ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

INSTITUTO DE CIENCIAS MATEMTICAS

AUDITORA Y CONTROL DE GESTIN
AUDITORA DE GESTIN COMO HERRAMIENTA PARA
EVALUAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS,
FINANCIEROS Y OPERATIVOS DE LAS EMPRESAS
INDUSTRIALES GRANDES
TESIS DE GRADO
Previo a la obtencin del Ttulo de:
AUDITORA EN CONTROL DE GESTIN
Presentada por:
MARCELA ALEXANDRA MALDONADO BURGOS
GUAYAQUIL ECUADOR
49
AO
!""#
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haber sido mi gua, por iluminar mi
camino recorrido hasta hoy y haberme dado fuerzas
en los momentos difciles.
A mi adre y a mi Abuelita, por hab!rmelo dado
todo y convertirme en la mu"er #ue ahora soy.
A mi familia, por haber estado siempre a mi lado
apoy$ndome.
A mi Director de Tesis, %ng. &orge 'ern$ndez, por su
total apoyo en la realizacin de este traba"o.
50
DEDICATORIA
A Dios
A mi adre
A mi Abuelita
A mi (ermana
51
A toda mi familia
A mis amigos
TRIBUNAL DE GRADUACIN
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
I%&' ()*+,%&-.% A/0)* I%&' 1./&2 F2/%3%425
PRESIDENTE DIRECTOR DE TESIS
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
52
I%&' P24/. R)0.* I%&' A/-6/. S)7824.
VOCAL VOCAL

DECLARACIN EXPRESA
)*a responsabilidad del contenido de esta tesis de
grado, me corresponde e+clusivamente, y el
patrimonio intelectual de la misma a la -./0-*A
.0P-1%21 P2*%T3/4%/A D-* *%T21A*5
61eglamento de graduacin de la -.P2*7
53
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
Marcela Alexandra Maldonado Burgos
54
RESUMEN
-n el presente traba"o se muestra a la auditora de gestin como una
herramienta fundamental en la evaluacin de los procesos financieros,
administrativos y operacionales de las empresas industriales grandes.
-n el primer captulo se abarcan aspectos generales de las industrias para tener
con mayor claridad #u! son, cmo se clasifican, su desarrollo e importancia en
la economa de un pas como el -cuador.
-n el segundo captulo se brinda un marco terico #ue nos permite comprender
a la auditora #ue se realizar$ en este traba"o. Para lograr este propsito
proporcionamos definiciones de los elementos involucrados para el desarrollo de
la auditora.
-n el tercer captulo se muestra el proceso metodolgico completo para realizar
una Auditora de 8estin, con todas sus fases y los elementos #ue necesitamos
conocer para llevarla a cabo de una manera eficiente y eficaz.
55
-l cuarto captulo comprende el /aso Pr$ctico. .e realiza una auditora de
gestin a una empresa y se muestra un informe completo de auditora con los
resultados 6hallazgos7 obtenidos en la misma.
-n el #uinto captulo tenemos las conclusiones y recomendaciones referentes a
los hallazgos de auditora encontrados.
56
NDICE GENERAL
P3&'
RESUMEN''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''I
NDICE GENERAL '''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''II
ABREVIATURAS'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''III
NDICE DE CUADROS''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''IV
NDICE DE GRFICOS''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''V
INTRODUCCIN'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9
CAPTULO I
9 GENERALIDADES DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES''''''''''''''''''''''''':
9'9 D2;,%,8,<% 42 I%46*-/,)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#
9'! D2;,%,8,<% 42 E0=/2*)* I%46*-/,)72*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#
9'> T,=.* 42 E0=/2*)* I%46*-/,)72*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#
9'>'9 L)* ,%46*-/,)* 42 ?)*2'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@
9'>'! L)* ,%46*-/,)* 42 2A6,=. . 2A6,=)0,2%-.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B
9'>'> L)* ,%46*-/,)* 42 6*. C 8.%*60.''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"
9'D T,=.* 42 I%46*-/,)* *2&E% 27 -)0)F.''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99
9'D'9 P2A62F) I%46*-/,)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!
9'D'! M24,)%) I%46*-/,)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!
57
9'D'> G/)%42* E0=/2*)*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>
9'G L) 28.%.0H) 286)-./,)%)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>
9': D2*)//.77. ,%46*-/,)7'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9@
9'# L) I%46*-/,) 2% 27 E86)4./'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!"
CAPTULO II
! MARCO TERICO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!9
!'9 A64,-./H)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!9
!'! A64,-./H) F,%)%8,2/)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!!
!'> A64,-./H) A40,%,*-/)-,I)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!!
!'D A64,-./H) O=2/)8,.%)7'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!>
!'G M)/8. 8.%82=-6)7 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!>
!'G'9 D2;,%,8,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!>
!'G'! E%;.A62 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!D
!'G'> A78)%82''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!D
!'G'D P/.=<*,-. &2%2/)7'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!G
!'G'D'9 EI)76)8,<% 427 42*20=2F.''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!:
!'G'D'! I42%-,;,8)8,<% 42 7)* .=./-6%,4)42* 42 02J./)''''''''''''''''''''''''''''''!:
!'G'D'> D2*)//.77. 42 /28.02%4)8,.%2* =)/) =/.0.I2/ 02J./)* 6 .-/)*
)88,.%2* C.//28-,I)*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!#
!'G'G O?J2-,I.* 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!#
58
!'G': C.0=.%2%-2* 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!@
!'G'# P/,%8,=,.* F6%4)02%-)72*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>9
!'G'@ I%4,8)4./2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>!
!'G'@'9 D2;,%,8,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>!
!'G'@'! C)/)8-2/H*-,8)* A62 42?2 /26%,/ 6% ,%4,8)4./''''''''''''''''''''''''''''''''>>
!'G'@'> A*=28-.* ) 8.%*,42/)/ 2% 7) ;./067)8,<% 42 7.* ,%4,8)4./2*''''''>D
!'G'@'D T,=.* 42 ,%4,8)4./2*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>G
!'G'@'D'9 I%4,8)4./2* 42 2J2868,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>G
!'G'@'D'! I%4,8)4./2* 427 =/.82*. )40,%,*-/)-,I.''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>:
!'G'@'G I%4,8)4./2* 6-,7,5)4.* 2% 7) /2)7,5)8,<% 42 2*-) -2*,*'''''''''''''''''''>#
!': A%37,*,* FODA KF./-)725)*, O=./-6%,4)42*, D2?,7,4)42* C A02%)5)*L
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>@
!':'9 D2;,%,8,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>@
!':'! C.0=.%2%-2*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''>B
!'# D,)&/)0) 42 8)6*) C 2;28-. KI*+,M)N)L''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''D"
!'#'9 I%-/.4688,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''D"
!'#'! C)/)8-2/H*-,8)*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''D"
!'#'> P)*.* =)/) 8.%*-/6,/ 6% D,)&/)0) C)6*)OE;28-.''''''''''''''''''''''''''''D!
!'#'>'9 I42%-,;,8)/ 27 =/.?720)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''D!
59
!'#'>'! I42%-,;,8)/ 7)* =/,%8,=)72* 8)-2&./H)* 42%-/. 42 7)* 86)72* =6242%
87)*,;,8)/*2 7)* 8)6*)* 427 =/.?720)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''D>
!'#'>'> I42%-,;,8)/ 7)* 8)6*)*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''DD
!'#'>'D A%)7,5)/ C 4,*86-,/ 27 4,)&/)0)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''D@
CAPTULO III
> PROCESO METODOLGICO''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''DB
>'9 C.%.8,0,2%-. P/27,0,%)/''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''G"
>'9'9 A8-,I,4)42* 427 C.%.8,0,2%-. P/27,0,%)/'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''G"
>'! P7)%,;,8)8,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''G!
>'!'9 A8-,I,4)42* 42 7) P7)%,;,8)8,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''G>
>'!'! P/.&/)0)8,<% 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<% 2% 7) 2-)=) 42 P7)%,;,8)8,<%
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''GG
>'!'!'9 C.%*,42/)8,<% 42 =/.?720)* C 42?,7,4)42* 8.%.8,4)*''''''''''''''''GG
>'!'!'! I42%-,;,8)8,<% 42 3/2)* ,0=./-)%-2* %. )64,-)4)*''''''''''''''''''''''''G:
>'!'!'> R2I,*,<% 42 I%;./02* 42 .-/)* )64,-./)*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''G:
>'!'> E-)=)* 42 7) P7)%,;,8)8,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''G#
>'> EJ2868,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''G@
>'>'9 O?J2-,I.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''GB
>'>'! A8-,I,4)42*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''GB
>'>'> EI)76)8,<% 42 7) 2;,8)8,) 42 7) 20=/2*)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''':9
60
>'>'>'9 A*=28-.* A62 8.0=/2%42 6%) 2I)76)8,<% 42 2;,8)8,)'''''''''''''''''':D
>'>'D EI)76)8,<% 42 7) 2;,8,2%8,) C 28.%.0H) 2% 7.* =/.&/)0)*'''''''''''':D
>'>'D'9 EI)76)8,<% 42 2;,8,2%8,) C 28.%.0H)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''':G
>'>'D'9'9 E;,8,2%8,)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''':G
>'>'D'9'! E8.%.0H)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''':@
>'>'D'9'> O?J2-,I.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''':B
>'>'D'9'D MP-.4.* 42 024,8,<% 42 7) 2;,8,2%8,)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''':B
>'>'D'9'G M24,8,<% 42 ,%*60.* C =/.468-.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#"
>'>'D'9': C)7,4)4 C %,I27 427 *2/I,8,. ''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#9
>'>'D'9'# E*-3%4)/2* 42 2;,8,2%8,) ''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#9
>'>'D'9'@ A*=28-.* ) 8.%*,42/)/ 2% 7) ;)*2 42 EJ2868,<% '''''''''''''''''''''''''#!
>'>'D'9'B C/,-2/,.* 42 )64,-./H) ''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#>
>'D E*-/68-6/) 427 ,%;./02''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#D
>'G S2&6,0,2%-.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#@
>'G'9 O?J2-,I.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#B
>'G'! A8-,I,4)42*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''#B
CAPTULO IV
D CASO PRCTICO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@9
D'9 I%;./02 42 A64,-./H)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@!
D'! E%;.A62 42 7) A64,-./,)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@:
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
61
D'!'9 M.-,I.''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@:
D'!'! O?J2-,I.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@:
D'!'> A78)%82''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@#
D'!'D E%;.A62'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@#
D'!'G /2)* )64,-)4)*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@#
D'> I%;./0)8,<% 42 7) 2%-,4)4'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@@
D'>'9 M,*,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@@
D'>'! V,*,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@@
D'>'> F./-)725)*, O=./-6%,4)42*, D2?,7,4)42* C A02%)5)* 42 G)* C.%;,)?72
S'A'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''@B
D'>'D E*-/68-6/) O/&3%,8)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B"
D'>'G A8-,I,4)4 42 7) 20=/2*)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B!
D'>': O?J2-,I.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B>
D'>'# F,%)%8,)0,2%-.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B>
D'D P.7H-,8)* 42 R286/*.* H60)%.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''BD
D'D'9 P.7H-,8) 42 I&6)74)4 42 .=./-6%,4)42*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''BD
D'D'! E0=72.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''BG
D'D'> I%&/2*. Q -/)%*;2/2%8,) 42 =2/*.%)7''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B:
D'D'D C)=)8,-)8,<% C 2468)8,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B#
D'D'G D2*)//.77.''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B@
62
D'D': E&/2*. 42 =2/*.%)7''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B@
D'D'# R27)8,.%2* &/20,)72*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''BB
D'D'@ L,A6,4)8,<% C =)&. 42 %<0,%)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''BB
D'D'B A40,%,*-/)8,<% 42 =2/*.%)7''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9""
D'D'9" V,&,7)%8,)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"9
D'D'99 D,*8,=7,%) C P-,8)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"9
D'D'9! A0?,2%-2 7)?./)7''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"!
D'D'9> E*-/68-6/) 42 ./&)%,5)8,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"!
D'D'9D P.7H-,8) 42 I)8)8,.%2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9">
D'D'9D'9 P2/H.4. 42 &.82''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9">
D'D'9D'9'9 P2/*.%)7 ,%876,4. 2% 8.%I2%8,.%2* 8.728-,I)*''''''''''''''''''''''9">
D'D'9D'9'! P2/*.%)7 2R876,4. 42 8.%I2%,.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"D
D'D'9D'! P/,%8,=,.* &2%2/)72*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"D
D'D'9G P.7H-,8) 42 -,8)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9":
D'D'9G'9 C60=7,0,2%-. 42 7) L2C''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9":
D'D'9G'! C.%;,42%8,)7,4)4'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9":
D'D'9G'> I%8.0=)-,?,7,4)4 8.% .-/)* )8-,I,4)42*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"#
D'D'9G'D P)&. ) )6-./,4)42* &6?2/%)02%-)72*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"@
D'D'9G'G C.%-/,?68,.%2* =.7H-,8)*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"@
D'D'9G': S.?./%.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"B
63
D'D'9G'# C.%;7,8-. 42 ,%-2/2*2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9"B
D'D'9G'@ R2=/2*2%-)8,<% 42 7) C.0=)FH)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99"
D'D'9G'B R2*-/,88,.%2* 2*=28,)72*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99"
D'D'9G'9" E7202%-.* 42 7) C.0=)FH)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99"
D'D'9G'99 U*. 42 =)=27 8.% 020?/2-2 C )87)/)8,<% 42 ;,/0)*''''''''''''''''999
D'D'9G'9! O?*2A6,.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99!
D'G C62*-,.%)/,. =)/) 2I)76)/ 7)* =.7H-,8)* 2*-)?728,4)* 42 R286/*.*
H60)%.* ''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99!
D'G'9 A0?,2%-2 7)?./)7'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99>
D'G'! E0=72.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99D
D'G'> I%&/2*. Q -/)%*;2/2%8,) 42 =2/*.%)7''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99G
D'G'D C)=)8,-)8,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99G
D'G'G D2*)//.77., =/.0.8,<% C 8)//2/) )40,%,*-/)-,I)'''''''''''''''''''''''''''''99:
D'G': R27)8,.%2* &/20,)72*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99#
D'G'# L,A6,4)8,<% C =)&. 42 %<0,%)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99#
D'G'@ A40,%,*-/)8,<% 42 =2/*.%)7''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99@
D'G'B V,&,7)%8,)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99@
D'G'9" E*-/68-6/) D2 O/&)%,5)8,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99@
D'G'99 V)8)8,.%2*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!"
D'G'9! -,8)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!9
64
D': A%37,*,* 6%,I)/,)4. 42 7)* I)/,)?72* ,%I2*-,&)4)*''''''''''''''''''''''''''''9!>
D'# I%4,8)4./2*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9GG
D'@ D2=)/-)02%-. 42 D,*-/,?68,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G@
D'@'9 O/&)%,&/)0)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G@
D'@'! F6%8,.%2* C )8-,I,4)42*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G@
D'@'> O/&)%,5)8,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:9
D'@'D R286/*.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:9
D'@'G M,*,<% C V,*,<% ''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:!
D'@': O?J2-,I.* ''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:!
D'@'# D2*)//.77. O/&)%,5)8,.%)7'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:>
D'@'@ D2*8/,=8,<% 42-)77)4) 42 7.* =/.824,0,2%-.* 42 42*=)8+. C 2%-/2&)
427 =/.468-.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:D
D'@'@'9 C2%-/. 42 )-2%8,<% )7 87,2%-2 CAC''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:D
D'@'@'! D,*-/,?68,<% C D2*=)8+.''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9::
D'@'@'> A-2%8,<% 86)%4. 27 87,2%-2 *2 )82/8) ) 7) 20=/2*) '''''''''''''''''''9:@
D'@'@'D C6)4/2 4,)/,. 42 8,7,%4/.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:B
D'@'@'G L72%)4.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#"
D'@'B D2*8/,=8,<% &2%2/)7 427 =/.82*.''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#"
D'@'9" P/.824,0,2%-.* 42 2%-/2&) 42 7.* =/.468-.* C 42 *6=2/I,*,<%
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#9
65
D'@'99 E%-/2&) 427 =/.468-.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#!
D'@'9! E%-/2&) )6-.03-,8)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#!
D'@'9> P/.824,0,2%-. 2% 8)*. 42 =/.?720)* 2% 7) 2%-/2&) . /287)0.*
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#D
D'@'9D D2I.768,<% 42 =/.468-.* =./ 42;28-.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#D
D'@'9G P/.824,0,2%-. 42 /28.7288,<% 42 ,%;./0)8,<% 42 7.* 87,2%-2*'''9#G
D'@'9: P/.024,. 42 2%-/2&) 42 8,7,%4/.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#G
D'@'9# C.06%,8)8,<% ''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#:
D'@'9#'9 C.06%,8)8,<% 8.% 27 /2*-. 42 7) 20=/2*)'''''''''''''''''''''''''''''''''9#:
D'@'9#'! C.06%,8)8,<% 8.% 7.* 87,2%-2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#:
D'@'9#'> C.06%,8)8,<% 8.% 7.* 8.%468-./2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#:
D'@'9@ P/.82*. 42 F)8-6/)8,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9##
D'@'9B R26%,.%2* 8.% 7.* 20=72)4.* =)/) 4,*86-,/ =/.?720)*'''''''''''''9##
D'@'!" G)/)%-H)* =)/) 27 =/P*-)0. 42 8,7,%4/.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#@
D'@'!9 C.%-/.7 42 C,7,%4/.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9#@
D'@'!! N./0)* =)/) 2%-/2&) 42 8,7,%4/.* 2% =/P*-)0.'''''''''''''''''''''''''''9#B
D'@'!!'9 C.%-/)-. 42 C.0.4)-. C7,2%-2* &/)%42* C 4,*-/,?6,4./2*'''''''9#B
D'@'!!'! C.%-/)-. 42 C.0.4)-. C7,2%-2* =2A62F.*''''''''''''''''''''''''''''''''9@"
D'@'!!'> C.%-/)-. 42 C.0.4)-. C7,2%-2* G)*2* M24,8,%)72*'''''''''''''''''9@"
66
D'@'!!'D C.%-/)-. 42 C.0.4)-. C7,2%-2* G)*2* M24,8,%)72* O 8)*.*
2*=28,)72*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9@9
D'@'!!'D'9 P2/*.%)* 42 2*8)*.* /286/*.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9@9
D'@'!!'D'! P2/*.%)7 42 G)* C.%;,)?72''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9@!
D'@'!!'D'> F6%8,.%)/,.* E*=28,)72* 42 H.*=,-)72* 2 I%*-,-68,.%2*
G6?2/%)02%-)72*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9@!
D'B P/.?720)* 2%8.%-/)4.* 8.% 7.* 8.%-/)-.* 42 =/P*-)0.* 42 2%I)*2* 2%
*68/2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9@>
D'9" H)77)5&.* '''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9@D
CAPITULO V
G CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!"#
G'9 C.%876*,.%2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!"#
G'! R28.02%4)8,.%2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''!9!
ANEXOS
BIBLIOGRAFA
67
ABREVIATURAS
CEPAL C.0,*,<% E8.%<0,8) =)/) A0P/,8) L)-,%)
TLC T/)-)4. 42 L,?/2 C.02/8,.
