Modelo de Confiabilidad TOC

Artculo de la Semana: Asset Management - Semana 30-11-2011
MODELO DE CONFIABILIDAD BASADO EN LA RESTRICCIN (CBR)

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Amendola, L.
(1) (2) (P)
Universidad Politcnica de Valencia, Espaa
Departamento de Proyectos de Ingeniera e Innovacin
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PMM Institute for Learning
(2)

Prximos seminarios relacionados:

2 Edicin del MBA: Business & Physical Asset
Management.

Inicio el 1 de Marzo 2012




Resumen

La metodologa de la Teora de las Restricciones (TOC Theory of Constraints) se inici a principios
de los ochenta por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, un fsico israel que centr su atencin en el mundo
empresarial a travs de un gran nmero de libros publicados. El componente principal que sostiene
todas las otras partes de la metodologa es el Proceso de Razonamiento TOC.

El proceso de Razonamiento TOC es un conjunto de rboles lgicos que proporcionan un mapa de
ruta mediante la conduccin de tres cuestiones bsicas: Qu cambiar?, Qu cambiar a? y Como
causar el cambio? Los rboles lgicos guan al usuario a travs del proceso de toma de decisin,
estructura del problema, identificacin del problema, construccin de la solucin, identificacin de
barreras a superar e implementacin de la solucin. Estos rboles recurren a un conjunto de reglas
lgicas llamadas Categoras de Reserva Legtima (CLR Categories of Legitimate Reservation), que
proporcionan el rigor analtico usualmente asociado con filosofa o aproximaciones cientficas.

La metodologa TOC ha evolucionado de una tcnica de programacin de la produccin a una
metodologa que esta centrada principalmente en la gestin del cambio. Klein y DeBruine (1995)
exponen que originalmente Goldratt planeaba una aproximacin sistemtica para identificar que
est impidiendo a una empresa alcanzar su meta u objetivo. La aproximacin fue utilizada
inicialmente en entornos de produccin. Hrisak (1995) advirti que la TOC es utilizada ahora
mundialmente por empresas de todos los tamaos. Esto es debido a que la TOC potencia a los
directores al proporcionar una estructura consistente para diagnosticar los problemas. La
metodologa TOC ahora abarca un amplio rango de conceptos, principios, soluciones, herramientas y
aproximaciones.

Nosotros iniciamos nuestro trabajo a nivel industrial en PMM Institute for Learning aplicando estos
conceptos en organizaciones de mantenimiento y operaciones bajo el modelo de Confiabilidad
Basada en la Restriccin (CBR), el modelo consiste en estructurar pasos iterativos enfocados a
eliminar la restriccin del sistema de gestin de confiabilidad de activos, considerando como
restriccin todo aquello que impida el logro del objetivo del sistema o empresa. Para lograr el
objetivo mas rpidamente es necesario romper con varios paradigmas, los ms comunes son: Operar
el sistema de gestin de mantenimiento como si se formara de eslabones independientes, en lugar
de una cadena, tomar decisiones, entre ellas la fijacin de niveles de desempeo, en funcin del
retorno de la inversin, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin al objetivo (Throughput).
Copiar soluciones de otros sistemas de mantenimiento en lugar de desarrollar soluciones propias en
base a metodologas de relaciones lgicas de efecto-causa-efecto.

La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un modelo
(CBR) que involucre y fomente la participacin del personal.

Palabras clave: Restriccin, Confiabilidad, Meta, Modelo, 5 Pasos.




1. Modelo CBR

El Modelo de Confiabilidad Basada en la Restriccin (CBR) apoyada en (TOC) es un proceso de
mejora continua en la gestin integral de activos y una estrategia para optimizar los procesos de
proyectos, mantenimiento y operaciones de la empresa. sta se materializa en la Programacin de
la Optimizacin del Mantenimiento (OPM). El punto de partida de todo el anlisis es que la meta
de una empresa es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como ste
est limitado por los cuellos de botella en todo el proceso de gestin del mantenimiento de activos,
nosotros concentramos la atencin en ellos, dando origen a su programa OPM que deriva en La
Teora de las Restricciones.

