PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

Las Organizaciones
Proceso Administrativo
Las Organizaciones y la Administracin.-
Durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a diversas
organizaciones, algunas con alto grado de complejidad en su estructura y otras con
esquemas organizativos bastante sencillos y funcionales. Sin embargo, todas la
organizaciones, ya sean formales o informales estn conformadas por grupo de
personas que buscan los benefcios de trabajar juntas en equipo, con el propsito
de alcanzar una meta comn. !omo podemos observar un elemento bsico de toda
organizacin es su meta o propsito, dado que sin ella, ninguna organizacin
tendr"a razn de ser.
#dems, todas las organizaciones tienen un programa o m$todo para
alcanzar las metas, es decir, un plan. %l plan es el dise&o de la estrategia o sea, los
pasos a seguir secuencialmente con el objeto de conseguir la meta establecida. Sea
como fuere, sin un plan de lo que debe 'acer una organizacin, ninguna podr ser
muy efectiva. #dicionalmente para lograr las metas, las organizaciones deben
adquirir y asignar los recursos que sean necesarios.
La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones. (odas las organizaciones cuentan con personas que
tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas, estas personas se llaman
gerentes.
)a administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el
grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. %l $xito que
puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambi$n al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus
metas.
El desempeo organizacional es la medida de la efciencia y la efcacia de
una organizacin, en otras palabras es el grado en que la organizacin alcanza los
objetivos acertados* este desempe&o organizacional est relacionado en gran
medida con el desempeo gerencial, el cual podr"a defnirse como la medida de
la efciencia y la efcacia de un gerente, o sea el grado en que determina o alcanza
los objetivos apropiados.
+ara que aclaremos el concepto anterior describiremos lo que puede
entenderse por efciencia y efcacia. +eter Druc,er, uno de los autores actuales mas
reconocidos en el campo de la administracin defne la efciencia como -'acer
correctamente las cosas. y efcacia signifca -'acer las cosas correctas..
)a efciencia, la capacidad para 'acer correctamente las cosas, es un
concepto que se refere a -insumos/productos.. 0n gerente efciente es el que
obtiene productos, o resultados, medidos con relacin a los insumos usados para
lograrlos. )os gerentes que pueden reducir al m"nimo los costos de los recursos que
se necesitan para alcanzar metas, estn actuando efcientemente.
+or otra parte, la efcacia implica elegir las metas acertadas. 0n gerente que
elige una meta equivocada es un gerente inefcaz, aun cuando realice su actividad
con enorme efciencia. 1ingn grado de efciencia puede compensar la falta de
efcacia. De 'ec'o, Druc,er afrma que la efcacia es la clave del $xito de una
organizacin. #ntes de dedicarnos a 'acer algo en forma efciente, tenemos que
estar seguros de que 'emos encontrado algo acertado para 'acer.
La Administracin est catalogada como ciencia, tcnica o arte?: +ara poder ubicar
o clasifcar a la administracin dentro de algunas de estas categor"as de
conocimiento, debemos describirlas someramente. %l continente de las ciencias
incluye bsicamente una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqu$ de
algo. !iencia signifca comprensin y explicacin de la realidad. %sa comprensin no
resulta meramente descriptiva, sino que adiciona a la descripcin causal del
fenmeno una 'istoria cognoscitiva sobre su naturaleza y su evolucin. #dems,
debe brindar la explicacin de las relaciones y de la interaccin de los elementos
que componen al objeto de estudio, as" como tambi$n un anlisis dinmico de su
funcionamiento. %n resumen podr"amos decir que la ciencia no crea las cosas ni los
objetos* las cosas y los objetos estn dados. )a ciencia solo busca conocerlos,
explicarlos y predecir su comportamiento.
%se nivel explicativo contiene varias dimensiones2 3a4 la referida al
descubrimiento del objeto, con sus explicaciones a nivel funcional y la 'istoria de su
nacimiento y evolucin* 3b4 la referida a su estado actual* y 3c4 la correspondiente a
su proyeccin futura, tratando de predecir los niveles de evolucin y dinmica que
devendrn.
)a t$cnica es una complementacin de la ciencia su objetivo es la operacin
de la realidad, o bien su transformacin a trav$s de normas o procedimientos
ejercidos sobre la realidad de los objetos. 5ientras la ciencia explica mediante
'iptesis y teor"as, la t$cnica opera dic'os objetos, segn procedimientos y reglas
que normalizan la operacin y los transforman, y como tal cumple un papel esencial
al conectarse con la ciencia y ser el ve'"culo natural de instrumentacin de todos
los descubrimientos cient"fcos.
+or ltimo, el continente de las artes encierra un conjunto de actitudes
absolutamente diferentes de las que caracterizan al continente de las ciencias y al
de las t$cnicas. )as actitudes del continente de las artes no buscan explicaciones, ni
comprensin de la realidad de un objeto 3tal como la realiza la ciencia4, ni tampoco
transformar u operativizar las cosas 3tarea que realiza la t$cnica4. %l objetivo de la
actitud art"stica, si bien est conectado con la realidad y se efectiviza tambi$n sobre
los objetos, es de esencia diferente, se realiza en forma individual, subjetiva y
vivencial, para ser comunicada, o no, a otros individuos pero sin rigurosidad, sin
imposiciones y, por el contrario, con la 6exibilidad que imponen la personalidad y el
estilo de cada individuo.
%n el arte se interpreta segn la vivencia, enfocando lo esencial, pero en
forma marcadamente subjetiva. %n consecuencia, el arte es una captacin vivencial
y espiritual de una realidad con clara connotacin subjetiva, donde juegan los
valores del ser 'umano, sus estados de nimo y su personalidad.
%n resumen2 la ciencia investiga y busca comprensin, elabora leyes,
'iptesis y aplica con rigurosidad el m$todo cient"fco.
)a t$cnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos
con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivamente defnido.
%l arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en
forma esencial pero subjetiva, tanto para si como para los dems.
#nte lo explicado para el continente de las artes, concluimos en que resulta
imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben
las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de una realidad.
#l descartar el campo del arte como posibilidad para ubicar a la
administracin, nos quedan tres alternativas2 que la administracin sea una ciencia,
una t$cnica, o ambas cosas a la vez.
+arecer"a que esta ltima es la apreciacin correcta, pues la administracin
tiene un objeto de estudio al que trata de conocer. !omo tal operar en sus dos
campos y en las tres dimensiones del conocimiento2 la retrospectiva, la actual y la
futura. +ara la consecucin de este objetivo deber aplicar como 'erramienta
esencial el m$todo cient"fco y, por medio de $l, elaborar teor"as, modelos e
'iptesis sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de su objeto de estudio, esto es,
las empresas u organizaciones.
+ero tambi$n existe una t$cnica de la administracin, que cuenta con un
instrumental que permite conducir una organizacin, operativizar sus
comportamiento y transformar su realidad, este es el mundo de los gerentes
profesionales, mejor defnido por el universal concepto de -management..
La administracin podra ser concebida, entonces, como una ciencia
ue estudia a !as empresas " !as or#ani$aciones con %nes descripti&os,
para comprender su 'uncionamiento, su e&o!ucin, su crecimiento " su
conducta(
CIENCIA TECNICA
Investiga y explica Opera y transforma
1
Se nutre de hiptesis
teor!as leyes modelos y
postulados
Contiene reglas
normas y
procedimientos
"
Tiene
#os
Cam$
pos
Explicativo:
El cual aporta el
conocimiento necesario
para %ue la t&cnica pueda
operar y transformar
'( Evaluacin)
el cual realimenta al
campo explicativo
gui*ndolo en la
redefinicin o
profundi+acin del nivel
de explicacin cient!fica,
-
Realimenta al campo de
evaluacin de la ciencia,
informndole las reas de
aplicacin donde se
encuentra impotente con
el actual grado de
conocimiento.
Tiene tres dimensiones
a) Histrica
b) Presente
c) Predictiva
Tiene tres dimensiones
a) Tcnicas tradicionales
b) Tcnicas modernas
c) Tcnicas futuras
!e
correlacionan
.
Proceso Administrativo.-
Desde fnales del silo 787 se acostumbra defnir la administracin en t$rminos
de cuatro funciones especifcas de los gerentes2 la planifcacin, la organizacin, la
direccin y el control. #unque este marco 'a sido sujeto a cierto escrutinio, en
t$rminos generales sigue siendo el aceptado. +or tanto, cabe decir que la
administracin es el proceso de planifcar, organizar dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los
dems recrsos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas
establecidas para la organizacin.
0n proceso es una forma sistemtica de 'acer las cosas. Se 'abla de la
administracin como un proceso para subrayar el 'ec'o de que todos los gerentes,
sean cuales fueren sus aptitudes o 'abilidades personales, desempe&an ciertas
actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.
Planifcacin! +lanifcar implica que los administradores piensan con antelacin en
sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn m$todo, plan o lgica, y no
en corazonadas. )os planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen
los procedimientos idneos para alcanzarlos. #dems, los planes son la gu"a para
que en primer lugar, la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se
requieren para alcanzar sus objetivos* segundo2 los miembros de la organizacin
desempe&an actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos
elegidos y por ltimo, el avance 'acia los objetivos pueda ser controlado y medido
de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas
correctivas.
)as relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planifcacin. )a planifcacin produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc.
Organizacin! 9rganizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras, las estructuras de una
organizacin deben adaptarse y servir al objetivo planteado. )as relaciones y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la organizacin. )a organizacin
produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones
estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
"ireccin! Dirigir implica mandar, in6uir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. )as relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De 'ec'o, la direccin llega al fondo de las relaciones de
los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. )os gerentes
dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro
que surge de los pasos de la planifcacin y la organizacin.
#ontrol! +or ltimo el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la
organizacin que, de 'ec'o, la conducen 'acia las metas establecidas. %sta es la
funcin de control de la administracin, la cual entra&a los siguientes elementos
bsicos2
3:4 %stablecer estndares de desempe&o
3;4 5edir los resultados presentes
3<4 !omparar estos resultados con las normas establecidas
3=4 (omar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
%l gerente gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin
en el buen camino. )as relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades del control. )os administradores tienen que preocuparse por el control
porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan
como se planearon.
El proceso administrativo en la prctica: %s mas fcil entender un proceso tan
complejo como la administracin si se descompone en partes y si se identifcan las
relaciones bsicas entre cada una de ellas. %ste tipo de descripciones, llamadas
modelos, 'an sido usadas en la administracin desde 'ace muc'o tiempo. 0n
modelo es una descripcin usada para representar relaciones complejas en
t$rminos fciles de entender. De 'ec'o, se us un modelo, sin identifcarlo como tal,
cuando se dijo que las actividades centrales de la administracin son planifcar,
organizar, dirigir y controlar. %stas representan cuatro formas de abordar las
relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones
descritas estn muc'o mas entrelazadas de lo que implica el modelo. +or ejemplo,
se dijo que se usan estndares para evaluar y controlar las acciones de los
empleados, pero establecer estas normas forma parte in'erente del proceso de la
planifcacin y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. +or
otra parte, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control,
muc'as veces entra&an un ajuste de planes.
%n la prctica, el proceso de administrar no entra&a cuatro series de
actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones
interralacionadas.
/lanificacin
"os #erentes usan la
lgica $ los mtodos
para anali%ar metas $
acciones
Organi+acin
"os #erentes ordenan
$ asignan el traba&o, la
autoridad $ los recursos
para alcan%ar las metas
Control
"os #erentes se aseguran
de 'ue la organi%acin
se dirige (acia los ob&etivos
organi%acionales
#ireccin
"os #erentes dirigen,
influ$en $ motivan a los
empleados para 'ue
realicen las tareas
PLANI)ICACION
Planifcacin
Administracin Estratgica
Toma de ecisiones
PLA$%&%#A#%O$!
)a planifcacin es como una locomotora que arrastra al tren de las
actividades de la organizacin, la direccin y el control. +or otra parte, se puede
decir que la planifcacin es el tronco fundamental de un roble imponente, del que
crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. )a planifcacin es as"
de importante para los gerentes. )a planifcacin no es un solo 'ec'o, con un
principio y un fnal claros. %s un proceso continuo que re6eja los cambios del
ambiente en torno a cada organizacin y se adapta a ellos.
)a planifcacin involucra 'acer planes en diversos niveles de la organizacin
y uno de los resultados mas importantes del proceso de planifcacin es el dise&o
de la estrategia para la organizacin. )as organizaciones o empresas para lograr sus
objetivos, deben establecer metas especifcas y mensurables, con limites de tiempo
realistas y alcanzables, por ello las metas son importantes, cuando menos, por
cuatro motivos2
3:4 Las metas proporcionan !n sentido de direccin: !uando no existe una meta, las
personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los
cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad.
#l establecer metas, las persona y sus organizaciones refuerzan su motivacin y
obtienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar los obstculos que
inevitablemente se les presentan.
3;4 Las metas permiten en"ocar n!estros es"!erzos: (oda persona u organizacin
cuenta con recursos limitados y una ampl"sima serie de posibilidades para
usarlos. #l elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas,
establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos
los recursos limitados. %sto resulta muy importante en el caso de la
organizacin, pues los gerentes tienen que coordinar las acciones de muc'as
personas.
3<4 Las metas g!#an n!estros planes y decisiones: )as metas darn forma a los
planes a corto y largo plazo y servirn para tomar muc'as decisiones
fundamentales. %n las organizaciones, las personas deben tomar decisiones
similares, que resultan mas claras cuando se pregunta cual es nuestra meta>,
servir esta accin para acercarnos o para distanciarnos de la meta
organizacional>
3=4 Las metas sirven para eval!ar n!estro avance: 0na meta defnida con claridad,
mensurable y con un l"mite de tiempo concreto se convierte en parmetro de los
resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances
logrados. +or lo tanto, las metas forman parte esencial del control, es decir, el
proceso para asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes
elaborados para alcanzarlas.
Importancia de !a p!ani%cacin en !as or#ani$aciones*
%n las organizaciones, la planifcacin es el proceso de establecer
metas y elegir los medios para alcanzar dic'as metas. Sin planes, los
gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos
debidamente. ?uizs incluso, ni siquiera tengan una idea clara de que deben
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confanza ni esperar que los dems les
sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muc'as posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuando y donde se desv"an del camino. %l control se
convierte en un ejercicio ftil. !on muc'a frecuencia, los planes defcientes afectan
el futuro de toda la organizacin. La planifcacin es (ndamental.
+erarua de !os p!anes de !a or#ani$acin*
+or regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos
de planes. )os p!anes estrat,#icos son dise&ados por los gerentes de niveles
altos y defnen las metas generales de la organizacin. )os planes operativos
contienen los detalles para poner en prctica, o implantar, los planes estrat$gicos
en las actividades diarias. )os planes estrat$gicos se referen a las relaciones de las
personas dentro de una organizacin y de las que actan en otras organizaciones.
)os planes operativos se referen a las personas dentro de una organizacin.
(anto los planes estrat$gicos como los operativos se preparan y aplican en
forma jerrquica. %n la cima se encuentra el establecimiento de la misin, una meta
general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propsitos
competencias y lugar de las organizacin en el mundo, inmediatamente se
encuentran los planes estrat$gicos, defnidos por los gerentes altos y medios, los
cuales se dise&an para el logro de la misin y en el nivel de piso de la organizacin
se dise&an los planes operativos, los cuales son responsabilidad de los gerentes
medios y de primera l"nea.
