DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

Capitulo 1 talento humano y competencias 24

La preocupacin por el comportamiento humano y como mejorarlo
Talento y competencias
El rol de la motivacin
Los tres sistemas importantes de motivacin de David McClellan
La capacitacin tradicional y el cambio de comportamientos
De las competencias al talento
Qu es un comportamiento?
Relacin entre comportamiento y competencias

Capitulo 2 desarrollo del talento humano basado en competencias 58

Desarrollo de competencias: un poco de teora
Los diferentes estilos de aprendizaje
Desarrollo de competencias: u proceso natural
Espiral creciente
Las competencias y el balanced score card
Desarrollo del talento humano y cambio organizacional
El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del talento humano
Es posible desarrollar competencias en el mbito de las organizaciones?
Las terapias psicolgicas como una va para el desarrollo de competencias s o no?

Capitulo 3 como desarrollar competencias 114

Los planes de formacin dentro de las organizaciones
Mtodos ms frecuentes para el desarrollo de personas
Anlisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos en forma individual
Evaluacin del grado de desarrollo de competencias para un colectivo en particular
Caminos para el desarrollo de competencias
Pluralidad de mtodos desde la organizacin para el desarrollo de competencias
Cmo debe o puede- manejar una organizacin el caso de competencias no desarrolladas?
Es posible medir el desarrollo de competencias?
Los tres pilares de nuestra propuesta para el desarrollo de competencias

Capitulo 4 mtodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 156

Grado de eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo de competencias dentro del trabajo
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias dentro del trabajo: coaching
Glosario de trminos relacionados con coaching
Qu entendemos por coaching?
Buenas prcticas en materia de desarrollo de personas
Las principales funciones del rea de desarrollo de recursos humanos o capital
Principales problemas en Latinoamrica
Desarrollo de competencias
Los planes de carrera y de sucesin y su relacin con el desarrollo de competencias
Los principales objetivos de los planes de carrera y de sucesin
Factores claves para el xito del desarrollo ejecutivo
Mentoring o programas de tutora

Capitulo 5 mtodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo 206

La formacin en el mbito de las organizaciones
Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo
Grafico de eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo fuera del trabajo
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias fuera del trabajo: codesarrollo
Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento
La funcin Formacin dentro el rea de recursos humanos o capital humano
Capacitacin y entrenamiento dentro de la gestin por competencias
Rol del rea de recursos humanos o capital humano en la formacin de personas
Como llevar adelante un plan intensivo de desarrollo de competencias
Cmo realizar un seguimiento de la evolucin del desarrollo de las competencias?

Capitulo 6 tcnicas para el autodesarrollo de competencias 246

Tcnicas para el autodesarrollo
Mltiples caminos para el desarrollo de competencias
Deportes
Hobbies y actividades extracurriculares
Lecturas
Pelculas o filmes comerciales
Referentes
La intencionalidad
Como combinar los diferentes caminos para el desarrollo de competencias
Las guas de desarrollo
Cmo usar las guas de desarrollo?

Capitulo 7 la gestin del conocimiento y el desarrollo de competencias 280

Konwledge management (KM) o gestin del conocimiento
Los tres mundos o el tercer mundo- de Popper y los paradigmas de Khun en relacin con la
tecnologa actual
El rol de la comunicacin en la gestin del conocimiento o KM
Matriz de las estrategias del conocimiento
Una seccin para la personas en la intranet
Las gua de desarrollo dentro de la gestin del conocimiento
Desarrollo de competencias: practica individual u organizativa?
Retencin del conocimiento

Capitulo 8 parte prctica: como armar una seccin en su intranet para el desarrollo de
competencias 314

Cada empleado debe conocer como mnimo la descripcin del puesto de trabajo que ocupa
Ejemplo de una competencia y sus grados
Opcionalmente se puede autorizar que cada empleado conozca, adems las competencias de
aquellos puestos a los cuales podra aspirar en su carrera
El empleado debe conocer sus evaluaciones de desempao

Bibliografa 355

Unas palabras sobre la autora 358

Desarrollo

Capitulo 1 talento humano y competencias 24

La preocupacin por el comportamiento humano y como mejorarlo
Talento y competencias
El rol de la motivacin

Los tres sistemas importantes de motivacin de David McClelland 42

Los logros en el conocimiento acerca de que son los motivos y como pueden ser medidos han
llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes sistemas motivacionales
que gobiernan el comportamiento humano 42

Los logros como motivacin 43
Histricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivacin por el logro
o n acchievement. A medida que se progres en esta investigacin fue resultando
evidente que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa
un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algn estndar de
comparacin interno o externo y quizs es mejor concebido en trminos de eficiencia o un
indicador input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo,
obtener un mayor output con el mismo trabajo, o lo mejor de todo, obtener un mayor
output con menos trabajo

El poder como motivacin 43
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una
preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas. Se
ha demostrado, con experiencias, que involucran sentimientos de fortaleza fsica o
psicolgica, que los ms altos resultados han sido recolectados de individuos con alta n
power.

Altos niveles de n power estn asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin. Sin embargo, desde
que la competencia particularmente las actividades agresivas son altamente controladas
por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la vlvula de escape
para esta motivacin del poder varia grandemente de acuerdo con las normas que las
personas han interiorizado como comportamiento aceptable.

La pertenencia como motivacin 43
Esta derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cul es la causa
natural de amor o el deseo de estar con otros como motivacin.

Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin.

Grafica la motivacin humana segn McClelland 44

Peretti gestions des resources humanies se refiere a los grandes dficits, para este siglo que se
inicia, derivado de las mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo,
calificacin, formacin, motivacin, remuneracin Mantener una adecuacin cualitativa y
cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabilidad de cada una de
las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la
calificacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de
empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el encuadre necesario de un esquema
de direccin del empleo y de las competencias 44

Para los autores carretta, Dalziel y Mitrani Dalle Risorce Umane Alle Competenze los complejos
escenarios de fin de siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: 44
Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesaria para enfrentar
adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante
Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la
empresa y de los individuos en que ellos trabajan
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un modo
coherente las personas

Grafico para mejorar la motivacin en la organizaciones 45

Para mejorar la motivacin humana se debe tener en cuenta las importancia de 46

Identificar las caractersticas y capacidades de las personas. Este aspecto se relaciona con
el puesto que la persona ocupa. es el ms adecuado con sus capacidades, tanto en
conocimientos como en competencias? La mejor situacin para ambas partes es cuando
un apersona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades mas adecuadas, esto es
bueno para el empleado y para el empleador.
Tener en cuenta las necesidades de la organizacin como de las personas, de modo de
lograr satisfacerlas. Para ello se deber tener un sistema de descripcin de puestos y un
modelo de competencias actualizado y adecuado a las necesidades de la organizacin y, a
continuacin, una correcta evaluacin de las capacidades de las personas que ocupan esos
puestos. Si esa adecuacin persona/puesto no es la conveniente, ser responsabilidad de
la organizaciones realizar una correcta planificacin de recursos humanos de modo de
lograrla. Si al adecuacin persona puesto es correcta, los empleados vern sus
necesidades satisfechas, y la organizacin tambin
Valorar y premiar la gestin de las personas mediante un adecuado sistema de evaluacin
del desempeo que permita identificar cuando aplicar cada accin

En una obra sobre liderazgo, los autores, Juan mateo y Jorge Valdano; Liderazgo; dicen: nadie
triunfa sin sentir la pasin de crear futuro, y en esa pasin es donde encontramos nuestros ms
anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos. Ms adelante continan: se trata de un
viaje de la imaginacin al mundo de los deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca
de una imagen de la que seremos protagonistas en un plazo determinado 46

