PRZEZ WSPPRAC

DO SUKCESU

Partnerstwo lokalne na rynku pracy




















Warszawa, 2007 rok
2
Pod redakcj zespou w skadzie:
Antoni Sobolewski (redaktor naczelny), Romana Krzewicka, Grayna Och, Jadwiga Olszowska-Urban,
Jarema Piekutowski, Grzegorz Podawiak, Tomasz Sobolewski


Redakcja w DRP:
Dr Ewa Flaszyska,
Monika Pilzak,
Henryk Rogala


Korekta:
Jarema Piekutowski














ISBN 83-60302-32-4















amanie i druk: ZWP MPiPS. Zam. 170/07
3






Szanowni Pastwo,


Oddajemy w Pastwa rce publikacj Przez wspprac do sukcesu. Partnerstwo lokal-
ne na rynku pracy, ktra jest pierwsz publikacj tak szeroko opisujc problematyk partner-
stwa lokalnego. Partnerstwo lokalne polega na aktywizowaniu caych spoecznoci i zachcaniu
ich do wsppracy przy definiowaniu lokalnych problemw i rozwizywaniu ich na poziomie
gminy, miasta czy powiatu. wiadomo, e oddolne inicjatywy mona zrealizowa, a lepsze
efekty osiga si poprzez wspprac a nie spory, motywuje do wytonej pracy i podejmowania
nowych zada. Kluczowym zadaniem na poziomie lokalnym jest wic zachcenie partnerw
lokalnych do wsplnego dziaania i pokazanie im korzyci, jakie z tego wynikaj.
Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z 20 kwietnia 2004 roku
wczya instytucje partnerstwa lokalnego do instytucji rynku pracy jako realizujce inicjatywy
partnerw rynku pracy, tworzone na rzecz realizacji zada okrelonych ustaw i wspierane
przez organy samorzdu terytorialnego. Ta stosunkowo nowa formua dziaa na rynku pracy
jako dziaa opartych na partnerstwie lokalnym wpywa na poszerzanie moliwoci wykonywa-
nia usug zatrudnieniowych poprzez sektor pozarzdowy i organizacje partnerw spoecznych.
Obok publicznych sub zatrudnienia funkcjonuj bowiem inni partnerzy, ktrych aktywno na
rynku pracy staje si nie tylko oczekiwanym uzupenieniem, ale powinna wrcz by postrzegana
jako niezbdna dla efektywnego zarzdzania rynkiem pracy.
Niniejsz publikacj kierujemy do wszystkich osb, ktre angauj si w dziaania na
rzecz spoecznoci lokalnych, w tym osb bezrobotnych. Wyraamy nadziej, e przygotowana
przez nas publikacja pomoe odpowiedzie na wiele istotnych pyta oraz pokae moliwoci,
jakie niesie ze sob wsplne, partnerskie dziaanie. Prawdziwym osigniciem publikacji bdzie
zaszczepienie wrd jej odbiorcw przekonania do tworzenia partnerstwa i wsppracy na szcze-
blu lokalnym.


Departament Rynku Pracy
Ministerstwa Pracy i Polityki Spoecznej







4








5


SPIS TRECI

Wprowadzenie .................................................................................................................................... 7

1. Definicje partnerstwa lokalnego, rodzaje i formy partnerstw lokalnych ............................. 9
1.1. Geneza idei partnerstwa lokalnego .................................................................................... 9
1.2. Czym jest partnerstwo lokalne ........................................................................................... 10
1.2.1. Definicje partnerstwa lokalnego ........................................................................... 11
1.2.2. Formy funkcjonowania partnerstw lokalnych ....................................................... 11
1.3. rodowiska inicjujce zawizanie partnerstwa lokalnego ................................................. 16
1.4. Lokalne pakty na rzecz rozwoju ........................................................................................ 18
1.5. Podstawy prawne partnerstw lokalnych ............................................................................. 20
1.6. Obszary dziaa partnerstwa lokalnego ............................................................................. 22
1.8. Podsumowanie, czyli o partnerstwie w skrcie .................................................................. 23

2. Konstruowanie partnerstwa lokalnego zasady, etapy, zaangaowanie . ............................. 25
2.1. Zasady skutecznej wsppracy partnerskiej ....................................................................... 25
2.1.1. Zasada 1: rwno partnerw wobec siebie .......................................................... 25
2.1.2. Budowanie partnerstw oddolnie na poziomie lokalnym ....................................... 25
2.1.3. Konsensus w planowaniu, solidarno we wdraaniu .......................................... 26
2.1.4. Innowacyjno i kompleksowo podejmowanych dziaa .................................. 26
2.1.5. Zaufanie, otwarto i jawno dziaa .................................................................. 26
2.1.6. Koncentracja na rzeczywistych problemach spoecznoci lokalnych ................... 27
2.1.7. agodzenie konfliktw ......................................................................................... 27
2.1.8. Poszerzanie krgu partnerskiego ........................................................................... 27
2.2. Warunki skutecznej wsppracy partnerskiej .................................................................... 27
2.2.1. Zdefiniowanie problemw wystpujcych na poziomie lokalnym ....................... 27
2.2.2. Wsplne okrelenie celw i planu dziaania ......................................................... 27
2.2.3. Definiowanie moliwych rozwiza ..................................................................... 28
2.2.4. Okrelenie podanych i moliwych efektw oraz konsekwencji planowanych
dziaa ................................................................................................................... 29
2.2.5. Powody wchodzenia w partnerstwo ...................................................................... 29
2.3. Etapy tworzenia partnerstwa lokalnego ............................................................................. 30
2.3.1. Okrelenie koncepcji partnerstwa ......................................................................... 30
2.3.2. Etap 1: Etap przygotowawczy do zawizania partnerstwa ................................... 31
2.3.3. Etap 2: Konstruowanie struktury przyszego partnerstwa ..................................... 32
2.3.4. Etap 3: Ustalanie wzajemnych oczekiwa partnerw ........................................... 34
2.3.5. Etap 4: Wypracowywanie celw i strategii dziaania partnerstwa ........................ 35
2.3.6. Etap 5: Logistyczne zabezpieczenie praktycznej dziaalnoci partnerstwa .......... 36
2.3.7. Etap 6: Realizacja i ocena dziaa partnerskich .................................................... 36
2.4. Podsumowanie ................................................................................................................... 38

3. Cele partnerstw i skuteczno ich realizacji ............................................................................ 39
3.1. Okrelenie gwnych celw i misji partnerstwa ................................................................ 39
3.2. Opracowanie celw operacyjnych i okrelenie sposobw i terminw ich realizacji ......... 40
3.3. Metody wypracowywania celw operacyjnych ................................................................. 41
3.4. Wyznaczniki skutecznoci realizacji celw ....................................................................... 44
3.5. O celach raz jeszcze. Podsumowanie ................................................................................. 47

4. Bariery w funkcjonowaniu partnerstwa .................................................................................. 49
4.1. Podstawowe bariery w funkcjonowaniu partnerstw .......................................................... 49
4.2. Mocne strony funkcjonowania partnerstwa ....................................................................... 51
4.3. Metody autodiagnozy partnerstwa i przeamywania barier ................................................ 51
6
5. Kierowanie i zarzdzanie partnerstwem rola lidera partnerstwa ...................................... 53
5. 1. Zesp zarzdzajcy partnerstwa ....................................................................................... 53
5.1.1. Kompetencje zespou zarzdzajcego ................................................................... 53
5.1.2. Planowanie i wyznaczania kierunkw dziaa ...................................................... 54
5.1.3. Akceptowanie sprawozda merytorycznych ......................................................... 54
5.1.4. Akceptowanie decyzji finansowych ...................................................................... 54
5.1.5. Kontrolowanie zgodnoci podejmowanych dziaa z wyznaczonymi celami
partnerstwa ............................................................................................................ 54
5.1.6. Rozwizywanie konfliktw, problemw i rwnowaenie interesw .................... 55
5.1.7. Logistyczne zabezpieczenie dziaalnoci partnerstwa .......................................... 55
5.2. Rozumienie roli lidera partnerstwa .................................................................................... 56
5.3. Kryteria wyonienia lidera partnerstwa .............................................................................. 57
5.3.1. Znajomo obszarw realizacji celw partnerstwa ............................................... 57
5.3.2. Zarzdzanie biurem partnerstwa ........................................................................... 57
5.3.3. Zarzdzanie finansami .......................................................................................... 58
5.4. Narzdzia pracy lidera ....................................................................................................... 58
5.4. Podsumowanie ................................................................................................................... 58

6. Funkcjonowanie partnerstwa i jego wpyw na lokalne rodowisko spoeczno-gospodarcze
i rynek pracy ............................................................................................................................... 61
6.1. Wprowadzenie ................................................................................................................... 61
6.2. Rozpoznawanie rzeczywistych potrzeb i problemw spoecznoci lokalnej ..................... 61
6.2.1. Najwaniejsze aspekty analizy stanu regionu ....................................................... 61
6.2.2. Analiza danych wtrnych ...................................................................................... 63
6.2.3. Badania terenowe i spotkania z mieszkacami ..................................................... 67
6.2.4. Rozpoznawanie problemw i potrzeb spoecznoci lokalnej podsumowanie .... 69
6.3. Funkcjonowanie partnerstwa i podejmowanie inicjatyw obliczonych na pomoc
spoecznociom .................................................................................................................. 71
6.3.1. Rozpoznanie dziaa podejmowanych przez inne instytucje ................................ 71
6.3.2. Realizacja dziaa i zaangaowanie przedstawicieli spoecznoci lokalnej
w dziaaniach partnerstwa ..................................................................................... 72
6.3.3. Wymiana dowiadcze z innymi zespoami partnerstwa lokalnego ..................... 73
6.3.4. Wpyw partnerstwa na lokalne rodowisko spoeczno-gospodarcze
i rynek pracy oraz oddziaywanie ponadregionalne partnerstwa .......................... 75
6.4. Podsumowanie ................................................................................................................... 75

7. Przykady dobrych praktyk ...................................................................................................... 77
7.1. Partnerstwo na rzecz edukacji Miasta Tarnowa ................................................................. 77
7.2. Kamieskie Partnerstwo Lokalne Zesp Przystosowania Zawodowego
(Szybkie Reagowanie i Szybki Start), Lokalne Oywienie Gospodarcze ......................... 78
7.2.1. Geneza ................................................................................................................... 78
7.2.2. Nowatorskie rozwizania ...................................................................................... 78
7.2.3. Efekty .................................................................................................................... 79
7.2.4. Podsumowanie ...................................................................................................... 80
Notka o autorach .................................................................................................................................. 82
Bibliografia .......................................................................................................................................... 84
Zaczniki ............................................................................................................................................. 85
Regulamin i zasady dziaania Partnerstwa ........................................................................................... 87
Deklaracja powoania ........................................................................................................................... 90
Deklaracja przystpienia ...................................................................................................................... 91
Deklaracja wsparcia ............................................................................................................................. 92
Deklaracja wsppracy ......................................................................................................................... 93
Ankieta oceniajca spotkanie ............................................................................................................... 94
7
Wprowadzenie


Czasy, kiedy to rozwizywaniem kadego z problemw spoecznych i gospodarczych
zajmowaa si jedna, wyspecjalizowana instytucja, a specjalici z rnych dziedzin nieraz nie
wiedzieli nawzajem o swoim istnieniu, nale bezpowrotnie do przeszoci. W epoce spoecze-
stwa informacyjnego, w ktrej rnorodne tropy mylowe przeplataj si, zanikaj i pojawiaj
w najmniej spodziewanych miejscach, jedynym sposobem na sprawne dziaanie spoeczne jest
podejcie caociowe i wieloaspektowe. Aby jednak problemy ujmowa caociowo, niezbdna
jest wsppraca midzy osobami i organizacjami o rnorodnych zakresach dziaa.
Gdy mwimy o partnerstwie lokalnym, mamy na myli wspprac trwa, efektywn,
ukierunkowan na cele i transfer wiedzy wspprac, w ktrej podmioty nawzajem si uboga-
caj, otwierajc si na bogactwo dowiadcze innych i na odmienne sposoby mylenia. Partner-
stwo jest jedn z podstawowych zasad Unii Europejskiej, a dowiadczenia z pierwszych lat
obecnoci Polski w Unii wskazuj, i efektywne wykorzystanie funduszy nie moe obej si bez
tej formy wsppracy.
W niniejszym podrczniku chcemy przybliy Czytelnikom moliwe sposoby tworzenia
trwaych i efektywnych sieci partnerskich, ukaza rne formy partnerstw, ale take przestrzec
przed moliwymi problemami. W zwizku z tym, e byo dla nas niezwykle wane, by praca ta nie
bya jedynie teoretycznym wykadem, staralimy si wic przedstawi w formie przykadw
i dobrych praktyk nasze kluczowe dowiadczenia z minionych lat, a take najlepsze modele
wsppracy stworzone w kraju i majce realny wpyw na otoczenie.
Podrcznik ten powsta na progu nowego okresu programowania europejskich funduszy
strukturalnych (lata 20072013). Mamy nadziej, e bdzie on pomocny w biecych dziaa-
niach, ale take pozwoli na nowe spojrzenie, ktre Czytelnicy w twrczy sposb wykorzystaj.


Zesp Redakcyjny















8









9
1. DEFINICJE PARTNERSTWA LOKALNEGO,
RODZAJE I FORMY PARTNERSTW LOKALNYCH


1.1. Geneza idei partnerstwa lokalnego

Termin partnerstwo lokalne w ostatnich czasach czsto pojawia si w publikacjach
i opracowaniach dotyczcych problematyki rozwoju lokalnego i promocji lokalnych rodowisk
spoeczno-gospodarczych. Mimo i jest tak czsto uywany w rnych konfiguracjach, jest on
nie do koca sprecyzowany. Brakuje w peni wyczerpujcej i konkretnej definicji partnerstwa
lokalnego. Taki stan rzeczy wynika z faktu, i w Europie i na wiecie istnieje wiele form wsp-
pracy partnerskiej pomidzy podmiotami realizujcymi rnorodne zadania. Poszukujc w miar
precyzyjnej i spjnej definicji terminu partnerstwo lokalne sign musimy do rde i pod-
staw ksztatowania si tego typu zjawisk.
Zagadnienie partnerstwa lokalnego pojawio si po raz pierwszy w wiadomoci publicz-
nej w poowie lat 80-tych XX wieku, w krajach anglosaskich. Tutaj bowiem najwczeniej
pojawia si idea wsplnej pracy wielu podmiotw skierowanej na rozwj spoecznoci lokal-
nych. Dziaanie takie byo konsekwencj prb rozwizania licznych problemw spoeczno-
-ekonomicznych wystpujcych w tych krajach (gwnie w Wielkiej Brytanii), ktre zaistniay
w kocowym okresie lat 80-tych w zwizku z procesami restrukturyzacyjnymi w miejscowej
gospodarce. Klasyczne mechanizmy rozwizywania tych problemw (wsparcie okrelonych
osb lub przedsibiorstw przez jedn instytucj np. zasiki dla bezrobotnych) przestay by
wystarczajce dla ich rozwizania. Dlatego te szukano nowych mechanizmw rozwizywania
problemw spoecznych, w ktrych znaczna cz dziaa polegaaby na partycypacji rnych
instytucji przy likwidowaniu negatywnych zjawisk. W ten wanie sposb narodziy si zrby
czego, co dzi nazywamy partnerstwem lokalnym.
We wstpnej fazie swojego funkcjonowania i formowania si inicjatywy partnerskie
przybieray na og form partnerstw publiczno-prywatnych, majcych charakter rednio- bd
krtkoterminowych porozumie o wsppracy podpisywanych przez miejscowy sektor publiczny
i lokalny biznes. Porozumienia te byy gwnie powoywane w celu rozwizania konkretnego
problemu, jaki pojawi si w lokalnym rodowisku spoecznym lub na lokalnym rynku pracy, jak
np. likwidacja fabryki kabli i zwizane z tym zwolnienia grupowe. Dziaania, jakie zostay
przewidziane do podjcia w ramach podpisanego porozumienia obejmoway na og tylko jedno
konkretne zagadnienie, jeden obszar problemowy. Po interwencji, tak zorganizowane inicjatywy
partnerskie na og przechodziy do historii. Znikaa bowiem przyczyna, dla ktrej byy powo-
ywane.
Z biegiem czasu rola, forma i obszar dziaania lokalnych inicjatyw partnerskich ulegaa
zmianie. W miar rozwoju wsplnych struktur przyszej Unii Europejskiej rwnie cel istnienia
partnerstw lokalnych ulega ewolucji. Lokalne grupy partnerskie postawiy sobie bowiem za
gwny cel swojego istnienia prowadzenie dziaa skierowanych na zdobywanie funduszy po-
mocowych, przeznaczonych na realizacj konkretnych projektw.
W pniejszym czasie nastpia jednak istotna zmiana w pojmowaniu idei partnerstwa
lokalnego. Zaczo ono bowiem by postrzegane jako midzysektorowy i wielopaszczyznowy
10
czynnik i mechanizm promujcy rozwj lokalny
1
. Partnerstwo lokalne przestao by tylko narz-
dziem bezporedniej realizacji konkretnych dziaa zapobiegawczo-osonowych. W nowym
ksztacie partnerstwo lokalne ukierunkowane zostao na promowanie spjnoci spoecznej oraz
budow lokalnej tosamoci pord czonkw spoecznoci lokalnych. W konsekwencji, sama
(przysza) Unia Europejska w latach 90-tych XX wieku i na pocztku XXI wieku dostrzega
potencja i moliwoci, jakie niesie ze sob partnerstwo lokalne. Zasada partnerstwa staa si
jedn z kluczowych regu obowizujcych przy realizacji inicjatyw prorozwojowych wspiera-
nych ze rodkw UE.


1.2. Czym jest partnerstwo lokalne

1.2.1. Definicje partnerstwa lokalnego

Jak ju wspominalimy w poprzednim punkcie, termin partnerstwo lokalne nie posiada
jak dotychczas w peni opracowanej i jedynej obowizujcej definicji. Zwizane jest to z wie-
loaspektowoci i rnorodnoci form partnerskiej wsppracy. Moliwe jest podjcie prby
zdefiniowania tego pojcia na podstawie cech charakterystycznych dla rnych form jego funk-
cjonowania. Bdzie to swoista definicja operacyjna partnerstwa lokalnego.
W oparciu o rnorodne formy funkcjonowania partnerstw lokalnych i lokalnych
inicjatyw partnerskich moemy stwierdzi, e najczciej przybieraj one formu forum
wsppracy partnerw, wsplnie realizujcych okrelone dziaania i wdraajcych rno-
rodne inicjatywy na rzecz spoecznoci lokalnej. Takie pojmowanie partnerstwa lokalnego
jest jednak zbyt oglne i niewystarczajce. Uszczegawiajc to zagadnienie, przyj moemy
w miar precyzyjn definicj partnerstwa lokalnego, ktra ujmuje partnerstwo jako platform
wsppracy pomidzy rnorodnymi partnerami, ktrzy wsplnie w sposb systematycz-
ny, trway i z wykorzystaniem innowacyjnych metod oraz rodkw planuj, projektuj,
wdraaj i realizuj okrelone dziaania i inicjatywy, ktrych celem jest rozwj lokalne-
go rodowiska spoeczno-gospodarczego i budowa tosamoci lokalnej wrd czonkw
danej spoecznoci.
Niezmiernie wan cech partnerstw lokalnych jest wsppraca partnerw na kadym
etapie realizacji okrelonych dziaa prorozwojowych. W trakcie funkcjonowania partnerstwa
tworzy si bowiem system trwaych wizi i powiza pomidzy poszczeglnymi instytucjami.
Ponadto bardzo istotnym czynnikiem, jakim wyrnia si partnerstwo lokalne jest zaangaowa-
nie w prace partnerw reprezentujcych rne sektory, takie jak gospodarka, rynek pracy, kultu-
ra, edukacja i opieka spoeczna. Nie jest bezwzgldnie wymagane, aby w skad partnerstwa
wchodzili przedstawiciele wszystkich rodzajw organizacji funkcjonujcych na danym obszarze.
Wane jest natomiast, aby byli to partnerzy zainteresowani rzeczywist i efektywn a nie
tylko deklaratywn i efektown wspprac.



1
Por. Kreator rozwoju gospodarki lokalnej M. Kamiska-Dojnikowska [red.] Fundacja Rozwoju Przedsi-
biorczoci Suwaki 2003, s. 6667.
11
1.2.2. Formy funkcjonowania partnerstw lokalnych

Istnieje wiele rnorodnych form partnerstwa lokalnego. Tylko cz z nich przyjmuje
struktur sformalizowan. Niektre formy dziaania partnerstwa lokalnego ujte s w ramy orga-
nizacyjne i prawne, w przypadku innych za istniej tylko w pewien sposb umownie okrelone
formy dziaania.
Najbardziej oglnym z moliwych wyszczeglnie form funkcjonowania partnerstw
lokalnych jest podzia partnerstw na partnerstwa o strukturze formalnej, posiadajce osobo-
wo prawn oraz partnerstwa o strukturze nieformalnej, ktre tej osobowoci nie posiadaj
(wicej na ten temat w rozdziale 2.3.1.3.).
W praktyce istnieje kilka wzorcw procedur funkcjonowania partnerstw lokalnych. Takie
formy charakteryzuj si cisym zorganizowaniem i ustrukturyzowaniem swoich dziaa, ktre
przebiegaj wedug cile okrelonych wzorcw. Jedn z gwnych form dziaania partnerstwa
lokalnego jest Model Partnerstwa Lokalnego opracowany przez Departament Pracy USA
i zaadaptowany do polskich warunkw przez Instytut Wsppracy i Partnerstwa Lokalnego
z Katowic
2
. Zakada on, i gwnie dziaania realizowane przez partnerstwo przebiegaj wedug
cile okrelonych procedur powizanych z wdraaniem poszczeglnych elementw skadowych
modelu, jakimi s:
Lokalne Oywienie Gospodarcze (LOG) pomaga spoecznociom lokalnym w systema-
tycznej aktywizacji lokalnego rozwoju gospodarczego i tworzeniu nowych miejsc pracy na
terenach dotknitych bezrobociem. Liderzy lokalnych wadz z krgw biznesu, bankowcy,
przedsibiorcy, zwizki zawodowe, organizacje rodowiskowe, instytucje samorzdowe,
izby handlowe, agencje rozwoju zostaj zaproszone do wzicia udziau w cyklu czterech
warsztatw Lokalnego Oywienia Gospodarczego (kady warsztat w odstpie jednego mie-
sica). Celem warsztatw jest:
o zdiagnozowanie przez jego uczestnikw warunkw gospodarczych lokalnego rodo-
wiska,
o poznanie i zastosowanie zasad oywienia gospodarczego,
o wypracowanie konkretnych projektw gospodarczych,
o wdroenie najlepszego projektu (czasem kilku projektw) na rzecz lokalnego rozwoju
gospodarczego;
Szybkie Reagowanie i Wsparcie Koleeskie dziaania podejmowane s w odpowiedzi
na potrzeby zagroonych zwolnieniami i zwalnianych pracownikw. Podstawowym celem
jest uatwienie procesu powtrnego zatrudnienia pracownikom, ktrych dotkny zmiany
zwizane z restrukturyzacj gospodarki. Na ich potrzeby inicjuje si powstanie Zespow
Przystosowania Zawodowego oraz Wsparcia Koleeskiego. Gwnym celem Zespow jest
koordynowanie szeregu usug na rzecz zwalnianych i zagroonych zwolnieniami pracowni-
kw z zakresu pomocy prawnej, edukacyjnej, organizacyjnej i psychologicznej. wiadczone
usugi powinny skrci czas potrzebny pracownikom restrukturyzowanych przedsibiorstw
na znalezienie nowej pracy;

2
Zob. www.partnerstwo.org.pl
12
MODEL PARTNERSTWA LOKALNEGO
Szybkie
Reagowanie
Szybkie
Reagowanie
Szybki
Start
Szybki
Start
Lokalne
Oywienie
Gospodarcze
Lokalne
Oywienie
Gospodarcze
PUP
WUP
PUP
WUP
WADZE
LOKALNE
WADZE
LOKALNE
RADNI
POWIATU
MIASTA
GMIN
RADNI
POWIATU
MIASTA
GMIN
ZWIZKI
ZAWODOWE
ZWIZKI
ZAWODOWE
IZBY
HANDLOWE
RZEMIOSO
IZBY
HANDLOWE
RZEMIOSO
BIURA
POREDNICTWA
PRACY
BIURA
POREDNICTWA
PRACY
SZKOY
ORODKI
SZKOLENIOWE
SZKOY
ORODKI
SZKOLENIOWE AGENCJE
ROZWOJU
REGIONALNEGO
AGENCJE
ROZWOJU
REGIONALNEGO
FIRMY
PRZEDSI
BIORCY
FIRMY
PRZEDSI
BIORCY
LOKALNE
MEDIA
LOKALNE
MEDIA
ORODKI
POMOCY
SPOECZNEJ
ORODKI
POMOCY
SPOECZNEJ
ORGANIZACJE
POZARZDOWE
ORGANIZACJE
POZARZDOWE
BANKI
BANKI
ZWIZKI
WYZNANIOWE
ZWIZKI
WYZNANIOWE
Wzmacnianie Konkurencyjnoci Istniejcych Przedsibiorstw. Jest to podejmowanie
dziaa dla wzmocnienia konkurencyjnoci firm, ktre utrzymay si na rynku oraz utrzyma-
nia istniejcych miejsc pracy poprzez rnorodne szkolenia i dziaania wspierajce. Dziaa-
nia te prowadzone s przez wiele instytucji lokalnych lub regionalnych. W ramach Modelu
Partnerstwa Lokalnego prezentowana jest metodologia szkolenia Szybki Start. Metoda
Szybki Start daje moliwo szybkiego i efektywnego przeszkolenia czy przekwalifikowa-
nia duej liczby pracownikw, co jest niezwykle istotne przy wprowadzaniu nowych techno-
logii lub podnoszeniu efektywnoci pracy.

Wicej na temat realizacji Modelu w praktyce przeczyta mona w rozdziale 7.

Rys. 1. Model Partnerstwa Lokalnego























Innym przykadem cisych procedur dotyczcych tworzenia i funkcjonowania part-
nerstw jest model dziaania zawarty w Programie Leader+. Tutaj rol partnerstw lokalnych
peni Lokalne Grupy Dziaania. Ich tworzenie i funkcjonowanie przebiega wedug cile
okrelonych zasad zawartych w przepisach prawa. Lokalna Grupa Dziaania powstajca w ra-
mach programu Leader+ musi by ciaem posiadajcym osobowo prawn i tworzy j
powinni przedstawiciele trzech sektorw: sektora publicznego, prywatnego i pozarzdowego
(spoecznego). Jest to zgodne z zasad, ktra mwi, i partnerstwo opiera si przede wszyst-
kim na systematycznym wspdziaaniu rwnouprawnionych partnerw z trzech sektorw.
LGD realizowane s zgodnie z zasad inicjatyw oddolnych. Grupa ma dba o rozwj wasnego
13
regionu, promowa go oraz dy do efektywnego wykorzystania lokalnych zasobw. Lokalne
Grupy Dziaania wsplnie tworz i wdraaj projekty i inicjatywy, ktrych celem jest rozwj
wiejskich spoecznoci
3
.
Lokalne Grupy Dziaania maj form partnerstwa publiczno-prywatnego posiadajcego
jak ju wspomnielimy osobowo prawn. Mog one przybiera form stowarzysze, fundacji,
zwizkw stowarzysze. Wedug obowizujcych uregulowa LGD moe by zoona tylko
z podmiotw, ktrych gwna dziaalno skoncentrowana jest na obszarach wiejskich, a po-
dejmowane przez ni dziaania mog by kierowane wycznie do mieszkacw obszarw
wiejskich. Wrd potencjalnych partnerw skupionych w ramach LGD przepisy prawa wymie-
niaj m.in.: gminy wiejskie i miejsko-wiejskie, zwizki midzygminne, osoby prawne takie
jak: fundacje, stowarzyszenia i inne organizacje pozarzdowe posiadajce osobowo prawn.
Jednoczenie przynajmniej 51% skadu organu zarzdzajcego dan LGD musz stanowi
przedstawiciele sektora prywatnego, np. przedsibiorcy i rolnicy z danego obszaru. Zasig
dziaania LGD wyznacza moe obszar danej gminy lub kilku gmin.



3
Zob. Uzupenienie Sektorowego Programu Operacyjnego Restrukturyzacja i modernizacja sektora ywno-
ciowego oraz rozwj obszarw wiejskich, 20042006
http://www.minrol.gov.pl/DesktopDefault.aspx?TabOrgId=1566&LangId=0
14

PRZYKAD 1:
RODKOWOPOMORSKA GRUPA DZIAANIA

rodkowopomorska Grupa Dziaania powstaa w wyniku realizacji projektu Lepsza
Wie. Liderem projektu jest Stowarzyszenie Gmin i Powiatw Pomorza rodkowego.
W skad GD wchodz samorzdy 10 gmin Pomorza rodkowego takich jak Biesiekierz,
Bdzino, Bobolice, Biay Br, Polanw, Manowo, Malechowo, Sianw, wieszyno i Tychowo.
Celem oglnym dziaalnoci rodkowopomorskiej Grupy Dziaania jest aktywizacja
biednych rejonw wsi Pomorza rodkowego dotknitych strukturalnym bezrobociem w celu
uruchomienia potencjau ludzkiego. Cel ten zostanie zrealizowany poprzez realizacj celw
szczegowych, takich jak:
przygotowanie Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszarw Wiejskich w zakresie
regionalnym oraz lokalnym,
promocja obszarw wiejskich Pomorza rodkowego jako Lepszej Wsi,
mobilizacja mieszkacw na rzecz rozwoju obszarw wiejskich.

PRZYKAD 2:
LOKALNA GRUPA DZIAANIA BORY TUCHOLSKIE

Lokalna Grupa Dziaania Bory Tucholskie zostaa zarejestrowana w Krajowym
Rejestrze Sdowym w dniu 2 lutego 2006 roku jako zwizek stowarzysze. Zaoycielami
LGD byy Stowarzyszenie na Rzecz Rozwoju Ksowa, Stowarzyszenie AKCES, Towa-
rzystwo Mionikw Ziemi liwickiej KNIEJA, Stowarzyszenie REZLER Wielki
Kana Brdy i Gminna Rada K Gospody Wiejskich z Lubiewa. Czonkami LGD s sa-
morzdy gminne oraz rnorodne podmioty i organizacje spoeczne i gospodarcze dziaajce
na terenie gmin: Cekcyn, Gostycyn, Ksowo, Lubiewo, liwice i Tuchola oraz Lniano, Osie
i wiekatowo, ktre przyczyy si do Grupy ju w trakcie jej funkcjonowania aktywnie
wczajc si w jej prace.
Za gwny cel swojego dziaania LGD Bory Tucholskie postawia sobie projekto-
wanie, planowanie i wdraanie inicjatyw i dziaa na rzecz rozwoju obszarw wiejskich,
sprawniejszego i efektywniejszego wykorzystania potencjau rozwojowego terenw wiej-
skich, poprawy ich konkurencyjnoci jako miejsca zamieszkania i prowadzenia dziaalnoci
ekonomicznej przez mieszkacw tych terenw oraz potencjalnych przedsibiorcw, a take
na rzecz aktywizacji oraz wsppracy lokalnych rodowisk. W szczeglnoci celem zwizku
jest:
promocja obszarw wiejskich,
mobilizacja ludnoci do wzicia aktywnego udziau w procesie rozwoju obszarw
wiejskich,
wykonanie i realizacja zintegrowanej strategii rozwoju obszarw wiejskich.

Obecnie w Lokalnej Grupie Dziaania Bory Tucholskie jest 17 czonkw zwyczaj-
nych i 4 czonkw wspierajcych.

