COMO APLICAR EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) A INDUSTRIAS

Proceso continuo para obtener sustanciales e!oras en la re"ucci#n "el porcenta!e "e
para"as$ e!ora en la cali"a" "el pro"ucto % "isinuci#n "e los &astos innecesarios "e
anteniiento por 'alta "e in'oraci#n
Empresa: un ingenioso artificio para obtener ganancia individual sin responsabilidad individual.
Ambrose Bierce
() Intro"ucci#n
La aparicin de fallos y averas en los componentes de una instalacin industrial trae consigo la
disminucin de los beneficios que pudieran derivarse del proceso productivo en cuestin. Aquellas
averas que dan lugar a la indisponibilidad del proceso provocan una merma de ingresos y,
asimismo, originan un incremento de los costes de produccin, ya que, como mnimo, habr que
reparar o sustituir el equipo averiado y, en el peor de los casos, debern pagarse unas importantes
indemni!aciones por los posibles da"os ocasionados a terceros.
En los tiempos actuales, caracteri!ados por un creciente grado de competencia en la totalidad de
los mercados que provoca la erosin de los mrgenes comerciales, el aseguramiento de la
capacidad productiva se configura como un factor fundamental para el mantenimiento o me#ora de
la rentabilidad asociada a una instalacin o proceso industrial.
En este conte$to, la confiabilidad o seguridad de funcionamiento de una instalacin industrial,
visin integrada de los conceptos de fiabilidad %capacidad para funcionar continuamente durante un
determinado perodo de tiempo&, mantenibilidad %capacidad para ser mantenido preventiva y
correctivamente&, disponibilidad %capacidad para funcionar en un instante determinado& y seguridad
%capacidad para operar sin producir da"o&, constituye el ndice bsico de medida del
aseguramiento de su capacidad productiva.
'i los conceptos anteriormente mencionados se #erarqui!an en t(rminos de la influencia de unos en
otros, se puede afirmar que el mantenimiento, en sus variantes de preventivo y correctivo, influye
sobremanera en el resto de los elementos de la confiabilidad de un dispositivo. )e ah el notable
auge que, en los *ltimos a"os, est teniendo su optimi!acin en la mayora de las organi!aciones
industriales.
En lo que sigue, se presentarn los aspectos ms significativos de la metodologa +,- %+otal
,roductive -aintenance&, considerada como una herramienta muy importante a implantar en una
instalacin industrial que contribuya a la me#ora de la productividad y, por consiguiente, al
incremento de la rentabilidad de los procesos implicados y del valor de los activos invertidos.
1
)) Resuen
Escog este tema para reali!ar mi traba#o debido a que considero de una importancia crtica el
hecho de gerenciar el mantenimiento en instalaciones industriales. .ormalmente en las industrias
se presta mucha atencin secciones que se encuentran emparentadas con el producto y
normalmente la seccin mantenimiento queda relegada a un plano inferior. /,or que0, muy
sencillo1 se tiene la idea errnea de que los procesos que llevan a buen puerto el procesamiento de
un producto dependen e$clusivamente de produccin.
.o hay que ser un erudito para concluir que los procesos industriales dependen ms que nada del
buen funcionamiento de los equipos afectados al mismo. 'encillamente 2las mquinas nos dan de
comer3. Ahora bien1 /4ui(n tiene la responsabilidad de hacer funcionar las mquinas de manera
ptima01 la respuesta es mantenimiento. En todas las empresas cuando empie!a un perodo se
hace una evaluacin del costo operativo que implicar que una seccin se desempe"e sin
sobresaltos. 5abra que preguntarse, /4u( presupuesto se destinar este a"o a mantenimiento0,
/6mo hicieron para calcularlo0, /4ue parmetros tomaron en cuenta0. La respuesta casi obvia
ser: 2se calcul en funcin de lo que se asign el a"o anterior, ya que anduvimos bien porque
hasta nos sobr dinero3.
'i uno preguntara, /4u( presupuesto se destinar este a"o a produccin01 la respuesta tambi(n
ser obvia: se evalu la calidad del producto, problemas que se puede tener en la logstica, las
posibles negociaciones con los proveedores, con los compradores1 etc.
Entonces, /Est bien fundamentada mi hiptesis o es que yo estoy equivocado0. 'on muy raras
las empresas que toman muy en serio la implantacin de estrategias de mantenimiento ya que
consideran a esta seccin de una importancia secundaria con respecto a otras. Este anlisis me
motiv a confeccionar el presente traba#o.
En el mismo desarrollo los fundamentos tericos del +,- en diferentes captulos, en los mismos se
encontrarn informacin bsica de los temas relevantes del +,-.
+ambi(n tuve en cuenta los factores internos que pueden generar inercia a la implantacin de una
nueva estrategia, cualquiera sea el mbito de esta1 denomin( a este captulo Resistencia al cambio
en las empresas.
7inalmente en este mi primer traba#o en un nuevo ciclo que comien!o espero reali!ar un aporte
cognoscitivo a cualquier persona que lea el mismo.
2
*) Principios +,sicos TPM
*-(). /ue es TPM0
-antenimiento ,roductivo +otal es la traduccin de +,-
8
%+otal ,roductive -aintenance&. El +,-
es el sistema #apon(s de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de
9mantenimiento preventivo9 creado en la industria de los Estados :nidos.
Asumimos el t(rmino +,- con los siguientes enfoques: la letra 2-3 representa acciones de
management y mantenimiento. Es un enfoque de reali!ar actividades de direccin y
transformacin de empresa.
La letra 2,3 est vinculada a la palabra 2productivo3 o 2productividad3 de equipos pero que se puede
asociar a un t(rmino con una visin ms amplia como 2perfeccionamiento3.
La letra 2+3 de la palabra 2total3 se interpreta como 2todas las actividades que reali!an todas las
personas que traba#an en la empresa3.
El +,- es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una ve!
implantadas ayudan a me#orar la competitividad de una organi!acin industrial o de servicios.
'e considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a trav(s de la
eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos.
El +,- permite diferenciar una organi!acin en relacin a su competencia debido al impacto en la
reduccin de los costes, me#ora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
El +,- es un sistema orientado a lograr:
cero accidentes
cero defectos
cero averas
cero perdidas
Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos
costes de produccin, alta moral en el traba#o y una imagen de empresa e$celente. .o solo deben
participar las reas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todas las
personas de todos los departamentos de la empresa. La obtencin de las 2cero p(rdidas3 se debe
lograr a trav(s de la promocin de traba#o en grupos peque"os, comprometidos y entrenados para
lograr los ob#etivos personales y de la empresa.
*-)) Ob!eti1os
Los ob#etivos que una organi!acin busca al implantar el +,- pueden tener diferentes
dimensiones:
;.<.=& >b#etivos estrat(gicos
El proceso +,- ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa,
gracias a su contribucin a la me#ora de la efectividad de los sistemas productivos, fle$ibilidad y
3
capacidad de respuesta, reduccin de costes operativos y conservacin del 2conocimiento3
industrial.
;.<.<& >b#etivos operativos
El +,- tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y
fallos, eliminar toda clase de p(rdidas, me#orar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
;.<.;& >b#etivos organi!ativos
El +,- busca fortalecer el traba#o en equipo, incremento en la moral en el traba#ador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo me#or de s, todo esto, con el propsito de hacer del
sitio de traba#o un entorno creativo, seguro, productivo y donde traba#ar sea realmente grato.
*-*) Caracter2sticas
;.;.=& Las caractersticas del +,- ms significativas son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
,articipacin amplia de todas las personas de la organi!acin.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos.
>rientado a la me#ora de la Efectividad ?lobal de las operaciones, en lugar de prestar atencin
a mantener los equipos funcionando.
@ntervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y
conservacin de los equipos y recursos fsicos.
,rocesos de mantenimiento fundamentados en la utili!acin profunda del conocimiento que el
personal posee sobre los procesos.
El modelo original +,- propuesto por el Aapan @nstitute of ,lant -aintenance %A@,-& sugiere
utili!ar pilares especficos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en
forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del
personal que interviene.
El +,- se orienta a la me#ora de dos tipos de actividades directivas:
)ireccin de operaciones de mantenimiento.
)ireccin de tecnologas de mantenimiento.
*-3) +ene'icios "el TPM
;.B.=& >rgani!ativos
-e#ora de calidad del ambiente de traba#o.
-e#or control de las operaciones.
@ncremento de la moral del empleado.
6reacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
Aprendi!a#e permanente.
4
6reacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad.
)imensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
Cedes de comunicacin eficaces.
;.B.<& 'eguridad
-e#orar las condiciones ambientales.
6ultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
@ncremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de b*squeda de
acciones correctivas.
Entender el porqu( de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.
,revencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.
;.B.;& ,roductividad
Eliminar p(rdidas que afectan la productividad de las plantas.
-e#ora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Ceduccin de los costes de mantenimiento.
-e#ora de la calidad del producto final.
-enor coste financiero por recambios.
-e#ora de la tecnologa de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
6rear capacidades competitivas desde la fbrica.
3) M4to"os % 5erraientas
3-() De'iniciones "e Traba!o
B.=.=& /4u( es una avera0
'e define como el cese de la capacidad de una entidad para reali!ar su funcin especfica. El
t(rmino entidad equivale t(rminos generales a equipo, con#unto, sistema, mquina o tem.
'e puede decir que una avera es la p(rdida de la funcin de un elemento, componente, sistema o
equipo. Esta p(rdida de la funcin puede ser total o parcial.
La p(rdida total de funciones conlleva a que el elemento no puede reali!ar todas las funciones para
las que se dise".
:na estrategia para la solucin de averas debe considerar que e$isten averas crticas que son
prioritarias eliminarlas para conseguir un resultado significativo en la me#ora del equipo.
B.=.<& Averas crnicas y espordicas en equipos industriales
B.=.<.=& Averas espordicas
Esta clase de p(rdidas, como indica su nombre, ocurren de repente y en forma no prevista. Las
caractersticas principales de estas p(rdidas son:
5
Es poco frecuente su ocurrencia.
,or lo general resultan de una causa simple.
Es relativamente fcil identificar su causa y las medidas correctivas son simples y rpidas de
aplicar.
'u aporte es importante y producen grandes desviaciones en el proceso y por este motivo
duran poco tiempo.
<.=.;.<& Averas crnicas
Este tipo de p(rdidas estn ocultas y permanecen en el tiempo. 'u efecto es relativamente ba#o,
pero al sumarlo durante todo el tiempo que permanece puede llegar a ser muy importante para los
resultados de la empresa.
Esta clase de p(rdidas se vuelven habituales para el personal de la empresa y en muchos casos
ya no se aprecian por que "hemos aprendido a vivir con ellas", por e#emplo, en una lnea de
empaque de productos de consumo sale apro$imadamente cada media hora una ca#a sin pegar
debido a una falla del equipo.
Este problema no es dramtico, pero muestra que el equipo presenta una falla sistemtica en su
funcionamiento y que es necesario investigar.
El comportamiento de cada una de estas p(rdidas se muestra en la figura =:
7i
gura =
6
B.=.;& La solucin de problemas como un instrumento de aprendi!a#e organi!acional
La escuela del aprendi!a#e e$perimental reconoce que el conocimiento es creado a trav(s de la
transformacin de la e$periencia.
:n traba#o en campo de anlisis y solucin de problemas de un equipo permite me#orar las
habilidades de las personas y la comprensin que acompa"a esa e$periencia. -ientras que el
aprendi!a#e operativo en ve! de resolver un problema se dirige hacia nuevas formas de hacer las
cosas, el conceptual hace hincapi( en nuevos modos de pensar sobre las cosas.
3-)) M4to"os "e cali"a" para eliinar a1er2as
B.<.=& 46 'tory o Cuta de 6alidad
El modelo de anlisis procedente del campo de la calidad, es reconocido como 46 'tory, historia
de calidad o ruta de la calidad.
Este tipo de t(cnicas han sido ampliamente utili!adas en las empresas, especialmente en aquellas
situaciones donde se presentan problemas de defectos, p(rdidas de producto final por
incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en procesos productivos.
Esta metodologa es potente para la reduccin drstica de las p(rdidas crnicas, especialmente
cuando estas son altas. 'in embargo, es frecuente encontrar que estos buenos resultados se
deben a la eliminacin de las p(rdidas espordicas, p(rdidas estas que no son habituales pero que
pueden tener un alto impacto en un cierto tiempo, manteni(ndose sin resolver las p(rdidas
crnicas.
6on las metodologas de calidad es posible lograr una disminucin de hasta un ochenta por ciento
las p(rdidas crnicas1 sin embargo, cuando se pretende reducir el veinte por ciento restante, es
necesario recurrir a las t(cnicas especiali!adas de mantenimiento.
El enfoque de calidad emplea como principio fundamental la estratificacin de informacin a trav(s
de la construccin del )iagrama de ,areto
=
para identificar los factores de mayor aporte. El plan de
me#ora se reali!a sobre la base de eliminar los factores prioritarios identificados a trav(s de la
prctica del principio de ,areto. Los factores que permanecen o de menor aporte, se consideran
como poco crticos y en algunas oportunidades se descuidan debido a su poca importancia.
El diagnstico de problemas en el modelo de calidad se reali!a a trav(s del conocido diagrama de
6ausa y Efecto
<
o espina de pescado. Este diagrama permite recoger en un solo grfico y
clasificados por categoras los posibles factores causales de la avera. Este tipo de t(cnica es
valiosa por su simplicidad, ya que requiere de una tormenta de ideas dirigida hacia las categoras
del diagrama: factor humano, equipos, materias primas y m(todo de traba#o. La dificultad puede
consistir en poder identificar en el diagrama los factores ms significativos o de mayor aporte al
problema. ,ara obtener una conclusin del diagrama de causa y efecto se requiere de gran
e$periencia y conocimiento profundo del equipo.
6uando se pretende llegar a los niveles mnimos de p(rdida, el diagrama de causa y efecto no es
lo suficientemente potente debido a que quedan algunas posibles causas 2triviales3 sin solucin.
,ara su eliminacin se debe acudir a metodologas complementarias nacidas en el +,- como son
7
el m(todo ,-
;
y la t(cnica ,orqu(D,orqu(
B
para identificar y estudiar la mayor cantidad de causas
races que pueden producir la avera que se estudia.
proceso de implantacin de acuerdo al plan.
3-*) Estrate&ia "e e!ora con 4to"os "e anteniiento
B.;.=& )iagnstico del problema D +(cnicas: ,orqu(D,orqu( y m(todo ,-
La estrategia de +,- para el diagnstico de averas se inicia con la utili!acin de la t(cnica
,orqu(D,orqu(. Esta t(cnica permite reducir en forma dramtica la repeticin de las averas, pero
no la elimina en forma definitiva. ,or este motivo es necesario emplear a continuacin el m(todo
,- para lograr eliminar de ra! la mayor cantidad de factores causales y alcan!ar altos niveles de
confiabilidad en los equipos.
6uando un equipo se encuentra bien mantenido y presenta una avera, se puede reali!ar su
diagnstico aplicando un anlisis ,-. ,ero si el equipo se encuentra deteriorado y sus condiciones
bsicas estn descuidadas, se considera que es ms apropiado iniciar un estudio con la t(cnica
,orqu(D,orqu(, antes de aplicar un anlisis ,-. Eer figura <
(1) Ver Apndice 1, (2) Ver Apndice 2, (3) Ver Apndice 3, (4) Ver Apndice 4
7igura < D Estrategias de -antenimiento ,roductivo +otal
8
6) Mo"elo TPM
6-() TPM coo un sistea
El +,- es un modelo completo de direccin industrial. .o se trata de acciones simples de limpie!a,
gestionar automticamente la informacin de mantenimiento o aplicar una serie de t(cnicas de
anlisis de problemas. El +,- es una estructura de management indstrial que involucra sistemas
de direccin, cultura de empresa, arquitectura organi!ativa y direccin del talento humano.
,resentar el +,- en forma sint(tica, pero completa no es una tarea fcil, ya que del modelo
#apon(s y el material escrito por estos e$pertos no emerge una visin global. 'e pretende en este
captulo presentar el +,- como un sistema e introducir sus componentes.
La visin global del +,- que hemos considerado est representado en la figura ;:
9
7igura ; D 'istema +,-
Este modelo incluye los siguientes cuatro subsistemas:
1) ,remisas de base: Las premisas de base son los cimientos organi!ativos sobre
los que se construye el sistema +,-.
2) ?estin del conocimiento: hace referencia al proceso necesario para crear una
fbrica inteligente en donde el aprendi!a#e permanente y el empleo del conocimiento sea el centro
de la cultura de la organi!acin y fuente de capacidades competitivas de la empresa.
3) ,rocesos fundamentales o 2pilares3: los procesos fundamentales del +,-
constituyen las actividades operativas que se deben reali!ar para lograr las me#oras esperadas.
Estos procesos se deben desarrollar en forma ordenada, siguiendo una metodologa que asegure
el logro de beneficios. Es en este punto donde el A@,- ha traba#ado durante d(cadas para
perfeccionar el modelo de implantacin. Las caractersticas fundamentales de la metodologa A@,-
es la utili!acin de pasos muy bien estudiados y el proceso de evaluacin empleado para certificar
la aplicacin correcta de cada paso.
4) )ireccin por polticas: debe ser el motivo que impulsa el desarrollo del +,-.
'e trata de un sistema de management que involucra a toda la organi!acin a pensar y actuar en
la direccin del propsito estrat(gico tra!ado por la alta direccin de la compa"a.
6-(-() Preisas "e base
Las premisas de base son los cimientos sobre los que se debe construir el sistema +,-. Estos
incluyen los siguientes elementos:
Ealores y principios
,ropsito estrat(gico
Cesponsabilidad recproca
F.=.=.=& Los valores y principios
'on aquellas creencias profundas que el individuo considera importante. Los valores son
permanentes y moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de la persona. Estos valores
determinan las prioridades conque la empresa decide sus acciones.