Diferencias entre los planes estrat$gicos y los operativos2
El $orizonte de tiempo. )os planes estrat$gicos suelen contemplar varios a&os o
incluso decenios a futuro. %n el caso de los planes operativos, el plazo considerado
suele ser de un a&o.
Alcance: )os planes estrat$gicos afectan a una amplia gama de actividades de la
organizacin, mientras que los planes operativos tienen un alcance mas estrec'o y
limitado. )a cantidad de relaciones que entra&an es la diferencia fundamental.
%rado de detalle: !on frecuencia, las metas estrat$gicas se establecen en t$rminos
que parecen simples y gen$ricos. +ero, dic'a amplitud es necesario para lograr que
el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la
organizacin. +or otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes
estrat$gicos, se establecen con mayor detalle.
)E*A*+,%A "E LO- PLA$E-
Establecimiento
de la
)isin
*reado por:
+undador, ,unta
-irectiva
$ alta direccin.
A".%$%-/*A#%O$ E-/*A/E0%#A!
Estrategia!
0n plan estrat$gico representa el establecimiento de una estrategia para la
organizacin y gira en torno a ella. )a planifcacin estrat$gica es el proceso para
producir dic'a estrategia y para actualizarla conforme se necesite.
)a estrategia es el programa general para defnir y alcanzar los
ob1etivos de la organizacin* la respuesta de la organizacin a su entorno en el
transcurso del tiempo. #lfred D. !'andler propuso que estrategia se defniera como2
la determinacin de las metas y ob1etivos bsicos de na empresa a largo
plazo, la adopcin de los crsos de accin y la asignacin de recrsos
necesarios para alcanzar dic'as metas.
Administracin Estrat2gica!
%s el proceso administrativos 3e entraa 3e la organizacin realice
la planifcacin estrat2gica y desp2s act4e de acerdo con dic'os planes.
)a administracin estrat$gica ofrece una forma disciplinada que permite a los
gerentes comprender el ambiente en que opera su organizacin y, de a'", pasar a la
accin. %n t$rminos generales, el proceso consta de dos fases2
Planifcacin estratgica: comprende tanto el proceso para establecer metas
como aquel para formular estrategias.
&mplantacin de la estrategia2 son las acciones realizadas para llevar a cabo la
planifcacin. %sta etapa incluye los pasos de administracin y control
estrat$gico.
Ni&e!es de estrate#ia*
#l 'ablar de estrategia, es preciso se&alar tres niveles de estrategias2 el nivel
corporativo, el nivel de la unidad de negocios y el nivel funcional.
Estrategia de nivel corporativo: %s formulada por la alta direccin para vigilar los
intereses y las operaciones de organizaciones que estn compuestas por ms de
una l"nea de negocios. 8mplica la idea respecto a la forma en que las personas de
Planes
estratgicos
Planes
.perativos
#erentes altos $
medios
#erentes medios $
de primera l/nea
una organizacin interactuarn con las personas de otras organizaciones, con el
tiempo.
Estrategia de la !nidad de negocios: (ambi$n llamada estrategia de la l"nea de
negocios, se refere a la administracin de los intereses y las operaciones de una
l"nea particular de negocios. 5uc'as empresas tienen diversos intereses en
diferentes negocios, y los altos directivos tienen problemas para organizar las
actividades variadas y complejas de estas corporaciones. 0n enfoque para tratar
este problema consiste en crear unidades estrat$gicas de negocios 30.%.1.4. !on
este sistema de organizacin, las diferentes actividades de los negocios que
producen un tipo particular de producto o servicio se agrupan y reciben el trato de
una sola unidad de negocios. %l nivel corporativo ofrece una serie de lineamientos
para la 0%1, la cual desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidad de
negocios.
Estrategia a nivel "!ncional: %strategia formulada para un rea especifca de
funciones, con el propsito de poner en prctica la estrategia de la unidad de
negocios. )as estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que
estn a cargo de cada funcin, por ejemplo mercadotecnia o produccin, para que
pongan en prctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa.
Proceso de la Administracin Estrat2gica
Establecer )etas
+ormular Estrategias
0dministracin
*ontrol Estratgico
Planeacin
Estratgica
1mplementacin
de la
Estrategia
Cinco 'uer$as de !a estrate#ia corporati&a*
%ste es un enfoque para la estrategia corporativa, establecido por 5ic'ael
+orter, denominado como el modelo de las -cinco fuerzas.. %n opinin de +orter, la
capacidad de una organizacin para competir en un mercado dado est
determinada por los recursos t$cnicos y econmicos de la organizacin, as" como
por cinco -fuerzas. del entorno, cada una de las cuales amenaza la empresa de la
organizacin y la lleva a un mercado nuevo. +orter dice que el gerente estrat$gico
debe analizar dic'as fuerzas y proponer un programa para in6uir o defenderse de
ellas. %l propsito es encontrarle a la organizacin un nic'o lucrativo y defendible.
)as cinco fuerzas de +orter, son todas relaciones entre los gerentes de una
organizacin dada y las personas que actan en otras organizaciones. %n este caso,
queda claro que las relaciones de los negocios son -calles de doble sentido..
%stas cinco fuerzas son2
3:4 #menaza de nuevas entradas.
3;4 +oder de negociacin de los compradores.
3<4 +oder de negociacin de los proveedores.
3=4 #menaza de productos sustitutos.
3@4 Aivalidad entre los competidores.
%mplantacin de la estrategia!
#unque el campo de la aplicacin de estrategias es tan nuevo que no existe
consenso sobre sus dimensiones, los estudiosos y los gerentes estn de acuerdo en
cuanto a algunas ideas bsicas. %n primer lugar, el $xito para aplicar una estrategia
depende en parte, de la estructura de la organizacin. )as posibilidades de triunfo
de la estrategia de una organizacin sern muc'o mayores, cuando su estructura y
su estrategia concuerda.
%n segundo, la estrategia se debe institucionalizar o incorporar al sistema de
valores, normas y roles que contribuirn a dar forma a la conducta de los
&erzas de Porter
Poder de
2egociacin
de
Proveedores
0a Industria
"uc(a por una
posicin entre los
competidores
existentes
0mena%as de
nuevas
entradas
Poder de
2egociaci
n
de los
clientes
0mena%as de
productos $
servicios
sustitutos
empleados, facilitando que se alcancen las metas estrat$gicas. 0na institucin es
un conjunto de valores, normas, roles y grupos, el cual se desarrolla para alcanzar
cierta meta. +ara institucionalizar una estrategia empresarial, los lideres
empresariales tambi$n deben desarrollar un sistema de valores, normas, roles y
grupos que respalden su persecucin de metas estrat$gicas. +or tanto, la estrategia
se institucionaliza cuando est relacionada con la cultura, el sistema de calidad y
otras fuerzas impulsoras de la organizacin.
%n tercero, la estrategia debe ser operativa, o traducirse a pol"ticas,
procedimientos y reglas concretas que le sirvan de gu"a a gerentes y empleados
para la planifcacin y la toma de decisiones. Si las estrategias establecen la meta
general y el curso de accin de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los
detalles necesarios para incorporar los planes estrat$gicos a las operaciones diarias
de la organizacin. )os planes operativos caben dentro de dos categor"as generales.
)os planes que se usan una sola vez, que son dise&ados con la idea de que se
disolvern cuando 'ayan alcanzado metas especifcas, que no se repiten. +or otra
parte, los planes permanentes, representan una posicin estandarizada para
manejar situaciones pronosticables, que se repiten.
/oma de decisiones!
)a administracin es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones es medular
para ello. )a toma de decisiones B identifcacin y eleccin de n crso de
accin para tratar n problema concreto o aprovec'ar na oportnidad B
es una parte importante de la labor de todo gerente.
%l tiempo y las relaciones 'umanas son elementos fundamentales del
proceso para tomar decisiones. )a toma de decisiones relaciona las circunstancias
presentes de la organizacin con acciones que la llevarn 'acia el futuro. )a toma
de decisiones tambi$n se basa en el pasado* las experiencias del pasado
desempe&an una parte importante para determinar las opciones que los gerentes
consideran factibles o deseables. )as tomas de decisiones es un proceso conducido
por los gerentes, relacionado con terceros que tambi$n toman decisiones, por lo
que las relaciones 'umanas entre los diversos niveles decisorios in6uyen de manera
signifcativa en el proceso.
Como detectar prob!emas " oportunidades*
%n la toma de decisiones se trata con problemas. 0n problema surge cuando
el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. %n muc'os casos, un
problema puede representar una oportunidad disfrazada.
Proceso para detectar pro'lemas:
+or regla general, son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes,
cuando se puede presentar un problema.
:. 0na desviacin de la experiencia pasada2 signifca que se 'a roto un
patrn existente de la actuacin de la organizacin.
;. 0na desviacin del plan establecido2 signifca que no se estn alcanzando
las proyecciones o las expectativas de los gerentes.
<. Situaciones presentadas por otras personas2 (erceros que presentan
problemas al gerente con frecuencia, como clientes, proveedores,
trabajadores, etc.
=. %l desempe&o de la competencia2 los competidores pueden producir
situaciones que requieren resolver problemas.
1o siempre es sencillo detectar problemas, existen errores frecuentes que
cometen los gerentes al detectar problemas. Se pueden determinar tres categor"as
de trampas bsicas que suelen encontrar los gerentes2 3:4 la asociacin falsa del los
'ec'os, 3;4 las falsas expectativas en cuanto a los 'ec'os y 3<4 la falsa percepcin
de uno mismo y de la imagen social. +or ejemplo, en los a&os sesenta y principios
de los setenta, los gerentes de las fbricas de computadoras grandes ten"an falsas
expectativas2 pensaban que no exist"a una demanda signifcativa de computadoras
personales y que seguramente no existir"a jamas. Sus expectativas no tuvieron
nada que ver con la realidad que se present. %n este caso, las experiencias
pasadas de estos gerentes no fueron una gu"a confable para los 'ec'os futuros. %l
pasado puede desempe&ar un papel muy importante en la toma de decisiones,
aunque eso no signifca que lo que ocurri en el pasado continuar ocurriendo, de
manera automtica, en el futuro.
(omo detectar oport!nidades:
1o siempre est claro si la situacin que enfrenta el gerente representa un
problema o una oportunidad. !omo se 'a dic'o, estas dos posibilidades suelen
estar entrelazadas muc'as veces. +or ejemplo dejar pasar oportunidades puede
causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con
frecuencia, se pueden encontrar oportunidades. %xiste una diferencia muy sutil
entre los dos t$rminos. ,n problema es a3ello 3e pone en peligro la
capacidad de la organizacin para alcanzar s ob1etivo y la oportnidad es
a3ello 3e o(rece la posibilidad de sperar los ob1etivos.
%l m2todo de la investigacin dial2ctica, en ocasiones llamado el
mtodo del a'ogado del dia'lo, es muy til para resolver problemas y detectar
oportunidades. !on este m$todo, la persona que toma la decisin determina las
soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de
todas las 'iptesis y, de a'", elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos
contrapuestos. %ste proceso puede generar mas alternativas de soluciones tiles,
as" como detectar oportunidades que 'an pasado inadvertidas.
+eter Druc,er asienta con claridad que las oportunidades B y no los
problemas B son la clave para el $xito de la organizacin y la administracin.
Druc,er comenta que el resolver un problema, simplemente restaura la normalidad,
pero que el progreso -necesariamente proviene de explotar oportunidades.. )iga el
aprovec'amiento de oportunidades con la efcacia2 detectar -aquello que se debe
'acer y concentrar en esas cosas recursos y esfuerzos.. !uando la toma de
decisiones esta ligada a detectar oportunidades, esto implica con toda claridad,
elegir acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la organizacin.
$atraleza de la toma de decisiones gerenciales!
)os diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. )os
asuntos de rutina o poca importancia, se pueden manejar mediante un
procedimiento establecido, una especie de decisin programada.
)as decisiones mas importantes requieren una decisin no programada, una
solucin especifca lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar
decisiones y resolver problemas. !omo todas las decisiones entra&an 'ec'os
futuros, los gerentes tambi$n deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos
y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de accin.
ecisiones programadas: Soluciones para problemas rutinarios determinados por
regla, procedimiento o costumbre. )as decisiones programadas se toman de
acuerdo con pol"ticas, procedimientos o reglas, escritas o no, que facilitan la toma
de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
)as decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes,
sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden defnir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. %n cierta medida las decisiones programadas
limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que
'acer. 1o obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos.
ecisiones no programadas: Soluciones especifcas producidas por medio de un
proceso no estructurado para enfrentar problemas no rutinarios. )as decisiones no
programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema
no se 'a presentado con la frecuencia sufciente como para que lo cubra una
pol"tica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado
como una decisin no programada.
!onforme se sube por la jerarqu"a de la organizacin, la capacidad para
tomar decisiones no programadas adquiere mas importancia. +or tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
'abilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ense&ndoles
a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.
#ertidmbre, riesgo e incertidmbre!
#l tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muc'as de las
cuales implican 'ec'os futuros dif"ciles de pronosticar. )as situaciones de la toma
de decisiones muc'as veces se clasifcan en un continuo que va de la certidumbre
3muy pronosticable4, pasando por los riesgos, 'asta la incertidumbre 3muy poco
pronosticable4.
(ertid!m're: Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con
informacin exacta, mensurable y confable sobre los resultados de las diversas
alternativas que estn considerando. %n condiciones de certidumbre, conocemos
nuestro objetivo y contamos con informacin exacta, mensurable y confable del
resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando.
)iesgo: Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes saben que las
probabilidades de una alternativa dada conducirn a una meta o resultado deseado.
Pro'a'ilidad: 5edida estad"stica de la posibilidad de que ocurra cierto evento o
resultado.
)os riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el
resultado de una alternativa, aunque se cuenta con sufciente informacin para
pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado.
&ncertid!m're: Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan
condiciones externas imprevisibles o carecen de la informacin necesaria para
establecer las probabilidades de ciertos 'ec'os. %n condiciones de incertidumbre,
se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. )a incertidumbre puede
nacer de dos fuentes. %n primer lugar, los administradores pueden enfrentar
condiciones externas que estn fuera de su control, total o parcialmente. %n
segundo lugar, y de igual importancia, el gerente quiz no tenga acceso a
informacin clave.
.odelo racional para tomar decisiones!
%s un proceso de catro pasos 3e ayda a los administradores a
ponderar alternativas y a elegir la alternativa 3e tiene mas
probabilidades de 25ito. )os gerentes que ponderan sus opciones y calculan los
niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo racional para tomar decisiones.
%ste modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas* sirve a los
gerentes para ir mas all de un razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de
que existe una solucin evidente que solo esta en espera de que alguien la
encuentre.
1inguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un
gerente tomar siempre la decisin acertada. Sin embargo, los gerentes que
recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemtico tienen mas probabilidades
de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes.
