Inteligencia contextual

Ya sea como gerentes o como acadmicos, estudiamos un negocio para extraer aprendizaje,
formalizarlo, y aplicarlo a los enigmas que queremos resolver. Es por eso que vamos a la escuela de
negocios, por qu estudiamos estudios de casos y desarrollarnos marcos analticos, por qu
leemos HBR. Creo profundamente en la importancia de ese trabajo: He pasado mi carrera
estudiando negocios, ya que se practica en diversos ajustes globales.
Pero he llegado a una conclusin que puede sorprender: Tratar de aplicar prcticas de gestin de
manera uniforme a travs de geografas es una tontera, como nos gustara pensar lo contrario. Sin
duda, muchas de las aspiraciones disfrutar de amplia aceptacin si no es universal. La mayora de
los empresarios y directivos estn de acuerdo, por ejemplo, que la creacin de valor y el talento de
motivacin estn en el corazn de lo que hacen. Pero una vez que se profundiza por debajo de las
homilas, las diferencias emergen rpidamente sobre lo que constituye el valor y la forma de motivar
a la gente. Eso es porque las condiciones difieren enormemente de un lugar a otro, de manera que
no son fciles de codificar-condiciones no slo de desarrollo econmico, sino de carcter
institucional, la geografa fsica, normas de educacin, el idioma y la cultura. Los estudiantes de la
gestin una vez se pens que las buenas prcticas de fabricacin (por poner un ejemplo) se
establecieron suficientemente que los procesos meramente necesarios ajustes para adaptarse a las
condiciones locales. Ms a menudo, resulta, que radical reelaboracin-no necesitan porque la
tecnologa est mal, sino porque todo lo que rodea a la tecnologa cambia la forma en que va a
funcionar.
No es que estamos ignorando el problema-no en todos. Las escuelas de negocios ofrecen cada vez
ms oportunidades para los estudiantes y los administradores para estudiar las prcticas en el
extranjero. En Harvard Business School, donde doy clases, la investigacin internacional es esencial
para nuestra misin, y ahora enviar a los estudiantes de primer ao de MBA en el mundo para
experimentar brevemente los desafos que enfrentan las empresas locales. No obstante, me parece
que la gente continuamente sobrestiman lo que saben sobre cmo tener xito en otros pases.
El contexto importa. Esto no es nuevo para los cientficos sociales, o de hecho a mis colegas que
estudian el liderazgo, pero hemos pagado suficiente atencin en el mbito de la gestin. No hay
nada malo con las herramientas de anlisis que tenemos a nuestra disposicin, pero su aplicacin
requiere una cuidadosa reflexin. Requiere inteligencia contextual: la capacidad de entender los
lmites de nuestro conocimiento y adaptar esos conocimientos a un entorno diferente de aquel en el
que se desarroll. (El trmino no es nuevo, mis colegas HBS Anthony Mayo y Nitin Nohria han
utilizado recientemente en las pginas de HBR, y las referencias acadmicas datan de mediados de
la dcada de 1980.) Hasta que adquirir y aplicar este tipo de inteligencia, la tasa de fracaso para
empresas transfronterizas se mantendrn altos, nuestra capacidad de aprender de los experimentos
que se desarrollan en todo el mundo seguir siendo limitado, y la promesa de un crecimiento
saludable en todo el mundo se siguen sin cumplirse.
Por qu conocimientos a menudo no cruzan las fronteras
Empec a pensar en la inteligencia contextual hace unos aos, cuando mi colega Jan Rivkin y yo
estudiamos cmo rentables industrias diferentes se encontraban en diversos pases. Decir que lo
que encontramos nos sorprendi sera una subestimacin.
En primer lugar algunos antecedentes. En la dcada de 1990, los economistas empricos que
estudian las economas de los pases miembros de la OCDE, cuyos datos estaban disponibles,
llegaron a la conclusin de que las industrias similares tienden a tener estructuras similares y
proporcionar los mejores rendimientos econmicos similares. Esto llev a una creencia generalizada
de que una determinada industria sera igual de rentable o no rentable en cualquier pas-y que el
anlisis de la industria, una de las herramientas ms rigurosas que tenemos, sera apoyar esa
suposicin. Pero cuando los datos de varios pases fuera de la OCDE lleg a estar disponible, no
podramos replicar esos resultados. Saber algo acerca del desempeo de una industria en particular
en un pas haba garanta de que podramos predecir su estructura o retornos en otros lugares.