F.=.=.<& ,ropsito estrat(gico
'on ambiciones a las que aspira la organi!acin. El propsito estrat(gico tiene presente la visin
de como debe ser la posicin de lidera!go deseada de la empresa y establece criterios que la
organi!acin utili!ar para establecer el camino y las pautas de su progreso.
El propsito estrat(gico es un reto que la direccin promueve dentro de la
organi!acin para generar espritu de 2esfuer!o3 dirigido.
10
6-)) 7esti#n "e conociiento en anteniiento
La gestin del conocimiento pretende que la empresa desarrolle una alta capacidad de adaptacin
y de institucionali!ar el cambio. 5ace que la empresa descubra o identifique sus fuer!as o
capacidades internas para desarrollarlas a medida que las condiciones del entorno cambian.
Cecientemente las organi!aciones industriales y de servicios se han venido preocupando por el
proceso de creacin, conservacin, distribucin y utili!acin del conocimiento como una forma de
lograr transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada ve! ms
comple#os. En el actual ambiente dinmico, los movimientos tecnolgicos, polticos y cambios en
las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre. )entro de este escenario,
numerosas empresas estn construyendo capacidades de aprendi!a#e y creacin de conocimiento
en toda la empresa.
El +,- se apoya fuertemente en el proceso de aprendi!a#e dentro de las fbricas, cada uno de los
procesos fundamentales cuenta con mecanismos para conservar el conocimiento y de aprendi!a#e.
Las etapas bsicas del +,- se apoyan en el registro y conservacin de la e$periencia adquirida
por los traba#adores en el cuidado y conservacin de los equipos. 6ada reparacin e inspeccin de
un equipo se constituye en un proceso de generacin de conocimiento. 'in embargo, es frecuente
en las empresas industriales observar que este conocimiento se pierde por la falta de registros de
informacin. En otras empresas el 9dato9 e$iste pero este no genera informacin por falta de
interpretacin. 'i no e$iste informacin, no e$istir la posibilidad de generarse conocimiento. El
+,- requiere reali!ar un plan de formacin y de obtencin de conocimiento. El +,- aporta
metodologa para aprender a partir de los anlisis de averas y fallos.
Las ense"an!as de cada evento se conservan y transfieren a los dems integrantes de la fbrica
evitando su repeticin en el futuro, siendo este uno de los mecanismos de un correcto
mantenimiento planificado.
F.<.=& Empleo del conocimiento en mantenimiento
El conocimiento en mantenimiento debe ser la pr$ima frontera o desafo de los #efes y directores
de mantenimiento en las empresas. )ebido al avance en la tecnologa de los equipos, las
empresas requieren un mayor nivel de formacin del personal t(cnico y directivo. En la figura B se
aprecia un grfico cualitativo del empleo del conocimiento en mantenimiento en donde el e#e de las
ordenadas representa la informacin, mientras que el de las abscisas el tiempo.
11
7igura B
El vaco de conocimiento que e$iste en la funcin de mantenimiento se debe principalmente a las
siguientes causas:
.o e$iste una fuerte cultura de escribir y conservar el conocimiento.
.o se ha apreciado que una avera puede ser una fuente de conocimiento y
que se debe capitali!ar esta e$periencia mediante el registro de causas,
fenmenos y acciones tomadas.
.o se emplea la informacin para obtener conocimiento. Las estadsticas no
son entendidas como herramientas de diagnstico. ,revalece la e$periencia y la
habilidad t(cnica.
La direccin de la empresa no le da la importancia y no estimula el traba#o con
datos.
Las t(cnicas de fiabilidad y mantenibilidad pueden tener alg*n grado de
dificultad para el profesional de mantenimiento con poca prctica en estadstica
industrial.
Estos problemas deben ser resueltos por los responsables de mantenimiento y en la mayora de
los casos se requiere una sensibili!acin sobre la necesidad de traba#ar con datos y a la
importancia de estos. Es recomendable dentro de los programas de formacin t(cnica incorporar
acciones de formacin orientadas a me#orar el nivel de conocimiento en estadstica industrial de los
t(cnicos de mantenimiento. Es posible que no se requieran conocimiento profundos matemticos,
ya que los tediosos clculos se pueden reali!ar con programas especiali!ados. Lo importante es
poner en prctica los conceptos y que la toma de decisiones se haga con un fundamento de
conocimiento e$istente en los datos.
6-*) Procesos 'un"aentales TPM (Pilares)
F.;.=& /4u( son los 9pilares +,-0
Los procesos fundamentales han sido llamados por el A@,- como 9pilares9. Estos pilares sirven de
apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado. 'e implantan siguiendo una
metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el A@,- como
necesarios para el desarrollo del +,- en una organi!acin son los que se indican a continuacin.
-e#oras enfocadas o Gobetsu Gai!en
-antenimiento Autnomo o Aishu 5o!en
-antenimiento planificado o progresivo
-antenimiento de calidad o 5inshitsu 5o!en
,revencin de mantenimiento
12
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin.
F.;.<& Celacin entre pilares
Los procesos fundamentales o 9pilares9 del +,- se deben combinar durante el proceso de
implantacin. )ebe e$istir una cierta lgica para la implantacin del +,- en la empresa y esta
depender del grado de desarrollo que la compa"a posea en su funcin productiva y de
mantenimiento con relacin a cada uno de los procesos fundamentales, v(ase figura F.
7igura F
,or e#emplo, una cierta empresa proveedora del sector el(ctrico ha decido iniciar sus actividades
+,- a trav(s del -antenimiento de 6alidad %-6&, ya que la planta es nueva y la tecnologa que
posee es muy moderna.
Los equipos se han comprado recientemente, por lo tanto el grado de deterioro acumulado no es
un problema en esta planta.
:na planta antigua deber iniciar sus actividades de +,- implantando el pilar -e#oras Enfocadas
%-E& y seguramente el -antenimiento Autnomo %-A& podr contribuir tambi(n a me#orar el estado
del equipo de la planta.
En otras compa"as donde se produce suciedad y polvo, seguramente ser *til iniciar las
actividades +,- a trav(s del -A.
'in embargo, la e$periencia indica que es necesario dise"ar un ,lan -aestro %,-& donde se
combinen cada uno de los procesos fundamentales, ya que estos entre s se apoyan y los
resultados sern superiores.
Es necesario tener en cuenta que cada proceso fundamental posee una serie de pasos los cuales
se pueden combinar para la implantacin del +,- en la empresa. ,or e#emplo, en una compa"a
de comestibles en su etapa inicial de +,- ha combinado las tres primeras etapas del -A con un
fuerte traba#o en -E. ,ara el futuro ha previsto continuar sus actividades de autnomo con un plan
de me#ora del mantenimiento preventivo.
Es necesario recordar que las -E noDsolo se orientan a la eliminacin de problemas de equipo.
Estas tienen que ver con la eliminacin de toda clase de p(rdidas que afectan la ,roductividad
+otal Efectiva de los Equipos %,+EE& y Efectividad ?lobal de Equipo %E?E&, por lo tanto, este es un
proceso prioritario en el inicio de las actividades +,-. :no de los factores de ($ito para la
implantacin del +,- est en un cuidadoso dise"o de cada una de las acciones para el desarrollo
de los procesos fundamentales.
6-3) Direcci#n por pol2ticas (!oshin "anri)
,odemos pensar que la direccin por polticas %),,& es un sistema de direccin que permite
formular, desarrollar y e#ecutar los planes de la empresa con la participacin de todos los
13
integrantes de la organi!acin. La ),, se emplea para asegurar el crecimiento a largo pla!o,
prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificacin y de problemas de e#ecucin.
La ),, se reali!a en ciclos anuales y busca alcan!ar las grandes me#oras aplicando las ideas y
t(cnicas de control de calidad en el proceso de gestin de la empresa.
En igual forma como en un proceso industrial se reali!an actividades de 2control de proceso3, la
),, reali!a actividades de control de calidad en el proceso directivo, asegurando la mnima
variabilidad en el logro de los resultados de todas las personas integrantes de la organi!acin. La
),, permite coordinar las actividades de cada persona y equipo humano para el logro de los
ob#etivos en forma efectiva, en igual forma como un director de una orquesta sinfnica logra la
coordinacin de todos los artistas para que la meloda sea perfecta para el auditorio.
Este sistema de direccin permite organi!ar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el
+,-. Los aspectos clave de este sistema de direccin son:
:n proceso de planificacin e implantacin que se puede me#orar
continuamente empleando el 6iclo )eming
F
,5EA %,lanificar, 5acer, Eerificar y
Actuar&.
%F& Eer Ap(ndice F
'e orienta a aquellos sistemas que deben ser me#orados para el logro de los
ob#etivos estrat(gicos. ,or e#emplo, la eliminacin sistemtica de todo tipo de
despilfarros que se presentan en el proceso productivo.
,articipacin y coordinacin de todos los niveles y departamentos en la
planificacin, desarrollo y despliegue de los ob#etivos anuales y sus medios para
alcan!arlos.
,lanificacin y e#ecucin fundamentada en hechos.
7ormulacin de metas y planes en cascada a trav(s de toda la organi!acin
apoyndose en las verdaderas capacidades de la organi!acin. Este sistema de
compromiso funcional le da fuer!a y vitalidad a procesos +,- fundamentados en
la me#ora continua.
La ),, es un sistema que permite planificar y e#ecutar me#oras estrat(gicas del sistema
productivo.
El proceso de ),, cubre un amplio espectro de actividades: desde la identificacin de las acciones
ms adecuadas que se deben reali!ar en la empresa, hasta las formas de asegurar que esas
actividades son efectivamente implantadas. 'e puede asumir que la ),, es la infraestructura que
asegura que las actividades clave son reali!adas correctamente y en el momento correcto.
La ),, es el sistema de direccin que toma los ob#etivos estrat(gicos de la compa"a y los traduce
en actividades concretas que son e#ecutadas en los diferentes niveles y reas de la empresa. Es el
puente entre el establecimiento de propsitos y ob#etivos estrat(gicos y la accin diaria para su
logro. La ),, es el motor que impulse todo proyecto de transformacin continua de una
organi!acin. 6reemos que un proyecto +,- sin el motor de la ),, no se desarrollar con ($ito.
8) Pilares TPM
8-() Pilar (9 Me!oras En'oca"as (:obetsu :ai;en)
Las me#oras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes
reas comprometidas en el proceso productivo, con el ob#eto ma$imi!ar la efectividad global de
equipos, procesos y plantas1 todo esto a trav(s de un traba#o organi!ado en equipos
interfuncionales, empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin
de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
'e trata de desarrollar el proceso de me#ora continua similar al e$istente en los procesos de
6ontrol +otal de 6alidad aplicando procedimientos y t(cnicas de mantenimiento. 'i una
organi!acin cuenta con actividades de me#ora similares, simplemente podr incorporar dentro de
su proceso, Gai!en o me#ora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno +,-. .o deber
modificar su actual proceso de me#ora que aplica actualmente.
Las t(cnicas +,- ayudan a eliminar dramticamente las averas de los equipos. El procedimiento
seguido para reali!ar acciones de me#oras enfocadas sigue los pasos del conocido 6iclo )eming o
,5EA % ,lanificarD5acerDEerificarDActuar&.
14
El desarrollo de las actividades Gobetsu Gai!en se reali!an a trav(s de los pasos mostrados en la
figura H:

7igura H
H.=.=& ,aso = I 'eleccin del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
>b#etivos superiores de la direccin industrial.
,roblemas de calidad y entregas al cliente.
6riterios organi!ativos.
Celacin con otros procesos de me#ora continua
-e#oras significativas para construir capacidades competitivas desde la
planta.
7actores innovadores y otros.
H.=.<& ,aso < I 6rear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utili!ada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos
intervienen traba#adores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como
supervisores, operadores, personal t(cnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos,
ingeniera de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes
propsitos del +,- es la creacin de fuertes estructuras interfuncionales participativas.
6onsideramos que un alto factor en el ($ito de los proyectos de -E radica en una adecuada
gestin del traba#o de los equipos1 esto es, un buen plan de traba#o, seguimiento y control del
avance, como tambi(n, la comunicacin y respaldo motivacional por parte de la direccin superior.
15
H.=.;& ,aso ;. @dentificar la situacin actual y formular ob#etivos
En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las p(rdidas
principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la
informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las p(rdidas por
problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin
para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma
grfica y Estratificada
J
para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema.
:na ve! establecidos los temas de estudio es necesario formular ob#etivos que orienten el esfuer!o
de me#ora. Los ob#etivos deben contener los valores num(ricos que se pretenden alcan!ar con la
reali!acin del proyecto.
H.=.B& ,aso B: )iagnstico del problema
Antes de utili!ar t(cnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas
condiciones bsicas incluyen: limpie!a, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc.
+ambi(n es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica reali!ar
actividades de mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la reali!acin
de las me#oras enfocadas.
Las t(cnicas analticas utili!adas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. )ebido a su facilidad y simplicidad tienen la
posibilidad de ser utili!adas por la mayora de los traba#adores de una planta.
H.=.F& ,aso F: 7ormular plan de accin
:na ve! se han investigado y anali!ado las diferentes causas del problema, se establece un plan
de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las
posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas
necesarias para lograr los ob#etivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el
personal especialista o miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc.,
como tambi(n acciones que deben ser reali!adas por los operadores del equipo y personal de
apoyo rutinario de produccin como maquinistas, empacadores, au$iliares, etc.
H.=.H& ,aso H: @mplantar me#oras
:na ve! planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la
implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el
proyecto incluyendo el personal operador. Las me#oras no deben ser impuestas ya que si se
imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado.
6uando se pretenda me#orar los m(todos de traba#o, se debe consultar y tener en cuenta las
opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.
(#) Ver Apndice #
H.=.J& ,aso J: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una me#ora sean publicados en una cartelera o
paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la
e$periencia de los grupos de me#ora. El comit( u oficina encargada de coordinar el +,- debe
llevar un grfico o cuadro el la cual se controlen todos los proyectos, y garanti!ar que todos los
beneficios y me#oras se mantengan en el tiempo.
8-)) Pilar )9 Manteniiento Aut#noo
El -A est compuesto por un con#unto de actividades que se reali!an diariamente por todos los
traba#adores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpie!a,
intervenciones menores, cambio de herramientas y pie!as, estudiando posibles me#oras,
anali!ando y solucionando problemas del equipo y acciones que condu!can a mantener el equipo
en las me#ores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben reali!ar siguiendo
estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios
16
deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo
que opera.
Los ob#etivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendi!a#e y adquisicin de
conocimiento.
)esarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un
nuevo pensamiento sobre el traba#o.
-ediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los
estndares se evite el deterioro del equipo.
-e#orar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
6onstruir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione
sin averas y rendimiento pleno.
-e#orar la seguridad en el traba#o.
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del traba#ador.
-e#ora de la moral en el traba#o.
H.<.=& Eisin tradicional de la divisin del traba#o en plantas industriales
:na de las principales caractersticas del +,- es el involucramiento y participacin directa de la
funcin de produccin en actividades de mantenimiento. En numerosas fbricas es muy marcada la
separacin e$istente entre el personal de mantenimiento y produccin. El departamento de
mantenimiento se encarga de reparar y entregar el equipo para que la funcin productiva cumpla
con su misin e$clusiva de fabricar. Esta clase de organi!acin industrial conduce a p(rdidas de
Efectividad ?lobal de ,roduccin %E?,&, un pobre clima de traba#o, desmotivacin y frecuentes
enfrentamientos entre estas dos funciones.
La visin moderna del mantenimiento busca que e$ista un compromiso compartido entre las
diferentes funciones industriales para la me#ora de la productividad de la planta. En la medida en
que se incorpora nueva tecnologa en la construccin de los equipos productivos, los operarios de
estos equipos deben tener un nivel t(cnico mayor, ya que deben conocer en profundidad su
funcionamiento y colaborar en su mantenimiento. 'on numerosas tareas que pueden reali!arlas el
operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las unidades neumticas, verificar el
estado de tensin de cadenas, observar el buen estado de sensores y fotoc(lulas, mantener el sitio
de traba#o libre de elementos innecesarios, etc. 6on esta contribucin, el personal de
mantenimiento podr dedicar un mayor tiempo a me#orar las rutinas del mantenimiento preventivo y
reali!ar verdaderos estudios de ingeniera de mantenimiento para me#orar el funcionamiento del
equipo.
>tro problema frecuente es la categori!acin del personal de produccin y mantenimiento. En una
cierta empresa industrial es posible encontrar tantos grados de especiali!acin que se requiere la
intervencin de tres o cuatro personas para retirar un con#unto motorDbomba del lugar de
operacin. El electricista desconecta el motor, el mecnico desmonta el con#unto y un tercero lo
transporta al taller para su reparacin. En esta organi!acin, el aseo no es asumido por el operario
de la seccin, ya que este es un traba#o que debe ser reali!ado por personal con menor
e$periencia, preferiblemente del rea de aseo que depende de servicios generales. Este tipo de
situaciones hace que esta empresa no est( preparada adecuadamente para construir capacidades
competitivas en su planta. .o e$iste la posibilidad de me#orar el conocimiento sobre el
comportamiento de los equipos, ya que la funcin de limpie!a es transferida a operarios
independientes de la operacin y poco capacitados, creando riesgos, p(rdida de conocimiento e
ineficiencia.
En varias plantas productivas e$iste otro problema que tiene que ver con los 2celos3 entre el
personal de mantenimiento en relacin con el posible aprendi!a#e que pueda alcan!ar el operario.
'e ha considerado que el operario solamente debe operar el equipo y cualquier intervencin menor
debe ser reali!ada por el personal de mantenimiento. 6uando el operario de produccin pretende
acercarse y conocer un poco ms el equipo durante la intervencin del mecnico, este lo invita a
retirarse o no e$iste el inter(s de ense"arle, ya que considera que este debe ser un traba#o
e$clusivo del t(cnico en mantenimiento.