%l proceso bsico de las decisiones racionales entra&a cuatro etapas2
Etapa 6! 8nvestigar la situacin2
0na buena investigacin cubre tres aspectos2 la defnicin del problema, el
diagnstico y la identifcacin de objetivos.
efnir el pro'lema: )a confusin para defnir un problema se presenta, en parte,
debido a que los 'ec'os o los aspectos que captan la atencin del administrador
podr"an ser s"ntoma de otra difcultad mas fundamental o generalizada. Defnir el
problema en t$rminos de los objetivos de la organizacin que estn siendo
bloqueados ayuda a no confundir los s"ntomas con los problemas.
iagnosticar las ca!sas: )os gerentes pueden formular una serie de preguntas
diagnsticas. !ada una implica, de alguna manera, las relaciones 'umanas2 ?u$
cambios operados, dentro o fuera de la organizacin, pueden 'aber contribuido al
problema> ?u$ personas tienen mas participacin en la situacin del problema>
!uentan $stas con conocimiento o perspectivas que podr"an aclarar el problema>
!ontribuyen sus acciones al problema>
)as causas a diferencia de los s"ntomas, casi nunca son evidentes y los
gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identifcarlas.
Diferentes personas, cuya visin de la situacin inevitablemente est in6uida por su
experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo
problema. #l gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un
panorama lo mas claro posible.
&dentifcar los o'*etivos de la decisin: !uando se 'a identifcado el problema y se
'an diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cual ser"a una
solucin efectiva. )a mayor parte de los problemas constan de varios elementos y
es poco probable que el gerente encuentre una solucin que sirva para todos ellos.
Si una solucin permite que los gerentes alcancen los objetivos de la
organizacin, tendr $xito. 1o obstante, podr"an venir al caso objetivos mas
ambiciosos. %l problema inmediato podr"a estar indicando difcultades futuras que el
gerente podr"a evitar si tomara medidas desde el principio. #dems, el problema
puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempe&o organizacional, en lugar
de solo restaurarlo.
Etapa 7! Desarrollar alternativas2
%sta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor
parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratndose de decisiones
complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. !on
muc'a frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa viable impide a los
gerentes encontrar la mejor solucin para sus problemas. +ara evitarlo, no se debe
tomar ninguna decisin importante mientras no se 'ayan encontrado varias
alternativas. #lgunos gerentes, a efecto de aumentar su creatividad al respecto,
acuden a las sesiones de !!u&ia de ideas, sea en forma individual o en grupo, en
las que los participantes proponen alternativas, de manera espontnea, incluso
aunque parezcan ilgicas o fantsticas.
L!u&ia de ideas* ($cnica para tomar decisiones y resolver problemas con la que
una persona o los miembros de un grupo tratan de mejorar la creatividad
proponiendo alternativas en forma espontnea, sin preocuparse por la realidad ni la
tradicin.
Etapa 8! %valuar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles2
!uando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrn que
evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave2
:./ Es via'le esta alternativa?: Determinar la viabilidad de la alternativa en relacin
a todos aquellos aspectos que puedan afectarla, como2 costos, aceptacin, recursos
materiales o 'umanos, legalidad, etc. !ualquier solucin solo ser tan efectiva
como el apoyo que consiga dentro y fuera de la organizacin. +or lo tanto, para
evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrir"a
si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.
;./ )epresenta la alternativa !na sol!cin satis"actoria: +ara contestar, los gerentes
tienen que pensar en otras dos preguntas. %n primer lugar, satisface la alternativa
los objetivos de la decisin> %n segundo, tiene la alternativa una probabilidad
aceptable de tener $xito> )os gerentes tambi$n deben estar conscientes de que la
defnicin de -aceptable. puede variar de una organizacin a otra y de una persona
a otra, dependiendo de la cultura de la organizacin y de cuanto riesgo toleren las
parte involucradas en la decisin.
<./ (!ales son las posi'les consec!encias para el resto de la organizacin?: !omo
una organizacin es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros
sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar como el cambio en un rea
Investigar la
situacin
-efinir el problema
-iagnosticar las causas
1dentificar los ob&etivos de
la decisin
/roceso 1acional para la Toma de #ecisiones
", #esarrollar alternativas
3uscar alternativas creativas
2o evaluar todav/a.
-, Evaluar alternativas
y elegir la me2or
disponi'le
Evaluar las alternativas
Elegir la me&or alternativa
., Implantar la decisin y
monitorearla
*onseguir recursos $ asignarlos.
Establecer presupuestos $ calendarios.
0signar responsabilidades.
4er avances $ aplicar correcciones
afectara a otras reas, tanto en el presente como en el futuro. )os competidores
tambi$n se pueden ver afectados por la decisin y sus reacciones se tienen que
tomar en cuenta. )as alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y
las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, sern preferibles a
las que solo producen consecuencias neutrales.
Etapa 9! 8mplantar la decisin y monitorearla2
!uando se 'a elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes
pueden 'acer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podr"an
encontrar al llevarla a la prctica. )a aplicacin de la decisin no solo se limita a
girar las rdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo
con las necesidades. )os gerentes establecen presupuestos y calendarios para las
acciones que 'an decidido poner en prctica, las cuales les permiten medir el
avance en t$rminos concretos. # continuacin, asignan la responsabilidad de las
tareas especifcas interesadas. #simismo, establecen un procedimiento para los
informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que
surgieran otros problemas.
)os riesgos potenciales y las incertidumbres que se 'an identifcado en las
etapas anteriores para la evaluacin de las alternativas no se deben olvidar. )os
'umanos tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles despu$s de
'aber tomado una decisin.
0n error frecuente de los gerentes es suponer que cuando 'an tomado una
decisin, la accin al respecto se dar en forma automtica. 8ncluso aunque una
decisin sea buena, si los dems no estn dispuestos o no pueden ponerla en
practica, entonces la decisin no servir de nada.
%mplantacin de la estrategia!
)as tareas administrativas bsicas que se requieren para poner en prctica
una estrategia. )os estudiosos y los gerentes estn de acuerdo en cuanto a algunas
ideas bsicas, entre las cuales podemos nombrar2
3:4 %n primer lugar, el $xito para aplicar una estrategia depende, en parte, de la
estructura de la organizacin.
3;4 %n segundo, la estrategia se debe institucionalizar o incorporar al sistema de
valores, normas y roles que contribuirn a dar forma a la conducta de los
empleados, facilitando que se alcancen las metas estrat$gicas.
3<4 %n tercero, la estrategia debe ser operativa, o traducirse a pol"ticas,
procedimientos y reglas concretas que le sirvan de gu"a a gerentes y empleados
para la planifcacin y la toma de decisiones.
Adecuacin entre estructura " estrate#ia*
)as posibilidades de triunfo de la estrategia de una organizacin sern muc'o
mayores, cuando su estructura y su estrategia concuerden. #lfred !'andler, en su
estudio trascendente sobre la 'istoria de las grandes corporaciones, analiz el
crecimiento y desarrollo de CD de las empresas mas grandes de %stados 0nidos.
9bserv que su desarrollo segu"a un patrn comn, que aunque las organizaciones
cambiaban sus estrategias de crecimiento, con objeto de adaptarse a los cambios
tecnolgicos, econmicos y demogrfcos, las estrategias nuevas creaban
problemas administrativos e inefciencias econmicas, as" pues necesitaban
cambios estructurales para resolver dic'os problemas y para aumentar al mximo
los resultados econmicos. +or tanto, !andler lleg a la conclusin de que la
estructura de la organizacin segu"a la estrategia de crecimiento de la empresa y la
re6ejaba.
Segn !'andler, las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo2 de la
estructura de una unidad, a la estructura funcional y, de a'", a la estructura
pluridivisional. (ambi$n observ que con frecuencia, la transicin de una estructura
a otra se demoraba y era muy dolorosa. )leg a la conclusin de que las
organizaciones no cambian fcilmente de estructura porque los emprendedores
fundadores destacan en cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de
inter$s y conocimientos sobre la estructura de la organizacin. De 'ec'o, cuando la
organizacin es reestructurada, fnalmente, el emprendedor suele abandonarla.
)as organizaciones que tienen $xito logran que su estrategia encaje con el
ambiente de sus mercados y apoyan sus estrategias con estructuras y con procesos
administrativos debidamente dise&ados, mientras que las organizaciones que
tienen menos $xito suelen ex'ibir poco ajuste, externa o internamente, o los dos.
El modelo de las siete +:
!uando una empresa aplican estrategias, deben de tener en consideracin el
modelo de las siete eses, a fn de garantizar el $xito, dado que si se descuidan
algunos de estos siente factores bsicos, el esfuerzo por cambiar se podr"a convertir
en un proceso lento y doloroso. %ste modelo implica2
Estr!ct!ra: ,+tr!ct!re-. 0na organizacin con $xito puede efectuar cambios
estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estrat$gicas espec"fcas, sin
abandonar las divisiones estructurales bsicas de toda la organizacin.
Estrategia. ,+trategy-: %n la prctica es menos problemtico desarrollar estrategias
que ejecutarlas.
+istemas. ,+ystems-: !onsta de todos los procedimientos formales e informales que
permiten que la organizacin funcione, incluso presupuestacion de capital,
capacitacin y sistemas contables. )os sistemas pueden tener mas peso que las
estrategias expresadas.
Estilo. ,+tyle-: %l estilo se refere al patrn de acciones fundamentales y simblicas
emprendidas por los gerentes de alto nivel. !omunica prioridades con mas claridad
que las palabras aisladas y puede in6uir profundamente en los resultados.
&ntegracin de personal. ,+ta/-: )as organizaciones con $xito consideran que su
personal es un recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con
sumo cuidado. )os gerentes superiores dedican tiempo y energ"a a planifcar el
progreso y la participacin de los gerentes existentes y recurren a las pol"ticas de
asignacin de trabajo para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos
gerentes.
0a'ilidades. ,+1ills-: %l t$rmino 'abilidades se refere a aquellas actividades que la
organizacin realiza mejor y por las cuales se la conoce.
2etas de orden s!perior. ,+!perordinate %oals-: Se refere a los conceptos, valores y
aspiraciones que sirven de gu"a para una organizacin y la unen en un propsito
comn.
Modelo de las 7 Eses
Estructura
5!tructure)
!istemas
5!$stems)
Estilo
5!t$le)
)etas de
orden
!uperior
1ntegracin
del personal
5!taff)
Estrategia
5!trateg$)
Habilidades
5!6ills)
Como instituciona!i$ar !a estrate#ia*
+rimero estudiemos que podemos considerar como una institucin2 na
institcin es un grupo de valores, normas, roles y grupos, el cual se desarrolla
para alcanzar cierta meta.
+ara institucionalizar una estrategia empresarial, los l"deres empresariales
tambi$n deben desarrollar un sistema de los valores, normas, roles y grupos que
respalden su persecucin de metas estrat$gicas. +or tanto la estratega se
institucionaliza cuando est relacionada con la cultura, el sistema de calidad y otras
fuerzas impulsoras de la organizacin.
Como -acer ue !a estrate#ia sea operati&a*
Si las estrategias establecen la meta general y el curso de accin de las
organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para
incorporar los planes estrat$gicos a las operaciones diarias de la organizacin. )os
planes operativos caben dentro de dos categor"as generales. )os planes que se
usan una sola vez son dise&ados con la idea de que se disolvern cuando 'ayan
alcanzado metas especifcas, que no se repiten. +or otra parte los planes
permanentes representan una posicin estandarizada para manejar situaciones
pronosticalbes, que se repiten.
Planes para !na sola vez: )os planes para una sola vez son cursos de accin,
detallados, que con toda probabilidad no se repetirn de la misma forma en el
futuro. ,n programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie
relativamente amplia de actividades. Describe 3:4 los pasos principales que se
requieren para alcanzar un objetivo, 3;4 la unidad o el miembro de la organizacin
responsable de cada paso y 3<4 el orden y los tiempos de cada paso. Los
proyectos son partes mas peque&as e independientes de los programas, su
alcance es limitado y contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los
tiempos. Los prespestos son la defnicin de los recursos fnancieros que se
separan para actividades especifcas, dentro de un plazo dado* son,
primordialmente, instrumentos para controlar las actividades de la organizacin y,
por lo tanto, son un componente importante de los programas y proyectos.
Planes permanentes: Siempre que las actividades de la organizacin se presenten
varias veces, el plan permanente B una sola decisin o una serie de decisiones
determinadas con anterioridad B puede guiar dic'as actividades, con efcacia. %stos
planes permanentes, cuando se 'an establecido, ayudan a los gerentes a a'orrarse
tiempo porque situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada
con anterioridad. )os planes permanentes constan de pol"ticas, reglas y
procedimientos mas detallados. ,na pol:tica es un lineamiento general para tomar
decisiones. %stablece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes que
decisiones se pueden tomar y cuales no. #lgunas pol"ticas incluyen reglas* es decir,
defniciones de medidas especifcas que se tomarn en una situacin dada. )a
mayor parte de las pol"ticas van acompa&adas de procedimientos o m$todos
estndar de operaciones, que no son otra cosa que una serie detallada de
instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con
frecuencia o regularidad.
#omo sar los procedimientos para (acilitar s implantacin!
)as pol"ticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para
implantar la estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados. )os
procedimientos mas utilizados en la implantacin de estrategias son2 %stablecer
objetivos anuales, la administracin por objetivos y el sistema de recompensa.
O'*etivos an!ales: )os objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier
estrategia. 8dentifcan, con precisin, lo que se debe 'acer, cada a&o, para alcanzar
las metas estrat$gicas de la organizacin. %n el proceso, tambi$n ofrecen a los
gerentes metas especifcas para los resultados del a&o entrante.
Administracin por o'*etivos: )a administracin por objetivos va mas all de
establecer objetivos anuales para las unidades de la organizacin y fja metas para
los resultados de los empleados en lo particular. )a administracin por objetivos se
refere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y
prosigue 'asta la revisin de resultados. )os gerentes y las personas que estos
supervisan, actan en conjunto para establecer metas comunes. )os campos
principales de responsabilidad de cada persona se defnen con claridad en t$rminos
de los resultados mensurables que se esperan de los objetivos usados por los
miembros del equipo en la planifcacin de su trabajo. )a evaluacin de resultados
se realiza en forma conjunta y constante, y se establecen disposiciones para
realizar revisiones peridicas con regularidad.
+istemas de recompensa: )a remuneracin y los incentivos contribuyen a la
implantacin de las estrategias, porque dan forma a la conducta de las personas y
del grupo. )os planes de incentivos, bien dise&ados, son congruentes con los
objetivos y la estructura de la organizacin. 5otivan a los empleados para que
dirijan su desempe&o 'acia las metas de la organizacin.
Or#ani$acin
ise3o y Estr!ct!ra Organizacional
Poder y A!toridad
O*0A$%;A#%<$.-
"iseo organizacional y estrctra organizacional!
0na organizacin es un patrn de relaciones, por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerente, persiguen metas comunes. )os miembros
de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan
trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. %l proceso gerencial de
la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan durar desde el presente 'asta bien entrado
el futuro.
)os gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que probablemente
pasar en el futuro, en el entorno de la organizacin. %n la interseccin de estas dos
series de factores B planes y ambientes B los gerentes toman decisiones que
adecuan las metas, los planes estrat$gicos y sus capacidades a los factores del
entorno. %ste primer paso crucial para organizar, que por lgica se deriva de la
planifcacin, es el proceso de diseo organizacional, el cual consiste
espec"fcamente en2 determinar la estrctra de la organizacin 3e es mas
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnolog:a y las reas de la
organizacin. %l patrn especifco de relaciones que los gerentes crean en este
proceso de llama estrctra organizacional. )a estructura organizacional es n
marco 3e preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades
de los miembros de na organizacin. !omo las estrategias y las circunstancias
del entorno orgazacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de
estructuras posibles para la organizacin.