CEEMP C2%-/. 42 E0=/2%424./2*
BCE B)%8. C2%-/)7 427 E86)4./
OCP O72.468-. 42 C/64.* P2*)4.*
FEIREP F.%4. 42 E*-)?,7,5)8,<%, I%I2/*,<% S.8,)7 C P/.468-,I)
C R24688,<% 427 E%4264)0,2%-. PE?7,8.
INEC I%*-,-6-. N)8,.%)7 42 E*-)4H*-,8) C C2%*.*
BNF B)%8. N)8,.%)7 42 F.02%-.
CFN C./=./)8,<% F,%)%8,2/) N)8,.%)7
PCGA P/,%8,=,.* 42 C.%-)?,7,4)4 G2%2/)702%-2 A82=-)4.*
FODA F./-)725)*, O=./-6%,4)42*, D2?,7,4)42* C A02%)5)*
S(OT S-/2%&+-*, (2)M%2**2*, O=./-6%,-,2* )%4 T+/2)-*
EYE E;28-,I,4)4 C E;,8,2%8,)
DPL D27,I2/C P/28,*,.% =2/ 7,%2
CYD C/28,0,2%-. C D2*)//.77.
CAC C2%-/. 42 A-2%8,<% )7 C7,2%-2
68
CIC C.%-/.7 I%4,I,46)7 42 C,7,%4/.*
LCS L,A6,4 C.%-/.7 SC*-20
GPS S,*-20) 42 P.*,8,.%)0,2%-. G7.?)7
GIS S,*-20) 42 I%;./0)8,<% G2.&/3;,8)
NDICE DE TABLAS
P3&'
T)?7) 9'9
T,=.* 42 20=/2*)*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99
T)?7)9'!
E0=/2*)* 2% USA C E6/.=)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''99
T)?7) D'9
A%37,*,* FODA''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B"
T)?7) D'!
E*-/68-6/) O/&3%,8)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''B9
T)?7) D'>
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S B62% )0?,2%-2 7)?./)7''''''''''''''''''''''9!D
T)?7) D'D
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S ER,*-2 4,*8/,0,%)8,<%''''''''''''''''''''''''9!G
T)?7) D'G
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S P/.=62*-)* ,%.=./-6%)*'''''''''''''''''''9!:
69
T)?7) D':
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S P2/*.%)7 2*-)?72''''''''''''''''''''''''''''''''9!#
T)?7) D'#
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S V)8)%-2* *.% .86=)4)* =./ =2/*.%)7 42
7) 20=/2*)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!@
T)?7) D'@
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S T,2%2 ;)0,7,)/2* -/)?)J)%4. 2% 7) 20=/2*)
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!B
T)?7) D'B
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S R2A6,*,-.* 427 =2/*.%)7''''''''''''''''''''9>"
T)?7) D'9"
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C)=)8,-)8,<% 427 =2/*.%)7''''''''''''''''9>9
T)?7) D'99
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S EI)76)8,.%2* 42 42*20=2F.'''''''''''9>!
T)?7) D'9!
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S R.-)8,<% 427 =2/*.%)7'''''''''''''''''''''''9>>
T)?7) D'9>
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C.%.82 7.* =7)%2* =)/) 20=72)4.*
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>D
T)?7) D'9D
70
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S B62%)* /27)8,.%2* &/20,)72*'''''''''''9>G
T)?7) D'9G
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S L.* =)&.* *2 /2)7,5)% ) -,20=.'''''''9>:
T)?7) D'9:
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S R2&,*-/.* 42 7.* =)&.*'''''''''''''''''''''9>#
T)?7) D'9#
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S R2&,*-/.* 42 7.* 20=72)4.*'''''''''''''9>@
T)?7) D'9@
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S B62%) I,&,7)%8,)''''''''''''''''''''''''''''''''9>B
T)?7) D'9B
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C.%.82 7) 2*-/68-6/) ./&)%,5)8,.%)7
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D"
T)?7) D'!"
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C.%.82 7) 0,*,<% C I,*,<%''''''''''''''''9D9
T)?7) D'!9
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C.%.82 7)* P.7H-,8)* C M)%6)72* 42
P/.824,0,2%-.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D!
T)?7) D'!!
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S ER,*-2 42*8/,=8,<% 42 ;6%8,.%2*'''''9D>
T)?7) D'!>
71
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S ER,*-2 46=7,8,4)4 42 ;6%8,.%2*''''''''9DD
T)?7) D'!D
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S ER,*-2 6%) )4286)4) *2=)/)8,<% 42
;6%8,.%2*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9DG
T)?7) D'!G
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S D,%2/. 2% I25 42 I)8)8,.%2*'''''''''''9D:
T)?7) D'!:
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C.%.82 %./0)* 42 8.%468-) C P-,8)
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D#
T)?7) D'!#
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S F,/0< 8736*67) 42 8.%;,42%8,)7,4)4 42 7)
,%;./0)8,<% 42 7) 20=/2*)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D@
T)?7) D'!@
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S R2)7,5)% .-/)* )8-,I,4)42* 2% +./)* 42
-/)?)J.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9DB
T)?7) D'!B
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S U*. ,%42?,4. 42 0)-2/,)72* C 2A6,=.*
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G"
T)?7) D'>"
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C60=72% 72C2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''9G9
72
T)?7) D'>9
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C)/&.* =.7H-,8.* . -/3;,8. 42 ,%;762%8,)*
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G!
T)?7) D'>!
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C.%.82 /27)8,.%2* 42 -/)?)J)4./2* 8.%
87,2%-2*, =/.I224./2* . 8.0=2-,4./2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G>
T)?7) D'>>
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S C.,0)*, *.?./%.* 6 .?*2A6,.*'''''''9GD
73
NDICE DE GRFICOS
P3&'
G/3;,8. 9'9
P/.468-. I%-2/%. B/6-.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D
G/3;,8. 9'!
I%;7)8,<%''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9:
G/3;,8. 9'>
E*-/68-6/) 42 7) 28.%.0H) 286)-./,)%)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9B
G/3;,8. !'9
C)/)8-2/H*-,8)* 42 6% 4,)&/)0) 42 8)6*) C 2;28-.''''''''''''''''''''''''''''''''''''D9
G/3;,8. !'!
P)*. 9S I42%-,;,8)/ 27 =/.?720)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''D!
G/3;,8. !'>
P)*. !S I42%-,;,8)/ 7)* =/,%8,=)72* 8)-2&./H)* 42 7)* 8)6*)*'''''''''''''''''''DD
G/3;,8. !'D
P)*. >S I42%-,;,8)/ 7)* 8)6*)*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''D#
G/3;,8. D'9
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S B62% )0?,2%-2 7)?./)7
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!D
G/3;,8. D'!
74
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S ER,*-2 4,*8/,0,%)8,<%
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!G
G/3;,8. D'>
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S P/.=62*-)* ,%.=./-6%)*
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!:
G/3;,8. D'D
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S P2/*.%)7 2*-)?72'''''9!#
G/3;,8. D'G
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S V)8)%-2* *.% .86=)4)*
=./ =2/*.%)7 42 7) 20=/2*)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!@
G/3;,8. D':
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S T,2%2 ;)0,7,)/2*
-/)?)J)%4. 2% 7) 20=/2*)'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9!B
G/3;,8. D'#
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S R2A6,*,-.* 427 =2/*.%)7
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>"
G/3;,8. D'@
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C)=)8,-)8,<% 427 =2/*.%)7
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>9
G/3;,8. D'B
75
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S EI)76)8,.%2* 42
42*20=2F.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>!
G/3;,8. D'9"
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S R.-)8,<% 427 =2/*.%)7
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>>
G/3;,8. D'99
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C.%.82 7.* =7)%2* =)/)
20=72)4.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>D
G/3;,8. D'9!
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S B62%)* /27)8,.%2*
&/20,)72*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>G
G/3;,8. D'9>
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S L.* =)&.* *2 /2)7,5)% )
-,20=.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>:
G/3;,8. D'9D
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S R2&,*-/.* 42 7.* =)&.*
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>#
G/3;,8. D'9G
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S R2&,*-/.* 42 7.*
20=72)4.*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9>@
76
G/3;,8. D'9:
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S B62%) I,&,7)%8,)''''''9>B
G/3;,8. D'9#
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C.%.82 7) 2*-/68-6/)
./&)%,5)8,.%)7'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D"
G/3;,8. D'9@
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C.%.82 7) 0,*,<% C I,*,<%
'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D9
G/3;,8. D'9B
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C.%.82 7)* P.7H-,8)* C
M)%6)72* 42 P/.824,0,2%-.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D!
G/3;,8. D'!"
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S ER,*-2 42*8/,=8,<% 42
;6%8,.%2*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D>
G/3;,8. D'!9
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S ER,*-2 46=7,8,4)4 42
;6%8,.%2*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9DD
G/3;,8. D'!!
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S ER,*-2 6%) )4286)4)
*2=)/)8,<% 42 ;6%8,.%2*''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9DG
77
G/3;,8. D'!>
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S D,%2/. 2% I25 42
I)8)8,.%2*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D:
G/3;,8. D'!D
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C.%.82 %./0)* 42
8.%468-) C P-,8)''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9D#
G/3;,8. D'!G
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S F,/0< 8736*67) 42
8.%;,42%8,)7,4)4 42 7) ,%;./0)8,<% 42 7) 20=/2*)''''''''''''''''''''''''''''''''''9D@
G/3;,8. D'!:
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S R2)7,5)% .-/)* )8-,I,4)42*
2% +./)* 42 -/)?)J.'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9DB
G/3;,8. D'!#
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S U*. ,%42?,4. 42
0)-2/,)72* C 2A6,=.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G"
G/3;,8. D'!@
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C60=72% 72C2*'''''''''9G9
G/3;,8. D'!B
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C)/&.* =.7H-,8.* . -/3;,8.
42 ,%;762%8,)*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G!
78
G/3;,8. D'>"
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C.%.82 /27)8,.%2* 42
-/)?)J)4./2* 8.% 87,2%-2*, =/.I224./2* . 8.0=2-,4./2*'''''''''''''''''''''''9G>
G/3;,8. D'>9
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S C.,0)*, *.?./%.* 6
.?*2A6,.*'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''9GD
G/3;,8. D'>!
O/&)%,&/)0) 427 D2=)/-)02%-. 42 D,*-/,?68,<%'''''''''''''''''''''''''''''''''''''9G@
BIBLIOGRAFA
A72R)%4/) M)74.%)4. B', 1./&2 F2/%3%425 R', A64,-./H) 42 G2*-,<%
8.0. +2//)0,2%-) =)/) 2I)76)/ 7.* =/.82*.* )40,%,*-/)-,I.*,
;,%)%8,2/.* C .=2/)-,I.* 42 7)* E0=/2*)* I%46*-/,)72* G/)%42*,
ESPOL, !""#'
B2%J)0H% F/)%M7,% E%/,A62, AUDITORA ADMINISTRATIVA, M8GRA(
HILL, P/,02/) E4,8,<%, MPR,8., !""9'
79
E*-)4. 42 7)* 20=/2*)* 2% 7) 8,64)4 42 G6)C)A6,7, T2*,* 42
A0?/.**, A%)?277 C M./2%. C+2/C7, U%,I2/*,4)4 TP8%,8) F242/,8.
S)%-) M)/H)' G6)C)A6,7 E86)4./, !"">'
NNN'8,&'./&'28 F28+) 42 I,*,-)S S2=-,20?/2 !"":
NNN'?82';,%'28 F28+) 42 I,*,-)S 167,. !"":
NNN',%28'8.0'28 F28+) 42 I,*,-)S 167,. !"":
NNN'8.%-/)7./,)'&.I'28 F28+) 42 I,*,-)S O8-6?/2!"":
NNN'0.%.&/);,)*'8.0 F28+) 42 I,*,-)S N.I,20?/2 !"":
NNN'246-2M)'./& F28+) 42 I,*,-)S A?/,7 !""#
80
INTRODUCCIN
*a industria es el e"e principal de la economa de todo pas. -cuador lleg m$s
tarde al proceso de industrializacin #ue otros pases de Am!rica *atina.
Arranc casi con el inicio del siglo pasado. -sto no implica afirmar #ue por esa
!poca no e+istan industrias, sino #ue la actividad era espor$dica y careca de
representacin sectorial en el con"unto de la economa, es decir #ue no
significaba, grosso modo, ni fuente de empleos, ni destino de inversiones, ni
registraba e+portaciones de bienes manufacturados e importaciones de materias
primas y bienes de capital.
-sta industrializacin )tarda5 se vio, a finales de la d!cada de los 9: del siglo
pasado, estimulada por el modelo sustitutivo de importaciones, tambi!n
conocido como )cepalino5, 6por su inspiracin en los estudios de 1a;l Prebisch,
de la /omisin -conmica para Am!rica *atina </-PA*7, y dio origen a una
serie de producciones protegidas por altos aranceles para las importaciones de
bienes similares, acompa=adas de beneficios en forma de e+oneracin de
impuestos y tasas para las industrias #ue se acogan a los distintos regmenes
#ue, con el fin de propender a la industrializacin, se estipularon en la *ey de
'omento %ndustrial.
81
-l auge petrolero de los primeros a=os >:, defini la ecuacin en #ue se
basaba el modelo: divisas baratas para importar materias primas y bienes de
capital, y elevadas tasas arancelarias para encarecer los productos importados.
-se modelo se mantuvo hasta finales de la d!cada de los ?:, cuando los vientos
de liberalizacin y la crisis del sector e+terno de la economa <incluyendo los
elevados precios de los combustibles y lubricantes< le restaron sustentabilidad.
-l paradigma sustitutivo de importaciones fue puesto a prueba por la necesidad
de competir en los mercados internos y for$neos en calidad y precios, tanto para
encontrar nuevas fuentes de divisas, cuanto para me"orar la capacidad de
absorber tecnologas, y de responder a las e+igencias de agresiva apertura del
comercio abatiendo barreras proteccionistas, preconizadas con mayor vigor en
los @:.
2tro de los componentes de la industrializacin se basaba en la abundancia de
recursos naturales y en la disponibilidad de mano de obra barata, #ue fueron
asumidas como venta"as comparativas. .in embargo, en la medida #ue la
produccin industrial re#uiere mayores niveles de especializacin debido a su
grado de comple"idad tecnolgica, el !nfasis estrat!gico est$ enfocado a la
calidad del valor agregado #ue mediante la manufactura se le incorpore a los
82
recursos naturales, y a la productividad de la mano de obra. -ntonces el reto de
la industria es convertir las venta"as comparativas en venta"as competitivas. A, a
partir de ese reto, insertarse con vigor y sin temores en el mercado mundial.
-n efecto: no solo la globalizacin plantea a las empresas #ue #uieren ser
e+itosas el uso de nuevas tecnologas de produccin y el desarrollo de
instrumentos creativos para captar nuevos y mayores mercados, sino #ue de
manera fundamental, la responsabilidad social de defender los puestos de
traba"o obliga a enfrentar diariamente el desafo de la innovacin. -sto ad#uiere
trascendencia de cara al T*/, por lo #ue constituye prioridad ineludible, definir
los par$metros en #ue la industria debe cumplir su rol en la economa
ecuatoriana.
-ste rol debe estar primordialmente orientado a dinamizar la produccin interna,
profundizando las cadenas con los sectores e+tractivos <agropecuario,
pes#uero, acuicultor y minero< y de servicios, para me"orar la oferta e+portable.
Tal como est$ enunciado, parecera #ue su e"ecucin es sencilla. Pero cuando la
produccin tiene #ue enfrentar un entorno impredecible por la consuetudinaria
inestabilidad econmica y poltica de la sociedad, por las ineficiencias de
servicios p;blicos estatales como electricidad y telefona, as como por la
83
infle+ibilidad del r!gimen laboral, las carencias de infraestructura especialmente
en vialidad, puertos y aeropuertos, y la inseguridad "urdica, entonces ad#uiere
comple"idades #ue a veces parecen irresolubles.
.e ha dicho #ue los empresarios generalmente tienden a culpar al -stado de
sus ineficiencias. -so no es ni absolutamente cierto, ni absolutamente falso. *o
relativamente verdadero es #ue, cuando no hay un ambiente #ue estimule el
desarrollo de la productividad, las posibilidades competitivas de la economa
disminuyen y los resultados empresariales son mediocres, por#ue en vez de
desarrollo hay estancamiento. *a industria, por la demanda de inversiones y de
tecnologas #ue le es propia, a m$s de sus necesidades de satisfacer
continuamente re#uerimientos e+igentes de consumidores locales y for$neos,
sufre en mayor grado esa falta de estmulos. A denota tambi!n con mayor
nitidez ese estancamiento.
/onviene romper paradigmas. (ay #ue buscar $ngulos distintos <audaces,
pero sobre todo in!ditos< para enfrentar las nuevas realidades #ue a la industria
le est$ planteando la globalizacin. -l rol de la manufactura, basada en
abundante mano de obra barata y en disponibilidad de recursos naturales sin
mayores restricciones #ue las #ue permitan su acceso, debe ser replanteado
84
por otro en el #ue la mano de obra es un recurso caro al #ue se debe formar <
entren$ndolo para #ue ad#uiera destrezas a todos los niveles de modo #ue
est! listo para responder a la adopcin de nuevas tecnologas<, y los insumos
tienen #ue ser e+plotados atendiendo la racionalidad #ue la preservacin del
medio ambiente e+ige observar.
Bueda mucha tela por cortar en este tema. Pero, sin duda, es hora de iniciar un
profundo e+amen de lo #ue ser$ la industria ecuatoriana <y muy en particular, la
guaya#uile=a< en los pr+imos C: a=os. 0na de las primeras cuestiones a
e+aminar, estar$ ciertamente vinculada a lo #ue se ha llamado la )amenaza
china5 y, por otra vertiente a las formas de responder a los desafos de la
economa globalizada. 4o hay mucho tiempo #ue perder.

85
CAPITULO I
9 GENERALIDADES DE LAS EMPRESAS
INDUSTRIALES
-n este captulo trataremos sobre aspectos generales de las industrias para #ue
tengamos con mayor claridad #u! son, cmo se clasifican y su importancia en la
economa de un pas como el -cuador.
86
9'9 D2;,%,8,<% 42 I%46*-/,)
*a industria es la actividad #ue transforma las materias primas en productos
acabados, dispuestos para el consumo, o semiacabados, en cuyo caso habr$n
de ser totalmente elaborados en las industrias de transformacin.
9'! D2;,%,8,<% 42 E0=/2*)* I%46*-/,)72*
-s la unidad "urdica y econmica de produccin, en la #ue se establece la
combinacin del traba"o y el capital para la produccin de los bienes industriales.
3sta puede ser:
P;blica si depende del -stado.
Privada cuando es gestionada por uno o varios empresarios.
i+ta si se combinan ambas formas.
9'> T,=.* 42 E0=/2*)* I%46*-/,)72*
87
*a variedad de productos #ue se pueden fabricar o transformar hace #ue la
actividad industrial presente una e+traordinaria comple"idad. De ah #ue haya
varias clasificaciones.
*a clasificacin geogr$fica por e+celencia es a#uella #ue considera el lugar #ue
ocupa la produccin en el desarrollo vertical de la industria, desde #ue se e+trae
la materia prima hasta #ue llega a nosotros convertida en un producto dispuesto
para su consumo.