17
En una cierta planta un #oven operario le pregunta a un mecnico e$perto: 2como lograste
repararlo03, el mecnico le responde 2es...un secreto profesional...3. Este tipo de actitudes no
permiten lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. 6omo resultado final el operario no
intervendr en futuras reparaciones, este se retirar del sitio de traba#o para reali!ar actividades
personales no relacionadas con el traba#o.
>tro comportamiento que debemos corregir es el que se observa con el personal operario que no
le interesa participar en los traba#os de mantenimiento y adquirir conocimiento profundo sobre el
funcionamiento del equipamiento. 6uando la intervencin toma cierto tiempo, la supervisin asigna
el personal a otras lneas o equipos no de#ando un n*mero reducido de operarios para que
cooperen en la puesta en marcha del equipo y aprendan ms sobre la maquinaria. Este
comportamiento se ve refor!ado por la creencia e$istente que no es posible que el operario cuente
con una herramienta para reali!ar intervenciones menores. Estas solo son posibles con la
intervencin de los mecnicos.
E$isten actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los problemas a
las prcticas deficientes de los operarios y el personal de produccin a los deficientes m(todos
empleados por mantenimiento. 7inalmente, ninguna de las funciones es responsable del problema.
Estos comportamiento han llevado a que dentro de las plantas industriales no se promueva la
necesidad de que el operario pueda conocer profundamente la maquinaria. 'in este conocimiento
difcilmente podrn contribuir a identificar los problemas potenciales de los equipos. Esta situacin
se ve agravada con la falta de induccin y entrenamiento del personal cuando llega a la empresa.
En estas circunstancias el -A un pilar del +,- urgente de implantar en esta clase de empresas
para transformar radicalmente la forma de actuar de las funciones industriales. 6ada persona debe
contribuir a la reali!acin del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de
mantenimiento liviano o de cuidado bsico deben asumirse como tareas de produccin.
H.<.<& )esarrollo de traba#adores competentes en el mane#o de los equipos
6uando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos t(cnicos de planta y conoce
perfectamente el funcionamiento del equipo, este podr reali!ar algunas reparaciones menores y
corregir peque"as deficiencias de los equipos. Esta capacitacin le permitir desarrollar
habilidades para identificar rpidamente anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el
futuro se transformen en averas importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios
deben estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar la
presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. :n operario competente puede detectar
prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente. Esta debe ser la clase de operarios
que las empresas deben desarrollar a trav(s del -A.
El -A implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto: 2yo fabrico y tu
conservas el equipo3, en lugar de 2yo cuido mi equipo3. ,ara lograrlo es necesario incrementar el
conocimiento que poseen los operarios para lograr un total dominio de los equipos. Esto implica
desarrollar las siguientes capacidades en los operarios.
H.<.;& 6reacin de un lugar de traba#o grato y estimulante
El -A permite que el traba#o se realice en ambientes seguros, libres de ruido, contaminacin y con
los elementos de traba#o necesarios. El orden en el rea, la ubicacin adecuada de las
herramientas, medios de seguridad y materiales de traba#o, traen como consecuencia la
eliminacin de esfuer!os innecesarios por parte del operario, menores despla!amientos con cargas
pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensin sobre las causas
potenciales de accidentes y averas en los equipos.
El -A estimula el empleo de estndares, ho#as de verificacin y evaluaciones permanentes sobre
el estado del sitio de traba#o. Estas prcticas de traba#o crean en el personal operativo una actitud
de respeto hacia los procedimientos, ya que ellos comprenden su utilidad y la necesidad de
utili!arlos y me#orarlos. Estos beneficios son apreciados por el operario y estos deben hacer un
esfuer!o para su conservacin.
El contenido humano del -A lo convierte en una estrategia poderosa de transformacin continua
de empresa. 'irve para adaptar permanentemente a la organi!acin hacia las nuevas e$igencias
del mercado y para crear capacidades competitivas centradas en el conocimiento que las personas
poseen sobre sus procesos. >tro aspecto a destacar es la creacin de un traba#o disciplinado y
18
respetuoso de las normas y procedimientos. El +,- desarrollado por el A@,- estimula la creacin
de metodologas que sin ser infle$ible o limiten la creatividad del individuo, hacen del traba#o diario
en algo t(cnicamente bien elaborado y que se puede me#orar con la e$periencia diaria.
H.<.B& Limpie!a como medio de verificacin del funcionamiento del equipo.
La falta de limpie!a es una de las causas centrales de las averas de los equipos. La abrasin
causada por la friccin de los componentes deterioran el estado funcional de las partes de las
mquinas. 6omo consecuencia, se presentan p(rdidas de precisin y estas conducen hacia la
presencia de defectos de calidad de productos y paradas de equipos no programadas. ,or lo tanto,
cobra importancia el traba#o de mantenimiento que debe reali!ar el operario en la conservacin de
la limpie!a y aseo en el mantenimiento autnomo.
6uando se reali!an actividades de -A el operario en un principio buscar de#ar limpio el equipo y
en orden. En un segundo nivel de pensamiento, el operario se preocupa no solamente por
mantenerlo limpio, sino que tratar en identificar las causas de la suciedad, ya que esto implica un
traba#o en algunas veces tedioso y que en lo posible se debe evitar identificando la causa profunda
del polvo, contaminacin o suciedad. )e esta forma el traba#ador podr contribuir en la
identificacin de las causas de la suciedad y el mal estado del equipo. 6uando el operario 2toca3 el
equipo podr identificar otra clase de anomalas como tornillos flo#os, elementos sueltos o en mal
estado, sitios con poco lubricante, tuberas taponadas, etc. La limpie!a como inspeccin se debe
desarrollar siguiendo estndares de seguridad y empleando los medios adecuados previamente
definidos, ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y p(rdidas de tiempo innecesarias.
H.<.F& Empleo de controles visuales
:na de las formas de facilitar el traba#o de los operarios en las actividades de -A es mediante el
empleo de controles visuales y estndares de fcil comprensin. ,or e#emplo, la identificacin de
los puntos de lubricacin de equipo con cdigos de colores, facilitar al operario el empleo de las
aceiteras del mismo color, evitando la aplicacin de otro tipo de lubricante al requerido. Los
sentidos de giro de los motores, bra!os de mquinas, vlvulas, sentido de flu#o de tuberas, etc., se
deben marcar con colores de fcil visuali!acin, evitando deficientes monta#es y accidentes en el
momento de la puesta en marcha de un equipo. >tra clase de informacin visual *til para los
operarios son los estndares de traba#o, aseo y lubricacin. Estos estndares en las empresas
practicantes del +,- son elaborados en gran tama"o y ubicados muy cerca de los sitios de traba#o
para facilitar su lectura y utili!acin.
8-*) Pilar *9 Manteniiento Pro&resi1o o Plani'ica"o
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la b*squeda de beneficios
en una organi!acin industrial. El A@,- le ha dado a este pilar el nombre de -antenimiento
,lanificado %-,&. 6onsideramos que el t(rmino -, puede comunicar me#or el propsito de este
pilar, que consiste en la necesidad de avan!ar gradualmente hacia la b*squeda de la meta 2cero
averas3 para una planta industrial. Eer figura J.
19
7igura J D Celacin entre las acciones de mantenimiento y produccin para prevenir averas
H.;.=& Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las
siguientes limitaciones:
.o se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo
ms adecuado para reali!ar las acciones de mantenimiento preventivo. Los
tiempos son establecidos de acuerdo a la e$periencia, recomendaciones de
fabricante y otros criterios con poco fundamento t(cnico y sin el apoyo en datos e
informacin histrica sobre comportamiento pasado.
'e aprovecha la parada de un equipo para 2hacer todo lo necesario en la
mquina3 ya que la tenemos disponible. /'er necesario un tiempo similar de
intervencin para todos los elementos y sistemas de un equipo0, /'er esto
econmico0
'e aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin
%estadstica& de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento
20
regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento
preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de
vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo,
efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con
estndares especiali!ados para la reali!ar su traba#o t(cnico. La prctica habitual
consiste en imprimir la orden de traba#o con algunas asignaciones que no indican
el detalle del tipo de accin a reali!ar. ,or e#emplo: 9inspeccionar la cadena <KL del
e#e superior del rotor impulsor9. Este tipo de instruccin no indica qu( inspeccionar
en la cadena, el tipo de estndar a cumplir, forma, cuidados, caractersticas de
calidad, registro de informacin, seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos
necesarios para reali!ar el traba#o de inspeccin. Esta situacin se aprecia en todo
tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o
modelos de calidad avan!ados.
El traba#o de mantenimiento planificado no incluye acciones Gai!en para la
me#ora de los m(todos de traba#o. .o se incluyen acciones que permitan me#orar la
capacidad t(cnica y me#ora de la fiabilidad del traba#o de mantenimiento, como
tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad
de acciones de mantenimiento. Esta tambi(n debe ser considerada como una
actividad de mantenimiento preventivo.
H.;.<& Aportes del +,- a la me#ora de -,
El +,- posee una mayor ptica o visin de los proceso de gestin preventiva de equipos y utili!a
tres grandes estrategias:
=& Actividades para prevenir y corregir averas en equipos a trav(s de rutinas
diarias, peridicas y predictivas.
<& Actividades Gai!en orientadas a me#orar las caractersticas de los equipos.
;& Actividades Gai!en para me#orar la competencia administrativa y t(cnica de la
funcin mantenimiento.
'i se comparan las dos estrategias anteriores sugeridas dentro del +,- con las prcticas
habituales de mantenimiento planificado, observamos que e$iste una diferencia significativa en
cuanto al alcance de sus actividades.
Algunas empresas han considerado que implantar un programa informtico de gestin de
mantenimiento les conducir a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La verdad es
que se me#orarn las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la
disminucin de las averas y fallos en el equipo se lograr con acciones adicionales como:
:tili!acin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuentes.,
)aily -anagment -aintenance
J
%)--&.
:tili!acin de informacin para el establecimiento de me#ores tiempos de
mantenimiento preventivo.
@mplantar acciones Gai!en para practicar --.
@mplantar acciones de prevencin de mantenimiento.
@mplantar acciones para me#orar la competencia t(cnica de la funcin de
mantenimiento.
)esarrollo de conceptos Gai!en en los aspectos relacionados con los m(todos
de traba#o y gestin de mantenimiento.
,articipacin integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la
empresa en las acciones de mantenimiento.
'eguramente que las anteriores estrategias sugeridas por +,- se constituyen en los me#ores
aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. 'in embargo, desde el punto de vista del
desarrollo de una organi!acin, el +,- ha marcado una diferencia conceptual al lograr #ustificar y
proponer acciones concretas para eliminar las barreras e$istentes entre los departamentos de
produccin y mantenimiento en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y
21
conservacin de los equipos. 5aber logrado involucrar todas las reas de una industria para
alcan!ar los ob#etivos de productividad global, ha sido el mayor ($ito de la prctica del +,-..
H.;.;& Actividades generales del -,
En la figura K se presenta una visin general de las actividades incluidas en este pilar:
%J& Eer Ap(ndice J
7igura K
H.;.B& ,asos preliminares para implantar un modelo de -,
5emos comentado previamente sobre la necesidad de lograr que los equipos posean un
comportamiento regular desde el punto de vista estadstico para poder establecer un plan de
mantenimiento. El comportamiento de los fallos estable permite hacer que el fallo sea 2predecible3
22
y que las acciones de mantenimiento preventivo sean ms econmicas y eficaces. :n fallo es
predecible cuando obedece a causas de deterioro natural preferiblemente. 'i e$iste negligencia en
su operacin, sobrecarga, condiciones de funcionamiento deficiente, poca o ninguna limpie!a,
cualquier actividad de mantenimiento planificado no ser efica! y desde el punto de vista
econmico no se obtendr el me#or beneficio de la intervencin.
El A@,- sugiere reali!ar dos actividades previas antes de iniciar un programa de mantenimiento
planificado en un equipo para que este sea econmico y efica!.
Estas actividades son:
Etapa =. 5acer 9predecible9 el -+B7
K
7igura M
Prop#sitos
Ceducir la variabilidad de los intervalos de fallo.
Eliminar deterioro acumulado.
5acer ms predecible los tiempos potenciales en que se pueden presentar los
fallos.
Acciones
)esarrollar los pasos uno y dos de -antenimiento Autnomo.
Eliminar errores de operacin, negligencias y limitaciones del personal.
-antener condiciones bsicas de operacin.
En esta etapa se pretende eliminar en forma radical el deterioro acumulado que posee el equipo y
que interviene como causa en la p(rdida de estabilidad del -+B7. :n plan de mantenimiento
reali!ado sobre un equipo que no cuente con un -+B7 estable, es poco econmico y poco efectivo
para prevenir los problemas de fallos. 6on las acciones de esta etapa se busca que la fluctuacin
del -+B7 sea en lo posible %tericamente& debida al desgaste natural de los componentes del
equipo. Al ser estable el -+B7 el comportamiento de los fallos ser predecible y el tiempo asumido
para la intervencin planificada del equipo ser la ms pr$ima al comportamiento real futuro.
%K& Eer Ap(ndice K
23
Etapa <. @ncrementar el -+B7
7igura =N
,ropsito
Aumentar la e$pectativa de duracin del equipo.
Eliminar fallos espordicos.
Cestaurar deterioro de apariencia o e$terno.
Acciones
Eliminar los fallos debidos a debilidades de dise"o del equipo. Ceali!acin de
proyectos Gai!en para la me#ora de materiales, construccin y puesta en marcha
del equipo. Eliminar posibilidades de sobre carga de equipos me#orando los
estndares en caso de no poderse me#orar el equipo para que pueda aceptar las
nuevas e$igencias.
Eliminar fallos por accidentes. Es necesario reali!ar el entrenamiento necesario
para reparar adecuadamente el equipo, reali!ar proyectos Gai!en sobre m(todos
de intervencin. Estandari!ar m(todos de operacin e instalacin de dispositivos a
prueba de errores que eviten accidentes.
Cestaurar el deterioro. @nspeccin del estado general del equipo, deterioros
que se pueden observar con inspecciones visuales. Aplicar los dos pasos iniciales
de -A.
En esta etapa de b*squeda de eliminacin de fallos en equipos, se pretende eliminar las causas de
deterioro acelerado ya sea por causas debidas a mala operacin del equipo, debilidades del dise"o
original de este, o mala conservacin.
Las anteriores dos etapas se deben considerar como parte de las acciones de un mantenimiento
preventivo efectivo. 'iempre se debe tener en cuenta lo siguiente: cuando el mantenimiento
peridico se reali!a antes de que la duracin de la vida del equipo sea estable, los costes de
mantenimiento son mayores y el proceso no es efica!.
H.;.F& Etapas del mantenimiento progresivo.
El pilar -, sugerido por el A@,- se implanta en seis pasos. La visin general de estos pasos se
muestra en la figura ==:
24
7igura ==
H.;.F.=& ,aso =. @dentificar el punto de partida del estado de los equipos
El paso uno est relacionado con la necesidad de me#orar la informacin disponible sobre el
equipo. Esta informacin permite crear la base histrica necesaria para diagnosticar los problemas
del equipo. Algunas preguntas que nos podemos hacer para ver del grado de desarrollo son:
/+enemos la informacin necesaria sobre equipos0
/5emos identificado los criterios para calificar los equipos0
/6ontamos con una lista priori!ada de los equipos0
/'e han definido los tipos de fallos potenciales0
/,oseemos histricos de averas e intervenciones0
/6ontamos con registros sobre -+B7 para equipos y sistemas0
/,oseemos un sistema de costes de mantenimiento0
/4u( problemas tiene la funcin de mantenimiento0
/La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada0
H.;.F.<& ,aso <. Eliminar deterioro del equipamiento y me#orarlo
El paso dos busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia
de fallos similares en otros equipos id(nticos.
'e priori!a lo siguiente:
Eliminar averas en forma radical aplicando m(todos de
-e#ora continua o.
Eliminar fallos de proceso
-e#orar el mane#o de la informacin estadstica para el diagnstico de fallos y
averas.
@mplantar acciones para evitar la recurrencia de fallos.
Aplicacin del ciclo )-- %)aily -anagement -aintenance&
H.;.F.;& ,aso ;. -e#orar el sistema de informacin para la gestin
El paso tres busca que se me#ore el sistema de informacin para la gestin de mantenimiento. Es
frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informtico o me#orar el
actual. 'in embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos de sistemas de informacin de
los fallos y averas para su eliminacin, antes de implantar un sistema de gestin de mantenimiento
de equipos. .os debemos preguntar:
/El dise"o de la base de datos de mantenimiento es la adecuada0
/+enemos informacin necesaria sobre fallos, averas, causas e
intervenciones0
/El conocimiento en mantenimiento se conserva0
25
/+enemos la informacin t(cnica del equipo0
/6ontamos con un sistema de informacin que apoye la gestin de
mantenimiento0
/El sistema de gestin de mantenimiento permite controlar todos los recursos
de la funcin: pie!as, planos, recambios0
H.;.F.B& ,aso B. -e#orar el sistema de mantenimiento peridico
El paso cuatro est relacionado con el establecimiento de estndares de mantenimiento, reali!ar
un traba#o de preparacin para el mantenimiento peridico, crear flu#os de traba#o, identificar
equipos, pie!as, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de
gestin para las acciones de mantenimiento contratado.
)ise"ar estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de
mantenimiento, empleo de tablas -+B7, etc.
,reparar estndares de mantenimiento: procedimientos, actividades,
estndares, registro de informacin, etc.
?estin de informacin del mantenimiento contratado.
H.;.F.F& ,aso F. )esarrollar un sistema de mantenimiento predictivo
El paso cinco busca introducir tecnologas de mantenimiento basado en la condicin y de carcter
predictivo. 'e dise"an los flu#os de traba#o, seleccin de tecnologa, formacin y aplicacin en la
planta.
@ntroducir tecnologa para el diagnstico de equipos.
7ormacin del personal sobre esta clase de tecnologas.
