z
a

w
y
n
i
k
a
j
c
y
c
h

z
u
m
o
w
y
.
W
r
a
m
a
c
h

I
e
t
a
p
u

p
r
z
y
g
o
t
o
w
a
n
i
e

P
R
E

k
w
o
t
a

w
s
p
a
r
c
i
a

n
i
e

m
o
e

p
r
z
e
k
r
o
-
c
z
y

1
0
0
0
0

d
l
a

1
p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
y

i
8
0
%

c
a
k
o
w
i
t
y
c
h

w
y
d
a
t
k
w

n
a

z
a
k
u
p

u
s
u
g

d
o
r
a
d
c
z
y
c
h

z
w
i
z
a
n
y
c
h

z
p
r
z
y
-
g
o
t
o
w
a
n
i
e
m

P
R
E
.

K
w
o
t
a

w
s
p
a
r
c
i
a

w
r
a
m
a
c
h

I
I

e
t
a
p
u

w
d
r
o
e
n
i
e

P
R
E

n
i
e

m
o
e

p
r
z
e
k
r
o
-
c
z
y

2
0
0
0
0
0

d
l
a

1
p
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
y

n
a

1
p
r
o
j
e
k
t

i
5
0
%

c
a
-
k
o
w
i
t
y
c
h

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
u
j
c
y
c
h

s
i

d
o

o
b
j
c
i
a

w
s
p
a
r
c
i
e
m
.
W
i
e
l
k
o

w
s
p
a
r
c
i
a

z
g
o
d
n
e
g
o

z
z
a
s
a
d
a
m
i

p
o
m
o
c
y

d
e

m
i
n
i
m
i
s

m
o
e

w
y
n
o
s
i

d
o

7
0
%

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
u
j
c
y
c
h

s
i

d
o

o
b
j
c
i
a

w
s
p
a
r
c
i
e
m
.

W
p
r
z
y
p
a
d
k
u

p
r
z
e
d
-
s
i
b
i
o
r
c
y

b
c
e
g
o

o
s
o
b
z
y
c
z
n
,

k
t
r
y

w
r
o
k
u

z
e
n
i
a

w
n
i
o
s
k
u

o
u
d
z
i
e
l
e
n
i
e

w
s
p
a
r
c
i
a

m
a

n
i
e

w
i
-
c
e
j

n
i

2
7
l
a
t
,

w
i
e
l
k
o

w
s
p
a
r
c
i
a

m
o
e

w
y
n
o
-
s
i

d
o

8
0
%

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
u
j
c
y
c
h

s
i

d
o

o
b
j
c
i
a

w
s
p
a
r
c
i
e
m
.
W
a
r
t
o

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
u
j
c
y
c
h

s
i

d
o

o
b
j
c
i
a

w
s
p
a
r
c
i
e
m

m
i
n
.

2
0
t
y
s
.
m
a
x
.

7
0
0
t
y
s
.
.
K
w
o
t
a

d
o
n
a
n
s
o
w
a
n
i
a

n
a

p
r
o
j
e
k
t

w
z
a
-
k
r
e
s
i
e

w
s
p
i
e
r
a
-
n
i
a

w
d
r
a
a
n
i
a

e
l
e
k
t
r
o
n
i
c
z
n
e
g
o

b
i
z
n
e
s
u

t
y
p
u

B
2
B

m
i
n
.

2
0
0
0
0
m
a
x
.

2
m
l
n
.

I
n
t
e
n
s
y
w
n
o

w
s
p
a
r
c
i
a

j
e
s
t

z
r
n
i
c
o
w
a
n
a

w
z
a
l
e
n
o
c
i

o
d

s
t
a
t
u
s
u

p
r
z
e
d
s
i
-
b
i
o
r
c
y
,

l
o
k
a
l
i
z
a
c
j
i

p
r
o
j
e
k
t
u

i
k
a
t
e
-
g
o
r
i
i

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
o
w
a
n
y
c
h
:

i
n
w
e
s
t
y
c
j
i

z
g
o
d
-
n
i
e

z
m
a
p

p
o
-
m
o
c
y

r
e
g
i
o
n
a
l
n
e
j
,

d
o
r
a
d
z
t
w
o

n
i
e

m
o
e

p
r
z
e
k
r
o
c
z
y

5
0
%

w
y
d
a
t
k
w

k
w
a
l
i
k
o
w
a
n
y
c
h
,

s
z
k
o
l
e
n
i
a

d
o

4
5
%

w
y
d
a
t
k
w
,

p
r
o
m
o
c
j
a

d
o

8
5
%

w
y
d
a
t
k
w
.
W
a
r
u
n
k
i

d
l
a

w
n
i
o
s
k
o
d
a
w
-
c
w
*
*
B
r
a
k
M
M
S
P
,

k
t
r
z
y

p
o
-
p
r
z
e
d
z
a
j
c
y
m

r
o
k
u

o
b
r
o
t
o
w
y
m
,

p
o
s
i
a
-
d
a
j

u
d
z
i
a

e
k
s
p
o
r
t
u

w
c
a
k
o
w
i
t
e
j

s
p
r
z
e
-
d
a
y

n
i
e

p
r
z
e
k
r
a
c
z
a
-
j
c
y

3
0
%
.
P
r
z
e
d
s
i
b
i
o
r
c
y
,

k
t
r
z
y

z

w
n
i
o
s
e
k

o
u
d
z
i
e
l
e
n
i
e

w
p
a
r
c
i
a

n
i
e

w
c
z
e

n
i
e
j

n
i
d
n
i
u

w
p
i
s
u

d
o

K
R
S

l
u
b

C
E
I
D
G

i
n
i
e

p
n
i
e
j

n
i

p
r
z
e
d

u
p
y
w
e
m

r
o
k
u
,

l
i
c
z
c

o
d

d
n
i
a

w
p
i
s
u
.
M
M
S
P
,

w
s
p
p
r
a
c
u
j
c
y

n
a

z
a
s
a
d
z
i
e

z
a
-
w
a
r
t
y
c
h

u
m
w
,

z
c
o

n
a
j
m
n
i
e
j

2

i
n
n
y
m
i

p
r
z
e
d
-
s
i
b
i
o
r
c
a
m
i

l
u
b

p
l
a
n
u
j
c
y

w
s
p
-
p
r
a
c

b
i
z
n
e
s
o
w
o
p
a
r
c
i
u

o
r
o
z
-
w
i
z
a
n
i
a

e
l
e
k
t
r
o
-
n
i
c
z
n
e
.
rdo: opracowanie wasne na podstawie: Dziaania POIG, 2014; Prezentacja ARR, 2013.
Tabela 2. przedstawia liczb rekomendowanych oraz podpisanych wnio-
skw aplika cyjnych zoonych do Dziaania 6.1 PO IG w latach 20092012
(z uwzgldnieniem podziau na 11 rund przeprowadzonych naborw). W ana-
lizowanym okresie zatwierdzono do wsparcia 202 wnioski. Do koca 2011 roku
zostao podpisanych 135 umw na czn kwot dofnanso wania 6 469 432 z,
natomiast rednia warto dofnansowania wyniosa 47 922 z. Liczba za-
wartych umw stanowia 66,8% wnioskw rekomendowanych do wsparcia.
Tabela 2. Liczba zoonych irekomendowanych wnioskw aplikacyjnych zoonych oraz
warto przy znanego donansowania wpodpisanych umowach wARR do Dziaania 6.1 PO
IG wlatach 20092012
Lata
Na-
br
Liczba wnioskw
zatwierdzo nych
do donansowa-
nia [szt.]
Liczba podpisa-
nych umw [szt.]
Warto donan-
sowania wpodpi-
sanych umowach
[z]
rednia warto
donansowania
[z]
2009
I 12 7 64800 9257
II 16 15 138000 9200
III 15 12 304085 25340
2010
I 33 20 1449384 72469
II 20 19 1813074 95425
III 24 19 1308633 68875
2011
I 34 26 961550 36983
II 23 17 429906 25289
2012
I 8 - - -
II 5 - - -
III 12 - - -
Suma X 202 135 6469432 47922
rdo: opracowanie wasne na podstawie danych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibior-
czoci, www.po ig.parp.gov.pl, aktualizacja: 2013.
Tabela 3. przedstawia liczb rekomendowanych oraz podpisanych wnioskw
aplika cyjnych zoonych do Dziaania 8.2 PO IG, a take warto podpisanych
umw w latach 20082013. Ostatecznie od 2008 roku podpisano 131 umw
na czn kwot wsparcia 71 377 066 z, a rednia warto dofnansowania
wyniosa 589 893 z. Liczba zawartych umw stanowia 95,4% wnioskw re-
komendowanych do wsparcia.
Tabela 3. Liczba zoonych irekomendowanych wnioskw aplikacyjnych oraz warto
przyznanego do nansowania wpodpisanych umowach wARR do Dziaania 8.2 PO IG
wlatach 20082013
Lata
Na-
br
Liczba wnioskw
zatwierdzo nych
do donansowa-
nia [szt.]
Liczba podpisa-
nych umw [szt.]
Warto donan-
sowania wpodpi-
sanych umowach
[z]
rednia warto
do nansowania
[z]
2008 I 9 9 2701673 300186
2009
I 16 16 10593834 662115
II 22 21 13404734 638321
III 16 16 10593835 662115
2010 I 10 9 8517803 946423
2011
I 13 12 5696984 474749
II 6 6 2888620 481437
2012
I 7 7 3140093 448585
II 12 12 6128503 471423
III 9 6 2788380 464730
213
I 5 4 1756335 439084
II 6 3 3166272 909063Suma
Suma X 131 121 71377066 589893
rdo: opracowanie wasne na podstawie danych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibior-
czoci, www.poig.parp.gov.pl, aktualizacja: 2013.
Zakoczenie
Analiza dziaalnoci instytucji otoczenia, w szczeglnoci ARR S.A., na
rzecz wspie rania konkurencyjnoci sektora MMSP (w tym frm rodzinnych)
w wojewdztwie dzkim w okresie 20082013 wykazaa, e sukcesywnie
wzrasta zainteresowanie ze strony przedsibior cw moliwoci pozyskania
wsparcia w ramach instrumentw fnansowych oferowanych przez t insty-
tucj. Coraz wicej podmiotw korzysta z poyczek oferowanych w ramach
Funduszu Poyczkowego. Integracja z Uni Europejsk umoliwia rwnie
frmom pozyska nie wsparcia w ramach dziaa PO IG, przy obsudze kt-
rych wspuczestniczy take ARR penica funkcj RIF dla wojewdztwa
dzkiego. Stopniowo wzrasta zainteresowanie pod miotw z sektora MMSP
moliwoci pozyskania wsparcia z tego rda, co potwierdza licz ba i warto
rekomendowanych i podpisanych umw.
Rozwijanie systemu instytucji otoczenia biznesu, celem zagwarantowania
wysokiej ja koci usug dla biznesu (np. wzmocnienia wsppracy pomidzy
orodkami zrzeszonymi w sieciach instytucji otoczenia biznesu) jest jednym
z dziaa sprzyjajcych rozwojowi przed sibiorczoci. Przedsibiorstwa ro-
dzinne coraz bardziej wiadomie korzystaj ze wsppracy z instytucjami
otoczenia biznesu w celu wsparcia ich rozwoju i konkurencyjnoci.
Bibliografia
Doroyski T., Urbaniak W. (2011), Rola instytucji otoczenia biznesu we wspieraniu
interesw za granicznych w wojewdztwie dzkim [w:] J. wierkocki (red.), Rola bez-
porednich inwesty cji zagranicznych w ksztatowaniu aktualnego i przyszego pro-
flu gospodarczego wojewdz twa dzkiego, dzkie Wydawnictwo Naukowe, d.
Lisowska R., Stanisawski P. (2011), Obszary i instrumenty wsparcia maych i red-
nich przedsi biorstw w wietle bada na przykadzie wojewdztwa dzkiego [w:]
M. Matejun (red.), Wspomaganie i fnansowanie rozwoju maych i rednich przed-
sibiorstw, Difn, Warszawa.
Matejun M. (2012), Regionalne instrumenty wspierania rozwoju maych i rednich
przedsibiorstw [w:] A. Adamik (red.), Wsppraca maych i rednich przedsibiorstw
w regionie: budowanie konkurencyjnoci frm i regionu, Difn, Warszawa.
Ministerstwo Gospodarki (2013), Przedsibiorczo w Polsce, Warszawa.
Niedzielski P., Markiewicz J., Rychlik K., Rzewuski T. (2007), Innowacyjno w dziaalnoci
przed sibiorstw. Kompendium wiedzy, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego,
Szczecin.
Poradnik gospodarczy (2013), dzka Agencja Rozwoju Regionalnego, d.
Zmiany strukturalne grup podmiotw gospodarki narodowej w rejestrze REGON
2013 r., Gwny Urzd Statystyczny, Warszawa 2014.
uromski P. (2006), Mae i rednie przedsibiorstwa w Polsce: instrumenty wspierania
konkurencyj noci, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., d.
Bibliografa elektroniczna
Andrzejak P., Przewodnik biznesowy, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., http://larr.
pl, aktualizacja: 21.05.2013.
Dziaania POIG, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., http://larr.pl, na dzie:
8.01.2014.
Dziaanie 6.1 POIG, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., www.larr.lodz.pl,
aktuali zacja: 2014.
Dziaanie 8.1 Wspieranie dziaalnoci gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektro-
nicznej, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., http://larr.pl, aktualizacja: 2014.
Dziaanie 8.2 POIG, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., www.larr.lodz.pl,
Gildia kim jestemy, Gildia Aniow Biznesu, http://www.aniolybiznesu.org.pl, aktualiza cja:
2014.
Instytucje otoczenia biznesu, Departament ds. Przedsibiorczoci, www.lodzkie.pl,
aktualiza cja: 2013.
Misja ARR, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., www.larr.lodz.pl, aktuali-
zacja: 2014.
Porczenia kredytw, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., www.larr.lodz.pl,
aktu alizacja: 2014.
Poyczki na rozwj Inicjatywa JEREMIE, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego
S.A., www.larr.lodz.pl, aktualizacja: 2014.
Poyczki na start Projekt Od pomysu do biznesu wspfnansowany ze rodkw
Unii Eu ropejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego, dzka Agencja
Rozwoju Regio nalnego S.A. http://larr.pl, aktualizacja: 2014.
Prezentacja ARR, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., www.larr.lodz.pl,
Zakres usug, dzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., www.larr.lodz.pl, aktuali-
zacja: 2013.
Silvia Pomar Fernndez
Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Xochimilco
Araceli Rendn Trejo
Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Xochimilco
Plan de desarrollo empresarial yfamiliar. El caso
de tres pequeas empresas Mexicanas
Abusiness plan of afamily business on the example of three small
Mexican companies
Abstract: Abusiness plan is adocument that describes the type of business you
want, how they are expected it to work and how to make to be successful. Efective
planning should be based on facts and not be based on simple ideas and emotions,
as does happen when business continuity is depending of family involvement.
Afamily business faces the challenge of aligning business goals, property and in-
terests of the family. It is in this process that many of them die or remain in micro
or small size for along time. The owners live in the present at the expense of the
future, leading to decreased productivity, protability, inefcient use of resources
and loss of competitive advantages. This situations increases with the generation
change, especially when family members are not willing to participate or do so
without areal commitment in the company. Considering the above this article ana-
lyzes through three case studies how family involvement afects the development
plan of small companies.
Key-words: micro and small enterprises, business plan, family.
Introduccin
Las empresas micro y pequeas realizan esfuerzos da a da para sobrevivir
y mantenerse, son pocas las que logran desarrollarse o crecer en el actual
contexto. El desempeo y resultados negativos en estas empresas estn li-
gados a una serie de errores en el plan de los negocios ya que por lo gene-
326 Silvia Pomar Fernndez, Araceli Rendn Trejo
ral no cuentan con sufciente informacin para tomar decisiones, ni acuden
a centros de apoyo o asesora. Se preocupan ms por una gestin operativa
corriente y a tratar de mantener a sus clientes que en la defnicin de una
visin estratgica empresarial y de conocimiento que les permita innovar
y adaptarse al cambio [Martnez yPomar 2012].
Las empresas familiares son consideradas como el principal motor de la
economa en Mxico, ya que de los 5.1 millones de empresas segn datos del
ltimo censo, la gran mayora (99%) corresponde al modelo familiar y se en-
cuentran dentro del tamao micro, pequeo y mediano. Estas empresas en-
frentan grandes retos y algunas mueren en los primeros siete aos. Muchas de
ellas nacen con el objetivo de generar un patrimonio y asegurar el futuro de los
hijos. En ocasiones son la va utilizada para salir del desempleo, para aprove-
char algn activo o conocimiento disponible, como por ejemplo, una mquina
de imprenta, un taller de carpintera o una tcnica artesanal heredada.
No es el tamao ni la propiedad lo que identifca a las micro y pequeas
empresa sino la propiedad y conduccin en manos de uno o ms miembros
de un grupo familiar. En este tipo de empresas el nivel de confictos es su-
perior al que tienen las dirigidas por otras personas. Estas difcultades han
ocasionado que slo un 30% de ellas sobreviva a la primera generacin y que
el 10% pase a la tercera. Son mltiples las causas de problemas en las em-
presas familiares uno de ellos es la carencia de un plan de desarrollo em-
presarial, que como herramienta de gestin en la organizacin contribuya
a su mejor operacin y a la solucin de confictos.
Este trabajo tiene como objetivo analizar mediante tres estudios de caso,
cmo afecta en el plan de desarrollo de las empresas en participacin de la fa-
milia en las mismas. Para comprender este tema primeo hablaremos de la eco-
noma y la empresa micro pequea; en esta parte queremos resaltar la impor-
tancia de este tamao de empresas en la economa del pas, en segundo lugar
hablamos de la importancia y caracterizacin de este tamao de empresas para
ubicarlas en un contexto, posteriormente hablamos de lo qu es y lo que impli-
ca el plan de desarrollo del negocio y cmo afecta la intervencin de la familia
en este proceso. Finalmente analizamos tres casos de pequeas empresas.
1. La economa y los pequeos negocios
La importancia que en dcadas recientes se le ha dado a las empresas pe-
queas tiene sus bases en caractersticas que le han permitido proporcio-
nar una fuente de empleo y sustento a personas y familias. Hasta los aos
setenta del siglo pasado esas empresas eran consideradas marginales en el
proceso de desarrollo, su participacin al producto interno bruto no era con-
siderado importante, adems de su bajo valor agregado; no se haba pues-
327 Plan de desarrollo empresarial y familiar. El caso de tres pequeas empresas Mexicanas
to atencin a su importante papel en las actividades econmicas como parte
de una ruta de crecimiento a nivel local, regional y nacional. La existencia
de pequeos negocios, base de empleo formal e informal en la economa
del pas, con escaso uso de capital, con defcientes recursos y organizacin
se observaba que reproduca condiciones de precariedad y pobreza. La idea
de las economas a escala y produccin masiva que conduca a la permanen-
cia y crecimiento de las grandes empresas era la que imperaba.
Las crisis que se presentaron a fnales del siglo XX, pusieron de relie-
ve la importancia de los pequeos negocios, gran parte de ellos constitui-
dos por grupos familiares, para hacer frente a los problemas de insufcien-
tes puestos de trabajo tanto en el sector pblico como en el privado, esto
es, frente a crisis macroeconmicas y procesos de ajuste.
En Mxico, como en otros pases, el cambio de modelo econmico de aper-
tura no solucion el problema de contar con un ingreso adecuado y sufciente
para satisfacer las necesidades ms urgentes. En un pas que en 2012 conta-
ba con 53.3 (45.5%) millones de personas en situacin de pobreza moderada
(considerando ingreso, alimentacin, salud, seguridad social, rezago educa-
tivo y vivienda) y 11.5 (9.8%) en pobreza extrema [Coneval 2012] es importante
que se estimule y apoye el autoempleo, la creacin de empresas (emprendedo-
res) y a las micros y pequeas que son la mayora de empresas en el pas. La
solucin a un mejor nivel de vida en la poblacin no se encuentra en progra-
mas de asistencia social, sino en la generacin de riqueza: estimular la pro-
duccin, generar recursos e ingresos, satisfaccin personal, autoestima; to-
dos aspectos importantes en el bienestar de las personas, familias y del pas.
Las empresas, micro, pequeas y medianas son importantes para el
crecimiento y desarrollo de cualquier economa ya que como las gran-
des, generan fujos econmicos dinmicos, contribuyen al pago de im-
puestos, satisfacen necesidades del cliente con la diferencia de que al ser
grandes generadoras de puestos de trabajo contribuyen a la contencin
de los problemas sociales relacionados con el desempleo.
La pequea empresa debe ser estudiada como un rea especializada de
investigacin por la importancia que tiene y porque contribuye en una gran
proporcin al desarrollo local y regional. En efecto, en muchas regiones la
micro y pequea empresa es la nica fuente de empleo y de renovacin eco-
nmica porque para estas empresas el monto de la inversin que se requiere
para crearlas y mantenerlas es pequeo, genera autoempleo y permite a las
familias que las conforman tener un sustento.
2. La micro ypequea empresa en Mxico
La mayor parte de los negocios inician con pocos empleados. Frecuentemente
las actividades empresariales provienen de la idea de una o varias personas,
las cuales en la mayora de los casos involucran a su familia, ya sea como in-
versionistas aportando capital o trabajando en la empresa. Gran parte de es-
tos negocios se mantienen durante mucho tiempo en el tamao que iniciaron
y enfrentan diversas difcultades que aumentan al ser empresas familiares;
aproximadamente el 80 % de estos negocios en Mxico son familiares.
En virtud de que la mayora de las empresas familiares son micro y pe-
queas en esta parte hablaremos de la importancia que tienen y su ca-
racterizacin. Existen muchas formas de clasifcar a las organizaciones
para determinar su tamao; las ms comunes son las que toman como
base el nmero de trabajadores
1
y las ventas. Esta forma de hacerlo no re-
feja su dimensin y naturaleza ya que existen empresas que pueden tener
pocos trabajadores y un alto volumen de ventas.
De acuerdo con los censos econmicos del Instituto Nacional de Es-
tadstica y Geografa (INEGI), en Mxico (se realizan cada cinco aos y el
ltimo es de 2009 y la informacin fue publicada en 201012), en el pas
existen 5.1 millones de unidades econmicas que dan empleo a ms de 27
millones de personas. Cada ao segn KPMG (2012), se incorporan otras
400,000, la mayora micro y pequeas empresas. Del total de empresas el
99% son Mipymes y bsicamente corresponden al modelo familiar, con un
promedio de 5.4 empleados. De acuerdo con el censo econmico, las micro
unidades econmicas aportan el 8.30% del total del Producto Interno Bru-
to nacional, mientras que las pequeas y medianas empresas contribuyen
con el 26.40% y las grandes con el 65.30%.
La pequea y mediana empresa se ha caracterizado por diversos aspectos
entre los que se encuentran los siguientes [Piore 1995, Conde ySaleme 2003, Sale-
me yPomar 2009, Guillen yPomar 2005, aregional, 2010]:

Llena huecos en la produccin que las grandes empresas no satisfa-
cen, ya que hay productos que requieren elaborarse en pequea escala
y necesitan maquinaria especfca.

Crea y fortalece una clase empresarial ya que es la base para que em-
presarios, administradores y tcnicos adquieran la capacidad de em-
prender y puedan tomar decisiones sin gran riesgo econmico.

Son generadoras de autoempleo.

En muchas regiones la pequea empresa es la nica fuente de empleo
y de renovacin econmica porque para estas empresas el monto de
la inversin que se requiere para crearlas y mantenerlas es pequeo.

Desconocen cul es su misin, visin y objetivos o no la tienen por
1. De acuerdo con el Diario Ocial publicado el 30 de junio de 2009 el nmero de empleados
en la micro empresa puede contar hasta con 10 empleados; si es Comercio yServicios puede
tener entre 11 y 30 empleados y, si es industrial de 11 hasta 50 trabajadores y la empresa
mediana por su parte, puede tener hasta 250.
escrito por lo que sus empleados las ignoran y desarrollan sus acti-
vidades de manera pragmtica, carente de una cultura empresarial.

La pequea empresa realiza tres tipos de funciones: a) opera como sub-
contratista de las grandes compaas, asumiendo funciones que podran
ser realizadas por la empresa matriz internamente; b) En los picos de la
demanda se subcontratan empresas pequeas que usan recursos ms
fexibles. Estos subcontratistas, aunque menos efcientes, tienen la ca-
pacidad de elaborar otros productos en el momento en que los anterio-
res ya no tienen demanda, por lo tanto son menos susceptibles a paros
y desempleo en el largo plazo; c) Producen una variedad de artculos
especializados con un mercado limitado como los artculos de lujo, los
productos sujetos a caprichos de la moda y el equipo especializado.

Se caracterizan por un desconocimiento de su mercado, de sus compe-
tidores, clientes potenciales, ventajas y desventajas competitivas.

No cuentan con los recursos materiales que les permitan enfrentarse
a la competencia internacional, se caracterizan por rezagos tecnolgi-
cos y la obsolescencia de sus equipos y tcnicas productivas.

Tienen altos costos de operacin y se enfrentan a difcultades para in-
tegrarse en las cadenas de valor. Se resisten a asociarse o a colaborar
entre s lo que limita su competitividad.

Tienen baja cultura de calidad total.

La mayora de ellas inicia con apoyo de la familia y en ellas se involu-
cran uno o ms miembros de la familia.
A pesar de la importancia que tiene este grupo de empresas, tambien presen-
tarn serios problemas entre los que destacan:

Falta de conocimientos sobre administracin,

Su estructura organizacional que implica que el dueo de muchas de es-
tas empresas sea el que realice la mayora de las actividades,

Poca inversin en innovacin y tecnologa,

Falta de cultura de fnanciamiento bancario o institucional o falta de
requisitos para obtenerlo,

Carencia de cultura empresarial,

Poca o nula planeacin y gestin inadecuada,

Problemas de poder y abuso de confanza de los familiares involucrados.
2. Plan de Desarrollo de las Empresas
La planeacin es una actividad que implica actividades futuras segn Gmez
Ceja [2010, p. 3] concierne a las decisiones que se proponen y al futuro resulta-
do de las decisiones del presente: las soluciones a los problemas o a los planes
de accin deben buscarse de acuerdo con los problemas y las soluciones del
maana Los pronsticos son la clave para determinar criterios que tengan
validez en el presente y fundamentos para el futuro.
La planeacin efectiva se basa en situaciones en hechos, es con ello que se
pueden evitar obstculos (de comportamiento, econmicos o familiares) y, en
el caso de que existan pueden reconocerse e incluirse en el plan de la empresa,
consideran las previsiones para enfrentarlos. La planeacin es parte impor-
tante en el desarrollo de la empresa, permite anticiparse a las eventualidades,
prepararse para las posibles contingencias y con ello proyectar las actividades
a desarrollar para lograr los objetivos. Este plan es una parte esencial al iniciar
y operar un negocio ya que permite adaptarse a los cambios y evita problemas
que pueden terminar en el cierre de la empresa. En el caso de las empresas
familiares la situacin se complica porque la contratacin suele hacerse so-
bre bases emocionales y no estratgicas, por lo que es necesario considerar
dentro del plan, la forma en que se involucrarn y participarn los parientes.
Cuando se piensa en iniciar un negocio en el que los recursos econmi-
cos son limitados como es el caso de las empresas ms pequeas, muchas de
ellas optan por contar con el apoyo de un familiar, o bien, establecen alguna
asociacin o acuerdo con ellos, ya sea para contar con recursos adicionales
o bien con su participacin con trabajo. Estos pueden ser sus padres, herma-
nos o conyugue los cuales en muchas ocasiones reciben un salario limitado
o incluso pueden laborar sin cobrar debido a la confanza y al inters de que
el negocio pueda tener xito. Sin embargo, cuando se asocian de esta ma-
nera puede haber conficto de intereses debido al uso de los recursos donde
en algunos casos se involucra el derecho a la propiedad y, cuando las reglas
y procesos no son claros, los socios creen que pueden retirar dinero para su
consumo personal. Se ha observado la existencia de difcultad para una co-
municacin clara, honesta y franca.
Al crear el negocio en la mayora de los casos preferen parientes como
empleados contratados, esto es por la confanza y el deseo de apuntalar al
futuro. Segn un estudio realizado por KPMG [2012] en otros pases se su-
giere que para percibir un salario se debe tener las habilidades para ganarse
el derecho a recibirlo y en el futuro poder ser considerados para ocupar los
cargos directivos.
Muchos negocios familiares comienzan con la iniciativa y participacin
de la pareja de esposos. Esta situacin tiene ventajas y desventajas; al ini-
cio los ingresos generalmente son limitados y si hay compromiso de am-
bos en el negocio, pueden apoyarse mutuamente para impulsarlo. Puede
ser que ambos trabajen con salarios bajos, pero en la medida que el nego-
cio se observa que va creciendo el xito fortalece a la pareja. Sin embargo,
tambin puede haber problemas cuando uno de los dos ejerce el poder, es
por ello que es conveniente asignar tareas especifcas de responsabilida-
des para evitar malos entendidos; otro de los problemas que enfrentan es
la convivencia en gran parte del da, lo que puede ocasionar tensin y falta
de comunicacin cuando la pareja se encuentra en casa.
Como parte del plan de desarrollo del negocio est la prosperidad, la ar-
mona familiar y el bienestar de todos los miembros de la familia. Dentro de
los planes se encuentra el de la sucesin que se puede dar por muchas causas:
viajes, enfermedad, accidentes, incapacidad, cansancio, seguridad, divor-
cios, evolucin natural, necesidades de cambio o la muerte [Varela 2010, p. 300].
Nada de esto tiene una fecha lmite por lo que la familia debe planear la suce-
sin y el desarrollo de la empresa. En la mayora de los casos la empresa es el
patrimonio de la familia, por lo que es importante cuidar el futuro de la misma.
La mayora de los dueos de las empresas piensa en la permanencia y tras-
cendencia de la empresa con la que pueda contar la familia. La sucesin puede
ser un suceso planeado que se lleve a cabo poco a poco. Se prev que los hijos
participen desde pequeos con el propsito de que se interesen en el negocio.
En este plan empresarial se piensa en la educacin, con estudios o ca-
rreras encaminadas a ciertas reas consideradas claves, por lo que algu-
nos empresarios, adems de lo anterior, involucran a los hijos invitn-
doles a la empresa de forma voluntaria como una forma de motivacin,
lo que posibilita que ms tarde se integren al negocio.
Algunos empresarios les brindan a sus hijos la oportunidad de ob-
tener una educacin al ms alto nivel posible en reas en las que pue-
dan contribuir ms adelante con sus conocimientos con la adminis-
tracin, la produccin y la planeacin estratgica del negocio. Se les
impulsa a que lleven a cabo prcticas profesionales que contribuya a mejo-
rar sus conocimientos y experiencia en los negocios.
No obstante, puede suceder que los hijos al egresar de la carrera pro-
fesional no deseen ocuparse del negocio, si es as, es conveniente dejar-
los que trabajen en otro lugar, lo que les dar experiencia y la posibilidad
de que despus lo analicen y quieran regresar al negocio familiar. Tam-
bin existe la posibilidad de que participen en la Asamblea de Accionistas
o como parte del Consejo Administrativo.
La sucesin no siempre se da con los hijos, segn Lambing y Kuhel
[2012] aproximadamente solo el 30% de los negocios familiares pasan con xi-
to a la siguiente generacin. Muchos hijos no desean seguir la misma activi-
dad de los padres debido a causas multifactoriales, entre ellas, otros intere-
ses, otros gustos, deseo de independizarse y dirigir de manera individual su
propia vida. Muchos de ellos no desean estar la sombra de sus padres.
El plan de negocios de acuerdo con Lambing y Kuhel [2012] debe contener
los siguientes puntos:

Polticas de contratacin y compensaciones. Se debe decidir a quien
contratar, si se le va a pagar de acuerdo con la tasa del mercado.

