CALIDAD DEL

SOFTWARE


INTEGRANTES



ENRIQUEZ REYES ERICK
GONZALO

VASQUEZ AQUINO
YOLANDA
INSTITUTO TECNOLGICO DE
OAXACA



TERCERA UNIDAD
ESTNDARES DE CALIDAD APLICADOS
AL SOFTWARE

TEMA

ISO
CMM
SPICE
EMPRESAS CERTIFICADAS


















LICENCIATURA EN INFORMATICA
INDICE


TEMAS PAGINAS
ISO. 4

Objetivo. 4

Misin. 4

Visin.. 4

Qu es un sistema de gestin de calidad?......................................................... 6

Beneficios de la ISO.. 6

Para que implementar un sistema de gestin de calidad en la organizacin.. 6

Gestin de la calidad (ISO 9000). 7

Poltica de la calidad (ISO 9000).. 7

Familia ISO 9000. 8

Estndares.. 8

Norma ISO 9000-3. 9

Beneficios 9

Secciones de la Norma ISO 9000-3 9

ISO 12207:1995.. 10

Versiones de ISO 9000 12

Elementos del ISO 9000:1994 13

Estructura de la Organizacin ISO.. 22

Socios de la ISO 23

Comits tcnicos de ISO 23

Los compaeros internacionales y Regionales de la ISO 24

Mapa mundial de estados con comits miembros de la ISO.. 25
ESTNDARES DE CALIDAD APLICADOS AL
SOFTWARE

ISO
La Internacional Organizacin for Standardization (ISO) es la agencia internacional
especializada para la estandarizacin, abarcando actualmente los cuerpos
nacionales de los estndares de 91 pases.


La ISO se compone de aproximadamente 180 comits tcnicos. Cada comit
tcnico es responsable de una de muchas reas de la especializacin, que se
extienden desde el asbesto al cinc.


El propsito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y de las
actividades relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de
mercancas y de servicios, y para desarrollar la cooperacin en actividad
intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica. Los resultados del trabajo tcnico
de la ISO se publican como estndares internacionales.
OBJETIVO

El objetivo de ISO es promover el desarrollo de la normalizacin y actividades
conexas en el mundo, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y
servicios, y desarrollar la cooperacin en las esferas de actividad intelectual,
cientfica, tecnolgica y econmica.

MISION

La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las
actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio
de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo
intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico.

VISION:

En el contexto actual y con visin al futuro, como alcanzar la Misin.

Un conjunto de normas internacionales genricas que establecen sistemas de
gestin de la calidad aplicados por organizaciones de cualquier tipo o tamao que
fabrican productos o componentes (hardware) ,fabrican software, fabrican
materiales procesados, ofrecen servicios, desempean funciones de
administracin pblica.


ISO ha elaborado ms de 17.500 normas internacionales sobre una variedad de
temas y ms de 1100 nuevas normas ISO se publican cada ao.


La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para una sistema de gestin de
calidad en una organizacin de tiene que demostrar su capacidad para
proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos
aplicables de los clientes ,legales y reglamentarias, y tiene como objetivo mejorar
la satisfaccin del cliente mediante la aplicacin eficaz del sistema, incluyendo
procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad aplicables a los clientes y los requisitos legales y reglamentarios.


Todos los requisitos de la norma ISO 9001:2008 son genricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamao y
producto suministrado.


Cuando algn requisito (s) de la norma ISO 9001:2008 no se puede aplicar debido
a la naturaleza de una organizacin y su producto, esto puede ser considerado
para la exclusin.


Cuando se hacen las exclusiones, las reclamaciones de conformidad con la norma
ISO 9001:2008 no es aceptable a menos que estas exclusiones se limita a los
requisitos de la clusula 7, y que tales exclusiones no afectan la capacidad de la
organizacin, o la responsabilidad, para proporcionar un producto que cumpla con
los clientes y legales vigentes y los requisitos reglamentarios.



QU ES UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD?

SISTEMA PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIN CON
RESPECTO A LA CALIDAD.

Un Sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos,
procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin.



BENEFICIOS DE LA ISO

Adecuacin a la Administracin de los procesos

Enfoque a los resultados de la Institucin

Integracin con otros sistemas de Administracin de la Calidad

Incluye procesos de mejora continua

Adaptable a las necesidades de los alumnos

Enfoque a las necesidades de los alumnos y partes interesadas.



PARA QUE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD EN LA ORGANIZACIN?

Para:

Garantizar la calidad del aprendizaje significativo en el alumno

Demostrar que los procesos se realizan de manera controlada

Tener un enfoque de mejora continua de procesos y servicios de la
Organizacin.

Disear estrategias para la competitividad y permanencia en el mercado.

Permitir contar con indicadores (ya que es un enfoque basado en procesos)
cuando se implementa y mejora la eficacia de un SGC, para aumentar la
satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Evaluar la capacidad de institucin, para cumplir los requisitos del cliente, los
reglamentarios y propios de la institucin



GESTIN DE LA CALIDAD (ISO 9000)

Conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determina la
calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implanta por medios tales como
la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento (garanta)
de la calidad y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de calidad.




POLTICA DE CALIDAD (ISO 9000)


Directrices y objetivos generales de una organizacin, relativos a la calidad, tal
como se expresan formalmente por la alta direccin.


ISO 9000: Gestin y aseguramiento de calidad (conceptos y directrices generales)
Recomendaciones externas para aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003)
Recomendaciones internas para aseguramiento de la calidad (ISO 9004)




FAMILIA ISO 9000:
Las ms importantes son:
ISO 8402: Vocabulario.
ISO 9000-1: Gua para seleccin y uso.
ISO 9001: Modelo de aseguramiento de la calidad. Diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio posventa.
ISO 9002: Modelo de aseguramiento de la calidad. Produccin, instalaciny
servicio posventa.
ISO 9003: Modelo de aseguramiento de la calidad. Inspeccin y ensayo final.
ISO 9004-1: Gestin de la calidad. Elementos del sistema de la calidad.
ISO 9004-2: Gestin de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. Gua
para servicios.
ISO 10011-1: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad.
Parte 1: Auditora.
ISO 10011-2: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad.
Parte 2: Calificacin de auditores.
ISO 10011-3: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad.
Parte 3: Gestin de los programas de auditora.




ESTANDARES

ISO 9001:2000. Modelo para conseguir la calidad total en el diseo, desarrollo,
produccin, instalacin y servicio post-venta.

ISO 9000-3:1991. Gua para la aplicacin de la norma ISO 9001 al desarrollo,
suministro y mantenimiento de software.

ISO 9004-1:1994. Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad (Gua
per establecer el QA).

ISO 8402:1994. Gestin de la calidad y garanta de la calidad. Vocabulario.

ISO 12207:1995. Procesos del ciclo de vida del software.

ISO/IEC 9126:1991. Caractersticas de la calidad de un producto software.

ISO/IEC 12119:1995. Productos software: evaluacin y test.

ISO/IEC 14102:1995. Gua para la evaluacin y seleccin de herramientas CASE.
NORMA ISO 9000-3

Es requerida por todas las compaas desarrolladoras de software:


Para poder incursionar en la competencia del mercado europeo.
Como un medio para cubrir las expectativas de los clientes.
Para obtener beneficios de calidad y ventajas competitivas en el
mercado.
Como parte de la estrategia del mercado.
Estrategia para reducir los costos de produccin.

BENEFICIOS

Mejor documentacin de los sistemas.
Cambio cultural positivo.
Incremento en la eficiencia y productividad.
Mayor percepcin de calidad.
Se ampla la satisfaccin del cliente.
Se reducen las auditoras de calidad de los clientes.
Agiliza el tiempo de desarrollo de un sistema.

Secciones de la Norma ISO-9003

Responsabilidades de la
direccin.

Sistemas de calidad.

Revisin del contrato.

Control de documentos y
datos.

Productos provistos por el
comprador.

Identificacin y trazabilidad del
producto.

Inspeccin y pruebas.

Equipos de Inspeccin,
medicin y pruebas.
Estado de Inspeccin y
pruebas.

Control de producto no
conforme.

Acciones correctivas y
preventivas.

Manejo, almacenaje,
empaque, preservacin y
embargue.

Control de registros de calidad.


Capacitacin.

Tcnicas estadsticas.


ISO 12207:1995

Las actividades en un ciclo de vida de software tpico incluyen, aunque no
constituyen su totalidad:

a) En cuanto a los procesos primarios del ciclo de vida del software, el proceso de
desarrollo, incluyendo:

Las especificaciones La programacin
(implementacin)
La integracin y prueba

b) En cuanto a los procesos que soportan el ciclo de vida del software:

Documentacin.
Administracin (direccin) de
la configuracin.
Aseguramiento de la calidad
(del desarrollo).
Verificacin.
Evaluacin.
Revisin conjunta.

c) En cuanto a los procesos organizacionales del ciclo de vida:

El aseguramiento y la direccin.

ISO/IEC 14102:1995. Gua para la evaluacin y seleccin de herramientas CASE.