,reparar diagramas de flu#o de procesos de predictivo
@dentificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las
tecnologas de predictivo.
-e#orar la tecnologa de diagnstico: automati!ar la toma informacin, teleD
transmisin y proceso va @nternet.
H.;.F.H& ,aso H. )esarrollo superior del sistema de mantenimiento
El paso seis desarrolla procesos Gai!en para la me#ora del sistema de mantenimiento peridico
establecido, desde los puntos de vista t(cnico, humano y organi!ativo.
Evaluar el progreso en el -+B7 y otros ndices.
)esarrollo de la tecnologa de @ngeniera de -antenimiento.
Evaluar econmicamente sus beneficios.
-e#orar la tecnologa estadstica y de diagnstico.
E$plorar el empleo de tecnologas emergentes:
8-3) Pilar 39 Manteniiento "e Cali"a"
Es una -E que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el
9cero defectos9 es factible. Las acciones del -6 buscan verificar y medir las condiciones 9cero
defectos9 regularmente, con el ob#eto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde
no se generen defectos de calidad.
-antenimiento de 6alidad no es...
Aplicar t(cnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
Aplicar un sistema @'> a la funcin de mantenimiento
:tili!ar t(cnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de me#ora continua a la funcin de mantenimiento
-antenimiento de 6alidad es...
Ceali!ar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que
este no genere defectos de calidad
26
,revenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para 2cero defectos3 y que estas se encuentra dentro de los
estndares t(cnicos.
>bservar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial.
Ceali!ar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto
final, reali!ar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos
elementos.
H.B.=& ,rincipios del -antenimiento de 6alidad
Los principios en que se fundamenta el -6 son:
=& 6lasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se
presentan, frecuencia y efectos.
<& Ceali!ar un anlisis ,- para identificar los factores del equipo que generan los
defectos de calidad.
;& Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo
y valorar los resultados a trav(s de un proceso de medicin.
B& Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas.
F& ,reparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares.
H.B.<& Etapas del pilar -6
El A@,- ha establecido nueve etapas para el desarrollo del -6. Estas se deben auditar y siguen
las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del conocimiento utili!ados en otros
pilares +,-.
Etapa =: @dentificacin de la situacin actual del equipo.
Etapa <: @nvestigacin de la forma como se generan los defectos.
Etapa ;: @dentificacin y anlisis de las condiciones ;- %-ateriales, -quina y
-ano de obra&.
Etapa B: Estudiar las acciones correctivas para eliminar 2fuguais3.
Etapa F: Anali!ar las condiciones del equipo para productos sin defectos y
comparar los resultados.
Etapa H: Ceali!ar acciones Gai!en o de me#ora de las condiciones ;-.
Etapa J: )efinir las condiciones y estndares de las ;-.
Etapa K: Cefor!ar el m(todo de inspeccin.
Etapa M: Ealorar los estndares utili!ados.
<) 7esti#n TPM
<-() Concepto "e pro"ucti1i"a" total e'ecti1a "e los e=uipos (PTEE)
La ,+EE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes ndices:
PTEE > AE ? E7E
AE@Apro1ecAaiento "el e=uipo- 'e trata de una medida que indica la cantidad del tiempo
calendario utili!ado por los equipos. El AE est ms relacionado con decisiones directivas sobre
uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en s del equipo. Esta medida es
sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no
se programaron para producir el =NN O del tiempo. >tro factor que afecta el aprovechamiento del
equipo es el tiempo utili!ado para reali!ar acciones planificadas de mantenimiento preventivo. El
AE se puede interpretar como un porcenta#e del tiempo calendario que ha utili!ado un equipo para
producir.
27
E7E@E'ecti1i"a" 7lobal "el E=uipo- Esta medida eval*a el rendimiento del equipo mientras est
en funcionamiento. La E?E est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y
productividad del equipo mientras est funcionando.
,ara calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
J.=.=& Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario %+6&.
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de clculo =BBN minutos o <B horas. ,ara
empresas de procesos continuos que reali!an inspeccin de planta anual, consideran el tiempo
calendario como %;HF das P <B horas&.
J.=.<& >btener el tiempo total no programado
'i una empresa traba#a *nicamente dos turnos %=H horas&, el tiempo de funcionamiento no
programado en un mes ser de <BN horas.
J.=.<.=& >btener el tiempo de paradas planificadas
'e suma el tiempo utili!ado para reali!ar acciones preventivas de mantenimiento, descansos,
reuniones programadas con operarios, reuniones de me#ora continua, etc.
J.=.<.<& 6alcular el tiempo de funcionamiento %+7&
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. 'e obtiene restando del +6, el
tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
+7Q +iempo calendario I %+iempo total no programado R +iempo de paradas planificadas&
<-)) C,lculo "el AE
'e obtiene dividiendo el +7 por el +6. Cepresenta el porcenta#e del tiempo calendario que
realmente se utili!a para producir y se e$presa en porcenta#e:
AE > (TBCTC) ? (DD
<-*) C,lculo "e la (E7E)
Este indicador muestra las p(rdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador
posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta
industrial. Est compuesto por los siguientes tres factores:
)isponibilidad: mide las p(rdidas de disponibilidad de los equipos debido a
paradas no programadas.
Eficiencia de rendimiento: -ide las p(rdidas por rendimiento causadas por el
mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento
origina determinada por el fabricante del equipo o dise"o.
Sndice de calidad: Estas p(rdidas por calidad representan el tiempo utili!ado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reDprocesar. 'i todos los
productos son perfectos, no se producen estas p(rdidas de tiempo del
funcionamiento del equipo.
El clculo de la E?E se obtiene multiplicando los anteriores tres t(rminos e$presados en
porcenta#e.
E7E > Disponibili"a" ? E'iciencia "e ren"iiento ? En"ice "e Cali"a"
Este ndice es fundamental para la evaluacin del estado general de los equipos, mquinas y
plantas industriales. 'irve como medida para observar si las acciones del +,- tienen impacto en la
me#ora de los resultados de la empresa.
<-3) .Por=ue es iportante el E7E0
La E?E es un ndice importante en el proceso de introduccin y durante el desarrollo del +,-.
Este indicador responde elsticamente a las acciones reali!adas tanto de mantenimiento
28
autnomo, como de otros pilares +,-. :na buena medida inicial de E?E ayuda a identificar las
reas crticas donde se podra iniciar una e$periencia piloto +,-. 'irve para #ustificar a la alta
direccin sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para
controlar el grado de contribucin de las me#oras logradas en la planta.
El E?E permite priori!ar entre varios proyectos de -E , aquellos ms significativos en la me#ora de
la planta. )ependiendo del tipo de p(rdida, ya sea de calidad, rendimiento o disponibilidad,
podremos priori!ar para cada equipo la incidencia de el pilar +,- para cada caso. Esto es, si un
equipo tiene p(rdidas significativas de calidad y estas afectan el E?E, ser necesario reali!ar
acciones Gai!en orientadas a eliminacin de defectos, empleando t(cnicas tradicionales de
calidad. 'i un equipo es nuevo y su E?E no es el esperado, ser necesario utili!ar acciones Gai!en
para identificar problemas de dise"o u otras acciones relacionadas con las variables de proceso.
La me#ora del equipo y las acciones de mantenimiento autnomo aportarn buenos beneficios en
aquellos equipos que llevan varios a"os en produccin.
Las cifras que componen el E?E nos ayudan a orientar el tipo de acciones +,- y la clase de
instrumentos que debemos utili!ar para el estudio de los problemas y fenmenos. El E?E sirve
para construir ndices comparativos entre plantas %benchmarTing& para equipos similares o
diferentes. En aquellas lneas de produccin comple#as puede se debe calcular el E?E para los
equipos componentes. Esta informacin ser *til para definir en el tipo de equipo en el que hay que
incidir con mayor prioridad con acciones +,-. Algunos directivos de plantas consideran que
obtener un valor global E?E para una proceso comple#o o una planta no es *til del todo, ya que
puede combinar m*ltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones +,- no se
logran apreciar adecuadamente en el E?E global. ,or este motivo, es me#or obtener un valor de
E?E por equipo, con especial atencin en aquellos que han sido seleccionados como piloto o
modelo.
Es frecuente que la informacin se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la
empresa y no se calcule el AE y E?E. Esto conduce a que cada departamento cuide sus ndices.
'in embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen
un deterioro del E?E y AE, no siendo observado por los directivos de la empresa. Eeamos un
e#emplo: una mquina con una disponibilidad de MF O, un nivel de rendimiento de MN O en relacin
con los valores de dise"o y una tasa de calidad de MF O, puede conducirnos a obtener una E?E de
K= O. 'i usted le dice a su #efe que tenemos una E?E de este valor, es posible que no lo crea, ya
que en general estar acostumbrado a escuchar valores parciales superiores a MN O.
Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los
equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es una medida
de funcionamiento del equipo. 'in embargo, en el rea de mantenimiento es frecuente desconocer
los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. 'i se llega a deteriorar este nivel, se
cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y
que nada tienen que ver con la funcin de mantenimiento. Esta falta de traba#o en equipo y con
intereses comunes, hace que sea ms difcil obtener las verdaderas fuentes de p(rdida. ,or este
motivo, si en una empresa e$iste comportamientos frecuentes como 9yo reparo el equipo y tu lo
operas9, va a ser imposible me#orar el E?E de una planta.
<-6) Plani'icaci#n "e acciones TPM
El propsito de este captulo es anali!ar e$periencias en el desarrollo de planes generales de
introduccin del +,- y otras recomendaciones importantes para la puesta en marcha de un
proyecto +,-.
La figura =< presenta las acciones a desarrollar en un plan general de mantenimiento.
29
7igura =<
F) Estrate&ias para la pro"ucti1i"a"
F-() Estrate&ia "e las 6 GsH@ Conceptos 'un"aentales
K.=.=& /,or que se llama estrategia de las cinco 2s30
'e llama estrategia de las F 2s3 porque representan acciones que son principios e$presados con
cinco palabras #aponesas que comien!an con 2s3. 6ada palabra tiene un significado importante
para la creacin de un lugar digno y seguro donde traba#ar.
Estas cinco palabras son:
6lasificar. %'eiri&
>rden. %'eiton&
Limpie!a. %'eiso&
Limpie!a Estandari!ada. %'eiTetsu&
30
)isciplina. %'hitsuTe&
Las cinco 2s3 son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Aapn y hoy
aplicado en empresas occidentales. .o es que las F 2s3 sean caractersticas e$clusivas de la
cultura #aponesa.
+odos los no #aponeses practicamos las cinco 2s3 en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. ,racticamos el 'eiri y 'eiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, e$tintores, basura, toallas, libretas,
reglas, llaves etc.
6uando nuestro entorno de traba#o est desorgani!ado y sin limpie!a perderemos la eficiencia y la
moral en el traba#o se reduce.
'on poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandari!ada las cinco
2s3 en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera
ser as, ya que en el traba#o diario las rutinas de mantener el orden y la organi!acin sirven para
me#orar la eficiencia en nuestro traba#o y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos mas de
la mitad de nuestra vida. Cealmente, si hacemos n*meros es en nuestro sitio de traba#o donde
pasamos mas horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale
la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organi!ado0
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las F 2s3 . .o se trata de una
moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo #apon(s que 2nada
tiene que ver con nuestra cultura latina3. 'implemente, es un principio bsico de me#orar nuestra
vida y hacer de nuestro sitio de traba#o un lugar donde valga la pena vivir plenamente. U si con
todo esto, adems, obtenemos me#oras en nuestra productividad y la de nuestra empresa, por que
no lo hacemos0
K.=.<& .ecesidad de la estrategia de la F 2s3
La estrategia de las F 2s3 es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y
los talleres de traba#o hacia las siguientes metas:
)ar respuesta a la necesidad de me#orar el ambiente de traba#o, eliminacin de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de p(rdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de traba#o e incremento de
la moral por el traba#o.
7acilitar crear las condiciones para aumentar la vida *til de los equipos, gracias
a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
-e#orar la estandari!acin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos
de limpie!a, lubricacin y a#uste.
5acer uso de elementos de control visual como tar#etas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo.
6onservar del sitio de traba#o mediante controles peridicos sobre las acciones
de mantenimiento de las me#oras alcan!adas con la aplicacin de las F 2s3.
Ceducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compa"a.
K.=.;& ,aradigmas que imposibilitan la implantacin de las F 2s3
En una empresa han e$istido y e$istirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las F
2s3 . La estrategia de las F 2s3 requiere de un compromiso de la direccin para promover sus
actividades, e#emplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los #efes de los sitios de
traba#o. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de sus
colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de me#ora.
La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben reali!ar los
operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.
31
'in embargo, e$isten paradigmas habituales para que las F2s3 no se desarrollen con ($ito en las
empresas los que se detallan a continuacin.
K.=.;.=& ,aradigmas de la direccin
K.=.;.=.=& ,aradigma = D Es necesario mantener los equipos sin parar
La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los
productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de traba#o es ms productivo
cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. 'e considera que la limpie!a es una
labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de esta de ayudar a
eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en e$ceso y fuentes de contaminacin.
K.=.;.=.<& ,aradigma < D Los traba#adores no cuidan el sitio... para que perder tiempo
La direccin considera que el aseo y limpie!a es un problema e$clusivo de los niveles operativos.
'i los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para me#orar los m(todos,
ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los traba#adores apreciarn los
beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las F 2s3.
K.=.;.=.;& ,aradigma ; D 5ay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
Es frecuente que el orden y la limpie!a se de#en de lado cuando hay que reali!ar un traba#o
urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario
que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las F 2s3 se deben ver como una
inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el
momento.
K.=.;=.B& ,aradigma B D 6reo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo
Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de est(tica de los equipos son
suficientes. Las F 2s3 deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que
es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que se
pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpie!a se debe considerar como una
primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta.
K.=.;=.F& D ,aradigma F D V6ontrate un traba#ador ine$perto para que realice la limpie!a...sale ms
baratoV
El traba#ador que no sabe operar un equipo y que es contratado *nicamente para reali!ar la
limpie!a, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compa"a
y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, me#orar la
informacin hacia los t(cnicos e$pertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del
operario sobre el comportamiento de los procesos.
K.=.;=.H& ,aradigma de los operarios
La aplicacin de las F' tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios.
K.=.;.=.H.=& ,aradigma = D -e pagan para traba#ar no para limpiar.
A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de traba#o. El
traba#ador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de traba#o sucio tiene sobre su propia
seguridad, la calidad de su traba#o y la productividad de la empresa.
K.=.;.=.H.<& ,aradigma <. D /Llevo =N a"os... ,orqu( debo limpiar0
El traba#ador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas
con menor e$periencia. ,or el contrario, la e$periencia le debe ayudar a comprender me#or sobre el
efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de traba#o. Los traba#adores
de produccin asumen a veces que su traba#o es hacer cosas, no organi!arlas y limpiarlas. 'in
embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los traba#adores empie!an a comprender la
importancia del orden y la limpie!a para me#orar la calidad, productividad y seguridad.
32
K.=.;.=.H.;& ,aradigma ; D .ecesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.
Esto sucede cuando al e$plicar las F 2s3 a los traba#adores, su primera reaccin ante la necesidad
de me#orar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente
comentario es 9.......#efe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto....9
Es posible que al reali!ar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre
espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios.
K.=.;.=.H.B& ,aradigma B D .o veo la necesidad de aplicar las F 2s3
,uede ser muy difcil implantar las F 2s3 en empresas que son muy eficientes o muy limpias como
en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. 'in embargo, no todo tiene que ver
con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las F 2s3 ayudan a me#orar el control visual de los
equipos, modificar guardas que no de#an ver los mecanismos internos por guardas plsticas de
seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos1 o la aplicacin de las F
2s3 en el cuidado de nuestras mesas de traba#o y escritorios...
K.=.B& )efiniciones
K.=.B.=& /4u( es 'eiri0 %'eiri I 6lasificar&
'eiri o clasificar significa eliminar del rea de traba#o todos los elementos innecesarios y que no se
requieren para reali!ar nuestra labor.
7recuentemente nos 2llenamos3 de elementos, herramientas, ca#as con productos, carros, *tiles y
elementos personales y nos cuesta traba#o pensar en la posibilidad de reali!ar el traba#o sin estos
elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta
para nuestro pr$imo traba#o. 6on este pensamiento creamos verdaderos stocTs reducidos en
proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos per#udican el control visual del
traba#o, impiden la circulacin por las reas de traba#o, inducen a cometer errores en el mane#o de
materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el traba#o.
La primera 2s3 de esta estrategia aporta m(todos y recomendaciones para evitar la presencia de
elementos innecesarios.
El 'eiri consiste en:
'eparar en el sitio de traba#o las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
6lasificar lo necesario de lo innecesario para el traba#o rutinario.
-antener lo que necesitamos y eliminar lo e$cesivo
'eparar los elementos empleados de acuerdo a su naturale!a, uso, seguridad
y frecuencia de utili!acin con el ob#eto de facilitar la agilidad en el traba#o.
>rgani!ar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan reali!ar en
el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
K.=.B.<& /4u( es 'eiton0 %'eiton I >rdenar&
'eiton consiste en organi!ar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que
se puedan encontrar con facilidad. Aplicar 'eiton en mantenimiento tiene que ver con la me#ora de
la visuali!acin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
:na ve! hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar
aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de b*squeda y
facilitar su retorno al sitio una ve! utili!ados %es el caso de la herramienta&.
'eiton permite:
)isponer de un sitio adecuado para cada elemento utili!ado en el traba#o de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
33
)isponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
)isponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpie!a.
@dentificar y marcar todos los sistemas au$iliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles.
@ncrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.
K.=.B.;& /4u( es 'eiso0 %'eiso I Limpiar&
'eiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. )esde el punto
de vista del +,-, 'eiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpie!a. 'e
identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuguais. Esta palabra #aponesa
significa defecto o problema e$istente en el sistema productivo.
