PLANEACION A CORTO , MEDIANO Y LARGO PLAZO.

Una planeacin para alcanzar medianos o largos plazos no se puede derivar

simplemente de los datos suficientes para 12 meses. El grado de incertidumbre respecto
al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso planeado.

Respecto a los criterios de plazo, en primera instancia es necesario definir los rangos
mencionados. Muchos autores proponen lo siguiente:

Corto plazo para un ao.
Mediano plazo para dos o tres aos y
Largo plazo para cinco o ms aos.

No existe una receta universal en cuanto a la determinacin de los distintos rangos de
tiempo. Cada compaa paraestatal est obligada a cuantificar la duracin de un perodo
corto, mediano o largo, de acuerdo con su ramo de negocio.

El sistema revolvente omite conscientemente planes operativos de accin a largo plazo
y se concentra ms bien en la misin y las estrategias a largo plazo.

Conviene determinar la misin corporativa con validez para un perodo largo. Si la
misin se modifica o cambia varias veces en pocos aos, es preferible no tenerla, lo
mismo ocurre con las estrategias: una compaa slo puede someterse a un cambio
estratgico si cuenta con estrategias a largo plazo.

Administracin por Objetivos Versus Planeacin Estratgica.

Administracin por Objetivos (APO). Las estrategias, tcticas, proyectos y pasos de la
planeacin, deben estar claramente cuantificadas en cuanto a tiempo, porcentajes,
volmenes, dinero, etc. Con la finalidad tanto de conocer su alcance, como para poder
tener un control sobre los resultados.

La administracin por objetivos concretiza el contenido de la planeacin estratgica y la
hace operativa.

El integrante de una unidad de planeacin y/o el grupo en su conjunto, mide su
actuacin real durante el perodo que consider la planeacin contra los objetivos
prometidos en forma individual (autocontrol).

El nivel superior analizar peridicamente la comparacin entre objetivos planeados y
lo realizado como base de evaluacin (control externo).

Un gran nmero de organizaciones privadas y pblicas rechazan tajantemente a la
Planeacin Estratgica, subrayando los beneficios de la APO y viceversa.

Ambos enfoques representan sistemas de Planeacin aunque con diferencias. La
diferencia radica en su tcnica y en su alcance.

Existen siete elementos fundamentales de la APO:
Inicia con la definicin del objetivo general.
El objetivo general y todos los dems objetivos dependientes tienen que
ser expresados estrictamente en forma cuantitativa.
De los puntos anteriores surge la piramidacin de los objetivos.
El jefe y el subordinado negocian los objetivos.
Tienen que ser simultneamente Objetivos ambiciosos pero alcanzables.
Prever lapsos peridicos de revisin.
Recompensa, el buen desempeo de incentivar a aquellos que contribuyen
favorablemente.

En primera instancia, el denominado objetivo general de la APO parece de la Misin en
los sistemas de Planeacin Estratgica. Sin embargo, esta similitud suele ser engaosa.

El gran objetivo de la APO es ms concreto por una cuantificacin que la razn de ser,
pero a su vez, ms pobre. En un sentido estricto, APO carece de Misin, lo que
provoca una grave falta de orientacin en cuanto a los valores de la empresa y al rumbo
que debe tomar.

Con frecuencia se encuentran estrategias como "mejorar la productividad" o
"incrementar el volumen de exportacin", sin expresarlo con exactitud en trminos
cuantificados. La dificultad que sufre la Planeacin Estratgica pura por esta deficiencia
en lo referente a las medidas de control, es obvio.

Es irrelevante hablar de la condicin segn la cual los objetivos tienen que ser
ambiciosos y alcanzables como lo prev la APO. La Planeacin Estratgica, al no
cuantificar, no puede hablar de objetivos ambiciosos y alcanzables. A diferencia de esta,
APO si controla algo preciso y tangible, mientras que la Planeacin Estratgica revisa
ms bien conceptos.

Las ms importantes diferencias son la falta de una Misin en la APO y la falta de
cuantificacin en la Planeacin Estratgica.