El ingreso pensando en el nivel jerrquico a ocupar. Se recomienda
que cuando los familiares ingresen se ubiquen en un bajo nivel para
que puedan preparar su ascenso en la empresa con el fn de aprender
todos los aspectos del negocios.

Los miembros de la familia en activo en comparacin con los inac-
tivos. Es frecuente encontrar que algunos familiares quieran formar
parte del negocio y otros no.

Toma de decisiones entre los miembros activos de la familia. Puede
suceder que de los diferentes miembros de la familia que quieran for-
mar parte de la empresa sean varios los que quieran dirigir la com-
paa. Es necesario determinar con claridad y aprobacin los puestos
que ocupar cada uno.
3. Estudios de caso
La metodologa es cualitativa utilizando como mtodo el estudio de caso. De
acuerdo con Stake [1994] esta forma de investigacin proporciona la textu-
ra de la vida real con sus diversas y numerosas variantes, brinda un mayor
conocimiento acerca de la forma de pensar y los sentimientos que moti-
van a las personas a adoptar ciertas acciones.
Los mtodos cualitativos proporcionan el contexto en el cual pueden com-
prenderse en mejor medida lo que se quiere investigar y, es a travs de ellos,
que se capta lo que la gente tiene que decir en sus propias palabras ya que
describe sus experiencias con mayor detalle [Ruiz Olabuenaga 1999]. Es as que
la herramienta que se aplic a los dueos y encargados de la administracin
fue la entrevista semi-estructuradas.
Caso 1 Gras
Breve historia de la empresa
La organizacin GM se origin en el sur-oriente de la ciudad de Mxico en oc-
tubre de 2004. La idea se gener a partir de la invitacin de otra organizacin
similar ubicada en Puebla que le ofreci una de sus gras (ya que tenan que
renovar los modelos de sus unidades) y la promesa de contactarlo con uno de
sus clientes, una empresa de asistencia de siniestros localizado en la Ciudad
de Mxico. El dueo de GM contaba con experiencia en el ramo de microbu-
ses y camiones de carga, por lo que acept la oferta. Para iniciar el negocio
cont con la aprobacin de la familia, su conyugue decide entonces apoyarlo
participando en la empresa como asistente.
La principal actividad de GM es la de servicio de traslados con gra, des-
de una moto hasta camionetas de 3 1 2 toneladas; la demanda del servicio
de gras de su primer cliente y de particulares le permiti obtener recursos
para adquirir durante 2005 y 2006 dos gras ms. En marzo de 2006 GM
inici operaciones con la empresa intermediaria RS cuya funcin es prestar
sus servicios a empresas aseguradoras. Estas ltimas le reportan los sinies-
tros y sta, a travs de su departamento de logstica, contacta a los diferen-
tes prestadores de servicios que a su vez son subcontratados por ella. A esta
empresa se le proporciona el servicio de arrastre de gra y auxilio vial. En
este mismo ao se compr la cuarta unidad y se trabaj y proporcion servi-
cio a otro cliente (Aseguradora A). En 2007 y 2008 GM compr otras tres
gras y en 2012 compr otra ms, estableci contrato con otros dos clien-
tes ms SUA y Asistente Gras. Actualmente tienen 13 empleados, por lo
que es considerada una pequea empresa.
Con el fn de mantenerse en el mercado, esta empresa trata de realizar sus
servicios en el menor tiempo posible con sus clientes (la intermediaria y la
aseguradora) que requieren de rapidez y servicio de alta calidad. La zona que
cubre GM es el sur, poniente y parte del oriente del D.F (Tlhuac, Xochimilco,
Iztapalapa, Milpa Alta, Coyoacn y Tlalpan).
GM trabaja mediante la frma de contratos en los que establecen las condi-
ciones bajo las cuales debe prestarse el servicio. Cada uno de los contratantes
considera que debe ser prioritario para llevar a cabo el servicio. En el caso
de la Aseguradora 1 las gras de GM deben llevar el logotipo de la misma
y utilizar sus camisetas cuando se da la asistencia, de manera que el cliente
asegurado identifque la prestacin que se le otorga, con la empresa con la
cual pact el servicio el asegurado. El contrato es frmado sin un tiempo pre-
establecido, por lo que se considera indefnido.
La informacin que se le proporciona a GM es nicamente la relacio-
nada con el siniestro: el tipo, el lugar donde se localiza, nombre del ase-
gurado y el nmero de pliza. Esta a su vez har un reporte a la empresa
contratante, de la forma en que se proporcion el servicio y el asegurado
frmar por la aceptacin del mismo.
La familia
Esta pareja tiene dos hijos, la mayor es mujer y es la que ms ha participa-
do en la empresa, trabajando casi desde que inici actividades. Ha realizado
labores de operadora, en el control del traslado y operacin de las gras y cl-
culo de nmina. En virtud de que le hacan falta conocimientos ingresa a la
universidad a estudiar una licenciatura en administracin.
Durante el tiempo que estudi estuvo trabajando en la empresa, sus pa-
dres queran que ella se hiciera cargo de varias actividades y cada vez le die-
ron ms responsabilidades, esto la abrumaba mucho por la cantidad de traba-
jo, estudios y compromiso que implicaba estudiar en una universidad cuya
actividad acadmica fue muy demandante. Esto le ocasion estrs y empez
a tener algunas fallas en la empresa y en la escuela. Finalmente termin su
licenciatura, realiz su servicio social en una institucin gubernamental y se
da cuenta que le llama ms la atencin trabajar fuera de la empresa familiar.
Esto ha ocasionado un fuerte dilema para la familia debido a que dentro
de los planes estaba que su hija mayor se hiciera cargo de la empresa. Esto
decepcion a sus padres pero tambin comprendieron que era importante
que ella se desarrollara profesionalmente en otro lugar. El hermano menor
se encuentra an estudiando la preparatoria, sus padres quieren que estudie
administracin para que sea l quien se ocupe del negocio, sin embargo l no
est an convencido de que sea eso lo que quiere estudiar.
Caso 2 Tiendas de abarrotes
La empresa inicia operaciones en 1962, el primer negocio fue una tienda que
venda abarrotes en un local de un mercado. Estando en el mercado el dueo
pudo hacerse de ms puestos e inici con la venta de frutas y verduras. Por
problemas con los locatarios, el negocio de abarrotes lo saca del mercado y se
establece en un lugar cercano al mismo para no perder a sus clientes.
El dueo de estas empresas inicia el negocio por la necesidad de contar
con un ingreso y pensando en la posibilidad de ms adelante poner otras tien-
das. Diez aos despus de estar ubicado dentro del mercado cierra esa tienda
y se establece en otro lado. Con el apoyo de su esposa y de una institucin
gubernamental pudo adquirir algunos locales dentro del mercado, en los que
se vende frutas y verduras, los cuales ms tarde fueron heredados a los hijos.
Casi veinte aos ms tarde adquiri otra tienda de abarrotes y despus de
otros tres aos adquiri la tercera. Esta ltima slo duro dos aos por proble-
mas de ubicacin, posteriormente adquiere otra ms. En 2007 compr otra
tienda, su ltimo negocio lo abri en el ao 2010. Actualmente cuenta con
cuatro negocios de abarrotes de su propiedad ya que los locales del mercado
pertenecen a sus hijos. El dueo trabaja actualmente en una de las tiendas,
dos son atendidas por empleados y la ltima por una de sus nietas.
La familia
Desde que inici el primer negocio la idea y deseo del dueo fue crecer com-
prando ms locales en el mercado pensando en el futuro de sus hijos; que
cada uno de ellos tuviera su propio negocio. El dueo tuvo cinco hijos y tiene
diez nietos. Estando en el mercado fue adquiriendo los locales con el propsi-
to de que los hijos que desde pequeos participaban en diversas tareas, como
acarreo, almacenaje y venta se quedarn cada uno con un local. Sus estudios
fueron inconclusos. En virtud de que los hijos estuvieron involucrados en los
negocios del padre desde pequeos, cuando el dueo decide dejarles los ne-
gocios a ellos ya contaban con el conocimiento de cmo organizarlo y estaban
en la edad para hacerse responsables cada uno de su propio negocio. Es as
que el empresario decide alejarse de esos negocios poner ms tiendas de aba-
rrotes para que ms adelante stas sean heredadas a los nietos.
El dueo ha logrado mantenerse en el mercado debido a la motivacin
ms grande que es su familia. Eso le ha dado la posibilidad de permanecer,
de mantener sus negocios y crecer ya que su objetivo fnal es que todos los
miembros de su familia (hijos y nietos) tengan un negocio propio.
Caso 3 RIMSA
Esta empresa mexicana inicia sus actividades en 1984, se encuentra en la
delegacin Iztapalapa en el Distrito Federal, es de tamao micro ya que
cuenta de manera permanente con cinco empleados, nmero que pue-
de aumentar si la demanda de mercado lo hace necesario. Se dedica al di-
seo, fabricacin, reconstruccin, adaptacin y mejoramiento de equi-
po, oxicorte, pailera, corte de material, entre otros.
Esta empresa se encuentra dentro del rea metalmecnica, actividades que
se relacionan con la obra civil y actividades conexas. Puede elaborar piezas es-
peciales que se requieren en actividades econmicas industriales. As mismo
ofrece servicios de asesora y mantenimiento a mquinas, herramientas, trans-
portadores, molinos, cizales, industria del plstico, lavadoras industriales.
Por el acervo de maquinaria con la que cuenta, puede fabricar tambin roll en-
granes, refacciones de maquinarias, gras y grandes maquinados. Sin embar-
go, actualmente sus tareas y actividades son limitadas por la falta de clientes.
Esta empresa inicia como un taller de metalmecnica en un pequeo te-
rreno que posteriormente aumenta de tamao al adquirir el terreno contiguo.
En esta rea mayor se introduce nueva maquinaria al equipo de esta empresa
micro. Actualmente cuenta con dos plantas productivas localizadas en dos si-
tios diferentes de la delegacin Iztapalapa. Como actividad adicional realiza
tambin actividades de bordado en prendas diversas (chamarras, playeras,
banderines, entre otros).
La familia
El dueo de este negocio vivi con su padre y fue gracias a sus tos que se
motiv para desear continuar sus estudio. Solicit a su padre que lo apoyara
para entrar a una secundaria militarizada, para lo cual vivi un tiempo con los
tos que l admiraba. Fue en la secundaria donde aprendi a componer radios
y televisiones y eso le permiti obtener ingresos para l. Gracias al gusto por
reparar este tipo de objetos decide estudiar ingeniera mecnica.
Instala una empresa-taller en la delegacin Iztapalapa en el Distrito fede-
ral en Mxico. En ese tiempo an no estaba casado pero su padre y hermana
lo apoyaron para que creara el negocio. Con sus ahorros, las ventas y un prs-
tamo de sus tos adquiri nueva maquinaria que le permiti hacer frente a los
requerimientos y necesidades de sus clientes. Posteriormente adquiere otro
terreno, mejor ubicado en la misma delegacin, con mayor superfcie e instala
un nuevo taller, ms completo y con mejor maquinaria.
Actualmente la empresa tiene la capacidad para elaborar cualquier herra-
mienta o pieza que requiera el cliente. El problema es que tiene pocos clientes
a los cuales conserva pero, no se ha preocupado por incrementar el nmero
de ellos, esto es porque est desmotivado ya que l ha hecho crecer su negocio
y ha invertido en una gran cantidad de maquinara esperando que sus hijos
(dos varones) se hagan cargo del negocio. El problema es que a pesar de haber
estudiado una licenciatura, ninguno de sus hijos est interesado en seguir
con la empresa. De manera que tiene una capacidad instalada con gran can-
tidad de maquinaria en dos locales que est subutilizada por falta de clientes.
El dueo ha perdido inters en hacer crecer su negocio, el piensa que si
sus hijos no quieren heredarlo no tiene caso buscar ms clientes, es por ello
que ahora slo se mantiene con pocos clientes ya que comenta que con los
ingresos que percibe es sufciente para mantener a sus empleados, a l y a su
esposa, ya que los hijos ya pueden mantenerse por s solos. El propietario
est desmotivado y no sabe qu hacer con la maquinaria y equipo, ya que una
parte de ella est totalmente depreciada.
Conclusiones
El establecimiento o puesta en marcha de un pequeo negocio y empresa tiene
motivaciones variadas. Una de ellas, la del deseo de llevar a cabo una activi-
dad de manera independiente, sin la dependencia a un jefe a o una organiza-
cin. En otras ocasiones, se reconoce la capacidad de emprendimiento que se
tiene y se busca llevar a cabo esa idea o proyecto. Factores econmicos como
los sucedidos, sobre todo a partir de la dcada de los ochenta del siglo pasado,
impulsaron la creacin de pequeos negocios y empresas con el fn de hacer
frente al creciente desempleo y subempleo, ante la insufciente creacin de
puestos de trabajo en el sector formal pblico y privado. En estas actividades se
involucraron familias completas con el fn de mejorar sus condiciones de vida.
Las empresas pequeas inician normalmente operaciones con el fn de
tener un ingreso para la familia, posteriormente y al paso del tiempo van
pensando en como se irn involucrando los hijos considerando la posibilidad
de que ellos desearn formar parte en el futuro, del negocio familiar. En la
investigacin realizada, se detect que de los casos analizados en slo uno de
ellos los hijos y los nietos estn interesados en la actividad que realiza el crea-
dor de los negocios. En los otros dos casos se observ que los empresarios han
buscado involucrar e interesar a sus hijos en la actividad de la empresa, inclu-
so impulsndolos a prepararse en esa direccin; a pesar de ello la respuesta
no ha sido la esperada ya que ellos no se encuentran interesados en trabajar
en la empresa e impulsarla. En un caso se opta por trabajar en otra empresa.
Por lo que comentaron en las entrevistas, ninguna de las tres empresas
elabor un plan de desarrollo para sus empresas, no fueron planeando el
cambio y no previeron como hacer crecer a su empresa. Al parecer la for-
ma de integrar a los hijos, no logr que se interesaran por continuar en ella,
excepto en un caso. En el primer caso (gras) la hija se involucr al ini-
cio convencida de hacerlo, pero despus continu sus actividades obligada
por una responsabilidad familiar, en el segundo (abarrotes) los hijos han
aceptado los negocios por convenir as a sus intereses y porque ha permea-
do la idea de heredar un negocio que se conoce muy bien, que ha permitido
el surgimiento de varios ms y que puede benefciar a varias generaciones
(nietos), adems de la independencia que este tipo de negocios genera; en
el tercero, el caso de la empresa metalmecnica es probable que al padre
le halla faltado poder de convencimiento y el involucramiento de sus hi-
jos en la empresa, o bien, que a pesar de ello, sus herederos tenan intere-
ses y habilidades distintas que no concordaban con la del padre.
La formacin profesional elegida por los hijos se dirigi a reas diferen-
tes (Arquitectura, Diseo) e inclusive un hijo haba emigrado a los Estados
Unidos de Norteamrica. Son varios los factores que hacen que los hijos no
continen con las actividades del empresario. Entre ellas est el que los hijos
se preparan, ven que el negocio no ha crecido en muchos aos aunque se ha
mantenido en el mercado y preferen desarrollarse profesionalmente como
subordinados de una empresa mayor.
No es la misma visin y actitud de los hijos de empresarios dueos de
grandes empresas, ya que en la literatura econmica y gerencial se ha docu-
mentado en las medianas y grandes organizaciones la existencia de la tercera
y cuarta generacin. En la mayora de los casos los parientes aceptan for-
mar parte del negocio porque hay ms certeza y seguridad de lograr resul-
tados, por lo que hay ms probabilidad de que se mantenga y el futuro est
asegurado. En las micro y pequeas empresas el caso se complica porque
la visin de los hijos no es continuar con un negocio que slo les ha permi-
tido tener una vida cmoda, sin una visin futura de crecimiento. En ello
incluyen tambin aspectos psicolgicos y sociolgicos ya que no se les con-
cientiza del esfuerzo que para esos padres empresarios que empezaron con
limitaciones de varios tipos, (econmicas, de formacin, organizacionales)
signifc la formacin de esa empresa.
Hay datos de que el 70% de las empresas permanece en el mercado un
promedio de tres aos, la elevada mortandad se debe a la falta de un plan de
desarrollo, en donde se establezca un plan de accin en donde trabajadores
o directivos estn alineados a la estrategia. De acuerdo con una encuesta rea-
lizada por el grupo KPMG slo el 13% de las empresas tiene un plan delinea-
do. La falta de este plan es una amenaza, ya que el destino del negocio est
ligado a la permanencia del fundador y no de sus sucesores. Esta situacin la
observamos en las tres empresas estudiadas, recalcando que esto sucede en
mayor medida en la micro y pequea empresa, ya que sta normalmente no
realiza planeacin estratgica.
Bibliografa
Aregional, Institucional (2010), Reporte nacional sobre la situacin competitiva de las
MiPyMEs en Mxico, serie Desarrollo Mipyme ao 10, Nmero 23.
Conde ySaleme (2003), Reconsideracin de dos actores clave del desarrollo econmi-
co: La pequea empresa y el emprendedor, en Administracin y Organizaciones Ao
5 No. 10, Julio 2003, Pgs. 47-66, Mxico.
Gmez Ceja G. (2010), Planeacin y Organizacin de empresas, Mc Graw Hill, Mxico.
Guillen I., Pomar F. (2005), Estilos de gestin en la pequea empresa. Encuentros
y desencuentros, en Administracin y Organizaciones, Ao 7 No. 14, Junio 2005, Pgs.
9-36.
KPMG Empresas Familiares en Mxico: el desafo de crecer, madurar y permanecer,
Mxico.
Lambing P., Kuhel C. (2012), Empsresarios pequeos y medianos, Ed Prentice Hall,
Mxico.
Martnez M., Pomar F. (2012), Trayectorias sociolaborales como creadoras de capaci-
dades empresariales, en Empresas, Ed. Hess, Mxico D. F.
Piore M. (1995), Comunidades locales y mercados globales, notas sobre el papel cam-
biante de las pequeas empresas en las economas industriales en F. Gutirrez C.
Ruiz Durn (Compiladores), Propuestas de accin para impulsar el desarrollo com-
petitivo de la micro, pequea y mediana empresa, Nacional Financiera, Biblioteca de
la micro, pequea y mediana empresa, Mxico.
Ruiz O. (1999), Metodologa de la investigacin cualitativa, Universidad de deusto,
Bilbao Espaa.
Saleme y Pomar F. (2009), El papel del emprendedor en la pequea empresa gacela
mexicana. Un estudio de caso. En memorias del XX Congreso Latinoamericano sobre
espritu empresarial. Universidad ICECI, Cali Colombia.
Stake R.E. (1994), Estudios de caso, Handbook Qualitative Research Sage publicacio-
nes, California USA
Varela (2010), Innovacin Empresarial, arte y ciencia en la creacin de empresas, Ed.
Prentice Hall.
Otras fuentes:
Consejo Nacional de evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social (CONEVAL) (2012),
Medicin de la pobreza.
Directorio Estadstico Nacional de Unidades Econmicas del Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa (consultado en 2013 ltimo censo 2009).
Diario Ofcial publicado el 30 de junio de 2009.
Rozdzia IV
Sektor MSP jako dominujce
rodowisko funkcjonowania biznesw
rodzinnych
Abstract: The purpose of this research is to assess development of micro, small
and medium enterprises (MSMEs) with the focus on women entrepreneurs in In-
donesia. It also seeks to examine the key determinants of women involvement
in business as entrepreneurs in the country. The research is adescriptive analysis
based on secondary data analysis and areview of key literature/case studies on
women entrepreneurs in Indonesia. Findings of the research clearly show that
number of women entrepreneurs in Indonesia is still few, and they are concentra-
ted mainly in micro and small enterprises. The relatively low number of women
entrepreneurs in Indonesia can be said to be attributed to at least four main
factors: (i) low level of education and lack of training opportunities, (ii) heavy ho-
usehold chores, (iii) there may be legal, traditions, customs, cultural or religious
constraints, and (iv) lack of access to formal credit or nancial institutions. This
research has however one limitation,. As Indonesia does not have national data on
women entrepreneurs, so, this study using only data for selected years on micro
and small enterprises by gender of owners may not give acomprehensive picture.
However, the research stresses that awide gap still exists between male and fe-
male entrepreneurs in Indonesia
Key-words: MSMEs, women entrepreneurs, Indonesia, LDCs.
Tulus T.H. Tambunan
Trisakti University, Jakarta-Indonesia
The importance of MSMEs for the development of
women entrepreneurship: astory from Indonesia
1. Introduction
Recently, interest in female entrepreneurship has increased signifcantly
among policy makers, academics and practitioners in Indonesia. This is due
to the general recognition that the creation of women entrepreneurship, es-
pecially in rural areas, would contribute to the creation of many rural en-
terprises that would increase local capabilities to generate rural economic
344 Tulus T.H. Tambunan
growth. In other words, women entrepreneurs can play an important role in
promoting social and economic development in rural areas. More important,
the active involvement of women in economic activities outside home, not
only as wage-paid workers as they are widely found in labour-intensive in-
dustries in developing countries (e.g. textile and garments, leather products,
food and beverages, and tobacco products), but also as business owners or
entrepreneurs, would have a signifcant efect on poverty reduction. Moreo-
ver, in relation to the UN-initiated Millennium Development Goals (MDGs),
development of women entrepreneurs should be seen as a crucial element
of women empowerment as among the goals.
Due to their characteristics such as easy entry, fexibility in working hours
and production processes that make women able to combine between run-
ning a frm and doing their traditional domestic duties, less capital require-
ment, and no need for highly educated persons, micro, small and medium
enterprises (MSMEs) are generally believed to be the right place for women
to become entrepreneurs, especially in rural areas. Of course, the degree of
the mentioned characteristics of MSMEs varies by type of economic activities
or industries. MSMEs in food and beverages industries, for instance, need
less capital and less educated individuals to run a business than in industries
producing electronics or manufacturing automobile components. It is not
surprise, therefore, to fnd women entrepreneurs running MSMEs in devel-
oping countries are concentrated in only certain industries, namely food and
beverages, handicraft, footwear, and leather products.
In Indonesia, until now not so many serious studies have been made to
examine the intensity of women as entrepreneurs, even not in MSMEs, for at
least two main reasons. First, no national data is available on total number
of women entrepreneurs and their key characteristics in Indonesia that can
be used as the basic information for doing research on this issue. Even, Indo-
nesian Women Entrepreneurs Association (IWAPI) does not have database
on total number of women entrepreneurs, except some information about its
members, who are mainly owners of large-scale businesses and located in big
cities. Second, as said in the beginning, the public interest in the development
of women entrepreneurship in Indonesia has just revealed recently, around
the same time when the MDGs were introduced.
With the above background, the main objective of this study is to exam-
ine the development of women entrepreneurs in Indonesia with the focus on
MSMEs for the reason mentioned above. More specifcally, it aims to answer
the following two research questions. First, how has been the development of
women entrepreneurs, especially in MSMEs, in Indonesia recently? Second,
what are the main constraints for women to become entrepreneurs in Indo-
345
The importance of msmes for the development
of women entrepreneurship: a story from Indonesia
nesia? Findings from this research may add new information to the literature
on women entrepreneurship in developing countries by showing recent facts in
Indonesia. It may also add more information needed by policy makers in devel-
oping countries and Indonesian in particular in their eforts to support women
empowerment in relation to their commitment to meet the MDGs.
As a descriptive study, methodologically, it adopts two approaches: (i)
analysis of secondary data (i.e. data from Indonesian National Statistics
Agency/BPS and reports from relevant international agencies such as UNDP,
World Economic Forum and Social Watch) and (ii) review of literature on
women entrepreneurs in developing countries. Given that journal articles,
books, reports, and seminar papers on women entrepreneurs in developed
and developing worlds are so many, increased signifcantly in the 1980s (see
e.g. Minniti and Naud, 2010, for their survey of the literature), the review in
this study will only focus on most recent key international literature and In-
donesian case studies, and on two aspects only, i.e. main motivation of wom-
en undertaking own businesses and factors afecting them.
2. MSMEs in Indonesia
Historically, Indonesian MSMEs have always been the main players in do-
mestic economic activities, accounting for more than 99 percent of all exist-
ing frms across sectors (Table 1) and providing employment for over 90 per-
cent of the countrys workforce, mostly women and the youth. The majority
of them are micro enterprises (MIEs) and small enterprises (SEs), whereas
medium enterprises (MEs) are only few. MIEs are dominated by self-employ-
ment enterprises without wage-paid workers. The share of these tiny enter-
prises in total MSMEs or in total MSMEs plus LEs is always above 90 or even
close to 99.0 percent. They are scattered widely throughout the rural areas,
and, therefore, are likely to play an important role in helping villagers, par-
ticularly women, to develop their entrepreneur skills. However, most MIEs
are established by poor households or individuals who could not fnd better
job opportunities elsewhere. MIEs acti either as their primary or secondary
(supplementary) source of income. Therefore, the presence of many MIEs in
Indonesia is considered as a result of current unemployment or poverty prob-
lem rather than as a refection of entrepreneurship spirit [Tambunan 2009a,b].
Table 1. Total enterprises by size category in all economic sectors in Indonesia, 20002012
(in thousand units)
Size cate-
gory
2000 2003 2005 2007 2009 2010 2011 2012
MSEs 39,705 43,372.9 47,006.9 47,720.3 52,723.5 53,781.1 55,162.2 56,485.6
MEs 78.8 87.4 95.9 120.3 41.1 42.6 44.2 48.997
LEs 5.7 6.5 6.8 4.5 4.7 4.8 4.95 4.97
Total 39,789.7 43,466.8 47,109.6 49,845.0 52,769.3 53,828.5 55,211.4 56,539.6
Sources: Menegkop & UKM (www.depkop.go.id) and BPS (www.bps.go.id).
Besides using number of employees, annual revenues, or value of invested
capital as criteria to defne enterprises by size, In Indonesia, MIEs in fact can
be easily distinguished from SEs or MEs just by reference to their diferent
characteristics in many aspects, such as formality or ways of doing business,
market orientation, social-economic profles of their owners/producers, na-
ture of employment, organization and management system, degree of mech-
anization (nature of production process), sources of main raw materials and
capital used, location, external relationships, and degree of womens involve-
ment as entrepreneurs (Table 2). With this latter characteristic, it is obvious
that within the MSMEs, MIEs (and to a lesser extent, SEs) in Indonesia are
female enterprises, as women entrepreneurs or businesses own by female are
mostly found in these categories of enterprise.
Table 2. Main Characteristics of MIEs, SEs, and MEs in Indonesia
Aspect MIEs SEs MEs
Formality operate in informal
sector, unregistered &
pay no taxes
some operate in for-
mal sector, registered
& pay taxes
all operate in formal
sector, registered &
pay taxes
Location Majority in rural areas
/ villages
Many in urban areas
/ cities
Mostly in urban are-
as/cities
Organization &
management
- run by the owner
- no internal labor
division
-no formal manage-
ment &
accounting system
(bookkeeping)
- run by the owner
- no labor division
(majority),
-no formal manage-
ment and accounting
system (bookkeeping)
(majority)
-many hire professio-
nal managers, -many
have labor division,
formal organizational
structure & formal
account-ting system
(bookkeeping)
Nature of employ-
ment
majority use unpaid
family members
some hire wage la-
borers
-all hire wage laborers
-some have formal
recruitment system
Nature of produc-
tion process
- degree of mecha-
nization very low/
mostly manual
- level of technology
very low
some use up-to-date
machines
many have high
degree of mechaniza-
tion/access to mo-
dern technology
347
Market orientation majority sell to local
market and for low-
-income consumers
-many sell to national
market and export
-many serve also
middle to high-inco-
me group
-all sell to national
market and many also
export
- all serve middle and
high-income consu-
mers
Social & economic
proles of owners
- low or uneducated
- from poor house-
holds
- main motivation:
survival
- some have good
education, and from
non-poor households
- many have busi-
ness/prot motiva-
tion
- majority have good
education
- many are from
wealthy families
- main motivation:
prot
Sources of inputs - majority use local
raw materials and
use own money
- some import raw
materials
-some have access to
bank and other formal
credit institutions
- many use imported
raw materials
- majority have ac-
cess to formal credit
sources
External
networks
- majority have no
access to government
programs and no
business linkages
with LEs
- many have good
relations with govern-
ment and have busi-
ness linkages (such as
subcontracting) with
LEs (including MNCs/
FDI).
- majority have good
access to government
programs
- many have business
linkages with LEs
(including MNCs/FDI)
Entrepreneurship
level of the owner
Very low low to middle High
Women entrepre-
neurs
ratio of female to
male as entrepreneu-
rs is the highest
ratio of female to
rs is high
ratio of female to
rs is low
Source: Tambunan 2009a.
3. Women Entrepreneurs in Developing Countries:
Main Determinants
From key literature on women entrepreneurs in developing countries, at
least fve main characteristics of women entrepreneurship can be observed.
First, the intensity of women being entrepreneurs or owing own businesses
is still low, though the rate varies by country due to diferences in local fac-
tors such as employment and education opportunities, institution, culture,
or even religious. Many studies like those done by Das [2000], Raju [2000],
Seymour [2001], Ganesan [2003]. Goheer [2003], and Sinhal [2005] show that
less than 10% of the entrepreneurs in South Asia, comprising Bangladesh,
Bhutan, India, Maldives, Nepal, Pakistan and Sri Lanka, are women. Second,
MSMEs are more important than LEs for women entrepreneurs, as women
face more constraints to enter LEs, such as lack of education and shortage of
capital. Third, within MSMEs, the female-male entrepreneur ratio is gener-
ally higher in MIEs than in larger sized and modern enterprises. This is due
to the fact that women in developing countries are more likely than men to
be involved in informal activities which consist dominantly of MIEs, either
as self-employed or employers or paid / unpaid workers. For instance, ILO
(2010) states that it is especially in low-income/poor countries where job crea-
tion in the formal sector is a rare phenomenon, particularly for women, there
is a strong tendency for women to engage in informal activities. Whereas,
Chen [2000, 2001] fnds that the main important characteristic of African wom-
en is their active engagement in the informal economy, either self-employed
or unpaid workers in family enterprises. Seibel and Almeyda [2002] studied
the main economic activities of rural women in Uganda, which shows that
MIEs constitute the major source of rural employment in the country, and
participation rates in self-employment are not so diferent for women (47%)
and men (53%); but MIEs predominate among women (77%; males: 23%).
Fourth, many women conduct own businesses as a means to survive; they
are pushed to do that because all other options for them to get better jobs
outside home are either absent or unsatisfactory. Based on its survey in 41
countries (including developing countries in Asia and Latin America), the
Global Entrepreneurship Monitor in its 2007 report [GEM, 2007] labels this
type of women entrepreneurs as necessity entrepreneurs. Whereas, women
conduct own businesses because there are market opportunities that they
can earn more money from the activities are labeled as opportunity entre-
preneurs. As generally expected, the report shows that in low income/poor
countries, the ratio of necessity to opportunity entrepreneurship is signif-
cantly higher than in the high income countries. From South Asian coun-
tries, Das [2000], Seymour [2001], and Sinha [2003], among yet many others,
suggest that there are three categories of women entrepreneurs: chance,
forced and created entrepreneurs. These diferent categories are based
on how their businesses got started, or their main reasons or motivations to
conduct own business instead working elsewhere. Chance entrepreneurs are
those who start a business without any clear goals or plans. Their business-
es probably evolved from hobbies to economic enterprises over time. Forced
entrepreneurs are those who were compelled by circumstances (e.g., death
of a spouse, the family facing fnancial difculties) to start a business, their
primary motivation, hence, tend to be fnancial. Created entrepreneurs are
those who are located, motivated, encouraged and developed through, for
instance, entrepreneurship development programs. According to Das [2000],
the most common reasons given were either fnancial reason or to keep busy.
He found that only about one ffth of women were drawn to entrepreneurship
by pull factors, for instance, the need for a challenge, the urge to try some-
thing on their own, to be independent, and to show others that they are capa-
ble of doing well in business. It is often stated in the literature that the degree
349
of women entrepreneurship development is closely related to the degree of
gender equity, which in developing countries is generally lower than that in
developed countries. Although, within the developing countries, the degree
varies by country, depending on many factors, including level of economic
development, refected by the level of income per capita, and social, cultural
and political factors. Gender equity has many dimensions and it is not easy to
measure, due to the lack of accurate, gender discriminated social indicators
in many countries, especially in the developing world [Tambunan 2009].
Fifth, age, work status, education, income, social ties, culture, tradition,
family background, marriage status, family obligations, discrimination
against women in many aspects of life (which is often the result of gender
beliefs inherent in a culture or society), disproportionate bargaining pow-
er against men, and public/community perceptions are all signifcant social,
economic and institutional factors in a womans decision to start a business
[e.g. Fafchamps and Quisumbing 2005, Justo and deTienne 2008 and Naud 2010].
4. Women Entrepreneurs in Indonesia
4.1. Some Evidence
No one can know precisely how many women entrepreneurs in Indonesia, even
not in big/modern enterprises. The Global Gender Index from the World
Economic Forum (WEF) in Geneva may give some idea about the develop-
ment of women entrepreneurs in Indonesia. The Index is designed to meas-
ure gender-based gaps in access to resources and opportunities in individ-
ual countries rather than the actual levels of the available resources and
opportunities in those countries. So, the Index is independent from coun-
tries levels of development. In other words, the Index is constructed to
rank countries on their gender gaps, not on their development levels. The
Index examines the gap between men and women in four fundamental cat-
egories: economic participation and opportunity, educational attainment,
health and survival and political empowerment.
Countries with higher score (closer to one) mean that women condition
in those countries is better than in those with lower score (lower rank).
1
In
its report, The Global Gender Gap 2013, the Indonesias rank is 95 out of 136
countries surveyed (Table 3).
1. For more information about the methodology, see further WEF [2013] or its previous
annual reports.
Table 3. The Global Gender Gap 2013, WEF Version
Source: WEF 2013.
The second index is the Gender Equity Index (GEI) developed by Social
Watch
2
. The main aim of this index is to contribute to the understanding of
gender-based inequities, and to monitor its situation and evolution in the
diferent countries and regions of the world, according to a selection of in-
dicators relevant to gender inequity in three dimensions, namely education,
economic participation and empowerment. The indexs range of values is
from 0 to 100, with the lower values indicating greater inequity and higher
values greater equity. From, the Social Watch Report 2012, Table 4 shows the
ranks of ASEAN countries and some selected member countries of the Euro-
pean Union (EU), as a comparison. As can be seen, within ASEAN, Indonesia
is among member countries with relatively great gender inequity while the
Philippines reveals as the greatest gender equity.
2. Social Watch, anetwork that today has members in over 60 countries around the world,
was created in 1995 as ameeting place for nongovernmental organizations concerned with
social development and gender discrimination. This network was created to respond to the
need to promote the political will required for making the United Nations promises come
true. Social Watch, which is continually growing both qualitatively and quantitatively, has
published 15 yearly reports on progress and setbacks in the struggle against poverty and for
gender equality. These reports have been used as tools for advocacy on alocal, regional, and
international level [Social Watch 2012].
351
Table 4. The Ranks of ASEAN Countries and Selected EU Countries for the Gender Equity
Index (GEI) and Its Dimensions from Social Watch, 2012
Country GEI Education
Economic
Activity
Women Empo-
werment
ASEAN
Brunei Darussalam
Cambodia
Indonesia
Lao, PDR
Malaysia
Philippines
Singapore
Thailand
Viet Nam
Selected EU
Belgium
Denmark
Finland
France
Germany
Greece
Iceland
Ireland
Italy
Luxembourg
Netherlands
Norway
Poland
72
55
62
56
56
76
69
71
70
79
84
88
77
80
72
87
74
70
68
79
89
76
99
71
93
75
98
100
94
97
95
98
100
100
100
100
99
100
100
99
100
100
100
100
78
73
57
69
40
67
71
77
75
79
87
87
79
78
68
82
74
66
75
82
90
75
39
21
36
23
31
61
40
39
41
61
66
76
51
62
49
80
48
45
30
56
78
52
Source: Social Watch [2012].
Another relevant index is the Gender Inequality Index (GII) developed by
UNDP. The index is constructed based on three dimensions: labour market, em-
powerment, and reproductive health. The value of the frst dimension is based
on the percentage of women participation in the labour force. The value of the
second dimension is calculated from two indicators, namely educational attain-
ment (secondary level and above) and parliamentary representation. The value of
the third dimension is based on two indicators, namely adolescent fertility and
maternal mortality.
3
In presenting the Index, countries covered are divided into
three groups: very high, high, medium Netherlands is ranked frst with the value
0.174 and from ASEAN only Singapore is included in the very high human de-
velopment group which is the 10
th
place, and the lowest rank within ASEAN is
Indonesia (100) (Table 5).
3. See UNDP [2010] or Human Development Report from previous years for further
information on the methodology.
Table 5. The Ranks of ASEAN Countries for the Gender Inequality Index (GII) and the Values
of the Index from UNDP, 2013
Country
Rank in
Value
ASEAN World
Cambodia
Indonesia
Lao, PDR
Malaysia
Philippines
Singapore
Thailand
Viet Nam
6
8
7
2
5
1
4
3
96
106
100
42
77
13
66
48
0.473
0.494
0.483
0.256
0.418
0.101
0.360
0.299
Source: UNDP 2013.
Also not so many serious studies have been made until now in Indonesia on
women entrepreneurship in general and intensity of women involvement as en-
trepreneurs and their key characteristics in MSMEs in particular. Among the
available studies is from Maemunah [1996] who did a research on women entre-
preneurs in home-based industry in Batanghari District in Sumatera island.
The aim of the research was to identify the key characteristics of women lead-
ership in the home-based industry and to understand strategic constraints in
the development of women business. The method used for the research was
interviews and depth studies. Most of her interviewed women entrepreneurs
are wives and mothers with age between 21-40 years old, and only about 8.33
per cent of them had fnished college. One important fnding of the study
is that from a business development perspective, most of the respondents
cannot be considered as successful entrepreneurs. But in fact they are still
in business mainly because the need of family additional income. In other
words, for many of them, the main motivation behind their engagement in the
industry as entrepreneurs is mainly dominated by the force of life-need. The
second important fnding is that the main constraint faced by the respond-
ents to develop their business is the lack of capital. Most of the respondents
used their own capital or family capital for fnancing their business. They are
unable to get loan from banks because they do not have collateral and as they
said, the interest rate is also too high for them. However, despite of this cap-
ital constraint, as another important fnding of the study, number of women
running own businesses in Batanghari District has increased, which has im-
proved the motivation of local women in managing and organizing their own
businesses as family income generating businesses.
Sarwestri et al. [2001] studied women entrepreneurs and women workers in
the home based industry making mattress in Mekar Mukti village, in Band-
ung in the West Java province. Mattress industry is also among so-called
353
women industries, which means that the intensity of women involvement in
this industry, either as owners/entrepreneurs or paid-workers is high. They
found that most of their respondents have been involved in this industry
when they were single, simply because they did not have money to continue
their education and the rest because they wanted to have their own income.
They kept working in this industry until they are married, especially when
their spouses income is not enough to support the family. Only about 23,3
percent of the respondents have bank account/or savings in bank, and about
80 percent of the respondents do this work because there are no other income
generating works that they can do, mainly because of their low education,
mostly elementary school. Many of the respondents who run their own busi-
nesses learned the skill of making mattress from learning by doing when they
were paid workers before in other peoples frms.
Purwandari [2002] did a research on handmade bags craft industry in
Kulon Progo District in the Province of Yogyakarta. Her main objective in
doing that research was not to investigate women entrepreneurs, but to un-
derstand the roles of handmade bag industry on womens working opportu-
nity and household income, and what social factors that infuence its role.
Nevertheless, the study does give some important information about women
entrepreneurs, as it shows that handmade bag industry is among the most
popular industries for women entrepreneurs in Indonesia for many reasons,
which include that manufacturing handmade bag is relatively simply work
that can be done by uneducated women and married women with children
who cannot leave their houses. The study shows that about 60 per cent of
women entrepreneurs and workers in her sample enterprises have only el-
ementary school (fnished and unfnished); and those who have fnished
high school are only 7.5 per cent. Although it depends on production vol-
ume, type of product (with respect to quality), and market orientation, this
type of industry also does not need many capital. It is also a female labour
intensive industry, and, from Indonesian cultural values, traditions and Is-
lamic religious point of views, it is then easier for married women to do this
job than in other more male labour intensive industries like as furniture,
footwear, building materials and many others.
From his own study with a sample of 45 women running their own micro or
small-sized businesses together with and without their husbands in the city of
Blitar (the province of East Java), Widagdo [2003] gives an important, though
not really unexpected, picture showing that the position of women in running
their own businesses together with or without their husbands are still mainly
dominated by their husbands in many business decision making processes.
This, based on Indonesian cultural value, creates a given image of women as
housewives and men as the head of the family. The fact that women also work to
contribute to the family income does not considered as bread earning activ-
ity. In many cases, when women and men have equal or almost equal income,
conficts normally arises and so is the value adjustments, although the con-
ficts usually not having very serious impact on their marriage and family life.
More interestingly is from Arifn [2004] who did a research to understand
obstacles faced by women in MIEs and SEs, which includes general problems
derived not only from their businesss marginality and informality, but also
from gender stereotyping. The author proposes the systematic way of under-
standing women entrepreneurs vulnerability for efective empowerment and
organizing activity. His important fndings include the followings: (1) general
problems usually faced by women entrepreneurs are risks in economic ac-
tivity outside law which include (a) discrimination, which includes removal
of their stalls, (b). exploitation such as illegal charge by preman or even by
authoritative agents such as the police or security ofcers, and (c) vulnera-
bility to price rise, especially prices of raw materials; (2) exploited and dis-
criminated which are also often based on gender, mainly because women are
generally seen as weak economic players, operating outside the law and their
status as adequate resource can actually be women in the gender relation
structure; (3); however, most of the women have only limited resources to
be used to prevent the negative impacts of these risks; and (4) sources of
vulnerability of women entrepreneurs in MIEs and SEs are: (a) gender rela-
tion pattern in the family and society economic activities such as collective
norms that regulate roles, status, interaction and work division, and image of
women and men; and (b) intervention of external agents into their economic
activities, communitys and familys life.
Dewayanti and Chotim [2004] attempted to investigate women margin-
alization and exploitation in MIEs and SEs in rural Java. The objectives of
the study were to highlight two things, namely structural problems in rela-
tion to business and gender, and empowerment eforts conducted by various
non-government organizations to overcome women marginalization problem
and exploitation. This research used a qualitative method with more econom-
ic nuance analysis compared to gender analyzes. The concept used to analyze
household economic problem and business are marginalization and womens
double burden. The case in this study covers rural MIEs and SEs in two in-
dustries, namely the coconut processing industry in Banyumas in the Cen-
tral Java province and the tile industry in Klaten, also in the same province.
These are among low technology-based industries dominated by MIEs and
SEs and with high intensity of women engagement not only as workers but
also as business owners. Based on their fndings, they argue that women mar-
355
ginalization and exploitation are causal factors of underdevelopment of micro
/ small business which have implication of adding womens load. This mar-
ginalization process generates spreading poverty because most women reside
in rural micro/small business. They fnd that marginalization issue is more
urgent for women than for men because the work division pattern in a house-
hold placed women for employing bigger load or burden for domestic du-
ties. The womens work selections and efort cannot be separated from family
needs fulfllment patterns. Economically, work division can be explained by
poverty phenomenon, that poor families can get women to give their resource
to work for the family needs fulfllment. For the efciency, women productive
works in the business, of course, more positioned in domestic area in order
to be able to fnish their domestic duty. Facing this difcult condition, women
play important role for their additional work, like opening stall, looking after
cattle and garden, to develop natural saving like productive crop and jewelry,
and developing alternative fnance industry like artisan and micro fnance
institution which can give fast credit. They also fnd that most of the women
accompanied by non government organizations feel themselves confdent af-
ter they can prove to their society and family that they can contribute to the
familys economy. When political and gender issue are introduced, only local
cadres who are capable to balance non government organization activity with
politics. Whereas, most other woman are not able to follow this activity be-
cause they still have to struggle with their familys economic needs.
In overall, although men are still dominant as entrepreneurs in Indone-
sia, female entrepreneurs, especially in MIEs and SEs have been increas-
ing since the 1980s when the country achieved rapid economic growth.
According to a number of studies in the 1990s,
4
the reason for the increas-
ing number of women-owned MSMEs are partly due to the increase of
womens educational level, and to the economic or fnancial pressures the
women faced in their households. In other words, in Indonesia there are
pull as well as push factors playing roles in determining the involvement
of women as entrepreneurs. Pull factors are those which attract wom-
en to open their own businesses, while push factors are conditions that
push women to work or to open their own businesses.
There are two main sources of ofcial data on the participation of women
as entrepreneurs in Indonesia. The frst one is National Labour Force data
which provides information on employment status of working population,
namely those who are doing own businesses with and without hired/paid
workers (Table 6). The latter category is considered as self-employment units.
The second source is enterprise data from the National Surveys 2003 on MIEs
4. For instance, Manning 1998 and Oey 1998.
and SEs (Table 7), and 2006 on MSMEs (Table 8). As can be seen in Table 8,
there are more women entrepreneurs in MIEs and SEs than in MEs, and Ta-
ble 7 shows one interesting fact: less than half of total MIEs and SEs are run
by women. If it can be assumed that women entrepreneurs are also very few
in LEs, than the evidence may suggest that becoming an entrepreneur in In-
donesia is still dominantly a man culture, especially in modern companies
5
.
Table 6. National Labour Survey: Employment Status by Gender in Indonesia, 19902006 (%)
1990 1995 1996 1997 1998 1999 2002 2006
Male
Paid worker 31.9 39.1 38.4 39.4 36.1 36.2 29.4 35.2
Doing own business
with paid worker
1.1 2.1 1.8 2.2 2.3 3.4 4.1 4.0
Doing own business
without paid worker
53.6 50.1 52.1 50.3 52.7 51.9 59.4 53.2
Family worker 13.5 8.7 7.7 8.0 8.8 8.5 7.0 7.7
Female
Paid worker 22.8 29.2 27.4 29.0 27.7 28.1 37.3 31.5
Doing own business
with paid worker
0.3 0.7 0.8 0.8 0.8 2.0 1.1 1.1
Doing own business
without paid worker
30.2 36.8 38.5 34.5 34.9 35.8 25.4 33.2
Family worker 46.6 33.3 33.4 35.7 36.6 34.2 36.2 34.1
Male + Female
Paid worker 28.4 35.6 34.2 35.5 32.9 33.1 32.3 33.9
Doing own business
with paid worker
0.8 1.6 1.4 1.7 1.7 2.9 3.0 3.0
Doing own business
without paid worker
44.5 45.4 46.9 44.3 45.9 45.7 47.2 46.2
Family worker 26.3 17.4 17.5 18.5 19.5 18.3 17.6 16.9
Source: BPS (www.bps.go.id)
5. Unfortunately, since no data are available on the proportion of women-led MEs and LEs
in Indonesia, there is no indication on whether the percentage of women owners relative
to men decreases or increases as rm size increases. Also, no data exist on the number
of women starting enterprises each year, or on their growth rates into the next rm-size
category. But, it is probably safe to say that avery small proportion of women in MIEs grow
into SEs, and very few women-led SEs grow into MEs and LEs.
357
Table 7. Owners of MSEs by Gender and Non-agricultural Sector, 2003 (unit)
Sector Total units Owners
Male Female
Mining, electricity (non-Stated Own/PLN) &
construction
Industry manufacturing
Trade, hotel, & restaurant
Transportation & communication
Financial institutions, real estate, renting, and
services
Total
253 146
(100.00)*
2 641 909
(100.00)
9 228 487
(100.00)
2 170 291
(100.00)
1 490 226
(100.00)
15 784 059
(100.00)
237 050
(93.64)
[2.21]**
1 636 185
(61.93)
[15.25]
5 649 138
(61.21)
[52.64]
2 140 022
(98.60)
[19.94]
1 070 001
(71.80)
[9.97]
10 732 396
(68.00 )
[100.00]
16 096
(6.36)
[0.32]
1 005 724
(38.07)
[19.91]
3 579 349
(38.79)
[70.86]
30 269
(1.40)
[0.60]
420 225
(28.20)
[8.32]
5 051 663
(32.00 )
[100.00]
Notes: * = distribution percentage by row (sector).
** = distribution percentage by column (entrepreneur)
Source: BPS (SUSI 2003).
Table 8. Owners by Gender of MSMEs in Manufacturing Industry in Indonesia, 2006 (%)
Gender
Size
MIEs and SEs MEs MSMEs
Male
Female
Total
77.33
22.67
100.00
83.75
16.25
100.00
71.01
28.99
100.00

