6.2.2.

2 Auditoras (administrativas y de ambiente)

AUDITORIA
El concepto de auditoria ha evolucionado en cuatro fases:

Primera fase: A principios de la revolucin industrial, no hay grandes
transacciones, la misin del auditor era buscar si se haba cometido fraude en ese
negocio, estos negocios eran pequeos.

Segunda fase: Las empresas son ms grandes, se comienza a separar el capital y
la propiedad del negocio, es decir, la Administracin. El auditor sin dejar de hacer
lo que realizaba en la primera fase, tiene una nueva actividad que es la de
verificar, certificar, la informacin de esos administradores que le pasan a travs
de la cuenta de resultados, sea veraz.

Tercera fase: Aparecen nuevas tecnologas, ordenadores, etc. Las transacciones
a lo largo del ao son bastante voluminoso. Esto hace que el revisar el Auditor las
cuentas, el sistema de control interno de la empresa tanto si funciona como sino,
este coja un maestro en base a eso trabaje.

Cuarta fase: El auditor ha de indicar, aparte de lo anterior, un informe, pidiendo a
la empresa si sta est o no de acuerdo de cmo se ha realizado este informe.

Definiciones de Auditoria

Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin y evidencia.
Aplicada la empresa es el examen del estado financiero de una empresa realizada
por personal cualificado e independiente, de acuerdo con normas de contabilidad,
con el fin de esperar una opinin con que tales estados contables muestran lo
acontecido en el negocio. Requisito fundamental es la independencia.

El auditor no le dice a la empresa como tiene que preparar la contabilidad, sta ha
de ser totalmente independiente, la llevanza de la contabilidad es competencia de
la administracin o de los gestores.

La auditoria es la revisin de cuentas es el estudio especializado de los
documentos que soportan legal, tcnica, financiera y contablemente las
operaciones realizadas por los responsables de la empresa durante un periodo
determinado.

El informe de Auditoria les interesa entre otros a hacienda, puesto que el informe
involucra el cumplimiento de las obligaciones fiscales. A los bancos, entidades de
crdito, a los proveedores, acreedores, a terceros involucrados en la actividad de
la empresa.

A los trabajadores, a travs de los sindicatos ver si sta realiza las cuentas
correctamente. A la Autoridad Pblica, en la que se puede obtener informacin
correcta para elaborar variables macroeconmicas.

Cdigo de tica Profesional

Un rasgo distintivo de los profesionistas es su aceptacin de su responsabilidad al
asumirla ante el pblico. Por lo tanto todas las verdaderas profesiones
consideraron esencial la promulgacin de cdigos de tica y el establecimiento de
los medios necesarios para garantizar su observancia.

La conducta que los Contadores Pblicos deben procurar observar esta expresada
en cinco conceptos generales, presentados como principios de tica profesional:

Independencia, Integridad y Objetividad.
Normas generales y tcnicas.
Responsabilidad ante los clientes.
Responsabilidad ante los colegas.
Otras responsabilidades y prcticas.
Independencia, integridad y objetividad

El contador pblico debe conservar su integridad y su objetividad y, cuando este
entregado al ejercicio de su profesin, ser independiente de aquellos a quienes
sirve.

Normas generales y tcnicas

El contador pblico debe observar las normas generales y tcnicas de la profesin
y tratar de mejorar constantemente su competencia y la calidad de sus servicios.

Responsabilidad ante los clientes

El contador pblico debe ser imparcial y franco con sus clientes y atenderlos lo
mejor posible, cuidando sus intereses de manera profesional y de acuerdo con las
responsabilidades que asume ante el pblico.

Responsabilidad ante los colegas

El contador pblico debe conducirse de manera que promueva la cooperacin y
las buenas relaciones ante los miembros de la profesin.

Otras responsabilidades y prcticas

El contador publico debe conducirse de manera que enaltezca la categora de la
profesin y sus posibilidades de atender al publico.

Los principios de tica que anteceden se presentan como lineamientos generales,
a diferencia delas reglas de conducta obligatorias. Aun cuando no constituyen la
base para una accin disciplinaria, son el fundamento filosfico en que se basan
las reglas de conducta.

En forma sencilla y clara, escribe Holmes:
... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El
auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones,
registros y documentos.
Por otra parte tenemos la conceptuacin sinttica de un profesor de la universidad
de Harvard el cual expresa lo siguiente:
... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud,
as como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones
producen.
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la
actividad por la cual se verifica la correccin contable de las cifras de los estados
financieros; Es la revisin misma de los registros y fuentes de contabilidad para
determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros
emanados de ellos.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Antecedentes
Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es
conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera
ms significativa a lo largo de la historia de la administracin.
En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic
Association sent las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual,
en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus
aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable."
Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de
Administracin, seala que "La confrontacin peridica de la planeacin,
organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que
podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de
la auditora administrativa."
Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus
Principios de Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de
control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la
empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas
presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados
para alcanzar estos objetivos."
El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a
preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de
una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un
mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la
operacin de una organizacin.
Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la
evolucin de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de
Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P.
Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute of
Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para
auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin,
estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin
administrativa.
El atractivo por el tema se
extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de la Escuela
Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de
las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que
el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditora
administrativa.
Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y
Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de
doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora de la
Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de auditora
administrativa.
Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio
y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis
profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que
las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las funciones
de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como
registro contable y estadstico.
A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria
Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar
la auditora. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditora administrativa y la
auditora financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de
auditores en sus diferentes modalidades.
En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto
La Auditoria Administrativa, en la cual
desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditora
administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la
tcnica.
Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes
Ponce, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema,
ofreciendo una visin general de la auditora administrativa, en tanto que William
P. Leonard publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y
Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecucin de la auditora administrativa.
Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez
de Bonilla en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa,
propone aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en
Apuntes de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite
entender la auditora administrativa de manera por dems accesible.
En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el
documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su
implementacin en organizaciones pblicas y privadas.
Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con
Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditora administrativa y a la
forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas
funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin.
En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de
Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas
por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin
de auditorias en las oficinas pblicas.
Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la
Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos,
programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su
situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo,
contina ampliando y enriqueciendo.
Definiciones
Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de
una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y
oportunidades de mejora.
Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:
Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa,
institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus
mtodos de control, medios de operacin y empleo que de a sus recursos
humanos y materiales.
Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y
completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los
niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin
individual de los integrantes de la institucin.
El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de
auditoria se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditoria para la direccin
superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un
contexto independiente de
la direccin superior, a beneficio de terceras partes.
Los Factores Ambientales que afectan los Informes Financieros

Epocas Econmicas Difciles

El descenso econmico comenz con una declinacin en los gastos de inversin.
Con la explosin de la burbuja de las punto.com, los negocios tomaron una visin
ms pesimista del futuro econmico y redujeron los gastos sobre equipo, software,
bienes races, inventarios, y otras inversiones. Uno de los primeros sectores en
sufrir los efectos de la reduccin en gastos de capital fue la industria de alta
tecnologa, donde las ganancias y los precios de las acciones se zambulleron.