VERSIONES DE ISO 9000

Versin 1987

La ISO 9000:1987 tena la misma estructura que el estndar BRITNICO BS 5750,
tambin fue influenciado por los E.E.U.U. existentes y otro Estndares de la defensa y
estaba tan bien adaptado a la fabricacin. El nfasis tendi para ser puesto en
conformidad con procedimientos ms bien que el proceso total de la gerencia - que era
probable el intento real con tres modelos para los sistemas de gerencia de la calidad, la
seleccin de los cuales fue basada en el alcance de las actividades de la organizacin:


ISO 9001:1987 Modelo para la garanta de calidad en diseo, el
desarrollo, la produccin, la instalacin, y el mantenimiento estaba
para las compaas y las organizaciones que actividades
incluyeron la creacin de productos nuevos.
ISO 9001:19877
ISO 9002:1987 Modelo para la garanta de calidad en la
produccin, la instalacin, y el mantenimiento tena bsicamente el
mismo material que ISO 9001 pero sin cubrir la creacin de
productos nuevos.
ISO 9003:1987 Modelo para la garanta de calidad en la inspeccin
final y la prueba cubierto solamente la inspeccin final del producto
final, sin la preocupacin por cmo el producto fue producido.



Versin 1994

ISO 9000:1994 acentuado garanta de calidad va acciones preventivas, en vez apenas de
comprobar el producto final, y continuado requiriendo la evidencia de la conformidad con
procedimientos documentados. Como con la primera edicin, el down-side era que las
compaas tendieron para poner sus requisitos en ejecucin creando estante-cargas de
los manuales del procedimiento, y que se cargaba con una burocracia de la ISO. En
algunas compaas, adaptar y mejorar procesos se podan impedir realmente por el
sistema de calidad.
ELEMENTOS ISO 9000:1994

Requerimientos del sistema de calidad

1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

Establecer Objetivos y Poltica de Calidad.
Establecer una estructura organizacional adecuada.
Proporcionar los recursos adecuados para la implantacin del sistema.
Revisar el Sistema de Calidad a intervalos definidos.
Asegurar que el Sistema de Calidad es efectivo.

2 SISTEMA DE CALIDAD

Establecer un sistema documentado que asegure la calidad de productos y
servicios.
Preparar un manual de calidad que describa el sistema de la compaa.
Preparar procedimientos que describan las actividades, Qu, Quin, Cundo?
Elaborar instrucciones de trabajo que digan CMO realizar las actividades.
Elaborar registros que demuestren que el sistema est funcionando.
Planear la calidad de los servicios, procesos y productos.

3. REVISIN DEL CONTRATO

Definir los requisitos del cliente.
Asegurar que se tiene la capacidad para cumplirlos.
Resolver cualquier diferencia que se presente.
Identificar cmo se realizan las modificaciones al contrato.

4 CONTROL DEL DISEO

Definir las actividades de Diseo en un Plan de Trabajo con responsables y fechas
compromiso.
Obtener y analizar datos de entrada y salida (voz del cliente).
Revisar el diseo en todas las etapas.
Verificar el diseo contra especificaciones.
Validar el diseo con el cliente (segn su funcionalidad).
Elaborar prototipos, muestras, etc.
Controlar los cambios al diseo.

5 CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS

Establecer claramente los documentos y datos a controlar.
Revisar y aprobar los documentos antes de su emisin.
Prevenir el uso de documentos obsoletos.
Tener disponibles los documentos en los lugares necesarios.
Controlar los cambios y modificacin de los documentos y datos.

6 ADQUISICIONES (COMPRAS)
Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para
mantener la continuidad del proceso.
Evaluar a los subcontratistas (promover el desarrollo de proveedores).
Contar con proveedores aprobados.

7 CONTROL DE PRODUCTO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE

Asegurar el control y almacenamiento y reportar dao o prdida de:

- Informacin o datos del cliente, herramentales, materia prima, empaques, etc, los
cuales son utilizados para proporcionar el producto o servicio al cliente.

8 IDENTIFICACIN Y RASTREABILIDAD

Establecer los medios para identificar (identificacin nica) el servicio durante todo
el proceso.
Mantener el rastreo de informacin y/o productos, materia prima, etc.

9 CONTROL DEL PROCESO

Mantener el proceso bajo condiciones controladas (equipos, procesos, personal,
sistemas, etc).
Proceso documentado mediante instrucciones de trabajo.
Ambiente de trabajo adecuado y seguro.
Mantenimiento a equipos e instalaciones / Software.
Controlar procesos especiales y calificar al personal involucrado en estos
procesos.

10 INSPECCIN Y PRUEBA

Inspeccin de los servicios, informacin, productos y materias primas recibidos.
Inspeccin durante el proceso de la prestacin del servicio y/o fabricacin del
producto.
Inspeccin del servicio proporcionado y producto terminado.

12 ESTADO DE INSPECCIN Y PRUEBA

Asegurar que solamente el producto o servicio aceptado (conforme) es
proporcionado al cliente.
Identificacin del producto o servicio que no cumple los requisitos para su
aplicacin.

13 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

Evitar el uso inadecuado o envo de productos no conformes al cliente.

Revisin y disposicin de Productos No conformes

Retrabajos
Reparaciones (con o sin concesin)
Reclasificacin
Rechazos o reclamos del cliente
Desperdicios o desechos

14 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Determinar una metodologa para la solucin y deteccin de problemas.
Establecer mecanismos para realizar acciones correctivas y preventivas en el
producto, proceso, sistema y servicio.
Resolver reclamaciones de los clientes.
Confirmar la efectividad de las acciones.
Implantar Acciones Preventivas encaminadas a la Mejora Continua.

15 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, CONSERVACIN Y ENTREGA

Prevenir el dao o deterioro del producto (informacin o bases de datos) durante
todas las etapas del proceso hasta su entrega al cliente.
Establecer mtodos de almacenaje, manejo, preservacin, empaque y entrega.
Control de almacenes, inventarios etc.

16 CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD

Identificar, codificar y controlar los Registros de Calidad
Mantenerlos para demostrar la operacin efectiva del sistema
Protegerlos contra el deterioro, dao o prdida
Retenerlos por perodos definidos
Mantenerlos legibles
Archivarlos de tal manera que su recuperacin sea rpida



17 AUDITORAS INTERNAS DE CALIDAD

Seleccionar, entrenar y calificar al equipo Auditor.
Asegurar que el sistema funciona de acuerdo a lo planeado a travs de programas
definidos.
Aplicacin peridica de las auditoras de acuerdo a la importancia de las
actividades efectuadas por personal independiente al rea auditada.
Seguimiento a las acciones derivadas de los resultados.
Reportar resultados a la Direccin.

18 CAPACITACIN

Identificar las necesidades de capacitacin de todo el personal
Proporcionar la capacitacin requerida, de acuerdo a programas establecidos
Evaluar la efectividad de la capacitacin y cumplimiento de los programas
19 SERVICIO

Definir el mtodo para dar servicio cuando est especificado en el contrato.
Reportar la informacin de servicio para verificar su cumplimiento.

20 TCNICAS ESTADSTICAS

Identificar las actividades que requieran el uso de la estadstica.
Mantener procedimientos para controlar el uso de las tcnicas estadsticas.
Capacitar al personal que aplica las tcnicas estadsticas.

Versin 2000

ISO 9001:2000 combina los tres estndares 9001, 9002, y 9003 en uno, ahora llamado
9001. Se requieren los procedimientos del diseo y del desarrollo solamente si una
compaa de hecho engancha a la creacin de productos nuevos. La versin 2000 intent
realizar un cambio radical en el pensamiento realmente poniendo el concepto del frente
de la gerencia de proceso y del centro (la gerencia de proceso era la supervisin y la
optimizacin de las tareas y de las actividades de una compaa, en vez apenas de
examinar el producto final). La versin 2000 tambin exige la implicacin por los
ejecutivos superiores, para integrar calidad en el sistema del negocio y evitar a la
delegacin de las funciones de la calidad a los administradores menores. Otra meta es
mejorar eficacia va la mtrica de proceso del funcionamiento - medida numrica de la
eficacia de tareas y de actividades. Expectativas de continuo mejora de proceso y
siguiendo la satisfaccin de cliente fueron hechos explcitos.



ISO 9000:2000 y la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral
Un aspecto clave en la ltima versin de la norma ISO 9000 es su plena conexin
con los sistemas de administracin de recursos humanos. En efecto, dentro de los
requisitos de la norma en cuanto al personal de la organizacin, se estipula la necesidad
de que disponga de personal competente. La organizacin debe determinar los perfiles de
competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la capacitacin
otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de
la norma representa un cambio trascendental en la inclusin y tratamiento del recurso
humano en la gestin del sistema de calidad.





















La norma incluye:
1. La identificacin de los perfiles de competencia.
2. La evaluacin de la efectividad de la capacitacin.
3. La articulacin con otros subsistemas de la gestin del recurso humano.
4. La seleccin y asignacin de personal por competencia demostrada.
5. La capacitacin orientada a desarrollar las competencias.
6. El aseguramiento de que el personal est consciente de la importancia y relevancia de
sus actividades y cmo contribuye a los objetivos de calidad.
7. El mantener actualizado los registros de educacin, capacitacin, calificacin y
experiencia del personal.

Principios de la gestin de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas
de la serie ISO 9000:2000.

1. Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender
las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes.

