Autocontrol

Borra el miedo.
w. E DWARDS D EMING
Es la peor pesadilla de todo conferencista. Un psiclogo ami-
go mo haba volado desde la Costa Este hasta Hawaii para diser-
tar ante un congreso de jefes de polica. La demora en los vuelos
y las combinaciones mal hechas hicieron que perdiera una no-
che de sueo; estaba exhausto y afectado por el cambio de hora-
rio. Y deba presentarse en pblico a primera hora de la maana
siguiente. Desde un principio haba tenido aprensin con respec-
to a esa conferencia, pues iba a asumir una posicin controverti-
da. Ahora el agotamiento iba convirtiendo rpidamente esa apren-
sin en pnico.
Mi amigo comenz con un chiste, pero se interrumpi justo
antes de la graciosa frase final. La haba olvidado. Qued petrifica-
do, con la mente en blanco. No slo haba olvidado el chiste: tampo-
co recordaba su disertacin. De pronto, las notas no tenan sentido;
fij la atencin en ese mar de caras, clavadas en l. Tuvo que pedir
disculpas y abandonar el estrado.
Slo despus de varias horas de descanso pudo recobrarse y
pronunciar su conferencia (incluido el cuento completo), que fue muy
aplaudida. Ms tarde, al narrarme ese ataque de pnico inicial, dijo:
"Slo poda pensar en todas esas caras que me miraban, pero ni por
salvar la vida habra podido recordar lo que deba decir".
Autocontrol 101
El descubrimiento ms importante que han logrado los estu-
dios del cerebro en situacin de estrs (como pronunciar una confe-
rencia delante de un pblico crtico) muestra el cerebro emocional
funcionando de un modo que socava la operacin del centro ejecuti-
vo, los lbulos prefrontales, localizados justo detrs de la frente.
La zona prefrontal es la sede de la "memoria operativa": la
capacidad de prestar atencin y registrar cualquier informacin des-
tacada. La memoria operativa es vital para el entendimiento, la pla-
nificacin y la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje.
Funciona en plenitud cuando la mente est en calma. Pero
cuando se presenta una emergencia, el cerebro pasa a funcionamien-
to de autoproteccin: roba recursos a la memoria operativa y los enva
a otros centros cerebrales, a fin de mantener a los sentidos en
hiperalerta, actitud mental hecha a medida para la supervivencia.
Mientras dura la emergencia, el cerebro vuelve a las reac-
ciones simples y bien conocidas, apartando el pensamiento com-
plejo, la captacin creativa y la planificacin a largo plazo. El cen-
tro de atencin es la urgencia actual... o la crisis del da. En el
caso de mi amigo, esta actitud de emergencia paraliz su capaci-
dad de recordar la disertacin, concentrando su atencin en la
"amenaza" presente: todas esas caras absortas del pblico, que
esperaba orlo hablar.
Si bien el circuito para emergencias evolucion hace millones
de aos, en la actualidad experimentamos su operacin bajo la for-
ma de emociones inquietantes: preocupacin, ataques de ansiedad,
pnico, frustracin e irritacin, enojo, ira.
La amgdala que rob tres millones de dlares
Enfurecido, Mike Tyson arranc un pedazo de oreja a Evander
Holyfield durante la pelea de 1997 por el ttulo de los peso-pesados;
el episodio le cost tres millones de dlares (lo mximo que se poda
descontar de su bolsa de treinta millones) y un ao de suspensin.
En cierto sentido, Tyson fue vctima del centro de alarma
del cerebro. El circuito de alarma, localizado en el vetusto cerebro
emocional, se centra en una serie de estructuras que circundan el
tronco cerebrat conocidas como sistema lmbico. La estructura que
102 AUTODOMINIO
desempea el papel clave en las emergencias emocionales (es de-
cir, la que nos hace" estallar") es la amgdala.
La zona prefrontal, el centro ejecutivo, est conectado a la
amgdala por algo equivalente a una supercarretera neural. Estos
eslabones neurales entre la amgdala y los lbulos prefrontales ac-
tan como alarma cerebral, una instalacin que ha tenido un inmen-
so valor para la supervivencia durante los millones de aos que ha
durado la evolucin humana.
La amgdala es el banco de la memoria emocional del cerebro,
depositaria de todos nuestros momentos de triunfo y fracaso, espe-
ranza y miedo, indignacin y frustracin. Para su papel de centinela
utiliza todos esos recuerdos almacenados, inspeccionando toda la
informacin que ingresa (todo lo que vemos y omos a cada momen-
to) para evaluar la posibilidad de amenazas y oportunidades, com-
parando lo que est sucediendo con los moldes almacenados de nues-
tras experiencias anteriores.
l
En el caso de Tyson, un cabezazo de Holyfield lo inund de
recuerdos colricos de un match perdido contra l ocho meses
atrs, en el que su adversario haba hecho lo mismo, y contra el
que se haba quejado a voz en cuello. Su arrebato fue un clsico
asalto de la amgdala, una reaccin instantnea de consecuencias
desastrosas.
Es muy probable que, durante la evolucin, la amgdala utili-
zara sus moldes de memoria para responder a preguntas cruciales
para la superviviencia, tales como: "Soy su presa o l es la ma?".
Las respuestas a tales cuestiones requeran sentidos astutos para apre-
ciar la situacin y formular una respuesta instantnea. No era nada
til detenerse a reflexionar o sopesar las cosas largamente.
La respuesta cerebral a la crisis an sigue esa antigua estrate-
gia: realza la agudeza de los sentidos, desconecta el pensamiento
complejo y activa las respuestas reflejas, automticas, aunque en la
vida laboral moderna eso pueda originar contratiempos dramticos.
Cuando las emociones desbordan
No puedo menos que or la conversacin de la mujer que ocu-
pa el telfono a mi lado, en el aeropuerto de O'Hare: est gritando.
Autocontrol 103
Obviamente, se encuentra en medio de un divorcio complicado y su
ex se ha puesto difcil.
-Se est portando como un cretino con eso de la casa! -Gri-
ta ella, al telfono-o Mi abogado tuvo que sacarme de una reunin
para decirme que debemos volver a los tribunales ahora mismo. Y
esta tarde tengo que hacer una presentacin ... No poda elegir peor
momento para esta porquera!
Cuelga violentamente el auricular, recoge sus bolsos y se
marcha.
Siempre es "el peor momento" para los aprietos y las presio-
nes que nos llevan al lmite ... o as nos parece. Cuando las tensiones
se acumulan, el efecto es ms que una suma: parecen multiplicar la
sensacin de estrs, de modo tal que, cuando nos acercamos al pun-
to de ruptura, cada carga adicional parece tanto ms insoportable, la
ltima gota. Sucede incluso con pequeos inconvenientes que nor-
malmente no nos molestaran, pero sbitamente se tornan abruma-
dores. Tal como lo expresaba el poeta Charles Bukowski: "No son las
grandes cosas las que nos llevan al manicomio; no es la prdida de
un amor, sino el cordn para zapatos que se rompe cuando ya no
hay tiempo".
Para el cuerpo no existe divisin alguna entre el hogar y el
trabajo; una tensin se agrega a otra, cualquiera sea la fuente. Si cuan-
do estamos sobreexigidos basta un pequeo inconveniente para ha-
cernos estallar, el motivo es bioqumico. Cuando la amgdala pulsa
en el cerebro el botn del pnico, provoca una cascada que se inicia
con la produccin de una hormona, conocida como CRF, y termina
con un torrente de hormonas de estrs, principalmente de cortisol.
2
Las hormonas que segregamos bajo tensin son suficientes para
un solo arranque de ataque o huida, pero una vez segregadas permane-
cen en el cuerpo durante horas enteras, y cada incidente sucesivo aade
ms hormonas de estrs al nivel ya existente. La acumulacin resultan-
te puede hacer de la amgdala un gatillo muy delicado, listo para dispa-
rarnos hacia la clera o el pnico a la menor provocacin.
Entre otros impactos, las hormonas de estrs afectan el flujo
sanguneo. En tanto asciende bruscamente el ritmo cardiaco, la san-
gre abandona los centros cognitivos, los ms elevados del cerebro, y
va hacia otros sitios, ms esenciales para la movilizacin de emer-
gencia. Saltan los niveles de azcar en sangre, para ser utilizada como
104 AUTODOMINIO
combustible; las funciones menos relevantes se aminoran y el cora-
zn prepara el cuerpo para luchar o huir. El efecto general del cortisol
en el funcionamiento cerebral es imponer esa primitiva estrategia de
la supervivencia: realzar los sentidos, embotar la mente y hacer lo
que est mejor ensayado, aunque esa costumbre sea chillar o petrifi-
carse de pnico.
El cortisol roba recursos energticos a la memoria operativa (el
intelecto) y los desva hacia los sentidos. Cuando los niveles de cortisol
son elevados, la gente comete ms errores, est ms distrada y no re-
cuerda con claridad, ni siquiera lo que acaba de leer.
3
Se interponen
pensamientos irrelevantes y se toma ms difcil procesar informacin.
Si el estrs se mantiene, el estado final posible es el agotamien-
to, si no algo peor. Cuando se somete a ratas de laboratorio a una
tensin constante, el cortisol y las otras hormonas relacionadas con
el estrs alcanzan niveles txicos, llegando a envenenar y a matar
neuronas. Si el estrs contina durante una parte significativa de su
perodo de vida, el cerebro se ve afectado de manera dramtica: pre-
senta una erosin y un encogimiento del hipocampo, centro clave de
la memoria.
4
Con el ser humano sucede algo similar.
5
No slo una
tensin aguda puede tornarnos momentneamente ineptos, sino que
el estrs prolongado puede tener un duradero efecto embotante so-
bre el intelecto.
Desde luego, el estrs es inevitable; a menudo es imposible
evitar las situaciones o las personas que nos abruman. Tomemos como
ejemplo la explosin de mensajes. Un estudio efectuado sobre traba-
jadores de grandes compaas descubri que cada uno reciba y en-
viaba, como promedio, 178 mensajes diarios; la llegada de un men-
saje los interrumpa tres veces por hora, cuanto menos, todos ellos
con su aire de urgencia, habitualmente falso.
