Comportamiento del liderazgo

Miguel Angel Morales Mata

El liderazgo est en los ojos de otros (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)
La evaluacin de los lderes es una tarea difcil si solamente lo fundamentamos en la
personalidad, la inteligencia y los valores, aunque son importantes para el liderazgo efectivo,
stos deben ser inferidos del comportamiento o medidos con pruebas, por lo tanto, es esencial
complementar esta evaluacin de la personalidad, inteligencia y valores con el
comportamiento, que a menudo es ms fcil de medir, pues es observable. El comportamiento
est formado por habilidades y competencias actuantes en un lder, y por la interaccin de los
rasgos de la personalidad, inteligencia (analtica, prctica y emocional), valores, intereses,
conocimientos y la experiencia. ( (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)
Estudios destacados de la Universidad Estatal de Ohio recolectaron ms de 1800
cuestionarios que finalmente dieron como resultado el cuestionario de descripcin del
comportamiento del lder identificado por las siglas CDCL. (Hemphill y Coons, 1957 citado en L.
Hughes, 2007). Se establecieron dos dimensiones de comportamiento independientes para su
medicin: la consideracin y la estructura inicial (Fleishman, 1973;Halpin Winer,1957 citados en
L. Hughes et al. 2007). La consideracin hace referencia al apoyo, la preocupacin el inters y el
aprecio que muestra el lder hacia sus subordinados, mientras que la estructura inicial se refiere
a la importancia que da el lder al cumplimiento de las metas y tareas. Consecutivamente se
desarrollaron tres cuestionarios ms con diferentes enfoques: el cuestionario descriptivo del
comportamiento del supervisor (CDCS), que mide el grado de estas dos dimensiones descritas
anteriormente en supervisores; el segundo fue el cuestionario de opinin del liderazgo (COL) en
el cul los lderes identificaban los comportamientos pertenecientes a las dos dimensiones
necesarios para el xito; el tercero fue el CDCL-XII, el cual evala 10 categoras de
comportamientos ms en adicin a las dos dimensiones (consideracin y la estructura de
inicio).
La Universidad de Michigan y sus investigadores buscaron identificar comportamientos
del lder exitoso, concluyendo con 4 categoras de comportamientos del liderazgo: apoyo del
lder, facilitacin de la interaccin, importancia en las metas y facilitacin del trabajo (Bowers y
Seashore, 1966 citado en L. Hughes et al. 2007). Apoyo al lder son todos aquellos
comportamientos en los que el lder muestra preocupacin por los subordinados; la facilitacin
de la interaccin son los comportamientos en los que el lder interviene para minimizar
conflictos entre los seguidores; la importancia en las metas son aquellos comportamientos que
motivan a los subordinados a completar la tarea, lograr las metas; la facilitacin del trabajo se
ocupa de especificar roles, asignar recursos y solucionar conflictos organizacionales. (L. Hughes,
C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)
El patrn de los resultados e instrumentos de evaluacin desarrollados por las dos
universidades pueden catalogarse en 2 enfoques bsicos. El primero de ellos, es el enfoque
centrado en el empleo, donde para la universidad Estatal de Ohio se encuentra la dimensin de
estructura inicial, mientras que para la Universidad de Michigan se refiere a las categoras de
importancia en las metas y facilitacin del trabajo. El segundo es el enfoque centrado en el
empleado, que abarca la dimensin de la consideracin (Ohio) y las categoras de apoyo del
lder y facilitacin de la interaccin (Michigan). La diferencia en las investigaciones de ambas
universidades es que la Universidad de Michigan supone que los lderes no pueden tener
comportamientos orientados en los dos enfoques, mientras que la Universidad de Ohio
determina que ambos enfoques son interdependientes, es decir, se pueden tener
comportamientos con ambos enfoques.
Una extensin de los descubrimientos reportados por la Universidad de Michigan y la de
Ohio es la rejilla del liderazgo (leadership grid) en la que el comportamiento se divide en dos
dimensiones: preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin (Blake y McCanse,
1991; Blake y Mouton, 1964 citado en L. Hughes et al. 2007). Estas dimensiones de la rejilla del
liderazgo se ocupan de algo ms que slo el comportamiento, ya que define otros criterios
como lo es el estilo de liderazgo. Un estilo de liderazgo 9,9 (calificacin de la rejilla del
liderazgo) esta relacionado a una alta efectividad en el liderazgo, los lderes ms efectivos
tienen alta preocupacin por la gente y por la produccin (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy,
2007)
Para una organizacin no slo es importante conocer los comportamientos y estilos de
liderazgo, sino tambin definir las habilidades y competencias que deben presentar los
aspirantes a puestos gerenciales para tener xito. stas organizaciones tienen modelos de
competencias para diferentes niveles de gerencia los cuales les ayudan a aclarar expectativas
de desempeo, definir las habilidades para una promocin, seleccin, desarrollo,
administracin del desempeo y planeacin, con el fin de que la organizacin sea provista
constantemente de talento de liderazgo. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). El mejor
modelo de competencias para una organizacin es aquel que representa la cultura, los valores,
la estrategia (misin y visin), y que a su vez sea desafiante pero posible para evitar la
frustracin. (Alles, 2007). La mayora de los modelos de competencia engloban las habilidades y
comportamientos en 4 categoras: habilidades intrapersonales, habilidades interpersonales,
habilidades de liderazgo y habilidades de negocios. Las habilidades intrapersonales tales como
adaptarse al estrs, adherirse a las reglas y orientacin a las metas, las cuales son difciles de
cambiar; las habilidades interpersonales como la interaccin directa, comunicar y construir
relaciones con otros son ms fciles de desarrollar que las intrapersonales; las habilidades de
liderazgo como el patrocinio del cambio, la motivacin, el desarrollo de otros, el logro de
resultados a travs de otros, la construccin de equipos, etc. Y finalmente las habilidades de
negocio que abarca las habilidades de administracin, visin y estrategia.
