PLANEACIN ESTRATGICA

EXAMEN PARCIAL










ASESOR
CARLOS CALDERN











ANDRS FELIPE CALLE CASTAO- 1026336
MATEO MONCADA ROLDN 1026502
LUG VLEZ SCHMITZ - 1031964
MICHEL EDUARDO GONZLEZ - 1027147












UNIVERSIDAD DE SANBUENAVENTURA
INGENIERA DE SISTEMAS
MEDELLN
2014
Tabla de contenido

Examen Parcial ........................................................................................................ 3
Planeacin Estratgica ............................................................................................ 3
Introduccin .......................................................................................................... 3
Cmo estaba afectando a iberia el crecimiento de las compaas de bajo
coste? ................................................................................................................... 3
Qu alternativas estratgicas tenia iberia para hacer frente a las amenazas? .. 3
Cul era la mejor opcin? ................................................................................... 4
Poda Iberia competir directamente con las aerolneas de bajo coste,
particularmente en el aeropuerto de Barcelona? .................................................. 4
Debera iberia tener una filial de bajo coste? ..................................................... 5
Cmo debera crearla: adquisicin, alianza o totalmente propia? ...................... 5
Tena iberia otras opciones estratgicas? .......................................................... 5
Anlisis de IBERIA en relacin a las fuerzas competitivas de Porter ................... 6





















Examen Parcial
Planeacin Estratgica

Introduccin

El presente documento tiene como fin presentar la solucin a los puntos del
examen parcial para la materia de planeacin estratgica, analizando el caso de
estudio de la estrategia llevada por la aerolnea IBERIA de Espaa.

Cmo estaba afectando a iberia el crecimiento de las compaas de bajo coste?

Como todos sabemos el bajo coste se cre en los 90s con una posicin en el
mundo muy importante ya que personas de pocos recursos por decirlo as
pudieron montar en aviones; como su nombre lo dice bajo costo se cre con
algunos inversionistas y dueos de aerolneas que se dieron cuenta de que si
hacan escalas en diferente aeropuertos y aeropuertos que no tengan mucho flujo
de personas los impuestos iban a ser ms baratos, tambin la gran diferencia es
que las sillas no estaban numeradas sino que uno compraba el tiquete y donde
encontrara silla se sentaba, y otras opciones que marcan la diferencia.

La aerolnea iberia est afectada ya que hay mucha competencia area, muchas
empresas estn incorporando esta estrategia de bajo coste, tambin muchas
estn buscando aeropuertos ms baratos donde aterrizar, en cambio iberia no se
quiso meter de lleno a este mtodo, ellos siguieron con el mtodo tradicional que
es despegar de aeropuertos principales y con mucho flujo de personas a
aeropuertos principales; tambin una gran desventaja de este mtodo es que no
hay escalas por ende no podan hacer muchos vuelos a diferentes lugares.

Qu alternativas estratgicas tenia iberia para hacer frente a las amenazas?

Cuando la aerolnea Iberia se dio cuenta que las estrategias de seguir con el
mtodo tradicional estaba fracasando y que las otras aerolneas que estn usando
los diferentes mtodos estn saliendo adelante iberia lo que hizo fue unirse con
unas aerolneas y empezar a implementar el bajo coste; Iberia empez a buscar
aeropuertos de bajo flujo y con impuestos muchos ms baratos y empez a
aterrizar en dichos aeropuertos.





Otra estrategia que utiliz Iberia fue crear nuevas rutas a Latinoamrica, Asia y
Norte de Europa esta estrategia fue muy importante ya que estaban empezando a
implementar vuelos internacionales.

Otra estrategia que tuvieron fue vender los tiquetes por la web, ya que esto es
ms econmico por que no le tienen que pagar a una asesora para que te los
compre. Tambin empezaron a incorporar clases ejecutivas La segunda fue que
empezaron a incorporar clase ejecutiva y salas de espera VIP.

Cul era la mejor opcin?

