Proceso S

Material de responsabilidad del profesor
Gestin de Procesos Organizacionales

Profa. Tatiana Weiss Ribeiro
2014
Procesos y Estrategia
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PRIMER DA SEGUNDO DA
Gestin de los Procesos Conceptos y
Metodologa
Gestin de los Procesos Conceptos y
Metodologa

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Despus del almuerzo
Foro Estratgico de la
Gestin de los Procesos
CRONOGRAMA DEL MDULO
OBJETIVO DEL MDULO
Estructura del Evento
El curso se desplegar en cuatro objetivos especficos:
I. Nivelar los conceptos sobre gestin orientada por procesos y su
alineamiento con la Estrategia Organizacional.
II. Reflexionar acerca del rol del gestor en los procesos de la organizacin y
su bsqueda conducente a la mejora continua de los resultados con
miras al alcance de los objetivos estratgicos.
III. Identificar, mapear, analizar y proponer el rediseo de los procesos que
ms influyen sobre los factores clave de xito del alineado de la
Estrategia Organizacional.
IV. Monitorear el rendimiento de los procesos por medio de indicadores y
evaluaciones peridicas.
Contextualizar la gestin por procesos en las organizaciones contemporneas
mediante el conocimiento de la organizacin.
INTRODUCCIN
CULES SON LOS PROBLEMAS MS GRANDES QUE
SUS EMPRESAS PRESENTAN EN TERMINOS DE
PROCESOS ORGANIZACIONALES?
Motivos para Adoptar la Gestin de Procesos:
Crecimiento desordenado de la organizacin.
Exceso de niveles jerrquicos y lentitud de
decisin.
Estructura funcional de alto costo y de baja
capacidad de realizacin.
Unidades administrativas no integradas.
Formacin de unidades de negocio.
Implantacin de nuevas tecnologas.
INTRODUCCIN
Motivos para Adoptar la Gestin de Procesos:
INTRODUCCIN
Baja productividad de la organizacin en funcin
de procesos:
a) No documentados
b) No entendidos de la misma forma por todos
en la organizacin
c) No administrados
d) Con problemas en las interfaces entre reas
e) Sin alineacin con los produtos y servicios
que deben ser entregues

OBJETIVOS DE LA GESTIN DE PROCESOS
Mejor comprender como la organizacin funciona y se estructura.
Documentar y explicitar el conocimiento de los procesos para utilizacin
por la organizacin.
Racionalizar y asegurar el buen flujo de las informaciones.
Administrar la organizacin de manera sistmica, con definicin de
metas.
Definir claramente las autoridades y responsabilidades en los procesos y
actividades.
Definir claramente los proveedores y clientes de los procesos, y los
respectivos requisitos.
Compreender el papel de cada uno en relacin a la estrategia de la
organizacin.
EN RESUMEN...
Un proyecto de Gestin de Procesos objetiva mejorar el
desempeo de una organizacin. El abordaje utilizado es la
identificacin y la redefinicin de procesos interfuncionales crticos
que tienen impacto sobre el desempeo de la organizacin.

ECONOMA: el trmino es usado en las expresiones valor de uso y
valor de cambio, o bien como el beneficio que los clientes obtienen
como consumidores.

MARKETING: enfatiza el valor como el beneficio percibido por los
proveedores y los clientes en un bien o servicio que posee dado precio y
dada calidad.

ESTRATEGIA: el valor puede ser la cantidad de compradores dispuestos a
consumir lo que la firma provee, o tambin la calidad expresada por el
precio, el tiempo de entrega y los premios por concepto del servicio.

OPERACIONES: el valor se identifica en el sistema de entrega de los
productos y servicios, en la mejora de desempeo y en aspectos como
responsabilidad, calidad, costo y transferencia de tecnologa.
CONCEPTO DE LA PALABRA VALOR SEGN LAS ASIGNATURAS
EL RETO DE LOS EJECUTIVOS
Fonte: SCHLENKER E MATCHAM, 2005.
El mayor desafo que afrontan los ejecutivos hoy por hoy es compartir el
entendimiento del valor del negocio con sus empleados, clientes, socios y
accionistas. La bsqueda del sentido de valor es perpetua e involucra el uso
de talento, proceso y tecnologa en el marco de la realidad cambiante de cada
comunidad de negocio. Desde la mirada econmica, el valor es el producto
del trabajo y puede definirse como la esencia de la identidad de la
organizacin. El valor del negocio es visto como caracterstica de la innovacin
industrial, mientras que el valor en la funcin de la gestin es el hecho de
mantener la diferencia ante la competencia.
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA
DIRECCIN
VENTAS FINANZAS LOGSTICA PRODUCCIN
ORGANIZACIN ENCERRADA! EFECTO SILO
Empresa Tradicional Orientada por Procesos
Los roles y las responsabilidades estn
alineadas por rea funcional/tareas.
La visibilidad de los directores es limitada
y se restringe a las reas funcionales.
Los costos estn alineados por rea
funcional.
Los pagos y las recompensas se basan
en las actividades.
Cultura orientada al conflicto.
Los roles y las responsabilidades estn
alineadas por procesos de negocio de
extremo a extremo.
Los directores de empresa tienen una
amplia visibilidad del principio al fin de
los procesos de negocio.
Los costos estn alineados segn los
pasos del proceso.
Los pagos y las recompensas se basan
en los resultados.
Cultura orientada a un entorno de
colaboracin.
CADENA DE VALOR
DIRECCIN
VENTAS LOGSTICA FINANZAS PRODUCCIN
DEMANDAS ENTREGAS
Dueo del
Proceso
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
(Visin + estrategias
para alcanzarla)
PLANIFICACIN
OPERATIVA
(Planes de ventas y
produccion + presupuesto
CONTROL
OPERATIVO
(se trata de las tareas individuales
o transacciones. Aseguran que
stas ltimas sean conducidas
eficaz y eficientemente).
CONTROL
ESTRATGICO
(Asegura la implementacin
de la estrategia segn lo
planificado y comprueba si
los resultados ideados por la
estrategia son los deseados)
DESDOBLAMIENTO DE LA ESTRATEGIA EFECTO DOMIN
NIVEL
ESTRATGICO
NIVEL
GERENCIAL
NIVEL
OPERATIVO
BALANCEANDO LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
El Balanced Scorecard es una metodologa que recibi ese nombre
exactamente por el hecho de balancear la atencin entre los objetivos a
corto y largo plazo en el marco de las organizaciones, as como integrar las
medidas financieras y no financieras de desempeo competitivo
distribuidas en cuatro grandes dimensiones o perspectivas: Financiera;
Cliente/Mercado; Capacidad en los procesos y Aprendizaje/Crecimiento.
Cada una de esas dimensiones, con sus respectivos objetivos crticos,
indicadores, metas y programas de accin, apuntan al logro de una directriz
estratgica especfica (SMITH, 2007; FARIA; COSTA, 2005; KAPLAN;
NORTON, 1993).
Objetivos
expresar la estrategia en trminos operativos;
garantizar que los componentes de la estrategia objetivos, indicadores y
acciones estn relacionados entre s;
comunicar la estrategia a toda la organizacin (visin compartida);
formar la base de un proceso de gestin estratgica integrado, continuado y
eficiente.
BSC OBJETIVOS Y BENEFICIOS
Beneficios
clarificar la visin;
ganar consenso y prioridad;
ayudar en el proceso de alineado de la empresa;
integrar la Planificacin Estratgica;
orientar el proceso de asignacin de capital y recursos;
mejorar la eficiencia de la gestin
BSC OBJETIVOS Y BENEFICIOS
Objetivos Indicadores Metas Acciones
PERSPECTIVA ECONMICO FINANCIERA
Cmo
debemos
presentarnos a
nuestros
accionistas para
conseguir xito
financiero?
PERSPECTIVA DE PATRIMONIO HUMANO
Para
alcanzar
nuestras
metas cmo
nuestra
organizacin
tiene que
aprender e
innovar?
PERSPECTIVA DE MERCADO/CLIENTES
Cmo debemos
presentarnos a
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visin?

PERSPECTIVA PROCESOS Y TECNOLOGIA
Para satisfacer a
nuestros accionistas
y clientes, en qu
procesos de la
cadena de valor
debemos?
Visin y
Estrategia
PERSPECTIVAS DEL BSC
EL MAPA ESTRATGICO CONSTITUYE
LA MANERA COMO LA ORGANIZACIN ADICIONA VALOR
Perspectiva
economico
financiera
Perspectiva
mercado/
cliente
Perspectiva
procesos
internos y
tecnologa
Perspectiva de
patrimonio
humano
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Precio Calidad
Est
disponible
Seleccin Funcionalidad Servicios Asociaciones Marca
Capital humano
Capital de la informacin
Capital organizacional
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo
Proporo de valor para o cliente
Atributos del producto/servicio Relaciones Imagen
Valor a largo plazo
para los accionistas
Mejorar las
estructuras de costos
Aumentar la
utilizacin de activos
Expandir as
oportunidades
de recaudacin
Aumentar el valor
para los clientes
Procesos de
gestin operativa
Procesos de
gestin de clientes
Procesos de
innovacin
Procesos reguladores
y sociales
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
Gestin de riesgos
Seleccin
Conquista
Retencin
Crecimiento
Identificacin de
oportunidades
Cartera de I&D
Proyecto/desarrollo
Lanzamiento
Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad
CONSTRUCCIN DEL MAPA ESTRATGICO
Objetivos
Estratgicos
Perspectivas