#atro piedras anglares!
9rganizar es un proceso gerencial permanente. )as estrategias se pueden
modifcar, el entorno ogranizacional puede cambiar y la efcacia y efciencia de las
actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querr"an.
%n cualquier situacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a
tomar decisiones para organizar.
3:4 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. %sto se conoce como la divisin del
traba1o.
3;4 !ombinar las tareas en forma lgica y efciente. )a agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalizacion.
3<4 %specifcar quien depende de quien en la organizacin. %sta vinculacin de los
departamentos produce una 1erar3:a de la organizacin.
3=4 %stablecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la efcacia de dic'a interaccin. %ste proceso
se conoce como coordinacin.
+odemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como
cuatro -piedras angulares..
ivisin del tra'a*o: "escomponer na tarea completa en ss componentes
de tal manera 3e las personas sean responsables de na serie limitada
de actividades, en lgar de la tarea en general. En ocasiones llamada
divisin de la mano de obra.
!omo aumenta la productividad esta divisin del trabajo> )a respuesta es
que no existe la persona que tenga la capacidad f"sica o psicolgica para realizar
todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas. )a
divisin del trabajo crea tareas simplifcadas que se pueden aprender y realizar con
relativa velocidad. +or consiguiente, fomenta la especializacin, puesto que cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. #dems, como crea una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se
ci&an a sus talentos e intereses.
)a especializacin del trabajo tambi$n tiene desventajas. Si las tareas se
dividen en pasos peque&os y discretos y si cada trabajador solo es responsable de
un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin* es decir, la ausencia de
una sensacin de control.
epartamentalizacion: Agrpar en departamentos a3ellas actividades de
traba1o 3e son similares o tienen na relacin lgica. )os gerentes, con
objeto de seguir la pista de esta compleja mara&a de relaciones formales de una
organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se
divide el trabajo. %n un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica
de las actividades laborales que llamamos departamentos.
)a departamentalizacion es resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que 'an sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos -parecidos..
4erar5!#a: Desde los primeros d"as de la industrializacin, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se pod"an manejar
con efcacia, esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo. %l
tramo de control administrativo signifca la cantidad de personas y
departamentos 3e dependen, directamente, de n gerente especifco.
!uando se 'a dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de
control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando, es decir, n plan
3e especifca 3ien depende de 3ien en na organizacin= estas l:neas
de dependencia son caracter:sticas (ndamentales de cal3ier
organigrama.
El resltado de estas decisiones es n patrn de diversos estratos
3e se conoce como 1erar3:a. %n la cima de la jerarqu"a de la organizacin se
encuentra el director 3o directores4 de mayor rango, responsable de las operaciones
de toda la organizacin. +or regla general, estos directores se conocen como
Director Eeneral, +residente o Director %jecutivo. 9tros gerentes, de menor rango,
se ubican en los diversos niveles de la organizacin.
)os niveles estrec'os de administracin producen jerarqu"as altas con
muc'os niveles entre los gerentes del punto mas alto y el mas bajo. %n estas
organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual
es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. +or otra parte, los
tramos grandes, producen jerarqu"as planas, con menos niveles administrativos
entre la cima y la base. %n a&os recientes una de las tendencias mas notorias
apunta 'acia jerarqu"as mas planas para las organizaciones.
(oordinacin: )a coordinacin es n proceso 3e consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a e(ecto de persegir las
metas de la organizacin con efcacia. Sin coordinacin, la gente perder"a de
vista sus papales dentro de la organizacin y enfrentar"a la tentacin de perseguir
los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
%l grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas
y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan. !uando estas tareas requieren que exista comunicacin
entre unidades, o se pueden benefciar con ella, entonces es recomendable un
mayor grado de coordinacin. !uando el intercambio de informacin es menos
importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor efciencia, con menos
interaccin entre unidades. 0n grado importante de coordinacin con toda
probabilidad benefciar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo
en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe muc'a
interdependencia.
i"erenciacin e integracin: )a coordinacin es un complemento, incluso un
contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. )a
especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los
trabajo son, por defnicin, un grupo de actividades particulares e identifcables. )a
coordinacin entra&a volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las
relaciones de trabajo entre personas que desempe&an labores diferentes, pero
relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales.
8rnicamente, cuanto mas requiere una organizacin que exista una
coordinacin efciente, tanto mas dif"cil le resulta conseguirla. %sto suele ocurrir
cuando las tareas son muy especializadas. )a divisin del trabajo implica algo mas
que las obligaciones de trabajo individuales* in6uye en la forma que los empleados
perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as" como la forma en que
las personas se relacionan con los dems. %stas diferencias B llamada
di(erenciacin B pueden complicar la tarea de coordinar, con efcacia, las
actividades del trabajo.
Se 'an identifcado cuatro tipos de diferenciacin. %n primer lugar, las
personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia
perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y la forma de perseguirlas.
%n segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin
del tiempo diferente. )a percepcin del tiempo in6uye sobre un tercer tipo de
diferenciacin2 los estilos interpersonales. +or ejemplo, en produccin, donde las
personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, estas podr"an
favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. +or ultimo,
la (ormalidad de los departamentos puede ser diferente. 5ientras que una unidad
de produccin quiz necesite normas muy especifcas para los resultados, en el
departamento de personal pueden existir normas mas generales.
)as diferencias pueden producir con6ictos entre las personas y entre las
unidades de la organizacin, Sin embargo, la solucin constructiva de con6ictos es
muy saludable para las operaciones de una organizacin. !uando diversos
miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten
abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuc'e su voz cuando 'ay
problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los
conocimientos espec"fcos de los departamentos independientes.
En"o5!es para lograr !na coordinacin e"ectiva: )a comunicacin es fundamental
para una coordinacin efectiva. )a coordinacin depende, directamente de la
adquisicin, la transmisin y el procesamiento de informacin. !uanto mayor sea la
incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de
informacin. +or tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de
procesamiento de informacin. Se presentan a continuacin tres enfoques para
lograr una coordinacin efectiva.
:./ 0sar t$cnicas bsicas de la administracin2 !uando se requiere una coordinacin
relativamente modesta, $sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de
la administracin. 0no de estos mecanismos es la cadena de mando de la
organizacin. #l especifcar las relaciones entre los miembros y las unidades, la
cadena de mando facilita el 6ujo de informacin. 9tro instrumento til consiste en
una serie de reglas y procedimientos dise&ados para permitir que los empleados
manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente.
9tra t$cnica bsica es la llamada administrar por paseo, con esta t$cnica, los
gerentes se toman tiempo para -darse paseos. por los diversos departamentos e
instalaciones de produccin, observan las operaciones y 'ablan, informalmente, con
los empleados.
;./ #mpliar las fronteras2 !uando la cantidad de contactos entre departamentos
aumenta notablemente, quiz sea mas conveniente crear un vinculo permanente
entre los departamentos. Se dice que este vinculo cumple con el papel para ampliar
las fronteras. )os empleados que expanden las fronteras con $xito entienden las
necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y
pueden ayudar a la comunicacin entre ellos.
<./ Aeducir la necesidad de coordinacin2 !uando se necesita tanta coordinacin
que los m$todos antes expuestos resultan inefcaces, el mejor enfoque seria reducir
la necesidad de una coordinacin estricta. +odr"a 'acerse de dos formas2 crear
recrsos escasos y crear nidades independientes. %l 'ec'o de ofrecer
recursos escasos 3adicionales4 permite que unas unidades tengan manga anc'a
para satisfacer los requisitos de otras. 9tra forma de reducir la necesidad de
coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros puedan
realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de
depender de otros departamentos.
"%-E>O O*0A$%;A#%O$AL!
El diseo organizacional es n proceso en el cal los gerentes toman
decisiones para elegir la estrctra organizacional adecada para la
estrategia de la organizacin y el entorno en el cal los miembros de la
organizacin ponen en prctica dic'a estrategia. +or tanto, el dise&o
organizacional 'ace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo
tiempo2 'acia el interior de su organizacin y 'acia el exterior de su organizacin. %l
enfoque 'acia el interior tiene una larga trayectoria en el proceso administrativo,
pero poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del dise&o
organizacional 'a ido captando mas y mas atencin de los gerentes.
El dise3o organizacional a travs del tiempo: )os primeros gerentes y autores sobre
administracin buscaban -el mejor camino., una serie de principios para crear una
estructura oranizacional que funcionara bien en todas las situaciones. 5ax Feber,
Grederic, (aylor y Henri Gayol fueron los principales contribuyentes al llamado
en(o3e clsico para dise&ar organizaciones. %llos pensaban que las
organizaciones mas efcientes y efcaces ten"an una estructura jerrquica en la cual
los miembros de la organizacin en sus acciones, eran guiados por un sentimiento
de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos
racionales. Feber alababa la burocracia porque establec"a reglas para tomar
decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en
la capacidad y la experiencia. #simismo, admiraba que la burocracia especifcaba,
con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la
evaluacin de los resultados y su recompensa.
%n el en(o3e tecnolgico de las tareas para el dise&o organizacional,
que surgi en los a&os sesenta, intervienen una serie de variables internas de la
organizacin que son muy importantes. )os estudios clsicos a mediados de los
a&os sesenta, arrojaron que la tecnolog"a de las tareas de una organizacin
afectaba tanto su estructura como su $xito.
#l mismo tiempo que este enfoque anterior, otros especialistas estaban
desarrollando un enfoque para dise&ar organizaciones que incorporaba el
ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al dise&o. Se se&al
la diferencia entre dos sistemas de organizacin2 el mecanicista y el orgnico. %n un
sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. )os objetivos para cada persona y unidad son defnidas,
con toda precisin, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de
mando burocrtica clsica. %n un sistema orgnico, es mas probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al
'ec'o de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. %n
cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para
obtener informacin y asesor"a.
/ipos de estrctras organizacionales!
La estrctra organizacional se refere a la (orma en 3e se dividen,
agrpan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. )os departamentos de una organizacin se pueden
estructurar, formalmente, en tres formas bsicas2 por funcin, por producto I
mercado o en forma de matriz.
Or#ani$acin 'unciona!*
)a organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias actividades relacionadas, que se llaman
funciones. +or ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener
departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas.
%s probable que la organizacin funcional sea la forma mas lgica y bsica de
departamentalizacin. )a usan primordialmente las peque&as empresas que ofrecen
una l"nea limitada de productos, porque aprovec'a con efciencia los recursos
especializados. 9tra ventaja importante de la estructura por funciones es que
facilita muc'o la supervisin, pues cada gerente solo debe ser experto en una gama
limitada de 'abilidades. #dems, la estructura funcional facilita el movimiento de
las 'abilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde mas se
necesiten.
!onforme crece la organizacin, sea expandi$ndose en t$rminos geogrfcos
o ampliando su l"nea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de
la estructura por funciones.
Or#ani$acin por producto . mercado*
)a organizacin por producto I mercado, con frecuencia llamada organizacin
por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos,
a todos los que estn en cierta zona geogrfca o todos los que tratan con cierto
tipo de cliente.
)a mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, tienen una
estructura de organizacin por producto o mercado. %n algn punto de la existencia
de una organizacin el puro tama&o y la diversidad de productos 'acen que los
departamentos por funciones no sean viables. !uando la departamentalizacion de
una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la
alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. %n cada divisin,
los gerentes y los empleados dise&an, producen y comercializan sus propios
productos.
# diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio
independiente. %l director de la divisin se concentra primordialmente en las
operaciones de su divisin, es responsable de las p$rdidas o las utilidades e incluso
puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una
divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial, el director
de la divisin depende de la ofcina central.
)a organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las
actividades, 'abilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar
productos espec"fcos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera
se puede coordinar con mayor facilidad, as" como mantener un elevado desempe&o
en el trabajo. #dems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones
se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de divisin estn mas
cerca del campo de accin. #l mismo tiempo, el peso que cargar"a la administracin
central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad
para actuar. Sin embargo, lo mas importante es que la responsabilidad est clara. %l
desempe&o de la administracin divisional se puede medir en t$rminos de sus
p$rdidas o utilidades.
Or#ani$acin matricia!*
)a estructura matricial, en ocasiones llamada -sistema de mando mltiple.,
es un producto '"brido que trata de combinar los benefcios de los dos tipos de
dise&o, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. 0na organizacin
con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.
)os empleados tienen, de 'ec'o, dos jefes* es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. 0na cadena de mando es la de funciones o divisiones y el segundo es una
disposicin 'orizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.
#unque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por
necesidad, tienen ciertas ventajas. !on frecuencia, la estructura matricial es un
medio efciente para reunir las diversas 'abilidades especializadas que se requieren
para resolver un problema complejo. )os problemas de coordinacin se reducen al
m"nimo en este caso, porque el personal mas importante para un proyecto de
trabajo es reunido en forma de grupo. %n si, esto produce un benefcio secundario2
las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan
las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. 9tra ventaja de la
estructura matricial es que concede a la organizacin una gran 6exibilidad para
a'orrar costos. !omo a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de
personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
0na desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
)os miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas 'abilidades
interpersonales y ser 6exibles y cooperativos. #dems la moral se puede ver
afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado
un proyecto, y se inician otros nuevos. +or ltimo, si las jerarqu"as no estn
establecidas con solidez y comunicadas con efcacia, existe el peligro, en opinin de
algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal
defnidas aten las manos a los gerentes.

PO"E* ? "%-/*%@,#%O$ "E A,/O*%"A".-
El poder es la capacidad para e1ercer inAencia en los dems. %l
poder puede estar presente en cualquier relacin. %n las organizaciones, los
gerentes ejercen poder. 1o obstante, los gerentes no son los nicos que pueden
ejercer in6uencia dentro de las organizaciones, los empleados dicen y 'acen cosas
que in6uyen en los gerentes. #dems, existen muc'os tipos de grupos de inter$s
ajenos a la organizacin que pueden in6uir en los gerentes y los empleados.
&entes de poder!
%l poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la
jerarqu"a de la organizacin. Se 'an identifcado cinco fuentes o bases de poder.
%stos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones
'umanas. %n una organizacin, cada uno de ellos se puede presentar en todos los
niveles.
Poder para recompensar* +oder que se deriva del 'ec'o de que una persona,
denominada el in6uyente, tiene la capacidad para recompensar a otra persona,
denominada el in6uido, por cumplir rdenes, las cuales pueden ser tcitas o
impl"citas. 0n ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas
laborales a los empleados.
Poder coerciti&o* Se basa en la capacidad del in6uyente para sancionar al in6uido
por no cumplir con los requisitos* es el lado contrario del poder para recompensar.
%l castigo puede ir desde recibir una reprimenda 'asta perder el empleo.
Poder !e#itimo* %l poder que existe cuando un subordinado o in6uido reconoce
que el in6uyente tiene el -derec'o. o la capacidad l"cita para ejercer in6uencia,
dentro de ciertos l"mites* tambi$n conocido como autoridad formal. #simismo,
implica que el in6uido tiene la obligacin de aceptar este poder. %l derec'o que
tiene el gerente de establecer 'orarios laborables razonables es un ejemplo de
poder leg"timo -descendente.. %l vigilante de una empresa puede tener poder
leg"timo -ascendente..