9'>'9 L)* ,%46*-/,)* 42 ?)*2
.on a#uellas #ue trasforman las materias primas en productos semielaborados,
necesarios para el desarrollo de otras actividades industriales. *as m$s
importantes son:
*as %ndustrias siderometal;rgicas: con"unto de industrias #ue transforman los
minerales en metales. -ntre ellas destaca la siderurgia o fabricacin de acero a
partir del mineral de hierro en los altos hornos. -sta industria necesita gran
cantidad de energa, por lo #ue se suele ubicar cerca de las materias primas,
precisando tambi!n de grandes espacios y elevadas inversiones de capital, y
genera paisa"es industriales m$s caractersticas.
*a metalurgia del aluminio: utilizan como materia prima la bau+ita, un mineral
comple"o #ue contiene slice, +ido de hierro y +ido de aluminio. -+ige energa
88
el!ctrica abundante y barata, de ah #ue los pases productores sean
desarrollados.
*a #umica pesada transforma materias primas minerales o combustibles D
hulla, petrleo, gas natural D en productos semiacabados D $cido sulf;rico,
amonaco, fosfatos, nitrgeno D, #ue a su vez son utilizados como materias
primas por la industria #umica ligera. -s propia de pases desarrollados, pues
su puesta en marcha e+ige cuantiosas inversiones, as como un personal
altamente cualificado.
9'>'! L)* ,%46*-/,)* 42 2A6,=. . 2A6,=)0,2%-.
.on a#uellas #ue, usando como materia prima los productos elaborados por la
industria de base, fabrican bienes #ue se utilizan para producir bienes, es decir,
m$#uinas y e#uipos industriales, o utilla"e de transporte pesado.
*as industrias de construccin y obras p;blicas se dedican a la
produccin de bienes para la construccin de viviendas, presas,
carreteras, puentes, minas, etc.
*as industrias de transformados met$licos son muy variadas, y engloban,
entre otras, a la construccin naval, ma#uinaria agrcola, ma#uinaria para
procesos industriales, etc.
89
9'>'> L)* ,%46*-/,)* 42 6*. C 8.%*60.
.on a#uellas #ue, con las materias primas producidas por las industrias de
base, y con la ma#uinaria proporcionada por la de e#uipo, elaboran bienes #ue
se dedican al consumo directo. *as m$s importantes son las siguientes:
*as %ndustrias te+tiles. Tradicionalmente han utilizado como materia prima
las fibras te+tiles naturales 6rayn, lana, seda, algodn, lino...7, pero cada
vez m$s est$n siendo sustituidas por fibras te+tiles aportadas por la
industria #umica: nylon, licra, poli!ster...7. -n con"unto, la industria te+til
agrupa a todas las empresas relacionadas con las hiladuras, el te"ido y la
confeccin.
*as industrias alimenticias son a#uellas #ue transforman o preparan para
su conservacin los productos procedentes de la agricultura, ganadera o
pesca. -st$n en relacin directa con el crecimiento de la poblacin y su
nivel de vida, y han dado lugar a empresas multinacionales conocidas por
todos, como 4estl!, Eraft, /ocaF/ola, Danone.
*as industrias electromec$nicas engloban a m$#uinas diversas,
herramientas, electrodom!sticos, ordenadores.
90
*as industrias de #umica ligera a productos farmac!uticos, cosm!ticos,
perfumes, pl$sticos, productos de limpieza.
*a industria automovilstica.
9'D T,=.* 42 ,%46*-/,)* *2&E% 27 -)0)F.
(ay diferentes criterios para clasificar a las industrias. -l del /entro de
-mprendedores 6/--P7 de la -.P2* es el siguiente:
T)?7) 9'9
T,=.* 42 20=/2*)*
D2 )862/4. )S T,=.
Tama=o icro
PA-.
8randes
-dad de la empresa .tartFup
&oven
adura
Propiedad y liderazgo 'amiliar vs. 4o familiar
2b"etivos y razn de e+istencia )-stilo de vida5 vs. )/recimiento5
.ector Alta tecnologa, servicios, agricultura, etc.
'uente: /--P
T)?7) 9'!
E0=/2*)* 2% USA C E6/.=)
P)H* T 42 20=72)4.* T 42 20=/2*)* T,=. 42 E0=/2*)
91
=./ 20=/2*)
0.A G9::
H:F9::
IH:
HJ,K::
H,9::,::::
HC,:::,:::
8randes
edianas
Pe#ue=as
-012PA G 9::
H: < 9::
I H:
HC,L::
H,C:H,:::
HL,JC:,:::
8randes
edianas
Pe#ue=as
'uente: /--P
-n otros te+tos clasifican a la industria de otra manera, seg;n el criterio #ue
consideren m$s apropiado y de acuerdo al ambiente y situacin de la sociedad
en #ue se desenvuelve la industria.
-cuador cuenta con un grupo destacado de empresas #ue forman parte de los
distintos sectores de produccin, comercializacin, etc. Todas estas empresas
pertenecen seg;n su n;mero de personal, a las distintas categoras como:
pe#ue=as, medianas o grandes empresas, este es el criterio #ue en esta tesis
usaremos.
9'D'9 P2A62F) I%46*-/,)
Alberga hasta J@ obreros y empleados, con activos fi"os menores de C: mil
dlares.
9'D'! M24,)%) I%46*-/,)
92
Alberga de 9: a @@ obreros, y el capital fi"o no debe sobrepasar de HC: mil
dlares.
9'D'> G/)%42* E0=/2*)*
.on a#uellas #ue tienen m$s de H:: traba"adores y HC: mil dlares en activos
fi"os.
9'G L) 28.%.0H) 286)-./,)%)
*uego de la crisis monetaria y financiera de fines de la d!cada anterior, el pas
se encuentra en franca recuperacin como demuestra el crecimiento del P%M
calculado por el Manco /entral del -cuador 6M/-7, en el orden de 9.HN en
C::H, L.JN en C::C y LN en C::L, aun#ue debe afrontar todava secuelas
sociales #ue limitan la posibilidad de alcanzar una slida reactivacin productiva
en el corto plazo 6ver gr$fico H.H7. .e puede, sin embargo, afirmar #ue se est$
gestando una transformacin en la estructura econmica global, por el
surgimiento de nuevas actividades productivas #ue tienden a superar en
93
importancia a sectores tradicionales, algunas de ellas responden a la din$mica
en #ue se desenvuelve el nuevo orden internacional.
G/3;,8. 9'9
94
De acuerdo con las proyecciones efectuadas por la mencionada institucin, se
espera una e+pansin real de la economa del KN para el a=o C::J, sustentada
en parte, por el uso del oleoducto de crudos pesados, 2/P, nuevo medio de
transportacin petrolera #ue permite elevar la produccin y las e+portaciones de
crudo de la amazona ecuatoriana.
Para garantizar #ue los recursos frescos provenientes de este crecimiento no se
transformen en gastos improductivos, sino m$s bien, se destinen a consolidar el
clima de seguridad a trav!s de la inversin en proyectos de desarrollo social #ue
inciden directamente en el bienestar de la poblacin, se dict la *ey 2rg$nica de
1esponsabilidad, -stabilizacin y Transparencia 'iscal. -sta *ey demanda
e#uilibrios fiscales y la reduccin del peso de la deuda p;blica, para lo cual crea
el 'ondo de -stabilizacin, %nversin .ocial y Productiva y 1educcin del
-ndeudamiento P;blico < '-%1-P, cuyo destino principal, en su primera fase, es
la recompra de la deuda interna y e+terna.
*a disciplina fiscal y la visible disminucin de la inflacin desde C::H y lo #ue va
de C::JH dieron a la sociedad local e internacional signos claros de estar en el
camino correcto hacia la estabilidad econmica y social del pas y sentaron
premisas para asimilar los nuevos desafos #ue e+ige la necesidad de elevar
95
sustancialmente los niveles de competitividad del aparato productivo nacional
6ver gr$fico H.C7.
As mismo el sector financiero, #ue atraves una grave crisis en los a=os H@@? y
H@@@, muestra actualmente resultados positivos #ue se refle"an en los saldos
crecientes de depsitos y en los mayores plazos de las inversiones monetarias
de clientes. -s relevante, en especial, la recuperacin de significativos niveles
de credibilidad del p;blico como se observa en las tendencias de las
captaciones de bancos privados: entre diciembre de C::H y abril de C::J, los
depsitos de ahorro aumentaron en 9:N y los de plazo fi"o 6L: das y m$s7 en
9KN, mientras #ue los depsitos a la vista crecieron en CJN.
G/3;,8. 9'!
96
S68/2* D<7)/2*
-l 8obierno, por su parte, est$ traba"ando para ofrecer, a trav!s del Manco
4acional de 'omento 6M4'7 y la /orporacin 'inanciera 4acional 6/'47, lneas
de cr!dito orientadas al fomento del sector productivo, con preferencia a
proyectos asociativos en marcha.
-l sector agropecuario es particularmente importante para la economa del pas
por#ue genera puestos de traba"o para un L:N de la poblacin econmicamente
activa y aporta con el CKN a las e+portaciones. .in embargo, al e+aminar su
evolucin en los ;ltimos H: a=os se encuentra poca sostenibilidad en sus
97
tendencias, como consecuencia, obviamente, de fenmenos clim$ticos y la
propia sensibilidad de los bienes primarios en el mercado global. Para el a=o
C::J, el M/- espera una e+pansin de apenas H.>N.
-l comportamiento del sector minero y de hidrocarburos est$ determinado por la
produccin de petrleo. -sta actividad #ue en el a=o C::L represent el HLN del
P%M, en C::J aumentar$ al HJN, como resultado del incremento proyectado por
el -stado en la produccin con una meta de H@C millones de barriles seg;n
estimaciones del Presupuesto 'iscal, es decir J: millones de barriles m$s #ue lo
programado para C::L.
.i, "unto con la mayor posibilidad de producir, transportar y e+portar petrleo, se
mantiene alto el precio del crudo en el mercado internacional, el pas estar$ en
capacidad de alcanzar las metas de crecimiento econmico #ue ha trazado y
podr$ distribuir los probables e+cedentes hacia programas sociales postergados
y al fomento de la produccin.
9': D2*)//.77. ,%46*-/,)7
98
-l crecimiento de la industria es, sin lugar a dudas, uno de los pilares
fundamentales del desarrollo nacional. .in embargo, su competitividad ha
estado permanentemente e+puesta a factores limitantes como: contraccin de la
economa local durante varios a=os de crisis, una inadecuada distribucin del
ingreso #ue resta capacidad y tama=o al mercado interno, por un lado y #ue, por
otro, incentiva la importacin de bienes de consumo, tambi!n, la dependencia
tecnolgica de lenta innovacin #ue afecta a la productividad.
Pese a estos problemas, el sector industrial se e+pandi en los tres primeros
a=os de la presente d!cada y contribuy, desde a=os anteriores, a la
diversificacin y aumento de las e+portaciones nacionales, como se aprecia en
las cifras de ventas e+ternas de productos industrializados, #ue pasaron de 9JL
millones de dlares en H@@L a H 9?J millones de dlares en C::L 6incluye
derivados de petrleo #ue demuestran menor dinamismo, pues su participacin
en estos valores de e+portaciones se redu"o del H@N al H9N en el mismo
perodo7. *as proyecciones macroeconmicas del M/- asignan a la industria
manufacturera una perspectiva de crecimiento real de LN para el a=o C::J.
G/3;,8. 9'>
99
100
9'# L) ,%46*-/,) 2% 27 E86)4./
-l petrleo ha sido la principal fuente de ingreso de divisas para el pas. Desde
el primer cuarto del siglo OO, comenz su e+plotacin en la Pennsula de .anta
-lena. .in embargo, en la d!cada de los setentas se inici su e+plotacin en la
regin amaznica, convirti!ndose el -cuador en uno de los principales
e+portadores de este recurso. 2tros productos de importancia para la economa
del pas han sido el banano, el caf!, el cacao, el camarn, la madera y el at;n, y,
en los ;ltimos a=os, las flores. Por su parte, el turismo est$ en el cuarto lugar en
cuanto a la generacin de divisas. Pero las ri#uezas naturales ecuatorianas son
vastas. .e calcula #ue en el 8olfo de 8uaya#uil hay una reserva de gas de L::
mil millones de pies c;bicos. -+isten tambi!n productos no tradicionales de
e+portacin, como ciertas especies de frutas y verduras #ue poco a poco est$n
ganando terreno en el mercado internacional. *a actual legislacin ecuatoriana
trata de fomentar el desarrollo de las industrias a trav!s de la *ey de 'omento
%ndustrial, principalmente para a#uellas empresas #ue ofrezcan beneficios para
el pas. Adem$s de industrias grandes como la maderera y la te+til, tambi!n hay
pe#ue=a industria y artesana. Pale destacar #ue la produccin artesanal del
pas es muy rica, sobre todo en el campo te+til.
101

102
CAPITULO II
! MARCO TERICO
-n este captulo nos familiarizaremos con las definiciones #ue involucra una
auditora integral como es la auditora de gestin.
!'9 A64,-./H)
*a auditora en su acepcin m$s amplia significa verificar #ue la informacin
financiera, operacional y administrativa #ue se presenta es confiable, veraz y
oportuna. -s revisar #ue los hechos, fenmenos y operaciones se den en la
forma como fueron planeados, #ue las polticas y lineamientos establecidos han
103
sido observados y respetados, #ue se cumplen con obligaciones fiscales,
"urdicas y reglamentarias en general. -s evaluar la forma como se administra y
opera tendiendo al m$+imo el aprovechamiento de los recursos. -l producto final
de una auditora es un informe #ue contiene la opinin sobre la informacin
auditada.
!'! A64,-./H) F,%)%8,2/)
-s un e+amen sistem$tico de los estados financieros, los registros y las
operaciones correspondientes para determinar la observancia de los P./.8.A.
de las polticas de la administracin y de los re#uisitos fi"ados.
!'> A64,-./H) A40,%,*-/)-,I)
*a Auditora Administrativa puede definirse como el e+amen completo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o
departamento gubernamental, o de cual#uier otra entidad y sus m!todos de
control, medios de operacin y empleo #ue de a sus recursos humanos y
materiales.
104
!'D A64,-./H) O=2/)8,.%)7
*a definicin m$s precisa indica #ue la auditora operacional es el e+amen y
evaluacin profesional de todas o una parte de las operaciones o actividades
de una entidad cual#uiera, para determinar su grado de eficiencia, eficacia y
economa, con el ob"etivo de presentar recomendaciones a la gerencia con la
finalidad de me"orarlas.
!'G M)/8. 8.%82=-6)7 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<%
!'G'9 D2;,%,8,<%
*a Auditora de 8estin es definida como un e+amen sistem$tico y evaluacin
profesional independientes de las actividades realizadas en un sector, entidad,
programas, proyectos u operacin con el fin, dentro del marco legal, de
determinar su grado de eficiencia, eficacia, economa, e#uidad, calidad e
impacto y por medio de las recomendaciones #ue al efecto se formulen,
promover la correcta administracin de los recursos de la entidad.
105
!'G'! E%;.A62 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<%
*a auditora de gestin por su enfo#ue involucra una revisin sistem$tica de las
actividades de una entidad en relacin al cumplimiento de ob"etivos y metas
6eficacia7 y, respecto a la correcta utilizacin de los recursos 6eficiencia y
economa7.
!'G'> A78)%82
*a Auditora de 8estin e+amina en forma detallada cada aspecto operativo de
la organizacin, por lo #ue, en la determinacin del alcance debe considerarse
lo siguiente:
*ogro de los ob"etivos institucionales, nivel "er$r#uico de la entidad, la
estructura organizativa, y, la participacin individual de los integrantes de la
institucin.
Perificacin del cumplimiento de la normatividad tanto general como
especfica y de procedimientos establecidos.
-valuacin de la eficiencia y economa en el uso de los recursos, entendido
como rendimiento efectivo, o sea operacin al costo mnimo posible sin
106
desperdicio innecesario, as como, de la eficacia en el logro de los ob"etivos
y metas, en relacin a los recursos utilizados.
edicin del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacin
financiera y operativa.
Atencin a la e+istencia de procedimientos ineficaces o m$s costosos,
duplicacin de esfuerzos de empleados u organizaciones, oportunidades de
me"orar la productividad con mayor tecnificacin, e+ceso de personal con
relacin al traba"o a efectuar, deficiencias importantes, en especial #ue
ocasionen desperdicio de recursos o per"uicios econmicos.
.obre el alcance de la auditora, debe e+istir acuerdo entre los
administradores y auditados, el mismo debe #uedar bien definido en la fase
de /onocimiento Preliminar, por#ue permite delimitar el tama=o de las
pruebas o sea la seleccin de la muestra y el m!todo aplicable, adem$s
medir el riego #ue tiene el auditor en su traba"o.
!'G'D P/.=<*,-. &2%2/)7
.u propsito general consiste en:
-valuacin del desempe=o 6rendimiento7.
107
%dentificar $reas problem$ticas, causas relacionadas y las alternativas
para me"orar, y.
Desarrollo de recomendaciones para promover me"oras u otras acciones
correctivas.
!'G'D'9 EI)76)8,<% 427 42*20=2F.
.e refiere a la evaluacin del desempe=o obtenido por una entidad. -sta
evaluacin implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus
actividades con: a7 los ob"etivos, metas, polticas y normas establecidos por la
legislacin o por la propia entidad y b7 otros criterios razonables de evaluacin.
!'G'D'! I42%-,;,8)8,<% 42 7)* .=./-6%,4)42* 42 02J./)
-l incremento de las condiciones de eficacia, eficiencia y economa, constituyen
las categoras ba"o las cuales pueden clasificarse las $reas problem$ticas y las
me"oras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de me"oras,
mediante an$lisis de informacin, entrevistas con funcionarios de la entidad o
fuera de ella, observando el proceso de operaciones, revisando los informes
108
internos del pasado y presente y, e"ercitando el "uicio profesional basado en la
e+periencia del auditor o en otras fuentes.
!'G'D'> D2*)//.77. 42 /28.02%4)8,.%2* =)/) =/.0.I2/ 02J./)* 6 .-/)*
)88,.%2* C.//28-,I)*
Del proceso de auditora de gestin resultan recomendaciones elaboradas para
promover me"oras y acciones correctivas cuya naturaleza y alcance es variable.
*os criterios referidos al car$cter sistem$tico de la auditora, orientada a evaluar
los beneficios econmicosQsociales obtenidos en relacin con el gasto e"ecutado
y su vinculacin con las polticas gubernamentales, as como la fle+ibilidad #ue
permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas previstas, constituyen
postulados #ue guen el e"ercicio de la auditora de gestin.
!'G'G O?J2-,I.* 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<%
*os ob"etivos de la auditora de gestin son:
-valuar el cumplimiento de metas y resultados se=alados en los
programas, proyectos u operaciones de los organismos su"etos a control.
109
R-stablecer si la entidad ad#uiere, asigna, protege y utiliza sus recursos
de manera eficiente y econmica.
RDeterminar si la entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos
aplicables.
Detectar y advertir de pr$cticas antieconmicas ineficientes e ineficaces.
-stablecer la eficacia de los controles #ue tiene la entidad sobre las
actividades y operaciones para el cumplimiento de sus propsitos.
