Dissertação Garantia de Qualidade PDF

INTRODUO
INTRODUO 2

1.INTRODUO

1.1 O papel do laboratrio clnico

Patologia Clnica, atualmente tambm denominada de medicina laboratorial,
a especialidade mdica que tem por objetivo fornecer elementos essenciais para o
diagnstico, o prognstico, o estadiamento e o acompanhamento teraputico.
O Laboratrio Clnico uma estrutura prestadora de servio especializado,
presente na grande maioria das entidades de assistncia mdica, com a finalidade
de fornecer recursos diagnsticos complementares.
Em se tratando de entidades universitrias, via de regra, o Laboratrio a
sede natural da Disciplina de Patologia Clnica. Dessa forma, alm da realizao
dos exames laboratoriais necessrios ao atendimento mdico, o Laboratrio
contribui para a formao mdica no que se refere ao bom uso dos recursos
diagnsticos disponveis ou potenciais.
Para atingir estes objetivos, o Patologista Clnico utiliza, alm do
conhecimento mdico especializado, processos e tcnicas de exames do paciente
e de seus diversos constituintes corpreos. Esses processos e tcnicas incluem o
uso de equipamentos, materiais e reagentes especficos, caracterizando o que se
habituou denominar exame laboratorial.
O exame laboratorial pode contribuir para a assistncia mdica :
diagnosticar doenas potenciais, no suspeitadas, propiciando sua
preveno adequada (p.e. fenilcetonria);
diagnosticar, precocemente, doenas suspeitas, possibilitando o
tratamento eficiente (p.e. hipotiroidismo congnito);
INTRODUO 3

promover o diagnstico diferencial entre possveis doenas, dando
oportunidade de tratamento especfico (p. e. processos infecciosos);
promover o estadiamento de doena j instalada, contribuindo para a
escolha da melhor conduta teraputica (p. e. neoplasias);
estimar atividade e/ou recorrncia de doena preexistente (p.e. infeco ou
neoplasia j tratadas);
monitorizar a eficincia de um tratamento institudo (p.e. dosagem de
anticonvulsivantes);
possibilitar o aconselhamento gentico (p.e. talassemia) e
esclarecer questes mdico-legais (p. e. excluso de paternidade).
Um slido conhecimento das potencialidades e das eventuais limitaes dos
exames laboratoriais permite evitar duplicidade de testes, reduzir custos e tempo
para o diagnstico, minimizar a carga de trabalho do sistema laboratorial e
hospitalar, racionalizar o pensamento mdico, evitando complicaes com excesso
de dados, s vezes conflitantes.
De uma forma esquemtica, pode-se imaginar que o Laboratrio se interpe
entre dois momentos diferentes da consulta mdica.
Aps o primeiro contato com o paciente, quando o mdico se inteira da
queixa e durao da doena atual, dos antecedentes pessoais e familiares, dos
dados obtidos no exame fsico, surge a necessidade de se elaborar um diagnstico
ou hipteses diagnsticas. Afinal, o estabelecimento do diagnstico a base
indispensvel para a instituio da teraputica apropriada.
Os dados obtidos clinicamente podem no ser suficientes para a elaborao
do diagnstico, ou para a avaliao do grau de comprometimento orgnico que
uma doena previamente diagnosticada causou. Este o momento que o mdico
recorre ao Laboratrio, basicamente com algumas perguntas: H doena? Qual?
INTRODUO 4

Que estgio? A figura 1 evidencia a seqncia lgica dos eventos envolvidos na
relao trplice Mdico - Paciente - Laboratrio.

Figura 1: EVENTOS DA RELAO MDICO-PACIENTE-LABORATRIO

C o n s u l t a m d i c a
S o l i c i t a o d e
e x a m e l a b o r a t o r i a l
F a s e p r - a n a l t i c a
P r e p a r o d o p a c i e n t e
C o l e t a d o m a t e r i a l
P r o c e s s a m e n t o d a
a m o s t r a
E s t o q u e d o m a t e r o i a l
F a s e a n a l t i c a
R e a l i z a o d o e x a m e
O b t e n o d o r e s u l t a d o
E v e n t u a i s c l c u l o s
F a s e p s - a n a l t i c a
R e g i s t r o d o r e s u l t a d o
A n l i s e c r t i c a d o
r e s u l t a d o
A s s u m e d e c i s o
E x p e d i o d o r e s u l t a d o
A v a l i a o d o
r e s u l t a d o
A n l i s e d a c o n s i s t n c i a d o
r e s u l t a d o
L i b e r a o d o l a u d o f i n a l
INTRODUO 5

1.2 O exame laboratorial e a variabilidade
A qualidade, enquanto Cincia, tem empregado tcnicas estatsticas para a
tomada de decises relativas ao processo produtivo e de melhoria contnua
(WESTGARD, 1990).
O reconhecimento e a anlise da variao fundamental na assistncia
mdica. Isto porque os pacientes, por si s, tm uma combinao de condies
coexistentes, apresentaes clnicas e expectativas. Acrescentando-se a
multiplicidade de profissionais que prestam esta assistncia, associada
disponibilidade de testes diagnsticos e exatido com que estes so realizados
(LAFFEL, 1989).
Estas mltiplas fontes de variao combinam-se ao acaso e a tomada de
qualquer deciso no diagnstico e/ou tratamento requer a aplicao de tcnicas
estatsticas para reconhecer e predizer os padres que so observados, podendo
levar a equvocos nos servios de assistncia mdica caso estas variaes sejam
explicadas inadequadamente (CHASSIN, 1987).
A variabilidade biolgica, somada aos possveis erros analticos, bem como
s prprias limitaes metodolgicas, pode tornar difcil a interpretao de um
resultado de exame laboratorial, principalmente quando este se localiza em nveis
limtrofes ou intermedirios entre aqueles aceitos como normais e os francamente
patolgicos. Algumas vezes, outros recursos precisam ser utilizados para a
confirmao de um dado anterior.
A expresso erro laboratorial deve ser entendida como qualquer evento que
cause desvios na obteno de uma informao e pode incidir em qualquer uma das
fases do processo (Tabela 1).
TABELA 1: CLASSIFICAO DOS ERROS OBSERVADOS NO PROCESSO DE PRODUO DE
UM EXAME LABORATORIAL, SEGUNDO AS DIFERENTES FASES

INTRODUO 6

CAUSAS
Pr Analtica
Orientaes/preparo do paciente, identificao do
cliente, identificao de materiais, transporte, e
preservao de materiais
Analtica
Qualificao e treinamento de mo de obra,
metodologia, equipamento, reagentes
Ps Analtica
Clculos, transcrio de resultados, digitao,
expedio/endereamento de laudos.

Alguns dos erros observados na fase pr-analtica podem ser descritos
como: preparo inadequado do paciente, jejum insuficiente, uso de drogas que
interferem no parmetro estudado, coleta de amostra em momento inoportuno,
transporte de amostras temperatura incorreta, estoque inadequado da amostra,
o uso de anticoagulante inapropriado (STATLAND, 1991).
Os erros analticos so devidos execuo do exame propriamente dito e
esto relacionados com a habilidade do pessoal tcnico, da metodologia, da
qualidade dos reagentes e equipamentos utilizados.
Incorrees ps-analticas correspondem queles desvios decorrentes de
erros na transcrio, nos clculos, no endereamento e/ou na expedio dos
laudos.
De uma forma geral, na tentativa de minimizar a ocorrncia destes desvios, o
Laboratrio faz uso de um sistema de controle de qualidade que, num sentido
amplo, tenta assegurar o melhor desempenho em cada uma das etapas.

1.3 A linguagem da qualidade
Qualidade, para todas as suas propostas, parece ser um termo subjetivo, isto
, o que representa qualidade para uma pessoa pode, no necessariamente,
representar qualidade para outra. O movimento da qualidade tem uma variedade de
termos e definies que, na essncia, constituem-se em uma nova linguagem.
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1.3.1 Definies de qualidade
O conceito de qualidade no algo recente. Existe h sculos, mas surgiu
como uma funo gerencial apenas recentemente.
Em 1978 o Instituto Nacional de Padres Americano (ANSI) e a Sociedade
Americana de Controle de Qualidade (ASQC) definiram o termo qualidade como a
totalidade de requisitos e caractersticas de um produto ou servio que estabelece a
sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. Esta definio implica
na necessidade inicial de identificar estas caractersticas de um servio, que
relacione qualidade com uma base de medidas e controles e o valor deste servio
para o cliente. Embora esta definio seja operacionalmente til, ela incompleta
em termos dos diferentes pontos de vista do cliente.
O significado de qualidade depende da perspectiva do indivduo em diferentes
pontos da cadeia de clientes. A seguir so apresentados alguns critrios para
definir qualidade:
de julgamento: qualidade julgada pode ser definida como superioridade,
onde se trata determinado servio como algo com uma excelncia inata;
baseados em produtos: neste enfoque a qualidade uma funo de uma
varivel especfica, mensurvel e as diferenas na qualidade devem-se s
quantidades diferentes de certos atributos desejveis;
baseados no usurio: onde a qualidade definida como uma funo da
satisfao das necessidades e expectativas do cliente (ZEITHAML, 1990);
apoiados nos valores: nos quais a qualidade referida como uma
conseqncia do melhor uso da relao custo/benefcio;
INTRODUO 8

embasados na produo: tratando qualidade como conformidade s
especificaes, determinada pelo grau de atendimento das mesmas em relao ao
seu planejamento.
Dentre as inmeras definies de qualidade pode-se apontar como algo
comum a todas: a adequao do produto ou servio aos anseios do cliente.
Para CROSBY (1974) qualidade significa conformidade s especificaes,
aps pesquisa de mercado para adequao s necessidades e expectativas dos
clientes. por meio da preveno que se deve alcanar a qualidade e o nvel de
desempenho deve ser o de zero defeito.
JURAN (1974) afirmava que o nvel de satisfao alcanado por um
determinado produto no atendimento aos objetivos do usurio, durante o seu uso,
chamado de adequao ao uso. Este conceito de adequao ao uso,
popularmente conhecido por alguns nomes, tal como qualidade, um conceito
universal aplicvel a qualquer tipo de bem ou servio.
Para FEIGENBAUM (1994) qualidade a composio total das
caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno de um produto
ou servio, atravs das quais o mesmo produto ou servio, em uso, atender s
expectativas do cliente.
Para ISHIKAWA (1985) qualidade estava intrinsecamente ligada reduo de
custos porque ela elimina todo o tipo de desperdcio, inclusive o retrabalho.
O conceito de qualidade para a DLC incorporou um pouco de cada uma
destas teorias: aceitando que a satisfao do cliente deve ser nosso objetivo,
ligando-se idia do referencial de excelncia de servios, considerando-se o
custo, evitando desperdcios, adotando a conformidade em relao as
especificaes, fazendo certo da primeira vez, melhorando continuamente e
envolvendo todos os funcionrios da organizao.
1.3.2 Termos, conceitos e definies
INTRODUO 9

Os termos aqui apresentados so empregados comumente na literatura
ligada qualidade. Foram obtidos a partir de OLIVEIRA (1998), ASQ (1995),
MACHADO (1998), OLIVEIRA (1994), MELLO (1998), JURAN (1974), CAMPBELL
(1994) os termos principais so listados abaixo em uma sequncia associativa:
Cliente: aquele que adquire os servios e/ou produtos;
Cadeia de clientes: a totalidade dos consumidores (os clientes internos e
externos) que esto ligados em um processo de entrega de servios finalizando
com o usurio final;
Cadeia produtiva: representa a totalidade dos processos interligados que
constituem a produo de um bem ou servio;
Processos: conjunto de atividades voltadas para uma finalidade definida e
especfica, sejam elas coletivas ou individuais, manuais ou automatizadas,
compreendidas ou no nos planos e projetos;
Confiabilidade: a probabilidade de que um sistema ou componente
funcione de acordo com as especificaes, durante um dado intervalo de tempo, e
em determinadas condies de operao;
Cliente interno: o receptor (pessoa ou departamento) dos
produtos/servios ou informaes de outra pessoa ou seo dentro de uma
organizao;
Cliente externo: uma pessoa ou organizao que recebe um produto/servio
ou informao, mas no pertence empresa fornecedora;
Satisfao do cliente: .o resultado da entrega de um produto/servio que
est de acordo com as necessidades e/ou expectativas dos clientes;
Especificaes: so documentos que estabelecem requisitos segundo os
quais um dado produto ou servio deve estar em conformidade;
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Conformidade: uma indicao afirmativa de que determinado produto ou
servio est de acordo com uma especificao pr estabelecida;
Gesto da qualidade: representa uma parte integrante da funo gerencial
global que determina e implementa a poltica da qualidade;
Poltica da qualidade: o conjunto de intenes e diretrizes para a
qualidade de uma organizao em relao qualidade formalmente expressa pela
administrao;
Garantia da qualidade: So todas as aes planejadas ou sistemticas
necessarias para prover uma adequada confiana de que o produto ou servio
satisfar determinados requisitos;
Controle da qualidade: Segundo a ASQ (1995) o controle de qualidade
representado pelas tcnicas operacionais e as atividades que confirmam a
qualidade de um produto ou servio que satisfar determinados requisitos, com
abrangncia desde o projeto at o produto ou servio final;
Gesto da qualidade total: um sistema estruturado para atender as
expectativas dos clientes, atravs da participao de toda a organizao por meio
do planejamento e da implantao dos processos de melhoria contnua, focalizados
para fornecer servios de qualidade;
Eficincia: como fazer as coisas de maneira adequada, resolvendo os
problemas, salvaguardando os recursos aplicados e reduzindo os custos; Eficcia:
como fazer as coisas certas, usando criatividade, maximizando a utilizao dos
recursos, obtendo resultados e aumentando a lucratividade; Efetividade: como a
capacidade da empresa coordenar no tempo esforos e energia para alcanar
resultados globais, mantendo-a no ambiente;
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Viso: a maneira pela qual a empresa v a si prpria no futuro, dentro do
mercado e da comunidade, no meio ambiente no qual atua, tanto como entidade
isolada como na comparao com outras empresas;
Misso: a proposta que a empresa faz nas suas relaes com o mercado,
consigo mesma e com a comunidade onde atua. Deve estar de acordo com a viso,
com os valores e ser passvel de realizao;
Valores: so as afirmaes culturais que modelam as atitudes e
comportamentos coletivos ou individuais e que influenciam na viso e misso a que
a empresa se prope;
Objetivos estratgicos: tudo o que uma empresa pretende conquistar com
vista ao cumprimento de sua misso e alcance do seu sucesso;
Estratgias: so os sistemas, mtodos e caminhos planejados para a
utilizao de recursos, meios e oportunidades, visando atingir os objetivos
propostos;
Indicadores: So descritores quantificveis das caractersticas ou do
desempenho de determinada ao ou produto;
Indicadores da qualidade: So os indicadores associados as caractersticas
da qualidade do produto/servio, julgadas pelo cliente;
Indicadores do desempenho: So os indicadores associados s
caractersticas do produto e do processo, desdobradas pelo processador, a partir
das caractersticas da qualidade do produto/servio;
Benchmarking: a atividade estruturada para comparar produtos,
processos, suas caractersticas, nveis e tendncias com outros de um lder
reconhecido no mercado. Tambm denominado de sistema de referenciao pela
literatura especfica.

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1.4 Teoria dos sistemas
No passado, acreditava-se que os progressos cientficos e tecnolgicos s
poderiam ser alcanados por meio da diviso de esforos. Esta idia taylorista
baseava-se na diviso racional do trabalho, admitindo que os resultados positivos
de cada departamento representariam os de toda a organizao. inegvel que
estas idias contriburam para o avano tecnolgico. Quando os produtos tornaram-
se mais complexos, a multidisciplinaridade implantou-se e as exigncias da
clientela ampliaram-se, esta viso passou a propiciar a duplicao de atividades
gerando individuos preocupados apenas com as partes e sem o compromisso com
o todo.
A partir dos anos 50 aliou-se ao conceito de diviso de tarefas um princpio
complementar, atravs da integrao de esforos. Ele, por sua vez, exige
coordenao e cooperao, s obtidas atravs de um estilo gerencial participativo,
que estimule o potencial criativo de todos os membros da organizao.
Sistema um tipo de grupo com atividades interativas homem/maquina,
direcionado pela informtica, que opera ou orienta material, informao, energia
e/ou homens a fim de atingir um propsito ou objetivo comum (FEIGENBAUM,
1994). Ele envolve todos os elementos da garantia da qualidade. Tem como
objetivo adotar meios efetivos e econmicos de se controlar a qualidade e de
assegurar que os produtos e/ou servios atendam completamente os intentos
relacionados com a segurana, o desempenho e a confiabilidade.
O ciclo de vida de um sistema envolve diversas fases: a identificao das
necessidades, o seu projeto detalhado, a implementao, o teste, a operao, a
manuteno e a desativao (CHURCHMAN, 1972).
Um sistema aberto e dinmico comunica-se com o meio, possuindo entradas
e sadas. Sua efetividade pode ser monitorizada e/ou controlada. Deste modo, ele
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necessita ser retroalimentado para permitir que as sadas do sistema sejam as
esperadas. Os sistemas de qualidade incluem-se nesta categoria.
Os comportamentos em operao de sistemas podem ser: determinsticos,
aleatrios ou caticos. Os aleatrios tm suas sadas com variaes controlveis,
porque so funes das variaes na entrada e nos processos internos. Para que
estas variaes estejam sob controle para obter-se a sada desejada, com uma
variabilidade aceitvel e estvel, necessria uma gesto adequada do sistema.
Todo sistema considerado como arranjo ou combinao de elementos,
sendo caracterizado por: formar uma unidade, ter um relacionamento funcional e
apresentar uma meta comum (VON BERTAHANFLY, 1993).
Os constituintes de um sistema so representados pelos seus:
componentes: partes operacionais do sistema, consistindo-se em entrada,
processo e sada;
atributos: so as propriedades ou manifestaes discernveis dos
componentes do sistema e que o caracterizam;
relacionamentos: correspondem s ligaes entre os componentes e os
seus atributos.
As aes desenvolvidas por um sistema so mais do que a simples soma das
aes de cada componente.

INTRODUO 14

Figura 2: COMPONENTES DE UM SISTEMA

Um sistema caracterizado pela interao e associao de seus
componentes por meio de relacionamentos (Figura 2). Estes podem ser
classificados como: simbitico, sinergtico e redundante. Na simbiose o
relacionamento produz benefcios mtuos entre os componentes do sistema. O
relacionamento sinergtico traz aumento do desempenho do sistema como um
todo. O aumento da confiabilidade do sistema dado pela garantia de continuidade
operacional proporcionada pela relao de redundncia entre os seus componentes
(DORNELLES, 1997).
A complexidade de um sistema caracterizada pelo nmero de componentes
presentes, pelo nmero de processos envolvidos e os seus relacionamentos.
Os servios de sade podem ser encarados como sistemas porque so
compostos por pessoas que tm atividades interativas com as mquinas,
integrando esforos e cooperando para atingir objetivos comuns, bem como
propiciar o atendimento sade da populao.
So sistemas abertos, dinmicos e aleatrios monitorizveis por meio de
indicadores especficos, por isto exigem uma gesto eficaz.
ENTRADA
SADA PROCESSO
S
RETROALIMENTAO
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Os seus principais componentes so representados por: rgos provedores
(pblicos e privados), usurios, operadores tendo como mecanismo de
retroalimentao os administradores das fontes de proviso e a clientela.

1.5 Sistema de Garantia da Qualidade (SQ)

1.5.1 Definio
A Norma Regulamentadora (NBR ISO) 8402/1994 define SQ como: a
estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos
para implementar a gesto da qualidade.
Um sistema da qualidade total a combinao da estrutura operacional de
trabalho documentada em procedimentos de natureza tcnica e gerencial. Esta
documentao deve ser integrada e efetiva no direcionamento das aes
coordenadas de mo de obra, mquinas e informaes da empresa de acordo com
os melhores e mais prticos meios de assegurar a satisfao do cliente no que se
refere qualidade e aos custos (ROSENBERG, 1996).

1.5.2 Objetivos
O SQ deve ser estruturado com os seguintes objetivos:
priorizar cliente;
integrar as atividades da organizao;
estar esclarecido como se deseja obter a qualidade;
controlar fornecedores;
efetuar a manuteno de equipamentos;
conscientizar toda a organizao;
promover aes corretivas e preventivas de modo eficaz;
INTRODUO 16

controlar processos continuamente;
realizar auditorias peridicas;
estimular e implantar a melhoria contnua.

1.6 Gesto da qualidade total : fases de implementao

1.6.1 Planejamento da qualidade:
O planejamento da qualidade deve estar em harmonia com a viso, a misso
da organizao e a qualidade deve ser um dos seus principais valores. Ele deve
envolver: a poltica da qualidade, os objetivos a serem atingidos, as estratgias
estabelecidas, um sistema que garanta a qualidade em cada etapa da cadeia
produtiva, a definio de atribuies e responsabilidades da mo de obra, o
estabelecimento do modo de abordar a clientela, o estabelecimento das inspees
peridicas, a descrio do tipo de ferramentas e mtodos de mensurao que
sero empregados e quais recursos sero utilizados (CAMPOS, 1992).
O planejamento corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providncias que sero tomadas pelo Executivo do laboratrio para que o futuro
seja diferente da situao estabelecida. Ele pressupe que o processo de planejar
envolva um novo modo de pensar, questionamentos sobre o que ser realizado,
como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde ser feito.
O planejamento deve respeitar alguns princpios para que os resultados da
sua operacionalizao sejam os esperados, tanto os gerais quanto os especficos.
Segundo OLIVEIRA (1994) os princpios gerais do planejamento podem ser
descritos como:
atingir os objetivos mximos da empresa, procurando hierarquiz-los,
alcan-los plenamente, tendo em vista a sua interligao;
INTRODUO 17

no planejamento busca-se respeitar o princpio da maior penetrao e
abrangncia, pelas modificaes provocadas nas caractersticas e atividades do
laboratrio;
ele deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias,
proporcionando uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.
ACKOFF (1974) baseado na viso interativa que se deve ter ao planejar,
descreve quatro princpios especfico para o planejamento: ele deve ser
participativo, coordenado (havendo interdependncia entre todas as partes da
empresa), os setoriais devem ser integrados entre si, e deve haver permanncia do
que se planejou.
importante que se d ateno aos princpios gerais e especficos para que
haja uma base mais slida durante o processo decisrio inerente a eles.

1.6.2 Objetivos da qualidade
Podem ser conceituados como o estado, a situao e o resultado futuro que
se pretende atingir em termos de qualidade na empresa.
Eles devem ser claros, diretos, concisos, conhecidos, adequados e
acompanhados do cronograma planejado para o cumprimento de cada etapa.
Necessitam ser coerentes com os objetivos estratgicos da organizao para
serem alcanados.
1.6.3 Estratgias da qualidade
Como sero operacionalizados os objetivos para cumprir o planejado o que
se denominam estratgias da qualidade. Por meio delas o quadro funcional
reconhece os caminhos a serem percorridos, bem como a metodologia para
cumprir os objetivos pr estabelecidos.
INTRODUO 18

O sistema da qualidade deve garantir a integrao dos mtodos e aes para
assegurar bons nveis de satisfao dos clientes com custos compatveis, de um
modo documentado, padronizado e sistematizado (CHASSIN, 1997).

1.6.4 A poltica da qualidade
Ela estabelece o comprometimento da administrao com os conceitos da
qualidade que devem ser disseminados, compreendidos, implementados e
garantidos por todos na organizao.

1.6.5 O controle da qualidade
O controle da qualidade, em sua abordagem gerencial, tem objetivos distintos
segundo, os quais foram abaixo apontados:
identificar as no conformidades e solucion-las prioritariamente;
discutir, raciocinar e decidir com dados dando embasamento aos fatos
verificados;
buscar a preveno acima das aes corretivas;
reduzir, metodicamente; as variveis do processo produtivo;
no permitir que haja produtos / servios defeituosos ao fim da cadeia
produtiva;
evitar a repetio de determinada no conformidade pela mesma causa e;
respeitar a mo de obra em seus limites e habilidades.
O controle da qualidade deve ser exercido por todos na empresa, de forma
harmnica e sistemtica.

1.6.6 Auditoria da qualidade
INTRODUO 19

A implantao de um SQ em uma empresa deve ser monitorizada para
avaliar os seus aspectos positivos e negativos, tambm para orientar as pessoas e
demonstrar o interesse contnuo da organizao pela qualidade.
As auditorias propiciam uma verificao peridica do SQ.

1.6.6.1 Classificao das auditorias
Existem trs tipos de auditorias: auditoria de sistema, de processo, de
produto. Podendo ser realizadas por equipes internas ou externas.
A auditoria de produto avalia se os produtos esto em conformidade com a
especificaes estabelecidas. Nas auditorias de processo avaliam-se: os
operadores, os processos, os padres tcnicos e os equipamentos. As auditorias
de sistema verificam se a poltica da qualidade e o SQ foram perfeitamente
compreendidos e aplicados, observando-se a ocorrncia de melhorias no
gerenciamento cotidiano das rotinas de trabalho. As auditorias internas so
realizadas por uma organizao em partes (ou totalidade) de um processo de
garantia da qualidade prprio. Nas auditorias externas h uma verificao do
sistema da qualidade por auditores que no pertencem organizao que est
sendo auditada.
1.6.6.2 Caractersticas das auditorias
As auditorias podem ser caracterizadas da seguinte forma:
legitimidade: elas para acontecerem so autorizadas pela alta
administrao;
comparabilidade: elas permitem a comparao entre os prescritos das
boas prticas e aquilo que efetivamente praticado na empresa;
programao: so planejadas com antecedncia e divulgada amplamente;
INTRODUO 20

transparncia: so realizadas com o conhecimento prvio das pessoas e
os fatos por elas revelados so abordados e discutidos francamente;
o estmulo as aes corretivas: no sentido do aprimoramento, no da
punio;
independncia: em relao aos auditados.

1.6.6.3 Objetivos das auditorias de qualidade
medir a eficcia do processo de implementao do SQ e o seu
acompanhamento;
verificar a qualidade do servio/produto e propor melhorias;
determinar a eficincia da inspeo.
As auditorias praticadas devem auxiliar as pessoas, cooperando para
melhorar a qualidade de vida de todos na organizao.
O processo de auditorias deve agir como orientao, promovendo a
qualidade e no apenas inspecionando-a.

INTRODUO 21

1.6.6.4 Planejamento de auditorias
O planejamento e a programao das auditorias devem ser feitos
considerando-se as atividades da empresa.
A programao pode ser influenciada: pela periodicidade das auditorias, pelo
tipo de auditoria, pelo tempo para planej-la e realiz-las, pela complexidade da
auditoria e pela disponibilidade dos auditados.

1.6.6.5 Qualificao dos auditores
A equipe de auditores deve ser treinada, habilitada e certificada para exercer
esta tarefa. Algumas caractersticas pessoais so desejveis em um auditor:
integridade, responsabilidade, cooperatividade, flexibilidade, persistncia,
comunicabilidade (oral e escrita), bom senso e discrio. O treinamento dos
auditores deve necessariamente ser terico e prtico com avaliao oral, escrita e
prtica.

1.6.6.6 Registros das auditorias

A Norma Brasileira (NBR ISO) 9002 de dezembro de 1994 orienta que deve
existir um controle dos documentos gerados durante as auditorias, atravs do
sistema de arquivos.
Os documentos relativos s auditoriais podem ser exemplificados como:
comunicados de cronogramas, programas de auditoriais, lista de verificao,
relatrios, etc.

INTRODUO 22

1.6.6.7 Etapas de uma auditoria

1.6.6.7.1 Constituio do grupo auditor
O grupo auditor deve ser escolhido em funo das atividades ou
organizaes a serem auditadas, significando que eles devero ter conhecimentos
tcnicos especficos sobre os assuntos da auditoria. Caso haja a necessidade de
convidar um especialista para dar apoio tcnico, este dever receber informaes e
orientaes sobre as tcnicas de realizao de auditorias.

1.6.6.7.2 Escopo
O objetivo ou escopo da auditoria deve ser definido claramente,
considerando-se o manual da qualidade da organizao.

1.6.6.7.3 Estudo da documentao
Antes da auditoria, propriamente dita, deve ser feito um levantamento e
estudo dos documentos que sero utilizados tais como: manuais, procedimentos e
normas, contratos e relatrios de outras auditorias. Alm destas, outras
informaes so relevantes, tais como critrios de projetos, avaliao das
instalaes e capacidade da empresa, anlise do currculo da cpula diretiva,
requisitos particulares (estocagem de amostras, por exemplo).

1.6.6.7.4 Elaborao de listas de verificao
Necessria para uniformizar a atuao dos auditores, promovendo a
otimizao do tempo gasto na auditoria, ser til para registrar observaes
pertinentes, indicar a tcnica para verificar a conformidade de determinada
INTRODUO 23

atividade, garantir a continuidade do processo de auditorias, servir para o
treinamento de novos auditores.

1.6.6.7.5 Notificao
A formalizao da data da auditoria, com tempo hbil para que os auditados
possam se preparar. Os prazos de informao ficaro a critrio da liderana do
grupo de auditores.

1.6.6.7.6 Reunio pr auditoria
Na qual so esclarecidos os objetivos, realizada a apresentao dos
auditores, ficam definidas as formas de comunicao e a programao.

1.6.6.7.7 Auditoria propriamente dita
Com o acompanhamento do representante da administrao da empresa
auditada, so procuradas evidncias objetivas para avaliar o SQ atravs das listas
de verificao.

1.6.6.7.8 Avaliao e elaborao do relatrio final
Aps o levantamento de dados montado o relatrio de auditoria, atravs da
discusso dos dados coletados com a sua respectiva anlise.

1.6.6.7.9 Relatrio final
Ele descreve a auditoria com resumos das atividades desenvolvidas e dos
seus resultados. Nele esto includos: a avaliao do SQ auditado, as no
conformidades verificadas, as recomendaes para a correo e o prazo para a
INTRODUO 24

resposta ao relatrio. Este no deve conter surpresas, uma vez que no decorrer da
auditoria as no conformidades verificadas devem ser comunicadas aos auditados.

1.6.6.7.10 Aes corretivas e acompanhamento
Medidas de correo e preveno devem ser desencadeadas aps a
divulgao do relatrio da auditoria, com resposta clara e direta, por escrito.
O acompanhamento das aes corretivas deve ocorrer atravs da verificao
da implementao das mesmas nos prazos previstos.

1.7 Sistema da qualidade aplicado sade
Para CAMARGO e MELLO (1998) h necessidade de um diagnstico
situacional prvio implantao de um SQ. Isto implica em mudanas de
paradigmas com a incorporao de novos conceitos, como responsabilidade e
autoridade compartilhadas alm do trabalho em equipes. Estas inovaes
requerem decises e apoio irrestrito da cpula diretora da instituio para serem
efetivas.
A rea de sade foi uma das ltimas a aderir aos processos de qualidade,
entretanto tem demonstrado resultados positivos aps a adoo de sistemas de
qualidade (TAUBLIB, 1998). As principais conseqncias observadas nos servios
onde a implantao ocorreu podem ser apontadas como:
o amadurecimento das pessoas e da prpria organizao;
a melhoria da qualidade da gesto;
otimizao dos nveis de eficincia;
gesto baseada em fatos e dados;
melhor posicionamento no mercado das empresas;
INTRODUO 25

aumento da competitividade, atravs da reduo de custos e de
desperdcio;
maior satisfao dos clientes (eficcia).
Os SQ tm aplicao prtica em todas as empresas de sade, pblicas ou
privadas, de grande, mdio ou pequeno porte. Afinal, todos precisam treinar
pessoas, reorganizar seus processos de trabalho e atender bem a clientela (interna
e externa).
No incio dos anos 90, uma srie de hospitais americanos aderiram ao
Projeto de Demonstrao Nacional (BERWICK, 1994), que contava com o auxlio
de especialistas em qualidade para resolverem alguns dos seus problemas,
atravs do conceito de melhoria contnua. Existem relatos de experincias bem
sucedidas da Clnica Mayo, utilizando o Instituto JURAN como empresa consultora.
A opo pela certificao destes sistemas aps a sua implementao,
representa apenas uma fase na evoluo da empresa para a qualidade total.

1.8 Evoluo da qualidade no tempo
A anlise da evoluo ocorrida no controle de qualidade, desde o incio do
sculo, necessria para que haja a percepo da mudana da abordagem
corretiva para a preventiva, que corresponde viso atual.
No incio do sculo, quem controlava a qualidade dos produtos era o prprio
arteso. Com a introduo do mestre no processo operativo, este controle passou
a ser tarefa da sua competncia.
A inspeo representou os primrdios de uma atividade regular da qualidade
nas organizaes. Ela surgiu no sculo XIX a partir da produo seriada. Nas
linhas de montagens, os inspetores passaram a controlar a qualidade da produo,
empregando para isto mtodos estatsticos, sobretudo aps a fundao da
INTRODUO 26

administrao cientfica. Nesta etapa esperava-se o problema ou defeito acontecer
para s ento elimin-lo.
Isto perdurou at a dcada de 20, quando o controle de qualidade passou a
ser visto como uma responsabilidade gerencial, com metodologia mais avanada,
embora ainda como sinnimo de inspeo.
Com os trabalhos de SHEWHART (1931), passou a haver o reconhecimento
da variabilidade como um fato natural dentro da manufatura. Em conseqncia,
surgiu a anlise das variaes dentro de limites de aceitabilidade, empregando a
tcnica de amostragens, uma vez que as inspees de toda a produo tornaram-
se inviveis. Nesta fase, as organizaes passaram a ser encaradas como
sistemas, inicialmente fechados e aps 1945, como abertos e relacionveis com o
meio ambiente.
Nos anos 50 teve incio um novo enfoque, a garantia da qualidade que
significou a expanso da dimenso da qualidade. As bases desta etapa foram
representadas pela abordagem dos custos da qualidade, do controle total da
qualidade, do defeito zero e da garantia de bom desempenho no tempo
(confiabilidade).
Nos anos 60, o conceito de qualidade passou a transcender os produtos,
envolvendo todas as atividades da empresa atravs da integrao entre: materiais,
mquinas, mtodos, homens e das tcnicas gerenciais. A sugesto de JURAN
(1974), para que as empresas criassem o setor de engenharia na qualidade data
desta poca.
A dcada de 80 trouxe a incorporao de alguns pontos ao conceito da
qualidade, possibilitando uma abordagem centrada no cliente, no mais nos
problemas, mas nas oportunidades de melhoria, no compartilhamento de
responsabilidades, nas lideranas, na capacitao do quadro de funcionrios e na
INTRODUO 27

melhoria contnua. Assumindo uma postura mais preventiva que corretiva,
buscando as razes dos problemas e as suas solues.