La ubicacin de una persona en un puesto de trabajo y su relacin con la motivacin 47

Los mismos autores; liderazgo; plantea con respecto al talento: el mejor lugar para un jugador, y
para todo hombre en cualquier actividad de la que hablemos, es aquel que descubre nuestras
virtudes y disimula nuestros defectos. Por lo tanto la ubicacin de una persona en el puesto ms
adecuado respecto de sus capacidades tiene una relacin directa con su motivacin 47

Continua mateo y Valdano; liderazgo;: todo hombre tiene virtudes y defectos; se trata de
encontrar el puesto en donde pueda ejecutar la mayor cantidad de veces posibles aquello que
hace muy bien y no deba estar obligado a realizar aquello que hace muy mal 47

La tendencia debe ser a que las personas ocupen los puestos de acuerdo a sus competencias 47

La capacitacin tradicional y el cambio de comportamientos 48

Comenta Ernesto gore; conocimiento colectivo; sabamos que el hecho de que los participantes en
un curso aprendieran individualmente no siempre significa que fueran a modificar rutinas 48

La persona debe modificar comportamientos, lo cual implica cambios en su competencias
(caractersticas profundas de personalidad) 48

Continua gore; conocimiento colectivo; el conocimiento en las organizaciones es mucho ms
complejo que el aprendizaje individual y depende de otros factores, entre ellos la poltica interna,
los juegos de poder y las comunicaciones al interior de la organizacin, entre otros 48

De las competencias al talento 48

Cuando se dice, de manera positiva, que alguien tiene talento, se est diciendo que esa persona
tiene un desempeo superior 49

Los comportamientos son la parte visible de la competencia, la que nos informa sobre como es
una personas en realidad 49

Qu es un comportamiento? 49

Conducta: manera forma de conducirse o comportarse 49
Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un
individuo frente a una situacin dada

Para analizar
Un comportamiento es aquello que una persona hace (accin fsica) o dice (discurso)
Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir, o piensa que
debera hacer o decir
Los comportamientos son observables en una accin que puede ser vista o una frase que
pueda ser escuchada
Ciertos comportamientos, como los de pensamiento conceptual pueden ser inferidos a
partir de un informe verbal o escrito

Relacin entre comportamiento y competencias 50

Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen visibles las competencias
(capacidades) y el concepto que cada uno tiene de s mismo (como usa sus capacidades) 51

La llave de esta herramienta de trabajo es observar la conducta de las personas sobre la base de
una serie de comportamientos dados previamente como ejemplos de comparacin 51

Las competencia, como su definicin lo expresa, son caractersticas profundas de personalidad 52

Los comportamientos que, luego de que han sido reconocidos, debern ser contrastados con los
comportamientos tipo que identifica las competencias y sus grados 52

De acuerdo con lo analizado, para tener xito en un puesto de trabajo se requieren ciertas
competencias que marcaran la diferencia entre un desempeo malo, uno estndar y uno superior,
pero al mismo tiempo sern necesario ciertos conocimientos 53

Sin las competencias aun contando con los conocimientos- esa persona no podr llevar adelante
su funcin. En cambio, si posee un alto desarrollo de las competencias y carece de algunos de los
conocimientos necesarios, podr adquirirlos o pedir soporte a algn colaborador que los posea 53

La propuesta de esta obra: la apertura del talento en competencias 54

Primero, determinar que significa el talento para una determinada posicin laboral, y luego
expresarlo en trminos de competencias 54

Tener talento para una determinada posicin quiere decir poseer cierto nmero de competencias,
en un grado determinado 54

Una vez conocida la brecha entre el nivel existente se podr realizar acciones para reducirla o
eliminarla

Falta sntesis del capitulo

Capitulo 2 desarrollo del talento humano basado en competencias 58

Desarrollo de competencias: un poco de teora 61

Peter Drucker; las nuevas realidades; escriba en 1981: la educacin se transformara en las
prximas dcadas ms de lo que ha hecho desde que, hace ms de trescientos aos, fue creada la
escuela moderna gracias al libro impreso. Una economa en la que el conocimiento ha llegado a
ser el verdadero capital y el primer recurso productor de riqueza, formula a las instituciones
educativas nuevas y exigentes demandas de eficacia y responsabilidad educativas. Contina;
tendremos que redefinir el concepto de persona formada. Estn cambiando de modo espectacular
y rpido los mtodos de aprendizaje y de enseanza, en parte por la nueva tecnologa.
Drucker plantea, adems, una relacin muy interesante entre tener informacin y que esta se
transforme en algo til. Cmo lograr que esto ltimo suceda? A travs de un aprendizaje
organizado, sistemtico y con objetivos. Esto quiere decir que la sociedad del conocimiento
requiere que todos sus miembros aprendan a aprender 61 datos informacin conocimiento

Cuando se trabaja con adultos, como sucede en el mbito de las organizaciones, la dificultad
mayor esta, frecuentemente, en que se debe lograr que las personas dejen de lado conocimientos
obsoletos y los remplacen por otros nuevos. En el caso de las competencias el problema es ms
difcil: las personas deben cambiar comportamientos, hbitos 62

Para la transmisin de nuevos conocimientos se sugiere en todos los casos un doble camino: los
conocimientos tericos sumados a la experimentacin practica, como una forma de comprender
mejor la temtica y de fijar los conocimientos. En ocasiones las personas rechazan los cambios, y
una forma de debilitar sus barreras frente a estos es a travs de la experimentacin. Cuando una
persona puede llevar a su universo cotidiano los conocimientos tericos, se siente ms proclive a
aplicarlos al da a da 62

Para analizar 62
Desarrollo de competencias implica cambio de comportamientos

Mejorar comportamiento para adquirir un nivel ms alto de la competencia 63

La seleccin 63
El entrenamiento 63
La competencia de orientacin al cliente, sino que le han dado un curso de atencin al cliente 63

Esta estuviese en el grado que se denomina no desarrollada es decir la competencia por debajo
de su nivel mnimo- se le podr dar a esa persona toda la capacitacin disponible y solo de lograra
una sonrisa de plstico 63

Segn el diccionario de la real academia espaola, en su segunda acepcin (figurado) desarrollar
significa: acrecentar, dar incremento a cosas del orden fsico, intelectual o moral, y desarrollo:
accin y efecto de desarrollar o desarrollarse 64

Por lo tanto se podra definir desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de
madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en el
presente o se prev que ocupara ms adelante 64

autodesarrollo de competencias nos referimos a las acciones que cada uno quiere encarar para
alcanzar el nivel de madurez o perfeccin que en esa competencia desea tener 64

Cuando se habla de desarrollo de competencias se hace referencia a una serie de actividades que
se realizan con el propsito de mejorar le performance o el desempeo en una competencia en
particular 64

Desarrollo de competencias: como tratan el tema otros autores 64

Claude levy levoyer; gestin de las competencias; plantea cuatro preguntas con relacin al
autodesarrollo de competencias 64

1. El lugar que ocupa el desarrollo de competencias en el conjunto de actividad de formacin
2. La relacin entre la experiencia y el desarrollo de competencias, si las personas no
aprenden a aprender, seguramente no lograran el desarrollo de sus competencias
3. El rol que ejerce, en la prctica profesional, los responsables de recursos humanos o de
formacin. las eventuales actividades enfocadas a temas de competencias logran el
desarrollo de estas?
4. Las actividades para el desarrollo de competencias deben ser individuales o grupales?