15
Poza przedstawionymi wczeniej, cile ustrukturyzowanymi formami funkcjonowania
partnerstw lokalnych istniej rwnie inne modele realizacji inicjatyw partnerskich. Moemy je
wyodrbni na podstawie pewnych cech wsplnych.
Majc na wzgldzie sposb realizacji dziaa przez partnerstwo, moemy wyrni dwa
zasadnicze rodzaje partnerstw lokalnych: partnerstwo koordynujce oraz partnerstwo wyko-
nawcze.
Partnerstwo koordynujce charakteryzuje si tym, i w jego ramach moe by wdraa-
nych wiele rnych dziaa prowadzonych w rozmaitych obszarach i dziedzinach. Partnerstwo
koordynujce nie angauje kadorazowo w poszczeglne dziaania caego swojego zasobu si
i rodkw. Za realizacj konkretnych dziaa odpowiadaj grupy zadaniowe (robocze), zoone
z poszczeglnych partnerw. Pracami grup zadaniowych kieruj ich kierownicy, a dziaalno
wszystkich grup istniejcych w ramach partnerstwa jest koordynowana przez jego lidera insty-
tucjonalnego. Partnerstwo koordynujce moemy zatem porwna do dziaajcego w sposb
dugofalowy i wielozakresowy zespou strategicznego ds. rozwoju lokalnego.
W partnerstwie wykonawczym wystpuje inna sytuacja w porwnaniu do tej, jaka ma
miejsce w partnerstwie koordynujcym. Tutaj cay zasb si i rodkw partnerw jest zaangao-
wany w realizacj jednego dziaania lub wdraanie jednej inicjatywy. Partnerstwa tego typu maj
na og charakter krtko- bd rednioterminowy, realizuj jeden konkretny projekt i dziaaj
w jednym, cile okrelonym obszarze. Partnerstwa tego typu na og kocz swoj dziaalno
w momencie zakoczenia realizacji projektu, do wykonania ktrego zostay utworzone.
Specyficzn form partnerstwa lokalnego s rwnie tzw. klastry (zwane take gronami
(z ang. cluster grono), wizkami produkcyjnymi czy lokalnymi systemami produkcyjnymi).
Klaster to grupa instytucji i organizacji, w tym przedsibiorstw, ktre:
s wzajemnie ze sob powizane;
dziaaj na okrelonym terenie (powiat, wojewdztwo, gmina, region);
najczciej zwizane s z okrelon bran (np. Klaster Automatyki Przemysowej w Gda-
sku, lski Innowacyjny Klaster Czystych Technologii Wglowych, czy jedno z najsynniej-
szych gron Klaster Technologii Informatycznych w Dolinie Krzemowej w USA);
s wobec siebie komplementarne (uzupeniaj si);
we wsppracy osigaj wyszy stopie efektywnoci, ni gdyby dziaay osobno (efekt
synergii).

W klastrze uczestnicz rne rodzaje przedsibiorstw od przedsibiorstw pozyskuj-
cych i przetwarzajcych zasoby naturalne, poprzez producentw pfabrykatw, po wytwrcw
wyrobw finalnych, dystrybutorw hurtowych i detalistw
4
.
Cech klasycznych klastrw jest wystpowanie w nich zarwno przedsibiorstw, jak i in-
stytucji dziaajcych w sferze badawczo-rozwojowej (uczelnie, centra i instytuty badawcze,
laboratoria etc.). Wanie wsppraca tych dwch sfer daje klastrom moliwo osignicia efek-
tu synergii, gdy midzy sfer badawczo-rozwojow a przedsibiorstwami nastpuje transfer
technologii. Instytucje naukowe przekazuj przedsibiorcom efekty swojej pracy w postaci wie-
dzy, innowacyjnych rozwiza, wynalazkw itp., a same otrzymuj od przedsibiorstw wsparcie

4
O klastrach [online]. Pozna: Wielkopolska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci, 2006 [dostp: 22-08-2006].
Dostpny w Internecie: http://www.klastermeblarski.warp.org.pl
16
finansowe i uzupenienie teoretycznej wiedzy o moliwo jej praktycznego wykorzystania
i dostosowania do realiw wiata przemysu.
Poza instytucjami sfery badawczo-rozwojowej i przedsibiorstw w klastrach mog
uczestniczy m.in. instytucje wspierajce przedsibiorczo (w tym samorzdy lokalne repre-
zentowane np. przez agencje rozwoju regionalnego) i lokalne organizacje pozarzdowe zwizane
z bran. Mog te w nim uczestniczy instytucje zajmujce si promocj klastra.
W rezultacie podjtych dziaa, stworzona zostaje trwaa sie powiza pomidzy tymi
instytucjami a firmami i instytucjami transferu technologii, co wpywa korzystnie na innowacyj-
no i konkurencyjno przedsibiorstw, uczelniom za umoliwia praktyczne ukierunkowanie
wykonywanych bada.


PRZYKAD:
WIELKOPOLSKI KLASTER MEBLARSKI

Wielkopolska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci w ramach dziaania 2.6 ZPORR
tworzy podstawy Wielkopolskiego Klastra Meblarskiego. W brany meblarskiej w woje-
wdztwie wielkopolskim funkcjonuje ponad 3000 firm. Gwn bolczk brany jest brak
dostpu do nowych technologii. W ramach projektu realizowanego przez WARP wspprac
z przedsibiorcami nawi m.in.:
Akademia Rolnicza w Poznaniu.
Instytut Technologii Drewna.
Instytut Logistyki i Magazynowania.
Pracownia Fizyki Materiaw i Nanotechnologii.
Gazeta Drzewna (jako instytucja promocyjna).



1.3. rodowiska inicjujce zawizanie partnerstwa lokalnego

Wrd kluczowych czynnikw, na jakie musimy zwrci uwag w procesie tworzenia
i opisu ju istniejcych partnerstw lokalnych jest kwestia inspiracji, w tym rodowisk lokal-
nych, ktre przyczyniy si do powstania danego partnerstwa lokalnego. Jedn z gwnych zasad
tworzenia partnerstw lokalnych jest zasada oddolnoci i spontanicznoci. Jednak adne part-
nerstwo nie tworzy si samo z siebie. Zawsze istnieje pewne rodowisko pewien czynnik
zaoycielski. Majc to na wzgldzie wyrni moemy trzy zasadnicze rodzaje si sprawczych
przyczyniajcych si do powstania partnerstwa lokalnego
5
.
Pierwsz spord owych si s lokalni liderzy. Partnerstwa utworzone z inspiracji lokal-
nych liderw s najblisze ideaowi, wyczerpuj bowiem nieomal w peni zasad oddolnoci
dziaania i spoecznego zaangaowania czonkw zbiorowoci lokalnej. Lokalnymi liderami,
ktrzy tworz takiego rodzaju partnerstwo mog by zarwno pojedyncze osoby fizyczne (co
jest raczej rzadko spotykane), jak rwnie lokalne organizacje spoeczne. Partnerstwa utworzone

5
Por. Partnerstwo w rozwoju lokalnym Fundacja Wspomagania Wsi Warszawa 2003.
17
z inspiracji lokalnych liderw tworz si na og na obszarach, na ktrych istniej silne i prnie
dziaajce organizacje spoeczne. Wane jest ponadto aby lokalny lider, od ktrego wysza ini-
cjatywa powoania partnerstwa by liderem rzeczywistym, znanym i rozpoznawalnym w danym
rodowisku spoecznym, a take aby by wyrazicielem woli i interesw lokalnej zbiorowoci.
Partnerstwa utworzone z inicjatywy lokalnych liderw s rwnie najbardziej wzor-
cowymi i modelowymi ze wzgldu na blisko problemw lokalnego rodowiska i dobr
znajomo jego potrzeb.
Wrd problemw zwizanych z funkcjonowaniem tego typu partnerstw lokalnych
wymieni musimy m.in. czste braki w zakresie usystematyzowania i ustrukturyzowania
podejmowanych dziaa. Zwizane jest to ze swoist niechci do biurokracji i brakiem kom-
petencji w zakresie zarzdzania. Ponadto istotnym mankamentem partnerstw tworzonych przez
lokalnych liderw jest przecenianie interesw szeroko pojtej spoecznoci lokalnej i zapomina-
nie o zabezpieczeniu interesw poszczeglnych partnerw.
Innym rodowiskiem, od ktrego moe wyj idea zawizania partnerstwa lokalnego
jest lokalny biznes. Partnerstwa powstae z inspiracji lokalnego biznesu tworz si na og
na obszarach, na ktrych istnieje do silny i zorganizowany sektor biznesowy wraz z jego
organizacjami i zrzeszeniami bdcymi wyrazicielami woli tego rodowiska. Takiego rodzaju
inicjatywy partnerskie przypominaj w swoim ksztacie korporacje gospodarcze. Cechuje je
posiadanie stosunkowo dobrze rozwinitej i zorganizowanej struktury wewntrznej, ktra nasta-
wiona jest zadaniowo. Umoliwia to sprawne i efektywne projektowanie i realizowanie dziaa.
Partnerstwa lokalne powstae z inspiracji lokalnego biznesu ukierunkowane s na zabezpieczanie
interesw swoich partnerw poprzez realizacj celw korzystnych dla caej spoecznoci lokal-
nej. Wady i negatywne czynniki wystpujce w trakcie dziaalnoci partnerstwa lokalnego
powstaego z inspiracji biznesu zwizane s przede wszystkim z faszywie pojmowanym wsp-
czynnikiem opacalnoci podejmowanych dziaa. Powoduje to, i nierzadko w toku swojej
dziaalnoci partnerstwo takie odrzuca realizacj dziaa potencjalnie korzystnych dla zbiorowo-
ci lokalnej, ale nie przynoszcych natychmiastowych i wymiernych korzyci poszczeglnym
partnerom. Ponadto wrd niebezpieczestw zwizanych z funkcjonowaniem takiego rodzaju
partnerstw wymieni musimy rwnie fakt, i d w pierwszym rzdzie do uzyskania wpywu
na sprawy gospodarcze i podniesienia konkurencyjnoci lokalnego biznesu.
Inspiracja dla utworzenia partnerstwa lokalnego moe rwnie wyj ze strony lokalnych
instytucji publicznych. Tego rodzaju partnerstwa tworzone s na og na obszarach, na ktrych
wadza lokalna peni rwnie rol swoistego lokalnego lidera. Partnerstwa powstae z inicja-
tywy lokalnych wadz cechuje na og dobrze zorganizowana struktura decyzyjna i informacyjna
oraz dobrze funkcjonujce zaplecze administracyjno-kancelaryjne. Maj one rwnie do swojej
dyspozycji pewne instrumenty i mechanizmy uatwiajce realizacj dziaa, ktre to instrumenty
s moliwie do wykorzystania przez lokaln administracj. Partnerstwa powstae z inicjatywy
lokalnych wadz posiadaj jednak pewne istotne wady. Najwaniejsz z nich jest nadmierne
biurokratyzowanie partnerstwa i przenoszenie urzdowych instrukcji i wzorcw na prac
partnerstwa. Ponadto partnerstwu tworzonemu przez administracj grozi to, i idea partnerstwa
moe zosta skutecznie zniweczona, jeli realizowane dziaania i inicjatywy bd miay form
wykonywania nakazw odgrnie zaplanowanych przez lokalne wadze. Wtedy partnerstwo
szybko przeksztaci si w komitet wykonawczy wadz.
18
Omwilimy pokrtce rodowiska jakie mog wyj z inspiracj powoania partnerstwa
lokalnego. Jednak opis ten nie wyczerpuje wszystkich moliwoci jakie istniej w tym zakresie.
Moliwa (wrcz wskazana) jest wsplna inicjatywa rnych rodowisk. Niezalenie jednak od
tego kto wystpi z tak inicjatyw niezmiernie istotne jest to, aby w skadzie partnerstwa znaleli
si przedstawiciele wszystkich trzech gwnych sektorw: publicznego (wadze, administracja),
komercyjnego (przedsibiorcy, biznes) i spoecznego (organizacje pozarzdowe). Tylko tak
dobrany zesp reprezentuje w peni dan spoeczno lokaln.


1.4. Lokalne pakty na rzecz rozwoju

Oprcz partnerstw lokalnych spotykamy rwnie nierzadko pakty na rzecz rozwoju
(zatrudnienia). Pierwszym pytaniem, jakie nasuwa nam si w momencie opisywania partnerstw
lokalnych i paktw na rzecz rozwoju, jest pytanie o rnice jakie istniej pomidzy tymi dwo-
ma formami rozwoju lokalnego. Ot najwaniejsz rnic mona dostrzec w tym, i na og
pakty na rzecz rozwoju stanowi struktur wiksz i tematycznie bardziej rozleg. Czsto
skupiaj w swoich ramach kilka partnerstw lokalnych dziaajcych na mniejszym obszarze
i w wszym zakresie. Ich gwnym zadaniem jest koordynowanie dziaa prorozwojowych
prowadzonych przez rne podmioty w ramach okrelonego rodowiska spoeczno-gospo-
darczego. Ponadto pakty maj zapewni komplementarno i kompleksowo prowadzonych
dziaa. Inn istotn rnic pomidzy paktami a partnerstwami jest to, i cele i zadania
paktw s bardziej oglne i w mniejszym stopniu przekadaj si na konkretne dziaania
operacyjne. Partnerstwa natomiast na podstawie wypracowanego systemu celw prowadz
takie wanie konkretne dziaania. Pakty s jednoczenie narzdziem realizacji dugofalowej
strategii prorozwojowej poprzez dziaajce partnerstwa lokalne. Przykadem moe by tu
choby Dubliski Pakt na Rzecz Zatrudnienia.
Nastpn kwesti problemow wymagajc wyjanienia jest poruszana wczeniej rnica
pomidzy partnerstwem projektowym a partnerstwem lokalnym. Cho dla niektrych nie ma tu
adnej rnicy to jednak te dwie sprawy nie s tosame.
Ot najprociej rzecz ujmujc, partnerstwo projektowe powoane jest odrbn umow
partnersk, zawart na potrzeby realizacji konkretnego projektu. Partnerzy biorcy udzia w re-
alizacji takiego projektu zwizani s partnersko tylko na czas jego realizacji. Relacja partnerska
jest w tym przypadku krtkotrwaa i cile zadaniowa. W przypadku partnerstw lokalnych sytu-
acja wyglda inaczej. Tutaj partnerzy wsppracuj ze sob w sposb systematyczny i trway,
a ich wsppraca nie ogranicza si tylko do realizacji konkretnych projektw. W tym przypadku
partnerzy mog tworzy partnerstwa projektowe przeznaczone dla potrzeb realizacji konkretnych
projektw, ktre jednak funkcjonuj w ramach wikszej caoci zwanej partnerstwem lokalnym.
Ponadto w partnerstwie lokalnym czsto nie jest moliwe, aby wszyscy partnerzy wsppraco-
wali rwnoczenie w realizacji konkretnego dziaania.
W zalenoci od przyjtej formy funkcjonowania partnerstwa lokalnego moe si jednak
zdarzy sytuacja, w ktrej partnerstwo lokalne w danym momencie pokrywa si z partnerstwem
projektowym (jest tak m.in. w przypadku partnerstwa wykonawczego), o ile jednak partnerstwo
projektowe ulega rozwizaniu po zakoczeniu dziaa, o tyle partnerstwo lokalne trwa nadal,
realizujc kolejne zadania.
19

PRZYKAD:
DUBLISKI PAKT NA RZECZ ZATRUDNIENIA

Jedn z najbardziej udanych inicjatyw partnerskich rynku pracy, podjtych na terenie
Unii Europejskiej, jest Dubliski Pakt na rzecz Zatrudnienia
6
. W latach 90. ubiegego stule-
cia Irlandia borykaa si z problemem wysokiej stopy bezrobocia, ktra co prawda spadaa
stopniowo, jednake nie w wystarczajcym stopniu. Nastpowa tzw. wzrost bezzatrudnie-
niowy, ktry nie przekada si bezporednio na spadek bezrobocia. Poowa zarejestrowanych
bezrobotnych bya dugotrwale pozbawiona pracy. W zwizku z tym, w 1994 r. utworzono
zesp roboczy majcy na celu nawizanie trwaej wsppracy midzy instytucjami z sektora
publicznego, biznesowego i pozarzdowego dla powstrzymania wzrostu bezrobocia i zwik-
szenia iloci miejsc pracy.
Zesp roboczy by tworzony na przestrzeni lat 19941997. Przeanalizowane zostay
przeze najlepsze rozwizania zwizane z rynkiem pracy, stosowane w Europie, plany dziaa
instytucji uczestniczcych w pracach. Ustalono podstawowe zaoenia strategii dziaania i pro-
cesu konsultacji spoecznych. W 1998 r. Pakt zosta zainicjowany.
W dziaaniach Paktu w dniu dzisiejszym uczestniczy ok. 100 instytucji. Nale do nich:
samorzdy lokalne i regionalne;
organizacje rzdowe;
lokalne partnerstwa i organizacje spoeczne;
organizacje przedsibiorcw;
suby zatrudnienia (Local Employment Services);
organizacje wsparcia dla przedsibiorczoci;
zwizki zawodowe;
instytucje edukacyjne, innowacyjne i szkoleniowe (uniwersytety, parki technologicz-
ne, jednostki ksztacenia zawodowego).

Podczas analizy gwnych problemw, instytucje uczestniczce w Pakcie zdiagno-
zoway niepokojce zjawiska takie jak: zwikszajca si grupa osb biernych zawodowo,
problem z opiek nad dziemi (ograniczone moliwoci podjcia pracy), sabo rozwinita
infrastruktura transportowa i ochrony rodowiska, a take sabe wykorzystanie technologii
informacyjnych. Zauwaono take niedostosowanie edukacji w regionie do potrzeb rynku
pracy.
Priorytetowe dziaania Paktu koncentruj si wok osb dugotrwale bezrobotnych
i modziey zagroonej dugotrwaym bezrobociem, zwaszcza zamieszkujcych rejony miasta
dotknite restrukturyzacj. Istotnymi elementami dziaania Paktu jest wspieranie rozwoju
kwalifikacji i umiejtnoci zgodnych z potrzebami lokalnego rynku pracy, upowszechnianie
przykadw dobrych praktyk i koordynacja dziaa publicznych sub zatrudnienia.



6
Na podstawie: http://www.dublinpact.ie/ i materiaw prezentowanych przez Stowarzyszenie Rozwoju Gospo-
darczego Gmin na warsztatach partnerstwa lokalnego dla miasta Szczecina w dn. 1622 czerwca 2005 r.
20
Po przedstawieniu rnic w zakresie partnerstwa lokalnego, partnerstwa projektowego
i paktu na rzecz rozwoju musimy odpowiedzie na pytanie: kiedy tworzy pakt a kiedy part-
nerstwo, i jaka forma jest lepsza? Niestety nie istnieje w peni wyczerpujca i zadawalajca
odpowied na tak postawione pytania. Wszystko bowiem zaley od sytuacji, jaka panuje w da-
nym rodowisku spoeczno-gospodarczym. Najbardziej wskazan form realizacji lokalnych
inicjatyw partnerskich wydaje si by partnerstwo koordynujce. Takie bowiem partnerstwo
w sposb najpeniejszy zna bdzie potrzeby i problemy lokalnej spoecznoci.
Z drugiej jednak strony, zupenie niecelowe jest tworzenie na si wieloaspektowego
partnerstwa koordynujcego w sytuacji, kiedy lokalne rodowisko jest sabe i boryka si
z problemami kompetencyjnymi i organizacyjnymi. Wtedy lepiej skupi si na jak najlepszym
rozwizaniu najpilniejszych problemw. W procesie tworzenia lokalnych inicjatyw partnerskich
musimy rwnie zada sobie pytanie czego oczekujemy od siebie i partnerw. Czy chodzi
tylko o koordynacj dziaa w wielu obszarach czy o podejmowanie nowych wsplnych dziaa.
W ten sposb znajdziemy odpowied na pytanie: pakt czy partnerstwo? Pakt zastosujemy do
dugofalowej wsppracy strategicznej, opartej jednak na mniejszym stopniu wspdziaania,
partnerstwo natomiast idealnie nadaje si do realizacji dziaa wymagajcych wysokiego pozio-
mu wzajemnego zaangaowania.


1.5. Podstawy prawne partnerstw lokalnych

Przez do dugi okres czasu w prawie polskim nie byo zapisw dotyczcych form
wsppracy partnerskiej. Obecnie istniej zapisy dotyczce tej formy wzajemnej wsppracy
i wspdziaania na rzecz rozwoju lokalnego.
Krajowe regulacje prawne dotyczce partnerstwa lokalnego zawarte zostay w Rozdziale
8 Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
7
. Dotycz wic one gwnie lokal-
nych partnerstw prorozwojowych dziaajcych w obszarze rynku pracy. Z zapisw ustawowych
wynika co nastpuje: polityka rynku pracy realizowana przez wadze publiczne opiera si na
dialogu i wsppracy z partnerami spoecznymi, w szczeglnoci w ramach:
1) dziaalnoci rad zatrudnienia;
2) partnerstwa lokalnego;
3) uzupeniania i rozszerzania oferty usug publicznych sub zatrudnienia przez partnerw
spoecznych i agencje zatrudnienia.

Ponadto przepisy ustawowe mwi, i instytucje partnerstwa lokalnego realizuj zadania
okrelone w ustawie, takie jak m.in. promocja zatrudnienia, aktywizacja zawodowa bezrobot-
nych i poszukujcych pracy. Jednoczenie mowa jest o tym, e instytucje partnerstwa lokalnego
s podmiotami realizujcymi inicjatywy partnerw rynku pracy, ktre tworzone s na rzecz
realizacji zada okrelonych ustaw. Do zada tych nale m.in. doradztwo i poradnictwo
zawodowe i porednictwo pracy. Moliwe jest przekazanie czci kompetencji w tym zakresie
podmiotom zewntrznym wobec publicznych sub zatrudnienia. Ponadto ustawa wskazuje, i
instytucje partnerstwa lokalnego wspierane s przez organy samorzdu terytorialnego. W usta-

7
Zob. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy.
21
wie (art. 108) jest rwnie mowa o finansowaniu ze rodkw Funduszu Pracy takich dziaa
partnerstwa jak m.in. organizacja spotka i konferencji z udziaem przedstawicieli instytucji
partnerskich oraz instytucji realizujcych inicjatywy partnerw rynku pracy.
Wsparcie prawne dla dziaa partnerstwa lokalnego niesie za sob zarwno spore korzy-
ci, jak i wachlarz pewnych obostrze. Do korzyci zaliczy moemy przede wszystkim
ustawowo zagwarantowane wsparcie ze strony samorzdu terytorialnego oraz moliwo dofi-
nansowania dziaa partnerstwa ze rodkw Funduszu Pracy. Najwaniejsze za obostrzenia,
jakie pojawiaj si w momencie signicia przez partnerstwo po prawne mechanizmy wsparcia
jego dziaa, dotycz sformalizowania struktury partnerstwa. Partnerstwo, ktre chce korzysta
z ustawowych form wsparcia, powinno posiada sformalizowan struktur, a wsppraca partne-
rw powinna przebiega wedle cile okrelonego i wypracowanego regulaminu wsppracy.
Taki regulamin wsppracy powinien zosta przyjty przez wszystkich partnerw. Musi on
by rwnie zaakceptowany przez waciwe organy samorzdu terytorialnego uczestniczcego
w partnerstwie w formie odpowiednich uchwa. Ponadto w przypadku partnerstwa korzysta-
jcego z ustawowych form wsparcia nieodzowne jest aby jednostka samorzdowa lub jej wyspe-
cjalizowana agenda (PUP) penia rol lidera. Wynika to z faktu, i to wanie samorzd
jest dysponentem Funduszu Pracy i on odpowiada za realizacj polityki prozatrudnieniowej
i w szerszym ujciu prorozwojowej.
Zapisy o partnerstwie lokalnym znale mona rwnie w dokumentach Unii Europej-
skiej. W Strategii Lizboskiej jedn z najwaniejszych zasad jest zaangaowanie partnerw spo-
ecznych. W raporcie, dotyczcym szczytu w Lizbonie, czytamy: Partnerzy spoeczni maj do
odegrania kluczow rol we wsparciu przemian majcych na celu stworzenie spoeczestwa
i gospodarki opartej na wiedzy. Ich wkad potrzebny jest nie tylko z powodu radykalnych zmian
na rynku pracy, ale take ze wzgldu na konieczno zapewnienia wsplnego rozumienia
wszystkich elementw, ktre potrzebne s do stworzenia dynamicznej gospodarki od zasobw
ludzkich poprzez pomysy do rynku
8
.
Rola partnerw spoecznych jest take szczeglnie akcentowana w komunikacie Komisji
na wiosenny szczyt Rady Europejskiej: Wsplne dziaania na rzecz wzrostu gospodarczego
i zatrudnienia z 2005 r. oraz Czas wrzuci wyszy bieg z 2006 r. Partnerstwo lokalne naley
take do podstawowych zasad Europejskiej Strategii Zatrudnienia. Programy ramowe, dotyczce
rozwoju sfery badawczo-rozwojowej, w nowych edycjach kad coraz wikszy nacisk na two-
rzenie partnerstw publiczno-prywatnych.
Na poziomie unijnym, gwnym aktem prawnym, ktry dotyka kwestii partnerstwa jest
Rozporzdzenie Rady WE nr 1260/1999 z dn. 12 czerwca 1999, ustanawiajce przepisy oglne
w sprawie funduszy strukturalnych. Regulacje zawarte w tym rozporzdzeniu maj charakter
oglny i zawieraj zbir wytycznych okrelajcych w jaki sposb pastwa czonkowskie powin-
ny oddziaywa na uczestnictwo i zaangaowanie potencjalnych partnerw. Jest w tym miejscu
mowa, i udzia partnerw spoecznych powinien zosta zagwarantowany na kadym etapie
udzielania wsparcia finansowanego w ramach funduszy strukturalnych UE. Zasada partnerstwa
jest naczeln zasad w zakresie zarzdzania funduszami strukturalnymi. Oznacza to, e niemal
kade dziaanie realizowane z wykorzystaniem rodkw pochodzcych z funduszy struktural-
nych powinno by realizowane w oparciu o partnerstwo.

8
The Lisbon European Council an agenda for economic and social renewal for Europe, Bruksela 2000.
22
1.6. Obszary dziaa partnerstwa lokalnego

Partnerstwo moe skupi swoj dziaalno na jednym wybranym aspekcie ycia spo-
eczno-gospodarczego, lub te prowadzi dziaalno w wielu obszarach. Od czego to zaley?
Przede wszystkim od moliwoci i zasobw jakimi dysponuje. Musimy rwnie rozway, zasb
partnerw, jakich mona pozyska, dziaajcych na innych obszarach. Nie moemy rwnie
zapomina o korzyciach z ewentualnego wchodzenia przez partnerstwo na nowe obszary
dziaalnoci. Generalnie rzecz ujmujc, musimy przyj pewne zaoenia dotyczce obszarw
i zakresu dziaalnoci partnerstwa.
Po pierwsze, w pocztkowym okresie swojego istnienia partnerstwo powinno skoncen-
trowa swoj dziaalno na jednym wybranym obszarze. Wyboru tego obszaru dokona musi-
my poprzez analiz dowiadczenia i potencjau partnerw ktrzy funkcjonuj w partnerstwie.
Niecelowe bdzie przecie, aby partnerstwo zoone gwnie z instytucji rynku pracy zajmowao
si krzewieniem kultury muzycznej w powiecie.
Po drugie, musimy bra rwnie pod uwag ilo partnerw dziaajcych w partner-
stwie. Partnerstwo zoone z kilku niewielkich partnerw nie bdzie przecie w stanie realizo-
wa z marszu projektu o zasigu oglnowojewdzkim.
Po trzecie, koniecznie jest abymy sprawdzili, dla jakiego obszaru potencjalnej dziaal-
noci partnerstwa istniej prawne formy wsparcia. Musimy rwnie przeanalizowa, w jakim
obszarze moemy liczy na wsparcie samorzdu lokalnego, jak rwnie oszacowa poziom tego
wsparcia.
Oglnie rzecz biorc partnerstwa lokalne na wstpnym etapie swojej dziaalnoci po-
winny skupi swoj aktywno na jednym polu, wybranym na podstawie analizy moliwoci,
zasobw i dowiadczenia partnerw. Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, aby w miar nabie-
rania dowiadczenia przez partnerstwo oraz w miar powikszania si jego skadu o nowych
czonkw rozszerzao ono swoje obszary dziaalnoci stajc si w przyszoci partnerstwem
wieloaspektowym, w ramach ktrego aktywnie dziaaj tematyczne grupy robocze, zajmujce
si konkretnymi zagadnieniami. Moliwa jest te inna sytuacja, w ktrej kilka partnerstw
sektorowych stworzy wielosektorowy pakt na rzecz rozwoju lokalnego.
Wyrni moemy wiele obszarw, w ktrych z powodzeniem funkcjonowa mog
zespoy partnerstwa lokalnego:
gospodarka w tym przypadku gwne dziaania partnerstwa skoncentrowane s wok
promowania rozwoju przedsibiorczoci i konkurencyjnoci danego regionu oraz na
pobudzaniu aktywnoci gospodarczej czonkw spoecznoci lokalnej, przykadem takiego
partnerstwa moe by Krakowska Inicjatywa na Rzecz Gospodarki Spoecznej Cogito
http://www.cogito-equal.org/;
rynek pracy partnerstwa dziaajce na obszarze rynku pracy koncentruj swoj dziaalno
na tworzeniu warunkw do aktywizacji zawodowej spoecznoci lokalnej m.in. poprzez
wspieranie tworzenia nowych miejsc pracy, podnoszenie kwalifikacji zawodowych, doradz-
two zawodowe, etc., przykadem takiego partnerstwa moe by Bydgoskie Partnerstwo na
Rzecz Rynku Pracy http://www.pup.bydgoszcz.pl/?cid=224;
innowacje w przypadku tym gwna dziaalno partnerstwa koncentruje si na promowa-
niu i wdraaniu nowych, innowacyjnych metod rozwoju spoeczno-gospodarczego poprzez
zastosowanie zintegrowanych metod zarzdzania opartych m.in. na zastosowaniu technologii
23
informatycznych, przykadem takiego partnerstwa moe by Partnerstwo na rzecz innowa-
cji wsparcie dla tworzenia Akademickiego Inkubatora Technologicznego w Legnicy
http://www.dolnyslask-innowacje.pl/index.php?page=m&id=112;
kultura partnerstwa dziaajce w sferze kultury koncentruj swoje dziaania gwnie
na ochronie lokalnego, regionalnego lub ponadregionalnego dziedzictwa kulturowego,
ponadto partnerstwa takie zajmuj si rwnie promocj lokalnych twrcw kultury
i sztuki, przykadem takiego partnerstwa moe by Europejski Szlak Romaski
http://wiadomosci.ngo.pl/wiadomosci/145940.html;
zdrowie i opieka spoeczna partnerstwa funkcjonujce w tym obszarze koncentruj swoj
dziaalno gwnie na promocji zdrowia oraz na propagowaniu idei zdrowego stylu ycia,
ponadto ich dziaalno obejmowa moe rwnie upowszechnianie wiedzy z zakresu
bezpieczestwa i higieny pracy, przykadem takiego partnerstwa moe by Zamojskie
Partnerstwo na Rzecz Promocji Zdrowia w Miejscu Pracy i Zdrowego Stylu ycia
http://www.lublin.oip.pl/archWydarz.htm;
edukacja w przypadku partnerstw dziaajcych na tym obszarze ich gwna dziaalno
skoncentrowana jest na wpieraniu edukacji dzieci i modziey, na opracowywaniu nowo-
czesnych form edukacji szkolnej i pozaszkolnej, na wspieraniu i promowaniu edukacji
ustawicznej i ksztacenia przez cae ycie, przykadem takiego partnerstwa moe by Part-
nerstwo dla Edukacji Miasta Tarnowa http://www.tarnow.pl/edunet/partnerstwo.php.


