Por qu algunos equipos tienen xito y otros no?

La clave de este misterio reside en cmo se conducen y en el apoyo que reciben de la

empresa. Conozca todos los detalles en esta nota de Harvard
Los equipos de trabajo fueron objeto de innumerables estudios en los ltimos aos. El
veredicto ya se ha dictado: son un xito; y un desastre. Impulsan grandes mejoras en la
productividad; y se diluyen por la ineficacia. Algunos los aman. Otros los odian.
En realidad, dice el psiclogo y profesor de la Universidad de Harvard J. Richard Hackman,
los investigadores descubrieron que los equipos de trabajo se agrupan en extremos
opuestos. Muchos funcionan maravillosamente bien; muchos otros fracasan
miserablemente. Algunos estn en un justo medio. La buena noticia es que los equipos
fueron muy bien estudiados y que la gente, en muchas empresas, trabaja en equipo desde
hace muchos aos. Toda esa investigacin y esa experiencia produjeron revelaciones que
permiten distinguir entre aciertos y errores. Lo ms importante parece ser la manera en
que se conducen los equipos, y el necesario apoyo que reciben de la organizacin.
Un acto de equilibrio
Los gerentes responsables del desempeo de los equipos caen, a menudo, en alguna de
las dos siguientes trampas: algunos se comportan como jefes tradicionales, dicindole al
equipo qu hacer y qu no hacer; otros piensan que, si no intervienen, le dan poder al
equipo. Ninguno de estos enfoques funciona. La tarea de un gerente, dice Hackman en un
estudio realizado recientemente, es mantener el equilibrio adecuado de autoridad entre l
y el equipo. Qu significa esto en la prctica? Por un lado, los gerentes tienen que
explicar detalladamente los objetivos del equipo, sin ambigedades ni excusas. Ello impide
que los equipos se detengan para pensar en lo que deberan estar haciendo. Fijar con
autoridad un rumbo claro y atractivo -dice Hackman- es otorgarle poder al equipo, no
quitrselo. Por otra parte, la toma de decisin sobre los medios que permitirn alcanzar
esos fines debe depender del equipo. Los miembros de un equipo pueden funcionar como
tal solamente si tienen una responsabilidad real, como por ejemplo la de determinar el
modo de alcanzar sus metas. La experiencia prctica ense otra leccin sobre la
autoridad en los equipos: el alcance de su libertad de accin puede, y debe, cambiar con
el tiempo. Lo que nosotros alentamos es comenzar muy despacio y dentro de lmites
bastante ajustados, dice Tom Ruddy, gerente de sistemas de trabajo de alto rendimiento y
gestin del conocimiento de Xerox Worldwide Customer Services, quien trabaja con
equipos desde hace muchos aos. A medida que el equipo crece y asume
responsabilidades, sus fronteras se amplan, explica. Hasta en los equipos exitosos, aade
Ruddy, un gerente necesita mantenerse continuamente involucrado: Pueden tener mucha
autoridad para tomar decisiones, pero los gerentes deben analizar los temas en
perspectiva y sealar cules sern los prximos pasos y desafos.