6
La correspondencia electrnica, en vez de reducir la sobre-
carga informativa, ha aumentado el total de mensajes que llegan
por telfono, correspondencia hablada, fax, correo, etctera. Al
verse inundada de mensajes intermitentes, la gente asume una
actitud reactiva, como si estuviera constantemente apagando pe-
queos incendios. El mayor impacto lo sufre la concentracin.
Cada mensaje nos distrae, con lo cual resulta ms difcil volver a
concentrarnos plenamente en la tarea interrumpida. El efecto
acumulativo del diluvio de mensajes es la distraccin crnica.
Autocontrol 105
De hecho, un estudio de la productividad diaria en trabajos
tales como la ingeniera descubri que, entre las causas del bajo ren-
dimiento laboral, una de las ms importantes era la distraccin fre-
cuente. Un ingeniero destacado hall una estrategia para mantener
la concentracin: mientras operaba su tablero usaba auriculares.? Todo
el mundo pensaba que estaba escuchando msica, pero en realidad
no escuchaba nada: los auriculares eran slo para evitar que el tel-
fono y los compaeros de trabajo interrumpieran su concentracin.
Esas estrategias pueden dar algn resultado, pero tambin necesita-
mos recursos interiores para manejar los sentimientos que el estrs
activa dentro de nosotros.
Las neuronas del "no"
Por lo habitual, los lbulos prefrontales mantienen a raya los
impulsos de la amgdala, llevando a esa evaluacin impulsiva el
conocimiento de las reglas de la vida y el buen tino en cuanto a la
respuesta ms hbil y adecuada.
8
Estos circuitos del "no" tranquili-
zan a la frentica amgdala, asegurndole que, en realidad, no esta-
mos en peligro y que bastar con una modalidad de reaccin menos
desesperada.
El diseo bsico del cerebro se construye en torno de una sen-
cilla oposicin: algunas neuronas inician la accin, mientras que otras
la inhiben. De la orquestacin bien afinada de estas tendencias con-
trapuestas surge una ejecucin adecuada, ya sea la emisin de un
tono persuasivo o la precisa incisin practicada por un hbil ciruja-
no. Cuando la gente es demasiado impulsiva, el problema parece no
estar en la amgdala, sino en la operacin del circuito prefrontal in-
hibitorio de impulsos; no es que esos individuos estn demasiado
deseosos de actuar, sino que, una vez que han comenzado, ya no
pueden detenerse.
9
Como la amgdala es la alarma del cerebro, tiene la facultad
de imponerse a los lbulos prefrontales en una fraccin de segun-
do, a fin de enfrentar la emergencia que proclama. Los lbulos
prefrontales, por el contrario, no pueden imponerse rpida y di-
rectamente a la amgdala. En cambio, tienen una serie de neuronas
"inhibitorias", capaces de anular las directi vas que la amgdala
106 AUTODOMINIO
enva tan frenticamente; es ms o menos como marcar el cdigo
secreto que desconecta la falsa alarma en un sistema de seguridad.
Richard Davidson, director del Laboratorio para la
Neurociencia Afectiva, de la Universidad de Wisconsin, realiz
una importante serie de estudios cerebrales sobre dos grupos de
personas: uno estaba identificado como muy resistente a los alti-
bajos de la vida; el otro se dejaba alterar fcilmente por ellos.
Davidson control el funcionamiento cerebral mientras realizaban
tareas estresantes, como escribir sobre la experiencia ms inquie-
tante de su vida o resolver difciles problemas matemticos en
tiempo escaso.
Las personas resistentes presentaban una recuperacin no-
tablemente rpida del estrs: en pocos segundos sus zonas
prefrontales comenzaban a tranquilizar a la amgdala (y a ellos
mismos). Las personas ms vulnerables, como contraste, presen-
taban una escalada continua de la actividad de la amgdala (y de
su inquietud) varios minutos despus de concluida la actividad
estresante.
"Las personas resistentes ya haban comenzado a inhibir la
tensin durante la actividad estresante", dice Davidson. "Son op-
timistas y se orientan hacia la accin. Si algo anda mal en su vida,
inmediatamente buscan la manera de mejorarlo."
Este circuito inhibitorio entre los lbulos prefrontales y la
amgdala sirve de base a muchas de las aptitudes de autorregulacin,
sobre todo el autodominio bajo estrs y la capacidad de adaptarse a
los cambios, facultades ambas que permiten mantener la calma fren-
te a esos hechos existenciales de la vida laboral: crisis, incertidum-
bre y desafos cambiantes. La capacidad de los lbulos prefrontales
de inhibir los mensajes de la amgdala protege la claridad mental y
mantiene nuestros actos en un curso estable. 10
Pasando del laboratorio a la realidad, pensemos en el costo
que debe pagar una empresa cuando el gerente, el que toma las
decisiones y maneja a los empleados, es deficiente en esta habili-
dad emocional tan bsica. Un estudio realizado sobre los gerentes
de una cadena de tiendas descubri que los ms tensos, asedia-
dos y abrumados por las presiones laborales obtenan el peor ren-
dimiento en sus sucursales, segn cuatro mediciones: por utilida-
des netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleado y por
Autocontrol 107
dlar de inversin en inventario. Y los que se mantenan ms com-
puestos bajo las mismas presiones obtenan los mayores rcords
de venta en sucursal.
ll
Los nios del malvavisco crecen y buscan trabajo
Seis amigos, todos universitarios, estaban una noche bebien-
do y jugando a las cartas; de pronto estall una discusin. El desacuer-
do entre Mack y Ted fue subiendo de volumen, hasta que Mack esta-
ll en clera y gritos chillones. Entonces Ted asumi una actitud
visiblemente calma y reservada. Pero el temperamento de Mack es-
taba ya fuera de control: se levant para desafiar a Ted a una pelea.
El otro respondi con mucha calma a sus provocaciones, diciendo
que podan pelear, pero slo despus de acabar la partida de naipes.
Mack, aunque ardiendo de ira, accedi. Durante los varios
minutos que tardaron en completar la partida, los dems imitaron el
ejemplo de Ted: continuaron jugando como si nada importante hu-
biera sucedido. As Mack tuvo tiempo para serenarse y ordenar sus
pensamientos. Al terminar esa mano, Ted le dijo tranquilamente:
"Ahora, si quieres seguir discutiendo, podemos salir". Pero el otro,
que ya haba tenido tiempo de calmarse y pensarlo bien, pidi dis-
culpas por su mal genio y no hubo pelea.
Veinte aos despus volvieron a encontrarse en la reunin
de ex alumnos. Ted haba hecho carrera en la venta de bienes ra-
ces; Mack, en cambio, estaba sin trabajo y luchaba contra el alco-
hol y las drogas.
12
El contraste entre Mack y Ted es un testimonio revelador de
los beneficios que obtiene quien sabe decir "no" a los impulsos. El
circuito clave, en este caso, es una serie de neuronas inhibitorias en
los lbulos prefrontales, que pueden vetar los mensajes impulsivos
surgidos de los centros emocionales, primordialmente de la amgda-
la, en momentos de ira y tentacin. Aparentemente, en Ted el circui-
to funcionaba bien; en Mack fallaba con mucha frecuencia.
La historia de Mack y Ted repite claramente la trayectoria
de dos grupos de nios, ya mencionados por m en La inteligencia
emocional, que formaron parte de un experimento realizado en la
Universidad de Stanford, conocido como " test del malvavisco".
108 AUTODOMINIO
En pocas palabras: un grupo de preescolares de cuatro aos fueron
llevados a una habitacin, uno a uno; se les puso un malvavisco en
la mesa, ante ellos, y se les dijo: "Si quieres, puedes comerte este
malvavisco ahora mismo; pero si no lo comes hasta que yo vuelva de
un recado, podrs comerte dos".
Unos catorce aos despus, al terminar la escuela secundaria,
se compar a los nios que comieron inmediatamente el malvavisco
con los que esperaron para recibir dos.
J3
Los que se apresuraron pre-
sentaban una mayor tendencia a desintegrarse bajo tensin, eran irri-
tables y peleaban con ms frecuencia y eran menos capaces de resis-
tir la tentacin en pos de sus objetivos.
Pero lo ms asombroso para los investigadores fue un efecto
que no esperaban: los nios que haban esperado por el segundo
malvavisco, comparados con el otro grupo, obtuvieron en el examen
de ingreso a la universidad una notable ventaja de 210 puntos, sobre
un mximo posible de 1.600.
14
Mi mejor explicacin para el hecho de que la impulsividad
disminuyera la capacidad de aprendizaje se basa en el vnculo entre
la amgdala y los lbulosprefrontales. Como fuente de impulso emo-
cional, la amgdala es origen de distracciones. Los lbulos prefrontales
son la sede de la memoria operativa, la capacidad de prestar aten-
cin a lo que tenemos en la mente en un momento dado.
En la medida en que nos distraigan pensamientos
emocionalmente impulsados, dispondremos de menos atencin en
la memoria operativa. En un escolar, esto significa que prestar me-
nos atencin al maestro, a un libro, a la tarea. Si esto se mantiene por
aos y aos, el resultado es la deficiencia de aprendizaje que revela-
ron las puntuaciones bajas en el examen de ingreso. Lo mismo suce-
de en el trabajo: el costo de la impulsividad y la distraccin es una
menor capacidad de aprender o adaptarse.
Cuando los nios del estudio efectuado en Stanford llegaron a
la edad adulta y se incorporaron a la fuerza laboral, las diferencias
se tornaron aun ms pronunciadas.
1s
Al acercarse a los 30 aos, los
que haban resistido la tentacin del malvavisco en la infancia se-
guan teniendo ms capacidad intelectual, de atencin y de concen-
tracin. Eran ms capaces de mantener relaciones estrechas y since-
ras, ms confiables y responsables; presentaban un mayor
autodominio frente a la frustracin.
Autocontrol 109
En contraste, los que arrebataron el malvavisco a los cuatro aos
eran, hacia los veintiocho aos, menos aptos cognitivamente; presenta-
ban una aptitud emocional llamativamente menor que quienes se ha-
ban contenido. Haba una mayor proporcin de solitarios; eran menos
confiables, se distraan con ms facilidad y no podan demorar la grati-
ficacin en pos de sus objetivos. Bajo estrs mostraban poca tolerancia o
autodominio. Respondan a las presiones con poca flexibilidad, repi-
tiendo la misma respuesta intil y exagerada una y otra vez.