1.9 A qualidade nos servios de sade: uma revoluo
O contexto para a revoluo de responsabilidade que BERWICK (1994)
apontou pode ser descrito como a ltima de uma srie de trs revolues, iniciadas
no final do sculo XIX. At ento, os mdicos adquiriam os seus conhecimentos
atravs da transmisso efetuada pelos mais velhos; a medicina era representada
como uma espcie de irmandade. No incio do sculo XX o relatrio Flexner trouxe
a medicina para a era do treinamento cientfico fazendo destes profissionais,
cientistas aplicados e apoiados na lgica cientfica. Desde ento, at a dcada de
90 o mdico detinha o total comando para julgar a qualidade dos servios que
prestava, assim como para produzir as regras econmico-financeiras sob as quais
fazia o seu trabalho.
H 100 anos, os mdicos tiveram um desvio de poder dentro da prpria
profisso. Hoje, este desvio ocorre a partir de fora, sendo efetuado pelos
administradores de sistemas de sade, agncias governamentais e provedores
privados.
Os mdicos e os hospitais estavam habituados a serem pagos por qualquer
procedimento que indicassem, mas isto acabou. Os reembolsos de servios de
sade de custo elevado esto sendo substitudos, alm de haver auditorias
minuciosas sobre os procedimentos realizados com discusses sobre o porqu das
condutas assumidas.
A mudana tem sido impulsionada pela necessidade de reduo do custo.
Em 1989 a conta com servios de sade nos EUA correspondeu a cerca de US$
600 bilhes, ou seja, 11% do produto nacional bruto daquele pas. A evoluo tem
INTRODUO 28

demonstrado taxas crescentes, cujos esforos para limit-las falharam. Iniciaram-
se ento manobras para a reduo destes custos. Estas novas regras do campo
financeiro criaram preocupaes quanto qualidade do sistema entre os
provedores de recursos e os seus usurios (WYSZEWIANSKI, 1988).
A variao de padres existente nas prticas clnicas, entre mdicos
diferentes e de um paciente para outro com o mesmo mdico, avaliada a partir da
dcada de 70, concreta e pode produzir diferenas que duplicam ou triplicam o
ndice de pedidos de exames laboratoriais, cirurgias, uso de medicamentos e
hospitalizaes. Esta evidncia de variao tambm tem estimulado o
desenvolvimento da qualidade nos servios de sade.
A preocupao com a qualidade ampliou-se a partir da instituio de
empresas de sade que visam o lucro e pela mudana da condio de trabalho do
mdico: de profissional liberal para assalariado. Esta nova realidade rompeu a
fidelidade, que ficava implcita na relao mdico-paciente, trazendo a necessidade
de padres de qualidade para assegurar os bons servios tanto ao prestador como
ao cliente.
A nova legislao na rea da sade, que vinha sendo discutida h anos no
Congresso Brasileiro e foi votada em 1998, reflete o clima de regulamentao dos
servios de sade. A qualidade e a clareza nas relaes devem necessariamente
estar explicitadas nesta nova etapa.
Com o atual nvel de responsabilidade exigido dos mdicos, apenas a
vigilncia dos pares (corporativismo) no basta. Este relacionamento com
conveniados, legisladores, governo e gerentes de sade propiciou o
desenvolvimento de dados sobre a qualidade como forma de valorizao para
ambas as partes.
DONABEDIAN (1988a, 1988b, 1988c), o introdutor da garantia de qualidade
nos servios de sade, apontava como alvo da avaliao de servios de sade: a
INTRODUO 29

estrutura, os processos e os resultados. Entendendo como estrutura os recursos
disponveis para oferecer o servio; os processos como o atendimento e os
resultados como as conseqncias deste atendimento, centrando a qualidade na
figura do mdico. Isto desafia o dogma da teoria da melhoria da qualidade,
segundo o qual a qualidade feita atravs de processos e no por pessoas. No
incio desta revoluo, o fato do servio de sade ser encarado como um processo
de produo violava a auto imagem do mdico, assim como os desejos dos
pacientes. Isto porque este profissionais foram educados para acreditarem-se
responsveis por estes servios e para assumirem esta postura frente aos
pacientes.
Hoje, ao se caminhar pelos modernos hospitais deparam-se com alas
especializadas, coordenadas por enfermeiros, mdicos analisando os pronturios
de pacientes abarrotados de laudos de exames laboratoriais e especializados de
diversos tipos, respostas a consultas de psiclogos, pareceres de assistentes
sociais, comunicados de farmacuticos e nutricionistas (BERWICK, 1994).
Observa-se que a interdisciplinaridade enriqueceu o cotidiano do atendimento.
Assim, aquela viso do mdico onipotente e que trabalhava sozinho foi sendo
substituda pela realidade do trabalho potencializado pela fora e energia das
equipes (KATZENBACH; SMITH, 1994).
1.10 A evoluo da qualidade dentro da medicina laboratorial
A aplicao de procedimentos especficos para a avaliao de possveis
variaes nos resultados de exames laboratoriais teve incio em 1947, com BELK e
SUNDERMAN, atravs da proposta da utilizao de um controle interlaboratorial,
que consistia na troca de informaes especficas sobre determinadas dosagens.
O tratamento destes dados foi aprimorado por LEVEY e JENNINGS (1950), que
introduziram o uso dos grficos de controle. Estes trabalhos so considerados
INTRODUO 30

como marcos iniciais do controle de qualidade em Patologia Clnica, nas suas
modalidades externo e interno, respectivamente.
Naquela oportunidade, os procedimentos analticos eram, basicamente,
manuais, quase sempre trabalhosos, complexos e demorados, caractersticas
estas que impunham srias restries prpria demanda. Durante a dcada de 60,
foram desenvolvidos equipamentos que permitiram a mecanizao de algumas das
etapas do processo analtico (BRIAN, 1996; WOO, 1974). Posteriormente,
somando-se s facilidades j obtidas com a automao, recursos eletrnicos
computadorizados foram incorporados a estes equipamentos ou aos seus
sucessores, possibilitando aos laboratrios a realizao de um nmero elevado de
exames em curto espao de tempo e sua introduo nos sistemas de informao
modernos.
A automatizao e a informatizao do Laboratrio Clnico propiciaram
redues significativas de custo e de tempo para a execuo da maioria dos
exames, o que por sua vez, permitiu um aumento na demanda, tornando
necessrio o desenvolvimento de sistemas de controle de qualidade cada vez mais
geis e efetivos.
Ocorreram, tambm, melhorias significativas em numerosos procedimentos
analticos com vistas, principalmente, a atender s exigncias de maior
especificidade e sensibilidade metodolgicas, assim como aquelas impostas pela
automatizao.
O Patologista Clnico sempre investiu muito do seu tempo e da sua
preocupao na tentativa de controlar a fase analtica do processo, at porque esta
era a fase considerada mais crtica. Naquela etapa, uma srie de procedimentos
manuais constituam-se em verdadeiro campo minado para a ocorrncia de no
conformidades.
INTRODUO 31

Com a introduo das novas metodologias, dos equipamentos
automatizados, dotados de recursos de microprocessadores, aliados ao tratamento
estatstico, ao uso rotineiro de solues calibradoras e de soros controles e a
melhor qualificao dos recursos humanos, atingiu-se um elevado grau de
confiabilidade no processo analtico.
Assim que, o setor de servios e em especial o de sade vem incorporando
procedimentos e filosofias antes exclusivas da indstria, como a implementao de
sistema da qualidade.

1.11 Gesto da qualidade total no laboratrio clnico
Ao longo do tempo houve uma preocupao dos Laboratrios Clnicos em
assegurar que os exames tivessem um rigoroso controle estatstico, associado a
uma otimizao nas etapas do processo produtivo.
Paralelamente, o relacionamento entre fornecedores de produtos e/ou de
servios de laboratrio com os clientes sofreu modificaes substanciais, com uma
elevao no nvel de exigncias em relao qualidade dos produtos ou servios
adquiridos. Acrescendo-se a isto a presso por parte das fontes pagadoras
(estatais e privadas) para que houvesse uma reduo global dos custos.
Da aparente contradio entre estas duas necessidades, reduzir custos e
melhorar a qualidade surgiu a Gesto da Qualidade Total aplicada ao laboratrio
(BACHNER, 1990). Este tipo de gesto concilia o desenvolvimento gerencial da
organizao com a melhoria contnua dos processos produtivos, o foco no cliente,
aplicando tcnicas de times de trabalho apoiados no empowerment, sobretudo a
partir da dcada de 80 (CATUNDA, 1996).
Os resultados prticos da aplicao desta forma de gesto laboratorial,
incluem maior racionalidade na definio dos procedimentos e dos nveis de
INTRODUO 32

responsabilidade, menor ndice de retrabalho, melhores nveis de eficincia e
eficcia, otimizao da produtividade com um menor custo final (DEMING,1987).
Desde o incio dos anos 90, diversas instituies da rea de sade, dentre
elas os laboratrios clnicos, vm introduzindo os conceitos e princpios do GQT na
sua prtica. Renovando a viso da organizao, como um sistema de processos
interligados em todos os nveis, onde as antigas estruturas de comando
transformam-se em estruturas de apoio.
As implicaes diretas deste novo enfoque so representadas por um maior
comprometimento do quadro funcional, pela flexibilidade da organizao (SENGE,
1995), por uma maior participao na tomada de decises, pela delegao de
responsabilidades, pela constituio de um conjunto de indicadores para monitorar
e avaliar os Sistemas da Qualidade (SQ), alm de mecanismos para efetuar aes
corretivas de modo rpido e eficaz (EILER, 1975).
O enfoque moderno da qualidade na medicina laboratorial est ligado
satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, tornando-as deste modo
a razo de ser destas empresas. Entretanto, as necessidades das pessoas
(clientes, acionistas, e empregados) esto continuamente mudando e suas
expectativas tornando-se cada vez maiores
Inovaes contnuas dentro das organizaes laboratoriais tornaram-se uma
necessidade para que estas sobrevivam. A sobrevivncia destas empresas
depender dos seus processos para administrar a qualidade. MIYAUCHI (1992)
destacou a interligao existente entre a organizao e o planejamento da
qualidade envolvendo: o sistema da qualidade, o programa de garantia da
qualidade, o controle da qualidade e as auditorias da qualidade.

1.12 O que a ISO?
INTRODUO 33

Dado o desenvolvimento de tecnologia de ponta originadas a partir da II
Guerra Mundial, constatou-se que o simples controle de qualidade (inspeo) no
atendia s necessidades da produo de itens complexos, com alto grau de
confiabilidade (JURAN, 1991).
Um levantamento do British Standard Institution (BSI), de 1971, revelou que as
causas bsicas dos problemas da qualidade eram:
inexperincia com novos projetos, materiais e mtodos de fabricao 36%;
falta/erro nas especificaes: 16%;
planejamento deficiente: 14%
erro humano: 12%;
mtodos deficientes de inspeo: 10%;
imprevisibilidade: 8%;
outro: 4%.
Tornou-se, assim, necessria a implantao de uma nova maneira de gerir
que envolvesse no somente a linha de produo, mas todo o ciclo de vida do
produto, ou seja: identificao das necessidades do cliente, projeto, produo, uso
e manuteno, desativao. De modo isolado, os pases detentores destas
tecnologias avanadas comearam a estabelecer requisitos de qualidade que
inclussem todas estas fases para diferentes segmentos industriais.
Datam desta poca iniciativas da Organizao Internacional para
Normalizao (ISO) estabelecendo Normas de Gesto da Qualidade
internacionalmente. A ISO foi fundada em 1946, atualmente congrega cerca de 110
pases, teve por base a Norma inglesa BS 5750 - Sistema da Qualidade (1979)
para, atravs do Comit Tcnico 176, elaborar a srie de Normas ISO 9000,
publicadas em 1987 e j revisadas em 1994.
INTRODUO 34

Adotadas no Brasil, pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas)
foram publicadas a partir de 1990, com a designao de Norma Brasileira - NBR
IS0 9000.
Estas Normas representam padres inespecficos para qualquer
produtos/servio, tm carter no prescritivo, isto , no determinam como o
processo da empresa deve ocorrer, mas exigem que haja a definio de padres
de qualidade, documentao dos processos, alm da consistncia entre a
padronizao e os registros de um modo sistemtico (ABNT, 1994c; ABNT, 1997).
A srie ISO 9000 inclui:
ISO 9000: um grupo de guias que auxiliam os usurios a selecionar e
implementar o tipo de padro mais adequado (ISO 9001, ISO 9002, ou ISO 9003);
ISO 9001: a mais ampla padronizao porque envolve o projeto, a
produo, instalaes e o sistema de servio (ABNTa);
ISO 9002: um padro que abrange a produo e as instalaes ABNTb);
ISO 9003: um padro que envolve a inspeo final do produto e seus
testes de avaliao;
ISO 9004: um guia para a implantao do gerenciamento da Qualidade e
elementos do SQ (ABNTa).
A famlia de Normas NBR ISO 9000 est caracterizada em Normas
contratuais e de apoio. A NBR ISO 9001, a NBR ISO 9002 e a NBR ISO 9003 so
consideradas contratuais. As de apoio so empregadas como referncia para a
interpretao dos requisitos das normas contratuais como a NBR ISO 9004-2
(1993a).
A certificao um programa voluntrio e adaptvel tanto para a indstria
como para a rea de servios, onde enquadram-se os servios de Patologia
Clnica. Para o Laboratrio Clnico a famlia mais apropriada a ISO 9002, que
INTRODUO 35

constitue-se de 20 itens. Os quais abrangem: a anlise crtica do contrato, o
controle do projeto, dos documentos e dados, o processo de aquisio, o controle
dos produtos fornecidos pelo cliente, identificao e rastreabilidade do produto,
controle do processo, inspeo e ensaios, controle de equipamentos de inspeo,
medio e ensaios, situao de inspeo e ensaios, o controle de produto no
conforme, as aes corretivas e preventivas, o manuseio, armazenamento,
embalagem, preservao e entrega, o controle de registros da qualidade, as
auditorias internas da qualidade, o treinamento, os servios associados e as
tcnicas estatsticas. Ficando exclusa a categoria de projetos.
Para tornar-se uma empresa certificada esta deve ser auditada por um
organismo independente externo, que verificar o cumprimento dos requisitos
contidos na norma escolhida.

INTRODUO 36

1.13 Sistema Brasileiro de Certificao (SBC) e Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (ABNT)
O SBC parte integrante do Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial (SINMETRO), institudo em 1973, que designou o INMETRO,
em 1978, como rgo executivo central do sistema. Este tem como objetivo fixar
critrios e procedimentos para a certificao da qualidade de materiais e produtos
industriais. Cabe ao INMETRO, como rgo gestor do SINMETRO, articular todas
as instituies participantes deste sistema.
O SBC deveria criar o Comit Brasileiro de Certificao (CBC), efetuar o
planejamento estratgico e a avaliao da atividade de certificao no pas. A
certificao deveria ser desenvolvida atravs de organismos de certificao com
metodologia estabelecida internacionalmente pela ISO, credenciados pelo
INMETRO.
Em 1992 foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP) e num dos seus subprogramas destacava-se o projeto de identificao da
qualidade de produtos e servios de interesse do consumidor. Na resoluo n
o
.
08/92 foi estabelecido um novo modelo para o SBC que:
1. designa as funes do Comit Brasileiro de Certificao;
2. traa novas diretrizes;
3. define a nova abrangncia de certificao;
4. define a atividade de certificao como sem fins lucrativos obrigando os
organismos de certificao a reinvestirem seus recursos no desenvolvimento de
suas atividades;
5. referenda o INMETRO como organismo credenciador e articulador em
nvel internacional do reconhecimento do SBC.
INTRODUO 37

A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) vem atuando desde os
anos 50 na rea de certificao e desenvolvimento de diferentes sistemas de
certificao.
A partir de 1990, a ABNT empreendeu a reformulao do seu sistema de
certificao de registro. Esta certificao atesta a conformidade do SQ da empresa
em relao aos requisitos das Normas da famlia ISO 9000, abrangendo as reas
de produo e servios. Nesta remodelao estipulou um perodo de 3 anos de
validade para a certificao, com auditorias peridicas (mnimo: anuais).

1.14 Consultoria externa em qualidade: atribuies e exigncias
A consultoria externa indicada nos casos em que: a empresa no possui um
SQ ou possui um recm-implementado; h prazos fixados para atingir a
certificao, ou a gerncia da qualidade inexperiente na implementao e
manuteno de sistemas da qualidade.
O consultor externo supervisiona o desenvolvimento do processo, atravs de
visitas peridicas que fornecem ritmo ao processo. Sua experincia auxilia na
soluo de problemas, permitindo o cumprimento do cronograma estabelecido alm
de realizar:
auditoria de diagnstico do SQ;
planejamento das atividades de Certificao;
treinamento da equipe sobre ISO 9000 e auditoria;
acompanhamento das auditorias internas e aes corretivas;
assessoria na documentao da SQ;
contato com organismos certificadores credenciados para a sua seleo
pela empresa contratante, e
conscientizao do pessoal.
INTRODUO 38

Este consultor contratado deve ser um auditor lder certificado por uma
entidade reconhecida internacionalmente, com experincia prvia obrigatoriamente.
No Brasil o INMETRO vem desenvolvendo, atravs do Sistema Brasileiro de
Qualidade, a certificao e o registro de auditores da qualidade.
Pesquisa do INMETRO aponta que 69% das pequenas empresas e 45% das
grandes organizaes brasileiras utilizaram-se de consultoria externa para a
implementao das prticas necessrias certificao (DORNELLES, 1997).

1.15 Diviso de Laboratrio Central do Hospital das Clnicas da
Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo
Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So
Paulo uma autarquia estadual representando um hospital pblico, altamente
especializado, de corpo clnico fechado pertencente Universidade de So Paulo,
apresentando porte especial (2.126 leitos), sendo considerado como tercirio
dentro da rede de atendimento. Tem estrutura pavilhonar, as quais so
denominadas INSTITUTOS (Instituto Central, Instituto do Corao, Instituto de
Ortopedia, Instituto da Criana, Instituto de Medicina Tropical, Instituto de
Psiquiatria, Instituto Cotox). Possui um hospital auxiliar de retarguarda, num
municpio da Grande So Paulo, o Hospital Auxiliar de Suzano. Alm da Diviso de
Medicina e Reabilitao situada no bairro da Vila Mariana em So Paulo (Relatrio
HC 96).
A DLC pertence ao Instituto Central, sendo subordinada sua Diretoria
Executiva e esta Superintendncia do Complexo Hospitalar. Tem uma rea
construda de cerca de 5000 m
2
, est localizada no 2
o
andar do Prdio dos
Ambulatrios, onde faz-se o atendimento relativo s coletas e expedies de
INTRODUO 39

laudos, bem como todos os processos analticos. Trata-se de um servios que
funciona ininterruptamente.
O Laboratrio Central, assim como todo o Complexo HC-FMUSP, atende a
pacientes cadastrados internamente, aqueles provenientes de convnios com a
rede pblica estadual atravs das guias de S.A.D.T. (Servio de Atendimento
Diagnstico e Teraputico) e uma pequena parcela de pacientes procedentes da
rede privada atravs das empresas de medicina, de empresas seguradoras de
sade ou particulares.
A esfera de atuao da DLC envolve clientes de toda a capital do Estado de
So Paulo e da sua regio metropolitana.
A DLC compreende as seguintes reas: Bioqumica Clnica, Urgncia,
Hematologia e Citologia, Coagulao, Biologia Molecular, Liquor, Imunologia,
Microbiologia, Parasitologia, Hormnios, Disk-Lab, Atendimento (Recepo,
Cadastro, Obteno de Material Biolgico, Preparo e Distribuio de Amostras,
Expedio de Laudos), Administrao, Recuperao de Materiais e Depsito de
Materiais.
Cerca de 1200 analitos distintos so efetuados pela DLC. (Instrues de
Coleta DLC HC-FMUSP, 1997)
Durante o perodo analisado a DLC contou com 312 funcionrios.

INTRODUO 40

QUADRO-1: QUADRO FUNCIONAL DA DLC HC-FMUSP, DISTRIBUIDO SEGUNDO AS FUNES, 1996-97
REA TCNICA FREQUNCIA PERCENTUAL (%)
Diretor Tcnico de Diviso de Sade 02 0,64
Diretor Tcnico de Servio de Sade 04 1,28
Diretor Tcnico de Sade 01 0,32
Chefe de Seo Tcnica 09 2,88
Mdico 12 3,85
Farmacutico Encarregado 06 1,28
Farmacutico 07 2,24
Biologista Encarregado 12 3,85
Biologista Chefe 04 1,28
Biologista 47 15,06
Enfermeira Encarregada 01 0,32
Tcnico de Laboratrio 80 25,64
Auxiliar de Enfermagem 26 8,33
Atendente de Enfermagem 03 0,96
Servial de Laboratrio 01 0,32
Auxiliar de Servios 20 6,40
SUBTOTAL 235 75,32
REA ADMINISTRATIVA
Chefe de Seo 02 0,64
Encarregado de Setor 09 2,88
Oficial Administrativo 17 5,45
Auxiliar Administrativo 02 0,64
Comprador 01 0,32
Operador de Terminal 46 14,74
SUBTOTAL 77 24,68
TOTAL DE FUCIONRIOS 312 100%

A Diviso est habilitada a realizar exames utilizando, em termos
tecnolgicos, o que os grandes Centros de Patologia Clnica do mundo empregam:
a microbiologia automatizada tanto para a deteco de bactrias, como para a
sensibilidade frente aos antimicrobianos, a biologia molecular aplicada s doenas
infectocontagiosas como para anomalias hereditrias endocrinolgicas, a
automao de grande porte nas rotinas bioqumicas com equipamentos capazes
de realizar cerca de 800 exames/hora, com pelo menos quatro tecnologias distintas
simultaneamente (fluorescncia polarizada, espectrofotometria, eletrodos on
seletivos e turbidimetria), a imunoqumica efetuada atravs de tcnicas
nefelomtricas em conjugao com a eletroforese, a deteco de metais em baixas
concentraes atravs da espectrofotometria de absoro atmica, a utilizao de
INTRODUO 41

tcnicas cromatogrficas, a investigao toxicolgica na medicina ocupacional, as
dosagens hormonais pela quimioluminescncia, o uso da citometria de fluxo nas
avaliaes hematolgicas, a avaliao da coagulao por meio automatizado, a
anlise do lquido cefalorraquidiano em seus aspectos quimiocitolgicos, as
dosagens de marcadores tumorais realizados pela eletroquimioluminescncia e a
investigao da autoimunidade por tcnicas de fluorescncia.
Esta tecnologia auxiliou o seu quadro funcional a receber durante o perodo
de 1996-97, em mdia 2045 pacientes por dia, perfazendo a mdia anual de 4,06
milhes de exames.
H dois anos a DLC iniciou a implementao da gesto da qualidade total.
Em novembro de 1997, atingiu a certificao pela NBR ISO 9002 do seu sistema de
garantia da qualidade.
Este trabalho nasceu da necessidade de analisar criticamente as mudanas
que esta implantao, nos seus diferentes aspectos, trouxe para o gerenciamento
laboratorial, atravs dos indicadores de desempenho objetivos do SQ.
Poucos servios privados de Patologia Clnica no mundo tm um
reconhecimento do SQ com um tipo de certificao semelhante e pela prpria
natureza do negcio, no se detiveram em avaliaes sistemticas de outros
efeitos a no ser os mercadolgicos e os econmico-financeiros.
Tanto na indstria como no mercado laboratorial privado, este tipo de
reconhecimento tornou-se uma estratgia para obter vantagem competitiva
(ALBRECH, 1992; PORTER,1980). Para um Laboratrio Pblico pode significar: o
resgate da imagem perante os usurios, a obteno de uma maior destinao de
recursos, a valorizao institucional, uma busca de autonomia na gesto
administrativa, alm do restabelecimento da confiana dos funcionrios,
fornecedores e do prprio Governo no servio.
INTRODUO 42

A DLC possui caractersticas nicas: parte de um hospital universitrio
pblico de grande porte, referncia dentro da rede pblica de sade, est
equipada com tecnologia de ponta, conta com um quadro funcional treinado e
habilitado e adquiriu experincias enriquecedoras durante este processo de
implantao do SQ.
A anlise destas transformaes verificadas na administrao deste
laboratrio pblico (ANDERSON, 1996) durante este perodo devem ser
observadas, medidas, analisadas e discutidas de modo criterioso e detalhado, para
que a extenso desta experincia possa ou no ser recomendada a outros
laboratrios de caractersticas similares, especialmente num cenrio onde os
recursos para a sade so escassos e a credibilidade em relao aos servios
pblicos atingiu um nvel crtico no Brasil.

OBJETIVOS

OBJETIVOS 44

Considerando-se a implantao da qualidade total num Laboratrio Clnico,
de grande porte, dentro de uma instituio pblica, o presente estudo foi concebido
com os seguintes objetivos:

1. descrever o processo da qualidade na Diviso de Laboratrio Central do
Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So
Paulo (DLC);

2. analisar as etapas de implantao do Sistema de Qualidade (SQ) e as
suas relaes com as Normas da Srie ISO 9000;

3. identificar, medir e analisar um conjunto de indicadores do SQ
implementado;

4. analisar as repercursses da introduo da qualidade neste laboratrio.

MATERIAL E
MTODOS

MATERIAL E MTODOS 46

MATERIAL E MTODOS
3.1 Aspectos Gerais
A presente anlise baseou-se num estudo descritivo (HENNEKENS, 1987)
por afetar um tipo de servio de sade especfico (Patologia Clnica) buscando
divulgar a experincia adquirida por ele no desenvolvimento do processo da
qualidade. As informaes coletadas durante a implantao do SQ possibilitaram
esta anlise.
Optou-se pelo relato do caso da DLC HC-FMUSP pelo ineditismo da
experincia, em nvel nacional, para um servio com caractersticas tambm
peculiares. Seguindo este exemplo, experincias similares podero ser
desenvolvidas em outras instituies.
Foi formulada uma hiptese a partir deste relato: existiria a possibilidade de
implementar um processo de qualidade total a um servio pblico de sade de
Patologia Clnica?
A confirmao desta hiptese para outros servios apenas o tempo poder
elucidar. A susceptibilidade que um caso nico pode sofrer pela ao de erros
sistemticos ou ao acaso grande. As associaes aqui realizadas sero testadas
no decorrer do tempo, aps a consolidao do SQ implantado. Atravs desta
descrio foi possvel examinar os mecanismos usados no planejamento, na
introduo e no acompanhamento do SQ (FLETCHER, 1996).
Os dados analisados neste trabalho foram coletados no binio 1996-97, na
Diviso de Laboratrio Central do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina
da Universidade de So Paulo, envolvendo as diferentes etapas do processo de
implantao da gesto da qualidade total (BERWICK 1992a, 1992b) desde o seu
planejamento, passando pela fase de certificao do sistema de garantia da
qualidade e as suas repercusses.

3.2 A opo pela qualidade

3.2.1 Nvel de deciso:
Em meados de 1996 havia mudado o Superintendente e estava em
elaborao o plano de governabilidade do Complexo Hospitalar, sendo um dos
seus destaques o plano de qualidade institucional: PGQ - Plano de Gesto da
Qualidade.
Concomitantemente houve a renovao do quadro diretivo do laboratrio.
Esta nova direo aceitou o desafio de implantar a Gesto de Qualidade Total
(GQT), contando, para isto, com o apoio em todos os aspectos, (materiais,
informao, polticos, econmico-financeiros e humanos) da instituio e do
governo estadual.

3.2.2 Diagnstico Estratgico
As principais caractersticas da DLC no que se referia aos aspectos
administrativos eram: estrutura organizacional rgida, gesto centralizadora, poltica
de recursos humanos paternalista, enfoque na correo de erros, pouca nfase em
processos, a qualidade era centrada no mdico e a comunicao era deficitria.
Os nveis de confiabilidade junto ao Corpo Clnico estavam crticos. Havia um
descontentamento entre os clientes-pacientes, principalmente no que se referia
demora para o atendimento e o asseio nas reas de circulao e sanitrios.
A direo do hospital acreditava que os custos (BENGE, 1993) poderiam ser
reduzidos, a produtividade otimizada, a efetividade dos servios prestados ser
melhorada, com conseqncias positivas para o faturamento da DLC.


3.2.3 Ponto de reflexo
As expectativas captadas atravs do contato com a clientela, associadas s
alteraes da cpula diretiva da DLC levaram a um ponto de reflexo (MACHADO,
1998), em que se avaliou a necessidade de inovar e de aperfeioar os processos.
No levantamento situacional da DLC todos trabalharam avaliando os aspectos
financeiros, administrativos, tecnolgicos, metodolgicos, logsticos e ligados aos
recursos humanos. Nesta tarefa houve preciosa colaborao de um mdico
administrador hospitalar, designado pela Superintendncia.

3.2.4 Novos rumos percorridos
A qualidade foi implantada como um processo do topo para a base (TAUBLIB,
1998), onde a cpula diretiva do hospital e do laboratrio compartilhavam a noo
de que este era o melhor caminho a ser trilhado.
A GQT exigiu reformulaes substanciais na DLC, dentre elas a gesto
participativa e a valorizao dos recursos humanos atravs do compartilhamento de
conhecimento e de informaes, do reconhecimento, do trabalho em equipe e da
flexibilizao de estruturas.


3.3 Planejamento da Qualidade na DLC
A DLC teve, para o binio 96/97, um planejamento para a implementao da
qualidade, contando com o apoio do corpo gerencial o qual foi elaborado pelos
dirigentes da equipe gestora da qualidade.
Aps o diagnstico de como estava a DLC, estabeleceu-se aonde se
desejava que ela chegasse atravs das etapas descritas abaixo.:

3.3.1 Identificao da Viso de Futuro
Foi estabelecida a viso de como a organizao enxergar-se-ia no futuro: A
DLC deseja fornecer a mais alta qualidade no atendimento ao paciente
empregando, para isto, uma equipe de trabalho de alto nvel, com tecnologia de
ponta, tornando-se desse modo um centro de referncia em patologia clnica nos
seus aspectos de pesquisa e educao.

3.3.2 Estabelecimento da Misso da empresa
A misso foi entendida como a razo de ser da organizao, atravs da
traduo do seu sistema de valores, considerando-se as suas tradies.
O estabelecimento da misso teve, como ponto de partida, a anlise e
interpretao de alguns questionamentos:
qual a razo de ser da DLC enquanto empresa?;
qual a natureza do seu negcio?;
em quais atividades deveriam se concentrar os esforos no futuro?;
definio de reas prioritrias de atuao para aplicao de recursos;
consenso entre todos os membros do quadro gerencial de que os objetivos
traados seriam bem sucedidos.

A misso da empresa teve uma funo orientadora da ao e, deste modo, a
misso da DLC ficou definida como: exceder as expectativas dos clientes quanto
aos servios prestados, servindo-os com qualidade, comprometendo-se com a
pesquisa e a educao, fazendo das atividades do Laboratrio uma fonte de
sucesso.

3.3.3 Os princpios / valores da DLC
Foram estabelecidos os princpios que constituram o cdigo de valores do
laboratrio baseados nas tradies da DLC:

1) Foco no Cliente: Colocar as expectativas dos clientes como prioridade,
tornando-os parceiros, compreendendo suas necessidades e respondendo-as
prontamente, com eficcia;
2) Qualidade: Buscar continuamente melhorar todos os processos e servios
que apiam a prtica, educao e pesquisa;
3) Desenvolvimento Profissional: Apoiar o quadro funcional para que as
carreiras pessoais possam crescer, desenvolvendo oportunidades e promovendo
desafios no desempenho do trabalho (BOGGS, 1997);
4) Responsabilidade: Encorajar o quadro de funcionrios a assumir
responsabilidades e responder com aes adequadas e consistentes;
5) Respeito Mtuo: Criar uma atmosfera que promova o respeito mtuo entre
todos os indivduos.;
6) Times de Trabalho: Criar equipes multiprofissionais de funcionrios que
trabalhem juntos, contribuindo para atingir a viso da empresa;
7) Educao / Pesquisa: Criar um ambiente de estmulo docncia e
pesquisa;

8) Interagir de modo salutar e proativo com a comunidade e o meio ambiente,
atravs dos grupos de trabalho especficos;
9) Valores ticos: Todas as atividades desenvolvidas devem ter assegurados
a tica, o respeito ao prximo e ao meio ambiente.

3.3.4 Poltica da Qualidade da DLC
A NBR ISO 9002 / Dez 1994, no que se refere aos requisitos da Qualidade,
aponta, como responsabilidade da administrao, a definio e a documentao da
Poltica da Qualidade da organizao. Especificando a coerncia que ela deve ter
com as metas organizacionais, as expectativas e necessidades dos clientes. A
Poltica da Qualidade da DLC foi definida como: A Diviso de Laboratrios HC-
FMUSP tem como compromisso assegurar a qualidade dos servios prestados bem
como interagir de modo salutar com o meio ambiente, garantindo o bem estar da
comunidade.
Este delineamento estratgico foi obtido com os gerentes da DLC e os
gestores da qualidade. A sua divulgao ocorreu atravs de ciclos de discusses
com todo o quadro funcional, visando a sua difuso, compreenso e assimilao
por todos.
Ao conjunto estruturado e interativo dos objetivos e estratgias da DLC,
denominou-se diretrizes estratgicas. Compreendendo para onde o laboratrio
deveria dirigir seus esforos e estratgias, bem quais os caminhos mais adequados
a serem executados para que eles fossem alcanados.


3.3.5 Objetivos estratgicos da DLC
Para que se concretizasse a razo de ser da empresa alguns objetivos foram
traados:
melhoria contnua: efetuada atravs da educao, da anlise de processos
e fluxos, do embasamento estatstico e busca permanente de referenciais
(benchmarking) nos diferentes setores da DLC;
fortalecimento da equipe de melhoria da qualidade: atravs da ampliao
da sua rede de multiplicadores em todos os setores;
viso de futuro: desenvolvimento do hbito, em todos os funcionrios da
DLC, de exercitarem a sua viso de futuro em seus aspectos tecnolgicos,
operacionais, sociais, financeiros, mercadolgicos e pessoais;
qualificao profissional: estimulando o funcionrio no que se refere a
habilitao e desenvolvimento tcnicos, administrativos e humansticos;
reconhecimento institucional: promover a DLC, no mercado de Patologia
Clnica, tornando-a uma instituio reconhecida, respeitada e de confiabilidade;
satisfao dos clientes: em seus desejos e expectativas atravs da anlise
de cada momento de verdade (CARLZON, 1994);
intercmbio com o Corpo Clnico: desenvolver e otimizar as relaes com
os clientes mdicos atravs de boletins peridicos, maior participao em eventos
cientficos, visitas s enfermarias, servio de atendimento telefnico, colaborao
em projetos de pesquisa, promoo de pesquisas clnicas aplicadas, instituio de
cursos de interesse clnico, oferta de estgios no laboratrio para mdicos que
demonstrem interesse.


3.3.6 Estratgias da DLC
As estratgias estabelecidas para o laboratrio foram:
promoo do quadro de funcionrios atravs de treinamento, educao e
de um ambiente que encorajasse a inovao e a mudana;
oferecimento de servios confiveis e de custo compatveis com a nossa
realidade de instituio pblica;
ampliao da relao com o Corpo Clnico (AXT-ADAM,1993), atravs da
variedade de testes, de tempo de entrega de resultados compatveis com as
expectativas, de respostas eficientes e geis aos questionamentos;
integrao no Departamento de Patologia de forma mais efetiva, atravs
da formao de docentes;
as decises tomadas, aps discusso com o corpo gerencial, de modo
tico e embasadas em dados que consubstanciassem o processo;
desenvolvimento das chefias nos aspectos gerenciais atravs de
treinamentos especficos e intercmbio com outras Instituies;
reconhecimento externo da qualidade do servio atravs de programas
interlaboratoriais de controle.
A partir das estratgias, foram desenvolvidos os planos de ao,
consolidados atravs dos projetos abaixo descritos:
implantao efetiva de um SQ em todas as reas do Laboratrio;
priorizao da Qualidade dos processos e produtos;
elaborao e implantao de um programa de biossegurana;
estabelecimento de um sistema de metrologia aplicvel ao Laboratrio
Clnico (CERQUEIRA, 1993);

criao de um grupo de gesto da manuteno de equipamentos;
valorizao dos recursos humanos, atravs da educao;
desenvolvimento da cultura de servios na DLC;
busca da satisfao da clientela, consultando-a permanentemente;
programa de interao com o corpo clnico do complexo hospitalar;
reorganizao da logstica: aquisio, transporte e estocagem de
materiais;
equilbrio das finanas da DLC: reduo de gastos, aumento do
faturamento;
reestruturao dos aspectos didtico-cientficos;
obteno da certificao do SQ implementado, obedecendo a NBR ISO
9002.

3.4 Equipe gestora da qualidade
A equipe de trabalho que gerenciou o SQ era multidisciplinar, com um
coordenador e facilitadores, que respondiam por tarefas especficas dentro do SQ.
A coordenao foi realizada pelo executivo do Laboratrio e os facilitadores
pertenciam ao grupo gerencial (biologistas encarregados, chefes de seo e
diretores de servio).
Estes funcionrios que trabalhavam na Instituio havia alguns anos, tinham
o 3 grau completo, como nvel mnimo de instruo. Segundo OHANLON (1995),
os facilitadores da Qualidade devem possuir algumas caractersticas comuns
(Quadro 2). Na constituio deste grupo de trabalho buscou-se, funcionrios que
apresentavam algumas destas caractersticas. Eles formaram a Equipe de Melhoria
da Qualidade (EMQ), nos grupos de: educao, reconhecimento de mritos,

divulgao, auditoria interna, medies, biossegurana, aes corretivas e controle
de documentos (SMITH, 1994).
Havia reunies peridicas com o coordenador, com as tarefas apresentadas,
discutidas e distribudas fazendo-se, concomitantemente, a anlise e a avaliao do
desempenho das j realizadas.
Cada facilitador e sua equipe de trabalho tinham a responsabilidade de
operacionalizar as metas estabelecidas semanalmente e manter elevado o nvel de
motivao, de comprometimento e entusiasmo dos participantes.

QUADRO-2 CARACTERSTICAS DE FACILITADORES DA QUALIDADE

viso global da empresa;
demonstrao prvia de comprometimento institucional;
habilidade no trato com as pessoas;
liderana e iniciativa;
objetividade, perspiccia e flexibilidade;
capacidade de trabalhar em equipe;
esprito empreendedor;
bons comunicadores;
instrutores competentes;
so pacientes e em momentos de tenso demonstram : calma, e raciocnio
lgico;
bons administradores do tempo;
trabalhadores organizados e metdicos;
tm a capacidade de concentrao elevada e
possuem determinao para atingir objetivos previamente delineados.

A Figura 3 descreve, esquematicamente, o processo realizado pelos
membros da EMQ. As entradas foram representadas pelos facilitadores, a
operacionalizao foi apontada na descrio das atribuies, as sadas
descreveram os resultados obtidos, finalizando com os objetivos de cada facilitador.
Os multiplicadores eram voluntrios, pertenciam a diferentes setores do
Laboratrio e eram provenientes de quaisquer nveis da organizao. Para serem
aceitos deviam demonstrar interesse para a ao qual se candidatavam. Uma vez
aceitos pelo grupo, assumiam o compromisso de se responsabilizarem pelas suas
tarefas, em sua plenitude, alm de multiplicarem comportamentos e condutas pelo
Laboratrio.
Tanto os facilitadores como os seus multiplicadores passaram por
treinamentos especficos, ministrados por professores convidados, no local de
trabalho ou atravs de cursos realizados externamente.

Facilitador da Educao
Sensibilizao - Treinamento - Desenvolvimento -
Avaliao do quadro funcional
Pessoal qualificado
Implantar a cultura da
qualidade
Facilitador da Divulgao
Criao de canais de comunicao
internos e externos
Divulgao de informaesl
Compartilhamento da
informao por todos
Facilitador da Biossegurana Apontar e minimizar riscos - Gesto ambiental
Desenvolver normas e condutas de
segurana e higiene no trabalho
Pessoal conscientizado e
atuante em segurana e
higiene do trabalho
Criar ambiente seguro
e salutar
Facilitador do
Reconhecimento de Mritos
Detectar expectativas e desejos dos funcionrios
Estabelecer formas de reconhecimento
Criar critrios para reconhecimento
Pessoal reconhecido
Valorizao do ser humano
Facilitador do Controle de
Documentos
Elaborar, divulgar, catalogar, arquivar e destinar
documentos
Evitar cpias no autorizadas
Distribuio de cpias autorizadas
Processos documentados
com segurana
Gesto de documentos do SQ
Facilitador de Aes
Corretivas
Implementar medidas preventivas
Detectar e registrar no conformidades
Promover aes corretivas
Gesto das no
conformidades
Fomentar a preveno
minimizar no conformidades
Facilitador de Auditorias Internas
Criar equipe de auditores internos
Estruturar programa de auditorias
Implantar auditorias internas
Auditorias peridicas do SQ
Monitorizao do SQ
Facilitador de medies
Disseminar o uso das ferramentas da qualidade
Medir oportunidades de melhorias (Indicadores)
Estabelecer programa de metrologia
Gesto de manuteno de equipamentos
Estimular o uso da estatstica
Estabelecer sistema de medio
e analises estatsticas
Tomar decises baseadas
em fatos e dados objetivos

FIGURA 3: EQUIPE GESTORA DA QUALIDADE

3.5 Qualificao da Mo de Obra da DLC
A qualidade s pde ser efetivada quando todos desejaram implant-la. Para
que isto ocorresse houve uma mudana que exigiu das lideranas o estmulo ao
desenvolvimento das carreiras pessoais e dos seus subordinados.
Neste processo houve um tempo para a sensibilizao, a aquisio de
conhecimentos e habilidades (educao/ treinamento), a internalizao dos novos
conceitos, a superao das resistncias, as alteraes de atitudes individuais at
finalmente ter ocorrido a implantao do novo paradigma - o trabalho em grupo com
viso do processo operativo.
Uma vez educados e habilitados, houve avaliaes peridicas, que
possibilitaram novos ciclos de reciclagem e aprimoramento em busca de uma
melhor qualificao.
Foram definidas algumas frentes de trabalho, nas quais havia a gerao de
novos conhecimentos e/ou desenvolvimento de habilidades previamente adquiridas.
Os focos de capacitao foram abaixo especificados:
- rea tcnica: atravs do qual promoveu-se a reciclagem do pessoal tcnico
que, em alguns setores, estava defasado. Foi providenciada a capacitao de um
maior nmero de funcionrios para as novas tecnologias e metodologias
implantadas desde o incio deste processo. Isto ocorreu atravs do treinamento em
servio, da realizao de estgios e da participao em cursos externos e/ou
internos;
- em qualidade: onde se transmitia conhecimentos sobre ISO 9000 (ARNOLD,
1994), sistema de qualidade, conceituao de qualidade, ferramentas da qualidade,
metrologia aplicada ao laboratrio clnico, fundamentos de estatstica, controle da
qualidade do processo intra e interlaboratorial, atravs de palestras efetuadas por

convidados, de cursos internos ou externos e da ao dos membros da E.M.Q., que
otimizavam o trabalho da equipe da educao;
- em Biossegurana: tendo em vista as orientaes estratgicas da DLC e as
suas relaes com o meio ambiente, aliadas segurana do trabalhador, houve a
necessidade de buscar conhecimentos especficos nestes assuntos. Estes foram
obtidos atravs de rgos estatais ligados segurana e higiene no ambiente do
trabalho, bem como gesto ambiental;
- em tcnicas gerenciais: o aprimoramento gerencial foi estimulado atravs de
intercmbios e cursos. Estes conhecimentos foram tambm veiculados atravs da
apresentao de vdeos educativos, locados especialmente para esta finalidade e
da promoo de leituras especficas.

3.6 Renovao de tecnologia, mtodos, aspectos didticos e cientficos
Concomitantemente, houve a preocupao de atualizar o parque tecnolgico
do laboratrio, que estava defasado. Associando-se a isto, houve a introduo de
novos mtodos para as anlises efetuadas. A tarefa de modernizao ocorreu em
todos os setores do Laboratrio.
A imagem desgastada do laboratrio refletia-se nos aspectos didticos e
cientficos de sua atividade.
Como parte do plano de mudanas houve renovao na programao
didtica dos residentes de Patologia Clnica. Iniciando-se com o pr requisito de
dois anos em Clnica Mdica, seguindo-se de alteraes nos estgios ao longo dos
trs anos na especialidade e intensificao das atividades junto disciplina de
Clnica Mdica. A participao destes residentes, nas visitas s enfermarias, com
discusses clnico-laboratoriais, junto aos leitos, fortaleceu o vnculo entre o
laboratrio e as diferentes clnicas do Complexo Hospitalar. Ainda, em relao ao

programa de Residncia Mdica, houve reformulao na avaliao de desempenho
nos diferentes estgios.
O Corpo Clnico do laboratrio teve um aumento na carga horria didtica
ministrada para os residentes de outras especialidades, como a Clnica Mdica.
Esta abordagem consistia em enfatizar os aspectos da correlao clnico
laboratorial, com demonstrao ao nvel das bancadas de trabalho, de como
determinadas rotinas diagnstica eram realizadas.
Houve estmulo para que membros do laboratrio (mdicos e no mdicos)
interessados em participarem de cursos de ps-graduao iniciassem estas
atividades. Aqueles que j estavam matriculados foram apoiados, pelo
Departamento de Patologia da FMUSP e pela direo deste Laboratrio, com
recursos humanos, materiais e fsicos para produzir seus trabalhos e conclurem os
crditos necessrios.
No mesmo perodo, novas frentes de pesquisa foram estimuladas a se
desenvolverem nas diferentes reas do laboratrio. Deste modo, ficou possibilitada
uma maior participao em congressos, simpsios e jornadas cientficas de um
modo geral.

3.7 Sistema da Qualidade da DLC
Para que os objetivos fossem alcanados, foi institudo um Sistema da
Qualidade na DLC que garantisse a qualidade dos servios prestados.

3.7.1 Abrangncia do Sistema da Qualidade
O SQ da DLC envolveu diferentes aspectos da atividade laboratorial (Figura
4).


FIGURA 4: ABRANGNCIA DOS SISTEMA DA QUALIDADE DA DLC

1) Aspectos ligados gesto administrativa (mantenedores):
o compromisso e a responsabilidade dos administradores;
a definio da cadeia de comando (organizando a qualidade);
as auditorias da qualidade (internas e externas);
2) Aspectos ligados satisfao dos clientes:
pesquisa de clientes externos e internos;
3) Aspectos ligados produo:
a identificao e rastreabilidade dos produtos e atividades;
o produto fornecido pelo cliente (material biolgico);
o desenvolvimento e o controle da produo;
4) Aspectos ligados aos mtodos;
a padronizao de procedimentos;
o desenvolvimento e o controle dos processos;
mecanismos de aes corretivas e preventivas;
5) Aspectos ligados aos materiais:
Mo de obra
Administrao
Materiais
Produo
Meio Ambiente
Medies
Sistema da
Qualidade
Mtodos
Clientes
Equipamentos

a abordagem criteriosa das aquisies de servios e de materiais;
a recepo, a estocagem e a preservao de materiais;
6) Aspectos ligados aos equipamentos:
gesto da manuteno de equipamentos;
o controle das calibraes de equipamentos;
7) Aspectos ligados s medies:
a utilizao de tcnicas estatsticas;
o levantamento e a quantificao de indicadores de desempenho;
8) Aspectos ligados mo de obra:
a valorizao do quadro de funcionrios;
treinamento e qualificao;
9) Aspectos ligados ao meio ambiente:
a gesto da biossegurana e da higiene no ambiente do trabalho.

3.8 Etapas de Implantao do Sistema da Qualidade da DLC

3.8.1 Busca da satisfao do cliente
3.8.1.1 Expectativas da Clientela
A definio das expectativas da clientela (Corpo Clnico, pacientes,
administrao do hospital e governo) em relao aos servios prestados foi a
premissa da implementao.
As expectativas governamentais foram ouvidas atravs da Secretaria
Estadual da Sade e do Instituto Paulista da Qualidade (IPQ), que coordena o
Programa de Qualidade e Produtividade de todo o Estado de So Paulo. Sendo
definidas basicamente como: a melhoria no atendimento populao, a reduo do
desperdcio, o aumento da produtividade e o desenvolvimento do quadro funcional.

Quanto aos pacientes uma pesquisa de opinio revelou o desejo de reduzir o
tempo de espera para atendimento, um maior nmero de funcionrios na rea de
atendimento, melhorias na rea fsica com otimizao da limpeza e do asseio no
Laboratrio.
A pesquisa realizada com os mdicos do Complexo Hospitalar revelou a
expectativa de reduo substancial no tempo de entrega de laudos, tanto naqueles
de alta como nos de baixa complexidade, incremento na correlao clnico-
laboratorial e a introduo de novas tecnologias e mtodos.
A administrao desejava uma otimizao dos recursos empregados, um
aumento da produtividade, uma melhoria da imagem do servio, tanto interna
quanto externamente, e um interrelacionamento mais eficaz com outras reas do
Complexo Hospitalar.

3.8.1.2 Servio de atendimento telefnico (Disk-Lab)
Visando satisfazer e elucidar os clientes mdicos usurios do laboratrio, foi
criado no 1. semestre de 1996, o Disk-Lab. Este atendimento foi feito
exclusivamente pelos patologistas clnicos, com o objetivo de otimizar a correlao
clnico-laboratorial. Tratava-se de plantes de atendimento telefnico, com carga
horria diria de oito horas, nos quais as seguintes tarefas poderiam ser
desempenhadas:
discusses de casos clnicos;
informaes sobre os exames pouco freqentes;
informaes relativas aos fatores pr-analticos (preparo do paciente,
coleta e transporte);
orientaes quanto s caractersticas dos mtodos e seus interferentes;
esclarecimentos sobre os laudos;

sugestes de encaminhamentos para os parmetros fora da listagem de
exames efetuados pelo laboratrio.

3.8.2 Deciso de certificar
A deciso de certificar a DLC envolveu algumas consideraes abrangendo:
os investimentos, os custos, os recursos humanos e materiais, o tempo dispendido
no preparo para a certificao, bem como as vantagens e desvantagens de um
reconhecimento externo do SQ deste tipo.
A certificao visava, para a empresa, uma reduo de: retrabalho e dos
custos com produtos no conformes, melhoria da imagem da DLC, acesso ao
mercado laboratorial privado nacional e internacional, otimizao do relacionamento
com os fornecedores, melhoria do desempenho funcional, e da efetiva integrao
entre os diferentes setores do laboratrio.
A expectativa em relao clientela dizia respeito aos maiores nveis de
confiabilidade para os servios adquiridos e melhoria no atendimento. Para a
sociedade esperava-se como reflexo, um menor desperdcio, uma reduo da
poluio, alm da atualizao tecnolgica.

3.8.3 Divulgao interna do projeto
Todos os funcionrios da DLC foram informados sobre a deciso da alta
administrao de iniciar um processo de gesto da qualidade total.
O complexo hospitalar foi tambm informado sobre o processo que se iniciava
no laboratrio.
A comunicao desta nova fase do Laboratrio Central ocorreu atravs de
palestras, folhetos explicativos e de boletins peridicos, contando para isto com a
colaborao dos multiplicadores da divulgao da EMQ.

O governo do Estado foi notificado atravs da Secretaria Estadual de Sade e
do IPQ, com os quais foram mantidos canais de comunicao permanentes durante
todo o desenvolvimento desta implementao.

3.8.4 Programa 5 S
O programa 5S consolidou-se no Japo aps a 2. Guerra Mundial, como
uma prtica desenvolvida nos lares e nos locais de trabalho e expandiu-se por toda
a sociedade.
A sua essncia estava presente em quaisquer lugares onde houvesse bons
hbitos, o zelo pela higiene, segurana, bem estar, sensatez e respeito ao prximo.
O programa 5S foi considerado uma ferramenta indispensvel para a
implementao e consolidao da Gesto de Qualidade Total, por apresentar
efeitos abrangentes em toda a organizao.
Seu nome foi proveniente de palavras que, em japons, soam como S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Os 5S foram interpretados como Sensos
no s para manter o nome original do programa, mas porque refletiam melhor a
idia de profunda mudana comportamental. Assim, adotou-se, de acordo com
SILVA (1994):
- Senso de utilizao (Seiri): separar as coisas necessrias das
desnecessrias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser teis para
aquele ambiente. O desenvolvimento deste senso implicou na decretao de guerra
contra todos os tipos de desperdcio;
- Senso de Ordenao (Seiton): disposio sistemtica dos objetos e dados,
uma boa comunicao visual para facilitar o acesso a estes, bem como o fluxo de
pessoas. As vantagens desta prtica manifestaram-se pela economia de tempo,

diminuio do cansao fsico por excessiva movimentao e a facilidade de tomada
de medidas emergenciais de segurana;
- Senso de Limpeza (Seiso): cada um tornou-se responsvel pela limpeza da
sua rea de trabalho. Os empregados foram conscientizados para as vantagens de
no sujar. Referindo-se ao ambiente, aos equipamentos e s pessoas da
organizao. Decorreram da aplicao deste senso: a criao e a manuteno de
um ambiente de trabalho agradvel, atravs da inspeo, de reconhecimentos,
alm da eliminao de fontes potenciais de poluio que afetavam empregados,
produtos e a vizinhana do Laboratrio;
- Senso de Asseio (Seiketsu): ligado preocupao com a prpria sade nos
nveis fsico, mental e emocional. No ambiente de trabalho este senso foi executado
atravs da padronizao de hbitos, normas e procedimentos;
- Senso de Auto disciplina (Shitsuke): significava cumprir os padres tcnicos,
ticos e morais da organizao onde se trabalha, sem a necessidade de controle
externo. No futuro, quando for atingido um estgio avanado de autodisciplina o
funcionrio tomar as iniciativas para o seu aprimoramento pessoal, o
desenvolvimento dos seu grupo e de toda a organizao, exercendo todas as suas
potencialidades para isto.
No Laboratrio este programa teve incio seguindo os conselhos do
professores KAORU ISHIKAWA pode-se comear varrendo... e ICHIRO
MIYAUCCHI fazendo uma grande faxina no sentido fsico e mental. Foi criado um
grupo de trabalho para difundir este conceito e implement-lo. Os trabalhos
aconteceram por ciclos de implementao.

3.8.5 Consultoria externa

Na primeira etapa de implantao foi contratada uma empresa de consultoria
especializada, que deveria trabalhar simultaneamente em duas divises distintas do
Complexo Hospitalar (DLC e Diviso de Nutrio e Diettica)
Optou-se pela contratao porque no havia um SQ implantado ainda e a
EMQ era inexperiente.
Esta experincia logrou em insucesso, devido:
dificuldade em conscientizar todo o quadro funcional da DLC para o
processo que se iniciava;
falta de um bom relacionamento da equipe de consultores com a equipe
gestora da qualidade;
s falhas na superviso do desenvolvimento do processo, resultando no
retardamento do cronograma;
orientao insuficiente para a confeco da documentao da qualidade;
Os principais pontos negativos desta contratao foram: a frustrao da
equipe, os elevados custos sem a obteno das metas traadas e o mais
importante, a conscientizao da perda de tempo e energia dos participantes do
SQ.
Aps esta experincia negativa descobriu-se que alguns requisitos mnimos
no foram cumpridos na contratao deste servio:
os consultores no apresentaram referncias positivas sobre tcnicas de
relacionamento e habilidades no trato com as pessoas;
no houve demonstrao, atravs de evidncias claras e objetivas, que a
empresa possuisse experincia comprovada na implantao de sistemas da
qualidade em instituies de sade.

3.8.6 Designao do representante da administrao (RA)

A Norma NBR ISO 9002/94 no item 4.1. Responsabilidade da administrao,
requer a nomeao de um membro da prpria administrao como o seu
representante para garantir que o SQ seja implementado e mantido, alm de relatar
o desempenho do SQ direo da empresa. Na DLC esta pessoa foi denominada
representante da administrao (RA).
Foi requerido do R.A.: experincia na empresa, livre acesso direo,
liderana comprovada, facilidade de relacionamento e dedicao em tempo
integral. O executivo da DLC foi designado para esta tarefa.

3.8.7 A escolha da norma contratual
A escolha da norma mais adequada foi uma dificuldade adicional devido a
diversidade de atividades desenvolvidas e pelas caractersticas do negcio, um
laboratrio de Patologia Clnica.
Para a rea de laboratrios clnicos a norma mais adequada concluiu-se que
seria a NBR ISO 9002 / Dez.1994, por tratar-se de um modelo destinado a
empresas que desejam assegurar qualidade na produo, nas instalaes e nos
servios associados. Ela permite garantir ao cliente a realizao dos exames
laboratoriais com qualidade e nos prazos definidos. Atravs dela alguns pontos
fundamentais foram enfatizados, como: considerar o material fornecido pelo cliente
(material biolgico) como objeto de verificao, armazenamento e manuseio
padronizados por procedimentos especficos. Ela tornou ponto de honra a anlise
rigorosa de possveis no conformidades, com disposies aos problemas
detectados de modo imediato; o firme propsito de manter o predomnio de
medidas preventivas sobre as corretivas (LAMPRECHT, 1995); aliando a isto o
treinamento permanente. Garantindo a identificao, a rastreabilidade de materiais

e de atividades durante todo o processo produtivo e evidenciando que h registros
de modo sistematizado.

3.8.8 Compreenso dos itens da Normas
Um grupo de funcionrios experientes e comprometidos com o Laboratrio foi
habilitado para o conhecimento das normas contratuais e de apoio. Esta equipe foi
designada para realizar a interpretao da famlia de normas NBR ISO 9002 / 1994
para a realidade deste Laboratrio. O esquema de trabalho proposto era: o estudo
de cada item, discusses e uma vez estabelecido o consenso, elas eram escritas
efetuando-se, por fim, uma reviso final, seguindo-se da sua divulgao (ARNOLD,
1994; LOPES, 1997).
O Anexo 1 demonstra como foi compreendida a NBR ISO 9002 pela DLC,
atravs de um folheto explicativo dirigido aos funcionrios.

3.8.9 Referencial de Excelncia
O estabelecimento de um referencial de excelncia (benchmarking) significou
buscar as melhores prticas dentro do ramo de atividades, visando um
desempenho superior de atuao em relao aquilo que vinha sendo praticado.
A DLC fez referenciao com concorrentes da iniciativa privada brasileiros,
com empresas de outros ramos de atuao, alm de laboratrios considerados
classe mundial do exterior.
No planejamento deste programa de busca de comparao foram
identificados os servios considerados de Excelncia, quais e como os dados
deveriam ser coletados e confrontados com a realidade vigente, alm do modo
como estas novas prticas seriam aplicadas.

Os servios de Patologia Clnica nacionais visitados foram: Hospital Albert
Einstein (SP), BioCincia Lavoisier (SP), Laboratrio Fleury (SP), Laboratrio
Srgio Franco (RJ), Hospital Moinhos de Vento (RS), Laboratrio Lmina (RJ). No
exterior foi visitado o Laboratrio da Mayo Clinic (Rochester USA).
Algumas empresas do ramo farmacutico tambm foram visitadas (Rhodia
Farma, Roche Diagnstica).
Os objetivos para a comparao eram: gesto da qualidade total, programa
5S, processos de certificao pela famlia ISO 9000, processos de qualificao e
valorizao da mo de obra, logstica, atendimento aos clientes, prticas
inovadoras, manuteno de equipamentos e metrologia.
Os funcionrios da DLC visitavam as empresas, coletavam as informaes,
preparavam comparaes com a situao vigente no laboratrio, expunham e
discutiam estes dados, criavam planos de ao que eram postos em prticas, com
a monitorizao de times de trabalho especficos.

3.8.10 Documentao da qualidade
Os documentos da garantia da qualidade foram escritos para definir,
descrever, especificar, identificar, registrar ou certificar requisitos, medidas ou
resultados das atividades ligadas qualidade. Alm dos documentos contidos no
manual da qualidade foram considerados documentos do SQ: formulrios, folhas de
registros, certificados, relatrios e manuais de equipamentos.
Estes documentos tiveram a sua gesto efetuada pelo facilitador de controle
de documentos da EMQ.
A documentao controlada (AZAMBUJA, 1996) assegurava o bom uso da
mesma, a manuteno da sua inviolabilidade, possibilitava a sua reteno e o seu
arquivamento.

3.8.11 O Manual da Qualidade
Todo o SQ foi delineado no Manual da Qualidade. Ele foi concebido em trs
nveis: o primeiro, no qual foram traadas as diretrizes do projeto, a descrio do
SQ e a sua estrutura organizacional; o segundo nvel contendo os procedimentos e
planos para atender os requisitos da NBR ISO 9002/1994 necessrios para a sua
implementao e manuteno; do terceiro nvel constavam todos os procedimentos
operacionais padro (POPs) e/ou instrues de trabalho para garantir a
uniformidade de condutas no desenvolvimento das tarefas cotidianas do
laboratrio, alm dos registros da qualidade (LOPES; ROTONDARO, 1994).
A elaborao dos nveis um e dois foi responsabilidade da equipe de
facilitadores e do grupo que adaptou as normas. O nvel trs foi confeccionado
pelos funcionrios que realizavam as tarefas respectivas, sob a superviso do nvel
gerencial do laboratrio (encarregados, chefes e diretores).


3.8.12 Metrologia aplicvel a um laboratrio Clnico
Houve a necessidade de utilizar a metrologia como ferramenta para aumentar
a confiabilidade das medies efetuadas pelos equipamentos da DLC. Para isto foi
criado um grupo de trabalho para estudar a metrologia, adaptando-a s
necessidades de um laboratrio clnico. A seguir, foram inventariados todos os
equipamentos do Laboratrio passveis de calibrao. Buscou-se um servio
terceirizado para a realizao desta tarefa. Uma vez calibrados, procedeu-se a
anlise de cada um dos certificados de calibrao seguindo-se pela sua
catalogao por famlia de equipamentos. O arquivo destes certificados foi
descentralizados, isto , cada rea da DLC responsabilizou-se por esta tarefa no
que se referia aos seus certificados.

3.8.13 Gesto da manuteno de equipamentos
Foi estabelecido um programa, com enfoque preventivo, das manutenes
dos equipamentos do laboratrio, aps um rigoroso inventrio que apontava o
nmero de mquinas, os seus tipos, as condies de conservao e os locais de
instalao.

3.8.13.1 Objetivos da gesto de equipamentos
Este programa tinha como objetivos:
aumentar a confiabilidade dos equipamentos;
eliminar quebras e paradas, melhorando o ndice de disponibilidade;
assegurar um fluxo contnuo ao processo produtivo;
integrar o operador e a mquina para melhorar a produtividade;
aumentar a lucratividade e competitividade.
3.8.13.2 Atribuies e responsabilidades

O gerenciamento ficou sob a responsabilidade do facilitador das medies da
EMQ. O controle foi realizado pelos multiplicadores deste grupo, pertencentes s
diferentes sees da DLC. A operacionalizao das tarefas ficou para a engenharia
hospitalar, empresas terceirizadas e os operadores dos equipamentos.

3.8.13.3 Definies em manuteno
Algumas definies so necessrias antes da demonstrao da maneira
como foram trabalhados os dados:
manuteno preventiva: conjunto de atitudes programadas realizadas pelo
operador e/ou tcnicas especializadas para manterem o equipamento funcionando
em boas condies;
manuteno corretiva: aes executadas quando o equipamento sofre uma
disfuno, so realizadas por tcnicos especializados interno ou externo;
equipamento de grande porte: aparelhos robotizados, com tecnologia
considerada de ponta, que realizam as rotinas de trabalho de modo automatizado;
equipamentos eletroeletrnicos e pticos: equipamentos de mdio porte
que realizam tarefas especficas, como microscpios, espectofotmetro, balanas,
centrfugas, geladeiras, etc...;
utenslios: equipamentos de pequeno porte de uso manual, de simples
concepo tecnolgica (ex.: pipetas automticas);
horas disponveis: carga horria na qual o aparelho est apto a realizar as
suas atividades, excluindo-se o tempo gasto para a manuteno (preventiva e
corretiva).

3.8.13.4 Sistema informatizado de gesto de equipamentos

Foi adquirido um sistema informatizado e integrado para a gesto da
manuteno de equipamentos (MANTec-Semapi). Ele continha informaes
relativas localizao, descries detalhadas quanto a situao de manuteno
preventiva e corretiva, explicitando as tarefas que seriam realizadas por meio de
listas de verificao. Estas listas continham a freqncia de realizao, as oficinas
responsveis, as ocorrncias ligadas manuteno dos equipamentos com
atualizao constante.
Todos os equipamentos da DLC passveis de manuteno foram cadastrados
neste sistema, com agrupamento por famlia de equipamentos:
equipamentos de grande porte;
equipamentos de mdio porte;
utenslios.

3.8.13.5 Etapas do processo de manuteno
As etapas do processo de manuteno dos equipamentos no laboratrio
foram: manuteno ps quebra ou corretiva, manuteno preventiva e manuteno
produtiva total (TPM).
A manuteno corretiva foi definida como correspondente s correes dos
equipamentos danificados parados ou no. Cabendo esta tarefa mo de obra
especializada interna do complexo hospitalar ou contratada externamente.
A manuteno preventiva foi caracterizada aps orientaes dos fabricantes,
considerando-se a freqncia de utilizao, a carga de trabalho de cada famlia e
tipos de equipamento. Poderia ser realizada pelo operador e/ou servios
especializados.

A manuteno produtiva total teve como objetivo propiciar o preparo dos
funcionrios para uma fase de automatizao mais ampla na DLC, promovendo um
relacionamento mais efetivo dos operadores com os equipamentos.

3.8.14 A lei de licitaes contratos e a ISO 9002
O processo de aquisio de um Laboratrio Pblico obedece lei de
Licitaes e Contratos n. 8666 atualizada em 08/06/94. No entanto, estudando o
fluxo de uma licitao foi possvel verificar inmeros pontos de oportunidades de
melhoria e estes foram otimizados. Promoveu-se, neste perodo, um intercmbio
maior com os setores extra laboratoriais que cuidavam das aquisies
(Departamento Jurdico, Compras, Almoxarifado Central, Financeiro, Importao,
etc...) visando minimizar o tempo de transcurso dos processos licitatrios. Iniciou-se
uma etapa de habilitao dos fornecedores de materiais, equipamentos e servios,
como forma de atender ao requisito AQUISIO da NBR ISO 9002. Passando-se
a empregar duas modalidades de aquisio em substituio s licitaes habituais:
o registro de preos e a concorrncia internacional.

3.8.15 Padronizao
As atividades padronizadas segundo os critrios acima descrito foram
denominadas procedimentos operacionais padro (POPs).
A busca de uniformidade de condutas trouxe mais preciso, confiabilidade,
alm de otimizar o programa de treinamento e desenvolvimento dos funcionrios da
DLC e promover maior eficincia a toda a cadeia produtiva (NEVALAINEN, 1994).
Houve uma fase de discusso sobre qual a melhor forma de realizar cada
tarefa, seguindo-se do registro deste consenso no Manual da Qualidade, a fase
final consistiu no treinamento da equipe para executar os procedimentos de acordo

como o modo padronizado. Todos os processos ligados produo passaram por
esta etapa.

