Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de ingeniera

Geolgica

DIRECCION Y CONTROL EN UNA EMPRESA
II



I. INTRODUCCIN
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad. El proceso administrativo en su concepcin ms sencilla se puede definir
como, la Administracin en accin, o como el conjunto de fases sucesivas a travs de
las cuales se efecta la Administracin, las cuales se interrelacionan y forman parte de
un Proceso Integral que llevarn a la Empresa a su optimizacin.
El proceso Administrativo, de acuerdo con los tratadistas ms reconocidos de la rama,
consta de dos fases; mecnica y dinmica, que a su vez forman las cuatro etapas del
proceso administrativo; Planeacin, Organizacin, Direccin y control.
Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de direccin, la cuestin que
se plantea es cmo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los
objetivos de dicho sistema o aspecto. Es decir, es el momento de hacer referencia al
proceso de la direccin o de la administracin y organizacin de la empresa, como
explicacin de las actividades o funciones especficas que la integran.








III

II. NDICE

I. INTRODUCCIN ..................................................................................................................... II
II. NDICE ................................................................................................................................... III
III. OBJETIVOS ......................................................................................................................... V
IV. DIRECCION Y CONTROL DE UNA EMPRESA ....................................................................... 6
DIRECCIN ............................................................................................................................... 6
A. Funciones de la direccin: ............................................................................................. 6
B. Importancia de la direccin .......................................................................................... 7
C. Elementos de la direccin ............................................................................................. 7
LIDERAZGO .............................................................................................................................. 8
D. Tipos de Liderazgo:........................................................................................................ 8
E. Tipologa de liderazgo y caractersticas...................................................................... 10
F. Importancia del liderazgo en las organizaciones ....................................................... 13
LA COMUNICACIN .............................................................................................................. 14
G. PROCESO ..................................................................................................................... 14
H. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN: ........................................ 17
I. REDES DE LA COMUNICACIN: ................................................................................ 19
J. SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS
RUMORES: ........................................................................................................................... 21
K. ELECCIN DEL CANAL ADECUADO.......................................................................... 22
L. BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN ................. 22
M. Recomendaciones Para Una Comunicacin Eficaz En La Organizacin ............... 23
N. LA COMUNICACIN Y LA VISIN ............................................................................ 24
CONTROL ................................................................................................................................. 25
O. ELEMENTOS DEL CONTROL....................................................................................... 25
P. IMPORTANCIA ............................................................................................................ 26
A. PRINCIPIOS ................................................................................................................. 27
B. PROCESO DE CONTROL ............................................................................................. 28
C. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL ............................................................. 31
IV

D. CONTROL POR REAS FUNCIONALES ....................................................................... 32
E. TCNICAS DE CONTROL ............................................................................................ 43
ESTUDIO DE CASOS ............................................................................................................... 47
V. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 47
VI. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 48






















V


III. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer definiciones de la funcin direccin y control.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Especificar tipos de liderazgo en la empresa.
Mostrar la aplicacin del control en las organizaciones.
Detallar la efectividad del control.
Referir el Sistema de Control de Gestin.





UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
6
IV. DIRECCION Y CONTROL DE UNA EMPRESA
DIRECCIN
La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando
dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas
las ordenes emitidas.
La direccin empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conduccin y
el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia
determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar correctamente el
trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones y atribuciones, stas puede
ser divididas en varios aspectos.
A. FUNCIONES DE LA DIRECCIN:
Planificar: Es la funcin que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar
definiciones con respecto a polticas, objetivos, programas, campaas, as como
seleccin de procedimientos y mtodos, entre otras cosas. Es decidir lo que se
quiere lograr y cmo para poder conseguirlo.
Organizar: Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para
desarrollar los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y
empleados en estas agrupaciones o unidades operativas.
Ejecutar: Consiste en dar rdenes, en dar instrucciones. Se influye en las
personas para que trabajen en funcin del cumplimiento de metas de la
empresa.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
7
Coordinar: Los recursos consiste en obtener los recursos necesarios para la
empresa, tanto en capital como crdito, personal ejecutivo y dems elementos.
Se coordinan los recursos que son necesarios para hacer los programas de la
empresa.
Controlar: Consiste en vigilar que los resultados son tal como se haba
planificado desde un principio en los programas desarrollados o si estos
resultados se desvan de ello. Esto pasa por medir y corregir el desempeo de
los trabajadores y la empresa para que los hechos o trabajo se ajusten a los
planes de la empresa. Se conocen las desviaciones y se busca corregirlas.
B. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar.
De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se
logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las
dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de
las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la
esencia y el corazn de lo administrativo.
C. ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
El jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los dirigidos: Son los que dirige el jefe.
La situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
8
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de sus objetivos.
LIDERAZGO
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno, y
como, los lderes son personas, las clasificaciones corresponden a la forma como
ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente
implica que sea un lder.
D. TIPOS DE LIDERAZGO:
Lder Carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como Lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar deleite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni
siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es
una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que
tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
9
Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no
siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos
niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente
en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se
sienten muy cmodos.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las
circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales
cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a
las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia
las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una
de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los
accionistas y sus respectivos proveedores.
LIDERAZGO DESARROLLADOR
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
10
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
E. TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle
a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser
independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los
dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en
ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder
al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que
elegir.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
11
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que
ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente
toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la
vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el
objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan
de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos
para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
12
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer
lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se
puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
comn con la organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se
realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la
influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y
conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en
algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las
actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma
que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como
lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
13
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si
tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
F. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y
esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones
dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen
lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la
visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir
con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en
la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y
la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena
comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la
organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La
comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro
de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes
en forma conjunta y sin desconexiones.
Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da
a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems
un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder
hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al
liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas
conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y
actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de transformar tanto
a la empresa como a las personas que colaboran en ella.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
14
En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de
cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer
de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

