Prevencion Merma

advanced series
Foundation
CONSUMER GOODS & RETAIL 3
PROBLEM
DRIVEN
RESEARCH
AO 2013 No. 03
IE FOUNDATION ADVANCED SERIES ON PROBLEM DRIVEN RESEARCH
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Nuevas Formas para
Combatir la Merma
Profit Protection
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PROFIT PROTECTION advanced series
CONSEJO EDITORIAL
Marco Trombetta
Vice-Decano de Investigacin del
IE Business School
Manuel Fernndez
Director de Desarrollo del Sector Productos
de Consumo y Retail en Ernst & Young
Margarita Velsquez
Directora General Fundacin IE
Fabrizio Salvador
Senior Academic Advisor Fundacin IE
Alfonso Gadea
Director Proyecto Fundacin IE
Estimados Amigos:
Me gustara presentaros la nueva iniciativa de Fundacin
IE junto con IE Business School, con la que esperamos
proporcionar una nueva forma de presentar los resultados
del trabajo conjunto entre nuestros investigadores y las
empresas.
IE Business School tiene como uno de sus objetivos ser un
centro de excelencia internacional para la investigacin
en todos los mbitos de la administracin de empresas.
Perseguimos este objetivo en estrecha colaboracin con
Fundacin IE y con la recientemente creada IE Universidad.
Con la iniciativa IE Foundation advaced series on problem driven research queremos dar
un apoyo a las organizaciones que se enfrentan a lo que, ms all de una crisis, parece una
nueva estructura econmica, con nuevas reglas de mercado. Con este enfoque hemos querido
comenzar con la serie Consumer Goods & Retail al tratarse del sector que sirve de primer
termmetro de la situacin y las expectativas sociales.
Mientras que desde IE Business School aportamos al tejido productivo el mejor talento, desde
Fundacin IE queremos cerrar el crculo virtuoso potenciando una relacin sostenible de la
escuela con la sociedad a travs de las organizaciones.
Conamos en que esta serie de trabajos cumpla con este reto y ofrezca una perspectiva
novedosa sobre las temticas tratadas.
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Marco Trombetta
Vice-Decano de Investigacin del IE Business School
Vicerrector de Coordinacin e Investigacin en IE Universidad
bienvenida
Agradecimientos
Nos gustara agradecer a los responsables del sector Retail que han colaborado en este estudio a travs de las entrevistas por
el preciado tiempo que nos dedicaron respondiendo a las mltiples preguntas. Tambin nos gustara expresar nuestra gratitud
hacia Adrian Beck, Colin Peacock, Dennis Klein y Matt Parish por sus valiosas aportaciones. Cualquier error es nicamente
responsabilidad nuestra. Esperamos que encontris este informe til en vuestra actividad profesional.
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ndice
Investigador Principal
Carta de presentacin de la Fundacin IE
Carta de presentacin de Ernst & Young
Resumen Ejecutivo
El Retail en Espaa
Deniendo Prot Protection
Valoracin de la Merma
3.1 La magnitud del benecio
3.2 Causas Verdaderdas de la Merma
3.3 Causas verdaderas de la merma
Prcticas Actuales
4.1 En la tienda
4.2 En la central
Mejores Prcticas Internacionales
5.1 Target
5.2 Abercrombie & Fitch
Cmo implementar Prot Protection
Viewpoint de Ernst & Young
Viewpoint de Protect
Referencias
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principal
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Daniel Corsten es actualmente profesor titular de
Operaciones en Retail y Gestin de la Tecnologa
de IE Business School. Anteriormente desarroll
actividades de investigacin y enseanza en la
Universidad de St. Gallen, London Business School,
The Wharton School e INSEAD.
Como acadmico lder de la Iniciativa Efcient
Consumer Response (respuesta eficiente del
consumidor) y el movimiento collaborative
supply chain (cadena de suministro colaborativa),
Daniel ha sido durante muchos aos editor fundador del ECR Journal y presidente
de la fundacin ECR Research. Sus dos informes sobre Fuera de Stock en Retail
Global (Global Retail Out-of-Stocks) de los que es co-autor junto con el profesor
Tom Gruen, financiados por P&G y publicados por Grocery Manufacturers of
America- son considerados como catalizadores de cambio en el Retail. Su nueva
investigacin sobre gestin global de compras no planicadas (global shopping trip
management), de los que es co-autor con los profesores David Bell y Gerge Knox,
y patrocinada por Unilever, ha sido reconocida con una beca de investigacin por
Marketing Science y International Commerce Institute. Por su trabajo aplicado
con el retailer de moda de Charles Voegele, ha recibido el premio del RFID Journal.
Es conferenciante habitual en conferencias internacionales y consultor de muchas
compaas Fortune 500.
Daniel es doctor por la Universidad de St. Gallen. Su trabajo de investigacin ha
sido publicado en Management Science, Strategic Management Journal, Journal of
Marketing y Journal of Operations Management, as como en publicaciones para
ejecutivos como Harvard Business Review y el International Commerce Review. As
mismo, ha escrito varios libros sobre gestin de la cadena de suministros.
Prof. Daniel Corsten
La Fundacin IE tiene entre sus actividades prioritarias el apoyo a la actividad investigadora y a la divulgacin del
conocimiento de los profesores de la IE Business School. A travs de sus iniciativas contribuye a que la Escuela de Negocios
se posicione como un centro de excelencia en la innovacin y creacin de nuevo conocimiento dirigido a su entorno
organizativo y productivo.
La Fundacin IE pretende crear vnculos estables y alianzas con instituciones de prestigio, tanto pblicas como privadas,
particularmente del mbito empresarial, para impulsar la iniciativa de nuestros investigadores. En una institucin que
persigue la excelencia, las tareas de investigacin estn presididas por el rigor acadmico, pero al mismo tiempo por un
carcter utilitario que pretende generar conocimiento, impulsar la innovacin y competitividad del sector productivo y
dar respuesta a los retos y necesidades de la sociedad.
Esta publicacin forma parte de la coleccin sobre Gran Consumo y Distribucin que se realiza en la Fundacin con el
apoyo de Ernst & Young, de quien destacamos su compromiso y su experiencia en este mbito de conocimiento y a quien
queremos expresar nuestro agradecimiento.
La coleccin se ha diseado con el propsito de analizar los aspectos claves del sector a travs de una visin prctica y
actualizada de las tendencias en cuestiones esenciales como Sostenibilidad, Seguridad en la Informacin, Gestin de
Precios y Prot Protection. Estamos en presencia de un mbito sometido a un intenso proceso de cambio. El reto de la
empresa espaola es estar a la vanguardia de dichos cambios, tomando como referencia las mejores prcticas del mercado
global y, desde la Fundacin IE, queremos acompaar a las empresas en este proceso.
En la conanza de que esta publicacin sea de vuestro inters, agradecemos vuestro apoyo.
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Rafael Puyol
Vicepresidente
Fundacin IE

Margatita Velasquez
Directora General
Fundacin IE
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Las compaas del sector de gran consumo y distribucin estn desarrollando su actividad
en un entorno econmico mucho ms complejo y voltil que el de etapas anteriores. En
este contexto, las actuaciones ms comunes en las compaas del sector se centran en la
transformacin de los procesos de negocio y la defensa del margen operativo.
En su compromiso con la innovacin y la creacin de valor, Ernst & Young, junto con la
Fundacin IE Business School han impulsado aulas de investigacin sobre los temas que,
consideramos, ayudarn a afrontar los retos planteados al sector.
Entre otras cuestiones, investigamos y proponemos diferentes lneas de actuacin en
materia de dinmica de precios, desde una perspectiva de oferta diferenciada para las
marcas; abordamos el perjuicio econmico que supone la llamada prdida desconocida
con un enfoque analtico, que nos permite identicar sus orgenes y proponer medidas
correctoras para su mitigacin (prot protection); buscamos respuestas y actuaciones
concretas que preserven la seguridad de la informacin de un sector que opera, cada vez
con ms frecuencia, en escenarios y tecnologas de movilidad; y proponemos la adopcin de
una perspectiva de compromiso empresarial, para apostar por una sostenibilidad impulsada
por las cadenas de distribucin que implique a fabricantes y consumidores.