Poder e/perto* Se basa en la idea o el concepto de que el in6uyente tiene alguna
experiencia relevante o conocimientos especiales que el in6uido no tiene. !uando
seguimos las instrucciones del m$dico, estamos reconociendo el poder de un
experto.
Poder re'erente* ?ue puede recaer en una persona o un grupo. Se basa en el
deseo del in6uido de identifcarse con el in6uyente o de imitarlo. %ste poder
referente depende del estilo y de la personalidad del in6uyente.
0n gerente tiene potencial para operar desde las cinco bases de poder.
#lgunas de ellas son in'erentes a su puesto, como el poder leg"timo, el poder de
recompensa y el coercitivo. # diferencia de los tres primeros tipos, el poder experto
y el referente no se pueden -conceder. a los gerentes, al mismo tiempo que el
puesto que ocupan. 1o obstante, por regla general, se supone que los gerentes
cuentan con cierto grado de experiencia, por lo que pueden disfrutar del poder
experto* pero el poder referente, es el que tiene menos probabilidad de presentarse
como parte integrante del puesto de un gerente. Sin embargo no es raro que se
presente. !uando los empleados tratan de modelarse siguiendo el ejemplo de los
ejecutivos que admiran, el poder referente est funcionando.
Atoridad!
&orma de poder 3e, con (recencia, se sa en n sentido mas
amplio para re(erirse a la capacidad de na persona para e1ercer el poder
como resltado de calidades como los conocimientos o los cargos, por
ejemplo un juez.
)a autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la
administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los
intentos que realizan los gerentes por ejercer in6uencia son leg"timos. )as personas
o los grupos que tratan de ejercer in6uencia son percibidos como entes que tienen
el derec'o de 'acerlo, dentro de l"mites reconocidos. Se trata de un derec'o que
emana de su puesto formal en una organizacin.
@ase de la atoridad (ormal! dos posiciones!
Eeneralmente, antes de cumplir una orden, debemos estar convencidos de
que la persona que gira una instruccin, tiene el derec'o de 'acerlo. De donde
obtienen los gerentes el derec'o de dirigir las actividades de los empleados>
%xisten dos posiciones bsicas y contrapuestas de la autoridad formal en las
organizaciones2 la posicin clsica y la posicin de la aceptacin.
Posicin clsica: )a posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad tiene su
origen en un nivel muy alto y, de a'", pasa 'acia abajo, l"citamente, de un nivel a
otro. Segn, la posicin clsica de la autoridad formal en las organizaciones, la
gerencia tiene el derec'o de girar rdenes l"citas y los empleados tienen la
obligacin de obedecer. %sta obligacin es, de 'ec'o, autoimpuesta.
Posicin de la aceptacin: )a otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la
posicin de la aceptacin, considera que la base de la autoridad est en el in6uido y
no en el in6uyente. )a primera observacin de esta posicin es que no todas las
leyes o las ordenes l"citas son obedecidas en todas las circunstancias. #lgunas son
aceptadas por el receptor de las rdenes, pero otras no. %l punto central es que el
receptor decide si las cumplir o no.
%sta posicin no debe sugerir que la insubordinacin y el caos son la norma
en las organizaciones. De 'ec'o, la mayor parte de la autoridad formal es aceptada
por los miembros de la organizacin.
Atoridad lineal y de staB!
%n muc'as organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividi$ndola en
autoridad lineal, autoridad de staJ y autoridad funcional. %stos tipos de autoridad
diferen de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan.
A!toridad lineal: Los gerentes 3e tienen atoridad lineal son a3ellas
personas de la organizacin 3e tienen la responsabilidad directa de
alcanzar las metas de la organizacin. )a autoridad de l"nea esta representada
por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administracin
3asamblea de socios4 y extendi$ndose 'acia abajo por los diversos niveles de la
jerarqu"a, 'asta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la
organizacin. )a autoridad lineal se basa, primordialmente, en el poder leg"timo.
A!toridad sta/: La atoridad staB corresponde a las personas o los grpos
de na organizacin 3e o(recen servicios y asesor:a a los gerentes de
l:nea. %l concepto de staJ incluye a todos los elementos de la organizacin que no
caben dentro de la clasifcacin de l"nea.
%l staJ ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesor"as de
expertos. )a autoridad staJ se fundamenta, primordialmente, en el poder del
experto. !onforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por
regla general es preciso sumar roles de staJ para complementar las actividades de
l"nea.
A!toridad "!ncional: %l papel de los miembros del staJ B ofrecer asesor"a y servicios
a los miembros de l"nea B implica que el equipo carece de autoridad formal
independiente. %n realidad, los departamentos de staJ, especialmente los
responsables de funciones de auditoria, pueden tener autoridad formal sobre los
miembros de la l"nea, dentro de los limites de su funcin. El derec'o de controlar
las actividades de otros departamentos en s relacin con las
responsabilidades especifcas del staB se llama atoridad (ncional.
)a autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se requiere para
realizar muc'as de las actividades de la organizacin, tanto para proporcionar un
grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta de la
experiencia. +or tanto, se basa en el poder leg"timo y en el experto. )as 'abilidades
requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas
que surgen de dic'as relaciones son similares a las 'abilidades requeridas para
manejar las relaciones de dos jefes en la organizaciones matriciales.
"elegacin!
)a forma en que se distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de
la organizacin es una decisin clave para organizar. "elegar es asignar a otra
persona la atoridad (ormal Cpoder leg:timoD y la responsabilidad para
desempear actividades espec:fcas. )os gerentes deben delegar autoridad en
los empleados para que la organizacin funcione con efciencia, pues no existe el
gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo
que ocurre en la organizacin.
Las venta*as de delegar: )a delegacin, cuando se aplica debidamente, ofrece
varias ventajas importantes.
)a primera y mas evidente es que cuantas mas tareas puedan delegar los
gerentes, tantas mas oportunidades tendrn, de aspirar y aceptar una mayor
responsabilidad entre los gerentes de niveles mas altos. #s", los gerentes
tratarn de delegar no slo las cuestiones rutinarias, sino tambi$n las tareas que
requieran ideas e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para
funcionar con un mximo de efcacia para su organizacin.
0na segunda ventaja es que la delegacin 'ace que los empleados acepten
responsabilidad y apliquen su juicio. %sto no slo sirve para su capacitacin B
una ventaja importante de la delegacin B sino que mejora la confanza en uno
mismo y la disposicin a tomar iniciativas.
)a tercera ventaja es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque
es probable que los empleados que estn mas cerca del -punto donde se
desarrolla la accin., tengan una visin mas clara de los 'ec'os.
)a cuarta y ltima ventaja es que la delegacin efcaz tambi$n acelera la toma
de decisiones. !uando los empleados se deben dirigir a un gerente 3que a su
vez, quiz tenga que consultar4 antes de tomar una decisin, es probable que se
pierda tiempo muy valioso. %sta demora se elimina cuando los empleados tienen
autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento.
6arreras para la delegacin: # pesar de estas ventajas, los gerentes pueden ser
reacios a delegar autoridad. )os gerentes con frecuencia, esgrimen una serie de
pretextos para no delegar -puedo 'acerlo mejor yo mismo.* -mis empleados no
tienen la capacidad sufciente.* -me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero
que 'agan.. %l verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es
demasiado desorganizado o in6exible para delegar trabajo en forma efectiva.
9tras barreras para la delegacin son la inseguridad y la confusin sobre
quien tiene la responsabilidad ltima de una tarea espec"fca2 si el gerente o el
empleado. )os gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quienes
estn arriba de ellos con slo delegar las tareas dif"ciles o desagradables. Siempre
son responsables de los actos de sus empleados, 'ec'o que 'ace que algunos
gerentes se resistan a correr el riesgo de delegar. 9tros temen que delegar
autoridad disminuya su propia autoridad. 9tros ms se sienten amenazados cuando
sus empleados 'acen un trabajo -demasiado bueno.. #lgunos empleados por su
parte, quieren evitar las responsabilidades y los riesgos. +referen que sus gerentes
tomen todas las decisiones. %stas barreras se pueden superar si los gerentes siguen
ciertos lineamientos que les permitan delegar con efcacia.
Lineamientos para na delegacin e(ectiva!
)a delegacin 'ace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan que
prestar estrec'a atencin a los t$rminos de sus relaciones laborales. )a delegacin
tendr mas posibilidades de $xito, para todas las partes interesadas, si estas se
empe&an en crear una confanza rec"proca. Se trata de una situacin mas donde la
$tica tiene cabida en las actividades cotidianas de la organizacin.
)e5!isitos: %l requisito fundamental para delegar con efcacia sigue siendo la
voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas
delegadas. %sto signifca permitirles elegir m$todos y soluciones diferentes de los
que 'abr"a elegido el administrador. (ambi$n signifca darles libertad para cometer
errores y aprender de ellos.
0n segundo requisito para delegar debidamente es la comunicacin abierta
entre gerentes y empleados. )os gerentes que conocen las capacidades de sus
empleados pueden decidir, que tareas pueden ser delegadas y a quien.
%l tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar
ciertos factores, por ejemplo las metas de la organizacin, los requisitos de la tarea
y las capacidades de los empleados.
Tareas de !na delegacin e"ectiva: )os requisitos que se acaban de exponer son
muy importantes a fn de llevar a cabo las siguientes tareas, para una delegacin
efcaz2
3:4 Decidir que tareas se pueden delegar.
3;4 Decidir a quien se le asignar la tarea.
3<4 +roporcionar recursos sufcientes para realizar la tarea delegada2 (oda la
autoridad delegada no le servir al receptor si $ste no cuenta con los recursos
fnancieros, administrativos o de tiempo necesarios para realizarla.
3=4 Delegar la asignacin2 #l delegar la asignacin, los gerentes efectivos
proporcionan toda la informacin pertinente sobre la misma. %n la medida de lo
posible, especifcan los resultados esperados, pero no los m$todos que se
deber"an usar.
3@4 %star preparado para intervenir, en caso necesario.
3K4 %stablecer un sistema de retroalimentacin. )os gerentes que delegan
establecen un sistema de puntos de control y retroalimentacin, de tal manera
que puedan estar al tanto de los avances y ofrecer consejos para -ajustes a
medio curso., en caso necesario.

DIR0CCION
2otivacin
Liderazgo
(om!nicacin
.O/%EA#%O$!
)a motivacin es una caracter"stica de la psicolog"a 'umana que contribuye
al grado de compromiso de la persona. 8ncluye factores que ocasionan canalizan y
sustentan la conducta 'umana en un sentido particular y comprometido. .otivar
es el proceso administrativo 3e consiste en inAir en la condcta de las
personas, basado en el conocimiento de F3e 'ace 3e la gente (ncioneG.
)a motivacin y el motivar se referen al rango de la conducta 'umana consciente,
en algn punto entre dos extremos2 3:4 los actos re6ejos y 3;4 las costumbres
adquiridas.
Supuestos b1sicos sobre !a moti&acin " e! moti&ar*
:. +e pres!pone 5!e la motivacin es '!ena: Se nos ense&a, en diferentes
circunstancias, que uno no se puede sentir bien respecto a si mismo si no est
motivado.
;. La motivacin es !n "actor, de entre varios, 5!e interviene en el desempe3o
personal: (ambi$n son importante otros factores como la capacidad, los recursos y
las condiciones para el desempe&o.
<. 7o $ay m!c$a motivacin y esta se de'e reponer peridicamente: )a teor"a de
la motivacin y las prcticas motivacionales se referen a procesos que, en realidad,
jams acaban, basados en el supuesto de que la motivacin se puede -escapar.
con el tiempo.
=. La motivacin es !n instr!mento 5!e permite a los gerentes ordenar las
relaciones la'orales en las organizaciones: Si los administradores saben qu$ mueve
a las personas que trabajan para ellos, pueden adaptar las asignaciones y
recompensas laborales a lo que 'ace que estas personas -funcionen..
Conducta 2umana
P!nto "ocal de
la teor#a de
la motivacin
Di&ersos en'oues sobre !a moti&acin*
)os diversos enfoques modernos sobre la motivacin se pueden englobar en
cinco categor"as2 la teor"a de las necesidades, la teor"a de la equidad, la teor"a de
las expectativas la teor"a del reforzamiento y la teor"a de las metas. %stas cinco
posiciones tienen en comn el papel crucial de la conciencia de la persona en
cuanto a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja.
Teor#a de las necesidades: )a teor"a de las necesidades se concentra en aquello que
requieren las personas para llevar vidas gratifcantes. %n la prctica, la teor"a de las
necesidades trata de la parte que tiene el trabajo en la satisfaccin de dic'as
necesidades.
De acuerdo a la teor"a de las necesidades, una persona est motivada
cando todav:a no 'a alcanzado ciertos grados de satis(accin en s vida.
0na necesidad satisfec'a no es motivadora.
0a motivacin en un rango de la conducta humana
1efle2a
Influencia'le
3a'itual
Teor!a motivacional de las necesidades
NECESI#A#
5Privacin)
I4/50SO
5Tensiones o impulsos para
satisfacer una necesidad)
SATIS6ACCION
5-isminucin del impulso
$ la satisfaccin de la
necesidad original)
ACCIONES
5*onducta dirigida (acia una
meta)
Lerarqu"a de necesidades de 5asloM2 )a jerarqu"a de necesidades de 5asloM,
elaborada por #bra'am 5asloM, consideraba que la motivacin 'umana constitu"a
una jerarqu"a de cinco necesidades, desde las necesidades fsiolgicas bsicas,
'asta las necesidades mas altas de la realizacin personal. Segn 5asloM, las
personas tendr"an motivos para satisfacer cualesquiera de las necesidades que les
resulten mas predominantes, o poderosas en un momento dado. %l predominio de
una necesidad depender de la situacin presente de la persona y de sus
experiencias recientes. # partir de las necesidades f"sicas, que son las bsicas, se
debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la
necesidad del siguiente nivel superior.
%l grupo de necesidades que confguran la pirmide de 5asloM, segn su
orden de aparicin son2 necesidades fsiolgicas, necesidades de seguridad,
necesidades de pertenencia, necesidades de estima y necesidades de
autorrealizacin.
0utorreali%acin
Estima
7erar%u!a de las Necesidades de 4aslo8
Teor#a de la e5!idad: )a teor"a de la equidad se basa en el supuesto de que n
(actor central para la motivacin en el traba1o es, la evalacin individal
en canto a la e3idad y la 1sticia de la recompensa recibida. Segn la
teor"a de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentan
satisfaccin con lo que reciben de un esfuerzo en proporcin con el esfuerzo que
realizan. )as personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con
las recompensas que otros estn obteniendo por insumos similares o por alguna
otra proporcin de esfuerzo o recompensa que se les ocurra.
)a mayor parte de las explicaciones e investigaciones de la teor"a de la
equidad irn en torno del dinero, como la recompensa mas importante del centro de
trabajo. )as personas comparan lo que estn recibiendo por sus actividades, con lo
que otras personas, en situaciones similares, reciben por las suyas.
)a teor"a de la equidad sugiere la importancia de que los gerentes lleguen a
conocer a sus empleados y reconozcan que los trabajos se 'acen en un contexto de
relaciones 'umanas. Slo entonces podrn empezar a apreciar cuales son las bases
de los -clculos. de la equidad que 'acen sus empleados.
Teor#a de las e8pectativas: Segn la teor"a de las expectativas, las personas
deciden s condcta eligiendo de entre varios posibles crsos de accin,
basndose en ss e5pectativas de lo 3e podrn obtener de cada acto. %l
enfoque de las expectativas se basa en cuatro 'iptesis sobre la conducta en las
organizaciones.
)a conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes
a la persona y factores del ambiente.
)as personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizacin.
)as personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
)as personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
de que dic'a conducta conducir a un resultado deseado.
%stos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas, que
consta de tres componentes fundamentales2
3:4 Las e8pectativas del desempe3o 9 res!ltado: )as personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta. # su vez, estas expectativas afectan su decisin
en cuanto a como comportarse.
3;4 :alencia: %l resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder
para motivar, concreta, que var"a de una persona a otra.
Pertenencia
!eguridad
+isiolgicas
3<4 Las e8pectativas del es"!erzo 9 desempe&o2 )as expectativas de las personas
en cuanto al grado de difcultad que entra&a el buen desempe&o afectarn las
decisiones sobre su conducta.
#s", de acuerdo con la teor"a de las expectativas, las personas estn
motivadas cando encentran na combinacin (avorable de lo 3e
reslta importante y lo 3e esperan como recompensa para ss es(erzos.
)a teor"a de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atencin,
al mismo tiempo, a una serie de factores cuando tratan con sus empleados, se
recomienda2
3:4 eterminar las recompensas 5!e valora cada empleado2 +ara que las
recompensas sean motivadoras, deben ser pertinentes para las personas
afectadas.
3;4 eterminar el desempe3o 5!e el gerente desea2 )os gerentes deben determinar
que nivel de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle
a los empleados que deben 'acer para ser recompensados.
3<4 Esta'lecer !n nivel alcanza'le de desempe3o2 Si los empleados sienten que la
meta que se les pide que persigan es demasiado dif"cil o imposible, su
motivacin ser escasa.
3=4 Ligar las recompensas al desempe3o2 # efecto de conservar la motivacin, la
recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo, a
un desempe&o exitoso.
3@4 Analizar 5!e "actores podr#an contrarrestar la efcacia de la recompensa2 )os
con6ictos entre el sistema de recompensas de los gerentes y otras in6uencias
de la situacin laboral, podr"an requerir que el gerente 'iciera ciertos ajustes en
la recompensa.
3K4 Aseg!rarse de 5!e la recompensa es adec!ada: )as recompensas menores
sern motivadores menores.
Teor#a del re"orzamiento: )a teor"a del reforzamiento muestra que las consecuencias
de la conducta pasada afecta los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje
c"clico. %l proceso se puede expresar as"2
%stimulo Aespuesta !onsecuencias Aespuesta futura
!on esta idea, la conducta voluntaria de la persona 3respuesta4 ante una
situacin o circunstancia 3est"mulo4 es la causa de consecuencias espec"fcas. Si
dic'as consecuencias son positivas, la persona, en el futuro, tender a tener
respuestas similares en situaciones similares. Si dic'as consecuencias son
desagradables, la persona tender a alterar su conducta con objeto de evitarlas. )a
otra cara de la moneda dice que las personas tratan de alcanzar las metas en el
trabajo porque 'an aprendido que existen muc'as posibilidades de que reciban una
recompensa. %sto se conoce como la ley del e"ecto. )a teor"a de los refuerzos
implica que las personas recuerden las experiencias pasadas con relacin al
estimulo B respuesta B consecuencia. Segn la teor"a de los refuerzos, una
persona est1 moti&ada cuando responde a !os estmu!os con patrones de
conducta consistentes en e! tiempo( )a teor"a de los refuerzos, al igual que la
teor"a de las expectativas, representa una forma de vincular la motivacin con las
conductas.
Teor#a de las metas: )a teor"a de las metas se centra en el proceso de establecer
metas. )a propensin natural que tienen los 'umanos a establecer metas y a luc'ar
por alcanzarlas solo servir si la persona entiende y acepta una meta especifca.
Segn la teor"a de las metas !as personas est1n moti&adas cuando se
comportan de manera ue !as impu!sa -acia ciertas metas c!aras, !as
cua!es aceptan " pueden tener !a esperan$a ra$onab!e de a!can$ar(
)a teor"a de las metas se une a la teor"a de las expectativas y a la teor"a del
reforzamiento como una manera diferente de explicar por que las personas se
comportan como lo 'acen.
Se describe el proceso para establecer metas en t$rminos de las cuatro fases
que sigue el razonamiento de una persona2
,;- %stablecer una norma que se alcanzar.
,<- %valuar si se puede alcanzar la norma.
,=- %valuar si la norma se ci&e a las metas personales.
,>- )a norma es aceptada, estableci$ndose as" la meta, y la conducta se dirige
'acia la meta.
L%"E*A;0O!
Se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de n grpo y de inAir en ellas.
%sta defnicin tiene cuatro implicaciones importantes2
/2rmino 6! 0! !idera$#o in&o!ucra a otras personas. )os miembros del grupo,
dada su voluntad para aceptar las rdenes del l"der, ayudan a defnir la posicin
del l"der y permiten que transcurra el proceso del liderazgo* si no 'ubiera a
quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes.
/2rmino 7! 0! !idera$#o entra3a una distribucin desi#ua! de! poder entre
!os !deres " !os miembros de! #rupo. )os miembros del grupo no carecen de
poder, pueden dar forma, y de 'ec'o lo 'acen, a las actividades del grupo de
distintas maneras* sin embargo, por regla general, el l"der tendr mas poder.
/2rmino 8! 0s !a capacidad para usar !as di'erentes 'ormas de! poder para
in4uir en !a conducta de !os se#uidores, de di'erentes maneras.
/2rmino 9! 0s una combinacin de !os tres primeros, pero reconoce ue e!
!idera$#o es una cuestin de &a!ores. %l liderazgo moral se refere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores sufciente informacin sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta de liderazgo de un l"der, puedan elegir con inteligencia.
0n'oue de !os ras#os de !idera$#o*
)os investigadores en la bsqueda de rasgos mensurables de los l"deres, 'an
adoptado dos enfoques2 3:4 comparar los atributos de quienes 'an destacado como
l"deres con los de quienes no lo 'an 'ec'o y 3;4 comparar los rasgos de los l"deres
efcaces con los de los l"deres inefcaces.
Los l#deres y los 5!e no lo son: )os estudios realizados sobre los atributos de los
l"deres, en gran medida no 'an podido descubrir ningn atributo que distinga, de
manera clara y consistente, a los l"deres de los seguidores. #unque quizs algn d"a
la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que se logren aislar los rasgos
del l"der, 'asta a'ora la evidencia sugiere que las personas que destacan como
l"deres no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga, con toda
claridad, de quienes no lo son.
L#deres e"ectivos e ine"ectivos: )os intentos por comparar las caracter"sticas de los
lideres efectivos con las de los inefectivos son menos y mas recientes, aunque, en
general, tampoco 'an podido aislar los rasgos ligados claramente a los l"deres con
$xito. 0n estudio arroj que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en si mismo
estaban ligadas a niveles y desempe&o administrativos altos. Sin embargo, el
mismo estudio arroj que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel
y el desempe&o administrativos era la capacidad del gerente para supervisar, es
decir, su 'abilidad para usar m$todos de supervisin adecuados para una situacin
espec"fca. )a mayor parte de los estudios en este campo tambi$n 'an arrojado que
la efcacia del l"der no depende de una serie particular de rasgos, sino mas bien de
la medida en que los rasgos del l"der se adecuan a los requisitos de la situacin.
0n'oue conductista en e! !idera$#o*
)os investigadores, en lugar de tratar de averiguar quienes son l"deres
efectivos, trataron de determinar que 'acen los l"deres efectivos2 como delegan
tareas, como se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos,
como efectan sus labores, etc. )as conductas, a diferencia de los rasgos, se
pueden aprender, por consiguiente las personas que aprend"an las conductas
propias del liderazgo podr"an dirigir mejor. %stos investigadores se 'an concentrado
en dos aspectos de la conducta de los l"deres2 las funciones y los estilos del l"der.
)unciones de! !der* )os investigadores que exploraron las funciones del l"der
llegaron a la conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que
alguien desempe&e dos funciones bsicas2 las funciones relativas a las tareas, o de
la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. )as
funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y
asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.
1o necesariamente $stas funciones deben ser cumplidas por una persona, en
algunos casos eran compartidas. (eniendo el l"der o gerente el control sobre las
tareas.
0sti!os de! !der* )as dos funciones del l"der B la relativa a las tareas y la de
mantener el grupo B se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. )os
gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrec'amente a los
empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma
satisfactoria. Se concede mas importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a
la satisfaccin personal de los empleados. )os gerentes que tienen un estilo mas
orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los
subordinados que a controlarlos. )a mayor parte de los gerentes aplican, cuando
menos, un poco de cada estilo, aunque 'acen mayor 'incapi$ en las tareas o en los
empleados.
)os gerentes deben tomar en cuenta tres series de -fuerzas. antes de elegir
el estilo de liderazgo, estas son2 las fuerzas del gerente, las fuerzas de los
empleados y las fuerzas de la situacin.
)as fuerzas del gerente2 )a primera in6uencia en el estilo de liderazgo del
administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia.
)as fuerzas de los empleados2 )as caracter"sticas de los subalternos tambi$n se
deben tomar en cuenta antes de que los gerentes elijan un estilo de liderazgo
conveniente.
)as fuerzas de la situacin2 +or ltimo, el estilo de liderazgo que elija el l"der debe
considerar las fuerzas de la situacin, por ejemplo el estilo preferido por la
organizacin, el tama&o y la co'esin de un grupo de trabajo espec"fco, la esencia
de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e, incluso, los factores del
ambiente, todos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organizacin
ante la autoridad.
#O.,$%#A#%<$ E&E#/%EA!
#omnicacin. "efnicin.
+roceso mediante el cual las personas tratan de compartir signifcados por
medio de la transmisin de mensajes simblicos.
%mportancia de la #omnicacin !
)a comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes por tres
motivos primordiales2
En primer lgar, la comunicacin representa la 'ebra comn para los procesos
administrativos de la planifcacin, la organizacin, la direccin y el control. )os
gerentes preparan sus planes por medio de su comunicacin con otras partes de su
organizacin y organizan para poner en prctica dic'os planes, 'ablando con otras
personas para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y dise&ar los
trabajos. )os gerentes saben que las pol"ticas motivacionales, el liderazgo y los
grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin. )a
comunicacin tambi$n es importante para controlar el trabajo de la organizacin.
En segndo lgar, las 'abilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir
que los gerentes aprovec'en la amplia gama de talentos que existe en el mundo
pluricultural de las organizaciones.
En tercer lgar, como estn las cosas, los gerentes pasan muc'o tiempo
comunicndose. %s raro que los gerentes est$n solos, en sus escritorios, pensando,
planifcando o analizando alternativas. De 'ec'o, los gerentes dedican muc'as
'oras a comunicarse frente a frente, o de manera electrnica o telefnica, con los
empleados, supervisores, proveedores o clientes.
"efnicin del papel de la comnicacin en tres roles gerenciales!
Primero! )os gerentes, en sus roles interpersonales, actan como cabeza visible y
l"deres de su unidad organizativa e interactuan con empleados, clientes,
proveedores y compa&eros de la organizacin.
-egndo! )os gerentes, en sus roles informativos, buscan que sus compa&eros,
empleados y dems contactos personales les proporcionen informacin sobre casi
todo aquello que pudiera afectar su trabajo y responsabilidades. #simismo,
difunden informacin interesante o importante a cambio. #dems, proporcionan
informacin sobre su unidad, en general, a proveedores, compa&eros y grupos
relevantes ajenos a la organizacin.
/ercero! )os gerentes, en sus roles decisorios, ponen en prctica proyectos nuevos,
manejan anomal"as y asignan recursos entre los miembros y los departamentos de
sus unidades. )os gerentes toman algunas de sus decisiones en privado, pero
incluso $stas se fundamentan en informacin que les 'a sido cumicada. # su vez,
los gerentes tienen que comunicar dic'as decisiones a otras personas.
/roceso de la Comunicacin

Transmitir 4ensa2e 4ensa2e 1eci'ir
Emiso
r
Codif
icar
Canal
#eco
dificar
1eceptor
1ecept
or
1uido
#omo me1orar los procesos de comnicacin!
)a diferencia entre una comunicacin efectiva y otra inefectiva puede radicar en el
grado en que las partes que se comunican manejen debidamente cuatro aspectos
del proceso de la comunicacin2 las diferencias de percepcin, las emociones, las
incongruencias entre la comunicacin verbal y la no verbal y la confanza 3o
desconfanza4 previa de las partes.
Di'erencias de percepcin: %ste es uno de los obstculos mas comunes para la
comunicacin. )as personas que tienen diferentes antecedentes, en cuanto a
conocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo fenmeno desde diferentes
perspectivas. )as diferencias de lenguaje suelen guardar estrec'a relacin con las
diferencias de las percepciones particulares. +ara poder comunicar bien un
mensaje, las palabras usadas deben tener el mismo signifcado para el emisor y el
receptor.
(omo s!perar las di"erencias de percepciones: +ara superar las diferencias de
percepciones y de lenguaje, el mensaje se debe exponer de tal suerte que lo
puedan entender receptores que tienen diferentes opiniones y experiencias.
Siempre que se pueda, debemos obtener informacin de los antecedentes de las
personas con las que nos comunicaremos. )a empat"a B contemplar la situacin con
el punto de vista de la otra parte B y el demorar las reacciones, 'asta que no se 'a
ponderado la informacin pertinente, servirn para reducir las ambigNedades.
!uando algo no est claro, es fundamental 'acer preguntas.
Reacciones emociona!es* )as reacciones emocionales B ira, amor, defensiva,
odio, celos, miedo, vergNenza, etc. B in6uyen en la forma en la que entendemos los
mensajes de otros y en la forma en que in6uimos en otros con nuestros mensajes.
)a mejor manera de manejar las emociones es aceptarlas como parte del proceso
de comunicacin y tratar de entenderlas cuando ocasionan problemas.
Inconsistencia entre comunicacin &erba! " no &erba!* 5uc'as veces
pensamos que el lenguaje escrito y oral son el medio bsico de la comunicacin,
pero los mensajes que enviamos y recibimos estn sujetos a la in6uencia de
factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que
existe entre una personas y su interlocutor, la postura, los gestos, las expresiones
faciales, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. )as claves para eliminar
la inconsistencia de la comunicacin est en tener conciencia de que existe y evitar
enviar mensajes en falso. )os gestos, la ropa, la postura, la expresin del rostro y
otras potentes formas de comunicacin no verbal deben estar -bien sincronizadas.
con el mensaje verbal. %s muy til analizar la comunicacin no verbal de otras
personas y aplicar lo que se 'aya aprendido, tanto a uno mismo como al trato con
los dems.