Continua Claude levy levoyer; gestin de las competencias; el desarrollo de competencias no se
relaciona con nuevas tecnologas pedaggicas. Por el contrario, es una actitud que debe adoptar
quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que puede ser compartida y reconocida como
tal por la superioridad de la empresa 65

Se refiere a la voluntad de uno mismo de intentar concretar sus posibilidades de desarrollo y
encontrar los medios que favorecern este desarrollo, incluso aunque este esfuerzo deba hacerse
en contacto con los responsables de la gestin de recursos humanos en la empresa 65

En las etapas iniciales de la carrea de una persona se le suele brindar fuerte capacitacin en temas
relacionados con el conocimiento. Bsicamente, esto obedece a dos objetivos: complementar la
formacin de origen y/o que la persona adquiera conocimientos respecto de aspectos especficos
de la organizacin y sus productos. La formacin en competencias, por su parte, puede darse en
las etapas iniciales, pero en general se verifica en etapas posteriores. No se destina a personas que
se estn integrando a la empresa sino a aquellas que ya ocupan un puesto en ella, con el objetivo
de hacerlas mas eficaces. La formacin por competencias acompaa a una persona en su
crecimiento 65

Las organizaciones se preocupan por crear condiciones favorables para que sus empleados
desarrollen sus competencias. Adquirir nuevas competencias no es una actividad anterior al
trabajo o que se efecta aparte del trabajo; se realiza en le transcurso mismo del trabajo y
mediante este (Levy-Leboyer) ; gestin de las competencias; 66

Las competencias no son cualidades innatas que la experiencia no hace ms que desarrollar. Son el
producto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella,
experiencia que permite la integracin con xito de los conocimientos y del savoir-faire (Know
how aprender hacer) a fin de construir competencias inditas 66

La clave para el desarrollo de las competencias se basa en sacar partido de las propias experiencias
de la persona, y que esa adopte una actitud crtica cuando a la manera como se perciben y se
resuelven los problemas, y sea capaz de realizar sus propios comportamientos, identificar las
fuentes de posibles problemas y, finalmente saber aprovechar activamente estas observaciones.
Con un detalle importante: no solo se trata de tener en cuenta las competencias tradicionales, las
empresas necesitan contar cada vez con nuevas competencias. Por lo tanto la capacidad de
aprender es cada da mas requerida

Levy leboyer; gestin de las competencias; dice que lo ideal sera poseer una lista de competencias
y a su lado una lista de las experiencias que permiten el desarrollo 66

Las experiencias no tienen en todas las personas los mismos resultados 66

Es importante destacar que aqu encontramos un elemento importante para el desarrollo de las
competencias 66

La experiencia ser formativa en la medida en que exista evaluacin y retroalimentacin
(feedback). Cuando esto suceda, la experiencia formativa tanto en la perspectiva de la empresa
(empleador) como en la de las personas intervinientes (empleados). La organizacin puede
desempaar un rol importante en la creacin de condiciones favorables para el desarrollo del
personal del conjunto de individuos que constituyen sus recursos humanos Levy leboyer; gestin
de las competencias; 67

Ms adelante dice la misma autora; la experiencia es una condicin sine qua non de la adquisicin
de las competencias puede parecer una actividad espontanea; de hecho, requiere una actividad
favorable: antes de la nueva experiencia, preparndose para considerarla a la vez como un reto y
como una ocasin de desarrollo propio; despus de la experiencia, tomndose un tiempo para
reflexionar sobre lo que ha sucedido y para extraer conclusiones necesarias 67

Levy leboyer dice que no se aprende a aprender escuchando las lecciones de un maestro; se hace
reflexionando, uno mismo o con ayuda de un interlocutor competente, sobre las ocasiones en que
uno ha adquirido competencias, sobre lo que ha aprendido y la manera como lo ha aprendido 67

Los diferentes estilos de aprendizaje 67

Cada uno de nosotros tiene un estilo particular de aprendizaje. Estos estilos cognitivos son
esencialmente formas de tratar la informacin disponible, incluidos los retornos de la informacin
67

Los estilos cognitivos tienen rasgos individuales que determinan la forma en que cada uno de
nosotros trata la informacin, organiza nuevos datos y, por este hecho, construye nuevas
competencias. Son determinados, a la vez, por las caractersticas intelectuales y por los procesos
cognitivos propios de cada uno. Hay que distinguir entre estilo y aptitud: la aptitudes
corresponden a las posibilidades mximas de cada uno; los estilos, a la manera personal de tratar
la informacin 67

Por qu interesarse por los estilos cognitivos? Porque cada uno aprende mejor cuando la
actividad pedaggica corresponde a su propio estilo de aprendizaje

Estilos de aprendizaje Ejemplos
Los divergentes; asocian una percepcin
concreta de las experiencia y una preferencia
por transfrmalas mediante la reflexin
Los divergentes son capaces de asimilar
observaciones inconexas e integrarlas en un
marco conceptual coherente; valoran la
posibilidad de disponer de tiempo suficiente
para reunir informacin y reflexionar sobre ella
Los asimiladores; se ponen en contacto con la Los asimiladores aprenden mucho cuando
realidad de manera abstracta y la tratan
mediante la reflexin
disponen de un sistema o de un modelo
abstracto que les permite ver los hechos en
perspectiva, valoran poder reunir informacin y
tomarse a continuacin el tiempo necesario
para reflexionar sobre ella; pero sacan bastante
menos partido de experiencias en las que debe
actuar con rapidez, sin tener tiempo de hacer
planes
Los convergentes: combinan comprensin
abstracta y experimentacin activa
Los convergentes tiene la necesidad de un
vinculo evidente entre los problemas que se les
plantean en su trabajado y el tema sobre el que
construyen una competencia; as, valoran las
experiencias que son susceptibles de ser
aplicadas inmediatamente
Los acomodadores: se caracterizan por el
contacto abstracto y la elaboracin activa
Los acomodadores obtiene provecho
principalmente de cometidos cortos,
orientados hacia la accin y a los que se deba
hace frente enseguida; pero no valoran ni las
reuniones ni las lecturas, situaciones en la que
se desempaan forzosamente en un papel
pasivo
D. A. Kolb experimental learning: experience as a source of learning and development

Sobre esto Levy leboyer; gestin de las competencias; hace el siguiente comentario: aunque
todava sean necesarias investigaciones para validar esta tipologa y para sealar con mas
fiabilidad los estilos de aprendizaje propios de cada uno, el hecho de tratar la adquisicin de
competencia a partir de experiencias concretas como un proceso permite distinguir
perfectamente la fase que consiste en reunir informaciones y las que consiste en tratarlas. Ello
ayuda a comprender por qu la experiencia misma no basta para construir competencias y a
justificar el papel de las condiciones empresariales y de las diferencias individuales 69

Para Spencer y Spencer; competence at work, models for superior performance; un
entrenamiento basado en competencias y actividades para el desarrollo debe incluir programas
formales de capacitacin, centros de desarrollo para le feedback, guas para el autodesarrollo,
videos y programas de computacin para la auto capacitacin, asignaciones especiales (tareas o
proyectos), programas de tutora (mentoring) y una cultura organizacional que fomente el
incremento de las competencias 69

Para Spencer y Spencer; competence at work, models for superior performance; citan el trabajo
de Koulb utilizando el trabajo de la siguiente grafica, donde se vuelcan estos conceptos 69