APO siempre aclara " a dnde quiero llegar". Pero nunca dice exactamente "cmo
llegar". Planeacin Estratgica, en cambio, sufre el mismo defecto pero al revs. A
travs de las estrategias, "cmo llegar", pero nunca dice con exactitud "a dnde".

Existen por lo tanto dos conclusiones:

Ninguno de los dos sistemas merece el calificativo "satisfactorio" por las
deficiencias inmanentes.
Las diferencias entre los dos son ms grandes que sus similitudes.

Sin problema alguno se pueden fusionar los dos sistemas en uno solo. Al cuantificar
absolutamente todos los elementos de la Planeacin Estratgica con la exactitud
requerida por APO se aprovechan los dos enfoques. Surge entonces, un nuevo enfoque
de Planeacin Estratgica por Objetivos que s funciona en la prctica.

Diez Recomendaciones para una Implantacin Exitosa de un Sistema de Planeacin.

1.- No hay que sobreevaluar a la literatura.
2.- Hay que escoger un modelo sencillo.
3.- No se debe depender de un consultor.
4.- No hay que esperar demasiado.
5.- Hay que experimentar en una seccin.
6.- Hay que formalizar un departamento de planeacin.
7.- El coordinador tiene que ser generalista.
8.- No hay que perder tiempo.
9.- Hay que empezar a planear en pocas buenas.
10.- No hay que sobreevaluar a la planeacin.

Qu es la Planeacin Estratgica?

Es un compromiso, por parte de la direccin, de estudiar al porvenir que se tienen los
mercados para determinar que productos o servicios deberan promoverse en forma
agresiva, cules conservarse y cules abandonarse, y de establecer prioridades en la
direccin del desarrollo de nuevos productos. Adems especfica que la mercadotecnia
estratgica, tiene una funcin econmica importante en una economa de mercado, no
solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda,
sino tambin porque conecta un crculo virtuoso de desarrollo econmico (J. Lambin.
1995, 16-17).

Es importante que hagamos referencia a un concepto que partir de 1980 algunos autores
hacen referencia a la Administracin estratgica, como un enfoque ms actualizado a
la globalizacin del mercado. A continuacin describo la definicin que
expone Stephen P. Robbins:

Es un proceso de nueve pasos que involucra la planeacin estratgica, implantacin y
evaluacin. Mientras que la planeacin estratgica abarca los primeros siete pasos a
travs de la formulacin de las estrategias a nivel corporativo, de negocios y funcional
hasta las mejores estrategias pueden torcerse si la administracin falta, ya sea al
implantarlas debidamente o al evaluar sus resultados.

Cuadro No. 15

Proceso de Administracin Estratgica.

Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la
organizacin.
Anlisis del ambiente.
Identificacin de oportunidades.
Anlisis de los recursos de la organizacin.
Identificacin de fortalezas y debilidades.
Revalorizacin de la misin y Objetivos de la organizacin.
Formulacin de las estrategias.
Implantacin de estrategias.
Evaluacin de resultados.

Caractersticas de la Planeacin.

Torres M. expone que la planeacin tiene cinco caractersticas importantes para el
mercado que se sealan a continuacin:

La planeacin incluye la identificacin personal y/o organizacional. Un
plan es un esquema para la accin y para que sea completo debe incluir el curso de
accin futuro que emprender el planeador.
La planeacin se relaciona con las condiciones relativas de incertidumbre
y certidumbre.
La probabilidad de que cada evento suceda o la certidumbre es
preponderante para ciertas condiciones, para las cuales sea crea la planeacin.
En contraste con otras condiciones representa la condicin de
incertidumbre relativa o la posibilidad de que no suceda tal evento.
La planeacin es intelectual por naturaleza.

El planeador visualiza su esquema de actividades propuesto, trata con intangibles y
temple con sus experiencias y conocimientos, sus esfuerzos de planeacin.

La planeacin implica el futuro.

Por medio de la planeacin los mecadlogos tratan de ver hacia delante, anticipan las
eventualidades, se preparan para contingencias, trazan las actividades y proporcionan
una secuencia ordenada para el logro de objetivos.