(Vase la exposicin interactiva "Hace lo que usted sabe sobre la fabricacin de los widgets en
Amrica aplicar en China?")
Para ver por qu el rendimiento puede variar tanto, considerar la industria del cemento. La
tecnologa para la fabricacin de cemento es similar en todas partes, pero las plantas de cemento
individuales se encuentran dentro de contextos especficos que varan ampliamente. Proveedores de
materias corruptos pueden adulterar las mezclas que van en cemento. Los sindicatos pueden apoyar
u obstaculizar operaciones de la planta. Cemento terminado puede ser vendida a las empresas de
construccin a granel o en bolsas a los individuos. Tales variables a menudo superan el efecto
unificador de una tecnologa comn. Un gerente de la planta de cemento de mudarse a un lugar
extrao tendra de hecho una ventaja sobre alguien que nunca haba logrado tal planta antes, pero
no casi tanto como ella podra pensar.
En vez de asumir que el conocimiento tcnico de las condiciones locales de triunfo, debemos
esperar contextto institucional afectar significativamente la estructura del sector. Cada una de las
cinco fuerzas de Michael Porter (que en conjunto describen la estructura del sector) se ve
influenciada por las instituciones locales, como los que hacen cumplir los contratos y proporcionan
capital. En un pas en el que los jugadores slo tienen establecidos el acceso a stos, los
productores de cemento en ejercicio pueden prevenir la aparicin de nuevos rivales. Esa
consolidacin del poder significa que pueden mantener los precios altos. Para usar el lenguaje de los
estrategas de negocio, la lgica de cmo se crea y se divide entre los participantes de la industria de
valor no ha cambiado, pero su aplicacin se ve limitada por las variables contextuales. El contexto
institucional afecta a la rentabilidad de la cementera mucho ms de lo buena que es en la produccin
de cemento.
Gran parte de mi trabajo acadmico se ha centrado en el contexto institucional. Con mi colega
Krishna Palepu, he explorado la idea de que los pases en desarrollo suelen carecer de los
"intermediarios especializados" que permiten las nuevas empresas para llegar a un amplio mercado:
tribunales que dirimen las controversias, los capitalistas de riesgo que prestan dinero, los
organismos de acreditacin que corroboran las reclamaciones, y as sucesivamente. Con el tiempo
estos huecos se llenan por los empresarios y los gobiernos-mejores ejecutar, y, finalmente, el pas
"emerge" con una economa formal que funciona razonablemente bien. Nuestro marco ha
demostrado ser til para las empresas y los estudiosos tratando de entender el contexto institucional
de un pas en particular y cmo construir un negocio dentro de ella. (Nuestro libro Ganar en los
Mercados Emergentes: Una hoja de ruta para la Estrategia y Ejecucin analiza los vacos
institucionales en ms profundidad.)
La inteligencia contextual requiere ir ms all de un anlisis del contexto institucional en reas tan
diversas como los derechos de propiedad intelectual, las preferencias estticas, las actitudes hacia
el poder, las creencias sobre el libre mercado, e incluso las diferencias religiosas. El trabajo ms
difcil es a menudo el trabajo "suave" de ajuste de los modelos mentales, aprender a distinguir entre
los principios universales y sus realizaciones especficas, y estar abierto a nuevas ideas.
Incluso las buenas empresas tienen dificultades para realmente
Las empresas que han logrado el xito en un mercado fuertemente invariablemente han tejido los
modelos operativos y de las culturas que se adapten al contexto de lo que el mercado que a veces
les resulta ms difcil de sacar esas cosas aparte y reconstruir que otras empresas lo hacen
altamente disciplinado. El cambio a un nuevo contexto puede ser sencillo si slo una o dos partes
del modelo tienen que cambiar. Pero en general, las adaptaciones necesarias son mucho ms
complicado que eso. Adems, los ejecutivos rara vez comprenden con precisin por qu su modelo
operativo funciona, lo que hace que la ingeniera inversa todos los ms difciles, incluso para
empresas de gran xito.
Metro Cash & Carry, un mayorista de caja grande que ofrece a las empresas urbanas con alimentos
frescos y productos secos, ilustra bien este punto. Metro ampliado con xito de Alemania a otros
pases de Europa occidental y luego a Europa del Este y Rusia, aprendiendo de cada experiencia.