La historia de los nios del malvavisco encierra grandes lec-
ciones sobre los costos de las emociones desbocadas. Cuando nos
vemos bajo el mando del impulso, la agitacin y la emocin, la que
se perjudica es nuestra capacidad de pensar ... y de trabajar.
El corazn manejado
La autorregulacin emocional no consiste slo en apagar la
inquietud o sofocar el impulso; tambin puede incluir provocar
intencionalmente una emocin, aunque sea desagradable. Segn me
han dicho, algunos cobradores se preparan, antes de visitar a alguien,
predisponindose al malhumor y la irritacin. Los mdicos que de-
ben dar una mala noticia a los pacientes o a sus familias asumen una
actitud debidamente sombra y agria, al igual que los encargados de
una funeraria cuando deben tratar con los deudos. En las industrias
de servicios y reventa son prcticamente universales las exhortacio-
nes a mostrarse cordiales con los clientes.
Una corriente de pensamiento argumenta que, cuando se or-
dena a los trabajadores exhibir determinada emocin, deben reali-
zar una "tarea emocional" onerosa a fin de conservar el empleo.
16
Cuando los dictados del jefe determinan las emociones que debe-
mos expresar, el resultado es un distanciamiento con nuestras ver-
daderas emociones. Los vendedores, las aeromozas y el personal de
hotel figuran entre los trabajadores propensos a ese intento de ma-
nejo del corazn, que Arlie Hochschild, socilogo de la Universidad
de California, Berkeley, denomina" comercializacin de los sentimien-
tos humanos" y que equivale a una forma de tirana emocional.
Una mirada ms atenta revela que esta perspectiva es slo
la mitad del panorama. Para determinar si la tarea emocional es
110 AUTODOMINIO
onerosa o no, lo crtico es saber hasta qu punto la persona se iden-
tifica con el trabajoY Para la enfermera que se ve a s misma como
persona atenta y compasiva, dedicar unos pocos momentos a conso-
lar a un paciente atribulado no representa una carga, sino algo que
da ms sentido a su empleo.
Ejercer un autodominio emoCional no significa negar o repri-
mir los verdaderos sentimientos: Los estados de nimo "malos", por
ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden
ser una intensa fuente de motivacin, sobre todo cuando surge del
afn de corregir una injusticia o inequidad. La tristeza compartida
puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras
no sea sobrecogedora) puede acicatear el espritu creativo.
El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto
de sofocar todos los sentimientos y la espontaneidad. De hecho,
ese exceso de control tiene un costo fsico y mental. Las personas
que sofocan sus sentimientos, sobre todo los fuertemente negati-
vos, elevan su ritmo cardiaco, seal de tensin aumentada. Cuan-
do esa represin emocional se torna crnica puede dificultar el
pensamiento y el desempeo intelectuaC adems de impedir una
fcil interaccin socia1.
1B
En contraste, la aptitud emocional implica poder elegir la for-
ma de expresar los sentimientos. Esa sutileza emocional cobra ma-
yor importancia en una economa global, puesto que las reglas bsi-
cas para expresar las emociones varan mucho de una cultura a otra.
Lo que es adecuado en un pas puede parecer, en otro, un arrebato
indecoroso. Por ejemplo: los ejecutivos de culturas emocionalmente
reservadas, como las de Europa SeptentrionaC suelen parecer alta-
neros y fros a sus colegas latinoamericanos.
En los Estados Unidos, la inexpresividad emocional comunica
a menudo un mensaje negativo, una sensacin de distancia o indife-
rencia. Un estudio efectuado sobre casi 2.000 supervisores, gerentes y
ejecutivos de compaas estadounidenses mostraban un fuerte vn-
culo entre la falta de espontaneidad y el desempeo insuficiente.
19
Mientras que los gerentes superiores eran ms espontneos que sus co-
legas mediocres, los ejecutivos, como grupo, eran ms controlados en la
expresin de sus sentimientos personales que los gerentes de niveles
inferiores; al parecer, los ejecutivos tenan ms en cuenta el impacto
de expresar sentimientos "equivocados" en determinada situacin.
Autocontrol 111
Ese enfoque mesurado en los peldaos superiores revela que
el lugar de trabajo es, cuando se trata de emociones, un caso espe-
cial, casi una "cultura" aparte del resto de la vida. Dentro de la zona
ntima de amigos y familiares podemos sacar a relucir todo lo que
nos pesa en el corazn ... y deberamos hacerlo. En el trabajo suele
prevalecer una serie de reglas bsicas emocionales diferentes.
La autorregulacin (el manejar los impulsos, adems de los
sentimientos inquietantes) depende del funcionamiento de los cen-
tros emocionales, en tndem con los centros ejecutivos del cerebro
en las zonas prefrontales. Estas dos habilidades primarias (manejar
impulsos y vrselas con las inquietudes) estn en el corazn de cinco
aptitudes emocionales:
Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los im-
pulsos perjudiciales
Confiablidad. Exhibir honradez e integridad
Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las
obligaciones
Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafos
Innovacin. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos ya
nueva informacin
AUTODOMINIO
Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales
Las personas que poseen esta aptitud:
Manejan bien los sentimientos impuls ivos y las emociones per-
turbadoras
Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en
momentos difciles
Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son
sometidas a presin
~ ~ ~ ~
112 AUTODOMINIO
"Bill Gates est enfadado. Tiene los ojos saltones y las enor-
mes gafas, torcidas. Tiene la cara roja y de su boca vuela la saliva ...
Se encuentra en una pequea y atestada sala de reuniones, en el re-
cinto de Microsoft, con 20 jvenes "Microsofties" reunidos en torno
de una mesa oblonga. Casi todos miran a su presidente con franco
temor, cuando lo miran. Llena ia habitacin un agrio olor a sudores
de miedo. "
As se inicia el relato de una demostracin sobre el excelso arte
de manejar las emociones.
2o
Mientras Gates contina con su furiosa
arenga, los indefensos programadores se remueven y tartamudean,
tratando de persuadido o, cuanto menos, de aplacarlo. De nada sir-
ve. Nadie parece capaz de llegar a l... salvo una menuda y suave
chino-estadounidense, la nica entre los presentes a quien ese be-
rrinche no intimida. Ella lo mira a los ojos, mientras todos los dems
evitan el contacto visual.
Dos veces lo interrumpe para hablarle con voz serena. La pri-
mera vez, sus palabras parecen calmarlo un poco, pero los gritos se
reanudan. La segunda vez l la escucha en silencio, mirando
pensativamente a lo largo de la mesa. Entonces, su enojo desaparece
sbitamente.
-De acuerdo -dice-o Esto suena bien. Adelante.
Con eso termina la reunin.
Lo que dijo la mujer no era muy diferente de lo que otros ha-
ban estado diciendo. Pero bien puede haber sido su imperturbabili-
dad lo que le permiti decirlo mejor, pensar con claridad en vez de
dejarse invadir por la ansiedad. Su actitud era, por cierto, parte del
mensaje; enviaba una seal de que el sermn no la intimidaba, de
que ella poda recibirlo sin desquiciarse, de que no haba motivos
reales para agitarse tanto.
Esta capacidad es, en cierto sentido, invisible: el autodominio
se manifiesta principalmente por la ausencia de despliegues emocio-
nales ms obvios. Entre sus seales se incluye el mantenerse imper-
trrito en situaciones de estrs o manejar a una persona hostil sin
devolver los golpes. Otro ejemplo habitual es el manejo del tiempo:
para respetar un horario cotidiano se requiere autodominio, aunque
sea para las demandas que parecen urgentes, aunque en
realIdad son tnviales, o el cebo de los placeres y las distracciones
que nos hacen perder tiempo.
Autocontrol 113
En el trabajo, la demostracin mxima de responsabilidad per-
sonal puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de nimo.
El humor ejerce una atraccin poderosa sobre el pensamiento, la
memoria y la percepcin. Cuando estamos enojados recordamos con
ms facilidad los incidentes que apoyan nuestra ira, los pensamien-
tos se concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad alte-
ra de tal modo nuestra visin del mundo que un comentario benigno
puede parecernos hostil. Resistirse a esta desptica cualidad del
humor es esencial para trabajar productivamente.
Cuando trabajar es un infierno
Hace muchos aos tuve un jefe recin ascendido que me pare-
ci sumamente ambicioso. Para lucir bien en su nuevo puesto, su
estrategia fue contratar a escritores nuevos ("su gente") y encargar-
se de que sus obras recibieran una publicidad prominente. Pasaba
mucho tiempo con los nuevos, en tanto nos ignoraba deliberadamente
a los veteranos.
Puede que mi jefe recibiera presiones de su propio jefe; nunca
conoc su motivacin. Pero un da, para sorpresa ma, me invit a
tomar un caf con l en la cafetera de la empresa. All, tras algunas
palabras de charla somera, me inform bruscamente que mi obra no
responda al nivel buscado. No quedaba claro en qu aspectos no
responda: con un jefe anterior, mi obra haba sido nominada para
premios importantes. Pero las consecuencias eran claras: si yo no
mejoraba, me despedira.
No es necesario decir que eso me provoc un nerviosismo
tremendo e implacable. Endeudado hasta las orejas y con hijos que
iban a ingresar en la universidad, necesitaba desesperadamente
ese empleo. Peor an: para escribir se necesitan altos niveles de
concentracin, pero esas preocupaciones no dejaban de entrome-
terse, distrayndome con vvidas fantasas de catstrofe laboral y
financiera.
Lo que salv mi cordura fue una tcnica de relajacin que ha-
ba aprendido aos antes, una simple prctica de meditacin que
utilizaba por perodos desde haca aos. Aunque siempre haba sido
laxo en su utilizacin, entonces me volv fantico; todas las maanas
114 AUTODOMINIO
me permita entre media y una hora para centrarme en calma, antes
de iniciar la jornada.
Dio resultado: me mantuvo cuerdo y dominado; hice lo posible
por entregar artculos a pedidos, como un obrero. Y entonces lleg el
alivio: mi insoportable jefe fue ascendido a otro departamento.
Las personas ms ,capaces de manejar la inquietud suelen uti-
lizar alguna tcnica a la que recurren cuando es necesario, ya sea un
largo bao, un rato de ejercicio fsico o una sesin de yoga; en mi
caso fue la meditacin. Contar con uno de esos mtodos de relaja-
cin no nos salvar de sentimos nerviosos e inquietos de vez en cuan-
do. Pero la prctica cotidiana regular parece reacomodar el punto de
activacin de la amgdala, hacindola menos fcil de provocar.
21
Este
reacomodamiento neural nos brinda la capacidad de recobrarnos con
ms celeridad de los aSlltos de la amgdala, adems de tomarnos
menos propensos a ellos. El resultado neto es que somos menos sus-
ceptibles a la inquietud y que nuestros ataques son ms breves.
Una sensacin de impotencia
La sensacin de impotencia con respecto a las presiones labo-
rales es perniciosa por s sola. Entre empleados y pequeos comer-
ciantes, los que tienen una fuerte sensacin de manejar lo que les
sucede en la vida tienden a enojarse, deprimirse o agitarse menos
cuando se enfrentan a conflictos y tensiones en el trabajo. Pero quie-
nes se sienten faltos de control son ms propensos a inquietarse y
hasta a renunciar.22
En un estudio efectuado sobre 7.400 hombres y mujeres em-
pleados en el servicio civil de Londres, quienes gozaban de cierta
flexibilidad laboral corran un 50% menos peligro de presentar sn-
tomas de enfermedad coronaria, con respecto a quienes deban cum-
plir con fechas tope impuestas por otros y tenan poca autoridad en
cuanto a cmo y con quin realizar el trabajo.23 Tener escaso control
sobre las exigencias y presiones del trabajo que hacemos entraa un
riesgo de enfermedades cardiacas tan alto como la hipertensin y
otros factores.
24
Por eso, de todas las relaciones laborales que mante-
nemos, la que ms influye sobre nuestra salud emocional y fsica es
la que tenemos con nuestro jefe o supervisor. A los voluntarios de
Autocontrol 115
una investigacin britnica sobre los resfros se los expuso a un vi-
rus y se los estudi durante cinco das, para ver quin enfermaba;
segn result, los ms susceptibles fueron los que estaban enreda-
dos en tensiones sociales.
25
Un da difcil en la oficina, por s solo, no
es problema, pero tener dificultades persistentes con un superior
causa el estrs suficiente para disminuir la resistencia inmunolgica.
En los vnculos anatmicos recientemente descubiertos entre
el cerebro y el cuerpo, que conectan el estado mental con la salud
fsica, los centros emocionales desempean el papel crtico, pues tie-
nen la red ms rica en conexiones con el sistema inmunolgico y el
cardiovascular. Estos vnculos biolgicos explican por qu los senti-
mientos inquietantes (tristeza, frustracin, enojo, tensin, ansiedad
intensa) duplican el riesgo de que un cardiaco pueda experimentar
una peligrosa disminucin del flujo de sangre al corazn a pocas horas
de haber experimentado esos sentimientos. Estas disminuciones pue-
den, en ocasiones, provocar un ataque cardiaco.
26
No es novedad que las madres que trabajan fuera de casa so-
portan una carga fisiolgica inigualable, pues las presiones norma-
les en el trabajo se complican con la tensin mental de estar siempre
"de guardia" si surgen problemas familiares inesperados, como la
enfermedad de un hijo. Con o sin marido, las madres que se desem-
pean en puestos intermedios, donde tienen escasa autoridad, pre-
sentan niveles de cortisol (la hormona del estrs) bastante ms altos
que sus colegas sin hijos en casaY
El cortisol, en niveles bajos, puede ayudar al cuerpo a comba-
tir un virus o cicatrizar tejidos daados, pero cuando fluye en exce-
so, disminuye la efectividad del sistema inmunolgico.
28
Tal como lo
expresa un investigador del Instituto Nacional de Salud Mental: "Si
te sientas a ver cmo se precipita el mercado burstil, la tensin psi-
colgica har que te suba el cortisol. Y entonces, si alguien te tose en
la cara, sers susceptible a la gripe". 29
Las ventajas del autoconocimiento
A cierto profesor universitario se le suministr un monitor
cardiaco porttil, pues cuando su pulso exceda los 150 latidos por
minuto, su corazn reciba muy poco oxgeno. Un da, el profesor se
11 6 AUTODOMINIO
present a una de esas interminables reuniones departamentales, que
eran, en su opinin, una prdida de tiempo.
Aunque l crea mantenerse cnicamente ajeno a las discusio-
nes, el monitor le indic que su corazn estaba palpitando a un rit-
mo peligroso. Hasta entonces no se haba percatado de lo mucho que
lo alteraba el diario forcejeo de la 'poltica departamentaPO El cono-
cimiento de uno mismo resl,llta ser una habilidad clave para manejar
el estrs. Como el profesor universitario, sin una cuidadosa atencin
podemos mantener una asombrosa ignorancia ante lo estresante que
es, en verdad, nuestra vida laboral.
El solo hecho de traer a la conciencia los sentimientos ocul-
tos puede tener efectos saludables. De 63 gerentes despedidos que
participaron de un estudio de la Universidad Metodista del Sur,
muchos estaban comprensiblemente enfadados y hostiles. A la
mitad se le dijo que, durante cinco das, dedicara 20 minutos a
escribir en un diario sus sentimientos ms profundos y sus reflexio-
nes sobre lo que estaban pasando. Quienes llevaron ese diario con-
siguieron nuevo empleo en menos tiempo que los otros.
3
!
Cuanto mejor podamos monitorear nuestras alteraciones emo-
cionales, antes nos recuperaremos de la inquietud. Analicemos un
experimento en el cual se proyecta ante un grupo cierta filmacin de
sangrientos accidentes de trnsito, destinada a prevenir el alcoholis-
mo al volante.
32
En la media hora siguiente a la proyeccin, los es-
pectadores dicen sentirse inquietos y deprimidos; sus pensamientos
vuelven sin cesar a las perturbadoras escenas presenciadas. Los ms
rpidos en recobrarse son los que entienden sus sentimientos con ms
claridad. Al parecer, la claridad emocional nos permite manejar los
malos estados de nimo.
Sin embargo, la imperturbabilidad no significa necesaria-
mente que hayamos realizado la tarea. Aunque alguien parezca
impertrrito, si en realidad est ardiendo por dentro, todava ne-
cesita manejar sus sentimientos atribulados. Algunas culturas, es-
pecialmente las asiticas, fomentan esta costumbre de enmasca-
rar los sentimientos negativos. Aunque esto pueda mantener las
relaciones en calma, puede salirle caro al individuo. Un psiclogo
que enseaba facultades de la inteligencia emocional a aeromozas
asiticas dijo: "All el problema es la implosin. No estallan: lo
retienen todo y sufren" .
Autocontrol 117
La implosin emocional tiene varios inconvenientes: a menu-
do sus vctimas no toman ninguna medida para mejorar su situa-
cin. Aunque no haya seales exteriores de un asalto emocional, eso
no significa que no padezcan el derrumbe interno: dolores de cabe-
za, irritacin, excesos en el fumar y el beber, insomnio, interminable
autocrtica. Y padecen los mismos riesgos para la salud que quienes
estallan: por lo tanto, necesitan aprender a manejar sus propias reac-
ciones ante el estrs.
Autodominio en accin
La escena es clsica en las calles de Manhattan: en una calle
muy transitada, un hombre detiene su Lexus en una zona de aparca-
miento prohibido, corre a una tienda, hace unas cuantas compras y
sale precipitadamente slo para descubrir que el agente de trnsito,
adems de haberle extendido una multa, ha llamado a una gra de
remolque, a la cual estn sujetando su coche.
-Maldita sea! -Estalla el hombre, furioso, gritando al agen-
te-o Usted es la ltima basura humana! -y descarga el puo con-
tra el capot de la gra.
El polica, visiblemente alterado, se las arregla para responder
con calma:
-As lo manda la ley. Si usted cree que est mal, puede apelar.
Dicho eso, gira en redondo y se retira.
El autodominio es crucial para quienes pertenecen a las fuer-
zas de seguridad. Cuando uno de ellos se enfrenta a alguien presa
de un asalto de amgdala, como este automovilista abusivo, es mu-
cho ms probable que el episodio termine en violencia si el polica
en cuestin tambin es asaltado por su amgdala. El oficial Michael
Wilson, que ensea en la Academia de Polica de Nueva York, dice
que estas situaciones obligan a muchos agentes a esforzarse por do-
minar su reaccin visceral a la falta de respeto; esta actitud no les
parece una amenaza ociosa, sino seal de que hay un cambio de poder
en la interaccin, que puede poner en peligro su vida.
33
Tal como dice
Wilson: "En un principio, cuando alguien te insulta, tu cuerpo quie-
re reaccionar. Pero dentro de tu cabeza hay una personita que dice:
'No vale la pena. Si le pongo una mano encima, pierdo' ".
118 AUTODOMINIO
La preparacin de la polica (al menos en los Estados Unidos,
que tiene, tristemente, uno de los niveles de violencia ms altos del
mundo) requiere una cuidadosa valoracin del uso de la fuerza, en
cantidades que correspondan a la situacin imperante. Las amena-
zas, la intimidacin fsica y la exhibicin de un arma son los ltimos
recursos, puesto que cada uno.de estos actos, por s solo, puede inci-
tar un asalto de amgdala en el otro.
Ciertos estudios de aptitud realizados entre las fuerzas del
orden descubrieron que los hombres ms destacados son los que uti-
lizan la menor cantidad de fuerza; encaran a la gente imprevisible
con calma y en actitud profesional, y son hbiles para reducir la ten-
sin. Segn se descubri en un estudio de los. agentes de trnsito
neoyorquinos, quienes se las arreglaban para reaccionar con ms
calma frente a automovilistas furiosos tienen menos cantidad de in-
cidentes que terminen en violencia.
34
El principio de mantener la calma a pesar de la provocacin se
aplica a cualquiera que, en su trabajo, deba enfrentarse rutinaria-
mente con personas agresivas o agitadas. Entre los consejeros y los
psicoterapeutas, por ejemplo, los de desempeo superior responden
con calma a los ataques personales de un paciente.
35
Lo mismo pue-
de decirse de las aeromozas ante pasajeros molestos.
36
Y entre geren-
tes y ejecutivos, los de mejor desempeo equilibran el empuje, la
ambicin y la firmeza con autodominio, sofrenando sus necesidades
personales al servicio de la organizacin.
Resistencia: sacar provecho del estrs
Comparemos dos ejecutivos de una compaa telefnica nor-
teamericana; en ella el estrs se ha multiplicado, pues toda la indus-
tria est sometida a profundos cambios. Uno de los ejecutivos se sien-
te arrasado por la tensin: "Mi vida parece una carrera desenfrenada.
Me la paso tratando de ponerme al da, de cumplir con lmites de
tiempo que se me imponen, pero en su mayor parte ni siquiera tie-
nen importancia. Son slo rutinas. Por eso, aunque estoy tenso y ner-
vioso, tambin me aburro bastante".
El otro ejecutivo dice: "Casi nunca me aburro. Aun cuando debo
hacer algo que al principio no me parece interesante, generalmente
Autocontrol 11 9
acabo por descubrir que vale la pena, pues me ensea algo. Siempre
estoy esforzndome por mejorar algo, por modelarme una vida la-
boral productiva" .
Al primer ejecutivo se le identific una deficiencia en algo que
al segundo le sobraba: una cualidad llamada "fortaleza": la capaci-
dad de mantener la dedicacin y el control, de sentir que el estrs es
antes un desafo que una amenaza. El estudio descubri que quienes
reaccionan al estrs con fortaleza, tomando el trabajo intenso como
estimulante y el cambio como oportunidad de desarrollarse, antes
que como un enemigo, soportan mucho mejor la carga fsica de la
tensin, por lo que sufren menos enfermedades.
38
Una paradoja de la vida laboral es que la misma situacin
puede ser una amenaza devastadora para una persona, mientras que
para otra es un desafo vigorizante. Con los debidos recursos emo-
cionales, lo que parece amenazador se puede tomar como desafo y
enfrentar con energa, hasta con entusiasmo. Existe una crucial dife-
rencia de funcin cerebral entre el "estrs bueno" (los desafos que
nos movilizan y motivan) y el "estrs malo", las amenazas que nos
abruman, paralizan o desmoralizan.
Los elementos qumicos cerebrales que generan entusiasmo
ante un desafo son diferentes de los que responden al estrs y a la
amenaza. Entran en funcionamiento cuando nuestro nivel de ener-
ga es alto, nuestro esfuerzo mximo y nuestro humor, positivo. La
bioqumica de estos estados productivos gira en torno de la activa-
cin del sistema nervioso simptico y las suprarrenales, a fin de se-
gregar elementos qumicos llamados catecolaminas.
Las catecolaminas, adrenalina y noradrenalina, nos despier-
tan a la accin de una manera ms productiva que la frentica ur-
gencia de cortisol. Una vez que el cerebro asume su posicin de
emergencia, comienza a bombear cortisol, as como elevadsimos
ndices de catecolaminas; sin embargo, trabajamos mejor a un nivel
ms bajo de excitacin cerebral, cuando slo participa el sistema de
catecolaminas. (Y para activar el cortisol no es menester que nuestro
empleo est amenazado ni que recibamos un comentario negativo
del jefe; bastan el aburrimiento, la impaciencia, la frustracin y has-
ta el cansancio.)
En cierto sentido hay, pues, dos tipos de estrs: el bueno y
el malo, y dos sistemas biolgicos distintos en funcionamiento.
120 AUTODOMINIO
Tambin hay un punto de equilibrio en el que el sistema nervioso
simptico bombea (pero no demasiado), el estado de nimo es
positivo y la capacidad de pensar y reaccionar, ptima. All reside
nuestro mejor desempeo.
CONFIABILlDAD y ESCRUPULOSIDAD
Mantener la integridad y ser responsable del desempeo personal
Las personas con esta aptitud:
En cuanto a confiabilidad
Actan ticamente y estn por encima de todo reproche
Inspiran confianza por ser confiables y autnticas
Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos
faltos de tica
Defienden las posturas que responden a sus principios. aunque
no sean aceptadas
En cuanto a escrupulosidad
Cumplen con los compromisos y las promesas
Se hacen responsables de satisfacer los objetivos
Son organizados y cuidadosos en el trabajo
El inventor de un producto promisorio, un colchn de aire de
dos cmaras, que tena la ventaja competitiva de conservar el calor
corporal, nos cuenta que habl con un empresario que se ofreci a
fabricar y vender los colchones, pagando los debidos derechos al
inventor. Durante el dilogo, el empresario revel con cierto orgullo
que nunca pagaba impuestos.
39
-Cmo hace? -pregunt el inventor, incrdulo.
-Llevo dos juegos de libros -se ufan el comerciante.
- y en qu juego de libros va a registrar las ventas de mis
colchones, para calcular los derechos que me debe?
Para esa pregunta no haba respuesta. Fue el fin del trato.
La credibilidad surge de la integridad. Las estrellas saben
que la confiabilidad en el trabajo equivale a hacer que la gente
conozca nuestros valores y principios, intenciones y sentimientos,
Autocontrol 1 21
y a respetarlos en la manera de actuar. Son sinceros para reconocer
sus propios errores y saben confrontar cuando otros se equivocan.
Los trabajadores ntegros son francos y hasta reconocen sus
sentimientos ("Me estaba poniendo un poco nervioso por eso"),
lo cual aumenta su aura de autenticidad. En contraste, los que nun-
ca admiten un error o una imperfeccin, los que "inflan" su pro-
pia imagen, la de la compaa o la de un producto, socavan su
credibilidad.
La integridad (el actuar abierta, honrada y consecuentemen-
te) distingue a los trabajadores sobresalientes en todo tipo de em-
pleos. Tomemos, por ejemplo, los vendedores, que dependen de
la fortaleza de sus relaciones. En ese tipo de trabajos, quien ocul-
ta informacin crucial, falta a sus promesas o no cumple con sus
compromisos debilita la confianza que es tan vital para volver a
hacer un negocio.
"De los gerentes de ventas que deb despedir, lo que todos
tenan en comn era la falta de confiabilidad", me dijo el vicepre-
sidente de una divisin de Automatic Data Processors. "En ven-
tas todo es intercambio: te doy esto si me das una concesin sobre
aquello. Es una situacin ambigua, donde hay que confiar en la
palabra ajena. En cuestin de finanzas .. . eso es ms ciencia que
arte, las cosas son ms claras. Pero en ventas todo es gris; por eso
ser confiable es tanto ms importante."
Douglas Lennick, vicepresidente ejecutivo de Asesores Fi-
nancieros de American Express, coincide: "Algunas personas tie-
nen la errnea impresin de que se puede triunfar en un negocio
engaando a la gente o presionndola para que compre lo que no
necesita. Eso puede dar resultados a corto plazo, pero a la larga te
debilita. Tienes mucho ms xito si te mantienes fiel a tus valores
personales".
Cuando los negocios son negocios
La conoc en un avin; fue mi compaera de asiento por algu-
nas horas, en un viaje hacia la Costa Oeste. Despus de charlar un
rato, se enter de que yo estaba escribiendo sobre las emociones en
el trabajo. Entonces volc su historia:
122 AUTODOMINIO
-Hacemos inspecciones de seguridad en industrias qunicas,
evaluando sus materiales y los riesgos posibles, como la combus-
tibilidad. Verificamos que sus procedimientos para manejar estas sus-
tancias respondan a las normas federales de seguridad. Pero a mi jefe
no le interesa que el informe sea exacto; slo quiere que est listo a tiem-
po. Su lema es: "Termina el trabajo lo antes que puedas y cbralo".
"Hace poco descubr que 'los clculos hechos para un trabajo
estaban equivocados y los rehice. Pero el jefe me dio un sermn,
porque todo llev ms tiempo del que l quera. Como tengo que
hacer lo que ese tipo me dice, aun sabiendo que es incompetente,
siempre rehago los clculos en casa, fuera del horario de trabajo. Todo
el mundo est disconforme por estas presiones del jefe."
Y por qu soporta todo eso?
Me habla de un divorcio complejo, de que atiende a sus dos
hijos sin ayuda, de que est demasiado exigida.
-Si pudiera, renunciara, pero necesito ese empleo. En estos
momentos no es fcil conseguir trabajo.
Despus de un silencio largo y reflexivo, contina:
-l firma todos los informes, incluidos los que hacemos no-
sotros. Al principio me molestaba que se atribuyera todos los mri-
tos, pero ahora es un alivio; no quiero mi nombre en esos papeles.
No me parece correcto. Hasta ahora no hubo ningn accidente, in-
cendios o explosiones, pero algn da puede haberlos.
Y no debera hablar, denunciar lo que est sucediendo?
-He pensado en decrselo a alguien, pero no puedo, porque
cuando me contrataron firm un compromiso de secreto. Tendra que
abandonar la empresa y luego probar en tribunales lo que denunci.
Sera una pesadilla.
Mientras el avin carretea por la pista, se muestra entre alivia-
da y nerviosa por lo que ha revelado: tan nerviosa que no quiere
darme su nombre ni el de la empresa. Aun as anota mi nombre y mi
telfono, diciendo que me llamar. Tiene ms para contar.
Nunca lo hace.
La Asociacin de tica para Funcionarios encarg una en-
cuesta de 1.300 trabajadores que ocupaban distintos niveles en em-
presas estadounidenses; lo que se descubri era asombroso: ms
o menos la mitad admiti haber participado de prcticas comer-
ciales antiticas.
40
Autocontrol 1 23
En su mayora, las faltas a la confianza o a los cdigos de
moralidad eran relativamente menores, como dar parte de enfermos
cuando queran tener tiempo libre o llevar a casa artculos de la com-
paa. Pero un 9% admiti haber mentido o engaado a un cliente;
un 6% ha falsificado cifras en informes o documentos y un 5% ha
mentido a sus superiores en asuntos serios u ocultado informacin
crtica. Un 4% admiti haberse atribuido el mrito por un trabajo o
una idea ajena. Algunas de las faltas son sumamente graves: el 3%
ha infringido las leyes de derechos de copia o software; el 2% falsifi-
c la firma de alguien en un documento. Uno de cada cien ha decla-
rado informaciones falsas al llenar formularios oficiales, como la de-
claracin de ganancias.