Descon%an$a* %l 'ec'o de que un receptor conf"e o desconf"e de un mensaje est
en funcin, en gran medida, de la credibilidad que el emisor tenga en la mente del
receptor. )a credibilidad del emisor est sujeta a las circunstancias del contexto en
el cual env"a el mensaje. %n t$rminos generales, la credibilidad de un gerente ser
muc'a si los dems lo perciben como persona conocedora, confable y
verdaderamente interesada por el bienestar de los dems. )a credibilidad es
resultado de un proceso a largo plazo, en el que la 'onradez, el juicio equilibrado y
las buenas intenciones de una persona son reconocidos por los dems. 1o 'ay un
atajo para crear un ambiente de confanza. %l comportamiento consistente es la
1etroalimentacin
nica manera de desarrollar una concordancia slida con las personas con las que
nos comunicamos.
&actores 3e inAyen en la comnicacin en las organizaciones!
Oamos a 'ablar de los cuatro factores que in6uyen en la efectividad de la
comunicacin en las organizaciones2 los canales formales de comunicacin, la
estructura de autoridad de la organizacin, la especializacin de los trabajos y lo
que se puede llamar la -propiedad de la informacin..
(anales "ormales de la com!nicacin: 0n canal formal de comunicacin es el medio
de comunicacin respaldado por los gerentes y, probablemente, controlado por
ellos. #lgunos ejemplos serian los boletines, los memorndum y los informes y las
juntas de personal. )os canales formales de comunicacin in6uyen en la efectividad
de la comunicacin en dos sentidos. %n primer lugar, los canales formales abarcan
una distancia cada vez mayor, conforme la organizaciones van desarrollndose y
creciendo. %n segundo, los canales formales de la comunicacin pueden in'ibir el
libre 6ujo de informacin ente los niveles de la organizacin.
Estr!ct!ra de a!toridad: )a estructura de autoridad de la organizacin ejerce una
in6uencia similar en la efectividad de la comunicacin. )as diferencias de posicin y
poder dentro de la organizacin sirven para determinar quien se comunicar
cmodamente con quien. %l contenido y la exactitud de la comunicacin tambi$n se
vern afectados por diferencias de autoridad.
Especializacin de los tra'a*os: )a especializacin de los trabajos suele facilitar la
comunicacin dentro de grupos con diferencias. %s probable que los miembros del
mismo grupo de trabajo compartan la misma jerga, perspectivas de tiempo, metas,
tareas y estilos personales. Sin embargo, la comunicacin entre grupos con muc'as
diferencias probablemente ser in'ibida.
Propiedad de la in"ormacin: %l t$rmino propiedad de la informacin signifca que
las persona poseen informacin y conocimientos singulares acerca de sus trabajos.
%sta informacin representa una forma de poder para las personas que la poseen.
+ueden funcionar con mas efcacia que sus compa&eros. 5uc'as de las personas
que cuentan con estas 'abilidades y conocimientos no estn dispuestas a compartir
la informacin con los dems. %n consecuencia dentro de la organizacin no existe
una comunicacin del todo abierta. %mpero la propiedad se puede compartir.
/ipos de comnicacin en la organizacin!
#omnicacin vertical!
)a comunicacin vertical es una comunicacin que sube o baja a lo largo de la
cadena de mando de la organizacin. )a comunicacin descendente empieza en los
mandos altos y 6uye 'acia abajo, pasando por los niveles administrativos 'asta
llegar a los trabajadores de la l"nea o al personal que no tiene actividades de
supervisin. %l propsito bsico de la comunicacin descendente es difundir,
informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar a los empleados, as" como
proporcionar informacin sobre las metas y las pol"ticas de la organizacin a sus
miembros. )a funcin bsica de la comunicacin ascendente es informar a los
estratos superiores de aquello que est ocurriendo en los niveles inferiores. %ste
tipo de comunicacin incluye informes de avance, sugerencias, explicaciones y
solicitudes de ayuda o decisiones.
#omnicacin lateral e in(ormal! )a comunicacin lateral suele seguir el patrn
del 6ujo del trabajo de la organizacin, ocurre entre miembros de grupos de trabajo,
entre un grupo de trabajo y otro, entre miembros de diferentes departamentos y
entre el personal de l"nea y el administrativo. %l propsito central de la
comunicacin lateral es ofrecer un canal directo para coordinar a la organizacin y
para resolver los problemas. )a gran cantidad de comunicacin lateral que se da
fuera de la cadena de mando se suele presentar con el conocimiento, la
autorizacin y el apoyo de los administradores que entienden que la comunicacin
lateral puede servirles para aliviar su carga de comunicacin, as" como reducir la
imprecisin, porque coloca en contacto a las partes convenientes.
0n tipo de comunicacin informal, que no es sancionada ofcialmente, es la cadena
de r!mores. )a cadena de rumores de las organizaciones est compuesta por varias
redes de comunicacin informal que se sobreponen y entrecruzan en diversos
puntos. #dems de su funcin social y la de comunicacin informal, la cadena de
rumores tiene varias funciones relacionadas con el trabajo* tiene mayor velocidad
de difusin, en oportunidades mayor alcance. (iene diferentes formas de difusin2
una sola l"nea, c'isme, probabilidad y racimo.
CONTROL
!91(A9) %G%!(8O9
#D5818S(A#!891 D% 9+%A#!891%S
#O$/*OL!
)as 9rganizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse
de que estn avanzando, satisfactoriamente, 'acia sus metas y de que estn
usando sus recursos de manera efciente. El control administrativo es el
proceso 3e permite garantizar 3e las actividades reales se a1sten a las
actividades proyectadas. De 'ec'o, el control est muc'o mas generalizado que
la planifcacin.
%l control sirve a los gerentes para monitorear la efcacia de sus actividades
de planifcacin, organizacin y direccin. 0na parte esencial del proceso de control
consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.
Pasos del proceso de control!
%l proceso de control implica cuatro pasos2
0stab!ecer normas " m,todos para medir e! rendimiento* +ara que el proceso
de control sea efectivo, las metas y los objetivos que se 'an establecido en el
proceso de planifcacin debern estar defnidos en t$rminos claros y mensurables,
que incluyen fec'as l"mite especifcas. %sto es importante por varios motivos2 3:4
)as metas defnidas en forma vaga, son igual que palabras 'uecas, los gerentes
deben especifcar que se pretende alcanzar con la meta y cuando. 3;4 )as metas
enunciadas con exactitud se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad,
que las palabras 'uecas. 3<4 )os objetivos mensurables, enunciados con exactitud,
se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y m$todos que se pueden
usar para medir los resultados.
Medir !os resu!tados* #l igual que todos los dems aspectos del control, la
medicin es un proceso constante y repetitivo. )a frecuencia con la que se mida
depender del tipo de actividad que se mida. %s importante se&alar, que los buenos
gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las mediciones de los
resultados.
Determinar si !os resu!tados corresponden a !os par1metros* %n muc'os
sentidos, este es el paso mas fcil del proceso de control. )as difcultades,
presuntamente, se 'an superado con los dos primeros pasos. #'ora, es cuestin de
comparar los resultados medidos con les metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas los gerentes pueden
suponer que -todo esta bajo control..
Tomar medidas correcti&as* %ste paso es necesario si los resultados no cumplen
con los niveles establecidos 3estndares4 y si el anlisis indica que se deben tomar
medidas. )as medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organizacin. 9 en otro caso, las medidas
correctivas podr"an involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un
cambio en la actividad.
1o
Si
Por3e se re3iere el control! 0na de las razones por las que se requiere
el control es porque el mejor de los planes se puede desviar. Sin embargo, el control
tambi$n sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, as" como sus
repercusiones en el avance de la organizacin. Dado el ritmo de los cambios del
ambiente de las organizaciones registrado en a&os recientes, este aspecto del
control 'a ido adquiriendo cada vez mas importancia. )os aspectos que se
describen a continuacin, indican la importancia del control y el porque de su
existencia.
(rear me*or calidad: %n razn de la competencia del mercado actual, el aspecto de
la calidad cobra una importancia vital, por lo que el aspecto del control en esta
materia, coadyuvar a las organizaciones en el proceso de permanencia en el
mercado. )as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores. )os empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. )a
administracin de la calidad total cambia muc'as de las actitudes y los enfoques
para lograr un control efectivo.
En"rentar el cam'io: %l cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. )os mercados cambian. )os competidores ofrecen productos y
servicios nuevos que captan la atencin del publico. Surgen materiales y
tecnolog"as nuevas. +ara todo esto, la funcin del control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayudan a
detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Prod!cir ciclos mas rpidos: 0na cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un dise&o, calidad o tiempo de entrega mejorados, y otra muy diferente es
acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes.
Agregar valor: %l principal objetivo de una organizacin deber"a ser -agregar valor.
a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo compararn, prefri$ndolo
sobre la oferta del competidor. !on frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por arriba de la media, lograda aplicando procedimientos de control.
?acilitar la delegacin y el tra'a*o en e5!ipo: )a tendencia contempornea 'acia la
administracin participativa tambi$n aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipos. !on este nuevo sistema
participativo, los gerentes comunican las normas, pero dejan que los empleados
usen su propia creatividad para decidir como resolver el procedimiento. #s" pues, el
proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
Establecer
normas para
medir el
desempe7o
)edir el
desempe7o
)edir el
desempe7o
!e ci7e el
desempe7
o a la
norma
2o (acer
nada
El diseo de los sistemas de control!
)os gerentes enfrentan una serie de retos para dise&ar sistemas de control
que ofrezcan retroinformacin en forma oportuna y barata, que sea aceptable para
los miembros de la organizacin. )a mayor parte de estos retos tienen su origen en
las decisiones en cuanto a qu$ se debe controlar y con qu$ frecuencia se debe
medir el avance.
(ratar de controlar demasiados elementos de las operaciones, de manera
demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los empleados, frustrar a sus
gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energ"a y dinero. )a mayor parte de estos
problemas se puede evitar mediante un anlisis que identifque las reas claves de
desempe&o y los puntos estrat$gicos de control.
Areas c!a&es de desempe3o* %l desempe&o clave o las reas clave de resultados
3#!A4 son aquellos aspectos de la unidad o la organizacin que deben funcionar con
efcacia para que toda la unidad u organizacin triunfe. %stos renglones, por regla
general, involucran las principales actividades de la organizacin o grupos de
actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la organizacin o
unidad.
$ormas sadas en las reas (ncionales para medir el desempeo!
Prodccin .ercadotecnia *.*.H.H. &inanzas
!alidad Oolumen de
ventas
Aelaciones
laborales
Eastos de capital
!antidad Eastos de ventas Aotacin del
personal
8nventarios
!ostos !ostos de
+ublicidad
#usentismo
laboral
Glujo de capital
Desempe&o
individual en el
trabajo.
Desempe&o
individual de los
vendedores
)iquidez
Puntos estrat,#icos de contro!* #dems de las reas clave de desempe&o,
tambi$n es importante determinar los puntos cr"ticos del sistema donde se deben
dar la vigilancia o la recopilacin de informacin. !uando se 'an localizado estos
puntos estrat$gicos de control la cantidad de informacin que se tiene que reunir y
evaluar se puede reducir bastante.
%l m$todo mas importante y til para seleccionar los puntos estrat$gicos de
control consiste en concentrarse en los elementos mas signifcativos de una
operacin dada. +or regla general, solo un porcentaje m"nimo de actividades,
'ec'os, personas u objetos de una operacin dada producirn una proporcin
elevada de los gastos o los problemas que los gerentes tendrn que encarar.
9tra consideracin muy til est en identifcar los puntos del proceso
productivo donde ocurren los cambios. !omo es mas probable que se cometan
errores cuando ocurren estos cambios, por regla general el vigilar los puntos donde
'ay cambios suele ser una forma muy efectiva de controlar una operacin.
#ontroles fnancieros!
)os gerentes usan una serie de m$todos y sistemas de control para enfrentar
los distintos problemas y elementos de sus organizaciones. %stos m$todos y
sistemas pueden adoptar muc'as formas y pueden estar destinados a diversos
grupos.
)os controles fnancieros tienen una importancia especial, pues el dinero es
fcil de medir y cuadrar. %stos controles fnancieros pueden ser aplicados en el
proceso contable y en la elaboracin de los estados fnancieros.
0stados %nancieros* )os estados fnancieros se usan para seguir la pista del
valor monetario de los bienes y servicios que entran y salen de la organizacin.
9frecen una forma de vigilar tres condiciones fnancieras bsicas de la organizacin2
:./ )a liquidez2 la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de
cumplir con las obligaciones y las necesidades fnancieras corrientes.
;./ Situacin fnanciera general2 el equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y
el capital contable 3los activos que quedan despu$s de descontar los pasivos4.
<./ )a rentabilidad2 la capacidad para obtener utilidades, en forma constante, a lo
largo de un periodo.
)os estados fnancieros son un recurso muy usado por gerentes, accionistas,
instituciones fnancieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros grupos
interesados en evaluar los resultados de la organizacin. Dada una cantidad
sufciente de informacin, quiz podr"an encontrar tendencias que requieren que se
tomen medidas correctivas. %s importante recordar que los estados fnancieros no
muestran toda la informacin pertinente. +or ejemplo, los avances tecnolgicos o
cient"fcos reciente, rara vez se re6ejan en los estados fnancieros. (ampoco re6ejan
los cambios en el ambiente de la organizacin, como los cambios de gusto de los
consumidores, aunque estos podr"an ser mas importantes para el $xito de la
organizaciones que su desempe&o fnanciero.
6alance %eneral: Defne la situacin fnanciera de la empresa para un periodo dado.
%l balance general describe a la empresa en t$rminos de sus activos, pasivos y
capital contable. %n otras palabras est compuesto por todos los bienes y derec'os
3activos4 que posee la empresa y las deudas que tiene con terceras personas
3pasivos4 y con sus due&os 3capital4.
Estado de )es!ltados: %l estado de resultado resume el desempe&o fnanciero de la
empresa dentro de un intervalo. %l estado de resultado involucra todos los ingresos
que 'a generado la empresa en un periodo, as" como los egresos y gastos
necesarios para la realizacin de las operaciones de la empresa.
?l!*os de e"ectivo. ?!entes y !sos de los estados de "ondos: %sto estados muestran
de donde se obtuvieron el dinero o los fondos durante el a&o y como se usaron. )os
estados de 6ujos monetarios muestran en que se usaron el dinero o los fondos, y no
la cantidad de p$rdidas o ganancias que se realiz.
#ontrol prespestal!
)os presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se
separan a fn de realizar las actividades proyectadas para determinados periodos.
+or tanto, se usan muc'o como medio para las actividades de la planifcacin y el
control en todos los niveles de la organizacin. %xisten varias razones que explican
el uso tan generalizado.
%n primer t$rmino, los presupuestos se presentan en t$rminos monetarios,
los cuales se pueden usar fcilmente como comn denominador para una amplia
gama de actividades de la organizacin. %n segundo, el aspecto monetario de los
presupuestos signifca que pueden transmitir informacin, en forma directa, sobre
un recurso fundamental para la organizacin, el capital y sobre una meta
fundamental de la organizacin, las utilidades. +or consiguiente, las empresas
orientadas a las utilidades los usan muc'o. %n tercero, los presupuestos establecen
normas de desempe&o, claras y defnidas, para un ciclo de tiempo establecido, por
regla general, un a&o. %n intervalos defnidos de dic'o lapso, los resultados reales
se comparan directamente con el presupuesto )as desviaciones se pueden detectar
sin problemas y atacar en consecuencia.