Conceptualizacin abstracta: una nueva teora, idea o serie de instrucciones how to
Experimentacin activa: poner en prctica una teora abstracta, idea o instrucciones para
hacer algo
Experiencia concreta: retroalimentacin sobre los efectos de los comportamientos de una
experiencia en particular
Observa con reflexiva: pensar acerca de lo sucedido, llegando quiz- a modificar teoras
personales o ideas sobre cmo comportarse en el futuro

Grafico estilo de aprendizaje en adultos 70, complementar con lo de la pgina 69

A pesar de que usualmente se prefieren una o dos maneras de aprendizaje sobre otras, el
aprendizaje de adultos es ms eficiente para cada persona si los cuatro elementos se conectan
(actuando unos sobre otros)

Los autores Spencer y Spencer citan la teora de la motivacin de la adquisicin; motive
acquisition; un trbaajo de David McClelland publicado en un paper titulado Toward a theory of
motive acquisition 1995; donde identifica 12 principios por los cuales las personas pueden adquirir
o cambiar el ncleo de su personalidad, rasgos como motivaciones y el concepto de si mismos. Los
principios para la utilizacin de las competencias son utilizables solamente cinco:

Modelo conceptual: los estudiantes deben tener un nuevo marco conceptual para pensar
acerca de sus comportamientos, y razones para creer en este nuevo modelo
(investigaciones para buscar cosas, entrenadores confiables, referencias prestigiosas,
confianza en el entrenador, conexin con objetivos valioso para el alumno). McClelland
define un motivo como una red asociativa impregnada de afectividad. Una gua de
pensamientos (un modelos) con sensaciones positivas incorporadas
Autoevaluacin: los alumnos deben recibir retroalimentacin sobre cunto de la
competencia ellos poseen y como eso se compara con el nivel de competencia que le dar
a ellos o que quieren en la vida; por ejemplo, xito en management
Practica: los alumnos deben practicar usando los nuevos pensamientos y
comportamientos, primero en actividades simuladas y luego, de a poco, en actividades de
la vida real
Establecimiento de objetivos: los alumnos deben establecer objetivos y planear el uso de
las competencias en actividades importantes de su vida
Soporte social: los alumnos deben tener un contexto socialmente seguro y soporte en el
cual aprender, experimentar y practicar nuevos pensamientos y comportamientos. Sera
altamente deseable que en el entrenamiento convirtiese al grupo en un nuevo y
prestigioso, que hable un nuevo lenguaje comn, comparta nuevos valores y este
comprometido en mantener vivo el aprendizaje obtenido por sus integrantes

Para Spencer y Spencer, la teora de aprendizajes social sostiene que las personas adquieren
habilidades interpersonales del modelo de comportamiento de roles: observando e imitando a
otras personas que demuestran exitoso comportamientos en una situacin. Estos
comportamientos muestran a los alumnos a travs de numerosos ejemplos reales, filmes o videos
de que manea un persona como el alumno desarrolla las competencias especficas en una
situacin determinada. Por ejemplo, se observa a un gerente en situacin de conducir una
evaluacin de performance; los alumnos a continuacin, son estimulados para que imiten dicho
rol, diciendo las misma palabras con la misma entonacin, como si estuvieran interprendo el papel
72

Para que los gerentes aprendan como hacer un discurso carismtico sobre la visin, como lo
menciona Spencer y Spencer, se les puede mostrar grabaciones de grandes oradores 72

La exageracin ayuda a romper inhibiciones cuando se est tratando de tener nuevos
comportamientos 72

Tambin ha escrito sobre el aprendizaje social Judith Gordon, quien presenta las teoras del
aprendizaje social, que integra otros enfoques (conductista y cognitivo) con la idea de moldear o
imitar comportamientos. Los educandos primero observan a otros que les sirve de modelo. A
continuacin, se forman una imagen mental del comportamiento. Si las consecuencias son
positivas, el educando repite el comportamiento; si las consecuencias son negativas no hay
repeticin 72

Grafico el aprendizaje social 73

Judit Gordon se pregunta Cmo pueden los adiestradores propiciar la propiciar la posibilidad de
que tanto ellos como otros aprenden dentro del mbito del trabajo? Se pueden fijar en que
existan condiciones adecuadas apara el aprendizaje: ofrecer los estmulos adecuados ente ellos
informacin o material integro y comprensible- deben facilitar la adquisicin de capacidades,
conocimientos y actitudes. Los administradores tambin deben reforzar los comportamientos
deseables que se aprenden. Por ejemplo, deben alabar los comportamientos de los empleados
que generan clientes satisfechos. Asimismo, deben incluir en el entorno seales que propicien el
aprendizaje. A efecto de mejorar la capacitacin y otras formas de aprendizaje individual, los
administradores pueden emplear la estrategia plantada en el cuadro siguiente:

Grafico estrategias de aprendizaje 74

Teora del cambio autodirigido 74

Las teoras sobre el cambio auto dirigido sostienen que los adultos cambian sus comportamientos
cuando se dan tres condiciones

Insatisfaccin con una condicin existente (actual)
Claridad acerca de la condicin deseada (ideal u objetiva)
Calidad acercad de que hacer para pasar de la condicin actual a la condicin ideal
(acciones)

Medir e identificar competencias 74 falta

Guas de autodesarrollo 75

Spencer y Spencer presentan ejemplos para las guas de autodesarrollo: leer libros, tomar cursos,
comprometerse con actividades, buscar asignaciones especiales, a participar en una rotacin
positiva de trabajo, trabajar para mentores. Todo lo mencionado debe presentarse competencia
por competencia. Si la gua es interna (para una empresa en particular) se podran consignar, por
ejemplo, los nombres de los posibles mentores o ttulos de trabajos realizados por personas de la
misma organizacin, etc. Igualmente, al prepararse una gua de autodesarrollo a medida de una
organizacin se pueden mencionar ofertas de entrenamiento dentro y fuera de la empresa,
oportunidades de carrera y cursos disponibles en universidades locales, entre otras variantes.

Las guas de autodesarrollo tendrn gran utilidad (y uso) solo si se dan dos condiciones: que la
persona se autoevalu y/o conozcan su evaluacin de competencias, y que deseen desarrollarse.
Ambas condiciones no se verifican es decir, si no se conoce que se debe desarrollar y/o no se
tiene el deseo de hacerlo- todo ser intil.

Sengle y las disciplinas de las organizaciones inteligentes 75 falta

Desarrollo de competencias: un proceso natural 79

Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el momento
mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirn que desde el momento mismo del nacimiento
79

Grafico como se forma el conocimiento que agrega el valor 80

El conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta en prctica. La experiencia permite
analizar xitos y fracasos, y en este proceso se generan nuevos conocimientos. Si solo se desarrolla
en un plano terico los conocimientos tambin se incrementan, y continan en ese plano; pero el
verdadero enriquecimiento de los mismo tiene lugar cuando se verifica en la practica

Si una persona no realiza un verdadero anlisis de la experiencia, a travs de sus xitos y fracasos,
el conocimiento no se desarrolla. Muchas veces una persona no reconoce los verdaderos motivos
de los resultados obtenidos, y dice tuve suerte o algo no sali bien, sin identificar las causa
reales y concretas

Igualmente, a travs de un anlisis, consciente o no, todos, aun los nios, analizan el resultado de
sus acciones. De este mayor o menor anlisis, de la objetividad del mismo y su aceptacin (en lo
cual el proceso psicolgico personal de cada uno es definitivo) depender que las personas
desarrollen o no determinadas competencias. Si una persona, cualquiera que sea su edad, puede
analizar sus xitos y fracasos, reconocer las causas de estos, y los aciertos y los errores, podr
modificar sus comportamientos 81