Como toda estrategia la mejor opcin es todo lo que de resultado y estudiando un
poco lo de iberia la mejor opcin es incorporar el bajo coste ya que tiene ms
oportunidades de aterrizar en ms aeropuertos, as sean principales o aeropuertos
secundarios, tambin el bajo coste permite que personas de grandes y bajos
recursos puedan viajar y eso es ganancia.

Poda Iberia competir directamente con las aerolneas de bajo coste,
particularmente en el aeropuerto de Barcelona?

La situacin era difcil en la poca, las grandes aerolneas de red se estaban
viendo opacadas por las aerolneas de bajo costo. Iberia aunque an contaba con
gran parte del mercado llevaba 5 aos perdiendo cuota de mercado y se estaba
viendo amenazado por las aerolneas de bajo costo con precios de hasta el 50%
menos que las grandes aerolneas de red. Iberia era lder en la ruta Madrid-
Barcelona en la que tena 60.3% de cuota de mercado. Iberia logr competir y
mantenerse contra las aerolneas de bajo coste, sin tener que recurrir a una filial
de bajo coste, utilizaron estrategias como aprovechar este liderazgo que tenan en
la ruta Madrid-Barcelona incrementando su capacidad y fortalecer este liderazgo,
mejorar la posicin competitiva a travs de alianzas y dems.

En conclusin, poda Iberia competir directamente con las aerolneas de bajo
coste? S. Tenan los medios para hacerlo ya fuera con una alianza, compra de
alguna aerolnea establecida o lanzamiento de una propia, pero al ver que tambin
fracasaron muchas compaas de bajo coste, y aunque ya eran una aerolnea
reconocida, no lo eran en el sector de las aerolneas de bajo coste, por eso
decidieron que el riesgo no dio a la par con la posibilidad de ganancia, as que
optaron por remodelar, ajustar y reforzar sus sistemas anteriores, lo cual a la larga
les genero resultados positivos.





Debera iberia tener una filial de bajo coste?

Era un riesgo que talvez no vala la pena, as como muchas aerolneas de bajo
coste estaban creciendo, ganando mercado y siendo exitosas, la misma cantidad
estaba fracasando. Iberia tena una muy buena posicin y aunque estaba siendo
amenazada por estas compaas de bajo coste estas no tenan la posicin, cuota
de mercado y reconocimiento de Iberia, lo mejor que poda hacer era mejorar su
estrategia actual, ya que estaban en muchas prdidas y el riesgo de una filial de
bajo coste talvez poda generar la quiebra y el fracaso de la aerolnea.

La decisin poda ser cualquiera, por un lado ellos no conocan este mercado y el
hecho de tener que cambiar e incursionar en otro tipo de mercado en esa poca
talvez era muy difcil y era un cambio muy radical al cual se deberan adaptar, y
por el otro lado tenan la capacidad de hacerlo, adems de tener la posicin en el
mercado que ya tenan, incursionar en el mercado de las aerolneas de bajo coste
podra significar una o una gran prdida o una competencia muy fuerte contra las
aerolneas de bajo costo que ya estaban posicionadas e iban en ascenso.

Cmo debera crearla: adquisicin, alianza o totalmente propia?

La estrategia a tomar en este caso, debera ser creando alianzas con otras
empresas, por ejemplo aerolneas de bajo costo, aliarse con la competencia ya
que ellos no contaban con una filial de bajo costo, al unirse con una de las cuales
se apoyen entre s para acabar con la competencia que se vaya presentando al
paso del tiempo como lo vemos en el documento.

Tena iberia otras opciones estratgicas?

Si, como lo son: el reconocimiento nacional e internacional como una empresa
lder, con una gran eficiencia en sus servicios, aprovechar su liderazgo en cuota
de mercado de la ruta Madrid-Barcelona, mejorar sus procesos actuales, recortar
salarios.











Anlisis de IBERIA en relacin a las fuerzas competitivas de Porter

Las fuerzas competitivas de Porter constituyen un elemento esencial para el
anlisis del grado de atractivo de un sector. Estos factores que rodean a la
empresa son cinco:

Poder negociador de los proveedores. Los proveedores son elemento clave
en la empresa puesto que suministran las materias primas. Por ello, tienen
poder negociador sobre la empresa en funcin del nmero de proveedores,
de los productos sustitutivos, del nivel de importancia del producto para la
empresa, de la diferenciacin del producto del proveedor y de la amenaza
de integracin hacia delante.