As que cuando la compaa entr en el mercado chino, los ejecutivos de Metro saban que tendran
que hacer ajustes, pero por supuesto que su receta bsica para el xito, templado por lo que haban
aprendido, era transferible. Ellos, efectivamente, obtener una gran cantidad correcta, en parte
mediante el desarrollo de asociaciones eficaces y en parte por ayudar a los gobiernos provinciales
experimento con tcnicas avanzadas de seguridad alimentaria.

No obstante, la compaa se encontr con mltiples retos a los que no se haba previsto
plenamente. En cualquier lugar dado en China, aprender a trabajar con la constelacin de actores
polticos y econmicos llev meses. Las lecciones aprendidas en un solo lugar a menudo no
transfirieron a otros lugares. La competencia local era ms dura en general de lo que haba sido en
Europa del Este y Rusia (que Metro entr en una era de escasez generalizada, en los aos despus
del Muro de Berln). Gestores de Metro, que estaban acostumbrados a grandes competidores
formales, experimentaron la multiplicidad de sus rivales giles en la economa informal, ya que casi
una "niebla de guerra". Otros desafos se debieron a los gustos locales: Muchos consumidores
prefieren comprar animales descuartizados vivos o recin desde hmeda mercados, por ejemplo.
Como resultado de estas dificultades, la empresa no se rompi incluso en China hasta 2008-14 aos
despus de entrar en el mercado.
India result ser an ms difcil, aunque Metro tena buenas razones para el optimismo: Se vio una
manera de recortar los intermediarios y por lo tanto los precios ms bajos. Ofreca alta calidad,
productos estandarizados en un entorno con endmica-calidad de los alimentos y los problemas de
higiene y residuos asombrosa. Su amplia variedad de bienes pareca seguro para atraer a sus
clientes minoristas destinatarios-mam y pap, que estn tan apretados juntos que la India tiene la
densidad minorista per cpita ms alto del mundo.
An as, Metro enfrenta obstculos diferentes a las que se haba encontrado en otros mercados.
Tena problemas para moverse por una ley anacrnica que requiere a los agricultores a vender toda
la produccin a travs de subastas administradas por el gobierno. Los comerciantes y los minoristas
que Metro pensbamos que iba a beneficiarse de su presencia opusieron resistencia estridente. Y
por primera vez en la experiencia de la compaa, nadie pareca estar a cargo: Metro no pudo
encontrar una autoridad poltica de un solo punto dispuesto a abogar por l. Adems, se utilizaron
sus clientes de la India a las fuentes informales de crdito y me pareci un inconveniente para
llevarse cantidades al por mayor de bienes y productos, debido a la infraestructura en ruinas de la
India.
Gestores de Metro tom mucho tiempo para comprender que su modelo tena que cambiar, pero que
en realidad nunca contemplan renunciar. El hecho de que una empresa es "global", sin embargo, no
significa que se debe hacer negocios en cada pas. Algunas veces la cantidad de la adaptacin
necesaria es tan grande que su modelo operativo central se vendra abajo. Aunque Metro en ltima
instancia crea ms valor en la India que en otros lugares, creo, lo hizo slo despus de una
experimentacin muy lento. Esto fue en parte debido a las adaptaciones que el equipo local
propuesto y la sede aprobadas tenido que desarrollarse en el contexto de un proceso poltico
indisciplinada y la crtica estridente constante de los medios de comunicacin no familiar, a menudo
en la lengua verncula. Adems, la rigidez organizativa haba puesto inevitablemente, derivada de
un exceso de confianza gerentes individuales en la frmula de los xitos del pasado. Gestores de
Metro son de primera clase, pero la inteligencia contextual no se pueden apresurar o encomendado
a la existencia.
Las dificultades que describo no son propios de las empresas de los pases desarrollados que tratan
de entrar en los mercados emergentes. Tribulaciones de Metro en la India, por ejemplo, se parecen
a los que organizaron el comercio ante la poujadismo de 1950 Francia, cuando los negocios de
mam y pop se alzaron en armas contra el establecimiento. Alemania se encontr con fuerzas
similares en ese perodo. Y el desarrollo de las empresas de economa tratando de entrar en los
mercados del primer mundo tiene que cambiar sus modelos operativos, tambin. Mientras que en el
hogar que pueden haber tenido xito gestionando alrededor-o el aprovechamiento de las
condiciones tales como la sociedad-slo en efectivo, los funcionarios del gobierno intrusivas o
corruptos, y la escasez de talento, se enfrentan a diferentes desafos en los mercados desarrollados.