El desarrollo de una competencia se verifica luego de su puesta en prctica, es decir, con la
experiencia 81

Grafico como se desarrolla las competencias 82

Grafica el proceso natural de desarrollo de la competencias 83 colocar el anlisis del libro

En el proceso denominado proceso natural y por el mero hecho de tener experiencia, es factible
que las competencias se desarrollen sin intencionalidad por parte de la persona involucrada.
Cuando un individuo puede analizar su desempeo, ayudado por sus superiores o no, es cuando
la experiencia permite mejorar aun ms el desarrollo de las competencias. Llevado a un lenguaje
simple: si conozco aquello que debo mejorar, podre hacerlo. Si una persona puede conocer los
comportamientos esperados en su posicin y a continuacin se le dice si su propio
comportamiento es el esperado o no, se le facilita el proceso natural del desarrollo de
competencias 83

Grafica el proceso natural de desarrollo de la competencias II 83 colocar el anlisis del libro

El espiral creciente 85

El espiral creciente significa adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva las competencias y
conocimientos que las personas poseen para tener xito en su puesto de trabajo. Sin olvidar que
adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva las competencias implica tener una organizacin
orientada al aprendizaje: una organizacin que aprende significa que trabaja en forma
permanente para mejorar; lo cual en consecuencia, implica una mejora continua

Grafico espiral creciente 86, ya est en diapositiva

Para analizar
La perspectiva sistemtica. El conocimiento y el sistema de las organizaciones forman parte de un
proceso nico: conocer es vivir y vivir es conocer. Para ms adelante reconocer el carcter circular
del conocimiento, pero desde una posicin sistemtica que le permite pensar la circularidad no
como un obstculo sino como un condicen del conocer 87

Las competencias y el balanced score card 88 falta

Desarrollo del talento humano y cambio organizacional 95 falta

El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del talento humano 102

El profesor Etkin, Jorge; poltica gobierno y gerencia de las organizaciones; que las organizaciones
son como un espacio social donde existen acuerdos y divergencias al mismo tiempo. Estos
conceptos se presentan en todas las variantes y en todas la organizaciones en general 102

Las organizaciones pueden ser dirigidas por un dueo o un equipo gerencial que solo tenga para su
empresa una visin autnoma; pero el contexto aun a su pesar, los obligara a introducir otra
visin. Las organizaciones, aun las pequeas empresas de familia, de un modo u otro se ven
influenciadas por el contexto local e internacional 102

El comportamiento organizacional, incluso la lnea directiva de la compaa, se ve afectado por
ambas visiones: autnomas y heternoma 103

La visin autnoma se preocupa por la cultura interna y las congruencias entre individuos
y organizacin
La visin heternoma se preocupa por la adaptacin de la empresa con el medio externo

Grafica gobernabilidad integra dos visiones 103

Si se desea unir las dos visiones en un mismo concepto, se debe utilizar el trmino gobierno,
entendindolo como la conduccin de la complejidad en un contexto cambiante e incierto.
Enfrentar la realidad interna en donde las partes integrantes buscan y plantean sus propios fines e
intereses 103

En otra parte de la obra comenta que la funcin de gobierno se desarrolla en un medio
caracterizado por demandas mltiples, no siempre congruentes. Para cumplir su misin, la
organizacin no puede mirar solo hacia adentro, hacia su propia definicin de los correcto. Debe
considerara los motivos y fines de los integrantes como tambin las necesidades de la comunidad
103

Para Elliot JACQUES; la organizacin requerida; la nocin de organizacin requerida est
profundamente transida de valores. Entendiendo por requerida una buena organizacin, tanto
en el sentido eficaz como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfaccin y de
confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los ms altos directivos hasta los obreros
de taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficiencia no
propende al bien de nadie

Adems Jacques comenta que los cambios en la conducta producidos por los cambios en la
organizacin pueden llegar a ser tan espectaculares que, medio en serio medio en broma, he
formulado lo que denomine teora del cambio social y de la conducta logrado en un fin de
semana, por oposicin a la visin corriente de que, para instaurar los cambios realmente
importante, se precisan muchos meses, muchos aos 104

Continua Jacques: mi experiencia me dice que si se logra descubrir cmo es la organizacin
existente y se lleva a cabo un cambio hacia una organizacin requerida, puede tener lugar frente a
nuestros ojos, profundo cambios en la conducta individual 104

Organizacin existente 104
Organizacin requerida 104

Continuando con el anlisis de Jacque puede definirse la alineacin funcional requerida como el
proceso de colocar en cada estrato de una organizacin las funciones correctas. Este proceso es
fundamental para instaurar con xito el cambio de la organizaron existente (los procesos
estructurales y gerenciales que efectivamente rigen en un momento dado) a la estructura y
proceso requeridos 105

Si la conduccin de la organizacin no dirige a la empresa en la direccin deseada no habr
definicin de funciones, por mas correctas que sean, que permita realizar el cambio. Las personas
hacen el cambio, desde la conduccin con la integracin de hasta el ltimo empleado. Para ello
esta metodologa necesaria (la correcta definicin de funciones) no es suficiente.

Organizacin es un conjunto de personas que conviene sobre la base de acuerdos y propsitos
explcitos, que construyen y comparten una realidad social compleja. Es compleja en el sentido de
que en esa realidad coexisten distintas lgicas y racionalidades polticas, econmicas y sociales.
Etkin, Jorge; poltica gobierno y gerencia de las organizaciones; 105

La complejidad de una organizacin ser mayor si el nmero de sus integrantes es elevado, e ir
en aumento si a ello se suma la actuacin en diferentes zonas geogrficas, las lneas de negocios
diversos, entre otros 105

Una forma de lograr identidad en la organizacin es remitirse al pensamiento de sus fundadores.
Sin embargo dice Peter Senge; la quinta disciplina; que, con frecuencia, la visin compartida de
una compaa gira en torno del lder, pero la mayora de las personas prefieren seguir una meta
elevada 105

Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a
desarrollar sus visiones personales. Si la visin personal no coincide con la visin de la organizacin
se logra acatamiento, nunca compromiso 106

Grafica principales fuerzas que influyen en una direccin basada en una visin autnoma 106

Cuando la direccin se basa fundamentalmente en la organizacin (visin autnoma), las
principales fuerzas que influyen son: 107

Las personas: individuos y grupos
La estructura: puestos y relaciones entre ellos
Tecnologa, maquinaria, comunicaciones, informtica

El entorno local (visin autnoma) como el global (visin heternoma) incide en la organizacin.
Por lo tanto, una conduccin deber considerar e integra ambas visiones 107

El entorno global: medidas de otros gobiernos, competencia global, presiones sociales,
fenmenos que suceden en otros pases
Entorno directo (o entorno local): medidas de los distintos niveles de gobierno,
competencia, presiones sociales del propio entorno de la organizacin

La integracin de la visin autnoma (basada en la organizacin) con la visin heternoma (que
incluye considerar, adems del entorno directo del rea donde se desarrolla la organizacin, la
influencia global) conformara el ya mencionado gobierno de la organizacin 107

Grafica el contexto externo y global como una nueva influencia en la conduccin de las
organizaciones: visin heternoma 107