Mientras que los efectos de las reducciones en gastos corporativos ondularon con
la economa, temporalmente los costos de la energa tomaron el dinero de los
consumidores y fueron convertidos en rentas corporativas. Las ganancias se
hundieron, la capacidad de prestamos disminuy, el crecimiento demor, los
precios de energa bajaron, y la bolsa se cay. La riqueza del inversionista fue
declinada en trillones de dlares. Los despidos de empleados siguieron, y con el
ndice de desempleo subiendo (aunque todava histricamente bajo), el gasto del
consumidor sorprendentemente fuerte finalmente comenz a disminuir. Las
compaas iniciaron reestructuraciones, liquidaciones de inventario, y cierres. Los
sucesos de Septiembre 11 y sus consecuencias nicamente empeoraron las ya
deteriorando condiciones econmicas.

Estos factores ponen una presin descendente sobre las ganancias y otras
medidas de desempeo que, para la mayora en la dcada pasada, haban estado
en una tendencia
ascendente. Este cambio en la direccin ha creado una sensibilidad creciente en
los mercados capitales por las malas noticias.

Presin para el Desempeo

Los negocios tratan con presiones que provienen de una variedad de fuentes,
internas y externas. Las presiones externas vienen primariamente desde los
mercados capitales, donde muchos creen que las expectativas de Wall Street
frecuentemente dirigen inapropiadamente el comportamiento de la gerencia.
La gerencia frecuentemente est bajo la presin para encontrar los indicadores de
desempeo a corto plazo, tales como crecimiento de utilidades o de ingresos, las
razones financieras atadas a las deudas pactadas, u otras medidas.
Las intenciones de la gerencia es seguir prcticas sanas y ticas, pero la presin
puede crecer cuando analistas y accionistas exigen desempeos a corto plazo y
cuando los competidores se mueven ms cerca del borde de lo que es un
comportamiento aceptable.

Los miembros de la alta direccin tambin pueden ser presionados para demostrar
que el valor de accionista ha crecido a consecuencia de su liderazgo.
Juntas de directores frecuentemente crean presin sobre la gerencia para
encontrar metas financieras y otras. Tambin hay una buena prctica establecida
de motivar la gerencia con opciones de acciones y otros instrumentos de
participacin que intentan alinear los intereses de los accionistas y la gerencia.
Con su compensacin y desempeo propio atada a metas operativas y
financieras, la gerencia puede empujar duro a la vez sobre el personal a lo largo
de la compaa, incluyendo aquellos en unidades operativas del negocio,
para encontrarse con qu pueden ser metas demasiado optimistas. Este ambiente
de alta presin puede crear un escenario propicio para adoptar prcticas que
pueden ser demasiado agresivas y/o aplicadas inconsistentemente ,en un
esfuerzo para cumplir las expectativas percibidas de los mercados capitales,
acreedores, o inversionistas potenciales. Al mismo tiempo, la motivacin detrs de
la gestin de las ganancias puede llegar a ser fuerte y suficiente para que los
individuos se muevan ms all de prcticas aceptables, aunque ellos son
individuos de alguna manera honestos. Cuanto mayores son las presiones ms
probable los individuos justificarn la aceptabilidad de sus acciones.

La complejidad y Sofisticacin de la Estructura de los Negocio y Transacciones

La creciente sofisticacin de los mercados capitales y la creatividad de los
banqueros de inversin y otros asesores financieros han fomentado una variedad
amplia de instrumentos financieros complejos y estructuradas transacciones
financieras. Muchas compaas ahora usan transacciones complejas que
involucran transacciones con otras en forma de compras/ventas de activo,
transacciones de derivados, e intrincados acuerdos operativos diseados para
encontrar un objetivo especfico as como tambin un objetivo econmico. Algunas
compaas han transferido activos fuera del balance o arreglado por unidades
para ser adquiridas por entidades de propsito especial, joint ventures,
corporaciones de responsabilidad limitada, o las sociedades, conservando
considerablemente todos los riesgos y titularidad pero sin "control". Los fracasos
recientes de negocios,
incluyendo el boom de las empresas punto.com, han enfocado la atencin en los
riesgos potenciales de estas transacciones y estructuras de negocio y el desafo
de los informes esta que sean entendido fcilmente por los usuarios de los
estados financieros.

Muchas compaas han adoptado formas rpidas e innovadoras de expansin de
negocio, o mediante adquisiciones y fusiones, o desarrollo interno. Tal expansin
rpida puede haber sido necesaria para apoyar el alto precio de estas ganancias.
Sin embargo, tambin crea muchos desafos, incluyendo integrar operaciones
disimiles, procesos de control interno, y resolver necesidades de financiamiento.
La crisis de la liquidez o los fracasos de informes financieros pueden resultar.

Las Normas complejas y Voluminosas

Adicional a los desafos de los negocios estn los numerosos estndares de
contabilidad, interpretaciones, posiciones de la SEC, consensos de grupos de
trabajo, estados de la posicin, etctera, que contina ampliando el material
tcnico que se debe entender y aplicar en el proceso de informes financieros.
Entender este cuerpo extenso de normas puede ser una tarea desalentadora,
igual para las grandes y mas sofisticadas compaas. Adems, como las
transacciones llegan a ser ms complejas, las reglas de la contabilidad para ellas
llegan a ser altamente tcnicas y minuciosas, por ejemplo SFAS No. 133,
Accounting for Derivative Instruments and Hedging Activities; No. 140, Accounting
for Transfers and Servicing of Financial Assets and Extinguishments of Liabilities;
No. 141, Business Combinations; No. 142, Goodwill and Other Intangible Assets;
and
No. 144, Accounting for the Impairment or Disposal of Long-Lived Assets. Las
reglas complejas y minuciosas se perpetan, haciendo que su complejidad
continu aumentando. Cada nueva regla, especificando cmo cierta transaccin
se debe contabilizar, presenta una oportunidad para que alguien encuentre una
manera de crear una transaccin an ms compleja.
Esto, crea la necesidad de una nueva regla para cerrar el hueco, etctera. Estas
reglas han llegado a ser tan complejas que la gerencia lucha cada vez ms para
comprenderlas y aplicarlas. La aplicacin apropiada requiere a menudo la atencin
e implicacin de los senior de administracin financiera y senior tcnicos de las
firmas de auditoria, y de igual manera las decisiones estn sujetas a
interpretaciones.

La SEC ha anunciado recientemente su deseo de ayudar a los contadores hgalo
bien la primera vez discutiendo y pre-liquidando la contabilidad propsito de
registro por eventos anticipados, las transacciones previstas, u otras inusuales
transacciones contables antes de su inclusin en los registros de la informacin
financiera. El proceso de pre-liquidacin ayudara a los contadores para aplicar
estndares de contabilidad complejos a las situaciones inusuales, ayudando a
asegurarse de que los estados financieros reflejan polticas de contabilidad y
revelaciones apropiadas y reduciendo el riesgo de nuevos planteamientos.
















