TEMA

GESTION DE PERSONAL EN
PROYECTOS DE SOFTWARE
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Introducci
Introducci

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Muchos de los problemas en el desarrollo de software: fechas lmite,
decepcin de los clientes, coste disparados, son el resultado de una
gestin dbil.
La gestin de proyectos implica la planificacin, supervisin y control
del personal, del proceso y los eventos que ocurren mientras
evoluciona el software desde la fase preliminar a la implementacin
operacional.
Quin gestiona?. La respuesta es todos, pero adecuados a su
mbito.
Un ingeniero controla las actividades diaria, planificando, supervisando y
controlando las tareas tcnicas. Los gestores expertos coordinando el
negocio y los profesionales del software, etc.
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Introducci
Introducci

n
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La importancia de esta tarea de gestin viene dada por la
cantidad de tareas y gente que es necesario coordinar en
un proyecto software.
Los pasos en las gestin tienen que cumplir las cuatro Ps:
Personal, producto, proceso y proyecto.
Este orden no es arbitrario.
Si el gestor olvida que la IS es un esfuerzo humano no tendr xito
en la gestin de proyectos.
Si el gestor no fomenta la comunicacin con el cliente construir un
software que no se ajuste a las necesidades.
El administrado que se olvida de los procesos no utilizar
herramientas que garantizan la calidad del producto.
Si el gestor no tiene un plan para el proyecto no alcanzar el
producto deseado.
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Introducci
Introducci

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El producto que se obtiene en la Gestin es un plan donde
se define el proceso, las tareas a realizar, los mecanismos
para evaluar los riesgos, mecanismos de seguridad y
finalmente controlar el cambio y evaluar la calidad.
Cmo estoy seguro que esta correcto? Nunca se
esta seguro hasta que se ha entregado el producto. Sin
embargo un gestor de proyectos hace lo correcto cuando
estimula al personal para trabajar juntos como un equipo
efectivo, centrando su atencin en las necesidades del
cliente y en la calidad del producto.
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Componentes de la Gesti
Componentes de la Gesti

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Los componentes de la gestin de proyectos son las
cuatro Ps:
Personal, Producto, Proceso y Proyecto.
Personal:
La gestin del personal esta compuesto de varias reas para
garantizar la eleccin adecuada:
Reclutamiento, Seleccin, Gestin de Rendimiento, Entrenamiento,
Retribucin, Desarrollo de la Carrera, Diseo de la Organizacin y del
trabajo y desarrollo cultural y de espritu de equipo.
Todas estas reas son denominadas MODELO DE MADUREZ DE
GESTIN DE PERSONAL.
Este es el componente ms importante en la IS.
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Componentes de la Gesti
Componentes de la Gesti

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Producto
Antes de planificar se deben realizar las siguientes
tareas:
Objetivos (sin saber como se alcanzarn) y mbito del
producto (datos primarios y funciones y comportamientos que
caracterizan al producto); Soluciones alternativas; Identificar
soluciones tcnicas y de gestin.
Ests acciones suelen ser parte del proceso de ingeniera o del
negocio.
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Componentes de la Gesti
Componentes de la Gesti

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Proceso
Se establece la estructura desde donde detallar el plan de
desarrollo (tareas, hitos, productos, puntos de control para
garanta de calidad, etc). Adems, en las fases genricas se
selecciona el modelo de proceso (Incremental, DRA, etc).
Modelo CMM para la Madurez de la Empresa en la utilizacin de
un proceso.
Proyecto
En 1998 los datos de la industria del software indicaron que el
26% de los proyecto fallaron totalmente, del resto el 46%
tuvieron desbordamientos en la planificacin y el coste.
Para evitar el fracaso se debe aplicar el sentido comn en la
planificacin, supervisin y control del proyecto.
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Participantes
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Participantes
Participantes
En la mayora de los casos el desarrollo de un sistema de
informacin se lleva a cabo por un grupo de personas,
cada una de las cuales tiene un perfil. De la armona que
exista entre todos los componentes del grupo de trabajo
depende el xito o fracaso del proyecto.
Atendiendo a las caractersticas de complejidad y
magnitud del sistema que se est desarrollando, los
perfiles de los participantes que intervienen debern
adaptarse y dimensionarse en cada momento.
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Perfiles de Participantes
Perfiles de Participantes
Los perfiles establecidos son:
Directivo.
Jefe de Proyecto.
Consultor.
Analista.
Programador.
Cada uno de estos perfiles tienen una serie de
caractersticas importantes a la hora de delimitar su
participacin en el proyecto.
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Perfil Directivo
Perfil Directivo
Dentro de esta categora se agrupan los siguientes
participantes:
Comit Direccin.
Comit de Seguimiento.
Directores de Usuarios.
Usuarios Expertos.
Intervienen en todos los procesos principales, siendo sus
principales responsabilidades y funciones similares.
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Perfil Directivo
Perfil Directivo
El perfil de este grupo de participantes es el siguiente:
Alto nivel en la direccin de la organizacin.
Conocimientos de los objetivos estratgicos y de negocio que se
persiguen.
Autoridad para validar y aprobar cada uno de los procesos
realizados durante el desarrollo del sistema.
Conocimiento del entorno y de la organizacin suficiente para
proporcionar, a lo largo de todo el proyecto, unos requisitos del
sistema adecuados, completos y suficientemente importantes
como para considerarse en el catlogo definitivo de requisitos.
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Comit
Comit

de Direcci
de Direcci

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La responsabilidad del Comit de Direccin es la siguiente:
Proveer los recursos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Revisar y aprobar formalmente cada uno de los procesos.
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Comit
Comit

de Seguimiento y Control
de Seguimiento y Control
La responsabilidad del Comit de Seguimiento y Control es
la siguiente:
Resolver cualquier contingencia que pueda presentarse.
Asegurar la disponibilidad de los recursos humanos con los perfiles
adecuados.
Participacin en aquellas actividades donde sea necesaria su
colaboracin.
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Directores de Usuarios
Directores de Usuarios
La responsabilidad de los Directores de Usuarios es:
Aportar informacin sobre las necesidades planteadas.
Validar los resultados con el fin de garantizar la identificacin.
Comprensin e incorporacin de todos los requisitos con las
prioridades adecuadas.
Esta misma funcin la desempean con mayor nivel de
detalle los usuarios expertos de nivel directivo.
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Perfil Jefe de Proyecto
Perfil Jefe de Proyecto
Los participantes que se engloban dentro de este perfil
son los siguientes:
Jefe de Proyecto.
Responsable de Implantacin.
Responsable de Mantenimiento.
Responsable de Operacin.
Responsable de Sistemas.
Responsable de Seguridad.
Responsable de Calidad.
Todos ellos ejercen labores de coordinacin y direccin de
equipos humanos especializados en actividades propias.
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Jefe de Proyecto
Jefe de Proyecto
Es la figura principal.
Recibe el apoyo de los distintos responsables durante la
realizacin de procesos o determinadas actividades a lo
largo del proyecto.
Las tareas del Jefe de Proyecto son las siguientes:
Estima el esfuerzo necesario para llevar a cabo el proyecto.
Selecciona la estrategia de desarrollo.
Determina la estructura de la estrategia seleccionando los
procesos principales.
Establece la planificacin del proyecto, fijando el calendario de
hitos y entregas.
Realiza las labores de seguimiento y control del proyecto.
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Jefe de Proyecto
Jefe de Proyecto
Tareas del Jefe de Proyecto:
Revisa la evaluacin de resultados.
Coordina el equipo de proyecto.
Gestiona y resuelve las incidencias que puedan surgir durante la
realizacin del proyecto.
Realiza la actualizacin de la planificacin inicial.
Realiza los informes de seguimiento.
Archiva la documentacin de gestin del proyecto una vez que
ste ha finalizado.
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Otros Responsables
Otros Responsables
Los responsables de Implantacin, Operacin, Sistemas y
Mantenimiento, participan en los procesos principales del
desarrollo, ofreciendo su apoyo al Jefe de Proyecto.
Poseen mayor conocimiento de los aspecto organizativos
y de procedimientos habituales en la organizacin en sus
reas de responsabilidad concretas.
Aseguran la disponibilidad de los recursos necesarios y la
participacin activa del equipo humano que coordinan.
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Otros Responsables
Otros Responsables
Los responsables de Seguridad y Calidad aportan
informacin relativa a las normas y procedimientos
habituales en la organizacin, completndolos en su caso
de acuerdo con los requerimientos particulares del
sistema en colaboracin con el Jefe de Proyecto.
Ofrecen asesoramiento sobre todos los aspectos de
Seguridad y Calidad relativos tanto al producto como el
proceso seguido para su obtencin, analizando los riesgos
y determinando las medidas de control oportunas.
Coordinan a los integrantes de los equipos de Seguridad y
Calidad.
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Perfil Consultor
Perfil Consultor
Los participantes que se engloban dentro de este perfil
son los siguientes:
Consultor.
Consultor Informtico.
Consultor de las Tecnologas de la Informacin.
Consultor de Sistemas de Informacin.
Especialista en Comunicaciones.
Tcnico de Sistemas.
Tcnico de Comunicaciones.
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Perfil Consultor
Perfil Consultor
La funcin de los consultores es asesorar en las
cuestiones sobre las que tienen conocimiento
especializado.
Dos tipos de consultores:
Consultor: asesora en los aspectos relativos al negocio.
Consultor Informtico: aserora en temas informticos.
En el mbito de la consultora informtica se distingue
entre:
Tecnologas de la Informacin.
Sistemas de Informacin.
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Tecnolog
Tecnolog

as de la Informaci
as de la Informaci

n
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Este consultor aporta:
Conocimiento de las ltimas tecnologas.
Participa en la evaluacin de las distintas alternativas
tecnolgicas.
Participa en la validacin y seleccin de la solucin ms adecuada
para el sistema.
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Sistemas de Informaci
Sistemas de Informaci

n y Otros
n y Otros
Este consultor aporta:
Opinin experta, pericia o conocimientos relativos a los requisitos
del negocio, tcnicos y de usuario.
Los tcnicos y especialistas en sistemas y comunicaciones
cuentan con una visin ms precisa de la tecnologa
existente en el momento.
Aportan tambin su experiencia prctica a la hora de
valorar alternativas tecnolgicas y participan activamente
durante su implantacin y puesta en produccin.
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Perfil Analista
Perfil Analista
Los participantes que se engloban dentro de este perfil son los
siguientes:
Analista.
Administrador de Bases de Datos.
Equipo de Arquitectura.
Equipo de Formacin.
Equipo de Implantacin.
Equipo de Operacin.
Equipo de Seguridad.
Equipo de Soporte Tcnico.
Equipo de Proyecto.
Grupo de Aseguramiento de la Calidad.
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Perfil Analista
Perfil Analista
Los analistas son los encargados de elaborar un catlogo detallado de
requisitos que describan de forma precisa el sistema.
Este catlogo se obtiene mediante entrevistas y sesiones de trabajo
con los responsables de la organizacin y usuarios.
Son los interlocutores entre los usuarios y el equipo de proyecto en lo
que se refiere a requisitos.
Con el catlogo de requisitos los analistas elaboran los distintos
modelos que sirven de base para el diseo:
Modelo de datos (anlisis estructurado).
Modelos de clases e interaccin de objetos (anlisis orientado a objetos).
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Administrador de Base de Datos
Administrador de Base de Datos
Participa en las siguientes tareas:
Diseo fsico de datos, definiendo la estructura fsica de datos que
utilizar el sistema a partir del modelo lgico de datos normalizado
o del modelo de clases.
Migracin de datos, estimando los volmenes de las estructuras
de datos implicadas.
Carga inicial de datos.
Gestin una vez el sistema est en produccin.
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Equipo de Proyecto
Equipo de Proyecto
Participa a lo largo de todo el proceso de desarrollo y
mantenimiento del sistema de informacin.
Su composicin puede ir variando en funcin de las
caractersticas del proyecto o del proceso que se est
realizando.
Se puede diferenciar as los siguientes equipos:
Implantacin.
Operacin.
Mantenimiento.
Arquitectura.
Soporte tcnico.
Seguridad.
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Equipo de Formaci
Equipo de Formaci

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El equipo de formacin es el encargado de preparar e
impartir la formacin al equipo responsable de la
implantacin y operacin del sistema. Para ello tiene que
elaborar un plan de formacin que incluye:
Cursos de formacin y contenidos.
Recursos humanos.
Infraestructura.
Contenido de formacin que deber recibir el usuario.
Seguimiento de dicha formacin.
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Grupo de Aseguramiento de la Calidad
Grupo de Aseguramiento de la Calidad
Dirigido por el responsable de calidad, este grupo
desarrolla el plan de aseguramiento de calidad especfico
para el proyecto, reflejando las actividades de calidad a
realizar.
Este grupo participa en la revisin de los productos
seleccionados, comprobando que se han llevado a cabo
las medidas de calidad establecidas.
Este grupo es completamente independiente del equipo
del proyecto.
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Perfil Programador
Perfil Programador
Tanto la participacin como funciones de los
programadores son concretas y limitadas en los procesos
de construccin y mantenimiento de los sistemas.
Los programadores son miembros del equipo de proyecto,
y su funcin es la de construir el cdigo del producto en
base al diseo tcnico realizado por el analista.
El programador es el encargado de realizar las pruebas
unitarias del cdigo.
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Paradigmas de
Organizacin
del Equipo de
Software
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Paradigmas de Organizaci
Paradigmas de Organizaci

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La mejor estructura de equipo depende del estilo de
gestin de una organizacin, el nmero de personas que
compondr el equipo, sus niveles de preparacin y la
dificultad general del problema.
Existen diferentes organigramas de equipo segn
diferentes autores, aunque cualquiera que sea la
organizacin del equipo, el objetivo para todos los
gestores de proyecto es colaborar para crear un equipo
que presente cohesin.
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Paradigmas de Organizaci
Paradigmas de Organizaci

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A continuacin mostramos dos paradigmas:
M.Mantei. The Effect of Programing Team Structures on
Programming Task.
L. Constantine. Work Organization: Paradigms for Project
Management and Organization.
Paradigmas de Mantei:
Descentralizado Democrtico (DD); Descentralizado Controlado
(DC); Centralizado Controlado (CC).
Paradigna de Cosntantine:
Cerrado (C); Aleatorio (AL); Abierto (A); Sincronizado (S).
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Paradigmas
Paradigmas
Descentralizado Democrtico (DD).
El equipo de ingeniera no tiene un jefe permanente. Se nombran
coordinadores de tareas a corto plazo. Las decisiones se toman
por consenso. La comunicacin del equipo es horizontal.
Los equipos descentralizados producen ms y mejores soluciones.
La estructura DD es buena para problemas difciles. Este tipo de
organizacin es para grupos que permanecen mucho tiempo
juntos. Aumentan la moral.
Necesitan mucha comunicacin. El rendimiento es inversamente
proporcional a la cantidad de informacin. Problemas pequeos.
Problemas con baja modularidad. Producen ms defectos en los
productos. Al ser un equipo descentralizado necesita ms tiempo
para llevar a cabo una tarea.
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Paradigmas
Paradigmas
Descentralizado Controlado (DC).
Este equipo de ingeniera del software tiene un jefe definido que
coordina tareas especficas y jefes secundarios que tienen
responsabilidades sobre subtareas. La resolucin de problemas
sigue siendo una actividad del grupo, pero la implementacin de
soluciones se reparte entre los subgrupos por el jefe de equipo. La
comunicacin entre subgrupos e individuos es horizontal. Tambin
hay comunicacin vertical a lo largo de la jerarqua de control.
Buenos para problemas complejos. Buenos para problemas
grandes. Buenos cuando hay una modularidad alta.
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Paradigmas
Paradigmas
Centralizado Controlado (CC).
El jefe del equipo se encarga de la resolucin de problemas a alto
nivel y la coordinacin interna del equipo. La comunicacin entre
el jefe y los miembros del equipo es vertical.
Bueno para proyecto grandes. Bueno cuando hay alta
modularidad. Buenos cuando producen software similar.
Son menos innovadores.
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Paradigmas
Paradigmas
Cerrado (C).
Paradigma con jerarqua tradicional.
Bueno para proyectos similares.
Poca innovacin.
Aleatorio (AL).
Estructura al equipo libremente y depende de la iniciativa
individual de los miembros del equipo.
Buenos cuando se requiere innovacin y avances tecnolgicos.
No son buenos cuando se quiere un rendimiento ordenado.
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Paradigmas
Paradigmas
Abierto (A).
Asigna unos controles al paradigma Aleatorio. El trabajo se
desarrolla en colaboracin, con mucha comunicacin y toma de
decisiones consensuadas.
Buenos para problemas complejos.
No son buenos cuando se quiere rendimiento.
Sincronizado (S).
Se basa en la compartimentacin natural de un problema y
organiza los miembros del equipo para trabajar en partes del
problema con poco comunicacin activa entre ellos.
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Nuestra propuesta
Nuestra propuesta
Nosotros proponemos que los diferentes paradigmas que
se han mostrado anteriormente, pueden ser utilizados de
forma hbrida, de la siguiente manera:
Cuando entra alguien nuevo entrara en el modelo CC.
Posteriormente pasara al modelo DC y finalmente podra pasar al
como DD.
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Coordinacin y
Comunicacin
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Coordinaci
Coordinaci