Poder negociador de los compradores. Los compradores tienen poder
cuando estn concentrados, el producto est estandarizado o pueden
cambiar a otro producto a un coste ms bajo.

Posibilidad de competidores potenciales. Las posibilidades de competidores
potenciales se miden a travs de las barreras de entrada. Existen dos tipos:
las legales, como son las normativas del sector, patentes, licencias, etc.; y
las econmicas, elevadas inversiones o inversiones especficas, el acceso
privilegiado a materias primas que puedan tener las empresas instaladas
as como las ventajas de diferenciacin, las ventajas en costos y las
represalias.
Grado de rivalidad de un sector. La competencia dentro de un determinado
sector depende del nmero de competidores que existan, de lo
diferenciados o no que estn los productos, de la demanda de bienes y
tambin depende de las barreras de salida.

Posibilidad de productos sustitutivos. Los productos sustitutivos son
aquellos bienes que ofertan, o bien ms prestaciones a igual precio, o bien
un precio ms bajo a igual prestaciones respecto al producto que hacen
referencia. Los productos sustitutivos limitan las actuaciones y la poltica de
la empresa puesto que esta debe adaptarse a las exigencias del mercado.

En Espaa existen diversas empresas que se dedican a este tipo de transporte
tales como son IBERIA, Spanair, etc., adems tambin hay multitud de empresas
internacionales que operan alli. Por todo ello, es un sector interesante para
instalar una empresa?; analicemos las fuerzas de Porter:





Poder negociador de los proveedores. Las compaas areas dependen de
los horarios de aterrizaje y despegue en aeropuertos (denominados slots),
por lo tanto no pueden negociar costos, impuestos y tasas que cobran los
aeropuertos. Por otro lado, existen pocas empresas dedicadas a la
fabricacin de aviones comerciales (las ms importante son BOEING y
Airbus), consecuentemente las compaas areas tienen que ceirse a las
exigencias de los proveedores. En definitiva, los proveedores tienen un
gran poder en este sector por su importancia y su nmero.

Poder negociador de los compradores. Los clientes tienen un gran
poder en cuanto a la gestin de compra de billetes, debido a la existencia
de multitud de agencias de viajes. Sin embargo, los consumidores no estn
agrupados por lo tanto su capacidad de negociacin para conseguir
mejores precios o servicios es baja. Se puede concluir que los compradores
apenas tienen capacidad de negociacin con las compaas.

Posibilidad de competidores potenciales. En este caso, las barreras de
entrada al sector son muy elevadas: se necesitan grandes inversiones que
adems son especficas (flota de aviones, combustible, etc.) y existen
numerosos requisitos mnimos y licencias.

Grado de rivalidad interna. Debido al pequeo margen de beneficio con el
que cuentan las compaas areas, la competencia entre ellas es muy
elevada. Se han producido acuerdos para igualar el mercado, como el de
cielo abierto entre Europa y EEUU para una mejora del sector, es decir,
aumentar las rutas y la capacidad de inversin de las empresas
aeronuticas.

Posibilidad de productos sustitutivos. Los productos sustitutivos de este
sector lo constituyen las compaas de bajo coste, empresas que ofertan
bajos precios a cambio de eliminar servicios a los pasajeros. Estas
empresas comenzaron a surgir en los aos noventa con la desregulacin
(proceso por el cual los gobiernos eliminan regulaciones para favorecer la
operacin eficiente del mercado) y ahora se han convertido en un referente
de este sector.

La conclusin de este anlisis es que este sector no es interesante para crear una
empresa por diversos motivos: sus altos costos, su limitado beneficio, la existencia
de posibilidad de productos sustitutivos en forma de compaas de bajo costo y
otras formas de transporte, el alto grado de rivalidad interna y el gran poder
negociador de los proveedores. Por otro lado, las empresas ya instaladas cuentas
con ventajas, tales como el poco poder que tienen los consumidores o las pocas
posibilidades de competidores potenciales.