Narayana Salud, fundada en Bangalore, es un ejemplo. Su famoso grupo de ciruga cardiaca realiza
el 12% de las operaciones de corazn realizado en la India cada ao. CABG (injerto de derivacin
de arteria coronaria), la ciruga le cuesta al paciente tan poco como $ 2.000, en comparacin con $
60.000 a $ 100.000 en los Estados Unidos, sin embargo, las tasas de mortalidad e infeccin de
Narayana son los mismos que los de sus contrapartes estadounidenses. An as, no est claro si el
modelo de explotacin del grupo ser transferir fcilmente a las Islas Caimn, donde Narayana abri
un centro en febrero de 2014 Por qu? Debido a que alcanz el xito en condiciones
especficamente de la India: Un gran nmero de pacientes que necesitan la ciruga, lo que significa
que los cirujanos adquieren rpidamente experiencia y por lo tanto reducir los costos. Al tener que
superar las barreras logsticas, financieras y de comportamiento que mantuvieron los pacientes
pobres de distancia ensearon valiosas lecciones. Enfermeras dobles como terapeutas respiratorios
y ocupacionales, y miembros de la familia estn alistados para ayudar a proporcionar los cuidados
postoperatorios. Adems, los materiales de construccin son de bajo costo y la cultura reguladora
suelta permite para la experimentacin. En las Islas Caimn, Narayana, inevitablemente, tendr que
separar este modelo de funcionamiento, y un reemplazo coherente emerger gradualmente.
Algunos signos iniciales son alentadores. Materiales y mano de obra Los caimanes son ms altos
que la India, pero las prcticas de construccin perfeccionadas en casa ya han permitido Narayana
para construir un hospital del estado de la tcnica en las islas por mucho menos de lo que hubiera
costado en la mayora de lugares de Occidente. El grupo de salud tiene otra gran cosa a su favor: Su
cultura ha sido una de experimentacin desde el principio. Muy diferentes sistemas de regulacin las
Caimn 'limitarn la innovacin en los mtodos de prestacin de atencin de salud, sino un hbito
arraigado de cuestionar supuestos, probar nuevos enfoques, y ajustar en tiempo real deben servir
Narayana as como se adapta.
Cmo podemos mejorar en esto?
Algunas de las formas de adquirir inteligencia contextual son obvios, aunque son ni fcil ni barato: la
contratacin de personas que son "fluidez" en ms de una cultura; la asociacin con empresas
locales; el desarrollo del talento local; haciendo ms trabajo de campo y el trabajo ms
interdisciplinario en las escuelas de negocios y exigir a los estudiantes a hacer lo mismo; y tomarse
el tiempo para entender la naturaleza y la amplitud de las variaciones locales. (Vase el "Tuning para
las diferencias culturales." Barra lateral) Explorar todos esos enfoques en detalle est ms all del
alcance de este artculo, pero me gustara destacar algunos puntos quiz menos obvias.
Sintonizar con las diferencias culturales
El material "duro" es fcil (aunque no lo crean). Una vez que usted acepta por adelantado que usted
sabe menos de lo que cree, y que su modelo operativo tendr que cambiar de manera significativa
en los nuevos mercados, la investigacin de contexto institucional de un pas no es difcil-de hecho,
la informacin general est normalmente disponible. Puede ser til para trabajar a partir de una hoja
de ruta o de una lista de verificacin, que le ayudar a reconocer y luego categorizar fenmenos
desconocidos. (Ganar en los mercados emergentes ofrece una herramienta para la deteccin de
vacos institucionales, junto con listas de control sobre los productos, y los mercados de capital de
trabajo en las economas emergentes.) El contexto institucional debera influir no slo su anlisis de
la industria, pero otras herramientas estratgicas que utiliza normalmente: el punto de equilibrio
anlisis, la identificacin de los recursos corporativos clave, y as sucesivamente.
Una gran advertencia: Las economas en desarrollo a menudo carecen de los registros de datos de
fuentes de crdito, empresas de investigacin de mercado, los analistas financieros-que los gerentes
de los pases de la OCDE dan por sentado. Esta ausencia crea un vaco institucional en las
economas que las empresas deben llenar a travs de inversiones de su propio desarrollo. HSBC se
asoci con un distribuidor local para crear el primer registro de crdito de Polonia, por ejemplo, y
Citibank hizo algo similar en la India como parte de su esfuerzo por introducir las tarjetas de crdito
all.