1.8. Podsumowanie, czyli o partnerstwie w skrcie

Idea partnerstwa lokalnego pojawia si po raz pierwszy w kocu lat 80-tych XX wieku,
pocztkowo w krajach anglosaskich, pniej w pozostaych czciach Europy. Na samym
pocztku partnerstwo lokalne rozumiane byo jako partnerstwo przy pozyskiwaniu rodkw
pomocowych z UE, przeznaczonych na realizacj konkretnych projektw, oraz jako wspdzia-
anie przy ich realizacji. Stopniowo partnerstwo lokalne zaczo by postrzegane jako narzdzie
wspierajce dugofalowy rozwj spoeczno-gospodarczy danego regonu.
Nie ma jednej i w peni wyczerpujcej definicji partnerstwa lokalnego. Najtrafniejsze jest
rozumienie partnerstwa lokalnego jako platformy wsppracy pomidzy rnorodnymi part-
nerami, ktrzy wsplnie w sposb systematyczny, trway i z wykorzystaniem innowa-
cyjnych metod oraz rodkw planuj, projektuj, wdraaj i realizuj okrelone dziaania
i inicjatywy, ktrych celem jest rozwj lokalnego rodowiska spoeczno-gospodarczego
i budowa tosamoci lokalnej wrd czonkw danej spoecznoci lokalnej.
Istnieje wiele form funkcjonowania partnerstwa lokalnego. Cz z nich posiadaj
charakter formalno-prawny, cz za takiego charakteru nie posiada. Istniej rwnie procedury
i modele funkcjonowania partnerstw lokalnych takie jak Model Partnerstwa Lokalnego, czy
te zawarte w Programie Leader+ Lokalne Grupy Dziaania. Oprcz tego funkcjonuj rw-
nie inne formy partnerstw wyodrbnione na podstawie ich cech charakterystycznych takie jak
m.in.: partnerstwo koordynujce, partnerstwo wykonawcze, czy klastry.
Inspiracja do tworzenia partnerstw lokalnych moe wyj od rnych rodowisk. Ma to
wpyw na proces pniejszego funkcjonowania partnerstwa. Pod tym wzgldem wyrniamy
partnerstwa powstae w wyniku inspiracji lokalnych liderw, inspiracji lokalnego biznesu
oraz inspiracji samorzdu lokalnego.
24
Oprcz partnerstw lokalnych mog rwnie funkcjonowa lokalne pakty na rzecz
rozwoju. Skada mog si one z kilku sektorowych partnerstw lokalnych. Zakres dziaalnoci
paktu jest na og szerszy od zakresu dziaalnoci partnerstwa i opiera si przewanie na koor-
dynowaniu dziaa.
Prawne podstawy dla dziaania partnerstw lokalnych zawieraj zarwno przepisy kra-
jowe, jak i unijne. Przepisy unijne stanowi, i zasada partnerstwa jest naczeln regu
we wdraaniu i realizacji dziaa finansowanych ze rodkw funduszy strukturalnych.
W przepisach krajowych partnerstwo lokalne w najwikszym stopniu obecne jest w obszarze
rynku pracy. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy przewiduje wsparcie
ze strony samorzdu lokalnego dla instytucji partnerstwa lokalnego, realizujcych dziaania
w obszarze aktywizacji zawodowej, zapobiegania i agodzenia skutkw bezrobocia.
Obszar dziaania partnerstwa lokalnego powinien by w miar precyzyjnie okrelony
i zdefiniowany. Istniej co prawda zarwno partnerstwa sektorowe, jak i wieloaspektowe, tym
niemniej w pierwszej fazie swojego funkcjonowania partnerstwo lokalne powinno skoncentro-
wa swoje dziaania na jednej dziedzinie. Wybr tej dziedziny powinien zosta poprzedzony
analiz zasobw i moliwoci partnerw uczestniczcych w partnerstwie.
Niezwykle istotne jest zapewnienie udziau w pracach partnerstwa zarwno przedsta-
wicielom spoecznoci lokalnych, organizacji spoecznych jak i lokalnego samorzdu. Jest to
zgodne z zasad spoecznej partycypacji w podejmowaniu decyzji dotyczcych danej spoeczno-
ci, ktra ma wiadomo wpywu na wane dla siebie sprawy. Trzeba jednak pamita, i kady
z partnerw jest rwny i aden nie moe zosta zredukowany jedynie do roli wykonawcy decyzji
innego.


25
2. KONSTRUOWANIE PARTNERSTWA LOKALNEGO
ZASADY, ETAPY, ZAANGAOWANIE


2.1. Zasady skutecznej wsppracy partnerskiej

Skuteczne budowanie partnerstwa lokalnego wie si z koniecznoci przestrzegania
pewnych zasad, bez ktrych zastosowania nie bdzie moliwe skuteczne funkcjonowanie part-
nerstwa. Do tych zasad nale:
rwno wszystkich partnerw wobec siebie;
budowanie partnerstw oddolnie na poziomie lokalnym;
wsplne planowanie i podejmowanie decyzji a nastpnie ich wsplne wdraanie;
innowacyjno i kompleksowo podejmowanych dziaa;
zaufanie, otwarto i jawno dziaa;
koncentracja na rzeczywistych problemach spoecznoci lokalnych;
agodzenie konfliktw;
poszerzanie krgu partnerskiego.

Przestrzeganie powyszych zasad nie jest gwarancj sukcesu, ale pozwala na pra-
widowe funkcjonowanie partnerstwa i unikanie przez jego uczestnikw fundamental-
nych bdw, ktre powoduj nieskuteczno podejmowanych dziaa w ramach partnerstwa.
W poniszym rozdziale przybliymy poszczeglne zasady i pokaemy, w ktrych momentach
budowania partnerstw s one istotne.


2.1.1. Zasada 1: rwno partnerw wobec siebie

T zasad musi posiada kade partnerstwo jeeli chcemy, aby ono prawidowo funk-
cjonowao. Objawia si ona poprzez angaowanie wszystkich uczestnikw na kadym etapie
dziaa oraz podejmowanie wsplnych decyzji. Kady uczestnik musi czu, e ma takie same
moliwoci podejmowania decyzji i proponowania wasnych rozwiza. Wane rwnie jest,
aby szanowa kadego uczestnika i uwzgldnia w podejmowanych dziaaniach jego moliwoci
i chci zaangaowania. Nie mona tej zasady miesza z naturalnym elementem partnerstwa,
jakim powinno by posiadanie lidera partnerstwa. Zawsze w tego typu inicjatywach bd insty-
tucje bardziej bd mniej zaangaowane, jednak nie powinny by one z tego powodu odsuwane
od pewnych decyzji, chyba e same nie wyra zainteresowania ich realizacji.


2.1.2. Budowanie partnerstw oddolnie na poziomie lokalnym

Zasada ta jest zwizana z podejmowanymi przez parterstwo dziaaniami i inicjatywami.
Dziaania partnerstwa to m.in. realizacja rnego rodzaju projektw, w ktrych mog jedno-
czenie uczestniczy np. osoby bezrobotne i pracownicy instytucji rynku pracy. Partnerzy bezpo-
26
rednio pracuj z przedstawicielami spoecznoci lokalnej, dlatego istotne jest aby to spord
tych spoecznoci wywodzio si partnerstwo. Rozwizywanie problemw lokalnych powin-
no odbywa si poprzez dziaania osb bezporednio zainteresowanych i znajcych lokalne
uwarunkowania i problemy. Oczywicie nie wycza to zaangaowania ekspertw zewntrz-
nych. W dobrze funkcjonujcych partnerstwach peni oni jedynie funkcje doradcz. Natomiast
dziaania partnerstwa s realizowane bezporednio przez przedstawicieli spoecznoci lokal-
nych, co zdecydowanie zwiksza szans na uzyskanie pozytywnych efektw podejmowanych
dziaa.


2.1.3. Konsensus w planowaniu, solidarno we wdraaniu

Jest to zasada bezporednio powizania z zasad rwnoci. W partnerstwo naley anga-
owa wszystkich uczestnikw oraz stara si aby wszyscy mieli moliwo uczestniczenia
w procesie planowania i podejmowania decyzji. Ma to wpyw na samopoczucie partnerw
i daje im odczu, e s wanym elementem podejmowanych dziaa. Oczywicie nic na si.
Jeeli jeden lub wicej partnerw nie wyraa zainteresowania podejmowanymi dziaaniami,
choby z powodu braku moliwoci instytucjonalnych, powinnimy umoliwi mu wiadome
i odpowiedzialne podjcie decyzji o zaangaowaniu. Naley jednak zachowa zasad: poprzez
zaproszenie oficjalne do wsppracy.


2.1.4. Innowacyjno i kompleksowo podejmowanych dziaa

Skuteczne dziaanie partnerstwa oraz jego rozwj wymaga podejmowania skutecz-
nych dziaa, ktre pozwol na osignicie zakadanych rezultatw. Dziaania musz by
kompleksowe. Trudno jest realizowa projekty na rzecz rynku pracy bez zaangaowania
na ktrymkolwiek z etapw dziaania przedsibiorcw. Kompleksowo partnerstwa prze-
jawia si poprzez zaangaowanie wszystkich partnerw, ktrzy mog uzyska korzyci
z partnerstwa oraz podjcie wszystkich niezbdnych dziaa, bez ktrych nie ma moli-
woci uzyskania podanego efektu. Innowacyjno jest integraln czci kadego nowo-
tworzonego partnerstwa. Skuteczne dziaajce partnerstwa podejmuj si realizacji nowa-
torskich projektw, ktre charakteryzuj si innowacyjnymi, wczeniej nie stosowanymi
rozwizaniami.


2.1.5. Zaufanie, otwarto i jawno dziaa

Bez zachowania powyszej zasady nie ma moliwoci zbudowania partnerstwa. Jest to,
obok zasady rwnoci, fundamentalna zasada dobrze funkcjonujcego partnerstwa. Wszyscy
uczestnicy powinni otwarcie mwi o swoich oczekiwaniach. Wszystkie decyzje, dziaania
realizowane w ramach partnerstwa powinny by jawne i uzasadnione a wszyscy czonkowie
partnerstwa powinni sobie ufa.
27
2.1.6. Koncentracja na rzeczywistych problemach spoecznoci lokalnych

Partnerstwa nastawione s na rozwizywanie lokalnych problemw i podejmowanie
inicjatyw zmierzajcych do wspierania rozwoju lokalnego. Istotne jest, aby dziaajce partner-
stwa koncentroway swoje dziaania na rzeczywicie wystpujcych problemach i podejmoway
inicjatywy w obszarach wymagajcych wsparcia.


2.1.7. agodzenie konfliktw

Zgoda buduje, niezgoda rujnuje. Wane jest, aby poszczeglni czonkowie partnerstwa
postrzegali siebie nawzajem nie jako konkurentw, ale partnerw. Podczas dziaania partnerstwa
bardzo czsto dochodzi do ujawniania si rnego rodzaju konfliktw interesw. Dlatego
poszczeglni partnerzy powinni rozumie formu wsppracy opart na kooperacji i wsplnym
dziaaniu jako fundamentu dobrej wsppracy.


2.1.8. Poszerzanie krgu partnerskiego

Zasada ta jest niezbdnym elementem dla rozwoju partnerstwa. Podejmowanie coraz to
nowych dziaa i projektw wymaga zaangaowania coraz wikszej liczby partnerw, ktrzy bd
uzupeniali potrzeby i wzmacniali moliwoci podejmowania dziaa przez partnerstwo. Formua
otwarta jest rwnie niezbdna, w celu uniknicia sztucznej elitarnoci czonkw partnerstwa, kt-
ra moe powsta w wyniku sztucznego ograniczania dostpu do niego. Rozwj lokalny wymaga
zaangaowania jak najszerszej liczby przedstawicieli i czonkw lokalnej spoecznoci.


2.2. Warunki skutecznej wsppracy partnerskiej

2.2.1. Zdefiniowanie problemw wystpujcych na poziomie lokalnym

Zdefiniowanie lokalnych problemw i moliwoci ich rozwizania jest podstawowym
dziaaniem partnerstw. Definiujc i analizujc lokalne problemy opieramy si na rnego rodza-
ju danych. Trzeba jednak pamita, e dane te nie przedstawiaj penego obrazu zjawisk wyst-
pujcych na danym obszarze, dlatego te konieczne jest podejmowanie w ramach partnerstw
dodatkowych dziaa zwizanych ze szczegow analiz zjawiska.
Szczegowo proces rozpoznawania problemw opisany jest w rozdziale 6.


2.2.2. Wsplne okrelenie celw i planu dziaania

Partnerstwo, jak kade dziaanie, powinno mie swj cel oraz plan dziaania. Poprzez ce-
le partnerstwa powinien zosta okrelony obszar dziaania i problemy lokalne, ktrymi partner-
stwo bdzie si zajmowao. Cele partnerstwa powinny by realne do osignicia.
28

PRZYKADOWE PARTNERSTWO, JEGO CELE I PLAN DZIAANIA

Przyjmijmy, e partnerstwo tworzy urzd pracy i stowarzyszenie prowadzce
inkubator przedsibiorczoci. Zidentyfikowanym problemem lokalnym jest brak dostpu
do kredytw dla maych przedsibiorstw i osb bezrobotnych zainteresowanych rozpocz-
ciem wasnej dziaalnoci gospodarczej. Narzdzia Urzdu Pracy nie sprawdzaj si przy
bardziej kapitaochonnych przedsiwziciach ze wzgldu na ograniczenia kwoty dotacji
okrelonej ustaw. Inkubator jest w stanie zapewni dostp do tanich pomieszcze oraz po-
mc poprzez doradztwo. Lokalnie dziaajcy Bank, pomimo zainteresowania wspprac
jest ograniczony zapisami ustawy prawo bankowe, ktre wymaga zabezpieczenia kredytu.
Zainteresowane kredytem podmioty nie maj takich moliwoci.
Celem partnerstwa jest zwikszenie dostpnoci do kapitau dla lokalnych przedsi-
biorcw.
Cel bdzie zrealizowany poprzez utworzenie funduszu porcze kredytowych.
Plan dziaania obejmuje:
1. Zainteresowanie problemem gminy oraz przedstawienie oferty utworzenia funduszu.
2. Utworzenie spki, ktra bdzie zarzdzaa funduszem.
3. Wczenia jako udziaowcw gminy.
4. Pozyskanie rodkw unijnych na dokapitalizowanie funduszu porcze.


Jak wida na powyszym przykadzie, mona zbudowa bardzo realne cele dziaania dla
partnerstwa. Mona rwnie rozszerzy powyszy przykad nadajc cel gwny partnerstwa jako
przeciwdziaanie bezrobociu a cel wskazany w przykadzie byby celem szczegowym partner-
stwa do realizacji w okresie np. roku. Plan dziaania jest bardzo oglny i przedstawia jedynie
gwne etapy, ktre powinny by szczegowo rozpisane wraz z planowanym okresem realizacji
oraz partnerem odpowiedzialnym za jego realizacj.
Wicej na temat okrelania celw partnerstwa mona przeczyta w rozdziale 3.


2.2.3. Definiowanie moliwych rozwiza

Przykad pokazany w poprzednim punkcie okrela jedno z moliwych rozwiza wska-
zanego problemu. Czonkowie partnerstwa po uzyskaniu diagnozy problemu powinni przeanali-
zowa moliwe warianty i dziaania jakie mona podj w celu rozwizania problemu.
Na przykad innymi moliwymi rozwizaniami byoby utworzenie funduszu poycz-
kowego, nawizanie wsppracy z ju istniejcym funduszem lub podjcie wsppracy z insty-
tucjami venture capital. Powysze propozycje powinny zosta przeanalizowane pod ktem
moliwoci ich realizacji, posiadanych zasobw i przede wszystkim pod ktem oczekiwa
przyszych beneficjentw, tj. przedsibiorcw. Propozycje rozwiza powinny obejmowa
wszystkie dostpne moliwoci. Pozwoli to na wybranie optymalnego rozwizania z punktu
widzenia zasobw, oczekiwa i potrzeb lokalnych.
29
2.2.4. Okrelenie podanych i moliwych efektw
oraz konsekwencji planowanych dziaa

Kade dziaanie ma swoje bezporednie, przewidywalne efekty i konsekwencje. Analiza
planowanych dziaa ma na celu przede wszystkim okrelenie moliwoci ich realizacji. Posu-
ymy si ponownie przykadem funduszu porcze. W wskazanym przypadku w pierwszym
etapie dziaa przewidziano zaangaowanie gmin w partnerstwo. Zaoy mona minimaln
liczb gmin, jak chcemy wczy w dziaania. W konsultacjach z gminami celem jest m.in. uzys-
kanie deklaracji, co do kwoty za jak nabd one udziay w spce. Konsekwencj podania np.
minimalnej iloci udziaw jeeli bdzie ona wysoka moe by fakt, e cz gmin nie
weszoby do spki z powodu braku moliwoci wygenerowania odpowiedniej iloci rodkw.
Dlatego powinno si dobrze zastanowi nad planowanymi dziaaniami. Pamitajmy, e ostatnim
etapem moe by uzyskanie dofinansowania z funduszy strukturalnych, co wie si z koniecz-
noci przedstawienia wkadu wasnego, ktry daj nam gminy.


2.2.5. Powody wchodzenia w partnerstwo

Ludzie zaangaowani w partnerstwo stanowi jego istot. To od nich i ich zaangaowania
zaley czy planowana inicjatywa osignie zakadane cele. Ju na pocztku tworzenia partnerstwa
napotykamy na podstawowe pytanie: Co bdziemy z tego mieli? Co chcemy osign dla siebie
w partnerstwie?. Jeeli nie odpowiemy sobie zgodnie z zasad zaufania i jawnoci na wskazane
pytania nie mamy szans na zbudowanie dobrego partnerstwa. Musimy pamita, e wszyscy
partnerzy musz mie korzyci z uczestnictwa w danym przedsiwziciu. Jeeli nie zachowany
tej zasady nie bdziemy w stanie stworzy nic sensownego.
Na pocztku tworzenia partnerstwa i w przy kadym wczaniu nowych podmiotw
musimy jasno sprecyzowa i zidentyfikowa motywacje wszystkich partnerw. Jest to wane
gdy jest podstaw do identyfikacji wsplnych celw. Tylko na bazie wsplnych oczekiwa mo-
emy budowa wspprac pomidzy rnymi podmiotami. Naley tutaj pamita, i wszelkie
rnice zda nie wyjd na bazie tworzenia partnerstwa, ale dopiero przy realizacji konkretnych
dziaa. W tym miejscu jest istotna wsplnota celu i oczekiwa, ktra pozwoli na odpowiednie
zaangaowanie partnerw w dziaanie.
Na poziomie budowania partnerstwa, w pocztkowej jego fazie naley obok jawnej
motywacji zidentyfikowa tzw. ukryte cele, ktre bdzie miaa przynajmniej cz uczest-
nikw partnerstwa. Ukryte cele wystpuj zawsze i naley je zidentyfikowa. Trzeba to
zrobi umiejtnie gdy partnerzy nie s zainteresowani ich oficjalnym ujawnieniem. W tym
miejscu wietnie sprawdza si ekspert zewntrzny, ktry moe takie cele atwiej zidentyfiko-
wa ze wzgldu na brak stronniczoci i penego zaangaowania w partnerstwo. Ekspert
moe przeprowadzi indywidualne rozmowy lub anonimow ankiet, ktra ujawni ukryte
cele i motywacje uczestnikw. Przekazujc je np. liderowi projektu, bez przypisania ich
konkretnym partnerom, uzyskujemy dodatkow informacj, ktra pozwoli liderowi projektu
w formuowaniu propozycji dziaa i wsppracy w peni odpowiadajcych poszczeglnym
partnerom.
30
2.3. Etapy tworzenia partnerstwa lokalnego

Tworzenie partnerstwa mona usystematyzowa poprzez okrelenie czynnoci i dziaania
jakie powinny zosta podjte. Dla uatwienia przyjmiemy zaoenie, i jestemy liderem part-
nerstwa, ktry widzi pewne moliwoci i korzyci jakie da mu funkcjonowanie w partnerstwie.
Lider przeanalizowa swj potencja i moliwoci i poszukuje partnerw, ktrzy bd go uzu-
peniali.


2.3.1. Okrelenie koncepcji partnerstwa

2.3.1.1. Okrelenie potencjalnych partnerw, ktrzy maj tworzy partnerstwo
Lider buduje list instytucji, ktre w jego ocenie mog uczestniczy w partnerstwie. Na-
stpnie analizuje ich moliwoci, potencja, oddziaywanie na spoeczno lokaln. Analizuje
rwnie czy potencjalny partner bdzie uzupenia potrzeby planowanego partnerstwa.

2.3.1.2. Okrelenie motywacji dla poszczeglnych partnerw
Na tym etapie naley si zastanowi, co moe skoni potencjalnych partnerw do
wczenia si do realizacji partnerstwa. Naley przeanalizowa, jakimi motywacjami kieruje si
kierownictwo firmy, i jakie s jej cele. Konieczne jest tutaj indywidualne podejcie do kadego
z potencjalnych partnerw. Trzeba si zastanowi, co moemy im zaoferowa w ramach partner-
stwa. Jakie korzyci mog osign z zaangaowania si w partnerstwo.

2.3.1.3. Identyfikacja rodowisk na ktre moe wpyn utworzone partnerstwo
Identyfikacja rodowisk dotyczy wszystkich osb, instytucji i podmiotw. Nie tylko tych,
ktrzy pozytywnie skorzystaj z partnerstwa, ale przede wszystkim tych, ktre mog straci na
stworzeniu partnerstwa, gdy s to potencjalni wrogowie naszej inicjatywy. rodowiska, dla
ktrych partnerstwo przyniesie korzyci, bd dla ktrych bdzie obojtne, bdzie nam atwiej
przekona do poparcia inicjatywy. W przypadku rodowisk, ktre mog, w ich opinii, na
naszych dziaaniach straci naley oceni ich oddziaywanie w lokalnej spoecznoci oraz
przyczyny powstania takich opinii. Wane jest, jakie powizania z tym rodowiskiem maj nasi
partnerzy oraz, czy mamy moliwoci zniwelowania potencjalnych strat. Na poziomie lokalnym
ma to istotne znaczenie, gdy moe zdecydowa o moliwoci utworzenia partnerstwa. Musimy
pamita, i najbardziej wpywowe podmioty i osoby na szczeblu lokalnym musz mie
przynajmniej neutralne nastawienie do naszych dziaa.

2.3.1.4. Okrelenie korzyci i strat dla poszczeglnych partnerw
Etap ten bezporednio wie si z motywowaniem partnerw. Tutaj naley przepro-
wadzi analiz obszarw i korzyci, gdzie potencjalny partner skorzysta na funkcjonowaniu
w partnerstwie. Musimy rwnie zbada, czy i jakie straty mog ponie potencjalni partnerzy
w wyniku uczestnictwa w projekcie. Straty te mog objawi si np. poprzez ograniczenie wsp-
pracy partnera z rodowiskiem, ktre straci na naszym partnerstwie, a z ktrym partner jest
zwizany. Jest to wany element w kontekcie planowanych rozmw zwizanych z przycze-
31
niem instytucji do partnerstwa. Musimy mie wiadomo, e funkcjonowanie w partnerstwie
w pierwszym etapie wie si z poniesieniem okrelonych kosztw. Koszt bdzie atwo zidenty-
fikowa i policzy natomiast korzyci na pocztku s zawsze potencjalne.

2.3.1.5. Analiza mocnych i sabych stron partnerw i partnerstwa
Wszystkie instytucje zaangaowane w partnerstwo maj swj potencja, moliwoci
i ograniczenia. Jeeli chcemy, aby nasze dziaania byy skuteczne i efektywne musimy te
elementy zna. S one podstaw przy podejmowaniu decyzji o potencjalnych dziaaniach i po-
dziale odpowiedzialnoci oraz zaangaowania. Analiza partnerw powinna obejmowa rwnie
zagadnienia komplementarnoci zasobw. Powinnimy wiedzie, czy poczenie potencjau
poszczeglnych partnerw moe wytworzy dodatkowe korzyci dla nich i partnerstwa. Po tak
przeprowadzonej analizie bdziemy w stanie okreli mocne i sabe strony caego partnerstwa,
a tym samym okreli jego potencja. Wane jest rwnie okrelenie moliwoci eliminacji luk
w zasobach i moliwociach partnerstwa (i czy w ogle takie moliwoci istniej).

2.3.1.6. Uzgodnienie wsplnej wizji i wartoci tj. misji partnerstwa
Misja partnerstwa jest pierwsz i najoglniejsz paszczyzn okrelajc wsplnot
interesw partnerstwa. W ten sposb identyfikujemy wszystkich partnerw wok wsplnych
wartoci partnerstwa. Jest to rwnie element strategii partnerstwa.


2.3.2. Etap 1: Etap przygotowawczy do zawizania partnerstwa

2.3.2.1. Przekonanie potencjalnych partnerw o korzyciach z uczestnictwa
w partnerstwie
Istot partnerstwa jest zaangaowanie poszczeglnych jego uczestnikw w dziaania
realizowane przez partnerstwo. Wymaga to odpowiedniej motywacji. Jak ju wczeniej wyka-
zywalimy, kady partner musi widzie korzyci z uczestnictwa w przedsiwziciu. Korzyci
powinny przewysza koszty. Nie wskazujemy tu jedynie na aspekt finansowy. Korzyci to
rwnie nowe dowiadczenia, zwikszenie obszaru dziaania, moliwo nawizania nowych
kontaktw i wsppracy. Wane jest, aby uczestnicy byli wiadomi moliwoci jakie daje
wsppraca w ramach partnerstwa i mieli przekonanie o realnoci tych korzyci.

2.3.2.2. Jasne okrelenie kosztw partnerstwa
Zgodnie z zasad jawnoci i zaufania oraz w celu jasnego i klarownego przedstawienia
salda korzyci i kosztw uczestnictwa w partnerstwie konieczne jest jasne i czytelne przedsta-
wienie kosztw, jakie poszczeglni partnerzy bd musieli ponie w zwizku z uczestnictwem
w partnerstwie. Niezbdne jest przede wszystkim przedstawienie oczekiwa wobec potencjalne-
go partnera w zwizku z uczestnictwem w projekcie i przedstawienie propozycji zaangaowania
jego zasobw.

2.3.2.3. Okrelenie formy funkcjonowania partnerstwa
Kada wsppraca wymaga pewnego rodzaju formalizacji, a przynajmniej okrelenia
zasad wsppracy. Formy wsppracy moemy podzieli na dwa rodzaje: formalne i nie-
32
formalne. Do pierwszej grupy nale wszelkie formy wsppracy pisemnej czyli umowy,
listy intencyjne oraz bardziej zaawansowane, np. stowarzyszenia. Formy formalnej wsppracy
sprawdzaj si w bardziej zaawansowanych partnerstwach lub w takich, ktre od pocztku
swojego istnienia maj jasno sprecyzowane cele i oczekiwania stron. W przypadku nowotwo-
rzonych partnerstw, ktre dopiero si ksztatuj lepsz i skuteczniejsz form wsppracy
jest forma nieformalna. Wybr formy wsppracy wymaga jego szczegowego omwienia
i akceptacji wszystkich stron partnerstwa. Trzeba pamita, e formua wsppracy sprawdza
si, jeeli partnerzy przekonani s o jej skutecznoci, i spenia ona oczekiwania wszystkich
stron. Dlatego bardzo wane jest, aby forma partnerstwa bya okrelona zgodnie z zasadami
partnerstwa. Praktyka rwnie wskazuje, e nadmierna formalizacja procesu podejmowania
decyzji w partnerstwie wcale nie sprzyja, a wrcz ogranicza moliwoci dziaania. Trzeba
pamita o tym w pierwszym okresie dziaania partnerstwa kiedy nie pojawiaj si jeszcze
oczekiwane korzyci.


2.3.3. Etap 2: Konstruowanie struktury przyszego partnerstwa

2.3.3.1. Okrelenie modelu i ksztatu funkcjonalnego partnerstwa
Ksztat i funkcjonowanie partnerstwa opiera si na ksztacie struktur decyzyjnych
partnerstwa czyli na sposobie podejmowania decyzji przecz czonkw. Przy tworzeniu cia
decyzyjnych w partnerstwie naley zwrci uwag na zachowanie zasad rwnoci, jawnoci
i zaufania. Trzeba rwnie pamita, i partnerstwo funkcjonuje poprzez realizacj rnego
rodzaju projektw i inicjatyw czsto realizowanych nie przez wszystkich czonkw partnerstwa.
Na sposb funkcjonowania partnerstwa ma szczeglny wpyw charakter wsppracy oraz
ilo partnerw. Jeeli partnerstwo opiera si o np. 23 czonkw to naleaoby si zastanowi
czy zawsze wszyscy czonkowie bd w stanie znale czas na spotkanie, na ktrym podejmo-
wane s decyzje; czy nie lepiej jest poszuka innej formuy ni rada zrzeszajca wszystkich
czonkw partnerstwa. Przy ksztatowaniu partnerstwa naley mie rwnie na uwadze moli-
woci decyzyjne przedstawicieli poszczeglnych partnerw oraz charakterystyk obszaru dzia-
alnoci partnerstwa. Innym elementem, ktry naley uwzgldni jest perspektywa ubiegania si
przez partnerstwo o rodki na dofinansowanie np. z funduszy unijnych. Inaczej bdzie wygldaa
sytuacja, gdy partnerzy zaoyli stowarzyszenie, ktre majc osobowo prawn moe samo-
dzielnie ubiega si o rodki finansowe, a inaczej wyglda sytuacja gdy podpisana jest umowa
partnerstwa. W drugim przypadku konieczne jest wyonienie lidera, ktry bdzie ubiega si
o dofinansowanie.

2.3.3.2. Okrelenie roli poszczeglnych partnerw w partnerstwie
Jak ju wczeniej pisalimy, wszyscy partnerzy powinni zna swoj rol w realizm-
wanych dziaaniach. Jest to bardzo istotne w szczeglnoci w partnerstwach, ktre obejmuj
konkretne dziaania zmierzajce do realizacji konkretnych celw. Taka sytuacja wystpuje przy
ubieganiu si o dofinansowanie projektu z funduszy unijnych. Jest wtedy narzucona forma ogl-
na wsppracy gdzie musi wystpowa lider partnerstwa, ktry podpisuje porozumienie/umow
okrelajc szczegowe zasady wsppracy. Taka umowa powinna okrela zakres merytorycz-
33
ny dziaa poszczeglnych partnerw, podzia i zasady finansowania poszczeglnych dziaa,
odpowiedzialno za wykonanie dziaa, sprawozdawczo, sposb podejmowania decyzji.
Umowa partnerstwa powinna by na tyle szczegowa, e jasno i precyzyjnie okrela zadania
stron.
Inaczej jest w partnerstwach oglnych, ktre opieraj swoje dziaania na formule nie-
formalnej lub licie intencyjnym, ktry z zasady nie okrela szczegowej odpowiedzialnoci
poszczeglnych czonkw partnerstwa. W tych przypadkach zazwyczaj wyznaczony jest jedy-
nie lider projektu, ktry ma inicjatyw i proponuje partnerom podejmowanie rnego rodzaju
dziaa.

2.3.3.3. Lider partnerstwa
Kada formua wsppracy ma swojego inicjatora czy instytucj wiodc. Posiadanie
lidera partnerstwa jest podstaw jego funkcjonowania gdy pozwala na okrelenie jednego
z czonkw partnerstwa jako instytucji, ktrej przekazuje si inicjatyw dziaania. Bycie liderem
moe wynika z faktu:
bycia inicjatorem partnerstwa;
posiadaniem najwikszego potencjau z wszystkich czonkw;
posiadaniem autorytetu i dowiadczenia dostrzeganego przez wszystkich partnerw.

Lider musi by akceptowany przez wszystkich czonkw partnerstwa. Jest to wane,
gdy w pewnym zakresie amiemy tutaj zasad rwnoci. Wane jest, aby rola lidera wynikaa
w sposb naturalny z wikszych jego moliwoci. Trzeba rwnie pamita, e lider nie moe
naduywa swojej roli w partnerstwie, e jego pozycja wynika z oczekiwa pozostaych partne-
rw dotyczcych lepszego funkcjonowania powstaej struktury.
Wicej informacji na temat lidera partnerstwa znale mona w rozdziale 5.

2.3.3.4. Wyznaczanie systemu wzajemnej komunikacji
Elementem wsppracy w partnerstwie jest komunikacja. Wszyscy czonkowie partner-
stwa powinni wyznaczy osoby do kontaktu, ktre bd przedstawicielami poszczeglnych
czonkw w partnerstwie. Naley tutaj rozrni dwie paszczyzny dziaania partnerstwa: decy-
zyjn i robocz. Partnerstwo zazwyczaj reprezentowane jest na tych dwch paszczyznach. Na
paszczynie decyzyjnej wystpuje reprezentant organu decyzyjnego partnera, gdy tylko on
moe podj wice decyzje zaangaowania wasnych zasobw finansowych, personalnych lub
rzeczowych.
Na paszczynie wykonawczej konieczne jest stworzenie zespou roboczego, ktry bdzie
realizatorem decyzji organu decyzyjnego. Jest to wane szczeglnie przy decyzjach zwizanych
z wsplnymi dziaaniami partnerw, gdzie wsppraca nastpuje na poziomie pracownikw po-
szczeglnych czonkw partnerstwa.
Zalecane jest, aby na kadym poziomie wystpowaa jedna osoba do kontaktw. W przy-
padku zespow roboczych zwikszenie liczby przedstawicieli moe by spowodowane du
iloci dziaa, co powoduje powstanie kilu zespow roboczych.
Prosty schemat komunikacji przedstawia rys. 2.
34
ZESP
ZARZDZAJCY
ZESP
WYKONAWCZY
spotkania
Przekazywanie zada,
decyzji, problemw do
rozwizania
Raportowanie wykonanych
zada, aktualnego stanu,
kwestie sporne do
wyjanienia
Rys. 2. Schemat komunikacji w partnerstwie














2.3.4. Etap 3: Ustalanie wzajemnych oczekiwa partnerw

2.3.4.1. Okrelenie moliwoci dziaania poszczeglnych partnerw
Ilo i charakterystyka instytucji uczestniczcych w partnerstwie decyduje o moliwoci
i zakresie dziaa, jakie moe wykona partnerstwo. Dlatego wane jest nie tylko okrelenie roli
poszczeglnych partnerw, ale rwnie okrelenie zada do realizacji. Wiedza w tym zakresie daje
moliwo uzupeniania potencjau poszczeglnych partnerw, co pozwala na realizacj dziaa
komplementarnych. W tym punkcie okrelamy potencja czonkw w zakresie konkretnych dzia-
a jakie mog podj, np. rodzaje szkole jakie moe wykona instytucja szkoleniowa.
Kolejn wan informacj dla partnerstwa jest rozpoznanie jego ogranicze. Naley
zidentyfikowa dziaania, ktrych nie mog podj si poszczeglne instytucje. Powodem braku
moliwoci realizacji zada moe by np. brak odpowiednich uprawnie, kompetencji lub
potencjau. Powysze informacje bd przydatne podczas podziau dziaa w konkretnych pro-
jektach realizowanych przez partnerstwo. Wtedy rwnie wyjd ograniczenia partnerstwa, ktre
bd konieczne do uzupenienia poprzez np. przyczenie nowej instytucji.
Wiedza dotyczca moliwoci i ogranicze poszczeglnych partnerw okrela potencja
merytoryczny partnerstwa. Na tym etapie uzyskujemy informacje dotyczce konkretnych dzia-
a, ktre moe zrealizowa partnerstwo i czy naley szuka nowych podmiotw do partnerstwa.

2.3.4.2. Ustalenie zasad wsppracy i metod realizacji dziaa
Na tym etapie, znajc ju moliwoci poszczeglnych czonkw oraz dziaania, jakie
mog realizowa w ramach partnerstwa, moemy podj si wypracowania szczegowych
zasad wsppracy. W tym celu naley opracowa regulamin partnerstwa, ktry powinien zosta
przyjty w gosowaniu. Powinien on opisywa nastpujce kwestie:
a) okrelenie lidera partnerstwa;
b) okrelenie sposobu podejmowania decyzji (sposobu gosowania nad decyzjami);
c) okrelenie sposobu komunikowania si;
d) okrelenie czstotliwoci spotka;
e) okrelenie sposobu i czstotliwoci raportowania.
Przykad regulaminu partnerstwa znajduje si w zaczniku X do podrcznika.
35
2.3.5. Etap 4: Wypracowywanie celw i strategii dziaania partnerstwa

2.3.5.1. Opis metodologii wypracowywania i kwantyfikowania celw
Budowanie celw partnerstwa jest jednym z waniejszych elementw programowania
partnerstwa. Majc diagnoz problemw lokalnych oraz znajc moliwoci i ograniczenia po-
szczeglnych partnerw jestemy w stanie podj si okrelenia celw partnerstwa. Okrelajc
cele moemy posuy si zasad SMART okrelajc podstawow charakterystyk celw:
Specyficzne;
Mierzalne;
Aprobowane;
Realne;
Terminowe.

Cele partnerstwa powinny spenia powysze kryteria.
Drugim podziaem przy okrelaniu celw jest podzia na cele strategiczne (oglne) i cele
operacyjne. Cele oglne s bardziej abstrakcyjne i odlege w czasie natomiast cele operacyjne s
osigane, w krtkim okresie czasu i zazwyczaj wynikaj bezporednio z podejmowanych dzia-
a. W przypadku celw strategicznych naley pamita o ich mierzalnoci.


CELE PARTNERSTWA NA RZECZ RYNKU PRACY

Celem gwnym partnerstwa jest przeciwdziaanie bezrobociu w gminie X.
(Partnerzy zdecydowali, e efektem realizacji celu bdzie zmniejszenie liczby zare-
jestrowanych bezrobotnych na terenie gminy o 100 osb spord 450 zarejestrowanych
z urzdzie pracy w cigu najbliszych 2 lat).
Cel operacyjny partnerstwa: Podniesienie kwalifikacji osb bezrobotnych zgodnie
z potrzebami lokalnego rynku pracy.
(Cel operacyjny bdzie osignity poprzez zorganizowanie 5 szkole dla osb bez-
robotnych dla cznie 100 osb, w efekcie ktrych 90 osb podniesie swoje kwalifikacje
zawodowe, a 30 znajdzie prac w cigu 6 miesicy od zakoczenia szkole).


Jak wida na powyszym przykadzie, cel strategiczny, jakim jest przeciwdziaanie
bezrobociu jest realizowany poprzez cel operacyjny, jakim jest podnoszenie kwalifikacji bezro-
botnych.
Stosujc si do powyszych zasad, moemy okrela cele partnerstwa w sposb pozwala-
jcy na zmierzenie efektw jego dziaania okrelonych w czasie.

2.3.5.2. Schemat powstawania strategii i jej elementw skadowych
W dugim okresie dziaania partnerstwa rwnie istotna, jak okrelone cele, jest strategia
dziaania partnerstwa. Przygotowanie strategii dziaania jest wane z punktu widzenia rozwoju
partnerstwa i obejmuje min.: nastpujce elementy:
36
polityk informacyjn i dziaania promocyjne;
polityk zwizan z przyjmowaniem nowych czonkw;
obszar dziaania partnerstwa i jego cele strategiczne;
analiz moliwoci i ogranicze partnerstwa;
metody ewaluacji dziaa.

Strategia partnerstwa powinna by budowana wok dziaa realizowanych i planowa-
nych do realizacji przez partnerstwo.
Analiza moliwoci i ogranicze pokazuje, co mona zrobi na bazie posiadanego poten-
cjau i pokazuje obszary dziaa, w ktrych partnerstwo nie ma moliwoci interwencji. Obszar
dziaania i cele strategiczne wyznaczaj kierunek aktywnoci partnerstwa. Polityka informacyj-
na i promocyjna jest zwizana z oddziaywaniem partnerstwa na rodowisko zewntrzne.
W szczeglnoci tu naley uwzgldni grupy i rodowiska docelowe dziaa partnerstwa, grupy
rodowiska nieprzychylnie nastawione do dziaa partnerstwa (ktre strac na funkcjonowaniu
partnerstwa), spoeczno lokaln jako cao (wizerunek partnerstwa). Polityka zwizana
z przyjmowaniem nowych podmiotw bdzie wanym elementem strategii w przypadku identyfi-
kacji duej iloci ogranicze partnerstwa oraz polityki wobec rodowisk, ktre w momencie two-
rzenia partnerstwa s stratne, a bd zainteresowanie przyczeniem si do realizowanych dziaa.


2.3.6. Etap 5: Logistyczne zabezpieczenie praktycznej dziaalnoci partnerstwa

Na tym etapie podejmowane s decyzje co do udostpniania sprztu i materiaw, na kt-
rych pracuje partnerstwo, miejsca przechowywania dokumentacji partnerstwa i sposobu kontaktu
pomidzy poszczeglnymi czonkami. Naturalnym administratorem partnerstwa bdzie lider
projektu. Naley rwnie okreli zaplecze lokalowe. Czy bdzie ono w siedzibie jednego
z partnerw? Czy istnieje moliwo sfinansowania osobnej siedziby (np. gdy partnerstwo
tworzy stowarzyszenie)? Zaplecze lokalowe to rwnie meble, telefon, fax, materiay biurowe
itp. Koszty te bd wystpoway od pocztku dziaalnoci partnerstwa, wic naley podj decy-
zj w jaki sposb bdziemy je finansowali. Wany jest rwnie personel. Czy bazujemy na
zasobach poszczeglnych partnerw? Czy istnieje moliwo sfinansowania osoby specjalnie
zatrudnionej? Kto sfinansuje prowadzenie ksigowoci? Wszystkie te elementy skadaj si na
cz administracyjn partnerstwa. W pocztkowej fazie zazwyczaj wszystko bierze na siebie
lider projektu gdy koszty te nie s znaczce. Jednak trzeba pamita, i rozrost dziaa meryto-
rycznych powoduje zwikszenie obcie administracyjnych, co moe spowodowa, i znacznie
wzrosn koszty funkcjonowania partnerstwa (konieczno zatrudnienia osb np. do koordynacji
podejmowanych dziaa). Wszystkie te elementy powinny by brane pod uwag w kontekcie
celw i planowanych dziaa.

2.3.7. Etap 6: Realizacja i ocena dziaa partnerskich

2.3.7.1. Dostosowanie planw dziaa partnerstwa do ram formalnych programw
Fundusze strukturalne okrelaj pewne ramy, w jakich mog porusza si instytucje
zainteresowane aplikowaniem o rodki finansowe z funduszy. Ramy te, z punktu widzenia part-
nerstwa, naley podzieli na trzy grupy:
37
podmiotw ubiegajcych si o dofinansowanie;
grup docelowych i rodzajw dziaa moliwych do sfinansowania;
ram formalno-prawnych funduszy.

W pierwszej grupie naley skupi si na podmiotach zrzeszonych w partnerstwie i ich
moliwoci aplikowania o fundusze. Tutaj rwnie ma znaczenie formua partnerstwa i posiada-
nie przez ni osobowoci prawnej np. stowarzyszenia, ktre mogoby aplikowa o fundusze. Do
innych dziaa startowa mog stowarzyszenia, instytucje szkoleniowe czy jednostki administra-
cji publicznej, ktre to zazwyczaj wystpuj razem jako potencjalni wnioskodawcy, a do innych
dziaa mog startowa przedsibiorcy czy podmioty nastawione na zysk.
W drugiej grupie istotne s rodzaje dziaa, jakie chcemy realizowa w ramach part-
nerstwa i jakie grupy docelowe one obejmuj. Np. jeeli chcemy wspiera przedsibiorczo to
moemy przygotowa projekt obejmujcy szkolenia, doradztwo i wsparcie finansowe dla osb
pracujcych zainteresowanych otwarciem dziaalnoci gospodarczej (w okresie finansowania
20042006 istniaa moliwo stworzenia takiego projektu w ramach ZPORR); mona te
np. utworzy fundusz porcze lub poyczkowy, ktry zwikszy dostp do kapitau maym
firmom nie majcym moliwoci przedstawienia zabezpieczenia w banku (w okresie finansowa-
nia 20042006 istniaa moliwo stworzenia takiego projektu w ramach SPO WKP).
Trzecia grupa to ramy formalno-prawne, ktre obejmuj m.in. konieczno przygoto-
wywania szczegowych umw partnerstwa do projektw okrelajcych szczegowo podzia
zada, obowizek wkadu wasnego do projektu czy maksymalna kwota dofinansowania moli-
wa do uzyskania.
Budowane partnerstwa, ktre w swojej strategii i planie dziaania przewiduj aplikowanie
o rodki unijne ju na etapie planowania partnerstwa powinni uwzgldnia powysze zagadnie-
nia, ktre bd miay bezporedni wpyw na podejmowane dziaania.

2.3.7.2. Uzgodnienie zabezpieczenia finansowego dziaa
Najbardziej newralgicznym punktem wszelkich podejmowanych dziaa s rda jego
finansowania. W szczeglnoci jest to istotne przy aplikowaniu o rodki finansowe, gdzie
konieczne jest (cho nie zawsze) wykazanie wikszej lub mniejszej kwoty jako tzw. wkadu wa-
snego. Bez zabezpieczenia tych rodkw nie ma moliwoci uzyskania dofinansowania. Dlatego
konieczne jest sprecyzowania rde finansowania wkadu wasnego lub podjcia dziaa umo-
liwiajcych uniknicie konicznoci zabezpieczania rodkw finansowych. Jest to zwizane
z zasad jawnoci oraz wczeniej wskazanej koniecznoci wszystkich kosztw jakie trzeba
bdzie ponie na poziomie partnerstwa.

2.3.7.3. Ocena zgodnoci podejmowanych dziaa z celami partnerstwa
Jedn z podstawowych bdw, jakie popeniaj partnerstwa, jest niezgodno podejmo-
wanych dziaa z zaoonymi celami. Wynika to najczciej z faktu zej diagnozy problemw
oraz skierowania dziaa partnerstwa w obszary, w ktrych tak naprawd partnerstwo nie moe
funkcjonowa np. z powodu braku dowiadczenia, zasobw. Dlatego podstawowym element-
tem oceny jest monitorowanie planowanych do realizacji dziaa w kontekcie naoonych na
partnerstwo celw. Diagnoza ta powinna odbywa si w momencie proponowania dziaa do
realizacji. Kada proponowana inicjatywa powinna by uzasadniona, co do zgodnoci z celami
partnerstwa.
38
2.3.7.4. Ocena postpw w realizacji dziaa
Ocena postpw w realizacji dziaa powinna by integralnym elementem strategii i pla-
nu dziaania partnerstwa. Dobrze przygotowany plan dziaania zawiera nie tylko opis tych
dziaa ale rwnie instytucje za nie odpowiedzialne i terminy ich realizacji. Jeden z czonkw
partnerstwa lub lider partnerstwa powinien by odpowiedzialny z ocen postpu realizacji planu
dziaa. Forma i sposb oceny postpu w realizacji dziaa zaley od poziomu szczegowoci
planu dziaania oraz od iloci podejmowanych dziaa.

2.3.7.5. Okresowe raportowanie
Wanym elementem motywujcym do dziaania jest przedkadanie okresowe wynikw
monitoringu realizowanych dziaa. Celem raportowania jest bieca informacja o osiganych
rezultatach a take rodzaj napitnowania czonkw partnerstwa, ktrzy nie realizuj planowa-
nych dziaa. Jest to pozytywna motywacja, bo opiera si na wizerunku czonka partnerstwa
i jego ocenie przez inne instytucje.


2.4. Podsumowanie

Przygotowywanie i budowanie partnerstwa skada si z kilku podstawowych elementw.
Po pierwsze, partnerstwo musi odpowiada na lokalne potrzeby. Wie si to z przeprowa-
dzeniem szczegowej analizy wystpujcych problemw i skierowanie dziaa partnerstwa na
obszary, w ktrych wystpuj rzeczywiste problemy.
Drugim etapem jest dobr czonkw partnerstwa. Opiera on si na analizie potencjau in-
stytucji, ktre mogyby uczestniczy w partnerstwie. Kolejnym elementem partnerstwa jest jego
zawizanie, ktre obejmuje przygotowanie i zaproszenie partnerw do wsppracy, analiz ich
oczekiwa, znalezienie formuy funkcjonowania partnerstwa, sposobu podejmowania decyzji
i podziau obowizkw na czonkw partnerstwa. Na dalszym etapie partnerstwo podejmuje
dziaania na podstawie opracowanego planu dziaania i strategii partnerstwa. Tutaj pojawiaj si
korzyci dla uczestnikw wynikajce z realizowanych dziaa. Kolejnym etapem jest ocena
realizowanych dziaa i osignicia zakadanych rezultatw.
Podczas budowania partnerstwa naley zwraca szczegln uwag na przestrzegania
zasad, wskazanych w niniejszym rozdziale. Zasady te s wane ze wzgldu na prawidowo
funkcjonowania partnerstwa.
Musimy rwnie pamita o oddziaywaniu naszych inicjatyw na spoeczno lokaln
zarwno w pozytywnym, jak i ewentualnym negatywnym aspekcie. Partnerstwo musi opiera
si na zaufaniu nie tylko na poziomie jego czonkw, ale rwnie grup, na ktre partnerstwo
oddziauje.




39
3. CELE PARTNERSTW I SKUTECZNO
ICH REALIZACJI


3.1. Okrelenie gwnych celw i misji partnerstwa

Niezwykle istotnym etapem w budowaniu partnerstwa lokalnego jest okrelenie misji
i celw partnerstwa. Ustalenia dokonane na tym etapie determinuj cay dalszy okres istnienia
i funkcjonowania partnerstwa. Czym zatem jest misja i cel partnerstwa? Ot czsto problem
sprawia rozrnienie misji i celu, gdy s to pojcia bardzo do siebie podobne. Najprociej rzecz
biorc misj nazwa mona najbardziej oglne z moliwych i najszerzej pojte zapisy dotyczce
obszaru dziaania partnerstwa. Misja partnerstwa moe mie np. nastpujc formu: Misj
Partnerstwa X jest rozwj spoeczno-gospodarczy powiatu Y. Misja stanowi bowiem swoist
wizytwk dla przyszych dziaa partnerstwa. Misja moe by wykorzystana rwnie w celu
podkrelenia zwizkw partnerstwa z lokaln spoecznoci. (np.: Majc na uwadze rozwj
spoecznoci lokalnej regionu koszaliskiego powouje si Koszaliskie Partnerstwo na Rzecz
Aktywizacji Zawodowej)
9
.
Cel partnerstwa jest ju nieco bardziej szczegowym zapisem ni oglnie sformuowana
misja. Najbardziej ogln posta ma cel naczelny (nadrzdny, gwny) partnerstwa. Jest on
swoistym drogowskazem dla dziaa partnerstwa. Jednak cel naczelny nie jest bezporednim
wyznacznikiem w dziaaniach prowadzonych przez partnerstwo. Oznacza to, i nie jest moliwa
bezporednia realizacja celu naczelnego. Dopiero z celu naczelnego wyprowadza si cele szcze-
gowe (operacyjne), ktre su jako bezporednie wyznaczniki dziaa. Cele operacyjne
bowiem s z natury konkretne i daj si bezporednio zrealizowa za pomoc podejmowanych
czynnoci i zweryfikowa przy pomocy okrelonych wskanikw. Cel naczelny jest natomiast
celem oglnym, ktry nie podlega bezporedniemu przeoeniu na jedno dziaanie; nie da si
go uj w ramy okrelonych wskanikw. (np.: Celem, dla ktrego powouje si KPAZ jest
przeciwdziaanie zjawiskom bezrobocia i dezintegracji spoecznej poprzez rozwj spoeczno-
-gospodarczy, edukacj oraz aktywizacj zawodow zbiorowoci lokalnej regionu koszaliskie-
go)
10
. Cel gwny stanowi swoist ram dla funkcjonowania partnerstwa. Determinuje rodzaj
i charakter podejmowanych przez partnerstwo dziaa zamykajc i umieszczajc je w ramach
cile okrelonego i ograniczonego obszaru. Cel gwny powinien by tak dobrany, aby wyczer-
pywa maksymalny i moliwy do zrealizowania katalog dziaa podejmowanych w wyniku
realizacji celw operacyjnych.
Jak ju wspomnielimy proces ustalania celu gwnego jest niezwykle istotnym etapem
w formowaniu si partnerstwa lokalnego. Aby etap ten przebiega prawidowo naley przestrze-
ga kilku niezwykle istotnych zasad:
1) Cel gwny powinien wywodzi si wprost z potrzeb spoecznoci lokalnej i odpowiada na
te potrzeby. Najprociej jest wic wprowadzi go w oparciu o metod zdefiniowania drzewa
problemw, ktre przekadane jest na drzewo celw.

9
Z regulaminu i zasad dziaania Koszaliskiego Partnerstwa na Rzecz Aktywizacji Zawodowej.
10
Tame.
40
2) Cel gwny powinien przystawa do realnie istniejcych zasobw i moliwoci jakimi
dysponuje partnerstwo. Innymi sowy, realizacja celu musi by moliwa do spenienia
w oparciu o istniejce moliwoci.
3) Cel gwny musi by celem wsplnym, wypracowanym wsplnie przez wszystkich partne-
rw. Wszyscy partnerzy musz zaakceptowa cel istnienia partnerstwa i zobowiza si do
wsppracy przy jego realizacji. Naley przy tym zadba, aby by on rzeczywicie zgodny
z celami poszczeglnych partnerw.
4) Trzeba wyowi i ujawni wszystkie cele jakimi kieruj si partnerzy wspdziaajcy
w partnerstwie. Nic bowiem tak nie szkodzi partnerstwu jaki forsowanie przez poszczeglny
partnerw ich wasnych ukrytych celw, nierzadko sprzecznych z celami partnerstwa.

Po wsplnym ustaleniu gwnego celu dziaalnoci partnerstwa moemy zaj si
wyonieniem celw szczegowych (operacyjnych). Realizacja tych celw odbywa si bdzie
poprzez praktyczn dziaalno partnerstwa.


3.2. Opracowanie celw operacyjnych i okrelenie sposobw i terminw ich
realizacji

Po wsplnym wypracowaniu misji i celu gwnego dziaalnoci partnerstwa czeka na nas
nie mniej wane zadanie jakim jest opracowanie celw operacyjnych partnerstwa. Ten etap prze-
sdza o caym dalszym istnieniu partnerstwa. Jak ju bowiem wspominalimy wczeniej cele
operacyjne s bezporednim wyznacznikiem kierunkw i obszarw dziaa jakie podejmuje
partnerstwo. Dlatego te cele operacyjne w przeciwiestwie do celu gwnego powinny by
maksymalnie skonkretyzowane. Wane jest te, by mona byo atwo zbada i okreli stopie
ich wdraania i realizacji.
Istniej pewne kryteria wyaniania i opracowywania celw operacyjnych, ktre gwa-
rantuj, i wypracowany system celw bdzie poprawny i korzystny dla dziaalnoci part-
nerstwa.
Pierwszym kryterium jakie naley wzi pod uwag w momencie tworzenia listy celw
operacyjnych jest ich zgodno z celem gwnym i misj partnerstwa. Cele operacyjne
powinny by rozwiniciem celu gwnego. Musz one niejako wypywa z tego celu. Nigdy
nie mog by sprzeczne bd niepowizane z celem gwnym. Niewaciwa jest sytuacja,
w ktrej celem gwnym partnerstwa jest aktywizacja zawodowa spoecznoci lokalnej, a je-
den z celw operacyjnych zakada np. zorganizowanie i prowadzenie cyklicznego festiwalu
muzyki akordeonowej. W takim przypadku zwizek celu operacyjnego z celem gwnym jest
znikomy.
Inna nie mniej istotn kwesti na jak naley zwrci uwag w procesie opracowywania
celw operacyjnych partnerstwa jest przystawalno tych celw do realnie istniejcego
potencjau i moliwoci realizacyjnych po stronie partnerstwa i poszczeglnych partnerw.
Kady cel operacyjny powinien zosta opracowany z uwzgldnieniem moliwoci i zasobw
jakimi dysponuj partnerzy. Chodzi o to, aby istniaa realna moliwo zabezpieczenia realizacji
tego celu. Ponadto cel operacyjny musi uwzgldnia obszar dziaalnoci partnerstwa. Bdem
41
jest np. sytuacja, w ktrej mae partnerstwo lokalne zoone z instytucji szkoleniowych stawia
sobie cel operacyjny reintegracja spoeczna mieszkacw wojewdztwa podlegajcych wyklu-
czeniu spoecznemu.
Rwnie istotnym zagadnieniem, jakie naley mie na wzgldzie opracowujc cele ope-
racyjne partnerstwa, jest poparcie dla wypracowanych celw i ich realizacji ze strony
wszystkich partnerw. Kady cel operacyjny powinien zosta wypracowany wsplnie przez
wszystkich partnerw. Kady partner skupiony w partnerstwie musi mie poczucie, i cele
wypracowane przez partnerstwo s tosame z jego wasnymi celami. Nie mona dopuci
do sytuacji, w ktrej poszczeglni partnerzy akceptuj jedynie cz spord ustalonych celw
operacyjnych, cz za odrzucaj. Moe to bowiem prowadzi do bardzo niebezpiecznej
sytuacji, w ktrej partnerzy bd pozornie realizowa wsplne cele partnerstwa podczas gdy
w rzeczywistoci caa ich energia skupiona bdzie na realizacji wasnych partykularnych inte-
resw. Ponadto w przypadku braku akceptacji ze strony wszystkich partnerw moe okaza si,
e obok celw oficjalnych istnieje niejako druga, podskrna paszczyzna celw ukrytych,
jakimi kieruj si partnerzy.
W trakcie wyznaczania celw operacyjnych dla partnerstwa trzeba rwnie pamita
o innej niezwykle wanej zasadzie, ktra mwi, e cel determinuje dziaanie (nigdy na od-
wrt). Trzeba pamita, e zawsze dziaanie, jakie podejmujemy, wynika z przyjtego przez
nas celu. Jest to podstawowa zasada skutecznego planowania dziaa.
Kolejnym istotnym zagadnieniem jakie musimy wzi pod uwag ustalajc cele operacyjne
dla naszego partnerstwa jest wyznaczenie precyzyjnych metod i form realizacji celw (lista dzia-
a) wraz z potencjalnymi czynnikami uatwiajcymi lub utrudniajcymi ich realizacj.
W momencie, w ktrym przyjlimy list celw operacyjnych partnerstwa przychodzi czas do okre-
lenie tego, w jaki sposb zamierzamy nasze cele wdraa w ycie. Na tym etapie konieczne jest
opracowanie listy dziaa. Przy ustalaniu tej listy musimy zdawa sobie spraw, i kade dziaanie
musi by zgodne z wyznaczonym celem i prowadzi do jak najpeniejszej jego realizacji. Koniecz-
ne jest rwnie przyjcie precyzyjnych wskanikw, przy pomocy ktrych bdzie moliwe weryfi-
kowanie stopnia zaawansowania i poprawnoci prowadzonych dziaa. Rwnoczenie konieczne
jest okrelenie ram czasowych w jakich dane dziaanie (realizacja celu) bdzie przebiega.


3.3. Metody wypracowywania celw operacyjnych

Istnieje co najmniej kilkanacie rnych metod wsplnego wypracowywania rozwiza
(w tym okrelania celw dziaania). Jednak my ograniczymy si do omwienia dwch znanych
metod charakteryzujcych si stosunkowo wysok skutecznoci.
Pierwsza z owych metod znana jest od do dawna w psychologii i nosi nazw burzy m-
zgw. Przebiega ona zasadniczo w dwch etapach. W etapie pierwszym wszyscy uczestnicy, czon-
kowie grupy problemowej zgaszaj na forum swoje pomysy rozwizania danego problemu.
Pomysy te nie s na tym etapie prac oceniane. Zgoszony moe zosta kady pomys, ktry w danej
chwili przyjdzie uczestnikowi do gowy. Kady z pomysw jest zapisywany. W nastpnym etapie
uczestnicy wsplnie poddaj ocenie kady ze zgoszonych pomysw. Oceniaj go z kadej moli-
wej strony i analizuj wszystkie jego aspekty. Metod selekcji wybierane s pomysy najlepsze.
42


















Wzrost liczby
przejaww
patologii
spoecznych.
Uboenie spoeczestwa,
brak moliwoci
zaspokojenia potrzeb
bytowych.
WYSOKIE BEZROBOCIE
Brak nowych
inwestycji
tworzcych nowe
miejsca pracy
Niedostateczne i niedostosowane
do potrzeb rynku pracy
kwalifikacje zawodowe
bezrobotnych
Niski poziom pac
oferowany przez
lokalnych
pracodawcw
Brak motywacji
bezrobotnych
do zmiany zawodu
i przekwalifikowania.
Niska skuteczno
i efektywno metod
aktywizacji zawodowych
stosowanych przez PUP
Brak moliwoci i zaplecza
umoliwiajcego podnoszenie
kwalifikacji zawodowych przez
osoby bezrobotne.


















przyczyna2.3
przyczyna3
przyczyna 2.2
skutek 2
przyczyna 2.1
przyczyna
skutek 1
przyczyna2
skutek2
PROBLEM GWNY
Rys. 3. Drzewo problemw diagram
















Rys. 4. Przykadowe drzewo problemw

















Druga z zaproponowanych przez nas metod opracowywania wsplnych celw partner-
stwa nosi nazw drzewa celw. Metoda ta ma charakter graficzny. Skada si ona z dwch
zasadniczych etapw. Etap pierwszy zwizany jest ze zdefiniowaniem problemw istnie-
jcych w lokalnym rodowisku spoeczno-gospodarczym. W etapie tym tworzone jest tzw.
drzewo problemw (rys. 3 i 4). Jest to kompleksowy diagram, ktry ukazuje logiczne
zwizki przyczynowo-skutkowe istniejce w obszarach problemowych jakie wystpuj
w obszarze spoecznoci, w ktrej funkcjonuje partnerstwo lokalne. Drzewo problemw
stanowi podstaw do zdefiniowania celw planowego dziaania partnerstwa, od poziomu
celu strategicznego a do poziomu celw operacyjnych. Niezmiernie wanym czynnikiem, na
43





















Cel 3.2
Cel 3.1
Cel 3
Cel 2.1.2.2
Cel 2.3
Cel 2.1.2
Cel 2
Cel 2.1.2.1
Cel 2.1
Cel 2.1.1
cel 1
CEL NADRZDNY
ktry naley zwraca uwag konstruujc drzewo problemw jest to, aby zawierao ono jedynie
zapisy, ktre definiuj rzeczywisty obszar problemowy istotny z punktu widzenia przyszych
dziaa partnerstwa.
Po skonstruowaniu drzewa problemw przechodzimy do zasadniczego etapu metody
definiowania celw jakim jest przeksztacenie naszego drzewa problemw w drzewo celw.
Korzystajc z wyjciowego materiau jaki stanowi drzewo problemw dokonujemy definiowa-
nia naszego systemu celw pod postaci drzewa celw (rys. 5, 6). Kady problem zdefiniowa-
ny wczeniej powinien wyoni cel jaki musi zosta osignity, by zlikwidowa problem.
Poziom zdefiniowanych celw powinien odpowiada poziomowi wczeniejszych problemw,
tzn. cel gwny powinien by odpowiedzi na problem gwny, cele szczegowe powinny
zmierza do usuwania przyczyn wystpienia problemy gwnego (problemw czstkowych).
Drzewo celw obrazuje zalenoci pomidzy celem i rodkami do jego realizacji, zatem zapisy
z niszego poziomu celw s czynnikami skadowymi niezbdnymi dla osignicia celu wy-
szego szczebla. Musimy przy tym pamita, i pooenie danego celu nie przesdza o jego
ostatecznej wano. Poszczeglny cel szczegowy (operacyjny) w jednej sytuacji moe bo-
wiem sta si celem gwnym w innym aspekcie badanego problemu. Trzeba jednak mie na
wzgldzie, i schodzc na coraz nisze poziomy w wykresie (poszczeglne gazie drzewa),
zapisujemy coraz bardziej szczegowe cele operacyjne zwizane z celem gwnym. Metoda
ta jest bardzo przydatna. Obrazuje ona bowiem nasz hierarchi i struktur celw, jakie
realizowa ma nasze partnerstwo.