Source: BPS (www.bps.go.id).
5. Looking for Main Reasons
Generally, the relatively low representation of women as entrepreneurs in In-
donesia can be said to be attributed to four main factors. First, low level of
education and lack of training opportunities that make Indonesian women
severely disadvantaged in both the economy and society may play an impor-
tant role. Some sources can be used here to highlight the issue, including the
Gender Equity Index (GEI) developed by Social Watch which has been shown
before. The other source is from ofcial data on national education structure
by gender as presented in Tables 9 and 10, which show that female entrepre-
neurs have very low levels of education. The frst table shows that less than 1%
of female entrepreneurs have university diplomas, as compared to their male
counterparts at 6.5%. The second table shows that at the national level, only 1.4
percent of total women entrepreneurs in Indonesia are university graduated.
Table 9. Education of Entrepreneur in MIEs in Non-agricultural Sector by Gender, 2003 (%)
Level of education Female Male
Not nished primary school
Finished primary school
Finished high school rst degree (SMP)
Finished high school second degree (SMA)
Higher education
27.88
40.82
18.62
11.77
0.91
14.27
39.49
25.87
18.37
6.5
Source: BPS [SUSI 2003].
Table 10. University Graduated Women Entrepreneurs in MSMEs in Manufacturing Industry
by Region in Indonesia, 2004
Region University Graduated Women Entrepre-
neurs
Total women
entrepreneurs
Number (women) % of total women
entrepreneurs
More developed western part
-Sumatera
-Java & Bali
Less developed eastern part
-Nusa Tenggara
-Kalimantan
-Sulawesi
-Maluku & Papua
National
10.402
58.240
909
4.196
2.365
88
76.200
1.4
1.4
0.3
1.6
1.0
0.2
1.4
740.724
4.030.236
276.300
266.756
233.686
42.936
5.590.638
Source: BPS (www.bps.go.id).
In addition, a report on gender mainstreaming in the education system in
Indonesia [Jalal 2004; quoted from Suharyo 2005] shows that, the illiteracy rate for
women is still higher than for men, and the gap between men and women in
rural areas is much higher than that in urban areas. Many rural women speak
only their native language and never read newspapers and so they are very
restricted to communicate with the outside world. Particularly among women
living in rural areas, there are still many social, cultural and religious taboos
that prevent those women who can and should be accessing higher education
from doing so. Many parents living in rural areas still have the traditional
thinking that (higher) education belongs to men only. Where there are large
numbers of children in a family, the preference is often given to boys because
they will be relied upon to support their parents in their old age.
359
This situation of rural women in Indonesia is consistent with evidence
from many other developing/poor countries, which indicate that the majority
of women accessing higher education still appear to be those who are privi-
leged, who have the support of their husbands or families and living in urban
areas. Especially since after marriage women leave to join their husbands;
families and, hence, are not regarded as being useful to their own families in
the long run, or it is commonly believed that a university degree will not help
to fnd a bridegroom. In some part of the developing world, parents might
even not send their girls to school at all if schooling goes against local culture
and tradition. In some Asian countries these social expectations can further
lead to women being fnancially dependent and unable to travel beyond the
immediate neighborhood to participate in studies unless accompanied by
a male member of the family, or it can be mean that they are often required
to work in unskilled labour because they are willing to work for lower wages
than men. In fact, in many areas in developing world, educated women are
often seen as a threat to the traditional male authority, so higher education
can actually inhibit their chances of fnding a marriage partner
6
.
However, although this traditional thinking still exists in rural society, it
depends on the economic condition of the family as well as education level of
the parents or husbands. The better the economic condition of the family or
the better the education of the parents/husbands, the less infuence of the tra-
ditional thinking in their attitudes towards women to have better education.
Second, heavy household chores. Especially in rural areas, women have
more children, and they are more demanded to do their traditional role as
being responsible for housework and child care, and therefore they have few-
er hours of free time than men, both during the weekend and on weekdays.
Lee (1995) found that main reasons given by rural, low-income women for not
participating in education were that they did not want to leave their children
or that they did not start a course because they thought their multiple com-
mitments would mean they would not able to attend all sessions.
Third, there may be legal, traditions, customs, cultural or religious con-
straints on the extent to which women can open their own businesses. Espe-
cially in rural areas where the majority of population are muslim and rath-
er isolated from big cities like Jakarta, Islamic-based norms have stronger
infuence on women daily life.. This makes female behavior or attitude in
rural areas less open than male (or than urban women) to doing modern
business culture. In such society, women must fully comply with their pri-
mary duty as their husbands partner and housewife, they are not allowed
6. See for example, Taplin [2000] and CRIDAL [2000], Niemann and Romero [2000] and
Kanwar and Taplin [2001].
to start their own businesses or to do jobs that involve contact with or man-
aging men, or simply they are not allowed to leave the home alone. Even if
women do have their own business, in many cases, they defer to husbands or
other family members in key business decisions, and many turn over great-
er power to these other family members as the business grows. All these
constraints lead to an exclusion of women from entrepreneurial activities.
While, in rural areas relatively close to urban areas with good transporta-
tion and communication links, changes in local society attitudes about tra-
ditional role of women being responsible for housework and child care and
men for income in the last 30 years are observable.
Quoting Jtting and Morrison [2005] highlight how these social institu-
tions afect the economic role of women, i.e. their chances to have access to
the labour market and to better paid and to get more qualifed jobs such as
professional workers, technicians, administrators and managers or to run
freely their own businesses. These social institutions can exert their infu-
ence in two ways. They can constrain womens activities directly, e.g. by not
allowing them to run their own business, or to work outside home, or to do
jobs that involve contact with or managing men, or simply they are not al-
lowed to leave the home alone. Besides these direct efects, social institu-
tions can also impact on the economic role of women indirectly by limiting
their access to resources and human capital formation.
All these constraints lead to an exclusion of women from entrepreneurial
activities that are often considered by many women as the frst step for them
towards independence, self-esteem and liberty of choices. Even if women do
have their own business, in many cases, they defer to husbands or other fam-
ily members in key business decisions, and many turn over greater power
to these other family members as the business grows. In Indonesian rural
society, especially in rural areas where Islamic norms are very strong and
they are rather isolated from big cities, such constraints on women daily life
are observable. In such society, women must fully comply with their primary
duty as their husbands partner and housewife. This makes female behavior
or attitude in rural areas less open than male (or than urban women) to do-
ing modern business culture. However, religion per se does not systemat-
ically defne such discrimination. All dominant religions show fexibility in
interpreting the role of women in society [Jtting and Morrison 2005].
Jtting and Morrison analyse empirically the relationships between social
institutions and the economic role of women in more than 60 countries. They
measure the depth of discrimination caused by social institutions with eco-
nomic and non-economic indicators. These are aggregate indicators refect-
361
ing longstanding norms, customs and traditions that usually have prevailed
for more than a century. The economic indicators for a country refer to the
family code in place that afects the ability of women to undertake economic
activities. The non-economic indicators are composed of variables that have
no direct link to the economic role of women. In their study they use three
economic indicators, i.e. right to inherit, freedom of movement and dressing,
and right to ownership and access to property, and four non-economic indica-
tors, i.e. genital mutilation, marriage before the age of 20, polygamy, and au-
thority over children. Their study resulted in some interesting fndings. First,
the higher the value is for economic and non-economic indicators the lower
the probability that women will play an active role in the economy. Second,
their econometric analysis puts into question the widely believed view that
a rise in income will generally facilitate womens access to the labour market.
Third, polygamy, excision, arranged marriages and parental authority (used
as proxies for the institutional framework) have signifcant negative impacts
on literacy and enrolment (which measure women inequality in access to ed-
ucation) and life expectancy (which measures women access to health care).
Fourth, lack of access to formal credit or formal fnancial institutions.
This is indeed is a key concern of women business owners in Indonesia. This
is found to be more problematic for women in rural areas or outside of major
metropolitan areas such as Jakarta and Surabaya. This constraint is related
to ownership rights which deprives women of property ownership and, con-
sequently, of the ability to ofer the type of collateral normally required for
access to bank loans. In Indonesia, men are still perceived as the head of the
family, and thus, in general, men are still perceived as the owner or inheritor
of family assets such as land, company and house.
Probably because of the above reasons, especially cultural or religious
constraints, in Indonesia, particularly in rural areas, economic necessity
or wanting to improve family income is a more predominant factor for en-
trepreneurship among women. Economic pressures have made that women
are being permitted to take up paid employment outside the home or to run
income earning activities beyond their traditional role of being responsible
for housework and child care
7
. Even in many developing/poor countries with
strong Islamic religious such as Bangladesh, economic pressures have meant
that women are being permitted to take up paid employment or to do own
businesses outside the home [Womens International Network News, 1990]. While,
more developed economies such as the United States, or even in South Korea,
for instance, non-economic motives such as a desire for more fulfllment, or
7. See for example, Syahrir [1986] and Rusdillah [1987].
to test a winning idea, or as the frst step towards independence, self-esteem
and liberty of choices, are more important for women entering into business
ownership [APEC 1999]
8
.
6. Conclusion and aResearch Agenda
Recently, interest in women entrepreneurship development among policy
makers, academics and practitioners in Indonesia has increased signifcantly.
This interest comes from the recognition that the creation of women entre-
preneurship, especially in rural areas, will contribute to the creation of many
new rural enterprises that will increase local capabilities to generate higher
growth rate of rural economy, and more importantly, it will help signifcantly
the governments eforts to alleviate poverty. Also, as Indonesia has a strong
commitment with respect to the achievement of the MDGs by 2015, of which
women empowerment is among the goals, women capacity building, includ-
ing their capability to become productive and innovative entrepreneurs, in
Indonesia has become an important element in Indonesian governments
overall social and economic development plans and policies.
Although ofcial data and other sources of information are limited, this
study may indicate that the representation of women as entrepreneurs in
Indonesia is still relatively low., for at least four main factors: low level of
education and lack of training opportunities; heavy household chores; legal,
traditions, customs, cultural or religious constraints on the extent to which
women can open their own businesses; and lack of access to necessity facili-
ties to support a business operation such as capital.
However, many signifcant issues related to women entrepreneurship in
Indonesia are still not yet resolved by this study. Some of the issues are re-
lated to the following questions. First, what institutions facilitate or hinder
women decisions to enter into entrepreneurships? Second, do female entre-
preneurs face more constraints (e.g. lack of capital, difculties in marketing)
than male entrepreneurs in running their businesses? Third, are the majority
of women entrepreneurs in Indonesia necessity entrepreneurs or opportunity
entrepreneurs? Finally, as Indonesia consists of more than hundred diferent
ethnic groups with their own local languages, cultures, traditions, and adopt-
ed norms, does the intensity of women entrepreneurship vary among these
diferent ethnic groups?
8. However some recent studies have found that even in developed countries more women
have conducted own business merely for economic reasons. For example, Brewster and Padavic
[2000] found that in the United States (US), as more men are thrown into unemployment,
there is increasing need for women to have an increasing role in earning the familys income,
and this has brought about changes in society attitudes about the traditional role of women
being responsible for housework and child care and men for income.
363
References
APEC (1999), Women Entrepreneurs in SMEs in the APEC Region, APEC Project (SME
02/98), Singapore.
Arifin H. (2004), Cara memahami kerentanan perempuan pengusaha kecil (a way to
understand the vulnerability of women-entrepreneurs), Journal Analysis Social, 9
(2), pp. 157170.
Brewster K., Padavic I. (2000), Change in Gender Ideology, 19771996: The Contribu-
tions of Intracohort Change and Population Turnover, Journal of Marriage and the
Family, 62.
CRIDAL (2000), Access to Distance Education by Asian Women, CRIDAL Project Report.
Dewayanti R., Chotim E.E. (2004), Marginalisasi dan Eksploitasi Perempuan Usaha
Mikro di Perdesaan Jawa (women marginalization and exploitation in micro busi-
ness in rural Jawa), Bandung: Yayasan Akatiga.
Fafchamps M., Quisumbing A. (2005), Assets at marriage in rural Ethiopia, Journal of
Development Economics, 66, pp. 225269.
GEM (2007), 2007 Report on Women and Entrepreneurship, Global Entrepreneurship
Monitor, The Center for Womens Leadership at Babson College.
Justo R., DeTienne D.R. (2008), Gender, Family Situation and the Exit Event: Reas-
sessing the Opportunity-Cost of Business Ownership, IE Business School Working
Paper WP0826.Madrid.
Jtting J., Morrison Ch. (2005), Changing Social Institutions to Improve the Status of
Women in Developing Countries, Policy Brief N0.27, OECD Development Center, Par-
is.
Kanwar Asha S., Taplin M. (eds) (2001), Brave New Women of Asia: How Distance Edu-
cation Changed Their Lives, The Commonwealth Learning, Vancouver, British Columbia.
Lee J. (1995), Womens Issues: Upward Mobility through Adult Education, Proceed-
ings of Annual Adult Education Research Conference, Edmonton, Canada, May 19-21.
Maemunah M. (1996), Studi tentang kepemimpinan wanita dalam industri rumah
tangga di Kabupaten Batanghari (study on women leadership in home-based indus-
try at Batanghari District), mimeo, March, Jambi: Faculty of Education Universitas
Jambi.
Manning C. (1998), Indonesian Labour in Transition: An East Asian Success Story, Cam-
bridge University Press.
Minniti M., WimN. (2010), What Do We Know About The Patterns and Determinants
of Female Entrepreneurship Across Countries?, European Journal of Development
Research, 22: 277293
Naud W.A. (2010), Entrepreneurship, developing countries and development eco-
nomics: New approaches and insights, Small Business Economics Journal, 34(1):
112.
Niemann Y., Romero A. (2000), Efects of Cultural Orientation on the Perception of Con-
fict Between Relationship and Education Goals for Mexican American College Students,
Hispanic Journal of Behavioral Sciences, 22: 4653.
Oey M. (1998), The Impact of the Financial Crisis on Indonesian Women: Some Survival
Strategy, The Indonesian Quarterly, 26(2), pp.81-90
Purwandari I. (2002), Peranan Industri terhadap kesempatan kerja wanita dan pen-
dapatan rumah tangga (The role of industry on womens working opportunity and
household income), mimeo, January, Yogyakarta: Faculty of Agriculture STIPER.
Rusdillah E. (1987), Penelitian Wanita di Sektor Informal di Lima Kota (Research on
women in informal sector in fve cities), paper presented at the National Training Work-
shop for User and Provider of Data and Indicators on Women Productive Economic Ac-
tivities, October, 5-9, Jakarta.
Sarwestri A., Sekarningsih R., Darwis R.S. (2001), Laporan Penelitian: Faktor-Faktor
yang Mempengaruhi Pendapatan Perempuan Pekerja pada Industri Rumah Tangga
Pembuatan Kasur di Desa Mekar Mukti, Kecamatan Cililin, Kabupaten Bandung
(Research Report: Factors which infuence income of female workers in home-based
industries producing mattress in Mekar Mukti Village, Cililin subdistrict, Bandung
District), research report, February, Pusat Penelitian Peranan Wanita-Universitas
Padjajaran, Bandung.
Social Watch (2012), Social Watch Report 2012, Instituto Del Tercer Mundo, Monte-
video, Uruguay.
Suharyo W.I. (2005), Gender and Poverty, SMERU (Gender and Poverty), No.14,
April-June.
Syahrir K. (1986), Lapangan Kerja Bagi Wanita di Sektor Informal (Employment Op-
portunity for Women in Informal Sector), paper presented at the One Day Symposi-
um on Employment Opportunity for Women, December 12, Jakarta.
Tambunan Tulus T.H. (2009a), SME in Asian Developing Countries, London: Palgrave
Macmillan Publisher.
Tambunan Tulus T.H. (2009b), Development of SMEs in ASEAN Countries, Readworthy
Publications, Ltd, New Delhi
Taplin M. (2000), Asian Womens Experiences of Distance Education: A Five-Country
Study, paper presented at the 14
th
Annual Conference of the Asian Association of Open
Universities, October, 25-27, Manila.
UNDP (2013), Human Development Report 2013, Vienna and New York: UN.
WEF (2013), The Global Gender Gap 2013, Geneva: World Economic Forum.
Widagdo B. (2003), Pola relasi gender dalam keluarga: Studi pada pekera peremp-
uan sector industri rumah tangga di Kota Blitar (Familys gender relation patterns:
Study on women working in the home-based industry in the city of Blitar), discussion
paper, February, The study centre for women and society, Universitas Muhammadi-
yah, Malang.
Magorzata Sosiska-Wit
Politechnika Lubelska
Karolina Gazka
Politechnika Lubelska
Miejsce rm rodzinnych wsektorze MSP
wojewdztwa lubelskiego
Place of the family businesses in the SME sector of the
area of Lublin
Wstp
Mae i rednie przedsibiorstwa stanowi wany element rozwoju lokalnej
przedsibiorczoci, ktra w powszechnym odbiorze kojarzona jest przede
wszystkim z pomysem na may, czsto rodzinny biznes. Dowodzi si bowiem,
i wanie w frmach zarzdzanych gwnie przez samego waciciela w najpe-
niejszy sposb odzwierciedlona jest idea przedsibiorczoci, podejmowania
ryzyka, kreatywnoci i umiejtnoci dostrzegania okazji.
Abstract: Lublin Province is one of the poorest regions of the European Union. Its
characteristic feature and at the same time causing anegative assessment of the
low competitiveness of the regional economy, low levels of entrepreneurial and
high levels of unemployment. Underdeveloped sector of small and medium-sized
enterprises, afactor that also afect the low attractiveness of the region. Acrucial
element in the development of small and medium-sized enterprises are family
businesses, the number, size and dynamics afect the economic development of
the region. The article presents the economic situation of the family businesses
operating in the Lublin province. Some empirical data derived from asurvey of 254
companies, 79 of whom were family businesses.
Key-words: region, small and medium-sized enterprises.
366 Magorzata Sosiska-Wit, Karolina Gazka
Firmy rodzinne cz podstawow komrk spoeczn (rodzin) z pod-
stawowym elementem gospodarki, czyli biznesem, wic ze sob dwa tak
rne podmioty. Daje im to z jednej strony wiele szans i perspektyw rozwo-
ju, a z drugiej wie si z okrelonymi problemami, z ktrymi podmioty te
musz si zmierzy. Z jednej strony rodzina staje si ostoj i fundamentem
dla rozwoju biznesu, za odwoanie do wartoci rodzinnych moe by r-
dem przewagi konkurencyjnej, a z drugiej strony moe ona by traktowana
jako bariera funkcjonowania i rdo konfiktw.
Rodzina i przyjmowane przez ni wartoci maj ogromny wpyw na
prowadzenie biznesu, poprzez dostarczanie kapitau ludzkiego i fnanso-
wego. Ponadto bliskie relacje pomidzy czonkami rodziny ksztatuj spe-
cyfczne dla biznesu rodzinnego stosunki pracy oraz dugoterminow
perspektyw dziaalnoci frmy.
Problematyka frm rodzinnych w Polsce pojawia si dopiero w latach 80-
tych ubiegego wieku, dlatego te frmy rodzinne postrzegane s w badaniach
i analizach tak samo jak inne frmy sektora MSP. W literaturze nie ma w zwiz-
ku z tym zbyt wielu bada odnoszcych si tylko do tej grupy podmiotw.
Celem artykuu jest przedstawienie miejsca frm rodzinnych w sektorze
maych i rednich przedsibiorstw wojewdztwa lubelskiego, a take ich roli
w kreowaniu lokalnej przedsibiorczoci. Podmiotem bada s frmy rodzin-
ne zlokalizowane na obszarze wojewdztwa lubelskiego, za przedmiotem
ocena stopnia ich dziaalnoci oraz wpyw na rozwj lokalnej przedsibior-
czoci. W pracy postawiono hipotez, e przedsibiorstwa rodzinne s stabil-
niejsz i duej funkcjonujc na rynku grup podmiotw, w porwnaniu do
przedsibiorstw nierodzinnych, a zakadanie rodzinnych biznesw przyczy-
nia si do rozwoju i wzmocnienia sektora maych i rednich przedsibiorstw.
W pracy wykorzystano dane statystyczne zawarte w raportach i analizach
Gwnego Urzdu Statystycznego oraz badania ankietowe przeprowadzone
na grupie 254 mikro, maych i rednich przedsibiorstwach funkcjonujcych
na terenie wojewdztwa lubelskiego.
Pojcie firm rodzinnych
Firmy rodzinne, na przestrzeni ostatnich lat stay si przedmiotem wnikli-
wych bada, ktrych popularno stale ronie. Jak susznie zauwaa K. Ziba,
powikszya si liczba publikacji ksikowych, a take periodykw nauko-
wych, w ktrych to coraz czciej okrelenie family business wchodzi w zakres
preferowanej tematyki publikacji [Ziba 2010, s.160].
W literaturze dotyczcej frm rodzinnych, obecnie istnieje bardzo wiele
dylematw terminologicznych dotyczcych prby zdefniowania tego poj-
367 Miejsce rm rodzinnych w sektorze MSP wojewdztwa lubelskiego
cia. Terminologia frm rodzinnych ksztatowaa si do spontanicznie, co
w rezultacie doprowadzio do braku spjnego i logicznego defniowania. Do-
kadne okrelenie, jak frm naley uzna za frm rodzinn, staje si zatem
problematyczne. Najprostsze ujcie odwouje si do kwestii efektywnego za-
rzdzania frm lub wasnoci kapitau. Wielu badaczy uwaa, e nie sposb
ignorowa trzeciego wymiaru defnicji frmy rodzinnej, jakim jest skala za-
angaowania czonkw rodziny w dziaalno przedsibiorstwa. Ten wymiar
obejmuje take kwesti potencjalnej sukcesji, czyli midzypokoleniowego
transferu kapitau, przekazania kompetencji w zakresie zarzdzania i zwi-
zanych z tym zmian w poziomie zaangaowania poszczeglnych pokole
w biece funkcjonowanie frmy [Shanker, Astrachan 1996, ss.107124].
Powszechno podmiotw, jakimi s frmy rodzinne, jednoczenie stano-
wi potwierdzenie duej roli i znaczenia we wspczesnej gospodarce rynko-
wej. Rodzinne biznesy staj si obecne we wszystkich sektorach gospodarki
i generuj znaczn cz PKB [Bell 2002, ss. 621623]. Jedn z cech charaktery-
stycznych analizowanych podmiotw jest niewtpliwie dua rnorodno,
typowa dla frm z sektora maych i rednich przedsibiorstw. Na uwag za-
suguj fakt, e frmy rodzinne to take niejednokrotnie wiksze podmioty
gospodarcze [Dominiak 2005, ss. 1537]. Konsekwencj wskazanej rnorodno-
ci s problemy defnicyjne. Do dzi nie istnieje jedna uniwersalna defnicja
przedsibiorstwa rodzinnego i nie wydaje si, by stworzenie takiej defnicji
byo w ogle moliwe. W dostpnej literaturze przedmiotu, niejednokrotnie
podejmowano prb odpowiedzi na pytanie: Czym s frmy rodzinne i co sta-
nowi ich istot? Jak wynika z przedstawionych informacji w tabeli 1, zakres
pojcia frm rodzinnych jest dosy szeroki. Rnorodno defnicji pozwala
na rozpatrywane przedsibiorstw na bazie rodzinnego biznesu poprzez trzy
rne kryteria: wasnoci, wasnoci i zarzdzania oraz sukcesji, czyli mi-
dzygeneracyjnego transferu wadzy i wasnoci w rodzinie.
Tabela 1. Wybrane denicje rm rodzinnych
Autor / rdo Tre denicji
M. Wallman Firmy rodzinne deniowane s jako podmioty, bdce wasnoci jednej
osoby lub czonkw jednej rodziny, majcy znaczcy udzia waktywnoci
gospodarczej zarwno krajw wysoko rozwinitych, jak irozwijajcych si
[Wallman 2008, s. 229].
W. Hander Rodzinna struktura wasnoci podmiotu, sprawowanie kontroli strategicz-
nej przez rodzin, udzia czonkw rodziny wzarzdzaniu oraz zaangao-
wanie wicej ni jednego pokolenia rodziny
wfunkcjonowanie rmy to cechy rodzinnego biznesu [Handler 2002, ss.
257276].
R. G. Donnelley Zbiznesem rodzinnym mamy do czynienia, jeli co najmniej dwie genera-
cje jednej rodziny miay znaczcy wpyw na cele ipolityk rmy [Donnelley
2002, s. 4].
Kodeks Cywilny Przedsibiorstwo rodzinne jako podmiot, gdzie wspwacicielami s
maonkowie, ale okrelenie to dotyczy przede wszystkim uregulowa
podatkowych iZUS.
P. Sztompka Firma rodzinna to taka, ktra jest wasnoci pewnej rodziny. Czciej
mona spotka wliteraturze pojecie rodzinnego gospodarstwa domowego,
zgodnie zktrym jest to zamknity system, ajego czonkowie s zaleni
od siebie izintegrowani [Sztompka 2002, s. 78].
B. Nogalski, T. Bia-
as, M. Czapiewski
Firmy rodzinne to podmioty odznaczajce si nastpujcymi cechami: tego
typu biznes stanowi baz icentrum ycia rodzinnego, determinuje losy
czonkw rodziny, stanowi przedmiot kultu jego nastpcw, wyraajcy
si wprzywizaniu do tradycji iczerpania wzorcw wprzeszoci, stanowi
dzieo ycia zaoyciela [Nogalski, Biaas, Czapiewski 1993, s. 68].
A.Surdej, K. Wach Firma uznawana jest za przedsibiorstwo rodzinne, jeli jej zaoyciel i/lub
nastpcy wrd jej udziaowcw zajmuj gwne stanowiska wzarzdzie
rmy lub radzie nadzorczej [Surdej, Wach 2010, ss. 1516].
K. San Kade przedsibiorstwo rodzinne scala ze sob dwa elementy: rodzin
iprzedsibiorstwo. Jednoczenie powoduje jednak specyczne zagroenia
ikonikty.
Kryteria wasnoci nie opisuj jednak dokadnie istoty rodzinnych bizne-
sw. Ustalany arbitralnie poziom posiadania nie moe by jedynym znacz-
cym elementem defnicji. Jedn z najprostszych z pewnoci jest ta, ktra
przyjmuje po prostu, i frmy rodzinne to te, ktrych zaoyciele i ich po-
tomstwo bd krewni stanowi kapita ludzki spki i jednoczenie sprawuj
funkcje kierownicze, menederskie bd pozostaj w zarzdzie frmy.
W badaniu zrealizowanym w roku 2009 dla Polskiej Agencji Rozwoju
Przedsibiorczoci przyjto szerok defnicj przedsibiorstw rodzinnych,
ktra stanowi poczenie kryterium zarzdu i wasnoci. Rwnie na potrze-
by przeprowadzonych bada posuono si nastpujcym okreleniem frm
rodzinnych: kady podmiot gospodarczy z sektora mikro, maych lub red-
nich przedsibiorstw, o dowolnej formie prawnej, zarejestrowany i dziaajcy
w Polsce, w ktrym [Raport 2010]:
1. co najmniej dwch czonkw rodziny wsplnie pracuje w tym przed-
sibiorstwie,
2. co najmniej jeden czonek rodziny ma istotny wpyw na zarzdzanie,
3. czonkowie rodziny posiadaj znaczce lub wikszociowe udziay
w przedsibiorstwie.
Podsumowujc dotychczasowe rozwaania dotyczce funkcjonowania
frm rodzinnych, nie ulega wtpliwoci, e istotne znaczenie ma silna wi
pomidzy biznesem a rodzin zaoycielsk. Cechy te byy niejednokrotnie
powtarzane we wskazanych defnicjach rodzinnych przedsibiorstw. Bowiem
w rodzinnej przedsibiorczoci bardzo trudno jest rozdzieli procesy zacho-
dzce w rodzinie od procesw zwizanych z prowadzeniem dziaalno go-
spodarczej. Przedsibiorstwa rodzinne nie s podmiotami wyodrbnionymi
wedug kryteriw prawnych, chocia niewtpliwie stanowi one bardzo zna-
czc grup frm, zwaszcza w sektorze maych i rednich przedsibiorstw.
Przyjcie powyszej defnicji pozwolio na przeprowadzenie bada i zapre-
zentowanie miejsca frm rodzinnych w sektorze MSP wojewdztwa lubelskie-
go. Natomiast ostateczne wnioski pozwoliy na potwierdzenie postawionej
hipotezy badawczej.
Charakterystyka firm rodzinnych wPolsce
Przedsibiorstwa, zatrudniajce do 249 pracownikw, tworzce sektor MSP,
stanowic 99,8% ogu przedsibiorstw, s uznawane za wany atrybut kon-
kurencyjnej i silnej gospodarki. Liczba frm aktywnych z sektora MSP osi-
gna poziom 1,78 miliona, z czego a 96% stanowi frmy mikro, ktre za-
trudniaj maksymalnie 9 pracownikw.
Ponadto MSP zatrudniajce 60,5% pracujcych w sektorze przedsi-
biorstw, maj okoo 60% udziau w przychodach sektora przedsibiorstw,
ale dysponuj ju tylko nieco ponad 40% wartoci aktyww. W 2011 r.
wkad sektora w tworzenie PKB wynis 47,3%. W przypadku rednich
i maych frm trudno wskaza wyrane tendencje zmian, ich udzia w two-
rzeniu PKB w latach 20092011 waha si dla przedsibiorstw rednich na
poziomie od 10,1% do 10,4%, a w przypadku maych od 7,7% do 7,9%.
W grupie mikrofrm w latach 20092011 zaobserwowano trend spadkowy
(z 30,4% w roku 2009 do 29,4% w roku 2011) [Raport 2013, s. 17].
Powoujc si na badania prowadzone w 2009 r. pod kierunkiem A. Kowa-
lewskiej, mona przyj, e rodzinna przedsibiorczo w Polsce stanowi 36%
sektora MSP. Im mniejsze przedsibiorstwa, tym wicej jest wrd nich frm
rodzinnych. 38% mikroprzedsibiorstw, 28% maych frm i 14% rednich to
biznesy familijne. Ponadto jeeli wliczymy do puli frm rodzinnych jednooso-
bowe dziaalnoci gospodarcze, oglny procent frm rodzinnych wzronie do
78%. Wytwarzaj one jednoczenie 10,4% ogu polskiego PKB (ponad 121
mld z) w tym: mikrofrmy rodzinne wytwarzaj 7% PKB, mae frmy rodzin-
ne 1,9% PKB, a rednie frmy rodzinne 1,4% PKB, zatrudniajc przeszo 1 300
tys. pracownikw, co daje okoo 21% ogu zatrudnionych przez MSP. Wrd
frm rodzinnych a 90% stanowi mikroprzedsiebiorstwa, 9% to przedsi-
biorstwa mae, pozostae nale do frm rednich [Kowalewska 2009, s. 23].
Liczb rodzinnych frm mikro oszacowano na okoo 197 tysicy podmiotw,
maych ponad 19 tysicy oraz rednich okoo 2 tysicy. Wyniki bada pokaza-
y, e mikrofrmy rodzinne zatrudniay rednio 4,3 pracownikw, mae frmy
16,6, a rednie 73,4. Liczb osb zatrudnianych przez frmy rodzinne okrelo-
no na okoo 850 tysicy dla mikro, prawie 330 tysicy dla maych i 160 tysicy
dla rednich przedsibiorstw rodzinnych. Mona wic oszacowa, e frmy ro-
dzinne zatrudniaj 21% ogu zatrudnionych przez MSP [Kowalewska 2009, s. 66].
W przypadku bada . Sukowskiego szacunki dotyczce roku 2003 m-
wi o 40% udziale tych frm w tworzeniu PKB i 50% udziale w kreacji miejsc
pracy w polskiej gospodarce. Jednoczenie autor szacuje, e frmy rodzinne
stanowi poow wszystkich frm dziaajcych w Polsce [Sukowski 2010, ss. 12].
Wewntrzna struktura frm rodzinnych ze wzgldu na wielko zatrud-
nienia nie rni si od struktury pozostaych przedsibiorstw.
Najbardziej popularn form prawn przedsibiorstw rodzinnych jest
dziaalno gospodarcza osb fzycznych. W tej formie funkcjonuje 81%
przedsibiorstw rodzinnych. Jeeli przedsibiorstwa rodzinne dziaaj
w oparciu o inn form prawn (ni dziaalno gospodarcza osoby fzycznej),
to najczciej s to spki cywilne (6%) i jawne (5%) oraz spki z ograniczon
odpowiedzialnoci (4%) [Kowalewska 2009, s. 68].
W oglnej strukturze przedsibiorstw wyodrbnionych na podstawie sek-
cji PKD najmniejsze rnice pod wzgldem udziau frm rodzinnych i niero-
dzinnych dotyczyy sekcji H (hotele i restauracje), sekcji I (transport, gospo-
darka magazynowa, czno) po 50%. Take w przypadku sekcji G (handel
hurtowy i detaliczny) mona byo odnotowa wzgldnie zrwnowaony
(zwaszcza w odniesieniu do pozostaych sekcji PKD) udzia frm rodzinnych
(41%) i nierodzinnych (59%). W wymienionych sekcjach PKD udzia frm ro-
dzinnych jest wikszy ni przecitny.
Firmy rodzinne byy bardzo rzadko obecne w grupie podmiotw dzia-
ajcych w sekcji M (edukacja 6%), ale jest to zrozumiae biorc pod
uwag specyfk tej sekcji (dominujcy udzia sektora publicznego). Rw-
nie rzadko frmy rodzinne wystpoway w sekcji E (wytwarzanie i zaopa-
trywanie w energi elektryczn, gaz, wod 13%), sekcji F (budownic-
two 18%), C (grnictwo 21%), O (dziaalno usugowa, indywidualna,
komunalna i pozostaa 23%) [Kowalewska 2009, ss. 6970].
Udzia frm rodzinnych w strukturze MSP poszczeglnych wojewdztw
by rwnie zrnicowany. W wojewdztwie opolskim i kujawsko-po-
morskim by on bardzo wysoki i wynosi odpowiednio 64% i 55%. Fir-
my rodzinne stanowiy poow lub niemal poow sektora MSP w: dol-
nolskim, witokrzyskim, wielkopolskim i maopolskim. Jednoczenie
przedsibiorstwa rodzinne miay niewielkie udziay w oglnej strukturze
MSP takich wojewdztw jak: lubuskie (18%), zachodniopomorskie (21%),
podkarpackie i lubelskie (po 23%) [Kowalewska 2009, s. 73].
redni wiek frmy rodzinnej i nierodzinnej jest zbliony i wynosi okoo 14
lat. Niemniej jednak, w grupie frm rodzinnych czciej mona byo spotka
frmy, ktrych obecno na rynku trwa duej ni 10 lat, co potwierdzaoby
prawidowo zaobserwowan w innych krajach. Z drugiej strony, wrd frm
rodzinnych odnotowano take nieco wicej tych dziaajcych na rynku krt-
ko, tj. od 3 do 5 lat [Kowalewska 2009, s. 76].
Charakterystyka prby badawczej
W celu przeanalizowania dziaalnoci frm rodzinnych oraz ich roli
w kreowaniu lokalnej przedsibiorczoci, przeprowadzone zosta-
y badania ankietowe. Badaniami objto 254 jednostki gospodar-
cze zlokalizowane na obszarze wojewdztwa lubelskiego z tego
79 przedsibiorstw (co stanowio 31% caej prby badawczej) to jednostki
funkcjonujce na bazie rodzinnego biznesu. Pord przebadanych frm ro-
dzinnych zdecydowana wikszo podmiotw to mikro i mae przedsibior-
stwa prawie 95%. W dalekiej pozycji znalazy si zarwno rednie jak i due
jednostki gospodarcze nieco ponad 2,5% kade (tabela 2).
Tabela 2. Liczba osb zatrudnionych wrmie rodzinnej
Lp. Wyszczeglnienie Liczba rm Udzia (%)
1. 1 49 75 94,94
2. 50249 2 2,53
3. 250 powyej 2 2,53
rdo: opracowanie wasne na podstawie bada ankietowych przeprowadzonych wMP
wojewdztwa lubelskiego wokresie listopad 2013stycze 2014.
W celu weryfkacji przyjtej hipotezy badawczej dokonano klasyfkacji
frm rodzinnych pod wzgldem bran, w ktrych dziaaj. Przebadane pod-
mioty gospodarcze reprezentoway w sumie 9 bran, przy czym w czterech
branach liczba reprezentantw bya w granicach od 1 do 4: media 3, Te-
lecom 4, opieka zdrowotna 3, energetyka 1 (w sumie 11 respondentw co
stanowio nieco ponad 13% wszystkich udzielonych odpowiedzi).
Tabela 3. Brana, ktr reprezentuje rma rodzinna
Lp. Wyszczeglnienie Liczba wskaza Udzia (%)
1. Media 3 3,61
2. Telecom 4 4,82
3. Materiay 13 15,66
4. IT 7 8,43
5. Przemysowa 21 25,30
6. Opieka zdrowotna 3 3,61
7. Energetyka 1 1,20
8. Podstawowe artykuy konsumpcyjne 11 13,25
9.
Artykuy konsumpcyjne nie bdce arty-
kuami pierwszej potrzeby
20 24,10
Razem: 83
1
100,00
W wyniku przeprowadzonych bada okazao si, e najwiksz popular-
noci pord rodzinnych biznesw cieszy si brana przemysowa (ponad
25%), a w dalszej kolejnoci artykuy konsumpcyjne, niebdce artykuami
pierwszej potrzeby spoecznoci. W badanej grupie podmiotw wystpu-
je due zrnicowanie brany, ktr reprezentuj frmy rodzinne, o czym
wiadczy wspczynnik zmiennoci na poziomie 0,813.
Tabela 4. Okres funkcjonowania rmy rodzinnej na rynku
1. krcej ni rok 0 0,00
2. od 1 do 5 lat 14 17,72
3. od 5 do 10 lat 16 20,25
4. 10 lat 14 17,72
5. 1020 lat 16 20,25
6. powyej 20 lat 19 24,05
Razem: 79 100,00
1. W przeprowadzonym badaniu uczestniczyo 79 rm rodzinnych, jednak suma wszystkich
udzielonych odpowiedzi wyniosa 83, poniewa 4 spord przebadanych podmiotw dziaa
na przestrzeni wicej ni jednej brany.
Na pytanie zadane respondentom o okres funkcjonowania na rynku
najczciej wskazywan odpowiedzi (ponad 24%) by czas powyej 20 lat
(tabela 4). Jednak okres pomidzy 10 a 20 lat rwnie nie by bez znaczenia
dla funkcjonowania rodzinnych biznesw. W badanej grupie podmiotw wy-
stpio mae zrnicowane okresu funkcjonowania w warunkach gospodarki
rynkowej, o czym wiadczy wspczynnik zmiennoci na poziomie 0,509.
Ocena sytuacji ekonomicznej firm rodzinnych
wwojewdztwie lubelskim na przykadzie bada
ankietowych
W badaniach przeprowadzonych w okresie listopad 2013 stycze 2014
na 79 losowo wybranych przedsibiorstwach rodzinnych, funkcjonuj-
cych na terenie wojewdztwa lubelskiego, wykorzystano dwie podstawowe
metody: ankietow i statystyczn.
W wyniku przeprowadzonych bada okazao si, e prawie 38% ankieto-
wanych uwaa, e ich wyniki fnansowe w porwnaniu z rokiem poprzednim
poprawiy si, co niewtpliwie wpywa na wzmocnienie sektora MP woje-
wdztwa lubelskiego. Natomiast nieco ponad 15% wskazao na spadek (por.
tabela 5). Pozytywnym zjawiskiem wydaje si fakt, e prawie 47% responden-
tw wykazao, e ich wyniki pozostay na tym samym poziomie.
Tabela 5. Ocena wynikw rm rodzinnych wporwnaniu zrokiem poprzednim
1. Wzrost o15% lub wicej 6 7,59
2. Wzrost o10% 15% 7 8,86
3. Wzrost o5%10% 17 21,52
4. Mniej wicej na tym samym poziomie 37 46,84
5. Spadek o5%10% 5 6,33
6. Spadek o10% 15% 2 2,53
7. Spadek o15% lub wicej 5 6,33
Razem: 79 100,00
Na pytanie zadane respondentom: Czy Pani/Pana frma odczua skutki
spowolnienia gospodarczego po roku 2008? a 44% ankietowanych wska-
zao, e tak, a 35% miao trudno z jednoznaczn odpowiedzi (tabela 6).
Tabela 6. Czy odczuwano skutki spowolnienia gospodarczego po roku 2008?
1. Tak 35 44,30
2. Nie 16 20,25
3. trudno powiedzie 28 35,44
Razem: 79 100,00
Mimo duego wpywu spowolnienia gospodarczego na dziaalno frm
rodzinnych, pozytywnym zjawiskiem wydaje si fakt, e jednostki te miay
i nadal maj plany rozwojowe (tabela 7). Na pytanie zadane respondentom
o kierunki rozwoju tych planw ponad 33% jednostek wskazao na wprowa-
dzenie nowych produktw, co jednoczenie przedoy si na wzrost istnie-
jcego udziau w rynku, przy jednoczesnym wzmocnieniu sektora MP wo-
jewdztwa lubelskiego. Oprcz wprowadzenia nowych produktw, jednostki
na bazie rodzinnego biznesu maj w planach take rozwj potencjau zarw-
no gospodarczego, jak i ludzkiego (nieco ponad 14%). W badanej grupie pod-
miotw wystpio due zrnicowanie planw rozwojowych, o czym wiadczy
wspczynnik zmiennoci na poziomie 0,773.
Tabela 7. Jakie s kierunki planw rozwojowych wpastwa rmie?
1. Inwestycja kapitaowa 11 8,59
2. Rozwj potencjau 18 14,06
3. Wzrost istniejcego udziau wrynku 41 32,03
4. Nowe brane 9 7,03
5. Nowe kraje 6 4,69
6. Nowe produkty (usugi) 43 33,59
Razem: 128
2
100,00
Nie ulega wtpliwoci fakt, e skala planw rozwojowych uzaleniona jest
od rde fnansowania. Jako gwne rdo fnansowania frm rodzinnych
najczciej wskazywan odpowiedzi by kredyt bankowy prawie 36%,
2. W przeprowadzonym badaniu uczestniczyo 79 rm rodzinnych, jednak suma wszyst-
kich udzielonych odpowiedzi wyniosa 128, poniewa jednostki maj dosy rozbudowane i
dalekosine plany rozwojowe.
a nastpnie zyski zatrzymane prawie 32% (tabela 8). Dopiero na trzeciej
pozycji pojawia si moliwo pomocy ze strony rodziny. Zatem mimo ro-
dzinnych powiza waciciele badanych podmiotw preferuj zaduenie
w banku ni w krgu znajomych, rodziny.
Tabela 8. Preferowane rda nansowania rm rodzinnych
1. Kredyt bankowy 47 35,61
2. Emisje wewntrzne 5 3,79
3. Emisje zewntrzne 6 4,55
4. Rodzina 32 24,24
5. Zyski zatrzymane 42 31,82
Razem: 132
3
100,00
Zakoczenie
Przedsibiorczo, ktrej podstawowym przejawem jest dziaalno sektora
maych i rednich przedsibiorstw, stanowi podstaw gospodarki lokalnej.
Dlatego te wiele inicjatyw i dziaa skierowanych jest na wspieranie jej roz-
woju. Istotn rol w obszarze przedsibiorczoci odgrywaj frmy rodzinne,
szczeglnie w sektorze MSP, w zwizku z tym ich rozwj i funkcjonowanie
powinny sta si obiektem zainteresowania wadzy lokalnej, jak i rzdu.
Na postawie przeprowadzonych bada mona stwierdzi, e charak-
terystyka przedsibiorstw rodzinnych, funkcjonujcych w wojewdz-
twie lubelskim, nie odbiega od redniej krajowej. W analizowanej gru-
pie podmiotw rodzinnych prawie 97,5% stanowiy mikro, mae i rednie
podmioty, w 25% dziaajce w brany przemysowej.
Wan cech istnienia tych podmiotw na rynku jest stabilno ich
funkcjonowania, co potwierdza postawion we wstpie tez. Ponad 45%
analizowanych podmiotw funkcjonuje na rynku ponad 10 lat. Rotacja pra-
cownikw w frmach rodzinnych jest te stosunkowo niska, zdecydowa-
nie czciej dotyczy ona jednak osb spoza samej rodziny.
W ostatnich latach obserwuje si popraw warunkw prowadzenia dzia-
alnoci gospodarczej przez frmy rodzinne. Pomimo, i pozytywnie postrze-
3. W przeprowadzonym badaniu uczestniczyo 79 rm rodzinnych, jednak suma wszyst-
kich udzielonych odpowiedzi wyniosa 132, poniewa wskazywano wicej ni jedno rdo
nansowania.
gaj one swoj sytuacj i rysujce si przed nimi perspektywy, 85% podmio-
tw wskazao utrzymanie lub popraw swoich wynikw w ostatnim roku, to
nadal istnieje szereg barier i ogranicze, z ktrymi musz si zmierzy, a 35%
frm podaje, i odczuo skutki spowolnienia gospodarczego.
Takim ograniczeniem moe by moliwo pozyskania rde fnansowa-
nia. Firmy rodzinne wojewdztwa lubelskiego preferuj kapitay wasne jako
sposb pozyskania kapitau, co wiadczy o ich braku skonnoci do ryzyka.
Jest to czynnik ograniczajcy ekspansj tych podmiotw, moe jednak ogra-
nicza negatywne skutki kryzysu i pozwoli frmom przetrwa na rynku.
Trudno jednoznacznie stwierdzi, czy frmy rodzinne s gorsze czy lepsze
od frm z rozproszon struktur wasnoci, ale frmy rodzinne, mimo pew-
nych ogranicze zwizanych ze strategi rozwoju, tworz podwaliny trwa-
ych i silnych przedsibiorstw. Wartoci istotne dla rodziny sprawiaj, e
pracownicy i waciciele s bardziej zaangaowani w dziaalno frmy, jak
rwnie czuj si odpowiedzialni za jej sukcesy i poraki.
Bibliografia
Dominiak (2005), Sektor MP we wspczesnej gospodarce, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Donnelley R.G. (2002), The Family Business [w:] Family Business Sourcebook, red.
C.E. Aronof, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Entreprise Publishers, Georgia.
Kowalewska A. (red.), (2009), Badanie frm rodzinnych raport kocowy PARP,
PARP, Warszawa.
Kowalewska A. (red.) (2009), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce szanse i wy-
zwania raport PARP, PARP, Warszawa.
Nogalski B., Biaas T., Czapiewski M. (1993), Zarzdzanie w rnych formach wasno-
ci, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdaskiego, Gdask.
Raport o stanie maych i rednich przedsibiorstw w Polsce 20112012, PARP, War-
szawa.
Safin K. (2006), Przedsibiorstwo rodzinne istota i znaczenie strategiczne, Wydaw-
nictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw.
Shanker M.C., Astrachan J.H. (1996), Myths and Realities: Family Businesses Contri-
bution to the US Economy A Framework for Assessing Family Business Statistics,
Family Business Review, vol. 9, no. 2.
Sukowski ., Przedsibiorczo w frmach rodzinnych w Polsce wnioski z bada,
http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/16/19.pdf.
Surdej A., Wach K. (2010), Przedsibiorstwo rodzinne wobec wyzwa sukcesji, Difn,
Warszawa.
Sztompka P. (2002), Socjologia, Spoeczny Instytut Wydawniczy Znak, Warszawa.
Wallman M. (2008), Family matters the complexities of relationships in the small
family frm [in:] J.E. Wasilczuk, K. Ziba (eds), SMEs in modern economics. Selected
issues, Gdask, University of Technology, Gdask.
Abstract: The article presents results of own research carried out among 382 mi-
croenterprises located in warmisko-mazurskie voivodeship. The aim of the study
was identify targets and assess level of innovative activity of microenterprises.
New process were the largest percentage of innovations (39,8%). Microenterpri-
ses mostly implement innovations, which were new from the point of view of
the company (49,4%). In addition, microenterpreneurs in their innovation activity
inspired by the consumers opinions (4,94), as well as the ideas from research and
development units (4,81). The most important objectives leading to innovative
activity was improve the products/services quality (39,8%) and increase in market
shares (38,0%). The results indicate that the development trends of innovative
activities towards approaches based on the demand side of innovation (user dri-
ven innovation), as well as the still the adaptive nature implemented innovation
(secondary innovation).
Key-words: family business, microenterprise, innovation activities, sources of inno-
vation activities, innovation activity targets.
Kamil Decyk
Uniwersytet Warmisko-Mazurski wOlsztynie
Magorzata Juchniewicz
Uniwersytet Warmisko-Mazurski wOlsztynie
Poziom icele dziaalnoci innowacyjnej
mikroprzedsibiorstw
Microenterprises level and objectives of innovation activity
Wprowadzenie
Niezwykle czsto w literaturze wskazuje si, jak istotne znaczenie maj dla
rozwoju gospodarki mikroprzedsibiorstwa. Uznaje si za nie frmy, w kt-
rych zatrudnienie nie przekracza 9 osb, obroty roczne natomiast s na po-
ziomie do 2 mln euro lub roczna suma bilansowa nie przekracza tej kwoty
380 Kamil Decyk, Magorzata Juchniewicz
[Dziennik Urzdowy...2008, s. 3]. O roli tych podmiotw i ich znaczeniu wiadczy
ponadto mog dane prezentujce sytuacj krajow sektora mikroprzedsi-
biorstw. Po pierwsze znaczcy jest ich udzia w oglnej liczbie podmiotw go-
spodarczych. Jak wynika z danych Banku Danych Lokalnych (BDL), statystyk
prowadzonych przez Gwny Urzd Statystyczny (GUS), mikroprzedsibior-
stwa zarejestrowane w rejestrze REGON w Polsce w 2012 r. reprezentowa-
ne byy przez 3 794 489 podmioty, co stanowio ich udzia wrd wszystkich
jednostek gospodarczych na poziomie 95,5%. Aktywnych byo natomiast
1 782 968 mikroprzedsibiorstw. Po drugie, podmioty zarejestrowane w re-
jestrze REGON, zatrudniajce do 9 pracownikw s miejscem zatrudnienia
najwikszej liczby osb 3 060 776, co stanowi ich udzia na poziomie 37,4%
[Arkusz informacyjny... 2012, s. 1]. Zgodnie z raportem przygotowanym prze Polsk
Agencj Rozwoju Przedsibiorczoci (PARP) w latach 20082009 najmniej-
sze podmioty wytwarzay najwiksz warto polskiego PKB zarwno wrd
podmiotw gospodarczych ogem (ok. 30%), jak i wrd podmiotw sektora
MSP (ok. 60%) [Raport ostanie sektora... 2010, s. 28].
Wikszych trudnoci dostarcza interpretacja przedsibiorstwa
rodzinnego oraz analiza ich sytuacji na rynku krajowym. Wynika to z braku
jednoznacznego charakteru przedsibiorstw familijnych, ktry wie si
z wielowymiarowoci oraz szerokim spektrum zainteresowa nimi przez
rne dziedziny nauki, m. in.: zarzdzanie, antropologi, ekonomi, fnanse,
socjologi, histori, prawo, rachunkowo, psychologi czy nawet fzyk
i biologi. Prby ujednolicenia tego terminu dokonuj si na podstawie
rnego rodzaju zaoe [Thornton 2004, s. 10; von Schuttenbach za: San 2000, ss.
4748; Kowalewska iin. 2009, s. 29], a mianowicie, frmy rodzinne:

to gwnie mae i rednie przedsibiorstwa,

formuowane s na podstawie samooceny przedsibiorcy,

okrelane s przez pryzmat formy organizacyjno-prawnej,

warunkowane stosunkiem liczby osb pracujcych na wasny rachunek
oraz pomagajcym im czonkom rodzin.
Z uwagi na powysze rozwaania, istotna z punktu widzenia kadej frmy ro-
dzinnej jest odpowiednia kombinacja dwch elementw, jakimi s przedsi-
biorstwo i rodzina. Prawidowa symbioza midzy nimi odpowiada za waciwe
wyznaczanie celw, realizacj i tym samym denie do sukcesu. Przy zaburzo-
nych relacjach midzy tymi dwiema jednostkami, wspistnienie ich moe by
take rdem konfiktw midzy czonkami rodziny dzielcymi ze sob prac
oraz wasno. Ma to miejsce zwaszcza w przypadku trudnoci w odseparo-
waniu ycia rodzinnego od zawodowego [San 2007, s. 100].
Reaktywacja przedsibiorczoci rodzinnej w Polsce nastpia po trans-
formacji systemowej w 1989 r. i od tego czasu powstao wiele podmiotw
381 Poziom i cele dziaalnoci innowacyjnej mikroprzedsibiorstw
rodzinnych. Analogicznie jak w kwestii mikroprzedsibiorstw, tak w od-
niesieniu do frm rodzinnych maj one znaczny udzia w gospodarce Polski.
Objawia si to wymiernymi danymi, ktre zawiera raport A. Kowalewskiej
[2009 za: ukowska, Pindelski 2012, s. 134]. Jak wskazuje autorka raportu, przed-
sibiorczo rodzinna w Polsce stanowi a 36% sektora MSP (w tym mi-
kroprzedsibiorstwa). Dostrzega si take zaleno, e wraz ze wzrostem
wielkoci przedsibiorstwa jego rodzinny charakter staje si mniej popu-
larny. Przykadowo spord mikrofrm 38% prowadzi dziaalno rodzinn,
mae to odsetek 28% i rednie to zaledwie 14%. Ponadto przy zaoeniu, e
jednoosobowa dziaalno gospodarcza jest rwnie biznesem familijnym,
mikroprzedsibiorstwa rodzinne stanowi 78%. Rwnie istotny jest take ich
udzia w wytwarzaniu PKB na poziomie 10,4% rocznie. Ponadto s miejscem
pracy dla 21% pracownikw z sektora MSP, co stanowi ponad 1 300 tys. za-
trudnionych w Polsce. Przedstawione rozwaania wskazuj, e frmy rodzin-
ne czsto utosamiane s z mikroprzedsibiorstwami. Ponadto wiadczy
moe o tym specyfka ich dziaania. Z racji niewielkiej liczby zatrudnionych
zarwno w mikro, jak i frmach familijnych, wystpuje dua odpowiedzial-
no za wykonywan prac. Jak wynika z bada realizowanych przez PARP
[2009, s. 40] frmy rodzinne, jak i nierodzinne, oceniy wpyw innowacyjnoci
na konkurencyjno na takim samym poziomie (3,9 w skali 5-cio stopniowej).
Paradoksem jest, e niezwykle istotna cecha, zwizana z innowacyjnoci mi-
kroprzedsibiorstw rodzinnych, to ich elastyczno dostosowywania si do
permanentnie zmieniajcych si warunkw rynkowych przy jednoczesnej ich
niewielkiej skonnoci do ryzyka zwizanego z inwestowaniem w innowacje
[Andrzejewski 2011, s. 28]. Brak innowacji skutkuje tym, e zmniejszaj si mo-
liwoci na przetrwanie takich mikrofrm [Bojewska 2004, s. 61]. Znaczcy dla
przetrwania mikroprzedsibiorstwa rodzinnego na rynku jest take specy-
fczny cykl ycia, zwizany z cyklem rozwoju rodziny [Wicek-Janka 2008, s. 298].
Innowacje s kluczowym czynnikiem uzyskania i utrzymania trwa-
ej przewagi konkurencyjnej, niezalenie od rozmiarw przedsibiorstwa.
W przypadku frm rodzinnych i mikroprzedsibiorstw, decyduj one w gw-
nej mierze o moliwociach rozwoju i przetrwaniu na rynku. Z tego wzgl-
du celem opracowania jest identyfkacja celw oraz ocena poziomu prowa-
dzenia aktywnoci innowacyjnej przez najmniejsze podmioty gospodarcze.
Badania przeprowadzono w latach 20122013 wrd mikroprzedsibiorstw
prosperujcych na terenie wojewdztwa warmisko-mazurskiego. Z uwagi
na okres rozpoczcia bada, tj. 2011 r., analizowano innowacyjno podmio-
tw w trzech ostatnich latach dziaania, czyli 20092011. Wybr trzyletniego
przedziau czasowego ma uzasadnienie w defnicji przedsibiorstwa innowa-
cyjnego. Uwaa si za nie bowiem kady podmiot gospodarczy, ktry w bada-
nym okresie trzech lat wprowadzi przynajmniej jedn innowacj techniczn
(technologiczn), tj. nowy lub ulepszony produkt bd proces, bdcy nowoci
z punktu widzenia przynajmniej danego przedsibiorstwa [Stawasz 2005, s. 133].
W ten sam sposb przedsibiorstwo innowacyjne rozumiane jest w tym opra-
cowaniu. Doboru prby do bada dokonano w sposb nielosowy spord
specjalnie wyselekcjonowanych mikroprzedsibiorstw. Na potrzeby realiza-
cji bada dokonano kompilacji bran kluczowych dla rozwoju regionu i wy-
brano najczciej wyrniane: przemys spoywczy, bran drzewno-meblar-
sk, produkcj wyrobw z gumy i tworzyw sztucznych, produkcj maszyn
i urzdze, bran budowlan, handel i napraw pojazdw samochodowych
oraz sektor turystyczny. Badania przeprowadzono metod sondau diagno-
stycznego przy zastosowaniu narzdzia badawczego w formie autorskiego
kwestionariusza ankiety, ktry rozesano bd w niektrych przypadkach
przeprowadzono wywiady telefoniczne wrd 509 mikroprzedsibiorstw.
Otrzymano zwrot 426 poprawnie (83,7%), lecz niekompletnie wypenionych
kwestionariuszy. Brakujce dane poddano weryfkacji oraz uzupeniono,
kontaktujc si z respondentami telefonicznie lub osobicie. W ten sposb
otrzymano zwrot poprawnie i kompletnie wypenionych kwestionariuszy
od wczeniej okrelonej reprezentatywnej grupy 382 mikroprzedsibiorstw.
Grupa badawcza nie zostaa podzielona na frmy rodzinne oraz nierodzinne,
jednak jak wynika z literatury przedmiotu i wczeniejszych rozwaa, wik-
szo mikroprzedsibiorstw w gospodarce polskiej (91,5%) to frmy rodzin-
ne [Adamska 2009, ss. 200201]. Co wicej, do puli tych przedsibiorstw mona
zaliczy indywidualn dziaalno gospodarcz. Przyjmujc takie kryterium,
mona stwierdzi, e w badaniach wasnych wzio udzia 309 frm rodzin-
nych, co stanowio 78,5% wszystkich przebadanych podmiotw.
Poziom dziaalnoci innowacyjnej
mikroprzedsibiorstw
W permanentnie zmieniajcym si otoczeniu oraz globalnej gospodarce nie
jest moliwe funkcjonowanie frmy bez dziaa innowacyjnych. Z uwagi na
dynamik przyswajania nowych idei technologicznych, postp dokonuje
si nieustannie. Warunki takie wymagaj wic od przedsibiorcw cigego
udoskonalania. Co wicej, w gospodarce globalnej, nastawionej na przewag
konkurencyjn, determinowanej zasobami niematerialnymi, zdolnociami do
wprowadzania innowacji oraz powszechnej dostpnoci informacji, bardziej
ryzykowne jest zaniechanie dziaa innowacyjnych ni poniesienie pora-
ki przy prbie ich implementacji. Tylko przedsibiorstwa charakteryzujce
si innowacyjnoci maj moliwoci zaspokoi wymagania odbiorcw, wy-
korzysta warunki globalnego otoczenia i rozwija si [Bachnik 2006, ss. 1314].
Okrelenie poziomu i celw dziaalnoci innowacyjnej s jednym z poczt-
kowych etapw aktywnoci innowacyjnej prowadzonej przez przedsibior-
stwo. Kada planowana zmiana to efekt zaoe i zamierze przedsibiorcy,
ktre mog by zdeterminowane sytuacj wewntrzn w frmie, a take ze-
wntrznymi warunkami prowadzenia dziaalnoci. Poziom innowacyjnoci
najczciej okrela si liczb i rodzajem wdroonych innowacji, a take skal
ich nowoci. Miary te zastosowane zostay w opracowaniu.
Spord grupy badanej, frmy innowacyjne stanowiy nieca poow
(47,4%), pozostaa cz to ich nieinnowacyjne odpowiedniki. Efektami dzia-
alnoci innowacyjnej przedsibiorstw s wdroone innowacje w postaci no-
wych lub ulepszonych produktw bd usug. Czsto wymagaj one jedno-
czenie unowoczenienia procesw wytwrczych, co wie si z innowacjami
procesowymi. Powizane mog by z nimi rwnie innowacje organizacyjne
w zakresie np. zmiany godzin pracy czy te przesuni wewntrznych mi-
dzy stanowiskami. Ostatni form efektw w postaci innowacji s nowoci
zwizane z dziaalnoci marketingow, w tym np. zdobycie nowych ryn-
kw, zastosowanie nowej formy promocji czy te otwarcie nowych kanaw
dystrybucji. Wrd mikroprzedsibiorstw, ktre wdroyy innowacje w la-
tach 20092011, dominoway te, ktre zainteresowane byy nowociami
w zakresie procesw (39,8% wykres 1).
Wykres 1. Rodzaj innowacji wprowadzany przez mikroprzedsibiorstwa
Niewiele mniejsza aktywno badanych podmiotw miaa miejsce w przypad-
ku innowacji produktowych. Okoo 1/3 mikrofrm wprowadzia na rynek no-
woci marketingowe oraz organizacyjne. Porwnujc przedstawione wyniki
bada z uzyskanymi przez innych autorw [Juchniewicz, Grzybowska 2010, s. 94],
zauwaa si wiksze zrnicowanie w strukturze innowacji. Wspomniane
autorki wskazay w badaniach, e najwiksz aktywno mikropodmioty wy-
kazyway w przypadku innowacji produktowych (55,7%) oraz organizacyj-
nych (53,1%). Znaczna rnica midzy badaniami wystpia w odniesieniu
do nowoci organizacyjnych. W badaniach wasnych byy one najrzadziej
wdraanymi nowociami. Sytuacja taka moe wynika z midzybranowych
rnic badanych populacji.
Przedstawione wyniki poziomu innowacyjnoci mikroprzedsibiorstw
daj jednak niepeny obraz ich aktywnoci innowacyjnej. Konieczne jest
w tym miejscu uwzgldnienie aspektu tzw. zasigu danych innowacji. W ba-
daniach rozrnia si sze obszarw, na ktrym dane rozwizanie moe
zosta uznane za nowe. S to innowacje bdce nowoci w skali: samej
frmy, lokalnej, regionalnej, krajowej, europejskiej i wiatowej. Stopie no-
woci danej innowacji moe rwnie dostarcza informacji na temat ryn-
ku, jaki jest w stanie obj dane nowatorskie rozwizanie. Badane mi-
kroprzedsibiorstwa najczciej wdraay innowacje, ktre byy nowe w skali
samej frmy (49,4% wykres 2).
Wykres 2. Stopie nowoci wdraanych innowacji wmikroprzedsibiorstwach (% wskaza)
Na podstawie danych zauway mona wystpujc zaleno: im wikszy
geografcznie rynek, tym mniejszy udzia innowacji. Spord przebadanych
frm, innowacje okazyway si nowoci najrzadziej w skali wiatowej czy te
europejskiej. Zaprezentowane wyniki wskazuj, e wystpuje wyrwnany po-
ziom midzy innowacjami, ktre s usprawnieniami tylko w zakresie frmy,
a nowociami, ktre zostay wdroone na wikszych rynkach. W skali kraju za
nowe uznano 8,5% innowacji tworzonych przez mikroprzedsibiorstwa war-
misko-mazurskie. Z drugiej jednak strony tylko 6,3% z nich tworzyo nowe
rozwizania na skal europejsk czy te wiatow. Wyniki bada wasnych s
zbiene z analogicznymi prowadzonymi na skal krajow na 1500 najmniej-
szych podmiotach [Juchniewicz, Grzybowska 2010, s. 97]. Zgodnie z nimi, najwik-
szy udzia stanowiy frmy wdraajce nowoci, bdce innowacj dla same-
go przedsibiorstwa (w przypadku kadego rodzaju innowacji zdecydowanie
ponad 50%). Najmniejszy udzia stanowiy natomiast, podobnie jak wynika
z bada wasnych, nowoci w skali europejskiej / wiatowej. Tak ksztatujca
si struktura skali nowoci innowacji, wdraanych przez frmy mikro, wiad-
czy o adaptacji istniejcych pomysw. Polscy mikroprzedsibiorcy w zakre-
sie dziaalnoci innowacyjnej czsto prowadz czynnoci odtwrcze, skut-
kujce innowacjami wtrnymi. Z powodu obawy przed ryzykiem i porak
nowych przedsiwzi, koncentruj si oni na sprawdzonych rozwizaniach
krajowych czy te zagranicznych.
Cele dziaalnoci innowacyjnej mikroprzedsibiorstw
Wdraanie innowacji moe by podyktowane rnego rodzaju wzgldami
natury ekonomicznej, spoecznej, ekologicznej itp. Do celw wdraania roz-
wiza innowacyjnych Hafer [2004, s. 60] zaliczy a 27 pozycji, wrd kt-
rych znalazy si ekonomiczne motywy, m.in.: zwikszenie udziau w rynku,
zwikszenie asortymentu produktw, redukcja kosztw, ekspansja na nowe
rynki. Oprcz nich autor dostrzega rwnie cele spoeczne, tj.: poprawa wa-
runkw pracy, czy ekologiczne, jak ochrona rodowiska. Kady z celw jest
rdem potencjalnego popytu na innowacyjne pomysy powstajce w frmie,
ale i w jej otoczeniu (na zewntrz). Z tego wzgldu dla dziaalnoci innowa-
cyjnej due znaczenie maj pomysodawcy rozwiza innowacyjnych, kt-
rych mona podzieli na egzo- i endogenicznych. Wrd zewntrznych (eg-
zogenicznych) rde inspirowania dziaalnoci innowacyjnej wpyw maj
opinie klientw, a ponadto jednostki badawczo-rozwojowe czy konkurenci.
Wewntrzne pomysy mog by pochodnymi np. myli czy intencji pracow-
nikw, a take samych wacicieli. Wprowadzanie innowacji nie moe by za-
tem celem samym w sobie, a powinno by powizane ze strategi oraz celami
okrelonymi przez przedsibiorstwo. W wietle tych wymogw, w badaniach
okrelono take najczstsze powody podejmowania dziaa innowacyjnych
w mikroprzedsibiorstwach. Cele inicjowania dziaalnoci innowacyjnej po-
zyskano z cyklicznych raportw z bada, dotyczcych dziaalnoci innowa-
cyjnej przedsibiorstw, ktre prowadzone s przez Gwny Urzd Statystycz-
ny [GUS Dziaalno innowacyjna...2010, s. 33]. W badaniach wasnych wystpuje
wyrane rozgraniczenie midzy trzema gwnymi powodami prowadzenia
dziaa innowacyjnych a pozostaymi motywami. Do najwaniejszych przy-
czyn wprowadzania innowacji zaliczono: popraw jakoci produktw i usug
(39,8%), zwikszenie udziaw w rynku (38%) oraz rozszerzenie asortymentu
produkcji (31,2% wykres 3). Przyczyny podejmowania aktywnoci innowa-
cyjnej pokrywaj si z efektami, na ktre wskazywali respondenci w badaniach
A. wiadka i J. Gorczkowskiej [2013, s. 88]. Najczstszym efektem wdraanych
rozwiza bya bowiem poprawa jakoci (59,6%). Drugim w kolejnoci efek-
tem byo rozszerzenie asortymentu (45,3%), na co rwnie zwrcono szcze-
gln uwag w badaniach wasnych (31,2%).
Podobna tendencja w ksztatowaniu si motyww podejmowania dziaa
innowacyjnych wystpuje take w badaniach Juchniewicz i Grzybowskiej
[2010, s. 100]. Za dwa najwaniejsze powody prowadzenia aktywnoci inno-
wacyjnej uznano w nich popraw jakoci produktw (2,70 w trjstopniowej
skali, gdzie 3 wysokie znaczenie) oraz zwikszenie udziaw w rynku (2,70).
Wykres 3. Motywy podejmowania dziaalnoci innowacyjnej przez mikroprzedsibiorstwa
(% wskaza)
Na trzecim miejscu, nieznacznie niej oceniono i sklasyfkowano rozszerze-
nie asortymentu produkcji (2,30). Nieco odmiennie prezentowa si rozkad
wskaza celw innowacji w przypadku bada M. Hafera [2004, s. 58]. We
wspomnianym opracowaniu, oprcz zwikszenia udziaw w rynku (77% od-
powiedzi) najczciej wskazywanymi przez respondentw celami byy jeszcze:
obnienie kosztw pracy (68,0%) oraz wejcie na nowe rynki zbytu (63,0%).
Taka charakterystyka udzielonych odpowiedzi moe wynika z faktu, e w ba-
daniach bray udzia rwnie wiksze przedsibiorstwa, ktre prowadzc
dziaalno produkcyjn (usugow) na wiksz skal, swoj uwag skupiaj
czsto na wielkoci produkcji, std wysoki procent wskaza na cel obnienia
kosztw pracy w przeliczeniu na jednostk produktu.
W obecnej gospodarce oraz w perspektywie intensywnego rozwoju tech-
nologii informatycznej, przedsibiorcy maj swobodny dostp do coraz to
wikszej liczby informacji. Znaczenia nabiera zatem waciwe wyselekcjono-
wanie spord nich tych niezbdnych z punktu widzenia prowadzenia dzia-
alnoci innowacyjnej. W tym celu w badaniach wasnych okrelono na pi-
ciostopniowej skali punktowej znaczenie poszczeglnych rde pomysw,
ktre w znacznym stopniu opieraj si o zasoby informacyjne (wykres 4).
Wykres 4. Znaczenie rde pomysw dla podjcia dziaalnoci innowacyjnej wmi-
kroprzedsibiorstwach
Jak wynika z danych zamieszczonych na wykresie 4, w badaniach wasnych
za najwaniejsze rdo pomysw innowacyjnych respondenci uznali opini
klientw (4, 94). Badania A. wiadka i J. Gorczkowskiej [2013, s. 86] s zbie-
ne z wynikami bada wasnych. W przywoanych badaniach prowadzonych
wrd przedsibiorstw przemysowych, w 56,5% respondenci wskazali na
opinie klientw jako na najistotniejsze rdo informacji dla innowacji. Na
drugim miejscu znalazy si rda traktowane oglnie jako wewntrzne w fr-
mie (39,6%). Oprcz nich w badaniach wspomnianych autorw widoczna jest
tendencja czerpania inspiracji z zewntrz. Duymi udziaami odznaczay si
takie rda, jak: konkurenci (33,8%, w badaniach wasnych sklasyfkowani
na czwartym miejscu z ocen 4,13), dostawcy (35,8%) czy konferencje i tar-
gi (31,9%). Podobnie, w porwnaniu z wynikami bada wasnych, prezentuj
si oceny uzyskane przez M. Juchniewicz i B. Grzybowsk [2010, s. 118]. W tym
przypadku to waciciel i jego idee zostay uznane za kluczowe rdo informa-
cji dla innowacji (2,80 w trjstopniowej skali, gdzie 3 wysokie znaczenie).
W badaniach wasnych rwnie wysoko oceniono to rdo pomysw i sklasy-
fkowano je na trzecim miejscu z ocen 4,49. Wystpuje natomiast znaczca
rozbieno w przypadku rda, jakim s jednostki badawczo-rozwojowe.
W badaniach wasnych zajy drugie miejsce, natomiast w przypadku bada
z 2010 r. okazay si one najmniej istotne (1,6). By moe naleaoby ucili
w kolejnych analizach, czy s to jednostki zewntrzne czy wewntrzne, a mo-
liwe, e termin ten wymagaby wyjanienia teoretycznego, ktre zamieszczone
zostaoby w narzdziu badawczym.
W obliczu zwracania coraz wikszej uwagi na podejcie user driven in-
novation (UDI), wydaje si, e wyniki z bada wasnych mog satysfak-
cjonowa i potwierdza ten kierunek rozwoju procesw innowacyjnych.
W przypadku nowego postrzegania innowacji i procesu z nimi zwizane-
go, udzia konsumenta w tworzeniu nowoci oraz prowadzenia dziaalno-
ci z ni sprzonej jest podniesiony do najwyszej rangi i wiadczy o po-
pytowym charakterze tworzenia innowacji. UDI umoliwia formuowanie
nowych koncepcji i rozwj pomysw przez klientw za porednictwem
wsppracy przedsibiorstwa z nimi i zaangaowanie odbiorcw w procesy
innowacyjne w celu uzyskania wiedzy o ich problemach oraz preferencjach
[Siwiska 2010, online; Bisgaard, Hgenhaven 2012, s. 146].
Zakoczenie
Wrd przedsibiorstw sektora MSP, w tym take frm zatrudniajcych do
dziewiciu pracownikw, biznes rodzinny jest dominujc form prowadze-
nia dziaalnoci gospodarczej. W opisanych badaniach wikszo mikropod-
miotw stanowiy frmy jednoosobowe, ktre w rozwaaniach teoretycznych
zalicza si do frm rodzinnych. Z uwagi na powysz charakterystyk oraz
powszechn globalizacj i zwizany z ni postp techniczny, interesujca
okazuje si problematyka dziaalnoci innowacyjnej mikroprzedsibiorstw.
Przeprowadzone badania wskazuj, e udzia przedsibiorstw innowacyjnych
w badanej populacji stanowi prawie poow. Odnotowano take wyrw-
nany udzia poszczeglnych rodzajw innowacji wrd wdraanych nowoci
wrd warmisko-mazurskich mikroprzedsibiorstw. Najwikszy udzia mia-
y wdroenia procesowe oraz produktowe. Dominujce wrd mikropodmio-
tw s praktyki zwizane z adaptacjami oraz innowacjami wtrnymi (prawie
poow z wszystkich nowoci stanowiy innowacje bdce nowociami w skali
samej frmy). Wynika to z licznych obaw w kontekcie problematyki zarzdza-
nia zmian oraz z braku chci podejmowania ryzyka przez mikroprzedsibior-
cw. Zauwaalna jest take zaleno: im wikszy geografcznie rynek, tym
mniej w nim innowacyjnych rozwiza. Najwaniejszymi motywami wdra-
ania innowacji w mikroprzedsibiorstwach byy: ch intensyfkacji jakoci
produktw / usug oraz zwikszenie udziaw w rynku. Badani mikroprzed-
sibiorcy w swojej dziaalnoci innowacyjnej kieruj si wzgldami ekono-
micznymi, jak i jakociowymi. Co wicej, na podstawie bada zauwaono, e
najistotniejszym rdem pomysw innowacyjnych s klienci frm. Jest to
pozytywne zjawisko w obliczu wzrastajcego znaczenia podejcie popytowego
do innowacji user driven innovation. W praktyce gospodarczej istnieje po-
trzeba inspirowania polskiej sfery biznesu tym podejciem, aby absorbowaa
wiedz oraz idee z zewntrznych rde, a tym samym tworzya nowe produk-
ty i usugi w oparciu o potrzeby rynku. Ponadto dziaania te nie powinny sku-
pia si wycznie na sektorze przedsibiorstw, a obejmowa take instytucje
otoczenia biznesu czy rodowisko badawczo-rozwojowe.
Bibliografia
Adamska M. (2009), Wpyw przedsibiorczoci rodzinnej na gospodark kraju [w:]
G. Wrzeszcz-Kamiska (red.), Spjno spoeczna i ekonomiczna Unii Europejskiej,
Wysza Szkoa Handlowa we Wrocawiu, Wrocaw.
Andrzejewski M. (2011), Ryzyko w zarzdzaniu frm rodzinn [w:] . Sukowski (red.),
Firmy rodzinne determinanty funkcjonowania i rozwoju. Wspczesne aspekty
zarzdzania, Wyd. Spoecznej Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania
w odzi, d.
Bachnik K. (2006), Innowacyjno jako jeden z kluczowych elementw polityki
Unii Europejskiej [w:] M. Struycki (red.) Innowacyjno w teorii i praktyce, SGH,
Warszawa.
Bisgaard T, Hgenhaven C. (2012), Tworzenie nowych koncepcji produktw i usug za
pomoc popytowego podejcia do tworzenia innowacji [w:] E. Wise, C. Hgenhaven
(red.), Popytowe podejcie do tworzenia innowacji dowiadczenia krajw
skandynawskich, PARP, Warszawa.
Bojewska B. (2004), Przedsibiorczo frm rodzinnych i jej mierniki, Studia i Prace
Kolegium Zarzdzania i Finansw, nr 14, Ofcyna Wydawnicza Szkoy Gwnej
Handlowej, Warszawa.
Dziennik Urzdowy UEL Nr 214 z dnia 9.08.2008.
Eurostat (2012), Arkusz informacyjny SBA 2012, European Commission.
GUS (2010), Dziaalno innowacyjna przedsibiorstw w latach 20062009, GUS,
Informacje i opracowania statystyczne, Warszawa.
Haffer M. (red.) (2004) Innowacyjno i potrzeby proinnowacyjne przedsibiorstw
regionu kujawsko-pomorskiego, Uniwersytet Mikoaja Kopernika w Toruniu, Toru.
Juchniewicz M., Grzybowska B. (2010), Innowacyjno mikroprzedsibiorstw w Polsce,
PARP, Warszawa.
Kowalewska A, Szut J., Sukowski . iin. (2009), Defnicja pojcia frmy rodzinnej [w:]
A. Kowalewska (red.), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce szanse i wyzwania,
Wyd. Naukowe Technologii Eksploatacji PIB, Warszawa.
OECD (2008), Podrcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych
dotyczcych innowacji, OECD, Eurostat, Warszawa.
PARP (2009), Badanie frm rodzinnych w Polsce, PARP, Warszawa.
PARP (2010), Raport o stanie sektora maych i rednich przedsibiorstw w Polsce
w latach 20082009, PARP, Warszawa.
Safin K. (2007), Przedsibiorstwo rodzinne istota i zachowania strategiczne,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocawiu, Wrocaw
Stawasz E. (2005), Innowacyjno przedsibiorstw [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje
i transfer technologii sownik poj, PARP, Warszawa.
wiadek A., Gorczkowska J. (2013), rda, ograniczenia i efekty dziaalnoci
innowacyjnej w regionie lubuskim w latach 20092011 modelowanie probitowe,
Oeconomia Copernicana, nr 1, Uniwersytet Mikoaja Kopernika w Toruniu, Toru.
Thornton G. (2004), Biznes rodzinny, Helion, Gliwice.
Von Schuttenbach L. (2000), Sektor MSP w republice Federalnej Niemiec, Polska
Fundacja Promocji i Rozwoju Maych i rednich Przedsibiorstw, Warszawa.
Wicek-Janka E. (2008), Internacjonalizacja jako element cyklu ycia przedsibiorstw
rodzinnych [w:] Z. Dworzecki, M. Romanowska (red.), Strategie przedsibiorstw
w otoczeniu globalnym, Ofcyna wydawnicza SGH, Warszawa.
ukowska J., Pindelski M. (2012), Szanse i ograniczenia innowacyjnej strategii frm
rodzinnych, Wspczesne Zarzdzanie, nr 4, Wydzia Zarzdzania i Komunikacji
Spoecznej Uniwersytetu Jagielloskiego w Krakowie, Krakw.
Siwiska J. (2010), User Driven Innovation nowe podejcie do innowacji. Skuteczne
otoczenie innowacyjnego biznesu [online], www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86197.
asp?soid=95135B251A7F4023B4A016FB81F8776E, dostp: 16 lutego 2014.