Concentrndonos en los aspectos del sistema, el modelo de Confiabilidad Basada en la Restriccin
CBR www.pmmlearning.com, se esfuerza para asegurar que cualquier cambio realizado como parte
de la mejora del proceso de gestin de activos en marcha, beneficiar al sistema completo, en lugar
de solo a una parte del sistema. En su nivel ms bsico, CBR proporciona a los directivos, gerentes,
lderes, supervisores y tcnicos del mantenimiento y operaciones de activos de un conjunto de
herramientas que guan al usuario a encontrar respuestas a las preguntas bsicas relativas al cambio.

El modelo CBR ve a una organizacin de gestin integral de activos como una cadena compuesta por
muchos eslabones que contribuyen a alcanzar el objetivo y donde cada eslabn es fuertemente
dependiente de los otros eslabones. Sin embargo la cadena es solo tan fuerte como el eslabn ms
dbil. CBR explica que si una organizacin quiere mejorar su actividad, el primer paso debe ser
identificar el eslabn ms dbil, o restriccin.

2. Los Cinco Pasos Principales en el Proceso de Mejora Continua

Aplicando los cinco pasos de Goldratt (1990b, Goldratt y Cox, 1992), estos nos dirigen a los sistemas
problemticos en una base de mejora continua. Los pasos son:

1. Identificar la restriccin: Identificar la operacin que est limitando la gestin integral del
mantenimiento de activo. Esta puede ser una restriccin fsica o poltica.

2. Explotar la restriccin: Conseguir el mejor output posible de la restriccin. Eliminar las
limitaciones que restringen el flujo y reducir el tiempo no productivo del mantenimiento,
entonces la restriccin se utiliza de la forma ms efectiva.

3. Subordinar otras actividades a la restriccin: Conectar el output (resultados, salidas) de
otras operaciones de la gestin integral de mantenimiento de activos para ajustarse a la
restriccin. Evitar que la restriccin espere para trabajar las tareas se confiabilidad
operacional.

4. Elevar la restriccin: En situaciones en las que la restriccin del sistema an no tiene
suficiente output invertir en nuevo equipamiento o incrementar la plantilla para incrementar
el output.



5. Si algo ha cambiado, volver al primer paso: Valorar si otra operacin o poltica se ha
convertido en la restriccin del sistema de la gestin integral de mantenimiento de activos.
Goldratt (1996b) explica que este paso es consistente con el proceso de mejora continua.

6.

Eliminar las Restricciones
Aprendizaje
Conocimiento del Negocio
Guas para la Mejora
Competitividad
Anlisis de
los datos
Explotar la
restriccin
Subordinar Elevar
No permitir la
inercia
(mejora
continua)
Meta de la
Empresa
Identificar la
Restriccin
Identificar Explotar Solucionar Invertir
Mejoramiento
Continuo
QUE HAY QUE
CAMBIAR?
HACIA DONDE SE
DEBE CAMBIAR?
COMO DEBEMOS
IMPLEMENTAR EL
CAMBIO?

Figura 1. Pasos para aplicar TOC.

Como se puede ver a continuacin, uno de los principios centrales del modelo CBR es que cualquier
sistema tiene restricciones que le impiden alcanzar la meta. El lugar para centrar los esfuerzos es en
hacer que estas restricciones produzcan ms, actuando directamente sobre la restriccin o en otras
operaciones que interactan con ella. Los cinco pasos principales de la metodologa TOC
proporcionan una aproximacin simple pero efectiva para la mejora continua en la gestin integral
de mantenimiento de activos en casos donde la restriccin es claramente identificable. Sin embargo,
cuando la restriccin es debida a polticas o comportamientos de la organizacin, la restriccin puede
ser ms complicada de detectar, y lo que se debe hacer para rectificar tampoco es una cuestin clara.