6.3 Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y
planeacin de contingencias Acciones correctivas

Hoy ms que nunca es necesario contar con instrumentos y metodologas que
permitan a los empresarios o responsables de
promover iniciativas de inversin, tener un pronstico lo ms acertado posible de
la rentabilidad de un nuevo proyecto.

Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el xito de los
empresarios.

Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre s para el
comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin
tendiente alcanzar metas determinadas.

El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua
que facilita la creacin o el crecimiento de la misma. Es tambin una carta de
presentacin para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Adems,
reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o
crecimiento de una empresa, amn de que facilita el anlisis de la viabilidad,
factibilidad tcnica y econmica de un proyecto.

El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y
a los financieros, los factores que harn de la empresa un xito, la forma en la que
recuperarn su inversin y en el caso de no lograr las expectativas de los socios,
la frmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa.

El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije.
Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamao del mercado y en la
participacin de la empresa en ste, se debe explicar y sustentar el razonamiento
con informacin lgica y conveniente. Debe ser muy dinmico, por lo que debe de
ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo,
debe de proporcionar un panorama general del mercado y de los
requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su
crecimiento.

El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creacin o para una que
ya est operando y tiene planes de desarrollo.

Cuando la empresa est operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear
objetivos, metas y necesidades, as como para solicitar crditos o inversiones
adicionales para ampliacin y/o proyectos especiales.

Despus de un periodo determinado de operacin del plan de negocios, es
recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer
las posibles desviaciones, las razones de stas, las consecuencias y las medidas
correctivas que han de ser tomadas.

Cada plan de negocios es diferente porque tiene el toque personal del
responsable de su elaboracin y est diseado a partir del tamao y giro de cada
empresa, lo que imposibilita establecer un formato idntico para todos los casos,
aunque puede afirmarse que la mayora son similares.

La veracidad de la informacin que se incluya en el plan de negocios es de vital
importancia para su xito. Es conveniente que los inversionistas y financieros
conozcan las proyecciones que se emplearon para estimar la utilidad
pronosticada.

Tambin necesitan conocer y entender los supuestos, la lgica y los soportes que
se utilizaron para la realizacin de las proyecciones.

Para que el plan de negocios sea ms objetivo y fcil de analizar, debe incluir
informacin histrica y comparativa, con datos estadsticos y grficos de los
ltimos cinco aos, en dinero y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la
empresa y/o el
mercado.
Aspectos de la ISO 9000.
La evolucin de la calidad y del sistema de normalizacin ha variado mucho. A
principios de la dcada de los sesenta fue cuando se crearon las tres normas que
sirvieron de base a las actuales Normas ISO 9000. Estas fueron creadas con fines
militares bajo el nombre MIL - Q - 9858 A (requisitos para un programa de calidad
), MIL - STD - 45662 A (requisitos para un sistema de calibracin), MIL - I - 45208
A (requisitos para la inspeccin).
La British Standards Institution emiti su serie BS 5750 que describe los
elementos bsicos de la calidad y que fue adaptada por la International
Organization for Standardization reagrupndola en diferentes series temticas (
Numeral anterior ).
Cuando una empresa decide implementar un sistema de calidad, se encuentra con
el problema de elegir el modelo que mas le conviene. La serie de normas ISO
9000 ofrece tres opciones. La mas exigente de todas es la ISO 9001, que consta
de 20 puntos que deben ser implantados y documentados. Por su parte, la ISO
9002 se diferencia de la anterior en la eliminacin del aspecto concerniente al
diseo (consta de 19 puntos), y la ISO 9003, mucho ms corta ya que no contiene
los puntos concernientes a: Diseo, compras, control de procesos, posventa. La
norma ISO 9001 est reservada para aquellas empresas que tengan diseo o
desarrollo de servicios.
Acciones correctivas:
Se entienden como aquellas acciones (planificadas o NO) que tienen como
objetivo restablecer el nivel de desempeo de un Equipo/Sistema, despus de la
ocurrencia de una falla, que puede ser esperada o no. En funcin de este
concepto, podemos identificar dos factores. Primero, que las acciones y sus
elementos pueden ser planificadas o NO, lo que implica que se espere la
ocurrencia de la falla, con todos los recursos disponibles para su solucin, pero no
est programada (fecha de ejecucin), lo cual marca una diferencia. El segundo
factor, es que la ocurrencia de la falla puede ser esperada o NO, puesto que se
trabaja, en este caso, el equipo/sistema hasta que entre en estado de falla, bajo
determinadas condiciones especficas que as lo identifican, fundamentalmente el
criterio costo; donde los costos de evitar la falla (Planificar una accin Preventiva o
Predictiva) son mucho mayores que el costo de indisponibilidad en que se incurre
si ocurriera la no conformidad. Est claro que esto incluye una ausencia de riesgos
operacionales y a la vida humana, as como riesgos de afectaciones al Medio
Ambiente, criterios que no son nicos del RCM.