Es posible desarrollar competencias en el mbito de las organizaciones? 108

Las competencias o las caractersticas de personalidad se encuentran en lo profundo de cada uno
y se ponen en evidencia cuando son llevadas a la accin; es decir que es posible ver las
competencias de una persona (analizarlas y evaluarlas) a travs de sus comportamientos. Cuando
una persona realiza cualquier accin, sea laboral o relacionada con su vida privada, en todos los
casos despliega sus caractersticas de personalidad o competencias 108

Si una organizacin desea modificar las competencias organizacionales y las de sus empleados, o si
una persona desea actuar por su propia decisin en el mejoramiento de sus competencias, el
camino a recorrer tiene relacin con acciones diversas para la modificacin de comportamientos.
Por esta va el cambio de comportamientos. Se modifican las competencias de una persona 108

Las terapias psicolgicas como una va para el desarrollo de competencias s o no? 109

Capitulo 3 como desarrollar competencias 114

Las competencias como desarrollarlas 116

Un ejemplo clsico, que se utiliza desde muy antiguo y es adecuado en el presente y los seguir
siendo-: designar a una persona en forma interna en el puesto, asignarle determinadas funciones,
etc. Todas estas variantes tienen un denominador comn: poner a la persona en situacin para
que demuestre si tiene o no las competencia 116

Esta metodologa tradicional del desarrollo de las habilidades gerenciales se mejora a travs de
piraticas adicionales alternativas 116

Lograr a madurez profesional a travs de recibir una gua experta de desarrollo 116

La gestin por competencia radica en detectar las competencias que generan un desempeo
superior, y trabajar en esa direccin 116

Experiencia en el trabajo 116

El desarrollo de competencias de manera intuitiva y a partir de la accin es quiz el mtodo mas
utilizado desde siempre 116

Experiencia en un entorno de aprendizaje 117

Cuando se hace referencia a un entorno de aprendizaje, se piensa en un contexto apropiado para
favorecer el proceso de aprender; pero dicho proceso requiere concluir, adems, un seguimiento.
Para que las experiencias sean validas, deben generar reflexin

Los planes de formacin dentro de las organizaciones 118

La formacin sintetiza las diversas actividades que debe encarar una organizacin para la
transmisin del conocimiento y el desarrollo de competencias con el objetivo de lograr una mejor
adecuacin persona-puesto en su personal, en referencia tanto al puesto que cada persona ocupa
actualmente como al que ocupara en el futuro 118

Ojojojojoj colocar el camino para el desarrollo de las competencias

Para la metodologa de desarrollo de competencias, formacin implica la capacitacin en materia
de conocimientos como las actividades de formacin derivadas del entrenamiento y el
autodesarrollo 118

Para analizar
En el desarrollo de competencias, la mayora de los autores se refieren a las personas dentro del
marco de una organizacin. Este concepto puede ser limitado 119

El desarrollo de competencias puede verificarse dentro del mbito de las organizaciones o fuera
de ellas 119

El aprendizaje continuo, en nuestra concepcin, comprende los conocimientos como las
competencias 119


Mtodos ms frecuentes para el desarrollo de personas 120

Los mtodos as frecuentes para el desarrollo de las personas son los siguientes:

Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo 120

Coaching / Mentoring
Rotacin de puestos
Asignaciones task forces
Asignacin de comits / nuevos proyectos
Asignacin como asistente de posiciones de direccin
Panees de gerentes para entrenamiento

El desarrollo de competencias se verificara cuando estas asignaciones especiales se correspondan
con un plan de desarrollo debidamente diseado

Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo 120

Cursos formales de capacitacin o formacin
Lecturas guiadas
Capacitacin on line
Seminarios externos
Mtodos de estudio de casos
Juegos gerenciales
Programas relacionados con universidades
Role playing
Licencias sabticas
Actividades outdoor o fuera del mbito laboral

El desarrollo de competencias se verificara cuando la aplicacin de estas herramientas de forma
con correspondan con un plan de desarrollo debidamente diseado

Para cole, Gerald; personnel management; los mtodos modernos de capacitacin incluyen desde
la participacin activa hasta la experimentacin del conocimiento. A su vez, los programas deben
ser flexibles, acordes a la disponibilidad del trabajo y de la organizacin 121

La capacitacin puramente terica esta en desuso y las nuevas generaciones quieren una rpida
experimentacin practica. De los instructores se espera la formula para solucionar los problemas
bien y rpido. La habilidad de combinar teora con prctica dando recetas sin descuidar la teora
requiere cada vez ms de la capacitacin y de los capacitadores. El desafo es creciente 121

Segn cole, Gerald; personnel management; el aprendizaje experimental o la capacitacin con
base en la experiencia puede resumirse en etapas. En una primera instancia el participante parte
de una experiencia concreta que trae consigo. En una segunda instancia, el aprendizaje se inicia en
forma inducida por el instructor. A partir de all sigue una etapa de fonacin abstracta de
conocimientos, finalizando con una etapa deductiva que se relacin con la experiencia concreta
del participante aportada al inicio de la actividad 121
Grafio colocar solo los caminos deductivos e inductivos

Que sucede con la capacitacin y formacin

Los nmeros en le grafico muestran el camino a recorrer pariendo de la capacitacin: paso 1, se
imparte un capacitacin formal; paso 2, se aplican los conceptos a situaciones nuevas; paso 3, el
participante aporta su propia experiencia (previa); paso 4, el participante agrega observacin y
reflexin para llegar al siguiente paso; paso 5, a partir del cual se puede comenzar otro circuito con
una nueva capacitacin formal 122

Grafico aprendizaje experimental 121 colocar solo lo de afuera para que en la segunda parte se
coloque lo de adentro

Se puede analizar la situacin desde la experiencia aportada por el participante: paso 1, la persona
aporta su propia experticia (esto es muy importante en los casos de personas con experiencia
laboral); paso 2, observacin y realiza un reflexin sobre la temtica (puede ser una competencia);
paso 3, recibe capacitacin formal; paso 4, aplica conocimientos a nuevas situaciones; para
finalizar en el paso 5, en el cual la persona presenta un nivel de experiencia diferente. A partir de
all se puede iniciar otro proceso de reflexin 122

Grafico aprendizaje experimental 122 colocar solo lo de afuera para que en la segunda parte se
coloque lo de adentro

Desde la ptica de la organizacin, la capacitacin puramente terica es insuficiente. En el
aprendizaje o capacitacin experimental el participante combina su propia experiencia con los
conocimientos adquiridos, y a aplicar los nuevos conocimientos a experiencias concretas se logra
el xito de la actividad 123

El aprendizaje en equipo 123 falta

Determinar objetivos y necesidades 124

El origen de las necesidades de capacitacin o la deteccin de las mimas pueden provenir de
diferentes fuentes: como resultado de una evaluacin de desempeo, cuando una persona es
designada como sucesora de otra (planes de sucesin), o en otras situaciones que pueden
presentarse en las organizaciones en relacin con el desarrollo de las personas 124

Cuando se administran formularios de recoleccin de necesidades de formacin, o en el momento
de las evaluaciones de desempeo, o cuando se inician programas de cambio cultural, las
necesidades de capacitacin pueden superar las posibilidades concretas de la organizacin, por
ello es imprescindible priorizar necesidades 125

En necesario, entonces, relacionar las necesidades de capacitacin segn la magnitud de los
problemas a solucionar- con los recursos disponibles. As ser posible confecciona el presupuesto
de capacitacin 125



Cmo fijar objetivos operativos? 125

La capacitacin siempre se ver condicionada por las posibilidades econmicas, hay medios de
capacitacin muy costosos que requieren muchas horas de diseo, y otros que demandan menos
recursos y tiempo. Deber tenerse en cuenta, adems, si son programas a distancia o basados en
un diseo estndar 125