Beneficios clave:

El aumento de la facturacin y de la cuota de mercado por medio de una
capacidad de reaccin rpida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado.

El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organizacin
para satisfacer a los clientes.

La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con
ste. De forma caracterstica, la aplicacin del principio de enfoque en el cliente
conlleva: el estudio y la asimilacin de las demandas y expectativas del cliente y el
hecho de garantizar que los objetivos de la organizacin queden vinculados a las
demandas y expectativas del cliente.

La comunicacin de las demandas y expectativas del cliente a toda la
organizacin.

La medida de la satisfaccin del cliente y las acciones emprendidas en funcin de
los resultados obtenidos.

La gestin sistemtica de las relaciones con los clientes.

El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfaccin
de los clientes y las dems partes interesadas (tales como propietarios,
empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto
de la sociedad).

2. Liderazgo

Los lderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la
organizacin. Es conveniente que stos desarrollen y mantengan un entorno interno
que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecucin de
los objetivos de la organizacin.

Beneficios clave:

Las personas comprendern cules son los objetivos y las metas de la
organizacin y se sentirn ms motivados.

La evaluacin, los ajustes y la implantacin de las actividades se efectuarn de
manera unificada.

Los fallos de comunicacin entre los distintos escalafones de la organizacin se
reducirn al mnimo.

De forma caracterstica, la aplicacin de principio del liderazgo supone: la
consideracin de las demandas planteadas por todas las partes interesadas
incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros,
comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad, el establecimiento de una clara
visin relativa al futuro de la organizacin, la La fijacin de objetivos y metas que
supongan un reto, laa creacin y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos
justos y modelos de funcionamiento ticos en todos los niveles de la organizacin, la
instauracin de la confianza y la supresin del miedo, la prestacin a las personas de
los recursos, la formacin y la libertad que precisen para actuar tanto de forma
responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y finalmente la
inspiracin, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las
personas.
3. Participacin del personal

Las personas que intervienen en todos los niveles de la organizacin constituyen la
esencia de sta y su plena participacin es lo que permite que sus capacidades sean
aprovechadas en beneficio de la organizacin.

Beneficios clave:

Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organizacin.

La innovacin y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la
organizacin.

El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio
funcionamiento.

El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora
continua. De forma caracterstica, la aplicacin del principio de la participacin del
personal conlleva que las personas entiendan la importancia que tienen sus
aportaciones y el papel que desempean en la organizacin.

La identificacin por parte de stas de los factores que limitan su desempeo.

La aceptacin de las dificultades como un asunto propio, as como de la
responsabilidad relativa a su resolucin.

La evaluacin por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste
con sus objetivos y metas personales.

La bsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su
competencia, conocimientos y experiencia.

El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.

El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.

4. Enfoque en el proceso

El resultado esperado se consigue de forma ms eficiente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios clave:

Unos costes y ciclos de tiempo ms reducidos gracias al aprovechamiento ms
eficaz de los recursos.

Unos resultados mejorados, constantes y previsibles.

El enfoque y la asignacin de prioridades en consonancia con las oportunidades
de mejora.
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de enfoque en el proceso conlleva
la definicin sistemtica de las actividades necesarias para obtener los resultados
previstos, la fijacin de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestin
de las actividades clave, el anlisis y la medicin de las capacidades propias de las
actividades clave y la identificacin de las correspondencias (interfaces) que tienen las
actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones
de la organizacin.

El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los mtodos y los
materiales - que consigan mejorar las actividades clave de la organizacin.

La evaluacin de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las
actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.

5. Gestin basada en los sistemas

La identificacin, comprensin y gestin a modo de sistema de los procesos
interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organizacin a la hora de
conseguir sus objetivos.

Beneficios clave:

La integracin y la armonizacin de los procesos ms idneos para conseguir los
resultados esperados.

La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.

La confianza que inspira la organizacin a las partes interesadas en cuanto a su
constancia, eficacia y eficiencia.

De forma caracterstica, la aplicacin del principio de gestin basada en los sistemas
supone la estructuracin de un sistema destinado a lograr los objetivos de la
organizacin de la manera ms eficaz y eficiente.

La comprensin de las interdependencias entre los procesos del sistema.

Un mtodo estructurado que lleva a la integracin y armonizacin de los procesos.

La existencia de un mayor grado de comprensin de las funciones y las
responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por
consiguiente, la reduccin de las trabas entre distintas funciones cruzadas.

El conocimiento de las capacidades de la organizacin y la fijacin de las
limitaciones en materia de recursos antes de emprender una accin dada.

La implantacin como objetivo y la definicin de la manera en que deberan
funcionar unas actividades especficas en el marco del sistema.

La mejora continua del sistema por medio de su medicin y evaluacin.


6. Mejora continua

La mejora continua del funcionamiento global de la organizacin debera constituir un
objetivo permanente de sta.

Beneficios clave:

Una ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades
organizativas.

La sintona de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones
estratgicas de la organizacin.

Un grado de flexibilidad que permite una rpida reaccin ante nuevas
oportunidades.

De forma caracterstica, la aplicacin del principio de mejora continua conlleva el
uso de un mtodo coherente en toda la organizacin para la mejora continua de su
funcionamiento y el hecho de proporcionar formacin a las personas en materia de
los mtodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.

La transformacin de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en
un objetivo perseguido por todas las personas de la organizacin.

La fijacin de metas destinadas a conducir la mejora continua, as como de
medidas para el seguimiento de sta.

El reconocimiento y la constatacin de las mejoras conseguidas.

7. Toma de decisiones basada en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Beneficios clave:

Toma de decisiones con conocimiento de causa.

Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al
remitirse a unos hechos registrados.

Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones
como decisiones.

De forma caracterstica, la aplicacin del principio de la toma de decisiones basada en
hechos conlleva la constatacin con garantas de que la informacin y los datos son
suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aqullos que as lo precisen
dispongan de acceso a los datos, el anlisis de los datos y la informacin con mtodos
vlidos, la toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en
el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuicin.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con los suministradores

Una organizacin y sus suministradores mantienen interdependencias y una relacin
mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de
aportar un valor aadido.

Beneficios clave:

El aumento de la capacidad de generar valor aadido para ambas partes.
La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del
mercado o las demandas y expectativas de los clientes.

La optimizacin de costes y recursos.

De forma caracterstica, la aplicacin de los principios de la relacin mutuamente
beneficiosa con los suministradores conlleva la creacin de relaciones en las que
exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.

El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.

La identificacin y la seleccin de los suministradores clave.

Unas vas de comunicacin abiertas y claras.

El hecho de compartir la informacin y los planes de futuro.

La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

El fomento, el estmulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados
por los suministradores.



ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN ISO

La Organizacin ISO est compuesta por tres tipos de miembros:

Miembros natos, uno por pas, recayendo la representacin en el
organismo nacional ms representativo.
Miembros correspondientes, de los organismos de pases en vas de
desarrollo y que todava no poseen un comit nacional de normalizacin.
No toman parte activa en el proceso de normalizacin pero estn
puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen.
Miembros suscritos, pases con reducidas economas a los que se les
exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.

ISO es un rgano consultivo de la Organizacin de las Naciones Unidas. Coopera
estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (International
Electrotechnical Commission, IEC) que es responsable de la estandarizacin de
equipos elctricos.



SOCIOS DE LA ISO


Los socios de ISO son institutos de normas nacionales u organizaciones similares,
los ms representativos de estandarizacin en su pas (un miembro en cada pas).
Miembros que tienen pleno derecho, cada uno sobre un voto, independientemente
del tamao o la fuerza de la economa del pas afectado. Adems, la ISO tambin
tiene dos categoras de socios para pases con menos recursos. Ellos pagan
cuotas de socio reducidas. Aunque tales miembros no tengan un voto, ellos
pueden permanecer actualizados sobre acontecimientos de estandarizacin. "Los
miembros correspondientes" son por lo general organizaciones en pases que an
no tienen una actividad de normas totalmente desarrollada nacional. Los
miembros correspondientes no toman parte activa con el trabajo tcnico, "Los
miembros Suscriptor" son institutos de pases con muy pequeas economas lo
que sin embargo desean mantener el contacto con la estandarizacin
internacional.








COMITS TECNICOS


Las normas de ISO son desarrolladas por comits tcnicos que comprenden a
expertos de los sectores industriales, tcnicos y de negocio que han pedido las
normas, y el que posteriormente las usarn. Estos expertos pueden ser unidos por
otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de
gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas,
etctera. Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la
ISO, el instituto de miembro nacional para el pas afectado. Segn la ISO esperan
que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de la gama de estndar
en desarrollo y presenten una posicin de acuerdo general consolidada, al comit
tcnico.
LOS COMPAEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA
ISO


La ISO colabora con sus compaeros en la estandarizacin internacional, el IEC
(la Comisin Internacional Electrotcnica), el cuyo alcance de actividades
complementa la ISO. A su turno, la ISO Y EL IEC cooperan sobre una base
conjunta con el ITU (la Unin de Telecomunicacin Internacional). Las tres
organizaciones tienen una colaboracin fuerte sobre la estandarizacin en los
campos de tecnologa de informacin y telecomunicaciones.