Rys. 5. Drzewo celw diagram





















44
Rys. 6. Przykadowe drzewo celw














3.4. Wyznaczniki skutecznoci realizacji celw

Aby nasze partnerstwo dziaao w sposb prawidowy, musimy dokona weryfikacji
wyznaczonych przez nas celw oraz przyj metody oceny poprawnoci pniejszego ich
wdraania i realizowania. Spord wielu metod jakie istniej w tym obszarze wybralimy dwie
najczciej stosowane i zarazem najskuteczniejsze.
Pierwsza z owych metod znana jest zapewne osobom, ktre tworzyy i realizoway ronego
rodzaju projekty. Nosi ona nazw matrycy logicznej (rys. 7). Matryca jest stosunkowo prostym
w wypenianiu i jednoczenie skutecznym narzdziem weryfikacji zaoonych celw dziaa.
Aby umoliwi proste zapoznanie si z zasadami wypeniania matrycy logicznej, na
rysunku 6 oznaczylimy kolumny literami, a wiersze cyframi. W kolumnie A matrycy
wypisujemy zakadane przez nas cele, jakimi bdzie kierowa si nasze partnerstwo. Zaczynamy
od celw najbardziej oglnych (pole A1 (kolumna A, wiersz 1)), a nastpnie schodzimy w d
do bardziej szczegowych celw bezporednich (operacyjnych) wpisujemy taki cel w pole
A2. W polu A3 wpisujemy rezultaty, jakie chcemy osign w wyniku realizacji zaoonych
przez nas celw, a w A4 dziaania, ktre naley podj, aby te rezultaty osign. W tej
kolumnie matrycy umieszczamy cele, jakie wczeniej wypracowalimy przy pomocy drzewa
celw.
Kolumna B zawiera obiektywnie weryfikowalne wskaniki realizacji celw. Wypeniana
ona jest od dou. W kolumnie tej definiujemy wskaniki osignicia zakadanych celw, ktre
pozwalaj nam oceni stopie ich realizacji. Przechodzimy w tym miejscu od oceny stopnia
realizacji poszczeglnych dziaa (B4), rezultatw (B3) i celw szczegowych (B2) na
coraz wyszy stopie oceny realizacji celw oglnych (B1). Na etapie okrelania wskanikw
tworzony jest system ocen, monitoringu i ewaluacji zaplanowanych dziaa. Ewentualne bdy
jakie moemy popeni na tym etapie tworzenia partnerstwa mog mie szereg negatywnych
konsekwencji, ktre mog z kolei uniemoliwi podejmowanie jakiejkolwiek dziaalnoci
przez partnerstwo.
W kolumnie C zawieramy informacj na temat rde weryfikacji i sprawdzania
przyjtych przez nas wskanikw. Mog to by np. rda danych statystycznych (PUP, ZUS,

ZMNIEJSZENIE POZIOMU
BEZROBOCIA W POWIECIE X
Przycignicie
nowych inwestorw
tworzcych nowe
miejsca pracy.
Dostosowanie kwalifikacji
zawodowych
bezrobotnych do potrzeb
rynku pracy.
Podniesienie poziomu
pac oferowanych
przez lokalnych
pracodawcw.
Pobudzenie
i podniesienie poziomu
motywacji bezrobotnych
do zmiany zawodu
i przekwalifikowania.
Podniesienie poziomu
skutecznoci
i efektywnoci metod
aktywizacji zawodowych
stosowanych przez PUP.
Stworzenie moliwoci
i zabezpieczenie zaplecza
umoliwiajcego podnoszenie
kwalifikacji zawodowych przez
osoby bezrobotne.
45
WUS etc). Jeli dla danego wskanika nie jestemy w stanie okreli precyzyjnych rde,
sucych jego weryfikacji musimy wskanik ten zastpi innym, poddajcym si takiej
weryfikacji.
Kolumna D zawiera natomiast powinna wszelkie informacje o potencjalnych zagroe-
niach i czynnikach ryzyka jakie mog towarzyszy realizacji przyjtych przez nas celw.

Rys. 7. Matryca logiczna diagram
Kolumna
/Wiersz
A B C D

Logika
interwencji
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaniki
rda
weryfikacji
Zagroenia,
czynniki
ryzyka
1
Cele
oglne
Jaki jest nadrzdny
szerszy cel lub cele
dziaalnoci part-
nerstwa?
Jakie s kluczowe
wskaniki zwizane
z celem nadrzd-
nym?
Jakie s rda
informacji dla tych
wskanikw?

2
Cele bez-
porednie
Jakie s konkretne
cele dziaalnoci
partnerstwa?

Jakie s ilociowe
lub jakociowe
wskaniki pokazu-
jce czy i do jakie-
go stopnia zostay
osignite cele
bezporednie?
Jakie s rda
informacji, ktre
istniej lub mog
zosta zebrane?
Jakie metody s
potrzebne do zbie-
rania tych informa-
cji?
Jakie s czynniki
i uwarunkowania
nie bdce bezpo-
rednio zalene od
partnerw, ktre
s konieczne do
osignicia tych
celw?
Jakie czynniki ryzy-
ka, ktre mog
zagrozi realizacji
celw naley wzi
pod uwag?
3
Rezultaty Jakie s bezpored-
nie i natychmiasto-
we efekty wynikaj-
ce z realizacji
celw bezpored-
nich (szczego-
wych)?
Rezultaty informuj
o tym, jakiego
rodzaju zmiany
i usprawnienia
przyniesie za sob
realizacja dziaa
podejmowanych
przez partnerstwo.
Jakie s wskaniki
mierzce to, czy
i do jakiego stopnia
osignite zostay
zakadane wyniki.
Jakie s rda
informacji dla tych
wskanikw?
Jakie zewntrzne
czynniki i uwarun-
kowania musz
zosta spenione,
aby osign
rezultaty zgodne
z przyjtymi zaoe-
niami?
W jakiej sytuacji
osignicie tych
rezultatw nie
bdzie moliwe?
4
Dziaania Jakie s kluczowe
dziaania, ktre
naley podj
w celu osignicia
oczekiwanych re-
zultatw.
Rzeczy materialne
lub usugi, ktre
zostan utworzone,
pozyskane, wyko-
nane w wyniku
realizacji poszcze-
glnych dziaa.
Jakie s rda
informacji na temat
efektw zrealizo-
wanych dziaa?



46
Rys. 8. Przykadowa matryca logiczna

Logika
Interwencji
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaniki
rda
weryfikacji
Zagroenia,
czynniki ryzyka
Cele
oglne
Wysoki poziom usug
dla klientw urzdu
skarbowego.
90% mieszkacw
powiatu wysoko
ocenia prac US,
Min. Finansw
wysoko ocenia
prac US.
Wywiady i opinie
wyraane przez
mieszkacw m.in.
na amach prasy lo-
kalnej, ranking Min.
Finansw

Cele
bezporednie
Zwikszenie poziomu
zadowolenie klientw
US, zwikszenie
efektywnoci pracy
US.
75% klientw US
wyraa zadowolenie z
poziomu oferowa-
nych usug, liczba
ujawnionych naduy
podatkowych wiksza
ni dotychczas.
Ankieta wrd klien-
tw US, dane
wewntrzne, dane
z sdu i prokuratury.
Klienci US bd
chcieli wypenia
ankiety.
Prokuratura bdzie
wsppracowa z US.
Nie nastpi zmiany
prawne.
Rezultaty Zredukowana liczba
bdnych decyzji,
szybszy czas rozpa-
trywania spraw.
Liczba bdnie wyda-
nych decyzji nie
wiksza ni 5%
w skali miesica
i 10% w skali roku.
redni czas wydania
decyzji zredukowany
o 25%.
Wewntrzne dane
statystyczne.
W US bdzie istnia
wewntrzny system
zbierania danych
statystycznych.
Nie nastpi zmiany
przepisw prawnych.
Dziaania Przeprowadzone
szkolenia dla pra-
cownikw US z za-
kresu obsugi klien-
tw.
Przeprowadzenie
szkolenia kadry z
zakresu interpretacji
prawa podatkowego.
Zakupiony nowy
sprzt sucy obsu-
dze klientw.


Opracowane procedu-
ry efektywnej obsugi
klientw.

3 kursy po 8 godzin




4 kursy po 8 godzin



Wyliczony i opisany
sprzt.



Regulamin obsugi
klienta.

Listy obecnoci,
program zaj.



Listy obecnoci,
program zaj.


Wykaz zakupionego
sprztu.



Opublikowanie regu-
laminu do publicznej
wiadomoci.
Pracownicy nadal
bd pracowa w US
po zakoczeniu szko-
le.






Zamwiony sprzt
zostanie dostarczony
na czas i bdzie bez-
awaryjnie dziaa.
Klienci US bd znali
regulamin.


Nieco inn metod weryfikacji przyjtych celw jest tzw. metoda SMART. Opiera si
ona na zaoeniu, e kady z przyjtych przez nas celw powinien spenia pi warunkw:
1) Skonkretyzowane cele powinny by moliwie jak najbardziej konkretne.
2) Mierzalne kady cel musi mie swj wskanik, na podstawie ktrego bdzie oceniana jego
realizacja.
3) Akceptowalne partnerzy, ktrzy bd odpowiedzialni za realizacj danego celu musz go
akceptowa. W innym przypadku realizacja tego celu moe by utrudniona bd niemoliwa.
4) Realne posiadane zasoby musz by wystarczajce do realizacji danego celu.
47
5) Terminowe cele powinny posiada jasne i precyzyjne terminy ich wykonania.
Dobrze dobrany cel spenia powinien wszystkie pi warunkw. Jeli nie spenia ktre-
go z nich cel taki naley odrzuci lub poprawi.
Obie przedstawione metody mona stosowa cznie.


3.5. O celach raz jeszcze. Podsumowanie

Kade partnerstwo lokalne musi posiada jasno zdefiniowan misj i cele dziaania.
Misj partnerstwa nazwa mona najbardziej oglne z moliwych i najszerzej pojte zapisy
dotyczce obszaru dziaania partnerstwa.
Cele dziaalnoci partnerstwa musz zosta zorganizowane wedug hierarchii celw. Na
jej szczycie znajduje si cel gwny (strategiczny). Z niego wyprowadzane s cele szczegowe
(operacyjne), ktre wprowadzane s w ycie za pomoc realizacji konkretnych dziaa.
Hierarchia celw i dziaa partnerstwa powinna zosta wypracowana wsplnie przez
wszystkich partnerw. Kady cel powinien uzyska akceptacj kadego z partnerw.
Ustalajc hierarchi celw, naley mie na uwadze zasoby i moliwoci ich praktycznej
realizacji, jakimi dysponuj partnerzy.
Kady cel powinien by opracowany w taki sposb, aby dao si go przeoy na
konkretne dziaanie, a take aby moliwe byo zmierzenie i sprawdzenie efektywnoci jego
realizacji.
Konieczne jest dokonanie podziau odpowiedzialnoci i przypisanie okrelonych partne-
rw do okrelonego obszaru dziaa i realizacji okrelonego celu.
Istnieje wiele metod wsplnego ustalania celw i rozwiza. Do najskuteczniejszych
z nich nale burza mzgw oraz drzewo celw.
Niezbdne jest opracowanie metod weryfikacji przyjtych celw. Zastosowa mona
w tym przypadku metod SMART lub matryc logiczn.


48











49
4. Bariery w funkcjonowaniu partnerstwa


4.1. Podstawowe bariery w funkcjonowaniu partnerstw

Jedn z podstawowych barier, na jakie napotyka si zarwno przy budowaniu, jak
i pracy partnerstwa jest czynnik ludzki. Odnosi si to zarwno do lidera partnerstwa, sekreta-
rza, jak i caego zespou. Brak wiedzy, umiejtnoci, zaangaowania, a take tzw. somiany
zapa i brak dugotrwaej motywacji zdecydowanie utrudniaj budowanie dobrego zespou
partnerskiego, bo przecie jak ju wielokrotnie wspomnielimy partnerstwo to przede
wszystkim ludzie.
O ile przezwyciy brak lidera jest niezwykle trudno, to wszystkie inne braki szcze-
glnie w zakresie motywacji jak i poszczeglnych umiejtnoci (analiz spoecznoci lokalnej,
konstruowania celw a po realizacj projektw) moemy nadrobi. Szybka analiza potrzeb
zespou powinna prowadzi do zaoferowania mu szkole, ktre uzupeni niezbdne braki.
Co wane, szkolenia te moemy prowadzi zarwno przez trenera wynajtego z zewntrz, jak
i poprzez, niezwykle rzadko wykorzystywane, wzajemne uczenie si.
Wrd innych, czsto wystpujcych barier moemy wymieni:

Rodzaj barier Opis Sposb rozwizania
Bariery osobowociowe
czonkw partnerstwa
Ktliwo, nieustpliwo itp. Wybr dobrego prowadzcego na kade
spotkanie; wprowadzenie zasady udziela-
nia gosu.
Bariery ekonomiczne Brak rodkw na organizacj spotka,
powielanie materiaw, alternatywny koszt
uczestnictwa w warsztatach nieobecno
w pracy etc.
Podzielenie kosztw pomidzy uczestni-
kw partnerstwa, obiegowa organizacja
spotka.
Zasada: im lepsza kreacja partnerstwa
w mediach, tym wiksza skonno do
udziau finansowego w organizacji spotka
partnerstwa.
Tzw. sprzeczne
interesy
Rnice oczekiwa i interesw zarwno
poszczeglnych osb, jak i sektorw
najczciej na linii spoecznicy,
ekolodzy-przedsibiorcy samorzd
lokalny.
Lider lub osoba z zewntrz prowadz
negocjacje pomidzy grupami.
Bierno
i brak aktywnoci
Bariera ta ujawnia si zarwno podczas
spotka i warsztatw gwnie wrd
osb przysanych przez szefw z przy-
musu, jak i poprzez brak uczestnictwa
w warsztatach i spotkaniach.
Wybr dobrego przewodniczcego, zajcia
integracyjne i aktywizujce podczas spo-
tka partnerstwa.
Brak lub nadmiar
przywdztwa
Z barier t mamy do czynienia zarwno
gdy brakuje lidera, jak i przy kilku kon-
kurujcych ze sob liderach, lub bardzo
sabym liderze nominalnym w takich
sytuacjach wszelkie dziaania bd miay
problem zarwno z dynamik, jak i upo-
rzdkowaniem.
Wyznaczenie lidera przez organizatora
partnerstwa (najlepiej, by bya to instytucja
samorzdowa).
W przypadku silnego lidera w grupie
mona przemianowa nominalnego
lidera na koordynatora, a przewodzenie
i aktywizowanie partnerstwa pozostawi
liderowi wybranemu przez grup. Wane
jest jasne wskazanie, kto jest liderem.
50
Rodzaj barier Opis Sposb rozwizania
Sabo lub brak
umocowania
partnerstwa
Szczeglnie brak podpisanej umowy part-
nerskiej lub jej niska ranga w spoecznoci
lokalnej.
Podpisanie umowy partnerskiej w obec-
noci mediw. Kreowanie pozytywnego
wizerunku partnerstwa.
Akcyjno dziaa W szczeglnoci chodzi o brak regularnych
spotka, brak spisanych ustale oraz nie-
przygotowanie wymaganych dokumentw,
opracowa.
Ustalenie harmonogramu spotka, doku-
mentowanie kadego spotkania i rozsyanie
notatki obejmujcej uczestnikw spotkania
i najwaniejsze ustalenia do wszystkich
czonkw partnerstwa, wczeniejsze spraw-
dzenie jakoci przygotowanych na spotka-
nie materiaw.
Niezadowolenie
z braku szybkich
efektw
Wiele osb zniechca si szybko do
wsppracy partnerskiej, kiedy partnerstwo
nie osiga efektw w pierwszych miesi-
cach dziaalnoci.
Ustalenie jasnego przekazu dla uczestni-
kw partnerstwa uwiadomienie im, e
partnerstwo to proces dugotrway; podj-
cie prby zoenia maego wniosku ktry
przyniesie may aczkolwiek szybki sukces.
Zbyt powierzchowna
analiza
Za, powierzchowna niedokadna analiza
moe doprowadzi do nietrafnego wyboru
projektw rozwojowych.
Lider i wyznaczone osoby kontroluj
jako przygotowywanych na spotkania
materiaw, konsultujc je z przedstawicie-
lami poszczeglnych sektorw biorcych
udzia w partnerstwie.
Brak reprezentatywnoci
lub nadreprezentatyw-
no sektorw
Brak reprezentatywnoci wie si
z brakiem wiedzy, a take moliwoci
kontestowania przez dany sektor, wypraco-
wanych przez partnerstwo projektw.
Nadreprezentatywno moe prowadzi
do zdominowania partnerstwa i nieuwz-
gldniania potrzeb i oczekiwa innych jego
uczestnikw.
Lider stale aktywizuje czonkw partner-
stwa do poszukiwania nowych uczestni-
kw. Przeprowadzana jest autodiagnoza
celem wykazania brakujcych partnerw.
Nieprzychylno
mediw
Tzw. za prasa lub ignorowanie spotka
i dziaa partnerskich.
Sporzdzenie jasnego przekazu: co to
jest partnerstwo, jaki ma cel i jakie bd
efekty jego pracy. Zaproszenie redaktorw
naczelnych mediw do pracy w zespole
partnerskim. Wsppraca z mediami od
pocztku dziaania zespou partnerskiego.
Zamknicie
partnerstwa
W partnerstwie nie ma nowych czonkw,
uczestnicy niechtnie przyjmuj nowych
czonkw, ryzyko powstania tzw. sitwy.
Lider partnerstwa stale zachca nowe
podmioty do udziau w partnerstwie, stale
ponawiane s proby o wczanie nowych
czonkw z otoczenia biorcych udzia
w partnerstwie partnerw.
Co jaki czas ponawiane s zajcia inte-
gracyjne dla partnerstwa, tak by nowi
czonkowie dobrze czuli si w grupie.
Odchodzenie
partnerw
Stale zmniejsza si zesp partnerstwa. Dokonywana jest autodiagnoza partner-
stwa, lider lub osoby wyznaczone przez
partnerstwo prowadz rozmowy z odcho-
dzcymi czonkami partnerstwa celem
ustalenia powodw ich odejcia. Doko-
nywany jest nabr nowych czonkw
partnerstwa.
Bariery polityczne Gwnie zwizane z prbami politycznego
wykorzystania idei partnerstwa, przyjcia
sukcesw wypracowanych przez apoli-
tyczny zesp.
Zaproszenie do wsppracy wszystkich
si politycznych, jednoczesne przesyanie
efektw pracy przedstawicielom wszyst-
kich ugrupowa.

51
4.2. Mocne strony funkcjonowania partnerstwa

Si partnerstwa jest jego grupowe dziaanie. Ta misternie tkana pajczyna przyczynia
si zarwno do szybkiego przepywy informacji, wzajemnej pomocy, jak i moliwoci podziau
zada tak, by w miar rwnomiernie obciy poszczeglnych czonkw partnerstwa.
Wrd mocnych stron partnerstwa moemy wyrni rwnie:
istnienie lokalnych zasobw moliwych do wykorzystania przez partnerstwo;
rzeczywiste zaangaowanie lokalnego samorzdu;
atwy lub moliwy do uzyskania dostp do funduszy zarwno prywatnych, samorzdowych
jak i strukturalnych;
szerokie zaangaowanie i poparcie spoeczne;
wzajemna wsppraca i sprzyjajca atmosfera;
zapewniony udzia kluczowych osb lokalnych liderw, osb decyzyjnych, cieszcych si
lokalnym uznaniem.

Oczywicie nie w kadym partnerstwie urzeczywistni si wszystkie ww. mocne cechy.
Najwaniejsz jest jednak owe grupowe wspdziaanie i czenie zasobw oraz potencjau
zarwno ludzkiego jak i organizacyjnego, a take dowiadczenia poszczeglnych osb jak
i instytucji firm i organizacji biorcych udzia w partnerstwie.


4.3. Metody autodiagnozy partnerstwa i przeamywania barier

Propozycje przeamywania barier zawarte w punkcie 4.1 diagnozuj najczciej wystpu-
jce w partnerstwie bariery. Zarwno w procesie tworzenia, jak i dziaania partnerstwa wystpu-
je wiele innych barier, wynikajcych gwnie ze specyfiki danej spoecznoci. Najwaniejsze to
jest ich szybkie i sprawne diagnozowanie, oraz podejmowanie dziaa zmierzajcych do ich
zniesienia lub minimalizacji. Jedn z metod autodiagnozy bdzie dobrze zbudowana, anonimowa
ankieta ewaluacyjna przeprowadzana po spotkaniach sieci partnerstwa. Dziki niej moemy uzy-
ska wiele informacji, m.in. co uczestnicy uznaj za najsabiej przygotowane w spotkaniu, jakie
maj propozycje, co by zmienili, co ceni najbardziej. Kolej metod jest analiza materiau pra-
sowego, ukazujcego si po kolejnych spotkaniach. Pozwoli to na zobaczenie, czy przekaz dla
dziennikarzy by na tyle jasny, i pozwoli osign zakadany cel; analiza ta te pozwala na
ocen postrzegania dziaa partnerskich przez pras czyli otoczenie.
Jedn z waniejszych metod autodiagnozy jest te rozmowa lidera partnerstwa z jego
czonkami lub przedstawicielami poszczeglnych sektorw. Pozwala to na zdiagnozowanie
panujcej w partnerstwie atmosfery, rozpoznanie ewentualnych konfliktw. Warto rwnie na
spotkania co jaki czas zaprasza osob z zewntrz; uatwia to obiektywne spojrzenie na dziaa-
nie zespou partnerskiego, jego wady i zalety, a take wydobycie tkwicego w nim potencjau.
Wane, by zdiagnozowane bariery przeamywa wsplnie przez dyskusj w zarzdzie
partnerstwa, gdy jest ono liczne, lub ze wszystkimi czonkami w przypadku maych partnerstw.
Szczere przedstawienie zdiagnozowanych problemw przez lidera uatwia prac, ale i przeciw-
dziaa konfliktom, a take biernoci w pracy partnerstwa.
52










53
5. KIEROWANIE I ZARZDZANIE PARTNERSTWEM
ROLA LIDERA PARTNERSTWA


5.1. Zesp zarzdzajcy partnerstwa

Partnerstwo, jak opisalimy w rozdziale drugim, wymaga zbudowania wsppracy na za-
sadach min. na zasadach ufnoci, jawnoci i rwnoci. Sposb wsppracy okrela zazwyczaj
umowa partnerstwa, w ktrej okrela si szczegowo rol poszczeglnych partnerw. Wanym
elementem, na ktry zwrcilimy wtedy uwag, jest konieczno zaangaowania wszystkich
partnerw w proces decyzyjny partnerstwa. W niniejszym rozdziale chcemy pokaza, jak powi-
nien funkcjonowa Zesp zarzdzajcego partnerstwa oraz jak rol w tym zespole odgrywa
Lider Partnerstwa.


5.1.1. Kompetencje zespou zarzdzajcego

Zesp zarzdzajcy pod wzgldem jego kompetencji naley rozpatrywa na dwch
paszczyznach:
kompetencje czonkw zespou jako reprezentantw czonkw partnerstwa;
kompetencje czonkw zespou w partnerstwie.

W pierwszym przypadku najistotniejszym elementem jest zdolno poszczeglnych
czonkw do podejmowania decyzji w imieniu organw zarzdzajcych partnera, ktrego repre-
zentuj. Naley unika sytuacji, w ktrej osoba czonek zespou zarzdzajcego nie ma adnych
moliwoci podjcia zobowizania wobec partnerstwa w imieniu reprezentowanego partnera.
Taka sytuacja spowoduje wyduenie procesu podejmowania decyzji i czsto prowadzi
do paraliu. Najlepszym rozwizaniem jest wic zasiadanie w zespole zarzdzajcym partner-
stwa czonkw zarzdw poszczeglnych partnerw. Umoliwi to szybkie podejmowanie wi-
cych decyzji. Przedstawiciele partnerw wiedz jakie s obecne moliwoci instytucji oraz
znaj sposb mylenia pozostaych czonkw zarzdu partnera. Daje to moliwo podejmowa-
nia zobowiza wobec partnerstwa przynajmniej przy decyzjach, ktre nie powoduj znacznego
zaangaowania zasobw partnera, w szczeglnoci finansowych. Proces decyzyjny bdzie na
pewno si wydua w sytuacji, kiedy decyzje/dziaania dotyczce poszczeglnych partnerw
bd znaczce angaoway poszczeglne zasoby. Wtedy konieczne staje si podjcie decyzji
przez cay organ zarzdzajcy partnera. Jest to w tym wypadku zalecane gdy powala unikn
pniejszych ewentualnych konfliktw na poziomie decyzyjnym.
Drug paszczyzn analizy kompetencji jest zdolno do podejmowania wicych decy-
zji dla partnerstwa. Trzeba tutaj pamita, e umowy partnerstwa maj charakter dobrowolny
i nie zawieraj adnych klauzul nakadajcych kary czy zobowizania za opuszczenie partner-
stwa. Zwracamy na to uwag, gdy wiele instytucji kalkuluje w ten sposb wchodzc na zasa-
dzie zobaczymy jak bdzie. Trzeba rwnie pamita, e konsekwencj dobrowolnoci przy-
stpienia do partnerstwa jest fakt, i adna decyzja nie jest tak naprawd dla niego wica gdy
nie pociga za sob konsekwencji w przypadku jej nie wykonania. Dlatego czonkowie zespou
54
zarzdzajcego powinni mie autorytet pozwalajcy na to, i podjte decyzje bd wizay po-
szczeglnych partnerw. Jest to bardzo wany element, aby poszczeglni czonkowie zespou
szanowali si i byli kompetentni merytorycznie.
Do najwaniejszych kompetencji zespou zarzdzajcego partnerstwa nale:
planowanie i wyznaczanie kierunkw dziaa;
akceptowanie sprawozda merytorycznych;
akceptowanie decyzji finansowych;
kontrolowanie zgodnoci podejmowanych dziaa z wyznaczonymi celami partnerstwa.


5.1.2. Planowanie i wyznaczania kierunkw dziaa

Gwnym i najwaniejszym zadaniem zespou zarzdzajcego jest podejmowanie
decyzji, co do kierunku jego dziaa i jego rozwoju. Decyzje te determinuj obszary dziaania
partnerstwa, grupy docelowe oraz rodzaje, zakres zasobw poszczeglnych partnerw jakie bd
zaangaowane w realizacj dziaa partnerstwa i co najwaniejsze determinuj potencjalne
korzyci z podejmowanych wsplnie dziaa dla poszczeglnych partnerw.


5.1.3. Akceptowanie sprawozda merytorycznych

Zesp zarzdzajcy zajmuje si rwnie monitorowaniem dziaa merytorycznych ze
wzgldu na stopie zaawansowania ich realizacji oraz poziom osignicia zakadanych celw. Dla-
tego w kompetencji zespou jest akceptowanie i analiza sprawozda merytorycznych. Tutaj rwnie
naley pamita o dobrowolnoci partnerstwa. Sprawozdawczo ma przede wszystkim charakter
informacyjny i pozwala zespoowi na zapoznanie si z przebiegiem procesu dziaa merytorycz-
nych i ewentualnych opnieniach i ich przyczynach. Zesp zarzdzajcy nie ma narzdzi zwiza-
nych z naoeniem sankcji na poszczeglnych partnerw za niewykonanie dziaa z ich winy.


5.1.4. Akceptowanie decyzji finansowych

Jest to obok decyzji zwizanych z kierunkami dziaa partnerstwa najwaniejsze zadanie
zwizane z zespoem zarzdzajcym. Decyzje finansowe s zawsze trudne, a tutaj dodatkowo
nakada si dobrowolno partnerstwa i interesy poszczeglnych czonkw. W tym elemencie
szczeglny nacisk powinno ka si na zasad akceptowania decyzji przez wszystkich czonkw
partnerstwa. Jest to wane zarwno w momencie ponoszenia kosztw przez poszczeglnych
partnerw, jak i w momencie dzielenia zada np. w ramach uzyskanej dotacji, gdzie dzielone s
korzyci. Trzeba rwnie pamita, i finanse s zawsze najczulszym elementem partnerstwa.


5.1.5. Kontrolowanie zgodnoci podejmowanych dziaa z wyznaczonymi celami
partnerstwa

W tym zakresie, do kompetencji zespou zarzdzajcego naley weryfikacja podejmowa-
nych dziaa w kontekcie zakadanych kierunkw rozwoju i obszarw dziaania. Zwracamy na
55
ten element uwag, gdy jednym z gwnych bdw popenianych w ramach partnerstw jest
dobierania kierunkw dziaa niezgodnych z posiadanymi moliwociami i zasobami oraz tych,
z ktrych nie ma moliwoci wygenerowania oczekiwanych korzyci. Bdy te ujawniaj si
w momencie podejmowania konkretnych dziaa.


5.1.6. Rozwizywanie konfliktw, problemw i rwnowaenie interesw

Konflikty i problemy s naturalnym elementem podejmowania dziaa. W partnerstwie
bd si one pojawiay na kilku obszarach. Pierwszym i najbliszym jest ponoszenie kosztw
funkcjonowania partnerstwa oraz poszczeglnych realizowanych dziaa. Kolejnym obszarem
wywoujcym konflikty jest podzia zada w ramach realizowanych projektw. W zalenoci od
umiejtnoci poszczeglnych czonkw zespou zarzdzajcego konflikty mog by wykorzy-
stane do rozwoju partnerstwa, ale czsto jest tak, e powoduj one negatywne konsekwencje dla
podejmowanych dziaa.
Wiele zalkw konfliktw mona unikn poprzez odpowiedni dobr czonkw partner-
stwa. Dotyczy to w szczeglnoci sytuacji, w ktrej kompetencje i moliwoci dziaania kilku
partnerw dotycz tego samego obszaru. Jeeli jednak taka sytuacja wystpuje w partnerstwie to
naley pamita, i wybr jednego z partnerw naturalnie deprecjonuje pozostaych czonkw
partnerstwa. Dlatego trzeba mie inne propozycje dla pozostaych partnerw, ktre pozwol na
zaspokojenie indywidualnych ambicji.
Zarzewiem konfliktw s rwnie oczekiwania wobec partnerstwa. Trzeba cay czas
pamita, i kady z uczestnikw wchodzc do partnerstwa ma pewne oczekiwania wobec
niego. Czsto zapomina si, i kady z partnerw wyznacza sobie (nieoficjalnie) okres, w kt-
rym oczekuje na osignicie zakadanych korzyci z partnerstwa. Podczas planowania dziaa
powinnimy o tych elementach pamita.
Partnerstwo powinno cay czas dy do rwnowaenia interesw poszczeglnych czon-
kw partnerstwa. Przy podziale dziaa i zada naley kierowa si w szczeglnoci zasad
zaangaowania poszczeglnych czonkw. Jest to bardzo skuteczna metoda. Pozostali czonko-
wie partnerstwa nie bd kwestionowali decyzji skierowanych na partnera, ktry ju wczeniej
ponis koszty przygotowania danego zadania, a teraz chciaby je realizowa.
Bardzo wane jest, aby podejmowa decyzje o podziale zada w momencie powstawania
kosztw. Jeeli zaangaujemy poszczeglnych partnerw poprzez zaangaowanie finansowe
w przygotowania poszczeglnych dziaa to naturalne jest, e uzyskujemy niepisan zgod na to,
i dany partner czerpie z danego dziaania korzyci.