LA COMUNICACIN
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de
los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los
conceptos de cantidad de informacin fuente, canal, ruido y retroalimentacin.
G. PROCESO

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o
externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea
transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra
tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de
transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la
empresa.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese
pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema







Emisor
(Intencin)
Medio Canal
Ruido
Receptor
(efecto)
FEEDBACK
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
15
sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por
las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas
preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo
que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el
receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin
que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo
que reciba el receptor.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y
en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado
para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de
quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor
entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una
organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la
misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de
mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la
organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto
ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las
habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos
a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin
lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
16

Qu pasa si no ocurre?
Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en
el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:
La Codificacin se realiz con descuido.
Seleccin limitada de smbolos
Confusin en el contexto del mensaje.
Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera
diferente a la imaginada por el emisor.
Agresin en la comunicacin
Este fenmeno que le ocurre a un 20% de la poblacin puede causar problemas en la
comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir
lo que puede desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para
comunicarse y as evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros
problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a
memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo
ms rpido sino tambin ms apropiado.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las
organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizarn su
prctica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que
hagan su trabajo con eficacia.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
17
Para lograr que una organizacin posea una buena comunicacin interna y externa es
muy importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar
correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc, a
tiempo.
H. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN:
a) Direccin de la Comunicacin:
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede
ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un
nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Gerente


Supervisor



Empleados, obreros, tcnicos, etc.

Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
18
compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar
cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones
son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los
empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el
rendimiento laboral.
Obrero, empleados, tcnicos, clientes


Supervisor



Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente:
Informes de desempeos preparados por supervisores
Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una
organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por
ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
19
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en
una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor Depto. Compras. Supervisor Depto. de Finanzas.
I. REDES DE LA COMUNICACIN:
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin.
Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un
uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales,
siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas
empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin,
puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface
necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los
rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y
todo el canal.
La cadena: sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la
precisin de los datos es lo ms importante.
Cadena




La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para
todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es
rpido y alta precisin.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
20
Rueda







Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca
una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan
lderes.
Todos los Canales







UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
21




En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en
forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los
empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la
gerencia a travs de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a
las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en
condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que
tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la
designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de
trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de
cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los
empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el
gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su
rango e impacto.
J. SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS
RUMORES:
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.
Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer
inconsistentes o secretos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
22
Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y
los planes futuros.
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos, casi nunca constituye
una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada.
K. ELECCIN DEL CANAL ADECUADO
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no
rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de
ambigedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir.
Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a travs de
los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines, informes generales,
memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a
travs de los canales ricos como el correo electrnico, telfono y conversaciones cara
a cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a la adecuada seleccin
del canal a la hora de transmitir la informacin.
L. BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN
La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms
favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que
es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la
informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva.
Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de
filtracin habr.
Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite
que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
23
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en
formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo,
respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz
Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables
que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan
diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la
comunicacin.

M. RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ EN LA
ORGANIZACIN
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el
comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es
esencial para el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente).
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y
decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que
cada departamento o empleado necesita.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
24
Luchar porque la informacin fluya continuamente.