La limpie!a se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad
para producir artculos de calidad. La limpie!a implica no *nicamente mantener los equipos dentro
de una est(tica agradable permanentemente. 'eiso implica un pensamiento superior a limpiar.
E$ige que realicemos un traba#o creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de ra! para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible
mantener limpio y en buen estado el rea de traba#o. 'e trata de evitar que la suciedad, el polvo, y
las limaduras se acumulen en el lugar de traba#o.
,ara aplicar 'eiso se debe...
@ntegrar la limpie!a como parte del traba#o diario.
Asumirse la limpie!a como una actividad de mantenimiento autnomo: 9la
limpie!a es inspeccin9
'e debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpie!a y
t(cnico de mantenimiento.
El traba#o de limpie!a como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.
.o se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
cualificacin.
.o se trata *nicamente de eliminar la suciedad. 'e debe elevar la accin de
limpie!a a la b*squeda de las fuentes de contaminacin con el ob#eto de eliminar
sus causas primarias
K.=.B.B& /4u( es 'eiTetsu0 %'eiTetsu I Estandari!ar&
'eiTetsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcan!ados con la aplicacin de
las tres primeras 2s3. 'i no e$iste un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
traba#o nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpie!a alcan!ada con
nuestras acciones.
'eiTetsu implica elaborar estndares de limpie!a y de inspeccin para reali!ar acciones de
autocontrol permanente, la filosofa debe ser 2nosotros debemos preparar estndares para
nosotros3. 6uando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
)esde d(cadas conocemos el principio escrito en numerosas compa"as y que se debe cumplir
cuando se finali!a un turno de traba#o: 2)e#aremos el sitio de traba#o limpio como lo encontramos3.
Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandari!acin y sin el espacio para que
podamos reali!ar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
'eiTetsu o estandari!acin pretende...
-antener el estado de limpie!a alcan!ado con las tres primeras 2s3
34
Ense"ar al operario a reali!ar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para reali!ar el traba#o
de limpie!a, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las !onas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpie!a, lubricacin y aprietes son la base del -A %Aishu
5o!en&.
K.=.B.F& /4u( es 'hitsuTe0 %'hitsuTe I )isciplina&
'hitsuTe o )isciplina significa convertir en hbito el empleo y utili!acin de los m(todos
establecidos y estandari!ados para la limpie!a en el lugar de traba#o. ,odremos obtener los
beneficios alcan!ados con las primeras 2s3 por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estndares establecidos.
Las cuatro 2s3 anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de traba#o se mantiene
la disciplina. 'u aplicacin nos garanti!a que la seguridad ser permanente, la productividad se
me#ore progresivamente y la calidad de los productos sea e$celente.
'hitsuTe implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. 'i la direccin de
la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el 6iclo )eming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la prctica del 'hitsuTe no tendra ninguna dificultad. Es el
'hitsuTe el puente entre las F 2s3 y el concepto Gai!en o de -6. Los hbitos desarrollados con la
prctica del ciclo ,5EA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de reali!ar un traba#o.
'hitsuTe implica..
El respeto de las normas y estndares establecidas para conservar el sitio de
traba#o impecable.
Ceali!ar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organi!acin.
,romover el hbito de autocontrolar o refle$ionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
6omprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el traba#ador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin.
-e#orar el respeto de su propio ser y de los dems.
K.=.B.H& Cefle$in
La metodologa e$istente en las F 2s3 ser *til para implantar con ($ito las primeras etapas de
mantenimiento autnomo. 'e debe reconocer que los pasos de autnomo, especialmente los
avan!ados cubren aspectos adicionales no considerados por las F 2s3, especialmente los
relacionados con el mantenimiento preventivo.
La aplicacin de mantenimiento autnomo en oficinas y reas administrativas se podr reali!ar
aplicando las F 2s3, ya que en estas reas no es necesario reali!ar acciones de mantenimiento
preventivo como en una fbrica.
planta de fabricacin de un producto, debido a que al ser un proceso continuo, no se podra
descartar ninguna rea.
35
F-)) Iplantaci#n "e las 6 GsH
K.<.=& 6omo implantar 'eiri D 6lasificacin
K.<.=.=& ,ropsito
El propsito del 'eiri o clasificar significa retirar de los puestos de traba#o todos los elementos que
no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina cotidianas. Los elementos
necesarios se deben mantener cerca de la 2accin3, mientras que los innecesarios se deben retirar
del sitio o eliminar.
La implantacin del 'eiri permite crear un entorno de traba#o en el que el se evitan problemas de
espacio, p(rdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa.
Al implantar 'eiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
'e me#ora el control visual de los elementos de traba#o, materiales en proceso
y producto final.
El flu#o 2suave3 de los procesos se logra gracias al control visual.
La calidad del producto se me#ora ya que los controles visuales ayudan a
prevenir los defectos.
'e me#ora el -+B7 o tiempo medio entre fallos de los equipos.
Es ms fcil identificar las reas o sitios de traba#o con riesgo potencial de
accidente laboral.
El personal de oficina puede me#orar la productividad en el uso del tiempo.
K.<.=.<& Austificacin
Al no aplicar el 'eiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan mas
accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar alg*n material y se dificulta el
traba#o.
El producto en proceso o final en e$ceso, los ca#ones y armarios que se utili!an
para guardar elementos innecesarios crean el efecto 2#aula de canario3 el cual
impide la comunicacin entre compa"eros de traba#o.
En caso de una se"al de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.
Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados
para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambi(n se ve afectado
por este motivo
Es ms difcil de mantener ba#o control el stocT que se produce por productos
defectuosos. El volumen e$istente de productos en proceso permite ocultar ms
fcilmente los stocTs innecesarios.
El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a
las p(rdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales y
productos.
K.<.=.;& @mplantacin
El primer paso en la implantacin del 'eiri consiste en la identificacin de los elementos
innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las F 2s3. En este paso se pueden emplear las
ayudas que se detallan a continuacin:
K.<.=.;.=& Lista de elementos innecesarios
La lista de elementos innecesarios se debe dise"ar y ense"ar durante la fase de preparacin. Esta
lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y
accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o
supervisor durante el tiempo en que se ha decidido reali!ar la campa"a 'eiri.
36
K.<.=.;.<& +ar#etas de color.
Este tipo de tar#etas permiten marcar o 2denunciar3 que en el sitio de traba#o e$iste algo innecesario
y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utili!an colores verde para
indicar que e$iste un problema de contaminacin, a!ul si est relacionado el elemento con
materiales de produccin, ro#a si se trata de elementos que no pertenecen al traba#o como envases
de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc.
En Aapn se utili!a frecuentemente la tar#eta ro#a para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si e$iste un elemento innecesario son
las siguientes:
/Es necesario este elemento0
/'i es necesario, es necesario en esta cantidad0
/'i es necesario, tiene que estar locali!ado aqu0
:na ve! marcados los elementos se procede a registrar cada tar#eta utili!ada en la lista de
elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente reali!ar un seguimiento sobre todos los
elementos identificados. 'i es necesario, se puede reali!ar una reunin donde se decide que hacer
con los elementos identificados, ya que en el momento de la 2campa"a3 no es posible definir que
hacer con todos los elementos innecesarios detectados.
Las tar#etas utili!adas pueden ser de diferentes tipos:
:na ficha con un n*mero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que
facilite su ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutili!ables,
ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede
saber para el n*mero correspondiente, la novedad o el problema. Eer figura
+ar#etas de colores intensos. Estas tar#etas se fabrican en papel de color
fosforescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda
como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema
2denunciado3. Estas tar#etas contienen la siguiente informacin:
.ombre del elemento innecesario
6antidad.
,orqu( creemos que es innecesario
Wrea de procedencia del elemento innecesario
,osibles causas de su permanencia en el sitio
,lan de accin sugerido para su eliminacin.
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones
planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El #efe del rea debe
preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del proceso F 2s3.
7ormato utili!ado:
37
F-)-)) Coo iplantar Seiton @ Or"en
La prctica del 'eiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Las metodologas utili!adas en 'eiton facilitan su codificacin, identificacin y marcacin de reas
para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.
)esde el punto de vista de la aplicacin del 'eiton en un equipo, esta 2s3 tiene como propsito
me#orar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos
crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado.
En las oficinas, 'eiton tiene como propsito facilitar los archivos y la b*squeda de documentos,
me#orar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la p(rdida de tiempo de acceso a la
informacin. El orden en el disco rgido de una ,6 se puede me#orar si se aplican los conceptos
'eiton al mane#o de archivos.
El no aplicar el 'eiton en el sitio de traba#o conduce a los siguientes problemas:
@ncremento del n*mero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento
para su utili!acin se incrementa.
'e puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se estn
buscando para reali!ar un traba#o. .o sabemos donde se encuentra el elemento y la
persona que conoce su ubicacin no se encuentra. Esto indica que falta una buena
identificacin de los elementos.
:n equipo sin identificar sus elementos %sentido de giro o movimiento de componentes&
puede conducir a deficientes monta#es, mal funcionamiento y errores graves al ser
operado. El tiempo de lubricacin se puede incrementar al no saber fcilmente el nivel de
aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicacin. +odo esto conduce a despilfarros de
tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocTs en proceso y de materiales de
oficina.
Errores en la manipulacin de productos. 'e alimenta la mquina con materiales
defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, p(rdida de
tiempo, crisis del personal y un efecto final de p(rdida de tiempo y dinero.
La falta de identificacin de lugares inseguros o !onas del equipo de alto riesgo puede
conducir a accidentes y p(rdida de moral en el traba#o.
K.<.<.=& @mplantacin
La implantacin del 'eiton requiere la aplicacin de m(todos simples y desarrollados por los
traba#adores. Los m(todos ms utili!ados son los que se detallan a continuacin.
K.<.<.=.=& 6ontroles visuales
:n control visual se utili!a para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:
38
'itio donde se encuentran los elementos.
7recuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben reali!ar
en un equipo o proceso de traba#o.
)nde ubicar el material en proceso, producto final y si e$iste, productos
defectuosos.
'itio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpie!a y residuos
clasificados.
'entido de giro de motores.
6one$iones el(ctricas.
'entido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
7lu#o del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
7ran#as de operacin de manmetros %estndares&.
)nde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de traba#o.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandari!acin. :n
control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o
num(rico y muy fcil de ver. La estandari!acin se transforma en grficos y estos se convierten en
controles visuales. 6uando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de
modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
K.<.<.=.<& -apa F 2s3
Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de
la planta. El -apa F 2s3 permite mostrar donde ubicar el almac(n de herramientas, elementos de
seguridad, e$tintores de fuego, duchas para los o#os, pasillos de emergencia y vas rpidas de
escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las me#ores locali!aciones de herramientas y *tiles son:
Locali!ar los elementos en el sitio de traba#o de acuerdo con su frecuencia de
uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
'i los elementos se utili!an #untos se almacenan #untos, y en la secuencia con
que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al
alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas,
para retirarlos y colocarlos con facilidad.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y *tiles que sirvan en m*ltiples
funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto.
El almacena#e basado en la funcin consiste en almacenar #untas las
herramientas que sirven funciones similares.
El almacena#e basado en productos consiste en almacenar #untas las
herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona me#or en la
produccin repetitiva.
K.<.<.=.;& -arcacin de la ubicacin.
:na ve! que se ha decidido las me#ores locali!aciones, es necesario un modo para identificar estas
locali!aciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada
elemento hay en cada sitio. ,ara esto se pueden emplear:
@ndicadores de ubicacin.
@ndicadores de cantidad.
Letreros y tar#etas.
39
.ombre de las reas de traba#o.
Locali!acin de stocTs.
Lugar de almacena#e de equipos.
,rocedimientos estndares.
)isposicin de las mquinas.
,untos de lubricacin, limpie!a y seguridad
K.<.<.=.B& ?uardas transparentes
Es posible que en equipos de produccin se puedan reali!ar modificaciones para introducir
protecciones de plstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la observacin
de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de
la limpie!a y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. .o a todas las
mquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del proceso,
restricciones de seguridad o especificaciones t(cnicas de los equipos.
Austo a estas guardas transparentes se pueden introducir me#oras al equipo como parte de la
aplicacin del 'eiton y el paso dos del -A, ya que se debe buscar la me#ora en la facilidad del
acceso del traba#ador a los lugares ms difciles para reali!ar la limpie!a de un equipo en
profundidad.
K.<.<.=.F& 6odificacin de colores
'e usa para se"alar claramente las pie!as, herramientas, cone$iones, tipos de lubricantes y sitio
donde se aplican. ,or e#emplo, la grasera de color a!ul puede servir para aplicar un tipo especial
de aceite en un punto del equipo marcado con color a!ul.
K.<.<.=.H& @dentificar los contornos
'e usan dibu#os o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una
mquina, elementos de aseo y limpie!a, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de
oficina. En ca#ones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los
elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr
rpidamente saber cual es el elemento que hace falta.
K.<.<.=.J& 6onclusin
El 'eiton es una estrategia que agudi!a el sentido de orden a trav(s de la marcacin y utili!acin
de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandari!ar acciones y evitar despilfarros de tiempo,
dinero, materiales y lo ms importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.
K.<.;& 6omo implantar 'eiso D Limpie!a
El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro
de los elementos necesarios para su reali!acin, como tambi(n del tiempo requerido para su
e#ecucin. A continuacin se detallan los pasos a seguir para la implantacin de 'eiso.
K.<.;.=& ,aso = D 6ampa"a o #ornada de limpie!a
Es muy frecuente que una empresa realice una campa"a de orden y limpie!a como un primer paso
para implantar las F 2s3. En esta #ornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el
equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpie!a no se puede considerar un 'eiso totalmente desarrollado, ya que se trata de
un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpie!a permanente. Esta #ornada de limpie!a
ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las
acciones 'eiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcan!ado el da de la #ornada inicial.
6omo evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de
implantacin seguro de las F 2s3.
Esta #ornada o campa"a crea la motivacin y sensibili!acin para iniciar el traba#o de
mantenimiento de la limpie!a y progresar a etapas superiores 'eiso.
40
K.<.;.<& ,aso < D ,lanificar el mantenimiento de la limpie!a
El encargado del rea debe asignar un contenido de traba#o de limpie!a en la planta. 'i se trata de
un equipo de gran tama"o o una lnea comple#a, ser necesario dividirla y asignar
responsabilidades por !ona a cada traba#ador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el
que se muestre la responsabilidad de cada persona.
K.<.;.;& ,aso ; D ,reparar el manual de limpie!a
Es muy *til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpie!a. Este manual debe incluir
adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utili!ar los elementos de limpie!a,
detergentes, #abones, aire, agua1 como tambi(n, la frecuencia y tiempo medio establecido para
esta labor. Las actividades de limpie!a deben incluir la @nspeccin antes del comien!o de turnos,
las actividades de limpie!a que tienen lugar durante el traba#o, y las que se hacen al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte
natural del traba#o diario.
Es frecuente en empresas que han avan!ado significativamente en el desarrollo del pilar -A
encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido
un entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpie!a debe incluir:
,ropsitos de la limpie!a.
7otografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de !onas o
partes del taller.
-apa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpie!a.
7otografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpie!a necesarios y de seguridad.
)iagrama de flu#o a seguir.
Estndares para procedimientos de limpie!a
K.<.;.B& ,aso B D ,reparar elementos para la limpie!a
Aqu aplicamos el 'eiton a los elementos de limpie!a, almacenados en lugares fciles de encontrar
y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el
punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.
K.<.;.F& ,aso F D @mplantacin de la limpie!a.
Cetirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpie!a de la
suciedad de las grietas del suelo, paredes, ca#ones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario
remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
'eiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, $ido, limaduras de
corte, arena, pintura y otras materias e$tra"as de todas las superficies. .o hay que olvidar las
ca#as de control el(ctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad,
abrir y observar el estado interior.
)urante la limpie!a es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que en un
futuro ser necesario reali!ar acciones Gai!en o de me#ora continua para su eliminacin, facilitando
las futuras limpie!as de rutina.
)ebemos insistir que la limpie!a es un evento importante para aprender del equipo e identificar a
trav(s de la inspeccin las posibles me#oras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse
el fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.
K.<.B& 6omo implantar 'eiTetsu D La limpie!a estandari!ada
'eiTetsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la prctica de las
tres primeras 2s3. Esta cuarta 2s3 est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para
conservar el lugar de traba#o en perfectas condiciones.
41
,ara mantener las condiciones de las tres primeras 2s3, cada operario debe conocer e$actamente
cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. 'i
no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de traba#o, 'eiri, 'eiton y
'eiso tendrn poco significado.
)eben darse instrucciones sobre las tres 2s3 a cada persona sobre sus responsabilidades y
acciones a cumplir en relacin con los traba#os de limpie!a y -A. Los estndares pueden ser
preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica Gai!en para que
progresivamente se vayan me#orando los tiempos de limpie!a y m(todos.
La ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
)iagrama de distribucin del traba#o de limpie!a preparado en 'eiso.
-anual de limpie!a
+abln de gestin visual donde se registra el avance de cada ' implantada.
,rograma de traba#o Gai!en para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes
de contaminacin y me#ora de m(todos de limpie!a.
El estndar de limpie!a del -A facilita el seguimiento de las acciones de limpie!a, lubricacin y
control de los elementos de a#uste y fi#acin. Estos estndares ofrecen toda la informacin
necesaria para reali!ar el traba#o. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural
de los traba#os regulares de cada da.
K.<.F& 6omo implantar 'hitsuTe I )isciplina, ,ropsito K.<.F& 6omo implantar 'hitsuTe I )isciplina, ,ropsito
La prctica del 'hitsuTe pretende lograr el hbito de respetar y utili!ar correctamente los
procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados.
:n traba#ador se disciplina as mismo para mantener 2vivas3 las F 2s3, ya que los beneficios y
venta#as son significativas. :na empresa y sus directivos estimulan su prctica, ya que trae
me#oras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestin.