n y Comunicaci
n y Comunicaci

n
n
Motivos por los que los proyectos de software pueden
tener problemas.
Escala; Incertidumbre; Interoperatividad (el software antiguo
debe comunicarse con el nuevo).
Para enfrentarse a estos problemas el equipo debe
disponer de mtodos efectivos para coordinar a la gente,
es decir, son necesarios mecanismos de comunicacin
formales e informales entre todos los miembros (p.e.
UML, realizacin de reuniones).
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Coordinaci
Coordinaci

n y Comunicaci
n y Comunicaci

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Formal. Enfoque Impersonal. Incluye documentos de IS y
entregas, memorandos tcnicos, hitos del proyecto, planificaciones
del programa y herramientas de control.
Formal. Procedimientos Interpersonales. Se centra en las
actividades de garanta de calidad aplicada a los productos de IS.
Informal. Procedimientos Interpersonales. Reuniones de grupo
para la divulgacin de informacin y resolucin de problemas.
Comunicacin Electrnica. Incluye correo electrnico, boletines de
noticias electrnicos y videoconferencias.
Red Interpersonal. Discusiones informales entre los miembros del
equipo y con personas que puedan aportar al proyecto aunque no
pertenezcan al proyecto.
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Reglas para Conseguir un Equipo
Reglas para Conseguir un Equipo
Para conseguir un equipo de alto rendimiento:
Los miembros del equipo deben confiar unos en otros.
La distribucin de habilidades debe adecuarse al problema.
Para mantener la unin del equipo, los inconformistas tienen que
ser excluidos del mismo.
Cuando se habla de equipo no se habla de grupo de
personas, se habla de un grupo cuajado de personas tan
fuertemente cohesionado que el todo es mayor que la
suma de las partes.
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Factores T
Factores T

xicos para un Equipo

xicos para un Equipo
Atmsfera de trabajo frentica en la que los miembros del
equipo gastan energa y se descentran de los objetivos del
trabajo a desarrollar.
Alta frustracin causada por factores tecnolgicos, del
negocio, o personales que provocan friccin entre los
miembros del equipo.
Procedimientos coordinados pobremente o fragmentados.
Definicin confusa de los papeles a desempear
produciendo una falta de responsabilidad y la acusacin
correspondiente.
Continua y repetida exposicin al fallo, que conduce a la
perdida de confianza y a una cada de la moral.