6.4 Otras perspectivas de la gestin estratgica:
(Ocean Blue Strategy, entre otros)

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
De la reflexin estratgica aprendemos cosas fundamentales: que el mundo no
est a nuestra disposicin porque s, que no se nos ofrece sin un costo importante,
que no es estable, que necesitamos coraje y capacidad de auto-perfeccionamiento
permanente si esperamos afianzar nuestra posicin, que tambin tendremos que
dejar con anticipacin (y desagrado) algunas conquistas en pos de otras por
construir con mayores probabilidades futuras.
Nos conocemos mejor y eso nos ofrece seguridad, sabemos con qu contamos y
de dnde pueden llegar las amenazas. Traducir este conocimiento en un marco
coherente de acciones que nos aporte una ventaja sostenible es el fin de la
estrategia propiamente dicha.
Esta estrategia, imprescindible tenerlo en cuenta, siempre estar orientada por
dos principios fundamentales:
1. Obtener Ventaja Competitiva
Este principio es esencial, crear ventajas es lo que distingue a la estrategia de
cualquier otra forma de planeacin.
De acuerdo con la teora, ya clsica, de las Fuerzas Competitivas de M. E. Porter
(1980) la clave para el crecimiento de una empresa, y tambin su supervivencia,
es instalarla en una posicin que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de
sus oponentes directos y a la erosin que puedan ocasionarles los clientes con
mucha capacidad negociadora, los proveedores, nuevos entrantes o los
productores de sustitutos. Estrategia es buscar el modo de obtener ventaja de una
posicin en el mercado.
Desde otras aproximaciones ms actuales como las teoras de Enfoque en los
Recursos o las Capacidades Dinmicas (Teece et al, 1997) tambin se cumple el
mismo principio, la estrategia persigue una ventaja competitiva aunque desde una
lgica distinta: de nada sirve que existan oportunidades en el mercado,
desequilibrio de fuerzas, si no estoy listo para aprovecharlas. Contar con los
recursos necesarios, especialmente aquellos activos difcilmente adquiribles
conocimiento tcito y reputacin, capital relacional, competencias nucleares y la
capacidad interna de continuar generndolos, es lo que me distingue y me
aportar la victoria final.
2. Reconfigurar el Campo de Accin
Este principio es complementario a la anterior. La estrategia correcta se enfoca e
implica llevar la competicin al plano donde podemos ser ms fuertes. Es
movernos hacia reas cuyos Factores Crticos de xito FCE nos resulten
accesibles y podamos lograr respecto a ellos un desempeo superior, donde
combinamos mejor que los dems nuestros puntos fuertes y las necesidades
claramente definidas del mercado.
Con la estrategia siempre tomamos la iniciativa para reconfigurar el campo de
batalla (reas de actividad estratgica) y salir ganando. Es probable que tengamos
que adaptarnos a las maniobras y condiciones que nos imponen nuestros
competidores, especialmente en mercados oligoplicos donde hay fuerte
interdependencia; podemos ser creativos e innovadores para sobrevivir a este
conflicto estratgico pero, lo que nos dar la ventaja es movernos a un terreno a
donde no pueda seguirnos nuestro contrincante, donde la competencia se torna
irrelevante, quien logre esto habr descubierto el mejor modo de servir a las
necesidades del cliente y obtendr una posicin suficientemente rentable.
En esto consiste reconfigurar el campo de accin: concentrarse en factores
clave, usar creativamente los grados de libertad que estos nos ofrecen, buscar
iniciativas agresivas y construir una superioridad relativa (Ohmae, 1990)
Veamos, para mejor ilustracin, algunos casos de estudio donde se aplican y
comprenden mejor estos principios:
1. Honda derrot en su mercado natural al principal fabricante de motocicletas en
Norteamrica, Harley Davidson, vendiendo motos de paseo, equipos ligeros que
aquellos menospreciaron en favor de las grandes cilindradas. Honda asumi el
reto de modificar la representacin que exista acerca de quines usaban este tipo
de vehculo, cre nuevas necesidades, alter el campo de batalla para dejar a
Harley Davidson con un exiguo 5,7 % del mercado.

2. La Industria Japonesa de Relojera (el Grupo Hattori: Seiko, Alba y Pulsar; junto
a Casio y Citizen) hizo desaparecer casi completamente del masivo segmento de
mercado C a los relojes suizos (una baja de 20 millones de unidades entre 1970
y 1980) gracias a sus polticas de precios bajos e incorporacin de tecnologa
electrnica. Se fueron a un campo de aplicacin tecnolgica que los otros
inicialmente no aceptaron, moviendo los precios oportunamente.

3. Pepsi Cola, en 1970, inici un ataque a Coca Cola intentando reposicionarla con
sus anuncios de Generacin Pepsi, que la pintaban como la bebida de la gente
joven, mientras que Coca Cola, por deduccin, era para gente mayor. Esta
maniobra tuvo mucho xito, Coca Cola no poda venderse a la vez como un
clsico y una bebida de gente joven. Pepsi concentr seguidamente su accin
sobre mercados locales concretos y canales de distribucin caractersticos a
donde Coca Cola slo llegaba en forma difusa pues deba cubrir todas sus
posiciones. Como es de suponer, la participacin de Pepsi Cola aument
muchsimo con estas acciones combinadas que redefinan el terreno de
operaciones de cada competidor.
4. Novo Nordisk es una empresa de Dinamarca fabricante de insulina.
Histricamente la industria de la insulina ha centrado su atencin en los mdicos,
que actan como prescriptores del producto. La pureza y calidad de la insulina era
el parmetro fundamental que tradicionalmente arbitraba la competencia entre las
empresas. Sin embargo, los enormes progresos alcanzados en la elaboracin de
este compuesto hicieron que todas las empresas lograran prcticamente los
mismos estndares de calidad, con lo que el elemento diferenciador hasta ese
momento se desintegr.
Novo Nordisk vislumbr la posibilidad de romper con la competencia tradicional y
preparar su propio campo de batalla dirigiendo su atencin no hacia los mdicos
que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes. Novo Nordisk repar
en los muchos inconvenientes que la administracin de este medicamento
presentaba para los diabticos: deban llevar siempre consigo jeringuillas, agujas y
la propia insulina; y mucho ms importante an: su administracin intravenosa les
provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta prctica puede tener de
estigma social.

Este anlisis llev a Novo Nordisk a disear y lanzar al mercado el NovoPen, un
aparato con forma de bolgrafo para administrar la insulina, con varias dosis
fcilmente dispensables. La estrategia de Novo Nordisk transform los lmites de
su industria, al pasar de ser una empresa productora de insulina a una empresa
especializada en el tratamiento de la diabetes. En la actualidad, controla ms del
60 % del mercado en Europa y el 80 % en Japn, y ello gracias a desplazar su
foco de atencin desde los prescriptores de insulina a los propios enfermos
tratados con ella.

5. Nabi, una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungra, observ que
el precio de cada autobs no era el costo ms importante al que un comprador
tena que hacer frente. La vida til de estos vehculos puede llegar a ser de doce
aos. Lo ms oneroso lo constituyen los costos de mantenimiento de las flotas: las
reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al
elevado peso de los vehculos o la corrosin de las carroceras. Sin embargo,
todos los fabricantes parecan luchar encarnizadamente por reducir nicamente
los costos de fabricacin.

Nabi pens en dar una solucin a los altos costos de mantenimiento y para ello
dise un autobs como no se haba visto hasta entonces: construy las
carroceras con fibra de vidrio en lugar de acero, tal como era lo habitual. La fibra
de vidrio evita la corrosin, permite una reparacin de las abolladuras mucho ms
rpida, a un precio muy inferior al del acero y, por si fuera poco, su ligereza hace
que el peso total del vehculo disminuya en torno a un 35 % y, consecuentemente,
se consuma mucho menos combustible. Aunque Nabi cobra algo ms que la
media del sector por cada autobs, ha sabido consolidar su mercado reduciendo
el costo de mantenimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes. Todo
esto, unido a un diseo vanguardista, ha hecho que los Clientes hayan visto crecer
su Valor. No es de extraar que The Economist Intelligence Unit designara a Nabi
como una de las treinta compaas de ms xito en el mundo.

6. Cirque du Soleil, creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, ha
conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades
de todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar
una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como
concepto tradicional, est en declive. Su pblico natural, los nios, hace tiempo
que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo
una carpa. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas
luces algo poco atractivo.

Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una
competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los
mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su
elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de
un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de
tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un
circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de
la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la
diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales,
como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y
riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental,
hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.)