En lo que se refiere a la implantacin de las F 2s3, la disciplina es importante porque sin ella, la
implantacin de las cuatro primeras 2s3 se deteriora rpidamente. 'i los beneficios de la
implantacin de las primeras cuatro 2s3 se han mostrado, debe ser algo natural asumir la
implantacin de 'hitsuTe.
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, >rden, Limpie!a y
Estandari!acin. E$iste en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra
la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.
K.<.F.=& Eisin compartida.
La teora del aprendi!a#e en las organi!aciones sugiere que para el desarrollo de una organi!acin
es fundamental que e$ista una convergencia entre la visin de una organi!acin y la de sus
empleados. ,or lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considere la necesidad de
liderar esta convergencia hacia el logro de metas comunes de prosperidad de las persona, clientes
y organi!acin. 'in esta identidad en ob#etivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega
y respeto a los estndares y buenas prcticas de traba#o.
K.<.F.<& 7ormacin.
6on las F 2s3 no se trata de ordenar en un documento por mandato. Es necesario educar e
introducir mediante el entrenamiento de 2aprender haciendo3 cada una de las F 2s3. .o se trata de
construir 2carteles3 con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibili!ar al
traba#ador. Estas t(cnicas de marTeting interno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente.
En alguna empresa fue necesario eliminar a trav(s de acciones 'eiri, los 2carteles y anuncios3 ya
que eran innecesario y haban perdido su propsito debido a la costumbre.
Estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenos en el traba#o se logran preferiblemente con
el e#emplo. .o se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su ca#a de
herramienta, si el #efe tiene descuidada su mesa de traba#o, desordenada y con muestras de
tornillos, #untas, pie!as y recambios que est pendiente de comprar.
42
K.<.F.;& +iempo para aplicar las F 2s3
Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se de#en de reali!ar
las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los traba#adores crean que
no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de la
direccin para sus esfuer!os en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de
logros.
K.<.F.B& El papel de la direccin
,ara crear las condiciones que promueven o favorecen la @mplantacin del 'hitsuTe la direccin
tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y t(cnicas de las F 2s3 y -A.
6rear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las F 2s3 y -A.
'uministrar los recursos para la implantacin de las F 2s3.
-otivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa.
,articipar en las auditorias de progresos semestrales o anuales
Aplicar las F 2s3 en su traba#o.
Ense"ar con el e#emplo para evitar el cinismo.
)emostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las F 2s3.
K.<.F.F& El papel de traba#adores
6ontinuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las F 2s3.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las F 2s3.
6olaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un
punto.
)ise"ar y respetar los estndares de conservacin del lugar de traba#o.
Ceali!ar las auditorias de rutina establecidas.
,edir al #efe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las F
2s3.
,articipar en la formulacin de planes de me#ora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y reas de traba#o.
,articipar activamente en la promocin de las F 2s3.
F-)) 6 GsH para la e!ora "e la se&uri"a"
,ara conseguir 2cero accidentes3 en una planta es necesario poner atencin a los defectos
menores y esta es la base del +,-. La filosofa implcita del +,- y de las F 2s3 consiste en 2podar
el c(sped3. Este modelo mental de actuacin pretende eliminar todo tipo de defectos o fuguais en
un proceso productivo o planta industrial. .o es posible garanti!ar la seguridad en el traba#o si no
se logran eliminar todos los peque"os problemas.
6uando cortamos el c(sped, es posible identificar las rocas ocultas que se encontraban cubiertas
por la hierba alta. Estas rocas ocultas son problemas serios que permanecen escondidos. 6uando
se aplican las F 2s3 en forma disciplinada logramos eliminar numerosas fuentes de problemas. Las
plantas que no eliminan los peque"os problemas estn ms dispuestas a sufrir las p(rdidas de la
efectividad global. Estas p(rdidas de productividad reducen el inter(s por el traba#o, se acumula la
fatiga al tratar de mantener los me#ores estndares de productividad, declina la atencin y aparece
el accidente. Los accidentes se producen por la combinacin de tres factores:
7actores personales %acciones inseguras&
7actores de direccin %deficiencia en el managment&
7actores mecnicos y de ambiente
,ara lograr un me#or resultado en la aplicacin de las F' orientadas a la seguridad es
recomendable identificar por separado los siguientes fuguais o defectos de los equipos:
43
Wreas de difcil acceso
7uentes de contaminacin
Wreas potenciales de riesgo
7allos en los equipos
)udas o preguntas sobre el funcionamiento de los equipos
Algunas empresas utili!an tar#etas ro#as o de otros colores para identificar estos problemas. 'in
embargo, creemos que las listas de traba#o ayudan a mantener ba#o control las acciones que se
deben desarrollar para eliminar los fuguais. 6ontar con listas o tar#etas especficas para marcar o
destacar las reas de riesgo potencial ayudan a fortalecer la capacidad de observacin de los
problemas potenciales de seguridad. -e!clar los problemas de seguridad con los defectos de los
equipos que no tienen que ver con la seguridad 2ocultan3 las acciones de seguridad, por este
motivo, sugerimos diferenciar las tar#etas relacionadas con temas de seguridad o salud.
M& Cetos en la transformacin de la funcin de mantenimiento M& Cetos en la transformacin de la funcin de mantenimiento
Es necesario evolucionar la concepcin del mantenimiento y proyectarlo a los nuevos escenarios
competitivos. Los directivos y t(cnicos de mantenimiento tienen delante un reto importante que
consiste en aprender un nuevo modelo de traba#o que le permita hacer frente a los nuevos desafos
futuros.
I-() Crear una cultura "e traba!o en e=uipo e in1olucrar a to"o el personal
.o es posible me#orar el funcionamiento integral de las plantas industriales si no se cuenta con la
cooperacin de todo el personal involucrado en las operaciones de la fbrica. :na de las
constantes que aparece en las nuevas organi!aciones industriales es su asociacin a un mayor
involucramiento de los traba#adores en las actividades de me#ora e innovacin. El involucramiento
del personal, darle poder de decisin y crear una organi!acin altamente eficiente, son e$presiones
en la misma direccin. El involucramiento del personal se puede estimular desde el mismo
momento en que se formulan los ob#etivos, especialmente los de me#ora. El principio fundamental
para que e$ista compromiso es la participacin.
:no de los instrumentos ms anali!ados recientemente en los estudios de management es el
poder de la conversacin y el dilogo dentro de la empresa1 los actos de conversacin y el dilogo
deben ayudar a fortalecer el compromiso con los ob#etivos de la empresa.
El +,- aporta en sus diferentes procesos fundamentales una serie de instrumentos que facilitan la
conversacin. Los tableros de gestin de informacin visual empleados dentro de los pilares
Gobetsu Gai!en y -A son muy *tiles para estimular la conversacin innovadora y creativa. Estos
tableros presentan los resultados obtenidos en la planta en forma grfica con el ob#eto de facilitar
su interpretacin y conversar sobre las acciones necesarias para me#orar las operaciones de la
planta en forma diaria.
I-)) Desarrollo "e nue1os o"elos "e anteniiento 'un"aenta"os en el conociiento-
:n nuevo modelo de direccin de mantenimiento debe poseer procesos muy slidos para
conservar el conocimiento y estimular el aprendi!a#e organi!ativo. Estos nuevos modelos deben
apoyarse en una nueva cultura de conservacin y transferencia del conocimiento. Esto implica
desarrollar sistemas para el registro de e$periencias adquiridas en las diferentes actividades que
se reali!an para el cuidado y conservacin de equipos. Las funciones del mantenimiento de rutina
o )-- utili!a metodologas donde los 2datos3 recogidos son interpretados y anali!ados,
obteniendo como producto final, acciones que permiten me#orar la eficiencia de los equipos. Las
ense"an!as de cada evento se deben conservar y transferir a los dems empleados de la fbrica,
evitando la presencia de id(nticos problemas en otras reas de la fbrica o su repeticin futura.
Este tipo de actividades ayudan a me#orar significativamente las acciones de mantenimiento
preventivo previstas.
I-*) Crear "ep#sitos "e conociiento % 'acilitar su acceso
En las empresas que han desarrollado procesos de transformacin de mantenimiento y que han
visto la necesidad de 2asegurar su conocimiento3 han creado depsitos o almacenes de
44
conocimiento. .o es suficiente gestionar la informacin para la administracin del mantenimiento.
Es necesario conservar el saber que poseen las personas sobre el comportamiento de los equipos.
:na alternativa de creacin de estos depsitos es la de observar el conocimiento como una 2cosa3
o entidad separada de las personas que lo crean y lo utili!an. El ob#etivo es el de recoger
documentos llenos de conocimiento Dcomo informes t(cnicos, estudios de fallos, artculos t(cnicos,
presentaciones, etc.D y almacenarlos donde puedan ser recuperados con facilidad para su uso.
Algunas empresas han invertido en ayudas informticas para conservar el conocimiento como
proyectos de inteligencia artificial y redes neuronales aplicadas al diagnstico de equipos
industriales. >tra forma menos estructurada de conservar el conocimiento es el empleo de bases
de datos de conversaciones, donde los participantes guardan su propia e$periencia de
intervenciones en equipos o sobre un tema t(cnico concreto. Las empresas han visto en la
tecnologa Lotus 7rameXorT la posibilidad de conservar estos conocimiento y compartirlos con el
n*mero mayor posible de personas.
I-3) Boentar el abiente propicio para los conociientos
>tro elemento a tener en cuenta en un plan de accin para transformar el rea de mantenimiento
consiste en promover un ambiente donde se estimule la creacin, transmisin y utili!acin del
conocimiento en forma efica!. Earias empresas estn inmersas en desarrollar maneras para
cambiar las normas y valores relativos al conocimiento. Algunas organi!aciones han incorporado
dentro de sus ob#etivos estrat(gicos nuevos valores relacionados con la necesidad de conservar,
registrar, compartir el conocimiento. :na ve! formulados los propsitos estrat(gicos, han procedido
a difundir los principios de gestin del conocimiento y han asignado recursos para el inicio de
algunos proyectos, siendo el de conservar el conocimiento el ms utili!ado. Algunas de las
prcticas ms habituales empleadas son: digitali!acin de planos, sistemati!acin de informacin
t(cnica, elaboracin de manuales de procedimientos, preparacin de inventarios de conocimientos,
etc. En la medida en que los individuos de una organi!acin tengan muy arraigada la cultura de no
compartir el conocimiento, cualquier programa de cambio que e$i#a romper con ella implicar
mayores dificultades si no e$iste una capacidad de desaprender los vie#os modelos e$istentes.
I-6) Apren"er e"iante el an,lisis % soluci#n "e probleas-
El aprendi!a#e se inicia con las acciones individuales y a este se le conoce como 9tcito9 creado a
trav(s del tiempo y mediante la acumulacin de las e$periencia vividas. Este conocimiento se
puede transferir a la organi!acin mediante procesos de 9sociali!acin9 para que esta se beneficie
del aporte de todos los individuos. El aprendi!a#e se define como la adquisicin de conocimientos o
habilidades. Esta definicin hace referencia a dos tipos de significados: a la adquisicin de
habilidades, que implica la capacidad fsica para producir una accin y la adquisicin de
conocimientos, que supone la capacidad de articular un entendimiento conceptual de una
e$periencia. En especial el proceso Gobetsu Gai!en del +,- le ayuda al personal a desarrollar una
mayor capacidad de anlisis, ya que posee metodologas cientficas para identificar las causas
profundas de las averas. ,or e#emplo, la aplicacin sistemtica de la t(cnica ,orqueD,orque
permite crear una nueva actitud ante los fallos de los equipos. 'e estudian y conocen las causas
profundas de los problemas y estos se confirman directamente sobre la mquina. Esta forma de
traba#o probando las hiptesis o supuestos evita la especulacin muy frecuente dentro del personal
t(cnico. Ayuda a incrementar el saber cuando se refle$iona sobre los posibles fenmenos que
produ#eron la avera y su posterior verificacin en el sitio.
(D) Iplantaci#n "el TPM9 (D) Iplantaci#n "el TPM9
:na de las claves para la puesta en marcha del +,- en forma e$itosa es que la direccin
comunique el motivo del cambio estrat(gico que se inicia en los centros productivos con tanta
claridad y en una forma que logre el inter(s en un principio y un compromiso total en todos los
niveles para llevar a cabo esta estrategia. 'e debe crear el suficiente entusiasmo para lograr que la
puesta en prctica del +,- sea una verdadera cru!ada contra todo lo que sea despilfarro en la
organi!acin. 'in embargo, no e$iste o es imposible contar con un men* de trayectorias para
implantar con ($ito la estrategia +,- en compa"as occidentales. Los pasos sugeridos por el A@,-
deben ser tomados como pautas concretas para abordar el traba#o. La iplantaci#n "el TPM en
45
epresas con car,cter latino es la enos estu"ia"a1 la me#or evidencia de lo que se debe
hacer o no se debe hacer proviene de las e$periencias reportadas y de las lecciones aprendidas
por los directivos y de las compa"as. A continuacin no pretendo presentar una lista de
verificacin, sino resumir algunos de los puntos que se deben tener en cuenta en la refle$in para
el inicio de una estrategia como +,-.
)ise"ar una organi!acin con los componentes, capacidades y recursos para llevar a cabo
la estrategia. El equipo directivo de un centro productivo forma el comit( +,-. 6ada
directivo o peque"os grupos de directivos constituyen el equipo lder de cada pilar +,-. El
ob#etivo consiste en involucrar a todos los directivos en la direccin de las acciones +,-.
La coordinacin de estos equipos la reali!a la direccin superior del centro productivo. El
segundo elemento organi!ativo es la coordinacin. .o es aconse#able asignar el proyecto a
una sola persona de la empresa, especialmente con la interpretacin de 2responsable3.
Esta figura de un dise"o organi!ativo deficiente puede conducir a dificultades en la
reali!acin de la estrategia +,-. :na tercera figura organi!ativa son los equipos de traba#o
a nivel operativo. Estos equipos son los responsables de e#ecutar numerosas acciones
+,-.
Asignar presupuestos para el desarrollo de la estrategia +,-. @mplantar +,- implica
reali!ar acciones que requieren inversiones. Es posible que la ms significativa tiene que
ver con la recuperacin del deterioro acumulado de los equipos de las instalaciones
industriales. 'i se pretende me#orar el nivel de productividad de una planta, es necesario
me#orar la gestin de los equipos, me#orar el mantenimiento preventivo y esto e$ige
inversiones que se recuperarn posteriormente con los me#ores niveles de productividad y
utili!acin de los equipos. >tro factor es la formacin t(cnica de los niveles operativos y la
me#ora de la capacidad de gestin de los mandos medios y encargados.
Establecer polticas y procedimientos que respalden la implantacin del +,-. Las acciones
+,- requieren de un sistema de gestin que estimule la me#ora continua y la
responsabilidad de los integrantes de la organi!acin por los procesos productivos. Es
necesario establecer las 2reglas del #uego3 como ob#etivos especficos, ndices de gestin,
sistemas de control de las rutinas y todo aquello que ayude a me#orar el management de
las operaciones industriales.
El modelo de control es fundamental. Es necesario implicar a toda la organi!acin en las
acciones de 2autocontrol31 un buen dise"o de sistemas de control de una estrategia +,-
debe contemplar la utili!acin de mecanismos de gestin visual, auditorias de progreso por
etapa en cada uno de los pilares y la aplicacin permanente del 6iclo )eming como
principio de las acciones de me#ora permanente.
)esarrollar sistemas de comunicacin eficaces que permitan que el personal de la
compa"a pueda reali!ar su traba#o 2alineado3 a los ob#etivos de la empresa. El +,- se
apoya en modelos de comunicacin informales como encuentros, #ornadas internas,
comunicacin visual entre otros, como medios para mantener el entusiasmo de los
traba#adores con los ob#etivos establecidos. :n buen e#emplo son las reuniones de
traba#adores en los empalmes de turnos en una fbrica para comentar logros, plan de
traba#o de acciones +,- y problemas rutinarios. El sistema de direccin conocido como
),, ser de gran ayuda para lograr una base e$celente de comunicacin funcional e
interfuncional.
6errar el ciclo de gestin con la evaluacin del desempe"o, reconocimiento y programas
de motivacin. Es necesario reconocer los logros, siguiendo los mecanismos actuales o
nuevos dise"ados especficamente para el +,-. :na buena e#ecucin de las acciones
+,- deben tener un reconocimiento por parte de la direccin y de todos los integrantes de
la empresa. Es necesario contar con un plan especfico para este punto.
6rear un ambiente de traba#o participativo y de capacidad para resolver problemas en
forma autnoma. :na cultura de 2creer en la capacidad del traba#ador3 ayudar a introducir
acciones autnomas presentes en el +,- como en el -A. Esto e$ige que la direccin
promueva la formacin permanente del traba#ador y la asignacin gradual de
responsabilidades mayores. El directivo debe me#orar su capacidad de asumir riesgo
controlado, ya que la urgencia de controlar todas las acciones, ya sea por desconfian!a o
46
estilo de gestin, imposibilita el desarrollo de nuevas capacidades latentes en el traba#ador.
>tro aspecto a tener en cuenta en los factores culturales es la necesidad de ir eliminando
progresivamente la interpretacin e$istente en las empresa de la divisin del traba#o entre
mantenimiento y produccin. El vie#o principio 2yo opero y tu reparas3 es necesario
erradicarlo de una empresa industrial. Esta es una responsabilidad de los lderes de las
diferentes reas funcionales.
E#ercer lidera!go para impulsar la puesta en prctica. La continua comunicacin personal de los
lderes con los integrantes de los equipos, la energa permanente de valorar avances, las se"ales
coherentes que se envan a los niveles operativos son fundamentales para mantener el entusiasmo
en las personas. Es necesario comprender la e$istencia de la estrategia dual un directivo: "ebe
"iri&ir$ esto es, lograr los ob#etivos de la empresa y tambi(n, "ebe li"erar o transformar la
empresa simultneamente. E$isten numerosos directivos que logran resultados cada a"o, sin
embargo, no logran renovar la capacidad competitiva de la empresa. ,ara el ($ito del +,- se
requiere una alta dosis de aplicacin de esta estrategia dual de lder y directivo
(D) Resistencia al cabio en las epresas
La mayora de las empresas que desean dar un cambio en la estructuracin industrial yYo
sistemtica, tienen grandes problemas con sus empleados1 los cuales se resisten a este cambio.