En contraste, un estudio de contadores destacados en una
de las firmas ms grandes de los Estados Unidos descubri que,
entre otras cosas, se distinguan por una aptitud llamada "valen-
ta". Estaban dispuestos a mantenerse firmes ante los clientes y
resistir presiones de sus propias firmas contables, arriesgndose
a perder una cuenta, para exigir que la gente hiciera lo que era
correcto. Y los mejores contadores tenan la valenta de hacerse
or aun contra una gran resistencia, para asegurarse de que se
respetaran las reglas; para esta posicin se requiere una integri-
dad enorme y mucha confianza en uno mismo. (Este hallazgo tie-
ne su parte buena y su parte mala; lo bueno es que los mejores
contadores manifestaran este tipo de valor; lo malo, que la mayo-
ra de los contadores no lo hiciera.)
Control de impulsos: una falla emocional
El controlador de una corporacin fue despedido porque
acosaba sexualmente a las mujeres que trabajaban para l.
Tambin era intensamente agresivo al tratar con la gente
en general.
Un ejecutivo de otra compaa era, por naturaleza, extra-
vertido, conversador, cordial y espontneo, pero al mismo
tiempo tena poco dominio de s mismo. Fue despedido por
revelar secretos de la empresa.
124 AUTODOMINIO
El jefe de una pequea industria fue acusado de dolo en el
manejo de los fondos. Haba elegido a uno de los principa-
les encargados de finanzas (un cmplice) que comparta con
l tanto su falta de conciencia como su poca aprensin por
las consecuencias de lo que estaban haciendo.
Estos casos de carreras arruinadas surgen de los archivos de
una empresa consultora, que evalu a cada uno de esos ejecutivos
en una prueba a 4.265 personas, desde presidentes de empresa a sim-
ples obreros.
41
Todos presentaban una deficiencia en el control de im-
pulsos, con poca o ninguna capacidad para demorar la gratificacin.
Quienes son capaces de restringirse pueden evaluar las posibles con-
secuencias de lo que estn por hacer y asumir la responsabilidad de
sus actos y sus palabras.
La firma consultora que realiz el estudio de la autorrestriccin
en las profesiones recomienda, en general: "Al seleccionar a candi-
datos para puestos industriales de cualquier nivel es prudente re-
chazar a los que tienen una autorrestriccin baja o muy baja", pues
"son muy altas las posibilidades de que creen algn tipo de proble-
mas". (Sin embargo, seala que es posible ayudar a una persona a
manejar mejor su impulsividad; el bajo control de impulsos no tiene
por qu ser una sentencia de muerte para una carrera).
Aun entre los jugadores de ftbol americano, cuyo desempe-
o parecera requerir cierta dosis de agresividad espontnea, el
autodominio brinda ventajas. En un estudio efectuado sobre ms de
700 profesionales, candidatos a la seleccin nacional y jugadores uni-
versitarios, los que presentaban niveles altos de autorrestriccin eran
los mismos que sus entrenadores evaluaban como ms motivados,
ms hbiles, mejores lderes y ms fciles de entrenar.
42
Por el con-
trario, los que tenan poca autorrestriccin demostraban poco respe-
to por sus preparadores y sus compaeros de equipo; tampoco esta-
ban dispuestos a escuchar ni a aceptar directivas. Desdeaban
acuerdos y contratos, insultaban a los adversarios y se permitan
gestos exhibicionistas. Tomemos dos ejemplos de futbolistas con ni-
veles de restriccin muy bajos: uno fue descubierto consumiendo
drogas y el otro era un alborotador que, durante una prctica, gol-
pe y desmay a un compaero de equipo.
Autocontrol 125
Una virtud tranquila: la escrupulosidad
En contraste, las seales cotidianas de la escrupulosidad (ser
puntual, meticuloso en el trabajo, disciplinado y responsable) son
caractersticas del empleado modelo, la persona que hace funcionar
las cosas como es preciso. Respetan las normas, ayudan y se intere-
san por las personas con quienes trabajan. Es el trabajador escrupu-
loso el que ayuda a orientar a los compaeros nuevos o pone al tanto
a los que regresan despus de una ausencia, los que llegan a la ofici-
na a tiempo y nunca abusan de las licencias por enfermedad, los que
siempre terminan el trabajo a tiempo.
La escrupulosidad es raz central del xito en cualquier terri-
torio. En los estudios de desempeo laboral, la efectividad sobresa-
liente en casi cualquier empleo, de operario semiespecializado a ge-
rente, pasando por ventas, depende de la escrupulosidad.
43
Su
importancia es mayor en los peldaos inferiores de una organiza-
cin: el encargado de archivos que nunca extrava un papel, la secre-
taria que toma los mensajes de manera impecable, el camionero que
llega siempre a tiempo.
Entre los representantes de ventas de una gran fbrica de arte-
factos para el hogar, los ms escrupulosos eran tambin los que ms
vendan.
44
Esta virtud tambin acta como amortiguador contra la
amenaza del desempleo en el inquieto mercado actual, pues los em-
pleados que presentan esta caracterstica son muy apreciados. Entre
los representantes de venta, el nivel de escrupulosidad importaba
casi tanto como las ventas para determinar quin permanecera en
su cargo.
45
Existe una especie de aura en torno a las personas muy res-
ponsables, que las hace parecer aun mejores de lo que son en reali-
dad. Su reputacin de confiables hace que los supervisores apliquen
un prejuicio positivo al evaluar su trabajo, otorgndoles calificacio-
nes ms altas de lo que correspondera a una medicin objetiva de
su desempeo.
Pero la escrupulosidad sin empata ni habilidades sociales pue-
de llevar a problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de s
mismos, pueden medir a otras personas segn sus propias normas y,
por ende, mostrarse demasiado crticos con quienes no presentan el
mismo nivel de conducta ejemplar. En Gran Bretaa y los Estados Uni-
126 AUTODOMINIO
dos, los trabajadores sumamente escrupulosos tendan a criticar a sus
compaeros hasta por pequeos lapsus que parecan triviales a los
criticados; ello provocaba tensiones en la relacin laboral.
46
Cuando la escrupulosidad adquiere la forma de una implaca-
ble aquiescencia con las expectativas, puede sofocar la creatividad.
En actividades creativas, como el arte o la publicidad, se requiere
estar abierto a las ideas fantsticas y a la espontaneidad. Sin embar-
go, el xito en esas ocupaciones precisa de equilibrio; sin suficiente
escrupulosidad para llevar los proyectos a cabo, una persona puede
transformarse en un mero soador, sin nada que mostrar como fruto
de su imaginacin.
INNOVACiN Y ADAPTABILIDAD
Estar abierto a ideas y enfoques novedosos, y ser flexible
para reaccionar ante los cambios
Las personas con esta aptitud:
En cuanto a la innovacin
Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas
Hallan soluciones originales para los problemas
Generan ideas nuevas
Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos
En cuanto a la adaptabilidad



Manejan con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cam-
biantes y mudanzas rpidas.
Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes
Son flexibles en su visin de los hechos
Fue una seal sutil. A mediados de los aos setenta se produjo
un cambio en el trato que los gerentes de Intel reciban de sus cole-
gas japoneses. Si antes se los cubra de respeto, ahora volvan con la
vaga sensacin de que se los miraba con cierto desprecio burln. Algo
haba cambiado.
Ese informe llegado del frente auguraba la inminente supre-
maca japonesa en el mercado de los chips de computacin que por
Autocontrol 127
entonces constituan el principal negocio de Intel. La historia, tal
como la cuenta Andrew S. Grove, presidente de Intel, es un ejemplo
de lo difcil que puede resultar para los ejecutivos adaptarse a los
cambios de una industria.
47
Confiesa Grove que la gerencia de Intel tard varios aos
ms en comprender que las empresas japonesas haban utilizado
su fuerza en la manufactura de precisin para derrotar a los esta-
dounidenses en su propio terreno, fabricando y vendiendo chips
de memoria.
Esos momentos en que las circunstancias cambiantes arruinan
un estrategia ganadora son cruciales en la historia de cualquier em-
presa. Equivalen a lo que Grove denomina "valle de la muerte". Si la
compaa no es lo bastante gil para repensar su estrategia, mien-
tras an cuenta con activos y fuerzas para mutar y adaptarse, est
condenada a marchitarse o morir.
Al enfrentarse a esos momentos decisivos, la habilidad emo-
cional de los ejecutivos representa una diferencia crucial. Se tor-
na esencial ser flexible, saber tomar una informacin nueva, aun-
que sea dolorosa, sin cerrar los ojos como autodefensa,
respondiendo con agilidad.
Con demasiada frecuencia se impone, en cambio, la inercia
corporativa; los directivos no saben interpretar las seales de la marea
cambiante (o tienen miedo de actuar sobre las implicaciones) aun-
que las reglas del juego se estn modificando.
En Intel, el concepto dominante hasta entrada la dcada de
los ochenta fue que eran una" empresa de memoria" dedicada a
la venta de chips, aunque por entonces su participacin en ese
mercado se haba reducido a un escaso 3%. Poco se reparaba en el
producto secundario que se convertira en el nuevo corazn del
negocio: los microprocesadores, lo que todos conocemos ahora
como "Intel Inside" .
La industria de alta tecnologa, tal vez la que cambia con ma-
yor celeridad entre todas, est sembrada de restos: los de las empre-
sas cuyos gerentes no supieron adaptarse a las mudanzas del merca-
do. Un ingeniero que trabaj en Wang Laboratories en los aos
ochenta, cuando la compaa estaba en su mejor momento y venda
3.000 millones de dlares (cuando cay, l an estaba all) dijo: "He
visto los efectos del xito: engendra arrogancia. Uno deja de escuchar a
128 AUTODOMINIO
los clientes y a los empleados; cae en la complacencia. Y finalmente,
los competidores le pasan por encima."