-levar integralmente el control de los recursos humanos, financieros,
materiales en un desarrollo sostenible.
Promover el avance hacia las metas de estos sectores vitales en el
desarrollo de la poblacin.
Propiciar #ue la alta gerencia dedi#ue su tiempo a funciones #ue por su
naturaleza son indelegables.
!'G': C.0=.%2%-2* 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<%
*a auditora de gestin comprende los siguientes componentes principales:
-ficacia
-ficiencia
-conoma
110
'inanciero
/umplimiento
-#uidad
/alidad
%mpacto
E;,8)8,)S se refiere al grado en el cual una entidad programa o proyecto
gubernamental logran sus ob"etivos y metas u otros beneficios #ue pretendan
alcanzarse, previstos en la legislacin o fi"ados por otra autoridad.
E;,8,2%8,)S la eficiencia est$ referida a la relacin e+istente entre los bienes o
servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin
6productividad7, en comparacin con un est$ndar de desempe=o establecido.
E8.%.0H)S la economa est$ relacionada con los t!rminos y condiciones ba"o
los cuales las entidades ad#uiere recursos, sean estos financieros, humanos,
fsicos o tecnolgicos 6.istema de %nformacin /omputarizada7, obteniendo la
cantidad re#uerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar
apropiado y, al menor costo posible.
111
F,%)%8,2/.S -l componente financiero es fundamental para tener una adecuada
contabilidad y procedimientos apropiados para la elaboracin de informes
financieros. -n una auditora de gestin el componente financiero puede
constituir slo un elemento a considerar en la evaluacin de otras $reas en la
entidad e+aminada.
C60=7,0,2%-.S 8eneralmente se e"ecuta con el componente financiero. -l
cumplimiento est$ referido a la su"ecin de los funcionarios p;blicos a las leyes
y regulaciones aplicables, polticas y procedimientos internos.
EA6,4)4S Analiza la distribucin de los recursos financieros frente a los
diferentes factores productivos necesarios para la prestacin del bien o
servicios.
C)7,4)4S -s el par$metro #ue permite medir el grado de satisfaccin de los
usuarios por los productos o servicios recibidos. -l concepto de calidad
determina la definicin de polticas, pautas, normas y procesos administrativos y
de control.
112
I0=)8-.S .on los cambios #ue se observan en la poblacin ob"etivo y su
conte+to durante y despu!s de un proyecto o actividad. *a intervencin social
produce un con"unto de modificaciones 6econmicas, sociales, polticas,
culturales, etc.7, tanto en los sectores #ue forman parte de ella, como en el
conte+to donde se produce dicha intervencin.
!'G'# P/,%8,=,.* F6%4)02%-)72*
Perifica tendencias y desviaciones, as como las acciones correctivas,
para #ue el administrador al tomar decisiones, tenga todos los elementos
de "uicio en forma ob"etiva, clara y oportuna.
*a b;s#ueda permanente de una mayor eficacia y eficiencia en la
e"ecucin del control fiscal.
ide el grado de cumplimiento de ob"etivos y metas predeterminados
para cada -ntidad.
/ontribuye a #ue las entidades me"oren la eficiencia financiera y
administrativa en el mane"o de los recursos p;blicos.
/orrobora a #ue las entidades cumplan con la misin para la cual fueron
constituidas.
113
Pela para #ue la delegacin #ue hace el -stado de las funciones, se
cumpla y llegue a los beneficiarios del bien o servicio.
Perifica #ue el m$+imo de productividad se logre con el mnimo de costo,
al hacer un uso adecuado de la capacidad.
!'G'@ I%4,8)4./2*
!'G'@'9 D2;,%,8,<%
0n indicador es un punto en una estadstica simple o compuesta #ue refle"a
alg;n rasgo importante en un sistema dentro de un conte+to de interpretacin.
-stablece una relacin cuantitativa entre dos cantidades #ue corresponden a un
mismo proceso o a procesos diferentes. Por si solos no son relevantes,
ad#uieren importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza.
0n sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar "uicios,
analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempe=o de un
individuo, de un sistema y sus niveles, de una organizacin, las caractersticas
del conte+to, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos,
la relevancia de los bienes y servicios y producidos en relacin con necesidades
especficas.
114
!'G'@'! C)/)8-2/H*-,8)* A62 42?2 /26%,/ 6% ,%4,8)4./
Para #ue los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes
caractersticas:
.er relevante o ;til para la toma de decisiones.
'actible de medir.
/onducir f$cilmente informacin de una parte a otra.
.er altamente discriminativo.
Perificable.
*ibre de sesgo estadstico o personal.
Aceptado por la organizacin.
&ustificable en relacin a su costoFbeneficio.
'$cil de interpretar.
0tilizable con otros indicadores.
Tener precisin matem$tica en los indicadores cuantitativos.
Precisin conceptual en los indicadores cualitativos.
!'G'@'> A*=28-.* ) 8.%*,42/)/ 2% 7) ;./067)8,<% 42 7.* ,%4,8)4./2*
-s necesario definir el ob"etivo #ue se pretende alcanzar.
115
.e deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentacin por
el personal normativo y operativo, tomando en cuenta los factores #ue
faciliten su operacin.
Deben enfocarse preferentemente hacia la medicin de resultados y no
hacia la descripcin de procesos o actividades intermedias.
Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el #ue las
personas #ue intervienen son tanto su"etos como ob"etos de evaluacin, a
fin de me"orar con"untamente la gestin de la organizacin.
.e formulan mediante el m!todo deductivo, se implementan por el
m!todo inductivo, y se validan a trav!s del establecimiento de est$ndares
de comportamiento de las partes del proceso #ue se est$ midiendo.
.e recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos,
verificarlos y de aplicar acciones inmediatas para evitar una desviacin
negativa, as como de preparar el concentrado de informacin de los
mismos.
!'G'@'D T,=.* 42 ,%4,8)4./2*
*os indicadores se clasifican en dos grandes grupos:
%ndicadores de e"ecucin.
116
%ndicadores de proceso administrativo.
!'G'@'D'9 I%4,8)4./2* 42 2J2868,<%
*os indicadores #ue a#u se incorporan, tradicionalmente son empleados por las
organizaciones para apoyar la evaluacin cuantitativa de los hallazgos #ue
durante una auditora se obtienen, y #ue sirven para determinar las relaciones y
tendencias de los hechos. -st$ claro #ue su adecuada utilizacin se subordina
al correcto conocimiento de su significado y alcance.
Para poder ubicarlos en funcin de su campo de aplicacin y utilidad, se
clasifican en indicadores de:
1entabilidad
*i#uidez
'inanciamiento
Pentas
Produccin
Abastecimiento
'uerza laboral
117
/abe mencionar #ue en la realizacin de la presente tesis no utilizamos la
mayora de los ndices de e"ecucin debido a #ue estos datos en la empresa son
sumamente confidenciales por lo #ue no nos los podan proporcionar. Adem$s,
el propsito de esta tesis es realizar una Auditora de 8estin y no una Auditora
'inanciera por lo #ue nos centramos en otros aspectos de revisin.
!'G'@'D'! I%4,8)4./2* 427 =/.82*. )40,%,*-/)-,I.
-l fin primordial de emplear indicadores en el proceso administrativo es el de
poder evaluar en t!rminos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de
sus etapas y propsito estrat!gico, a partir de la revisin de sus funciones.
Para estar en posibilidad de obtener la mayor y me"or informacin, a cada etapa
del proceso se le asignan indicadores cualitativos, #ue son los #ue dan razn de
ser a la organizacin, e indicadores cuantitativos, #ue son los #ue traducen en
hechos el ob"eto de la organizacin.
-l mane"o de estos dos indicadores en forma simult$nea obedece al propsito
de #ue el auditor tenga una visin global y completa de la organizacin,
asociando la esencia con las acciones y el comportamiento con los resultados.
!'G'@'G I%4,8)4./2* 6-,7,5)4.* 2% 7) /2)7,5)8,<% 42 2*-) -2*,*
F62/5) L)?./)7
118
R.-)8,<% 427 =2/*.%)7 U 1enuncias Q Total de empleados
N,I27 42 8)=)8,-)8,<% U -mpleados capacitados Q Total de empleados
A40,%,*-/)-,I.*
V,*,<% U -mpleados #ue la conocen Q Total de empleados
M,*,<% U -mpleados #ue la conocen Q Total de empleados
E0=72)4.* -2/82/,5)4.* U -mpleados tercerizados Q Total de empleados
E0=72)4.* 2*-)?72* U -mpleados estables Q Total de empleados
O?J2-,I.* )78)%5)4.* U 2b"etivos alcanzados Q 2b"etivos definidos
N,I27 42 860=7,0,2%-. 42 =.7H-,8)* U Polticas cumplidas Q Polticas
establecidas
R27)8,<% 2%-/2 7.* -,=.* 42 *6274.*
O?/2/.* I*' E0=72)4.*U .ueldo de obreros Q .ueldo de empleados
O?/2/.* I*' S6=2/I,*./2*U .ueldo de obreros Q .ueldo de supervisores
O?/2/.* I*' G2/2%-2*U .ueldo de obreros Q .ueldo de gerentes
!': A%37,*,* FODA KF./-)725)*, O=./-6%,4)42*, D2?,7,4)42* C A02%)5)*L
!':'9 D2;,%,8,<%
-l an$lisis '2DA es una herramienta #ue permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
119
obtener un diagnstico preciso #ue permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los ob"etivos y polticas formulados.
!':'! C.0=.%2%-2*
-l t!rmino '2DA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras 'ortalezas, 2portunidades, Debilidades y Amenazas 6en ingl!s .S2T:
.trenghts, SeaTnesses, 2portunities, Threats7. De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo #ue es
posible actuar directamente sobre ellas. -n cambio las oportunidades y las
amenazas son e+ternas, por lo #ue en general resulta muy difcil poder
modificarlas. A continuacin las definiciones de estos cuatro conceptos:
F./-)725)*S .on las capacidades especiales con #ue cuenta la empresa,
y por los #ue cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia. 1ecursos #ue se controlan, capacidades y habilidades #ue
se poseen, actividades #ue se desarrollan positivamente, etc.
O=./-6%,4)42*S .on a#uellos factores #ue resultan positivos, favorables,
e+plotables, #ue se deben descubrir en el entorno en el #ue act;a la
empresa, y #ue permiten obtener venta"as competitivas.
D2?,7,4)42*S .on a#uellos factores #ue provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. recursos de los #ue se carece,
120
habilidades #ue no se poseen, actividades #ue no se desarrollan
positivamente, etc.
A02%)5)*S son a#uellas situaciones #ue provienen del entorno y #ue
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
!'# D,)&/)0) 42 8)6*) C 2;28-. KI*+,M)N)L
!'#'9 I%-/.4688,<%
*os Diagramas /ausaF-fecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las
m$s obvias o simples. Adem$s, son idneos para motivar el an$lisis y la
discusin grupal, de manera #ue cada e#uipo de traba"o pueda ampliar su
comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales
y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar
planes de accin.
!'#'! C)/)8-2/H*-,8)*
-l Diagrama /ausaF-fecto es llamado usualmente Diagrama de )%shiTaUa5
por#ue fue creado por Eaoru %shiTaUa, e+perto en direccin de empresas
121
interesado en me"orar el control de la calidad, tambi!n es llamado )Diagrama
-spina de Pescado5 por #ue su forma es similar al es#ueleto de un pez: -st$
compuesto por un recuadro 6cabeza7, una lnea principal 6columna vertebral7, y J
o m$s lneas #ue apuntan a la lnea principal formando un $ngulo apro+imado
de >:V 6espinas principales7. -stas ;ltimas poseen a su vez dos o tres lneas
inclinadas 6espinas7, y as sucesivamente 6espinas menores7, seg;n sea
necesario.
G/3;,8. !'9
C)/)8-2/H*-,8)* 42 6% 4,)&/)0) 42 C)6*) C E;28-.
F62%-2: UUU.eduteTa.org
122
!'#'> P)*.* =)/) 8.%*-/6,/ 6% D,)&/)0) C)6*)OE;28-.
!'#'>'9 I42%-,;,8)/ 27 =/.?720)
%dentifi#ue y defina con e+actitud el problema, fenmeno, evento o situacin #ue
se #uiere analizar. 3ste debe plantearse de manera especfica y concreta para
#ue el an$lisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
*os Diagramas /ausaF-fecto permiten analizar problemas o fenmenos propios
de diversas $reas del conocimiento. Algunos e"emplos podran ser: la falta
participacin de los alumnos del grado @FA en las votaciones estudiantiles, la
e+tincin de los dinosaurios, el establecimiento del 'rente 4acional en
/olombia, la migracin de las aves, entre otros.
0na vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase
corta y sencilla, en el recuadro principal o 8)?25) 427 =2*8)4., tal como se
muestra en el siguiente e"emplo: Bajo rendimiento en Matemticas.
G/3;,8. !'!
P)*. 9S I42%-,;,8)/ 27 =/.?720)
F62%-2S UUU.eduteTa.org
123
!'#'>'! I42%-,;,8)/ 7)* =/,%8,=)72* 8)-2&./H)* 42%-/. 42 7)* 86)72* =6242%
87)*,;,8)/*2 7)* 8)6*)* 427 =/.?720)
Para identificar categoras en un diagrama /ausaF-fecto, es necesario definir
los factores o agentes generales #ue dan origen a la situacin, evento,
fenmeno o problema #ue se #uiere analizar y #ue hacen #ue se presente de
una manera determinada. .e asume #ue todas las causas del problema #ue se
identifi#uen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. 8eneralmente,
la me"or estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es
realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el e#uipo de traba"o. /ada
categora #ue se identifi#ue debe ubicarse independientemente en una de las
espinas principales del pescado.
.iguiendo con el e"emplo, se puede decir #ue las causas del problema, del ba"o
rendimiento en atem$ticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes
categoras o factores #ue influyen en este: a7 Polticas de la %nstitucin
-ducativa, b7 docente de matem$ticas, c7 contenidos curriculares, y d7
estudiantes.
124
G/3;,8. !'>
P)*. !S I42%-,;,8)/ 7)* =/,%8,=)72* 8)-2&./H)* 42 7)* 8)6*)*
F62%-2S UUU.eduteTa.org
!'#'>'> I42%-,;,8)/ 7)* 8)6*)*
ediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas,
identifi#ue las causas del problema. 3stas son por lo regular, aspectos
125
especficos de cada una de las categoras #ue, al estar presentes de una u otra
manera, generan el problema.
*as causas #ue se identifi#uen se deben ubicar en las espinas, #ue confluyen
en las espinas principales del pescado. .i una o m$s de las causas identificadas
es muy comple"a, !sta puede descomponerse en subcausas. 3stas ultimas se
ubican en nuevas espinas, espinas menores, #ue a su vez confluyen en la
espina correspondiente de la causa principal.
Tambi!n puede ocurrir #ue al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del
problema #ue no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente
identificadas. -n este caso, es necesario generar una nueva categora e
identificar otras posibles causas del problema relacionadas con !sta.
-n el e"emplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron
en las categoras correspondientes. -n el caso de la categora Docente de
Matemticas, se estableci #ue una causa potencial es el uso de estrategias de
clase inadecuadas.
.in embargo, fue necesario establecer subcausas, ya #ue e+isten muchos
factores #ue pueden influir en #ue una estrategia de clase no sea pertinente. Por
126
e"emplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas,
entre otros.
Por otra parte, se identific #ue otra de las posibles causas para #ue el docente
no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios
para ello. .in embargo, esta causa no puede ser clasificada ;nicamente dentro
de la categora Docente de Matemticas, por#ue el hecho de no usar recursos
adecuados para sus clases puede deberse a factores e+ternos a !l, por e"emplo,
#ue e+ista una ba"a disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado
fue crear una nueva categora llamada Recursos.
127
G/3;,8. !'D
P)*. >S I42%-,;,8)/ 7)* 8)6*)*
F62%-2S UUU.eduteTa.org
/omo es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama /ausaF
-fecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero las
categoras y despu!s, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas,
en la segunda, se establecen las causas y despu!s se crean las categoras
128
dentro de las #ue !stas causas se pueden clasificar. Ambas vas son v$lidas y
generalmente se dan de manera complementaria.
!'#'>'D A%)7,5)/ C 4,*86-,/ 27 4,)&/)0)
/uando el Diagrama ya est! finalizado, los estudiantes pueden discutirlo,
analizarlo y, si se re#uiere, realizarle modificaciones. *a discusin debe estar
dirigida a identificar la6s7 causa6s7 m$s probable6s7, y a generar, si es necesario,
posibles planes de accin.
*os Diagramas /ausaF-fecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con
tiza y tablero yQo l$piz y papel, como en la sala de inform$tica mediante el uso
de un .oftUare gratuito especializado. Aun#ue ambas opciones son efectivas,
vale la pena resaltar #ue el uso de softUare facilita notablemente la elaboracin
de estos diagramas y de otros organizadores gr$ficos de Aprendiza"e Pisual, e
incrementa la motivacin de los estudiantes para realizarlos.
/omo se puede observar, la construccin de Diagramas /ausaF-fecto es
sencilla y promueve el an$lisis de diferentes aspectos relacionados con un tema.

129
CAPITULO III
> PROCESO METODOLGICO
*a metodologa para la realizacin de la auditora de gestin, como todo proceso
de auditora, comprende las siguientes fases:
/onocimiento Preliminar
Planificacin
-"ecucin
%nforme
.eguimiento
130
>'9 C.%.8,0,2%-. P/27,0,%)/
/onsiste en obtener un conocimiento integral del ob"eto de la entidad, dando
mayor !nfasis a su actividad principal, esto permitir$ una adecuada
planificacin, e"ecucin y consecucin de resultados de auditora a un costo y
tiempo razonables.
>'9'9 A8-,I,4)42* 427 C.%.8,0,2%-. P/27,0,%)/
Pisita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y
operaciones, y visualizar el funcionamiento en con"unto.
1evisin de los archivos corriente y permanente de los papeles de traba"o
de auditoras anteriores, yQo recopilacin de informaciones y
documentacin b$sica para actualizarlos. .u contenido debe proveer un
conocimiento y comprensin cabal de la -ntidad sobre:
o *a misin, los ob"etivos, planes direccionales y estrat!gicos.
o *a actividad principal, como por e"emplo en una empresa de
produccin interesa: Bue y como produce, proceso modalidad y
puntos de comercializacin, sus principales plantas de fabricacin,
131
la tecnologa utilizada, capacidad de produccin: proveedores y
clientes, el conte+to econmico en el cual se desenvuelve las
operaciones #ue realiza, los sistemas de control de costos y
contabilidad, etc.
o *a situacin financiera, la produccin, la estructura organizativa y
funciones, los recursos humanos, la clientela, etc.
o De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo,
actitudes no congruentes con ob"etivos trazados, el ambiente
organizacional, la visin y la ubicacin de la problem$tica
e+istente.
Determinar los criterios, par$metros e indicadores de gestin, #ue
constituyen puntos de referencia #ue permitir$n posteriormente
compararlos con resultados reales de sus operaciones, y determinar si
estos resultados son superiores, similares o inferiores a las e+pectativas.