La planeacin es continua y cubre a toda la empresa.
La planeacin es continua; es una actividad sin fin de un gerente.
Existen variables que deben evaluarse peridicamente.
Todos los planes son tentativos y estn sujetos a revisin y enmienda a
medida que se conocen nuevos hechos y se revaluan las variables.

La gran mayora de los mercadlogos se han dado cuenta de que es mejor formular
ideas definitivas de los que van a hacer antes de iniciar a hacerlo.

Al analizar esas ideas vemos que un mercadlogo no puede demorar su
planeacin indefinitivamente, se requiere que fije compromisos para el futuro mediado e
inmediato. Tambin vamos que el pensamiento reflexivo, la recopilacin y el anlisis de
los hechos suficientes, la reconsideracin de los cursos de accin no pueden hacerse
apresuradamente, cuando el tiempo vale oro.

La imperiosa necesidad de una accin inmediata no debe evitar la planeacin. Se
pueden hacer planes tentativos o provisionales y mantenerlos en stand by y
ejecutarlos cuando sea necesario.

Cuando un mercadlogo seala enfticamente que la accin se debe iniciar de inmediato
hasta el grado de que anteceda a la planeacin, la situacin generalmente se confunde
con la de cumplir.

La mayora de los mercadlogos creemos que debemos pensar ms y generalmente nos
equivocamos porque lo que debemos hacer es pensar Mejor y por ende no originamos
los planes necesarios.

La planeacin estratgica, tambin observa las posibles alternativas de los cursos de
accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para
tomar decisiones presentes.

Lambin, dice:

la funcin del Marketing estratgico es pues, orientar la empresa hacia las
oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, adaptadas a sus recursos y a su
saber-hacer y que ofrecen un potencial atrayente de crecimiento y de rentabilidad.

Esta funcin de reflexin y de planificacin estratgica es muy diferente de la del
Marketing operacional e implica otros tipos de habilidades en los individuos que ejercen
estas funciones.

La P.E., es nica, ya que ste se determina con base en la naturaleza del producto, el
tipo de empresa y la rama industrial a la cual pertenece la empresa en cuestin.

Cuando hablamos de P.E., estamos hablando de una situacin en constante cambio y no
slo de algo esttico debido a que la empresa debe adaptarse constantemente al medio
en la cual se desenvuelve.

Un sistema de P.E., formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:

Planes estratgicos.
Programas a mediano plazo.
Presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Por otra parte J. Weswood, expone:

La planeacin a largo plazo estima las tendencias futuras econmicas y comerciales con
varios aos de anticipacin. Permite a una compaa determinar estrategias que
mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de
especial importancia en campos tales como los productos aerospaciales y farmacuticos,
donde las pocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de cinco a diez
aos. La planeacin en estos casos puede llegar a cubrir perodos de 10 o 20 aos. Pero
casi ninguna compaa gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que
planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete aos...

La planeacin a mediano plazo es ms prctica y normalmente cubre un periodo de dos
a cinco aos (tres aos es lo ms comn). Este es un ejercicio ms prctico porque los
planificadores estn cerca y en el momento presente. Se necesitan menos hiptesis y el
plan probablemente refleja lo que est sucediendo. El planestratgico a mediano plazo
refleja las estrategias desarrolladas en el plan a largo plazo, pero incluye las decisiones
ms importantes necesarias para el corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas tales
como la introduccin de nuevos productos requerimientos de inversin de capital y la
disponibilidad y utilizacin de personal y recursos...
La planeacin a corto plazo (y el presupuesto) normalmente cubre un perodo de un
ao y presenta el plan de mercadotecnia o corporativo de la compaa con sus
presupuestos correspondientes. Este es un plan que cubre el futuro inmediato y detalles
que la compaa pretende hacer en un perodo de doce meses (ligados al ao fiscal de la
compaa). Los planes a corto plazo se presentan con ms detalles que cualquier otro
plan. Tambin se pueden revisar dentro del ao en caso necesario...