En estos casos, el Proceso de Razonamiento es ms til en decidir que cambiar, que cambiar a y
como causar que el cambio ocurra. De la misma forma que los cinco pasos principales se centran en
la restriccin, el proceso de Razonamiento se centra en los factores que estn impidiendo que el
sistema consiga sus metas. Esto se realiza identificando primero los subsistemas que ocasionan que
el sistema no est funcionando tan bien como se desea. Trabajando desde aqu, las herramientas del
Proceso de Racionamiento se utilizan entonces para deducir cuales son las causas de estos sntomas,
que es necesario hacer para corregir esas causas y como esas acciones correctoras pueden ser



implementadas. En esta lnea, la aproximacin del modelo CBR es hacer un Mapa Mental o Anlisis
de Causa Raz (ACR) del sistema desde el punto de vista de los problemas actuales, en lugar de
intentar modelar el sistema completo. Esta es una diferencia sutil pero importante, que permite
abordar problemas complejos sin recurrir al modelado de todo el sistema.

En el proceso de aplicacin del modelo CBR es importante considerar de qu tipo es la restriccin a
abordar en la gestin integral de activos recordando que cada instalacin y su gente es un mundo. En
este sentido el CBR identifica 2 tipos de restriccin:

Las restricciones fsicas, se refieren normalmente a las operaciones mercado, el sistema de
mantenimiento de activos y la disponibilidad de los materiales.

Las restricciones de polticas, son reglas formales o informales errneas, no alineadas o en
conflicto con la meta del sistema. En la mayora de las empresas las restricciones ms
comunes son polticas. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar
un mejor desempeo en relacin a su meta. El hecho de que existan restricciones polticas es
una muy buena noticia ya que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos
aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema de gestin integral de activos sin
inversiones importantes de dinero.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice en cada
empresa. De forma que las restricciones polticas, ms comunes en las empresas, se abordan a travs
de los rboles de Razonamiento Lgico. Esta tcnica se enmarca en lo que se conoce como Proceso
de Razonamiento de Goldratt.

Sin embargo, las restricciones de tipo fsica, se resuelven mediante la aplicacin de la CBR a la
Gestin Integral de Mantenimiento de Activos. As ejemplos de restricciones en las plantas
industriales pueden ser las siguientes:

Restriccin de Mercado: La demanda mxima de produccin est limitada por el mercado.
Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito
establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales es la
cantidad de mximos mnimos en el stock de almacn bajo un anlisis de criticidad de
activos (Sistemas Equipos componentes) y calidad adecuada de estos para la ejecucin
del mantenimiento. La falta de tem en el almacn sin un anlisis del ciclo de vida del activo
en el corto plazo es resultado de mala planificacin y programacin del mantenimiento.

Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener a un equipo o sistema con capacidad que
no satisface la demanda requerida de ellos. En este sentido el objetivo del mantenimiento es
preservar la prestacin deseada del activo.

Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planificacin, programacin y
control del mantenimiento. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema
pueden afectar desfavorablemente en el flujo gil del mantenimiento de activo.




Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de Throughput. Bajo este entorno es muy importante conectar los indicadores
tcnicos del mantenimiento con los financieros.

Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de
ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil. Responsabilidad social
corporativa, tica y Coaching.

Figura 2. Modelo de Confiabilidad Basado en la Restriccin (CBR).
3. Aplicacin

La combinacin de estrategias y modelos de Gestin del Mantenimiento Integral de Activos con la
Teora de la Restriccin, est centrada en la efectividad del anlisis de tareas o solucin de problemas
concernientes a la gestin de la confiabilidad operacional y al conocimiento en las organizaciones
empresariales. La aplicacin de modelos y metodologas combinadas es el fruto de los aos de
experiencia en la gestin de estrategias del mantenimiento del Dr. Luis Amendola y sus
colaboradores.