Detectar la fuerzas y debilidades, as como, las oportunidades y
amenazas en el ambiente de la 2rganizacin, y las acciones realizadas o
factibles de llevarse a cabo para obtener venta"a de las primeras y reducir
los posibles impactos negativos de las segundas.
-valuacin de la -structura de /ontrol %nterno #ue permite acumular
informacin sobre el funcionamiento de los controles e+istente y para
132
identificar a los componentes 6$reas, actividades, rubros, cuentas, etc.7
relevantes para la evaluacin de control interno y #ue en las siguientes
fases del e+amen se someter$n a las pruebas y procedimientos de
auditora.
>'! P7)%,;,8)8,<%
/onsiste en orientar la revisin hacia los ob"etivos establecidos para los cual
debe establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las
actividades a desarrollar. *a planificacin debe contener la precisin de los
ob"etivos especficos y el alcance del traba"o por desarrollar considerando entre
otros elementos, los par$metros e indicadores de gestin de la entidad, la
revisin debe estar fundamentada en programas detallados para los
componentes determinados, los procedimientos de auditora, los responsables,
y las fechas de e"ecucin del e+amen, tambi!n debe preverse la determinacin
de recursos necesarios tanto en n;mero como en calidad del e#uipo de traba"o
#ue ser$ utilizado en el desarrollo de la revisin, con especial !nfasis en el
presupuesto de tiempo y costos estimados, finalmente, los resultados de la
auditora esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la
133
oportunidades de me"ora de la -ntidad cuantificando en lo posible los ahorros y
logros esperados.
*a planificacin de la auditora se refiere a la determinacin de los ob"etivos y
alcance de la auditora, el tiempo #ue re#uiere, los criterios, la metodologa a
aplicarse y la definicin de los recursos #ue se consideran necesarios para
garantizar #ue el e+amen cubra las actividades m$s importantes de la entidad,
los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.
-n tal sentido, garantiza #ue el resultado de la auditora satisfaga sus ob"etivos y
tenga efectos productivos. .u realizacin cuidadosa reviste especial importancia
cuando se eval;a la eficacia, eficiencia y economa en las entidades, o
proyectos gubernamentales, dado #ue los procedimientos #ue se aplican son
comple"os y variados. Por ello, este proceso pretende establecer un adecuado
e#uilibrio entre los ob"etivos y alcance de la auditora, el tiempo disponible para
e"ecutarla y, el n;mero de horas #ue debe traba"ar el personal profesional para
lograr un nivel ptimo en el uso de los recursos destinados para la auditora.
>'!'9 A8-,I,4)42* 42 7) P7)%,;,8)8,<%
134
1evisin y an$lisis de la informacin y documentacin obtenida en la fase
anterior, para obtener un conocimiento integral del ob"eto de la entidad,
comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la
evaluacin de control interno y para la planificacin de la auditora de
gestin.
-valuacin de /ontrol %nterno relacionada con el $rea o componente
ob"eto del estudio #ue permitir$ acumular informacin sobre el
funcionamiento de los controles e+istentes, ;til para identificar los asuntos
#ue re#uieran tiempo y esfuerzas adicionales en la fase de )-"ecucin5, a
base de los resultados de esta evaluacin los auditores determinar$n la
naturaleza y alcance del e+amen, confirmar la estimacin de los
re#uerimientos de personal, programar su traba"o, preparar los
programas especficos de la siguiente fase y fi"ar los plazos para concluir
la auditora y presentar el informe, y despu!s de la evaluacin tendr$
informacin suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de
registro e informacin y los procedimientos de control. *a evaluacin
implica la calificacin de los riesgos de auditora #ue son: a7 %nherente
6posibilidad de errores e irregularidades7, b7 De /ontrol 6procedimientos
de control y auditora #ue no prevenga o detecte7, y c7 De Deteccin
6procedimientos de auditora no suficientes para descubrirlos7. *os
135
resultados obtenidos servir$n para: a7 Planificar la auditora de gestin, b7
Preparar un informe sobre el control interno.
A base de las fase H y C descritas, el auditor m$s e+perimentado del
e#uipo o grupo de traba"o preparar$ un emorando de Planificacin.
-laboracin de programas detallados y fle+ibles, confeccionados
especficamente de acuerdo con los ob"etivos trazados, #ue den
respuesta a la comprobacin de las L )-5 6-conoma, -ficiencia y
-ficacia7, por cada proyecto a actividad a e+aminarse.
>'!'! P/.&/)0)8,<% 42 7) A64,-./H) 42 G2*-,<% 2% 7) 2-)=) 42 P7)%,;,8)8,<%
*a planificacin se inicia cuando se selecciona la entidad o $rea a ser
e+aminado para lo #ue se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:
>'!'!'9 C.%*,42/)8,<% 42 =/.?720)* C 42?,7,4)42* 8.%.8,4)*
*a identificacin de los problemas especficos en determinada entidad
constituye el punto de partida de cual#uier proceso de seleccin. *a ocurrencia
de actos irregulares en la administracin de fondos o contratacin de personal,
as como la deteccin de gastos presupuestales , en apariencia e+cesivos, o la
136
sospecha de $reas improductivas o menos eficientes, pueden generar la
necesidad de e+aminar tales problemas, m$+ime si algunos de ellos pueden
agudizarse al ser e+puestos en los medios de opinin p;blica. *os indicios
pueden emerger de diversas fuentes, entre ellos: a7 medios de comunicacin, b7
organismos reguladores y, c7 indicadores de rendimiento. d7 rotaciones.
>'!'!'! I42%-,;,8)8,<% 42 3/2)* ,0=./-)%-2* %. )64,-)4)*
2tra de las razones para seleccionar un $rea se encuentra dada por el inter!s
de evaluar una actividad #ue no ha recibido atencin en el pasado, a pesar de
conocerse la magnitud de sus operaciones. Dentro de este enfo#ue tambi!n
puede incluirse a#uellas $reas en donde se anticipan problemas importantes
#ue podran presentarse de manera inesperada.
>'!'!'> R2I,*,<% 42 I%;./02* 42 .-/)* )64,-./H)*
*os informes elaborados, tanto por las 0nidades de Auditora %nterna o firmas
privadas de auditora de ser el caso, representan una fuente adecuada para la
identificacin de problemas potenciales en las entidades. -sto es importante
por#ue adicionalmente permite conocer, no slo la metodologa utilizada y los
137
resultados de la labor e"ecutada, sino tambi!n otros m!todos para enfocar la
auditora a realizar.
>'!'> E-)=)* 42 7) P7)%,;,8)8,<%
*a planificacin de la auditora de gestin comprende tres etapas: revisin
general, revisin estrat!gica y elaboracin del emorando de Planificacin, las
cuales se es#uematizan a continuacin:
R2I,*,<% G2%2/)7
o /onocimiento inicial de la entidad a e+aminar
o An$lisis preliminar de la entidad
o 'ormulacin del plan de revisin estrat!gica
R2I,*,<% E*-/)-P&,8)
o -"ecucin del plan.
o Aplicacin de pruebas preliminares e identificacin de criterios de
auditora.
o %dentificacin de los asuntos m$s importantes.
o -laboracin del reporte de revisin estrat!gica.
E7)?./)8,<% 427 P7)% 42 A64,-./H) C M20./)%4. 42 P7)%,;,8)8,<%
138
*a etapa de revisin estrat!gica enfatiza el conocimiento y comprensin de la
entidad a e+aminar, mediante la recopilacin de informacin y observacin de la
forma como llevar a cabo sus operaciones. -sta tarea implica #ue se haya
efectuado previamente el an$lisis sist!mico en la propia entidad sobre diversos
asuntos: ambiente de control interno, factores e+ternos e internos, $reas
generales de revisin y fuentes de criterio de auditora.
>'> EJ2868,<%
*a fase de e"ecucin involucra la recopilacin de documentos, realizacin de
pruebas y an$lisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y
pertinencia, de modo de acumularlas para la formulacin de observaciones,
conclusiones y recomendaciones, as como para acreditar haber llevado a cabo
el e+amen de acuerdo con los est$ndares de calidad establecidos en el presente
manual. Durante la fase de e"ecucin se aplican procedimientos y t!cnicas de
auditora y comprende: pruebas y evaluacin de controles, identificacin de
hallazgos, desarrollo de observaciones 6condicin, criterio, causa, efecto y
evaluacin de comentarios de la entidad7 y comunicacin de resultados
plasmada en el informe a emitirse.
139
>'>'9 O?J2-,I.*
-n esa etapa, es donde se e"ecuta propiamente la auditora, pues en esta
instancia se desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria
en cantidad y calidad apropiada 6suficiente, competente y relevante7, basada en
los criterios de auditora y procedimientos definidos en cada programa, para
sustentan las conclusiones y recomendaciones de los informes.
>'>'! A8-,I,4)42*
*as tareas tpicas de esta fase son:
Aplicacin de los programas detallados y especficos para cada
componente significativo y escogido para e+aminarse, #ue comprende la
aplicacin de las t!cnicas de auditora tradicionales, tales como:
inspeccin fsica, observacin, c$lculo, indagacin, an$lisis, etc.,
adicionalmente mediante la utilizacin de: -stadsticas de las operaciones
como base para detectar tendencias, variaciones e+traordinarias y otras
situaciones #ue por su importancia ameriten investigarse. Par$metros e
140
indicadores de economa, eficiencia y eficacia, tanto reales como
est$ndar, #ue pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones
especializados, entidades similares, organismos internacionales y otros.
Preparacin de los papeles de traba"o, #ue "unto a la documentacin
relativa a la planificacin y aplicacin de los programas, contienen la
evidencia suficiente, competente y relevante.
-laboracin de ho"as resumen de hallazgos significativos por cada
componente e+aminado, e+presados en los comentarios.
Definir la estructura del informe de auditora, con la necesaria referencia a
los papeles de traba"o y a la ho"a resumen de comentarios, conclusiones
y recomendaciones. -n esta fase es muy importante, tener presente #ue
el traba"o de los especialistas no auditores, debe realizarse conforme a
los ob"etivos de la planeacin, adem$s, es necesario, #ue el auditor #ue
e"erce la "efatura del e#uipo o grupo oriente y revise el traba"o para
asegurar el cumplimiento de los programas y de los ob"etivos trazados.
%gualmente se re#uiere #ue el traba"o sea supervisado adecuadamente
por parte del auditor m$s e+perimentado.
141
>'>'> EI)76)8,<% 42 7) 2;,8)8,) 42 7) 20=/2*)
*a eficacia, se refiere al grado en el cual una empresa logra sus ob"etivos y
metas u otros beneficios #ue pretendan alcanzarse fi"ados por la autoridad. Dar
consideracin a la eficacia significa producir los resultados deseados al menor
costo, minimizando el riesgo de efectos indeseados. *a administracin de cada
empresa, no el auditor, tiene la obligacin de medir la eficacia de sus actividades
e informar a sus superiores. 4o obstante, en situaciones e+cepcionales y ante la
ausencia de evaluaciones de eficacia de parte de la administracin, el auditor
podra efectuar esta medicin, como un modo de demostrar su factibilidad y
motivar a la administracin en el cumplimiento de sus responsabilidades.
*a evaluacin de resultados de la empresa es una responsabilidad gerencial del
titular de cada entidad, #uien debe obtener en forma peridica dicha informacin
a trav!s de su personal o mediante la contratacin de terceros. Por lo tanto, el
auditor no efect;a una nueva evaluacin, sino m$s bien revisa las evaluaciones
efectuadas por la propia empresa. .olamente en los casos en #ue se encuentre
una evaluacin deficiente o no se encuentre evaluacin alguna, el auditor
142
podra, llevar a cabo su propia evaluacin de la eficacia del programa o
actividad.
Algunos de los aspectos a considerar en una auditora con enfo#ue de eficacia
son los siguientes:
-stablecimiento de ob"etivos de la empresa.
R%dentificacin de todos los ob"etivos la empresa #ue sean materia de
evaluacin.
1azonabilidad de los procedimientos para la evaluacin de la eficacia de
las actividades de la empresa en cuanto su realizacin y costo.
1etroalimentacin de la eficacia de la empresa.
*a evaluacin de la eficacia de las actividades de la empresa, tiene relacin
directa con la evaluacin de la eficiencia y economa en la aplicacin de los
recursos, por este motivo el auditor puede incluir ambos componentes en forma
con"unta al desarrollar su traba"o. -sto es un aspecto a considerar durante la
fase de planeamiento de la auditora, en vista #ue una empresa puede alcanzar
sus ob"etivos y metas en un perodo determinado, a pesar de incurrir en
despilfarros o falta de economa en la aplicacin de los recursos, o tambi!n, la
143
misma empresa podra obtener niveles adecuados de eficiencia y economa en
sus operaciones, sin #ue por ello logre sus ob"etivos y metas planeados.
*os auditores asignados para realizar una auditora de gestin #ue incluya el
enfo#ue de eficacia, deben contar con cierta e+periencia en la evaluacin de
programas, as como determinados conocimientos respecto del ente #ue ser$
materia de e+amen. Adem$s, tales profesionales deben haber recibido
entrenamiento o tener e+periencia en la e"ecucin de la auditora de gestin.
-valuacin y presentacin de los informes sobre eficacia.
*a evaluacin del desempe=o es una responsabilidad inherente al programa o
actividad, dado #ue constituye la primera fuente de informacin para conocer los
progresos alcanzados en el logro de ob"etivos y metas. -stas evaluaciones son
practicadas por personal de la propia entidad o terceros. -n este conte+to, el
auditor debe revisar los datos provenientes de la evaluacin del desempe=o,
con el ob"eto de establecer si los criterios de evaluacin y m!todos de medicin
utilizados son confiables y razonables y, sobre todo, si la informacin obtenida
tiene los mismos atributos.
144
.i en la fase de e"ecucin se identifican situaciones tales como: ine+istencia de
informes de evaluacin del desempe=o o falta de datos confiables sobre los
resultados obtenidos, tales factores podran constituirse en limitantes para llevar
a cabo una evaluacin ob"etiva de los logros alcanzados. -n este caso, el
auditor debe recomendar #ue el programa materia de e+amen, implemente un
sistema de informacin apropiado para evaluar su desempe=o.
>'>'>'9 A*=28-.* A62 8.0=/2%42 6%) 2I)76)8,<% 42 2;,8)8,)
0na auditora de gestin, con enfo#ue en la eficacia de los programas puede
incluir aspectos tales como:
2b"etivos y metas de la empresa y departamentos incluyendo a#uellos
reci!n creados o en e"ecucin, para establecer si !stos son apropiados,
convenientes o pertinentes.
Meneficios #ue deben lograr las operaciones.
'actores #ue est$n impidiendo obtener resultados satisfactorios.
.istema de control gerencial implementado por el programa para evaluar
la eficacia, elaborar reportes y monitorear su e"ecucin.
Alternativas adoptadas por la administracin para la e"ecucin de
actividades a un menor costo.
145
>'>'D EI)76)8,<% 42 7) 2;,8,2%8,) C 28.%.0H) 2% 7.* =/.&/)0)*
*a auditora de gestin con enfo#ue en la eficiencia y economa, tiene el
propsito de determinar si la empresa auditada utiliza sus recursos financieros,
humanos y materiales de manera eficiente y econmica. Por esta razn, el
auditor debe detectar las causas de cual#uier pr$ctica ineficiente o antiF
econmica, incluyendo deficiencias en los sistemas de informacin gerencial,
procedimientos administrativos o estructura organizacional.
>'>'D'9 EI)76)8,<% 42 2;,8,2%8,) C 28.%.0H)
A;n cuando e+isten diversas definiciones, para fines de la presente tesis, se
utilizan los siguientes significados para: a7 eficiencia, y, b7 economa.
>'>'D'9'9 E;,8,2%8,)
*a eficiencia est$ referida a la relacin e+istente entre los bienes o servicios
producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparacin
con un est$ndar de desempe=o establecido. -n la auditora de gestin, dar
consideracin apropiada a la eficiencia significa ma+imizar las salidas 6outputs7
146
generadas por cual#uier tipo de ingreso 6inputs7 o, producir un nivel dado de
salidas a menor costo.
*as entradas est$n representadas, principalmente, los recursos, sean !stos
financieros, materiales, fsicos o de informacin, los cuales son utilizados para
producir salidas. *as salidas pueden comprender bienes o servicios producidos
para atender la demanda del p;blico, y son definidos en t!rminos de cantidad y
calidad #ue se relacionan con el nivel de servicio brindado.
*a productividad se refiere al monto aceptable de bienes o servicios producidos
6salidas7 y los recursos utilizados 6entradas7 para producirlos, generalmente, la
productividad puede e+presarse en forma de relacin , costo o tiempo por
unidad de salida producida. *as normas relativas al nivel de servicio a alcanzar
pueden estar definidas por las polticas, regulaciones u otras disposiciones y, en
algunos casos, tales normas pueden incidir en la calidad, as como en el costo
del servicio.
*a eficiencia por su naturaleza es un concepto relativo. -lla es posible medirla si
comparamos la productividad obtenida con un est$ndar o norma establecida. *a
cantidad o calidad de las salidas y el nivel de servicio brindado, pueden tambi!n
147
ser comparadas contra los est$ndares de desempe=o, con el propsito de
determinar si fueron ocasionados algunos cambios en la eficiencia. Por lo tanto,
se admite #ue la eficiencia es incrementada cuando se produce con calidad un
n;mero mayor de salidas con menores recursos de entrada, o cuando con el
mismo monto de salidas son producidas con menos recursos.

*a eficiencia es un componente importante dentro de la auditora de gestin, por
ello el auditor debe incluirla en las evaluaciones relacionadas con la eficacia y
economa #ue lleva a cabo. Debido a #ue la eficiencia tiene relacin con las
entradas y salidas de recursos y, la economa cautela la obtencin de recursos
en cantidad y calidad apropiada y al menor costo, puede afirmarse #ue entre
ambos conceptos e+iste un factor de endeudamiento.
-+iste igualmente una ntima vinculacin entre la eficiencia y eficacia, por cuanto
la primera constituye un factor para determinar el menor costo posible o la me"or
manera para lograr los ob"etivos y metas establecidos.
148
>'>'D'9'! E8.%.0H)
*a economa est$ relacionada con los t!rminos y condiciones ba"o los cuales se
ad#uiere recursos, sean !stos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos
6.istema de %nformacin /omputarizada7, obteniendo la cantidad re#uerida, al
nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo
posible.
De no tenerse en cuenta estos factores, podra resultar en bienes o servicios a
costos mayores, de menor calidad u obtenidos a destiempo. 0na operacin
econmica ad#uiere tales recursos en calidad y cantidad apropiada y al menor
costo posible. *a distincin entre economa y eficiencia es a menudo poco clara.
Por e"emplo, si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello tendr$ un
impacto directo sobre el costo unitario de las salidas. Pero, esta situacin es un
asunto relacionado con la economa, no con la eficiencia, #ue tiene #ue ver con
el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad.
149
>'>'D'9'> O?J2-,I.*
0na auditora #ue comprenda la eficiencia y economa de las operaciones de la
empresa tiene como ob"etivos:
Determinar si la empresa ad#uiere, protege y utiliza los recursos de
manera eficiente y econmica.
-stablecer las causas de ineficiencias o pr$cticas antiFeconmicas.