#dems de ser un magnifco instrumento de control, los presupuestos son
uno de los medios fundamentales para coordinar las actividades de la organizacin.
)a interaccin entre los gerentes y los subordinados que ocurre durante el proceso
de la preparacin del presupuesto, servir para defnir e integrar las actividades de
los miembros de la organizacin.
Proceso pres!p!estal: %l proceso presupuestal suele empezar cuando los gerentes
reciben los pronsticos econmicos de los mandos altos, as" como los objetivos de
ventas y utilidades del a&o entrante, adems de un calendario informando cuando
deben estar terminados los presupuestos. )os pronsticos y los objetivos
proporcionados por los mandos superiores representan los lineamientos para
preparar los presupuestos de los otros gerentes.
%n algunas organizaciones se preferen los presupuestos de @arri'a $acia
a'a*oA. )os presupuesto son impuestos por la alta direccin, casi sin consultar a los
gerentes de niveles mas bajo, o sin consultarlos en absoluto. Sin embargo, la mayor
parte de las empresas preferen el proceso presupuestal de @la 'ase $acia arri'aA2
los presupuestos son preparados, cuando menos al principio, por quienes los
aplicarn. Despu$s, los presupuestos se env"an 'acia arriba para que los directivos
de niveles mas altos los aprueben.
%l proceso presupuestal de abajo 'acia arriba tiene varias ventajas en el caso
de muc'as organizaciones. %n primer lugar, los supervisores y los jefes de
departamento de niveles mas bajos tienen una visin mas cercana de sus
necesidades que los gerentes de la cima, y pueden proporcionar detalles mas
realistas para sustentar sus propuestas. #simismo, es menos probable que pasen
por alto algn ingrediente vital o falla oculta que, mas adelante, podr"a impedir su
aplicacin. #dems, estos gerentes tienen mas motivos para aceptar y cumplir con
presupuestos en cuya preparacin 'an intervenido. +or ltimo, el nimo y la
satisfaccin suelen ser mayores cuando las personas participan de manera activa
tomando decisiones que las afectan.
Alg!nos pro'lemas de la preparacin del pres!p!esto: Durante el proceso de la
preparacin del presupuesto, cuando se asignan los recursos limitados de la
organizacin, los gerentes pueden estar temerosos de que no se les entregue la
parte que les corresponde. )a tensin se puede acrecentar conforme aumenta la
competencia con otros administradores. #simismo, se podr"a presentar cierta
angustia porque los gerentes saben que sern juzgados con base en su capacidad
para cumplir o superar las normas presupuestadas. +or tanto, les preocupan las
normas que se establecern y, por ello, podr"an exagerar sus necesidades para
dejarse cierto margen. +or el contrario, a los gerentes arriba de ellos, les preocupa
establecer objetivos agresivos en el presupuesto. %n consecuencia, los mandos
altos, con frecuencia, tratarn de recortar las cantidades que piden sus gerentes o
elevar las metas de los ingresos. )a participacin de toda la organizacin con el
proceso de presupuestacion puede reducir cualquier tipo de reaccin de angustia.
!uando todos los gerentes toman parte en la preparacin del presupuesto, es mas
probable que queden satisfec'os con los recursos que se les asignan.
/ipos de prespestos!
)os presupuestos de las organizaciones son de dos tipos2 presupuestos de
operaciones y presupuestos fnancieros.
Pres!p!esto de operaciones: Se&ala los bienes y servicios que la organizacin
espera consumir durante el plazo del presupuesto. +or regla general, enumeran
tanto las cantidades materiales como las cifras de los costos. )os tipos mas
comunes de presupuestos de operaciones son los presupuestos de egresos, los de
ingresos y los de utilidades.
+resupuesto de egresos2 +resupuesto que explica donde se aplicar el dinero.
+resupuesto de ingresos2 )os presupuestos de ingresos estn compuestos por la
cantidad esperada de ventas multiplicada por el precio esperado de venta por
unidad de cada producto. Sirven para medir la efcacia de la mercadotecnia y las
ventas. !onstituye la parte mas importante de un presupuesto de utilidades y, sin
embargo, tambi$n es una de las mas inciertas, porque se basa en las ventas
proyectadas a futuro.
+resupuesto de utilidades2 0n presupuesto de utilidades combina los presupuestos
de egresos y de ingresos en un solo documento, el cual es usado por los
administradores responsables de los ingresos y los egresos de sus unidades. )os
presupuestos de utilidades, en ocasiones llamados presupuestos maestros, constan
de una serie de estados fnancieros proyectados y de calendarios para el a&o
entrante. +or consiguiente sirven como planes para las utilidades anuales.
+resupuestos fnancieros2 )os presupuestos fnancieros detallan el dinero que la
organizacin pretende gastar en ese mismo plazo y las fuentes de donde se
obtendr el dinero.
)os presupuestos de operaciones y fnancieros constituyen el plan
presupuestal global de la empresa.
Aditor:as!
)as auditorias constituyen procesos de evaluacin del desempe&o
administrativo de una empresa. )as auditorias tienen muc'as aplicaciones
importantes, desde validar la 'onradez y justicia de los estados fnancieros, 'asta
proporcionar una base cr"tica para las decisiones gerenciales. #nalizaremos dos
tipos de auditorias2 las auditorias externas y las auditorias internas.
A!ditorias e8ternas: )a auditorias externa tradicional es, en gran medida, un
proceso de verifcacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los
estados fnancieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as" como
los informes fnancieros con el objeto de verifcar si estn completos y exactos. )a
auditoria es realizada por personal contable empleado por un despac'o externo de
contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verifcar si
la empresa, al preparar sus estados fnancieros y al evaluar sus activos y pasivos,
se 'a ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los 'a
aplicado debidamente.
A!ditorias internas: )as auditorias internas son realizadas por miembros de la
organizacin. Su propsito es ofrecer garant"a razonable de que los activos de la
organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros fnancieros son
llevados con precisin y la confabilidad sufcientes para preparar los estados
fnancieros. %ste proceso como se concentra en las operaciones de la organizacin,
tambi$n se conoce como auditoria de las operaciones.
A".%$%-/*A#%O$ "E OPE*A#%O$E-!
%l t$rmino operaciones se refere a la manera en que los miembros de una
organizacin convierten los insumos 3trabajo, dinero, suministros, equipo, etc.4 en
productos, bienes o servicios.
%l proceso de transformacin de insumos a productos var"a de una
organizacin a otra. 0na organizacin productiva produce bienes materiales. %stos
bienes se pueden guardar en un almac$n y consumir con el tiempo. %n
consecuencia, existe muy poco contacto o participacin de los clientes en la
produccin de los bienes individuales.
0na organizacin de servicios, por otra parte, produce, bienes intangibles,
que no se pueden almacenar. )os servicios no se pueden realizar sin la participacin
de los clientes o el contacto con ellos.
%l t$rmino de administracin de operaciones se refere a la serie comple1a
de actividades administrativas 3e entraa planifcar, organizar, dirigir y
controlar las operaciones de na organizacin
8mportancia2 )a administracin de operaciones es importante para los gerentes de
una organizacin, cuando menos, por dos razones. %n primer t$rmino, puede
mejorar la productividad, que mejora la salud fnanciera de la organizacin. %n
segundo, puede ayudar a las organizaciones a satisfacer las prioridades
competitivas de los clientes.
2e*orar la prod!ctividad: )a productividad, es decir, relacin entre insumos y
productos, es una medida de la efciencia de un administrador o empleado en
cuanto al aprovec'amiento de los recursos escasos de la organizacin para producir
bienes y servicios. !uanto mayor sea el valor num$rico de este porcentaje, tanto
mayor ser la efciencia.
%xisten dos tipos bsicos de porcentajes de productividad. %l primero, la
productividad total, relaciona el valor de todos los productos y el valor de todos los
insumos, usando el porcentaje total de productosItotal de insumos. %l segundo, la
productividad parcial, relaciona el valor del total de productos y el valor de las
categor"as principales de insumos, usando el porcentaje total de productosIinsumos
parciales.
)os porcentajes de productividad se pueden calcular para un periodo
espec"fco, que mide la efciencia de las operaciones en ese plazo, o se pueden
comparar con otros porcentajes segn transcurra el tiempo, como una medida de
los avances o retrocesos de la productividad.
+atis"acer las prioridades competitivas de los clientes: )a mayor parte de las
empresas encuentran problemas de competencia cuando los gerentes olvidan la
razn de ser fundamental de las peraciones2 elaborar prodctos y servicios de
calidad 3e 3ieren los consmidores, a precios 3e les parezcan
razonables. %sto se vuelve a relacionar con las medidas de la efcacia de la
organizacin2 la capacidad para establecer las metas -acertadas., aquellas que
aprovec'en las fortalezas de la organizacin y que satisfagan las necesidades y los
an'elos de los clientes potenciales.
%n lugar de tratar de ocuparse de todo para todos los consumidores, los
administradores efcaces toman decisiones estrat$gicas en cuanto a la forma en
que sus organizaciones pueden satisfacer mejor las prioridades competitivas de sus
clientes y, despu$s, ajustan sus operaciones en consecuencia. )as cuatro
prioridades fundamentales competitivas, en el caso de la administracin de
operaciones, son2 los precios, el grado de calidad, la confabilidad de la calidad y la
6exibilidad.
+recios2 0na tarea del gerente de operaciones es mantener bajos los costos de tal
manera que la organizacin pueda ofrecer -buenos. precios y lograr utilidad. +ara
aumentar la satisfaccin de los clientes y para evitar las quejas, las organizaciones
necesitan usar la administracin de operaciones para mantener bajos los precios, al
mismo tiempo que proporcionan productos yIo servicios de calidad.
Erado de calidad2 %l grado de calidad tiene dos componentes2 el dise&o para el
buen rendimiento y el tiempo de entrega rpida. )as caracter"sticas de un dise&o de
gran rendimiento tiene caracter"sticas superiores, escasos mrgenes de tolerancia y
mayor durabilidad del producto o servicio.
!onfabilidad de la calidad2 !onfabilidad de la calidad signifca una calidad
consistente y una entrega puntual. )a calidad consistente mide la frecuencia con la
cual se cumplen las especifcaciones del dise&o.
Glexibilidad2 )a 6exibilidad se refere tanto a la 6exibilidad del producto como a la
del volumen. %l t$rmino 6exibilidad del producto quiere decir que los dise&os del
producto se pueden cambiar con rapidez y que los gerentes tienden a afectuar
estos cambios con objeto de complacer a los clientes* es decir adaptan los
productos a las preferencias particulares.
)a 6exibilidad de volumen es la capacidad para aplicar cambios rpidos al ritmo de
produccin, conforme la demanda del producto de una empresa va cambiando.
#O.O "%-E>A* LO- -%-/E.A- "E OPE*A#%O$E-!
%l conocer las prioridades competitivas slo representa una de las maneras
que permitirn a los gerentes equilibrar los planes operativos y los planes
estrat$gicos. # su vez estos planes operativos afectarn el dise&o de los sistemas
de operaciones. %l dise&o de un sistema de operaciones implica tomar decisiones
sobre cules y cuntos productos y servicios se producirn, tambi$n cmo y donde
se producirn y qui$n los producir.
B! prod!cir: 0no de los primeros y principales puntos que presenta una empresa
es la decisin de que producto es el ms conveniente para elaborar, cul es el
dise&o de ese producto* para esto existen t$cnicas que permiten concebir el dise&o
de un producto que permita simplifcar el ensamble.
#ntes, el dise&o de productos era un proceso de muc'os pasos, que tomaba
muc'o tiempo y requer"a la creacin y prueba de prototipos o modelos para
trabajar. Hoy, el proceso es muc'o ms rpido y barato gracias a dise&os
computarizados, que permite dise&ar y bosquejar productos, y 'acer pruebas
simuladas, en forma interactiva, con una computadora.
(!nto prod!cir: )a segunda decisin para el dise&o de un sistema de operaciones
es la cantidad de producto, o la cantidad de servicios, que se producirn. %sto se
conoce como planeacin de la capacidad, un proceso para pronosticar la demanda
y, de a'", para decidir qu$ recursos se necesitaran para satisfacerla.
%l complejo proceso de la planeacin de la capacidad, implica2
+ronosticar la demanda futura, incluyendo, en la medida de lo posible, las
repercusiones probables de la tecnolog"a, la competencia y otras contingencias.
(raducir estos pronsticos a los requisitos reales de capacidad material.
Eenerar planes alternativos de capacidad para satisfacer los requisitos.
#nalizar y comparar los efectos econmicos de planes alternativos. 8dentifcar y
comparar los riesgos y los efectos estrat$gicos de planes alternativos.
(mo prod!cir: )a seleccin de procesos, que determina como se producir el
servicio o producto, implica decisiones tecnolgicas que pasan por cuatro fases2
3:4 %leccin tecnolgica mayor2 !omprende la seleccin de la tecnolog"a necesaria
para elaborar el producto. %sta eleccin est, en gran medida, en manos de
ingenieros, qu"micos y otros especialistas t$cnicos, la alta direccin debe
entender, en la medida de lo posible, la tecnolog"a, su probable evolucin y las
alternativas.
3;4 %leccin tecnolgica menor2 !uando se 'a 'ec'o la eleccin tecnolgica mayor,
existen una serie de alternativas de procesos tecnolgicos menores. %l gerente
de operaciones toma parte en la evaluacin de los procesos alternativos de
transformacin en cuanto a costos y congruencia con el producto deseado y los
planes de capacidad.
3<4 %leccin de componentes espec"fcos2 %s la seleccin del tipo de equipo y el
grado de automatizacin que se debe usar en la produccin.
3=4 %leccin del 6ujo del proceso2 %sta ltima eleccin del proceso determina como
pasaran los materiales y los productos por el sistema.
(mo planifcar la !'icacin de las instalaciones: %scoger el lugar donde se ubicar
una instalacin de produccin es una de las decisiones mas importantes del dise&o.
%l propsito de planifcar la ubicacin es colocar la capacidad del sistema de tal
manera que el total de los costos de la produccin y la distribucin se reduzca al
m"nimo. 9tro aspecto importante a considerar es el cmo planifcar la distribucin
de la planta. %sta planifcacin implica decisiones en cuanto a la forma en que se
arreglar el espacio material de las instalaciones. Se debe proporcionar espacio
para2
8nstalaciones productivas, como estaciones de trabajo y equipo para manejar
materiales.
8nstalaciones no productivas, como reas de almacenaje e instalaciones para
mantenimiento.
8nstalaciones de apoyo, como ofcinas, sanitarios, salas de espera, cafeter"as y
estacionamientos.
B!in lo $ar: )a decisin ltima en cuanto al dise&o del sistema de operaciones se
refere a la estructura de los trabajos individuales, como se 'ar el trabajo y qui$n
lo 'ar. !omo el dise&o de los trabajos se re6eja en los gastos por mano de obra,
toda inefciencia o error en este rubro afectar, en ltima instancia, los costos de
operacin.
%n a&os recientes, tres aspectos 'an adquiridos importancia para el dise&o de
los trabajos2 3:4 la cantidad de 'abilidades que los empleados aportan al centro de
trabajo, 3;4 la seguridad en el centro de trabajo y 3<4 la cooperacin en el centro de
trabajo.