Estos cuatro mbitos estn experimentando un intenso proceso de cambio. Los estudios
de Ernst & Young y la Fundacin IE Business School los abordan desde una perspectiva
retadora y novedosa, con la intencin de que puedan ser llevados a su aplicacin prctica
y representen un valor aadido para el escenario empresarial.
Jos Luis Ruz Expsito
Socio Responsable del Sector
Productos de Consumo y Retail

Manuel Fernndez
Director de Desarrollo del Sector
Productos de Consumo y Retail
Resumen Ejecutivo
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El Retail es una parte importante de la economa Espaola. Sin embargo, la actual crisis econmica contina reduciendo las
expectativas sobre el crecimiento y el benecio de los retailers espaoles y de sus proveedores. Muchas compaas estn
explorando nuevas formas de incrementar su rentabilidad y crecimiento. La merma contribuye sustancialmente a las prdidas en
Retail. La reduccin de la merma es, por tanto, una oportunidad importante y al alcance de retailers para aumentar sus benecios.
La investigacin acadmica conrma que la merma contina
siendo un problema mayor en el sector Retail global. Sin
embargo, la mayor parte de la investigacin hasta el momento
ha tenido lugar en pases de habla inglesa y se ha enfocado
principalmente en los EEUU y el Reino Unido. Poco se sabe
sobre la merma, sus causas y sus consecuencias en Espaa.
Este informe es un intento de cerrar esa brecha. En l se estima
la oportunidad del aumento de la rentabilidad reduciendo la
merma, se describen prcticas actuales en Espaa as como
referentes internacionales y se sugiere la forma de implementar
mejores prcticas. Los conocimientos vertidos en este informe
se basan en una serie de entrevistas con retailers espaoles,
rmas de referencia internacional y expertos acadmicos. Se
apoya en dos dcadas de experiencia personal en operaciones
en Retail as como una revisin sistemtica de bases de datos
de investigacin acadmica.
Estudios globales estiman que el nivel de merma en Espaa es
de aproximadamente el 1,4% de las ventas. Nuestras entrevistas,
que incluyen una poblacin ms amplia de compaas retailers
que las de otros estudios, sugieren una cifra aproximada del 1,75%
de las ventas. Adems, defendemos que el coste real de la merma
es mayor, dado que muchas estimaciones no tienen en cuenta
los costes ocultos de la merma. Sobre el concepto de la prdida
total, y apoyndonos en recientes estudios, defendemos una
nueva tipologa de merma consistente en prdida fsica, variacin
de valor, variacin de procesos y prdidas desconocidas as como
prdidas en metlico.
Nuestro informe indica que los retailers espaoles se enfocan
excesivamente en las prdidas de origen malicioso debidas a
robos internos y externos. Esto se evidencia en las inversiones
que se realizan en medidas tradicionales de seguridad. Nosotros
defendemos que la raz de la merma se encuentra en errores en
procesos. Procesos mal diseados en la central, los almacenes
o las tiendas son causas no maliciosas que representan ms
prdidas que cualquier otra causa. Estas causas son ms difciles
de detectar y pasan desapercibidas. Afortunadamente, los
retailers cuentan con una riqueza de datos sobre sus procesos
de surtido, pedido, aprovisionamiento y venta, que pueden ser
explotados para encontrar patrones inusuales de prdidas. Esto
requiere que los datos sean vericados y que los sistemas se
encuentren conectados. Nuevos proveedores de servicios han
desarrollado innovaciones que permiten detectar patrones en los
terabytes de datos que poseen los retailers. De forma importante,
el anlisis de datos vincula los ujos fsicos, los operacionales y los
nancieros para revelar gaps. Nuestro comparativo con retailers
internacionales muestra como analizan sistemticamente
sus procesos en busca de fugas y suras y elevan los ujos de
informacin de forma transversal a las funciones.
Proponemos una pirmide simplicada de implementacin de
la prevencin de prdidas basada en mejores prcticas europeas.
Dadas las importantes implicaciones nancieras de la merma,
es imperativo que el presidente (CEO) y/o el director del rea
nanciera (CFO) formen parte del proyecto. Prot Protection
debe estar integrado en las rutinas diarias de los gerentes
en un proceso sistemtico. El liderazgo en la prevencin de
prdidas debe tener capacidad para realizar un acercamiento
al prot protection y la excelencia operacional basado en datos.
La colaboracin con terceras partes, tales como proveedores
capaces e innovadores empresas de servicios, es crucial. La
responsabilidad del gerente de tienda debe ser reforzada dado
que es en la tienda donde la merma se hace visible y donde tiene
lugar la interaccin con el cliente. Sin embargo, debemos recalcar
que la tienda es nada ms que el n del proceso y que la raz de
la merma est, frecuentemente, aguas arriba (upstream), en la
central o incluso en el proveedor, lo cual refuerza la necesidad
de una amplia colaboracin.
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1. El Retail en Espaa
El Retail es una parte importante de la economa de Espaa. Algunas compaas espaolas han alcanzado
reconocimiento global y continan actuando como embajadores de la cultura y la industria espaolas. Sin embargo,
la actual crisis econmica contina reduciendo las expectativas de crecimiento y de benecio de los retailers espaoles.
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadstica (INE), las ventas minoristas han cado en promedio 3,6% en los
primeros 11 meses de 2012. A precios constantes el decrecimiento ha sido an mayor. Los hipermercados se han visto
especialmente afectados por esta tendencia dado que el comprador ha reducido el tamao de la cesta a favor de un
incremento en la frecuencia de compra o ha reducido el gasto total. El comprador tambin ha recortado en artculos
de no alimentacin, incluyendo ropa, ms que en alimentacin y productos de primera necesidad. Dada la expectativa
de desempleo en el pas, y los resultados pesimistas de la intencin de compra del consumidor (CIS), el sector Retail
enfrenta un panorama poco favorable.
Como consecuencia, los retailers estn buscando la manera de mejorar los de por s pequeos mrgenes y oportunidades
de benecio. En este orden de ideas, la prevencin de prdidas es una oportunidad para mejorar el benecio que
1. El Retail en Espaa
no se puede ignorar. De acuerdo al Barmetro Mundial del
Hurto en la Distribucin 2011 (Global Retail Theft Barometer),
el Retail en Espaa se encuentra, en trminos de cifras de
merma, a mitad de la tabla comparada con otros 42 pases.
La prdida de benecio dado este fenmeno se ha estimado
en cerca de 4 billones de euros, lo que corresponde a cerca
del 1,4% de las ventas (2011). Esto representa un incremento
del 7,7% comparado con 2010 cuando la cifra se situ en el
1,3%. An cuando los nmero son similares a los de otros
pases tambin afectados por la crisis econmica, como Italia
o Grecia, resultan altos comparados con los de pases como
Alemania o Suiza.
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2. Deniendo
Prot Protection
Profit Protection se compone de un conjunto de mtodos e instrumentos para la reduccin de
la merma y la mejora de la disponibilidad de los artculos en el lineal o en la tienda. An cuando
existen muchas definiciones del concepto de la merma, la hemos definido en este informe como
ingresos esperados por ventas que no se obtuvieron y no se pueden obtener (Beck and Peacock
2009, 28). En otras palabras una compaa no ha recibido, de los bienes que ha comprado, los ingresos
que esperaba originalmente. Incrementar los beneficios reduciendo las prdidas debera ser una
prioridad para los retailers espaoles, ya que se puede considerar como una oportunidad fcil de
explotar, especialmente, en la difcil situacin econmica que el pas enfrenta en la actualidad.
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3. Valoracin de
la Merma
Durante la ltima dcada, acadmicos, asociaciones y compaas de
consultora han desarrollado numerosos estudios internacionales
sobre la merma. Estos estudios, no solo dieren, unos de otros, en sus
metodologas, sino que adems, el uso de las mismas encuestas ha
arrojado diferentes resultados ao tras ao. Algunas de las discrepancias
pueden atribuirse a la seleccin del tipo de retailer objeto del estudio (por
ejemplo, supermercados o moda), diferencias entre pases y cambios en el
entorno econmico. Consecuentemente, es poco el valor que pueden ofrecer,
como referencia, los estudios sobre la merma realizados anteriormente en Espaa
(Nueno and Videla 2004). Si tomamos cifras recientes del Barmetro Mundial del Hurto
en la Distribucin (2011), el porcentaje global es de 1,45% y su valor se estima en 119.1 billones de dlares.
Si por otro lado calculamos la media global de una serie de estudios recientes sobre este fenmeno, con
el nimo de compensar el efecto de los diferentes tipos de medicin, el porcentaje global es un poco
superior al 1,65% de las ventas (Beck and Peacock 2009). Los resultados de nuestras entrevistas sugieren
que la cifra para Espaa es inclusive an ms alta y se ubica en aproximadamente el 1,75% de las ventas.
Esto ltimo, creemos, puede deberse al uso de una muestra que incluye una tipologa ms amplia de
compaas minoristas (moda, mobiliario y otros).
Aunque nuestro clculo puede cuestionarse en trminos de medicin, sugiere un valor de la merma
superior al de 4 billones de euros reportado por el Barmetro Mundial del Hurto en la Distribucin (2011)
y ciertamente mayor al de 1,2 billones de euros publicado recientemente por AECOC. Hay que sumar a
este ya preocupante nmero dos tipos de costes adicionales que afectan el valor de la merma:
El coste de gestionar la merma: El Barmetro Mundial del Hurto en la Distribucin (2011) estima que los
retailers europeos gastan en promedio el 0,34% del valor de sus ventas en la gestin de las prdidas.
Podemos concluir que el coste combinado de la merma es por lo menos el 2% de las ventas de los
retailers espaoles.
La magnitud
del benecio
3.1
Coste de ventas perdidas: La merma causa costes adicionales, como el coste del trabajo para mitigar la merma o
costes de envos adicionales y costes administrativos para compensar las prdidas. Destacan dos reas.
Coste de no vender: El merchandising defensivo, como poner bajo llave productos de belleza o electrnicos
de alto precio, reduce las ventas dado que los compradores no compran el producto con tal de no solicitar a
los empleados de la tienda que liberen los productos.
Coste de no disponibilidad: el nivel no disponibilidad de artculos en el lineal ha sido calculado a nivel global en
8,3% y en Europa en 8,6% (Corsten and Gruen 2006). La merma puede generar falta de disponibilidad cuando la
demanda del producto no es satisfecha. Los compradores cancelan o dilatan el proceso de compra, sustituyen el
producto, o abandonan la tienda cuando no lo encuentran. Teniendo en cuenta que las prdidas por este concepto
en Europa se han estimado en cerca del 4%, podemos concluir que la merma causa un coste adicional de prdida
de ventas.
A juzgar por la magnitud del benecio, est claro que la gestin de la merma no se puede delegar a un gerente
funcional, sino que debe recibir atencin de la alta gerencia y la responsabilidad debe recaer en el presidente (CEO)
o en el ejecutivo a cargo del rea nanciera (CFO) de la compaa.
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Con el nimo de reducir la merma, se deben entender sus fuentes. Hasta
hace poco, las investigaciones haban denido cuatro categoras de merma
que se alineaban con la denicin original del concepto (Beck and Chapman
2003; Beck and Peacock 2009; Global Theft Barometer 2011).
1. Robo Interno: Esta categora hace referencia a la substraccin o uso no
autorizados de bienes por parte de empleados directos de la compaa (o aquellas
personas que trabajan casi que de forma exclusiva para la compaa (por ejemplo,
guardias de seguridad y personal de limpieza). Se calcula que representa cerca del 35% del valor de la
merma a nivel global, lo que en 2011 fue de aproximadamente 41,65 billones de dlares.
2. Robo Externo: Esta categora hace referencia a la substraccin o uso no autorizados de bienes por parte
de clientes o de empleados de otras compaas. Se calcula que representa cerca del 43,2% del valor de
la merma a nivel global, lo que en 2011 fue de aproximadamente 51,46 billones de dlares.
3. Fraude entre compaas: Esta categora est asociada con prdidas debidas a la manipulacin deliberada
de entregas, recibos o devoluciones por parte de proveedores o sus agentes, que generan errores en la
facturacin y los pagos. Representa un 5,6% del total de la merma y su valor asciende a 5,6 billones de
dlares.
4. Errores en los procesos: Esta categora hace referencia a prdidas debidas a procedimientos operacionales
dentro de la compaa. Algunas rmas utilizan los trminos errores administrativos o de documentacin.
Representa cerca del 16,2% y se valora en aproximadamente 19,36 billones de dlares (2011). De acuerdo al
trabajo del ECR Europe Working Group sobre la merma, esta categora ha sido ignorada consistentemente
en favor de otras categoras. Pero el alcance de los errores procedimentales es de una magnitud
considerable, como se puede observar en el grco de la siguiente pgina.
La anterior tipologa de fuentes de la merma respaldada por el originario ECR Europe Working Group
on Shrinkage ha demostrado ser exitosa. Sin embargo, simplica lo que es un problema relativamente
complejo. Ms an, se enfoca en los problemas relacionados con la merma maliciosa tipos de merma
llevados a cabo de forma deliberada por individuos u organizaciones con la intencin de beneciarse de
suras en procesos y procedimientos fallidos (Beck and Peacock 2006). Impulsada por el crecimiento del
sector seguridad en retail, una gran parte de la atencin del retail y el presupuesto de la merma se ha
destinado a la reduccin de la merma maliciosa. Algunos de los retailers espaoles que entrevistamos
gastan casi la totalidad de su presupuesto en prevenir los robos.
3.2
Categoras
de la Merma
Adicionalmente, esta categorizacin tiende a infravalorar la
cantidad de errores en las operaciones. Un estudio reciente
llevado a cabo por el American Food Marketing Institute
sobre las causas y remedios de la merma en supermercados,
indica que el 64% de la merma es causada de forma directa
por el error o la ausencia de mejores prcticas operacionales,
mientras que solo el 36% es consecuencia del robo interno o
externo u otros aspectos (FMI 2012). Este resultado contrasta
completamente con las cifras de encuestas ms tradicionales
sobre la merma (como Global Theft Barometer 2011).
El estudio del FMI conrma que la merma operacional es el
rea primordial para los retailers americanos que tratan la
reduccin de las prdidas como una de sus prioridades de
negocio. El estudio tambin analiza el presupuesto de los
retailers americanos para la prevencin de las prdidas
y el control de la merma. Los resultados muestran una
asignacin desproporcionada de los recursos presupuestarios
a tecnologas para identificar el robo, comparada con la
dispuesta para el entrenamiento del personal de la tienda
en prcticas operacionales que ayudan a prevenir las prdidas.
Sin embargo, el 47% de las compaas, a su vez, reportan un
cambio en el rol de los departamentos de gestin de prdidas
y de gestin de activos y un nuevo enfoque en Prot Protection
basado en la gestin de operaciones. El estudio tambin
muestra una tendencia creciente del trabajo en conjunto entre
la gestin de prdidas y activos y la gestin de operaciones
en las tiendas, y que se caracteriza por responsabilidades
compartidas sobre el control de la merma. (FMI 2012).
Unknown Loss
Shrinkage
Total Loss
Process Variance
In Auditing
At Checkout
Product Movement
Data Errors
Value Variance
Reductions
Pricing
Missed Claims
Physical Loss
Damage
Waste/Spoliage
Internal Theft
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Internal Theft
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1. Prdidas fsicas: Esta categora incluye todas las
situaciones que causan que los artculos no puedan
ser vendidos de ninguna manera. Hace referencia a la
prdida de los productos dados los siguientes factores:
Daos: Productos que han sido daados durante el
proceso de entrega, almacenamiento y exposicin,
lo que significa que no pueden ser vendidos por
ningn valor. Ejemplo: Un pal de azcar dejado a la
intemperie o paquetes de detergente que han sido
aplastados por una carretilla elevadora.
Desperdicios o caducidades: Productos caducados
o que han alcanzado temperaturas superiores a las
recomendadas en los parmetros de conservacin
y que no son seguros para los consumidores o los
empleados de la compaa. Ejemplos: carne fresca y
vegetales.
Robo Interno: robos por parte de los empleados
conocidos y registrados por la compaa. Ejemplos:
botellas vacas de licor encontradas en los aseos de
los empleados o en las reas de descanso o incidentes
detectados de productos no pasados por el escner.
Robo Externo: robos por parte del pblico, incluido
personal externo contratado, que han sido registrados
por la compaa. Ejemplos: productos recuperados
de manos de ladrones que no pueden venderse
nuevamente o botellas vacas encontradas en los
aseos de los clientes.
2. Variaciones del valor: Esta categora incluye cambios
en el precio de los productos, lo que significa que
el precio del producto no se puede obtener en su
totalidad. Esta categora de merma cubre aquellas
causas de prdidas que hacen referencia a cambios en
el valor del producto, lo que signica que los benecios
originalmente planeados no se obtendrn.
Reducciones de precio: El precio original del producto
se reduce con el nimo de aumentar la probabilidad
de la venta, tales como productos a punto de alcanzar
su fecha de caducidad, productos que han sido
parcialmente daados o que han dejado de venderse.
Ejemplos: Comidas preparadas que se encuentran
cerca de la fecha de caducidad o productos de moda
al nal de la temporada.
Asignacin de precios: Prdidas causadas por errores
en la forma en que se ha asignado el precio y se han
vendido los productos. Ejemplos: Productos marcados
de forma incorrecta en el inventario de la tienda o
personal que marca incorrectamente los precios en
el almacn o en el lineal.
Reclamaciones Perdidas : No reclamar reembolsos o
rebajas en artculos devueltos al proveedor. Ejemplo:
Peridicos y revistas no devueltas al distribuidor en
el plazo previsto.
Recientemente se ha propuesto una nueva forma de plantear la merma por parte de miembros del ECR Europe
Shrinkage Group que da cuenta de algunos elementos de la conceptualizacin previa (Beck and Peacock 2006). El
centro de la nueva categorizacin es el concepto de la prdida total (total loss) que est compuesta de al menos
dos elementos: la merma y las prdidas de dinero en efectivo. Otros elementos se pueden aadir a la denicin y
se consideran apropiados como, por ejemplo, prdidas por productos falsicados. La tipologa incluye cuatro sub-
categoras (Beck and Peacock 2006):
Causas Verdaderas
de la Merma
3.3
3. Variabilidad de los procesos: Esta categora incluye
las causas de merma que se pueden considerar como
resultado del ujo de productos y de informacin a lo
largo de la cadena de suministro. Sus elementos estn
asociados con procesos que afectan al movimiento de
los productos y la informacin a travs del negocio y la
forma en la que se monitorizan y controlan.
En auditora: Errores tales como recuento incorrecto
de los productos en el inventario, en el proceso de
auditora, durante la revisin anual del inventario
o durante las verificaciones peridicas. Ejemplo:
recuento incorrecto de paquetes de pilas localizados
en diferentes puntos de una tienda o de un almacn.
En el punto de venta: Errores que ocurren en el punto
de venta que conllevan una discrepancia entre el
inventario fsico y el registrado en los libros. Ejemplo:
un cajero que marca el cdigo equivocado durante
la venta de un producto o errores en el registro de
productos gratis como parte de una promocin.
Movimiento de productos: Errores generados por
el flujo de productos dentro de la empresa, en
particular, en la recepcin, transferencia, cambios
y devoluciones. Ejemplos: mermas en las entregas
a una tienda directamente del fabricante o de un
almacn, o transferencias a otras tiendas registradas
de forma incorrecta.
Errores de datos: Errores en el registro de productos
en el sistema de la compaa. Ejemplos: registro
incorrecto de los detalles de un artculo en el sistema,
por parte de compradores o de proveedores del
retailer, que conllevan a la recepcin de menores
cantidades de producto que aquellas registradas
en el sistema, o productos promocionales que no se
encuentran asociados de forma correcta con la base
de datos del sistema de inventarios.
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4. Prdida desconocida: Esta categora nal recoge la
merma de la cual no se puede identicar claramente
su causa. Dada su naturaleza, las causas de prdida
desconocida no resultan visibles para la organizacin,
pero se pueden caracterizar como prdidas de
productos fsicos o como prdidas del valor que la
organizacin pudo haber recibido por la venta de los
productos. Hay poco valor en tratar de reconocer cul
pudo haber sido la causa de las prdidas desconocidas.
El aspecto importante de este tipo de merma es
desarrollar la forma de minimizar la cantidad de
las prdidas o convertirlas en prdidas conocidas. El
porcentaje de merma que es desconocido comparado
con aquel del que se tiene conocimiento debiera ser
uno de los indicadores claves de gestin en cualquier
organizacin. Los resultados del ECR Europe Working
Group on Shrinkage mostraron que el 51% de la merma
es desconocida comparado con el 49% de la conocida.
El Segundo elemento del concepto de prdida total es la
prdida de dinero en efectivo, que incluye cuatro reas
relacionadas con la recepcin, el movimiento, el almacenaje
y el procesamiento de efectivo dentro del negocio.
Robo interno: Dinero robado por los empleados. Puede
tomar muchas formas, incluyendo robos directos en
las cajas registradoras, aprovecharse de los sistemas de
devoluciones y precios reducidos, abuso de las tarjetas
de delidad y robo vales promocionales.
Robo externo: Dinero robado por el pbico en general.
Este puede tomar la forma de intimidacin y violencia
en la caja, tales como robos a mano armada, o de forma
ms sutil aprovechando las polticas de devoluciones,
tales como hacer devoluciones de productos que
hubiesen sido robados con anterioridad.
Errores: Errores no maliciosos durante el conteo, la
auditoria y la transferencia de dinero dentro del negocio.
Prdidas desconocidas: Prdidas de dinero que no se
pueden asociar con ninguna de las causas anteriormente
descritas.
Esta nueva categorizacin presenta varias ventajas:
Reconoce que la merma es mucho ms que solo el robo
de inventario. Es un problema complejo que trasciende
los lmites de las reas funcionales y de la compaa y
que requiere un acercamiento mucho ms polifactico y
coordinado.
Propone categoras de merma que pueden ser medidas y
registradas fcilmente por la compaa. El de la prdida
desconocida por un proceso de deduccin simple, lo
que signica que si los dems nmeros se conocen, las
prdidas restantes deben ser desconocidas.
Le permite a los retailers identifcar de forma expedita
las races de la merma dentro de su organizacin y
posteriormente desarrollar soluciones prcticas para
responder a ellas.
Se puede adaptar fcilmente para responder a los retos
variables a los que se enfrentan diferentes contextos y
condiciones organizacionales, tales como tiendas, centros
de distribucin o plantas de produccin.
Hasta la fecha, gran parte de la prevencin de prdidas se ha
caracterizado por una aproximacin de seguridad reactiva
enfocada hacia el robo externo. Esta nueva tipologa enfatiza
los muchos y variados componentes que la merma tiene,
la mayor parte de los cuales tiene poco o nada que ver con
la captura de delincuentes. Esta situacin requiere que los
profesionales encargados de la prevencin de prdidas
comprendan en su totalidad los procesos del negocio,
por ejemplo, haciendo uso de la gran cantidad de datos e
informacin disponible en la industria, y que desarrollen
soluciones mucho ms enfocadas a procedimientos robustos
y ecaces y no tanto a las alarmas en los productos y la
captura de delincuentes.
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Mientras que las nuevas categoras de merma ayudan a entender sus causas, por su carcter novedoso no hemos tenido
la oportunidad de reunir informacin detallada acerca de sus elementos. Por lo tanto, organizamos los resultados de
nuestras entrevistas con los retailers espaoles siguiendo la idea de una cadena de valor simplicada compuesta por
las tiendas y la central.