La parte blanda es difcil. Tendemos a tener modelos mentales muy persistentes, sobre todo acerca
de los mercados emergentes, que no tienen su origen en los hechos y que se interponen en el
camino del progreso. Una de ellas es la idea de que todos los pases eventualmente converger en
una economa de libre mercado. Pero existen muchas evidencias de que los mercados de gestin
estatal como la de China estarn con nosotros en el futuro previsible. He escrito en otra parte que el
gobierno chino es el empresario en esa economa; equiparar automticamente ubicuidad
gubernamental con la ineficiencia, como hacemos a menudo en Occidente, es un error.
Un segundo modo de pensar persistente es el impulso de confiar en las explicaciones simples para
fenmenos complejos. Gestores de Metro tardaron en reconceptualizar su modelo de
funcionamiento, en parte porque era ms fcil para hacer frente a uno de los factores a la vez y
espero que hacer con ella. (Veo este problema en mis clases todos los ejecutivos en tiempo
sofisticada leen un caso y en el hogar en una dificultad particular, cuando en realidad debe
abordarse una constelacin de problemas de interseccin.) A menudo, los sesgos cognitivos que
Kahneman y Tversky primero escribieron sobre- tales como el anclaje y el exceso de confianza-
reforzar esta tendencia.
La experimentacin es desordenado-y esencial. No es suficiente para identificar cul de nuestros
modelos mentales y prejuicios necesita ser desechado. Debemos desarrollar nuevos modelos y
marcos. Ellos, por supuesto, ser imperfecto-pero no podemos construir una mejor base de
conocimientos sin codificar lo que aprendemos en el camino. Y eso requiere incluso corporaciones
multimillonarias a pensar como empresarios-para crear hiptesis sobre lo que va a trabajar, para
documentar y probar hiptesis, y para experimentar con el fin de aprender, de forma barata y rpida,
lo que hace o no funciona. Al igual que los empresarios, las empresas no deben analizar los
resultados experimentales, hasta el punto de agotamiento, sino desarrollar la capacidad para actuar
con rapidez en los resultados.

Viajan las ideas generales; dimensiones especficas no. Aprender a distinguir entre los dos es la
clave. (Una vez ms, la creacin de valor y motivar a la fuerza de trabajo son universalmente
considerados esenciales-pero el significado de "valor" y el camino de la "motivacin" difieren
enormemente entre las culturas.) Metro ha continuado a definirse de la misma manera a travs de
fronteras: como mayorista B2B que ofrece a las pequeas y medianas empresas el acceso a una
amplia gama de productos duros y blandos. Pero eran necesarios grandes ajustes para hacer que el
trabajo de definicin en diversos contextos. En cuanto el pago y la entrega, por ejemplo, Metro
aprendi a manejar no slo las operaciones convencionales cash and carry, sino tambin dinero en
efectivo-y-no-carry, llevar-y-no-efectivo y no en efectivo-no-carry. (Vea el recuadro "Lo universal?
Qu es especfica del contexto?")
Cul es universal? Lo que es especfico del contexto?
El futuro no puede ser telescoped.We todos tienden a asumir que las transformaciones sociales y
econmicas se producen con mayor rapidez de lo que realmente hacen. Algunos de los cambios
tecnolgicos tienen un impacto inmediato (telfonos mviles se han difundido rpidamente en los
mercados emergentes), pero son la excepcin. Investigacin slida muestra que los pases tardan
dcadas, en promedio, a adoptar nuevas tecnologas inventadas en otros lugares. El cambio
institucional es, si cabe, an ms lento.
Investigacin con mi colega Krishna Palepu sugiere, por ejemplo, que la transicin en Chile a partir
de un enfoque en los prstamos bancarios a un enfoque en la emisin de valores (una transicin
clave para la iniciativa empresarial) tom mucho ms tiempo de lo previsto hace dos dcadas. Ms
se requera de la creacin de nuevas organizaciones y nuevas reglas: Los individuos tuvieron que
adaptar su comportamiento al nuevo contexto. Eso no sucedi hasta que la demanda extranjera de
informacin dio lugar a la aparicin de los analistas financieros locales y asesores de inversin, que
primero tuvieron que desarrollar los conocimientos inversin profunda. Del mismo modo, en Corea
del alejamiento de exceso de confianza en la deuda bancaria y hacia el financiamiento de capital fue
mucho ms lento que los proponentes que se espera despus de la crisis financiera asitica de
finales de 1990. Los analistas necesitan tiempo para despojarse de sus prejuicios, y era difcil de
localizar directores realmente independientes.