3.8.16 Auditorias internas
A implantao do SQ precisava ser monitorizada para avaliar os seus
aspectos positivos e negativos, assim como orientar as pessoas e demonstrar o
interesse contnuo da empresa pela qualidade. Esta atividade foi traduzida pelas
auditorias internas (ABNT, 1993b).

3.8.16.1 Auditores internos
O grupo de auditores foi formado a partir de um convite formulado pelo
coordenador do SQ e pela E.M.Q. Neste perodo foram preparados auditores
internos, com o trabalho supervisionado por um coordenador de auditorias internas
(CAI). Este grupo tinha reunies de estudo e treinamento semanalmente.
Um auditor interno para ser considerado membro ativo deveria participar de,
no mnimo, duas auditorias internas distintas.

3.8.16.2 Processo de auditoria interna
O processo de auditoria interna consistia de avaliao do desempenho desde
o diretor do laboratrio, de todos os setores envolvidos no SQ, bem como todos os
funcionrios, alm do prprio grupo de auditores de forma mtua.
A periodicidade das auditorias internas foi dada pelo andamento do SQ,
consolidando-se como semestrais.
O produto da auditoria devia ser a orientao, o conselho. O professor
KAORU ISHIKAWA afirmou: Auditorias devem ser usadas para promover a
Qualidade, no para inspecionar.

3.8.17 Implantao da NBR ISO 9002 na DLC
Aps a compreenso de cada item da norma e do seu registro no segundo
nvel do manual da qualidade este era homologado pela EMQ, sendo a partir da
divulgado para toda a DLC.

3.8.18 Organismo de certificao credenciado (OCC )
A seleo e a contratao do OCC envolveu algumas consideraes tcnicas
e financeiras.

3.8.18.1 Critrios tcnicos de seleo e contratao
o OCC devia ser reconhecido nos mercados internacionais que a DLC
estava interessada;
como houve a opo de dupla certificao, os organismos certificadores
deveriam ser credenciados pelo INMETRO;
a verificao de experincia prvia de certificao do OCC na rea de
Patologia Clnica;
o OCC deveria manter com a DLC o compromisso de confidencialidade;
a disponibilidade de datas, pelas duas partes, para a auditoria de
certificao;
as condies contratuais estabelecidas pelo OCC;

3.8.18.2 Critrios financeiros de seleo e contratao
Foram considerados os custos para:
a norma de referncia selecionada;

a parte da unidade que seria certificada;
o escopo da certificao da DLC;
a realizao de uma pr auditoria;
as auditorias peridicas de manuteno e de recertificao;
a avaliao da documentao;
as despesas de viagem e hospedagem do OCC internacional.
Alm disto foi verificada a credibilidade dos organismos certificadores junto ao
mercado.

3.8.18.3 Os OCC escolhidos
Uma vez implantado e consolidado o SQ, foi iniciado o processo preparatrio
para a auditoria de certificao com a definio que haveria dois OCCs efetuando a
mesma. Um organismo certificador nacional e outro que referendasse o SQ com o
reconhecimento internacional.
Foram gastos alguns meses investigando diferentes empresas certificadoras,
coletando referncias das mesmas segundo os critrios acima citados.
Aps estas etapas preliminares a equipe da DLC optou por duas entidades: a
brasileira, Fundao Carlos Alberto Vanzolini (FCAV) e a empresa canadense,
Quality Management Institute (QMI).
A escolha recaiu sobre as empresas que apresentavam: prestgio e
experincia no mercado, preos condizentes com as possibilidades financeiras e
nas condies de pagamento da DLC.
Ratificando a credibilidade captada durante o perodo de sondagens, as
empresas escolhidas pertencem IQNet (The International Certification Net work).
Isto significa que este dois OCCs pertenciam a um seleto grupo de empresas
certificadoras do mundo, pois a IQNet rene empresas, cujas atividades de

certificao esto no mais alto patamar de qualidade dos organismos internacionais
em vinte e cinco pases de todos os continentes.

3.8.19 Auditoria Externas

3.8.19.1 Auditoria Pr-Certificao
O laboratrio optou por uma visita de pr-auditoria para verificar a situao de
implementao do SQ, observando eventuais deficincias.
Optou-se por uma auditoria prvia, a qual constou de verificao do SQ por
apenas um auditor. O resultado desta auditoria do SQ demonstrou oportunidades
de aprimoramento, as quais foram implementadas dentro de um prazo estabelecido
de comum acordo entre a DLC e as certificadoras. Seguindo-se o agendamento da
auditoria de certificao.

3.8.19.2 Auditoria de Certificao
A auditoria final foi realizada por dois auditores independentes trabalhando
concomitantemente, por cerca de trs dias com carga horria diria de 8 horas.
Durante este perodo todos os setores do laboratrio foram avaliados, na busca de
evidncias objetivas da consolidao do SQ segundo as NBR ISO 9002.
Estes auditores foram acompanhados por um especialista, contratado pelos
OCCs (mdico Patologista Clnico, associado da Sociedade Brasileira de Patologia
Clnica) e pelo representante da administrao da DLC.
A auditoria teve incio com uma reunio de abertura, seguindo-se de
entrevistas em todos os nveis envolvidos pelo SQ, averiguando a implementao
da documentao pertinente.

Nesta etapa os auditores analisaram os documentos, conversaram com os
funcionrios para saber se era cumprido o que foi documentado e observaram os
registros da qualidade existentes para checar o cumprimento do que foi
estabelecido.
As evidncias objetivas colhidas subsidiaram um relatrio final, o qual foi
apresentado na reunio de encerramento.

3.8.19.3 Certificao pela NBR ISO 9002
O SQ da organizao foi certificado quando todos os elementos do modelo de
garantia da qualidade escolhido estavam implementados. Durante a auditoria foi
detectado um pequeno nmero de no conformidades menores, o que no implicou
na quebra do sistema. No conformidades menores so deficincias no
comprometedoras da integridade do processo que estava sendo auditado.
A documentao resultante da auditoria foi encaminhada para avaliao,
aprovao e registro pelo rgo credenciador dos OCCs. Sendo entregue em
outubro de 1997, os certificados com a validade de trs anos.
Os certificados emitidos pelo OCC (FCAV e QMI) (Anexos 1 e 2) continham
informaes resumidas sobre as certificaes concedidas como: identificao do
OCC, datas de concesso e expirao da certificao, nmero do registro do
certificado, norma da certificao, escopo do SQ, assinaturas, carimbos e
monograma do OCC.

3.8.19.4 Manuteno da certificao
Durante o perodo de validade dos certificados a sua manuteno tornou-se
responsabilidade da DLC.

Foram estipuladas regras contratuais que passaram a ser observadas e
envolviam: uso da logomarca dos OCCs, veiculao de informaes referentes ao
SQ entre DLC e OCCs, superviso peridica do SQ pelo OCC, e cumprimento das
obrigaes financeiras junto ao OCC.
Semestralmente, passaram a ocorrer auditorias de acompanhamento pelo
perodo estipulado de trs anos. Findo este perodo deve haver a renovao da
certificao atravs de nova auditoria do SQ.

3.9 Aquisio de Servios Especializados
A necessidade de especializao, da reduo do quadro funcional e a
agilizao dos servios foram as principais causas para a concentrao do servio
de terceiros. A terceirizao envolveu:
os servios de metrologia, isto , as calibraes dos equipamentos e
instrumentos do Laboratrio, que foram realizados por uma empresa especializada;
a contratao de uma assessoria na rea de gesto da manuteno de
equipamentos possibilitou a criao deste grupo de trabalho no Laboratrio;
a assessoria de um tcnico em metrologia foi til na orientao da equipe
do Laboratrio para conhecer as reais necessidades do servio, bem como
transmitir conhecimentos bsicos nesta rea;
houve a necessidade de adquirir programas de informtica especficos (o
controle de documentos, o gerenciamento das calibraes e verificaes peridicas
e a gesto da manuteno de equipamentos), tendo em vista o volume de
documentos produzidos, a grande quantidade de equipamentos calibrveis e a
variedade de equipamentos que passaram a ter manutenes corretivas e
preventivas;

o treinamento em ritmo intensivo, realizado dentro da empresa exigiu a
aquisio de cursos direcionados para as necessidades. Estes cursos foram
ministrados por profissionais de diferentes categorias como: administradores,
mdicos, economistas, engenheiros, psiclogos, etc.

3.10 Indicadores do Sistema da Qualidade

3.10.1 Gesto dos indicadores
A empresa buscou indicadores de desempenho ligados produo, aos
fornecedores, aos clientes, biossegurana, ao mercado, ao meio ambiente
interno, s finanas e produtividade. Aplicando, desse modo, tcnicas estatsticas
para dar confiabilidade aos dados coletados.
O mtodo empregado para a constituio dos indicadores consistia em:
caracterizar o servio, ouvindo os clientes;
converter as caractersticas da qualidade em desempenho;
definir os indicadores de interesse ligados essncia da caracterstica
identificada;
estabelecer os mtodos de medio (freqncia, responsveis, unidade de
medidas);
realizao efetiva das medies;
compilao dos dados,
anlise dos dados e
tomadas de aes corretivas e/ou preventivas.
Os indicadores de desempenho do SQ da DLC, desde a sua constituio,
guardaram uma relao qualitativa intrnseca entre si, formando uma rede de

informaes, ligada aos processos e atividades desempenhados ao longo da sua
implementao.

3.10.2 Critrios de agrupamento dos indicadores
Vrios indicadores foram levantados ao longo do tempo, passando por uma
depurao seguindo-se do seu agrupamento e classificao. Os critrios utilizados
para esta classificao foram:
a capacidade de obteno dos dados, de uma maneira objetiva pelos
multiplicadores da EMQ;
o acesso s informaes desejadas durante o perodo estudado;
a confiabilidade do indicadores em apontar a real situao do laboratrio
para aquele parmetro em estudo;
a comparabilidade daquele indicador com dados de outras instituies ou
de literatura;
a disponibilidade das informaes para o registro do indicador.
3.10.3 Classificao dos indicadores
O Quadro 3 demonstra o conjunto de indicadores propostos inicialmente, eles
perfaziam cerca de 60 tipos distintos.

QUADRO 3 - CONJUNTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PROPOSTOS
INDICADORES DE PRODUO:
Nmero de exames realizados por ms, segundo a procedncia: ambulatrio, enfermarias; total e setorizado
Nmero de pacientes cadastrados por dia;
Nmero de exames efetuados por pacientes cadastrados por dia, segundo a procedncia do paciente (ambulatorial ou
internado);
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE:
Nmero de exames por hora homem trabalhada mensal e anualmente, total e setorizado;
Receita gerada por exame efetuado;
INDICADORES DE EFICINCIA;
Tempo mdio de expedio de laudos, segundo a complexidade (alta e baixa);
INDICADORES DE CUSTOS:
Gastos com insumos discriminados total e setorizado;
Gastos totais com manuteno de equipamentos discriminando-os em prprios, locados ou terceirizados;
Gastos com manuteno de equipamentos prprios relativos a: peas, mo de obra e consertos,
Gastos com manuteno de equipamentos locados relativos a peas, mo de obra e consertos;
Gastos com manuteno de equipamentos terceirizados relativos a peas e consertos;
Gastos com locao de maquinrio;

Gastos com recursos humanos: Salrios, Benefcios e horas extras;
Gastos com manutenes e reformas prediais;
Gastos com aquisies de materiais permanentes;
INDICADORES DE BIOSSEGURANA
Carga horria de treinamento especfica;
Nmero de cursos promovidos nesta rea;
Nmero de documentos criados relativos biossegurana;
Volume de material biolgico descartado;
Volume de material qumico descartado;
Evoluo mensal do nmero de acidentes do trabalho total e setorizado;
INDICADORES DE TREINAMENTO
Carga horria total de treinamento por funcionrio;
Carga horria total de treinamento individualizada e discriminada por:
Tcnicas gerenciais;
Aprimoramento tcnico;
Biossegurana;
Carga de treinamento em servio x carga de treinamento externo;
Evoluo da mdia de horas de treinamento por funcionrio;
INDICADORES DE ABSENTESMO
Evoluo da mdia de ocorrncias funcionais total e setorizada;
Evoluo do nmero de licenas total e setorizado;
Evoluo do nmero de pedidos de afastamentos total e setorizado;
INDICADORES DE EFICCIA
Pesquisa de opinio com Clientes;
Pesquisa de opinio com Clientes pertencentes ao Corpo Clnico;
Pesquisa de opinio com Clientes pacientes;
INDICADORES DA GESTO DE EQUIPAMENTOS
Evoluo do nmero de manutenes preventivas e corretivas em equipamentos ;
Evoluo do nmero de horas paradas;
Evoluo do nmero de horas gastas em manutenes, discriminadas por famlia de equipamentos ;
Evoluo da carga de disponibilidade por famlia de equipamentos;
INDICADORES DE DESENVOLVIMENTO DO SQ
Nmero de documentos gerados pelo SQ ;
Nmero de rotinas padronizadas ;
Nmero de auditorias internas realizadas;
Evoluo do nmero de certificados de calibrao emitidos;
Evoluo do nmero de informativos produzidos;
Volume de material disponibilizado pelo programa 5S.

3.10.4 Descrio dos indicadores de desempenho
Aps a aplicao dos critrios para agrupamento, os indicadores abaixo
descritos foram considerados como aqueles efetivos para o acompanhamento do
desempenho do sistema de garantia da qualidade da DLC que estava sendo
implantado.

3.10.4.1 Indicadores de produo

3.10.4.1.1 Produo

A avaliao da produo foi realizada mensalmente atravs da somatria do
nmero de todos os exames efetuados pelo Laboratrio naquele perodo.
Considerou-se para isto a origem dos pacientes (ambulatoriais e
enfermarias).
Os exames de pacientes ambulatoriais foram representados pelos pacientes:
do Complexo Hospitalar atendidos ambulatorialmente, da rede estadual de Centros
de Sade, de alguns hospitais da rede pblica estadual, de Centros de Referncia
da rede pblica estadual. Adicionalmente, pacientes provenientes da rede privada
atravs de convnios com Empresas de Medicina e Seguradoras de Sade. Estes
pacientes tinham as suas coletas de material biolgico e/ou recebimento, efetuados
pela equipe do prprio laboratrio.
Os exames de enfermaria foram aqueles originados de pacientes internados
nos diferentes Institutos, nas unidades de emergncia e de terapia intensiva, no
centro cirrgico do hospital ou nos hospitais de retaguarda filiados ao Complexo
Hospitalar. Estes exames foram colhidos, em sua maioria, pela equipe do
Laboratrio e, em parte, pelas diferentes equipes das Unidades de Atendimento
citadas.
A evoluo da produo foi analisada de modo global, distinguindo-se as
categorias j citadas. Tambm foram estudadas as variaes da produo obtidas
ano a ano, de modo absoluto e percentual.

3.10.4.1.2 Mdias de pacientes atendidos por dia e de exames efetuados
por clientes (pacientes) atendidos por dia
Ambas esto diretamente relacionadas produo do laboratrio, por este
motivo foram consideradas como indicadores do SQ.

Para a obteno destes dados foram confrontadas duas fontes de
informao: o cadastro geral efetuado na recepo de pacientes e o nmero de
pacientes recebidos nos diferentes setores do laboratrio.
Os dados foram acumulados diariamente e compilados mensalmente para o
binio de estudo.
Foram calculadas as mdias mensal e anual de todo o laboratrio. A evoluo
deste parmetro foi avaliada no binio atravs das taxas de variaes absoluta e
percentual.
As mdias de exames efetuados por pacientes atendidos por dia foram
obtidas atravs da diviso do nmero total de exames efetuados mensalmente pela
mdia mensal de pacientes atendidos por dia.

3.10.4.1.3 Produtividade
A produtividade foi obtida a partir do conceito de nmero de exames por hora
homem ms. Deste modo, tentou-se avaliar o desempenho dos funcionrios do
Laboratrio ligados diretamente ao processo produtivo como mo de obra direta
(auxiliares de laboratrio, tcnicos de laboratrio, biologistas, mdicos patologistas
clnicos, biologistas e farmacuticos encarregados, chefes e diretores de sees
tcnicas). Como mo de obra total dos setores, entendeu-se a equipe tcnica
somada ao pessoal que d suporte do ponto de vista operacional, ou seja, oficiais
administrativos e operadores de terminais Importante esclarecer que durante o
perodo estudado o quadro manteve-se estvel em 312 funcionrios.
Para estes clculos de produtividade no foram levados em considerao as
equipes de: enfermagem, administrativa (Recursos Humanos, compras,
almoxarifado), manuteno, recepo, cadastro, distribuio de materiais
biolgicos, assim como o pessoal do setor de recuperao de materiais.

Foram considerados para os clculos as diferentes jornadas dirias de
trabalho cumpridas pelos funcionrios. Diferenciou-se tambm o nmero de dias
teis para cada setor, naqueles em que o funcionamento era ininterrupto este
nmero foi coincidente com o calendrio, nos demais considerou-se apenas os dias
trabalhados pelo setor naquele ms, descontando-se para isto os feriados e finais
de semanas existentes.
Os levantamentos foram setoriais, buscando-se avaliar a carga de trabalho
efetiva de cada funcionrio no perodo estudado. Para isto houve necessidade de
subtrair-se o que denominou-se abatimentos (somatria do absentesmo e da carga
de treinamento em servio). Desta forma foram observados individualmente: os
perodos de frias, as licenas (gala, nojo, maternidade, por problemas de sade de
filhos ou pessoais), os afastamentos com/sem vencimentos e as faltas.
Tambm foram consideradas as somatrias das cargas de treinamento em
servio como forma de descontos da carga efetivamente trabalhada.
Os clculos para a obteno da produtividade mdia obedeceram seguinte
sistemtica:
1) somatria do nmero total de funcionrios do setor que estavam na ativa
naquele perodo;
2) somatria do total das cargas de trabalho dos funcionrios daquele setor;
03) somatria das cargas de treinamentos em servios;
4) somatria de abatimentos, ou sejam, as horas no trabalhadas pelas
causas acima expostas;
5) diferena entre os totais de cargas de trabalho e dos abatimentos
denominou-se carga de trabalho efetiva do ms, expressa por horas homem ms;
6) por fim, a produo (o nmero total de exames realizados por aquele setor
no ms vigente) era dividida pela carga de trabalho efetiva, resultando assim a
produtividade mdia daquele setor. Foram tabulados os dados de produtividade

mdia referente mo de obra direta separadamente da total, considerando-se as
suas evolues ms a ms no perodo de 1996-97;
7) a seguir calculava-se mensalmente a mdia do Laboratrio todo,
baseando-se nos dados obtidos por cada setor;
8) a partir destes dados tambm foi possvel obter-se a mdia das
produtividades (mo de obra direta e mo de obra total) de cada setor ao final de
cada ano;
9) a variao das produtividades mdias de todo Laboratrio, em termos
absolutos e percentuais, foram calculadas.


3.10.4.3 Indicadores de eficincia
Para avaliar a eficincia do sistema de garantia da qualidade da DLC foram
considerados os tempos de expedio de laudos para os exames de alta e de baixa
complexidade.
A satisfao do cliente est relacionada com o tempo de expedio de
laudos, principalmente pelo cliente mdico, da este parmetro ter sido includo
dentre os indicadores do SQ.
O tempo de expedio de laudo foi medido desde a chegada do material
biolgico s reas tcnicas at o momento dos resultados estarem disponveis nas
telas do sistema de informtica hospitalar para eventuais consultas em quaisquer
terminais dentro do Complexo Hospitalar.
Tambm foi definido o que eram exames de baixa e alta complexidade, para
efeito de comparaes entre categorias de exames similares.
Exames de baixa complexidade foram considerados os exames mais
solicitados, geralmente automatizados que no demandaram etapas manuais ou
aqueles manuais cujos mtodos apresentam poucas etapas no exigem tecnologia
sofisticada e so de rpida execuo, de fcil realizao e poucas fases.
Exames de alta complexidade foram considerados: aqueles de tcnicas
manuais trabalhosas e demoradas (ex.:- cromatografia em camada delgada para a
triagem de erros inatos do metabolismo); dependentes de equipamentos
sofisticados, utilizando insumos muito custosos e de rpida degradao (ex.:-
Biologia molecular); mtodos que aliassem tcnicas automatizadas e manuais com
vrias fases (ex.:- Hemoculturas) e exames que constitussem um perfil, isto ,
aqueles compostos por vrios parmetros distintos (ex.: anlise de liquor).
Para esta avaliao foram seguidas as seguintes etapas:

foram catalogados em alta e baixa complexidades todos os exames
realizados no laboratrio, distribudos segundo as sees tcnicas;
foram anotados no laboratrio os prazos de entrega de resultados para
cada analito, segundo os setores que os realizaram;
foi realizada a mdia de tempo de expedio dos exames de baixa
complexidade de cada setor, o mesmo ocorrendo para aqueles de alta
complexidade setorizadamente;
obteve-se a mdia geral de cada uma das duas categorias para o
laboratrio todo, a partir dos dados setorizados.
Para alguns setores foi feita ainda a diferenciao entre os exames da rotina
diagnstica e aqueles da Urgncia, como exemplos temos os setores de Liquor e
Coagulao para efeito dos clculos de tempo de expedio de laudo.
A comparao ocorreu entre os anos de 1996 e 1997 nas duas categorias.

3.10.4.4 Indicadores Financeiros

3.10.4.4.1 Definies de termos ligados aos custos
O esclarecimento de algumas definies so teis para a compreenso do
assunto:
gasto: Refere-se ao dispndio de recursos financeiros ou materiais;
custo: conjunto de despesas geradas na realizao do exame laboratorial
(FINKLER, 1982);
custos de capitais: correspondem ao dinheiro dispendido para a aquisio
de equipamentos, o sistema de informtica, a melhoria de planta fsica, etc;
custos fixos: so invariveis em relao s oscilaes do volume de testes
efetuados, em um dado perodo. Eles no sofrem mudanas no oramento anual,

mas podem ser alterados se houver alteraes nos mtodos. So representados
por: servios de apoio (gua, luz, telefone, etc.), aluguel de equipamentos e rea
fsica), salrios e benefcios do pessoal, equipamentos de computao, software,
capacitao da mo de obra (treinamento e educao continuada) e seguros;
custos variveis: aumentam na proporo direta do volume de teste
produzidos. Estes custos so rateveis durante o processo de produo. Incluem
gastos com: reagentes, materiais descartveis, padres, controles, vidraria;
custos diretos: correspondem queles gastos especficos do processo
produtivo laboratorial;
custos indiretos: correspondem queles gastos relativos s tarefas
complementares (administrao, atendimento, coleta, distribuio de amostras,
recuperao de materiais, manuteno, etc);
custo total: corresponde aos gastos totais efetuados para realizar os
exames laboratoriais. igual somatria dos custos diretos e indiretos;
centros de custos: correspondem s unidades geradoras de despesas da
empresa;
base de rateio: base para a distribuio proporcional dos gastos entre os
diferentes centros de custos.

3.10.4.4.2 Composio dos custos do laboratrio
Para a manuteno financeira da DLC sempre existiram duas fontes de
recursos, uma oramentria e outra extraoramentria. Para o Instituto Central
(ICHC), que compreende o Prdio dos Ambulatrios (PAMB) e Instituto de
Radiologia (INRAD) a proporo destinada, em relao aos oramentos anuais do
hospital foi de 56,2 % em 1996 e 57,8% em 1997, correspondendo em 1996 a US$
135,177,700 e em 1997 a US$ 135,693,340 (Relatrio HC 97).

Para administrar as verbas extraoramentrias foi institudo um acordo entre
o hospital e a Fundao Faculdade de Medicina (FFM), cabendo a esta o
faturamento e a distribuio de recursos.
Da arrecadao proveniente do atendimento da DLC aos pacientes da rede
ligada ao Sistema nico de Sade atravs do seu Sistema Ambulatorial (SIASUS)
cabe ao laboratrio 18,9%.
Os exames realizados para os pacientes internados foram includos nas AIH
(Autorizao de Internao Hospitalar). Esta fonte de recursos no se destina ao
laboratrio, pois este pagamento sempre ficou incorporado receita do hospital
como um todo.
Atravs do convnio com a FFM ficou possibilitado ao Complexo Hospitalar a
prestao de servios para pessoas fsicas, empresas de sade e seguradoras. A
este tipo de receita denominou-se convnios.
Do total faturado pelo laboratrio para os convnios, 12,5% so destinados
FFM, restando-lhe 87,5%. Deste percentual remanescente o laboratrio recebe
efetivamente 43,75%, sendo o restante destinado ao ICHC para despesas gerais.
Foi realizado o acompanhamento da evoluo do faturamento total e da parcela
reembolsada, como um dos indicadores financeiros.
Tambm foram computados os aditivos recebidos atravs da Secretaria
Estadual de Sade, no perodo estudado, como verbas de fomento ao
desenvolvimento.
Os gastos foram considerados como oramentrios e extraoramentrios.
Dentro da verba oramentria gasta foram discriminados os gastos diretos e
indiretos.
Corresponderam aos gastos diretos as despesas relativas mo de obra
direta e a indireta. Entendendo-se como mo de obra direta todos os funcionrios
da DLC. Os funcionrios de outras reas do complexo hospitalar que contriburam

para as atividades da DLC foram computados como mo de obra indireta e
proporcionalmente representaram 15,7% de valor agregado sobre estes gastos
(Relatrio HC 97).
Assim, os custos de mo de obra foram obtidos pela somatria destas duas
parcelas citadas. Importante ressaltar que na base de clculo foram considerados
os salrios e os benefcios. As remuneraes apontadas, corresponderam quelas
percebidas pelos funcionrios atravs dos vnculos empregatcios com o governo
estadual e com as Fundaes privadas existentes Fundao Faculdade de
Medicina e Fundao Euripedes de Jesus Zerbini (FFM e F.E.J. Zerbini). Estas
fundaes tm possibilitado a complementao de salrios dentro do complexo
hospitalar.
Dentro dos gastos diretos tambm foram incorporados aqueles efetuados
com produtos laboratoriais.
Estes produtos foram classificados em: reagentes de laboratrio, vidraria/
materiais descartveis e produtos qumicos. As aquisies destes produtos sempre
foram conjuntas para o abastecimento de todos os laboratrios do complexo
hospitalar (rotinas diagnsticas e pesquisa). O centro de custos da DLC tem
representado 72,5% do total destes gastos e isto foi considerado na composio
dos custos (Anexo 8).
Em relao aos custos indiretos (luz, fone, gua, rea fsica) o centro de
custos da administrao do Complexo os assumiu, rateando as despesas com os
demais institutos. Agregou-se ao custo direto da DLC em 1996 31,75% e 15,47%
em 1997 para ratear estes custos. (Relatrio HC 97). Segundo informaes obtidas
junto ao Grupo de Planejamento Oramentrio (GPO) esta diminuio na margem
de contribuio deveu-se descentralizao das despesas do HC-FMUSP e
racionalizao empreendida no perodo.

Em termos de equipamentos e mobilirio foi considerada a amortizao total
destes gastos (a depreciao de equipamentos como 5 anos e de mobilirio 10
anos), aceitando-se que os investimentos tivessem sido nulos. A atualizao do
parque tecnolgico observada foi devida s remodelaes nos processos de
compras, onde os fabricantes de insumos, vencedores das licitaes, deviam
renovar e/ou atualizar os equipamentos sem qualquer nus para a instituio.
Todos os custos foram apontados em dlares para facilitar eventuais
comparaes. O Anexo 7 contm a evoluo do preo do dlar mdio entre 1995-
1997. Foram calculados os valores mdios do dlar mensal e anualmente.

3.10.4.4.3 Metodologia utilizada no levantamentos dos custos
Para o levantamento dos custos oramentrios na DLC foram pesquisados os
gastos com:
salrios de todo o quadro funcional da DLC no binio 96/97, mensalmente,
computando-se as folhas de pagamento do HC e de complementao efetuada
pela FFM (mo de obra direta);
foi efetuado o percentual de rateio para a mo de obra indireta (15,7%);
obteve-se o gasto total com mo de obra (direta + indireta);
foi levantado o nmero de itens adquiridos em termos de reagentes,
vidraria e descartveis, produtos qumicos (gastos diretos) atravs das folhas de
informaes mensais;
efetuou-se a apurao dos gastos com produtos laboratoriais, envolvendo
as compras destes atravs do HC e da FFM (1995-97).
calculou-se a proporo devida DLC (72,5%) para os gastos com os
produtos laboratoriais (ANEXO 8);
foram apurados os gastos diretos totais (mo de obra + materiais);

calculou-se o percentual de rateio para os custos indiretos anualmente
(31,75% em 1996 e 15,47% em 1997);
calculou-se os gastos oramentrios totais (diretos + indiretos).
Para os gastos extraoramentrios o mtodo utilizado foi:
a contabilizao dos totais para 1996 e 1997 (Relatrio HC 97);
obteno do total da metragem das reas fsicas do ICHC / PAMB / INRAD
/ DLC;
efetuar o clculo dos percentuais correspondentes a cada uma destas
reas apontadas, cabendo DLC 3,67%;
calculada a despesa correspondente DLC nos anos 96-97, com base no
percentual acima descrito.
Para a obteno dos gastos totais da DLC efetuou-se a adio entre os
gastos oramentrios e os extraoramentrios.
No clculo do custo mdio por exame procedeu-se do seguinte modo:
apurao do total de exames efetuados pela DLC anualmente (96/97);
foram registrados os gastos totais anuais da DLC;
procedeu-se diviso dos gastos totais pela produo anual da DLC.
Foram considerados os custos globais discriminados ms a ms e o custo
mdio anual para os anos de 1996/97.
Para os custos oramentrios efetuou-se:
a contabilizao dos salrios dos funcionrios da DLC (HC + Fundaes);
o clculo da poro relativa mo de obra indireta;
os gastos totais com produtos laboratoriais de consumo mensais;
Os gastos extraoramentrios tiveram o rateio baseado na proporcionalidade
de rea fsica, coube DLC 3,67% dos gastos totais em servios do ICHC.

Para o item evoluo de gastos com produtos laboratoriais foram obtidos os
dados relativos aos anos 1995, 1996 e 1997. Para o restante estudou-se apenas o
perodo 96-97.

3.10.4.4.4 Recursos financeiros arrecadados
Os dados relativos ao faturamento foram obtidos a partir das informaes
Grupo de Planejamento Oramentrio do HC-FMUSP e da Fundao Faculdade de
Medicina.
O faturamento bruto correspondia s verbas provenientes do Sistema nico
de Sade (SUS), de aditivos pagos pela Secretaria de Sade de So Paulo, e dos
servios privados efetuados pela DLC para empresas de sade privadas e/ou
seguradoras.
A arrecadao proveniente de servios prestados para pessoas fsicas ou
empresas de sade, passou a ser efetuada pela FFM. Foi definido pelo Conselho
Deliberativo do HC-FMUSP que na distribuio dos recursos de faturamento, a FFM
destinaria aos seus centros de gerenciamento um reembolso de parte do total bruto
faturado, permanecendo o restante para os diversos pagamentos efetuados pela
prpria fundao. Este reembolso parcial, em relao ao total faturado, ficou
estipulado em 12,5% e denominou-se faturamento remanescente da DLC, ao qual
eventuais aditivos foram incorporados.
Importante ressaltar, que o pagamento dos servios prestados aos clientes
provenientes do SUS foram reembolsados discriminadamente apenas para os
pacientes ambulatoriais e dentro de um limite estipulado pela Secretaria Estadual
de Sade para cada instituio, denominado Ficha de Programao Oramentria
(FPO). Para os pacientes internados em hospitais-escola os gastos com patologia
clnica foram incorporados ao pacote de pagamento das internaes (AIH -

Autorizao de Internao Hospitalar), e esta verba no foi computada no
faturamento da DLC.

3.10.4.5 Indicadores de Biossegurana
Os acidentes no ambiente de trabalho podem acontecer, mas no so
desejveis. Uma das maneiras pela qual buscou-se a preveno deste tipo de
evento foi o investimento em educao, participao e motivao do funcionrio.
Sob esta tica, a evoluo do registro do nmero de acidentes do trabalho
atravs do Comunicado de Acidente de Trabalho (CAT), possibilitou uma anlise do
SQ nestes aspectos apontados, da ter sido considerado como indicador.
O registro destes acidentes acontece sob a forma de um documento
denominado Comunicado de Acidente de Trabalho (CAT), que efetuado pela
empresa em at 24 horas aps a ocorrncia do fato. Assim, foram computados os
nmeros de CATs, mensalmente, durante o perodo analisado totalizando-os
anualmente.

3.10.4.6 Indicadores de Treinamento

3.10.4.6.1 Cargas horrias de Treinamentos
Este indicador foi avaliado por meio do nmero de horas de treinamento de
cada funcionrio do laboratrio, segundo os diferentes setores, mensal e
anualmente no perodo de 1996-97.
As categorias de treinamento estudadas foram aquelas relativas a:
biossegurana, aprimoramento tcnico, sistema da qualidade, gerencial e o total de
horas treinadas.
Cada setor compilou as cargas de treinamento por funcionrio e segundo as
categorias citadas acima. A seguir, realizou-se a somatria total daquele setor.
Depois produziu-se o total para o Laboratrio todo, obtendo-se a seguir a mdia
das cargas de treinamento anuais.

3.10.4.6.2 Evoluo das cargas de treinamento em servio
Os treinamentos ministrados aos funcionrios apresentaram basicamente
duas modalidades: em servio (internos) e os externos.
O treinamento em servio foi definido como aquele efetuado dentro do horrio
de trabalho e nas dependncias do laboratrio, ministrado tanto por pessoal
externo como profissionais do quadro de funcionrios da DLC. No sendo
discriminados os treinamentos tericos, prticos ou terico-prticos para este
registro.
A metodologia utilizada foi:
levantamento das cargas de treinamento individualizadas discriminando-as
em internos e externos;
somatrio dos treinamentos internos setorizados mensais;

somatrio dos treinamentos internos totais da DLC mensalmente,
somatrio dos treinamentos internos totais da DLC anualmente.