Los retailers espaoles que hemos entrevistado ponen el foco principal de la prevencin
de prdidas entre las paredes de la tienda. Su objetivo es controlar de forma
prioritaria dos tipos tradicionales de prdida:
Robo Externo: La mayora de las compaas considera que el robo externo
es la causa principal de las prdidas. La mayora de las veces estas prdidas
se detectan durante las revisiones mensuales, trimestrales, semestrales o
anuales de los inventarios, dependiendo del valor y la probabilidad de merma
del producto.
Se han establecido mltiples acciones con el nimo de reducir el robo externo.
An cuando las carcasas de seguridad y especialmente aquellas provistas de
un cable que activa una alarma en caso de que la carcasa sea abierta (spider), se
consideran la tcnica ms efectiva para la prevencin de prdidas, los retailers espaoles
estn preocupados por el efecto negativo sobre las ventas que la utilizacin de este tipo de elementos acarrea consigo.
Algunas compaas aseguran haber desarrollado carcasas que mejoran el aspecto del producto y al mismo tiempo
previenen el robo. De forma similar, mantener los productos ms costosos, por ejemplo, electrnica, en jaulas en los
almacenes, de forma que solo el personal autorizado tenga acceso a ellos, reduce las prdidas pero tambin afecta
negativamente las ventas.
An as muchos retailers se apoyan en las alarmas magnticas. La tendencia es que los productos vengan alarmados
de origen de forma que no requieran ningn tipo de manipulacin en la tienda. Para algunos productos de alto valor,
como el alcohol, se coloca una alarma de seguridad tipo etiqueta (tag) detrs de la etiqueta del producto, haciendo ms
difcil quitar la alarma por parte de un ladrn potencial. La vigilancia por video o los guardias de seguridad son tambin
populares, pero no son necesariamente efectivos dado que, usualmente, los delincuentes los detectan y evaden.
Mientras que la mayora de los retailers considera que los tags de radio frecuencia (RFID) son demasiado costosos
para utilizarlos de forma generalizada para el control de prdidas, algunos retailers de moda han realizado inversiones
sustanciales en esta tecnologa. Una rma ha incorporado el uso selectivo de RFID para mejorar el inventario permanente
y analizar la prdida de ventas ocasionada por un surtido inapropiado.
4. Prcticas Actuales
4.1
En la tienda
Los retailers espaoles invierten masivamente en el entrenamiento del personal de caja con el nimo de detectar inmediatamente
el fraude, por parte de los compradores, en etiquetas y tickets. Por otro lado, el personal de apoyo de las cajas de autoservicio
recibe entrenamiento adicional y en ocasiones se dobla el personal asignado aumenta en horas pico.
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La merma en las tiendas de los retailers espaoles
Los retailers espaoles estn de acuerdo en que la mayora de los productos objeto de hurto son aquellos caracterizados
por altos niveles de liquidez y que pueden ser vendidos en el mercado negro. Esto aplica al jamn y el queso, o a botellas
de alcohol, que pueden ser vendidas en bares, o cosmticos de marca que pueden venderse en los mercadillos.
Los compradores en algunos casos intentan reducir el precio pagado por un artculo cambiando su etiqueta por la de
un producto ms barato o devolvindolo en otra tienda utilizando un recibo de mayor valor. Un ejemplo podra ser el
cambiar la etiqueta del precio de una carne costosa por la de una variante ms barata. Un mtodo ms sosticado
es el de comprar un producto y escanear el recibo de compra. El producto es devuelto. Luego el artculo es hurtado
y devuelto nuevamente a la tienda haciendo uso del recibo de compra falso. Esta prctica es atractiva porque los
ladrones reciben dinero en efectivo en vez de mercanca.
Mejores Prcticas Internacionales en la Tienda
Anulacin de pedidos y aumento de disponibilidad del lineal: Protect, una compaa de software especializada en
la prevencin de las prdidas en Retail, identic un patrn creciente en el nmero de artculos que no formaban
parte del stock de una tienda. El patrn consista en un incremento en el nmero de pedidos para compensar la falta
de disponibilidad de stock. Se cre una oportunidad para la tienda con base en las siguientes recomendaciones de
mejores prcticas:
- Revisar, con el gerente de la tienda, la poltica de cambios en los pedidos.
- Revisar el almacn para asegurarse del cumplimiento de la poltica de almacenamiento de la tienda.
- Identicar el nivel actual de inventario de productos en la tienda
Se identic que el gerente de la tienda no estaba gestionando correctamente el almacn y no tena espacio para
almacenar el inventario en exceso generado por el pedido original. El gerente de la tienda anul el pedido y redujo
el volumen del envo, lo que llev a la necesidad de incrementar el nmero de pedidos cuando se producan faltas
en los productos.
Como consecuencia, se cre la tarea de monitorizar el nmero de pedidos realizados por la tienda. El gerente fue
instruido en procedimientos adecuados de almacenamiento para que lograse gestionar el inventario en exceso. La
oportunidad identicada condujo a una reduccin del 82% en los niveles de falta de disponibilidad y un aumento
del 4% de las ventas.
Robo Interno: La mayora de los retailers espaoles han identicado el robo interno como la segunda mayor causa de prdidas
de margen. Mientras algunas compaas reportan altos niveles de robo interno, otros creen que dada la crisis econmica
actual y la creciente cifra de desempleo, los empleados temen perder sus trabajos y han reducido sus intentos de fraude.
Los retailers han aumentado su inversin en tecnologas que pretenden evitar que los cajeros se compinchen con terceros
para pasar por las cajas productos sin pagar. Estas tecnologas incluyen cmaras que cuentan el nmero de productos que
pasan por la caja o plataformas controlan el peso de los productos y lo comparan con el recibo y el peso registrado en las
bases de datos o sistemas que miden el tiempo de procesamiento entre productos o clientes. Sin embargo, pareciera ser
que estas nuevas tecnologas no son totalmente ables dado el nmero de errores y la reduccin en las ventas reportados
por los retailers, que difcilmente justican las inversiones. Muchos retailers aseguran que el mtodo ms eciente sigue
siendo medir la productividad del personal de caja. Sin embargo, esta prctica resulta difcil de implementar dado un n-
mero elevado de personal y a lo que se debe sumar el hecho de que evita que los gerentes de las tiendas interacten con
los compradores.
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Nuestras entrevistas indican que la mayor parte de retailers espaoles enfocan sus esfuerzos de prevencin de prdidas
al nal del proceso, en la tienda, y no al inicio de la cadena de suministro o en las ocinas centrales. Para efectos de
este informe hemos agrupado todos los tipos de merma que no corresponden a la tienda bajo el rtulo la central.
Esto es, claramente, una simplicacin, pero queremos resaltar que se realiza demasiado esfuerzo en asignar la merma
al nal del proceso, en vez de hacerlo en el origen.
Almacn: Encontramos que las prdidas causadas en el almacn, representan solo una parte menor de la merma. Sin
embargo, muchos retailers han sealado los riesgos que supone recibir la mercanca sin someterla a un proceso de
revisin en el que se comparen los productos recibidos con los registrados en el albarn. De forma similar, pueden
aparecer diferencias entre los inventarios de las tiendas y de los almacenes cuando slo se realiza conteo de una
muestra.
4.2
En la central
Productos enviados que no registran ventas en la mayora de las tiendas: Protect, una compaa de
software especializada en la prevencin de las prdidas en Retail, identic un patrn de comportamiento
de un producto de moda de temporada, que haba sido enviado a las tiendas en las ltimas 72 horas, pero
no haba registrado ventas en ms del 75% de las tiendas del mismo formato.
Se cre una oportunidad para la compaa con base en las siguientes recomendaciones de mejores prcticas:
- Contactar al almacn para discutir ipotenciales problemas de picking.
- Noticar a las tiendas re-estiquetar los productos
- Cambiar el cdigo de producto (UPC) y los detalles del producto en el sistema de gestin de cdigos.