Aprender las habilidades necesarias
Los equipos deben ser entrenados para trabajar como tales: con frecuencia, sus miembros
necesitan ayuda en determinadas habilidades, como saber escuchar, comunicarse con
diferentes tipos de personas y mantenerse focalizados en la tarea. Esto no es una
novedad. Pero las empresas aprendieron -a menudo del modo ms duro- que el enfoque
comn de capacitar primero, y trabajar en equipo despus, no es eficaz. Una opcin
mejor: la capacitacin peridica. Solamos reunir a los miembros de un equipo en una
sala, y someterlos a un entrenamiento intensivo -dice Ruddy-, pero lo concreto es que no
saban qu deban aprender. Ahora, Xerox ampli la capacitacin: a una sesin que apunta
a desarrollar normas de conducta, por ejemplo, le siguen algunas semanas de trabajo y,
luego, otra sesin para revisar las normas. Es capacitacin permanente en el lugar de
trabajo, en lugar de inocularlos de una sola vez, explica Ruddy. La experiencia indica,
adems, que nada ensea a trabajar mejor en equipo que hacerlo durante un perodo de
varios aos. Los integrantes no slo tienen que aprender nuevas habilidades, sino tambin
desaprender sus funciones tradicionales. Linda Savadge, de Educational Testing Service,
ayud a mejorar el funcionamiento de varios equipos. Les llev un par de aos de trabajo
lograr que las jerarquas, dentro de ellos, empezaran a desaparecer, dice. En Xerox,
cuando los miembros de un equipo se dieron cuenta de que dependan excesivamente de
su gerente, se vieron obligados a tomar acciones drsticas. Le dijimos que no viniera a las
reuniones hasta que el equipo funcionara mejor por s mismo, dice Rick Crumrine, un
ingeniero de servicio al cliente.
Metas y parmetros
Desde hace mucho, los investigadores saben que todo equipo exitoso est focalizado en el
rendimiento. Tiene un conjunto de objetivos bien definidos y mtodos previamente
acordados para alcanzarlos. Ms an: los miembros son responsables del desempeo de
todo el grupo. Estas son las caractersticas que distinguen a un verdadero equipo de un
departamento tradicional o de una unidad de trabajo. Un equipo -escribieron Jon R.
Katzenbach y Douglas K. Smith en su artculo para Harvard Business Review, ahora
convertido en clsico- es una pequea cantidad de personas, con habilidades
complementarias, que se comprometen en un propsito, un enfoque y un conjunto de
metas de rendimiento comunes, de todo lo cual se convierten en mutuamente
responsables (The Discipline of Teams, marzo-abril de 1993). Pero las metas y la
responsabilidad exigen parmetros que les permitan a los equipos evaluar su progreso. Un
rasgo caracterstico de un equipo exitoso es que sus miembros comprenden este hecho, y
empiezan a disear sus propias evaluaciones. El equipo de Crumrine, por ejemplo, detect
algunos problemas de rendimiento y cre un sistema de mediciones que le permiti
evaluar su trabajo a da a da. En lugar de esperar a que Xerox nos enviara informacin
sobre cmo estbamos haciendo el trabajo -explica-, pudimos ponerlo a prueba en
cualquier momento del mes. La ltima idea sobre mediciones de rendimiento: los
parmetros deben estar relacionados con los objetivos del negocio, y no slo con los
operativos. En lugar de perseguir la meta de mejorar las entregas en tiempo y forma, por
ejemplo, los equipos deben poner el foco, simultneamente, en lo que eso significa para el
negocio (satisfaccin y retencin de clientes, entre otras cosas). Los equipos tienen que
comprender el ingrediente del negocio de lo que estn haciendo, y de qu manera pueden
influir sobre l, dice John Spencer, director del centro tcnico de cmaras fotogrficas de
Eastman Kodak. Observar todo el panorama del negocio ayuda a los equipos a equilibrar
objetivos mltiples y, a veces, conflictivos. Tambin los ayuda a descubrir cundo es
tiempo de declararse victoriosos -o derrotados- y encarar otro objetivo. No tenemos
problemas en decir que cancelaremos determinado proyecto -apunta Spencer-, pues los
equipos de Kodak saben cules son las razones que hay detrs de una
decisin de ese tipo, y pueden reenfocarse en algo que tenga sentido para el negocio.
El apoyo de la empresa
Cuando los equipos se volvieron populares, muchas empresas los adoptaron para luego
olvidarse de ellos. Desde entonces, los investigadores y profesionales aprendieron que los
equipos exitosos requieren de apoyo continuo de toda la empresa o la unidad de negocios.
Ese apoyo puede implicar grandes cambios. La orientacin y la capacitacin, por ejemplo,
deben apuntar al trabajo en equipo. Y es probable que los gerentes necesiten ser
afectados a trabajar en equipos, a fin de que adquieran una experiencia de primera mano.
Joseph Reres, socio de Potomac Consulting, de Great Falls, Virginia, recomienda que las
empresas designen un comit de direccin para monitorear el trabajo de los equipos y
asegurarse de que los gerentes ayudan, en lugar de obstaculizar las tareas. Las empresas
empezaron a abordar otras formas de apoyo, y no todas lo han hecho con mucho xito.
Hay dos reas clave:
Evaluacin y compensacin. Para una empresa, una de las cosas ms difciles es
reconocer que, si arm equipos de trabajo, la recompensa debe hacerse en funcin de
ellos, apunta Fritz Mehrtens, consultor especializado en liderazgo. Y aade: Lo habitual es
que hagan una evaluacin de desempeo anual, y que de acuerdo con su resultado
otorguen bonos y ascensos individuales. Eso tiende a destruir al equipo, y es un aspecto
clave de la estructura de apoyo que deben cambiar.
Acceso a sistemas de informacin. Los equipos no pueden funcionar si carecen de
buena informacin. Los departamentos de tecnologa de la informacin (IT), por ejemplo,
deberan crear sistemas que brinden datos especficos para un equipo. Y la gerencia senior
tiene que estar en condiciones de dar a sus equipos cualquier otra informacin que
necesiten. Eso significa que el director no debe molestarse si el integrante de un equipo
entra en su oficina y le dice: Me enter de que dijo tal cosa y necesito saber ms, explica
Mehrtens. La empresa debe desarrollar una cultura abierta, que promueva la
comunicacin de los miembros del equipo con las personas que ellos deseen. A la luz de
estos hechos, Hackman, de Harvard, dice: Aparentemente, las condiciones que impulsan
la eficacia de un equipo son simples de poner en prctica. Sin embargo, lo necesario para
el xito puede implicar un profundo cambio organizacional, como resultado del cual se
vern amenazados los intereses de las personas poderosas de la compaa. Por cierto,
establecer las condiciones que permitan el desarrollo de equipos exitosos es un proceso
ms revolucionario que evolutivo, aade Hackman. Este no es un argumento en contra de
las organizaciones que cultivan el trabajo en equipo, cuyos beneficios pueden ser
enormes. Es un argumento para tomar seriamente en cuenta a los equipos, evaluar si
pueden o no funcionar, y hacer lo necesario para ayudarlos a tener xito. Librados a su
propia suerte, no lo lograrn.

Richard Hackman
Maganagemet Update