Magorzata Okrglicka
Czstochowa University of Technology
Adoption and use of ICT as afactor of
development of small and medium-sized
enterprises in Poland
Introduction
Crisis is usually a period that impels entrepreneurs to introduce changes in
the forms of management. Despite a largely negative impact, an economic
crisis often leads to improvement of efectiveness in many areas of an enter-
prises functioning, if it takes up the challenge of introducing changes that
will allow it to survive on the market.
Abstract: The use of information and communication technologies has growing
impact on the day-to-day functioning of an enterprise and prospects of its
development. New information and communication technologies facilitate
market expansion of enterprises, contribute to the increase in competitiveness
of markets and improvement in the efectiveness of management. The use of ICT
leads not only to growth of an individual enterprise, but also to the emergence of
new industries and professions. However, the importance of computerisation of
an enterprise, as asignicant growth factor, is often underrated by entrepreneurs
from the SME sector in Poland. Entrepreneurs do not notice advantages of the
implementation of ICT, therefore investments in this area are minimal. Such
approach motivates constant analysis of this issue and creation of institutional
tools supporting the use of information and communication technologies by
small and medium-sized enterprises. Thus, the aim of the paper is to present
and assess selected aspects connected with the use of information and
communication technologies (ICT) by SMEs as agrowth factor and element of
building acompetitive advantage
Key-words: information and communication technology, ICT, small and medium-
sized enterprises.
394 Magorzata Okrglicka
Economic recession on the worlds markets in recent years indicates the
necessity of changing the strategy of action to enhance long-term competi-
tiveness vis--vis rivals - both domestic and foreign companies. Polish en-
terprises, including small and medium-sized ones, which want to compete
on the global market, should better exploit and more efectively develop
the human capital they already have, use modern technological solutions,
and show greater innovativeness and combativeness. Difcult economic
conditions require an efcient and efective tactic of operational manage-
ment as well as strategic planning that will allow an enterprise to intro-
duce necessary changes to ensure a more efective use of available material,
human, informational and other resources.
An increasingly important factor is a dynamic development and wide-
spread use of new information and communication technologies. The use
of ICT and technology has afected every aspect of business, transforming
not only the way that business is conducted but also creating new busi-
ness sectors and jobs [Negrua Adina, GicOana 2010, p. 425].
The need to adopt new technology can also occur due to competitive rea-
sons. The competitive pressure for adopting a ICT refers to the level of ICT
capability of its competitors [Burinskiene et al. 2013, p. 170]. Researches show that
despite the lack of internal needs concerning new technology adoption, many
enterprises actively adopt new information and communication technologies
to respond to the various forms of competitive pressures. The frms are eval-
uating between the risk of losing competitive advantage and opportunities
in case they are late with new technology adoption [Lee et al. 2010, pp. 220228].
There is a large consensus among scholars and policymakers that the ad-
equate use of information and communication technology strengthens the
position of companies in the global economy [Milis 2008, pp. 253258]. Small
and medium-sized enterprises should in particular keep this in mind. Having
by nature a limited competitive position on the current market where large
corporations dominate small and medium-sized enterprises should use all
available opportunities of development, including the use of ICT.
The aim of this paper is to present and assess selected aspects connected
with the use of information and communication technologies (ICT) by small
and medium-sized enterprises as a growth factor and element of building
a competitive advantage. The analysis is based on a review of literature of the
subject and original data collected from a questionnaire conducted in 2013
on a group of 203 small and medium-sized enterprises from Lesser Poland
(Maopolskie) and Silesian voivodeships.
395 Adoption and use of ICT as a factor of development of small and medium-sized enterprises in Poland
The importance of information and communication
technologies in the functioning of small and
medium-sized enterprises
The use of information and communication technologies, or a broadly under-
stood computerization of small and medium-sized enterprises, has growing
impact on the possibilities of improving an enterprise management and cre-
ating a competitive advantage. Information and communication technology
can be defned as all technical solutions available on the market, including
computer equipment, software and architecture of communication networks
[Brzozowski 2010, p. 17]. ICT may play a vital role in building an enterprises val-
ue, especially when it supports key business processes of entities responsible
for the implementation of an enterprises strategy [Jelonek 2011, p. 32].
Information and communication technologies generate signifcant chang-
es in the way enterprises conduct their business activity. They should not be
treated as simple tools for normal use, but as processes that are undergo grad-
ual development [Szewczyk 2007, p. 15]. This is a result of a constantly changing
environment, especially the development of the internet. The application of
the computer in economic activity enabled the use of wider resources of infor-
mation and intensifed economic processes through speeding business proce-
dures, however the breakthrough did not occur until computers had been com-
bined into a network. The resulting development of communication caused
an abrupt increase in changes in economic processes [onierski 2008, p. 132].
An entrepreneur using ICT has access to a global market covering the whole
world, rather than a small area around his/her place of business.
ICT has an impact on an organisations functioning in many of its areas
(see fg. 1). New information and communication technologies make market
expansion easier for enterprises, they contribute to improvement in markets
competitiveness level and improvement in management efectiveness. IT has
diametrically changed the way enterprises are managed, ofering the possi-
bility of an organized storing of a huge resource of information on the enter-
prise and any aspect of its business in databases as well as the possibility of
automatically processing of this information for the purposes of management
[Cellary 2006, p. 13]. The use of ICT also allows decision-makers to achieve an
advantage thanks to fast reaction to stimuli from the market.
One can thus say that information and communication technology in-
troduces important changes to economic activity. In new economic condi-
tions, enterprises cannot limit themselves to modifying the procedures and
methods used. Technological changes in the environment of enterprises
force changes in the methods of running a company, and imply new behav-
iour aimed at increased efciency and improvement of the quality of business
processes [onierski 2008, p. 131].
Figure 1. Impact of ICT on organization
Source: Consoli 2012, p. 94.
Companies motivations to introduce information and communication
technologies can be divided into two groups: necessity of improving operation-
al efciency and, whats more important, willingness to build a strong com-
petitive position by means of these technologies [Barszczewski et al. 2004, p. 79].
Enterprises competitiveness, understood as rivalry, competing to secure
ones place on the market, is the most important mechanism leading to eco-
nomic development of a country. Although large corporations dominate on
the global market, small and medium-sized enterprises still remain players
in the market game. Their importance in competitive processes is particu-
larly visible on global markets and in the areas of market or product niches.
Small and medium-sized enterprises may use information and communica-
tion technologies, including the Internet, in many areas of their operation.
ICT may lead to, among other things:

improvement of strategic and operational management of a company,

exploration of the market and obtaining knowledge about customers,

establishment of contacts with new customers and improvement of co-
operation with existing buyers,

gaining knowledge about the technical and business development of
the sector,

establishment of contacts with distribution networks,

improvement of communication with banks and fnancial institutions,

improvement of contacts with the public administration,

faster implementation and improvement of employees skills, increase
in their creativity, etc. [Sosnowska 2008, p. 16].
The use of modern information and communication technologies in busi-
ness is certainly a strength of an enterprise operating in the conditions of
growing competition. However, it is necessary to analyse not only the benefts
but also limitations to the scale on which these technologies are used. One of
the main barriers to the use of information systems in the SME sector in Po-
land is the fact that entrepreneurs do not treat computer programs as essential
tools in conducting business. Moreover, most enterprises of this type do not
have sufcient funds to purchase management assisting software or acquire
necessary knowledge or skills to use computer systems [Kapera 2012, p. 125].
Such a situation provokes refection on the need to provide institutional sup-
port for the processes of computerization in the smallest enterprises, thereby
giving them a chance to improve their competitive position on the market.
Principal inhibitors of ICT-enabled expansion can be classed as fnancial
(ability to invest in ICT), infrastructural (bandwidth and power) and organi-
sational (lack of skilled staf, lack of coherent strategy, inability to evolve to
new ICT-enabled processes) [Matthews 2007, p. 819].
Use of ICT as adeterminant of the development of
small and medium-sized enterprises in the light of
own research
Investment in modern information and communication technologies is now
one of important factors of enterprises competitiveness. Enterprises, whether
they are large, small or medium-sized, may beneft much from computerization,
this however requires constant investment in modern computer equipment and
software. Data from the Central Statistical Ofce shows growing use of ICT by
enterprises. Below is some overall data to confrm that trend (as of 2013):

95% of enterprises in Poland use computers in economic activity,

93,6% of enterprises have access to the Internet,

43,8% of employees used the computer at least once a week in 2012,

66% of enterprises have their own websites,

90% of enterprises used e-administration services, etc. [Spoeczestwo].
Unfortunately, the percentage of ICT use in economic activity decreases
with the decrease in the size of companies.
Analysis of a questionnaire survey conducted by the author in the second
quarter of 2013 among 203 enterprises (131 micro-enterprises, 48 small en-
terprises and 24 medium-sized enterprises) shows that entrepreneurs from
the SME sector highly value modernity and advancement level of comput-
er equipment and software in their companies, as 49.8% assess this level as
above the average (see tab. 1). It seems that this assessment is too optimistic
and shows that the respondents underestimate the necessity of constant in-
vestment in computerization.
Table 1. Modernity and level of technological advancement of possessed computer equip-
ment and software in the opinion of entrepreneurs from the SME sector (%)
Modernity and level of technological advancement of the computer equipment and software
very high quite high average quite low very low
14.8 35.0 40.4 6.9 3.0
Source: own work.
Decision makers from the SME sector assessed their IT infrastructure as
good also in comparison to with competition. 46.3% of respondents declared
higher degree of computerization in their enterprises than the industry av-
erage, whereas only 10.9% assessed it as below the average (see tab. 2). Thus,
signifcant part of companies from the SME sector could potentially improve
their competitive position using benefts of competitiveness level. However,
further data contradicts the opinions presented, which suggests lack of entre-
preneurs awareness of modern requirements as far as computer equipment
and software is concerned.
Table 2. Assessment of an enterprises level of computerization in comparison with its
competitors from the industry (%)
Enterprises level of computerization in comparison with its competition
very high quite high average quite low very low
12.3 34.0 42.9 7.9 3.0
Source: own work.
Comparing entrepreneurs opinions presented above, it seems surprising
that almost one third of the respondents replace equipment every 36 years,
and 13.8% do so not more often than every 7 years (see tab. 3). Technical
progress in the area of computer equipment is so fast that several-year-old
equipment can certainly be regarded as too obsolete to be an element based
on which competitive advantage can be gained. The depreciation period of
less than 20 months for this type of fxed assets suggests that it should be
replaced more often. The paradox above shows that in reality entrepreneurs
from the SME sector do not see the need to make signifcant investments in
information and communication technologies.
Table 3. Frequency of computer equipment replacement in SMEs
Frequency of computer equipment replacement in SMEs
every 2 years or more
often
every 3-4 years every 5-6 years
every 7 years or less
frequently
18.7 36.5 31.5 13.8
Source: own work
The analysis of the scale of investments of SMEs on improvement of their
computerization level confrms the assumption of low level, as 63.8% of the
enterprises examined spent less than 5 thousand Polish zlotys a year, and in
the case of software, this percentage was 92.1% (see tab. 4). Undoubtedly, low
investment at least partially results from the economic downturn in recent
years, which is responsible for enterprises difcult economic situation. How-
ever, investment at such a low level does not allow enterprises to use informa-
tion and communication technologies that would ensure them any advantage
over the competition.
Table 4. Average annual investment in the purchase of computer equipment and software
in the years 20082012
Investment Computer equipment Software
up to 500 PLN 11.3% 22.2%
501-1 000 PLN 4.9% 18.7%
1 001-2 000 PLN 20.2% 25.6%
2 001-3 000 PLN 17.7% 19.2%
3 001-5 000 PLN 19.7% 6.4%
5 001-10000 PLN 15.3%
7.9% 10001-20000 PLN 5.9%
More than 20000 PLN 4.9%
Source: own work.
Identifying factors that could induce entrepreneurs from the SME sector
to invest in computerization of their business, the most important one seems
to be enterprise development in a broad sense (see tab. 5). Entrepreneurs are
ready to spend money if growth of their company so requires. Thus, comput-
erization is treated more as an efect of growth than its determinant.
Among the factors listed, entrepreneurs often indicated increase in the
companys proftability. This may be interpreted not only as waiting for im-
provement in the companys fnancial situation, but also as searching for
a source of fnancing for this type of investment.
Table 5. Factors motivating investment in computer equipment or/and software (%)*
Factors % of responses
better economic situation 15.5
decrease in the prices of these products 23.6
access to cheep nancing of the purchase: credit, leasing, etc. 10.8
development of the respondents company 49.8
extension of the scope of business activity 32.5
increase in protability of the respondents company 26.6
purchase of computer equipment by the competition 3.0
inability to achieve high quality of manufacture of goods or
provision of services
5.4
better access to customers as
aresult of such purchase
9.9
other 5.4
none of the above motivates
us to make investments
5.4
* The surveyed could indicate maximally 2 most relevant responses
Source: own work.
Traditionally, the main source of fnancing investments in the SME sector
are own funds [Tarnawa et al. 2012, p. 113]. On the one hand, entrepreneurs show
lack of willingness to run up a debt, but on the other hand, the sufer from
capital shortages and have limited access to external fnancing. Underfnanc-
ing is often indicated as one of main barriers to the development of SMEs. We
should remember that development capabilities lead to increase in competi-
tiveness of these enterprises as well as improvement of their position on the
market [Skowronek-Mielczarek 2002, p. 56].
Financing investments in an enterprises computerization is close to
the average in fnancing the other assets of a company (see tab. 6). Will-
ingness to use own funds dominates, and if an entrepreneur has to resort
to outside capital, it will most often have the form of bank credit. Moreo-
ver, SMEs would preferably receive EU subsidies, which often comprise
investment in modern technologies.
Table 6. Planning asource of nancing the purchase of computer equipment and software
in SMEs (dominant source)
Sources of nancing % of responses
Own funds 67.0
Credit 6.9
Loan 2.5
Leasing 2.0
EU subsidy 9.4
Other 1.0
No investment plans 11.3
Source: own work.
According to economic rationality, investment should bring certain meas-
urable efects. Specifying what they expect from the implementation of infor-
mation and communication technologies, entrepreneurs from the SME sector
in frst place indicated the traditional efect, i.e. improvement of data gath-
ering and processing (see tab. 7). Signifcant part of the surveyed think that
computerisation of the company will improve the level of customer service,
whereas increase in the companys competitiveness is in third place.
Its interesting that three quarters of entrepreneurs see computerization
as a chance for improving employees comfort of work, and only 18.2% count
on reducing staf. It seems that at the moment the level of computerization
in Polish SMEs isnt high enough to make replacement of human labour with
advanced computer systems possible.
Table 7. Expected efects of possessing modern computer equipment and software or/and
IT systems
Specication
denitely
yes
rather yes rather no denitely no
improvement in data gathering and
processing
34.0 50.7 11.8 3.4
higher level of customer service 29.6 40.4 25.1 5.4
increase in your companys compe-
titiveness
29.1 35.5 30.5 5.4
improvement of employees com-
fort of work
25.1 46.3 22.2 6.9
improvement of management
quality
19.2 52.2 22.7 5.9
facilitation of communication
within the company
19.2 41.4 33.5 5.9
increased prots 19.2 41.4 34.0 5.4
improvement of the control over
the companys functioning
17.7 48.3 26.1 8.4
shortening the delivery time of
products/services to customers
16.7 42.4 27.1 13.8
decreased overall operating costs 4.9 36.0 49.3 10.3
reduction of the workforce 1.5 16.7 59.1 22.7
Source: own work.
Whats more, entrepreneurs from the SME sector (91.1%) confrmed in the
survey that enterprises innovativeness, as a driving force for modern econ-
omies of highly developed countries, is today closely connected with their
computerization. Thus, entrepreneurs understand the development mecha-
nisms of modern organisations and economic areas, but unfortunately it does
not result in the implementation of these mechanisms in SMEs.
Conclusion
Nowadays technology is changing, as is the process by which companies pur-
chase and use it to achieve business objectives. Although these changes afect
organizations of all sizes, they are especially pronounced in the small and
medium business market [Lanz 2013, p. 6].
Because of an intensive development of ICT, information and knowl-
edge that is acquired thanks to it become a strategic product. Abili-
ty to obtain information and transfer it via the Web is a factor increasing
a companys competitiveness on the market. To keep up with the fast de-
veloping information and communication technology, enterprises must
invest in modern computer equipment and software, and often also in
highly sophisticated information systems.
Although large enterprises fully understand the necessity of spending
money on improving the level of available ICT, the approach of SMEs to this
issue is still too cautious. The reasons include:

relatively low awareness of the existence of more advanced solutions
and needs to use them,

conviction that more advanced information systems are solutions de-
signed only for large companies and require huge computing power
and possession of whole server farms, and apart from that they are
very expensive,

problems with fnancing investments in information and communi-
cation technologies and doubts about whether such investment will
bring profts [Kulisiewicz et al. 2013, p. 36].
In order to improve competitiveness and innovativeness of small and me-
dium-sized enterprises, it is necessary to ensure them institutional support
in the process of implementation and efective use of information and com-
munication technologies.
Bibliography
Barszczewski L., Gogolewski A. (2004), Strategia biznesowa a strategia infor-
matyzacji, [w:] Z. Szyjewski, J. S. Nowak, J.K. Grabara (editor), Strategie informatyzacji
i zarzdzania wiedz, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa.
Brzozowski M. (2010), Organizacja wirtualna, PWE, Warszawa.
Burinskiene. A., Pipiriene V. (2013), Adoption of information systems by trade and
manufacturing enterprises, European Integration Studies, Issue 7.
Cellary W. (2006), Sieciowe organizacje wirtualne w sektorze maych i rednich
przedsibiorstw, [w:] P. Adamczewski, J. Stefanowski (editor), Nowoczesne systemy in-
formatyczne dla maych i rednich przedsibiorstw, Wyd. Wyszej Szkoy Bankowej,
Pozna.
Consoli D. (2012), Literature analysis on determinant factors and the impact of ICT
in SMEs, World Conference on Business, Economics and Management (BEM-2012),
Procedia-Social and Behavioral Sciences 62.
Jelonek D. (2011), Wybrane podejcia w tworzeniu strategii informacyjnej przedsibi-
orstwa, [w:] R. Borowiecki, J. Czekaj (editor), Zasoby informacyjne w zarzdzaniu
przedsibiorstwem, Wyd. Dom Organizatora, Toru.
Kapera K. (2012), The Barriers to the Development of Information System in Polands
SME Sector, [in]: P. Lula, B. Mikua, A. Jaki (editor), Knowledge Economy Society,
Transfer of knowledge in the Contemporary Economy, Uniwersytet Ekonomiczny,
Krakw.
Kulisiewicz T., redniawa M. (2013), Kierunki rozwoju technologii informacyjnych oraz
ich zastosowa w sektorze MSP, publikacja w ramach programu Trendy rozwojowe
i zmiany gospodarcze w regionie [online], http://cyfrowagospodarka.pl/wp-content/
uploads/2012/07/03_RozwojIT.pdf, access: 28 October 2013.
Lanz J. (2013), Helping Small and Midsized Businesses Succeed in a Technology-Driv-
en World, CPA Journal. November.
Lee J., Qualls W.J. (2010). A dynamic process of buyer-seller technology adoption,
Journal of Business & Industrial Marketing, 25(3).
Matthews P. (2007), ICT assimilation and SME expansion, Journal of International
Development, Vol. 19, Issue 6.
Milis K. (2008), Critical Analysis of Policy Measures for the Advancement of the Level
of Computerization of SMEs, Information Technology for Development, Vol. 14, No.
3.
Negrua Adina L., GicOana A. (2010), ICT adoption a necessity for Romanian SMEs,
Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, Vol. 19, Issue 2.
Skowronek-Mielczarek A. (2002), rda fnansowania maych i rednich przedsibi-
orstw w Polsce, Monografe i Opracowania 499, Szkoa Gowna Handlowa, Warszawa.
Sosnowska A. (2008), Czynniki ksztatujce konkurencyjno i innowacyjno maych
i rednich przedsibiorstw w Polsce po roku 2004 [w:] A. Sosnowska, S. obesko (edi-
tor), Drogi do sukcesu maych i rednich przedsibiorstw, SGH, Warszawa.
Spoeczestwo informacyjne w Polsce w 2013 r. [online], www.stat.gov.pl, access: 27
October 2013.
Szewczyk A. (2007), Spoeczestwo informacyjne nowa jako ycia spoecznego
[w:] A. Szewczyk (editor), Spoeczestwo informacyjne problemy rozwoju, Difn,
Warszawa.
Tarnawa A., Zadura-Lichota P. (editor) (2012), Raport o stanie sektora maych i red-
nich przedsibiorstw w Polsce w latach 20102011, Polska Agencja Rozwoju Przed-
sibiorczoci, Warszawa.
onierski A. (2008), Technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) a podnoszenie
konkurencyjnoci przedsibiorstw [w:] A. Sosnowska, S. obesko (editor), Drogi do
sukcesu maych i rednich przedsibiorstw, SGH, Warszawa.
Abstract: Creative industries are treated as abranch of economy which is based
on ingenuity and originality of activities undertaken on the basis of intellectual
resources. The importance of creative industries is twofold: rstly, they compri-
se agroup of particularly innovative enterprises, including SMEs, which produce
arange of new products and services, and secondly, they are important suppliers
of new ideas and new approaches to other enterprises.
The aim of this paper is to evaluate the role of creative industries in the develop-
ment of innovative activity of small and medium-sized enterprises based on the
British experience.
Key-words: SME, creative industries, innovative activity, innovation in creative
industries.
Renata Lisowska
Uniwersytet dzki
Rola przemysw kreatywnych wrozwoju
dziaalnoci innowacyjnej maych irednich
przedsibiorstw dowiadczenia brytyjskie
The role of creative industries in the development of innovative
activity of small and medium-sized enterprises the British
experience
Wstp
Przemysy kreatywne charakteryzuj si du dynamik rozwoju i interdy-
scyplinarnoci dziaalnoci. Przypisuje si im wysoki udzia w przyczynia-
niu si do rozwoju innowacyjnoci w przedsibiorstwach. Przemysy te s
czsto ulokowane w sektorze MSP, na skrzyowaniu sztuki, kultury, bizne-
su i technologii i s mocno zwizane z obszarem dziaalnoci gospodarczej,
ktrej baz jest indywidualna kreatywno, umiejtnoci i talent, a w konse-
408 Renata Lisowska
kwencji tworzenie wasnoci intelektualnej [UNCTAD 2008]. S rwnie dostaw-
cami twrczego wkadu pocztkowego w regionalnym systemie innowacji,
dziki czemu wpywaj na zwikszenie potencjau innowacyjnego innych
maych i rednich przedsibiorstw [Miles, Green 2008].
Celem niniejszego opracowania jest ocena roli przemysw kreatywnych
w rozwoju dziaalnoci innowacyjnej maych i rednich przedsibiorstw
na przykadzie dowiadcze brytyjskich. Pierwsza cz artykuu to stu-
dia literaturowe powicone defnicji i istocie przemysw kreatywnych
w krajach europejskich, druga cz to analiza dowiadcze brytyjskich
dobrych praktyk w zakresie rozwoju przemysw kreatywnych w ma-
ych i rednich przedsibiorstwach. Dobre praktyki zostay przygotowane
w oparciu o zgromadzony materia empiryczny podczas wizyty studyjnej
w ramach programu Lifelong Learning Programme, nr projektu 2013-1-PL-
1-KA101-42923, pt. Innovative Responses to the Delivery of Creative Indu-
stries Education w City of Glasgow College.
1. Przemysy kreatywne kontekst definicyjny
W literaturze przedmiotu w rny sposb defniuje si przemysy kreatywne.
Wedug Zespou ds. Przemysw Kreatywnych (Creative Industries Taskforce)
w Wielkiej Brytanii przemys kreatywny to dziaania biorce si z indywidu-
alnej kreatywnoci i talentu, majce zarazem potencja kreowania bogactwa
oraz zatrudnienia poprzez wytwarzanie i wykorzystywanie praw wasnoci
intelektualnej, jak rwnie majce potencja do tworzenia bogactwa i kreacji
pracy poprzez pokolenia i eksploracje [Analiza potencjalnych2012].
W modelu niemieckim sektory kreatywne s rozumiane jako kreatywne
przedsibiorstwa, ktre s w szczeglnoci zorientowane na rynek, zajmujce
si kreacj, produkcj, dystrybucj i/lub rozprzestrzenianiem kreatywnych
dbr i usug poprzez media [Analiza potrzeb2009]. Natomiast we Francji za
przemysy kreatywne uznano zbir dziaa czcych cechy konceptualizacji
i twrczoci z dziaalnoci przemysow i szerok dystrybucj dbr i usug
najczciej podlegajcym prawom autorskim [Etamowicz 2009]. W podejciu
holenderskim nie ma podziau midzy przemysem kreatywnym, przemy-
sem kultury, sztuk i rozrywk a kreatywno uznawana jest za kluczowy
czynnik produkcji. Z kolei wedug defnicji oglnoeuropejskiej zawartej w ra-
porcie The Economy of Culture in Europe stworzonej przez Kern Europe-
an Afairs (organizacji dziaajcej na rzecz rozwoju sztuki, kultury i sportu
w Brukseli) przemys kreatywny mona podzieli na dwa rodzaje dziaalno-
ci: przemysy kultury i przemysy kreatywne. Do przemysw kultury zalicza
si takie sektory, jak: flm i video telewizja i radio, gry wideo, muzyka, ksiki
i prasa, natomiast do sektorw kreatywnych design, reklama i architektura.
409
Rola przemysw kreatywnych w rozwoju dziaalnoci innowacyjnej
maych i rednich przedsibiorstw dowiadczenia brytyjski
Przemysy kultury to rodzaje dziaa kulturalnych, ktrych wynik jest czysto
artystyczny, a take tradycyjne dziedziny sztuki. Natomiast przemysy kre-
atywne uywaj kultury jako wartoci dodanej w wytwarzaniu produktw
pozakulturalnych [The Economy, 2006].
Wedug defnicji Konferencji Narodw Zjednoczonych ds. Handlu i Roz-
woju (UNCTAD) przemysy kreatywne defniuje si jako cykle tworzenia, pro-
dukcji i dystrybucji dbr i usug wykorzystujcych jako gwne skadniki kre-
atywno i kapita intelektualny [Etmanowicz, Trzebeski, Martela 2012; Kowalik 2013].
W myl tej defnicji produkt kreatywny, ktry stanowi rezultat pracy jednost-
ki kreatywnej (twrcy), moe by zarwno wytworem materialnym, jak i nie-
materialnym. Cechami produktu kreatywnego, ktre wyranie wyrniaj
produkty kreatywne spord innych produktw konsumpcyjnych dostp-
nych na rynku, jest: oryginalno, indywidualno oraz twrczo.
Przemys kreatywny defniuje si rwnie jako t dziedzin gospodarki,
ktra oparta jest na pomysowoci i oryginalnoci dziaa przy wykorzysta-
niu zasobw intelektualnych [Mackiewicz, Michorowska, liwka 2009]. Natomiast,
jak podaje Eurostat za przemys kreatywny uwaa si [ESSNet-Culture 2012]:

przedsibiorstwa brany kultury produkujce i rozpowszechniajce
towary i usugi, ktre w momencie ich opracowywania postrzegane s
jako majce specyfczne atrybuty, zastosowanie lub cel i nios ze sob
ekspresj kulturaln, niezalen od ich wartoci handlowej;

przemysy kreatywne i przemysy kultury s zaangaowane w kreacj
i dostarczajce produktw i usug rynkowych, ktre wynikaj z kul-
turowego i kreatywnego wkadu, decydujcego o ich wartoci. Obszar
sektora kreatywnego skada si zatem z nastpujcych domen kultu-
ry: dziedzictwo narodowe, biblioteki, archiwa, ksiki i prasa, sztuki
wizualne, sztuki performatywne, multimedia i sztuki audiowizualne,
architektura, reklama, rkodzieo artystyczne.
Przemysy kreatywne zostay rwnie przez wiatow Organizacj Wa-
snoci Intelektualnej (WIPO) wedug ktrej do przemysw tych zalicza si
te, dla ktrych prawo wasnoci intelektualnej jest kluczow kwesti (pra-
wo wasnoci intelektualnej to katalizator, ktry przeksztaca dziaalno
kreatywn w przemys kreatywny) i ktrych dziaalno uwzgldnia twr-
czo, wytwarzanie, prezentacj, nadawanie, wystawianie, dystrybucj oraz
sprzeda dbr chronionych prawami autorskimi [Mapowanie sektorw2010].
W zalenoci od formy wykorzystania praw autorskich wyrnia si tutaj trzy
grupy przemysw kreatywnych, ktre wsptworz sektor gospodarki kre-
atywnej [Klasik 2010, Mapowanie sektorw2010]:

podstawowe przemysy kreatywne chronione prawem autorskim
(np. reklama, flm i wideo, muzyka, sztuki sceniczne, dziaalno wy-
dawnicza, oprogramowanie, TV i radio, grafka i sztuki wizualne);
410 Renata Lisowska