5.1.7. Logistyczne zabezpieczenie dziaalnoci partnerstwa

Partnerstwo, jak kada sformalizowana forma dziaania, wymaga zabezpieczenia od stro-
ny logistycznej. W okresie powstawania partnerstwa, jak i w pocztkowym okresie dziaania,
nie ma rodkw finansowych na zabezpieczenie strony administracyjnej. Dotyczy to w szcze-
glnoci ewentualnych miejsc spotka, protokowania posiedze zespou zarzdzajcego,
telefon, siedziba jako miejsce przechowywania dokumentacji itp. Trudno te bdzie namwi
poszczeglnych partnerw na zrzucenie si na pokrycie kosztw otwarcia biura i zatrudnienia
56
pracownika. Oczywicie nie jest to niemoliwe, ale raczej trudne. Z czasem, gdy bd przygo-
towywane projekty, naley uwzgldnia w nich koszty administracyjne, ktre mog posuy
do porycia kosztw administracyjnych. Dlatego naley zastanowi si, w jaki sposb i kto
pokryje koszty funkcjonowania partnerstwa na etapie pocztkowym.
Skuteczna formua zaley od samej konstrukcji partnerstwa i stopnia zaangaowania
poszczeglnych czonkw. Naturaln instytucj, ktra bierze na siebie wskazane koszty jest lider
partnerstwa. Oczywicie musi on na to wyrazi zgod. Innym rozwizaniem jest podzielenie
funkcji administracyjnych na poszczeglnych czonkw partnerstwa. Jest to dobre rozwizanie
jeeli koszty s znaczne i obcienie nimi jednej instytucji (lidera) nie jest moliwe.
Przy wyborze formuy dotyczcej zaplecza administracyjnego naley kierowa si formu-
partnerstwa i perspektyw aplikowania o rodki z funduszy strukturalnych. Jeeli formua
partnerstwa oparta jest o utworzone w tym celu stowarzyszenie, naley zabezpieczy dla sto-
warzyszenia rodki na pokrycie ewentualnych kosztw. W przypadku obcienia jednego z part-
nerw staje si on naturalnym liderem przy aplikowaniu o rodki finansowe, gdy w ten sposb
bdzie poszukiwa rodkw na zabezpieczenie logistyczne partnerstwa. W przypadku podziau
obowizkw na poszczeglnych partnerw trzeba pamita, i w momencie aplikowania o rod-
ki powinno si skoncentrowa te dziaania w jednej instytucji, co znacznie uatwi funkcjono-
wanie partnerstwa od strony organizacyjnej.


5.2. Rozumienie roli lidera partnerstwa

Lider partnerstwa jest bardzo wanym jego elementem. Mona powiedzie, e jest on si
napdow partnerstwa i pozwala na jego funkcjonowanie. Jak ju wspominalimy w rozdziale 2
bycie liderem moe wynika z faktu:
bycia inicjatorem partnerstwa;
posiadania najwikszego potencjau z wszystkich czonkw;
posiadania autorytetu i dowiadczenia dostrzeganego przez wszystkich partnerw.

Naturalnym liderem partnerstwa jest instytucja, ktra kreowaa i budowaa partnerstwo.
W takim przypadku jest to zazwyczaj instytucja, ktra widzi i wie, jak uzyska wsplne korzyci
z funkcjonowania partnerstwa. Jeeli ma ona rwnie silne zaplecze w postaci dowiadczenia,
zasobw i autorytetu wrd pozostaych partnerw, to mona powiedzie, e jest to lider idealny.
W przypadku, gdy partnerstwo tworzy instytucja nie posiadajca odpowiedniego zaple-
cza i dowiadczenia, a do wsppracy angauje si silniejsze organizacje, lepiej jest, po
zawizaniu partnerstwa, odda inicjatyw tym instytucjom. Jest to zwizane z faktem, e sil-
niejsi partnerzy w naturalny sposb przejm liderowanie partnerstwem poprzez zwikszone
zaangaowanie. Korzystniejsza dla partnerstwa jest sytuacja, gdy lider posiada odpowiednie
rodki i narzdzia do zarzdzania partnerstwem.
Potencja instytucji, o ktrym tu wspominamy, jest naturaln przesank do objcia roli
lidera w partnerstwie. Ta przesanka jest decydujca, kiedy w partnerstwie jest tylko jedna insty-
tucja o silnej pozycji wynikajcej z posiadania zasobw do realizacji planowanych dziaa. Nie
jest to wystarczajca przesanka w partnerstwach, ktre angauj kilka instytucji o podobnym
potencjale. W takim przypadku powinno decydowa dowiadczenie i autorytet posiadany przez
57
instytucj zrzeszon w partnerstwie. Element autorytetu pociga za sob zaufanie, ktre jest tutaj
bardzo wane ze wzgldu na dobrowolny charakter partnerstwa. Kady lider partnerstwa powi-
nien posiada autorytet, jednak nie jest to zawsze moliwe na tyle, by sam autorytet mg decy-
dowa o byciu liderem partnerstwa. Mimo wszystko naley pamita, e dziaania podejmowane
przez partnerstwo nie maj charakteru charytatywnego, a poszczeglni czonkowie oczekuj na
rnego rodzaju korzyci wynikajce z funkcjonowania partnerstwa. Dlatego wszelkie decyzje
zwizane z partnerstwem, w tym okrelenie jego lidera, powinny opiera si na zasadzie mak-
symalizacji efektywnoci funkcjonowania partnerstwa.
Chcemy tutaj podkreli, e funkcjonowanie partnerstwa bez lidera jest rwnie moliwe.
Formua lidera partnerstwa jest zwizana z potrzeb posiadania instytucji, ktra najbardziej
zaangaowana jest w rozwj partnerstwa. Jeeli jest ich wicej ni jedna, to tym lepiej. Chcemy
rwnie podkreli, i partnerstwo tak naprawd tworz ludzie nie instytucje wic moe si
zdarzy i tak, i liderem partnerstwa zostanie instytucja, ktrej czonkowie s najbardziej
zaangaowani w rozwj partnerstwa.


5.3. Kryteria wyonienia lidera partnerstwa

Obok naturalnych w naszej ocenie kryteriw wyonienia lidera partnerstwa s rwnie
inne metody, ktre opieraj si na formalnej roli przypisanej czonkom partnerstwa w realizacji
planowanych dziaa. Kryteria wskazane w tym rozdziale czsto s te odzwierciedleniem
formalnym i rolami przypisanymi liderowi okrelonemu na podstawie kryteriw wskazanych
w poprzednim rozdziale. Mog one posuy do okrelenia lidera projektu, kiedy pozostae
kryteria nie daj moliwoci jednoznacznego przypisania tej roli, ktremu z uczestnikw part-
nerstwa.


5.3.1. Znajomo obszarw realizacji celw partnerstwa

Jest to kryterium zwizane bezporednio z dowiadczeniem w dziaaniach partnera w ob-
szarach realizacji partnerstwa. Kryterium to mona zastosowa, gdy tylko jedna instytucja ma
wyran przewag nad pozostaymi czonkami partnerstwa, lub jeeli partnerem jest urzd pracy.
Pamita naley, i kryterium to nie bdzie czsto stosowane w partnerstwach rynku pracy, gdy
wikszo instytucji zaangaowanych w takie partnerstwa to instytucje rynku pracy. W takich
partnerstwach nie bdzie bezporednio decydowa czynnik znajomoci obszaru realizacji, ale
wielkoci i rodzaju posiadanego dowiadczenia w tym zakresie.


5.3.2. Zarzdzanie biurem partnerstwa

Kryterium doboru lidera jest fakt prowadzenia przez danego partnera biura partnerstwa.
Trzeba pamita, i nie jest to kryterium merytoryczne, w zwizku z czym nie powinno by
stosowane jako podstawowe kryterium wyboru lidera. Lider wybrany wycznie z powodu
obcienia go dziaaniami administracyjnymi nie daje gwarancji rozwoju partnerstwa pod ktem
58
merytorycznym. Trzeba rwnie pamita, i biuro partnerstwa bdzie w przyszoci rwnie
biurem realizacji projektw, w zwizku z czym partner, ktremu powierzamy to zadanie, powi-
nien mie umiejtnoci zarzdzania projektami. To kryterium mona zastosowa w przypadku
wyczerpania innych moliwoci. Jednak jeeli pojawi si nowy partner lub podczas dziaania
partnerstwa okae si, e inna instytucja ma lepszy potencja w rozwoju partnerstwa to proponu-
jemy dokona stosownych zmian w partnerstwie.


5.3.3. Zarzdzanie finansami

Jest to bardzo dobre kryterium doboru lidera partnerstwa. Powinno by to powizane po-
tencjaem finansowym lidera wybranego wg tego kryterium. Zarzdzanie finansami partnerstwa,
w szczeglnoci w momencie pojawienia si dotacji unijnych, moe by kluczowym elementem
dla przyszoci partnerstwa. Trzeba pamita, e moliwoci finansowe lidera projektu przeka-
daj si na moliwoci pozyskiwania rodkw z UE
11
. Jest to wanie nie tylko z punktu widzenia
rodkw moliwych do pozyskania przez partnerstwo, bdzie to miao rwnie wpyw na reali-
zacj projektu, kiedy bdzie wystpowaa np. konieczno zaoenia wasnych rodkw do czasu
przekazania dotacji. Dobrze jest, jeeli to kryterium jest poczone z dowiadczeniem lidera.


5.4. Narzdzia pracy lidera

Lider musi mie moliwoci oddziaywania na partnerstwo oraz moliwoci wpywania
na pozostaych partnerw projektu. Na pocztku funkcjonowania partnerstwa lider nie bdzie
mia zbyt duo argumentw umoliwiajcych zachcenie poszczeglnych partnerw do dziaania
i ponoszenia kosztw bdzie on opiera si na swoim autorytecie oraz wasnych zasobach.
Wane s zapisy w umowie partnerstwa, naley zada pytanie, czy nadaj one obowizki
poszczeglnym partnerom, i czy w miar szczegowo okrelaj zakres merytoryczny dziaa
lidera projektu. Dobrze jest, jeeli umowa partnerstwa okrela sposb jego funkcjonowania
i podejmowania decyzji. Wtedy lider projektu ma formaln podstaw wymagania od poszcze-
glnych partnerw zachowa. Trzeba tutaj podkreli, i lider nie ma narzdzi do karania czon-
kw partnerstwa wic jego gwnym narzdziem perswazyjnym jest jego autorytet. Dotyczy
to pocztkowej fazy dziaania partnerstwa. Moliwoci dziaania lidera znacznie zmieniaj si
w momencie pojawienia si rodkw na realizacj dziaa partnerstwa. Wtedy moe on dziaa
w kierunku realizacji oczekiwa poszczeglnych partnerw i posiada narzdzia (finansowe)
pozwalajce uzyskanie pozytywnego efektu w dziaaniach partnerw.


5.5. Podsumowanie

Kierowanie i zarzdzanie partnerstwem jest bardzo istotnym elementem funkcjonowania
partnerstwa. Dotyczy to szerokiego aspektu podejmowania decyzji w partnerstwie. Istotne jest,

11
Jedn z zasad obowizujcych w funduszach strukturalnych, w szczeglnoci EFS jest zasada, i maksymalna
kwota dotacji nie moe przekroczy dwukrotnoci przychodw z poprzedniego roku dziaania wnioskodawcy.
59
aby pamita, i partnerstwo ma charakter dobrowolny, dlatego wszystkie decyzje powinny mie
zgod wszystkich partnerw.
Trzeba pamita, i elementem funkcjonowania partnerstwa s konflikty. Mog mie one
zarwno pozytywny, jak i negatywny wpyw na funkcjonowanie partnerstwa. Wane jest, aby
minimalizowa negatywny wpyw konfliktw.
Istotnym elementem partnerstwa jest funkcjonowania lidera partnerstwa. Lider jest
instytucj lub osob, ktra ma szczeglny pozytywny wpyw na partnerstwo i stymuluje jego
dziaanie. Kryteria wyboru lidera s rne. Najwaniejsze, aby wybr lidera pozwoli wytworzy
warunki do rozwoju partnerstwa jako caoci.






































60

















61
6. FUNKCJONOWANIE PARTNERSTWA
I JEGO WPYW NA LOKALNE RODOWISKO
SPOECZNO-GOSPODARCZE I RYNEK PRACY


6.1. Wprowadzenie

O dobrym funkcjonowaniu partnerstwa moemy mwi dopiero wtedy, gdy osiga ono
swoje cele i wywiera pozytywny wpyw na rozwj lokalny. Wpyw ten moe by widoczny na
obszarach takich jak rynek pracy, gospodarka, edukacja i kultura. Jednak waciwe osignicie
celw i trwae, efektywne funkcjonowanie zaley od wielu czynnikw. Jednym z najwaniej-
szych jest odnalezienie przez zorganizowan grup partnersk wasnego miejsca w lokal-
nym otoczeniu spoeczno-gospodarczym, i w zwizku z tym zaplanowanie takich dziaa,
ktre bd odpowiedzi na najistotniejsze problemy tego rodowiska. Mona znale wiele
przykadw, ktre wskazuj na nietrwao i ma efektywno tych partnerstw, ktre podjy
dziaania nieadekwatne do potrzeb mieszkacw i instytucji regionu. Dzieje si tak najczciej,
gdy inicjatywy na rzecz rozwoju s planowane przy biurku, w oderwaniu od rzeczywistoci,
bez uprzedniego przeprowadzenia rzetelnej analizy sytuacji danego regionu, a poza instytucjami
partnerskimi do wsppracy nie s zapraszani inni wani przedstawiciele spoecznoci lokalnych.
W sytuacji takiej moe wystpi take problem pokrywania si dziaa podejmowanych przez
partnerstwo z dziaaniami innych instytucji. Problemy te wynikaj ze zego przepywu informa-
cji, z braku wsppracy z innymi tego typu zespoami i pozyskiwania danych dotyczcych ich
funkcjonowania, a zwaszcza z braku szerszych konsultacji spoecznych dotyczcych inicjatyw
partnerstwa.
W niniejszym rozdziale przedstawimy propozycje dziaa, ktre pozwol na jak najlepsze
funkcjonowanie partnerstwa, tak, aby stao si ono stabilne i by mogo oddziaywa w jak
najlepszy sposb na spoeczno. Do dziaa tych nale: analiza potrzeb i problemw spoecz-
noci, waciwe planowanie inicjatyw, konsultacje spoeczne i wymiana dowiadcze z innymi
podobnymi grupami i instytucjami.


6.2. Rozpoznawanie rzeczywistych potrzeb
i problemw spoecznoci lokalnej

6.2.1. Najwaniejsze aspekty analizy stanu regionu

Aby odpowiednio zaplanowa dziaania partnerstwa i obszary, w ktrych powinno ono
funkcjonowa, naley dogbnie przeanalizowa sytuacj na terenie, na ktrym dziaa partnerstwo.
Nie naley przy tym ograniczy si co czsto ma miejsce jedynie do najmniejszej jednostki
podziau terytorialnego (miejscowo, gmina lub powiat). Waciwe efekty osiga dopiero analiza
uwzgldniajca take tendencje wojewdzkie i krajowe. Dopiero na tle wskanikw zmierzonych
na poziomie wojewdztwa lub kraju wyranie widzimy, jak wyglda sytuacja spoecznoci lokal-
nej. Informacje dotyczce potrzeby i problemw spoecznoci lokalnej mona pozyskiwa na dro-
dze analizy danych wtrnych, na drodze bada terenowych i spotka z mieszkacami.
62
Aby przeanalizowa najwaniejsze problemy i potrzeby spoecznoci lokalnej, naley
wzi pod uwag wszystkie aspekty jej funkcjonowania, a wic:
Usytuowanie geograficzne obszaru (naley zdiagnozowa potencja krajobrazowy, rodo-
wiskowy, historyczny i turystyczny terenu, na jakim dziaa partnerstwo, a take dokona pr-
by okrelenia, jakich problemw i szans dostarcza pooenie geograficzne);
Zasoby naturalne (naley z jednej strony szczeglnie zwrci uwag na te zasoby naturalne,
ktre w jaki sposb wyrniaj region);
Miejsce obszaru w regionie (czy dany teren ma rol wiodc, czy te jest marginali-
zowany);
Powizanie z innymi obszarami (podobiestwa, przepywy zasobw, istniejca wsp-
praca);
Demografia (struktura pci, wieku, migracje, przyrost naturalny);
Rynek pracy (zwaszcza charakterystyka i specyfika problemw w regionie; analiza
ma dotyczy nie tylko bezrobocia, ale take dynamiki ofert pracy, migracji zarobko-
wych etc.);
Gospodarka (struktura lokalnych przedsibiorstw, analiza wiodcych gazi gospodarki,
stopie rozwoju technologicznego, ilo inwestycji);
Infrastruktura i baza lokalowa (dostp do terenw pod inwestycje, sie komunikacji, cz-
no, system wodno-kanalizacyjny, dostp do energii);
Edukacja i inne problemy zwizane z zasobami ludzkimi (struktura wyksztacenia
i kwalifikacji mieszkacw regionu, oferta szkoleniowa, rozwj rynku instytucji szkolenio-
wych, dostosowanie systemu edukacji do potrzeb rynku pracy);
Problemy spoeczne (przestpczo, marginalizacja spoeczna etc.);
Kultura i jej rozwj;
Stopie rozwoju demokracji lokalnej i trzeciego sektora.

Oprcz wymienionych kwestii istnieje jeszcze wiele innych obszarw, ktre mog zosta
przeanalizowane; wynika to ze specyfiki danego terytorium i zaoe danego partnerstwa.
Partnerstwa, ktre zajmuj si dziaalnoci wyspecjalizowan i ograniczon jedynie do
jednego z wymienionych obszarw mog, rzecz jasna, rozszerzy analiz dotyczc najwaniej-
szego dla nich wycinka rzeczywistoci i ograniczy zbieranie i studiowanie danych dotyczcych
pozostaych sfer, jednake naley pamita, i wszystkie wymienione elementy s ze sob cile
powizane, i tak np. kwestii zwizanych z rynkiem pracy nie da si zrozumie bez dodatkowej
analizy danych dotyczcych gospodarki i edukacji. Przykadem powizania tych sfer jest choby
porwnanie wynikw egzaminw gimnazjalnych i wskanikw dotyczcych bezrobocia. Analiza
ta wykazuje, i istnieje cisy zwizek pomidzy stop bezrobocia, a stanem edukacji ju na
poziomie gimnazjalnym powiaty, w ktrych odnotowuje si szczeglnie niskie wyniki egza-
minw, zazwyczaj wykazuj take wysok stop bezrobocia. Dopiero po zebraniu danych doty-
czcych wszystkich sfer mona zacz zastanawia si, jakie zachodz midzy nimi zwiz-
ki (np. dla wzmiankowanego przykadu: w jakim stopniu wysoka stopa bezrobocia wynika
z niskiego poziomu wyksztacenia i kwalifikacji mieszkacw regionu, lub te w jakim stopniu
niskie wyniki egzaminw gimnazjalnych s efektem problemw spoecznych zwizanych z wy-
sok stop bezrobocia).
63
Efektem analizy potrzeb spoecznoci lokalnej jest stworzenie mapy potrzeb i zasobw.
Mapy tego typu byy tworzone np. przez grantobiorcw w ramach programu Polsko-Amery-
kaskiej Fundacji Wolnoci Obywatele i Samorzd Lokalny, ktry by realizowany przez
Fundacj Rozwoju Demokracji Lokalnej od padziernika 2002 roku do maja 2004 roku
12
. Mapa
potrzeb i zasobw moe suy partnerstwu do wytyczenia podstawowych kierunkw dziaa
i do ich waciwego rozplanowania.


PRZYKAD:
MAPA ZASOBW I POTRZEB CHOJNICE

W ramach programu Obywatele i samorzd lokalny sporzdzono m.in. map potrzeb
i zasobw dla Chojnic. Zawiera ona m.in. nastpujce dane i wnioski:
3/5 bezrobotnych absolwentw deklaruje gotowo podjcia pracy wolontariackiej, pod-
czas gdy organizacje pozarzdowe nie posiadaj dostatecznej liczby wolontariuszy;
zaledwie 7% staystw koczcych sta w IV kwartale 2002 roku uzyskao zatrudnie-
nie;
organizacje pozarzdowe nie wystpuj o fundusze zewntrzne z nastpujcych po-
wodw:
o brak etatowych pracownikw, ktrzy obsugiwaliby projekt,
o brak wystarczajcej umiejtnoci budowania projektw,
o brak dostatecznej wiedzy na temat rde finansowania,
o niemono spenienia wymogw formalnych i merytorycznych stawianych przez gran-
todawcw,
o brak dostatecznej znajomoci jzyka angielskiego,
o brak rodkw na wymagany wkad wasny,
o zniechcenie po nieudanych prbach.



6.2.2. Analiza danych wtrnych

Dane wtrne (inaczej: dane zastane) to wszystkie informacje i wskaniki, ktre mona
odnale w istniejcych ju rdach informacji, opracowaniach, publikacjach i w Internecie.
Najwaniejszymi rdami informacji dla analizy danych wtrnych s:
Gwny Urzd Statystyczny strona internetowa www.stat.gov.pl. Na stronie tej znajduj
si m.in. nastpujce dane:
o informacje biece:
wyniki wstpne wstpne informacje o gospodarce, gwnie dane oglnopolskie;

12
Wsppraca organizacji pozarzdowych z samorzdem [online]. Warszawa: Fundacja Rozwoju Demokracji
Lokalnej, 2004 [dostp: 03-08-2006]. Dostpny w Internecie:
http://www.frdl.org.pl/downloads/obywat_mat/OiSL.pdf
64
biece komunikaty i obwieszczenia gwnie dane oglnopolskie, dotyczce m.in.
cen towarw, wynagrodze i innych wskanikw ekonomicznych; przydatne do ana-
lizy porwnawczej regionu z obszarem caego kraju;
o podstawowe dane komunikaty, raporty i opracowania z rnych lat dotyczce obsza-
rw takich jak ludno, rynek pracy, warunki ycia, ceny, handel, usugi, produkcja, spo-
eczestwo informatyczne i finanse. Publikacje nie s uoone chronologicznie. Dzia
zawiera take podsumowania zwizane z Badaniem Aktywnoci Ekonomicznej Ludnoci
i Narodowym Spisem Powszechnym;
o Bank Danych Regionalnych jak pisz autorzy, Bank Danych Regionalnych (BDR)
jest najwikszym w Polsce uporzdkowanym zbiorem informacji o sytuacji spoecz-
no-gospodarczej, demograficznej, spoecznej oraz stanie rodowiska, opisujcym
wojewdztwa, powiaty oraz gminy jako podmioty systemu organizacji spoecznej
i administracyjnej pastwa, a take regiony i podregiony stanowice elementy nomen-
klatury jednostek terytorialnych do celw statystycznych
13
. BDR zawiera komplekso-
w informacj dotyczc kadego obszaru problemowego wymienionego powyej,
w punkcie podstawowe dane. Do jego najwikszych zalet naley zgromadzenie
ogromnej liczby danych dotyczcych rnych dziedzin ycia spoecznego i gos-
podarczego (dla samej podgrupy rynek pracy w Banku znajduje si ponad 200
wskanikw dla wojewdztwa), natomiast najwiksz wad BDR jest w naszej opinii
bardzo powolna aktualizacja danych (np. wg stanu na sierpie 2006 jeszcze nie s
wprowadzone wszystkie dane za 2004 r.). Bank umoliwia te tworzenie zestawie,
take w formacie MS Excel;
o Demografia tablice demograficzne za lata 19992004 dla wojewdztw;
urzdy statystyczne w poszczeglnych regionach;
wojewdzkie i powiatowe urzdy pracy wydziay zajmujce si statystyk, analizami
i badaniami. W wojewdztwach zachodniopomorskim i maopolskim dodatkowo funkcjo-
nuj obserwatoria rynku pracy, ktre zajmuj si uzupenianiem danych zbieranych przez
wydziay statystyczne o badania terenowe oraz analizy i pracy studyjne, majce na celu
interpretacj i przyjazne dla czytelnika przedstawienie danych;
samorzdy lokalne wydziay zwizane ze statystyk i informacj;
instytucje nadzoru owiaty;
Izby i Urzdy Skarbowe;
instytucje wsparcia przedsibiorczoci;
zwizki zawodowe;
zwizki pracodawcw;
Okrgowa Komisja Egzaminacyjna.





13
O Banku [online]. Warszawa: Gwny Urzd Statystyczny, 2006 [dostp 04-08-2006]. Dostpny w Internecie:
http://www.stat.gov.pl/bdr/bdrap.strona.indeks
65

PRZYKAD:
DANE Z OKRGOWEJ KOMISJI EGZAMINACYJNEJ

Okrgowe Komisje Egzaminacyjne gromadz i przedstawiaj raporty z rnorodnych
analiz dotyczcych edukacji. Na stronie internetowej OKE w Poznaniu znajduje si raport
z wynikw matury 2006. Partnerstwo, zainteresowane wsparciem edukacji na szczeblu szk
rednich w wojewdztwach zachodniopomorskim moe znale tam np. informacje o rednich
wynikach z poszczeglnych przedmiotw, np.:
Jzyk polski:
o lubuskie 49,85%;
o wielkopolskie 49,31%;
o zachodniopomorskie 47,89%;
Matematyka:
o lubuskie 64,21%;
o wielkopolskie 66,54%;
o zachodniopomorskie 65,86%;
Wiedza o spoeczestwie:
o lubuskie 57,67%;
o wielkopolskie 57,91%;
o zachodniopomorskie 58,4%.

Jak wida mimo niewielkich rnic wojewdztwo lubuskie w porwnaniu do
dwch pozostaych jest najlepsze w jzyku polskim, a najgorsze w matematyce, wojewdztwo
wielkopolskie najlepsze w matematyce, a zachodniopomorskie wypada najlepiej w wiedzy
o spoeczestwie, za najgorzej w jzyku polskim.
rdo danych: http://www.oke.poznan.pl/pliki/raporty/komunik_mat_062.pdf



Rnego rodzaju dane zbiera take wiele innych instytucji rda mog zosta dobrane
w zalenoci od profilu partnerstwa.
Ponadto, jako rdo danych wtrnych suy mog:
Analizy, ekspertyzy i prace studyjne przygotowywane na potrzeby dokumentw strate-
gicznych, takich jak strategie rozwoju gmin, powiatw, wojewdzkie i krajowe, programy
operacyjne i plany dziaa;
Raporty z bada i analiz dokonanych w ramach rnych programw i projektw.
W ramach programw i projektw finansowanych przez Uni Europejsk, budet pa-
stwa i z innych rde, prowadzone s badania, analizy i prace studyjne dotyczce
rynku pracy, gospodarki, edukacji, potrzeb szkoleniowych, infrastruktury, kultury etc.
Raporty z tych bada mog dostarczy bardzo istotnych informacji dotyczcych pro-
blemw spoecznoci lokalnej. Jednake s one rozproszone po rnych instytucjach.
66
W zwizku z tym mona zasign informacji w instytucjach wdraajcych programy,
ktre umoliwiaj wykonywanie bada i analiz np. Wojewdzkie Urzdy Pracy dyspo-
nuj listami projektw badawczych realizowanych w ramach Dziaania 2.1 Zintegro-
wanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego na lata 20042006, a na stronie
Departamentu Wdraania Europejskiego Funduszu Spoecznego Ministerstwa Pracy
i Polityki Spoecznej
14
znajduje si mapa projektw m.in. znajduj si tam projekty
badawcze realizowane w ramach SPO RZL 1.1. Raporty z bada realizowanych ze rod-
kw Europejskiego Funduszu Spoecznego s udostpniane przez instytucje prowadzce
badania.


PRZYKAD:
PROJEKTY BADAWCZE

W ramach ZPORR 2.1 i SPO RZL 1.1 zrealizowano w skali kraju wiele projektw
o charakterze badawczym. Niniejsza ramka przedstawia trzy z nich.


Projektodawca: Pastwowy Instytut Naukowy Instytut lski
Tytu projektu: Rynek pracy a aspiracje zawodowe i edukacyjne modziey. Stan
i prognoza
Skrcony opis projektu: Zostaa wykonana prognoza poday pracy do roku 2010,
czyli dokonanie oceny wielkoci oraz struktury nadwyek i niedoborw zasobw pracy
wrd modziey w kontekcie prognozy zagranicznych ruchw migracyjnych do Niemiec
i innych krajw oraz realizacja socjologicznych bada aspiracji edukacyjnych i zawodowych
modziey przeprowadzonych technik ankiety audytoryjnej na losowej prbie modziey
miasta Opola w ostatnich klasach szk ponadgimnazjalnych. Zostaa dokonana take anali-
za dziaalnoci poradnictwa zawodowego jako wanego czynnika ksztatowania sytuacji na
rynku pracy. Porwnanie aspiracji edukacyjnych i zawodowych modziey z wymogami
rynku pracy, z ofertami pracy, prognoz poday pracy, ze zrnicowaniem przestrzennym
sieci i struktury szkolnictwa oraz kierunkw ksztacenia umoliwi opracowanie programu
ich modyfikacji
15
.
Raport dostpny jest na stronie:
http://www.zporr.wup.opole.pl/dokumenty/raport%201.pdf






14
Konkursy [online], Warszawa: Ministerstwo Pracy i Polityki Spoecznej, 20042006; [dostp 04-08-2006].
Dostpny w Internecie: http://www.dwfefs.gov.pl/Konkursy
15
Na podstawie: http://zporr.wup.opole.pl
67

Projektodawca: ASM Centrum Bada i Analiz Rynku
Tytu projektu: Wiedza PLUS
Skrcony opis projektu: Projekt Wiedza Plus jest programem badawczo-monitoru-
jcym. Jego celem jest analiza lskiego rynku pracy oraz zbudowanie koncepcji komu-
nikowania si midzy kluczowymi podmiotami dziaajcymi w jego obrbie. Badania prze-
prowadzane wrd modziey ponadgimnazjalnej, studentw, pracownikw i pracodawcw
pozwoliy na ocen dostosowania potencjau ludzkiego i systemu edukacyjno-szkoleniowego
do potrzeb regionalnego rynku pracy. Poprzez warsztaty, seminaria i konferencje projekt
umoliwia poszerzenie wiedzy na temat problemw regionalnego rynku pracy o nowe formy
aktywnoci zawodowej. Wymiernymi rezultatami projektu Wiedza Plus jest zbir analiz
lskiego rynku pracy oraz raporty z wynikami bada przeprowadzonych wrd pracodawcw,
pracujcych, uczniw szk ponadgimnazjalnych i studentw
16
.
Materiay dostpne s na stronie: http://www.wiedzaplus.org


Projektodawca: DGA S.A.
Tytu: Spoeczno-ekonomiczne konteksty sukcesu zawodowego kobiet
Skrcony opis projektu: Celem projektu jest przeprowadzenie analizy sytuacji spo-
eczno-zawodowej kobiet z Wielkopolski oraz dokonanie promocji wypracowanych wynikw.
Projekt realizowany bdzie w 2 fazach.
Pierwsza faza: przygotowanie narzdzi badawczych i przeprowadzenie bada jako-
ciowych w zakresie m.in. przyczyn sukcesu i niepowodzenia kobiet na rynku pracy, dostpu
do rynku pracy, awansu zawodowego, czenia ycia zawodowego z rodzinnym. Druga faza:
akcja informacyjno-promocyjna o zasigu regionalnym w zakresie obejmujcym wypraco-
wane w ramach projektu wyniki bada i analiz, skierowana do oglno pojtej spoecznoci,
pracodawcw i pracownikw instytucji zatrudniania w celu zwalczania stereotypw w po-
strzeganiu rl kobiecych i mskich w yciu zawodowym i prywatnym.
Materiay dostpne s na stronie: www.sukcesykobiet.pl



6.2.3. Badania terenowe i spotkania z mieszkacami

Poza analiz danych wtrnych dotyczcych potrzeb i problemw spoecznoci lokalnych,
w celu dokadnego rozpoznania potrzeb spoecznoci lokalnej bardzo wane jest dotarcie do opi-
nii samych mieszkacw regionu. Istnieje wiele moliwoci pozyskania informacji dotyczcych
opinii czonkw spoecznoci nale do nich m.in. przeprowadzenie bada ankietowych na
prbie reprezentatywnej dla spoecznoci, przeprowadzenie sondau, a take wywiady grupowe
(Focus Group Interview): przeprowadzenie serii spotka z mieszkacami, a take spotka
z przedstawicielami spoecznoci lokalnej, takimi jak radni czy specjalici z najwaniejszych
instytucji.