Siguiendo con el anlisis de CBR TOC el siguiente paso deriva en distinguir dos tipos de recursos
productivos:

Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay
de l.

Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de
l.
Diseo & Ingeniera
Construccin Planificacin Diseo
Funcionamiento & Sostenibilidad
Inspeccin
Mantenimiento
Predictivo
Preventivo
Proactivo
Fallosde Equipos Funciones
Reparacin
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Planificado
Otros
Aprendizaje
Guaspara la Mejora
Competitividad
Habilidades
Diseo
Materiales
Funciones
Sistemas
Anlisisde
los datos
Explotar la
restriccin
Subordinar Elevar
No permitir la
inercia
(mejora
continua)
Meta de la
Empresa
Identificar
la
Restriccin



Aprendizaje
Guas para la Mejora
Competitividad
Anlisis de
los datos
Explotar la
restriccin
Subordinar Elevar
No permitir la
inercia
(mejora
continua)
Meta de la
Empresa
Identificar la
Restriccin
Identificar aquello que nos
impide alcanzar la meta. Las
restricciones:
Polticas
Estratgicas
Relaciones Humanas
Prcticas de trabajo.
Dar prioridad a las Oportunidades
de mejora considerando:
El Impacto del negocio
Impacto de la Capacidad
Exigencias Comerciales
Exigencias de Produccin
Exigencias de Calidad
Reducciones de Capital Activo
Reducciones de Inventario
Reduccin de coste variable
Reduccin de coste fijo

Figura 3. Identificando las Restriccin.

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para
manejar el flujo del sistema de mantenimiento. Segn Goldratt, lo que determina la capacidad de la
planta de proceso es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa
capacidad con la demanda de la gestin del mantenimiento, y a partir de ah balancear el flujo de
actividades de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La
clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de
recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo del mantenimiento del activo.

Figura 4. Cuantificando la Disponibilidad.

Aprendizaje
Guas para la Mejora
Competitividad
Explotar la
restriccin
Subordinar Elevar
No permitir la
inercia
(mejora
continua)
Elegir sobre que trabajar
Cuantificar la Disponibilidad
Anlisis de Riesgo/Oportunidad
Ejecucin
Disponibilidad de los recursos
En qu
deberamos
enfocar nuestros
esfuerzos para
alcanzar la meta?
Anlisis de
los datos
Meta de la
Empresa
Identificar la
Restriccin



Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento
inmediato del through put y no en productos que antes de convertirse en through put sern
inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son,
porque dejarlos si ejecutar libremente aumenta los trabajos de mantenimiento y los gastos de
operacin innecesariamente.

La clave de CBR es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran
cadena de recursos inter-dependientes (Activos, Centros de Trabajo, Instalaciones y Personal) pero
solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la
gestin del mantenimiento de activos. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los
cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan CBR tienen que dar para
crear soluciones simples y comprensibles para sus problemas complejos.

Aprendizaje
Guas para la Mejora
Competitividad
Anlisis de
los datos
Explotar la
restriccin
Subordinar Elevar
No permitir la
inercia
(mejora
continua)
Meta de la
Empresa
Identificar la
Restriccin
Identificar Explotar Solucionar Invertir
Asegurar la
Mejora
Continua
(Medir)
Necesario
pero No
suficiente?

Figura 5. Guas para la mejora de la Competitividad.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la gestin
productiva del mantenimiento son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de la gestin del activo (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga
proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la
forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.

Tambor Inventario de proteccin Soga
(DBR) )




Al no balancearse las capacidades de un sistema de gestin de mantenimiento de activos, algunos
recursos tendrn mayor capacidad que otros.

Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora en el mantenimiento
deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al mximo e invertir en recursos no
cuello de botella incrementan los recursos de materiales y gastos operativos sin aumentar el
Throughput.