Muchos los miembros de la ISO tambin pertenecen a organizaciones de
estandarizacin regionales. Esto lo hace ms fcil para la ISO construir puentes
con actividades de estandarizacin regionales en todo el mundo. La ISO ha
reconocido organizaciones de normas regionales que representan frica, los
pases rabes, el rea cubierta por la Mancomunidad Britnica de Estados
independientes, Europa, Amrica Latina, el rea Pacfica, y las naciones de
Sudeste asitico. Estos reconocimientos son basados en compromiso por los
cuerpos regionales para adoptar normas de ISO.

























s
INDICE

TEMAS PAGINAS
Introduccin al CMM.. 28

Meta 28

Propsito. 28

Por qu confiar en CMM?....................................................... 28

Antecedentes 29

CMM es. 30

CMM no es. 30

Estructura 30

Niveles de madurez.. 31

Niveles de madurez de los procesos de Software..... 32

Nivel 1: Inicial 33

Nivel 2: Repetible.. 34

Nivel 3: Definido. 35

Nivel 4: Administrado. 36

Nivel 5: Optimizado.. 37

Figura: KPA 39

KPA.. 49

Categoras de proceso 41
INTRODUCCION AL CMM

Ya que el problema fundamental de las organizaciones de software es su inhabilidad para
administrar sus procesos. CMM para Software (Capability Maturity Model for Software) se
convierte en una gua que ayudar a ganar el control sobre estos procesos y as desarrollar
y mantener un mejor software.

LA META SER:
La evolucin hacia una cultura de excelencia tanto en la Ingeniera como en la Administracin de
software.
El CMM incluye prcticas de:
Planeacin.
Ingeniera.
Administracin de desarrollo.
Mantenimiento de software.
Si se siguen estas prcticas aumentar la habilidad con que una organizacin podr alcanzar metas
como: costo, programa, funcionalidad y calidad de producto.

EL PROPSITO DE CMM ES:
Guiar a las organizaciones en la seleccin de estrategias de mejora determinando la
madurez del proceso actual e identificando los puntos importantes que se deben atacar,
para as mejorar tanto el proceso como la calidad del software.

POR QU CONFIAR EN CMM?
El modelo de capacidad de Madurez est basado en prcticas reales, refleja las mejores
prcticas en el rea y la necesidad de los individuos de llevar a cabo una mejora en el
proceso de software, al igual que su valoracin. Por otra parte, CMM est documentado y
es pblico.
ANTECEDENTES

Para poder entender el origen de CMM es necesario regresar a 1986 cuando el SEI
(Software Engineering Institute, Instituto de Ingeniera de Software) junto con MITRE
Corporation, buscaron mejorar el proceso de software y comenzaron a desarrollar un
Marco de Trabajo que llamaron
Proceso de Madurez, que esta basado en el concepto de la TQM (Total Quality
Management, Administracin Total de la Calidad ), el cual, cuenta con cinco etapas
evolutivas hacia una implementacin de prcticas de calidad. CMM es una aplicacin de
TQM para software.
Pero es hasta 1989 que W. Humphrey, entonces Director del SEI, publica el libro
Administrando el Proceso de Software (Managing the Software Process). En esta obra
presenta un Marco de Trabajo definido por cinco Niveles de Madurez, con dos mtodos
(Valoracin del Proceso de Software y la Evaluacin de la Capacidad del Software) y un
Cuestionario de Madurez, para valuar la madurez del proceso de software.
Se involucran diferentes empresas y acadmicos relacionados con el rea de Ingeniera de
Software y fue en 1991 cuando ese Marco de Trabajo evoluciona para convertirse en el
Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), el cual, presenta un conjunto de prcticas
divididas en dieciocho reas Clave de Proceso que han demostrado acrecentar la
capacidad de los procesos de software.
Es necesario entonces poder determinar el grado de madurez de los procesos actuales e
identificar los puntos clave en donde se deber enfocar la atencin de mejora, para lograr
por una parte calidad en el software y por otra, el mejoramiento de los procesos.
CMM ES:
Una estrategia de mejora.
Una sealizacin de deficiencias dentro de una organizacin.
Una gua para poder avanzar hacia una cultura de calidad.



CMM NO ES:
Una solucin rpida (es gradual).
Un checklist que puede ser utilizado en todos los ambientes, aunque las prcticas
detalladas en el CMM sirven como gua para tomar decisiones.

ESTRUCTURA

CMM cuenta con cinco niveles de Madurez.
Niveles que son progresivos y no autnomos y que estn organizados conforme a su
importancia (Prioridad).

1. Analoga:
2. Cada Piso (Nivel de madurez).
3. Plataformas intermedias (la prxima meta).
4. Plataformas KPA (metas intermedias).
5. Escalones (Prcticas Clave).

S
emejanza de
C
MM con un
e
dificio
NIVELES DE MADUREZ
La estructura de ms alto nivel del CMM son los cinco niveles de Madurez.
Definicin de Nivel de Madurez:
Plataforma bien definida desde la cual podr obtenerse un proceso definido, administrado,
medido, controlado y efectivo de software.
Cada uno de estos niveles indicar que tan capaz es un proceso. Gracias a esto podr
determinarse, el resultado del prximo proyecto que la empresa decida realizar:




NIVELES DE MADUREZ DE LOS PROCESOS DE
SOFTWARE

NIVEL 1: INICIAL

Una empresa estar ubicada en el nivel inicial si su proceso es ad-hoc o catico. Esto
quiere decir que realmente no existe un ambiente estable en el cual se pueda desarrollar
o mantener software.
En este nivel se tendrn un nmero de entradas, seguidas por cierto proceso que
realmente no estaba documentado, ni se documenta:







Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Inicial



En este nivel lo normal es no alcanzar las metas definidas ni en tiempo, ni costo, ni
recursos planeados.
La Figura muestra otra cara de cmo se realiza el proceso dentro de las Organizaciones de
Nivel 1. Se tienen como entrada las necesidades del cliente.
Estas pasan por una transformacin no definida para dar como resultado un producto.
Ahora este producto puede o no satisfacer las necesidades del cliente y puede o no, haber
cumplido con los estimados propuestos por la Organizacin que otorga el servicio.


Nivel 1:
La capacidad es una cualidad de las personas ms no de la organizacin. Se alcanza el
propsito del proceso de manera inconsistente. No es planeado ni lleva un seguimiento.
Nota: Los objetivos de costo y del plan son normalmente sobrepasados por las
Organizaciones de Nivel 1.

NIVEL 2: REPETIBLE

Para poder dejar atrs el Nivel 1 la Organizacin debe empezar a documentar su proceso,
se empieza a guardar informacin. As pues, si una empresa cuenta con polticas que le
permitan administrar un proyecto de software y a su vez, con procedimientos para
verificar que esas polticas son implementadas, se ubicara en el nivel dos.







Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Nivel 2

Al trmino de cada caja se tiene una revisin donde se podr detectar si el proceso est
funcionando. Se puede actuar ante los problemas en cuanto se sabe de ellos. El cliente
puede saber acerca del status del proyecto al finalizar cada una de las cajas.

La capacidad del proceso de software de una Organizacin Nivel 2 tiene disciplina, ya que
el proyecto de software involucra planeacin y seguimiento; es un proceso documentado.
El proceso es estable y los xitos anteriores pueden repetirse. Pero an no se cuenta con
mtricas para servicios, solamente para productos.
Nota:
Los planes basados en desempeos anteriores son ms realistas en Organizaciones de
Nivel 2.
NIVEL 3: DEFINIDO

En el Nivel 3 ya no hay cajas negras y se cuenta, con un proceso de software estndar de
la organizacin para desarrollar o mantener el software; ste est documentado y es
implementado
a lo largo de toda la organizacin en distintos proyectos y este proceso, es la unin de
prcticas de Ingeniera de Software y de Administracin de Procesos.

La figura muestra el interior de estas cajas; como consecuencia se incrementa el nmero
de accesos, para conocer la situacin del proyecto tanto por la organizacin como por el
cliente.






Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 3.


En el Nivel 3 se agrega al proceso un enfoque Organizacional y procesos de Ingeniera:













El Nivel 3 es estndar y consistente, ya que gracias a las prcticas de Ingeniera de
Software y a las de administracin de proyectos el proceso es estable y repetible.

La capacidad se logra basndose en el entendimiento de las actividades, roles y
responsabilidades en un proceso de software bien definido. La administracin ahora
puede prepararse con anterioridad para afrontar riesgos posibles.

En este Nivel se cuenta con planes y programas de mejora aunque no necesariamente se
les da un seguimiento. La medicin no es slo de productos sino tambin de servicios.

Nota: Con procesos bien definidos el desempeo mejora en Organizaciones de Nivel 3.


NIVEL 4: ADMINISTRADO


En el Nivel 4 se hace uso de todos los datos que se han recolectado, se convierten datos
en informacin relevante para la organizacin, para as poder identificar que era lo que
estaba mal.
Este nivel podra llamarse "cuantitativo" ya que en l, cualquier decisin es respaldada por
una base cuantitativa; se mide el progreso y los problemas y mientras se aumenta la
probabilidad de ser ms precisos en los estimados, se reduce la variabilidad
(incertidumbre) del proceso.
El cliente tendr un entendimiento medible tanto de la capacidad del proceso como del
riesgo que ste implica, incluso antes de que el proyecto inicie.