La constante es el cambio
Grove afirma que la supervivencia de una empresa en ese va-
lle de la muerte depende de una sola cosa: "La reaccin emocional
de la gerencia". Cuando la posicin social de los directivos y su bien-
estar (as como el de la compaa) se enfrenta a una gran amenaza,
cuando se tambalean sus conceptos ms atesorados sobre el objetivo
de la compaa, cules son las emociones que se imponen?
En Intel, la adaptabilidad fue crucial para enfrentar dos gran-
des crisis: la prdida del mercado de los chips para memoria y, ms
recientemente, el desastre producido cuando una falla en la compu-
tadora Pentium, por entonces nueva, hizo que millones de usuarios
perdieran su fe en el producto. Aunque este ltimo drama se desa-
rroll en un solo mes de principio a fin, ese breve perodo pint una
clsica adaptacin gerencial a las desafiantes realidades nuevas: un
ciclo de negacin inicial, seguida por lo inevitable de los hechos y
despus por un torrente de inquietud, todo lo cual se resolvi cuan-
do Grove y sus altos ejecutivos lograron aceptar la realidad y, por
fin, hicieron una dolorosa concesin: prometieron reemplazar los
procesadores Pentium a todos los que as lo solicitaran, aunque eso
costara a la empresa 475 millones de dlares.
Esa cantidad fue el precio que la empresa pag por hacer
de Intel una marca comercial. La campaa "Intel Inside" buscaba
que los compradores identificaran el microprocesador que est
dentro de la computadora como la computadora misma. Eso cre
una lealtad del cliente hacia Intel que iba ms all de la marca de
PC que pudieran comprar.
Para que una organizacin se reinvente a s misma es preciso
que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e iden-
tidades bsicas. Pero la gente se apega emocionalmente a todos esos
elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios.
48
Analice-
mos el desastre de la fbrica de bicicletas Schwinn, la primera en su
ramo desde mediados de los aos cincuenta hasta los setenta.
49
Schwinn, que erauna empresa familiar, no detect la tendencia de
Autocontrol 129
los aos ochenta hacia las bicicletas mejoradas para adultos, por lo
que tard en ponerse a la par de la competencia extranjera. Sus altos
ejecutivos, ignorantes de los cambios en el gusto de los ciclistas, fue-
ron demasiado lentos para repensar su estrategia de mercado. Un
gerente de ventas lleg a desechar los nuevos modelos livianos con
este despectivo comentario: "La quieres para montar o para cargar-
la en brazos?".
Sus proveedores de ultramar (entre ellos Giant Bicycles de
Taiwan, que Schwinn, sin querer, haba ayudado a convertir en un
titn del ramo) figuraban entre los acreedores que, en 1992, obliga-
ron a la empresa a declararse en quiebra.
Esos cambios en la realidad del mercado son, por supuesto,
parte inevitable de la competencia en empresas grandes o peque-
as. Un ejecutivo de cierta compaa dedicada a procesar datos
para concesionarias de automviles me dice: "Uno de nuestros
principales competidores ganaba 400 millones de dlares al ao
suministrando formularios a los concesionarios. Cuando les ofre-
cimos una manera de utilizar computadoras e impresoras de l-
ser para terminar con los formularios, ascendimos a 60 millones
anuales, todos negocios perdidos por ese competidor. Apenas este
mes despertaron, al fin, e introdujeron un sistema computarizado
para competir con el nuestro ... pero tardaron cuatro aos yeso les
cost una enorme porcin de los negocios" .
Para sobrevivir a los cambios:
prerrequisitos emocionales
Era brillante, sin duda: contador pblico, con una licenciatura
en Economa, otra en Administracin de Empresas y un curso avan-
zado en Finanzas, ttulos todos de una excelente universidad. Por
muchos aos se haba destacado manejando los crditos y los ries-
gos en un gran banco internacional.
y ahora lo haban despedido.
El motivo: no poda adaptarse a su nuevo trabajo. Gracias a
sus xitos haba llegado a integrar un equipo organizado por el ban-
co para hallar empresas promisorias en las que invertir. Tenan rde-
nes de recuperar el valor de los bonos gubernamentales de pases en
130 AUTODOMINIO
los que haban sido devaluados hasta el 80%. Dentro de esos pases
an se podan invertir esos bonos a su valor nominal. Pero en vez de
ayudar a su equipo a imaginar panoramas positivos, que hicieran de
una empresa una buena oportunidad, este antiguo evaluador de ries-
gos se limitaba a continuar con su enfoque negativo.
"Insista en analizar los puntos dbiles, las desventajas; en
vez de fomentar los-negocios, los aplastaba", me dijo el agente de
empleos ejecutivos al que recurri cuando perdi su puesto. "Su
patrn acab por hartarse y lo despidi. No pudo adaptarse al
nuevo objetivo."
En estos tiempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio.
"Antes ramos muy rgidos en nuestra manera de operar", me dijo
el representante de ventas de una publicacin importante. "Pero ahora
tomamos nosotros mismos esas decisiones; no hay una frmula fija para
trabajar. Se nos alienta a aceptar los riesgos, a trabajar en equipos. La
atmsfera ha cambiado. Pero algunas personas parecen perdidas. Tie-
nen dificultades con la nueva manera de hacer las cosas."
Las personas carentes de adaptabilidad se ven gobernadas por
el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante
el cambio. Muchos gerentes tienen problemas para adaptarse a la
tendencia de delegar la responsabilidad y la toma de decisiones.
Segn me explicaba un ejecutivo de Siemens AG, el conglomerado
alemn: "La gente tiene viejas costumbres de autoridad. El nuevo
modelo posibilita que los individuos tomen decisiones por s solos,
delega responsabilidad hacia abajo, ms cerca del cliente. Pero cuan-
do las cosas van mal (digamos, cuando las ganancias bajan por un
mes) algunos gerentes entran en pnico, vuelven a las viejas costum-
bres y endurecen los controles. Y as socavan la nueva manera de
hacer las cosas".
Si estos tiempos requieren una aptitud especial, sa es la adap-
tabilidad. Los adaptables estelares disfrutan del cambio; para ellos,
la innovacin es estimulante.
5o
Estn abiertos a la nueva informa-
cin y (como el equipo gerencial de Intel) pueden desprenderse de
los viejos supuestos para adaptarse. No les molesta el nerviosismo
que suele provocar lo nuevo o lo desconocido; estn dispuestos a
jugarse por una manera nueva de hacer las cosas.
La adaptabilidad requiere de flexibilidad para tomar en
cuenta las mltiples perspectivas de determinada situacin. Esta
Autocontrol 131
flexibilidad depende, a su vez, de la fortaleza emocional: la capa-
cidad de sentirse a gusto con la ambigedad y mantener la calma
frente a lo inesperado. Otra aptitud que sirve de apoyo a la adap-
tabilidad es la confianza en uno mismo, sobre todo la seguridad
que nos permite adaptar rpidamente nuestras reacciones y hasta
descartarlo todo sin reservas cuando cambia la realidad.
Esa disposicin al cambio que tipifica la adaptabilidad vincu-
la esta aptitud con otra cada vez ms apreciada en estos tiempos
turbulentos: la innovacin.
Los innovadores
Levi Strauss, el enorme fabricante de prendas, se enfrentaba a
un dilema con los dos subcontratistas de costureros de Bangladesh,
que estaban utilizando mano de obra infantil. Los activistas interna-
cionales de los derechos hurri.anos presionaban a Levi para que no
siguiera permitiendo la contratacin de menores de edad. Pero los
investigadores de la empresa descubrieron que, si los nios perdan
el empleo, se veran empobrecidos y probablemente impulsados a la
prostitucin. Era menester despedirlos, tomando una posicin con-
tra la explotacin infantil? O conservarlos para protegerlos de un
destino peor?
La solucin creativa: ni una cosa ni la otra. Levi Strauss deci-
di mantenerles el sueldo mientras asistan a la escuela y
reincorporarlos a los catorce aos, la edad de la madurez en ese pasY
Esa innovadora respuesta ofrece un modelo de pensamiento
creativo para las multinacionales que quieren mostrarse responsa-
bles en lo social. Una solucin tan original exige concebir ideas que,
a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas,
con el valor de llevarlas a cabo, pese a todo.
La base emocional del innovador laboral es el placer que en-
cuentra en la originalidad. En el trabajo, la creatividad gira en torno
de la aplicacin de ideas novedosas para alcanzar un resultado. Las
personas dotadas de esta habilidad saben identificar rpidamente
los puntos clave y simplificar problemas cuya complejidad parece
abrumadora. Ms importante an es que saben hallar conexiones
originales y patrones que otros pasan por alto.
132 AUTODOMINIO
Como contraste, quienes carecen de habilidad para la innova-
cin suelen ignorar el panorama amplio y se enredan en detalles,
con lo que enfrentan los problemas complejos de modo lento y hasta
tedioso. El miedo al riesgo los induce a rehuir las ideas novedosas. Y
cuando tratan de hallar soluciones, suelen volver a las del pasado,
sin darse cuenta de que no siempre son la respuesta para el futuro.
El dficit en esta aptitud puede ir ms all de la mera falta de
imaginacin. Las personas que no aceptan bien el riesgo se tornan
crticas y negativas. Siempre cautas y a la defensiva, suelen despre-
ciar o sabotear las ideas innovadoras.
La mente creativa es algo rebelde, por su misma naturaleza.
Existe una tensin natural entre el ordenado autodominio y el im-
pulso innovador. Esto no significa que las personas creativas sean
emocionalmente descontroladas; antes bien, estn dispuestas a ex-
perimentar una variedad de'impulsos y acciones ms amplia que los
espritus menos aventurados. Despus de todo, eso es lo que crea
posibilidades nuevas.
El autodominio (en el sentido de seguir las normas) es anun-
cio de desempeo destacado en las grandes organizaciones, sobre
todo en las que recompensan la manera burocrtica de hacer lo
correcto. Pero en las compaas emprendedoras y en los trabajos
creativos, como la publicidad, el exceso de autocontrol anuncia el
fracaso.