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de
todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al
carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa
la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar
tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo
tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un espacio caracterizado por el
concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias
preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costos en aquellos factores en que la
industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del
mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.
Estrategias Genricas y niveles de aplicacin
Con estos principios bsicos en mente, bastante ilustrados en los casos trados a
colacin, y lo que ya sabemos de nuestro diagnstico (Fuerza Impulsora, FCE,
Balance de Fuerzas, etc.) estamos listos para plantear la estrategia general de la
empresa.
Cada estrategia ganadora es como la huella dactilar de la organizacin es su
tiempo, es la respuesta a una conjuncin nica e irrepetible de factores. Es
posible, sin embargo, hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades
que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto,
criterios financieros, posicin en el mercado, capacidades internas, acceso a
recursos, y que definen lneas estratgicas.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genricas, una
nocin que nace en los aos 80s y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca
de algunos de los tipos de estrategias ms caractersticos y exitosos. Estos tipos
de estrategias pueden dividirse al menos en dos niveles de aplicacin2:
Estrategias Corporativas y Estrategias de Negocios.
Una estrategia corporativa contempla a la organizacin como un todo y define su
rumbo en general. La estrategia a nivel de unidad de negocio, en cambio, se
concentra en la construccin y sostenimiento de una ventaja competitiva puntual.
Vendra a ser la manera en que la Estrategia Corporativa se convierte en realidad.
Estrategias a nivel de Unidad de Negocio o reas de Actividad Estratgica
Veremos las dos propuestas ms consistentes y que resumen, adems,
prcticamente todas las aportaciones sobre el tema.
Tipologa de Porter
Segn M. E. Porter (1985) podemos identificar tres estrategias genricas para
crear una posicin competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por
encima de los competidores del sector. Estas son: Liderazgo General en Costos,
Diferenciacin y Alta Segmentacin o Enfoque
Liderazgo en Costos: En un sector en el que los ingresos econmicos estn
estancados y los precios de las materias primas tienden a crecer es probable
suponer que manteniendo una posicin de costos bajos pueda lograrse que la
empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitir fijar sus
precios al mismo nivel o por debajo de la competencia. Para lograr estos fines la
estructura y cultura de la empresa, as como la atencin de la Direccin debern
estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor estriba en que los cambios
tecnolgicos anulan rpidamente la ventaja obtenida y la tecnologa de bajo costo
se difunde rpidamente entre los competidores.
Diferenciacin: Consiste en hacer que la empresa sea percibida como nica en el
mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciacin un
aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafo est en que cuando un
producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciacin. Las
imitaciones (tan frecuentes) tambin reducen el impacto de esta estrategia. R. M.
Beal (2000) recoge varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciacin
concluyendo que existe una estrategia de diferenciacin por innovacin,
marketing, calidad y servicio.
Alta Segmentacin: Se trata de enfocarse sobre una porcin particular del
mercado. La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos
estratgicos, con ms efectividad que los competidores que lo hacen de modo
general.
Las estrategias de Diferenciacin y Liderazgo en Costes no son incompatibles,
segn todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas
entre ambos tipos de ventaja competitiva (Calori y Ardisson, 1988) De igual modo
los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento
especfico de mercado puede resultar una conjuncin eficaz (caso de Pepsi Cola)
Las estrategias combinadas, adems de ser ms fuertes, hacen difcil el ser
descifradas y copiadas por los competidores.
Tipologa de Miles y Snow
R. E. Miles y C. C. Snow (1978) concentrndose en las condiciones del entorno
que envuelve a la organizacin distinguen tres configuraciones estratgicas:
Prospectivas, Defensivas y Analizadoras.
Las Organizaciones Prospectivas (exploradoras) llevan a cabo un proceso de
innovacin y desarrollo continuo de nuevos productos y mercados, mediante una
bsqueda permanente de oportunidades en su marco de competencias. La
organizacin responde rpidamente ante las primeras seales sobre nuevas
oportunidades. Por lo general las empresas que siguen esta estrategia crean
cambios ante los que debe reaccionar la competencia, actan en un entorno
dinmico y en crecimiento. Requieren una estructura y sistemas internos flexibles
para facilitar la innovacin. Este tipo de estrategia es consistente con la Estrategia
de Diferenciacin de M. E. Porter (1985).
Las Organizaciones Defensivas tienen un limitado control sobre los productos y
mercados donde actan, tratan bsicamente de defender sus posiciones segn el
criterio de eficiencia. Esta estrategia contrario a la anterior tiene que ver con la
estabilidad; en lugar de realizar cambios importantes en la tecnologa y en la
estructura, la organizacin defensiva se concentra en la mejora de la eficiencia y
eficacia de los mtodos con los que ya cuenta (Cabello y otros, Revista CEDE, No.
7) Esta estrategia puede equipararse muchas veces con el Liderazgo en Costos
propuesto por M. E. Porter (1985).
Las Organizaciones Analizadoras son una simbiosis de las dos anteriores al actuar
de un modo prospectivo o defensivo segn sean las unidades de negocio de que
se trate. La empresa en este caso tiende a mantener un ncleo empresarial
estable mientras innova en el permetro, representa el trmino medio entre las
otras dos estrategias.
Estrategias Corporativas
Sobre estrategias corporativas se ha escrito bastante, al borde de la confusin,
pero se puede extraer una generalizacin y decir que las estrategias ms
comnmente definidas a este nivel son: Estrategias de Mantenimiento, Expansin,
Diversificacin, Saneamiento, y Liquidacin (Garca y Sabater, 2004).
Estrategias de Mantenimiento
Una empresa o corporacin emprende una
Estrategia de Mantenimiento cuando:
1. Se enfoca en mantener la cuota de mercado conseguida hasta ese momento,
realizando lo mismo que hace hasta ahora. (Estrategia de Mantenimiento de
Buzzell et al., 1975. Estrategia Continuadora de Galbraith y Schendel, 1983)
2. Se centra principalmente en un nico negocio (Estrategia de Negocio Simple
de Rumelt, 1974)
3. Busca conseguir una buena relacin entre costes y precios, intentando
mantener una posicin en el mercado (Estrategia de "Estabilidad" de Herbert y
Deresky, 1987).
Estrategias de Expansin
Por lo general el crecimiento se refiere al aumento de las ventas, de la
participacin en el mercado, del beneficio o del tamao y la estructura de la
organizacin.
Una empresa o corporacin emprende una Estrategia de Expansin cuando:
1. Busca mayor participacin en el mercado para los productos actuales mediante
mayores fuerzas de mercadeo (Estrategia de Expansin de Ansoff, 1965;
Estrategia de "Elaboracin" de Mintzberg, 1988; Crecimiento Intensivo de Kotler,
1992)
2. Intenta llevar a cabo una expansin geogrfica, dirigirse a un nuevo segmento
de mercado, entrar en un nuevo canal de distribucin (dem)
3. Procura mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto
actual, aadir funciones o caractersticas, extender la gama de productos,
desarrollar una nueva generacin (dem)
4. Se propone adquirir o aumentar el control de las fuentes de aprovisionamiento
de la empresa (Estrategia de Crecimiento Integrado, Integracin hacia Atrs de
Kotler, 1992; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)
5. Persigue incrementar el control sobre distribuidores o detallistas, el canal de
comercializacin (Estrategia de Crecimiento Integrado, Integracin hacia delante,
de Kotler, 1992; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)
6. Busca el mayor control de los competidores mediante absorcin u otras vas
(Estrategia de Crecimiento Integrado, Integracin Horizontal, de Kotler, 1992;
Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988).
Estrategias de Diversificacin
Una empresa o corporacin emprende una Estrategia de Diversificacin cuando:
1. Se caracteriza por la adquisicin de otros activos y el desarrollo de mercados
(Estrategia de Diversificacin de Ansoff, 1965; Estrategia de Beneficio de Hofer
y Schendel, 1978; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)
2. Aadir nuevos productos pero complementarios a los existentes (Estrategia de
"Diversificacin relacionada" de Rumelt, 1974; Estrategia de Diversificacin
Concntrica de Kotler, 1992; Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)
3. Desarrollar actividades sin ninguna relacin con los productos o mercados
existentes, creacin de un conglomerado (Estrategia de "Diversificacin no-
relacionada" de Rumelt, 1974; Estrategia de Diversificacin Pura de Kotler, 1992;
Estrategia de Ampliacin de Mintzberg, 1988)
Estrategias de Saneamiento
El mercado aparentemente ha dejado de crecer, madur y ahora se encuentra
ante la disyuntiva de saturarse o regenerar. En este punto es donde se ubican las
Estrategias de Saneamiento.
Una empresa o corporacin emprende una Estrategia de Saneamiento cuando:
1. Se orienta a frenar, parar y reconstruir las actividades realizadas por la empresa
(Estrategia de Saneamiento de Herbert y Deresky, 1987)
2. Introduce mejoras que impidan el descenso de los beneficios (Estrategia de
Saneamiento de Hofer y Schendel, 1978)
3. Concentra el negocio y traspasa aquellas actividades que no aportan beneficios
(Estrategia de "Concentrar" de Hofer y Schendel, 1978)
4. Vuelve a desarrollar la primera actividad principal desarrollada por la empresa
de forma eficiente o reduce la actividad empresarial (Estrategia de
"Reconsideracin" de Mintzberg, 1988)
5. Intenta alargar la vida de ciertos productos, pero sin realizar ninguna actividad
de mejora sobre estos (Estrategia de "Bajo Compromiso" de Galbraith y Schendel,
1983).
Estrategias de Liquidacin
Estas son algunas de las estrategias cuando operamos en un mercado en declive.
Una empresa o corporacin emprende una Estrategia de Liquidacin cuando:
1. Su prioridad es la obtencin de altos beneficios en poco tiempo, normalmente
dominando un nicho de mercado. Su meta es liquidar (Estrategia de "Cosecha" de
Buzzell, 1975)
2. Se encarga de producir una desinversin rpida y dejar el negocio (Estrategia
de "Cosecha" de Galbraith y Schendel, 1983).
Objetivos Estratgicos
La estrategia que adoptemos se concreta con el planteamiento de Objetivos
Estratgicos y con ellos concluimos una gran etapa, fundamental dentro del
proceso estratgico.