Para el presupuesto de capacitacin se consideran diferentes aspectos:

Los medios de formacin
Los participantes (nmero, tipo, caractersticas). Hay que considerar que algunas
actividades pueden requerir un mnimo o mximo de participantes. Adems, en funcin de
la cantidad de participantes y el tema, puede variar el nmero de instructores por cada
actividad.
Los capacitadores necesarios, en la cantidad y con el perfil requerido, as como sus
competencias. Se debe considerar adems- si los formadores sean internos o externos
El mbito geogrfico donde ser impartida la capacitacin. En ocasiones es posible que
todos los participantes se trasladen a la misma localizacin geogrfica, o que los
instructores lo hagan. Tambin puede designarse plazas cabeceras para optimizar los
recursos
Objetivos de la capacitacin; plazos y tiempos de las diferentes actividades

Priorizar las necesidades permite ordenarlas en el tiempo e funcin de su urgencia o importancia.
Si en un grupo se detectan, por ejemplo, siete carencias formativas, quiz el presupuesto o los
recursos permitan nicamente incluir en el plan de capacitacin solo una parte de ellas. Por lo
tanto, se sugiere determinar prioridades altas, medias y bajas 126

A continuacin deben definirse los canales por los cuales llegara la formacin a los destinatarios:
en el aula, a distancia o presencia, en el puesto de trabajo, asistida por computadora, mediante
videos, aulas virtuales, etc. La eleccin depender del objetivo a cubrir: adquirir o incrementar
conocimientos, cambiar actitudes, desarrollar competencias, o varias de estas posibilidades a la
vez 126

Anlisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos en forma individual 126 falta


Evaluacin del grado de desarrollo de competencias para un colectivo en particular 129 falta


Caminos para el desarrollo de competencias 131

Las acciones para el desarrollo de las competencias se basan en la sumatoria de los siguientes
componentes 131

Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tipo muy prctico, de
los que usualmente se denomina talleres
El entrenamiento derivado de propio desempeo en un puesto: los resultados de las
evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores y las indicaciones cotidianas del
trabajo sirven como retroalimentacin para el desarrollo de las competencias
El autodesarrollo, que ser, en definitiva, la base para el desarrollo de competencia

Grafico caminos para el desarrollo de competencias 132

Ejemplo el cocinero Jos Agustn, con entrenamiento en Francia y reconocida capacidad creativa y
buen gusto, paso una mala noche cuando unos comensales tuvieron un problema por ingerir
mayonesa en mal estado. Qu haba pasado? Jos Agustn, que solo valora la creatividad y la
combinacin se sabores, no trabaja con calidad olvido verificar la fecha de vencimiento de los
productos! calidad

El cocinero posea una parte de conocimiento, pero no todos, y no aplico su capacidad de
discernimiento no se baso en los hechos y en la razn (equilibrio). Si bien en una primera instancia
la calidad del trabajo se puede asociar con conocer un tema (estudiar), el conocimiento debe ser
completo (en todos sus aspectos), integrado con otros componentes adicionales, como el buen
juicio y el equilibrio

Pluralidad de mtodos desde la organizacin para el desarrollo de competencias 140


Cmo debe o puede- manejar una organizacin el caso de competencias no desarrolladas?
Es posible medir el desarrollo de competencias?
Los tres pilares de nuestra propuesta para el desarrollo de competencias

Capitulo 4 mtodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 156

Las acciones para el desarrollo de las personas

Se han denominado mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo a todas las acciones
con este fi que se realiza junto con la tarea cotidiana en al organizacin 158

Grafico mtodo para el desarrollo de personas dentro del trabajo 158

Coaching mentoring: es una de las ms antiguas vas para la capacitacin y el desarrollo de las
personas, desde el entrenamiento diario hasta el feedback brindado por una persona a sus
colaboradores con alguna periodicidad. Un jefe que cumple el rol de coach lo hace da a da con su
subordinado. En ese caso se produce una relacin abierta entre los empleados y los supervisores
159

Rotacin de puestos: se trata de asignaciones temporales de las personas a otros puestos que no
son los propios (incluso de otra rea), con el propsito de mejorar las capacidades de los
integrantes de la organizacin. Un gerente comercial puede ser asignado a la fbrica o un jefe de
produccin pasar al rea comercial 159

La rotacin de puestos (job rotation) pude ser planeada, o no. Ciertas organizaciones preparan
verdaderos esquemas de rotacin con sus respectivas fechas (planificacin), para cada empleado.
En otras ocasiones se resuelve caso por caso 160

Asignacin a task forces: traduciendo la expresin task forces como grupos especiales o
equipos especules. Estas asignaciones pueden ser en remplazo o en adicin de las habituales
responsabilidades segn la descripcin del puesto 160

Asignacin a comits/nuevos proyectos: se trata de la asignacin de grupo de personas a comits
que tiene un propsito especifico (por temas o proyectos son las dos modalidades mas
frecuentes). Los comits suelen tener como objetivo la solucin de problemas, dando lugar
generalmente a nuevos proyectos, puede tratarse tambin de la asignacin de una persona a un
nuevo proyecto, en adicin o en remplazo de su tareas habituales, en forma individual o como
integrante de un grupo de individuos 160

Asignacin como asistente de posiciones de direccin: consiste en asignar a una persona como
asistente de un ejecutivo de mayor nivel. Se trata de ocupar una posicin staff ubicada
inmediatamente debajo de la de un gerente relevante dentro de la organizacin. En este rol, el
asistente puede observar el comportamiento del gerente al cual fue asignado, con un propsito de
entrenamiento

Dicen Mathis y Jackson; Human Resource Mangement; que muchas organizaciones tienen junior
boards of directors or management cabinet como una suerte de board alternativo, o grupos
gerenciales donde cada uno es entrenado realizando al mismo tiempo interesantes asignaciones
tanto a nuevos proyectos como para resolver problemas operativos. Se designa a la persona que
se desea desarrollar como asistente de un gerente con un buen desarrollo de las competencias
objetivo 160

Paneles de gerentes para entrenamiento: es una variante o desprendimiento del punto anterior.
Al igual que los comits, se trata de grupos de trabajo con un propsito especfico por ejemplo el
desarrollo de una o varias competencias en particular.

Grado de eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo de competencias dentro del trabajo
161

ACTIVIDAD APLICABLE A GRADO DE EFICICACIA
Mentoring Conocimientos Alto
Competencias Alto
Coaching Conocimientos Alto
Competencias Alto
Rotacin de puestos Conocimientos Alto
Competencias Medio
Asignacin de task forces Conocimientos Alto
Competencias Alto
Asignacin a comits y nuevos proyectos Conocimientos Alto
Competencias Medio
Asignacin como asistente de posiciones de Conocimientos Medio
direccin
Competencias Alto
Paneles de gerentes para entrenamiento Conocimientos Medio
Competencias Alto

El grado de eficacia en el desarrollo de competencias y conocimientos se relaciona mas con la
actitud del individuo que con la tcnica utilizada. Es decir que aun el mtodo que en una primera
instancia- parezca menos eficaz, puede pasar a constituir un recurso de alta eficacia si la persona
que lo adopta efecta al mismo tiempo un proceso de reflexin, y a travs de ello lograr cambiar
comportamientos 161



Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias dentro del trabajo: coaching
Glosario de trminos relacionados con coaching
Qu entendemos por coaching?
Buenas prcticas en materia de desarrollo de personas
Las principales funciones del rea de desarrollo de recursos humanos o capital
Principales problemas en Latinoamrica
Desarrollo de competencias
Los planes de carrera y de sucesin y su relacin con el desarrollo de competencias
Los principales objetivos de los planes de carrera y de sucesin
Factores claves para el xito del desarrollo ejecutivo
Mentoring o programas de tutora

Capitulo 5 mtodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo 206

La formacin en el mbito de las organizaciones
Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo
Grafico de eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo fuera del trabajo
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias fuera del trabajo: codesarrollo
Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento
La funcin Formacin dentro el rea de recursos humanos o capital humano
Capacitacin y entrenamiento dentro de la gestin por competencias
Rol del rea de recursos humanos o capital humano en la formacin de personas
Como llevar adelante un plan intensivo de desarrollo de competencias
Cmo realizar un seguimiento de la evolucin del desarrollo de las competencias?