Determinar si la entidad ha cumplido con los reglamentos aplicables en
materia de eficiencia y economa.
-stablecer la razonabilidad de los controles gerenciales para mantener la
eficiencia y calidad del servicio a un nivel satisfactorio.
Determinar la confiabilidad de los procedimientos establecidos para medir
y reportar su rendimiento.
%dentificar los esfuerzos para me"orar la eficiencia en la actividad auditada
y los resultados alcanzados.
>'>'D'9'D MP-.4.* 42 024,8,<% 42 7) 2;,8,2%8,)
*a eficiencia de una operacin puede e+presarse como un porcenta"e del
est$ndar de desempe=o con relacin a la informacin actual. 0n ndice #ue
150
representa la relacin salidaQentrada 6productividad7, puede ser e+presado de
diferentes formas para determinar el nivel de eficiencia.
/omo e"emplo se cita el siguiente caso:
.i tiene un est$ndar de desempe=o de HK certificados por horaFhombre, y un
dato de rendimiento actual de C: certificados por horaFhombre, se tiene:
Wndice actual C: certificadosQhoraFhombre
FFFFFFFFFFFFFFFFF X FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF + H:: X eficiencia
Wndice HK certificados HC9N
-st$ndar
-l resultado puede interpretarse en el sentido #ue en la e+pedicin de
certificados por horaFhombre se ha obtenido un HC9N de eficiencia en relacin
al est$ndar establecido.
>'>'D'9'G M24,8,<% 42 ,%*60.* C =/.468-.*
*os insumos pueden ser medidos en t!rminos de traba"o realizado, material o
recursos financieros utilizados. *os recursos relativos a mano de obra pueden
medirse en t!rminos de tiempo o dinero 6remuneracinQhorasFhombre7. *os
recursos materiales o financieros generalmente, se miden en dinero. Para #ue
los productos puedan ser medidos, se re#uiere separarlos unos de otros y tener
151
caractersticas uniformes, los productos de un proceso repetitivo como la
emisin de rdenes de compra satisface este criterio.
>'>'D'9': C)7,4)4 C %,I27 427 *2/I,8,.
*a eficiencia de una operacin se encuentra influenciada por la cantidad y
calidad de los bienes y servicios producidos y la calidad y el nivel de los
servicios #ue se ofrecen. /ual#uier cambio en la cantidad y calidad puede ser
difcil de interpretar. -l me"oramiento de un ndice de eficiencia, puede resultar a
e+pensas de la calidad o el nivel de servicios, sin embargo, el me"oramiento
importante en la calidad o el nivel del servicio slo puede ser posible mediante el
aumento sustancial del costo por unidad.
>'>'D'9'# E*-3%4)/2* 42 2;,8,2%8,)
-l ndice de salidasQentradas, es decir, la productividad, no precisa si los
resultados refle"ados son adecuados, para ello es necesario tener un punto de
referencia, mediante el cual se mida la e"ecucin y los cambios en la eficiencia.
*os resultados pueden medirse en forma razonable, si los comparamos con
est$ndares establecidos. 0n est$ndar es el tiempo de duracin especfico,
152
determinado por la cuantificacin del traba"o re#uerido para producir una unidad
de producto o servicio o, para e"ecutar una tarea. -n otros t!rminos, representa
el concepto de un da "usto de traba"o esperado de un empleado con
entrenamiento razonable y e+periencia.
*os est$ndares de desempe=o se utilizan con distintos propsitos en los
sistemas de informacin y control para:
Demostrar los resultados alcanzados, comparando la informacin de
e"ecucin con los est$ndares.
-fectuar an$lisis costoQbeneficio, proporcionando informacin para
comparar m!todos y procedimientos actuales y propuestos.
Producir el intercambio de decisiones entre eficiencia y el nivel de
servicio.
>'>'D'9'@ A*=28-.* ) 8.%*,42/)/ 2% 7) ;)*2 42 EJ2868,<%
/uando el enfo#ue de la auditora de gestin se orienta a la eficiencia y
economa puede e+aminarse, si la empresa auditada:
Tiene implementadas polticas razonables para efectuar la ad#uisicin de
bienes o contratacin de servicios.
153
RProtege y conserva apropiadamente sus recursos.
-vita la duplicidad de esfuerzos de su personal y el traba"o sin utilidad
pr$ctica,
0tiliza procedimientos operativos eficientes.
Dispone de controles gerenciales adecuados para medir su desempe=o
en t!rminos de eficiencia y economa y para informar sobre este asunto.
/umple las leyes y reglamentos #ue regulan la ad#uisicin, uso y
proteccin de los recursos.
154
>'>'D'9'B C/,-2/,.* 42 )64,-./H)
*os criterios de auditora aplicables son los siguientes:
*as medidas del desempe=o deben ser apropiadas y e+actas,
-l desempe=o debe ser apropiado en comparacin con el est$ndar
establecido, los informes deben adaptarse a las necesidades de la
gerencia,
*a informacin del desempe=o debe utilizarse para lograr me"oras en
la productividad, y,
*as medidas e informes sobre productividad deben mantenerse
actualizados.
>'D E*-/68-6/) 427 ,%;./02
-l informe de Auditora de 8estin est$ estructurado generalmente de la
siguiente manera:
9' /ar$tula
!' Wndice, .iglas y Abreviaturas
>' /arta de Presentacin
CAPITULO I'O E%;.A62 42 7) )64,-./H)
9'9 otivo
9'! 2b"etivo
9'> Alcance
9'D -nfo#ue
9'G /omponentes auditados
9': %ndicadores utilizados
CAPITULO II'O I%;./0)8,<% 42 7) 2%-,4)4
!'9isin
!'! Pisin
!'> 'ortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
!'D Mase *egal
!'G -structura 2rg$nica
!': 2b"etivo
!'# 'inanciamiento
!'@ 'uncionarios Principales
CAPITULO III'O R2*67-)4.* G2%2/)72*
/omentarios, /onclusiones y 1ecomendaciones sobre la entidad,
relacionados con la evaluacin de la -structura de /ontrol %nterno del
cumplimiento de ob"etivos y metas institucionales, etc.
CAPITULO IV'O R2*67-)4.* E*=28H;,8.* =./ 8.0=.%2%-2
Presentacin por cada uno de los componentes 6A,M,/,D, etc.7 yQo
subcomponentes, lo siguiente:
)L C.02%-)/,.*'O
.obre aspectos positivos de la gestin gerencialFoperativa y de
resultados, #ue determinen el grado de cumplimiento de las L )-5
teniendo en cuenta: condicin, criterio, efecto y causa,
.obre las deficiencias determinando la condicin, criterio, efecto y
causa, tambi!n cuantificando los per"uicios econmicos ocasionados,
los desperdicios e+istentes, da=os materiales producidos.
?L C.%876*,.%2*'O
/onclusin del auditor sobre los aspectos positivos de la gestin
gerencial Foperativa y sus resultados, as como del cumplimiento de
las tres Y-Y.
/onclusin del auditor sobre el efecto econmico y social producido
por los per"uicios y da=os materiales ocasionados, tambi!n por las
ineficiencias, pr$cticas antieconmicas, incumplimientos y deficiencias
en general, y a las causas y condiciones #ue incidieron en el
incumplimiento de las L )-5.
8L R28.02%4)8,.%2*'O
/onstructivas y pr$cticas proponiendo me"oras relacionadas con la
gestin de la empresa auditada, para #ue emplee sus recursos de
manera eficiente y econmica, se realicen con eficiencia sus
actividades o funciones, ofrezca bienes, obras o servicios de calidad
con la oportunidad y a un costo accesible al usuario, y #ue permita
obtener resultados favorables en su impacto.
CAPITULO V'O A%2R.* C A=P%4,82
)L A%2R.*'O
Detalles o informacin #ue re#uiere ane+os, similar a la auditora
tradicional.
1esumen de la -ficiencia, -ficacia y -conoma, y la comparacin de
los par$metros e indicadores de gestin.
/ronograma acordado con los funcionarios de la entidad para la
aplicacin de recomendaciones y correctivos.
?L A=P%4,82'O
emorando de Antecedentes con similar contenido de la auditora
tradicional, pero #ue contenga un resumen de las deficiencias por los
da=os materiales y per"uicios econmicos ocasionados, con la
identificacin del tipo de responsabilidades y los su"etos de las
mismas.
.ntesis de la auditora de gestin similar al de auditora tradicional,
con los cambios introducidos en esta nueva actividad de control.
/onstancia de la notificacin de inicio de e+amen.
/onvocatoria y Acta de la conferencia final de comunicacin de
resultados.
>'G S2&6,0,2%-.
/onsiste en el monitoreo y verificacin sobre la puesta en marcha de las
medidas correctivas formuladas en las recomendaciones o el plan de
me"oramiento en su caso.
>'G'9 O?J2-,I.*
/on posterioridad y como consecuencia de la auditora de gestin realizada,
los auditores internos y en su ausencia los auditores internos #ue e"ecutaron
la auditora, deber$n realizar el seguimiento correspondiente.
>'G'! A8-,I,4)42*
*os Auditores efectuar$n el seguimiento en la empresa auditada, con el
siguiente propsito:
Para comprobar hasta #ue punto la administracin fue receptiva sobre
los comentarios 6hallazgos7, conclusiones y las recomendaciones
presentadas en el informe, efect;a el seguimiento de inmediato a la
terminacin de la auditora.
De acuerdo al grado de deterioro de las L )-5 y de la importancia de
los resultados presentados en el informe de auditora, debe realizar
una recomprobacin de cursado entre uno y dos a=os de haberse
concluido la auditora.
Determinacin de responsabilidades por los da=os materiales y
per"uicio econmico causado, y comprobacin de su resarcimiento,
reparacin o recuperacin de los activos.

CAPITULO IV
D CASO PRCTICO
-n este captulo presentaremos los resultados de la Auditoria de 8estin
realizada a la compa=a 8as /onfiable ..A., en el cual detallaremos las
polticas y procedimientos #ue se llevan a cabo en la empresa en sus
actividades diarias para evaluarlos y determinar si e+isten o no acciones #ue
se pueden me"orar por lo #ue presentamos el siguiente informe.
D'9 I%;./02 42 A64,-./H)
8uaya#uil,
.e=or %ngeniero
Silliam -scobar
8erente 8eneral de 8as /onfiable ..A.
/iudad.F
De mis consideraciones:
(e efectuado la auditora de gestin a 8as /onfiable ..A., al LH de diciembre
de C::K, de acuerdo a normas, polticas y est$ndares aplicables. -stas
normas re#uieren #ue la auditora sea planificada y e"ecutada para obtener
certeza razonable #ue la informacin y documentacin e+aminada no
contiene e+posiciones errneas de car$cter significativo.
.e analiz el Departamento de Distribucin, las polticas de 1ecursos
(umanos y los procesos para desarrollar y mantener una ptima calidad los
productos.
*os resultados por su importancia se detallan a continuacin:
-+isten contratos de pr!stamo de envases muy antiguos firmados
desde el a=o H@?K #ue se entienden se hallaban vigentes con base en
la cl$usula de renovacin autom$tica.
-n algunos casos los documentos recibidos en garanta se hallaban
vencidos a la fecha de nuestra revisin.
*a /ompa=a recibe, en algunos casos, como garantas por los
pr!stamos de los cilindros a sus clientes documentos cuya gestin
legal de recuperacin sera muy demorada.
4o se realiza un seguimiento peridico de la e+istencia de los cilindros
en poder de los clientes.
-+iste un stocT de cilindros insuficiente.
-+isten camiones #ue no poseen el e#uipo adecuado para el mane"o
correcto de los termos.
8ran parte de los camiones lucen deteriorados y no est$n en buenas
condiciones mec$nicas a pesar de #ue el e#uipo de manipuleo est$ en
buenas condiciones. *os camiones son tercerizados, las plataformas
son de la empresa.
-+iste discriminacin al momento de contratar al personal en lo #ue se
refiere a raza, origen o por tener alg;n tipo de impedimento fsico.
-+iste mayor cantidad de personal tercerizado #ue personal
contratado directamente por la compa=a.
-+iste mayor capacitacin para empleados de las $reas de Pentas y
.ervicio al cliente.
-l Departamento de 1ecursos (umanos tiene su sede en Buito, en
8uaya#uil slo hay una oficina con slo una persona.
Poco personal firma cl$usula de confidencialidad de la informacin de
la compa=a.
8ran cantidad de empleados no conocen la misin y visin de la
empresa.
Ma"a rotacin del personal.
-l sistema de distribucin de envases de la empresa, as como el
control administrativo es muy manual lo #ue disminuye la eficiencia y
eficacia de las operaciones.
Debido a la naturaleza especial de nuestro e+amen, los resultados se
encuentran e+presados en los comentarios, conclusiones y
recomendaciones, #ue constan en el presente informe.
Atentamente,
Ale+andra aldonado M.
Auditora en /ontrol de 8estin.
D'! E%;.A62 42 7) A64,-./,)
D'!'9 M.-,I.
*a Auditora de 8estin a 8as /onfiable ..A. se llev a cabo debido a una
peticin de directivos de la empresa.
D'!'! O?J2-,I.
-ntre los ob"etivos podemos mencionar:
Analizar actividades y procesos del Departamento de Distribucin.
-valuar polticas y procedimientos del Departamento de 1ecursos
(umanos.
-+aminar los re#uerimientos de calidad de los procesos de produccin
y distribucin de 8as edicinal.
Determinar el grado de cumplimiento de los ob"etivos y metas.
D'!'> A78)%82
-sta Auditora cubri las actividades operativas, administrativas y financieras
de los Departamentos de Distribucin, 1ecursos (umanos y produccin del
8as edicinal, del periodo comprendido entre el :HF-neroFC::9 y LHF
DiciembreFC::9. .e e+aminaron entre otros los siguientes aspectos:
2rganizacin, Procedimientos, Documentacin, %ndicadores, Tecnologa.
D'!'D E%;.A62
-sta auditora est$ orientada hacia la efectividad, eficiencia y economa de
las operaciones de los departamentos y procesos antes mencionados de la
gestin gerencialFoperativa y sus resultados.
D'!'G /2)* )64,-)4)*
Departamento de Distribucin
Departamento de 1ecursos (umanos
Produccin de 8as edicinal
D'> I%;./0)8,<% 42 7) 2%-,4)4
D'>'9 M,*,<%
.omos una compa=a de gases cuya prioridad es e+ceder las e+pectativas
de nuestros clientes, suministrando soluciones integrales, rentables e
innovadoras y con los m$s altos est$ndares de seguridad y calidad.
*a pasin por nuestra gente nos permite consolidar un e#uipo (umano
altamente capacitado, comprometido, motivado e inspirado en nuestros
valores. .on nuestra garanta para fortalecer nuestra posicin competitiva,
implementando nuevas tecnologas y asumiendo la responsabilidad #ue
tenemos con el -stado, la /omunidad, los Accionistas, los Proveedores y el
edio Ambiente.
D'>'! V,*,<%
8as /onfiable ..A. mantendr$ su posicin de lder en mercado de gases y
as reconocida por sus clientes como su me"or socio de negocios.
D'>'> F./-)725)*, O=./-6%,4)42*, D2?,7,4)42* C A02%)5)* 42 G)*
C.%;,)?72 S'A'
/omo parte de la Auditora de 8estin realizada a 8as /onfiable ..A. se
realiz un an$lisis '2DA donde detectamos las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas #ue enfrenta la compa=a actualmente.
-n la Tabla J.H se encuentran resumidos los resultados de este an$lisis a la
compa=a #ue abarca variables internas y e+ternas #ue afectan a la
organizacin.
T)?7) D'9
A%37,*,* FODA
FORTALEVAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAVAS
/apacidad para
detectar
oportunidades de
negocios
/recimiento de la
economa
.oporte
administrativo a
la fuerza de
ventas.
/recimiento
de la
competencia.
%magen en el
mercado
-stabilidad en el
gobierno
Agilidad para la
toma de
decisiones.
T*/
Profesionalismo
del personal de
ventas
Apertura de
mercados
internacionales
Disponibilidad de
nuevas
aplicaciones.
Preferencias
arancelarias
Disponibilidad de
recursos de
logstica
-strategias
comerciales y
empresariales.
/laridad en los
ob"etivos
Atencin al
cliente.
Muenos
productos.
-laborado por Ale+andra aldonado
D'>'D E*-/68-6/) O/&3%,8)
8as /onfiable ..A. es una de las empresas de gases m$s grandes del
mundo y se encuentra en todos los continentes.
.u organizacin es matricial, controlada desde su sede central en -stados
0nidos.
-cuador es parte de la 1egin 8as /onfiable .ur Am!rica y reporta a L
8erentes 1egionales en las $reas de 2peracin, 'inanzas y
/omercializacin.
T)?7) D'!
E*-/68-6/) O/&3%,8)
G)* C.%;,)?72 O=2/)8,<
%
F,%)%5)
*
C.02/8,)7,5)8,<%
USA
MPR,8.
B/)*,7
A/&2%-,%)
A0P/,8) 427 S6/
'uente: *a empresa
/ada Divisin de 2peracin traba"a desde L $reas funcionales:
I%46*-/,)7.F 2+geno industrial 8as, 2+geno industrial *#uido, y Acetileno.
M24,8,%)7.F 2+geno edicinal 8as, 2+geno edicinal *#uido, 8ases
especiales medicinales.
P/.82*.*.F Aplicaciones especiales de Di+ido de /arbono, 4itrgeno, (elio,
ezclas de gases especiales industriales.
*as divisiones se mane"an de manera independiente, aun#ue su
organizacin interna sigue los lineamientos generales de la organizacin
central.
*as 8erencias 8enerales de los pases, son orientadas al control
administrativo interno de cada uno.
*as polticas de cada departamento son las mismas para todos los pases,
por#ue cada regin las dicta de manera uniforme.
-l 2rganigrama interno de cada pas se lo adopta dependiendo de las
necesidades y se lo reporta a la casa matriz para sus observaciones y
aprobacin.
-n el caso de -cuador, la organizacin se encuentra descrita en el Ane+o H.
D'>'G A8-,I,4)4 42 7) 20=/2*)
8as /onfiable es una empresa dedicada a la produccin, llenado,
distribucin y comercializacin de gases industriales y medicinales, as como
a la provisin y venta de e#uipos y accesorios complementarios, para uso
medicinal, industrial y artesanal.
D'>': O?J2-,I.
Producir y comercializar una amplia gama de gases industriales y
medicinales, los #ue dan solucin a las diferentes necesidades de
nuestros clientes.
Disponen de una alta tecnologa y una e+tensa e+periencia en el
campo de los gases, para dar respuesta a sus re#uerimientos, as
como de un servicio de e+celencia en el #ue la calidad y la orientacin
al cliente son nuestros principales ob"etivos.
*a .eguridad y la preocupacin por el edio Ambiente tambi!n son
para la compa=a un reto, por el cual e+iste el compromiso de
potenciar y desarrollar soluciones #ue me"oren dichos aspectos.
D'>'# F,%)%8,)0,2%-.
*a compa=a empez mediante la inversin del capital propio de los due=os.
Posteriormente debido al !+ito y buenos resultados de la compa=a y con el
propsito de hacerla crecer y me"orar en todos los aspectos se fusion con
otras empresas aportando !stas con su capital, as tambi!n la compa=a
ad#uiri otras empresas.