Se identic que los productos estaban almacenados en el almacn con un nmero de lote equivocado y,
como resultado, se seleccionaban productos errneos para el envo y la tienda reciba productos que no
correspondan. La tienda haca recepcin ciega de la mercanca sin saber que los productos deban estar
en la tienda. Los sistemas registraban que los productos correctos haban sido enviados a las tiendas, pero
en realidad el envo corresponda a un producto errneo. Como resultado, se cre una tarea para que el
almacn revisara y corrigiera la ubicacin incorrecta de cualquier mercanca y acelerara los envos de los
productos correctos hacia las tiendas. La oportunidad result en una solucin rpida a un inconveniente que
afectaba las ventas de un producto de temporada, que de haber permanecido hubiese causado prdidas
en ventas por ms de cien mil dlares.
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La central: Nuestra investigacin revela que, tal vez de forma poco intuitiva, la merma en la tienda tiene, frecuentemente,
sus races en la central. Esto representa un cambio de paradigma en la prevencin de las prdidas dado que, previamente,
la responsabilidad se atribua a la tienda. Sin nimo de liberar a la gerencia de la tienda de su responsabilidad, un
anlisis de procesos meticuloso, con la ayuda de tcnicas avanzadas de reconocimiento de patrones, revela cmo un mal
diseo de los procesos al inicio de la cadena genera prdidas que solo son visibles en la tienda. Desafortunadamente,
muchos retailers an se enfocan en las actividades de la tienda y no han desarrollado la capacidad de identicar las
causas de la merma al inicio de la cadena.
Altos niveles de devolucin de un producto nuevo en la mayora de las tiendas: Protect identic un patrn de
devoluciones de un producto nuevo un 20% superior al de otros productos nuevos, en la mayora de las tiendas,
en un periodo de 7 das desde el envo inicial.
Se cre una oportunidad para la compaa con base en las siguientes recomendaciones de mejores prcticas:
- Retirar los productos inmediatamente para evitar problemas con la imagen de la marca
- Re-etiquetar nuevamente el tamao para que representara la talla real.
- Re-etiquetar nuevamente las instrucciones de cuidado de la prenda.
- Contactar el departamento de calidad para noticar los problemas con el producto.
Se identic que el producto no llevaba las instrucciones de lavado correctas, lo que causo un nmero importante
de devoluciones dado que el producto sufra daos tras ser sometido al lavado normal en casa. Consecuentemente,
se cre una tarea para que las tiendas adjuntaran a las etiquetas existentes instrucciones de cuidado adicionales.
Un proceso similar se sigui para la mercanca que se encontraba en los almacenes y se envi una noticacin al
proveedor para que realizara las correcciones respectivas. La oportunidad identicada llev a una accin rpida
por parte de las tiendas, los almacenes y el proveedor, reduciendo signicativamente la cantidad de productos
devueltos por los clientes. Los niveles de devoluciones se redujeron en un 78% durante las semanas que siguieron
a la accin correctiva, lo que salv el producto y lo convirti en un xito importante.
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SOSTENIBILIDAD advanced series
5. Mejores Prcticas
Internacionales
Target Corporation es una compaa minorista estadounidense cuya central se en-
cuentra en Minneapolis, Minnesotta. Es el segundo mayor discounter de los EEUU.
Algunos aos atrs, el equipo de gestin de merma de Target se enfrentaba a un
negocio de complejidad creciente. El equipo estaba en riesgo de convertirse en
poco relevante para el negocio y necesitaba pensar de forma diferente cmo
conseguir sus objetivos, especcamente en lo que respectaba a las inversiones
en recursos humanos y sistemas.
Sin embargo, el equipo super la situacin y desarrollo con xito una forma
innovadora para gestionar la merma. Matt Parish, el lder de los esfuerzos de Tar-
get para reducir la merma, increment el alcance de las actividades de prevencin
de prdidas con base en su experiencia en operaciones de las tiendas. En vez de denir
la prevencin de prdidas de forma limitada, incluyendo solo robo y daos, replante este
aspecto del negocio como cualquier medida que pudiese ayudar a incrementar la rentabilidad de
las tiendas. Adapt herramientas ya existentes en las tiendas y desarroll nuevas, de forma tal que
se pudieran aplicar, por la central, para ampliar el concepto de Prot Protection.
La colaboracin con Procter &Gamble, el fabricante de productos de consumo bien conocido por su
acercamiento a la prevencin de prdidas, le permiti a Target comparar sus ideas con las mejores
prcticas de ECR en Europa y cambiar la forma en la que se gestionaba la merma. Recientemente,
Target comenz a aprovechar mejor y de forma sistemtica sus sistemas de informacin. Por ejem-
plo, previamente, Target hacia uso de sus datos y sistemas de reaprovisionamiento, principalmente,
para gestionar el inventario de las tiendas. Pero luego, identic que el ujo de informacin sobre
reaprovisionamiento se divida en dos, el ujo fsico y el ujo nanciero, y que estos no deberan
tratarse por separado, sino como uno solo. Por ejemplo, ahora Target monitoriza los ujos relaciona-
dos con ajustes de inventario, ajustes en entradas y la precisin en los datos de los productos. Ahora
identica las fuentes de merma de forma proactiva y genera ms valor resolviendo problemas del
negocio. Con el tiempo, Target ha aplicado su aprendizaje a muchas otras categoras, incluyendo
bienes como la ropa.
Las lecciones ms importantes de Target incluyen:
La merma es demasiado importante como para asignar su responsabilidad a los niveles tradicio-
nalmente ms bajos de la funcin de prevencin de prdidas.
Proft Protection debe incluir todas las reas de la cadena de suministro: la tienda (actividades
minoristas), almacenamiento (logstica), pedidos (cliente) y proveedores (compras).
Proft Protection debe tener carcter multi-funcional y debe gestionarse de forma sistemtica
con base en sistemas y procesos que vinculen los ujos fsicos, de informacin y nancieros.
Proft Protection requiere nuevas habilidades, en particular, enfoque en procesos y destrezas
estadsticas y analticas.
Proft Protection requiere el apoyo de la gerencia, idealmente, del CFO, que entienda el vnculo
entre los tres diferentes ujos.
Target
5.1
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Abercrombie & Fitch, el retailer estadounidense de ropa informal para
compradores jvenes, reconoci que los mtodos tradicionales a
travs de los que haba intentado reducir la merma, desde 2004,
estaban alcanzando sus lmites. Los datos de inventario se recogan
dos veces por ao. Los datos se mantenan en mltiples sistemas
que no estaban interconectados y se deban consolidar de forma
manual. El anlisis de datos era comnmente realizado en Excel
y por lo tanto resultaba insuciente. Consecuentemente, los datos
podan gestionarse a nivel de categora y no al nivel de referencia (SKU).
Frecuentemente los datos estaban desactualizados y una gran parte del
tiempo se perda en la construccin de modelos.
Como consecuencia, la compaa estaba buscando un modelo de prevencin de prdidas con base en la accin. Su visin
no era la de reaccionar a la merma, sino la de prevenir prdidas haciendo uso de analticas predictivas. Sobre la base de
su proceso sistemtico aadieron una capa de anlisis de datos y reconocimiento de patrones. Primero, se consolidaron
los datos, de forma que la bsqueda de patrones y las analticas se pudieran desarrollar sobre una sola aplicacin. Ms
tarde aadieron tendencias, seguimiento y alertas sobre los KPIs. Esto permiti identicar prdidas reales y potenciales
a un nivel de detalle con el que no se contaba anteriormente.
2004
Store
Security
Prot
Protection
Margin
Improvement
Apprenhend!
Case
Management
Target Store
Program
CCTV Convert
CCTV
IP CCTV
Flashing
Programs
LP
Analytics
Exception-Based
Reporting
Basic LP
Programs
Audio
Software
WZ
Certication
Growing Business
Partnerships
Paper
Reports
2008 2012
Abercrombie
& Fitch
5.2
Al inicio del proyecto, el equipo de gestin de merma de
A&F se asegur de contar con el apoyo del CFO y del CIO.