Si tuviramos que escoger una palabra para tipificar este momento podramos
elegir coherencia, pues los Objetivos Estratgicos han de ser ante todo una
traduccin fiel de la Estrategia Genrica adoptada, ellos se condicionan a la
Misin-Visin-Valores y al Balance de
Fuerzas de la empresa.

Un Objetivo Estratgico es aquella formulacin de propsito que marca la posicin
en que deseamos estar a largo plazo. Es, an ms importante, la apuesta por algo
que valoramos decisivo para el presente y futuro de la organizacin. Implica un
riesgo y un resultado. Son en su conjunto las victorias que necesitamos alcanzar
para conquistar la posicin deseada.

Es usual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues,
en base a los Objetivos Estratgicos, se tomarn decisiones relevantes
(incomprensibles para quien no conoce nuestra estrategia) Comprometeremos
normalmente recursos significativos y no ser fcil retornar a la situacin de
partida (Grant, 1996).
Los Objetivos Estratgicos constituyen los ejes de accin de la empresa una vez
delimitados, responden especialmente a la definicin que hicimos de FCE y
Fuerza Impulsora de la empresa. Si la Intimidad con el Cliente, por citar un
ejemplo, se convierte para nosotros en un factor estratgico por el que pasa
cualquier decisin que podamos tomar, es muy sensato suponer que nos
propondremos varias metas de largo alcance asociadas a este factor-valor
estratgico.
Elaboracin de Objetivos. Mapa Estratgico
Quizs no exista una manera mejor de pensar y priorizar los Objetivos
Estratgicos de la empresa que el Mapa Estratgico. Este es el aporte conceptual
ms importante del Cuadro de Mando Integral3 (Fernndez, p. 2), una herramienta
que tendremos que usar ampliamente en lo adelante.
Un Mapa Estratgico ayuda a valorar la importancia de cada Objetivo Estratgico,
as como entender la coherencia e integracin entre estos. Tiene el valor de
presentar los objetivos agrupados en perspectivas fundamentales. De esta manera
consigue que la estrategia sea ms entendible y comunicable, y nos recuerda la
importancia de tener Objetivos Estratgicos en todas las dimensiones clave.
Las perspectivas comnmente utilizadas, aunque pueden incluirse ms si se
entiende necesario, son:
Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas
financieras de la empresa y partes interesadas?
Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes?
Perspectiva Interna: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer
esas necesidades?
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Qu aspectos son crticos para poder
mantener esa excelencia?
El Mapa Estratgico, si bien ordena nuestros Objetivos Estratgicos en las
perspectivas antes dichas, tambin delimita las Lneas Estratgicas en que se
movern: Estrategias de Crecimiento/Revitalizacin o Rentabilidad/Optimizacin,
recordando las tipologas de M. E.
Porter (1985) o R. E. Miles y C. C. Snow (1978), son las opciones ms socorridas
pero la idea es que los objetivos deben responder, ante todo y en todas sus
perspectivas, a la estrategia por la que se ha optado.
La figura siguiente es bastante ilustrativa. Apreciemos como un Mapa Estratgico
integra objetivos dentro de perspectivas crticas para la mayora de las empresas,
distingue a qu opcin estratgica responden y qu relaciones causales o de
concatenacin existen entre ellos, algo importante a la hora de tomar mltiples
decisiones. Estas relaciones causales son intuitivas, basadas en el conocimiento
de la organizacin y del sector.