3.10.4.7 Indicadores de Absentesmo

3.10.4.7.1 Ocorrncias Funcionais
O comportamento do absentesmo foi acompanhado durante todo o processo
de implantao do SQ e foi considerado um fiel indicador do envolvimento e da
motivao dos funcionrios.
Ele foi avaliado atravs das ocorrncias funcionais, que foram definidas como
o conjunto de todos os tipos de ausncia ao trabalho no perodo analisado.
Contriburam como parcelas deste item: as faltas, as licenas (gala, nojo, gestao,
paternidade, mdicas por causa pessoal ou familiar), os afastamentos por
acidentes de trabalho, afastamentos com e sem vencimentos e frias.
Foram aceitas as seguintes modalidades de faltas: justificadas, injustificadas
e abonadas. A falta abonada foi representada pela ausncia ao trabalho de modo
programado, com a concordncia prvia da chefia imediata e sem qualquer
desconto no seu pagamento. O funcionrio pblico estadual na rea da sade tem
direito a at seis ocorrncias deste tipo no perodo de um ano fiscal.
Os afastamentos com ou sem vencimentos so concedidos aps aprovao
da cpula diretora da instituio. Geralmente so solicitados por motivos pessoais.
Como ocorrncias funcionais foram tambm computados os afastamentos
decorrentes de acidentes do trabalho.
Os clculos para este indicador obedeceram:
Levantamento das ocorrncias de cada funcionrio do laboratrio ms a
ms, nos anos de 1996 e 1997;

Somatria do nmero de ocorrncias havidas em cada setor
mensalmente, incluindo-se as reas tcnicas e de apoio;
Somatria do total de ocorrncias da DLC mensalmente e anualmente;
Clculo da mdia anual de ocorrncias na DLC.

3.10.4.7.2 Nmero de licenas
O fato de ter considerado a evoluo do nmero de licenas como indicador
do SQ foi uma tentativa de correlacion-la com os aspectos motivacionais dos
funcionrios
Considerou-se para efeito de clculos, o nmero de licenas envolvendo as
seguintes causas: gala, nojo, gestao, paternidade, mdicas (excluindo-se
aquelas por CAT) pessoais ou por problemas de sade de filhos menores. Tambm
foram agrupadas mensal e anualmente, distribudas pelas diferentes sees do
laboratrio.

3.10.4.8 Indicadores de eficcia

3.10.4.8.1 Pesquisa de opinio clientes/pacientes
A equipe de funcionrios da DLC elaborou um questionrio contendo 17
questes (Anexo 2) envolvendo: nvel de satisfao, tempo de espera para o
atendimento, horrio de chegada ao laboratrio, avaliaes sobre punes
venosas, orientaes prvias coleta, instalaes e meios de transporte.
Obedecendo critrios pr-definidos estatisticamente, foi efetuada uma
amostra de 100 questionrios durante o ms de abril/96.

Houve duas pesquisas: uma que se estendeu por junho e julho de 1996, com
1100 pacientes entrevistados, e outra de 900 entrevistas nos meses de julho e
agosto de 1997.
A pesquisa foi realizada exclusivamente com pacientes ambulatoriais que se
dirigiam DLC, condio bsica de que eles deveriam poder comunicar-se
verbalmente, sendo excludos os pacientes que estavam impossibilitados de
falarem. Este pr requisito foi estabelecido para facilitar e agilizar a comunicao
entre o entrevistador e o entrevistado, uma vez que os entrevistadores eram
funcionrios da DLC da equipe da medio, que se voluntariaram para esta tarefa.
Antecedendo as entrevistas, os pacientes eram indagados sobre o desejo ou
no de participar da pesquisa de satisfao de clientes do laboratrio. Estas
indagaes eram feitas na sada da DLC, aps a realizao das coletas de exames.
O entrevistado tinha anotados no questionrio o seu sexo e a clnica qual
pertencia.
Foram feitas pesquisas entre 06:30 e 13:00 horas, distribudas de segunda a
sextas-feiras, horrio de atendimento da DLC.

3.10.4.8.2 Pesquisa de opinio clientes/corpo clnico
Os membros da equipe gestora da qualidade elaboraram um questionrio
dirigido aos mdicos do Complexo HCFMUSP, visando avaliar a sua opinio sobre
os servios prestados pela DLC. Ele continha 12 questes de mltipla escolha
(Anexo 4).
Foi realizado um piloto com 96 questionrios, durante o ms de maio/96
visando test-lo. Os resultados demonstraram que ele estava apto a ser utilizado
em campo. Para os mdicos das enfermarias as respostas deveriam ser por escrito,

porque muitas vezes no momento em que o entrevistador chegava, o profissional
estava realizando algum procedimento junto a um paciente e no podia atend-lo.
A pesquisa comparativa foi realizada em duas fases. A primeira ocorreu
durante os meses de junho, julho e agosto de 1996 e a segunda no mesmo perodo
de 1997, foram 490 e 324 questionrios respectivamente.
A seleo dos mdicos dentro de cada categoria estipulada previamente foi
aleatria, respeitando-se a proporo de representao que cada classe tinha
dentro do Corpo Clnico da instituio. As categorias eram:
professores titulares;
mdicos assistentes;
residentes.
Quanto s clnicas s quais pertenciam os mdicos, tambm foi obedecido
um critrio pr-estabelecido, ou seja, foram levantadas pela estatstica dos ltimos
6 meses na DLC as clnicas que mais tinham solicitado exames. Nelas foi
pesquisado um maior nmero de mdicos, as demais, tambm tiveram seus
mdicos opinando, em menor percentual (Anexo 6).
Para os mdicos entrevistados no ambulatrio e no Pronto Socorro a
pesquisa era realizada verbalmente pelos multiplicadores da medio da DLC, que
eram voluntrios para esta tarefa.
Todos os mdicos participantes concordaram espontnea, verbal e
previamente em responder pesquisa de opinio da DLC para avaliar o
desempenho dos servios laboratoriais prestados.
3.10.4.9 Indicadores da gesto de equipamento

3.10.4.9.1 Evoluo do nmero de manutenes

Aps o levantamento do nmero de equipamentos foi efetuada a verificao
de todas as manutenes dos mesmos no perodo de 1996/97, atravs das ordens
de servios tanto do pessoal interno como por terceiros. Foram discriminados os
tipos de manuteno (preventiva e corretiva) e as respectivas cargas horrias.
Nesta avaliao foram considerados quaisquer equipamentos, discriminando-
os por famlias.

3.10.4.9.2 Evoluo do nmero de horas paradas
Foram avaliados para os equipamentos eletroeletrnicos, pticos e de grande
porte do laboratrio o nmero de manutenes preventivas e corretivas, alm do
total de horas disponveis por equipamento.
O mtodo empregado foi:
inicialmente os equipamentos do laboratrio foram classificados e
inventariados, segundo o seu porte e tipo de atividade;
a seguir, foram levantadas o nmero de vezes em que foram realizadas
manutenes preventivas e corretivas para cada famlia de equipamento;
foram contabilizadas as horas gastas nestas tarefas (preventivas e
corretivas);
foi calculado, para cada aparelho, o seu tempo de atividade potencial
diria, mensal e anual;
efetuou-se o clculo de indisponibilidade, em termos percentuais, para cada
famlia;
realizou-se a diferena entre o tempo de atividade potencial total e as horas
indisponveis, obtendo-se as cargas de disponibilidade em 1996 e 1997.

3.10.4.10 Indicadores de desenvolvimento do SQ

O desenvolvimento do SQ foi acompanhado atravs:
da evoluo do nmero de documentos gerados;
do nmero de rotinas padronizadas na DLC;
do nmero de auditorias internas efetuadas;
da evoluo do nmero de certificados de calibrao (internos e externos)
emitidos;
da evoluo do nmero de informao sobre o SQ padronizados e do
volume de material disponibilizado pelo programa 5S.

3.11 Anlise estatstica
As evolues temporais dos indicadores foram descritas em tabelas e
demonstradas em grficos.
Para os indicadores de treinamento, de produo, de produtividade,
financeiro, de absentesmo e de biossegurana foram calculados em base mensal.
Para o agrupamento semestral durante o binio foram calculadas algumas medidas
descritivas (as mdias, as medianas, os desvios padres com a descrio dos
valores mnimos e mximos observados).
Para as comparaes entre as mdias dos indicadores nos anos 1996 e
1997 foi utilizado o teste no paramtrico U de Mann-Whitney (STEVENSON,
1981). O nvel de significncia foi estipulado em 5%.
Para a pesquisa de opinio com a clientela empregou-se o teste estatstico
do Qui-quadrado com procedimentos executados com o programa S-PLUS for
Windows. O nvel de significncia estabelecido foi de 5%.
Para avaliar a correlao entre os diversos indicadores mensais foi calculado
o coeficiente de correlao de Spearman. Diagramas de disperso foram

construdos para avaliar a relao entre a carga de treinamento e os demais
indicadores levantados.
Para verificar se as tendncias observadas eram significantes, foi ajustado
um modelo de estimativa da regresso linear simples, onde a varivel dependente
era o indicador de desempenho e a independente o tempo, expresso em meses.
Tambm foi ajustado um modelo de regresso que leva em conta uma
possvel autocorrelao entre os resduos, uma vez que observaes eram
medidas no decorrer do tempo. O coeficiente neste modelo pode ser interpretado
como a taxa mensal de aumento ou diminuio de cada indicador, sugerindo assim
qual a sua tendncia. Esses procedimentos estatsticos foram executados com o
programa SPSS verso 6.0.

RESULTADOS

RESULTADOS 107

4.1 Evoluo do Processo de Qualidade Total na DLC
A Figura 5 demonstra as etapas evolutivas da fase de implantao do
processo da qualidade total na DLC, que continuamente est num processo cclico
de aperfeioamento.

FIGURA 5: EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE NA DLC.
Dentro do processo evolutivo da qualidade na DLC sero descritos os
resultados das etapas mais significativas, alm dos indicadores de desempenho do
SQ.
4.2 Servio de atendimento telefnico (Disk-Lab)
Organismo de certificao credenciado
Efetivao da NBR ISO 9002 NA DLC
Opo pela qualidade
Planejamento da qualidade
Equipe gestora da qualidade
Renovao Tcnica didtica cientfica
Qualificao da Mo de Obra
Sistema da qualidade
Satisfao do cliente
Deciso de Certificar
Programa 5S
Disk-Lab
Divulgao do Processo
Representante da Administrao
Escolha da Norma Contratual
Compreenso dos itens da Norma
Referencial de Excelencia
Documentos da Qualidade
Manual da Qualidade
Metrologia na DLC
Manuteno de Equipamentos
Aquisies
Padronizao
Auditorias Internas
Auditorias Externas
Consultoria Externa
Aquisio de servios especializados
Indicadores do Sistema da Qualidade
Certificao do Sistema da Qualidade
Repercusses do SQ na DLC
RESULTADOS 108

O Disk-Lab atendeu, no ano de 1996, de setembro at dezembro, 135
chamadas. Em 1997 este nmero elevou-se para 1706 atendimentos.
A Tabela 2 aponta o ndice de resolues dos atendimentos efetuados, que
vem se mantendo constante (ao redor de 94%).

TABELA 2: NDICE DE RESOLUO DOS ATENDIMENTOS DO DISK-LAB DLC HC-FMUSP, 1996-
97.

Ano n. casos
atendidos
n. casos
resolvidos
% de resoluo

1996

135

128

94,81

1997

1706

1604

94,02

TOTAL

1841

1732

94,08

4.3 Programa 5 S
Estes cinco sensos (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE)
aplicados conjuntamente constituram um sistema que representou a base do
trabalho da rotina diria, pois envolvia mquinas, procedimentos e homens.
Houve a criao de um grupo de trabalho especfico para difundir estes
conceitos e implement-los. Os trabalhos aconteceram atravs de dois ciclos de
implementao, durante o perodo estudado.
O resultado da primeira fase, no que diz respeito ao volume de materiais
disponibilizados representou quarenta e oito toneladas de sucata (17 delas
exclusivamente devidas a papis), 23 terminais de computadores, alm do
fornecimento de reagentes laboratoriais, no mais utilizados na DLC, que foram
doados e/ou trocados com outras unidades do complexo hospitalar ou da rede
pblica de sade estadual.
A equipe conscientizou-se da importncia de trabalhar em local mais limpo,
com objetos e utenslios prximo a local de utilizao, de modo organizado,
RESULTADOS 109

mantendo-se a disciplina no ambiente de trabalho. A preocupao com o asseio
no se limitou s condies ambientais, estendendo-se a sade incluindo
campanhas, como por exemplo a que fez o levantamento sorolgico para hepatite
B, com o fornecimento de vacinao gratuitamente queles que necessitavam.

4.4 O Manual da Qualidade do Laboratrio
medida que o SQ foi sendo implantado documentos relativos
padronizao de procedimentos e aos registro de um modo geral foram gerados.
Um grande volume de documentos homologados e postos em uso aconteceu entre
agosto e setembro de 1997.
A este perodo correspondeu a implantao do manual da qualidade nos seus
trs nveis e as instrues de trabalho da coleta, da gesto de equipamentos, da
metrologia e da biossegurana. Perfazendo um total de 978 documentos gerados. A
maioria destes documentos, 93,46%, foi representada pelos procedimentos
operacionais padro que esto no terceiro nvel do manual da qualidade.
Findo o binio 96/97 estava preparado, divulgado e incorporado s atividades
dirias da DLC o Manual da Qualidade.
Ele foi definido como um documento dinmico, que deveria espelhar a
realidade da DLC, adaptando-se rotina de trabalho. Pela sua aplicabilidade, os de
terceiro nvel (rotinas operacionais e instrues de trabalho) esto localizados
prximos s bancadas de trabalho, visando consultas freqentes. Estes
documentos esto disponveis e so acessveis a todos.

4.5 Metrologia aplicada DLC
Um grupo de trabalho interpretou a metrologia segundo as necessidades da
DLC. A calibrao foi terceirizada e a mesma empresa que realizou este trabalho
RESULTADOS 110

tem mantido a calibrao atualizada ao longo do tempo. Foram calibrados cerca de
795 equipamentos em 1997, com a emisso de certificados de calibrao, que
esto distribudos nos diferentes setores do laboratrio. Existem verificaes
peridicas dos equipamentos calibrados e j foram iniciadas as primeiras
recalibraes para o cumprimento dos itens da NBR ISO 9002. Num primeiro
momento, a vidraria foi parcialmente substituda por peas j certificadas. Aps
outubro de 1997 iniciou-se a calibrao de vidraria na DLC, perfazendo at o final
daquele ano 70 certificados de calibrao emitidos internamente.

4.6 Gesto da manuteno de equipamentos
Foi estabelecido um programa, com enfoque preventivo, de manutenes dos
equipamentos do laboratrio, cuja evoluo est demonstrada pela Tabela 3. Ela
aponta a comparao entre os tipos de manutenes efetuadas no perodo,
segundo cada famlia de equipamentos. Registrando-se um aumento de 266% nas
preventivas entre 1996 e 97. Houve, tambm, um incremento no volume das
manutenes corretivas no perodo estudado (168 em 1996 para 254 em 1997).
O Grfico 1 demonstra que, entre 1996 e 1997, verificou-se um acrscimo da
ordem de 42,9% no nmero total de manutenes realizadas na DLC.
A gesto da manuteno destes equipamentos informatizada e envolve
1836 equipamentos distintos, possibilitando a obteno de dados para o
acompanhamento do tempo de mquinas paradas e do percentual de
disponibilidade das mesmas para a utilizao. Pode-se notar que houve uma menor
disponibilidade dos equipamentos (Grfico 2 e Anexo 6) da DLC quando se
compara um ano em relao ao outro, isto ocorreu s custas do acrscimo do
nmero de horas paradas (5,58%)

TABELA 3: COMPARAO DAS MANUTENES SEGUNDO OS TIPOS DE
EQUIPAMENTOS DA DLC HC-FMUSP, 1996-97.
RESULTADOS 111

1996 1997 Tipos de equipamentos \ Tipos
de manuteno por ano
preventiva corretiva preventiva corretiva
FOTOM. CHAMA VARIAN - 3 - 2
IMX 0 0 0 5
INTEGRA - - 1 12
MEDITRON - - 2 2
MIRA (COBAS) - 1 1 3
NEFEL. BECKMAN - - 9 24
ORGANON - 2 - 3
PLUS MIRA 4 18 9 28
RAMIL 4 11 3 11
TDX-FLX 0 4 0 5
VITEC (SELADORA) - - - 2
VITEC (INCUB) - - 3 -
UNICAP-100 - - 3 12
AGS - 13 - 8
AGS ATOMICA CG - 1 1 1
AUTO DELFIA 0 10 4 12
AGS - 12 - 8
BACTEC 9240 0 - 4 -
BACT TB 460 - - 2 2
CELL DYN 3500 4 52 12 52
CELL DYN 3000 8 39 14 29
COULTER 5880 - - - 8
CLINISCAN - - 1 1
CD4 CD8 - - 2 5
CORE (COBAS) 0 2 0 6
ELETRA 1600 0 0 2 2
ELETRA 800 - - - 1
CONT.GAMA 0 - 0 1
CONT.BETA 0 - 0 -
ES 700 - - 1 2
ES 300 - - 2 4
FOT.CHAMA IL 1 1 3
TOTAL 21 168 77 254

RESULTADOS 112

GRFICO 1: EVOLUO DO NMERO TOTAL DE MANUTENES EFETUADAS NA DLC HC-
FMUSP, 1996-97

1996 1997
189
331
0
50
100
150
200
250
300
350
N
.

T
O
T
A
L

D
E

M
A
N
U
T
E
N
E
S
1996 1997
TEMPO (ANOS)

GRFICO 2: EVOLUO ANUAL DO PERCENTUAL MDIO DE DISPONIBILIDADE DE
EQUIPAMENTOS NA DLC HC-FMUSP, 1996-97
89,24%
83,42%
80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
% DE DISPONIBILIDADE
1996
1997
T
E
M
P
O

(
A
N
O
S
)
1997
1996

4.7 A DLC e os fornecedores
Com a implementao do SQ, segundo a NBR ISO 9002, houve a
incorporao de outro patamar de exigncias no processo de aquisies, referindo-
se aos: fornecedores, servios e materiais.
As novas modalidades de aquisio possibilitaram DLC passar a contar
com empresas mais qualificadas. So recadastrados cerca de 1.200 fornecedores
mensalmente. Estes parceiros comerciais tm uma maior vinculao com o
laboratrio, sobretudo aqueles que foram introduzidos na carteira de fornecedores
aps a instituio as novas modalidades (concorrncias internacionais e registro de
preos).
RESULTADOS 113

Em conseqncia desta nova postura houve uma melhoria do nvel de
qualidade tanto de produtos quanto de servios fornecidos.

4.8 Padronizao
A implantao de um sistema de garantia da qualidade teve como uma das
mais trabalhosas fases a busca de processos validados, padronizados e
registrados.
Cada etapa da produo passou por esta seqncia de tarefas. Isto implicou
em reviso de muitos procedimentos e condutas, aps anlises detalhadas,
apoiadas em discusses que envolveram todos os participantes da equipe.
O fato de padronizar atitudes no que se referia rotina diagnstica no inibiu
a iniciativa ou o modo criativo dos trabalhadores do laboratrio. A padronizao no
significou o menosprezo criatividade, pelo contrrio, resultou em inmeras
contribuies dos envolvidos, as quais trouxeram uma maior efetividade aos
processos.
A busca de uniformidade de condutas e procedimentos foi uma das metas
estabelecidas dentro da implantao do SQ, que demandou esforos conjuntos.
Hoje, qualquer ao ligada ao processo operativo na DLC realizada segundo um
padro pr estabelecido, embasado em experincias prprias.
Ao final do binio havia 922 tarefas discutidas, consensadas, registradas e
implementadas segundo o padro estabelecido.

4.9 Difuso de informaes
A veiculao das informaes em todos os nveis possibilitou a participao
de um maior nmero de funcionrios no processo. A DLC passou a emitir
informativos sobre diferentes assuntos como: o detalhamento da forma de gesto, o
RESULTADOS 114

andamento do processo, as novidades de cada equipe de facilitadores, as
oportunidades de novas tarefas, os lanamentos de programas, informaes sobre
cursos, palestras, simpsios etc.
Estes boletins no tiveram uma periodicidade fixa, medida que as notcias
surgiam um novo informe era lanado. A equipe da divulgao os elaborava e
distribua pelo laboratrio. Em 1996 foram divulgados 20 informativos e em 1997
foram emitidos 98, representando uma maior veiculao de notcias na DLC no
perodo.
Tambm foi responsabilidade desta equipe, a difuso atravs de quadros
distribudos pelo laboratrio dedicados divulgao da misso, viso, princpios,
valores e poltica da qualidade.

4.10 Auditorias internas
Foi formado um grupo de dez auditores internos, os quais esto capacitados
a realizar o processo de auditorias
Na evoluo do SQ foram processadas trs auditorias internas, uma em
outubro de 1996 e duas em 1997 (maro e outubro). A partir destas auditorias
foram geradas aes preventivas e/ou corretivas, que tm propiciado uma melhoria
continuada do SQ da DLC.

4.11 Efetivao da NBR ISO 9002 na DLC
A implementao da NBR ISO 9002 foi efetivada como se segue:
descrio dos requisitos do sistema da qualidade, com o estabelecimento
e divulgao da poltica da qualidade entre os funcionrios;
preparo do planejamento da qualidade, com a definio do procedimento
para a anlise crtica do contrato;
RESULTADOS 115

formatao e preparo de documentos, elaborao do controle
sistematizado e efetivo da documentao;
plano de treinamento com os seus respectivos registros;
controle de produto fornecido pelo cliente;
procedimento para a identificao e rastreabilidade do produto;
elaborao de procedimentos operacionais padro relativos ao controle do
processo;
definio dos registros para a inspeo e ensaio, bem como identificao
da situao de inspeo e ensaios;
criao de mecanismos e documentos para efetuar as aes corretivas e
preventivas;
procedimentos para a gesto da manuteno de equipamentos,
envolvendo desde a aprovao at a desativao;
procedimentos ligados calibrao e verificao dos equipamentos de
inspeo, medio e ensaio calibrados;
auditorias internas;
controle de registros da qualidade;
procedimentos para produtos no conformes;
documentos para regulamentar, registrar e controlar o servio associado
(Disk-Lab);
aplicao do procedimentos de tcnicas estatsticas;
procedimento geral para Biossegurana.

4.12 Auditorias externas
RESULTADOS 116

A auditoria de pr certificao foi efetuada em agosto de 1997, a sua
principal aplicabilidade foi demonstrar equipe da DLC que o SQ estava pronto
para ser auditado, evitando deste modo surpresas.
A auditoria de certificao foi realizada em setembro de 1997. A concluso
do relatrio final apontava um parecer positivo para o reconhecimento do SQ da
DLC e recomendava o laboratrio para receber a certificao pela a NBR ISO
9002.
Os dois certificados do SQ foram recebidos em outubro de 1997 (Anexos 3 e
5). Em maio de 1998 ocorreu a primeira auditoria de acompanhamento no
laboratrio e esta ratificou o reconhecimento da implantao do sistema de
garantia da qualidade na DLC.

4.13 Indicadores de desempenho do SQ
A Tabela 4 aponta as diferentes categorias de indicadores com as respectivas
mdias, medianas, desvios padres, valores mnimos e mximos, discriminados por
mdias semestrais durante o perodo de 1996-97.
RESULTADOS 117

TABELA 4: DADOS DESCRITIVOS DAS FAMLIAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO DO SISTEMA DA
QUALIDADE DA DLC HC-FMUSP, MEDIDOS EM BASE MENSAL E AGRUPADOS
SEMESTRALMENTE, 1996-97

Semestre
1 2 3 4 total
Indicadores de treinamento
Carga de treinamento
mdia 277.9 497.3 1317.1 1133.7 806.5
mediana 279.8 511.5 1137.2 1047.2 670.5
desvio padro 122.3 168.4 381.3 495.8 536.9
mnimo 87.0 241.0 1032.5 541.5 87.0
mximo 448.0 687.5 2042.5 1802.0 2042.5
indicadores de produo
nmero de exames
mdia 232896.3 266580.7 261162.2 295281.3 263980.1
mediana 243932.0 270515.5 263372.5 300566.5 268871.0
desvio padro 42344.6 24316.4 14248.9 30718.4 35764.4
mnimo 167951.0 222000.0 238612.0 242137.0 167951.0
mximo 270558.0 287491.0 279060.0 333731.0 333731.0
pacientes / dia
mdia 3814.2 4127.0 4560.0 5411.2 4478.1
mediana 3893.5 4095.0 4525.0 5677.0 4221.5
desvio padro 157.4 446.8 348.4 665.0 739.8
mnimo 3590.0 3538.0 4127.0 4156.0 3538.0
mximo 3963.0 4874.0 5055.0 6007.0 6007.0
exames / pacientes /dia
mdia 46.2 46.7 42.4 41.8 44.3
mediana 46.5 46.2 43.4 40.2 45.2
desvio padro 1.9 1.9 3.8 4.3 3.7
mnimo 43.7 44.7 37.2 37.6 37.2
mximo 48.7 50.1 47.7 48.1 50.1
indicador de produtividade
mo de obra total
exames / hora homem
trabalhada

mdia 88.5 96.2 106.8 103.1 98.7
mediana 88.1 93.8 105.0 103.2 96.9
desvio padro 5.2 6.1 11.8 12.1 11.3
mnimo 82.5 90.5 94.5 84.9 82.5
mximo 97.6 106.3 121.2 120.0 121.2
indicador financeiro
faturamento (US$)
mdia 604513.1 834402.6 1093400 1034967 891820.5
mediana 591785.3 733158.8 1084727 1067572 837783.4
desvio padro 76528.8 311560.8 161110.6 143755.4 266176.6
mnimo 504621.2 642358.1 895083.6 765130.5 504621.2
mximo 694382.1 1459376 1381442 1163214 1459376
indicador de absentesmo
ocorrncias funcionais
mdia 176.0 169.8 123.2 117.0 146.5
mediana 182.0 156.5 114.5 117.0 141.5
desvio padro 32.7 36.7 26.3 16.3 38.4
mnimo 138.0 137.0 99.0 92.0 92.0
mximo 227.0 240.0 164.0 141.0 240.0
licenas
mdia 15.2 15.0 17.2 11.2 14.6
mediana 13.5 15.0 16.5 12.0 14.0
desvio padro 3.5 2.5 5.0 3.6 4.2
mnimo 12.0 11.0 12.0 6.0 6.0
mximo 21.0 18.0 26.0 16.0 26.0
indicador de biossegurana
acidentes do trabalho
mdia 4.3 5.2 4.5 3.8 4.5
mediana 4.0 5.0 4.5 3.0 4.0
desvio padro .8 1.0 1.9 3.2 1.9
mnimo 4.0 4.0 2.0 .0 .0
Mximo 6.0 7.0 7.0 9.0 9.0

RESULTADOS 118

4.13.1 Indicadores da produo
Os resultados relativos produo da DLC foram apontados na Tabela 5 e no
Grfico 3 demonstrando a elevao na mdia mensal de 330.614 para 348.310
exames, mas esta diferena no foi estatisticamente significante (p = 0,215).

TABELA 5: EVOLUO DA PRODUO MENSAL DA DLC HC-FMUSP, 1996-97

Ms \ Ano 1996 1997
Janeiro 320475 338771
Fevereiro 304231 302989
Maro 352999 335177
Abril 340783 347134
Maio 341768 324197
Junho 296957 335235
Julho 314311 399875
Agosto 350484 391469
Setembro 334674 368504
Outubro 342249 377268
Novembro 362628 350710
Dezembro 305810 308401
Total 3967369 4179730
Mdia 330614 348311
Desvio padro 21560 30804

GRFICO 3: EVOLUO DA PRODUO MENSAL DA DLC HC-FMUSP, 1996-97.
250500
300500
350500
400500
J
a
n
e
i
r
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
M
a
r
o
A
b
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M
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J
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o

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b
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b
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z
e
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r
o
TEMPO (MESES)
N
M
E
R
O

D
E

E
X
A
M
E
S
1996
1997

RESULTADOS 119

Os resultados relativos a evoluo temporal da produo distribuda por
ambulatrio e enfermaria no binio 1996-97 no Laboratrio Central esto
apresentados no na Tabela 6. A produo proveniente de ambulatrio teve
elevao na mdia mensal anual de exames de 219 042 para 239 602, mas no
houve diferena significante entre as duas sries (p = 0,126). Os exames de
enfermaria apresentam reduo da ordem de 0,82% entre as mdias anuais de
exames (111 572 em 1996 para 108 708 em 1997), que tambm no foi
estatisticamente significante.

TABELA 6: EVOLUO DA PRODUODISTRIBUIDA POR AMBULATRIO E ENFERMARIA NA
DLC HC-FMUSP, 1996-97.

Ambulatrio

Enfermaria

Ms/Ano 1996 1997 1996 1997
Janeiro 192045 232898 128430 105873
Fevereiro 183816 209461 120415 93528
Maro 232584 221304 120415 113873
Abril 239619 236550 101164 110584
Maio 240966 217344 100802 106853
Junho 199814 218948 97143 116287
Julho 220904 269902 93407 129973
Agosto 237374 272509 113110 118960
Setembro 218544 259620 116130 108884
Outubro 227644 271941 114605 105327
Novembro 243446 252439 119182 98271
Dezembro 191749 212314 114061 96087
Total 2628505 2875230 96836 1304500
Mdia 219042 239602 111572 108708
Desvio padro 21703 24451 10869 10298

A Tabela 7 descreve a evoluo de pacientes cadastrados por dia na DLC
entre 1996-97. Registrou-se um aumento na mdia anual (de 1.997 para 2.093
pacientes por dia), o que representou uma diferena mdia de 4,81%, considerada
significantemente diferente (p = 0,035).
TABELA 7: EVOLUCO DA MDIA DE PACIENTES CADASTRADOS POR DIA NA DLC HC-FMUSP,
1996-97.
RESULTADOS 120

Ms/Ano 1996 1997
Janeiro 1917 2053
Fevereiro 1990 2016
Maro 2085 2082
Abril 2101 2176
Maio 2043 1973
Junho 1847 2153
Julho 2070 2320
Agosto 2136 2251
Setembro 2039 2255
Outubro 2025 2252
Novembro 1996 2155
Dezembro 1716 1431
Total 23965 25117
Mdia 1997 2093

As mdias de exames efetuadas por pacientes atendidos no perodo
estudado so demonstradas na Tabela 8 e no Grfico 4 Verificou-se uma diferena
entre as mdias do binio estatisticamente significante (p = 0,012), com decrscimo
de 7,69% (5,2 para 4,8) entre ambas.
TABELA 8: EVOLUCO DAS MDIAS DE EXAMES EFETUADOS POR PACIENTE ATENDIDO NA
DLC - HC-FMUSP, 1996-97.

Ms/Ano 1996 1997
Janeiro 5,1 4,6
Fevereiro 4,9 5,3
Maro 5,1 4,9
Abril 4,9 4,8
Maio 5,3 4,8
Junho 4,9 4,8
Julho 5,1 5,1
Agosto 5,6 5,3
Setembro 5,1 4,6
Outubro 5 4,8
Novembro 5,1 4,7
Dezembro 5,3 4,2
Total 61,4 57,9
Mdia 5,1 4,8
Desvio padro 0,19 0,29

GRFICO 4: EVOLUO DO NMERO DE EXAMES EFETUADOS POR PACIENTES ATENDIDOS
NA DLC HC-FMUSP, 1996-97.
RESULTADOS 121

3
4
5
6
J
a
n
e
i
r
o
F
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v
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r
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r
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l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
l
h
o
A
g
o
s
t
o

S
e
t
e
m
b
r
o
O
u
t
u
b
r
o
N
o
v
e
m
b
r
o
D
e
z
e
m
b
r
o
TEMPO (MESES)
N
M
E
R
O

D
E

E
X
A
M
E
S
/
P
A
C
I
E
N
T
E
S
1996
1997

4.13.2 Indicadores de produtividade
O desempenho da produtividade est descrito na Tabela 9 e no Grfico 5.

TABELA 9: EVOLUO DA PRODUTIVIDADE MDIA MENSAL DA MO DE OBRA DIRETA E
TOTAL NA DLC HC-FMUSP, 1996-97

PRODUTIVIDADE
ANUAL/MS
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez M-
DIAS
PROD. M.O.D*
1996
14,56 11,35 11,32 11,69 11,10 10,78 12,50 12,10 12,31 13,16 13,64 11,91 12,20
PROD. M.O.D* 1997 15,37 14,82 13,66 12,04 11,34 11,89 15,31 13,87 12,45 13,71 12,36 10,73 13,13
PROD. M.O.T**
1996
10,84 9,77 9,81 10,02 9,38 9,17 10,32 10,25 10,52 11,19 11,81 10,05 10,26
PROD. M.O.T**
1997
13,44 13,24 12,24 10,99 10,44 10,59 13,22 12,08 10,85 11,92 10,76 9,41 11,60
*Produtividade da Mo de Obra Direta
**Produtividade da Mo de Obra Total

Verificou-se uma discreta elevao da produtividade da mo de obra direta
(7,62%) e da total (13,06%). A diferena entre as mdias anuais da produtividade
da mo de obra direta no foi estatisticamente significante (p = 0,1333), entretanto
na relativa mo de obra total o foi (p = 0,0056).
RESULTADOS 122

GRFICO 5: EVOLUO DA PRODUTIVIDADE MDIA DA MO-DE-OBRA DIRETA E TOTAL NA
DLC HC-FMUSP,1996-97.

4
6
8
10
12
14
16
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
TEMPO (MESES)
N
M
E
R
O

D
E

E
X
A
M
E
S

\
H
O
R
A

H
O
M
E
M
PROD. M.O.D.* 1996
PROD. M.O.D.* 1997
PROD. M.O.T.* 1996
PROD. M.O.T.* 1997
*
Produtividade da Mo de Obra Total e Direta

4.13.3 Indicadores de eficincia
A Tabela 10 e o Grfico 6 apontam o tempo mdio de expedio de laudos,
que sofreu uma reduo.

TABELA 10: EVOLUO DO TEMPO MDIO DE EXPEDIO DE LAUDOS NA DLC HC-FMUSP,
1996-97.