Un capitalista alemn reniega del poco apoyo que en su pas
recibe el pensamiento innovador y la aceptacin de riesgo en el co-
razn de los emprendimientos empresarios. La misma preocupacin
se expresa en el Japn. El capitalista alemn me dice: "Muchos pa-
ses, como el mo, se estn preguntando cmo fomentar las habilida-
des empresarias que crean puestos de trabajo". La aceptacin de ries-
gos y el impulso de buscar ideas innovadoras son el combustible que
impulsa el espritu emprendedor.
Nuevos y viejos paradigmas de la innovacin
El acto de la innovacin es a la vez cognitivo y emocional.
Concebir una idea creativa es un acto cognitivo, pero detectar su valor,
nutrirla y llevarla a cabo requiere aptitudes emocionales tales como
Autocontrol 133
la confianza en uno mismo, la iniciativa, la tenacidad y la capacidad
de persuadir. Y desde el principio al fin, la creatividad exige una va-
riedad de aptitudes de autorregulacin, para superar las restriccio-
nes internas que plantean las mismas emociones. Como observa
Robert Sternberg, psiclogo de Yale, stas involucran fluctuaciones
que van desde la depresin al regocijo, de la apata al entusiasmo y
de la distraccin a la concentracin.
52
Jules-Henri Poincar, matemtico del siglo XIX, propona un
modelo de las cuatro etapas bsicas del acto creativo que, ms o
menos, sigue vigente en la actualidad. La primera etapa es la prepa-
racin: sumergirnos en el problema, reuniendo una amplia gama de
datos e informacin. Esta primera etapa conduce a menudo a un frus-
trante punto muerto: muchas posibilidades, pero ninguna idea es-
clarecedora.
En la fase siguiente, incubacin, la informacin y las posibili-
dades hierven a fuego lento en el fondo de la mente. Dejamos que la
mente juegue: ensoaciones, asociaciones libres, multiplicar las so-
luciones posibles, pescar las ideas a medida que surgen a la superfi-
cie. Entonces, con un poco de suerte, llega la tercera fase, ilumina-
cin: ese momento del "Aj!" en que aparece la idea reveladora. Es
un momento apasionante, una culminacin. Pero la iluminacin no
basta. El mundo laboral est sembrado de ideas promisorias que ja-
ms se hicieron realidad. La fase final es la ejecucin: llevar a cabo
mediante la accin. Esto requiere una tenacidad empecinada, pese a
todas las objeciones, contratiempos, duras pruebas y fracasos, tpi-
cos de cualquier innovacin.
"Existe una enorme diferencia entre quien inventa algo y lo
lleva a la realidad y quien se limita a soarlo", dice Phil Weilerstein,
director de la Alianza Nacional Colegiada de Inventores e Innova-
dores. Quienes pueden llevar a cabo sus ideas, segn dice, "tienden
a presentar un alto nivel de inteligencia emocional. Saben que, para
hacer algo nuevo, es preciso que se junten una variedad de elemen-
tos, en su mayora humanos. Hay que comunicarse con la gente,
persuadirla, resolver problemas con otros, colaborar".
Ray Kurzweil, el inventor de software con reconocimiento
de voz, concuerda: "Ser valiente es esencial para hacer que des-
pegue un proyecto creativo", me dijo. "Y no slo ser valiente, sino
tambin saber vender".
1 34 AUTODOMINIO
En la actualidad, el paradigma mismo de la invencin, aun en
la ciencia, est pasando de lo individual a la colaboracin. "En los
complejos territorios de la tecnologa moderna y los negocios esta-
mos, claramente, en una poca en la que rara vez las ideas de una
sola persona llevan a un progreso importante", dijo Alex Broer,
vicecanciller de la Universidad de Cambridge y ex director de inves-
tigaciones de IBM, en una reunin informativa sobre inteligencia
emocional para la Telecom Britnica.
"Las ideas del individuo deben ajustarse a una matriz de in-
novacin que se extiende por un grupo de investigadores del mun-
do entero", aadi el doctor Broer. "Es preciso hablar con todos. Por
eso, en la actualidad se necesita ms inteligencia emocional que an-
tes para saber cmo y de quin obtener ideas significativas"; mucho
ms, para formar las coaliciones y colaboraciones que harn fructifi-
car esas ideas.
Abogados del ngel y voces condenatorias
Las ideas nuevas son frgiles y la crtica las mata con dema-
siada facilidad. Segn cuentan, Sir Isaac Newton era tan sensible a
la censura que demor por quince aos la publicacin de un estudio
de ptica, esperando a que muriera el principal de sus crticos. Para
ayudar a nutrir esos tiernos brotes de posibilidad, los gerentes que
trabajan con grupos creativos deben protegerlos de evaluaciones que,
demasiado temprano, pueden resultar aplastantes.
Paul Robinson, director de los Sandia National Laboratories,
me dijo: "Tenemos una regla vigente: cada vez que alguien presenta
una idea creativa, los primeros en hablar de ella deben ser abogados
del ngel, gente que la apoye y defienda. Despus se pueden escu-
char las crticas inevitables, que de otro modo podran matar la idea
en capullo".
Marvin Minsky, pionero de la inteligencia artificial en el MIT,
observa que, cuando se trata de capitalizar la creatividad, el proble-
ma no es slo crear ideas, sino escoger las mejores para apostar a
ellas. Me dijo que, a finales de la dcada de los setenta, Xerox haba
creado seis prototipos de la impresora a lser, la primera de su tipo;
a fin de probarla, prest al MIT a un miembro de su grupo. Segn
Autocontrol 135
recuerda Minsky: "En el MIT dijimos que eso era fabuloso, pero al-
gn gerente de Xerox pas por alto nuestra opinin y decidi no se-
guir adelante con esa tecnologa. Canon fue la primera en sacarla a
la venta, con lo que Xerox perdi la importantsima ventaja inicial
sobre un mercado de 1.000 millones de dlares".
Tan aplastante como la voz de la duda es su prima hermana,
la voz de la indiferencia. Los ingenieros la designan con las siglas
NIA, "no inventado aqu": si la idea no es nuestra, no nos interesa.
Teresa Amabile, psicloga de la Harvard Business School, describe
cuatro "asesinos de la creatividad", cada uno de los cuales constrie
la memoria operativa, el espacio mental en el que se producen los
torrentes de soluciones posibles y florece la creatividad, aplastando
as la aceptacin de riesgos.
53
Vigilancia . Escrutinio constante. Esto sofoca la esencial sen-
sacin de libertad necesaria para el pensamiento creativo.
Evaluacin. Visin crtica que se presenta demasiado tempra-
no o es demasiado intensa. Las ideas creativas deben ser criti-
cadas (no todas son igualmente buenas y una buena crtica
puede refinar y asentar las promisorias), pero la evaluacin
que lleva al miedo a ser juzgado es contraproducente.
Exceso de control. Manejo meticuloso a cada paso del tra-
yecto. Como la vigilancia, fomenta una sensacin constric-
tiva que desalienta la originalidad.
Fechas tope implacables. Plan de trabajo tan intenso que crea
pnico. Si bien hay presiones que motivan y las fechas tope,
as como los objetivos fijos pueden concentrar la atencin,
tambin pueden matar el frtil "tiempo libre" en que flore-
cen las ideas nuevas.
Creatividad colectiva
Para adaptarse gilmente a las cambiantes realidades del mer-
cado se requiere una creatividad colectiva, sentirse cmodo con la
136 AUTODOMINIO
incertidumbre en todos los niveles de la empresa. Analicemos SOL,
una exitossima compaa finlandesa de limpieza industrial. En 1992,
ao en que se desprendi de un conglomerado, propiedad de una
familia, tena 2.000 empleados, 1.500 clientes y ganancias anuales de
35 millones de dlares. Apenas cuatro aos despus haba duplica-
do su clientela, tena casi el doble de empleados y alcanzaba una
renta de 60 millones.
54
All los empleados gozan de una extraordinaria libertad en
cuanto a cmo realizar su trabajo. La empresa no tiene ttulos, ofici-
nas individuales, privilegios ejecutivos ni secretarias, siquiera. Tam-
poco hay horarios d trabajo fijos, toda una innovacin en Finlandia,
donde la jornada de ocho a diecisis horas es casi universal. SOL ha
dado a su personal la libertad de ser creativos en la forma en que
hacen su trabajo y en el trabajo que realizan.
Esta autonoma le ha permitido brillar por sus giles innova-
ciones en un negocio por lo dems pesado y de pocas miras. En al-
gunos hospitales, por ejemplo, los empleados de SOL vieron un es-
pacio libre y han asumido algunas tareas de enfermera nocturna,
como ayudar a los pacientes a ir al cuarto de bao o notificar a los
mdicos si se produce una emergencia. En varias cadenas de
proveeduras, utilizan las horas nocturnas para reponer la mercan-
ca en los estantes.
Tambin la creatividad tiende a aumentar en organizaciones
que, como SOL, son menos formales, permiten papeles ms ambi-
guos y flexibles, brindan autonoma a sus trabajadores, mantienen
abierto el flujo de informacin y operan en equipos mixtos o
multidisciplinarios.
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Tal como sucede con la creatividad en los individuos, el floreci-
miento de la innovacin en las organizaciones se produce en varias eta-
pas. Dos de las cruciales son la iniciativa, el surgimiento de la idea bri-
llante, y la implementacin, que equivale a poner la idea en prctica.
En toda organizacin, los generadores de idea y los que apo-
yan la innovacin son, tpicamente, personas diferentes que perte-
necen a grupos distintos. Un estudio, hecho sobre miles de personas
dedicadas a investigacin y desarrollo en empresas de ingeniera,
demuestra que los generadores de la idea tienden a destacarse en
una estrecha variedad de aptitudes y disfrutan concentrndose en
ideas abstractas.
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Tambin prefieren trabajar solos.
Autocontrol 137
En contraste, los defensores efectivos de las innovaciones re-
sultantes se destacan por su influencia y su conciencia poltica: sa-
ben vender la idea y hallar apoyo y aliados. Si bien es innecesario
decir que la pericia tcnica es vital para generar ideas innovadoras,
cuando se trata de dar uso prctico a esas ideas, lo importante es
navegar por la red de influencias que impregna a toda organizacin.
Por lo tanto, la empresa que aprecia las innovaciones debe apoyar
ambos tipos de aptitudes en sus principales empleados.