No menos llamativo es la capacidad de estos mapas de, con un simple golpe de
vista, ofrecernos los fundamentos estratgicos de la organizacin. Esta
herramienta admite incluir precisiones sobre la cualidad de las conexiones entre
objetivos (conexiones mviles, permanentes, etc.) slo codificando un tipo de
flecha para cada situacin, y tambin cules de estos objetivos son valorados por
nosotros como en mejor o peor condicin, basta definir un color u otro signo
distintivo para cada caso.
No extraa que R. S. Kaplan y D. P. Norton (2000) nos digan: Tienes problemas
con tu Estrategia? Llvala a un Mapa (Kaplan y Norton, p. 167)
Algunos Objetivos Estratgicos y sus Perspectivas
Es til, aun cuando conocemos la naturaleza de los Objetivos Estratgicos y el
modo de trabajarlos a travs de un mapa, exponer cules habitualmente se
manejan en cada perspectiva. Todos nos recordarn los tipos de estrategias que
definimos antes pues su cercana y familiaridad con estas es enorme, como es de
esperar.
Objetivos caractersticos desde la Perspectiva Financiera
1. Crecimiento
2. Sostenibilidad a largo plazo
3. Aumentar Rentabilidad
4. Maximizar Retorno de las Inversiones (ROI)
5. Optimizar Costes
6. Asegurar una apropiada Estructura Financiera
7. Eficaz Gestin de Activos.
Objetivos caractersticos desde la Perspectiva del Cliente
1. Incrementar Participacin en el Mercado y Adquisicin de nuevos clientes
2. Satisfaccin y Fidelizacin del cliente estratgico
3. Elevar Rentabilidad por cliente
4. Optimizar Plazos de Entrega
Objetivos caractersticos desde la Perspectiva de Procesos Internos

Desde esta perspectiva necesitamos identificar, en conexin con los objetivos de
las perspectivas anteriores, aquellos procesos internos relevantes para el
desempeo de la organizacin.

Puede ser el Control de Produccin o la Logstica en una Planta, la Actividad de
Tesorera en una Corporacin que crece y enfrenta importantes compromisos, la
Gestin de Personas de una entidad de servicios o la Atencin al Cliente, etc.,
siempre sern procesos que soportan los principales objetivos comerciales y
financieros de la empresa.

Para cada uno de estos procesos estableceremos objetivos estratgicos
asociados principalmente al aumento de la eficacia y excelencia operativa de los
mismos.
Objetivos caractersticos desde la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Esta es una perspectiva clave. La base, las races, el oficio, los cimientos
organizativos se consolidan en este mbito. Aspectos como la Tecnologa, Cultura
Organizativa, Alianzas Estratgicas y las Competencias de la empresa, son puntos
de alto grado de inters en funcin de los cuales probablemente debamos
pronunciar varios Objetivos Estratgicos. Estas cuestiones muchas veces
permanecen como aspectos secundarios sin sentido estratgico para la
organizacin (ver Implementacin).
Objetivos asociados a la Tecnologa:
1. Desarrollo de Tecnologas Informativas y Sistemas de Informacin
2. Creacin de Bases de Datos Estratgicas
3. Implementacin de Sistemas de Calidad y Supervisin de Sistemas
Objetivos asociados al Clima y Cultura para la Accin:
1. Incrementar Incentivos y perfeccionar la Retribucin
2. Fomentar Motivacin, Formacin y Concienciacin
3. Consolidar la Delegacin con sentido y eficacia (Empowerment)
4. Crear Equipos de Alto Rendimiento.
Objetivos asociados a la creacin de Alianzas:
1. Fortalecer Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership)
2. Crear Alianzas Estratgicas (comerciales, tecnolgicas, de gestin)
Objetivos asociados a las Competencias-Conocimientos:
1. Generar Valor con las Competencias Nucleares de la empresa
2. Multiplicar las Buenas Prcticas de la organizacin (diferencial competitivo).
PLANTEAMIENTO TCTICO
Definidas las posiciones que debemos conquistar a largo plazo para asegurar
nuestra existencia, desarrollo y ventaja, tenemos ahora la necesidad de pensar
cmo lo vamos a ir consiguiendo en el tiempo. Entramos en el terreno de la
Tctica, el momento de optar por acciones concretas a corto plazo y actuar.
Un pensamiento desde el mundo del Ajedrez puede servirnos a todos como
excelente gua en esta etapa: La estrategia es cosa de reflexin, la tctica es
cosa de percepcin (Euwe, 1901-1981)
El Planteamiento Tctico es cuestin de percibir cmo, en las condiciones
presentes, podemos construir una ventaja, aunque sea pequea, que nos acerque
al cumplimiento de nuestros Objetivos Estratgicos. Es plantearnos Objetivos a
Corto y Mediano Plazo consistentes con las metas futuras, fuerzas y factores
claves para el xito de la empresa; es agudo sentido de la oportunidad explotando
al mximo las coyunturas en que nos vemos envueltos.
Direccin por Objetivos
El Planteamiento Tctico, se infiere, encuentra su sostn en el establecimiento
correcto de objetivos a corto y mediano plazo.