Un liderazgo importante de mencionar es aquel que sucede cuando un grupo de
voluntarios se rene para hacer que algo ocurra, o no ocurra. A este liderazgo L. Hughes le
llama: liderazgo de la comunidad. Para lograr los objetivos bajo ste tipo de liderazgo se
requieren tres competencias: enmarcar, construir capital social y movilizacin. Enmarcar es la
competencia de liderazgo que permite reconocer y definir qu necesita hacerse, por qu es
importante hacerlo y cmo debe hacerse; construir capital social se logra al generar relaciones
que permitan a las personas trabajar juntas; movilizacin es lograr que un grupo de personas
entre en accin. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007).
Existen algunos instrumentos de evaluacin de comportamientos, en este prrafo
hablaremos de la realimentacin de 360 la cual ha brindado a ms de cinco millones de
gerentes realimentacin sobre sus habilidades y comportamientos de liderazgo de estos
instrumentos (Curpy, 2001 citado en L. Hughes et al. 2007). La realimentacin se logra a travs
de reportes directos, de pares y superiores, ofreciendo diferentes percepciones del liderazgo. El
beneficio de estos instrumentos es que la informacin no es adulterada o diluida, como es el
caso de realimentacin en reuniones frente a frente. El recibir realimentacin 360 genera
unidades de trabajo de ms alto desempeo que los que no lo hacen. (Atwater Waldman,
Atwater y Cartier (2000) y Sala y Dwight (2002) citado en L. Hughes et al. 2007). ste tipo de
instrumentos de evaluacin son recomendables para propsitos de desarrollo, no para la
evaluacin del desempeo en el cual los sueldos o bonos se basan en la calificacin obtenida.
Cabe tambin mencionar que existen comportamientos que pueden llevarnos a la prdida de
trayectoria gerencial en los cules se manifiestan los rasgos del lado oscuro de la personalidad.
Algunos de los ms sobresalientes son los comportamientos de autoderrota tales como la falta
de resolucin, actitud defensiva, preocupacin, hostilidad, critica excesiva, etc.
Los buenos lderes saben como cambiar y modificar sus comportamientos y los de sus
seguidores. Para cambiar el comportamiento L. Hughes propone los siguientes pasos: El primer
paso es saber en qu trabajar obtenido del resultado de la realimentacin 360; El segundo
paso es crear un plan de desarrollo escrito que englobe libros, seminarios y cursos, que le
permitan adquirir conocimientos para el desarrollo del cambio; El tercer paso es la
responsabilidad, que incluye pedir realimentacin constantemente, y revisar el avance de los
planes de desarrollo. El coaching es la tcnica mas rpida, adaptable y poderosa de un lder
(David B. Peterson citado en L. Hughes et al. 2007), cuyo proceso es equipar con herramientas,
conocimientos y oportunidades para desarrollarse y ser exitoso. Ya sea un coaching formal
donde el mentor es asignado por la organizacin o informal en el cual sta relacin surge sin
planearse. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). El coaching inspira, motiva y orienta, y
adems seala los pasos prcticos necesarios para avanzar (Mumford, 2010)
Para decir que un liderazgo es efectivo, es necesario definir los criterios de efectividad,
en los cuales no existe una serie de comportamientos asociados con el xito, ya que son
diferentes segn sea la situacin presente. Sin embargo el identificar los comportamientos
necesarios mediante el uso de realimentacin 360 nos encaminar en el proceso del cambio
de comportamientos, el cual soportado por el coaching asegura que el cambio suceder y
permanecer, gracias a la constante evaluacin y planeacin. El desarrollo de habilidades,
competencias, y comportamientos realmente nunca termina.
Obras consultadas
L. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo aprovechar las lecciones de
la experiencia (Quinta ed.). Mxico, D.F., Mxico: McGraw-Hill.
Alles, M. A. (2007). Comportamiento organizacional: cmo lograr un cambio cultural a travs de
Gestin por competencias. Buenos Aires, Argentina: Granica S.A.
Mumford, J. (2010). Coaching para dummies. Barcelona, Espaa: CEAC.
31 de julio de 2014