Esta resistencia conlleva a que el cambio sea lento, demorado y muchas veces con pocos
resultados.
)ecid incluir este tema en mi traba#o debido a que no es nuevo el hecho de que todo tipo de
cambio a implementar genera 2miedo3, y por sobre todas las cosas es un tema que en la actualidad
viven muchas empresas. En este momento hay muchas empresas que viven este 2problema3, y por
este motivo investigu( en libros y artculos publicados referentes a este tema. -e surgieron
preguntas como ser /por qu( el cambio genera cambio en la actitud de las personas0, /,or qu(
del recha!o0. Ua que de alg*n modo este cambio nos beneficia, nos favorece y facilita las tareas
dentro de la empresa.
(D-() Descripci#n
Las crisis, problemas de mercado y la tendencia de los precios han obligado a las empresas a
tener nuevos y me#ores enfoques en sus niveles administrativos, esto lleva a que sus directivos
busquen me#ores tecnologas que ayuden a me#orar el rendimiento de sus empleados1 todo esto
con ayuda de estrategias de calidad y me#oramiento continuo.
+odos estos esfuer!os tienen un ob#etivo com*n: implantar cambios conduciendo los negocios a un
ambiente desafiante y mercados altamente competitivos.
Las empresas buscan un me#or rendimiento por medio de consultores y asesores, los cuales
concentran su mayor atencin en las posibles fallas que (sta presenta1 luego por medio de
reuniones indican su estado, pero muchas veces concentran sus discursos en contenidos que por
momentos se tornan triviales y repetitivos, trayendo como consecuencia el desencanto de los
empleados, en los intentos por me#orar la gestin.
A partir de este momento empie!an a surgir comentarios, rumores de lo que pasa en la compa"a1
y por este motivo nos podemos dar cuenta que la ra! del problema es com*n: la visin de la
gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma %diferentes formas de ver la situacin&.
La empresa espera de sus empleados :
Entusiasmo
6olaboracin
Actitud
-otivacin
Aceptacin
6ompromiso
(D-)) Borulaci#n
El entusiasmo hace parte de este problema %Cesistencia al 6ambio&0
'e colabora para que el cambio se realice satisfactoriamente 0
La actitud que se tiene frente a este cambio es la ms adecuada0
47
La motivacin entre #efes y compa"eros dentro de la empresa se siente0
La aceptacin de los empleados contribuyen a que el cambio se realice bien0
4ue compromiso que tomaste con la empresa en este cambio 0
(D-*) Teor2as "el problea
5acia los *ltimos a"os se ha visto que las empresas quieren ser las me#ores, para ello buscan la
forma de aumentar su produccin, de ser ms competitivos, de llenar las e$pectativas del mercado,
satisfacer al cliente.
,or todas estas causas hacen me#oras en la fbrica, para obtener me#or produccin1 implantar
nuevas aplicaciones, las cuales hacen ms rpida y eficiente la informacin. ,ara que todo esto
funcione bien, buscan la asesora de consultores e$ternos, los cuales eval*an el rendimiento no
solo del personal, sino las herramientas que se utili!an.
+odo esto hace que los empleados se vuelvan 2reservados, agresivos3, ya que creen que toda esta
me#ora por la empresa va en contra de ellos.
%=&2Es como si la compa"a estuviese siendo sometida a cinco procedimientos m(dicos al mismo
tiempo3. Es anlogo a pensar: 2:na persona est a cargo del tratamiento de conductos, alguien
ms arregla el pie fracturado, otra traba#a en el hombro dislocado y otra ms se ocupa del clculo
biliar. 6ada una de las operaciones es un ($ito, pero el paciente muere de shocT3.
%=& 5ardvard Business CevieX, )ireccin e#ecutiva %El arte del equilibrio por Aeanie )aniel )ucT&.
-uchas veces las directivas tienen 2gran culpa3 de que los empleados se resistan al cambio, ya
que los anuncios que hacen de#an mucho que pensar. El presidente anuncia: 2+enemos que hacer
algunos cambios, los cuales incluyen la eliminacin de procesos que se hacen repetitivos1 para ello
necesitamos toda su colaboracin3.
Esto hace que los empleados se prevengan y corran rumores, como: 2'i van a eliminar procesos,
/4u( ocurrir con los empleados que los e#ecutan03. ,or este motivo se vuelven agresivos, reacios
a dar cualquier tipo de informacin y muchas veces descuidan sus labores por el contrario se
esmeran por hacerlas me#or.
Los empleados act*an como enemigos, ya que por salvarse de rega"os o sanciones por labores
mal hechas, le asignan la culpa a sus compa"eros, para demostrar su 2eficiencia3.
Los empleados no encuentran trato diferencial entre quienes me#oran y los que permanecen igual o
peor ante el cambio.
Es difcil efectuar reuniones cuando los integrantes no se sienten relacionados, partcipes y
responsables.
(D-3) Encuesta
'e podran hacer encuestas como la que pongo de e#emplo, para evaluar el grado de colaboracin
que tendremos de parte de los empleados.
Esta encuesta es de tipo personal, no necesita escribir su nombre1 ser completamente
confidencial.
=& /Estas a gusto con las labores que reali!as en tu cargo 0
<& /+e preocupa que las cosas que desempe"as sean cambiadas 0
;& /6onoces alg*n cambio que se est( reali!ando en la empresa 0, 6mo cul 0
B& /6rees que este cambio beneficie o favore!ca a la empresa 0
F& /6rees que tienes suficiente informacin sobre el cambio0, /+e gustara tener
ms informacin sobre el tema 0
H& /6ules crees que son los factores que influyen en el comportamiento del
empleado 0
J& /6mo te sientes con respecto a este cambio 0
K& /Estaras dispuesto a comprometerte con este cambio 0
M& /6rees que tus aportes son importantes para (l 0
=N& /6rees que se ha dado un buen tratamiento al mane#o del cambio 0
==& /4u( haras por la empresa 0
=<& /Ests motivado realmente para el cambio 0
48
REBERENCIAS
XXX.monografas.com
XXX.mantenimientomundial.com
XXX.itc.com.es
XXX.ceroaverias.com
XXX.datastream.com
XXX.tableroDdecomando.com
APJNDICE (
,rincipio de ,areto ,rincipio de ,areto
7recuentemente el personal t(cnico de mantenimiento y produccin debe enfrentase a problemas
que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El )iagrama de ,areto permite
seleccionar por orden de importancia y magnitud, la causa o problemas que se deben investigar
hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de ra!.
La mayora de los problemas son producidos por un n*mero peque"o de causas, y estas son las
que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de me#ora. A estas pocas causas que
son las responsables de la mayor parte del problema se les conoce como causas 1itales- Las
causas que no aportan en magnitud o en valor al problema, se les conoce como las causas
tri1iales.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la me#ora, no significa que se deban de#ar de
lado o descuidarlas. 'e trata de ir eliminando en forma progresiva las causas vitales. :na ve!
eliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen a transformar en vitales.
El )iagrama de ,areto es un instrumento que permite graficar por orden de importancia, el grado
de contribucin de las causas que estamos anali!ando o el con#unto de problemas que queremos
estudiar. 'e trata de clasificar los problemas yYo causas en vitales y triviales. Eer figura siguiente.
)iagrama de ,areto comparativo antes y despu(s de la me#ora
,ara construir el diagrama de ,areto se pueden seguir los siguientes pasos:
Paso (
En el primer paso se decide la clase de problema que ser investigado. 'e define el cubrimiento
del anlisis, si se reali!a a una mquina completa, una lnea o un sistema de cierto equipo. 'e
decide que datos sern necesarios y la forma de como clasificarlos. Este punto es fundamental, ya
que se pretende preparar la informacin para facilitar su estratificacin posterior.
49
Paso )
,reparar una ho#a de recogida de datos. 'i la empresa posee un programa informtico para la
gestin de los datos, se preparar un plan para reali!ar las b*squedas y la clasificacin de la
informacin que se desea. Es en este punto cuando se puede reali!ar la estratificacin de la
informacin sugerida anteriormente.
Paso *
6lasificar en orden de magnitud la informacin obtenida. 'e recomienda indicar con letras
%A,B,6,...& los temas que se han ordenado.
Paso 3
)ibu#ar dos e#es verticales %i!quierdo y derecho& y otro hori!ontal.
%=& E#e vertical.
En el e#e vertical a la i!quierda se marca una escala desde N hasta el total
acumulado.
En el e#e vertical de la derecha se marca una escala desde N hasta lNNO
%<& E#e hori!ontal.
'e divide este e#e en un n*mero de intervalos de acuerdo al n*mero de clasificaciones que se
pretende reali!ar. Es all donde se escribir el tipo de avera que se ha presentado en el equipo que
se estudia.
Paso 6
6onstruir el diagrama de barras.
Paso 8
-arcar con un punto los porcenta#es acumulados y unir comen!ando desde cero cada uno de
estos puntos con lneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. A esta curva se le
conoce como la curva de Lorent!.
Paso <
Escribir notas de informacin del diagrama como ttulo, unidades, nombre de la persona que
elabor el diagrama, perodo comprendido y n*mero total del datos.
:n diagrama de ,areto es el primer paso para eliminar las averas importantes del equipo. En todo
estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
+oda persona involucrada deber colaborar activamente
6oncentrarse en la variable que mayor impacto produ!ca en la me#ora.
Establecer una meta para la me#ora
6on la cooperacin de todos se podrn obtener e$celentes resultados. :no de los ob#etivos del
)iagrama de ,areto es el de mostrar a todas las personas las reas prioritarias en que se deben
concentrar todas las actividades y el esfuer!o del equipo.
El )iagrama de ,areto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y suministra a
los t(cnicos una base de conocimiento com*n sobre la cual traba#ar. :na sola mirada vasta para
detectar cuales son las barras del diagrama que componen el mayor porcenta#e de los problemas.
La e$periencia demuestra que es ms fcil reducir a la mitad una barra alta que reducir una barra
de reducida altura a cero.
APJNDICE )
)iagrama de 6ausa y Efecto )iagrama de 6ausa y Efecto
6uando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la
situacin anormal. 6ualquier problema por comple#o que sea, es producido por factores que
pueden contribuir en una mayor o menor proporcin. Estos factores pueden estar relacionados
entre s y con el efecto que se estudia.
50
El )iagrama de 6ausa y Efecto es un instrumento efica! para el anlisis de las diferentes causas
que ocasionan el problema. 'u venta#a consiste en el poder visuali!ar las diferentes cadenas
6ausa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores
de evaluacin del grado de aporte de cada una de estas causas.
6uando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a m*ltiples
factores. 6ada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. 'in embargo,
alg*n de estos factores pueden contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor
cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en
mayor proporcin. ,ara resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo
que permita observar la totalidad de relaciones causaDefecto.
:n )iagrama de 6ausa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones e$presadas por el equipo
sobre las posibles causas que generan el problema 'e trata de una t(cnica que estimula la
participacin e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.
$onstrccin del diagrama de $asa % &'ecto(
Esta t(cnica fue desarrollada por el )octor Gaoru @shiTaXa en =MF; cuando se encontraba
traba#ando con un grupo de ingenieros de la firma GaXasaTi 'teel ZorTs. El resumen del traba#o lo
present en un primer diagrama, al que le dio el nombre de )iagrama de 6ausa y Efecto. 'u
aplicacin se increment y @leg a ser muy popular a trav(s de la revista ?emba +o 46 %6ontrol de
6alidad para 'upervisores& publicada por la :nin de 6ientficos e @ngenieros Aaponeses %A:'E&.
)ebido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de ,escado. El reconocido e$perto en
calidad )r. A.-. Auran public en su conocido -anual de 6ontrol de 6alidad esta t(cnica, dndole
el nombre de )iagrama de @shiTaXa.
El )iagrama de 6ausa y Efecto es un grfico con la siguiente informacin:
El problema que se pretende diagnosticar.
Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia.
:n e#e hori!ontal conocido como espina central o lnea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los e$tremos del e#e
hori!ontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que
este rectngulo se dibu#e en el e$tremo derecho de la espina central.
Lneas o flechas inclinadas que llegan al e#e principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema
en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tama"o
que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas
se conocen como causas secundarias.
El )iagrama de 6ausa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo
identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
ttulo, fecha de reali!acin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio,
etc.

51
Estructura de un diagrama de 6ausa y Efecto
Buena parte del ($ito en la solucin de un problema est en la correcta elaboracin del )iagrama
de 6ausa y Efecto. 6uando un equipo traba#a en el diagnstico de un problema y se encuentra en
la fase de b*squeda de las causas, seguramente ya cuenta con un )iagrama de ,areto. Este
diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas prioritarias
que se van a considerar en el estudio de causaDefecto. Este es el punto de partida en la
construccin del diagrama de 6ausa y Efecto.
,ara una correcta construccin del )iagrama de 6ausa y Efecto se recomienda seguir un proceso
ordenado, con la participacin del mayor n*mero de personas involucradas en el tema de estudio.
El )octor Gaoru @shiTaXa sugiere la siguiente clasificacin para las causas primarias. Esta
clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para anali!ar problemas
de procesos y averas de equipos1 pero pueden e$istir otras alternativas para clasificar las causas
principales, dependiendo de las caractersticas del problema que se estudia.
Causas "ebi"as a la ateria pria
'e tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias
primas empleadas para la elaboracin de un producto. ,or e#emplo: causas debidas a la variacin
del contenido mineral, p5, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte1 etc. Estos
factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
Causas "ebi"as a los e=uipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformacin de las
materias primas como las mquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de
mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de
estos, problemas de operacin, eficiencia, etc.
52
Causas "ebi"as al 4to"o
'e registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el m(todo
de traba#o. 'on numerosas las averas producidas por deficiente operacin y falta de respeto de los
estndares de capacidades m$imas.
Causas "ebi"as al 'actor Auano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del
factor humano. ,or e#emplo, falta de e$periencia del personal, salario, grado de entrenamiento,
creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc.
)ebido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar
otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. )e la e$periencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:
Causas "ebi"as al entorno-
'e incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores e$ternos como
contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral,
etc.
Causas "ebi"as a las e"iciones % etrolo&2a-
7recuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin pueden
ocasionar p(rdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo
grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la
t(cnica. ,or e#emplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en
lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.
El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es
importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. 'i se
presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones
en las que es difcil llegar a un acuerdo y para me#orar la comprensin del problema, se pueden
registrar una misma idea en dos espinas principales. 'in embargo, se debe de#ar esta posibilidad
solamente para casos e$tremos.
)nterpretacin del *iagrama de $asa % &'ecto(
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la informacin recogida. ,ara una correcta
utili!acin es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de
particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental
dentro de la metodologa de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnstico del problema o
tema en estudio. ,ara identificar las causas ms importantes se pueden emplear los siguientes
m(todos:
$idados a tener con el diagnstico a travs del diagrama de $asa % &'ecto
,ara el estudio de los problemas de averas de equipos, el anlisis de factores o de calidad sin
haber reali!ado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede
conducir a soluciones superficiales. 7recuentemente la construccin del )iagrama 6ausa y Efecto
se reali!a a trav(s de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a trav(s de
la inspeccin, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o
est presente en el problema que se estudia. )e esta forma, los diagramas se hacen comple#os,
con numerosos factores y la priori!acin e identificacin de estos factores es difcil debido a las
relaciones comple#as que e$isten entre estos factores.
:na prctica deficiente y frecuente en los estudios de averas empleando el diagrama 6ausa y
Efecto consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, for!an conclusiones relacionadas
con el factor humano como las causas ms importantes de la avera. :na ve! construido el
diagrama el equipo llega a conclusiones como 2los factores causales de la p(rdida est en un alto
porcenta#e relacionados con la falta de formacin de personal, e$periencia, desmotivacin, presin
de los superiores, etc.3. .o se quiere decir que estos temas no sean vitales1 pero ante problemas
53
t(cnicos de equipamiento, debido a la falta de informacin y al no poder priori!ar los factores con
datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusin es un problema
t(cnico.
>tra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del diagrama durante el anlisis de las
causas, consiste en la omisin de factores causales, debido a que no se reali!a una observacin
directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de evaluacin del problema in sit no
permite reducir los problemas en forma dramtica1 simplemente se eliminan parcialmente algunos
de los factores causales.
6onsideramos que esta metodologa es lo suficientemente *til y brinda beneficios importantes,
especialmente para me#orar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el dilogo
sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama ayuda a preparar a los equipos para
abordar metodologas complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y e$periencia
de traba#o en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la me#ora
de problemas espordicos, que tambi(n hay que eliminarlos1 una ve! alcan!adas estas me#oras y
como parte del proceso de me#ora continua, se podr continuar el traba#o de eliminacin de
factores causales empleando la metodologa sugerida por el +,-.
APJNDICE *
M4to"o PM
El anlisis ,- es una forma diferente de pensar sobre los problemas y del conte$to donde estos se
presentan. 6onsiste en el anlisis de los fenmenos %P de la palabra inglesa ,henomena&
anormales tales como fallas del equipamiento en base a sus principios fsicos y poder identificar los
mecanismos %M de la palabra inglesa -echanisms& de estos principios fsicos.
El principio bsico del anlisis ,- es entender en t(rminos precisos fsicos que es lo que ocurre
cuando la mquina, o sistema se avera o produce defectos de calidad y la forma como ocurren.
Esta es la *nica forma de identificar la totalidad de factores causales y de esta manera eliminar
estas p(rdidas. Esta t(cnica considera todos los posibles factores en lugar de tratar de decidir cual
es el que tiene mayor influencia.