Los objetivos dira P. F. Drucker son necesarios en cualquier rea donde el
desempeo y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la
prosperidad de la empresa" (Drucker, 1954. Cit. por Weihrich, p. 150) "Sin
objetivos no hay xito", completa rpidamente G. S. Odiorne (Odiorne2, p. 72).
Sobre objetivos, y Direccin por Objetivos4 (DPO) se ha escrito mucho. Aqu
vamos a tratar slo una sntesis de aspectos relevantes para abordar con xito la
tarea de establecer objetivos con un horizonte de cumplimiento cercano.
Comenzar reconociendo lo obvio: objetivo es meta, punto de llegada, ni deseos ni
funciones de trabajo, es un logro a alcanzar. No se insistir nunca demasiado
cuando se repite que han de ser:
Concretos: Qu vamos a lograr?
Medibles: Qu criterios de desempeo usaremos? Cmo sabremos si lo
logramos?
Definidos en el tiempo: Cundo lo lograremos? En cuntas etapas dividiremos
el camino?
Compatibles: Se contradicen unos respecto a otros o expresan una sana
coordinacin de esfuerzos?
Jerarquizados: Conozco las prioridades?
Sin estos requisitos un objetivo no nos aporta lo que queremos, ms bien se
vuelve una posibilidad abierta a la justificacin y la complacencia. Cuando son
concretos, objetivamente mensurables, enlazados entre s y monitoreados
constantemente en el tiempo sucede otra cosa: arrojan resultados.
Los objetivos, aproximndonos ms al concepto, no implican trabajar por
funciones sino por compromiso. El nfasis en hacer correctamente el trabajo (el
best way de F. D. Taylor) pasa a ser el nfasis en hacer el trabajo correcto,
ofrecer la contribucin enfocada en los objetivos de la organizacin a fin de ser
ms eficaces.
El trabajador, como resultado de esta nueva manera de asumir su
responsabilidad, debiera incentivarse y ser capaz de decir: Comprendo lo que
queremos lograr, s que tendremos que luchar pero es posible, y vale el esfuerzo.
Se intuye el corolario de este enfoque que contina siendo revolucionario y
fracasa slo cuando se aplica mal; al trabajar por objetivos cambia la funcin de
control, evaluamos resultados, apoyamos en la medida justa y con autenticidad.
El individuo que se conduce por objetivos sabiendo qu debe conseguir y cmo
debe hacerlo se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su
empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la
consecucin de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura
(valores, estilos de actuacin, etc.) de la organizacin; tiene informacin del
progreso (feedback); se sabe partcipe de las decisiones en su entorno; ve en la
Direccin por Objetivos un medio para su realizacin y desarrollo profesional y
personal (Enebral, 2006)
Esta tcnica, usada por nosotros como til para el Planteamiento Tctico, implica
un verdadero cambio cultural en las relaciones lder-colaborador. En definitiva, hay
que tenerlo muy claro, "son las personas, y no los objetivos, quienes nos llevan a
la meta" (J. Welch, ExCEO de la General Motors)
Pero a la par de su faceta orientada a modelar una eficaz relacin entre jefe y
subordinado (Odiorne1, p. 220), la Direccin por Objetivos se define adems, y es
lo que nos interesa ahora, por su empeo en alinear los esfuerzos y energas de la
empresa con la estrategia diseada. En este sentido viene a ser una
manifestacin del Pensamiento Estratgico (Reiff y Bassfold, 1996) aunque,
lamentablemente, la experiencia demuestra que no siempre se produce esta
sintona o alineacin que, sin embargo, resulta tan palmariamente inexcusable
(Enebral, 2006).
La alineacin con la estrategia se consigue a partir que tomar la estrategia misma
como punto de partida, y poner luego en marcha un proceso o Dinmica Vertical
que coordine estrechamente los objetivos. De esta forma de nuestros principios de
funcionamiento, diagnstico, criterios fundamentales de decisin, se derivan un
conjunto de objetivos a largo plazo que adquieren carcter estratgico. Son
formulaciones generales ubicadas, como buena prctica, en las cuatro
perspectivas antes mencionadas.

La Corporacin o Empresa fijar a partir de ellos los logros a alcanzar en el corto y
mediano plazo; constituyen los pasos que tendremos que dar para acercarnos a la
visin. Estos objetivos recogen propsitos ms especficos, susceptibles de ser
medidos de acuerdo al resultado. Normalmente se traducen en reas de
Resultados Clave (ARC. Drucker, 1954)

Cada Proceso, Unidad de Negocio o rea Funcional, har una lectura cuidadosa
de estos Objetivos Corporativos para adecuar sus esfuerzos. Es normal que estos
tengan un nivel de precisin todava mayor, llegando a establecer las condiciones,
medios de accin y acciones elementales que se precisen.

Quiere decir que en la unidad de negocio o la direccin funcional slo nos
subordinamos a los Objetivos Corporativos? Nos subordinamos, obviamente, pero
antes necesariamente participamos, aportamos, enriquecemos la formulacin
corporativa con las contribuciones que entendemos podemos hacer desde
nuestros frentes particulares de trabajo.

IMPLEMENTACIN
Aplicar la estrategia, ponerla en marcha, implementarla; todas estas expresiones
pueden ser usadas para expresar la intencin de ejecutar o probar la estrategia
que diseamos. Con este fin es que hemos avanzado hasta llegar a un punto de
concrecin bastante alto, de una cualitativa declaracin de Misin a Objetivos a
Corto Plazo enmarcados y medibles.
No obstante a esto, como bien reconoce M. Godet (2000), a la estrategia no le
basta un buen rumbo; necesita tambin un equipaje preparado y motivado para la
maniobra. Por eso, para la empresa, el frente exterior y el frente interior
constituyen un solo y mismo segmento estratgico. La batalla no puede ganarse
ms que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos (Godet,
p. 62.
Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara con
la brecha estratgica. La buena implementacin reclama de ese recurso clave: la
motivacin del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado,
volviendo a la idea de la Teora Centrada en los Recursos (ver Planteamiento
Estratgico) si no contamos con capacidad para aprovecharlas.
La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero este
es un activo sui gneris, que plantea en s un posible problema pues, lo sabemos,
a menudo somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras capacidades, a
probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos,
racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepcin de que las cosas estn
bien como estn () nos volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y
preferimos retirarnos con nuestras falsas ideas intactas que escalar la cruz del
momento y dejar que mueran nuestras ilusiones consoladoras () Resistimos la
prdida de lo que es familiar, la incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva,
la inseguridad sobre quines somos cuando las cosas con las que nos hemos
identificado ya no nos definen (Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)
Podemos, de hecho, ser francamente antiestratgicos, e incluso engendrar
contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento
dentro de la organizacin, nada que ver con el Actitud Estratgica reseada al
principio. Implementar la estrategia implica superar con exactitud estos niveles de
resistencias, mayores a medida que menos participamos en su concepcin y
sentimos se amenaza nuestra actual posicin dentro de la empresa.
Vayamos en busca de una causa general para tanta resistencia, encontraremos
tres rasgos negativos y retrgrados presentes en la empresa de hoy: Jerarqua,
Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke (2001) ponen a la
gente a dormir y hace difcil que el comportamiento organizacional sea inteligente,
estratgico, integrado y colaborativo. Bajo estas condiciones es difcil aprovechar
las oportunidades ocultas, reaccionar rpidamente ante los cambios del entorno,
extirpar conflictos sistmicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas
complejos (Goldsmith y Cloke2, p. 167)
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica
que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la
empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso
continuo de despertar organizacional.
El equipo o Comit empeado en llevar adelante la visin estratgica (ver epgrafe
2.2) tendr que trabajar consistentemente, mucho ms a partir de ahora, por
obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de
todos. Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra
muerta. La Accin del estratega se manifiesta ahora ms que nunca.
El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y
consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su
desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer
preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a
participacin, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones
gerenciales a consenso, de competicin a colaboracin, y de direccin a auto-
direccin (Goldsmith y Cloke2, p.167).
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos
a su implementacin este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la
empresa.
Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea
tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad
esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse.
Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido
estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.
Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de
toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos orientados
al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra
implementacin. En este sentido es vlido hacer una sntesis del pensamiento de
J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y resumir el siguiente conjunto de objetivos para
una eficaz implementacin de la estrategia.
Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y
relaciones de colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con autonoma y
compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para
actuar por conviccin, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y
mejora; un liderazgo as har que la estrategia se aplique (un por ciento alto de
estrategias, reitero, nunca se aplican) y que constantemente se renueve
propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate y fuente
de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en indicadores de
retroalimentacin dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo de nuestro
Cuadro de Mando Integral complementando el anlisis del resto de los indicadores
tradicionales. Estos objetivos son en s un desafo profundo que se plantea slo a
los buenos jugadores, estrategas genuinos en accin.