Capitulo 6 tcnicas para el autodesarrollo de competencias 246

Tcnicas para el autodesarrollo
Mltiples caminos para el desarrollo de competencias
Deportes
Hobbies y actividades extracurriculares
Lecturas
Pelculas o filmes comerciales
Referentes
La intencionalidad
Como combinar los diferentes caminos para el desarrollo de competencias
Las guas de desarrollo
Cmo usar las guas de desarrollo?

Capitulo 7 la gestin del conocimiento y el desarrollo de competencias 280

Konwledge management (KM) o gestin del conocimiento


Los tres mundos o el tercer mundo- de Popper y los paradigmas de Khun en relacin con la
tecnologa actual 290

Haciendo una breve incursin en la obra de algunos autores relacionados con la filosofa de la
ciencia en concordancia con el estudio del desarrollo de las competencias, es imprescindible
estudiar la propuesta de Karl Popper; conocimiento objetivo; sobre los tres mundos. Si bien
puede ser una idea refutable (o falsable, por que no), es pertinente compartir algunos conceptos.
290

Para Popper la apertura de tres mundos no implica que no se puedan hacer otras calificaciones, y
asegura que el concepto tercer mundo responde solo a una cuestin de convivencia. Los tres
mundos mencionados 290

1. El mundo de los objetos fsicos o de los estados fsicos
2. El mundo de los estados de la conciencia o de los estados mentales
3. El mundo de los contenidos de pensamiento objetivo

Dice Popper que el tercer mundo est conformado especialmente por los pensamientos cientficos
y poticos y de las obras de arte, y mas adelante asegura que entre los inquilinos de su tercer
mundo se encuentran especialmente los sistemas tericos, los problemas y las soluciones
problemticas 290

Quienes en su momento se oponan a la teora de Popper sobre el tercer mundo decan que las
diferentes entidades ubicadas dentro del tercer mundo, como por ejemplo las teoras, los
argumentos, las revistas, los libros, son esencialmente expresiones simblicas o lingsticas de
estados mentales o subjetivos o, tal vez de disposiciones comportamentales de accin, por lo
tanto, estas entidades son medios de comunicacin. De este modo ubicaban los contenidos que
para Popper formaban el tercer mundo dentro del segundo 290

En su proceso Popper esgrime los siguientes argumentos: 291

Primera tesis: la existencia de dos sentidos distintos de conocimiento o pensamiento: (1)
conocimiento o pensamiento en sentido subjetivo que consiste en un estado mental o de
conciencia, en una disposicin a comportarse o a reaccionar, y (2) conocimiento o pensamiento en
sentido objetivo, que consiste en problemas, teora y argumentos. El conocimiento en este sentido
objetivo es totalmente independiente de las pretensiones de conocimiento de un sujeto; tambin
es independiente de su creencia o disposicin a asentir o actuar. El conocimiento en sentido
objetivo es conocimiento sin conocedor: es conocimientos sin sujeto cognoscente

La segunda tesis dice: lo relevante es el estudio de los problemas cientficos objetivos y de las
situaciones problemticas, y los libros y revistas cientficas comprendidas en el denominado tercer
mundo del conocimiento objetivo, en gran mediad autnomo

A modo de tercera tesis agrega: el conocimiento se desarrolla mediante la interaccin entre
nosotros y el mundo

Para Popper el tercer mundo es autnomo aunque sea una creacin de los hombres. Para cerrar la
idea habra que incorporar el concepto de retroalimentacin, entre las creaciones de nuevos
conocimientos (contenidos) y los hombres (segundo mundo) 291

Cuando Popper habla de la mente objetiva dice que se puede distinguir entre dos grupos
fundamentales de filsofos que aceptan el tercer mundo autnomo, y otros que sealaban el
carcter del producto humano como una parte ubicada entre el primer y el segundo mundo,
rechazando el tercero. Dice, adems, que los que se dedican a las humanidades, en su mayoria
rechazan el tercer mundo. Para Popper, el tercer mundo es un producto del hombre, del mismo
modo que la miel es producida por las abejas: producto de actividades humanas que no estn
especficamente diseadas para ello 291

En el caso del hombre, el lenguaje tiene varias dimensiones: funciones inferiores, expresiones y
comunicaciones, y funciones superiores (ser descriptivo y la argumentacin critica). Las funciones
superiores nos hacen diferentes de la miel (en el paralelo realizado anteriormente). Para Popper
los problemas son autnomos, los hombres buscan su solucin creando nuevas teoras. Una vez
producidas las nuevas teoras, se crean nuevos problemas, problemas autnomos, problemas a
descubrir. As para l, se demuestra que el tercer mundo es autnomo. 291

Thomas Khun; la estructura de las revoluciones cientficas; dice que un paradigma en el momento
de ciencia norma se verifica cuando los integrantes de la comunidad cientfica comparten sus
conocimientos. En este caso especifico, el conocimiento es compartido por la organizacin 292

Adems Khun plantea en su posdata que un paradigma es lo que comparten los miembros de
una comunidad cientfica y, a la inversa, una comunidad cientfica consiste en unas personas que
comparten un paradigma293

Una comunidad cientfica consiste en quienes practican una especialidad cientfica, han tenido la
misma educacin y prctica profesional similar y han absorbido la misma biografa 293

Al relacionar a su vez esta teora (del aprendizaje) con la obra de Khun, se puede decir que se halla
en un estado de ciencia normal, ya que todos los integrantes de la comunidad cientfica
comparten todos o algunos de los postulados de la misma, aunque podran variar, entre
integrantes de las diferentes escuelas, las tcnicas propuestas para mejorar su tratamiento 294

Por que citar a Popper y sus mundos en una obra sobre el desarrollo del talento humano? Se
observa que hay una relacin directa si pensamos acerca de cmo establecer conexin entre los
conocimientos y la forma de aplicarlos (comportamientos) en la vida cotidiana de las
organizaciones 294

El rol de la comunicacin en la gestin del conocimiento o KM
Matriz de las estrategias del conocimiento
Una seccin para la personas en la intranet
Las gua de desarrollo dentro de la gestin del conocimiento
Desarrollo de competencias: practica individual u organizativa?
Retencin del conocimiento

Capitulo 8 parte prctica: como armar una seccin en su intranet para el desarrollo de
competencias 314

Cada empleado debe conocer como mnimo la descripcin del puesto de trabajo que ocupa
Ejemplo de una competencia y sus grados
Opcionalmente se puede autorizar que cada empleado conozca, adems las competencias de
aquellos puestos a los cuales podra aspirar en su carrera
El empleado debe conocer sus evaluaciones de desempao

Bibliografa 355

Unas palabras sobre la autora 358