Banbif: Nuestro modelo de RR.HH.

responde a lo que necesita el negocio

Viernes, 17 de enero del 2014
Empleo y Management

09:45
Pierre Ramirez, gerente de RR.HH. y administracin, detalla a la revista Aptitus por G de
Gestin, que a partir de enero se publica mensualmente, de qu forma el banco est listo
para ganar en la guerra del talento.

(Foto: Yanina Patricio)



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Por Pedro Jos Crespo, editor
Banbif no lidera en facturacin, ni en nmero de oficinas, ni en cantidad de clientes, pero
ha aprovechado la oportunidad de hacer a travs de su marca empleador la forma de estar
entre los mejores.
Esta empresa financiera de capital espaol (Grupo Fierro) tiene un ambicioso plan de
crecimiento para los prximos cinco aos y las bases humanas que se han forjado desde el
rea de RR.HH. y administracin, liderada por Pierre Ramrez, estn listas para apalancar el
desafo.
La nica forma en que podemos ser competitivos es a partir del servicio y eso se logra con
gente comprometida, dice este gestor de 1.400 personas en su head count, que ha
aprovechado la oportunidad de crecimiento en nmero de personas a una tasa del 15% al
20% por ao, para convertirse en un imn del talento que no podemos perder de vista.
En qu momento de la empresa llegaste a la conclusin que necesitabas crear, de un
solo esfuerzo, todo un modelo de compensacin total para competir en el mercado?
Yo vena de una empresa muy grande de consumo masivo, donde los programas de gestin
humana son globales. Cuando llegu al banco, encontr una realidad distinta, porque el
consumo masivo es totalmente distinto a la industria financiera, en enfoque, cultura
organizacional, dinmica; aunque evidentemente con la ventaja de saber que los procesos
de RR.HH. son transversales a cualquier organizacin.
Con el equipo empezamos implementando algunos programas, potenciando algunos otros
que ya existan, pero luego nos dimos cuenta que ms que iniciativas aisladas, debamos
crear un paraguas para ser competitivos en el objetivo de atraer, fidelizar y desarrollar
personas.
Justo en ese momento por estrategia de negocio, estbamos cambiando la identidad del
banco, as que inici este proyecto en un momento muy oportuno, aprovechando la
coyuntura y comunicando que cambiamos por fuera y evolucionamos por dentro.
Entonces, decidieron crear ese paraguas
Lo que hemos hecho es darle una identidad a la oferta de valor BanBif con este modelo de
compensacin total. Somos conscientes que el salario es una variable importante pero, hoy
en da, las personas buscamos ms de un trabajo.
Por eso, desarrollamos un modelo de cinco ejes: compensaciones, beneficios,
reconocimiento, desarrollo/oportunidades de carrera, y balance vida personal/laboral. Esto
signific integrar programas que tenan vida propia, porque tenamos que insertarlos dentro
del modelo.
En este esquema, de aqu en adelante, cada una de las iniciativas que han surgido en nuestra
gestin de RR.HH. deba poder insertarse en alguno de estos cinco ejes. As es como
queremos presentarnos al talento: con una propuesta clara y estructurada de valor al
empleado.
Balance de vida
Con las distintas generaciones que se estn juntando hoy en la empresa, tienen, por
ejemplo, algn programa de balance vida segmentado?
S lo tenemos segmentado en algunas variables como edad, gnero o nivel de ingresos,
porque nuestro enfoque es atender las necesidades individuales de los colaboradores. Esto
es importante porque si no hacemos esta labor aqu, corremos el riesgo de dar una
sensacin de inequidad.
Por ejemplo, en el caso de nuestro seguro mdico, no se trata de darle un seguro bsico a
algunos niveles de la organizacin y un seguro top a otros.
La idea es proporcionar a todos la opcin de elegir cul prefieren, pero con una serie de
condiciones para controlar, por ejemplo, la siniestralidad de la pliza mdica. En otros
casos, la segmentacin por edad podra limitar tambin algunos beneficios que no
responden a sus necesidades en ese momento de su vida.
Es como tener un chip de mercado en la gestin humana
Muchas de las estrategias que son aplicadas en el marketing pueden usarse tambin a nivel
interno. Tengamos presente que, en este caso, tambin se trata de fidelizar a un pblico
objetivo.
Creo que los profesionales de RR.HH. tenemos an un gran camino por recorrer en este
tema, nos falta aplicar ms inteligencia comercial en nuestra gestin. Esta herramienta nos
ha permitido identificar dnde consumen sus beneficios, cules consumen y cules no.
Cmo lo logramos? Tenemos una tarjeta del programa de beneficios similar a una de
crdito. Cada vez que los colaboradores quieren usar un beneficio del banco, tienen que
pasarla por un punto. Esto nos permite hacer el tracking para saber dnde debemos poner