N. LA COMUNICACIN Y LA VISIN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la
organizacin.
La comprensin de la visin es particularmente calve para el ejercicio de la
comunicacin gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y
pensamientos en torno a una visin particular.
Una buena Visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente
puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin.
La potencia de la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las razones
principales de la comunicacin es desarrollar la visin comn.
Un lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin de la visin,
en la motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin
de futuro visionado, la visin del futuro y en la orientacin hacia el maana y el otro
lugar apelando a la emocin de permanecer. El lder comunica una visin de
promesa, ilusin y futuro y logra que los empleados se identifiquen con ella trabajando
da a da para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de comunicacin.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
25

CONTROL
El proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador
puede controlar sin ellos. l no puede medir si sus subordinados estn operando en la
forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms
largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron,
para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que
vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones, anticipados a ellas.

O. ELEMENTOS DEL CONTROL
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
26
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.
P. IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
27
A. PRINCIPIOS
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
De los objetivos
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es
un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que
las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente
en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratgicas requiere el control.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
28
De la funcin controlada
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la
persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad
a controlar.
B. PROCESO DE CONTROL
1) Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que
los objetivos definidos de la organizacin.
1. Rendimiento de beneficios: Es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el
capital empleado en cada una de las funciones.
2. Posicin en el mercado: Estndares utilizados para determinar la aceptacin de
algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
3. Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa.
4. Calidad del producto: Este estndar se establece para determinar la primaca en
cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5. Desarrollo de personal: Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin: Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
29
2) Tipos de estndares
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con
las necesidades especficas del rea donde se implementen:
1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el
anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
empresa competidoras.
2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor,
resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la
ejecucin personal es de gran importancia.
3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un
estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica.
3) Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El
establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas
con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente
de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con
unidades de medida apropiada y fluida.
4) Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
30
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en
donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
5) Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
6) Implantacin de un sistema de control
Por ltimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se
requiere:
1. Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.
Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este
debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de
actividad que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de
control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
31
departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de
produccin.

Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles
para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en
lugar de ser tiles, crean confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo
que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
C. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A. Cantidad
B. Tiempo
C. Costo
D. Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica,
es eminentemente cualitativo.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
32
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a
travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado
como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se
determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo la calidad se refiere a las
especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la
empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los
cuatro factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de
inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de
los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto
a la fecha necesaria para reponer el material.

D. CONTROL POR REAS FUNCIONALES
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar a las ejecuciones,
tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva
necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las sub-
funciones.
Control de produccin
La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia,
la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
33
lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El
control en esta rea comprende de las siguientes funciones:
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del
tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes
si fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de
comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en
determinados puntos de la dimensin del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han
previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de produccin.
Planear la distribucin de productos.
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin
de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en
la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al
bienestar general. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su
sistema determinar si est haciendo estas cosas correctamente.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
34
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la
satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de
requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra
que comparar la calidad.

Control de inventarios
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto
a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
A. Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer
frente a las necesidades de la empresa.
B. Evitar prdidas considerables en las ventas.
C. Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de
material almacenado.
D. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
E. Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.
Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma ptima
las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas,
como productos terminados.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
35
En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa
de la prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras.
Clases de inventarios:
1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al
proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto
ha cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su
almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero
son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos como tarjetas
perforadas, niveles de pedido y de reposicin, kardex de entrada y salida; hasta
tcnicas ms complejas como la investigacin de operaciones.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el
cumplimiento de actividades tales como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
c) Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del
material.
d) Determinacin del punto de pedido y de orden.
e) Comprobacin de precios.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
36
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace
llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa
en general, y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. La
evaluacin en toda esta rea proporciona fundamentos para:
a) Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin
acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el
rea de mercadotecnia tales como:
Planes de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trafico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, funciones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
37
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible
evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema
sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y
adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en
cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar
el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar
peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que
la integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a
la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el
manejo de sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios,
compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos
presupuestos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
38
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondientes.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con
informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los
resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la
recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una
empresa.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y
controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.
Control de costos
Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un producto con
base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en
su fabricacin. A travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio ms
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
39
adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin
en cuanto a prdidas, mermas, productos incontables, etc.
Control de Auditoria
La auditora contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin
financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son
autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de
todos los registros contables de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados
financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
Control de recursos humanos
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y
cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos
humanos.
Auditoria de recursos humanos
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal,
con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en
el anlisis y la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o
algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la
utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas.
Control de la evaluacin de la actuacin
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organizacin,
con base en estndares de actuacin que evalen resultados teniendo en cuenta
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
40
factores tales como: rotacin, ausentismo, perdidas por desperdicio, quejas de
consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los
subordinados, compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y
otras ms.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae
candidatos del mercado de recursos humano para abastecer su proceso selectivo.
El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga
y ofrece oportunidades de trabajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre al proceso
de comunicacin, es un proceso de doble va que comunica y divulga las
oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo.
Reclutamiento interno y externo.
El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es
decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms
complejas o ms motivadoras.
El reclutamiento externo se dirige a candidatos que estn en el MRH, fuera de la
organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal.
En uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la
organizacin, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencias y
habilidades que no existen actualmente en la organizacin.
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante
el anlisis a los objetivos de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su
integracin a los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos) las causas que los provocan).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
41