Fundamentos del anlisis fsico
La investigacin lgica de como ocurre el fenmeno en t(rminos de principios fsicos y cantidades,
se ha visto que es el fundamento de la metodologa de anlisis ,-. )esde el punto de vista de los
equipos un an+lisis ',sico significa emplear los principios operativos del equipo para clarificar la
forma como los componentes interact*an y producen el problema o la avera crnica. 'e pretende
estudiar y conocer en primer t(rmino, la forma como se presenta la desviacin de la situacin
natural del equipo, en lugar de pretender abordar las causas de esta desviacin desde el primer
momento. El ob#etivo fundamental de esta metodologa es llegar a comprender lo me#or posible la
forma como se present el fallo y la forma como intervinieron las diferentes pie!as y con#untos del
equipo para la generacin del problema
Proceso "el an,lisis PM
'e ha e$plicado que el enfoque del anlisis ,- consiste en estratificar los fenmenos anormales
adecuadamente, entender los principios operativos y anali!ar los mecanismos del fenmeno desde
el punto de vista fsico. El siguiente paso consiste en investigar todos los factores y el grado en que
ellos contribuyen al problema. +odo esto es necesario para poder eliminar estos factores a trav(s
de planes de accin y sistemas de control.
Los pasos a seguir para la aplicacin del anlisis ,- se muestran en la 7igura:
54

55
56
APJNDICE 3
M4to"o Por=u4@Por=u4
Esta t(cnica es conocida como: 2GnoXDXhy3, 2conocerDporqu(3, t(cnica porqu(, porqu(, porqu( o
quinto porqu(. Esta t(cnica se emplea para reali!ar estudios de las causas profundas que
producen averas en el equipo. El principio fundamental de esta t(cnica es la evaluacin
sistemtica de las posibles causas de la avera empleando como medio la inspeccin detallada del
equipo, teniendo presente el anlisis fsico del fenmeno.
En las reas de mantenimiento se ha utili!ado para la b*squeda de factores causales. Es un
m(todo alterno del conocido )iagrama de 6ausa Efecto o de @shiTaXa. Esta t(cnica de calidad
como se anali! previamente presenta el inconveniente de recoger un gran n*mero de factores,
pero no priori!a entre ellos cuales son los que verdaderamente contribuyen a la presencia de la
avera. La t(cnica porqu( D porqu( evita en los anlisis de averas de equipos que el grupo de
estudio se desve e identifique causas cualitativas y comple#as de verificar como causas
potenciales del problema de la falla de las mquinas.
,ara evitar caer durante el anlisis de averas en temas con los siguientes: 2es un problema de
polticas de la compa"a3, 2debido a la falta de personal...3, 2falta de capacitacin del personal3, 2no
hay repuestos3, el m(todo ,orqu(D,orqu( busca a trav(s de la inspeccin y el anlisis fsico
identificar todos los posibles factores causales para lograr reconstruir el deterioro acumulado del
equipo. Esta t(cnica es una buena compa"era del m(todo ,- si se emplea previamente. En casos
con alto grado de deterioro se recomienda este procedimiento.
Causa "e la causa
Esta t(cnica estudia mediante preguntas sucesivas las causas de una avera mediante un proceso
deductivo o socrtico. 6ada respuesta que se aporte el grupo de estudio debe confirmar o recha!ar
la respuesta. 'i se acepta una cierta afirmacin, nuevamente se pregunta cul es la causa de la
2causa3.
Proce"iiento para el estu"io
:na ve! identificado el fenmeno en estudio %avera&, se reali!a un anlisis fsico del fenmeno en
igual forma como se efectu en el m(todo ,-. )e este anlisis se identifican posibles factores
causales, los cuales se sometern a inspeccin para verificar la valide! de la siguiente manera:
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Este proceso se continua hasta el momento en que se identifican acciones correctivas para la
causa. Las acciones correctivas se registran en un plan de me#ora o plan Gai!en. 'e espera que el
diagnstico no requiera de ms de cinco rondas. :na ve! finali!ado este proceso se pueden
seleccionar otras causas en las diferentes rondas y se repite el procedimiento. )e esta forma se
anali!an la totalidad de posibles factores causales, obteniendo un plan general de me#ora para el
equipo.
APJNDICE 6
6iclo )eming o 6iclo ,5EA %,lanificar D 5acer D Eerificar D Actuar& 6iclo )eming o 6iclo ,5EA %,lanificar D 5acer D Eerificar D Actuar&
La piedra angular de la ),, es el ciclo ,5EA %,lanificar, 5acer, Eerificar y Actuar&. Este ciclo refle#a
un mecanismo de evolucin para la me#ora continua. La planificacin es simplemente la
determinacin de la secuencia de actividades necesarias para alcan!ar los resultados deseados.
5acer es el acto de implantacin del plan. Las actividades de planificacin y e#ecucin nos son muy
familiares. 6uando al implantar el plan no alcan!amos los resultados, algunas veces regresamos a
nuestra 2mesa de dise"o3 y tomamos una nueva ho#a en blanco, descartando el plan que presenta
fallos. Este es el proceso com*n en un ciclo que no es el ,5EA.
Ba#o el ciclo )eming no tomamos una nueva ho#a en blanco1 en lugar de esto verificamos los
resultados de lo que hemos e#ecutado para determinar la diferencia con el resultado esperado.
6uando actuamos %en base al anlisis& determinamos los cambios necesarios para me#orar el
resultado. Cepetimos el proceso, capitali!amos el nuevo conocimiento ganado para los planes
futuros.
El ciclo ,5EA es un proceso iterativo que busca la me#ora a trav(s de cada ciclo. La filosofa bsica
del ciclo ,5EA es hacer peque"os incrementos, en lugar de hacer grandes rupturas a la ve!.
Algunas organi!aciones emplean el t(rmino 2competicin salto de rana3 para ilustrar el concepto de
saltos cunticos de la me#ora. El enfoque seguro y progresivo de aprender de la e$periencia y
construir con ($ito en base a la e$periencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se
acumulan en el tiempo pueden ser superiores las me#oras.
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$iclo *eming en la direccin del mantenimiento
En la figura que sigue se muestra la forma de organi!ar acciones de mantenimiento aplicando el
6iclo )eming.
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APJNDICE 8
Estrati'icaci#n "e la in'oraci#n
Esta es qui!s la t(cnica ms importante en el anlisis de un problema y en especial cuando se
trata de problemas crnicos. La estratificacin consiste en buscar 2ms informacin a la
informacin3, es como el detective que necesita buscar los indicios o pruebas %a partir de datos&.
5ay que escudri"ar los datos para lograr solucionar el problema en forma definitiva.
Es un m(todo de anlisis de los datos que permite clasificarlos teniendo en cuenta algunos
factores que pueden afectarlos. ,or lo general los factores que permite clasificar la informacin son
de tipo cualitativo como: tipo de producto, materias primas, operario, cliente, proveedor,
procedencia, etc. La estratificacin permite encontrar causas no tenidas en cuenta u ocultas en el
proceso o en el estudio de un problema.
El proceso seguido en la estratificacin se apoya en la construccin de varios diagramas de ,areto
siguiendo diferentes criterios de clasificacin1 por e#emplo, clasificar las averas por tipo de turno,
producto, materias primas, puede conducir a conclusiones que no se esperaban1 es posible que un
cierto da de la semana sea el ms propicio para la presencia de averas. E$isten ciertas averas
que se presentan con mayor frecuencia en una determinada referencia de producto. El
automatismo de empaque falla con ms frecuencia con cierto proveedor de ca#as de cartn, etc.
La estratificacin ayuda a identificar el problema de una planta o equipo, ya que facilita la
concentracin en aquellas causas que son las de mayor impacto. ,or este motivo, se recomienda
emplear el principio de ,areto para identificar los factores que contribuyen a incrementar la
frecuencia de la avera o su duracin.
La siguiente lista presenta los criterios ms frecuentes empleados para la reali!acin de la
estratificacin de la informacin de averas. Esta lista no pretende ser e$haustiva.
+ipo de mquina. 'i la empresa posee diferentes marcas de equipos, es
seguro que se puede reali!ar una clasificacin tipo ,areto sobre la marca que ms
averas presenta.
'itio donde se encuentra la mquina. En ciertos lugares de la planta afectan el
funcionamiento de los equipos, por e#emplo, calor, contaminacin, humedad, polvo,
etc.
+ipo de materias primas. 'i el equipo procesa diferentes tipos de materias
primas, cierta clase de ellas producen ms problemas a los elementos internos que
otras.
)a de la semana. )eterminados das son ms propensos a presentar averas
por diversos motivos. El inicio de la operacin, el primer da de la semana, fin de
semana o la pro$imidad a eventos especiales.
5ora del da. Es frecuente que los equipos e$perimenten dificultades
adicionales en ciertas horas del da. 6iertos controles no traba#an adecuadamente
durante la noche en !onas donde la temperatura ambiente desciende
apreciablemente.
>perario. Algunas estadsticas tomadas de empresas que fabrican productos
de consumo indican que apro$imadamente el HF O de las rdenes de traba#o que
llegan a mantenimiento se deben a mala operacin del equipo. ,odramos
identificar con una estratificacin cul es el operario que ms problemas tiene para
operar correctamente el equipo y ayudarlo a me#orar su m(todo de traba#o.
+ipo de producto o referencia de este. ,or e#emplo en un cierto proceso de envasado de
producto en botellas se presentan un n*mero mayor de averas con cierto tama"o o
presentacin del producto. La estratificacin nos ayudar a identificar el tipo de producto
ms crtico, para posteriormente buscar sus causas.
[onas del equipo. En determinadas !onas del equipo se pueden encontrar concentrados
los problemas ,or e#emplo, la ubicacin de escapes en un reactor de un cierto producto
qumico. Al estratificar la ubicacin se encontrar que e$iste una clase de escape que se
presenta con mayor frecuencia.
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APJNDICE <
Dail% Mana&ent Maintenance
El proceso )-- o de gestin diaria de mantenimiento, cumple las funciones similares al proceso
)aily -anagement creado dentro del entorno del +otal 4uality -anagement #apon(s %+4-&. Este
es un proceso de me#ora a partir de rutinas diarias de identificacin de problemas cotidianos y que
se deben eliminar como parte del traba#o diario. 'in este proceso ser prcticamente me#orar las
operaciones normales de una planta industrial.
&strctra de la me-ora contina en mantenimiento(
La figura que sigue pretende reali!ar una comparacin entre las actividades del +46 para la
me#ora continua y las prevista en el +,-.

Las me#oras de la direccin tienen que ver con las acciones de carcter estrat(gico que la direccin
de la empresa asume y sobre las que se formulan polticas y ob#etivos de me#ora a medio pla!o.
Las acciones de me#ora diaria se reali!an a nivel operativo y su hori!onte de reali!acin es el corto
pla!o, que en este caso es la actuacin diaria. Las me#oras funcionales son las que reali!an cada
una de los departamentos con un hori!onte de planificacin semestral o anual. En este tipo de
acciones se encuentran los traba#os de -A y -,. Las me#oras interfuncionales estn relacionadas
con me#oras que se deben reali!ar con la cooperacin de los diferentes departamentos.
.uevamente el -A, el -, y las -E reali!an actividades de este tipo.
Las me#oras diarias que se denominan )aily -anagement -aintenance, estn relacionadas con las
me#oras a corto pla!o, pero estn alineadas al logro de los ob#etivos de la direccin o me#oras
estrat(gicas.
$aracter,sticas del *..(
'e orienta a eliminar averas de muy corta duracin y repetitivas. Algunas
empresas #aponesas han definido esta duracin como m$imo ;N minutos. >tras
corporaciones consideran han asumido como =N minutos el tiempo m$imo para
considerarlas de corta duracin.
Emplean la metodologa Gai!en y t(cnicas de mantenimiento para su anlisis.
Activa participacin de todo el personal de planta, especialmente a nivel
operativo.
'e documentan las me#oras para facilitar su aplicacin en equipos similares,
evitando de esta forma la repeticin de estos fallos en la planta.
/roceso
El proceso que sugerimos para la prctica del )-- incluye los siguientes pasos:
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APJNDICE F
Empleo del tablero -+B7 en la practica del +,- Empleo del tablero -+B7 en la practica del +,-
:no de los indicadores ms *tiles en para el estudio del comportamiento de los equipos es el
+iempo -edio Entre 7allos %-ean +ime BetXeen 7ailures& ya que facilita evaluar la eficiencia del
mantenimiento preventivo. Este indicador permite reali!ar estudios para la me#ora de la fiabilidad y
mantenibilidad.
,ara preparar estos indicadores es necesario adecuados reportes de mantenimiento, informes
sobre intervenciones, partes utili!adas, tiempos empleados, etc. 'in esta informacin el diagnstico
se hace ms comple#o y no garanti!a poder identificar las causas profundas del problema.
Es frecuente en empresas #aponesas emplear la +abla de Anlisis -+B7 como punto de partida
para la identificacin de la situacin actual del estado del equipamiento de una planta. Estas tablas
son sistemas visuales de control donde se registran las actividades de mantenimiento planificado,
paradas no programadas, lubricacin, limpie!a y actividades relacionadas con el cuidado del
equipo. )ependiendo de la facilidad e$istente en planta, estas tableros se pueden ubicar en
lugares visibles de la planta para que sean observados por todos los traba#adores. Eeamos un
e#emplo de un +ablero -+B7:
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Este tablero se emplea en +,- para reali!ar una gestin orientada a los equipos y en especial
para:
'eleccionar las reas de me#ora y reduccin de las e$igencias de
mantenimiento
Estimar del perodo de vida *til de las partes y repuestos empleados.
'eleccionar puntos de inter(s para inspeccin, determinacin y modificacin de
estndares de inspeccin.
'eleccionar posibles traba#os de mantenimiento a ser reali!ados por personal
e$terior a la empresa.
-e#orar m(todos para la puesta a punto de equipos.
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-ostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto.
-otivar al personal relacionado con el rea de traba#o.
Caracter2sticas "e la Tabla "e An,lisis MT+B
En esta clase de tablas -+B7 se calcula en una forma rpida y apro$imada de la siguiente forma:
-+B7Q
,erodo >peracional
7recuencia de 7allas
-+B7Q
=< meses
; meses
-+B7Q ; meses
Esta forma de clculo no es e$acta ya que desconoce la variabilidad o dispersin de los datos
individuales. 'in embargo, debido a la facilidad de esta forma de clculo algunas empresas han
estado dispuestas a asumir el error matemtico. ,ara efectos de la construccin de la +abla de
Anlisis -+B7 esta forma de clculo se puede considerar como una referencia del valor real. El
m(todo de clculo que evita estos errores emplea los modelos estadsticos de la distribucin de
Zeibull y requiere de un tratamiento estadstico que para el caso de los operadores de planta
conduce a un grado de dificultad en su utili!acin debido a la necesidad de un conocimiento bsico
en estadstica.
Es importante que el rea de @ngeniera de -antenimiento calcule correctamente estos valores,
especialmente cuando se pretende reali!ar una planificacin de mantenimiento preventivo con el
resultado del -+B71 para esto, puede aplicar programas informticos especiales o a trav(s de
m(todos grficos que e$isten en los tradicionales te$tos de estadstica industrial.
Las caractersticas de la +abla de Anlisis de -+B7 son:
Los datos deben ser muy fciles de interpretar a simple vista y deben estar
organi!ados en una pgina. En las empresas se dificulta la investigacin de los
datos histricos. La posibilidad de contar con toda la informacin en una sola ho#a
permite observar completamente el comportamiento de la lnea de produccin yYo
equipos.
Los datos deben ser tomados como series de tiempo continuas para facilitar el
anlisis del comportamiento particular de un cierto componente o elemento, tipo de
acciones correctivas que se han tomado y su efecto, como tambi(n la frecuencia
de las sucesivas paradas o averas importantes de la lnea.
Los registros de mantenimiento y el anlisis del logro de las metas deben
reali!arse simultneamente. Los datos de mantenimiento se caracteri!an por la
informacin sobre la e$tensin de los intervalos de paradas para cualquier
componente en particular. 6uando una avera ocurre es recomendable que las
acciones correctivas se fundamenten en la base del anlisis de las e$periencias
similares pasadas. :n reporte mensual de averas no podra cumplir igual
propsito, ya que no incluye la informacin de averas pasadas superiores al mes
que cubre el reporte. ,or lo tanto, es necesario que la funcin de mantenimiento
conserve reportes que cumplan la doble funcin: registro % an+lisis.
6on un adecuado dise"o se podr registrar ms informacin en un tablero. En
una planta se genera numerosa informacin, pero esta es descartada una ve! se
ha recogido. 'i se pretende realmente traba#ar con t(cnica, es necesario contar
con la informacin histrica y que esta est( a la mano. 'i se incluyen datos de
calidad, costes, seguridad en este tablero, tendremos un e$celente registro de
ingeniera de produccin y se podr emplear para futuros dise"os y construcciones
de instalaciones.
)ebe facilitar la concentracin de las acciones +,-. Los reportes de
mantenimiento usualmente no indican donde se debe concentrar el esfuer!o de
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me#oras enfocadas y progresivo. 'i los diagramas, smbolos y otras marcas de
color se emplean sobre el tablero de anlisis -+B7 se pueden destacar los
problemas crticos o donde pueden ocurrir con mayor frecuencia las averas.
'e pueden comprender me#or los efectos de las acciones correctivas. Las
medidas tomadas ante la presencia de averas en los equipos no es fcilmente
observable inmediatamente. Es necesario esperar varias semanas y meses para
observar el efecto de la intervencin. Los reportes de mantenimiento
frecuentemente indican lo que se reali!. 'in embargo un tablero de anlisis -+B7
puede indicar las circunstancias que se presentaron alrededor de una cierta
medida especfica tomada y su efecto global. :na tabla de esta caracterstica
puede ser una herramienta muy *til para comprender el comportamiento general
del equipo.
In&- V2ctor Manuel 7erb,n
-assaln ,articulares '.A.
victor.gerban\la.pm.com
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