En este nivel la organizacin fija metas de calidad tanto del proceso como del producto.
Existe un programa de medicin dentro de la organizacin que es aplicado a lo largo de
todos los proyectos, midiendo as la productividad y la calidad.
En la Figura se logra apreciar que no slo se toma informacin del proyecto, sino que
tambin se ingresa informacin; existe una retroalimentacin.












Todos los procesos de software son medidos.
En este nivel se forma la parte cuantitativa de la organizacin, para poder evaluar los
proyectos, los procesos y los productos.
Esto no quiere decir que en niveles anteriores no se obtuvo informacin cuantitativa.
Puede ser que s se guard este tipo de informacin, pero no es sino hasta el Nivel 4 que
se le da un significado a esta valiosa informacin.






















El Nivel 4 es cuantificable y predecible. Todo gracias a que el proceso, a la par que el
producto y servicios, es medido y opera dentro de un lmite cuantificable.
Se cumple con planes y programas de mejora. Se hace una distincin entre los procesos
principales y los de apoyo. Se pueden observar cadenas cliente-servidor a lo largo del
proceso. Como resultado se obtiene un producto de Alta Calidad.
Nota: El desempeo continua su mejora basndose en el entendimiento cuantitativo del
producto y del proceso.

NIVEL 5: OPTIMIZADO
En el Nivel 5 la organizacin se dedica a mejorar continuamente su proceso probando
nuevas maneras de construccin de software, pero siempre de una manera controlada.
Para lograr esto es necesario poder localizar tanto debilidades como fortalezas y al
analizarlas, se podr mejorar el proceso y as prevenir defectos.
Si un defecto es encontrado, entonces es revisado o sustituido, como puede observarse en
la figura 11. Los defectos son analizados con el fin de determinar sus causas.
El objetivo de esta actividad es el prevenir y evitar la recurrencia de estos defectos. Una
vez encontradas las causas es importante difundirlas para que as todos los integrantes de
la organizacin aprendan la leccin.








En el Nivel 5 los directivos son capaces de estimar y despus dar un seguimiento
cuantitativo al impacto y a la efectividad del cambio. La relacin con el cliente es ms
fuerte.
A partir de la eficiencia del proceso es posible generar reportes de costo/beneficio de
nuevas tecnologas o proponer cambios al proceso estndar de la organizacin.

Es en este Nivel 5 que se agrega una fase ms, la optimizacin del proceso y es as, como
se cierra el crculo del proceso:
















El nivel optimizado se dedica al mejoramiento continuo de su proceso (capacidad) a la par
de su madurez. Este mejoramiento se da gracias al uso o implementacin de nuevas
tecnologas o mtodos.
Se obtiene un cumplimiento total de objetivos de calidad. Los ciclos de mejora continua
son identificables. Los indicadores de desempeo competitivos son comparados contra los
mejores en su clase. Existe una relacin causal entre la mejora de calidad y el desempeo
financiero de la compaa.
Nota adicional: sera bueno destacar que alcanzar el Nivel 5, no significa que la
organizacin ya no tenga una meta superior a la cual aspirar. Es ms, si la organizacin no
persiste en su mejoramiento continuo sta podra bajar a un nivel inferior de la escala de
CMM. Por lo tanto, como moraleja: si lo ganado no se cuida, ni se trabaja, se pierde.
KPA (Key Process Areas,reas de Procesos Clave)

El CMM fue creado pensando completamente en el desarrollo y manutencin de
software. Al armar ste modelo se reunieron las prcticas de Ingeniera de software ms
exitosas. Se definieron un conjunto de reas de proceso como claves, para poder lograr un
mejoramiento en el proceso de software.
Un nivel de madurez ser obtenido si y slo si todas las KPA comprendidas por l han sido
cubiertas satisfactoriamente y para saber, si una KPA ha sido cubierta basta con que las
metas
Especificadas en ella se hayan alcanzado.
Estas KPA pueden ser distribuidas de acuerdo a tres categoras de proceso:
Gerencia, organizacional e ingeniera.
La categora que corresponde a la Gerencia se refiere a la planeacin del proyecto de
software, administracin, etc.
La Organizacional abarca temas como capacitacin e infraestructura entre otros.
Por ltimo la de Ingeniera toma temas como lo es el anlisis de requerimientos, diseo,
codificacin, pruebas, etc.
Categoras de Proceso










TEMAS PAGINAS
Introduccin..
44



Antecedentes
44



Visin General..
47



Elementos principales del SPICE.
47



Categoras de procesos..
50



Niveles de Capacidad .
51



Atributos de Proceso
53



Perfil de Proceso.
53



Ventajas y Desventajas..
55
INTRODUCCION


Para que una organizacin mejore la calidad de sus productos debe tener un mtodo
probado, consistente y fiable para evaluar el estado de sus procesos y adems, unos
medios para usar los resultados de la evaluacin como parte de un programa de mejora
coherente. El proyecto internacional SPICE, llevado a cabo por la organizacin ISO, ha
obtenido en su primera fase del proyecto un Informe Tcnico Tipo 2 (ISO 15504)1 formado
por un conjunto de documentos todos ellos bajo el ttulo general de Evaluacin del
Proceso Software.


ANTECEDENTES


En Junio de 1991 el comit ISO/IEC JTC1/SC7 aprob un estudio para que se investigara las
necesidades y requerimientos para un estndar de evaluacin de procesos software. Un
ao ms tarde, se obtuvo como conclusin que exista un consenso internacional para
dicho estndar. En Junio de 1993 arranc el proyecto SPICE con los objetivos de:

a) ayudar al proyecto de estandarizacin, en su etapa preparatoria, para desarrollar los
borradores inciales de trabajo.

b) realizar las pruebas de usuario, obteniendo datos de la experiencia que constituirn la
base de la revisin del Estndar antes de emitirlo como International Standard.

c) crear el conocimiento del mercado y evolucionar el estndar.

El proyecto SPICE ha logrado ya el primer objetivo. Se ha obtenido el Technical Report
Type 2.
El marco proporciona un enfoque estructurado de la evaluacin de los procesos software,
mediante el cual:

se anima a la auto-evaluacin;

se aborda la idoneidad de la gestin de los procesos evaluados;

tiene en cuenta el contexto en el que operan los procesos evaluados;

produce un conjunto de valores del proceso (perfil del proceso) en vez de un
resultado (valido/no valido).




Este marco es vlido para todos los dominios de aplicaciones y tamaos de organizacin.



INFORME TECNICO: Componentes y las relaciones entre ellos.

























El uso de la evaluacin del proceso en una organizacin debera estimular
principalmente a:

a) una cultura de mejora constante y al establecimiento de los mecanismos adecuados
para soportar y mantener tal cultura;

b) la ingeniera de procesos para cumplir los requisitos del negocio;

c) la optimizacin de recursos.

Como resultado se obtendrn organizaciones con alta sensibilidad hacia el cliente y hacia
los requisitos del mercado, minimizando los costes de sus productos y logrando una
satisfaccin del usuario final.
caminos para la mejora



El Informe Tcnico ha sido diseado para satisfacer a tres usuarios diferentes:
evaluadores, clientes y suministradores.


































Para evaluadores: Un marco que define todos los aspectos
para dirigir evaluaciones.
Para clientes: Un medio para determinar la capacidad
actual y potencial de los procesos
software del suministrador. Estos
obtendrn los beneficios de:

a) reducir incertidumbre para seleccionar
suministradores software, al conocer los
riesgos asociados con el contratista;

b) dotar de controles adecuados para
contener el riesgo;

c) suministrar una mtrica para elegir
entre coste estimado del proyecto y
capacidad de los suministradores que
compiten.
Para suministradores: un medio para determinar la capacidad
actual y potencial de sus propios
procesos software;
un instrumento para definir reas y
prioridades para la mejora del proceso
software;
Un marco que defina un mapa de
del proceso software.




Los beneficios principales de un enfoque estandarizado para la evaluacin del proceso
son:

1. Proporcionar un modelo para la mejora del proceso pblico y compartido;

2. Conducir a un entendimiento comn del uso de la evaluacin del proceso para la
mejora del proceso y la evaluacin de la capacidad;

3. Facilitar la evaluacin de la capacidad en un concurso abierto;

4. Realizar una revisin regular y controlada sobre la experiencia de la utilizacin;

5. Ser cambiado nicamente mediante el consenso internacional;

6. Animar la armonizacin de los esquemas existentes.


VISIN GENERAL

El marco para la evaluacin de procesos software se puede utilizar por organizaciones
implicadas en la planificacin, gestin, monitorizacin, control y mejora de la adquisicin,
suministro, desarrollo, operacin, evolucin y soporte del software.
La evaluacin del proceso examina los procesos utilizados por una organizacin para
determinar si son efectivos para conseguir sus objetivos. Los resultados de la evaluacin
se pueden utilizar para conducir las actividades de mejora o para la determinacin de la
capacidad del proceso.




















Contexto para la utilizacin de la
Evaluacin del Proceso Software


La figura muestra la relacin entre evaluacin del proceso y sus dos principales contextos
para su utilizacin: la mejora del proceso y la determinacin de la capacidad del proceso.