16
Na podstawie: http://www.wiedzaplus.org
68
Przeprowadzenie bada ankietowych na reprezentatywnej prbie moe okaza si
bardzo kosztowne zwaszcza dla nowo powstaych partnerstw, nie dysponujcych du
iloci wasnych rodkw. Naley zwaszcza mie na uwadze fakt, e reprezentatywna prba
dla duej spoecznoci stosunkowo niewiele rni si od prby dla populacji kilkakrotnie
mniejszej. Przykadowo, aby otrzyma precyzyjne wyniki dla mieszkacw powiatu o licz-
bie ludnoci wynoszcej 60 000, naley zbada 657 osb, za dla gminy o 6 000 mieszkacw
naley zgromadzi 598 wypenionych ankiet. Istnieje moliwo przeprowadzenia sondau
opinii na mniejszej prbie, jednak wtedy naley liczy si z moliwoci wyszego bdu
statystycznego.
Ze wzgldu na wysokie koszty prowadzenia bada ankietowych, partnerstwo moe prze-
prowadzi seri spotka z mieszkacami regionu, na ktrych zadane zostan pytania dotyczce
najwaniejszych potrzeb i problemw. Trzeba jednak pamita, i spotkania takie powinny by
poczone z innymi dziaaniami, atrakcyjnymi dla mieszkacw, gdy zazwyczaj trudno o wy-
sok frekwencj, ponadto na spotkania dotyczce rozwoju lokalnego uczszczaj osoby, ktre s
w ten rozwj istotnie zaangaowane jest to specyficzna grupa, ktrej potrzeby mog nie odpo-
wiada potrzebom caej spoecznoci lokalnej.
Trzecim sposobem na pozyskanie danych dotyczcych potrzeb i problemw jest organi-
zacja spotka i warsztatw dla przedstawicieli spoecznoci, ktrymi mog by radni albo
pracownicy redniego i wyszego szczebla najwaniejszych instytucji dla danego regionu (staro-
stwa powiatowe, urzdy gmin i miast, urzdy pracy, najwaniejsze instytucje edukacyjne, naj-
waniejsze przedsibiorstwa, zwizki pracownikw i pracodawcw, orodki pomocy spoecznej
itp.). Spotkania te powinny jednake zosta uzupenione przynajmniej o sonda opinii publicznej
lub spotkanie z przedstawicielami pozostaych grup spoecznych.
Kada z wyej wymienionych metod wymaga uprzedniego dokadnego opracowania
kwestionariuszy pyta. Istotne, by w ankiecie nie zadawa pyta, na ktre mona odpowie-
dzie na drodze analizy danych wtrnych. Badania mieszkacw prowadzone s nie tyle po to,
aby pozna stan faktyczny, lecz aby pozna stan wiadomoci osb zamieszkujcych dany
teren.
W miar moliwoci najlepiej w kwestionariuszu zawrze pytania potwarte, czyli
takie, w ktrych istnieje ograniczona ilo odpowiedzi, uzupeniona moliwoci dodawania
wasnych propozycji (Inne, jakie?). Przykad pytania opartego na konsultacjach spoecznych
Regionalnego Planu Dziaa na rzecz Zatrudnienia 20052006 w woj. zachodniopomorskim
przedstawia rys. 9.
Przy prowadzeniu spotka z mieszkacami i bada ankietowych mona liczy si
z brakiem zaufania do podejmowanych przez partnerstwo kolejnych inicjatyw, zwaszcza
wrd osb ubogich, bezrobotnych i biernych zawodowo. Jednake bardzo istotne, zarwno
dla partnerstwa, jak i dla tych osb, jest ich uwane wysuchanie i wzicie ich propozycji
pod uwag.
Spotkania i warsztaty z udziaem przedstawicieli spoecznoci i samych mieszkacw
mog przeksztaci si w trwae formy np. otwarte forum na rzecz rozwoju gminy lub powiatu.
Tego typu dziaania maj pozytywny wpyw na funkcjonowanie partnerstwa i umoliwiaj zaan-
gaowanie spoecznoci w jego dziaania, a niejednokrotnie na ich podstawie tworz si dobrze
funkcjonujce zespoy specjalistw.
69
Rys. 9. Pytanie potwarte do ankiety konsultacji spoecznych
Pyt. 1. Jakie dziaania w najwikszym stopniu mog przyczyni si do spadku bezrobocia
i aktywizacji zawodowej?
1. Obnienie kosztw zatrudnienia;
2. Dotowane, tanie kredyty;
3. Obnienie opat i podatkw;
4. Preferencyjne warunki dla absolwentw;
5. Zatrudnienie subsydiowane;
6. Inkubatory przedsibiorczoci;
7. Szkolenia zawodowe;
8. Pomoc psychologiczna i doradztwo;
9. Inne, jakie?
17

..
..
......
..



6.2.4. Rozpoznawanie problemw i potrzeb spoecznoci lokalnej podsumowanie

Po zgromadzeniu i przeanalizowaniu danych wane jest, by wyniki wszystkich doko-
nanych analiz i prac studyjnych zachowa w formie pisemnej, i by nie poprzesta na zebraniu
danych liczbowych, lecz na podstawie tych danych i porwna z innymi regionami stworzy ich
interpretacj opis najwaniejszych problemw spoecznoci lokalnej. Taka mapa potrzeb
moe zosta uzupeniona o zestawienie przygotowane w formie drzewa problemw, o ktrym
pisalimy ju w rozdziale 3. Waciwe sformuowanie drzewa problemw pozwoli na precyzyjne
wytyczenie celw partnerstwa. Przykady map potrzeb mona znale m.in. wrd rezultatw
wspomnianego projektu Obywatele i samorzd lokalny
18
.
Innym przykadem wykonywania analiz na potrzeby partnerstwa jest funkcjonujce
na terenie Powiatu Stargardzkiego Partnerstwo na rzecz rynku pracy. W ramach rodkw
pozyskanych w ramach Programu PHARE 2002 Lokalna inicjatywa rynku pracy oprcz
sfinansowania utworzenia lokalnego partnerstwa dokonano analizy potrzeb szkoleniowych
pracodawcw dziaajcych na lokalnym rynku pracy. Dodatkowo przeanalizowano sytuacj

17
Na podstawie: Regionalny Plan Dziaa na rzecz Zatrudnienia na lata 20052006, Wojewdzki Urzd Pracy
w Szczecinie, Szczecin 2005, str. 94.
18
Wsppraca organizacji pozarzdowych z samorzdem [online]. Warszawa: Fundacja Rozwoju Demokracji
Lokalnej, 2004 [dostp: 03-08-2006]. Dostpny w Internecie:
http://www.frdl.org.pl/downloads/obywat_mat/OiSL.pdf
70
spoeczno-gospodarcz powiatu poprzez analiz danych Urzdu Skarbowego w Stargardzie
Szczeciskim. Dziki tym badaniom uzyskano m.in. obraz rynku pracy widziany z perspek-
tywy przedsibiorcw lokalnych. Dane instytucji publicznych nie pozwalaj na uzyskanie
takich informacji. Jednym z efektw wynikajcych z przeprowadzonej analizy byo zintensyfi-
kowanie dziaa informacyjnych dotyczcych moliwoci uzyskania wsparcia z urzdu pracy
oraz przygotowanie aplikacji do Europejskiego Funduszu Spoecznego na szkolenia dla osb
bezrobotnych.


PARTNERSTWO NA RZECZ RYNKU PRACY W POWIECIE STARGARDZKIM

W ramach projektu Wzmocnienie dziaa Powiatowego Urzdu Pracy w Stargar-
dzie Szczeciskim w kontekcie wykorzystania EFS finansowanego ze rodkw PHARE
2002 Lokalna inicjatywa rynku pracy utworzono Partnerstwo na rzecz rynku pracy zrze-
szajce podmioty reprezentujce samorzd, przedsibiorcw, organizacje pozarzdowe
dziaajce w obszarze rynku pracy lub na rzecz osb bezrobotnych.
W ramach projektu dokonano kompleksowej analizy sytuacji spoeczno gospodar-
czej powiatu poprzez analiz danych dotyczcych dochodw mieszkacw powiatu oraz
funkcjonujcych na terenie powiatu przedsibiorstw. W przypadku osb fizycznych otrzy-
mano dane o wysokoci paconych podatkw, iloci podatnikw w poszczeglnych progach
podatkowych, redniego wynagrodzenia w sektorze prywatnym, iloci osb prowadzcych
dziaalno gospodarcz.
W przypadku przedsibiorcw uzyskano informacje o iloci podmiotw dziaajcych
w poszczeglnych branach. Zyskownoci poszczeglnych bran oraz wielkoci podmio-
tw. Informacje te przeanalizowano ze wzgldu na poszczeglne gminy w powiecie. Dodat-
kowo przeprowadzono analiz ponad 200 przedsibiorstw dziaajcych na terenie powiatu
stargardzkiego. Analiza obejmowaa pytania dotyczce oceny sytuacji gospodarczej powia-
tu, informacji o planowanych zwolnieniach i zatrudnieniu oraz o oczekiwanych kwalifika-
cjach potencjalnych pracownikw. Zapytano si rwnie przedsibiorcw o finansowanie
szkole ju zatrudnionych pracownikw.
Inne badania jakie przeprowadzono w ramach projektu to:
Badania oczekiwa modziey szk pondagimanzjalnych z terenu powiatu star-
gardzkiego. Badania objy pytania zwizane z przysz edukacj osb, oczekiwa, co do
przyszego zatrudnienia, ewentualnej emigracji. Przeanalizowano rwnie wyniki egzami-
nw szk gimnazjalnych powiatu stargardzkiego w kontekcie poziomu wyksztacenia
modych mieszkacw powiatu. Badania demograficzne.
Wynik bada byy podstaw do podejmowania dziaa przez Powiatowy Urzd Pra-
cy w Stargardzie Szczeciskim w zakresie przygotowywania aplikacji do Europejskiego
Funduszu Spoecznego.



71
6.3. Funkcjonowanie partnerstwa i podejmowanie inicjatyw obliczonych na
pomoc spoecznociom

6.3.1. Rozpoznanie dziaa podejmowanych przez inne instytucje

Po przeprowadzeniu kompleksowej analizy problemw i potrzeb lokalnej spoecznoci
i wytyczeniu celw partnerstwa, naley przej do podjcia konkretnych inicjatyw na rzecz
regionu i jego mieszkacw. Gdy na podstawie analizy potrzeb, drzewa problemw i drzewa
celw pojawi si pomysy i propozycje dziaa szczegowych, naley najpierw zastanowi si,
czy tego typu dziaania s ju podejmowane, a jeeli tak naley zidentyfikowa wszystkie
moliwe instytucje w regionie, ktre podobne dziaania podejmuj w danej chwili, lub podej-
moway w przeszoci. Informacje te pozwol na odpowiednie dostosowanie pomysw i na
racjonalne wykorzystanie istniejcych zasobw.


PRZYKAD:
HIPOTETYCZNE PARTNERSTWO

Rozpatrzmy przykad partnerstwa na rzecz powiatu, zoonego z firmy szkoleniowej,
organizacji pozarzdowej zwizanej z rynkiem pracy i zwizku zawodowego. Partnerstwo to
na podstawie analizy potrzeb ustalio, i istnieje problem duego bezrobocia wrd absol-
wentw miejscowej filii duej uczelni humanistycznej. W zwizku z tym powsta pomys
stworzenia systemu praktyk studenckich przy wsppracy miejscowych przedsibiorcw.
W tym momencie bardzo przydatne okazuje si odnalezienie podobnych projektw, reali-
zowanych zarwno w przeszoci, jak i w obecnej chwili. Jeeli okae si, e praktyki
studenckie ju s realizowane w pewnym zakresie np. przez wzmiankowan szko wysz,
nie trzeba od razu rezygnowa z przeprowadzenia planowanych dziaa, naley jednak
zastanowi si, w jaki sposb stworzy projekt komplementarny do dziaa ww. szkoy wy-
szej, czego brakuje w ju organizowanych praktykach studenckich, w jaki sposb mona je
rozszerzy i uzupeni. Jeli istnieje wola wsppracy ze strony instytucji ju podejmujcej
dziaania, istnieje moliwo wczenia jej tymczasowo bd na stae do aktualnie istnie-
jcego partnerstwa, oczywicie tylko w sytuacji, gdy po doczeniu nowej instytucji partner-
stwo nadmiernie si nie rozronie (patrz rozdzia 2).
W przypadku, gdyby okazao si, e praktyki studenckie byy organizowane w prze-
szoci, warto zapozna si z istniejcymi materiaami dotyczcymi procesu ich realizacji,
ich efektywnoci, a zwaszcza problemw zwizanych z tym dziaaniem, gdy w ten sposb
mona lepiej zaplanowa wasne dziaanie i unikn bdw raz ju popenionych przez inne
instytucje, a take skorzysta z ju wypracowanych rozwiza.




72
6.3.2. Realizacja dziaa i zaangaowanie przedstawicieli spoecznoci lokalnej
w dziaaniach partnerstwa

Po ustaleniu, jakie inicjatywy mog pomc spoecznoci lokalnej w procesie rozwo-
ju, partnerstwo moe przystpi do cisego rozplanowania dziaania (patrz rozdzia 2, Etap
realizacji i oceny dziaa partnerskich). Po ustaleniu rde finansowania, stworzeniu projektu
i pozyskaniu rodkw finansowych rozpoczyna si etap realizacji dziaania.
Jak wskazuje praktyka, sama analiza potrzeb i problemw, tworzona ex ante przed
rozpoczciem dziaania nie wystarcza, aby w peni odpowiedzie na potrzeby mieszkacw,
a zwaszcza tych grup, ktre s odbiorcami pomocy. Naley wic zadba o zastosowanie zasady
empowerment, czyli o jak najszerszy udzia przedstawicieli spoecznoci lokalnej i grup napoty-
kajcych na problemy w dziaaniach partnerstwa. W Polsce jednym z pierwszych programw
kadcym szczeglny nacisk na zasad empowerment jest Program Inicjatywy Wsplnoto-
wej EQUAL. Zaangaowanie szerokich krgw spoecznych jest wytyczn, ktra pojawia si
i bdzie si pojawia w wielu projektach i dziaaniach, np. w programach operacyjnych na rzecz
rozwoju zasobw ludzkich na lata 20042006 wnioskodawca otrzymywa dodatkowe punkty
za moliwo biecego dostosowania dziaa do potrzeb beneficjentw, ktre ujawniaj si
w trakcie realizacji projektu (niestety, ze wzgldu na do sztywne ramy prawne i finansowe
wdraania projektw nie zawsze byo to moliwe).
Zapewnienie udziau spoecznoci lokalnych w realizacji dziaa partnerstwa odbywa si
na drodze rnego rodzaju konsultacji spoecznych. Konsultacje takie powinny odbywa si
przed rozpoczciem realizacji projektu a take w trakcie realizacji jego kluczowych etapw.
Konsultacje mog przyj m.in. form pisemn lub te form spotka w terenie (warsztaty,
seminarium, dyskusja).
W przypadku pisemnej formy konsultacji spoecznych, do wybranych osb i instytucji
zwizanych w jaki sposb z realizowanym przez partnerstwo dziaaniem zostaj przesane
pisma zapraszajce do udziau w konsultacjach i zawierajce konkretne pytania dotyczce opinii
respondentw na temat podejmowanych dziaa. Pismo takie powinno zawiera nastpujce
elementy:
wstp: zaproszenie do czynnego udziau w inicjatywie;
krtki opis partnerstwa;
opis planowanego/realizowanego dziaania;
jasno sformuowane pytania dotyczce opinii na temat dziaa;
proba o dodatkowe uwagi i propozycje.

Pismo konsultacyjne powinno zosta wysane zarwno w formie elektronicznej, jak
i drukowanej. W przypadku instytucji, ktre regularnie korzystaj z poczty elektronicznej, mo-
na uy tylko formy e-mail. Jeeli pismo wysyane jest do osb fizycznych, o ile to moli-
we, warto zadba o kopert zwrotn ze znaczkiem, co znacznie zwiksza szanse otrzymania
odpowiedzi. Wane, by pismo nie byo zbyt dugie (najlepiej, by wszystkie elementy zmieciy
si na jednej stronie). Naley zaakcentowa korzyci, jakie zapraszana instytucja i lokalna
spoeczno moe odnie dziki zaangaowaniu si w proces konsultacji i we wspprac przy
realizowanym projekcie.
73
Pismo konsultacyjne moe mie take form kwestionariusza ankiety przy jego przygo-
towywaniu naley uwzgldni uwagi, o ktrych pisalimy powyej przy okazji analizy potrzeb
i problemw.
Przy organizowaniu konsultacji spoecznych bardzo istotne jest umieszczenie informacji
o prowadzonych konsultacjach na stronach internetowych partnerstwa (odnoniki do konsulta-
cji powinny by take umieszczone na stronach poszczeglnych partnerw). Mona przyj tak
form konsultacji, w ktrej kada zainteresowana osoba i instytucja bdzie miaa moliwo
pobrania ze stron internetowych specjalnego formularza, w ktrym bdzie moga zamieci wa-
sne uwagi i propozycje do realizowanych dziaa i przesania tych uwag do osb zarzdzajcych
partnerstwem. Istnieje te moliwo stworzenia forum internetowego partnerstwa.
Najczciej stosowan form konsultacji spoecznych s spotkania i warsztaty dla lokal-
nych rodowisk. Organizacja tego typu spotka wymaga takiego doboru uczestnikw, aby mona
byo uzyska moliwie najszersze spektrum instytucji zwizanych z projektem. Przy okazji warsz-
tatw tego typu moe pojawi si problem niskiej frekwencji, zwaszcza jeli chodzi o mniejsze
firmy prywatne i organizacje pozarzdowe, ktre wykorzystuj maksymalnie swoje moce przero-
bowe i niejednokrotnie maj przeadowany terminarz, dlatego te dobrze, jeli spotkania tego typu
wczone s w jak wiksz cao szkolenia, seminarium lub konferencji. Podczas warsztatw
konsultacyjnych mona wykorzysta ca gam metod trenerskich i skoni uczestnikw do pracy
w grupach, co prowadzi do szybkiego wypracowania dodatkowych interesujcych pomysw.
Najwaniejszymi instytucjami i osobami, ktre naley zaprosi do udziau w inicjaty-
wach na rzecz lokalnej spoecznoci s:
samorzdy lokalne;
politycy lokalni;
instytucje rynku pracy;
instytucje opieki spoecznej;
instytucje wsparcia przedsibiorczoci;
organizacje pozarzdowe;
firmy prywatne;
media.

W przypadku realizacji szczeglnie duych projektw moliwe jest tworzenie Rad Pro-
gramowych, umoliwiajcych trway udzia przedstawicieli spoecznoci lokalnej w podejmo-
wanych inicjatywach.


6.3.3. Wymiana dowiadcze z innymi zespoami partnerstwa lokalnego

Duym zyskiem dla nowo powstajcego partnerstwa bdzie wymiana dowiadcze z inny-
mi, ju istniejcymi zespoami partnerstwa lokalnego funkcjonujcymi zarwno na terenie regionu,
jak i w innych regionach. Tego typu wsppraca jest take jednym z elementw konstytutywnych
Inicjatywy Wsplnotowej EQUAL (w tym przypadki gwnie wsppraca midzynarodowa).
W kadym regionie w ramach IW EQUAL powstay partnerstwa na rzecz rozwoju cz z nich
tworzy trwae powizania, dlatego te warto zapozna si z list partnerstw z danego regionu.
Innym programem, w ramach ktrego stworzone zostay tego typu zespoy, by Polsko-Ameryka-
ski Program Wdraania Modelu Partnerstwa Lokalnego, realizowany w latach 20022004.
74
Po odnalezieniu podobnych zespow partnerskich wymiana dowiadcze moe odbywa
si na zasadzie spotka, warsztatw lub wizyt studyjnych lub te wsppracy w ramach
wikszych projektw. Kade z partnerstw moe wnie nowe, interesujce elementy, wane
jednak, by wsppraca bya skupiona na konkretnych tematach i by spotkania partnerstw miay
charakter wsplnej pracy, przekadajcej si na praktyczne rezultaty.
Wane jest dostosowanie sposobw wymiany dowiadcze do instytucji, z ktrymi
wsppracujemy. Jak pisaa Ros Tennyson w Poradniku partnerstwa:
darczycy bd oczekiwali formalnych raportw;
opinia publiczna oczekuje historii, ktra ma rwnie wymiar osobisty;
osoby zaangaowane w polityk oczekuj statystyk i danych;
potencjalni nowi partnerzy bd chcieli dowiedzie si, jakie korzyci wynikaj ze wsp-
pracy partnerskiej dla zaangaowanych organizacji
19
.

Spotkania, warsztaty i wizyty studyjne naley systematycznie odnotowywa i dokumen-
towa, aby pomysy wypracowane podczas nich mogy by wykorzystywane w przyszoci.
Waciwy dobr partnerstw z innych regionw do wymiany dowiadcze wymaga te,
by skad wsppracujcych zespow by podobny pod wzgldem charakteru uczestnicz-
cych instytucji dodatkow wartoci tego typu spotka moe by usprawnienie dziaalnoci
poszczeglnych partnerw dziki wdroeniu rozwiza stosowanych w innym regionie.


PRZYKAD WSPPRACY PARTNERSTW:
KRAJOWE SIECI TEMATYCZNE
Krajowe Sieci Tematyczne to forma partnerstwa midzy partnerstwami w ramach
inicjatywy Wsplnotowej EQUAL.
Wdraanie ST ma przynie rezultaty na trzech poziomach:
umoliwienie kontaktu midzy Partnerstwami na rzecz Rozwoju, zajmujcymi si podob-
nymi zagadnieniami w celu promowania wsppracy w ramach Dziaania 3;
przekazywanie informacji na temat dobrych praktyk do instytucji, zajmujcych si podob-
nymi zagadnieniami a niezaangaowanych bezporednio w Inicjatyw Wsplnotow
EQUAL, czyli mainstreaming horyzontalny;
informowanie o innowacyjnych rozwizaniach decydentw oraz wywieranie wpywu na
kreowanie polityk krajowych, czyli mainstreaming wertykalny.

Wszystkie Partnerstwa mog podejmowa wsplne inicjatywy w celu stworzenia me-
chanizmw upowszechniania swoich rezultatw, wczajc w to dziaania public relations czy
skoordynowane dziaania skierowane do grup docelowych. Inicjatywy te mog mie charakter
staej wsppracy (np. poprzez tworzenie Partnerstw na rzecz Rozwoju dla Dziaania 3) lub
wsplnych dziaa podejmowanych ad hoc
20
.


19
Ros Tennyson, Poradnik partnerstwa, Londyn: The International Business Leaders Forum (IBLF) and the
Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN), 2003, s. 38.
20
Za: Strategia Tematyczna Krajowej Sieci Tematycznej dla Tematu A Inicjatywy EQUAL.
75
6.3.4. Wpyw partnerstwa na lokalne rodowisko spoeczno-gospodarcze i rynek
pracy oraz oddziaywanie ponadregionalne partnerstwa

Waciwie podejmowane dziaania partnerstwa powinny wpywa na rozwj lokalnego
rodowiska spoeczno-gospodarczego i rynku pracy na trzech paszczyznach:
tworzenie nowych sieci wsppracy i kanaw komunikacji;
tworzenie nowych systemw i modeli wsparcia oraz projektw pilotaowych i innowacyj-
nych instrumentw rozwoju;
dziaanie bezporednie (np. zwikszanie poziomu wiedzy, kwalifikacji, tworzenie nowych
miejsc pracy, wsparcie dla przedsibiorstw i nowych inwestycji).

Stworzenie nowej sieci wsppracy pomidzy instytucjami, midzy ktrymi dotd nie
byo przepywu informacji stanowi istotn warto dodan dla spoecznoci lokalnej. Niejedno-
krotnie okazuje si, i instytucje te mog poczy swoje siy przy wykonywanych przez si-
bie podobnych dziaaniach, jednake przez koncentracj na zadaniach biecych adna z nich
nie miaa informacji, i inicjatywy tego typu s ju podejmowane. Na podstawie dzielenia
si dowiadczeniami powstaj nieraz nowe pomysy, bdce poczeniem rnych dziaa (np.
poczenie praktyk zawodowych ze wsparciem tworzenia nowych firm). Takie innowacyjne
instrumenty mog wywrze duy wpyw na lokalny rynek pracy, zwaszcza, gdy zostan one
wczone w istniejcy system prawny (jest to proces mainstreamingu). Partnerstwo tworzy nowe
modele pracy nad rozwojem spoecznoci, ktre nie zostayby stworzone przez poszczeglne
instytucje pracujce osobno. Ta warto dodana (efekt synergii) jest niejednokrotnie bardzo
istotnym elementem w pokonywaniu przeszkd na drodze rozwoju regionalnego. Jeeli partner-
stwo jest dobrze zarzdzane, jego struktury nieraz pozostaj trwaym elementem regionu.
Modele dziaania, wypracowane przez partnerstwo, mog by wykorzystywane take na in-
nych terenach, poza podstawowym obszarem dziaania partnerstwa. Wymiana dowiadcze midzy
partnerstwami pozwala na stworzenie wikszych zespow obejmujcych kilka gmin/powia-
tw/wojewdztw, a take na zaangaowanie wikszej liczby instytucji w proces mainstreamingu,
dziki czemu wypracowane modele mog zosta wykorzystane na poziomie krajowym i na innych
terenach. W przypadku dobrej wsppracy midzy rnymi partnerstwami, mona take podj
prb wsplnego zaangaowania si w projekty i programy o zasigu oglnokrajowym.


6.4. Podsumowanie

Aby efektywnie funkcjonowa, partnerstwo musi rozpozna rzeczywiste problemy i po-
trzeby spoecznoci lokalnej. W tym celu naley dokona zgromadzenia i przeanalizowania
wszelkich moliwych danych dotyczcych tych potrzeb przez:
analiz danych wtrnych dotyczcych najwaniejszych problemw i dziedzin ycia regionu
takich jak rynek pracy, gospodarka, edukacja, demografia etc. na podstawie rnych rde
(Urzd Statystyczny, urzdy pracy, samorzdy itp.)
badania terenowe ankiety przeprowadzane wrd mieszkacw;
spotkania z mieszkacami danego obszaru;
spotkania z przedstawicielami mieszkacw.
76
Po stworzeniu planu dziaa odpowiadajcych na potrzeby i problemy regionu, naley te
zapozna si z podobnymi dziaaniami realizowanymi w przeszoci bd w chwili obecnej
przez inne instytucje.
Funkcjonowanie partnerstwa i waciwa realizacja projektw wymaga te konsultowania
podejmowanych dziaa z przedstawicielami spoecznoci lokalnych, a take ich czynnego
udziau. Proces konsultacji spoecznych moe odbywa si w formach:
rozsyania pism i ankiet;
konsultacji internetowych;
spotka, seminariw i warsztatw.

Aby zapewni stay udzia przedstawicieli spoecznoci lokalnej w realizowanych dziaa-
niach, istnieje te moliwo tworzenia Rad Programowych.
W celu tworzenia nowych inicjatyw i podwyszenia wiedzy oraz kwalifikacji, warto
nawiza kontakt z innymi, podobnymi partnerstwami i stworzy kanay przepywu informacji
oraz wymiany dowiadcze na drodze wsplnej pracy, spotka i warsztatw.
Efektywnie dziaajce partnerstwo wywiera istotny wpyw na lokalny rynek pracy
i rodowisko spoeczno-gospodarcze poprzez stworzenie nowych sieci wsppracy i kanaw
komunikacji, innowacyjnych projektw i modeli pracy oraz dziaania bezporednie skierowane
do mieszkacw regionu.
Wypracowane pomysy mog zosta wykorzystane take na poziome ponadregionalnym
przez wspprac z innymi regionami, dziaania mainstreamingowe, a take uczestnictwo
w kompleksowych projektach.






77
7. PRZYKADY DOBRYCH PRAKTYK


7.1. Partnerstwo na rzecz edukacji Miasta Tarnowa

PRZYKAD: PARTNERSTWO DLA EDUKACJI MIASTA TARNOWA

W listopadzie 2004 r., z inicjatywy Urzdu Miasta Tarnowa, UNDP (United Nations
Development Program) oraz PKN ORLEN rozpoczy si prace zmierzajce do realizacji mi-
dzysektorowego Partnerstwa dla Edukacji Miasta Tarnowa
21
.
Projekt by koordynowany przez niezalen firm konsultingow GRUPA TROP, zajmu-
jca si badaniem i wspieraniem procesw wprowadzania nowoczesnych rozwiza z zakresu
zarzdzania potencjaem spoecznym. W pracach nad projektem uczestnicz przedstawiciele
miasta Tarnowa, firm prywatnych, pozostaych instytucji publicznych i organizacji pozarzdo-
wych z Tarnowa oraz eksperci zewntrzni.
Gwnym celem projektu bya budowa lokalnej strategii edukacji miasta, ktra poprzez
wzmocnienie potencjau lokalnej spoecznoci oraz rozwj przedsibiorczoci, szczeglnie
wrd modziey, przyczyni si do zdecydowanej i dugofalowej poprawy warunkw ycia
mieszkacw oraz dynamicznego rozwoju miasta.
W listopadzie i w grudniu 2004 r. odbyo si pi moderowanych spotka konsultacyj-
nych z udziaem przedstawicieli administracji publicznej, organizacji pozarzdowych, mediw,
rodowiska nauczycieli oraz modziey.
Uczestnicy ustalili nastpujce obszary, w ktrych naley podj dziaania w ramach
projektu:
stworzenie midzysektorowej platformy wymiany wiedzy i dowiadcze sucej rozwojowi
lokalnemu poprzez zaangaowanie reprezentantw rnych rodowisk, przekazanie im ini-
cjatywy i odpowiedzialnoci za rozwj lokalny;
stworzenie sprzyjajcej, wynikajcej z ducha wsppracy atmosfery i energii do rozwoju
lokalnego;
zaszczepienie idei spoeczestwa uczcego si jako szansy na rzeczywisty rozwj spoecz-
noci lokalnej;
wsparcie rozwoju gospodarczego poprzez rozwijanie wiadomoci, odpowiedzialnoci i za-
angaowania spoecznego;
wyzwolenie kreatywnoci, innowacyjnoci i przedsibiorczoci sucych rozwojowi lokal-
nemu w ramach rnorodnych dziaa edukacyjnych;
zapocztkowanie dialogu midzypokoleniowego i partnerstwa modzi-doroli.

W ramach projektu odbyy si m.in. I Tarnowskie Dni Edukacji (luty 2005 r.). Efektem
tarnowskiego partnerstwa jest m.in.:
stworzenie Strategii Rozwoju Edukacji Miasta Tarnowa;

21
Informacje na temat Partnerstwa dla Edukacji Miasta Tarnowa za:
http://www.tarnow.pl/urzad_miasta/oswiata/partnerstwo.php
78
powstanie dziki zaangaowaniu przedstawicieli biznesu w partnerstwo Fundacji Roles-
kich, ktrej celem jest m.in. wspieranie transferu technologii;
powstanie stowarzyszenia Edu-Tar, ktre ma na celu wdraanie Strategii Rozwoju Edukacji
Miasta Tarnowa.