nuestros recursos y qu beneficios es mejor reemplazar. Creo que nadie puede conocer
mejor a la gente que el rea de RR.HH.
Mencionaste que la iniciativa de la compensacin total se dirige a la forma en que
quieren presentarse al talento para atraerlo. Cmo han venido manejando la
captacin de personas hasta el momento?
Como en muchas organizaciones, es una filosofa del banco dar prioridad al talento interno.
En estos casos, lo primero es delimitar el perfil que buscamos con el jefe directo y esto nos
permite saber si hay posibilidad de hacer bsqueda de forma interna.
Esto lo manejamos a travs de nuestro programa de reclutamiento interno Carrera
BanBif, el mismo que enva convocatorias va e-mail cuando una posicin est vacante.
Slo decidimos buscar afuera cuando requerimos de cierta expertise o conocimiento
especializado que no vamos a encontrar adentro. Ah est la sensibilidad de RR.HH. y la
importancia de conocer el negocio.
Por ejemplo, hace poco incorporamos a un subgerente de Banca Premium, pues esta rea
est en evolucin. Podemos lograrlo con las personas que ya tenemos? Seguro que s, pero
la curva de aprendizaje nos costara mucho ms tiempo y dinero, y como el desafo es justo
el cambio incorporando ese conocimiento del mercado, traer a alguien de fuera que ya vio
la pelcula en blanco y negro, a color y en HD, y que nos acorte la curva de aprendizaje, s
responder a la agilidad con la que estamos trabajando. En este caso, la bsqueda respondi
a una necesidad del negocio en ese momento.
Guerra por el talento
Es una proclama formal de batalla en esta guerra por el talento? Lo pregunto
porque, a pesar de que sabemos que la guerra existe, no haba escuchado una
posicin con conviccin.
Creo que la batalla existe pero nadie ha declarado la guerra formalmente. En este sentido,
BanBif tiene que ponerse ms sexy que cualquier otra organizacin y usar otros
argumentos para convencer. Tomemos en cuenta que otras empresas pueden ofrecer una
rotacin lateral entre el conjunto de empresas que conforman el grupo econmico al que
pertenecen.
Cuando compito por talento contra otro banco, algunos tienen la capacidad de promover la
rotacin hacia una AFP, hacia el negocio retail, hacia el negocio de seguros, entre otros.
Yo podra ofrecer carrera de expatriacin a nivel del Grupo Fierro, pero eso es an
incipiente porque no estoy en un estado maduro. Entonces, de cierta manera, si estamos
limitados en este aspecto, pues mi oferta de valor al empleado tiene que ser mucho ms
atractiva y compensar esto.
Cmo fue la participacin de la alta direccin durante el alineamiento del modelo de
compensacin total?
Nada hubiera sido posible sin el tro participativo con el que contamos en el Banco: as me
refiero a los tres comits que tenemos en la compaa. El primero es el Comit de
Direccin, que junta al gerente general con sus reportes directos.
El segundo es el Comit de RR.HH., integrado tambin por el gerente general del banco, el
subgerente general contralora, el subgerente general de finanzas, el subgerente general de
banca minorista que controla el 50% de colaboradores en el banco, y mis reportes
directos.
Todas estas personas sesionamos cada quince das y validamos la estructura del banco a
nivel de headcount pero, adems, somos los responsables de aprobar todos los proyectos,
procesos y programas que el rea de RR.HH. va a implementar en la organizacin.
Finalmente, las decisiones van en cascada. Pero, adems, el tercer comit es el Comit de
Clima Laboral, que est representado por diferentes niveles de la organizacin, desde
asistentes hasta jefaturas, y ellos dan a la alta gerencia la sensibilidad de saber si aquello
que nosotros creemos que va a funcionar, funcionar o no.
Con dos aos de trabajo, en qu estado est el modelo en este momento?
Yo siento que estamos al 60%. Lo ms duro ha pasado ya, pero en RR.HH. se da la ley de
rendimientos marginales decrecientes, que, en otras palabras, no es ms que la gente va
perdiendo sensacin de valor en el tiempo. Por eso, el gran reto es reinventarse y, a veces,
tambin reciclar, porque hay cosas que hicimos en el pasado que no funcionaron por el
momento, pero hoy podran tener un buen impacto.
Qu toca trabajar durante este ao que empieza?
En el 2014, vamos a trabajar mucho el tema de sucesin, identificando este talento porque
los procesos de RR.HH. se van construyendo de a pocos, y luego de que mis procesos
bsicos y duros estn controlados y caminan solos puedo seguir avanzando.
Tambin veremos desarrollo, pero ya no desarrollo como un proceso interno donde se
entrega crecimiento profesional a la gente, sino como una estrategia para que asuman
posiciones de mayor responsabilidad en el futuro, sin que necesariamente exista la posicin
hoy. En algn momento, tambin quiero migrar a la universidad corporativa porque
apuntamos a ser ms grandes.