D'D P.7H-,8)* 42 R286/*.* H60)%.*
D'D'9 P.7H-,8) 42 I&6)74)4 42 .=./-6%,4)42*
La Compaa cree en la dignidad del individuo y reconoce los derecos de !oda la
gen!e a iguales opor!unidades" #n es!e aspec!o$ la Compaa asegurar% un en!orno
la&oral saluda&le$ seguro$ 'ue (avore)ca a un &uen desarrollo de su (unci*n$ li&re de
cual'uier pr%c!ica discrimina!oria"
#n lo 'ue se re(iere a discriminaci*n por ra)a$ se+o$ religi*n$ edad u origen$ la
Compaa no admi!ir% discriminaci*n de sus empleados en (orma alguna$ incurrida
por supervisores$ o!ros empleados o no empleados" La Compaa !omar% !odos los
recaudos necesarios para prevenir 'ue ocurran circuns!ancias de es!e !ipo"
*os gerentes y personal de supervisin son responsables de asegurar un
ambiente de traba"o libre de propuestas inoportunas, indecentes o
intimidatorias 6acoso se+ual, amenazas7 y deben tomar las acciones
adecuadas cuando un caso de discriminacin llegue a su conocimiento.
*os empleados #ue e+perimenten un comportamiento #ue consideren
violatorio del principio de un tratamiento "usto y honesto deben contactar a su
supervisor inmediato o gerente dentro de su $rea o a 1ecursos (umanos. .e
debe asegurar a los empleados #ue sus reclamos recibir$n atencin
inmediata y ser$n tratados con la adecuada discrecin.
,dem%s$ es!a pol!ica garan!i)a 'ue los empleados no es!ar%n su-e!os a represalias de
clase alguna por poner en conocimien!o es!e !ema a la gerencia"
D'D'! E0=72.*
-s poltica de la /ompa=a cubrir todas sus posiciones, ya sea interna
o e+ternamente con el postulante m$s idneo para cada posicin,
buscando como ob"etivo principal la e+celencia en la calidad del
servicio. Ante la necesidad de cubrir una posicin se recurrir$ en
primera instancia, y prioritariamente, al personal de la /ompa=a,
propiciando de esta manera el desarrollo de sus recursos humanos.
De no ser factible esta va, se proceder$ a realizar una b;s#ueda
e+terna.
.e podr$ en casos e+cepcionales incorporar personal #ue sea familiar
directo de alg;n miembro de la /ompa=a, siempre #ue no e+ista
supervisin directa, indirecta o funcional, o #ue afecte el control
interno, teniendo en cuenta estas consideraciones para los casos de
transferencias y promociones.
4o obstante lo anterior, se re#uerir$ la aprobacin previa del 8erente
1egional de 1ecursos (umanos y el 8erente 1egional de
.udam!rica.
4.4.3 Ingreso / transferencia de personal
#l %rea de .ecursos .umanos es el /nico au!ori)ado para ges!ionar la
&/s'ueda$ selecci*n e incorporaci*n 0 !rans(erencia de personal 1e(ec!ivo$
!emporal o con!ra!ado2"
3odo ingreso 0 !rans(erencia de&er% con!ar con un re'uerimien!o de personal
escri!o y de&idamen!e au!ori)ado y presupues!ado"
4e evaluar% a los pos!ulan!es en los siguien!es aspec!os5
o .e'uisi!os para cu&rir el pues!o
o #+amen m6dico preocupacional a cargo del empleador 1en caso de
ingreso2
o ,n!eceden!es personales y la&orales"
4eleccionado el candida!o$ se de-ar% cons!ancia por escri!o de las condiciones
de ingreso 0 !rans(erencia a los e(ec!os legales y adminis!ra!ivos"
4.4.4 Capacitacin y educacin
La Compaa garan!i)ar% la capaci!aci*n permanen!e de sus empleados$
independien!emen!e de su locali)aci*n geogr%(ica$ para 'ue puedan aumen!ar
su produc!ividad individual y la de los e'uipos en los 'ue in!ervengan"
La Compaa propiciar% la educaci*n de sus empleados$ m%s all% de su
capaci!aci*n$ en !em%!icas vinculadas a los valores$ la misi*n y el negocio de
la Compaa"
4er% responsa&ilidad de cada empleado de la Compaa con!ar con el nivel
educa!ivo (ormal &%sico de acuerdo con el per(il pro(esional del pues!o 'ue
ocupe$ y desempearse con una ac!i!ud permanen!e de au!o(ormaci*n
pro(esional y desarrollo personal"
4.4.5 Desarrollo
4e de&er%n de(inir planes de desarrollo de carrera$ capaci!aci*n y
me!odologas para la evaluaci*n de desempeo e iden!i(icaci*n de
po!encialidad de los empleados de la Compaa"
4e de&er%n de(inir planes de ro!aci*n del personal de la Compaa$ de acuerdo
a las (unciones 'ue cumple$ per(il y po!encial"
3odos los pues!os de la Compaa de&er%n es!ar de&idamen!e evaluados"
4.4.6 Egreso de personal
Las pau!as so&re compensaciones econ*micas para desvinculaciones del
personal$ considerando la legislaci*n la&oral vigen!e$ son compe!encia del
%rea de .ecursos 7umanos"
8esvinculaci*n decidida por la Compaa5 #s responsa&ilidad del %rea de
.ecursos 7umanos ins!rumen!ar cual'uier desvinculaci*n de personal" , !al
(in es!a decisi*n le de&e ser no!i(icada con indicaci*n de la causa 'ue la
origin*"
.enuncia5 Cuando un empleado renuncie a la Compaa se de&er% procurar
conocer las causas 'ue mo!ivan su decisi*n"
4.4.7 Relaciones gremiales
#s pol!ica de la Compaa considerar a los represen!an!es gremiales como los
in!erlocu!ores leg!imos en cuan!o al !ra!amien!o de cues!iones de car%c!er colec!ivo$
respec!o del personal 'ue a'uellos represen!an"
4.4. !i"uidacin y pago de nmina
3eniendo en cuen!a las disposiciones legales y las ru!inas par!iculares de la
Compaa y de cada una de sus empresas con!roladas$ se de&er% de(inir la
documen!aci*n respalda!oria de las novedades producidas en el perodo$ su
au!ori)aci*n y arcivo 1#-"5 no!i(icaci*n de licencias$ pr6s!amos$ an!icipo de
a&eres$ &a-a de personal$ oras e+!raordinarias !ra&a-adas$ e!c"2
#l sec!or de Li'uidaci*n de .emuneraciones de&er% veri(icar 'ue se aya
e(ec!uado correc!amen!e el proceso de li'uidaci*n seg/n la !a&la de
remuneraciones de&idamen!e au!ori)ada para el perodo y los concep!os de
li'uidaci*n correspondien!es al mismo$ de-ando cons!ancia escri!a del con!rol
e(ec!uado 1#-"5 selecci*n de reci&os al a)ar$ compro&aci*n de c%lculos$
ra)ona&ilidad de mon!os glo&ales$ e!c"2
4e de&er% con!rolar peri*dicamen!e la ra)ona&ilidad de los a&eres li'uidados$
considerando la do!aci*n vigen!e y la in!egridad de la n*mina"
8e&er%n adop!arse los medios 'ue aseguren la iden!i(icaci*n del personal
&ene(iciario de la li'uidaci*n y la con(idencialidad de sus a&eres"
#(ec!uado el pago de a&eres$ el sec!or de li'uidaci*n de remuneraciones
con!rolar% 'ue se encuen!ren con(ormados los reci&os de !oda la n*mina"
4.4.# $dministracin de personal
#l %rea de .ecursos 7umanos man!endr% el lega-o de cada empleado 1ac!ivo o
no2$ 'ue con!endr% la documen!aci*n de ingreso y la generada duran!e su
relaci*n la&oral"
Las vacaciones no son compensa&les en dinero" 9o podr%n ser acumuladas
para perodos vacacionales (u!uros$ e+cep!o una !ercera par!e del perodo
inmedia!o pos!erior"
Cuando el personal egrese$ se de&er% corro&orar 'ue no e+is!an saldos
pendien!es 1#-"5 an!icipos$ erramien!as a cargo$ e!c"2$ en (orma previa a la
li'uidaci*n (inal"
3odas las &a-as de personal de&er%n ser de&idamen!e au!ori)adas y
-us!i(icadas$ con con(ormidad del responsa&le del sec!or al cual per!enece el
empleado"
4.4.%& 'igilancia
#l sec!or de vigilancia de&er% con!rolar 'ue !odo ingreso0egreso de &ienes y personas
de la Compaa cuen!e con documen!aci*n a&ili!ada y de&idamen!e au!ori)ada"
4.4.%% Disciplina y (tica
#l %rea de .ecursos 7umanos de&er% de(inir y dar a conocer el r6gimen de
sanciones disciplinarias$ como as !am&i6n$ di(undir las normas de conduc!a y
6!ica aplica&les al personal de la Compaa"
Los in(ormes 'ue se presen!en den!ro y (uera de la Compaa$ ela&orados por
empleados en cumplimien!o de sus (unciones$ de&er%n ser verdicos y no
inducir a errores a 'uienes los reci&an"
,l e+is!ir una irregularidad$ in!en!o o presunci*n (undada en la misma 'ue
per-udi'ue econ*micamen!e a la Compaa$ de&er% inmedia!amen!e
comunicarse el eco a la :erencia Local de ;inan)as y0o ,udi!ora$
cual'uiera sea el mon!o en cues!i*n$ e independien!emen!e de las medidas 'ue
se es!ime convenien!e !omar"
4.4.%) $m*iente la*oral
#l %rea de .ecursos 7umanos de&er% asegurar 'ue las condiciones del am&ien!e
la&oral respondan a concep!os de calidad$ 'ue permi!an el desempeo de las
(unciones de los empleados de acuerdo a los niveles esperados"
4.4.%3 Estructura de organi+acin
4e de&er% (ormali)ar la es!ruc!ura de la Compaa en documen!os 'ue con!engan5
<rganigramas 'ue re(le-en correc!amen!e los niveles de dependencia$ con
descripci*n de los (uncionarios a cargo$ man!eniendo una adecuada separaci*n
de (unciones 'ue garan!icen el con!rol por oposici*n de in!ereses"
8escripci*n de (unciones 'ue especi(i'uen las responsa&ilidades y
compe!encia de los dis!in!os pues!os de la es!ruc!ura organi)a!iva"
.egis!ro de (irmas 'ue de&er% con!ener por cada responsa&le iden!i(icaci*n
del %rea a su cargo$ -erar'ua$ inicial y (irma"
1!gimen de Autorizaciones: especificar$ las transacciones con su
lmite de montos #ue est$n autorizados a realizar los distintos niveles
de dependencia.
D'D'9D P.7H-,8) 42 I)8)8,.%2*
D'D'9D'9 P2/H.4. 42 &.82
D'D'9D'9'9 P2/*.%)7 ,%876,4. 2% 8.%I2%8,.%2* 8.728-,I)*
*os empleados incluidos dentro de esta categora deber$n gozar de sus
vacaciones dentro del perodo fi"ado por la ley, no pudiendo dividirse las
mismas, salvo en a#uellos casos en #ue tal particin sea admitida
e+presamente por la ley yQo la convencin colectiva vigente.
D'D'9D'9'! P2/*.%)7 2R876,4. 42 8.%I2%,.
*os empleados incluidos dentro de esta categora podr$n gozar de sus
vacaciones en las condiciones fi"adas en los principios generales a
continuacin.
D'D'9D'! P/,%8,=,.* &2%2/)72* .
Debido a la obligatoriedad del descanso por vacaciones, en general la
ley prohbe e+presamente el pago de vacaciones no gozadas. .in
embargo, en a#uellos pases en #ue la ley yQo el convenio colectivo
autorice e+presamente tal proceder, el mismo podr$ ser utilizado hasta
el lmite establecido en el precepto legal.
-s poltica de la /ompa=a preservar la salud psicofsica de los
empleados, por tal motivo consideramos de estricta necesidad el goce
de las vacaciones anuales, de las cuales solo podr$ diferirse hasta un
tercio del perodo vacacional o un saldo mayor si esto fuere
e+presamente permitido por las leyes locales.
4o se reconocer$n vacaciones pendientes de goce cuando las
mismas tengan una antigZedad superior a los dos a=os.
*os empleados e+cluidos de convenio podr$n particionar las
vacaciones por semana calendario y hasta un m$+imo de tres
particiones por a=o, tomando en consideracin #ue en los casos en
#ue el periodo de vacaciones es de das corridos, se deber$ tomar en
cuenta la incidencia de los das s$bado y domingo.
0na vez informado el plan de vacaciones, no se admitir$n cambios
e+cepto por razones operativas o por situaciones personales graves
#ue deber$n ser autorizadas en forma e+presa por el 8erente del $rea
y comunicada a 1ecursos (umanos.
*as vacaciones comenzar$n indefectiblemente en da lunes o el
siguiente h$bil si a#u!l fuese feriado.
Teniendo en cuenta #ue el perodo vacacional debe ser notificado a
cada empleado con la suficiente antelacin, los gerentes responsables
de cada $rea deber$n planificar y acordar "unto a sus empleados sus
vacaciones, tratando de compatibilizar las necesidades de la
/ompa=a. 0na vez aprobado, se informar$ anualmente a 1ecursos
(umanos el plan de vacaciones.
D'D'9G P.7H-,8) 42 -,8)
D'D'9G'9 C60=7,0,2%-. 42 7) L2C
3odo el personal de&er% conocer y cumplir con las leyes y reglamen!aciones locales
vigen!es 'ue a(ec!en a su !ra&a-o y sean aplica&les para lo cual !endr%n li&re acceso a
sus respec!ivos superiores o al 8epar!amen!o Legal de la Compaa a los (ines de
reci&ir la in(ormaci*n necesaria"
Adem$s, todos los empleados deber$n cumplir con las polticas de la
corporacin #ue sean aplicables localmente.
D'D'9G'! C.%;,42%8,)7,4)4
Todo el personal deber$ guardar la confidencialidad en el tratamiento de la
informacin de la /ompa=a con la obligacin de no utilizarla en beneficio
propio o de terceros.
8ica o&ligaci*n incluye !oda la in(ormaci*n de la Compaa$ sus (iliales o
compaas asociadas y se re(iere a so(!=are$ programas$ (*rmulas$ procesos$
ma'uinarias$ m6!odos$ produc!os$ planes comerciales de pu&licidad y lan)amien!o$
campaas$ es!ruc!ura de la Compaa o de cual'uier o!ro !ipo 'ue pueda ser
considerado como con(idencial"
-l mantenimiento de la confidencialidad sigue vigente a;n cuando se
produzca la desvinculacin de la /ompa=a.
-l personal ingresante firmar$ el acuerdo de confidencialidad seg;n el
modelo establecido en el ane+o.
D'D'9G'> I%8.0=)-,?,7,4)4 8.% .-/)* )8-,I,4)42*
Dentro del horario de traba"o el personal no podr$ realizar actividades a"enas
a las de la /ompa=a.
'uera del horario de traba"o el personal no podr$ traba"ar en otras
actividades, cuando las caractersticas de las mismas se tornen
incompatibles o #ue generen conflicto de intereses con las tareas #ue
normalmente desempe=a el empleado.
D'D'9G'D P)&. ) )6-./,4)42* &6?2/%)02%-)72*
4ing;n miembro del personal har$ pago alguno, ni entregar$ nada de valor
significativo, a una autoridad gubernamental con el fin de:
2btener o retener negocios de la /ompa=a
%nfluenciar cual#uier decisin o acto discrecional por parte del
gobierno.
/onseguir beneficios para la /ompa=a #ue no correspondan.
.e considera autoridad gubernamental a cual#uier empleado o autoridad de
cual#uier institucin dependiente de los gobiernos 4acional, Provinciales o
unicipales.
D'D'9G'G C.%-/,?68,.%2* =.7H-,8)*
4o se efectuar$ contribucin ni asignacin de fondos de la /ompa=a en
ninguna forma a ning;n partido ni candidato poltico alguno.
4inguna persona podr$ utilizar el nombre de la /ompa=a, ni su cargo en ella
para respaldar a un candidato o partido poltico.
D'D'9G': S.?./%.*
-l personal de la /ompa=a no har$ ni recibir$ pagos ni cual#uier otra cosa
de valor #ue pueda ser considerada un soborno, ni utilizar$ agentes,
consultores u otras terceras partes para realizar tales pagos de parte de la
/ompa=a.
D'D'9G'# C.%;7,8-. 42 ,%-2/2*2*
9ing/n miem&ro del personal podr% !ener in!ereses ma!eriales o (inancieros$ direc!a o
indirec!amen!e con clien!es$ proveedores o compe!idores 1e+cep!o por la !enencia de
acciones p/&licas menores al 1>2" #n caso de generarse una relaci*n de esa
na!urale)a el empleado es!ar% o&ligado a declararla" Lo mismo ser% v%lido para la
persona 'ue ingrese a la Compaa$ de&er% declarar la relaci*n 'ue lo vincule ma!erial
o (inancieramen!e o a !rav6s de ne+os (amiliares con clien!es$ proveedores o
compe!idores"
4ing;n empleado dar$ ni recibir$ dinero, pr!stamos, favores, comodidades
especiales yQo de clientes, proveedores o competidores.
Toda transaccin y decisin relacionada con terceros ser$ conducida con
integridad y sin compromiso o beneficios personales.
D'D'9G'@ R2=/2*2%-)8,<% 42 7) C.0=)FH)
Todo el personal de la /ompa=a #ue la represente manteniendo contacto
con clientes, proveedores, funcionarios, colegas, etc., deber$ hacerlo en
forma cordial y asegur$ndose de resolver los problemas en tiempo y forma.
D'D'9G'B R2*-/,88,.%2* 2*=28,)72*
*a /ompa=a prohbe toda actividad de compra yQo venta de cual#uier
naturaleza dentro de sus edificios sin la correspondiente aprobacin de la
8erencia *ocal de 1ecursos (umanos. -sto incluye obras de caridad, venta
de entradas, propaganda de clubes u otras organizaciones, rifas, productos,
planes de ahorro, promociones por %nternet Qintranet, etc.
D'D'9G'9" E7202%-.* 42 7) C.0=)FH)
*a /ompa=a facilitar$ los elementos suficientes de uso necesario e
imprescindible para el desarrollo del traba"o.
-l retiro de elementos de la /ompa=a, m$#uinas, e#uipos, herramientas,
muebles, envases, productos, materias primas o materiales, sin la
correspondiente autorizacin, est$ terminantemente prohibido.
Los e'uipos$ erramien!as e ins!alaciones de&en ser u!ili)ados solamen!e por ra)ones
ineren!es al !ra&a-o" 3oda persona es responsa&le por el cuidado de los elemen!os
'ue la Compaa pone a su disposici*n para el !ra&a-o"
D'D'9G'99 U*. 42 =)=27 8.% 020?/2-2 C )87)/)8,<% 42 ;,/0)*
4ing;n empleado puede utilizar el membrete de la /ompa=a para emitir
notas por asuntos a"enos al traba"o. *as notas oficiales #ue se diri"an a
entidades p;blicas o privadas, slo pueden ser firmadas por el personal
autorizado al efecto y deben contar con la aclaracin de firma y cargo.