7.2. Kamieskie Partnerstwo Lokalne Zesp Przystosowania Zawodowego
(Szybkie Reagowanie i Szybki Start), Lokalne Oywienie Gospodarcze

7.2.1. Geneza

Potrzeba wprowadzenia nowatorskich rozwiza w powiecie kamieskim zrodzia si
z bardzo wysokiego poziomu bezrobocia, a dziaania prowadzone dotychczas nie zawsze pozwa-
lay temu zaradzi. Powiat kamieski skada si z szeciu gmin pi z nich to gminy miejsko-
-wiejskie, jedna ma status gminy wiejskiej. W latach 19932003 duo firm zakoczyo swoj
dziaalno, a cz znacznie j ograniczya. Od tej pory kadego roku notowao si wzrost bez-
robocia, a do 35,3% na pocztku 2005 r. Ponadto powiat kamieski 2005 r. stan przed faktem
restrukturyzacji Szpitala Powiatowego w Kamieniu Pomorskim. Dlatego te starosta kamieski
przy udziale Powiatowego Urzdu Pracy w Kamieniu Pomorskim rozpocz dziaania skierowa-
ne do pracownikw restrukturyzowanego Szpitala Powiatowego. Dziaania te wprowadzano
w oparciu o strategi Modelu Partnerstwa Lokalnego, ktrego wdroenie miao na celu zago-
dzenie skutkw prywatyzacji i ich negatywnego oddziaywania na zaog.


7.2.2. Nowatorskie rozwizania

Na mocy porozumienia pomidzy Marszakiem Wojewdztwa Zachodniopomorskiego
a Starost Powiatu 13 listopada 2003 roku, w Kamieniu Pomorskim dnia 26 kwietnia 2005 roku
miaa miejsce inauguracja Lokalnego Oywienia Gospodarczego (LOG). Na spotkaniu tym
zostaa przedstawiona idea LOG-u i grupa strategiczna, ktrej zadaniem jest przygotowanie
warsztatw. Osoby do grupy zostay wyznaczone przez burmistrzw i wjta, kadej z gmin
naszego powiatu. Po przeszkoleniu grupy z osb ktre poznay zasady prowadzenia warsztatw
LOG-u, uchwa Zarzdu Powiatu 12 sierpnia 2005 r. powoany zosta Zesp Strategiczny
Lokalnego Oywienia Gospodarczego Powiatu Kamieskiego (ZSLOG). Cz powoanego
uchwa zespou braa udzia w organizowaniu Szybkiego Reagowania dla zespou przeksztaca-
nego szpitala powiatowego.
Do ww. dziaania wykorzystano komponenty Modelu Partnerstwa Lokalnego ,,Szybkie
Reagowanie i ,,Szybki Start, ktre miay wesprze proces powtrnego zatrudnienia pracowni-
kw, ktrych dotkny zmiany zwizane z restrukturyzacj szpitala.
W komponencie Szybkie Reagowanie, w pocztkowym etapie Powiatowy Urzd Pracy
w Kamieniu Pomorskim nawiza wspprac z partnerami regionalnymi z Wojewdzkiego
Urzdu Pracy oraz Pomorsk Akademi Ksztacenia Zawodowego (PAKZ) w Szczecinie.
W wyniku tego partnerstwa opracowany zosta projekt pt. Nowy zawd w piguce, ktrego
koordynatorem i realizatorem by PAKZ. Projekt ten obejmowa szerok ofert szkoleniow,
79
poradnictwo zawodowe i wsparcie psychologiczne. Dziaania te skierowane byy bezporednio
do pracownikw szpitala.
Odpowiadajc na potrzeby pracownikw rwnie w komponencie Szybkiego Reagowa-
nia, zainicjowano na terenie Powiatowego Urzdu Pracy spotkanie tzw. Zespou Przystosowania
Zawodowego. W spotkaniu tym wzili udzia przedstawiciele pracownikw Szpitala oraz przed-
stawiciele instytucji funkcjonujcych na lokalnym rynku pracy. Spotkanie miao na celu podjcie
zintegrowanych dziaa na rzecz zaogi szpitala, zwizkw zawodowych nowej i starej dyrekcji
zapewniajcych wszechstronn informacj o prawach i moliwociach pracownikw w sytuacji
jakiej si znaleli . Pracownicy szpitala zostali objci szeroko rozumianym poradnictwem zawo-
dowym, a take przygotowano dla nich oferty szkoleniowe z Funduszu Pracy pozwalajce
na przekwalifikowanie i powtrne wyjcie na rynek pracy. Kolejnym etapem Szybkiego Reago-
wania byo utworzenie na terenie szpitala punktu informacyjno-doradczego, ktry funkcjono-
wa w ramach Wsparcia Koleeskiego. Z zaogi szpitala wybrana zostaa grupa Kolegw-Do-
radcw. Celem Wsparcia Koleeskiego byo utworzenie struktury pomocy oferowanej
przed zwolnieniami, ktra pozwolia pracownikom przetrwa trudny okres gwatownych zmian
i niepewnoci. Jednym z gwnych zada Kolegw-Doradcw byo przeamanie izolacji
zagroonych i zwalnianych pracownikw oraz udzielenie im wsparcia przez osoby, ktrym
los zwalnianych pracownikw nie jest obojtny. Grupa Kolegw-Doradcw stanowia istotne
ogniwo czce instytucje lokalne z pracownikami, poniewa na co dzie jej czonkowie dzielili
losy zaogi i dowiadczali podobnych zagroe.
W miesicu lutym 2005 r. rozpoczy si rwnie prace majce na celu przygotowanie
warsztatw Lokalnego Oywienia Gospodarczego na terenie powiatu kamieskiego. Czonkowie
ZSLOG kilkakrotnie spotykali si w wyniku czego powsta plan organizacji warsztatw opraco-
wano program i ustalono terminy warsztatw LOG.


7.2.3. Efekty

W punkcie informacyjno-doradczym na terenie szpitala przez ptora miesica dyurowa
codziennie przez dwie godziny doradca zawodowy Powiatowego Urzdu Pracy, udzielajc
poradnictwa indywidualnego oraz informacji zawodowej zainteresowanym osobom. Z tej formy
wsparcia skorzystao blisko trzydziestu pracownikw restrukturyzowanego szpitala. Podczas
dyurw doradca zawodowy dysponowa rwnie aktualnymi ofertami pracy zamieszczonymi
w PUP.
Wychodzc naprzeciw potrzebom pracownikw Powiatowy Urzd Pracy zorganizowa
dla zainteresowanych na terenie szpitala spotkania z porednikiem pracy oraz spotkania z in-
spektorem odpowiedzialnym za rejestracj osb bezrobotnych oraz moliwociom uzyskania
innych wiadcze np. przedemerytalnych.
Od 17.08.2005 r. rozpoczto realizacj projektu Nowy zawd w piguce PAKZ.
W pierwszej kolejnoci rozpoczto dziaania w zakresie doradztwa zawodowego i wspar-
cia psychologicznego. Byy to zajcia indywidualne dla 40 osb i grupowe dla 50 osb, cznie
230 godzin.
Jednoczenie rozpoczto nabr na szkolenia. W ramach projektu przygotowano trzy
szkolenia:
80
Masaysta + SEP dla 13 osb.
Przedstawiciel handlowy usug medycznych dla 10 osb.
Organizator rekreacji ruchowej i turystyki z masaem dla 7 osb.

Kady z tych kursw zawiera dodatkowo 60 godz. szkolenia w zakresie nauki jzyka
angielskiego. Wikszo uczestnikw zwaszcza z personelu redniego medycznego zostaa
zatrudniona jeszcze w trakcie trwania programu, pozostaa cz samodzielnie lub za pored-
nictwem PUP.
Wdraanie Lokalnego Oywienia Gospodarczego na terenie powiatu kamieskiego roz-
poczo si 12.04.2006 roku przez zorganizowanie konferencji prasowej z uroczystym podpisa-
niem porozumienia pomidzy Marszakiem Wojewdztwa Zachodniopomorskiego, Starost
Kamieskim a Burmistrzami i Wjtem w sprawie wdroenia programu Lokalnego Oywienia
Gospodarczego w Powiecie Kamieskim. Na spotkaniu tym ogoszono terminy poszczeglnych
warsztatw ustalonych w sposb integrujcy obszarowo wszystkie gminy:
19 kwietnia 2006 r. warsztat A w Kamieniu Pomorskim;
10 maja 2006 r. warsztat B w Wolinie;
31 maja 2006 r. warsztat C w Golczewie;
21 czerwca 2006 r. warsztat D w Kamieniu Pomorskim.

Po wszelkich analizach, ustaleniu stanw faktycznych, problemw i potrzeb grupa ok.
60 staych uczestnikw wyonia najciekawsze pomysy, zamieniajc je na ostatnim warsztat-
cie w fiszki projektw. Dnia 21 czerwca 2006 r., w wyniku gosowania uczestnikw ostatnie-
go warsztatu pierwsze miejsce zdoby projekt Trasy turystyczne w Powiecie Kamieskim
169 gosw, drugie naleao do projektu Kompleks sportowo-rekreacyjny w Golczewie
153 gosy (podobny projekt Kompleks rekreacyjno-edukacyjny w Kamieniu Pomorskim
zdoby pite miejsce zdobywajc 133 gosy), Bractwo Rycerskie w wierznie, Golczewie,
Kamieniu Pomorskim zajo trzecie miejsce z 144. gosami, Mobilne Centrum Doradczo-
-szkoleniowe dla przedsibiorcw zdobyo 137 gosw i zaj czwarte miejsce, ostatnie szste
miejsce z 121. gosami zaj projekt Wyszkolona kadra pracuje lepiej. Pozostao tylko napisa
wniosek o dofinansowanie, a w przypadku projektw skomplikowanych, infrastrukturalnych
zdoby niezbdne porozumienia, plany, zezwolenia, itp. Beneficjenci instytucje odpowiedzial-
ne za wykonanie projektu nie zostan sami. W przygotowaniu wniosku i czciowej realizacji
uzyskaj pomoc i oparcie w Zespole Strategicznym powoanym uchwa Rady Powiatu Kamie-
skiego, ktry organizowa LOG oraz Regionalnych Specjalistach. Zesp pomoe w przygoto-
waniu i napisaniu wniosku do odpowiedniej instytucji.


7.2.4. Podsumowanie

Dziaania w oparciu o strategi Modelu Partnerstwa Lokalnego przyczyniy si znacznie
do zagodzenia skutkw wynikajcych z restrukturyzacji Szpitala Powiatowego w Kamie-
niu Pomorskim. Wykorzystanie Szybkiego Reagowania i Szybkiego Startu spowodowao, e
pracownicy restrukturyzowanego szpitala nie czuli si osamotnieni w trudnej dla nich sytuacji.
Mieli okazj przekona si o wsparciu spoecznoci lokalnej i pracy na ich rzecz funkcjonuj-
81
cych na terenie powiatu instytucji. Otrzymali rwnie wsparcie profesjonalistw czyli doradcw
zawodowych, psychologw, pen informacje na temat sytuacji zwizanej z restrukturyzacj.
Mieli okazj sprawdzi si jako Koledzy-Doradcy w roli dziaajcych na rzecz swoich wsppra-
cownikw i spoecznoci lokalnej. Otrzymali take nowe kwalifikacje zawodowe, co znacznie
przyczynio si do ponownego wyjcia na rynek pracy z kwalifikacjami w peni dostosowanymi
do obecnych wymaga.
Spotkania LOG day moliwo bliskiego poznania si ludzi aktywnych, spoecznikw
majcych wsplny cel. We wsplnych zadaniach poczyy si rne lokalne instytucje: praco-
dawcy, przedstawiciele stowarzysze, liderzy lokalni oraz partnerzy zewntrzni. Uczestnicy
zdobyli szerok wiedz nie tylko o swojej gminie, ale take poznali plany i potrzeby wszystkich
ssiadw w powiecie, poczy ich wsplny cel otrzymywali odpowiedzi na trudne pytania oraz
wiedz potrzebn do realizacji projektw (gdzie szuka, rda finansowania). Uczestnicy LOG
zostali wyposaeni w narzdzia pozwalajcy im w przyszoci samodzielnie realizowa podobne
dziaania.









82
Notka o autorach:

Antoni Sobolewski
Pracownik wyszej Szkoy Administracji Publicznej w Szczecinie, wiceprezes Instytutu
Niemiec i Europy Pnocnej oraz stowarzyszenia Czas Przestrze Tosamo. Specjalista
z zakresu rozwoju spoeczestwa obywatelskiego, organizacji pozarzdowych, partner-
stwa lokalnego, zarzdzania strategicznego w samorzdach oraz tworzenia i realizacji
projektw prorozwojowych finansowanych z gwnie z funduszy europejskich. Autor,
wspautor i uczestnik wielu projektw wspierajcych przemiany demokratyczne i trans-
formacj w Polsce i na Ukrainie oraz wspprac polsko-niemieck. Wspautor pod-
rcznika Podstawy zarzdzania w administracji publicznej Szczecin 2003. Regionalny
Specjalista Partnerstwa Lokalnego. Autor i koordynator projektu Lokalne Partnerstwo na
rzecz lokalnego rynku pracy projekt realizowany na Ukrainie w obwodzie Lwowskim.

Jarema Piekutowski
Pracownik Zachodniopomorskiej Agencji Rozwoju Regionalnego. Specjalista z zakresu
rozwoju zasobw ludzkich, bada spoecznych, innowacyjnoci oraz tworzenia i realizacji
projektw na rzecz rozwoju lokalnych spoecznoci. Regionalny ekspert ds. Monitoringu
w projekcie INTRO Innovation Through Research Opportunities, koordynowanym
przez Uniwersytet Islandzki. Uczestniczy te w projekcie Regionalny system monitoringu
zasobw i procesw innowacyjnych. Wczeniej pracownik Wojewdzkiego Urzdu
Pracy w Szczecinie, wspautor i realizator projektw Zachodniopomorskie Obserwato-
rium Rynku Pracy (EFS), Lokalne partnerstwo na rzecz pracy (PHARE) i innych pro-
jektw na rzecz rozwoju zasobw ludzkich oraz aktywizacji zawodowej i spoecznej.
Uczestniczy w wielu projektach wsppracy transgranicznej, m.in. Wsplna nauka Euro-
py (organizowany przez GSA Schwerin i Wojewdzki Urzd Pracy w Szczecinie).

Romana Krzewicka
Dyrektor Pomorskiej Akademii Ksztacenia Zawodowego sp. z o.o. Trener z zakresu
komunikacji interpersonalnej i prowadzenia negocjacji, specjalista z zakresu rynku pracy,
partnerstwa lokalnego, tworzenia, zarzdzania i realizacji projektw szkoleniowych
a take inicjowania dziaa zmierzajcych do partnerskiej wsppracy instytucji samorz-
dowych, partnerw prywatnych i spoecznych na rzecz spoecznoci lokalnych. Regio-
nalny Specjalista Partnerstwa Lokalnego, ekspert w projekcie Lokalne Partnerstwo na
rzecz lokalnego rynku pracy projekt realizowany na Ukrainie w obwodzie Lwowskim.

Grzegorz Podawiak
Pracownik Wojewdzkiego Urzdu Pracy w Szczecinie, certyfikowany specjalista part-
nerstwa lokalnego. Specjalista ds. bada i analiz Zachodniopomorskiego Obserwatorium
Rynku Pracy WUP. Specjalista ds. rynku pracy i partnerstwa lokalnego oraz wsppracy
midzysektorowej. Udzia w realizacji projektw Lokalne Partnerstwo na Rzecz Pracy
(WUP Szczecin, PHARE 2002), Zachodniopomorskie Obserwatorium Rynku Pracy
(WUP Szczecin EFS ZPORR). Prowadzi m.in. warsztaty szkoleniowe z zakresu wspie-
rania partnerstwa lokalnego skierowane do czonkw Koszaliskiego Partnerstwa na
rzecz Aktywizacji Zawodowej. Zajmuje si animowaniem i wdraaniem lokalnych inic-
83
jatyw partnerskich na terenie wojewdztwa (m.in. Koszaliskie Partnerstwo na rzecz
Aktywizacji Zawodowej, Partnerstwo Lokalne w powiecie Kamie Pomorski). Prowadzi
konsultacje eksperckie dla Zespou Strategicznego ds. Partnerstwa Lokalnego w Kamie-
niu Pomorskim. Prowadzi seminaria badawcze z udziaem przedstawicieli instytucji
regionalnego rynku pracy w ramach Zachodniopomorskiego Obserwatorium Rynku
Pracy a take badania i analizy regionalnego rynku pracy oraz regionalnego rodowiska
spoeczno gospodarczego. Autor opracowania Dziaa lokalnie, czyli kogo obchodzi
ekologia w: Przewodnik po spoecznych formach ochrony przyrody Wojewdzki
Fundusz Ochrony rodowiska Szczecin 2006.

Tomasz Sobolewski
Kierownik zespou ds. funduszy zewntrznych w Starostwie Powiatowym w Stargardzie
Szczeciskim m.in. koordynator projektw stypendialnych dla modziey wiejskiej
i studentw realizowanych w ramach dziaania 2.2 ZPORR, a wczeniej pracownik
Powiatoweg Urzdu Pracy w Stargardzie Szczeciskim, stale zwizany ze stowarzy-
szeniem Serce dzieciom, ekspert w ROSZEFS-ie, koordynator prac nad Strategi
Rozwoju Powiatu Stargardzkiego do roku 2015 autor i wspautor a take realizator
licznych projektw finansowanych z PHARE, INTERREGU, EFS. Obecnie ekspert
w Sieci Wspierania Organizacji Pozarzdowych w zakresie budowania katalogu Dobrych
praktyk organizacji pozarzdowych.

Jadwiga Olszowska-Urban
Bya Koordynator Krajowy Programu Partnerstwa Lokalnego Departamentu Pracy USA
na terenie Polski, Koordynacja i zarzdzanie Programem Partnerstwa Lokalnego w Pol-
sce 16 wojewdztw. Liczne dowiadczenia w tworzeniu i relizacji programw maj-
cych na rzecz wdraanie partnerstwa:
realizacja programu polsko-rumuskiego dotowanego przez Fundacj im. S. Batorego
wymiana dowiadcze midzy organizacjami rumuskimi dziaajcymi na rynku pracy
a Instytutem Wsppracy i Partnerstwa Lokalnego 2001;
koordynowanie i zarzdzanie Programem Partnerstwa Lokalnego Departamentu Pracy
USA na terenie Polski w latach 20022004 pod patronatem Prezydenta RP Kordynator
Krajowy Programu realizacja programu na terenie caego kraju w 16 wojewdztwach.
Obecnie wdraa partnerstwo w ramach projektu EFS w 4 wojewdztwach.

Grayna Och
Dyrektor Powiatowego Urzdu Pracy w Kamieniu Pomorskim. Doradca zawodowy z li-
cencj I stopnia, Lider Klubu Pracy. Specjalista z zakresu Marketingowego Zaradzania
Przedsibiorstwem oraz d/s Zasobw Ludzkich. Projektowanie oraz nadzr nad realizacj
programw EFS SPO RZL. Powiatowy Specjalista Partnerstwa Lokalnego wdraanie
technik Modelu Partnerstwa Lokalnego na bazie programu Polsko-Amerykaskiego,
wspuczestnik Programu w Zachodniopomorskim Partnerstwo na Rzecz Rynku Pracy.
Z ramienia Starostwa inicjator Partnerstwa Lokalnego w Powiecie Kamieskim Szybki
start, Szybkie reagowanie. Koordynator Lokalnego Oywienia Gospodarczego w Po-
wiecie Kamieskim.
84
BIBLIOGRAFIA


Zasig terytorialny zarzdzania i zadania publiczne w Podstawy zarzdzania terytorialne-
go Administracja publiczna podstawy organizacji i zarzdzania. Dr hab. Aleksander
Noworl, Kamila Dbrowska, Antoni Sobolewski. Szczecin 2003.
Podrcznika nt. Partnerstwa Lokalnego Wojewdzki Urzd Pracy w Szczecinie, 2005.
Rola Administracji we wspieraniu rozwoju gospodarczego na przykadzie partnerstwa lokal-
nego. Zachodniopomorski Kongres Nauki, Szczecin 2005 r. Wodzimierz Puzyna, Antoni
Sobolewski.
Kreator rozwoju gospodarki lokalnej M. Kamiska-Dojnikowska [red.] Fundacja Rozwoju
Przedsibiorczoci Suwaki 2003.
Partnerstwo w rozwoju lokalnym Fundacja Wspomagania Wsi Warszawa 2003.
Wsppraca organizacji pozarzdowych z samorzdem [online]. Warszawa: Fundacja
Rozwoju Demokracji Lokalnej, 2004 [dostp: 03-08-2006]. Dostpny w Internecie:
http://www.frdl.org.pl/downloads/obywat_mat/OiSL.pdf
Ros Tennyson, Poradnik partnerstwa, Londyn: The International Business Leaders Forum
(IBLF) and the Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN), 2003.
Edukacja spoeczna. Partnerstwo rodziny, szkoy i gminy w perspektywie amerykaskiej
Maria Mendel Wydawnictwo Adam Marszaek, 2000.
Wystpienie profesora Wiesawa Theissa na Sesji Akademii Maych Ojczyzn w Swornigaci-
cach w 1996 roku.
Materiay informacyjne Instytutu Wsppracy i Partnerstwa Lokalnego w Katowicach.
Komunikacja i wsppraca sektorw w gminie praca zbiorowa pod red. Anny Wiktorowskiej,
LGPP/Municipium, Warszawa 2000.
Komunikacja i partycypacja spoeczna Grniak J., Hausner J. (red.), Kodras S., Mazur S.
Maopolska Szkoa Administracji Publicznej, Krakw 1999.







85




















Zaczniki

























86












87
Regulamin i zasady dziaania Partnerstwa


Regulamin i zasady dziaania Partnerstwa
22
.

1
Majc na uwadze rozwj spoecznoci lokalnej regionu ......................................................
(.................................... zwane dalej Partnerstwem).

2
............................. dziaa na zasadzie lokalnej grupy partnerskiej. Nie jest samodzieln
organizacj, odrbnym podmiotem w rozumieniu przepisw prawa.

3
Celem dla ktrego powouje si ............................................................................................
jest przeciwdziaanie zjawiskom bezrobocia i dezintegracji spoecznej poprzez rozwj spoecz-
nogospodarczy, edukacj oraz aktywizacj zawodow zbiorowoci lokalnej.

4
Czonkiem .................... zosta mog osoby prawne dziaajce na rynku pracy lub w jego
otoczeniu, instytucje rynku pracy oraz jednostki samorzdu terytorialnego wraz z ich wyspecja-
lizowanymi agendami, instytucje gospodarcze i zrzeszenia pracodawcw, zwizki zawodowe
i organizacje pracownicze, a take rodki masowego przekazu.

5
Czonkiem-partnerem w ramach partnerstwa zosta mona podpisujc deklaracj przy-
stpienia do wsppracy w ramach partnerstwa Podpisanie deklaracji stanowi akceptacj wszyst-
kich zapisw zawartych w regulaminie dziaania partnerstwa.

6
Partnerstwo w kadym momencie swej dziaalnoci otwarte jest na przyjcie nowych
czonkw-partnerw, rwnoczenie kady czonek-partner skupiony w partnerstwie moe w do-
wolnej chwili zrezygnowa z udziau w partnerstwie wyraajc sw decyzj w formie pisemnego
owiadczenia skadanego na rce sekretarza partnerstwa.

7
W dziaaniach prowadzonych przez partnerw skupionych w partnerstwa. poza jego
czonkami uczestniczy take mog konsultanci, ktrzy nie wystpujc w imieniu partnerstwa.
wspomagaj realizacji celu dziaalnoci partnerstwa poprzez udostpnienie metodologii dziaa
i wiedzy w zakresie dobrych praktyk. W partnerstwie bior rwnie udzia czonkowie wspiera-
jcy, ktrzy nie uczestniczc w sposb bezporedni w dziaaniach partnerskich udzielaj wspar-
cia moralnego i obejmuj patronatem dziaania podejmowane na rzecz aktywizacji zawodowej
zbiorowoci lokalnej regionu ...............................

22
Regulamin bazie Koszaliskie Partnerstwo na Rzecz Aktywizacji Zawodowej.
88
8
Zapisy, o ktrych mowa w 5 oraz 6 stosuje si odpowiednio do konsultantw i czon-
kw wspierajcych. W przypadku tym naley ucili zaangaowanie w prace partnerstwie.

9
Uczestnictwo w innych organizacjach, stowarzyszeniach i zrzeszeniach nie wyklucza
uczestnictwa w partnerskich dziaaniach realizowanych w ramach partnerstwa.

10
Przyjmuje si, i dziaalno partnerstwa przebiega w sposb bezkosztowy. W przypadku
gdyby z jego dziaalnoci wizay si jakie koszta decyzj co do ich pokrycia podejmuj part-
nerzy skupieni w ramach partnerstwa.

11
Czonkowie, partnerzy skupieni w ramach partnerstwa zobowizuj si do wsplnego
dziaania na rzecz aktywizacji zawodowej spoecznoci lokalnej regionu ......................................,
ktra przeciwdziaa bdzie zjawiskom bezrobocia i wykluczenia spoecznego.

12
Aktywizacja spoeczno-zawodowa realizowana bdzie w szczeglnoci poprzez dziaania
spoeczne oraz wsplne tworzenie i wdraanie projektw pro-zatrudnieniowych. Do tworzenia
i wdraania w/w dziaa stworzone zostan grupy robocze zoone z przedstawicieli instytucji
partnerskich skupionych w ramach partnerstwa.

13
Czonkowie partnerstwa nalecy do sektora rodkw masowego przekazu wspieraj
dziaania podejmowane w ramach partnerstwa. poprzez upowszechnianie informacji o ich dzia-
alnoci szerokiemu gronu odbiorcw.

14
Dziaalno o ktrej mowa w 13 nie wyklucza take innego rodzaju zaangaowania
rodkw masowego przekazu w realizacje dziaa podejmowanych przez partnerw w ramach
partnerstwa.

15
Decyzje o realizacji danego dziaania i uczestnictwa w nim podejmuj kadorazowo
poszczeglni partnerzy. Nie jest wymagane aby w konkretnej grupie roboczej brali udzia przed-
stawiciele wszystkich partnerw.

16
Szczegowy zakres udziau partnerw skupionych w partnerstwa w realizacji konkret-
nych dziaa spoecznych i projektw zostanie kadorazowo okrelony w momencie rozpoczcia
dziaania. Decyzje co do sposobu podejmowania konkretnych dziaa podejmuj partnerzy sku-
pieni w grupie roboczej realizujcej zadanie.
89
17
Caociow koordynacj dziaa partnerw w ramach partnerstwa. zajmuje si lider part-
nerstwa. Jest on wyaniany spord czonkw partnerstwa.

18
W pocztkowym okresie dziaalnoci sekretarzem i liderem partnerstwa ustanawia si
............................................................. Przyjmuje si, i adresem kontaktowym sucym do
komunikowania si podmiotw zewntrznych z partnerstwem jest adres sekretarza i lidera. Bie-
cymi sprawami zwizanymi z funkcjonowaniem partnerstwa zajmuje si sekretariat. Jest on
wyznaczany przez partnerw skupionych w partnerstwie spord ich grona lub z zewntrz.

19
Zmiana sekretarza i lidera partnerstwa moliwa jest na drodze decyzji partnerw skupio-
nych w partnerstwa lub na drodze rezygnacji dotychczasowego sekretarza i lidera.

20
Lider partnerstwa reprezentuje partnerstwo na zewntrz. Wszelkie pisma i inne materiay
sygnowane przez partnerstwo wystawiane s przez lidera, o ile partnerzy skupieni w KPAZ nie
zadecyduj inaczej.

21
Sekretarz partnerstwa organizuje biec prac partnerstwa, wyznacza w porozumieniu
z liderem terminy zebra partnerw, informuje o terminie zebra, monitoruje przebieg prac grup
roboczych opracowujcych konkretne projekty i dziaania.

22
W celu usprawnienia swej dziaalnoci sekretarz partnerstwa moe wsppracowa z in-
nymi podmiotami zarwno skupionymi w partnerstwa (partnerzy jak i obserwatorzy-konsultanci)
jak zewntrznymi.

23
Czonkowie-partnerzy skupieni w partnerstwa zbieraj si na posiedzeniach plenarnych
co najmniej raz w miesicu celem przedyskutowania biecych spraw i realizacji dziaa w ra-
mach K partnerstwa.

24
Termin i miejsce spotkania wyznacza sekretarz partnerstwa ktry informuje o nim partne-
rw skupionych w partnerstwie minimum na tydzie przed wyznaczonym terminem. Przyjmuje
si, i przyblionym terminem spotka jest ostatni pitek miesica. Termin i miejsce spotkania
grup roboczych pracujcych nad konkretnymi projektami ustalaj pomidzy sob ich czonkowie.

25
Zmiany regulaminu nastpuje decyzj wszystkich partnerw w drodze gosowania wik-
szoci 2/3 gosw.
90
Deklaracja powoania


DEKLARACJA POWOANIA

Partnerstwa na rzecz ..................................................................................................

Akceptujc zapisy zawarte w regulaminie niniejszym ustanawiamy partnerstwo i zo-
bowizujemy si do przestrzegania wymogw wynikajcych z regulaminu funkcjonowania
partnerstwa.

Lp. CZONKOWIE ZAOYCIELE PODPIS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

91
Deklaracja przystpienia


DEKLARACJA PRZYSTPIENIA DO
................................................................................................

Zapoznawszy si z zapisami regulaminu funkcjonowania partnerstwa wyraam wol
przystpienia do partnerstwa na zasadzie czonka-partnera oraz przestrzegania wymogw z tego
regulaminu wynikajcych.



(piecztka i podpis)
, dn.



92
Deklaracja wsparcia


DEKLARACJA WSPARCIA
...................................................................................................

Majc na uwadze potrzeb przeciwdziaania obecnym na naszym terenie problemom bez-
robocia oraz zjawiskom wykluczenia spoecznego i marginalizacji spoecznej wyraam wol
wsppracy w ramach partnerstwa we wszelkich dziaaniach majcych na celu aktywizacje za-
wodow i rozwj spoeczno-gospodarczy spoecznoci lokalnej regionu na zasadzie czonka
wspierajcego partnerstwa.



(piecztka i podpis)
, dn. ...

93
Deklaracja wsppracy


DEKLARACJA WSPPRACY
................................................................................................

Majc na uwadze potrzeb przeciwdziaania obecnym na naszym terenie problemom
bezrobocia oraz zjawiskom wykluczenia spoecznego i marginalizacji spoecznej wyraam
wol wsppracy z partnerstwem we wszelkich dziaaniach majcych na celu aktywizacje
zawodow i rozwj spoeczno-gospodarczy spoecznoci lokalnej regionu na zasadzie konsul-
tanta partnerstwa.



(piecztka i podpis)
, dn.







94
Ankieta oceniajca spotkanie


ANKIETA OCENIAJCA SPOTKANIE

Zawsze staramy si zwraca szczegln uwag na podnoszenie jakoci prowadzonych
spotka. W zwizku z tym chcielibymy poprosi Pastwa o podzielenie si swoimi uwagami
i sugestiami na temat jakoci odbytego spotkania. Z gry dzikujemy za szczero.

1. Zadania i cele spotkania jak dla mnie:

nie zostay osignite 1 2 3 4 5 zostay osignite

2. Zawarto spotkania bya:

nietrafna 1 2 3 4 5 trafna

3. Uyte metody byy:

nieatrakcyjne atrakcyjne
i niewaciwie dobrane 1 2 3 4 5 i waciwie dobrane

4. Chciaabym/chciabym aby wicej czasu powicono:
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................

5. Poziom prezentowany przez prowadzcego by:

Zy 1 2 3 4 5 bardzo dobry
prosz o dodatkowy komentarz do odpowiedzi:

6. Osobicie uwaam spotkanie za:

bezwartociowe 1 2 3 4 5 wartociowe
prosz o dodatkowy komentarz do odpowiedzi:

7. Szczeglnie uwaam za wartociowe:
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
95
8. Inne komentarze, propozycje na kolejne spotkania:
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................


DZIKUJ BARDZO!