Mientras que el ltimo lider la implementacin de la
nueva tecnologa, el primero colabor con la preparacin
de la presentacin de la iniciativa de mejora del margen
con base en hechos. Un retorno sobre la inversin
razonable y alcanzable hizo que la presentacin del
proyecto fuese convincente e implementada de forma
exitosa.
Guiado por la losofa de que la prevencin de prdidas
incluye ms que encontrar a los ladrones y los malos,
el equipo utiliz una nueva aproximacin para encontrar
reas en las que se pudiera mejorar el benecio. Prestando
atencin a la informacin detallada y no a los datos
agregados y aprovechando la tecnologa de bsqueda
de patrones, descubrieron rpidamente, por ejemplo,
que los daos representaban un tipo de merma que
poda ser objeto de reducciones. Un buen ejemplo fue
el caso en el que encontraron, en un turno de una tienda,
productos daados cuyo valor ascenda a 1.800 dlares.
El sistema identic a un empleado nuevo que no haba
recibido el entrenamiento adecuado y no saba cmo
colocar las etiquetas electrnicas de seguridad (EAS) en
las camisas. Despus de un entrenamiento apropiado,
tal como fue recomendado por el sistema, el problema
desapareci. Otra rea de mejora fue la de las visitas
con valor. Hoy da, cuando un gerente de campo visita
una tienda, sabe con exactitud cules son las reas
de la tienda con una tendencia en direccin errnea.
La tienda ni siquiera hace falta que est en la zona
roja para recibir una visita. Ahora A&F visita tiendas
que nunca visit antes porque, aunque se encuentren
en niveles de operacin aceptables, ciertas tendencias
indican las reas en las que la gestin de prdidas y la
excelencia operacional pueden mejorar de forma que
se incrementen rpidamente las ventas y los resultados
financieros. Estos son solo algunos ejemplos de los
muchos beneficios que el equipo de prevencin de
prdidas de Abercrombie & Fitch ha conseguido de forma
innovadora y en muy poco tiempo.
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6. Cmo implementar Prot Protection
Factores Estratgicos: Los tres factores estratgicos en la
base de la pirmide son el fundamento para el xito.
Compromiso de la Alta Gerencia: Encontramos que en
muchas compaas la gestin de la merma no recibe el
apoyo necesario para conseguir una implementacin
efectiva. Sin embargo, las mejores prcticas a nivel
mundial conrman que la participacin de ejecutivos
de alto rango es primordial para conseguir los objetivos
propuestos.
Ubicacin de la Responsabilidad: Hemos encontrado
que, en un nmero sustancial de rmas espaolas, la
responsabilidad sobre las funciones tradicionales de
seguridad, gestin de la merma y aquellas relacionadas con
la actividad delictiva, tales como las que desempean los
guardias de seguridad, recaen en un solo departamento:
el departamento de seguridad o el de prevencin de
prdidas. Esta es una visin limitada, ignora la naturaleza
multifuncional de los errores en los procesos y conduce
siempre a resultados inferiores a los que se obtienen
cuando se combinan todas las actividades de gestin de
la merma y se tratan al nivel de la junta directiva.
Gestin de Prdidas como parte de la Rutina Diaria: Un
gran nmero de las compaas que entrevistamos no
tienen un proceso sistemtico para reducir la merma y por
lo tanto la aplicacin de sus medidas se caracteriza por
niveles variables de rigor. Nuestro anlisis de referentes
revela que Prot Protection debe ser parte de la rutina
diaria de todos los departamentos, siguiendo los principios
de la gestin efectiva de procesos.
Factores Organizacionales: El departamento de Prevencin
de Prdidas puede inuir en estos factores y en su trabajo
diario con otras funciones.
Liderazgo en la prevencin de prdidas: La clave del
xito es tener al gerente idneo en el lugar adecuado.
El gerente responsable debe tener la capacidad de
desarrollar una visin y comunicarla de forma ecaz
a todos los niveles de la jerarqua. Este gerente debe
poseer un conocimiento avanzado de las operaciones y
pasin por el detalle, sin olvidar jams que el retail se
basa en el detalle.
Gestin de datos: Nuestros ejemplos de mejores
prcticas demuestran, claramente, que las tecnologas
de informacin son de suma importancia dado el
creciente volumen de datos que se genera en el Retail.
Sin embargo, encontramos que en muchas rmas los
gerentes de gestin de merma no estn al tanto de los
ltimos desarrollos en software que pueda identicar
fuentes potenciales de merma.
Excelencia Operacional: An cuando la excelencia
operacional es una disciplina bastante bien conocida
por las compaas industriales lderes, muchas rmas
minoristas an no han desarrollado un sistema riguroso
para la gestin de procesos. Sin embargo, los retailers
que poseen las mejores prcticas de la industria han
contratado expertos en el tema o entrenado a sus
gerentes en tcnicas de gestin de procesos.
El ECR Europe Working Group on Shrinkage (Beck and Chapman 2003) ha propuesto un marco de trabajo para reducir
la merma denominado la pirmide de la prevencin de prdidas. Nuestras entrevistas apoyan los principios del modelo
de la pirmide con algunas variaciones que detallamos a continuacin:
LOSS PREVENTION
LEADERSHIP
COLLABORATION
6. Cmo implementar Prot Protection
Colaboracin: Dado que las fuentes de la merma trascienden fronteras, cualquier esfuerzo para reducir las prdidas tambin
debe hacerlo. El ujo continuo de productos, informacin y dinero requiere que las diferentes reas del negocio trabajen
de forma conjunta para identicar patrones de merma. Igual de importante es el hecho de que los retailers trabajen con
aquellos proveedores que pueden inuir en algunas de las fuentes potenciales de merma, tales como el embalaje o problemas
relacionados con las estructuras de datos. Mientras los retailers de de textil deben entrenar a sus proveedores, frecuentemente
ms pequeos, en lo que respecta a la prevencin de las prdidas, mltiples proveedores multinacionales han desarrollado
habilidades en este tipo de actividades y pueden ayudar a los retailers a iniciar con xito el proceso.
Factores Operacionales
Responsabilidad de la gerencia de la tienda: Aun cuando los errores en los procesos pueden causar merma a lo largo de toda
la cadena de valor, la tienda sigue siendo el foco de atencin en lo que se reere a las prdidas. Nuestras entrevistas conrman
que la forma en que se gestiona la tienda es un factor crtico para dar una explicacin de por qu algunas tiendas tienen tasas
de prdidas ms altas. Tambin muestran que un entrenamiento apropiado, tecnologa y la asignacin de responsabilidades
pueden convertir una tienda de pobre desempeo (altos niveles de merma) en una con bajos niveles de merma.
SENIOR MANAGEMENT COMMITMENT
STORE MANAGEMENT
RESPONSIBILITY
OPERATIONAL EXCELLENCE DATA MANAGEMENT
EMBEDDED LOSS PREVENTION ORGANIZATIONAL OWNERSHIP
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The Loss Prevention Pyramid
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Viewpoint de
Ernst & Young
Las compaas de productos de consumo puede que
hayan capeado la depresin econmica global mejor
que otros sectores. Pero la agilidad y la adaptabilidad
sern factores crticos para seguir creciendo, superar
los retos y capturar las oportunidades que se
presentan por delante.
La recesin ha cambiado el panorama de consumo,
posiblemente de forma irrevocable. El valor est
arraigado en la mente de casi todos los grupos de
consumidores. Las cadas de ventas continuarn en
numerosas categoras, la marca del distribuidor est
preparada para captar mayor cuota de mercado y
la recuperacin del volumen ser desigual entre
diferentes categoras y territorios.
Los retailers han incrementado la presin a los
fabricantes negociando de forma ms dura, en
algunos casos traspasando fronteras internacionales,
racionalizando su gama de productos, persiguiendo
niveles de inventario an ms ajustados e
incrementando las exigencias de sostenibilidad.
Con niveles de riesgo en alza, ya sea por presiones
regulatorias, cuestiones relacionadas con la seguridad
del producto o por la creciente complejidad de la
cadena de suministro, existe una presin constante
por cumplir con mayores y mejores innovaciones.