Reclutamiento de la organizacin
Evaluacin de capacitacin y desarrollo
Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha
evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento.
Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento
humano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los recursos de
capacitacin.

Evaluacin de la motivacin
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es
medir la moral del personal; se realiza a travs:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
42
Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios
Responde a la pregunta son los salarios de la empresa equitativos y justos? Alguna de
las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de
salarios en empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
Conflictos salariales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones
La medida de efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros
y estadsticas relativos a:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
43
ndices de accidentes
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los
miembros de la organizacin, sin importar a cual departamento pertenezcan, y que los
controles y tcnicas varan de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada
empresa.
E. TCNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control.
Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales
el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas
y cada una de las actividades de la organizacin.
Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables
y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los
sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditoria,
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
44
presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y
reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de
informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y
el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin.
Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de informacin que representan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
c) En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es
conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Unidad del tema: Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de
evitar confusiones.
Concentracin sobre las excepciones: Debe revelar los indicadores
importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
Claridad y concisin: Los informes muy largos, detallados y genricos,
origen confusin y desatencin por parte de quien los recibe.
Complementarse con representaciones grficas, audiovisuales y
verbales: De gran ayuda para la representacin de un informe puede
ser la utilizacin de grficas, material de audiovisual y explicaciones
verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin.
Equilibrio entre la uniformidad y la variedad: La empresa debe contar
con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben
cambiarse constantemente, pero que no requieren de revisiones y
ajustes peridicos a fin de no caer en la rutina y obsolencia.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
45
Frecuencia de los reportes: El hecho de que para controlar sea necesario
contar con informacin oportuna y peridica, no implica que esta deba
ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
Evaluacin de la informacin: Es necesario evaluar frecuentemente la
utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el
sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si
se justifica su costo.
Informes de operaciones
Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corriente: Para sealar las desviaciones de la realizacin
planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para
detener las perdidas:
Resumen de informes de control: Para resumir las desviaciones de la
realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una
comprobacin de los informes de control corriente y como una indicacin de la
efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables.
Reportes de informacin: Utilizados para la planeacin y determinacin de
normas.
Informes de tendencias: Basados en comparaciones verticales de los resultados
de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o
aos.
Informes analticos: Basados en comparaciones horizontales o de seccin
transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes
o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con
alguna norma formal o informal, estndar u objetiva.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
46
Informes sobre la apreciacin de renglones.
Informes de actividad individual: Coincidiendo el rengln y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta: Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estticos: Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la
estructura con la fecha dada.
Informes de control financiero: Miden la condicin financiera real contra la
condicin planeada (presupuestada).
Mediciones de la afectividad del uso de fondos: Basados en la relacin entre
inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condicin financiera: Resumen y analizan cambios
en la condicin financiera durante un periodo dado.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para transmisin y registro de datos
relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud
de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de
asistencia hasta una pliza contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos.
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisin.
c) Uniformidad de diseo
d) Disear un diagrama de control de formas.
e) Disear un catlogo de formas.
f) Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
47
g) Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren
adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.
h) Que el costo de su implantacin se justifique.
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la
organizacin; sus propios bsicos son:
a) La obtencin de informacin correcta y segura.
b) La proteccin de los activos de la empresa.
c) La promocin de la eficiencia en la operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la
funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o
reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la
disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de
polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin,
establecimiento de sistemas de proteccin contra perdidas.
ESTUDIO DE CASOS


V. CONCLUSIONES
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
48
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
En el desarrollo organizacional, existen diferentes tipos de liderazgo: Lder
Carismtico, Lder tradicional, Lder legtimo, Lder autocrtico y Lder natural.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o
errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad,
apoyndose en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o
pueden llegar a influir sobre los objetivos, as aplicarse en todo tiempo a la
empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,
Control posterior
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y
cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de
xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las
decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

VI. BIBLIOGRAFIA
- Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin.
- Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing
(Eds.), Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia University,
Institute of Public Administration.
- Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA E.A.P.I.G.
GERENCIA MINERA
49
- http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc.