UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

rea de Gestin de la Produccin
Planeamiento y Direccin Estratgica









PLAN ESTRATGICO DE UNA MUNICIPALIDAD DISTRITAL

Grupo : 03
Integrantes:
Arenas Morales, Carlos Norberto
Pea Gamarra, lvaro Luis
Velsquez Ponce, Henry


Profesor: Ing. Carlos Flores Bashi

Seccin: GP515 W

2 de julio del 2014



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ndice
Introduccin: ............................................................................................................ 4
CAPITULO I: ANALISIS SITUACIONAL ................................................................. 6
1.1. Anlisis del entorno .................................................................................... 6
1.1.1. Entorno General ...................................................................................... 6
1.1.2. Entorno Competitivo ............................................................................. 11
1.1.3. Matriz de evaluacin de factores externo EFE ................................... 13
1.2. Anlisis Interno ......................................................................................... 16
1.2.1. Auditora interna .................................................................................... 16
1.2.1.1. Organizacin...................................................................................... 16
1.2.1.2. Normatividad...................................................................................... 18
1.2.1.3. Recursos Humanos ........................................................................... 18
1.2.1.4. Aspectos logsticos ............................................................................ 21
1.2.1.5. Relaciones interinstitucionales........................................................... 22
1.2.1.6. Interaccin con los vecinos ................................................................ 22
1.2.1.7. Servicios a la ciudad .......................................................................... 22
1.2.1.8. Desarrollo Humano ............................................................................ 24
1.2.2. Anlisis de la cadena de valor .............................................................. 26
1.2.3. Anlisis de razones financieras ............................................................. 27
1.2.3.1. Balance General ................................................................................ 27
1.2.3.2. Estado de Ganancias y prdidas ....................................................... 29
1.2.3.3. Ratios Financieros ............................................................................. 30
1.2.3.4. Anlisis Dupont .................................................................................. 31
1.2.4. Anlisis de estructura organizacional de la empresa ............................ 32
1.2.5. Liderazgo .............................................................................................. 33
1.2.6. Matriz de evaluacin de factores internos EFI ................................... 35
CAPITULO II: DIAGNOSTICO SITUACIONAL ...................................................... 38
2.1. Anlisis FODA .......................................................................................... 38
2.2. Matriz PEYEA .......................................................................................... 42
2.3. Matriz BCG ............................................................................................... 46
2.4. Matriz INTERNA/EXTERNA ..................................................................... 49
2.5. Matriz Gran Estrategia ............................................................................. 50
CAPITULO III: VISION, MISION Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ................... 52


3
3.1. Visin y misin ......................................................................................... 52
3.1.1. Visin: ................................................................................................... 52
3.1.2. Misin.................................................................................................... 52
3.2. Objetivos de largo plazo ........................................................................... 54
CAPITULO IV: OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ................................................. 55
4.1. Metas ....................................................................................................... 57
CAPITULO V: ESTRATEGIAS .............................................................................. 59
5.1. Estrategias genricas .................................................................................. 59
5.2. Ventajas competitivas de Santa Maria ..................................................... 64
CAPITULO VI: IMPLEMENTACION ...................................................................... 66
6.1. Manejo del cambio ................................................................................... 70
6.2. Despliegue de las estrategias por rea .................................................... 71
CAPITULO VII: CONTROL ................................................................................ 73
7.1. BSC ............................................................................................................. 73
7.2. Perspectivas ................................................................................................ 73
7.2.1. Perspectiva del Cliente. ........................................................................ 73
7.2.2. Perspectiva del Proceso Interno ........................................................... 73
7.2.3. Perspectiva de Formacin y Aprendizaje. ............................................. 74
7.2.4. Perspectiva Financiera.......................................................................... 74
7.3. Tablero de mando integral ........................................................................... 75
7.4. Mapa estratgico ......................................................................................... 86








4







Introduccin:

La Municipalidad Distrital de Santa Mara del Mar MDSMM es un organismo
pblico de gobierno local, a cargo de la gestin de uno de los distritos menos
extensos de la provincia de Lima (346 hectreas), as como tambin uno de los
menos poblados. Sin embargo, su naturaleza de balneario hace que su poblacin
estable vare significativamente entre los meses de verano (enero abril) y el
resto del ao, debido a que los propietarios ocupan sus propiedades o las alquilan
a terceros en la citada estacin.
En 1943, los terrenos conocidos como Curayacu Santa Mara del Mar,
pertenecientes al Distrito de San Bartolo, fueron objeto de dos concesiones: la
primera, otorgada por el Ministerio de Marina a favor del Sr. Luis Debernardi
Dvila, con la cual se le concedi el uso de la Playa denominada Poza de Santa
Mara, entre los Kilmetros 53 y 54 de la Carretera Panamericana Sur y la
segunda, otorgada por el Ministerio de Fomento a favor del Sr. Fernando
Belaunde Terry, el 19 de Junio del mismo ao, con la finalidad de establecer un
Balneario en la zona. Posteriormente, ambas concesiones fueron transferidas por
sus propietarios a los seores Elas y Eulogio Fernandini Clotet, las cuales fueron
consolidadas en una sola concesin por Resolucin Suprema del 3 de Mayo de


5
1946, con el uso de las playas y del mar para el fomento de la pesca y deportes
marinos, debiendo llevarse a cabo la urbanizacin de los terrenos .

El 16 de enero de 1962, mediante Ley N 13888, se cre el Distrito de Santa Mara
del Mar, que limita al norte con el distrito de San Bartolo, al sur con el distrito de
Pucusana, al este con la Provincia de Caete y al oeste con el Ocano Pacfico.
Sus playas ms conocidas son las de Cangrejito, Santa Mara y Embajadores.
Cuenta con importantes clubes como el de la Polica Nacional del Per, Esmeralda
y el rabe - Palestino.

Hoy en da, el distrito de Santa Mara del Mar es uno de los ms atractivos de
Lima en la temporada de verano, gracias a su paisaje, la tranquilidad de su zona
marina, la seguridad y limpieza de sus instalaciones y su cercana relativa a Lima
desde la perspectiva de recreacin (est a medio camino de la concurrida zona de
Asia). No obstante ello la actual gestin municipal, encabezada por la Sra. Viviana
Roda de Arias ha decidi mejorar una serie de aspectos en cuanto a la
planificacin y la gestin del municipio, razn por la cual ha visto conveniente
desarrollar el Plan Estratgico Institucional para el perodo que abarca su gestin
el cual estamos monitoreando y actualizando de acuerdo al formato establecido.









6






CAPITULO I: ANALISIS SITUACIONAL

1.1. Anlisis del entorno
1.1.1. Entorno General

Se realizo el siguiente anlisis PESTE:
POLITICO:
A partir de la dacin de la Ley Marco de la Modernizacin de la Gestin
del Estado (Enero del 2002), se ha llevado a cabo un proceso de
reforma del Poder Ejecutivo a travs de la promulgacin de sucesivas
leyes:

Ley de Bases de la Descentralizacin (jul 2002).
Ley de Ordenamiento y Demarcacin Territorial (jul 2002).
Ley Orgnica de Gobiernos Regionales (nov 2002).
Ley Orgnica de Municipalidades (may 2003).
Ley de Incentivos para la Integracin y conformacin de regiones
(jul. 2004).


7
Ley Orgnica del Poder Ejecutivo LOPE (dic 2007).

Sobre la base de que el Per es un pas unitario, la existencia de 25
gobiernos regionales, 195 municipalidades provinciales y 1831
municipalidades distritales, implica la creacin de muchas instancias
administrativas con varios niveles de autonoma definidos en la
legislacin. En ese sentido, el concepto de descentralizacin asume que
las polticas nacionales sean aplicadas por los gobiernos regionales y
locales, los que a su vez pueden tambin formular sus propias polticas
y planes aplicables al nivel regional, provincial y distrital, guardando
consistencia con los instrumentos normativos nacionales. Las
particularidades para la aplicacin de las polticas se pueden evidenciar
al nivel local y bajo el principio de subsidiariedad.
Asimismo, se inici la organizacin de los ministerios en el marco de la
nueva LOPE, mediante la dacin de Leyes de Organizacin y Funciones
de los mismos, obedeciendo el nuevo rol del Gobierno Nacional a travs
de dichos ministerios, consistente en:
a) Formular, disear, planear, dirigir la poltica nacional y sectorial bajo
su competencia, aplicable a todos los niveles de gobierno.
b) Brindar apoyo tcnico, capacitacin a los Gobiernos Regionales y
Locales, para el adecuado cumplimiento de las funciones
descentralizadas.
c) Supervisar y evaluar la poltica nacional y sectorial bajo su
competencia, aplicable a todos los niveles de gobierno y
d) Realizar el seguimiento respecto del desempeo y logros alcanzados
a nivel nacional, regional y local y tomar las medidas correspondientes.
El tema clave de la descentralizacin y la modernizacin de la gestin
del Poder Ejecutivo es el definir quin hace qu a nivel nacional,
regional y local, para lo cual se hace necesario conocer de manera
global y detallada el proceso de provisin de los servicios (desde quin


8
define una poltica, cmo se planea, quin la ejecuta y cmo se
supervisa).
Debe tambin sealarse que desde el Gobierno Central se ha
establecido diferentes programas de mejora a la gestin Municipal
otorgando Incentivos Econmicos a los gobiernos Locales por el
cumplimiento de metas preestablecidas, los cuales redundan en mejora
de servicios y mayor ejecucin de proyectos

ECONOMICO:
La proyeccin del PBI para los prximos 3 aos se encuentra en un rango
de entre 5 a 6%. Sin embargo de materializarse un mayor deterioro del
entorno internacional, y al mismo tiempo una desaceleracin en las
inversiones a nivel interno el crecimiento del pas ser tambin menor.
La estructura de ingresos de los Gobiernos Locales se dan por las
transferencias que reciben del Gobierno Central con motivo de la
recaudacin del 2% del Impuesto Municipal derivado del 18 % del IGV, ms
la recaudacin propia que realizan por cobranza de Impuestos, Arbitrios y
tasas. Otra fuente de captacin aunque de menor grado en Lima
Metropolitana es el cann y sobrecann, as como las donaciones que
puedan recibir por parte de Instituciones u Organismos oferentes.

SOCIAL:
De acuerdo con el INEI (2007d), la poblacin del Per ha reportado un
incremento porcentual acumulado entre 1993 y 2007 de 24.7%, siendo una
poblacin de 28220,764 peruanos de las cuales el 49.7% son hombres y el
50.3% son mujeres. Lima est conformado por 43 distritos autnomos y
manteniendo su propio estilo de vida, su propia cultura y su desarrollo. El
INEI (2012a) muestra algunos resultados sobre la condicin de vida de los


9
ciudadanos peruanos. La pobreza es uno de los puntos ms crticos y a
pesar de que la calidad de la educacin se ha visto deteriorada con los
aos, la tasa de asistencia escolar se ha incrementado hasta pasar de
85.7% en el 2004 a 90.2% en el 2014. En el aspecto cultural, la historia ha
transcendido de una manera impresionante a nivel mundial, ya que se
cuenta con una de las maravillas del mundo Machu Picchu que por siempre
ha despertado curiosidad y anlisis por el hecho de intentar comprender
como era aquella civilizacin en la antigedad, sumado a nuestra
gastronoma peruana que ha logrado tener un auge y aceptacin altamente
notable en todo el mundo.

TECNOLOGICO:
Durante las ltimas dcadas, las comunicaciones en el mundo han
evolucionado favorablemente de manera notoria, a travs de la creacin de
nuevas tecnologas con la facilidad de procesar, transmitir y difundir
conocimiento; Internet se ha convertido en la actualidad en uno de los
medios ms utilizados por los agentes econmicos (CEPLAN, 2011). Segn
el INEI (2012c), actualmente, 17.7% de los hogares del Per cuentan con
acceso a Internet y 36.4% de la poblacin de seis y ms aos de edad
hacen uso del Internet.

A pesar del buen desempeo macroeconmico, al Per an le falta trabajar
mucho los aspectos tecnolgicos y cientficos. De acuerdo con el World
Economic Forum (2011), en su reporte de competitividad global 2011-2012,
el Per se ubic en el puesto 113 referente al pilar de la innovacin
superado por pases de la regin como Chile y Colombia, segn lo muestra
la Tabla 14. Asimismo, el Per se ubica en el puesto 76 referente al ndice
de accesibilidad de internet en los colegios, puesto 64 respecto a la
disponibilidad de tecnologas recientes, puesto 109 de calidad de las


10
investigaciones cientficas por las instituciones, puesto 118 en gasto por las
empresas en Innovacin y Desarrollo, y en el puesto 102 la disponibilidad
de cientficos e ingenieros.

ECOLOGICO:
De los 43 distritos que componen la provincia de Lima, 15 de ellos limitan
con el Ocano Pacfico, lo que los hace atractivos para la mayora de la
poblacin principalmente durante la temporada de verano lo que los obliga
al desarrollo de planes orientados al mantenimiento limpio de sus playas y
aguas, libres de la contaminacin producida por el transitar de la gente
como por la evacuacin de los desages producidas por la gran ciudad. Por
otro lado, al igual que todo el litoral peruano, existen factores naturales que
se deben tomar en consideracin tales como:

Fenmeno del Nio.- Es un conjunto de eventos climticos e hidrolgicos,
cuya naturaleza, aparicin e intensidad no estn an totalmente definidas.
Sin embargo, en el pasado ha sido causa de mucha destruccin; se supone
que afect a diversas civilizaciones precolombinas e incluso fue el factor de
destruccin de la importante ciudad colonial de Zaa.

Entre noviembre de 1997 y abril de 1998 el Nio afect gran parte del Per,
concentrndose sus efectos en los departamentos de Tumbes, Piura,
Lambayeque, La Libertad e Ica, con el resultado de ciudades enteras
inundadas y daos significativos a las infraestructuras de vivienda,
saneamiento, energa, agricultura y transportes,

Sismos.-Nuestro pas est ubicado en una zona de alta actividad ssmica.
Son muchos los temblores y terremotos que han afectado nuestro territorio


11
a lo largo de su historia; incluso existen referencias del gran terremoto de
1746, que destruy Lima y El Callao y caus una gran mortandad.
El 15 de agosto de 2007 tuvo lugar un terremoto de 7,9 grados en la escala
Richter, con epicentro en Pisco, que caus la muerte de ms de 500
personas y que dej en escombros esta ciudad y afect severamente a Ica
y otras ciudades. En opinin de los expertos, nuestro pas no est
debidamente preparado para afrontar una catstrofe ssmica como las
ocurridas en Chile el 27 de febrero de 2010 y en Japn, el 11 de marzo de
2011. El distrito de Santa Mara no es una excepcin.

Tsunamis.-Ya sea como consecuencia de un sismo local o de uno que se
origine en otro lugar del Ocano Pacfico (el reciente terremoto de Japn
dio lugar a un tsunami que afect diversos puntos del litoral peruano, con
distintos grados de severidad), los tsunamis son otro factor de riesgo que
deben tomarse en cuenta.

1.1.2. Entorno Competitivo

Se realiz un anlisis tomando como referencia a las fuerza de Porter:
Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de proveedores es limitado, dado que la
adquisicin y contratacin de bienes y servicios sigue un proceso de
seleccin estandarizado y pblico, la cual est sujeta a la Ley de
Contrataciones del Estado y su reglamento. Adicionalmente, la poblacin
acta como proveedora de recursos siendo su poder intermedio toda vez
que si bien pueden ejercer presin ante la variacin de algn impuesto o
tasa no suele darse muy a menudo.

Poder de negociacin de los compradores


12
Los compradores son poderosos si cuentan con influencia negociadora
sobre los participantes en una industria. Al igual que los proveedores,
pueden existir distintos grupos de clientes que difieran en su capacidad de
negociacin (Porter, 2009). En el distrito de San Maria, se han identificado
tres tipo de consumidores: (a) residentes, los cuales presentan poder de
negociacin medio, pues, al no encontrar las condiciones necesarias,
podran ir a comprar a otro distrito; (b) inversionistas, los cuales presentan
poder de negociacin alto, porque si el distrito no les brinda las condiciones
ventajosas para invertir, migrarn a otros distritos donde s las encuentren;
y (c) visitantes, los cuales presentan un poder de negociacin alto dado que
acudirn a otros distritos si los productos o servicios que San Mara les
brinda no cumplen sus expectativas de compra.

Amenaza de los sustitutos
La disponibilidad de sustitutos con respecto a la Municipalidad es casi nula,
esto debido a que la nica forma de que la Municipalidad tuviera un
sustituto es si es que el organismo como tal desapareciera, ya que un
cambio de alcalde y regidores sera una barrera de entrada y salida, con
esto nos referimos a que ya no existiera la Municipalidad de Santa Mara
del Mar y que simplemente sus labores sean derivadas a otro organismo
del Estado o a alguna otra Municipalidad lo cual es muy difcil ya que se
necesitara un caso extremadamente excepcional. Adems la posibilidad de
que una empresa privada realice la labor de la Municipalidad es casi nula
debido a que tendra que ser elegida por la poblacin y cada 4 aos.

Amenaza de los entrantes
Actualmente, no se cuenta con proyectos respecto a la creacin de nuevos
distritos o a la divisin de otros en la zona de influencia de Santa Maria. Por
lo tanto, se puede concluir que la amenaza de los entrantes es baja.



13
Rivalidad de los competidores
La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas
conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los precios,
nuevas mejoras en el producto, campaas de publicidad y mejoras en el
servicio (Porter, 2009). Los residentes demandantes de productos y
servicios de San Mara , inclusive, pueden ir a distritos aledaos ante
cualquier dificultad en su experiencia de compra. La rivalidad de los
competidores es alta, pues existen distritos aledaos que a decisin del
comprador pueden satisfacer esa demanda.

1.1.3. Matriz de evaluacin de factores externo EFE
Oportunidades:
1. rea de injerencia de servicios es pequea
2. Ubicacin en zona estratgica
3. Concesin de espacios municipales
4. Terrenos libres
5. Programa de modernizacin
6. Poca inseguridad
7. Nivel cultural de la poblacin que facilita relacin con el
municipio
8. Oportunidad de desarrollar actividades durante el invierno
9. Buena conciencia tributaria
10. Incremento de las inversiones inmobiliarias en el distrito.
Amenazas:
1. Poblacin flotante durante el verano q exige servicios y no
cumple reglas
2. Sistema remunerativo restrictivo
3. Normatividad externa restrictiva
4. Cercana de invasiones en zonas aledaas
5. Indefinicin de Limites distritales


14
6. Rigidez y centralismo del gobierno central
7. Percepcin equivocada de la realidad distrital
8. Distancia de las zonas pobladas dificulta la captacin de
personal calificado
9. Situacin econmica y poltica del pas
10. Factores meteorolgicos - desastres naturales




OPORTUNIDADES PESO VALOR PONDERACIN
rea de injerencia de servicios pequea
Cercana a Lima como zona recreativa
0,05
0,05
2
3
0,10
0,15
Concesin de espacios municipales 0,025 4 0,10
Terrenos libres 0,05 3 0,15
Programa de modernizacin 0,05 3 0,15
Poca inseguridad 0,05 2 0,10
Nivel cultural de la poblacin que facilita relacin con
el municipio
0,05 2 0,10
Oportunidad de desarrollar actividades durante el
invierno
0,025 2 0,05
Buena conciencia tributaria 0,05 3 0,15
Incremento de las inversiones inmobiliarias en el distrito 0,10 4 0,40








15
AMENAZAS
Poblacin flotante durante el verano q exige servicios
y no cumple reglas
0,05 4 0.20
Sistema remunerativo restrictiva 0,05 3 0,15
Normatividad externa restrictiva 0,025 2 0,05
Cercana de invasiones en zonas aledaas 0,075 2 0,15
Indefinicin de Limites distritales 0,05 2 0,10
Rigidez y centralismo del gobierno central 0,05 1 0,05
Percepcin equivocada de la realidad distrital 0,025 1 0,025
Distancia de las zonas pobladas dificulta la captacin
de personal calificado
0,10 3 0,30
Situacin econmica y poltica del pas 0,025 2 0,05
Factores meteorolgicos - desastres naturales 0.025 2 0,05



1 2,675
Resultado:
1.- Responde mal
2.- Responde promedio
3.- Responde bien: se encuentra en este nivel, pero puede mejorar.
4.- Responde muy bien




16
1.2. Anlisis Interno

A partir del examen y anlisis de la documentacin, as como de las
entrevistas a profundidad efectuadas a los funcionarios municipales, se ha
desarrollado un diagnstico de la situacin estratgica y operativa del
municipio.


1.2.1. Auditora interna
1.2.1.1. Organizacin

A la fecha, la MDSMM cuenta con una organizacin que refleja una
concepcin adecuada para el tamao del municipio, sin embargo, en
la prctica es evidente la carencia de suficientes cuadros
profesionales y tcnicos para cubrir los diferentes puestos y
responsabilidades establecidas.
Ello tiene que ver en buena parte con los recursos financieros que el
municipio puede captar, lo cual en el caso de la MDSMM, por ser un
municipio pequeo, le es difcil cumplir con todas las obligaciones a
que le obliga la Ley.












17
A continuacin, se muestra el actual organigrama de la MDSMM:























F





FUENTE: http://www.munisantamaria.gob.pe/Paginas2/organigrama.htm



18
1.2.1.2. Normatividad

La MDSMM cuenta con el Presupuesto Analtico de Personal del
2013, as como un Manual de Organizacin y Funciones y
Reglamento de Organizacin y Funciones; sin embargo, estos
dos ltimos instrumentos requieren ajustes, con el fin de delimitar
mejor las funciones de los cargos.

El Cuadro Analtico de Personal es del 2010. El Manual de
Procedimientos MAPRO est en elaboracin.

El Texto nico de Procedimientos Administrativos - TUPA es
del 2011.

Se ha implementado un Reglamento Interno de Trabajo, un
manual de manejo de caja chica, un manual de gestin de CAS,
un reglamento de practicantes.

1.2.1.3. Recursos Humanos

La cultura organizacional de la MDSMM ha sido muy influenciada
por el estilo de la gestin previa, en la cual la mayora de los
temas se concentraban en el manejo del alcalde, su gerente
municipal y algunos funcionarios.

El impacto de este estilo de trabajo ha minado la proactividad e
iniciativa del personal, aspecto que se viene enfrentando con la
implementacin de polticas de incentivos en el personal.



19
Una de las caractersticas ms saltantes de la cultura
organizacional es la resistencia a cumplir con los procedimientos
establecidos.

Los niveles salariales no son lo suficientemente atractivos, a lo
que debe agregarse lo poco motivador que significa para un
habitante de Lima desplazarse 50 kilmetros al sur para trabajar.

La restriccin para elevar los sueldos es legal y tambin
presupuestal.

En ese sentido, buena parte del personal operario de la
municipalidad es residente de la zona y demuestra un alto nivel
de compromiso. Sin embargo, otro de los problemas que enfrenta
el municipio es la falta de capacitacin y experiencia tcnica de la
mayora del personal, en especial el personal administrativo, que
muchas veces no encaja con el perfil requerido para el puesto.

En general, hay un buen clima laboral, pero puede mejorar, en la
medida que se adopten medidas adecuadas en la gestin de los
recursos humanos.

Uno de los temas por mejorar es el de las condiciones de trabajo.
Por ejemplo, en los puestos de vigilancia no hay una
infraestructura adecuada, faltan baos para el personal, entre
otros problemas.





20
El personal goza de la estabilidad laboral otorgada por el Decreto
Legislativo N 276, as como en menor grado por el D. Leg. N
728.



FUENTE: http://www.munisantamaria.gob.pe/Paginas2/datgen.html





21
Como se aprecia en el cuadro, solo estn cubiertos 65 puestos (de
acuer do con el CAP existen 95).

La columna Designados 276 se refiere a los funcionarios.

Al no estar cubiertos todos los puestos, en particular los de
funcionarios en varios departamentos y unidades, se genera un
exceso en la carga de trabajo y en consecuencia diversos problemas
de orden administrativo.

Los trabajadores Obreros estn sindicalizados.

Durante el verano se contrata, por honorarios, policas municipales,
recaudadoras y operarios de limpieza pblica.

1.2.1.4. Aspectos logsticos

Existe una permanente lucha por la mejora administrativa; sin
embargo se mantiene el criterio de actuar y luego regularizar, debido
generalmente a las carencias de las areas usuaria requirientes.

No se cuenta con un inventario valorizado (solo se tiene una relacin
histrica) ni un anlisis de dnde provienen los activos.

Durante la gestin anterior no se respet la Ley de Adquisiciones y
Contrataciones, aspecto que se viene subsanando, pero que arrastra
la desinformacin contable

Falta de equipamiento (vehculos, computadoras)

Los bienes de la institucin adolecen de cobertura de seguros.


22

1.2.1.5. Relaciones interinstitucionales

Este es un terreno en el cual la MDSMM no ha tenido un desempeo
adecuado.

Sin embargo, la alcaldesa, que es residente permanente del distrito,
cuenta con una importante red de contactos personales e
institucionales (Municipalidad Metropolitana de Lima, diversos
rganos del gobierno central, posibles inversionistas e instituciones
dentro del distrito), con lo que ha logrado atraer iniciativas privadas
tales como CETEMIN, PROCIBARIS, WONG, Universidad Catlica,
Universidad Cayetano Heredia.

1.2.1.6. Interaccin con los vecinos

Existe una relacin de colaboracin con las principales instituciones
del distrito, como clubes y asociaciones.

A nivel institucional y personal, las relaciones son fluidas y
productivas, aunque con algunas trabas heredadas de la gestin
anterior que se est tratando de superar.

Falta de calidad en la difusin en las actividades de la municipalidad.

1.2.1.7. Servicios a la ciudad

No existe una adecuada gestin de playas, a pesar de ser el motivo
principal de la existencia del distrito.



23
La infraestructura bsica est cubierta al 90%.

En cuanto a la infraestructura de saneamiento, est completa a nivel
distrital, pero Villa Mercedes adolece de sistemas de provisin de
agua potable, a pesar de haber redes.

El servicio de agua se proporciona de 08:00 a 16:00 hrs. en verano y
de 08:00 a 12:00 hrs. en invierno; en Villa Mercedes, dos veces por
semana, a travs de su respectiva asociacin de propietarios, la cual
vende el agua a travs de cisternas - a un precio que duplica el
vigente en el balneario.

El tratamiento y reutilizacin de aguas residuales se efecta a travs
de la APSMM.

Se adolece de suficientes estacionamientos.

Se ha mejorado la sealizacin del trnsito. A manera de ejemplo, el
visitante no tiene cmo saber el camino hacia la Municipalidad.

Existen diversas actividades recreativas ya institucionalizadas, como
la Maratn y el Bicicross.

El distrito genera 3 toneladas diarias de desechos slidos de lunes a
viernes y 4 toneladas diarias entre sbado y domingo, durante la
temporada veraniega.

La disposicin final de residuos slidos se dirige al relleno sanitario
de Portillo Grande, en la jurisdiccin del distrito de Lurn.



24
Los fines de semana durante la temporada veraniega se tiene la
dificultad de que las zonas por limpiar estn ocupadas por los
vehculos de los visitantes.

Hace falta implementar espacios; por ejemplo, los jvenes del distrito
necesitan un lugar donde reunirse que no sea el malecn de
manera que no perturben al resto del vecindario.

Es necesario mejorar la estrategia de comunicacin de la MDSMM:
la pgina web an est en un nivel precario, no se aprovechan las
redes sociales, etc.

1.2.1.8. Desarrollo Humano

La mayora de los predios no estn declarados correctamente.

Se cuenta con un plan de desarrollo urbano a 30 aos, pero tiene
deficiencias.

El Catastro Urbano est avanzado en la zona de balneario al 70% y
en Villa Mercedes totalmente; sin embargo, est en revisin.

El rea de fiscalizacin no cuenta con presupuesto por lo que dicha
funcin es realizado por personal de serenazgo.

Se requiere la elaboracin de nuevos parmetros urbansticos. Se ha
paralizado la emisin de certificados de parmetros porque este
procedimiento estaba sujeto al criterio del funcionario, sin tener en
cuenta normas de alturas permitidas, a ttulo de ejemplo.



25
El distrito ya no cuenta con reas de ampliacin; sin embargo existen
presiones para cambiar el carcter del balneario y convertirlo en una
pequea ciudad.

Existen an terrenos de propiedad estatal donde se pueden
desarrollar iniciativas privadas.



























26
1.2.2. Anlisis de la cadena de valor

L
O
G
I
S
T
I
C
A

I
N
T
E
R
N
A
O
P
E
R
A
C
I
O
N
E
S
L
O
G
I
S
T
I
C
A

E
X
T
E
R
N
A
M
A
R
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1.2.3. Anlisis de razones financieras
1.2.3.1. Balance General

Estado de situacin financiera (en nuevos soles) al 31 de
diciembre de 2013 y 2012


















28






29
1.2.3.2. Estado de Ganancias y prdidas










30

1.2.3.3. Ratios Financieros
RATOS FINANCIEROS
(En Nuevos Soles)



31

1.2.3.4. Anlisis Dupont

ROA:


ROE:


Rotacin de Activo:


Multiplicador de Apalancamiento:

Anlisis Dupont : 0.02







32
1.2.4. Anlisis de estructura organizacional de la empresa
La estructura orgnica de la Municipalidad Distrital de Santa Mara del
Mar es la siguiente:

1. RGANO NORMATIVO Y FISCALIZADOR
Concejo Municipal

2. RGANOS DE ALTA DIRECCIN
Alcalda
Gerencia Municipal

3. RGANOS CONSULTIVOS Y DE COORDINACIN
Comisiones de Regidores
Consejo de Coordinacin Local Distrital
Junta de Delegados Vecinales Comunales
Comit de Defensa Civil
Comit de Seguridad Ciudadana
Comit de Administracin del Programa Vaso de Leche

4. RGANO DE CONTROL
rgano de Control Institucional

5. RGANOS DE ASESORAMIENTO
Oficina de Asesora Jurdica
Oficina de Planeamiento y Presupuesto

6. RGANOS DE APOYO
Secretara General
Unidad de Trmite Documentario y Archivo
Procuradura Pblica Municipal
Oficina de Administracin


33
Unidad de Personal
Unidad de Contabilidad
Unidad de Tesorera
Unidad de Abastecimiento
Unidad de Informtica
Oficina de Administracin Tributaria
Unidad de Ejecutora Coactiva.

7. RGANOS DE LNEA
Direccin de Servicios Pblicos
Divisin de Registros Civiles
Divisin de Limpieza Pblica y Ambiente
Divisin de Jardines, reas verdes y Playas
Divisin de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil
Divisin de Servicios Sociales
Direccin de Desarrollo Urbano, Edificaciones y
Comercializacin,
Edificaciones y Comercializacin
Divisin de Obras Pblicas y Proyeccion de infraestructura
Social y Productiva.
Division de obras privadas y comercializacion
1.2.5. Liderazgo

El Liderazgo que se da dentro de un gobierno local est marcado por la
decisin popular, que es la que elige a una persona para que administre sus
necesidades, por lo que las acciones y decisiones que tomen estn
orientadas a las expectativas de la poblacin y por ende del grupo humano
que lidera



34
Debe recordarse que el alcalde que es el lder poltico es en la mayora de
los casos una persona propia de la comunidad, identificada con el territorio,
y por lo tanto expuesta permanente al control de la poblacin.

En el caso particular de Santa Maria del Mar, en la actual gestin se ha
establecido un liderazgo democrtico dentro de la Municipalidad orientado a
la mejora en la prestacin de servicios asi como al incremento en la
efectividad de la accin municipal conocordante con una promocin del
desarrollo integral, sostenible y armnico de la ciudad. Para ello se tiene
estructurado diversos proyectos de mejora de las capacidades de los
trabajadores promoviendo la capacitacin permanente y actuando en base
a los valores corporativos de la Institucin los cuales son:




VALORES CORPORATIVOS


JUSTICIA

Virtud por la cual se da a cada uno lo que le pertenece
o corresponde as como las acciones dirigidas hacia el
bien comn

SOLIDARIDAD

Relacin entre seres humanos, en la cual uno de ellos
toma por propias las cargas del otro y se
responsabiliza junto con ste de dichas cargas.

HONESTIDAD

Congruencia entre lo que se piensa y lo que se hace,
conducta que se observa hacia los dems y se exige a
cada quien lo que es debido

TOLERANCIA

Garanta de reconocimiento y respeto a la diversidad
de opiniones, visiones y posturas de quienes
conforman la sociedad, como un elemento esencial
para la construccin de consensos

RESPETO

Reconocer en s y en los dems sus derechos y
virtudes con dignidad, dndole a cada quin su valor.

RESPONSABILIDAD

Cumplir con las obligaciones o cuidado al hacer o
decidir asumiendo las consecuencias de nuestros
actos.


35
1.2.6. Matriz de evaluacin de factores internos EFI

FORTALEZAS:
1. Relacin con el vecino, a nivel personal es fluida
2. Mancomunidad de los Distritos del Sur
3. Relacin de colaboracin con instituciones claves del distrito
4. Actividades recreativas ya institucionalizadas
5. Baja dependencia de las transferencias del gobierno central
(presupuesto autogestionado al 80%)
6. Personal operativo vive en la zona y est comprometido
7. Infraestructura bsica cubierta al 90%
8. Tratamiento y reutilizacin de aguas residuales (APSMM)
9. Red de contactos propios de la Alcaldesa
DEBILIDADES
1. Personal operativo poco capacitado.
2. Personal administrativo con baja capacitacin y perfil
inadecuado al puesto.
3. Personal con estabilidad laboral
4. Escasez de personal y restriccin presupuestal
5. Ausencia de un Plan de Desarrollo Concertado Distrital
6. Instrumentos de gestin existentes pero restrictivos
7. Catastro incompleto y con deficiencias
8. Bajas transferencias del gobierno central (Foncomun)
9. Normas de control y ordenamiento deficientes
10. Sistema de comunicacin y difusin deficiente
11. Deficiente equipamiento vehicular y de computo


36
FORTALEZAS PESO VALOR PONDERACIN
Relacin con el vecino, a nivel personal es fluida 0,075 4 0.30
Mancomunidad de los Distritos del Sur 0.025 3 0,075
Relacin de colaboracin con instituciones claves del
distrito
0,075 4 0,30
Actividades recreativas ya institucionalizadas
Baja dependencia de las transferencias del gobierno
central (presupuesto autogestionado al 80%)
Personal operativo vive en la zona y est
comprometido
Infraestructura bsica cubierta al 90%
Tratamiento y reutilizacin de aguas residuales
(APSMM)
Red de contactos propios de la Alcaldesa
0.025
0,05


0,05

0,05

0,05

0,05
3
4


3

3

4

4
0,15
0,15


0,15

0,15

0,20

0,20



















37
Resultado:
1.- Responde mal
2.- Responde promedio
3.- Responde bien: se encuentra en este nivel, pero puede mejorar.
4.- Responde muy bien




DEBILIDADES

1. Personal operativo poco capacitado. 0,05 1 0,05
2. Personal administrativo con baja capacitacin y
perfil inadecuado al puesto.
0,075 1 0,075
3. Personal con estabilidad laboral 0,05 1 0,05
4. Escasez de personal y restriccin presupuestal 0,05 1 0,05
5. Ausencia de un Plan de Desarrollo Concertado
Distrital
0,05 2 0,10
6. Instrumentos de gestin existentes pero restrictivos 0.05 2 0,10
7. Catastro incompleto y con deficiencias 0,075 1 0,075
8. Bajas transferencias del gobierno central
(Foncomun)
0,05 1 0,05
9. Normas de control y ordenamiento deficientes 0,025 2 0,05
10. Sistema de comunicacin y difusin deficiente 0,025 2 0,05
11. Deficiente equipamiento vehicular y de computo 0,05 2 0,10
1 2,40


38






CAPITULO II: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

2.1. Anlisis FODA

La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es
una de las ms conocidas y empleadas en el anlisis situacional de
una organizacin. La elaboracin de la matriz exige un concienzudo
pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la
matriz. Estos son los de fortalezas y oportunidades (FO), debilidades
y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y
amenazas (DA). La matriz EFE se utiliza para obtener las
oportunidades y amenazas, mientras que de la matriz EFI se
obtienen las fortalezas y debilidades. Desarrollar un serio y
concienzudo anlisis del entorno, de la competencia y del intorno
ayudar mucho a generar las estrategias de los cuatro cuadrantes
(D Alessio, 2008).
El desarrollo de la matriz se muestra en la Tabla siguiente, donde el
resultado ha sido la identificacin de 09 estrategias, distribuidas de la
siguiente forma: (a) tres estrategias en el cuadrante explote, (b) dos
estrategias en el cuadrante busque, (c) dos estrategias en el


39
cuadrante confronte, (d) dos estrategias en el cuadrante evite,
resultado del anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.


D1 Ausencia de un Plan de Desarrollo
Concertado Distrital.
D2. Instrumentos de gestin existentes
pero restrictivos.
D3. Deficiente equipamiento vehicular y de
computo
D4. Personal administrativo con baja
capacitacin y perfil inadecuado al puesto.
D5. Catastro incompleto y con deficiencias.
FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 Relacin con el vecino, a nivel personal es
fluida
.
MATRIZ FODA

F2. Relacin de colaboracin con instituciones
claves del distrito.


F3. Baja dependencia de las transferencias del
gobierno central (presupuesto auto gestionado al
80%.
F4. Tratamiento y reutilizacin de aguas
residuales (APSMM)
F5. Red de contactos propios de la Alcaldesa


OPORTUNIDADES FO (Explote) DO (BUSQUE)
O1. Incremento de las inversiones inmobiliarias en
el distrito F1.O1. Ejecucin de obras en beneficio de la
poblacin del distrito.
F3 O3. Incremento de servicios.
F5.O6. Implementar Asociaciones Publico
Privadas.
D5 O6 Atraer inversiones para el distrito.
D5.O3 Implementar Catastro Distrital.

O2. Cercana a Lima como zona recreativa
O3. Programa de modernizacin
O4. Buena conciencia tributaria .
O5. rea de injerencia de servicios pequea .
O6. Concesin de espacios municipales .
AMENAZAS FA (CONFRONTE) DA (EVITE)
A1 Ausencia de servicios . F1.A2. Dar charlas e informacin acerca de la
convivencia vecinal.
F2.A1 Realizar diversas actividades
D4A3 Invertir en programas de Mejora de
capacidades del Personal
D1A1 Formular el Plan de Desarrollo Concertado
A2. Poblacin flotante durante el verano q exige
servicios y no cumple reglas .



FUENTE: Elaboracin propia
A3. Sistema remunerativo restrictivo culturales que unan a los miembros del distrito.
F5 A4 Gestionar ante las entidades pblicas
la afectacin de terrenos a la Municipalidad. .
Local .
A4. Amenaza de terceros con inters en el
desarrollo inmobiliario que puedan ir a Bienes
Nacionales y pedir terrenos sin conocimiento del
municipio .
A5. Distancia de las zonas pobladas dificulta la
captacin de personal calificado


42

2.2. Matriz PEYEA

La matriz PEYEA es una herramienta que indicar cul es la postura
actual del distrito. Con esta matriz, se ver la combinacin de
factores relativos al distrito. Son de cuatro tipos: de postura
conservadora, agresiva, defensiva y competitiva. En la tabla se ver
el anlisis de los factores con respecto a la estabilidad del entorno,
fortaleza de la industria, ventaja competitiva y fortaleza financiera.
Luego, se observarn los resultados y su combinacin, donde
grficamente la distribucin de las posturas adoptadas ante los
competidores da como resultado la postura competitiva ante los
dems.

43












Valor
Factores determinantes de la fortaleza de la industria(FI)
1.- potencial de crecimiento Bajo 1 2 3 4 5 6 alto 6
2.- potencial de utilidades Bajo 1 2 3 4 5 6 alto 5
3.- estabilidad financier Baja 1 2 3 4 5 6 alta 3
4.- conocimiento tecnolgico Simple 1 2 3 4 5 6 complejo 2
5.- utilizacion de recursos Ineficiente 1 2 3 4 5 6 eficiente 3
6.- intensidad de capital Baja 1 2 3 4 5 6 alta 6
PROMEDIO : 4.167



Valor
Factores determinantes de la estabilidad del entorno(EE)
1.- cambios tecnolgicos muchos 1 2 3 4 5 6 pocos 4
2.- tasa de inflacin Alta 1 2 3 4 5 6 baja 6
3.- variabilidad de la demanda grande 1 2 3 4 5 6 pequea 5
4.- elasticdad de precios de la demanda elastica 1 2 3 4 5 6 inelastica 6
PROMEDIO -7: -1.75

44


Valor
Factores determinantes de la ventaja competitiva(VC)
1.- participacion en el Mercado pequea 1 2 3 4 5 6 grande 3
2.- conocimiento tecnolgico Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
3.- integracion vertical Baja 1 2 3 4 5 6 Alta 2
PROMEDIO -7:
-3.67









Valor
Factores determinantes de la fortaleza financiera(FF)
1.- Retorno de la inversin Bajo 1 2 3 4 5 6 alto 2
2.- Apalancamiento desbalanceado 1 2 3 4 5 6 balanceado 3
3.- Liquidez desbalanceada 1 2 3 4 5 6 slida 2
4.- Capital requerido versus capital disponible Alto 1 2 3 4 5 6 bajo 1
5.- Flujo de caja Bajo 1 2 3 4 5 6 alto 2
6.- Economas de escala y de experiencia Alto 1 2 3 4 5 6 bajo 3
PROMEDIO :
2.17


45

Graficando:








46


2.3. Matriz BCG

La matriz BCG muestra las diferencias entre los productos que
ofrece una organizacin. Asimismo, permite conocer la posicin
competitiva, utilizando como datos de referencia la participacin del
mercado y el crecimiento de las ventas de la industria. La ptima
utilizacin de esta herramienta permitir manejar de manera fcil el
portafolio del negocio (DAlessio, 2008, 308p).
En el distrito de Santa Mara, se han considerado como productos
los servicios que se ofrece a los ciudadanos residenciales,
comerciantes y visitantes. El crecimiento de estos productos se ver
reflejado en la recaudacin por cada rubro considerado en los dos
ltimos periodos 2012 y 2013. De la misma manera, se ha
considerado la participacin del mercado del distrito de Santa Maria
con relacin al de Lima Metropolitana y se han obtenido los
resultados que se muestran a continuacin.


47


Ao 2013 Porcentaje ingresos Ao 2012 Porcentaje ingresos Porcentaje crecimiento
ingresos tributaries 1264538.42 27% 1015858.45 23% 24%
ingresos no tributaries 2001409.90 43% 1385194.45 32% 44%
traspasos y remesas recibidas 1393869.07 30% 1833671.42 42% -24%
donaciones y transferencias recibidas 0.00 0% 790 0% -100%
ingresos financieros 0.00 0% 0 0% 0%
otros ingresos 724875.07 16% 148597.57 3% 388%
total ingresos 4659817.39 100% 4384111.89 100% 6%
Ao 2013 part. mercado
mayor
competidor
part. mercado cuota relativa
ingresos tributaries 1264538.42 0.0212 4234321.33 0.3215 0.066
ingresos no tributaries 2001409.90 0.0374 5837423.15 0.1176 0.318
traspasos y remesas recibidas 1393869.07 0.0132 4766342.8 0.013 1.015
donaciones y transferencias recibidas 11324.32 0.0121 23123.79 0.0392 0.309
ingresos financieros 43242.53 0.0113 123452.32 0.041 0.276
otros ingresos 724875.07 0.0234 2211555 0.1023 0.229
total ingresos 5439259.31 0.1186 17196218.39 0.6346 0.187

48


Los servicios que se encuentran en el cuadrante de la estrella indicarn la
alta participacin en el distrito y una alta tasa de crecimiento, aqu se podrn
aplicar las estrategias de integracin, estrategias intensivas y aventuras
conjuntas con la finalidad de mantener y solidificar la posicin dominante. Los
servicios que se encuentran en el cuadrante signo de interrogacin son
aquellos servicios de baja participacin en el distrito, la generacin del
efectivo es bajo, por lo que se debe fortalecer estos servicios con las
estrategias intensivas. En el tercer cuadrante vaca lechera, se podrn
encontrar los servicios o productos que genera liquidez para el distrito; por lo
tanto, son servicios de alta participacin en el distrito, pero con un bajo
crecimiento. Para estos tipos de servicios, ser conveniente aplicar
estrategias de desarrollo de producto y diversificacin concntrica. Por
ltimo, el cuadrante perro indicar aquellos servicios o productos que tienen
una posicin dbil interna y externa; tiene una baja participacin en el distrito
y un crecimiento lento. La estrategia a ser aplicada es la de liquidacin o
reduccin.
PRODUCTO ESTRELLA: IMPUESTOS

49

PRODUCTO SIGNOS DE INTERROGACION: TASAS
PRODUCTO VACA LECHERA: ARBITRIOS
PRODUCTO PERRO: DONACIONES

2.4. Matriz INTERNA/EXTERNA
La matriz interna externa es una matriz de portafolio que grafica el
resultado de las matrices EFE y EFI, y permite determinar el tipo de
estrategia que el distrito de Santa Mara del Mar debe realizar. En el
caso de Santa Mara del Mar, las estrategias a desarrollar se
encuentran en el V cuadrante como puede verse en la siguiente
figura, motivo por el cual se recomienda estrategias intensivas de
penetracin en el mercado y desarrollo de productos.
Total ponderado EFI

T
o
t
a
l

p
o
n
d
e
r
a
d
o

E
F
E

fuerte
3.0 a 4.0
promedio
2.0 a 2.99
dbil
1.0 a 1.99
alto
3.0 a 4.0
I II III
medio
2.0 a 2.99
IV V
VI
bajo
1.0 a 1.99
VII VIII IX


2.40
2.675

50

Cuando un punto cae en las celdas III, V o VII se define como que se puede
administrar mejor con estrategias para "Retener y mantener"; la penetracin
en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente
empleadas para este tipo de divisiones. En nuestro caso particular la
Interseccin cae en el cuadrante V por lo que se recomienda mayor
desarrollo de productos a fin de obtener mejor recaudacin y por
consecuencia mejores servicios a la poblacin

2.5. Matriz Gran Estrategia

Tal como lo seal DAlessio (2008), la matriz de la gran estrategia
relaciona la situacin de una organizacin con el crecimiento del
mercado y la posicin competitiva de la organizacin en dicho
mercado, y, en funcin a ello, optar por determinadas estrategias.
La matriz GE para el distrito de Santa Mara del Mar lo ubica en el
cuadrante II como se muestra en la figura, que est marcado por un
crecimiento rpido del mercado, pero con una presencia competitiva
dbil respecto al desarrollo actual, lo que lleva a resaltar la
importancia de implementar estrategias de penetracin y desarrollo
de mercado que pueda aprovechar el rpido crecimiento de este.

51















52






CAPITULO III: VISION, MISION Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

3.1. Visin y misin
3.1.1. Visin:
Hacer de Santa Mara del Mar una Ciudad Balneario Modelo para el
pas.

Las ideas fuerza que soportan esta Visin se encuentran en la
necesidad y la intencin de preservar y consolidar la naturaleza
turstica y ecolgica del distrito, a travs de una gestin idnea (lo
cual se plantea en la Misin). De esta manera, la MDSMM est
enfocada a la construccin de un modelo de Ciudad Balneario en
base a las potencialidades del Distrito de Santa Mara del Mar.

3.1.2. Misin
Implementar normas, tecnologas, infraestructura y capacidad
humana para mejorar los procesos y procedimientos y as optimizar
la calidad del servicio y la comunicacin con los usuarios,

53

promoviendo la participacin vecinal y la inversin privada con el fin
de lograr el desarrollo econmico, urbano y social.

La Misin establece lo siguiente:
- La identificacin de acciones clave (implementacin de normas,
tecnologas, infraestructura y capacidad humana).
- La mejora de los procesos y procedimientos en funcin del
desarrollo de las acciones descritas.
- La optimizacin de la calidad del servicio y la comunicacin con los
usuarios, en funcin de la mejora operativa.
- La promocin de la participacin vecinal y la inversin privada.
- La armona con la Visin, cuando se establece como fin el logro
del desarrollo econmico, urbano y social.


54

3.2. Objetivos de largo plazo


55





CAPITULO IV: OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Los Objetivos de corto plazo son aquellos que en conjunto permiten alcanzar los
objetivos de largo plazo- De ah que planteamos lo siguiente:
Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo

1. Implementar un Clima
Organizacional adecuado a
fin de mejorar la Gestin de
los Recursos Humanos
1.1. Implementar una Cultura Organizacional
fuerte basada en la identificacin, profundizacin
y conocimiento de las fortalezas de la
Organizacin.
1.2. Desarrollar un Clima laboral agradable
basado en el respeto mutuo y en el
fortalecimiento de las relaciones internas.
1.3. Realizar una reestructuracin de puestos
basado en las determinacin de competencias y
perfiles por puesto

2. Establecimiento de una
Red de contactos mediante
la aplicacin de alianzas
2.1. Lograr la implementacin de Asociaciones
Publico Privadas con la finalidad de atraer
inversiones privadas al Distrito
2.2 .Atraer la atencin de los diferentes

56

estratgicas con
Instituciones pblicas y
privadas
Organismos Pblicos mediante el cumplimiento
de metas y participacin como Institucin Piloto
en los diferentes proyectos que implemente la
Autoridad Nacional.
3.

3. Fortalecer la imagen y
credibilidad del accionar
Institucional

3.1. Evaluar, desarrollar e Implementar
programas de participacin ciudadana
3.2. Incorporar de manera eficiente en los
diversos medios tecnolgicos procedimientos de
orientacin y atencin al usuario, as como los de
transparencia.
4.
4. Optimizar la gestin de
las Obras Pblicas y
Servicios mediante una
ejecucin oportuna del
Presupuesto Institucional no
menor del 90%

4.1. Elaborar el Plan de Desarrollo Concertado
del Distrito a fin de estructurar un banco de
proyectos.
4.2. Implementar programas de servicios
integrado orientado a las temporadas de alta del
distrito.
4.3. Fortalecer las Areas de Desarrollo Urbano y
Administracin a fin de cumplir con los
requerimientos en los plazos previstos



5. Administracin eficiente
de los Recursos Financieros

5.1 Tener una base confiable de Contribuyentes
y predios para la tributacin y fiscalizacin.
5.2. Formular normas distritales orientadas a la
mejora y transparencia en la administracin de
los recursos.
5.3. Revisar, evaluar y reestructurar los
instrumentos de gestin necesarios para el mejor
comportamiento financiero de la Institucin.



57


4.1. Metas
Objetivos de Corto Plazo Metas
1.1. Implementar una Cultura Organizacional
fuerte basada en la identificacin,
profundizacin y conocimiento de las fortalezas
de la Organizacin.
Participacin del 100% del
personal en Actividades
Municipales
1.2. Desarrollar un Clima laboral agradable
basado en el respeto mutuo y en el
fortalecimiento de las relaciones internas.
Establecer Procedimiento de
Comunicacin Interna
1.3. Realizar una reestructuracin de puestos
basado en las determinacin de competencias y
perfiles por puesto
Evaluacin de puestos y
reestructuracin del CAP
2.1. Lograr la implementacin de Asociaciones
Publico Privadas con la finalidad de atraer
inversiones privadas al Distrito

Realizar mnimo 05 APP
mediante mecanismos de
fomento de la Inversin Privada
2.2 .Atraer la atencin de los diferentes
Organismos Pblicos mediante el cumplimiento
de metas y participacin como Institucin Piloto
en los diferentes proyectos que implemente la
Autoridad Nacional.
Convenios con 05 Pblicos
sobre mejoras en prestacin de
servicios
3.1. Evaluar, desarrollar e Implementar
programas de participacin ciudadana
05 por ao

3.2. Incorporar de manera eficiente en los
diversos medios tecnolgicos procedimientos
de orientacin y atencin al usuario, as como
los de transparencia.
Disminucin del 90% en los
reclamos y quejas de los
contribuyentes
4.1. Elaborar el Plan de Desarrollo Concertado
del Distrito a fin de estructurar un banco de
Banco de Proyectos al 2021

58

proyectos.
4.2. Implementar programas de servicios
integrado orientado a las temporadas de alta del
distrito.
Nivel de aceptacin del 99.99%
de los visitantes
4.3. Fortalecer las Areas de Desarrollo Urbano y
Administracin a fin de cumplir con los
requerimientos en los plazos previstos
Contar con personal 100%
profesional en ambas reas
5.1 Tener una base confiable de Contribuyentes
y predios para la tributacin y fiscalizacin.
Implementar el Catastro
Municipal
5.2. Formular normas distritales orientadas a la
mejora y transparencia en la administracin de
los recursos.
Aprobacin de Ordenanzas
Municipales
5.3. Revisar, evaluar y reestructurar los
instrumentos de gestin necesarios para el
mejor comportamiento financiero de la
Institucin.
Implementar el MAPRO y el
TUPA



59






CAPITULO V: ESTRATEGIAS
5.1. Estrategias genricas

Todas las matrices que han sido desarrolladas para el distrito de Santa Maria
(FODA, PEYEA, IE y GE) permiten obtener estrategias que pueden ser
implementadas en el mismo. En esta matriz se utiliza como base las estrategias
especficas brindadas por la Matriz FODA, estas estrategias tienen su equivalencia
como estrategias genricas, las cuales se obtienen del resto de matrices. En la
matriz de decisin se contabilizan las estrategias y se seleccionan aquellas que
hayan sido mencionadas por lo menos tres veces.
Se tienen las siguientes estrategias genricas:
Ejecutar obras en beneficio de la poblacin del distrito.
Incrementar servicios.
Implementar Asociaciones Publico Privadas.
Atraer inversiones para el distrito.
Implementar Catastro Distrital.

60

Dar charlas e informacin acerca de la convivencia vecinal.
Realizar diversas actividades Realizar diversas actividades culturales que
unan a los miembros del distrito.
Gestionar ante las entidades pblicas la afectacin de terrenos a la
Municipalidad. .
Invertir en programas de Mejora de capacidades del Personal
Formular el Plan de Desarrollo Concertado local.

61











De las 10 estrategias genricas se seleccionaran 5 estrategias que han sido las que se han tenido calificacin de 3 a
ms, sin embargo tambin se tomaran 3 estrategias adicionales una que obtuvo calificacin 2 y otras dos que obtuvieron
1 por considerarse de vital importancia para conseguir los objetivos de largo plazo.



ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
Ejecutar obras en beneficio de la poblacin del distrito X X 2
Incrementar servicios X X X 3
Implementar Asociaciones Publico Privadas X X X X 4
Atraer inversiones para el distrito X X X 3
Implementar Catastro Distrital X 1
Dar charlas e informacin acerca de la convivencia vecinal X X 2
Realizar diversas actividades culturales que unan a los miembros del distrito X X 2
Gestionar ante las entidades pblicas la afectacin de terrenos a la Municipalidad X X X 3
Invertir en programas de Mejora de capacidades del Personal X 1
Formular el Plan de Desarrollo Concertado local X X X 3

62







ESTRATEGIA TIPODE ESTRATEGIA SUB TIPO
Ejecutar obras en beneficio de la poblacin del distrito estrategia externa desarrollo de productos
Incrementar servicios estrategia externa desarrollo de productos
Implementar Asociaciones Publico Privadas estrategia corporativa Alianza estrategica
Atraer inversiones para el distrito estrategia externa penetracion en el mercado
Implementar Catastro Distrital estrategia interna gerencia de procesos
Gestionar ante las entidades pblicas la afectacin de terrenos a la
Municipalidad
estrategia externa aventura conjunta
Invertir en programas de Mejora de capacidades del Personal estrategia interna
gerencia de procesos y calidad
total
Formular el Plan de Desarrollo Concertado local estrategia externa desarrollo del producto

63

Relacin entre las estrategias y los objetivos a largo plazo
ESTRATEGIAS
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5
Mejorar la
gestion
de
recursos
humanos
Establecer
una red de
contactos
Fortalecer
la imagen y
credibilidad
del accionar
Institucional
Optimizar la gestin de las
Obras Pblicas y Servicios
mediante una ejecucin
oportuna del Presupuesto
Institucional no menor del 90%
Administracin
eficiente de los
Recursos
Financieros
Ejecutar obras en beneficio de la poblacin del distrito X
Incrementar servicios X X
Implementar Asociaciones Publico Privadas X X
Atraer inversiones para el distrito X
Implementar Catastro Distrital X
Gestionar ante las entidades pblicas la afectacin de terrenos a la
Municipalidad
X X
Invertir en programas de Mejora de capacidades del Personal X
Formular el Plan de Desarrollo Concertado local X

64

5.2. Ventajas competitivas de Santa Maria
De acuerdo a Porter (2003), la ventaja competitiva es el aspecto esencial del
desempeo en los mercados competitivos, y proviene del valor y desempeo
encima del promedio que una organizacin logra crear para sus clientes mediante
la aplicacin de estrategias genricas; las cuales son las siguientes: (a) el
liderazgo en costos, (b) liderazgo en diferenciacin y (c) liderazgo en
concentracin. Basado en lo anterior, el distrito de Santa Maria potenciar sus
ventajas actuales en clima de negocios y alta calidad de vida, manteniendo un
liderazgo claro en diferenciacin. A continuacin se presentan las ventajas
competitivas que tendr el distrito tanto para las empresas, como para las familias:
Para las empresas. En Santa Mara existir un excelente clima de
negocios. La municipalidad promover condiciones adecuadas para poder
realizar en un menor tiempo trmites de licencia de funcionamiento y todos
los diferentes permisos que las organizaciones necesiten para empezar a
operar. La municipalidad adems proveer y coordinar la seguridad
ciudadana en el distrito para que las empresas puedan desarrollar sus
operaciones normalmente. Todo esto har de Santa Mara un distrito ideal
para desarrollar negocios pues se tendr una gran concentracin de
grandes empresas nacionales e internacionales en una misma zona
geogrfica, con los servicios conexos necesarios.
Para las familias. La Municipalidad de Santa Mara continuar brindando
servicios de alta calidad, adems de fomentar la participacin activa y
democrtica de los vecinos en las decisiones del distrito. Por otra parte, los
residentes de Santa Maria seguirn siendo reconocidos como personas con
alto nivel educativo, cultural e ingresos elevados, que respetan las normas y
que disfrutan de la ms alta de calidad de vida del pas. El distrito crecer
de manera armnica, preservando las zonas residenciales, disminuyendo el
caos vehicular y atendiendo la demanda de estacionamientos requeridas
por la poblacin flotante y los residentes del distrito. As mismo, la
municipalidad ser la pionera en el pas en promover y normar la
construccin de edificios sostenibles que utilicen menos recursos y que por

65

lo tanto cuiden del medio ambiente. La municipalidad fomentar una cultura
de prevencin del delito, utilizando personal calificado, tecnologa de ltima
generacin, trabajando con los vecinos y la polica de manera coordinada
para generar una sensacin mayor de seguridad dentro de Santa Mara.
5.3. Estrategia externa
Atraer inversiones para el distrito, porque a travs de esta se generar
trabajo y recursos para la municipalidad y adems permitir poder realizar
las dems estrategias.
5.4. Estrategia interna
Invertir en programas de Mejora de capacidades del Personal, porque as
se lograra mejorar la calidad en los diferentes servicios que brinda as como
la atencin al usuario.
5.5. Estrategia organizacional
No hemos considerado este tipo de estrategias.
5.6. Estrategia especifica
No hemos considerado este tipo de estrategias.









66







CAPITULO VI: IMPLEMENTACION

A fin de implementar las estrategias sealadas en el capitulo anterior y habiendo
ya determinado los objetivos tanto de largo como los de corto plazo se plantea lo
siguiente:
1.1. Implementar una Cultura Organizacional fuerte basada en la
identificacin, profundizacin y conocimiento de las fortalezas de la
Organizacin.
Acciones
1. Disear y estructurar un modelo de Cultura Organizacional con la
participacin de todos los trabajadores mediante la accin de
talleres y conformacin de equipos de trabajo
2. Generar un Cronograma y validarlo al final del ejercicio.

1.2. Desarrollar un Clima laboral agradable basado en el respeto mutuo y en el
fortalecimiento de las relaciones internas.
Acciones

67

1. Realizar actividades que fomenten la integracin y difunda la nueva
Cultura entre todos los estamentos de la Institucin
2. Establecer canales de comunicacin permanentes entre la Alta
Direccin y los trabajadores.
1.3. Realizar una reestructuracin de puestos basado en las determinacin de
competencias y perfiles por puesto
Acciones
1. Conformar equipos de trabajo que realicen evaluacin de puestos
determinando los perfiles por cada uno
2. Determinar las capacidades de los trabajadores
3. Disear y ejecutar un plan de mejora de capacidades orientadas al
cumplimiento de los perfiles por puesto identificados

2.1. Lograr la implementacin de Asociaciones Publico Privadas con la
finalidad de atraer inversiones privadas al Distrito.
Acciones
1. Identificar las reas posibles de dar en uso.
2. Realizar las acciones adecuadas para ponerlas a nombre de la
Municipalidad.
3. Coordinar con aliados estratgicos a fin de ejecutar proyectos de
inversin en el Distrito

2.2 .Atraer la atencin de los diferentes Organismos Pblicos mediante el
cumplimiento de metas y participacin como Institucin Piloto en los
diferentes proyectos que implemente la Autoridad Nacional.

68


Acciones
1. Participar de todos los eventos que organice el Gobierno Central.
2. Ofrecer a la Municipalidad por sus caractersticas como Institucin
piloto para la implementacin de programas provenientes del
gobierno central

3.1. Evaluar, desarrollar e Implementar programas de participacin ciudadana

Acciones
1. Realizar sondeo entre la poblacin a fin de conocer sus principales
requerimientos.
2. Disear programas de participacin tales como bicicleteadas
recreativas, campeonatos de futbol, vley
3. Cronogramar 05 actividades por ao.

3.2. Incorporar de manera eficiente en los diversos medios tecnolgicos
procedimientos de orientacin y atencin al usuario, as como los de
transparencia

Acciones
1. Revisin y validacin de los procedimientos de atencin al usuario
2. Difusin a travs de los diferentes medios electrnicos
3. Establecimiento de procedimiento de control y asistencia permanente

69


4.1. Elaborar el Plan de Desarrollo Concertado del Distrito a fin de estructurar
un banco de proyectos

Acciones
1. Convocatoria a Funcionarios y poblacin para elaboracin del PDC
2. Contratacin de facilitador que permita orientar a los participantes en
la formulacin del PDLC
3. Validacin de los resultados del taller mediante los rganos de
gestin correspondiente
4. Conformacin del Banco de proyectos del Distrito

4.2. Implementar programas de servicios integrado orientado a las
temporadas de alta del distrito.
Acciones
1. Coordinar con instituciones financieras, y de servicios a fin de
garantizar su presencia en temporada de verano
2. Implementar un centro de atencin y servicios para que los
residentes y veraneantes puedan acceder fcilmente a
informacin y desarrolle sus actividades sin tener que trasladarse
a otras zonas

4.3. Fortalecer las reas de Desarrollo Urbano y Administracin a fin de
cumplir con los requerimientos en los plazos previstos
Acciones

70

1. Identificar las necesidades de personal en las reas
2. Presupuestar y contratar personal debidamente formado y acreditado
para el cumplimiento de los objetivos planteados

5.1 Tener una base confiable de Contribuyentes y predios para la tributacin
y fiscalizacin.
Acciones
1. Actualizar la Base de Datos existente mediante acciones de
fiscalizacin selectiva.


Establecer canales de comunicacin permanentes entre la Alta Direccin
y los trabajadores

6.1. Manejo del cambio
Todo cambio dentro de una Organizacin genera Resistencia de parte de
los directamente involucrados. Es por ello importante realizar acciones que
faciliten la incorporacin de estas estrategias incidiendo en aquellos
mbitos que se consideran esenciales tales como:
- La explicacin de las estrategias a aplicar, con la finalidad de buscar el
mayor consenso entre todos los agentes implicados, realizando para ello
actuaciones de comunicacin y sensibilizacin donde sea necesario
- La planificacin y coordinacin en la implantacin de los cambios.
- La formacin de monitores o jefes de equipo que actuarn como
motivadores y ayudarn a la evaluacin de los resultados y propuestas
de mejora cuando estas lo requieran.

71

Por lo expuesto se debe considerar cinco grande ejes de actuacin:
COORDINACION donde se puedan integrar las reas comprometidas con
el desarrollo del Proyecto de mejora, para esto debemos identificar a los
diversos colaboradores tanto internos como externos que acten como
agentes de cambio.
SENSIBILIZACION a fin de involucrar a los diversos actores, trabajadores
como poblacin en el logro de objetivos, para esto deber realizarse
alianzas estratgicas con las instituciones representativas del Distrito, como
clubes, organizaciones vecinales, sindicato de trabajadores entre otros
COMUNICACIN que considera el desarrollo de actividades enfocadas a la
difusin de los cambios tales como: elaboracin y gestin de una plan de
comunicacin, uso de los medios tecnolgicos del distrito, material
informativo, etc.
FORMACION. A fin de identificarlas necesidades de capacitacin de los
colaboradores y desarrollar las acciones correspondientes para el logro de
los objetivos planteados.
MOTIVACION dirigida principalmente hacia los componentes internos de la
Organizacin con el objetivo de involucrarlos dentro de los Objetivos
Institucionales e identificarlos con la Visin de la Municipalidad.
6.2. Despliegue de las estrategias por rea

Parte del proceso de implementacin es desarrollar e integrar planes del
proceso da accin tales como
a. Plan de Operacin.
1. Promover el Desarrollo Urbano.
2. Mejorar la calidad en la atencin de los servicios municipales.

72

3. Promover el desarrollo humano de la comunidad.

b. Plan de Marketing.
1. gestionar la solucin de problemas con la comunidad.
2. Impulsar las Inversiones en el Distrito.
3. Simplificacin de procesos.

c. Plan de Finanzas.
1. Obtener los recursos econmicos financieros para ejecutar la
estrategia.
2. Control de flujo de dinero.
d. Plan de Investigacin y Desarrollo.
1. Disponer de capital humano debidamente capacitado y formado
para ejecutar las estrategias planteadas
2. Implementar clima laboral adecuado para la implementacin de
estrategias.








73











CAPITULO VII: CONTROL
7.1. BSC
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestin que
implementa la estrategia, no crea la estrategia, la viabiliza. En ese sentido,
el BSC enfoca y alinea los elementos bsicos que lo conforman, estos son
la Misin, Visin, los Valores, las Perspectivas y los Objetivos Estratgicos.
7.2. Perspectivas

7.2.1. Perspectiva del Cliente. Est relacionado a los servicios y mejoras
de procesos que implementa la Municipalidad de Santa Mara del
Mar para sus vecinos y para las empresas que vienen a invertir en el
distrito.
7.2.2. Perspectiva del Proceso Interno. Esta perspectiva est relacionada
a medir la implementacin de mejoras internas desarrolladas en la
municipalidad. Se van a tener indicadores relacionados al nmero de

74

das para tramitar la licencia de funcionamiento, das para tramite de
edificacin, nmero de personas capacitadas dentro de la
municipalidad, entre otros.

7.2.3. Perspectiva de Formacin y Aprendizaje. En esta perspectiva se
van a tener indicadores relacionados a estudios realizados,
diagnsticos realizados, programas puestos en marcha, nmero de
agentes capacitados, entre otros.
7.2.4. Perspectiva Financiera. En esta perspectiva se est analizando y
evaluando principalmente el nmero de iniciativas privadas que
operan en el distrito, gasto presupuestal de la municipalidad,
ordenanzas emitidas, entre otras.


75

7.3. Tablero de mando integral


Tabla 7.3.1

76



Tabla 7.3.2



77



Tabla 7.3.3


78


Tabla 7.3.4


79



Tabla 7.3.5

80



Tabla 7.3.6


81



Tabla 7.3.7

82


Tabla 7.3.8


83



Tabla 7.3.9


84


Tabla 7.3.10


85


Tabla 7.3.11

86

7.4. Mapa estratgico

Mapa Estratgico de La Municipalidad Distrital de Santa Mara del Mar

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
m
a
r
k
e
t
i
n
g
f
i
n
a
n
z
a
s
a
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e
desarrollo urbano administracion tributaria administracion servicios publicos alta direccion
O1. Promoverel Desarrollo
Urbano.
O2. Mejorar la calidad enla
atencin delos servicios
municipales.
O3. Promoverel
desarrollo humanode
la comunidad.
M1. Simplificacin de
procesos.
M3. Impulsar las
Inversiones en el
Distrito.
M2. gestionar la solucin de
problemas conla
comunidad.
F1.Obtener los recursos econmicos
financieros para ejecutar la
estrategia.
F2. Control deflujode
dinero.
A1. Implementar clima laboral
adecuadopara la implementacin
de estrategias
A2. Disponer decapital
humano debidamente
capacitadoy formadopara
ejecutar las estrategias
planteadas