ELEMENTOS PRINCIPALES DE SPICE

Los elementos esenciales para comprender SPICE son los siguientes:

Modelo de Referencia
Los resultados de la evaluacin del proceso se describe en un modelo de dos dimensiones:

Dimensin del proceso y Dimensin de la capacidad. Esto es lo que se denomina
arquitectura del modelo de referencia.

Dimensin del proceso: que est caracterizado por los objetivos del proceso que
constituye los elementos fundamentales a medir;

Dimensin de la capacidad del proceso: que est caracterizado por una serie de
atributos de proceso, aplicables a cualquier proceso, que representan
caractersticas necesarias para gestionar y mejorar su capacidad de realizacin.

Dimensin del proceso: El modelo de referencia agrupa los procesos en categora
de procesos. Estos procesos se corresponden con los definidos en ISO 12207
Software Life-Cycle Process. (tabla 1). La descripcin de cada proceso consta de:



una declaracin del objetivo del proceso describiendo a un alto nivel los objetivos
generales del proceso, y tambin una descripcin en trminos genricos de los
probables resultados de una implementacin efectiva del proceso; y

una o ms observaciones proporcionando mayor informacin sobre los procesos y
su relacin a los procesos definidos en ISO 12207 y a otros procesos en este
modelo de referencia.


Dimensin de la capacidad: Est formada por seis niveles de capacidad y nueve
atributos de proceso. Un nivel de capacidad est formado por uno o varios
atributos que conjuntamente proporcionan una mejora importante en la
capacidad de realizar un proceso. Los niveles proporcionan una manera racional de
progresar en la mejora de la capacidad de cualquier proceso.


El modelo de referencia por s solo no se puede usar como base para realizar evaluaciones
fiables y consistentes de la capacidad de proceso puesto que no es suficiente el nivel de
detalle. Se debe soportar con un conjunto de indicadores comprensibles del rendimiento y
capacidad del proceso (Parte 5 del Informe Tcnico).

CATEGORIAS DE PROCESOS


NIVELES DE CAPACIDAD Y ATRIBUTOS DE PROCESO


La figura 3 sintetiza la dimensin de la capacidad de proceso, indicando los atributos de
proceso (PA) de cada nivel de capacidad. A continuacin, se describe cada nivel.
























Nivel 0: Proceso Incompleto
El proceso no est implementado o no logra conseguir su objetivo. No hay atributos en
este nivel.

Nivel 1: Proceso Realizado
El propsito implementado logra su objetivo definido.
PA 1.1: Rendimiento del Proceso
El proceso emplea un conjunto de prcticas, que son iniciadas por unos productos
identificables y produce unos productos identificables, que satisfacen el propsito del
proceso.

Nivel 2: Proceso Gestionado
El proceso Realizado entrega productos con una calidad aceptable en un margen de
tiempo y necesidades de recursos definidos.
PA 2.1: Gestin del Rendimiento
La ejecucin del proceso se gestiona para producir productos en un plazo de tiempo y con
unos requisitos preestablecidos.

PA 2.2: Gestin del Producto

La ejecucin del proceso se gestiona para producir productos que se documentan y se
controlan satisfaciendo sus requisitos funcionales y no funcionales, de acuerdo con los
objetivos de calidad del producto del proceso.

Nivel 3: Proceso Establecido
El proceso Gestionado se realiza utilizando un proceso definido basado en los principios de
la ingeniera del software.
PA 3.1: Definicin del Proceso
La ejecucin del proceso utiliza una definicin de proceso basada en un proceso estndar,
que permite contribuir a los objetivos de negocio definidos en la organizacin.
PA 3.2: Recursos del Proceso
La ejecucin del proceso utiliza eficazmente recursos humanos con las habilidades
adecuadas y una infraestructura de proceso que contribuyen a los objetivos de negocio
definidos de la organizacin.

Nivel 4: Proceso Previsible
El proceso Establecido se realiza constantemente dentro de los lmites de control
definidos para lograr sus objetivos.
PA 4.1: Medicin del Proceso
La ejecucin del proceso se soporta por los objetivos y mediciones que son utilizadas para
asegurar que la implementacin del proceso contribuye a la consecucin de los objetivos.

PA 4.2: Control del Proceso
La ejecucin del proceso se controla a travs de la recopilacin y anlisis de mediciones
para controlar y corregir, donde sea necesario, el rendimiento del proceso para lograr
fiablemente los objetivos del proceso definidos.

Nivel 5: Proceso Optimizando
El proceso Previsible optimiza su rendimiento para satisfacer las necesidades de negocio
actuales y futuras y logra repetidamente satisfacer sus objetivos de negocio definidos.
PA 5.1: Cambio de Proceso
Los cambios a la definicin, gestin y rendimiento del proceso son controlados mejor para
conseguir los objetivos de negocio de la organizacin.
PA 5.2: Mejora Continua
Los cambios a los procesos se identifican y se implementan para asegurar la mejora
continua en el cumplimiento de los objetivos del negocio definidos de la organizacin.

ATRIBUTOS DEL PROCESO


Un atributo del proceso representa una caracterstica medible de cualquier proceso. Los
atributos de capacidad del proceso son los elementos bsicos del esquema de evaluacin.
Cada atributo se evala entre un rango de cuatro puntos:

N No conseguido No hay evidencia de que se consigue el atributo definido.
P Conseguido parcialmente Se ha conseguido algo el atributo definido.
L Bastante conseguido Se ha conseguido significativamente el atributo definido.
F Conseguido completamente Se ha conseguido totalmente el atributo definido.
El nivel de capacidad se derivar de los valores de los atributos de los procesos.



PERFIL DEL PROCESO


Una evaluacin SPICE se realiza con el propsito de obtener un perfil de cada uno de los
procesos (o instancias de proceso) dentro del alcance de la evaluacin. Este perfil muestra
la capacidad de la unidad organizativa para lograr el objetivo del proceso.
La evaluacin examina a un nmero de instancias de proceso con el fin de obtener los
datos necesarios para producir un perfil del proceso. Una instancia de proceso es una
implementacin particular de un proceso. Por ejemplo, para cada vez que se realiza la
prueba de un mdulo del sistema, habr una instancia de Realizar Prueba de Unidad. Las
instancias de proceso examinadas durante la evaluacin tiene que ser cuidadosamente
seleccionadas para asegurar que la evaluacin alcanzar su propsito y cubrir su alcance.

Se evala cada instancia de proceso examinando sus atributos, y obteniendo como
consecuencia un valor. Estos valores son decididos mediante el anlisis de los indicadores
asociados y juzgando su existencia. Las decisiones sobre la existencia de indicadores estn
basados en una objetiva evidencia, la cual es registrada para soportar y justificar los
resultados de la evaluacin.
El resultado bsico de la evaluacin es un conjunto de valores de los atributos de cada
instancia de proceso. stos se pueden combinar para producir un nivel de capacidad para
la instancia del proceso. Los valores para las distintas instancias del mismo proceso se
pueden combinar para producir un perfil del proceso como unidad.



Se realizan dos tipos de juicio durante la evaluacin de una instancia de un proceso. El
primero es para ver si el proceso se realiz, para ello se examina si las prcticas y los tipos
de productos esperados existen. Este juicio es la base del valor del atributo de
Rendimiento del Proceso, examinando si la instancia est al nivel No realizado, o a uno de
los niveles de mayor de capacidad.
El segundo juicio determina cmo de bien se gestiona ese proceso. Se examina la
existencia de diferentes prcticas y productos con objeto de realizar los juicios sobre los
diferentes atributos de capacidad. Se registran, para soportar los valores de cada atributo,
la evidencia sobre la existencia de las prcticas y de sus caractersticas y productos.
Los valores de los atributos se sitan en una escala de cuatro niveles de consecucin: no
(N), parcialmente (P), en su mayora (L), completamente (F). La instancia del proceso se da
en uno de estos valores segn el logro de cada uno de los nueve atributos. Este conjunto
formado por los nueve valores de atributos es el perfil de la instancia del proceso.


















Perfil de la Instancia del Proceso
Una vez obtenidos los valores de los atributos se puede calcular un nivel de capacidad
para la instancia del proceso. Los atributos estn asociados con los niveles de capacidad.
Para conseguir un nivel de capacidad, una instancia del proceso tiene que ser valorada
como conseguida completamente para todos los atributos asociados con los niveles
inferiores, y conseguida en su mayora o completamente por los atributos de ese nivel.
Los valores para las distintas instancias de un proceso se puede combinar para producir
los perfiles de distribucin de frecuencias para el proceso general. Para cada atributo se
puede producir un perfil de las instancias del proceso que fueron valoradas en cada uno
de los niveles de consecucin. Se puede tambin producir un nivel que muestre el nmero
(o porcentaje) de instancias del proceso en cada nivel de capacidad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

SPICE ofrece una base para una evaluacin muy detallada del estado actual del proceso de
una organizacin. Por su gran nivel de descomposicin de los procesos e indicadores,
proporciona evaluaciones objetivas y con resultados repetibles, especialmente cuando es
realizada por evaluadores entrenados y cualificados. El European Software Institute (ESI)
ya ofrece cursos para ello.

Al disminuir la subjetividad se consigue reducir discordias sobre los resultados de la
evaluacin y a adoptar actitudes positivas de los equipos hacia la evaluacin.
Por contra se requiere un gran esfuerzo para realizar las evaluaciones y por tanto un alto
coste. Las evaluaciones se pueden llevar a cabo por personal interno de tal manera que se
puedan ver reducidos estos costes. Es importante tener en cuenta que la evaluacin no
necesita abordarse a toda la organizacin, las evaluaciones SPICE se puede realizar
nicamente en aquellos procesos que sean reas de problema.

El modelo de referencia SPICE no contiene una estrategia de mejora del proceso. Esto
puede verse como positivo o negativo dependiendo de lo que se quiera.
Pero la ventaja principal es que al disponer de un estndar internacional se pueden
realizar comparaciones a nivel mundial entre evaluaciones en contextos similares.
Mejora
Satisfaccin

del


EMPRESAS CERTIFICADAS.

INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA.



El Instituto Tecnolgico de Oaxaca cuenta con el Sistema de Gestin de Calidad (SGC), certificados con la norma ISO
9001:2000.

Lo que se certifica es el PROCESO EDUCATIVO, en este caso es el SERVICIO EDUCATIVO que se maneja como el
producto que ofrece el instituto.

Para que este proceso pueda ser certificado se tienen que tener en cuenta 5 procesos que son: PROCESO ESTRATEGICO
ACADEMICO, PROCESO ESTRATEGICO DE PLANEACIN, PROCESO ESTRATEGICO DE VINCULACIN, PROCESO
ESTRATEGICO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS Y POR TULTIMO EL PROCESO ESTRATEGICO DE CALIDAD.

Mejora

Proceso Educativo.
Responsabilidad
de la Direccin
Continua





Requisitos
del cliente
Gestin de
Recursos
Medicin,
Anlisis y



del Cliente

(Alumno)
Realizacin
Entrada Salida
Producto
EXISTEN INDICADORES PARA LA CERTIFICACIN:

Entrada (Requisitos de Inscripcin y Requisitos de Reinscripcin)

Proceso Educativo (Planeacin del curso, Seguimiento de Gestin de Curso, Evaluacin
durante el proceso, Calificacin final, Visitas a empresas, Actividades extraescolares,
Servicio social, Residencia profesional, Trmino de estudios,)

Salida (Titulacin)

Proceso Est. Acadmico (personal docente calificado, ndice de Capacitacin Docente,
Promedio de calificacin Docente)

Proceso Est. Planeacin (ndice de Metas alcanzadas del PTA)

Proceso Est. Vinculacin (ndice de servicio social, ndice de participacin en actividades
artsticas, cvicas y deportivas)

Proceso Est. Admon. Recursos (ndice de mantenimiento correctivo, ndice de
mantenimiento preventivo, ndice de Requisicin, Personal administrativo capacitado,
ndice de capacitacin administrativa)

Proceso Est. Calidad (Conformidad con aprendizaje, ndice de calidad del sistema.)





Neoris Obtiene la Certificacin CMM
nivel 3 en Argentina
Esta es la segunda certificacin que obtiene la empresa,
habiendo recibido la primera certificacin con el mismo
nivel en Mxico
Miami Florida, 19 de julio de 2004 Neoris, la cuarta empresa ms grande de consultora
de TI y la quinta empresa en desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamrica,
recibi su segunda certificacin CMM en la regin latinoamericana al obtener el nivel 3 del
SEI CMM versin 1.1 para la mxima categora de calidad de desarrollo de Software en
Argentina. Esta certificacin es otorgada por el Software Engineer Institute (SEI) de la
Universidad de Carnegie Mellon de los EE.UU.
La certificacin, avala la madurez de una empresa para producir software de calidad, lo
cual le abre las puertas para ingresar a los exigentes mercados internacionales
permitiendo incrementar las oportunidades de negocio.
El ao pasado Neoris adquiri esta misma certificacin en Mxico, logrando beneficios
tanto para la organizacin como para sus clientes. El programa de mejora de Neoris se
inici con la implementacin y certificacin de la Norma ISO 9000 seguida de la
certificacin CMM nivel 3 en Mxico y ahora con esta nueva certificacin CMM nivel 3 en
Argentina.
El haber logrado esta certificacin es de gran importancia para nosotros en Neoris, ya
que en la actualidad las grandes compaas al comprar desarrollo y mantenimiento de
software, exigen certificacin CMM a sus proveedores.
Nuestros profesionales no solamente cuentan con estudios formales en el rea sino que
tambin han puesto en prctica los mtodos, procedimientos y herramientas que la
ingeniera de software y la tecnologa que est al alcance de nuestros clientes, seal
Martin Hecker, CEO de Neoris.
Paralelamente con la obtencin del la certificacin CMM nivel 3, Neoris tiene elaborado el
plan de accin que buscar alcanzar el nivel 4 de CMM-I para el ao 2005 y
posteriormente el nivel 5 en el ao 2006 en ambos pases.
La certificacin CMM en dos de los mercados clave de la regin otorga el respaldo y la
credibilidad que los clientes demandan en el desarrollo de proyectos. A partir de estas
certificaciones CMM Neoris intensifica la conquista de mercados con mayores niveles de
exigencia.
Esta certificacin, nos abre las puertas para la exportacin de software, adems de poder
brindar a nuestros clientes actuales la seguridad de contar con procesos que permitirn
acceder a costos ms bajos, ya que todos ellos han sido optimizados, aadi Hecker

VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN PARA NEORIS
Permite mantener una forma de trabajo consistente con los objetivos de la organizacin.
Mejora el posicionamiento en el mercado; da mayor reconocimiento y diferenciacin
con respecto a la competencia.
Ampla las oportunidades en mercados internacionales que tienen altos niveles de
exigencia.
Aumenta el nivel de eficiencia en los procesos, lo cual genera ahorros y asegura un mejor
control de costos y tiempos (un altsimo porcentaje de proyectos en la industria del
software exceden los costos y tiempos planificados porque no existen procesos y prcticas
definidas e implementadas rigurosamente).
Define y documenta los procesos, lo que permite mejorarlos continuamente.
Transmite al cliente un mismo estndar de servicio, lo cual es de vital importancia para
una empresa global.
Disminuye el re-trabajo y previene fallas en el diseo de software.
ACERCA DE NEORIS
Neoris es la cuarta empresa ms grande de consultora de TI y la quinta empresa en
desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamrica. En EE.UU, Neoris ha reforzado su
estrategia al ofrecer integracin de sistemas, desarrollo de aplicaciones a la medida,
consultora en TI y despliegue de software. Como facilitador digital, Neoris transforma la
manera en la que las compaas realizan sus negocios al usar tecnologa digital para
obtener ganancias. Los clientes de Neoris incluyen Lockheed Martrin, GlaxoSmithkline,
OfficeMax, PEMEX, Cisco, Petrozuata, Luchetti y Versin.
Neoris es una empresa con capital privado que tiene sus oficinas centrales en Miami,
Florida y cuenta con ms de 1,000 empleados en los EE.UU., Europa y Latinoamrica.
QUIMICAS





COMPAA LUGAR
EMPRESA
CERTIFICADORA
NORMA

CELANESE MEXICANA

BUREAU VERITAS

ISO 9002

CENTRO QUMICO, SA SGS

ISO 9002

CIBA GEIGY MEXICANA,

BUREAU VERITAS

ISO 9002
PLANTAS TOLUCA, PUEBLA,
CRYOINFRA ALTAMIRA Y REAS CALMECAC
CORPORATIVAS

ISO 9002

CHEMICAL

PRODUCTS

CORP.
D.F. ABS
DE MXICO

ISO 9002

DOW QUMICA MEXICANA SGS

ISO 9002

GIST-BROCADES INDUSTRIAL
PHARMACEUTICS MEXICANA

SGS

ISO 9002

INDUSTRIA QUMICA DEL ITSMO

BUREAU VERITAS

ISO 9002

INDUSTRIAL QUMICA DE
MXICO PLANTA MORELIA

SGS

ISO 9002

INDUSTRIAL QUMICA DE
MXICO PLANTA SAN LUIS

SGS

ISO 9002



LABORATORO LITO COLOR BUREAU VERITAS ISO 9002

LABORATOROS BIOQUIMEX BUREAU VERITAS ISO 9002

LABORATOROS GRIFFITH DE
MXICO
SGS

ISO

9001


LABORATOROS LIOMONT MEX DNV ISO 9001

LAVOISIER QUMICA DEL AGUA CALMECAC ISO 9001

PCR (PLANTAS) SALAMANCA, GTO. Y D.F. BVQI ISO 9001

PEMEX PETROQUMICA
(GERENCIA DE LOGSTICA)
JALAPA,

VER.

SGS

ISO

9002


PEMEX REFINACIN TERMINAL
DE ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCIN MRIDA

PEMEX REFINACIN TERMINAL
DE ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCIN PROGRESO
YUCATAN

PEMEX REFINACIN TERMINAL
DE ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCIN VERACRUZ

PEMEX REFINACIN UNIDAD DE
ADMINISTRACIN
SGS ISO 9002




SGS ISO 9002




SGS ISO 9002


SGS ISO 9002





PETRLEOS MEXICANOS
REFINERA MIGUEL HIDALGO
SGS

ISO

9002


PETROQUMICA CAMARGO SGS ISO 9002

PETROQUMICA CANGREJERA SGS ISO 9002

PETROQUMICA
COSOLEACAQUE
SGS

ISO

9002


PETROQUMICA ESCOLIN SGS ISO 9002

PETROQUMICA MORELOS SGS ISO 9002

PETROQUMICA PAJARITOS SGS ISO 9002

PETROQUMICA PENNWALT SGS ISO 9002

PETROQUMICA TULA SGS ISO 9002

PHARMACIA & UPJOHN SGS ISO 9002

PRAXAIR MXICO
COATZACOALCOS
SGS

ISO

9002


PRAXAIR MXICO PLANTA
GUADALAJARA
GUADALAJARA, JAL. SGS ISO 9002







PRAXAIR MXICO PLANTA
SANTO DOMINGO
SGS

ISO

9002


PRODUCTOS ROCHE DNV ISO 9002

QB QUMICOS DE MXICO SGS ISO 9002

QUIMIC SGS ISO 9002

QUMICA AMTEX BUREAU VERITAS ISO 9002

QUMICA APOLLO MEX DNV ISO 9002

QUMICA ECOTEC NAUCALPAN TV ISO 9002

COMPAA LUGAR
EMPRESA
CERTIFICADORA
NORMA

AGIP DE MXICO

ZAPOPAN, JAL. AENOR

ISO 9001

CROLLS MEXICANA PUEBLA, PUE. IMNC

ISO 9002

FABRICANTES
ELECTRODOMSTICOS
(FADSA CELAYA)

CELAYA, GTO. IMNC

ISO 9002


FABRICANTES
ELECTRODOMSTICOS
APODACA, NL IMNC ISO 9002
(FADSA MONTERREY)

FABRICAS DEL NOROESTE HERMOSILLO, SON. ABS ISO 9002

FABRICAS MONTERREY
(PLANTA ENSENADA)
SGS

ISO

9002


FABRICAS MONTERREY
(PLANTA MONTERREY)
SGS

ISO

9002


HOUSEHOLD PRODUCT
LIMITED DE MXICO
QUERETARO,

QRO.

UL

ISO

9002


LEISER (ESTUFAS SAN LUIS
POTOS)
SAN LUIS POTOS, S.L.P.

QMI

ISO

9002


MABE COMPONENTES
(PRODUCTOS TROQUELADOS QUERETARO, QRO. QMI ISO 9002
Y DE ALAMBRE)

MABE ESTUFAS SAN LUIS /
LEISER
SAN LUIS POTOS, S.L.P.

QMI

ISO

9002


MABE MXICO D.F. QMI ISO 9002

MABE MXICO (PLANTA
LAVADORAS DE SALTILLO)
SALTILLO,

COAH.

ANCE

/

AENOR

ISO

9001

SOURDILLON DE MXICO
APASCO

EL

GRANDE,




MABE MXICO (PLANTA
LAVADORAS MONTERREY)
GUADALUPE,

N.L.

ANCE

/

AENOR

ISO

9002


MABE MXICO
(REFRIGERADORES QUERETARO, QRO. UL ISO 9002
QUERETARO)

MABE MXICO (TECNOLOGA
Y DESARROLLO)
QUERETARO,

QRO.

IMNC

ISO

9001


MABE SANYO COMPRESSORS SAN LUIS POTOS, S.L.P. AENOR ISO 9002

MABE TECNOLOGA Y
DESARROLLO
QUERETARO,

QRO.

QMI

ISO

9001


PHILIPS MEXICANA (DAP) SGS ISO 9002

GTO.
IMNC

ISO

9002


SUSPENSIONES RASSINI PIEDRAS NEGRAS, COAH. ABS
ISO

9002

/

QS

9000

TEKA MEXICANA SAN LUIS POTOS, S.L.P. ABS ISO 9001

VITROMATIC COMERCIAL
(CETEC)
APODACA,

N.L.

IMNC

ISO

9001


WHIRPOOL DE REYNOSA REYNOSA, TAMPS. UL ISO 9002



Servicios

COMPAA
LUGAR
CERTIFICADORA
NORMA


ACCIONES Y VALORES DE
MXICO (CASA DE BOLSA)
D.F.

IMNC

ISO

9002


ACCOR SERVICIOS
EMPRESARIALES
BUREAU

VERITAS

ISO

9002


ADUANA DE
AGUASCALIENTES
AGUASCALIENTES,

AGS.

CALMECAC

ISO

9002


AEROSERVICIOS
ESPECIALIZADOS
MEX

DNV

ISO

9002


AIR FRANCE CARGO MXICO,
ADUANA DEL AEROPUERTO AEROPUERTO, D.F. SGS ISO 9002
INT. CD. DE MXICO

ALCATEL INDETEL CUAUTITLAN IZCALLI BVQI ISO 9001

ALTOS HORNOS DE MXICO,
SA DE CV (SERVICIOS MONCLOVA, COAH. SGS ISO 9002
AUXILIARES A PRODUCCIN)

ASARI D.F. IMNC ISO 9001

ASEGURADORA HIDALGO D.F. CALMECAC ISO 9002

ASEGURAMIENTO
D.F.

IMNC

ISO

9002



TECNOLGICO DE CALIDAD

ASOCIACION DE
INDUSTRIALES DE MESA DE



TIJUANA, B.C. PJR ISO 9002
OTAY

AUTO CONVOY MEXICANO PUEBLA, PUE. CALMECAC ISO 9002

AUTOBUSES DE ORIENTE D.F. CALMECAC ISO 9000

AUTOENSAMBLE Y LOGSTICA ARTEAGA, COAH. IMNC
ISO

9002

/

QS

9000

AUTOENSAMBLE Y LOGSTICA SILAO, GTO. IMNC
ISO

9002

/

QS

9000

BARWILL AGENCIES SGS ISO 9002

BIOMDICA DE REFERENCIA D.F. IMNC ISO 9002

BLACK BOX DE MXICO D.F. IMNC ISO 9002

BUFETE INDUSTRIAL
CONSTRUCCINES
SGS

ISO

9001


BUFETE INDUSTRIAL DISEO
& PROYECTOS
SGS

ISO

9001


BURO DE CRDITO DUN &
BRADSTREET
D.F.

AENOR

ISO

9002


BURO DE CRDITO
D.F.

AENOR

ISO

9002



TRASUNIN DE MXICO

C.F.E. CENTRAL
HIDROELCTRICA ING.



CALMECAC ISO 9002
FERNANDO HIRIART
BALDERRAMA

C.F.E. C.H. VALENTN
GMEZ FARIAS
GUADALAJARA,JAL.

TV

ISO

14001


CMARA MEXICANA DE LA
INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIN, CALMECAC ISO 9002
DELEGACIN
COATZACOALCOS, VERACRUZ

CMARA NACIONAL DE
EMPRESAS DE CONSULTORA
D.F.

IMNC

ISO

9002


CMARA NACIONAL DE LA
INDUSTRIA DE
TRANSFORMACIN, CALMECAC ISO 9002
DELEGACIN
AGUASCALIENTES

CMARA NACIONAL DE LA
INDUSTRIA DEL VESTIDO
D.F.

IMNC

ISO

9002


CANAMEX CUAUTLANCINGO, PUE. UL ISO 9001

CARTOM D.F. IQS ISO 9001

CASA DE BOLSA BBV
PROBURSA
MXICO, D.F. CALMECAC ISO 9002


SGS

ISO 9002 / ISO





CASA DE MONEDA DE MXICO D.F. QMI ISO 9001

CEDECE / SERVICIO ESTATAL
DE EMPLEO DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES, AGS CALMECAC ISO 9002
AGUASCALIENTES

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA
VERDE
CALMECAC

ISO

14001


CENTRAL NUCLEAR LAGUNA
VERDE GERENCIA DE
CENTRALES
NUCLEOELCTRICAS

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA
VERDE GERENCIA DE
CENTRALES
NUCLEOELCTRICAS

CENTRAL TERMOELCTRICA
SALAMAYUCA
ALTO LUCERO, VER. CALMECAC ISO 9001




MUNICIPIO DE ALTO
LUCERO, VERACRUZ
CALMECAC

ISO

9001



CARR. PANAMERICANA,
CHIH.
IMNC

ISO

9002


CENTRAL TERMOELCTRICA
CARBN II
NAVA,

COAH.

IMNC

ISO

9002


CENTRAL TERMOELCTRICA
CARBN II
NAVA,

COAH.

SGS

ISO

14001


CENTRAL TERMOELCTRICA
14001
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS DE LA WEB



1. Bernd, Dutoit Allen H.. Ingeniera de Software Orientada a objetos, Prenyice
Hall/Pearson Educacin, Mxico, 2002
2. Conte, S. D., Dunsmore H. E., Shen V. Y. Software Engineering Metrics and
Models, Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. USA, 1986
3. Cuevas Rasgado, Alma Delia. La Evaluacin de los Productos de Software
Asistida por el Sistema MECA. Mxico, 2003.
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13. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/es
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14. http://www.iso9000.com.mx/iso2000.html


15. Materia: Ingeniera de Software asesor: MC Sandra Dinora Orantes
Jimnez Centro de Investigacin en Computacin Instituto Politcnico
Nacional