4. Mejores Prcticas
Aplicando CBR Confiabilidad Basada en la Restriccin en una organizacin de mantenimiento nos
lleva a construir un mapa del proceso de la funcin mantenimiento y simular el flujo de elementos
tangibles a travs de l, luego, se deben identificar las diferentes fases y seleccionar la ms lenta de
ellas; estas fases ser identificadas como cuello de botella y determinar la velocidad para
procesar el mantenimiento planificado y no planificado del sistema completo, por lo que el equipo de
trabajo de gestin de activos, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad
de mantenimiento planificado y no planificado esperando a su entrada para ser procesadas
administrando el Backlog. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de
botella para procesar los mantenimientos planificados y no planificado que entran en cada fase. Si el
tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados,
no hay de qu preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de
botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras
fases o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgndole ms recursos
(humanos, tcnicos o econmicos).

Gesti n de Acti vos
Funcionamiento & Sostenibilidad
Inspeccin
Mantenimiento
Predictivo
Preventivo
Proactivo
Fallos de Equipos Funciones
Reparacin
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Planificado
Seleccin de:
Equipo para el mantenimiento
Estrategia de Seleccin
Anlisis de los modos y efectos
de fallos
CMMs Ordenes
de trabajo,
Planificacin y
Programacin
Mapa de los procesos
empleando IDEF (Integrated
Definition) para considerar
todo el equipo
Identificacin de las
funciones primarias y
secundarias
Definicin y Anlisis de
los modos y efectos de
fallos
Seleccin de la
estrategia de
mantenimiento
Revisin y actualizacin de
los esquemas de equipos
Listado de todos los
equipos en CMMS
Identificacin y desarrollo de
procedimientos segn lo exijan
las necesidades
Codificacin de las causas de los
fallos en CMMS

Figura 6. Proceso de Gestin y Sostenibilidad del Mantenimiento.




5. Referencias
[1] Amendola. L., TOC & TOOL como Estrategias de Alto Desempeo en los Turnaround Shutdowns
Maintenance Mundo de la Confiabilidad Noria, Len, Mexico, Junio, 2007.

[2] Amendola. L., Modelo de Confiabilidad Basado en la Restriccin (CBR) XVI Congreso Chileno de
Ingeniera de Mantenimiento, Santiago de Chile, Diciembre, 2006.

[3] Amendola. L., Estrategias de Paradas de Planta Mediante la Metodologade CADENA CRITICA VI
Congreso Peruano Ingeniera de Mantenimiento, Lima, Per, Noviembre, 2006.

[4] Amendola. L., Modelo de Confiabilidad Basado en la Restriccin (CBR) para la Optimiacin de la
Gestin del Mantenimiento VIII Congreso Internacional de Mantenimiento, Bogota, Marzo, 2006.

[5] Davis J., Mabin V.J., Balderstone S.J. The theory of constraints: a methodology apart? a
comparison with selected OR/MS methodologies. The international Journal of Managment Science,
2005. Omega 33, 506 524.
[6] Goldratt, E., Cadena Critica, Editorial Daz de Santos S.A., Madrid, 2001.

[7] Mabin V. Goldratts Theory of Constraints Thinking Processes: A System Methodology linking
Soft with Hard. Proceedings of the 17
th
International Conference of the Sysem Dynamics Society and
5
th
Australian and New Zealand System Conference, Wellington july 1999.
[8] Musa, P.F., Burns, J. R, Berubides, M.G., Comparative analysis of Systems Thinking and Goldratts
Thinking Procesees: Task analysis for Enhacing Organitational Knowledge Mnagment.
[9] Rand G. K. Critical chain: The theory of constraints applied to project managment. International
Journal of Project Managment, 2000, vol. 18, 173 177.

[10] Taylor L. J., Ortega R. D. The application od Goldratts Thinking Process To Problem Solving.
Proceedings of the Academy of Strategic Managment, Volume 2, Number 2. Las Vegas, 2003.

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