NVEL DE COMPLEXIDADE DOS EXAMES MDIA DE DIAS
Exames de Alta Complexidade 1996 6,67
Exames de Alta Complexidade 1997 5,67
Exames de Baixa Complexidade 1996 1,83
Exames de Baixa Complexidade 1997 1,28

RESULTADOS 123

GRFICO 6: EVOLUO DO TEMPO MDIO DE EXPEDIO DE LAUDOS NA DLC HC-FMUSP,
1996-97.

1996 1997
6,67
1,83
5,67
1,28
0
1
2
3
4
5
6
7
T
E
M
P
O

D
E

E
X
P
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D
I
O

(
D
I
A
S
)
1996 1997
TEMPO (ANOS)
Alta Complexidade
Baixa Complexidade

4.13.4 Indicadores financeiros
A Tabela 11 demonstra a evoluo dos gastos mensais com salrios na DLC,
apontando um acrscimo da ordem de 22,68% nas despesas do laboratrio para
este item.

TABELA 11: EVOLUO DOS GASTOS MENSAIS COM SLARIOS EM DLARES, NA DLC HC-
FMUSP, 1996-97.

Ms \ Salrios (US$) 1996 1997
Janeiro 241 581,74 246 381,81
Fevereiro 246 026,50 249 512,81
Maro 236 785,34 256 191,72
Abril 237 106,40 266 022,29
Maio 252 227,21 260 074,85
Junho 241 509,71 348 401,60
Julho 235 656,29 283 258,50
Agosto 238 974,28 307 398,55
Setembro 236 069,71 316 481,62
Outubro 232 999,21 326 299,50
Novembro 255 213,84 344 835,75
Dezembro 239 133,42 344 680,65
Total 2 893 283,65 3 549 539,65
Mdia 241106,97 295794,97
Desvio padro 6817,07 39916,95
RESULTADOS 124

TABELA 12: DISTRIBUIO DOS GASTOS, EM DLARES, COM MO-DE-OBRA DIRETA E
INDIRETA NA DLC HC-FMUSP, 1996-97.
Ano/Gastos
Gastos com mo-de-obra direta
(US$)
Gastos com mo-de-obra
indireta (US$)
Gastos totais
(US$)
1996 2893283,65 433992,54 3327276,10
1997 3549539,65 532430,94 4081970,50

Os gastos com mo de obra direta e indireta foram aumentados em US$ 754
604,40 no binio em estudo. As despesas com a mo de obra direta representaram
86,96% destes gastos (Tabela 12).

TABELA 13: EVOLUO DOS GASTOS TOTAIS, EM DLARES, COM PRODUTOS
LABORATORIAIS HC-FMUSP, 1995-97
Anos Reagentes (US$) Prod. Qumicos (US$) Vidraria (US$) Total (US$)
1995 477 504,33 53 561,89 144 230,91 675 297,14
1996 550 879,56 56 188,81 129 475,44 736 543,81
1997 456 076,29 58 827,78 149 818,17 664 722,25

Os gastos com produtos laboratoriais no HC-FMUSP no ltimo trinio (95/97)
apontam um acrscimo em 1996 de 9,07% e no ano subsequente houve uma
reduo de 9,75%. Os gastos com Reagentes tm sido os responsveis por estas
variaes (Tabela 13).
TABELA 14: EVOLUO DOS GASTOS TOTAIS APS RATEIO, EM DLARES, COM PRODUTOS
LABORATORIAIS NA DLC HC-FMUSP, 1995-97.
Anos Reagentes (US$) Prod. Qumicos (US$) Vidraria (US$) Total (US$)
1995 346 190,63 38 832,37 104 567,40 489 590,42
1996 399 387,68 40 736,89 93 869,69 533 994,26
1997 330 655,31 42 650,14 108 618,17 481 923,63

Este comportamento mantm-se para os dados aps o rateio. Quando so
analisados apenas os gastos da DLC, excluindo-se os demais laboratrios do
Complexo Hospitalar (Tabela 14 e Anexo 9).
TABELA 15 - EVOLUO DOS GASTOS ORAMENTRIOS INDIRETOS, EM DLARES, NA DLC
HC-FMUSP, 1996-97
RESULTADOS 125

Ano Gastos Indiretos (US$)
1996 1 225 953,30
1997 706 034,41

Os gastos oramentrios indiretos (Tabela 15), por sua vez sofreram uma
reduo de 57,59% no mesmo perodo.

TABELA 16: DISTRIBUIO DOS GASTOS ORAMENTRIOS TOTAIS, EM DLARES, NA DLC
HC-FMUSP, 1996-97
Gastos
Ano/Gastos diretos (US$) indiretos (US$) Total (US$)
1996 3 861 270,30 1 225 953,30 5 087 223,60
1997 4 563 894,10 706 034,41 5 269 928,50

Em relao aos gastos oramentrios diretos (Tabela 16) observa-se a
existncia de um aumento de US$ 702 623,80 (11,82%) de um ano em relao ao
outro, s custas dos gastos com mo de obra (83,95% e 88,19% respectivamente
em 1996 e 97).
Os gastos oramentrios aumentaram 10,36% comparando-se 96 e 97, esta
elevao deveu-se, fundamentalmente, aos maiores gastos diretos j apontados.

TABELA 17: DISTRIBUIO DOS GASTOS TOTAIS, EM DLARES, NA DLC HC-FMUSP, 1996-97
Gastos com
Ano/Gastos Oramentrios (US$) Extraoramentrios (US$) Total (US$)
1996 5 087 223,60 551 135,27 5 638 358,80
1997 5 269 928,51 678 294,18 5 948 222,60

Comparando-se os gastos totais da DLC no binio, pode-se afirmar que
houve uma elevao da ordem de US$ 309 863,80 (5,50%) de um ano para outro,
atravs das contribuies tanto dos gastos oramentrios como dos
extraoramentrios (Anexo 10).
RESULTADOS 126

TABELA 18: COMPOSIO DO CUSTO MDIO POR EXAME, EM DLARES, NA DLC HC-FMUSP,
1996-97
Ano/Gastos Gastos totais (US$) Nmero de exames Custo mdio por exame (US$)
1996 5 638 358,80 3 967 369 1, 4211830
1997 5 948 222,60 4 179 730 1, 4231116

A Tabela 18 aponta a manuteno do custo mdio por exame no perodo.
O total dos recursos financeiros arrecadados pela DLC foi incorporado, nos
resultados, como faturamento bruto.
A Tabela 19, e Grfico 7 descrevem a evoluo do faturamento bruto
verificando-se entre 1996 e 1997 um incremento no reembolso da ordem de
32,39%, o que representou US$ 4 136 703 dlares.
Do montante faturado em 1997, cerca de US$ 570 000 (4,46%) foi
representado por verbas provenientes do governo estadual, direto para a DLC,
visando estimular o seu desenvolvimento.
TABELA 19: EVOLUO MENSAL DO FATURAMENTO BRUTO, EM DLARES, DA DLC HC-
FMUSP EM 1996-97
Ms\Faturamento bruto 1996 (US$) 1997 (US$)
Janeiro 504.621,18 1081377,36
Fevereiro 559571,56 1105649,18
Maro 694382,10 1088076,45
Abril 623999,08 1008768,64
Maio 558222,54 1381442,18
Junho 686282,32 895083,58
Julho 692472,81 1163214,00
Agosto 1459375,50 765130,46
Setembro 657881,13 1070628,18
Outubro 642358,05 1006046,82
Novembro 780483,18 1140265,82
Dezembro 773844,81 1064515,18
Total 8 633 494,26 12 770 197,86
Mdia 719457,86 1064183,15
Desvio padro 247382,93 148738,44
GRFICO 7: EVOLUO MENSAL DO FATURAMENTO BRUTO, EM DLARES, DA DLC HC-
FMUSP EM 1996-97
RESULTADOS 127

400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
1.400.000,00
1.600.000,00
J
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TEMPO (MESES)
F
A
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N
T
O

(

U
S
$
)
1996
1997

A verba remanescente para a DLC, aps os rateios citados, tem a sua
evoluo mensal entre 96/97 descrita na Tabela 20 e no Grfico 8.

TABELA 20: EVOLUO MENSAL DO FATURAMENTO REMANESCENTE APS RATEIO, EM
DLARES, DA DLC HC-FMUSP EM 1996-97

Ms\Faturamento
remanescente
1996 (US$) 1997 (US$)
Janeiro 95 797,76 211 008,05
Fevereiro 105 514,97 214 469,16
Maro 130 271,46 209 522,67
Abril 116 582,33 193 500,26
Maio 103 769,26 263 150,34
Junho 126 797,39 169 504,47
Julho 127 229,58 219 078,70
Agosto 266 414,52 143 110,34
Setembro 119 403,52 199 225,34
Outubro 115 937,79 186 101,75
Novembro 140 129,45 371 483,93
Dezembro 138 040,00 194 547,67
Total 1 705 290,80 2 573 702,30
Mdia 132157,34 214558,56
Desvio padro 44400,81 57262,27

RESULTADOS 128

GRFICO 8: EVOLUO MENSAL DO FATURAMENTO REMANESCENTE APS RATEIO, EM
DLARES, DA DLC HC-FMUSP EM 1996-97

40000
90000
140000
190000
240000
290000
340000
390000
440000
J
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TEMPO (MESES)
F
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U
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A
M
E
N
T
O

(
U
S
$
)
1996
1997

Embora o percentual de rateio seja fixo, observa-se um acrscimo no volume
arrecadado, em parte pelos aditivos efetuados pela Secretaria Estadual de Sade,
considerando-se a maior arrecadao observada no binio.
Durante o ms de outubro de 1997 houve um adicional de verbas da ordem
US$ 180 620 dlares, explicado pelas despesas com o processo de certificao da
DLC (contratao de OCCs e auditoria externa)
A verba resultante para a DLC sofreu um acrscimo de
US$ 868 411,50 (50,92%) de um ano para o outro.

4.13.5 Indicador de biossegurana
O desempenho da equipe da biossegurana na DLC foi apontada pela
evoluo do nmero de comunicados de acidentes de trabalho, descrita na Tabela
21 e no Grfico 9.

TABELA 21: EVOLUO DO NMERO DE COMUNICADOS DE ACIDENTES DE TRABALHO NA
DLC HC-FMUSP - 1996-97
RESULTADOS 129

Ms\ano 1996 1997
Janeiro 4 3
Fevereiro 4 2
Maro 4 4
Abril 4 7
Maio 6 5
Junho 4 6
Julho 5 9
Agosto 4 3
Setembro 7 6
Outubro 5 3
Novembro 5 2
Dezembro 5 0
Total 57 50
Mdia 4,75 4,17
Desvio padro 0,92 2,41

GRFICO 9: EVOLUO DO NMERO DE COMUNICADOS DE ACIDENTES DE TRABALHO
(C.A.Ts.) NA DLC HC-FMUSP, 1996-97

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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TEMPO (MESES)
N
M
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R
O

D
E

C
.

A
.
T
s
1996
1997

O nmero de acidentes do trabalho sofreu uma regresso de sete casos no
perodo estudado (57 casos em 1996 e 50 casos em 1997). As mdias mensais
anuais foram respectivamente 4,75 e 4,17 casos. A diferena entre as mdias no
foi considerada estatisticamente significante no perodo analisado (p = 0,355).
RESULTADOS 130

4.13.6 Indicadores de treinamento
Outro ndice do desempenho do sistema da qualidade cujos os resultados do
perodo de 1996-97 foram apontados na Tabela 23 a carga mdia mensal de
treinamentos na DLC.

TABELA 22: EVOLUO DAS MDIAS DAS CARGAS HORRIAS DE TREINAMENTOS NA DLC-
FMUSP, 1996-97

Ms / Ano 1996 1997
Janeiro 224 1116
Fevereiro 87 1151
Maro 349 1437
Abril 253 2043
Maio 263 1033
Junho 448 1124
Julho 536 1096
Agosto 395 1634
Setembro 475 999
Outubro 687,5 1802
Novembro 241 542
Dezembro 653,5 731
Total 4612 14707
Mdia 384 1226

Observou-se que as diferenas entre as mdias das cargas de treinamento
tiveram um acrscimo estatisticamente significante (p < 0,0001). Um aumento da
ordem de 4612 para 14707 horas na carga total para o ano de 1997. Demonstrando
o envolvimento crescente da Diviso em programas de aprimoramento.

RESULTADOS 131

TABELA 23: EVOLUO DA CARGA MENSAL MDIA DE TREINAMENTO EM SERVIO DA DLC -
HC-FMUSP, 1996-97
Ms/Ano 1996 1997
Janeiro 191 949
Fevereiro 74 977
Maro 297 1221
Abril 215 1737
Maio 224 878
Junho 381 955
Julho 456 932
Agosto 336 1389
Setembro 404 848
Outubro 584 1532
Novembro 205 461
Dezembro 555 621
Total 3922 12500
Mdia 327 1042

GRFICO 10: EVOLUO DA CARGA MENSAL MDIA DE TREINAMENTO EM SERVIO DA DLC
NA DLC - HC-FMUSP, 1996-97.

0
180
360
540
720
900
1080
1260
1440
1620
1800
J
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TEMPO (MESES)
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N
T
O

(
H
O
R
A
S
)
1996
1997

Os treinamentos em servio representaram aproximadamente 85% do total
(Tabela 23 e Grfico 10). Esta carga de treinamento no perodo analisado, seguiu a
tendncia da carga total, isto , aumentou 318,71% (de 3.922 para 12.500 horas). A
diferena observada neste indicador para os anos de 96 e 97 foi considerada
estatisticamente significante (p = 0,0001).
RESULTADOS 132

4.13.7 Indicadores de absentesmo
A Tabela 24 e o Grfico 11 demonstram os resultados da evoluo das
ocorrncias funcionais na DLC entre 1996 e 1997, como um dos indicativos do
absentesmo.

TABELA 24: EVOLUO DA MDIA MENSAL DE APONTAMENTOS DE OCORRNCIAS
RELATIVAS FREQUNCIA DE FUNCIONRIOS DA DLC HC-FMUSP, 1996-97

Ano/Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
1996 169 138 142 185 227 181 137 152 177 159 154 240 2061
1997 115 99 119 110 146 164 141 115 119 92 125 110 1455

As ausncias ao trabalho por diferentes causas sofreram um decrscimo
estatisticamente significante (p < 0,0001), aps a implantao do SQ. Em nmeros
absolutos, no ano de 1996 houve 2061 faltas comparadas s 1455 verificadas em
1997. As mdias anuais de absentesmo foram respectivamente 173 e 121 para
1996 e 97.

GRFICO 11: EVOLUO DA MDIA MENSAL DE APONTAMENTOS DE OCORRNCIAS
RELATIVAS FREQUNCIA DE FUNCIONRIOS DA DLC HC-FMUSP, 1996-97

0
50
100
150
200
250
300
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
TEMPO (MESES)
N
.

D
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R
N
C
I
A
S
1996
1997
RESULTADOS 133

Os resultados referentes evoluo do nmero de licenas mdicas no
Laboratrio Central no perodo de 1996-97 esto apresentados na Tabela 26 e no
Grfico 12.
TABELA 25: EVOLUO DO NMERO DE LICENAS MDICAS NA DLC HC-FMUSP, 1996-97

Ms 1996 1997
Janeiro 13 18
Fevereiro 13 13
Maro 12 13
Abril 18 18
Maio 21 14
Junho 14 22
Julho 14 14
Agosto 17 14
Setembro 14 19
Outubro 18 15
Novembro 16 8
Dezembro 11 7
Total 181 175
Mdia 15 15
Desvio padro 3 4

A mdia anual do nmero de licenas na DLC sofreu reduo de 15,08 para
14,58. Os afastamentos por licenas de todas as categorias representam uma
diminuio percentual de 3,31%, evoluindo de 181 em 1996 para 175 ocorrncias
em 1997. A diferena entre as mdias do nmero de licenas mdicas no foi
considerada estatisticamente significante (p = 1,000).
GRFICO 12: EVOLUO DO NMERO DE LICENAS NA DLC HC-FMUSP, 1996-97
2
7
12
17
22
27
32
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TEMPO (MESES)
N
.

D
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L
I
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A
S
1996
1997

RESULTADOS 134

4.13.8 Indicadores de eficcia
A clientela foi ouvida atravs das pesquisas de opinio com o corpo clnico e
os pacientes. Os seus resultados foram expressos abaixo.
A Tabela 27 aponta a distribuio dos profissionais pesquisados. Foi
obedecida a proporcionalidade existente entre as diferentes categorias de mdicos
do Complexo HC-FMUSP, por isto a amostra dos mdicos residentes teve um
nmero maior que as demais (65,8% e 58% do total de mdicos entrevistados em
1996 e 97 respectivamente).

TABELA 26: DISTRIBUIO DOS PROFISSIONAIS, SEGUNDO CATEGORIAS, QUE
RESPONDERAM S PESQUISAS DE OPINIO REALIZADAS NO HC-FMUSP EM
1996 E 1997.

CATEGORIA 1996 1997
N % N %
Professores Titulares 09 1,8 02 0,6
Mdicos Assistentes 159 32,4 134 41,4
Mdicos Residentes 322 65,8 188 58,0
TOTAL 490 100 324 100

As clnicas que tiveram um maior contingente de entrevistados foram: a
clnica mdica, a clnica cirrgica, a ginecologia e obstetrcia, a endocrinologia, a
ortopedia e os pronto socorros clnico e cirrgico. Elas representaram 50,45% e
54,14% do total de mdicos que responderam s pesquisas efetuadas em 1996 e
97.
RESULTADOS 135

TABELA 27: DISTRIBUIO DOS MDICOS ENTREVISTADOS SEGUNDO AS CLNICAS DE
ORIGEM DLC HC-FMUSP, 1996-97

Clnicas do HCFMUSP 1996 N. de
entrevistados
1997 N. de entrevistados
Clnica Mdica 49 39
Clnica Cirrgica 41 18
Ginecologia e Obstetrcia 33 23
Endocrinologia 29 20
PSC 29 23
Ortopedia 29 20
PSM 24 15
Urologia 28 12
Pediatria 24 06
Dermatologia 21 11
Molstias Infecciosas 15 10
Hematologia 19 13
Reumatologia 18 12
Nefrologia 14 12
Transplante Renal 0 07
Oftalmologia 18 04
Otorrinolaringologia 16 10
Neurologia 0 18
Gastroenterologia 15 09
Pneumologia 12 05
Geriatria 08 06
Psiquiatria 10 03
Imunologia 08 01
Endoscopia 03 01
Clnica Bucomaxilofacial 0 02
Clnica Vascular 08 05
Clnica Colon 08 01
Clnica Fgado 08 06
Clnica Plstica 03 01
Oncologia 0 01
Total 490 324

Dentre os mdicos das clnicas pesquisadas o maior contingente estava no
ambulatrio (237 e 181), nas enfermarias (200 e 105), cabendo queles das
unidades de Pronto Socorro um menor nmero (53 e 38).

RESULTADOS 136

TABELA 28: RESULTADO COMPARATIVO DA PESQUISA DE OPINIO COM O CORPO CLNICO
DO HC-FMUSP, 1996-97

Questes \ % Ano 1996 1997
1. O nmero de reconvocaes alto 276 (56,3%) 81 (25%)
2. O nvel de confiana na DLC bom 313 (63,9%) 248 (76,5%)
3. As trocas de resultados so raras 154 (31,5%) 205 (63,3%)
4. Os laudos so claros e diretos 388 (79,2%) 302 (93,2%)
5. Integrao Patol. Clnicos com C. Clnico pode melhorar 193 (39,4%) 157 (48,4%)
6. Assessoria dada pelos Pat. Clnicos boa 125 (25,6%) 118 (36,4%)
7. Conhecem o Disk-Lab 391 (79,8%) 288 (88,9%)
8. Esto satisfeitos com o Disk-Lab 250 (51,2%) 189 (58,3%)
9. Visitam a DLC freqentemente 46 (9,4%) 61 (18,8%)
10. Nunca participam de reunies na DLC 319 (65,1%) 243 (75,0%)
11. Mtodos da DLC so atualizados exatos e precisos 203 (41,4%) 171 (52,8%)
12. Tempo de expedio de laudos ambulatoriais lento 357 (72,9%) 200 (61,7%)
Total de Entrevistados 490 ( 100%) 324 (100%)

O corpo clnico teve, nas duas pesquisas efetuadas, respostas
significantemente diferentes (p < 0,001) para as 12 questes empregando o teste
Quiquadrado, demonstrando que a opinio a respeito do laboratrio mudou no
perodo estudado.
A Tabela 29 descreve a distribuio dos pacientes entrevistados segundo as
clnicas de procedncia, perfazendo 1100 e 900 questionrios efetuados em 1996 e
97 respectivamente. As clnicas que tiveram o maior nmero de pesquisados foram:
Clnica Mdica, Endocrinologia, Reumatologia, Geriatria, Nefrologia, Molstias
Infecciosas, Transplante Renal, Cirurgia do Fgado, Oncologia e Hematologia. Elas
contriburam com 70,36% e 71,00% respectivamente nos levantamentos de 1996 e
1997.

RESULTADOS 137

TABELA 29: DISTRIBUIO DOS PACIENTES ENTREVISTADOS NA DLC HC-FMUSP POR
CLNICAS DE ORIGEM, 1996-97

CLNICAS \ N. DE ENTREVISTADOS 1996 1997
Clnica Mdica 98 82
Endocrinologia 94 81
Reumatologia 88 80
Geriatria 87 80
Nefrologia 87 67
Molstias Infecciosas 85 60
Transplante Renal 81 56
Cirurgia do Fgado 63 52
Oncologia 56 48
Hematologia 53 43
Dermatologia 50 42
Gastroenterologia 49 39
Ginecologia e Obstetrcia 48 35
Neurologia 42 33
Urologia 32 32
Ortopedia 26 20
Psiquiatria 19 17
Oftalmologia 18 12
Clnica Vascular 12 8
Pneumologia 5 7
Otorrinolaringologia 3 2
Clnica Colon 3 2
Clnica Plstica 1 2
1100 900

O Grfico 13 descreve a composio da populao de entrevistados nas
pesquisas comparativas entre 1996 e 97, demonstrando que houve um predomnio
do sexo feminino (67,8% em 1996 e 61,7% em 1997).
RESULTADOS 138

GRFICO 13: DISTRIBUIO DOS PACIENTES ENTREVISTADOS NA DLC HC-FMUSP SEGUNDO
O SEXO, 1996-97

32,20%
67,80%
38,30%
61,70%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
%

E
N
T
R
E
V
I
S
T
A
D
O
S
1996 1997
TEMPO (ANOS)
MASCULINO
FEMININO

A Tabela 30 aponta que a opinio dos pacientes sobre a DLC mudou
(p < 0,05 no teste quiquadrado). Em quatro questes houve nveis de significncia
superior a estes revelando que a localizao da DLC continua a ser efetuada por
meio de placas e/ou funcionrios do Complexo Hospitalar (p = 0,0104), as punes
venosas so efetuadas na primeira tentativa (p = 0,9943), h ausncia de
hematomas nos locais das punes venosas (p = 0,4744) e as notas dadas aos
Auxiliares de Enfermagem mantiveram-se entre 8 e 10 (p = 0,043).

TABELA 30: RESULTADO COMPARATIVO DA PESQUISA DE OPINIO COM PACIENTES DA DLC
HC-FMUSP, 1996-97 (Continua)

Questes\Ano N absolutos e percentuais 1996 1997
1. CLIENTES SATISFEITOS 900 (90%) 879 (97,7%)
2. TEMPO DE ESPERA ACIMA DE 30 MIN NAFILA (MDIA
= 90 MIN)
877 (79,7%) 203 (22,6%)
3. HORRIO DE CHEGADA AO LABORATRIO: AT 9 H 934 (87,60%) 602 (66,9%)
4. CONDUO UTILIZADA: NIBUS E/OU METR 974 (88,5%) 757 (84,1%)
5. USAM CARRO COMO TRANSPORTE 133 (12,10%) 155 (17,2%)
6. FACILIDADE PARA LOCALIZAR DLC 781 (71,0%) 698 (77,6%)
7. LOCALIZARAM DLC: PLACAS E/OU FUNCIONRIO 621 (56,50%) 560 (62,2%)
8. ORIENTAES PRVIAS: CLARAS E DIRETAS 202 (18,4%) 636 (70,7%)
9. ORIENTAES DADAS POR MDICOS 693 (63%) 564 (62,7%)
10. NMEROS DE FRASCOS PARA U-24H: SUFICIENTE 539 (49,5%) 332 (36,9%)
11. PUNO VENOSA: PRIMEIRA TENTATIVA 978 (88,9%) 801 (89%)
RESULTADOS 139

TABELA 30: RESULTADO COMPARATIVO DA PESQUISA DE OPINIO COM PACIENTES DA DLC
HC-FMUSP, 1996-97 (Continuao)

Questes\Ano N absolutos e percentuais 1996 1997
12. FORMAO DE HEMATOMAS NO LOCAL DE PUNO 1001 (91%) 828 (92%)
13. AVALIAO DO AUXILIAR DE ENFERMAGEM: NOTAS
DE 8 A 10
903 (82,1%) 770 (85,6%)
14. AUSENCIA DE SANGRAMENTOS NO LOCAL DE
PUNO
982 (89,3%) 836 (92,9%)
15. ORIENTAES PARA ENTREGA DE LAUDOS: CLARAS
E DIRETAS
686 (62,4%) 748 (83,1%)
16. LIMPEZA E ASSEIO DOS WC 98 (8,9%) 871 (96,8%)
17. 17. AVALIAO DA LIMPEZA E ASSEIO NA COLETA:
DE 8 A 10
90 (8,2%) 678 (75,3%)
TOTAL DE QUESTIONRIOS EFETUADOS 1100 900

A Tabela 31 apresenta os resultados do modelo regresso linear simples
onde a varivel dependente o indicador de desempenho e a independente
representada pelo tempo.
As variveis carga de treinamento, nmero de exames efetuados, nmero de
pacientes/dia, produtividade e faturamento apresentaram uma tendncia positiva,
sugerindo um aumento com o passar do tempo.
As variveis nmero de exames/paciente/dia, nmero de ocorrncias
funcionais, nmero de licenas e nmero de comunicados de acidentes do trabalho
apresentaram uma tendncia negativa, sugerindo um decrscimo com o passar do
tempo.
O coeficiente denominado como erro padro expressa a taxa de acrscimo ou
decrscimo de cada indicador.
RESULTADOS 140

TABELA 31. ESTIMATIVA DO MODELO DE REGRESSO LINEAR.
Modelo 1
+
Modelo 2
++

Varivel Dependente Coeficiente
(erro padro)
Coeficiente
(erro padro)
indicador de treinamento
carga de treinamento 52.17 (11.76)** 50.26(14.44)**
indicadores de produo
nmero de testes 2952.40 (890.49)** 2823.52 (994.09)**
mdia do nmero de paciente/dia 80.57 (14.23)** 68.20 (21.98)**
mdia do nmero de testes /paciente/dia -0.31 (0.09)** -0.31 (0.08)**
indicador de produtividade
nmero de exames/hora homem 0.65 (0.31)* 0.49 (0.44)
indicador financeiro
faturamento 24080.59 (6168.56)** 24074.13 (5737.38)**
indicadores de motivao
absentesmo -3.02 (0.96)** -3.03 (1.05)**
licenas -0.16 (0.12) -0.16 (0.13)
acidentes do trabalho -0.04 (0.06) -0.05 (0.07)
*
p<0.05; ** p< 0.01;
+
Modelo 1: regresso linear simples;

++
Modelo 2: modelo de regresso linear com autocorrelao de erros.

RESULTADOS 141

FIGURA 6: DIAGRAMAS DE DISPERSO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM FUNO DO
NMERO DE HORAS DE TREINAMENTO.

number of training hours
2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
n
u
m
b
e
r

o
f

t
e
s
t
s

p
e
r
f
o
r
m
e
d
350000
300000
250000
200000
150000
2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
m
e
a
n

n
u
m
b
e
r

o
f

p
a
t
i
e
n
t
s

/

d
a
y
7000
6000
5000
4000
3000

2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
m
e
a
n

n
u
m
b
e
r

o
f

t
e
s
t
s

/

p
a
t
i
e
n
t

/

d
a
y52
50
48
46
44
42
40
38
36
2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
m
e
a
n

n
u
m
b
e
r

o
f

t
e
s
t
s

/

(
h
o
u
r

x

p
e
r
s
o
n
)
130
120
110
100
90
80

2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
b
i
l
i
n
g
s

(
U
S
$
)
1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
n
u
m
b
e
r

o
f

e
m
p
l
o
y
e
e

a
b
s
e
n
c
e
s260
240
220
200
180
160
140
120
100
80

2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
n
u
m
b
e
r

o
f

l
i
c
e
n
s
e
s

o
f

w
o
r
k
e
r
s
30
25
20
15
10
5
0
2100 1800 1500 1200 900 600 300 0
n
u
m
b
e
r

o
f

w
o
r
k

a
c
c
i
d
e
n
t
s
10
8
6
4
2
0
-2

RESULTADOS 142

TABELA 32. COEFICIENTES DE CORRELAO DE PEARSON PARA AMOSTRAS PAREADAS NAS
VARIVEIS MEDIDAS MENSALMENTE

Carga de
treinamento
n de
testes
1
pac/ dia
2
testes/
pac/dia
3
Prod.
M.O.T
faturament
o
absentesmo
N. de testes
0.53**
1
paci/dia
0.64** 0.61**
2
testes/pac/
dia
-0.39 -0.18 -0.32
3
Prod.M.O.T
.
0.57** 0.31 0.54** -0.15
Faturamento
0.46* 0.43* 0.42* -0.36 0.38
Absentesm
o
-0.60** -0.12 -0.53** 0.49* -0.56** -0.51*
acidentes de
trabalho
0.06 0.32 0.16 0.28 0.06 -0.11 0.37

*: p<0,05

**: p< 0,01

1
Pacientes/dia

2
Testes/paciente/dia

3
Produtividade/mo de obra total

DISCUSSO

DISCUSSO 144

5. Discusso
As mudanas que vm ocorrendo no mundo tm trazido reflexos diretos sobre
as empresas (MOORE, 1996). O processo de modificaes rpidas e intensas,
envolvendo um grande nmero de informaes, pelo qual a sociedade est
passando tem algumas caractersticas bsicas como: a incerteza quanto ao rumo
para a qual elas ocorrero, a continuidade do processo de mudana em ritmo
acelerado e a impossibilidade de efetuar um controle sobre o ritmo, as causas e/ou
os efeitos das reformulaes e as alteraes de hbitos, necessidades e
expectativas dos consumidores.
As conseqncias diretas deste processo nas organizaes esto ligadas
capacidade de aprender dos profissionais, necessidade de decises rpidas
apoiadas numa ampla rede de informaes existente associadas anlise
criteriosa das informaes e ao aprimoramento contnuo da prpria organizao em
busca de novos padres de desempenho (BERGAMINI, 1998).
Esta revoluo do final do sculo XX, baseada na tecnologia da informao,
tem alterado o comportamento do mercado e produzido presses dentro das
empresas. E elas devem incentivar e criar mecanismos para que os funcionrios
enxerguem oportunidades de melhoria nas situaes a serem superadas,
respondendo adequadamente atravs de uma participao ativa, gil e eficaz, onde
todos estejam comprometidos com os resultados obtidos nas mudanas. A rea de
sade no escapou desta tendncia (DAVIS, 1995). A DLC, neste contexto,
apresentou uma mudana de paradigmas (conjunto de crenas ou premissas sobre
o que se julga verdadeiro), com o objetivo de: comprometer as pessoas com a
instituio, readaptar o laboratrio s necessidades ambientais, emancip-la
criando um novo significado organizacional, promovendo a influenciao nas
DISCUSSO 145

relaes sociais da empresa, levar os indivduos a buscarem uma nova viso deles
prprios (MOTTA, 1998).
Diversas condies impulsionaram-na para um processo de reformulao que
segundo WANT (1997) poderia ser classificado como uma mudana essencial,
porque esta categoria representa uma necessidade provocada pelo ambiente ao
qual pertence a organizao, manifestando-se sob a forma de alteraes drsticas
que implicam em repercusses profundas para a empresa.
O imperativo ambiental para as mudanas da DLC estavam representados
pela competio dos laboratrios disseminados em todo o complexo hospitalar e as
exigncias crescentes da clientela (governo, mdicos, pacientes e dos dirigentes da
instituio). Internamente havia o problema sucessrio (trs diretorias distintas em
curto espao de tempo), a estrutura extremamente rgida e burocrtica, a
ineficincia de processos, um grande nmero de funcionrios defasados
tecnicamente, a presena de desperdcio e parte dos recursos tecnolgicos
ultrapassados.
Para que o laboratrio pudesse desenvolver-se teve que investir nos
membros da organizao estabelecendo desafios e metas realistas, estimulando a
sua criatividade, encorajando-os a envolverem-se e comprometerem-se com o
sucesso, reconhecendo-os e criando, deste modo, um bom clima de trabalho.
O planejamento propiciou a todos uma viso de futuro, o conhecimento da
misso, dos objetivos e das metas da instituio, possibilitando que colaborassem
na construo dos novos rumos (EILERS, 1975).
As mudanas que ocorreram no ambiente de trabalho trouxeram a
possibilidade da DLC demonstrar a flexibilidade que adquiriu no processo de
implantao de qualidade. Organizaes flexveis e inteligentes (SENGE, 1995)
demonstram a capacidade de aprender e trabalhar sob presso com situaes
DISCUSSO 146

novas e mutantes, lidando com diferentes estilos pessoais, resolvendo conflitos,
alm de promover uma contnua retroalimentao.
Este novo estilo gerencial caracteriza-se pelo estmulo excelncia pessoal,
por intermdio do equilbrio entre a aprendizagem pessoal e coletiva, pela
recompensa iniciativa e ao bom desempenho, pelas metas desafiadoras, pelo
pensamento sistmico integrando horizontal e verticalmente a empresa, pela viso
compartilhada, pela gesto participativa, pelo relacionamento informal e pela busca
continuada pela comunicao em todos os nveis.
O foco do laboratrio est dirigido ao cliente atravs da criao de uma rea
de atendimento envolvendo tambm os mdicos. Passou a existir a preocupao
disseminada entre todos, que os nveis de qualidade devem corresponder queles
julgados pelos clientes (GIANESI; CORRA, 1994), enfatizando as caractersticas
dos servios que agregam valor a eles. Com isto houve a recuperao da
confiana, alm de promover respostas mais geis no atendimento.
As lideranas esto sendo capacitadas para desempenharem o novo papel
que se espera delas, ou seja, compartilhando a misso, definindo e reforando os
valores da Instituio, o foco da empresa, a preocupao com a comunidade,
sendo modelo orientador para os subordinados, comprometendo-se com as metas
estabelecidas (COFFEY, 1993).
A nova realidade da DLC est ligada ao conceito de KAIZEN (IMAI, 1986).
Concentrando esforos para produzir pequenas melhorias, gradual e
continuadamente. Requerendo investimentos pequenos com participao de todos,
onde muitos melhoramentos so decorrentes do conhecimento e da experincia
dos funcionrios. Neste enfoque as pessoas representam os bens da organizao e
no somente a tecnologia. Nesta filosofia o modo de pensar voltado aos
processos e no os resultados.
DISCUSSO 147

Num programa de KAIZEN de sucesso, trs requisitos so desejveis: as
prticas ligadas ao processo produtivo, o envolvimento total e o treinamento. A
melhoria contnua motivada pelas atividades ligadas ao cotidiano como: reduzir
custos e desperdcios, preparar os processos para atingir patamares de eficincia
mais elevados, otimizar o uso dos recursos existentes, propiciar condies e meios
para aumentar a produtividade.
O programa 5S est intimamente relacionado ao KAIZEN dentro da DLC.
Como a implantao deste programa foi feita por ciclos, a cada fase observam-se
novos nveis de utilizao, arrumao, limpeza, asseio e autodisciplina. Ele
representou a preparao do ambiente para a implantao do trabalho em equipe,
espontneo ou dirigido, para a soluo de problemas de interesse da organizao.
A essncia deste programa foi a f. Somente quando os empregados se
sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e se
dispuserem a melhor-lo continuamente, ter-se- compreendido a verdadeira
essncia do 5S afirmou o professor GENTIL NISHIOKA em palestra de
treinamento proferida em abril/97 na DLC.
A criao de estruturas de trabalho mais flexveis tm propiciado a melhoria
do desempenho do quadro funcional, sobretudo aps a implantao dos times
multifuncionais e dos rodzios de tarefas trazendo com isso um enriquecimento do
trabalho nos postos de trabalho. Tem havido a preocupao da busca do
alinhamento da gesto dos recursos humanos com o planejamento da DLC.
Em todos os nveis da empresa h uma preocupao em gerenciar
baseando-se em medies, e na anlise destas informaes (BERWICK, 1992;
FAHLEY, 1992).
A seo de indicadores do SQ demonstrou que existem dados relacionados
aos clientes, ao desempenho dos servios, capacitao da mo de obra, s
finanas entre outros. A anlise destes dados tem apoiado as decises. Encontra-
DISCUSSO 148

se na fase inicial a correlao dos indicadores entre si e sua comparao com
dados de outras instituies, no entanto o futuro desta rea promissor. Os
indicadores de desempenho tm a tarefa de monitorar os servios e promover a
sua concatenao com as metas organizacionais.
Durante a implantao do SQ na DLC houve a necessidade de promover a
inovao de alguns processos, com a alterao de algumas estruturas, linearizando
fluxos fsicos e de informaes, tendo como foco os resultados esperados dos
processos e no das funes (DAVENPORT, 1994). Evidenciando-se se isto
sobremaneira na rea de Coleta e Enfermagem da Diviso.
A qualidade na rea produtiva procura examinar, aprimorar, avaliar todas as
fases da operao (a pr analtica, a analtica e a ps analtica) sistematicamente
para atingir nveis de excelncia.
Como mais uma etapa do processo de evoluo da qualidade a DLC tem
procurado atualizar-se, no que diz respeito ao desempenho dos seus pares no
Brasil e internacionalmente. Assim, poder orientar os seus resultados para o
melhor atendimento das expectativas dos interessados (governo, funcionrios e
sociedade).
No se pode desvincular as empresas que buscam a gesto da qualidade do
contexto social, da preocupao com a comunidade na qual elas esto inseridas.
O esprito comunitrio da DLC no se resume ao atendimento da clientela
menos favorecida. Est sendo refletido pelo trabalho da equipe no que se refere
sobretudo preocupao da sua interao com o meio ambiente, cumprindo um
dos requisitos da poltica da qualidade estabelecida. O plano de destinao de
dejetos biolgicos, em conjunto com o Instituto Central, seria um dos exemplos
relativos a isto.
A maioria dos servios de sade tm uma viso conflituosa da qualidade,
restringindo-se aos seus processos produtivos enquanto as equipes que
DISCUSSO 149

administram a qualidade procuram entender as necessidades dos clientes e
traduzir estas exigncias em procedimentos e indicadores mensurveis
internamente. Um grupo de trs hospitais americanos (Universidade de Michigan,
Memorial da Carolina do Norte e Beth Israel de Boston) considerou que nem
sempre o segundo enfoque compartilhado por toda a organizao (BERWICK,
1994), ou seja, apenas as pessoas diretamente envolvidas no processo estavam
claramente comprometidas. Esta ambigidade mais evidente em instituies
acadmicas e sobretudo nas pblicas, tornando-se um grande obstculo na
implantao de sistemas de qualidade.
A DLC no fugiu a esta regra. O caminho trilhado exigiu que a definio de
qualidade fosse discutida em todos os nveis e estabelecida a partir do consenso de
que ela deve ser o mais abrangente possvel envolvendo os aspectos tcnicos para
o atendimento dos anseios e expectativas da clientela.
Na rea de sade o que chama a ateno a falta de uma poltica
sistemtica de qualidade, ela se manifesta atravs da divulgao de um erro
mdico, de uma reao a determinada droga, de uma morte sbita e inesperada,
de um erro laboratorial ou de uma queixa de cliente. Desta forma, a definio de
critrios de qualidade principalmente manifesta por episdios da falta da mesma
quando da execuo de um procedimento mdico (DONABEDIAN, 1982).
Assume-se que as pessoas saibam intuitivamente o que a qualidade na
assistncia sade; no entanto as definies dependem do enfoque dado.
Segundo ANDERSON (1996) da Associao Norte-Americana de Osteopatia: o
prestador a define em relao ao valor que recebe pelos servios prestados e para
os hospitais ela obtida quando o paciente sai de alta, antes que exceda os limites
de tempo de internao previstos.
Qualidade uma palavra que implica em preferncia, isto , opta-se por algo
devido s suas propriedades em satisfazer uma necessidade ou funo, ou seja na
DISCUSSO 150

capacidade de atingir um objetivo que, na realidade, a determina. Assim, ela pode
ser medida somente em referncia a uma meta.
Para a ASSOCIAO MDICA NORTE-AMERICANA (1984), qualidade da
assistncia aquela que contribui consistentemente para melhorar ou manter a
durao da vida. Este conceito foi ampliado posteriormente (STEFFEN, 1988)
incluindo oito elementos: produzir otimizao na sade do paciente, promover a
sade e prevenir a doena; estar disponvel no momento oportuno; obter a
participao e cooperao do paciente nos cuidados e nas decises concernentes
ele; basear-se nos princpios da Cincia; prover o bem estar do paciente, com
sensibilidade; fornecer documentao suficiente para permitir a continuidade do
tratamento. Entretanto, parece lgico caracterizar estes elementos mais como
descritores do processo do que de uma definio.
Qualidade como capacidade de atingir metas pode ser aplicada a qualquer
rea. Em medicina pode-se desenvolver diferentes critrios para determin-la
dependendo dos objetivos governamentais, dos provedores de recursos
(privados/governo), dos administradores hospitalares, dos pacientes e seus
familiares, alm dos interesses do mdico e do paciente.
Quais seriam os objetivos que refletiriam com maior clareza a qualidade da
assistncia? Seria aconselhvel que cada servio estabelecesse o seu conceito
prprio, tendo por base padres tcnicos ou cientficos, os interpessoais que
refletem o aspecto da medicina como arte e a comodidade fornecida ao cliente.
Neste cenrio, o conceito de qualidade almejada passa a definir as caractersticas
de um servio, orientando o seu direcionamento futuro. Esta forma de pensamento
incorpora, necessariamente, o ponto de vista do cliente na conceituao de
qualidade para um servio mdico. Para melhor estimar a soluo deste conflito
necessrio propiciar o dilogo entre as partes, balanceando os dois aspectos: o
cientfico que esclarece e informa sobre a patologia e as diferentes possibilidades
DISCUSSO 151

de tratamento sugeridas pelo mdico, embasadas no seu conhecimento, na sua
experincia, na lei e na tica para atingir os objetivos tcnicos; e o interpessoal que
emprega o talento do profissional em compreender, ouvir e respeitar o paciente
sem manipular a relao. Desta forma as escolhas dos objetivos sero conjuntas e
apoiadas numa slida e transparente relao do mdico com o seu cliente,
beneficiando ambas as partes (DONABEDIAN, 1988).
O conceito de qualidade para a DLC envolve a satisfao do cliente como um
objetivo, ligando-se idia do referencial de excelncia de servios, considerando o
custo, evitando desperdcios, adotando a conformidade em relao s
especificaes, buscando fazer certo da primeira vez, melhorando continuamente e
envolvendo todos os funcionrios da organizao.
Em que pese a necessidade de uma elaborao coletiva do conceito de
qualidade, a sua implementao depende do comportamento dos lderes em
esclarecer a misso, comprometidos com o processo de mudanas, Evidenciando-
se pela mobilizao de recursos (tempo e finanas), para que as pessoas
aprendam novas habilidades e a cultura organizacional possa alterar-se
(ENTHOVEN, 1997). Eles so os planejadores das reformulaes, devem ter bom
senso de negcios, um pensamento estratgico e uma ampla compreenso da
maneira como as coisas se encaixam.
O processo de melhoria contnua difunde-se pela empresa com o trabalho
dos lderes que ajudam a enraiz-lo como uma estratgia da instituio toda, o que
est em acordo com a opinio da equipe do Hospital Butter Worth quaisquer
melhorias sero isoladas e de curta durao, a menos que sejam consistentes com
o plano e a viso estratgicos do hospital (BERWICK, 1994).
Em Patologia Clnica, os lderes no so representados exclusivamente pelos
mdicos, mas tambm por outros profissionais que participem da assistncia ao
DISCUSSO 152

paciente dentro do laboratrio (SCHIFMAN, 1990), isto ficou evidenciado na
implementao deste processo, principalmente entre os participantes da E.M.Q.
A viabilizao de novas propostas implica que o lder precisa recorrer a uma
srie de habilidades para alcanar os objetivos traados (CUNHA, 1998). Elas
incluem transmitir a estratgica aos demais, dar maior responsabilidade ao pessoal
da linha de frente, transmitir segurana queles que iro se aventurar a usar a sua
nova autoridade. Criando a atmosfera certa, empregando intuio e sensibilidade
adotadas no fato de ser um bom ouvinte, comunicador e educador. Em suma, ele
deve criar os pr requisitos para fazer da viso uma realidade (CARLZON, 1994). A
moderna abordagem da qualidade enfatiza as interdependncias que determinam o
bom andamento de um processo. As relaes entre os clientes e fornecedores
internos sero refletidas para o exterior da organizao
Quando o laboratrio passou a preocupar-se com uma viso sistmica e
comeou a raciocinar em termos de processos, houve a compreenso de que
nenhuma pessoa ou rea funcional tinha a capacidade de vislumbrar todos os
processos em que estava envolvida, gerando naturalmente a necessidade de
trabalhar em equipes interfuncionais.
Embora a estrutura organizacional formal no HC-FMUSP fosse rgida, estas
equipes foram sendo criadas na DLC como foras-tarefas, algumas persistindo,
aps a implementao do SQ, outras sendo desfeitas e/ou remodeladas quando a
sua tarefa estava cumprida. Este tipo de abordagem possibilitou a quebra de
barreiras interdepartamentais e interfuncionais (KATZENBACK, 1994). Trazendo o
que DEMING denominou de alegria no trabalho. Segundo ele, as pessoas e as
equipes que se engajam na busca do conhecimento til ao processo esto numa
viagem de descobrimento, os prazeres do saber e do aprimoramento contnuo
passam a serem desfrutados, sob a forma de alegria no trabalho.
DISCUSSO 153

O ambiente de trabalho passou a ser mais harmnico, com as equipes
celebrando no s os projetos bem sucedidos, mas tambm o senso de entusiasmo
entre os seus participantes, enquanto exploravam novos rumos para possibilitar a
introduo das mudanas necessrias e planejadas.
Na implantao deste novo modo de entender a empresa, efetuada pelos
agentes de mudanas, houve resistncias, que em menor proporo hoje ainda
persistem. Por isto importante que alguns comentrios sejam feitos sobre este
assunto (TAMIMI, 1998).
Deve-se entender resistncia como um conjunto de atitudes de restrio s
transformaes dos paradigmas vigentes, que age como antagonista das foras
propulsionadoras da inovao. Segundo CALDAS (1998) ela pode ser inerente a
estrutura da organizao ou decorrente da cultura da empresa.
No processo de criao de uma nova realidade organizacional as restries
manifestam-se por meio de comportamentos defensivos das pessoas, porque as
mudanas alteram os relacionamentos (envolvendo portanto emoes e
sentimentos), propiciando aos indivduos uma nova viso de si, mas nem todos
esto preparados e/ou dispostos a transformarem-se. Quando o ritmo e a
intensidade empreendidos s modificaes so acentuados, como ocorreu na DLC,
o nvel de resistncia tende a elevar-se.
Deste modo, os agentes de mudanas devem conhecer instrumentos de
anlise e formulao de estratgias, aspectos tcnicos e comportamentais de
deciso e de soluo de problemas (MOTTA, 1998). Atravs destes conhecimentos
eles estaro habilitados a vencer oposies, obtendo melhores nveis de
comunicaes interna e externa, participao e envolvimento aplicando
continuamente a arte da negociao.
A principal dificuldade na implementao deste processo foi a resistncia que
parte do Corpo Clnico da DLC apresentou. A experincia mostrou que eles tendiam
DISCUSSO 154

a no estarem disponveis para trabalhar nas equipes, comumente estavam muito
ocupados para as reunies e apresentavam um ceticismo demasiado em relao
utilidade das mudanas (CHASSIN, 1996). Talvez pelo medo de que ficasse
evidente: o afastamento em relao ao Corpo Clnico do hospital e a sua falta de
envolvimento na gerao de novos conhecimentos.
Por outro lado, algumas boas reformulaes em termos de melhoria da
qualidade aconteceram quando o papel de liderana foi exercido por estes
profissionais (DIXON, 1993). Isto demonstrou que quando os mdicos aderem eles
podem trazer importantes contribuies ao processo (BERWICK, 1994).
O processo de qualidade na DLC tem se caracterizado pelo empenho na
remoo de vrias barreiras. Dentre elas:
a superao do medo de serem vigiados e do trabalho imposto, que a
maioria dos funcionrios (sobretudo as de instituies pblicas) associa s
atividades de garantia da qualidade, obtida atravs da elucidao das ferramentas
da qualidade e da metodologia cientfica associada ao processo;
o tempo dedicado s atividades de melhoria da qualidade, alm da sua
carga de trabalho habitual, fazendo-os compreender que os benefcios obtidos pela
DLC no futuro estariam necessariamente refletindo-se em suas carreiras;
a concentrao de esforos nos mdicos, pois eles respondem por uma
parte dos momentos da verdade (CARLZON, 1994) que caracterizam a imagem
do laboratrio, por isto eles foram ouvidos e suas sugestes colocadas sempre que
possvel, em ao.
Um processo de qualidade aplicado medicina laboratorial, cuja etapa de
sistematizao est ligada s normas da srie ISO 9000, estabelece um mnimo de
exigncias para a sua implantao. As normas contratuais propiciam um
desenvolvimento de modo estruturado e planejado para o SQ.
DISCUSSO 155

Quando a DLC optou pela implementao deste modelo orientador como uma
das suas facetas de mudana, alm dos obstculos j citados enfrentou tambm a
questo da interpretao dos seus requisitos para a vida de um laboratrio clnico.
A aridez da linguagem deste conjunto de normas foi um desafio para a equipe, uma
vez que no havia uma consultoria externa especfica para esta tarefa.
A confeco de todos os documentos requeridos, a introduo da
mentalidade de registrar o cotidiano em todos os processos, a padronizao de
condutas operacionais (KALINOSKY, 1990), a adaptao dos conceitos
metrolgicos aos instrumentos laboratoriais, a instituio da qualificao de
fornecedores e as verbas escassas foram grandes metas transpostas. Iniciar a
gesto da manuteno de equipamentos foi uma experincia desafiadora,
sobretudo porque exigiu da equipe tcnica a compreenso da importncia de
manter em boas condies os seus instrumentos de trabalho. Refletindo-se na
necessidade do operador em reduzir o tempo de mquinas paradas, eliminando
possveis causas de quebras e defeitos. No perodo estudado observou-se um
incremento no nmero de manutenes efetuadas, mas a disponibilidade das
mquinas sofreu uma reduo. Esta aparente contradio est ligada ao fato de
que no se aceita mais equipamentos operando em condies precrias, como
anteriormente.
Os pilares da manuteno produtiva total foram definidos como: melhorias
especficas, manuteno planejada, controle inicial, educao e treinamento,
manuteno autnoma (cada um cuida do equipamento que utiliza), manuteno da
qualidade e aumento de eficincia das reas indiretas.
Sob esta nova tica de manuteno, o operador passou a ter uma maior
interao com a mquina. Para isto, foram necessrios treinamentos especficos,
ministrados por especialistas, possibilitando ao quadro funcional assumir esta nova
DISCUSSO 156

postura de trabalho. Esta habilitao foi propiciada a todos os membros da equipe
tcnica.
A superao destas dificuldades citadas foi decorrncia do uso da criatividade
do quadro funcional. Para MOTTA (1998) o ser humano responde com uma
diversidade imensa s provocaes do mundo, possuindo um grande potencial de
originalidade. A criatividade constante, est presente no cotidiano das pessoas e
organizaes, podendo ser despertada e desenvolvida. evidente que existem
atributos individuais, aliados a um processo mental de tratar as informaes,
exigindo lgica e intuio, todavia no processo criativo no se pode relevar a
importncia da relao do indivduo com o meio ambiente no qual ele est inserido.
O conhecimento leva as pessoas a adquirirem uma viso sistmica. Este tipo
de vislumbre liberta a organizao de velhos paradigmas, modelos e metforas
(MOTTA, 1998). Isto porque todos os elementos so partes constitutivas e
interdependentes de um mesmo fenmeno e apesar de serem compreendidos em
sua totalidade, podem ser vistos e analisados por critrios diversos. Assim, um
cliente satisfeito na recepo do laboratrio pode ser apenas a parte visvel de uma
srie de esforos somados nas diversas etapas da realizao de um exame, que
cresceu pela participao de todos os envolvidos nesta cadeia produtiva.
No processo de aprendizagem, o treinamento por si s no produz novos
patamares de habilidades. Existe necessidade da aplicao na prtica cotidiana
dos conceitos e tcnicas aprendidos, de serem efetuadas reavaliaes peridicas,
da monitoria das novas prticas, dos retreinamentos e da tomada de aes
corretivas para que o aprendizado seja efetivo e aprimorada esta sistemtica foi a
adotada pela DLC. Foram considerados como indicadores objetivos dos programas
de capacitao as medidas da carga de treinamento total e de treinamento em
servio.
DISCUSSO 157

A carga de treinamento do quadro funcional apresentou diferenas
quantitativas substanciais entre 1996 e 97. Diferentes frentes de aprendizado foram
institudas, com o objetivo de desenvolver a mo de obra, estimulando suas
carreiras, tornando-os aptos a compreender e prepar-los para participarem
ativamente do processo de construo de uma nova DLC. Pela opo feita a
reproduo de conhecimentos deu-se atravs de facilitadores. Houve um elevado
percentual da carga com treinamentos em servio.
Parte desta carga de treinamento foi dedicada conscientizao com a
segurana e higiene do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Ela tem ocorrido
por meio de palestras, filmes e campanhas com metas que tentam mobilizar a todos
dentro do laboratrio. A reduo do nmero de comunicados de acidentes do
trabalho, mesmo que a diferena entre as mdias anuais no seja estatisticamente
significante, age como um avaliador destes resultados.
O Laboratrio Central em concordncia com os lderes da qualidade,
DEMING JURAN e CROSBY, acreditou que as mudanas pretendidas s seriam
efetivadas assumindo esta postura como premissa.
Os resultados do desempenho durante o perodo citado demonstram que a
opo estava correta. A carga de treinamento relacionou-se positivamente com os
nveis crescentes de produo, produtividade e faturamento. E de modo inverso
com a reduo observada na taxa de absentesmo. Isto demonstrou que quanto
maior o investimento na qualificao, h um maior comprometimento dos
funcionrios com o trabalho, produzindo deste modo um menor nmero de
ausncias ao trabalho, seja pela diminuio do nmero de ocorrncias funcionais e
de licenas mdicas.
Pessoas capacitadas tm mais autoconfiana, so capazes de acreditar em
um futuro diferente para as suas vidas e tm um relacionamento melhor na vida
privada e profissional. Dentro das relaes de trabalho, acreditam mais na
DISCUSSO 158

organizao, comprometem-se, opinam, tornam-se verdadeiros agentes de
mudanas, promovendo a manuteno do emprego, pois tornam-se mais valiosas
enquanto parceiras das empresas nas quais trabalham.
O emprego eficaz dos recursos humanos e a utilizao de suas habilidades
importante em qualquer empresa, evitando-se o chamado desperdcio invisvel,
definido como aquele advindo do no aproveitamento das potencialidades plenas
das pessoas (ABREU, 1996). Evidenciando-se mais nas organizaes que
executam operaes de servios como a medicina laboratorial, onde o sucesso das
atividades depende do atendimento. O comportamento dos funcionrios parte
integrante do processo do servio, influenciando a maneira pela qual os clientes
percebem a qualidade do servio prestado. No laboratrio alm da qualificao
tcnica, o pessoal com alto contato com o consumidor deve saber interagir
adequadamente com ele. Pela caracterstica da simultaneidade entre a produo e
o consumo dos servios qualquer interrupo no fluxo de trabalho gera um
problema e afeta a satisfao do cliente.
Dentre as responsabilidades primrias do pessoal que realiza o
gerenciamento est o reconhecimento dos mritos (aspectos abordados num dos
14 pontos de DEMING) que podem trazer um grande impacto implicando no
sucesso ou falncia do processo de qualidade, dependendo da forma que
abordado. A valorizao do funcionrio pode ser expressa de vrias maneiras:
atravs da retroalimentao, reconhecendo seus esforos e trabalhando
com seus pontos fracos;
determinando melhorias financeiras;
promovendo pessoas que foram identificadas como merecedores;
estmulo participao efetiva.
DISCUSSO 159

O reconhecimento a premiao como se viu podem ser monetrias ou no,
formais ou informais, individuais ou em grupo. As premiaes so um meio visvel
de promover os esforos pela melhoria da qualidade.
A DLC utilizou algumas prticas que se mostraram efetivas:
dando diplomas de reconhecimentos de mritos individuais e coletivos;
permitindo que clientes reconhecessem desempenhos superiores,
divulgando aqueles servios e/ou funcionrios elogiados;
divulgando maciamente o reconhecimento daqueles grupos ou indivduos
que no evitaram esforos para cooperar e satisfazer os clientes;
premiando aqueles que contriburam para criao de logotipos especficos
A compensao financeira uma das formas para se obter o aumento da
produtividade desejada, entretanto aps estas medidas acima serem tomadas
existem o anseio da introduo de um plano de carreira dentro da DLC, que acene
com perspectivas de crescimento para todos os nveis hierrquicos. Este um
desafio para o futuro, pois depende mais de decises extralaboratoriais, ligadas ao
hospital como um todo e ao governo estadual.
O sistema da qualidade modelado pela srie ISO 9000 (KALINOSKY, 1990;
SEIDENFELD, 1997) possibilitou uma melhoria no nvel de eficincia, atravs da
formalizao de contratos que tendiam anteriormente a serem mal definidos e/ou
verbais.
Trouxe uma elucidao sobre a responsabilidade da administrao atravs:
da preveno de no conformidades relativas ao servio, da identificao e
confeco dos registros de quaisquer problemas, de medidas para prover,
implementar e acompanhar as solues, controlando o seu processamento.
A padronizao decorrente da implantao do SQ significou uma maior
disponibilidade dos produtos, processos e servios, a preveno de barreiras
dentro do negcio e facilitou a cooperao tecnolgica (STRUEBING, 1996). Os
DISCUSSO 160

alvos deste processo de padronizao foram amplos. Ligaram-se aos controles do
processo incluindo-se a adeso a programas de controle interlaboratorial; aos
sistemas de contingncia, principalmente no que se referia recepo de pacientes
ou s eventuais substituies de equipamentos, proteo dos produtos,
segurana no trabalho, s relaes com o meio ambiente, ao desempenho
econmico, que apresentou melhorias e s relaes no trabalho (VERWILGHEN,
1995).
evidente que a padronizao dos processos teve um papel essencial na
garantia da qualidade do laboratrio.
A implantao do SQ possibilitou o estmulo s atividades de inspeo e
verificao tanto nas aquisies, nos ensaios, nos equipamentos como nos
produtos, exigindo a rastreabilidade de tudo o que se refere ao processo produtivo.
Implantou a mentalidade de documentar, sistematizar, controlar e arquivar
quaisquer procedimentos realizados no cotidiano do laboratrio (FAHEY, 1992).
A confeco e utilizao do Manual da Qualidade representou uma conquista
para o laboratrio. Por se tratar de um servio que recebe estudantes o ano todo,
facilitando o ponto de vista didtico. Sob a tica operacional, otimizou a reciclagem
de funcionrios, padronizou condutas, sistematizando o trabalho no cotidiano.
Aliando-se a isto o benefcio da preservao da memria do servio, pelo fato de
todas as atividades passarem a ser registradas. Uma conseqncia imediata a
necessidade permanente de atualizao deste manual, favorecendo um
envolvimento maior dos funcionrios com as suas atividades.
A qualidade s faz sentido quando existe uma retroalimentao constante
(KANE-BERMAN, 1995). Ela permite a sua viabilidade e isto ocorreu atravs das
auditorias internas e externas.
As auditorias internas praticadas neste perodo objetivam auxiliar as pessoas,
cooperando para melhorar a vida de todos na organizao. Para que isto ocorresse
DISCUSSO 161

os auditores internos foram habilitados a compreender o processo da implantao
da qualidade, de tal forma que pudessem contribuir para aqueles que estavam
sendo auditados.
Em decorrncia deste processo de auditorias, numerosas aes foram
desencadeadas, ora corretivas ora preventivas. Pode-se afirmar que o
gerenciamento das medidas tomadas age como o motor do SQ, demostrando o seu
nvel de vitalidade e de agilidade.
As auditorias externas, alm do reconhecimento do SQ, trouxeram a
possibilidade de anlise do processo sob a tica de um observador externo isento,
apontando oportunidades de melhoria
As medidas de desempenho implementadas poderiam ser descritas como a
avaliao dos sinais vitais do laboratrio, porque elas tm demonstrado aos
componentes da instituio como as atividades esto se desenvolvendo, agindo
como um guia para o seu trabalho. Houve a necessidade de um esforo
permanente para divulgar, aprimorar e traduzir os indicadores em todos os nveis
do laboratrio, propiciando assim o reforo das mudanas trazidas com a
implantao do processo de qualidade (KOEPKE, 1990).
Os indicadores foram instrumentos da gesto do processo, subsidiando o
planejamento, as tomadas de decises, os processos de preveno e de melhoria
da qualidade (BOOKS, 1993). Eles foram identificados, medidos e analisados
periodicamente durante toda a implantao do SQ. Tornaram-se ferramentas de
observao, verificao, acompanhamento e avaliao do projeto. Com o seu uso
rotineiro a administrao passou a ser guiada por fatos embasados em dados.
O conjunto destes indicadores possibilitou, muitas vezes, a tomada de
decises cruciais para otimizar a sua eficincia e o atendimento s diretrizes
estratgicas da organizao.
DISCUSSO 162

O validador definitivo da qualidade na assistncia mdica seria produzir
sade e satisfao segundo os critrios da populao atendida (DONABEDIAN,
1982) e a custo reduzido. A satisfao do paciente tem sido um dos indicadores
mais pesquisados desde a dcada de 80. Isto porque os consumidores tornaram-se
mais conscientes e exigentes em relao ao tipo de assistncia que recebem, as
fontes pagadoras esto mais preocupadas com o seu negcio e a competio tem-
se intensificado, alm de haver um maior interesse dos pesquisadores que esto
envolvidos com a pesquisa nos servios de sade.
Apesar do interesse crescente na monitorizao da satisfao dos pacientes,
a metodologia para este tipo de medida ainda no est padronizada (CLEARY;
McNEIL, 1988).
A avaliao do cliente ocorre atravs da comparao entre o que ele espera e
a sua percepo em relao ao servio prestado. A percepo formada atravs
da comunicao efetivada durante o seu contato com o ciclo do servio. O ciclo do
servio para o Laboratrio Central corresponde descrio de todos os momentos
de verdade observados (Figura 7):

Sala de espera
para coleta
Cadastro
Recepo para a
coleta
Balco de
infromaes na
DLC
Elevadores no 4
andar
Balco do 4
andar
Portaria 4 andar
Coleta
Elevadores no 2
andar
Recepo do
laboratrio de
urgncia
Disk-Lab
recepo de
amostras
domiciliares e
enfermarias
Expedio de
laudos
CICLO DE
MOMENTOS DE
VERDADE NA
DLC
DISCUSSO 163

FIGURA 7: CICLO DE MOMENTOS DE VERDADE DLC HC-FMUSP

A formao de expectativas dos clientes antes da compra no est baseada
numa imagem real do servio, mas sobretudo na comunicao transmitida por
outros consumidores que j tiveram experincia prvia, bem como as suas
experincias adquiridas com outros fornecedores do mesmo servio (WARE, 1995).
O fornecedor de servios, que deseja a satisfao plena dos clientes, deve
focalizar os seus esforos no que eles esperam alm de avaliar permanentemente
o mercado. Ele dever influenciar as expectativas do cliente sempre que identificar
uma inadequao entre estas expectativas e a sua viso das reais necessidades,
atravs da boa comunicao (GIANESI; CORRA, 1994).
Alguns fatores podem influenciar estas expectativas: a comunicao boca a
boca, as necessidades pessoais dos clientes que procuram o servio, as
experincias prvias obtidas com o servio, a comunicao externa, o mercado
atravs da concorrncia (pela propaganda ou indiretamente pela prestao do
servio). A Figura 8 ilustra estes fatores influenciadores (ZEITHAM, 1990).

FIGURA 8: FATORES QUE INFLUENCIAM AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Comunicao
boca a boca
Experincia
anterior
Necessidades
pessoais
Expectativas do
cliente
Comunicaes
externas
Concorrncia do
mercado
DISCUSSO 164

O resultado do piloto da pesquisa de opinio com os pacientes, possibilitou
que as expectativas dos clientes quanto ao asseio, arrumao e ordem da rea de
coleta e de circulao do laboratrio ficassem evidenciadas, assim como o desejo
de maior agilidade no atendimento e comodidade nas instalaes. Em decorrncia
destes fatos o sistema de operaes de servio da DLC sofreu mudanas.
O elevado ndice de satisfao mesmo na pesquisa inicial (90%), esta ligado
constatao que para uma clientela constituda, em sua maioria por membros das
classes de menor renda, o simples fato de ter acesso a assistncia mdica de um
hospital de referncia, j se constitui em motivo de contentamento. Em que pese a
elevao de cerca 7,7% num patamar inicial de 90% ser dificilmente obtido se no
houvesse uma melhoria efetiva no nvel de satisfao.
Ressaltando-se nas respostas que as modificaes nas orientaes aos
pacientes, tanto nas fases pr como ps analticas, foram percebidas por eles como
um valor agregado.
A voz do cliente mdico foi pesquisada buscando iseno, evidenciando-se
pelo largo espectro de clnicas consultadas e pela categorizao obedecida
(GOODMAN, 1996).
A percepo do Corpo Clnico em relao DLC sofreu mudanas, fato
demonstrado nas respostas principalmente pela observao da reduo do nmero
de reconvocaes e troca de resultados, por acharem os laudos mais claros e por
duplicar o nmero de mdicos que afirmaram visitar o laboratrio regularmente.
A recuperao da confiana dos mdicos nos servios prestados pela DLC,
propiciou um melhor relacionamento, com mais discusses sobre a interpretao
dos exames sobretudo dos pacientes internados atravs da participao ativa de
patologistas clnicos nas visitas beira do leito e do servio de atendimento
telefnico (Disk-Lab).
DISCUSSO 165

O investimento nos clientes como fonte inspiradora de melhoria poder
resultar em melhores condies e satisfao para um maior nmero de usurios.
A produo da DLC apresenta caracteristicamente uma diminuio sazonal
durante os meses de dezembro, janeiro e fevereiro, perodo correspondente s
frias de grande contingente de funcionrios do complexo hospitalar o que promove
uma reduo no ritmo das atividades. Observa-se anualmente uma discreta
elevao no ms de maro, o que corresponde chegada de novos residentes ao
hospital e um aumento concomitante nas solicitaes de exames ao laboratrio.
A expanso da produo de 1997 (5,35% maior que a de 1996) est
ancorada nos exames de pacientes ambulatoriais. O aumento da produo na DLC
no foi um fato ligado diretamente implantao do SQ, dependeu, muito mais, de
fatores externos ligados ao sistema de sade pblica, que vem sofrendo grande
deteriorao e da situao econmica nacional.
Como as redes primrias e secundrias de atendimento no conseguem
responder adequadamente demanda, h uma sobrecarga das instituies
tercirias, como o HC-FMUSP. No perodo estudado observou-se no Instituto
Central: um incremento de 1% nas consultas ambulatoriais, com uma reduo de
3% nas internaes, aliada reduo de 17,4% na mdia de permanncia,
mantendo-se a taxa de ocupao ao redor de 86% (Relatrio HC 97).
A mdia de pacientes dia, confirma a tendncia de elevao da produo.
Quando compara-se a mdia de exames por paciente/ dia com a relao de
exames laboratoriais por consulta mdica, para hospitais universitrios da regio
sudeste brasileira observa-se que a mdia da DLC o quntuplo (1,16
exames/consulta como mdia regional e 4,8 exames/paciente neste laboratrio). A
mesma proporo mantida quando a comparao feita em nvel nacional.
Quando enfocam-se apenas hospitais pblicos, sem outros descritores, esta razo
DISCUSSO 166

ainda maior, porque na mdia brasileira realizam-se 0,37 exames
laboratoriais/consulta (PROHASA, 1998).
Estes dados da DLC esto em dissonncia com os indicadores do Programa
de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar e de Sistemas de Sade
(PROAHSA) de Setembro/Outubro de 1998, cuja mediana da solicitao de exames
por paciente cadastrado por dia de 1,67.
sabido que laboratrios de hospitais-escola so mais requisitados do que
os de outros hospitais (GRINER, 1971). Existem alguns fatores que contribuem
para o uso excessivo dos testes laboratoriais nestas instituies (FREEBORN,
1972; GRINER, 1979; CONNELY, 1980).
Do ponto de vista institucional pode-se afirmar que o fato de pertencer ao
nvel tercirio ou quaternrio de assistncia j demanda maiores investigaes,
sobretudo porque os dados da ateno primria no so comunicados ao demais
nveis.
Associa-se a isto: a multiplicidade de mdicos de diferentes especialidades
envolvidos no tratamento dos pacientes (VALLENSTEIN, 1988), a aplicao de
rotinas de exames como nas unidades de terapia intensiva (LUNDBERG, 1983), a
presso do aprendizado dos alunos da graduao, dos mdicos residentes e ps-
graduandos, o desejo de produzir novos conhecimentos, sem contar o afastamento
do patologista clnico em relao aos mdicos assistentes dos pacientes.
Do ponto de vista do mdico (SKENDZEL, 1978) podem ser apontados: a sua
falta de conhecimentos sobre as caractersticas dos testes laboratoriais, os exames
em cascata, isto uma primeira fase de exames triadores exigindo a seguir
seqncias de outras solicitaes secundrias; concluses erradas a partir dos
resultados levando a testes adicionais; solicitaes desnecessrias, por exemplo,
usar dois ou mais exames confirmatrios quando apenas um suficiente
DISCUSSO 167

(WERTMAN, 1980); testes inadequados (exames indevidos ou bem indicados mas
em momento inoportuno), alm das consideraes mdico-legais.
Sob a tica do laboratrio observam-se o aumento das convenincias (equipe
de flebotomistas disponvel), a ineficcia e a ineficincia como grandes causadores
pelo uso excessivo do servio (GRINER, 1971).
Em relao ao paciente existem os efeitos dos meios de comunicao
ampliando as suas expectativas, e a questo da confiana nos servios.
A DLC seguindo a tendncia de diversos autores (SCHROEDER, 1973;
DIXON, 1974; EINSENBERG, 1977; GRINER, 1979; WONG, 1983) tem optado por
diferentes abordagens internas para que se faa o bom uso deste recurso de apoio
ao diagnstico e teraputica. Elas tm consistido em: otimizar o seu processo
produtivo a fim de obter testes diagnsticos mais exatos e precisos, monitorizando
e ampliando o espectro de analitos oferecidos, propiciando mudanas
administrativas com a introduo do processo de qualidade total, remodelando os
cursos tanto na graduao como na ps-graduao da FMUSP, aproximando-se e
investindo num programa educacional junto aos mdicos deste complexo hospitalar
o que est de acordo com as opinies de SPIEGEL (1989) e de SCHIFMAN (1989).
O bom senso e a tica prevalecero, sem que haja o cerceamento do direito
do mdico em solicitar exames complementares para o diagnstico e
acompanhamento do seu paciente utilizando os recursos disponveis. Entretanto
espera-se que estas solicitaes sejam feitas de modo sensato e adequado s
reais necessidades do cliente naquele momento em acordo com a realidade do
sistema de sade (NOVICH, 1985).
Seguindo a tendncia da produo observou-se tambm uma mudana
positiva nos ndices de produtividade durante o perodo estudado. A elevao da
produtividade mdia demostrou-se estar diretamente correlacionada carga de
treinamento (p < 0,01). Os nveis mdios de produtividade observados so
DISCUSSO 168

conseqncia da tecnologia empregada, do novo estilo gerencial e da preocupao
em desenvolver continuamente o quadro funcional. Vale ressaltar que em termos
comparativos houve dificuldades em obter estes dados com outros servios
similares, sobretudo pelo modo como foi definido este indicador.
O fato de levar em considerao os abatimentos possibilitou uma coleta de
dados o mais prxima possvel da realidade deste laboratrio. A difcil comparao
com outros servios de medicina laboratorial conseqncia da srie de benefcios
em termos de absentesmo que existem nas instituies pblicas, sem similar na
iniciativa privada; por outro lado no foi possvel encontrar outro laboratrio dentro
do servio pblico estadual que apurasse dados de produtividade da mesma forma,
ou sequer os apurassem. Esta seria uma das conseqncias deste trabalho para a
rede pblica de sade.
De um modo geral a produtividade dos servios de sade no fcil de ser
avaliada (TRAVERS, 1997) porque exige uma avaliao precisa da carga de
trabalho, e da produo podendo ambos sofrerem variaes peridicas. Devido
tambm s peculiaridades do tipo de trabalho e dependendo do ponto de vista de
quem analisa, seja o diretor mdico da instituio, o chefe da seo tcnica ou o
operador tcnico (JACOBSON, 1992). A medida da produtividade classicamente foi
definida como uma frao entre o valor de servios produzidos e o valor dos fatores
que contribuem para a sua produo. Todavia esta definio considerada hoje
como ultrapassada porque ela prov somente uma parte das informaes
necessrias para o gerenciamento do negcio. O conceito contemporneo de
produtividade avalia o quanto existe de retorno em relao ao recurso investido,
havendo um desvio de paradigma, enfatizando a produtividade total e a
participao interdepartamental. Esta abordagem conceitual baseia-se numa
orientao vertical de linha de produtos, a qual a examina em todos os tipos de
DISCUSSO 169

testes produzidos. Outra conseqncia desta viso que ela considera os recursos
humanos, materiais, financeiros e as despesas globais em sua anlise.
Um aumento na produtividade ocorre se: houver um incremento na
quantidade de testes para um dado nvel tcnico de esforo; houver diminuio dos
esforos tcnicos usados para produzir uma dada quantidade de testes ou se o
nmero de testes e a quantidade de esforos tcnicos permanecerem constantes,
mas a qualidade destes testes aumentar.
Na avaliao da produtividade no basta analisar apenas as unidades de
trabalho e o tempo padro para a realizao dos testes, ela necessariamente deve
envolver a automatizao e a informatizao do laboratrio como facetas
importantes deste processo.
Estudos nesta rea laboratorial iniciaram-se em 1963 com OZAN que sugeria
um ndice de desempenho como forma para implementar amplas melhorias no
laboratrio. Em 1969 o relatrio de AMMER sobre um estudo de produtividade em
sete laboratrios da regio de Boston trouxe novos horizontes para o assunto. Em
1974 a ASSOCIAO AMERICANA DE HOSPITAIS (AHA) publica uma srie de
procedimentos baseados numa conferncia de melhoria de produtividade que
patrocinou. Posteriormente a AHA desenvolveu o Monitrend, um sistema de
monitorizao de gerenciamento que envolvia entre outros itens a mediana de
salrios, horas pagas e despesas diretas. Em 1985 surgiram os primeiros trabalhos
de SHARP sobre melhoria de produtividade econmica em laboratrios. Em 1986 o
COLGIO AMERICANO DE PATOLOGISTAS (CAP) criou o comit de gesto fiscal
do laboratrio. Em 1987 a AHA estabeleceu uma srie de seminrios para discutir a
utilizao efetiva dos laboratrios. Em 1990 o comit fiscal do CAP comeou a
coletar informaes relativas a produtividade e efetividade de custos entre os seus
afiliados.
DISCUSSO 170

Os componentes da produtividade no laboratrio poderiam ser descritos
como: o tipo de trabalho realizado, o nvel de complexidade das funes exercidas
(tanto tcnica como da rede de assistncia), equipamentos, capital operacional,
carga de trabalho, fluxo de trabalho e estrutura fsica. ESTAUGH (1987)
desenvolveu os quatro passos para melhorar a produtividade estabelecidos como:
rapidez no desenvolvimento das aes, com execuo em grande escala,
avaliando a da relao custo benefcio, servindo de referenciao para o prprio
desempenho no futuro;
Iniciar o processo pelos grandes departamentos para obter grandes
melhorias;
efetuar questionamentos corretos do tipo o que a empresa realmente est
precisando?;
usar a abordagem conceitual lembrando que existem duas correntes, a
orientada por departamentos custos na (horizontal) e a baseada na orientao
vertical por valores unitrios.
Segundo ele qualquer laboratrio que deseje otimizar a sua produtividade
passara por quatro estgios:
1) abordagem operacional: Onde so analisados os fluxogramas com o
objetivo de detectar o que desnecessrio, como o tempo est sendo consumido e
quais as tarefas mais custosas. Inclui para isto a anlise de desempenho das
tarefas, a reavaliao dos procedimentos operacionais, a remoo do retrabalho e
da dupla superviso;
2) elaborao de planos: onde buscar-se- fazer mais, com menos
aumentando a eficincia dos funcionrios;
3) incentivo ao aumento da eficcia e da produtividade atravs de bnus de
incentivos e da compensao no monetria;
DISCUSSO 171

4) envolvimento dos clientes mdicos na produtividade: atravs da reduo
das solicitaes desnecessrias que aumentam os custos do laboratrio (WINKEL,
1984).
Existe uma interrelao de fatores que afetam a produtividade e so
apontados na Figura 9 adaptada de TRAVERS (1997):

FIGURA 9 INTERRELACIONAMENTO DOS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE

A produtividade est diretamente ligada ao desempenho do empregado e do
sistema de trabalho (aspectos tcnicos, gerenciais, ambientais e culturais no
trabalho). Deste modo explica-se a correlao positiva que foi obtida na DLC entre
o aumento da produtividade mdia e as melhorias educacionais obtidas com o
aumento da carga de treinamento do pessoal.
A eficincia da DLC, medida atravs do tempo de expedio de laudos,
registrou melhoria, tanto para exames de alta como de baixa complexidade. Alguns
fatores contriburam para esta situao. Inicialmente o envolvimento do quadro
funcional atravs do aumento da sua produtividade, aliados aos investimentos em
novas tecnologias no processo produtivo, a otimizao dos recursos de informao
atravs do interfaceamento de mquinas com o sistema de informtica hospitalar e
a introduo da cultura de qualidade no apenas na DLC, mas em todo o hospital
Produtividade do empregado em laboratrio
Sistema de trabalho
Desempenho pessoal no trabalho
Capacidade Motivao
Necessidades individuais
Clima organizacional
DISCUSSO 172

propiciaram estes resultados. Esta tendncia vem se respeitando aps a
certificao.
Esta tendncia vem se mantendo aps a certificao, o que pde ser
observado comparando-se o desempenho da DLC, em agosto de 1998, ao obtido
no laboratrio do Hospital Israelita Albert Einstein de So Paulo, onde cerca de
70% da rotina diagnstica dos setores de Bioqumica e de Hematologia era
expedida em at quatro horas aps a chegada do material nas reas tcnicas.
Houve no perodo um aumento da ordem de 22,68% nos gastos com mo de
obra, incluindo-se os salrios e os benefcios. Diferena esta coberta pelas
Fundaes privadas existentes. Sabendo-se que o quadro funcional ficou estvel
em 312 colaboradores no binio, pode-se afirmar que houve melhorias financeiras
o que segundo EUSTAGH (1987) age como um dos passos para aumentar a
produtividade. Os gastos com mo de obra indireta representaram 13,04% do total
e mantiveram-se constantes graas poltica de descentralizao empreendida na
atual gesto do Complexo.
Os gastos com produtos laboratoriais aps a implantao foram considerados
praticamente os mesmos dos patamares iniciais aps a implantao do SQ, uma
vez que em 1996 elevaram-se para no ano subseqente reduzirem-se na mesma
proporo. Sob este ponto de vista a qualificao de fornecedores possibilitou um
fluxo mais regular destes materiais, sobretudo pelas melhorias introduzidas nos
processos licitatrios.
A reduo dos gastos oramentrios indiretos verificada significou, um
empenho da administrao do complexo hospitalar em diminuir as despesas e
equilibrar o oramento.
No perodo estudado houve discreta elevao dos gastos totais, justificada
pelo investimento em pessoal, atualizao tecnolgica, mudanas de metodologias,
investimentos em melhorias prediais e decorrentes da certificao do SQ.
DISCUSSO 173

Apesar dos gastos terem sido maiores, o custo mdio por exame manteve-se
praticamente inalterado, devido ao aumento da produo ter ocorrido na mesma
proporo.
Houve um aumento no faturamento, s custas do incremento na produo e
da monitorizao da cobrana dos exames faturados. Fez parte do processo checar
os cdigos de exames, atualiz-los e criar novos quando necessrio.
As verbas adicionais enviadas DLC pelo Secretaria Estadual de Sade
tiveram por objetivo estimular o seu desenvolvimento e este fato tambm auxiliou
no aumento da arrecadao.
Quando os indicadores de desempenho so analisados nas suas relaes
pode-se observar que h correlaes positivas entre a carga de treinamento com a
produtividade, com o faturamento, com o nmero de paciente/dia demonstrando
que o processo de educao e capacitao do quadro funcional surtiram um efeito
benfico para a DLC.
Tambm foi constatada a existncia de correlao negativa, isto , medida
que aumentava a intensidade de treinamento havia decrscimo do outro indicador.
Isto, ocorreu para o absentesmo e o nmero de testes/ pacientes/dia;
produtividade e absentesmo, assim como para o faturamento e absentesmo o que
representa um sinal do envolvimento dos colaboradores e a compreenso do Corpo
Clnico para a necessidade de reduo das solicitaes de exames por paciente.
Evidenciou-se tambm uma correlao direta entre a produo e o
faturamento. O que era esperado, pois um conseqncia do outro.

CONCLUSES

CONCLUSES 175

As diferentes etapas percorridas pela equipe da DLC, na busca da qualidade,
foram apresentadas, analisadas e discutidas, demonstrando a viabilidade de um
projeto deste tipo para uma instituio pblica de sade.
Uma das fases do processo de gesto da qualidade correspondeu
estruturao de um sistema orientado pelas normas contratuais da srie ISO 9000.
As relaes entre esse conjunto orientador de normas e a abordagem escolhida
pelo laboratrio foram apontadas e analisadas.
A implantao de um sistema de qualidade trouxe benefcios objetivos para o
funcionamento do laboratrio estudado. A utilizao de dados secundrios permitiu
uma anlise objetiva do desempenho da DLC.
A melhoria ps-implementao do processo de gesto da qualidade total foi
observada nos principais itens de desempenho do laboratrio, ou seja, treinamento,
produo, faturamento, produtividade, eficincia e satisfao dos clientes.
A avaliao objetiva da opo, pela qualidade, da DLC foi positiva. Isto
demonstra que a experincia realizada, observadas as peculiaridades dos
diferentes servios, poder ser reproduzida em outros departamentos deste
complexo hospitalar ou mesmo em outros laboratrios de hospitais pblicos.

ANEXOS

ANEXOS 177

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1 - Folheto explicativo da ISO para a DLC

ANEXO 2 - Questionrio da pesquisa de opinio (cliente/paciente)

ANEXO 3.- Certificate of registration ISO 9002 1994 QMI

ANEXO 4 - QUESTIONRIO DA PESQUISA DE OPINIO (Corpo clnico)

ANEXO 5 - Certificado do Sistema da Qualidade Fundao Carlos Alberto
Vanzolini)

ANEXO 6 - Comparao do percentual medional de disponibilidade dos
equipamentos da DLC HC-FMUSP, 1996-97

ANEXO 7 - Evoluo do preo do dolar mdio, em reais, 1996-97

ANEXO 8 - Distribuio da produo de exames, segundo os laboratrios do
HC-FMUSP, 1996-97

ANEXO 9 Disbrituio dos gastos extraoramentrios segundo a rea
fsica, em dlares, no ICHC e na DLC HC-FMUSP, 1996-97
ANEXOS 178

ANEXO 02: DIVISO DE LABORATRIO CENTRAL
PESQUISA DE OPINIO (CLIENTE-PACIENTE)

1) Quanto ao nvel de satisfao com o atendimento na recepo da Diviso de
Laboratrio Central:

( ) muito satisfeito
( ) satisfeito
( ) insatisfeito

2) O tempo de espera desde a sua chegada at o momento da coleta foi:

( ) superior a 30 minutos
( ) 15 a 30 minutos
( ) inferior a 15 minutos

3) Qual o seu horrio de chegada a Diviso de Laboratrio Central:

( ) 6:00 - 6:30 horas
( ) 6:30 - 9:00 horas
( ) 9:00 - 10:30 horas
( ) aps 10:30 horas

ANEXOS 179

4) Qual o meio de transporte utilizado para vir a Diviso de Laboratrio Central:

( ) automvel prprio
( ) txi
( ) nibus
( ) metr

5) O (a) Sr. (a), encontrou dificuldade para estacionar o seu veculo:

( ) sim
( ) no

6) Foi difcil localizar a Diviso de Laboratrio Central:

( ) sim
( ) no

7) Em caso afirmativo na questo anterior: Voc recebeu orientao para localizar a
Diviso de Laboratrio Central:

( ) verbalmente por outro paciente
( ) atravs de placas de sinalizao
( ) verbalmente por um funcionrio

ANEXOS 180

8) Nvel de orientaes prvias a coleta de exames (jejum, exerccios, etc)

( ) orientaes claras, objetivas e por escrito
( ) orientaes confusas
( ) pode melhorar

9) As orientaes prvias que recebeu para a coleta dos exames foram dadas:

( ) no laboratrio e o (a) Sr. (a), pegou-as pessoalmente
( ) no laboratrio e o (a) Sr. (a), pegou-as por telefone
( ) no posto de enfermagem prximo ao consultrio

10) O material recebido para a coleta de urina de 24 horas foi suficiente para colher
todo o material:

( ) sim
( ) no
( ) sobraram frascos

11) A coleta de sangue (puno), foi realizada aps a:

( ) primeira tentativa
( ) segunda tentativa
( ) acima de trs tentativas
ANEXOS 181

12) Houve formao de hematomas aps a coleta de sangue:

( ) sim
( ) no

13) O auxiliar de enfermagem durante a coleta mereceu a nota:

( ) 8,0 a 10
( ) 5,0 a 8,0
( ) inferior a 5,0

14) Aps a coleta de sangue houve problemas de sangramento no local da puno:

( ) sim
( ) no

15) As orientaes quanto a entrega dos resultados so:

( ) claras e diretas
( ) confusas
( ) inexistentes
ANEXOS 182

16) Os sanitrios pblicos na Diviso de Laboratrio Central estavam:

( ) abastecidos (papel higinico, toalhas e sabonete), limpos e em condies de uso
( ) desabastecidos e limpos
( ) abastecidos e sem condies de uso
( ) desabastecidos e sem condies de uso

17) Na rea de coleta com relao a limpeza, arrumao e organizao, qual seria sua
nota:

( ) 10 - 8,0
( ) 8,0 - 5,0
( ) inferior a 5,0

ANEXOS 183

ANEXO 04: DIVISO DE LABORATRIO CENTRAL
PESQUISA DE OPINIO(CORPO CLNICO)

1) Em sua opinio o ndice de novas coletas para pacientes ambulatoriais :

a) alto
b) moderado
c) baixo
d) inexistente

2) A confiana o (a) Sr. (a) tem nos resultados recebidos

a) 75 - 100%
b) 50 - 75%
c) 0 - 50%

3) A troca de resultados de pacientes ocorre:

a) frequentemente
b) raramente
c) nunca
ANEXOS 184

4) Os laudos emitidos pela Diviso de Laboratrio Central so:

a) diretos e claros
b) confusos

5) A interao entre o corpo clnico do HCFMUSP e os patologistas clnicos da
Diviso de Laboratrio Central :

a) inexistente
b) ruim
c) pode melhorar
d) boa

6) A assessoria dapa pelos patologistas clnicos :

a) ruim
b) razovel
c) boa
d) inexistente
ANEXOS 185

7) O (a) Sr. (a), conhece a Central de Atendimento Mdico Telefnico do
Laboratrio Central (DISK-LAB, ramal 6175)

a) sim
b) no

8) O nvel de satisfao com o atendimento do Disk-Lab :

a) bom
b) ruim
c) pode melhorar

9) O (a) Sr. (a) visita o Laboratrio Central:

a) nunca
b) raramente
c) frequentemente
ANEXOS 186

10) O (a) Sr. (a) participaram de reunies laboratoriais envolvendo a sua equipe e a
do Laboratrio Central:

a) nunca
b) raramente
c) frequentemente

11) Sua opinio sobre as metodologias utilizadas nas dosagens laboratoriais:

a) atualizadas, exatas e precisas
b) desatualizadas, inexatas e imprecisas
c) no tem opinio formada

12) Tempo de espera dos resultados de exames de pacientes ambulatoriais :

a) rpido
b) lento

Sugestes:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
ANEXOS 187

ANEXO 6: COMPARAO DO PERCENTUAL MDIO ANUAL DE
DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS DA DLC HC-FMUSP,
1996-97

Equipamentos 1996 % 1997 %
ABS. ATMICA CG 99,90 89,80
AUTO DELFIA 99,24 88,13
AGREG.PACKS . 100,00 100,00
AGS (DRAKE) 83,02 87,35
AVL (ION SELETIVO) 100,00 100
BACTEC 9240 100,00 86,30
BACT-ALERT 100,00 89,00
BACTEC TB 460. 99,90 85,9
CELL DYN 3500 95,76 95,83
CELL DYN 3000 95,76 92,73
CELL DYN 3000 98,02 98,19
COULTER 5880 93,75 89,58
COULTER 5880 99,95 89,53
CLINISCAN 100,00 86,86
CITOMETRO DE FLUXO 100,00 97,50
CORE (COBAS) 99,86 89,35
COAG ELECTRA 1600 100,00 86,75
COAG ELECTRA 800 100,00 86,90
CONTADOR GAMA 100,00 99,93
CONTADOR BETA 100,00 100,00
ES 700 100,00 99,48
ES 300 100,00 99,62
FOTOM. CHAMA IL 98,51 90,38
IMX 100,00 89,65
INTEGRA 100,00 99,97
MICROSCAN 100,00 100,00
MIDITRON 100,00 99,93
COBAS MIRA 99,93 89,48
NEFELMETRO BECKMAN. 100,00 88,73
ORGANON. 99,96 79,92
COBAS PLUS MIRA 99,77 89,79
RA-1000. 98,87 79,87
TDX-FLX. 99,96 99,96
VITEC (SELADOR). 100,00 99,94
VITEC (INCUB). 100,00 99,96
INICAP 100 100,00 97,50
AGS. 96,71 76,46
Percentual Mdio Anual 89,24 83,42

ANEXOS 188

ANEXO 7: EVOLUO DO PREO DO DOLAR MDIO, EM REAIS, 1995-97

Ms/Preo mdio
(R$)
1995 1996 1997
JAN 0,8470 0,9745 1,0429
FEV 0,8410 0,9811 1,0491
MAR 0,8890 0,9861 1,0568
ABR 0,9120 0,9902 1,0609
MAI 0,8970 0,9952 1,0683
JUN 0,9140 1,0013 1,0746
JUL 0,9290 1,0069 1,0805
AGO 0,9420 1,0134 1,0880
SET 0,9530 1,0193 1,0936
OUT 0,9600 1,0250 1,1001
NOV 0,9630 1,0304 1,1071
DEZ 0,9680 1,0371 1,1135
Mdia anual 0,91791 1,00504 1,07796

ANEXO 8: DISTRIBUIO DA PRODUO DE EXAMES, SEGUNDO OS
LABORATRIOS DO HC-FMUSP, 1996-97

Laboratrio % de exames do HC
DLC 72,50
LIM 6,40
ICR 6,80
INCOR 13,90
IPQ 0,02
IOT 0,40
TOTAL 100,00

ANEXO 9: DISTRIBUIO DOS GASTOS EXTRAORAMENTRIOS SEGUNDO
A REA FSICA, EM DLARES, NO ICHC E NA DLC HC-FMUSP,
1996-97

Anos/Local ICHC (100%)
(US$)
DLC (3,67%)
(US$)

1996

15 017 309,00

551 135,27

1997

18 482 130,00

678 294,18

ANEXOS 189

REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS

ANEXOS 190

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LISTA DE ILUSTRAES

LISTA DE
ILUSTRAES

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURAS:

Figura 1 - Eventos da relao mdico-paciente-laboratrio........................... 03
Figura 2 - Componentes de um sistema ........................................................ 13
Figura 3 - Equipe Gestora da Qualidade........................................................ 52
Figura 4 - Abrangncia do Sistema da Qualidade da DLC ............................ 57
Figura 5 - Evoluo do processo de Qualidade na DLC................................ 101
Figura 6 - Grficos de disperso dos indicadores dedesempenho
em funo do nmero de horas de treinamento ............................ 135
Figura 7 - Ciclo de momentos de verdade da DLC HC-FMUSP.................... 155
Figura 8 - Fatores que influenciam as expectativas dos clientes................... 156
Figura 9 - Interrelacionamento dos fatores que afetam a
produtividade.................................................................................. 165

GRFICOS

Grfico 1 - Evoluo do nmero total de manutenes efetuadas
na DLC HC-FMUSP, 1996-97...................................................... 106
Grfico 2 - Evoluo do percentual mdio de disponibilidade de
equipamentos na DLC HC-FMUSP, 1996-97.............................. 106
Grfico 3 - Evoluo da produo mensal da DLC HC-FMUSP,
1996-97 113

Grfico 4 - Evoluo do nmero de exames efetuados por
pacientes atendidos na DLC HC-FMUSP, 1996-97..................... 116
Grfico 5 - Evoluo da produtividade mdia da mo de obra
direta e total na DLC HC-FMUSP, 1996-97................................. 117
Grfico 6 - Evoluo do tempo mdio de expedio de
laudos na DLC HC-FMUSP, 1996-97.......................................... 118
Grfico 7 - Evoluo mensal do faturamento bruto, em
dlares da DLC HC-FMUSP, 1996-97......................................... 122
Grfico 8 - Evoluo mensal do faturamento remanescente
aps rateio, em dlares, da DLC HC-FMUSP, 1996-97.............. 123
Grfico 9 - Evoluo do nmero de Comunicados de Acidentes
de trabalho (C.A.Ts) da DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................... 125
Grfico 10 - Evoluo da carga mensal mdia de treinamento em
servio da DLC HC-FMUSP, 1996-97 ......................................... 127
Grfico 11 - Evoluo da mdia mensal de apontamentos de
ocorrncias relativas freqncia de funcionrios
da DLC HC-FMUSP, 1996-97...................................................... 128
Grfico 12 -Evoluo do nmero de licenas na
DLC HC-FMUSP, 1996-97........................................................... 129
Grfico 13 Distribuio dos pacientes entrevistados na
DLC HC-FMUSP, segundo o sexo .............................................. 132

QUADROS:

Quadro 1 - Quadro funcional da DLC HC-FMUSP distribudo
segundo as funes, 1996-97...................................................... 38
Quadro 2 - Caractersticas de facilitadores da qualidade .............................. 51
Quadro 3 - Conjunto de indicadores de desempenho propostos................... 79

TABELAS:

Tabela 1 - Classificao dos erros observados no processo
de produo de um exame laboratorial, segundo as
diferentes fases............................................................................ 04
Tabela 2 - ndice de resoluo dos atendimentos do Disk-Lab
DLC HC-FMUSP, 1996-97........................................................... 102
Tabela 3 - Comparao das manutenes segundo os tipos de
equipamentos da DLC HC-FMUSP, 1996-97.............................. 105
Tabela 4 - Dados descritivos das famlias de indicadores de
desempenho do Sistema da Qualidade da DLC
HC-FMUSP, medidas em base mensal e agrupados
semestralmente, 1996-97 ............................................................ 112
Tabela 5 - Evoluo da produo mensal da DLC HC-FMUSP,
1996-97........................................................................................ 113
Tabela 6 - Evoluo da produo distribuda por ambulatrio
e enfermaria na DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................................ 114
Tabela 7 - Evoluo de pacientes cadastrados por dia na
DLC HC-FMUSP, 1996-97........................................................... 115

Tabela 8 - Evoluo das mdias de exames efetuados por
paciente atendido na DLC HC-FMUSP, 1996-97...................... 115
Tabela 9 - Evoluo da produtividade mdia mensal da mo
de obra direta e total da DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................. 115
Tabela 10- Evoluo do tempo mdio de expedio de laudos
na DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................................................... 116
Tabela 11 - Evoluo dos gastos mensais com salrios em
dlares na DLC HC-FMUSP, 1996-97....................................... 117
Tabela 12 - Distribuio dos gastos, em dlares, com mo de
obra direta e indireta na DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................. 118
Tabela 13 - Evoluo dos gastos totais, em dlares, com
produtos laboratoriais HC-FMUSP, 1995-97............................. 118
Tabela 14 - Evoluo dos gastos totais aps rateio, em dlares
com produtos laboratoriais na DLC HC-FMUSP, 1996-97........ 118
Tabela 15 - Evoluo dos gastos oramentrios indiretos, em
dlares na DLC HC-FMUSP, 1996-7......................................... 119
Tabela 16- Distribuio dos gastos oramentrios totais, em
dlares, na DLC HC-FMUSP, 1996-97...................................... 119
Tabela 17 - Distribuio dos gastos totais, em dlares, na
DLC HC-FMUSP, 1996-97 ........................................................ 119
Tabela 18 - Composio do custo mdio por exame, em dlares,
na DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................................................... 120
Tabela 19 - Evoluo mensal do faturamento bruto, em dlares,
da DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................................................... 121
Tabela 20 - Evoluo mensal do faturamento remanescente
aps rateio, em dlares da DLC HC-FMUSP, 1996-97............. 122

Tabela 21 - Evoluo do nmero de comunicados de acidentes
de trabalho na DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................................ 123
Tabela 22 - Evoluo das mdias das cargas horrias de
treinamentos na DLC HC-FMUSP, 1996-97.............................. 125
Tabela 23 - Evoluo da carga mensal mdia de treinamento em
servio na DLC HC-FMUSP, 1996-97....................................... 125
Tabela 24 - Evoluo da mdia mensal de apontamentos de
ocorrncias relativas freqncia de funcionrios
da DLC HC-FMUSP, 1996-97 ................................................... 126
Tabela 25 - Evoluo do nmero de licenas mdicas na
DLC HC-FMUSP, 1996-97 ........................................................ 127
Tabela 26 - Distribuio dos profissionais, segundo categorias
no HC-FMUSP, 1996-97 ........................................................... 129
Tabela 27 - Distribuio de mdicos entrevistados segundo
as clnicas de origem do HC-FMUSP, 1996-97......................... 129
Tabela 28 - Resultado comparativo da pesquisa de opinio
com o corpo clnico do HC-FMUSP, 1996-97 ........................... 130
Tabela 29 - Distribuio dos pacientes entrevistados na
DLC HC-FMUSP, por clnicas de origem, 1996-97 ................... 131
Tabela 30 - Resultado comparativo da pesquisa de opinio
com pacientes da DLC HC-FMUSP, 1996-97 ........................... 132
Tabela 31 - Estimativa do modelo de regresso linear .................................. 133
Tabela 32 - Coeficiente de correlao de Pearson para mostras
pareadas nas variveis medidas mensalmente ........................ 135

RESUMO

RESUMO

MENDES, M. E. Avaliao da implantao de um sistema da qualidade em um
Laboratrio Clnico Pblico. So Paulo, 1998. 202p. Tese (Doutorado)
Faculdade de Medicina, Universidade de So Paulo.

Foi descrita e analisada a implantao de um processo de gesto da qualidade total
na Diviso de Laboratrio Central entre 1996 e 97. O sistema de garantia da
qualidade com descrio e anlise efetuadas, apoiou-se na Norma ISO 9002. Seu
desempenho foi monitorizado por indicadores, tendo as suas repercusses
discutidas. Os resultados indicaram que processos similares so viveis em
laboratrios clnicos pblicos. Demonstrando-se um envolvimento dos funcionrios,
com diminuio do absentesmo e do nmero de licenas do trabalho. A
produtividade e o faturamento aumentaram, mantendo-se o custo mdio por
exame. As pesquisas de opinio apontaram mudanas no conceito dos mdicos
sobre o laboratrio e mais satisfao dos pacientes com os servios prestados.
Este sistema obteve reconhecimento externo em 1997.

SUMMARY

SUMMARY

MENDES, M. E. Evaluation of the implementing of a quality control system in a
public clinical laboratory. So Paulo, 1998.. 202p. Tese (Doutorado)-
Faculdade de Medicina, Universidade de So Paulo.

The implementing process of a total quality management system in the DLC was
described and analyzed from 1996-97. A quality assurance system was established
based on the rules of the ISO 9002. The steps of the establishing process were
described, analyzed and a set of the indicators were used in order to monitor the
performance of the introduced system, through the analysis of its follow-up. The
results demonstrated that employees commitment resulted in a decrease in
absenteeism, leave of absence and accidents related to work. There was an
increase in productivity and billing with the upkeep of the cost per exam. Public
opinion polls disclosed a better concept of the laboratory by the clinical staff and the
patients. This system got external certification in 1997.

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