Financiera

Mercado

Interna

Aprendizaje
y Crecimiento
Permite llevar a cabo un anlisis dinmico de la Estructura de la
Organizacin y mostrar las relaciones existentes entre reas de
resultados y clientes, proveedores, organizaciones externas e
influencias ambientales.
MAPA DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
MAPA DE CONTEXTO
Objetivo/
Meta
Indicador

LLEG LA HORA DE PRACTICAR
Ejercicio 1: Analizar el contexto y definir el propsito del trabajo

1. Renanse y discutan el contexto de sus organizaciones identificando:
2. Cules son los principales problemas existentes entre el desempeo de la
organizacin y la expectativa de los clientes externos?
a) Cules son los principales problemas existentes en la estructura y en los procesos
internos de la organizacin?
b) Cules son los objetivos estratgicos propuestos para eses principales problemas
identificados?
2. Disear el Mapa de Relacionamiento/Contexto de las dos organizaciones conforme
modelo.
3. Preparar para presentar.
MAPA DEL CONTEXTO EMPRESA
PROCESO
Entrada Salida
ACTIVIDADES
+
RECURSOS
Conjunto de actividades interrelacionadas o en interaccin que
transforman las entradas en salidas. (ISO 9000:2000)
Conjunto de recursos humanos y materiales asignados a las
actividades que deben ejecutarse para el logro de un resultado final
especfico, independientemente de la existencia de una relacin
jerrquica.
MADUREZ DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO
Parte de la idea de que poseen ciclos de vida, o estadios de desarrollo, que
pueden ser explcitamente definidos, gestionados, medidos y controlados a
lo largo del tiempo. El hecho de alcanzar un nivel superior de madurez en
algn proceso empresarial es un fenmeno posible, siempre y cuando se
cumplan tres condiciones:
mayor control sobre los resultados;
mayor previsibilidad con relacin a los objetivos de costo y de
rendimiento;
mayor efectividad con relacin al alcance de las metas definidas y a la
capacidad por parte de la gerencia de proponer nuevas y superiores
metas de rendimiento.

Fonte: LOCKAMY; MCCORMACK, 2004; POIRIER; QUINN, 2004.
CUNDO SE ENCUENTRA EL PROCESO BAJO CONTROL?
Entrada
Salida
ACTIVIDADES
+
RECURSOS
Caractersticas de
las Entradas
(Materias primas
o Informaciones)

monitoreo de las variables de proceso;
mtodos/criterios de realizacin;
equipos aprobados (HW + SW
aprobados) mantenimiento;
mano de obra calificada;
condiciones ambientales.
Caractersticas de
las Salidas
(Producto)
Previsibles
CUNDO HAY QUE REDISEAR UN PROCESO?

Rendimiento
ESPERADO
Rendimiento
REAL
Esfuerzo liderado
por el DUEO del
proceso y que se
requiere para
crear un Nuevo
Proceso.
MEDICIN DEL RENDIMIENTO
De acuerdo con Neely et al. (1995), la adecuada apropiacin del concepto
de sistema de medicin del rendimiento (performance measurement
system/PMS) exige en un principio su distincin respecto de los conceptos
de medicin del rendimiento y de medidas de rendimiento. La medicin
del rendimiento tiene por objetivo cuantificar a eficiencia y la efectividad de
una determinada accin, en algn proceso especfico, o del proceso como
un todo, utilizando para ello las denominadas mtricas. Por otra parte, los
sistemas de medicin de rendimiento pueden caracterizarse como el
conjunto de mtricas utilizadas para cuantificar tanto la efectividad como la
eficiencia de las acciones y los procesos de la empresa.
COSTO
CONFIABILIDAD
FLEXIBILIDAD
CALIDAD
VELOCIDAD
Bajo costo del servicio y altos
mrgenes de ganancias
Plazo corto entre la
recepcin y la entrega
del pedido
Alto porcentaje de
entregas a tiempo
Alto ndice de
aciertos
ALTA PRODUCTIVIDAD
TOTAL
OPERACIONES
CONFIABLES
HABILIDAD
PARA CAMBIAR
PROCESO EXENTO
DE ERRORES
POCO TIEMPO
DE ESPERA
Alcance de los servicios
Diversidad de los servicios
Entregas a medida
Fuente: CORREA, Henrique. Administrao estratgica de servios, 1994.
SISTEMAS DE EVALUACIN DE DESIMPEO
Metodologa
IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE LOS PROCESOS PRIORITARIOS
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Plan (planificacin) Do (ejecucin) Check (chequeo) Action (accin)
IDENTIFICANDO Y CLASIFICANDO LOS PROCESOS DEL NEGOCIO
PROCESOS
PRIMARIOS
PROCESOS
DE APOYO
PROCESOS PRIMARIOS: sin dudas son los ms importantes, pues afectan
directamente a los clientes externos.

PROCESOS DE APOYO: ayudan o facilitan la ejecucin de los primarios.
CALIFICACIN DE LOS PROCESOS
PRIORIZANDO PROCESOS ELIGIENDO PROCESOS CRTICOS
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Bajo Alto
RENDIMIENTO DEL PROCESO
PRIORIDAD 1
Rediseo inmediato
PRIORIDAD 3
PRIORIDAD 2
PRIORIDAD 4
Mantiene
Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un proceso,
cuyo objetivo es detectar y analizar las RUPTURAS (problemas) que
comprometen negativamente el desempeo en trminos de eficiencia y
eficacia de las organizaciones.

Las organizaciones que no estn dispuestas a reconocer sus rupturas en sus
procesos encuentran dificultades para orientar los esfuerzos de los equipos
para los objetivos pretendidos del Programa de Gobierno.
MAPA DEL PROCESO ACTUAL
MAPEO DEL PROCESO ACTUAL Y DETECCIN DE RUPTURAS
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RUPTURAS
Diferencia encontrada entre una situacin deseada y la situacin del
momento, es decir, entre lo que se quiere y lo que se tiene, siendo lo que
deseado la meta que se anhela alcanzar.

La ruptura tambin es conocida como el resultado o efecto no deseado de
un proceso y puede clasificarse como:
actividades existentes, pero que no agregan valor;
actividades inexistentes, pero necesarias;
actividades existentes, necesarias, que sin embargo necesitan de ajuste.


Ejercicio 2: Describir y analizar el proceso Cmo es

1. En los mismos grupos, ustedes van a reunirse, escojer un proceso critico de
cada organizacion y van a disear el diagrama (flujo) macro del proceso.
2. Despus, utilizando la Tabla de Rupturas, van a discutir y analizar los
principales problemas del proceso, identificando sus probables causas.
MAPA DEL PROCESO ACTUAL
TABLA DE RUPTURAS
ELABORANDO EL PLAN DE ACCIN
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CONSTRUIR EL PROCESO IDEAL
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IDENTIFICAR LOS INDICADORES DEL PROCESO IDEAL
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Qu es?
Es una relacin matemtica que mide, numricamente, atributos de un
proceso o de sus resultados, con el objetivo de comparar esa medida
con metas numricas preestablecidas.

Debemos responder a las siguientes preguntas:
Cul fue el rendimiento que tuvimos con relacin a la meta?
Qu voy a hacer con relacin a los desvos apuntados (accin
inmediata, FCA Hecho, Causa y Accin)?
INDICADORES DE DESINPEO DEL PROCESO
Para qu sirve?
Medir el rendimiento de un proceso respecto de la meta;
apuntar los desvos a travs de la comparacin de la meta con el real
alcanzado en los indicadores;
orientar y determinar la puesta en operacin de acciones que resulten
necesarias para corregir los desvos identificados.

INDICADORES DE DESIMPEO DEL PROCESO
Grado de complejidad del cambio
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Bajo Alto
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No necesita mucha planificacin tcnica.
El xito depende de lograr el apoyo de los
implicados. Requiere de mucha implicacin y, a
veces, de un cambio comportamental.
No necesita de mucha planificacin.
Se puede iniciar de inmediato y se
completa en poco tiempo.
Es grande el apoyo para efectuar el
cambio, pero a causa de su complejidad,
tiene que implantarse por etapas (piloto).
ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
Cuando el apoyo no es amplio y el cambio
es muy complejo se deben combinar las
estrategias sostenida y secuencial.
IMPLANTACIN
INMEDIATA
IMPLANTACIN
SECUENCIAL
IMPLANTACIN
SOSTENIDA
IMPLANTACIN
SISTMICA


Ejercicio 3: Describir, analizar y implementar el proceso Cmo deber ser

1. En los mismos grupos, elaboren un posible plan de accin de mejoras
contentendo:
a) Accin de mejora propuesta (o que hacer)
b) Responsable por la accin (quien)
c) Plazo de conclusin de la accin (cuando)
d) Resultado esperado de la accin (por que)
e) Modo de desarrollar la accin (como)
2. Despus, definan los indicadores (medidas) de desimpeo de los procesos.
PLAN DE ACCIN
INDICADORES
CHANGE MANAGEMENT
Para mantenerse competitiva en los tiempos actuales, la empresa no solo
tiene que reducir sus costos (para citar un prerrequisito), sino que tiene que
poseer una visin general acerca de todos los factores que impactan sobre
su competencia y capacidad para satisfacer a los clientes. Tambin tienen
que ser atendidos los aspectos socioambientales, entre otros, y desarrollar
una actuacin gil y proactiva. En ese sentido, los procesos de negocios son
fundamentales para llegar a dicho nivel, por eso la gestin debe volcarse
hacia los procesos de la organizacin.

Algunas organizaciones de gran envergadura cuya gestin est orientada
hacia los procesos poseen un mejor desempeo tanto en su entorno
interno (reduccin de conflictos; aumento de la conectividad
interdepartamental), como en el desempeo del propio negocio.

Si se tiene en cuenta que la afirmacin anterior acerca de la Gestin de los
Procesos de Negocios tambin puede llevarse a la prctica en las medianas
empresas, en qu momento eso debe suceder?
CHANGE MANAGEMENT
El entorno de los negocios, cada vez ms dinmico y exigente, exige que la
Gestin de los Procesos de Negocios sea preponderante para la
competitividad de las empresas, en virtud de que si los procesos de la
organizacin propician la ejecucin de las actividades que agregan valor
para los clientes, entonces la gestin de esos procesos conlleva hacia una
mayor eficiencia, eficacia, efectividad y, consecuentemente, mayores
beneficios para las partes interesadas (stakeholders).

Ud. conoce y puede ejemplificar y explicitar el motivo que condujo al xito
a aquellas empresas que pusieron en prctica la Gestin de los Procesos de
Negocios?
CHANGE MANAGEMENT
La implementacin de una estructura organizacional volcada hacia los
procesos requiere de un cambio de mentalidad por parte del personal, pues
prev la reorganizacin de las responsabilidades y de la propia estructura
jerrquica. Tal escenario solo es posible si el personal est involucrado y
entrenado para mejorar los procesos del negocio.

En razn de ese escenario, los procesos estn siendo considerados como
activos estratgicos y las organizaciones no se organizan ms por diversos
departamentos o reas, sino por una combinacin de procesos altamente
integrados a los que hay que asignar recursos a medida que van madurando.

En la prctica, de qu manera es posible lograr que una empresa modelada
en base a funciones pase a ser una empresa orientada hacia los procesos en
busca de la madurez en los procesos de gestin?
CHANGE MANAGEMENT
El concepto de madurez de un proceso propone que el mismo tenga un ciclo
de vida y que sea evaluado a medida que es definido, gestionado, medido y
controlado. El resultado observable es el crecimiento en reas de capacidad
y en riqueza y consistencia de toda la organizacin, por lo tanto, en su
rendimiento frente a sus competidores.

Sea cual fuere el negocio (se refiere a la interaccin del personal para llevar
a cabo las actividades tendientes a agregar valor para los clientes y obtener
ganancias en funcin de las inversiones realizadas), cul debe ser el criterio
para elegir los indicadores de los procesos?
CONCLUSIONES
Los Siete Pecados Capitales de la Gestin de Procesos:

1) iNo conectar a las estrategias!
2) iNo involucrar las personas correctas!
3) iNo establecer compromiso sobre resultados y metas!
4) iCreencia de que necesitamos reinventar toda la organizacin!
5) iNo tratar los aspectos de humanizacin!
6) iDescuido en la implementacin!
7) iFalla en la medicin permanente del desempeo!
Las organizaciones ejecutan muchos servicios con gran eficiencia, sin
preguntarse por qu lo hacen, con lo que dejamos de ver la relacin entre
eficiencia y efectividad. La nica manera de trabajar con efectividad es hacer lo
que tiene que hacerse y el xito de la gestin ser sostenible si sus gestores crean
soluciones innovadoras en los servicios y procesos de manera emprendedora.
Fuente: Ferreira (2011).
MUCHAS GRACIAS

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