Las compaas lderes estn ya empezando a ir
ms all del recurso fcil del ahorro de costes y, en
Impulsando la agilidad y la adaptabilidad
algunos casos, estn comenzando a implementar
nuevos modelos de operaciones con la exibilidad
necesaria para responder al cambio y adaptabilidad
para permitir un crecimiento sostenible.
A medida que los mercados se recuperan y las
fusiones y adquisiciones vuelven a ser centro de
la escena, est claro que el futuro es un complejo
equilibrio entre riesgo y oportunidad. Creemos
que la magnitud y la complejidad del cambio que
enfrenta la industria harn que alcanzar y mantener
una posicin aventajada se convierta en una tarea
desaante y arriesgada, an para las organizaciones
ms ajustadas y hbiles.
En Ernst & Young creemos que para prestar un
servicio excepcional debemos enfocarnos en la
industria. Por esta razn y con el nimo de tomar
ventaja de lo mejor de nuestro conocimiento
y compartir las mejores prcticas con nuestros
clientes hemos creado el Centro Global de Consumo
y Distribucin (Global Consumer Products Center).
Hemos invertido en el desarrollo de 10.000 personas
que trabajan en esta industria y construyen
relaciones con nuestros clientes. En conjunto, estas
inversiones nos permiten entender los intereses de
nuestros clientes y generar ideas personalizadas y
propuestas relevantes.
La industria de consumo y distribucin es un sector primordial para Ernst & Young y el cuarto ms importante
en trminos de ventas. Por ello, cuenta con atencin constante y enfocada por parte de nuestro equipo lder
global y atrae el nivel de inversin requerido para adelantar las actividades del Centro Global de Consumo
y Distribucin.
Nos hemos comprometido, como organizacin a invertir en este sector, de forma que podamos ayudar a
nuestros clientes a desarrollar y mantener una posicin de liderazgo con base en:
La anticipacin de los desarrollos y de las tendencias del mercado, evaluando las implicaciones y
desarrollando estrategias efectivas para ayudar a nuestros clientes a enfrentar hoy los retos de maana.
Proporcionando a nuestros clientes ideas y mejores prcticas globales para ayudarles a tomar mejores
decisiones de forma ms rpida.
Invirtiendo tiempo con la organizacin de nuestros clientes para escuchar sus inquietudes y llegar al
corazn de las situaciones que pueden limitar o extender el valor de su negocio.
Sergio Garrido es socio en Advisory Services de Ernst & Young, con base en
la ocina de Madrid en Espaa. Cuenta con ms de 20 aos de experiencia
en management consulting en distintos sectores como Construccin e
Infraestructuras, Viajes y Transporte, Equipos Industriales o Recursos Naturales.
Tambin tiene experiencia relevante en proyectos de trasformacin en los
sectores de Retail y Gran Consumo.
Posee importante experiencia en proyectos de Gestin de Tesorera, Servicios
Compartidos, F&A outsourcing, Transformacin de Back Ofce, Working
Capital, reduccin de costes y Control de Gestin.
Sergio es licenciado en Econmicas y realiz un post-grado en la European School of Management (ESCP-EAP)
y en Kellogg Graduate School of Management (NorthWestern University).
SERGIO GARRIDO
Socio Ernst & Young - Advisory Services
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8. Viewpoint Protect
Con consumidores ms informados y que buscan el mayor valor, los retailers han de evolucionar de forma
rpida para seguir siendo competitivos en el cambiante entorno global del retail. Muchas organizaciones
estn haciendo todo lo posible para utilizar sus recursos presentes para mantener gastos reducidos y,
al tiempo, incrementar las ventas. Los retailers deben indenticar nuevas formas de mejorar de forma
continua los mrgenes manteniendo el volumen de ventas.
Tanto downstream en la tienda como upstream en la cadena de suministro, puede lograrse un aumento
del margen mediante la identicacin de las causas radicales que contribuyen a la prdida de benecios,
seguida de soluciones que puedan transformarse en acciones. Si no se acta, no se lograr el aumento
de margen y las oportunidades de margen seguirn siendo tericas.
Las cuestiones que afectan a la capacidad de los retailers para entregar el mximo valor a los consumidores
frecuentemente pueden quedar afectadas por factores anteriores en la cadena de suministro. Identicar
los retos depender a menudo del talento de los empleados para interpretar adecuadamente los datos.
Con una alta rotacin de empleados y formas particulares de pensar, cada empleado puede tener un
entendimiento distinto, llevando a inconsistencias en las acciones en curso.
El aumento del benecio es la forma de ampliar mrgenes enfocndose en el incremento de los ingresos
y las oportunidades de reduccin de costes y prdidas para realzar la experiencia del cliente, incrementar
el crecimiento de la top line e impactar upstream y downstream en las operaciones de las tiendas. Se
utilizan patrones que encierran una historia para identicar y resolver cuestiones relativas a la distorsin
del inventario, la disponibilidad en el lineal, mermas/desechos/roturas o cumplimiento de los procesos.
Acciones automticas guan a los retailers, paso a paso, para incrementar de forma rpida los benecios a
todos los niveles de la organizacin. Esta eciencia, resultado de tareas gestionadas y de costes laborales
asociados reducidos, mejorar los KPIs crticos y rpidamente evitar prdida de benecio en toda la
organizacin.
Guy Yehiav
CEO, Protect
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9. Referencias
Abercrombie & Fitch (2012): Presentacin de Dennis Klein, VP Loss Prevention, RILA 2012 http://growprof.it/HY1GQy)
Beck, Adrian and Paul Chapman (2003): Hot Spots in the Supply Chain, ECR Europe Group on Shrinkage, Brussels
Beck, Adrian and Colin Peacock (2006): Redening Shrinkage - Four New Buckets of Loss, LP Magazine July 2006,
http://goo.gl/hVQ4o
Beck, Adrian and Colin Peacock (2009): New Loss Prevention: Redening Shrinkage Management, Palgrave MacMillan.
Centre for Retail Research (2011): Global Theft Barometer, Nottingham
Corsten, Daniel and Thomas Gruen (2006): Desperately seeking shelf availability: an examination of the extent, the
causes, and the efforts to address retail out-of-stocks, International Journal of Retail & Distribution Management,
(31), 605 617
Food Marketing Institute (2012): National Supermarket Shrink Survey, Arlington http://goo.gl/8ZWUO
Nueno, J.L., Videla, Petro (2004): Impacto de la Prdida Desconocida en la Distribucin Comercial Espaola, IESE
Target (2012): Entrevista con Matt Parish, Head of Loss Prevention, Target Corporation, Estados Unidos
La Fundacin IE tiene como finalidad
contribuir al desarrollo empresarial,
facilitando a los alumnos, profesores y
staff del IE el desarrollo de sus actividades
formativas, investigadoras y de gestin.
Los recursos de la Fundacin IE estn
orientados a la nanciacin de becas para
los estudiantes, ayudas para la formacin e
investigacin de los profesores y fondos para
la actualizacin y mejora de las estructuras
educativas de IE.
IE es una institucin internacional dedicada
a la formacin de la elite empresarial con
enfoque global, carcter emprendedor y
espritu humanista.
www.ie.edu
fundacion.ie@ie.edu
foundation
Ernst & Young es una rma lder mundial
en servicios profesionales de auditora, de
asesoramiento scal y legal, transacciones y
consultora. Nuestros 167.000 profesionales
comparten en todo el mundo una nica
escala de valores y un rme compromiso
con la calidad. Contribuimos a afianzar
el potencial de nuestra gente, nuestros
clientes y otros grandes colectivos.
Ernst & Young marca la diferencia.
Ernst & Young es una organizacin
mundial constituida por rmas miembros
de Ernst & Young Global Limited, cada
una de las cuales es una entidad legal
independiente. Ernst & Young Global
Limited, compaa domiciliada en el Reino
Unido, no presta servicios a clientes. Para
ms informacin, le invitamos a visitar
www.ey.com
www.ey.com/es

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