Por razones similares a lo que encontramos en Chile y Corea, la armonizacin de la contabilidad, la
gestin empresarial, y las normas de propiedad intelectual se procede a un ritmo glacial en relacin
con las expectativas-a menudo de direccin convencionales debido a objeciones polticas a nivel
local.

Generar sus propios datos. Para ayudar a centrarse en los hechos tal como son en un contexto
dado, ms que como gerentes piensan que deberan ser, las empresas deben obtener sus propios
datos siempre que sea posible. Esto es particularmente importante cuando los ejecutivos
occidentales empiezan a operar fuera de Amrica del Norte y Europa. Lo que algunos estudiosos
han llamado EXTRAO sociedades (occidentales, educados, industrializados, ricos y democrticos)
puede ser diferente del resto en una serie de medidas, incluyendo las creencias acerca de la
equidad, la tendencia a cooperar, el uso de tanto el razonamiento inductivo y moral, y conceptos de
uno mismo. Por lo tanto, en lugar de contratar los forasteros que hacer estudios de mercado y reunir
informacin sobre cmo otras multinacionales han entrado en un mercado, los gerentes deben llevar
a cabo sus propios experimentos para aprender sobre el contexto local y lo que su empresa es
capaz de lograr en su interior. Algunas compaas estn experimentando con una coleccin de datos
crowdsourcing prctica que todava est en su infancia, pero que muestra una promesa real.

Tenga en cuenta que el contexto importa cuando la obtencin de informacin. En algunos lugares
las normas de la comunidad afectan el comportamiento ms que a nivel individual incentivos hacen.
As, una empresa interesada en la conservacin del agua podra aprender ms del estudio de cmo
los pobladores utilizan el pozo comunal que del estudio del uso del agua de los hogares. Los grupos
focales pueden ser ineficaces en las sociedades jerrquicas, por lo que es importante averiguar lo
que "el estado" se ve como en un lugar determinado.

El xito requiere paciencia. Como se ha sealado, el cambio institucional no puede ser apresurado.
Tampoco podemos cambiar a nivel de empresa. Las empresas deben estar dispuestos a invertir en
la inmersin de sus empleados de alto potencial en los contextos locales. El gigante mundial de
publicidad WPP tiene un programa de becarios que coloca a 10 reclutas anualmente con sus
compaas operativas en todo el mundo para desarrollar lderes con una perspectiva multidisciplinar,
culturalmente flexible. Cada exposicin compaeros ganancias y el compromiso tiempo que recibirn
orientacin por los altos ejecutivos de WPP. Visto como un boleto para el xito dentro de la
organizacin, el programa de becarios ha dado como resultado la retencin de 65% (en horizontes
de largo plazo) de estos de alto potencial ejecutivos de un resultado significativo en una industria
notoria por volumen de negocio.
The Universal Importancia de Inteligencia Contextual

La comprensin de los lmites de nuestro conocimiento, que est en el corazn de la inteligencia
contextual, es un componente bsico de la comprensin humana. Sin embargo, es tambin un
proceso profundamente difcil, complicado, que ha desconcertado a los filsofos desde Platn Isaiah
Berlin, que se distingui entre conocer los hechos y hacer un juicio en un muy ledo 1.996 ensayo.

Yo creo que la inteligencia contextual est infravalorado sistemticamente en docenas de
situaciones. Me he centrado aqu en las empresas que planean entrar en nuevos mercados. Yo
podra fcilmente haber escrito sobre las empresas gigantes estatales, empresarios y
organizaciones no lucrativas que estn abordando los problemas-por ejemplo an ms grandes
como la forma de ampliar la economa formal para incluir los 4 mil millones de personas que
actualmente se ganan la vida en la economa informal. A lo mejor, esta poblacin excluida se
involucra en el comercio rudimentario mediada por relaciones personales, lo que limita la posibilidad
de ampliar sus redes. Participar de manera efectiva con esta poblacin se llevar a dosis masivas de
inteligencia contextual. Tenemos que entender muchas cosas mejores que hay actualmente
hacemos: Cmo priorizar el gasto, dadas sus muy limitados recursos? Qu formas de
comunicacin son importantes para ellos? Cmo pueden acumular capital en ausencia de
garantas? Las respuestas a estas preguntas sern diferentes de Mumbai a Nairobi y de Nairobi a
Santiago.