wspzalene przemysy kreatywne chronione prawem autorskim
(np. noniki danych, elektronika uytkowa, instrumenty muzyczne,
papier, sprzt fotografczny);

przemysy kreatywne czciowo chronione prawem autorskim (np.
architektura, odzie, obuwie, design, moda, sprzt AGD, zabawki).
W Polsce za przemysy kreatywne uwaa si te, ktre s oparte na indywidu-
alnej twrczoci, zdolnociach i talencie, majce potencja tworzenia nowych
miejsc i kreowania okrelonego dochodu, ze wzgldu na wytwarzan warto
intelektualn. W PKD z 2007 wyrniono brane kreatywne, do ktrych za-
liczono: architektur i projektowanie wntrz, dziaalno wydawnicz, dzie-
dzictwo narodowe, biblioteki i archiwa, edukacj artystyczn, mod i wzor-
nictwo przemysowe, produkcj flmow i telewizyjn, produkcj radiow
i muzyczn, programowanie, reklam i dziaalno pokrewn, rkodzieo arty-
styczne, sztuki performatywne oraz sztuki wizualne [Gaka iinni 2012, ss. 3334].
Na podstawie przytoczonych przykadw defnicji przemysw kreatyw-
nych mona stwierdzi, e postrzeganie tych przemysw w krajach europej-
skich jest zrnicowane ze wzgldu na:
1. skal dziaania (wielko produkcji), cz frm sektora kreatywnego
zajmuje si produkcj czy rozpowszechnianiem na skal masow (flmy,
gry video, audycje radiowe i telewizyjne, wydawnictwa), cz za prowa-
dzi dziaalno o charakterze artystycznym / rkodzielniczym, a produkty
tej dziaalnoci s konsumowane w okrelonym czasie, przez okrelonego
klienta i w okrelonym miejscu (np. wydarzenia artystyczne).
2. warto dodan (charakter produktu, wkad intelektualny), w tym
przypadku wedug niektrych defnicji np. handel antykami czy turystyka
kulturalna nie mieszcz si w kategorii dziaa kreatywnych, gdy nie s
now jakoci chronion prawami autorskimi (wasnoci intelektualn).
3. warunki ekonomiczne prowadzonej dziaalnoci to kwestia spor-
na w defniowaniu, gdy cz przedsibiorstw dziaa otrzymujc
wsparcie z rnych rde, cz za dziaa na zasadach rynkowych
[Mackiewicz, Michorowska, liwka 2009, s. 6].
2. Potencja przemysw kreatywnych ainnowacyj-
no maych irednich przedsibiorstw
Przemysy kreatywne to dziaalno majca rdo w indywidualnych umie-
jtnociach oraz telnecie twrcw, ktrzy kreuj specyfk tej dziaalnoci,
posiadajc bogat wiedz wykorzystywan do wytwarzania db i usug o war-
toci dodanej w postaci wysokiej jakoci oraz unikatowej formy [Kowalik 2013].
411
Przemysy te peni rol partnera dla maych i rednich przedsibiorstw
dziaajcych w rnych branach, wspierajc m.in. rozwj nowych produk-
tw (np. w zakresie wzornictwa) i usug, jak rwnie dziaalno produkcyj-
n i szeroko rozumiany marketing, ze szczeglnym uwzgldnieniem promo-
cji i reklamy. Wsppraca ta moe przybiera rne formy od relatywnie
prostych (udzia w burzy mzgw), przez B+R i projektowanie produktw,
a do wsppracy we wprowadzeniu na rynek, na przykad w odniesieniu
do budowania koncepcji marketingowych.
W przemysach kreatywnych pomiar dziaalnoci innowacyjnej nie zawsze
jest moliwy, ze wzgldu na czsty brak formalizacji procesw innowacyjnych
i trudnoci w pomiarze komponentu innowacyjnego w usugach. Rwnie
wysoki udzia mikro i maych przedsibiorstw w przemysach kreatywnych,
silna dynamika struktury tych przemysw oraz znaczenie niematerialnych
dbr i usug, znaczco utrudnia nawet przyblion ocen pomiaru dziaa
innowacyjnych i ich bezporednich efektw w tej gazi przemysu [Hill 1999].
Atrakcyjn stron prowadzenia dziaalnoci gospodarczej w przemysach
kreatywnych jest rnorodno produktw, co moe stanowi duy potencja
wzrostowy rynku, ktry nie opiera si o standaryzacj i obnianie kosztw
produkcji, tak jak to ma miejsce w tradycyjnych branach przemysu, a raczej
o zwikszanie, a nastpnie zaspokajanie wyszukanych potrzeb konsumen-
tw w stosunku do produktu fnalnego [Mackiewicz, Michorowska, liwka 2009].
Wedug S. Kimpelera i P. Georgiefa [2009] przemysy kreatywne w Au-
strii s wanym rdem oryginalnych pomysw innowacyjnych, co odnosi
si do wprowadzania na rynek rnej skali tzw. innowacji radykalnych, czy-
li produktw o wysokiej skali nowoci i oryginalnoci, ktre nie byy ofero-
wane wczeniej na rynku przez inne frmy. W wielu przypadkach s to pro-
dukty niszowe czy te s to usugi specjalnie dostosowane do specyfcznych
potrzeb klienta. Zatem przemysy kreatywne stale rozwijaj i testuj inno-
wacyjne pomysy, co w przyszoci moe zaowocowa zidentyfkowaniem
produktu / usugi o duym zapotrzebowaniu rynkowym i w konsekwencji
osigniciem znaczcego sukcesu sprzedaowego.
R. Florida sformuowa tez o istotnym znaczeniu dla rozwoju miast
/ regionw, kreatywnych i dynamicznych jednostek. Podkrela on, e kre-
atywno tworzy innowacje, dziki wykorzystaniu wiedzy i informacji, jako
podstawowych narzdzi w tym procesie. Zasadniczym elementem kon-
cepcji jest podkrelenie znaczenia wysokiego udziau osb zatrudnionych
w zawodach, ktrych podstawow aktywnoci jest tworzenie, tzw. klasa
kreatywna, ktrej rdze tworz naukowcy i inynierowie, architekci i pro-
jektanci, ludzie pracujcy w szkolnictwie i rozrywce, artyci i muzycy, czyli
ludzie, ktrych funkcj ekonomiczn stanowi tworzenie nowych idei i pomy-
412 Renata Lisowska
sw, nowych technologii i nowych treci kreatywnych. S to ludzie dzia-
ajcy w rnych dziedzinach gospodarki, w tym gwnie w przemysach
kreatywnych, posiadajcy zdolnoci do kreowania nowych pomysw, roz-
wiza. Wok tego rdzenia klasa kreatywna gromadzi szersz grup kre-
atywnych profesjonalistw w zakresie biznesu i fnansw, prawa, ochrony
zdrowia i dziedzin pokrewnych. W budowaniu tej struktury pomagaj in-
stytucje tzw. nowe systemy dla kreatywnoci technologicznej i przedsi-
biorczoci, nowe, bardziej efektywne modele dla produkcji towarw i usug
oraz szerokie rodowisko spoeczno-kulturalno-geografczne, przyjazne dla
wszelkiego rodzaju kreatywnoci [Florida 2002, ss. 8283].
Wedug J. Pottsa i S. Cunninghama [2008] wyrnia si cztery modele re-
lacji pomidzy przemysami kreatywnymi a gospodark i przedsibiorstwa-
mi rnej wielkoci. Pierwszy z nich to model opiekuczy, w ktrym traktuje
si przemysy kreatywne jako ciar dla gospodarki ze wzgldu na to, e ich
produktywno jest ni w innych branach i rozwijaj si kosztem innych
bran. Dziaalno tych przemysw powoduje odpyw rodkw z gospodar-
ki. Jest to rynek dbr spoecznie poytecznych, produkujcy towary i usugi,
majce poprawi dobrobyt. Kolejny z modeli to konkurencyjny, w ktrym,
podobnie jak w pierwszym przypadku, uwaa si, e sektory kreatywne s
dostawcami dbr spoecznie poytecznych. Zmiana wielkoci tego sektora ma
neutralny wpyw na gospodark, gdy przemysy kreatywne nie wnosz wi-
cej do rozwoju technologii, zwikszania innowacyjnoci ni pozostae prze-
mysy. W efekcie nie wymagaj specjalnego traktowania ze strony pastwa.
W modelu wzrostowym zakada si pozytywny zwizek pomidzy wzrostem
gospodarczym w przemysach kreatywnych a ca gospodark, dlatego te
przemysy te s motorem tego wzrostu. Przemysy kreatywne traktowane
s tu jako rdo nowej wiedzy, ktra przenika do innych gazi przemysu,
gdzie jest modyfkowana i komercjalizowana. Przemysy kreatywne w myl
tej koncepcji powinny by wspierane, aby mogy wygenerowa wzrost dla ca-
ej gospodarki. Z kolei w modelu innowacyjnym przyjmuje si inn defnicj
przemysw kreatywnych, ktre funkcjonuj w systemie ekonomicznym wy-
szego rzdu, realizujc projekty i przedsiwzicia o szczeglnym znaczeniu.
Przemysy kreatywne inicjuj i koordynuj przepywy wiedzy w gospodarce,
a warto ekonomiczn czerpi z procesw wzmacniania i ukierunkowywa-
nia innowacyjnych zmian gospodarczych. W modelu tym wyjtkowo prze-
mysw kreatywnych nie polega na ich okrelonym udziale w tworzonej war-
toci gospodarczej, a wkadzie w koordynacj nowych idei i technologii oraz
procesy zmiany [Gowacki 2014].
413
3. Rozwoju iwsparcie maych irednich
przedsibiorstw wprzemysach kreatywnych
dowiadczenia brytyjskie
Przemysy kreatywne w Wielkiej Brytanii w 2012 roku stanowiy 5,2% war-
toci dodanej brutto, warto ta systematycznie wzrasta z roku na rok,
poczwszy od 2008 roku [Creative Industries 2014, s. 16]. Najwiksz war-
to dodan z tych przemysw wytworzyy: IT, oprogramowanie i usu-
gi informatyczne, reklama i marketing, flm telewizja, wideo i fotografa
oraz rynek wydawniczy (por. tab. 1).
Tabela 1. Przemysy kreatywne wgospodarce Wielkiej Brytanii wlatach 20112012
Przemysy kreatywne
Warto dodana brutto (wmln funtw)
2011 2012
Reklama imarketing 8 099 10 229
Architektura 3 223 3 491
Rkodzielnictwo 266 248
Projektowanie: produktw, graki imody 2 504 2 491
Film, telewizja, wideo, radio ifotograa 9 979 9 752
IT, oprogramowanie iusugi informatyczne 27 939 30 904
Rynek wydawniczy 9 228 9 706
Muzyka, sztuki performatywne iwizualne 4 039 4 574
Warto dodana brutto ogem 65 277 71 395
rdo: opracowanie wasne na podstawie: Creative Industries Economic Estimates Stati-
stical Release, Department for Culture, Media and Sport, 2014, s. 16.
W przemysach kreatywnych w Wielkiej Brytanii w 2012 byo zatrudnio-
nych ponad 1,5 mln osb, co stanowi 5,6% zatrudnianych ogem w kraju
[Creative Industries 2014, s. 13]. Najwicej osb jest zatrudnionych w IT, oprogra-
mowaniu i usugach informatycznych, flmie telewizji, wideo i fotografi, muzyce,
sztukach performatywnych i wizualnych oraz rynku wydawniczym (por. tab. 2).
Tabela 2. Zatrudnienie wprzemysach kreatywnych wWielkiej Brytanii wlatach 20112012
Przemysy kreatywne
Zatrudnienie (liczba osb)
2011 2012
Reklama imarketing 147 000 143 000
Architektura 93 000 89 000
Rkodzielnictwo 9 000 7 000
Projektowanie: produktw, graki imody 100 000 116 000
Film, telewizja, wideo, radio ifotograa 209 000 238 000
IT, oprogramowanie iusugi informatyczne 482 000 558 000
Rynek wydawniczy 207 000 223 000
Muzyka, sztuki performatywne iwizualne 212 000 224 000
Zatrudnienie ogem 1 459 000 1 598 000
rdo: opracowanie wasne na podstawie: Creative Industries Economic Estimates Stati-
stical Release, Department for Culture, Media and Sport, 2014, s. 13.
414 Renata Lisowska
Eksport usug w przemysach kreatywnych w 2011 wynosi 8,0% og-
u eksportu w Wielkiej Brytanii [Creative Industries 2014, s. 21]. Ze wzgl-
du na wielko eksportu na uwag zasuguj takie przemysy, jak: IT,
oprogramowane i usugi informatyczne, flm telewizja, wideo i fotografa
oraz reklama i marketing (por. tab. 3).
Tabela 3. Eksport usug przemysw kreatywnych wWielkiej Brytanii w2011
Przemysy kreatywne
Eksport
(wmln funtw)
2011
Reklama imarketing 2013
Architektura 362
Rkodzielnictwo b.d.
Projektowanie: produktw, graki imody 131
Film, telewizja, wideo, radio ifotograa 4 257
IT, oprogramowanie iusugi informatyczne 7 210
Rynek wydawniczy 1 245
Muzyka, sztuki performatywne iwizualne 275
Eksport usug ogem
15 493
rdo: opracowanie wasne na podstawie: Creative Industries Economic Estimates
Statistical Release, Department for Culture, Media and Sport, 2014, s. 21.
Biorc pod uwag przedstawione dane statystyczne, mona stwierdzi, e
sektory kreatywne s istotn i dynamiczn czci gospodarki brytyjskiej,
ze wzgldu na coraz wikszy udzia w: wartoci dodanej brutto, tworzeniu
nowych miejsc pracy oraz dziaalnoci eksportowej. Dodatkowo przemysy te
maj duy wpyw na kreowanie innowacyjnoci w innych przemysach, a co
za tym idzie maych i rednich przedsibiorstwach.
Jednym z przykadw uruchomienia i rozwoju mikro przedsibiorstwa
w przemysach kreatywnych jest frma Missft Creation
1
z brany odzieowej.
W brany tej w Wielkiej Brytanii, jak rwnie w Europie, gwnymi bariera-
mi rozwoju s niskie nakady na dziaalno innowacyjn oraz obecno ni-
skogatunkowej odziey importowanej z krajw azjatyckich. Firma zostaa za-
oona w 2006 r. w Wielkiej Brytanii przez Debbie Murphy, ktrej pasj bya
muzyka i moda. Wacicielka frmy przed uruchomieniem wasnego biznesu
bya krawcow w wypoyczalni kostiumw i nie posiadaa dowiadczenia, jak
rwnie wiedzy z zakresu projektowania odziey. Jest samoukiem w zakresie
projektowania odziey i mody, staraa si stworzy co wyjtkowego. Inspira-
cj do uruchomienia wasnej frmy bya likwidacja wypoyczalni kostiumw
i moliwo ich zakupu po preferencyjnych cenach, jak rwnie dostrzeenie
1. Dobr praktyk opracowano na podstawie strony internetowej www.misstcreations.com
oraz informacji zdobytych podczas wizyty studyjnej wramach programu Lifelong Learning
Programme, nr projektu 2013-1-PL1-KA101-42923, pt. Innovative Responses to the Delivery
of Creative Industries Education wCity of Glasgow College.
415
niszy rynkowej tzn. projektowanie i szycie oryginalnych kostiumw i odziey
gwnie dla artystw, animatorw kultury, aktorw i muzykw oraz klien-
tw indywidualnych. W pierwszym okresie prowadzonej dziaalnoci wa-
cicielka staraa si pogodzi dwie dziaalnoci: projektowanie odziey, jak
rwnie wypoyczalni kostiumw. Stroje byy szyte z resztek tkanin i mate-
riaw ekologicznych pochodzcych czsto z recyclingu lub tkanin i materia-
w wysokiej jakoci z caego wiata. Do wykoczenia kostiumw stosowa-
ne s rne techniki wykonania, takie jak: malowanie, zdobienie brokatem,
krysztakami, cekinami, a take haftem.
W pocztkowym okresie dziaalnoci rozwj frmy by bardzo dynamiczny,
popyt na projekty i wykonanie odziey wzrasta, co spowodowao, e waci-
cielka frmy postanowia zrezygnowa z wypoyczalni kostiumw, sprzedajc
t cz swojej dziaalnoci. Na dalszy rozwj frmy wpyno wsparcie fnan-
sowe z Advantage Creative Found (ACF)
2
, ktre pozwolio na zakup nowych
maszyn i urzdze oraz przygotowanie profesjonalnej strony internetowej.
Firma promuje si przez stron internetow, ktra jest jej wizytwk i stosuje
marketing szeptany. Wane dla promocji jest rwnie cige dbanie o od-
powiednie pozycjonowanie strony www w oglnodostpnych wyszukiwar-
kach. Nietypowym dziaaniem marketingowym jest promocja produktw fr-
my przy okazji rnego rodzaju imprez, skupiajcych potencjalnych klientw
w postaci artystw, aktorw i muzykw. Dziaanie to pozwala frmie znale
si bliej potencjalnego klienta.
Poczynione inwestycje zaowocoway zwikszeniem sprzeday, zarwno
w kraju, jak rwnie na rynkach zagranicznych. Aby rozszerzy swoj dzia-
alno o kolejne rynki zbytu, frma podja dziaania majce na celu:

monitorowanie rynku europejskiego pod ktem zmieniajcych si
trendw i preferencji klientw oraz dostosowanie oferty do tych zmian;

modyfkacj i dbao o jako oferowanych produktw;

rozwj wasnej sieci dystrybucji w krajach UE;

uczestnictwo w midzynarodowych imprezach promocyjnych, targach
i wystawach.
Klientami frmy stali si znani artyci, aktorzy i tancerze z caej Europy oraz
osoby indywidualne, poszukujce ubra pozwalajcych wyrni si w tu-
mie. Innowacyjno w tego typu biznesie to oryginalne wzornictwo zorien-
towane na potrzeby klienta pomysodawcy innowacji. Kady projekt przed
rozpoczciem procesu produkcji jest wizualizowany i przygotowywany w kil-
2. Advantage Creative Found (ACF) to fundusz venture capital dla maych i rednich
przedsibiorstw z przemysw kreatywnych, wsparcie z funduszu otrzymuj
przedsibiorstwa, ktre wykazay si duym potencjaem wzrostu tzn. dynamiczne rmy
potrzebujce kapitau na rozwj lub nowouruchomione rmy zduym potencjaem wzrostu.
ACF jest nansowany ze rodkw publicznych na rozwj przemysw kreatywnych.
416 Renata Lisowska
ku wariantach. Klient ma moliwo wyboru, jak rwnie modyfkacji projek-
tu, co pozwala na lepsze dostosowanie produktu fnalnego do jego potrzeb.
Wacicielka frmy jest otwarta na rozszerzenie wsppracy z przedsi-
biorcami z innych przemysw kreatywnych, co pozwolioby na wymian
wiedzy i dowiadcze zwizanych z funkcjonowaniem biznesu oraz wzbo-
gacenie oferty o dodatkowe produkty np. oryginaln biuteri, dodatki
do oferowanych kostiumw.
Wielka Brytania, doceniajc wag przemysw kreatywnych w rozwoju
maych i rednich przedsibiorstw, wypracowaa rne formy ich wsparcia
m.in. takie, jak: tworzenie funduszy inwestycyjnych, szkolenia i warsztaty,
dostosowanie systemu ksztacenia do potrzeb przemysw kreatywnych,
organizowanie Fablab-w, tworzenie platform informacyjnych, komunika-
cyjnych i edukacyjnych. Przykadem takiej inicjatywy jest The Lighthouse
w Glasgow Centrum Wzornictwa i Architektury. Budynek zosta zaprojekto-
wany przez Charlesa Rennie Mackintosha szkockiego architekta i malarza,
jako centrum projektowania i orodek przemysw kreatywnych. W centrum
podejmowanych jest wiele inicjatyw na rzecz wsparcia i promocji przemysw
kreatywnych w Szkocji. Peni bowiem funkcj galerii dla modych artystw,
gdzie organizowane s liczne imprezy i wystawy, na ktrych modzi ludzie
mog zaprezentowa swoje prace, jak rwnie funkcj biblioteki materiaw
budowlanych i wzornictwa, w ktrej mona znale opisy waciwoci zgro-
madzonych materiaw. W centrum znajduje si rwnie MAKLab, bedce
czci globalnej sieci Fablab. MAKLab to rodzaj maego laboratorium, w kt-
rym gwnie modzi ludzie maj moliwo realizacji wasnych projektw
i pomysw. To miejsce dla osb, ktre chc realizowa swoje marzenia, hob-
by, nauk lub prac, a potrzebuj narzdzi i przestrzeni oraz wiedzy technicz-
nej. W laboratorium znajduje si wiele specjalistycznych maszyn i urzdze
oraz komputery z profesjonalnym oprogramowaniem. Dla realizacji wasnych
pomysw nie trzeba by ekspertem, wystarczy innowacyjny pomys, a zesp
ekspertw MAKLab pomaga w doborze odpowiednich technologii dla reali-
zacji pomysu. Czsto takie dziaania kocz si stworzeniem prototypw,
ktre mog sta si zaczynem masowej produkcji. Ponadto MAKLab pod-
czone jest do sieci ok. 100 laboratoriw na caym wiecie, w celu wymiany
pomysw i rozwiza pomidzy uczestnikami poszczeglnych FabLab-w.
Duym wyzwaniem dla gospodarki Wielkiej Brytanii jest wykorzystanie
potencjau przemysw kreatywnych do zwikszenia liczby miejsc pracy.
Dlatego te wanym obszarem wsparcia dla przemysw kreatywnych staa
si nauka przedsibiorczoci w szkoach artystycznych. Dobrym przykadem
jest takich dziaa Menchester Metropolitan University (MMK) Wydzia
Sztuki i Wzornictwa oraz City of Glasgow College Art and Design, gdzie
417
podejmowane s dziaania majce na celu popraw zatrudnienia absolwen-
tw kierunkw artystycznych. Studenci ucz si prowadzenia wasnej frmy,
metod wyceny produktw i usug, przygotowania biznesplanu, analizy rynku
i pozyskania rodkw na wasn dziaalno gospodarcz. Zajcia prowadzo-
ne s przez osoby posiadajce wasne frmy z dowiadczeniem zawodowym
w przemysach kreatywnych. Studenci zachcani s do samorozwoju osobi-
stych i profesjonalnych umiejtnoci w zakresie samozatrudnienia, pozwala-
jcego na wykorzystanie osobistego potencjau. Podczas nauki realizowanych
jest wiele projektw, ktre pozwalaj na wspprac studentw kierunkw
artystycznych z biznesem oraz daj moliwo zaprezentowania wasnych
prac i pomysw. Jednym z przykadw takich projektw jest Red Rosa, ktry
mia na celu uwiadomienie uczestnikom stau koniecznoci nawizywania
wzajemnych relacji pomidzy sfer edukacji a sfer biznesu, sucym ko-
mercjalizacji tworzonych w City Glasgow of College uytecznych rozwiza
(wzorw, prototypw). Bez takiej wsppracy wiele z wytworzonych wzorw
uytkowych nie ujrzaoby wiata dziennego, pozostajc na rynku niezau-
waonymi. Kolejnymi projektami s Based Learning and Collaboration
oraz Biennale jako przykady wsppracy pomidzy City Glasgow of College
a przemysem, ktrych efektem jest komercjalizacja nowych wzorw i proto-
typw, wymiana informacji pomidzy studentami z rnych krajw odnonie
moliwoci uruchomienia i prowadzenia frmy w przemysach kreatywnych,
wizyty artystw, imprezy plenerowe, wystawy i udzia w targach.
Zakoczenie
Produkty / usugi maych i rednich przedsibiorstw z bran kreatywnych s
w duej mierze dobrami dowiadczalnymi, gdzie czynnik satysfakcji jest su-
biektywny, niematerialny i trudno mierzalny. Przyczynia si to do znaczcej
niepewnoci odnonie popytu na wytwarzane produkty i usugi. Dodatkowo
rozproszenie popytu na komercyjne zastosowania kreatywnych idei powodu-
je, e mae i rednie przedsibiorstwa kreatywne musz poszukiwa rynkw
zbytu dla swoich produktw i usug poza granicami regionu czy nawet kra-
ju. Z jednej strony powoduje to szybkie wchodzenie nowych MSP na rynek
globalny, jednak z drugiej naley podkreli, e nie jest atwe dla przedsi-
biorstw, co zwiksza ryzyko prowadzenia dziaalnoci gospodarczej. Mimo
tych problemw, rozwj przemysw kreatywnych w gospodarkach europej-
skich spowoduje wzrost i rozwj sektora MSP oraz samozatrudnienia.
418 Renata Lisowska
Bibliografia
Analiza potencjalnych sektorw kreatywnych Mazowsza wskazanie 5 najwaniej-
szych sektorw/bran w aspekcie budowania inicjatyw klastrowych. Raport koco-
wy z badania, Urzd Marszakowski Wojewdztwa Mazowieckiego, Warszawa 2012.
Creative Industries Economic Estimates Statistical Release, Department for Cultu-
re, Media and Sport, 2014.
ESSnet-CULTURE European Statistical System Network on Culture FINAL REPORT,
Luxembourg 2012, http://ec.europa.eu/culture/our-policy-development/documents/
ess-net-report-oct2012.pdf.
Etmanowicz A. (2009), Przemysy kreatywne i kultury defniowa czy nie defnio-
wa, wspiera czy nie wspiera?, http://www.kreatywnisamozatrudnieni.pl/prze-
wodnik.html?artid=25.
Florida R. (2002), The Rise of the Creative Classand how it is transforming work,
leisure, community & everyday life, New York: Basic Books.
Gaka J., Grodny S., Olszewska D., Tompolska A. (2012), Potencja maopolskich prze-
mysw kreatywnych, Maopolskie Obserwatorium Gospodarki Urzd Marszakowski
Wojewdztwa Maopolskiego, Krakw.
Gowacki J. (2013), Przemysy kreatywne i ich wpyw na gospodark, Bibliote-
ka Otwartej Nauki, http://bon.edu.pl/katalog/lektura/przemysly-kreatywne-i-ich-
-wplyw-na-gospodarke/.
Hill T.P. (1999), Tangibles, Intangibles and Service: A Taxonomy for the Classifcation
of Output, Canadian Journal of Economics, 32 (2), 426444.
Kimpeler, S., Georgief P., The roles of creative industries in regional innovation and
knowledge transfer The Case of Austria, pp. 207219, [in:] Measuring creativity.
Proceedings for the conference Can creativity be measured, Brussels, 28 and 29
May.
Klasik A. (2010), Sektor kultury i przemysy kreatywne nowym fundamentem rozwo-
ju duych miast i aglomeracji miejskich [w:] A. Klasik, (red.) Rola sektora kultury
i przemysw kreatywnych w rozwoju miast i aglomeracji, UE, Katowice.
Kowalik J. (2013), Potencja bran kreatywnych wojewdztwa witokrzyskiego
i dzkiego, Wysza Szkoa Administracji Publicznej w Kielcach, Kielce.
Mackiewicz M., Michorowska B., liwka A. (2009), Analiza potrzeb i rozwoju przemy-
sw kreatywnych, ECORYS, Warszawa.
Mapowanie sektorw kreatywnych, British Council 2010, s. 22, http://creativecono-
my.britishcouncil.org/media/uploads/fles/Polish_CCE_Mapping_PDF_FULL.pdf.
Miles I., Green L. (2008), Research report July 2008: Hidden innovation in the cre-
ative industries, London: NESTA. Retrieved June 2009: http://www.nesta.org.uk/
hidden-innovation-in-the-creative-industries/.
Potts J., Cunningham S. (2008), Four models of the creative industries, International
Journal of Cultural Policy, t. 14, Routledge, ss. 233247.
The Economy of culture in Europe, The Economy of Culture in Europe, Raport KEA
European Afairs dla Komisji Europejskiej, 2006 http://www.keanet.eu/ecoculture/
studynew.pdf.
419
UNCTAD (2008), Creative Economy Report 2008: The challenge of assessing the cre-
ative economy towards informed policy-making, United Nations, Retrieved June
2009: http://ssc.undp.org/creative_economy.
www.missftcreations.com.
Abstract: The purpose of this article is to present the specic nature of the plan-
ning and formulation of marketing strategy. The authors area of interest covers
the subject of small and medium-sized enterprises. The nature and specicity of
SMEs are an interesting eld for reection on marketing activities and the oppor-
tunities and also threats faced by small and medium-sized enterprises in the mo-
dern economy.
Key-words: small and madium-sized enterprises, planning and formulation of
marketing strategy.
Katarzyna Staniszewska
Justyna Marjaska
Planning and formulation of marketing strategy
for small and medium-sized enterprises
1. Introduction
Small and medium-sized enterprises are the backbone of the Polish econ-
omy. Their place and meaning were determined after economic reform.
Initially, many traders were focusing on short-term actions by build-
ing a competitive advantage in response to the current market situation.
As the years passed by and the enormous changes in the environment oc-
curred, most theorists and practitioners of marketing recognized the need to
plan and implement marketing strategies.
The basis for the functioning and success of the company is to identi-
fy customers needs and to obtain and maintain solid relationships with
interest groups. Developing original and efective marketing plans al-
lows the building of long term relationships. This approach not only works
422 Katarzyna Staniszewska, Justyna Marjaska
for large business, but also small and medium-sized enterprises. And
based on their distinctive characteristics, they have tremendous potential
to strengthen their bargaining power.
Small and medium-sized companies inherently have less economic poten-
tial, employ fewer employees and have smaller management horizon. Howe-
ver this does not mean that these groups of companies have less need for the
use of professional marketing knowledge. On the contrary, they can use its
size to build competitive advantage. The experience of developed countries
shows that small and medium-sized companies may have an advantage over
large companies on a number of factors, such as:

Quick response to changing market demands,

Non-bureaucratic management structures,

The use of economic opportunity by entrepreneurialmanagers, able to
gain a competitive advantage in the market and willing to take risks,

Rational fow of information within the company, used for solving in-
ternal problems and adapting to external changes,

Better use of professionals with a broader range of knowledge, who
know not only new technologies, but also new markets,

Openness for quick use of innovations, which can be easily verifed by
market needs,

Easy entry into cooperative agreements through quick new jobs open-
ings- often athome,

Using their privileged position to obtain funding from sources special-
ly launched to support the development of the local economy [Garbarski,
Kosiewicz, Nowacki, Olejniczuk-Merta, Somiska, Struycki 1999, pp. 1214].
Creating a marketing strategy can be counted as preparation of a com-
prehensive plan that combines a variety of activities in a compact system. In
such a model, actions form a coherent and harmonious set of instruments,
which achieve a main objective. Developed strategy determines the allocation
of corporate resources [Mruk 2008, p. 206].
2. The essence of marketing strategy
The marketing strategy is defned in many diferent ways in the literature.
P. Kotler defnes it as a choice of objectives, principles and rules of action,
which indicate the direction for marketing activities of the company at
a time. They set the size, combinations and allocation of resources depend-
ing on the market situation [Kotler 2011, p. 65]. In a similar way, the concept is
also defned by R. Niestrj. He understands the marketing strategy as sys-
tem of medium-and long-term policies and guidelines, which set the frame-
423 Planning and formulation of marketing strategy for small and medium-sized enterprises
work for market operations [Marchesnay 1994, p. 185, from lisarczyk 2011, p. 65].
Consulting frm McKinsey defnes strategy as the concept of long term vi-
sion for the company, defning the main objectives and methods of action
[Peters, Waterman, p. 10, from lisarczyk 2011, p. 66]. According to E.R. Coreys
marketing strategy is a confrontation of several essential, interrelated com-
ponents, namely: market selection, product planning, distribution system,
communication and advertising informing consumers about the product,
personal sale and the pricing as a particularly important element of any mar-
keting programs [Obj 1996, p. 28, from lisarczyk 2011, p. 66]. The last defnition
clearly refers to the concept of the marketing mix (4P), revealing the market-
ing strategy as a system of relations between targeted market and strategies
as instruments of promotion and distribution of products or services, often
closely related in the defnitions of marketing strategy.
Authors, to determine the location of the marketing strategy in the struc-
ture of the business strategy, emphasize the importance of the scope of the
strategy which includes:

Analysis and evaluation of market opportunities and threats,

Identifcation, analysis and selection of the target market (market seg-
ments),

Shaping the composition of instruments and marketing activities
(marketing-mix) adapted to the chosen market (market segments)
[Garbarski, Rutkowski, Wrzosek 2000, p. 574].
According to the authors, the structure of the business strategy has three
hierarchically structured components (shown in Table 1):

Corporations global strategy consisting mostly of the choice of areas
of economic activities in which the company wants to participate, and
in which the corporation is not interested and acquiring resources and
their allocation among the diferent types of activities,

Strategies of the individual areas of activity (strategic business
units) consisting mainly of determining the scope of a particu-
lar area of business, choosing the type of desired competitive ad-
vantage and identifying the mode of action in a given industry
or in a particular market segment,

Functional strategies consisting mainly of determining how a par-
ticular function (e.g. marketing ) supposed to promote the desired
competitive advantage (i.e., determining the rules for this function)
and the integration and coordination of certain functions with other
functions [Garbarski, Rutkowski, Wrzosek 2000, pp. 575577].
Table 1. Characteristics of corporate strategy
Specyca-
tion
Corporations global
strategy
Strategies of strategic
economic units (busi-
ness)
Functional strategies
Range choosing the areas of
economic activities for the
enterprise
enterprise development
staregy
choosing products and
the markets to which they
should be sold
the growth strategy
for the area of economic
activity
Identynig target
market
Width and depth of
assortment
Product branding policy
Withdrawing product
line
Objectives
and tasks
aggregated objectives
of enterprise activity (e.g.
growth and protability)
limited by companys
objective
Aggregated around
products /markets (e.g.
increase in sales, protabi-
lity, cash ow)
Limited by business and
companys objective
Aggregated around the
particular product / market
(sales, market share, cu-
stomers satisfaction)
Resource
allocation
Allocation between
diferent areas of activities
(SEU)
Allocation between
diferent functional divi-
sions working various areas
of economic activity (e.g.
research and development)
Allocation between
products / markets within
given SEU
Allocation between dif-
ferent functional divisions
within given SEU
Allocation between
marketing instruments for
every product / market
Sources of
competitive
advantage
Mainly thanks to nan-
cial and human resources,
better management and
organization, synergistic
efects
Mainly thanks to com-
peting strategy, compe-
tence of people working
for SEU relative to the
competition
Mainly thanks to suc-
cessful placing products on
the market, superiority of
one of marketing elements
over competition
Main areas
of decision-
-making
Financial policy
Organization afairs
Diversication of acti-
vities
Technology
design of the produc-
tion system
assortment policy
market development
distribution policy
pricing policy
promotion
stock up supplies
Source: Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej
rmy, 2000, pp. 575576.
Due to the number of employees, usually small scale business activities, of-
ten not formalized management, and greatly limited fnancial resources of
SMEs marketing strategy management is considerably more difcult. Entre-
preneurs are focused on tactical and operational planning, not building long-
term strategy for the company. Both the short-term measure, which responds
only to current changes in the environment, and also focusing on building
long-term strategies with neglecting the operational actions, can lead to the
collapse of the company. Current activities should be strongly correlated with
the image of the company that the entrepreneur wants to create in the future.
3. Planning and formulation of marketing strategy
Every organization, regardless of its size, must plan their activities. Changes
surrounding the organization are very dynamic which determine the market
analysis and formulation of long-term action plans to eliminate risks which
may jeopardize the functioning of the company or the objectives. That is why
modern planning in the company emphasizes the research of the environment,
constant monitoring of key processes in order to correct the plan. The more
unpredictable the environment, the harder it is to plan for the future, the more
valuable is the knowledge about the processes occurring in the environment and
the company, which strategic analysis provides us with [Romanowska 2004, p. 45].
An example of a narrower approach to the strategic planning process is rep-
resented by G. Dess and A. Miller. The authors present the strategic planning
process as a four steps process:
1. Identifying and understanding the reasons for the diferences between
the pre-established objectives and their subsequent implementation,
2. Identifcation of resources needed to liquidate the differences be-
tween the current implementation,
3. Allocation,
4. Monitoring the use of resources to achieve the goals [Penc-Pietrzak
1998, p. 28].
However, the process of strategic planning is such a broad concept that
trying to recognize it in only a few points can lead to execution errors or to
not taking into account all the elements which should be included (see Table
2). Therefore, the projects should contain a wide range of activities, including:

Launching of new products and operations in new markets,

Complement the lack of competence,

Adjusting organizational structure to the organization strategy,

Managing costs,

Synchronization of the planning and budgeting process with the process
of strategy implementation,

Adapting to hardware, software and information technology requirements

Strengthening the companys position on the outside,

Appropriate management of departments associated with a merger, ac-
quisition or disposal of assets,

Making strategic alliances,

Training and developing executives and regular employees to under-
stand and be familiar with the companys strategy,

The withdrawal of the company from niche markets and ceasing to pro-
duce low-income products,

Building the adequate results [Freedman 2007, p. 178.]
Table 2. Enterprise planning process
PLANNING
Input The planning process Output
The information used by participants:
hypothesis
analysis of competitors,
industrial analysis,
existing strategy.
Managament values preferences:
professional,
intuitive.
Participants values preferences:
perception
creativity
analytical abilities
Organizational culture:
decision-making methods,
preferences,
norms and values
The formal concept of the
process:
who paricipates?
when?
What documents,
reports?
What hypothesis?
Management style:
Single planning,
Executives participa-
tion.
Organizational situation:
conicts,
Political aspects of the
planning process.
Plan hierarchy:
comprehensive, cor-
porate,
tactical plan,
projects.
Activities program-
ming, plans:
yearly,
marketing,
research,
production,
personal,
nancial.
Budget:
yearly,
quarterly.
Source: W. Kieun, Sprawne zarzdzanie organizacj, SGH, Warszawa 1997, p. 329.
A company that thinks about the future must have a specifc plan of action
to know what it wants to be in the future, what goals and what the task is to
carry out in order to succeed in the industry. The companys management
plays a major role. Its task is to program the activities of the company in such
a way that it will continue to grow overall at all levels.
Every company should have a proper strategy. The corporate strategy
defnes the way forward, which the company will follow in all business ac-
tivities. It specifes companys market goals for years ahead and formulates
action aimed at gaining competitive advantage in the market. Figure 1 shows
a simplifed diagram of the strategy process [Gruning, Kuhn 2004, p. 2].
Figure 1. The process of strategy
Source: Harvard Business School Press, Marketing Strategy. How It Fits with Business
Strategy, Harvard Business School Publishing, Boston, Massachusetts 2006, p. 5.
The basic elements of strategy formulation:

Companys mission outlined by the companys management, is the
determinant of the direction of the organization. It identifes the val-
ues for which the company was founded or which carries on its oper-
ations through and thus highlights what distinguishes the company
from others [Penc 2003, p. 133].

Vision of the company which is the result not only the knowledge,
practices, abilities and rational imagination, but also of ambition or
a desire to demonstrate inventiveness. It should be properly verifed,
and not automatically converted into a strategy [Penc-Pietrzak 1998, p. 22].

Objectives and tasks everything that the company wants to achieve
in the future, as well as what will give it the long-term functionality.
The objectives of the company may apply to all kinds of issues, such
as achieving a reasonable proft, improving the quality ofproducts, or
even environmentally-friendly production. Therefore, the company
may designate objectives and tasks for all of theactivities, as well as
for its various strategic actions [Penc-Pietrzak 1998, p. 24].

Strategy of the action constitutes the resulting mission, vision, goals
and objectives. A pattern of operation and development of the company,
the objectives of the plan and the implementation of these objectives
[Penc-Pietrzak 1998, p. 25]. Consistent eforts to improve the companys
competitiveness and strengthening its market position [Penc 2003, p. 143].
The process of planning and strategy formulation is a complex and dif-
cult task designed for managers. In addition, the barriers faced by small and
medium-sized companies do not help them in their activities. Short distance
planning, often found in SMEs, is no longer sufcient to maintain and build
a companys market position.
4. The approach to marketing planning SMEs
All entrepreneurs encounter similar problems during the process of strat-
egy formulation, regardless of the size of the company. The diferences are
quantitative rather than qualitative. However, the dissimilarity in the range
of actions, signifcantly afects the assessment of the companys economicpro-
cesses. Good knowledge of all company functions is essential for anyone who
wants to run even a small business. In contrast to the rather schematic ap-
proach of large companies, the strategies of small and medium-sized enter-
prises, in the order to be efective, must be particularly original. The source
of this originality should be derived from their strengths. These can include:

Consumer-oriented approach and good knowledge of the buyers mar-
ket segment,

Ability to solve customers problems,

innovativeness as a result of a good knowledge of the market and
consumers needs,

fexibility and rapid response to changes in the environment,

developed entrepreneurship, persistence and consistency in achieving
goals [lisarczyk 2011, pp. 7980].
Strategic activities of small and medium enterprises may have the same fea-
tures as an economic strategy of large economic entity. Moreover, in small and
medium-sized companies these features seem to be even more pronounced.
In this essay S. rusarczyk presents myths and mistakes made by SMEs in
formulating marketing strategy. Partially or completely erroneous beliefs
used during the process of planning and formulation of marketing strategy,
curve the image of reality and as a consequence prevent MSE from efective
and efcient management of the marketing strategy.
Myths, which cause a serious obstacle in the development and formulation
of marketing strategy, are:

Imitation myth - most companies do not think about marketing in
a comprehensive manner. The most commonly used technique is to
follow what the competitors aredoing. It is a myth that a good way to
explore the possibilities of the market is watching what the competi-
tion is doing,

Novelty myth it is a myth that in the future the company will achieve
more profts from the sale of new products than existing brands,

The life cycle myth it is a myth that the best and only way to deter-
mine the marketing strategy is to start from the analysis of describing
the position of the product in its life cycle,

continuous improvement myth it is a myth that efective marketing
planning is based on the continuous improvement of the existing strategy,

the quality myth it is a myth that the company must ofer products
of the highest quality,

purchase size myth it is a myth that customers who buy the largest
quantities of the product are the best target for most marketing programs,
new customer myth it is a myth that the company should invest more mon-
ey into acquiring new customers than to extend the sale among current,

similarities myth it is the myth that the best prospects for success
of a marketing campaign is created by customers who are similar to
current customers [lisarczyk 2011, pp. 7980].
The company can of course exist without particular strategy, however, be-
sides of existence, nothing else is possible. Such a company will only function
or belong to a group of companies, with little interest from investors and from
customers, and hence will be able to achieve only average results or even re-
sults lower than optimal. Having aclearly formulated strategy, which is efec-
tively communicated, well-planned and carefully implemented, signifcantly
increases the chance of achieving above-average results by the company.
5. Summary
Planning and formulation of marketing strategy is certainly a challenge for
any company. However, a proper marketing management allows for the de-
velopment and building competitive advantage. Small and medium-sized en-
terprises face many obstacles, however using their strengths resulting from
their specifcity, can efectively and efciently infuence the planning and for-
mulation of strategic marketing plans. Not using efective tools and methods
for management of the company is equal to giving up on possibilities and
opportunities for the development of small and medium business.
Bibliography
Freedman M. (2007), Osiganie strategicznej perfekcji, Biblioteka Gazety Wyborczej
Biznes, volume 2, Zarzdzanie frm, PWN, Warszawa.
Garbarski L., Kosiewicz U., Nowacki R., Olejniczuk-Merta A., Somiska B. (1999),
Zarzdzanie marketingowe maym i rednim przedsibiorstwem, Difn, Warszawa.
Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W. (2000), Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej
frmy, PWE, Warszawa.
Gruning R., Kuhn R. (2004), Process-based Strategic Planning Third Edition, Springer,
New York.
Harvard Business School Press, Marketing Strategy. How It Fits with Business
Strategy, Harvard Business School Publishing, Boston, Massachusetts 2006.
Kieun W. (1997), Sprawne zarzdzanie organizacj, SGH, Warszawa.
Mruk H. (2008), Planowanie i wdraanie strategii marketingowej [in:] H. Mruk (ed.),
Zarzdzanie i planowanie marketingowe, Wydawnictwo Forum Naukowe, Pozna.
Penc J. (2003), Strategiczny system zarzdzanie. Holistyczne mylenie o przyszoci,
formuowanie misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Penc-Pietrzak I. (1998), Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej
Szkoy Biznesu, Krakw.
Romanowska M. (2004), Planowanie strategiczne w przedsibiorstwie, PWE, Warsza-
wa.
Struycki M. (1999), Zarzdzanie marketingowe maym i rednim przedsibiorst-
wem, Difn, Warszawa.
lisarczyk S. (2011), Aktywno marketingowa maych i rednich przedsibiorstw,
Plotext, Warszawa.
Aleksandra Dewicka
Politechnika Poznaska
Dojrzao innowacyjna pracodawcw
ipracownikw wsektorze maych irednich
przedsibiorstw
Innovative maturity of employers and employees in the sector of
small and medium-sized enterprises
Abstract: Maturity is the appropriate level of innovative organizational culture con-
ditions, the use of creativity and ability to create and absorb innovations. Maturity
is akind of compilation of material and immaterial entities.
The present report contains the results of the authors self-assessment surveys
and organizational culture supports the absorption of tacit knowledge necessary for
innovation. Empirical studies was conducted among workers and employers in small
and medium-sized enterprises.
Key-words: innovation, innovative management strategies, innovative maturity.
Wprowadzenie
Innowacje spoeczne i techniczne krok po kroku wprowadzaj planowane
zmiany w zasadach postpowania, umoliwiajc rozwj technologiczny kra-
jowej gospodarki, opartej na dziaalnoci maych i rednich przedsibiorstw.
Dojrzao innowacyjna to angaowanie si przedsibiorcw w tworzenie
i wdraanie kreatywnych rozwiza poprzez umiejtne wykorzystanie strategii
zarzdzania innowacyjnego, w tym wiedzy oraz dowiadczenia zasobw ludz-
kich, a take dostpnych rodkw fnansowych, kapitaowych i informacyjnych.
W niniejszym opracowaniu zaprezentowano wyniki z autorskich bada
i analizy kluczowych czynnikw strategii osobowociowych i organizacyj-
nych, kreujcych dojrzao innowacyjn podmiotw gospodarczych.
434 Aleksandra Dewicka
Definiowanie innowacyjnoci
Innowacja iinnowacyjno
Pojcie innovatio, oznaczajce odnowienie, pojawio si ju okoo 400 r. naszej
ery, ale za gwnego prekursora teorii innowacji uznawany jest J.A. Schum-
peter (18831950). Austriacki ekonomista, prowadzc badania nad rozwojem
gospodarczym, zauway przypadki stosowania istotnych zmian w procesie
produkcji tkz. nowych kombinacji, ktre obejmuj wprowadzanie nowych
metod produkcji towarw, a take s gwarantem otwarcia nowych rynkw zby-
tu, rde surowcw oraz pfabrykatw zmieniajcych organizacj przemysu.
Innowacja jest multidyscyplinarnym zbiorem kreatywnych i destrukcyjnych
dziaa, wynikajcych z relacji spoecznych, stanowicych podstaw rozwoju
technicznego instytucji zwizanych z przedsibiorczoci [Bal -Woniak 2012, ss. 37].
Wedug pozycji literaturowych innowacyjno jest motywacyjn umie-
jtnoci ustawicznego poszukiwania oraz praktycznego wykorzystywania
nowych pomysw, koncepcji i wynalazkw. Innowacyjno to zdolno ge-
nerowania i realizowania innowacji, ktra wymaga akceptacji podmiotw
gospodarczych poprzez wspieranie twrczoci i kreatywnoci kapitau ludz-
kiego [Duraj, Papiernik-Wojdera 2010, ss. 6173].
Ksztatowanie takich czynnikw, jak wiedza, wiadomo i zaangaowa-
nie innowacyjne oraz sprawno w ich zintegrowanym wykorzystywaniu
wiadczy o dojrzaoci innowacyjnej podmiotw gospodarczych.
Strategie dojrzaego zarzdzania innowacjami
Zarzdzanie innowacyjne jest niezbdne do efektywnego i skutecznego po-
zyskiwania przewagi konkurencyjnej podmiotw gospodarczych na rynku
midzynarodowym oraz lokalnym. Cech charakterystyczn zarzdzania stra-
tegicznego jest unikatowo podej i rozwiza systemw organizowania,
planowania oraz motywowania procesw innowacji.
Przedsibiorstwa stosuj wiele specyfcznych strategii, koordynacji i syn-
chronizacji dojrzaych dziaa innowacyjnych, wrd ktrych wyrni mona:

kultur informacyjn, opart na zasadach czterech I (4I), takich jak:
instantaneity (realny czas), interactivity (wzajemno oddziaywa-
nia), informality (nieofcjalno) oraz intangibility (nieuchwytno);

strategie wewntrznej kreacji wiedzy, opierajce si na wewntrznych
mechanizmach uczenia si poprzez dowiadczenia i eksperymenty;

strategie lokalnego rozszerzania wiedzy, w ktrych wykorzystuje si
formalne i nieformalne kontakty;
435 Dojrzao innowacyjna pracodawcw i pracownikw w sektorze maych i rednich przedsibiorstw

strategie globalnego transferu wiedzy, ktre cz zewntrzne mi-
dzynarodowe dowiadczenia z wiedz wasn poprzez instytucje ba-
dawczo-rozwojowe transferu technologii;

a take strategie organizacyjne, polegajce na zwikszaniu sprawno-
ci metod organizacji pracy, produkcji, relacji oraz struktur zarz-
dzania poprzez redukcj kosztw administracyjnych i transakcyj-
nych [Duraj, Papiernik-Wojdera 2010, ss. 93105].

Efektywna i aktywna realizacja strategii zarzdzania innowacyjnego
uwarunkowana jest nie tylko dziaaniami kadry zarzdzajcej, pra-
cownikw, technologi czy wspprac z placwkami naukowymi, ale
take zasobami kapitaowymi i fnansowymi.
rdafinansowaniadziaalnociinnowacyj-
nejsektoramaychirednich przedsibiorstw
Do sektora maych i rednich przedsibiorstw zalicza si podmioty gospodar-
cze prowadzce funkcje gospodarcze, wrd ktrych wikszo stanowi oso-
by prowadzce dziaalno na wasny rachunek, rodzinne frmy rzemielnicze,
spki oraz konsorcja.
Cakowite roczne obroty tych frm nie przekraczaj 2 do 50 mln euro, dla-
tego te absorpcja innowacji wymaga korzystania z wielu form i rde fnan-
sowania, ktre mona podzieli na kryteria:

prawa wasnoci kapitau, takie jak kapita wasny i obcy;

wewntrznych i zewntrznych rde pochodzenia kapitau;

czasu dyspozycji okrelonym kapitaem krtkoterminowym, dugotermi-
nowym, pierwotnym, rozwoju lub wynikajcym z biecej dziaalnoci.
Finansowanie procesw innowacyjnych czsto przewyszaj dochody i ka-
pitay podmiotw gospodarczych, dlatego te czsto poszukuje si rde ze-
wntrznych, wrd ktrych mona wyrni formy fnansowe i niefnansowe.
Do formy fnansowej mona zaliczy kredyty preferencyjne, kredyty po-
datkowe, gwarancje kredytowe, amortyzacje, a take coraz czciej rodki
z programw i funduszy unijnych.
Wrd rde niefnansowych ksztatowania innowacji mona wyrni
formy szkoleniowe i doradcze, realizowane przez administracj pastwow
oraz samorzdow, a take inkubatory i parki przedsibiorczoci, wychodz-
ce naprzeciw oczekiwaniom przedsibiorcw.
Synchronizacja przychodw i wydatkw na dziaalno innowacyjn
wymaga od wacicieli i kadry zarzdzajcej stosowania i posiadania wielu
umiejtnoci, zdolnoci i wytrwaoci [Bochniarz, Gugaa, 2005, ss. 119150].
Dojrzao innowacyjna pracownikw ipracodaw-
cw maych irednich przedsibiorstw
Zapisane w dokumentacji frmowej strategie zarzdzania innowacyjnego,
a take ponoszone nakady fnansowe nie s kluczowym wyznacznikiem doj-
rzaoci innowacyjnej podmiotw gospodarczych, poniewa ich szczeglnym
dobrem jest wykwalifkowana oraz dowiadczona kadra zarzdzajca i pra-
cownicza, ktra zostaa poproszona o dokonanie samooceny swoich cech oso-
bowociowych oraz okrelenie stopnia funkcjonowania kanaw i stymulato-
rw dojrzaej kultury proinnowacyjnej.
W badaniu empirycznym kluczowych czynnikw kreujcych dojrzao
innowacyjn udzia wziy 215 mae i rednie przedsibiorstwa, wrd kt-
rych znalazy si 84 podmioty produkcyjne, 108 handlowe oraz 23 usugowe,
zlokalizowane na terenie Polski.
Znaczenie innowacji wbadanych przedsibiorstwach
Dojrzao innowacyjn kreuje gotowo podmiotw gospodarczych do
wdraania kreatywnych zmian, dlatego te pierwszym z zada badania an-
kietowego byo okrelenie znaczenia i obszarw zainteresowania innowacja-
mi w badanych frmach.
Przedsibiorcy za pomoc 4-stopniowej skali odpowiedzi okrelili poziom
znaczenia dziaa innowacyjnych, zaprezentowanych na wykresie nr 1.
Wykres 1. Znaczenie innowacji wbadanych przedsibiorstwach
rdo: opracowanie wasne na podstawie ankiet.
46,81% ankietowanych przedsibiorcw znaczenie tworzenia i rozwo-
ju procesw innowacyjnych w obszarach swojej dziaalnoci okrelio jako
due, podkrelajc tym samym, e s one jednym z czynnikw decydujcych
o utrzymaniu pozycji na rynku gospodarczym.
Najwiksze zainteresowanie innowacjami w stopniu bardzo duym
wykazay frmy usugowe 21,73%, a najmniejsze podmioty produkcyj-
ne 17,86%. Do braku zainteresowania znaczeniem innowacji przyznao
si 25 z badanych przedsibiorstw.
W drugiej czci badania ankietowego waciciele maych i rednich przed-
sibiorstw zaznaczyli obszary zainteresowania tworzeniem oraz wdraaniem
innowacyjnych metod i koncepcji. Ocena dokonana zostaa za pomoc trzech
odpowiedzi: tak, nie i nie mam zdania i zaprezentowana na wykresie nr 2.
Wykres 2. Zainteresowanie obszarami innowacji wbadanych przedsibiorstwach
Najwikszym zainteresowaniem badanych frm cieszyy si innowacje pro-
duktowe 67,8% oraz procesowe 66,3%, a najmniejszym innowacje z obszaru mar-
ketingu. Podmioty gospodarcze szczegln uwag przykadaj do nowych ulep-
szonych produktw i procesw ich wytwarzania oraz systemw operacyjnych.
Kreowanie procesw tworzenia kultury proinnowacyjnej w organizacjach
wymaga od pracownikw i pracodawcw posiadania odpowiednich cech oso-
bowociowych, ktre tworz dojrzao innowacyjn.
Dojrzao innowacyjna pracownikw
Wedug ustawodawcy pracownik to penoletnia osoba fzyczna zatrudniona
na podstawie umowy o prac lub osoba modociana speniajca okrelone wa-
runki, ktra ukoczya 16 lat [Kotarba, 2006, s. 18].
Innowacyjny przedsibiorca tworzy wysoko wykwalifkowan kadr,
ktra poprzez cige procesy szkolenia i edukacji bezporednio wpywa na
kultur organizacyjn i rozwj strategiczny, dzielc si swoj wiedz. Do
najbardziej podanych cech pracowniczych nale lojalno, pracowito,
odporno na stres, wysoka inteligencja, a take umiejtno organizowania
pracy i oceniania wasnej osoby.
Wiara we wasne moliwoci jest kluczowym aspektem budowania doj-
rzale innowacyjnej kadry pracowniczej, dlatego te badaniu ankietowemu
poddanych zostao 375 pracownikw, ktrzy dokonali samooceny wasnych
umiejtnoci personalnych. Wyniki z badania prezentuje wykres nr 3.
Wykres 3. Samoocena dojrzaoci innowacyjnej pracownikw
Wrd swoich najlepszych cech pracownicy wskazali pracowito 89,3%,
lojalno 87,47%, a take powiadczyli, e z pasj i dbaoci wykonuj swo-
je zadania robocze. Tylko 28% pracownikw odczuwa pewno siebie, a 37,6%
e ich dziaania i zachowania s tolerowane. Podczas tworzenia know how
przedsibiorstwa wane jest szukanie niekonwencjonalnych rozwiza, ktre
mog burzy dotychczasowy ad, a w badaniu zaledwie 40,27% pracownikw
uznao, e posiada bezkonfiktow osobowo.
Dla eliminacji nieporozumie i tworzenia jasnej kultury innowacyjno-or-
ganizacyjnej wany jest rodzaj i jako komunikacji. Rodzaj komunikacji wy-
stpujcy w badanych podmiotach zaprezentowany zosta na wykresie nr 4.
Wynika z niego, i 39,47% spraw zaatwianych jest podczas nieformalnych
spotka, a 25,6% w czasie rozmw bezporednich. Tylko 6,13% pracownikw
miao moliwo uczestniczenia w spotkaniach formalnych. 39,46% pracow-
nikw okrelio jako komunikacji jako zadowalajc.
Wykres 4. Rodzaje komunikacji wtworzeniu kultury innowacyjnej
Dojrzao innowacyjn pracownikw tworz stymulatory procesw kre-
atywnego mylenia i uczenia si. Ankietowani pracownicy poproszeni zostali
o zaznaczenie, w ktrym z elementw kultury proinnowacyjnej mieli moli-
wo uczestniczenia, a wyniki przedstawiono na wykresie nr 5.
Wykres 5. Stymulatory procesw proinnowacyjnych
54,13% ankietowanych wskazao, e uczestniczyo w procesach uczenia si,
a zaledwie 36,53% i 21,06% uczestniczyo w jakichkolwiek szkoleniach lub kur-
sach. 1,87% pracownikom sfnansowano studia, ale na ten wynik wpywa fakt,
e mae i rednie przedsibiorstwa maj mniejsze zasoby i rda fnansowe.
Dojrzao innowacyjna pracodawcw
Zgodnie z teori Jeana Baptiste Saya (17671632), przedsibiorca to osoba,
ktra potraf czy, inicjowa i realizowa czynniki produkcji, przenoszc za-
soby ekonomiczne z obszaru niszej na obszary wyszej efektywnoci. W osi-
ganiu korzyci fnansowych kluczowe s innowacje, dlatego te dojrzay inno-
wacyjnie pracodawca jest osob tworzc i kontrolujc ad spoeczny.
Innowacyjni przedsibiorcy z uporem d do realizacji osobistych sukcesw,
a ich samoocen prezentuje wykres nr 6. 96,71% pracodawcw uwaa si z odpo-
wiedzialnych, 95,06% ceni swoje zdolnoci organizacyjne, przywdcze 94,24%
co jest niezbdne podczas budowania prnej i dobrze zarzdzanej frmy.
Wykres 6. Samoocena dojrzaoci innowacyjnej pracodawcw
Dojrzali innowacyjnie pracodawcy d do aktywizacji swoich pracow-
nikw, jednak 54,41% badanych frm przyznao, e woli korzysta z udo-
stpnianych nieodpatnych wasnoci intelektualnych znajdujcych si
w krajowych bazach danych, ni kreowa efektywno strefy badawczo -
rozwojowej w swoich podmiotach. Przekada si to na odpowiedzi w ko-
lejnym punkcie ankiety, w ktrej przedsibiorcy poproszeni zostali o wy-
branie odpowiedzi, czy i jakie stosowali obszary dziaa zarzdczych
wspierajcych innowacj w swoich frmach.
Zaledwie 36,74% z ankietowanych pracodawcw potwierdzio, e stoso-
wao w obszarze swojej dziaalnoci strategie wewntrznej kreacji innowa-
cyjnej wiedzy, ktra opieraa si gownie na metodach zaprezentowanych na
wykresie nr 7.
Wykres 7. Dziaania zarzdcze wkreacji innowacyjnej wiedzy
Pracodawcy planuj zatrudnienie i prac, ale zaledwie 45,58% posiada
zaufanie do swoich pracownikw. 11,63% przedsibiorcw stymuluje swoich
pracownikw szkoleniami, a 22,32% kursami. Niski poziom doksztacania pra-
cownikw wpywa na postawy dojrzaoci innowacyjnej podmiotw, w ktrych
zaledwie 24,19% gromadzi, a 33,49% zarzdza wiedz (wykres nr 8).
Wykres 8. Postawy innowacyjne wrmach
Gromadzenie wiedzy w badanych frmach opiera si na zapisywaniu kart
procesowych i technologicznych. 53,48% pracodawcw zaznaczyo, e wspie-
ra procesy uczenia si pracownikw, ktrzy sami wychodz z t inicjatyw,
szukajc rde i form fnasowania.
Wnioski
Mae i rednie przedsibiorstwa wykazuj due zainteresowanie innowacja-
mi i co roku ponosz due nakady fnansowe na inwestycje zakupu maszyn
i narzdzi, kosztem rozwoju kompetencji spoeczno -technicznych swoich pra-
cownikw. Zasoby ludzkie swoj postaw i posiadanymi cechami osobowo-
ciowymi, takimi jak: pasja, lojalno i wiedza udowodniaj, e s gotowi do
tworzenia potencjau innowacyjnego frmy. Niestety odpowiedzialni i obda-
rzeni zdolnociami organizacyjnymi przedsibiorcy nie potraf zmotywowa
ich do pokazania swojego potencjau kreatywnego z winy brakw w zaufaniu,
komunikacji i formach doszkalajcych [Welfe 2007, ss. 203205].
Niedostateczna efektywno tworzenia strategii zarzadzania wiedz po-
przez wspieranie postaw innowacyjnych strefy badawczo -rozwojowej skutku-
je faktem, e pomimo posiadania wykwalifkowanej kadry przedsibiorstwa
nie potraf w peni osign dojrzaoci innowacyjnej.
Bibliografia
Bal Woniak T. (2012), Innowacyjno w ujciu podmiotowym, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa.
Bochniarz P., Gugaa K. (2005), Budowa i pomiar kapitau ludzkiego w frmie, Wydaw-
nictwo Poltext, Warszawa.
Duraj J., Papiernik-Wojdera M. (2010), Przedsibiorczo i innowacyjno, Wydawnic-
two Difn, Warszawa.
Kotarba W. (red.) (2006), Ochrona wiedzy a kapita intelektualny organizacji, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Welfe W. (red.) (2007), Gospodarka oparta na wiedzy, Polskie Wydawnictwo Ekono-
miczne, Warszawa.

E XV 7 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

E XV 7 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRZEDSIBIORCZO IZARZDZANIE

Tom XV, Zeszyt 7, Cz I,http://piz.san.edu.pl

You might also like