Toda persona #ue reciba materiales, documentacin, servicios, etc. por
cuenta de la /ompa=a debe firmar y aclarar su firma, a efectos de
responsabilizarse por la llegada a destino de lo recibido.
D'D'9G'9! O?*2A6,.*
Bueda terminantemente prohibido al personal aceptar cual#uier clase de
obse#uios o servicios gratuitos a cambio de atenciones dispensadas por
obligaciones inherentes a su condicin de empleado de la /ompa=a.
.e podr$ recibir o entregar regalos de valor simblico 6menor de 0. [K:
estimado7, de ser costumbre en el mercado y siempre #ue no cause, ni
aparente causar, un compromiso para la /ompa=a o #ue el receptor se
sienta obligado.
/uando las costumbres del mercado hagan difcil #ue un empleado decline
recibir un regalo de mayor valor, este deber$ entregarlo a la /ompa=a para
#ue sea sorteado a fin a=o entre todo el personal.
D'G C62*-,.%)/,. =)/) 2I)76)/ 7)* =.7H-,8)* 2*-)?728,4)* 42 R286/*.*
H60)%.*
-n el cuestionario ad"unto 6Ane+o C7 constan planteamientos #ue nos
permitir$n evaluar la eficacia y cumplimiento de las polticas establecidas de
11. ((.
-+isten dos posibilidades de respuestas:
SHS -st$ usted de acuerdo
N.S -st$ usted en desacuerdo
*a encuesta fue annima y el n;mero de poblacin entrevistada es L:.
D'G'9 A0?,2%-2 7)?./)7
V)/,)?72 X9S Muen ambiente laboral.F -n esta variable se conoce si el
ambiente en #ue se desarrollan las actividades de la empresa es bueno.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!S -+iste discriminacin.F -n esta variable conoceremos si dentro
de la empresa e+iste alg;n tipo de discriminacin por raza, se+o, edad,
religin u origen.
.i H
4o C
V)/,)?72 X>S Propuestas inoportunas.F -n esta variable sabremos si al
personal le han hecho propuestas inoportunas, indecentes o intimidatorias
6acoso se+ual, amenazas7.
.i H
4o C
D'G'! E0=72.*
V)/,)?72 XDS Personal estable.F -n esta variable sabremos si el personal
encuestado es estable en la compa=a.
.i H
4o C
V)/,)?72 XGS Pacantes son ocupadas por personal de la empresa.F -n esta
variable se conoce si en el caso de presentarse una vacante se considera en
primer lugar al personal de la empresa.
.i H
4o C
V)/,)?72 X:S Tiene familiares traba"ando en la empresa.F -n esta variable
conoceremos si hay casos de familiares traba"ando "untos dentro de la
compa=a.
.i H
4o C
D'G'> I%&/2*. Q -/)%*;2/2%8,) 42 =2/*.%)7
V)/,)?72 X#S 1e#uisitos del personal.F -n esta variable se eval;a si se le
realizaron pruebas de conocimientos, psicolgicas y m!dicas al personal al
ingresar a la compa=a.
.i H
4o C
D'G'D C)=)8,-)8,<%
V)/,)?72 X@S /apacitacin del personal.F -n esta variable se eval;a si al
personal se le realizaron pruebas de conocimientos, psicolgicas y m!dicas
al ingresar a la compa=a.
.i H
4o C
D'G'G D2*)//.77., =/.0.8,<% C 8)//2/) )40,%,*-/)-,I)
V)/,)?72 XBS -valuaciones de desempe=o.F -n esta variable se conoce si al
personal se le realizan evaluaciones de desempe=o.
.i H
4o C
V)/,)?72 X9"S 1otacin del personal.F -sta variable nos de"a conocer si en la
compa=a e+iste la rotacin del puestos entre el personal.
.i H
4o C
V)/,)?72 X99S /onoce los planes para empleados.F -n esta variable
evaluaremos si el personal conoce los planes #ue la empresa tiene para
desarrollar la carrera de cada uno de ellos.
.i H
4o C
D'G': R27)8,.%2* &/20,)72*
V)/,)?72 X9!S Muenas relaciones gremiales.F -n esta variable se conocer$ si
e+iste una buena relacin entre los sindicatos y la empresa.
.i H
4o C
D'G'# L,A6,4)8,<% C =)&. 42 %<0,%)
V)/,)?72 X9>S *os pagos se realizan a tiempo.F /on esta variable se conoce
si la compa=a realiza a tiempo los pagos de la nmina
.i H
4o C
V)/,)?72 X9DS 1egistros de los pagos.F /on esta variable se conoce si e+iste
alg;n tipo de documento #ue certifi#ue #ue el empleado recibi su pago.
.i H
4o C
D'G'@ A40,%,*-/)8,<% 42 =2/*.%)7
V)/,)?72 X9GS 1egistros de los empleados.F /on esta variable se conoce si la
compa=a tiene un archivo con toda la informacin personal de los
empleados incluyendo la generada durante su ingreso y relacin laboral.
.i H
4o C
D'G'B V,&,7)%8,)
V)/,)?72 X9:S Muena vigilancia.F /on esta variable evaluaremos si el
personal de la seguridad de la compa=a guarda el debido control de las
personas #ue entran y salen de la empresa.
.i H
4o C
D'G'9" E*-/68-6/) D2 O/&)%,5)8,<%
V)/,)?72 X9#S /onoce la estructura organizacional.F /on esta variable
sabremos si los empleados conocen la estructura organizacional de la
empresa.
.i H
4o C
V)/,)?72 X9@S /onoce la misin y visin.F /on esta variable evaluaremos si
el personal conoce la misin y visin de la compa=a.
.i H
4o C
V)/,)?72 X9BS /onoce las Polticas y anuales de Procedimientos.F /on esta
variable evaluaremos si el personal conoce las polticas y manuales de
procedimientos de la empresa.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!"S -+iste descripcin de funciones.F /on esta variable
conoceremos si e+iste una descripcin de funciones para cada puesto.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!9S -+iste duplicidad de funcionesF /on esta variable evaluaremos
si e+iste duplicidad de funciones entre los empleados de la empresa.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!!S -+iste una adecuada separacin de funciones.F /on esta
variable sabremos si hay una adecuada separacin de funciones en la
organizacin.
.i H
4o C
D'G'99 V)8)8,.%2*
V)/,)?72 X!>S Dinero en vez de vacaciones.F /on esta variable conoceremos
si la compa=a paga las vacaciones en lugar de d$rselas a los empleados.
.i H
4o C
D'G'9! -,8)
V)/,)?72 X!DS /onoce normas de conducta y !tica.F -n esta variable
sabremos si el personal conoce las normas de conducta y !tica establecidas
en la compa=a.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!GS 'irm cl$usula de confidencialidad de la informacin de la
empresa.F /on esta variable evaluaremos si los empleados firman la cl$usula
de confidencialidad de informacin de la empresa al ingresar a la misma.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!:S 1ealizan otras actividades en horas de traba"o.F /on esta
variable conoceremos si la los empleados realizan actividades a"enas a la
compa=a en horas de traba"o.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!#S 0so indebido de materiales y e#uipos.F /on esta variable
conoceremos si la los empleados hacen mal uso o uso personal de los
bienes de la empresa.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!@S /umplen leyes.F -n esta variable evaluaremos si la compa=a
cumple con las leyes vigentes en la realizacin de sus actividades.
.i H
4o C
V)/,)?72 X!BS /argos polticos o tr$fico de influencias.F -n esta variable
sabremos si alg;n empleado a la empresa ha llegado a ocupar cargos
polticos y haya ocurrido alg;n caso de tr$fico de influencias.
.i H
4o C
V)/,)?72 X>"S /onoce relaciones de traba"adores con clientes, proveedores
o competidores.F -n esta variable conoceremos si hay relaciones #ue
vinculen a traba"adores de la compa=a con clientes, proveedores o
competidores.
.i H
4o C
V)/,)?72 X>9S /oimas, sobornos u obse#uios.F -n esta variable sabremos si
al personal le han hecho propuestas inoportunas, indecentes o intimidatorias
6acoso se+ual, amenazas7.
.i H
4o C
D': A%37,*,* 6%,I)/,)4. 42 7)* I)/,)?72* ,%I2*-,&)4)*
-n esta parte se hace un an$lisis detallado de cada una de las variables #ue
se realizaron en el cuestionario las mismas #ue ya fueron codificadas.
Presentaremos los estimadores poblacionales para cada una de las variables
a trav!s del histograma de frecuencias relativas.
V)/,)?72 X9S B62% )0?,2%-2 7)?./)7
De acuerdo a los resultados el total de la poblacin est$ de acuerdo #ue las
actividades dentro de la compa=a se desarrollan en un buen ambiente
laboral.
T)?7) D'>
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
B62% )0?,2%-2 7)?./)7
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i L: H,::
4o : :,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
B62% )0?,2%-2 7)?./)7
V)/,)?72 X!S ER,*-2 4,*8/,0,%)8,<%
-n el an$lisis de esta variable se puede observar #ue el ?LN de la poblacin
entrevistada dice #ue si ha sentido alg;n tipo de discriminacin mientras el
H>N dice #ue no.
T)?7) D'D
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
ER,*-2 4,*8/,0,%)8,<%
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i C9 :.?L
4o 9 :.H>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
ER,*-2 4,*8/,0,%)8,<%
V)/,)?72 X>S P/.=62*-)* ,%.=./-6%)*
/omo se puede apreciar en los resultados el H::N de la poblacin declara
#ue no ha sido vctimas de propuestas inoportunas.
T)?7) D'G
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
P/.=62*-)* ,%.=./-6%)*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i : :,::
4o L: H,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'>
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
P/.=62*-)* ,%.=./-6%)*
V)/,)?72 XDS P2/*.%)7 2*-)?72
-l resultado en esta variable fue el siguiente: el J:N dice #ue si es personal
estable y el K:N dice lo contrario.
T)?7) D':
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
P2/*.%)7 2*-)?72
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i HC :.J:
4o H? :.K:
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'D
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
P2/*.%)7 2*-)?72
V)/,)?72 XGS V)8)%-2* *.% .86=)4)* =./ =2/*.%)7 42 7) 20=/2*)
-n este an$lisis el resultado fue el siguiente: el HLN opina #ue cuando hay
vacantes se considera para ocuparlas al personal y el ?>N opina lo contrario.
T)?7) D'#
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
V)8)%-2* *.% .86=)4)* =./ =2/*.%)7 42 7) 20=/2*)
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i J :.HL
4o CK :,?>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'G
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
V)8)%-2* *.% .86=)4)* =./ =2/*.%)7 42 7) 20=/2*)
V)/,)?72 X:S T,2%2 ;)0,7,)/2* -/)?)J)%4. 2% 7) 20=/2*)
/omo podemos observar el total de la poblacin declara #ue no tienen
familiares traba"ando dentro de la empresa.
T)?7) D'@
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
T,2%2 ;)0,7,)/2* -/)?)J)%4. 2% 7) 20=/2*)
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i : :,::
4o L: H,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D':
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
T,2%2 ;)0,7,)/2* -/)?)J)%4. 2% 7) 20=/2*)
V)/,)?72 X#S R2A6,*,-.* 427 =2/*.%)7
.eg;n los resultados el total de la poblacin esta de acuerdo en #ue cuando
fueron contratados se eval;o si cumplan con todos los re#uisitos del puesto.
T)?7) D'B
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
R2A6,*,-.* 427 =2/*.%)7
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i L: H,::
4o : :,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'#
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
R2A6,*,-.* 427 =2/*.%)7
V)/,)?72 X@S C)=)8,-)8,<% 427 =2/*.%)7
-n los resultados se puede observar #ue el @LN de la poblacin dice #ue si
se capacita al personal mientras el >N dice #ue no.
T)?7) D'9"
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C)=)8,-)8,<% 427 =2/*.%)7
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i C? :.@L
4o C :,:>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'@
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C)=)8,-)8,<% 427 =2/*.%)7
V)/,)?72 XBS EI)76)8,.%2* 42 42*20=2F.
/omo se puede apreciar en los resultados el H::N de la poblacin est$ de
acuerdo en #ue si se realizan evaluaciones de desempe=o.
T)?7) D'99
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
EI)76)8,.%2* 42 42*20=2F.
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i L: H,::
4o : :,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'B
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
EI)76)8,.%2* 42 42*20=2F.
V)/,)?72 X9"S R.-)8,<% 427 =2/*.%)7
-sta variable present los siguientes resultados: el JLN dice #ue si se
realizan rotaciones de personal y el 9>N dice #ue no se hacen.
T)?7) D'9!
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
R.-)8,<% 427 =2/*.%)7
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i HL :.JL
4o H> :,9>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9"
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
R.-)8,<% 427 =2/*.%)7
V)/,)?72 X99S C.%.82 7.* =7)%2* =)/) 20=72)4.*
-l L:N de los entrevistados dice #ue si conocen los planes #ue la empresa
tienen para ellos mientras el >:N opina #ue no.
T)?7) D'9>
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 7.* =7)%2* =)/) 20=72)4.*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i @ :.L:
4o CH :.>:
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'99
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 7.* =7)%2* =)/) 20=72)4.*
V)/,)?72 X9!S B62%)* /27)8,.%2* &/20,)72*
De acuerdo a los resultados el KLN opina #ue si se llevan buenas relaciones
gremiales mientras el L>N opina #ue no.
T)?7) D'9D
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
B62%)* /27)8,.%2* &/20,)72*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i H@ :.KL
4o HH :,L>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9!
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
B62%)* /27)8,.%2* &/20,)72*
V)/,)?72 X9>S L.* =)&.* *2 /2)7,5)% ) -,20=.
/omo se puede observar en los resultados el H::N de la poblacin opina
#ue los pagos de sueldos se realizan a tiempo.
T)?7) D'9G
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
L.* =)&.* *2 /2)7,5)% ) -,20=.
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i L: H,::
4o : :,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9>
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
L.* =)&.* *2 /2)7,5)% ) -,20=.
V)/,)?72 X9DS R2&,*-/.* 42 7.* =)&.*
-n esta variable obtuvimos como resultado #ue el H::N de la poblacin dice
#ue si se llevan registros de los pagos de su nmina.
T)?7) D'9:
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
R2&,*-/.* 42 7.* =)&.*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i L: H,::
4o : :,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9D
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
R2&,*-/.* 42 7.* =)&.*
V)/,)?72 X9GS R2&,*-/.* 42 7.* 20=72)4.*
-n esta variable el resultado fue el siguiente: el ?:N dice #ue si e+iste un
registro con toda la informacin de los empleados al ingresar y durante su
relacin laboral y el C:N dice #ue no.
T)?7) D'9#
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
R2&,*-/.* 42 7.* 20=72)4.*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i CJ :,?:
4o K :,C:
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9G
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
R2&,*-/.* 42 7.* 20=72)4.*
V)/,)?72 X9:S B62%) I,&,7)%8,)
De acuerdo a los resultados de esta variable el H::N de la poblacin opina
#ue la vigilancia #ue brinda el personal de seguridad es buena y adecuada.
T)?7) D'9@
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
B62%) I,&,7)%8,)
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i L: H,::
4o : :,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9:
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
B62%) I,&,7)%8,)
V)/,)?72 X9#S C.%.82 7) 2*-/68-6/) ./&)%,5)8,.%)7
-n el an$lisis de esta variable se puede observar #ue el >>N dice #ue si
conoce la estructura organizacional de la empresa mientras el CLN opina lo
contrario.
T)?7) D'9B
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 7) 2*-/68-6/) ./&)%,5)8,.%)7
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i CL :,>>
4o > :,CL
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9#
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 7) 2*-/68-6/) ./&)%,5)8,.%)7
V)/,)?72 X9@S C.%.82 7) 0,*,<% C I,*,<%
De acuerdo a los resultados el C>N declara #ue conocen la misin y visin
mientras el >LN dice #ue no.
T)?7) D'!"
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 7) 0,*,<% C I,*,<%
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i ? :,C>
4o CC :,>L
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9@
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 7) 0,*,<% C I,*,<%
V)/,)?72 X9BS C.%.82 7)* P.7H-,8)* C M)%6)72* 42 P/.824,0,2%-.*
-l resultado fue el siguiente: el >:N de la poblacin dice conocer las polticas
y manuales de procedimientos de la compa=a mientras el L:N dice #ue no.
T)?7) D'!9
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 7)* P.7H-,8)* C M)%6)72* 42 P/.824,0,2%-.*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i CH :,>:
4o @ :,L:
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'9B
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 7)* P.7H-,8)* C M)%6)72* 42 P/.824,0,2%-.*
V)/,)?72 X!"S ER,*-2 42*8/,=8,<% 42 ;6%8,.%2*
-l @:N de la poblacin opina #ue si e+iste una adecuada descripcin de
funciones para cada puesto mientras el H:N opina #ue no.
T)?7) D'!!
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
ER,*-2 42*8/,=8,<% 42 ;6%8,.%2*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i C> :,@:
4o L :,H:
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!"
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
ER,*-2 42*8/,=8,<% 42 ;6%8,.%2*
V)/,)?72 X!9S ER,*-2 46=7,8,4)4 42 ;6%8,.%2*
-sta variable present los siguientes resultados: el J:N dice #ue e+iste
duplicidad de funciones y el K:N opina #ue no.
T)?7) D'!>
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
ER,*-2 46=7,8,4)4 42 ;6%8,.%2*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i HC :,J:
4o H? :,K:
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!9
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
ER,*-2 46=7,8,4)4 42 ;6%8,.%2*
V)/,)?72 X!!S ER,*-2 6%) )4286)4) *2=)/)8,<% 42 ;6%8,.%2*
-l >LN de la poblacin opina #ue si e+iste una adecuada separacin de
funciones mientras el CLN opina lo contrario.
T)?7) D'!D
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
ER,*-2 6%) )4286)4) *2=)/)8,<% 42 ;6%8,.%2*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i CC :.>L
4o ? :,C>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!!
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
ER,*-2 6%) )4286)4) *2=)/)8,<% 42 ;6%8,.%2*
V)/,)?72 X!>S D,%2/. 2% I25 42 I)8)8,.%2*
-l CLN de la poblacin declara #ue alguna vez la empresa les ha pagado las
vacaciones en vez de tomar el tiempo #ue les corresponde.
T)?7) D'!G
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
D,%2/. 2% I25 42 I)8)8,.%2*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i > :.CL
4o CL :,>>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!>
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
D,%2/. 2% I25 42 I)8)8,.%2*
V)/,)?72 X!DS C.%.82 %./0)* 42 8.%468-) C P-,8)
-l ?LN de la poblacin afirma conocer las normas de conducta y !tica
establecidas en la empresa mientras el H>N dice lo contrario.
T)?7) D'!:
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 %./0)* 42 8.%468-) C P-,8)
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i C9 :.?L
4o 9 :,H>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!D
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 %./0)* 42 8.%468-) C P-,8)
V)/,)?72 X!GS F,/0< 8736*67) 42 8.%;,42%8,)7,4)4 42 7) ,%;./0)8,<% 42 7)
20=/2*)
-l H>N de la poblacin afirma haber firmado una cl$usula de confidencialidad
de informacin de la empresa y el ?LN dice no haberla firmado.
T)?7) D'!#
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
F,/0< 8736*67) 42 8.%;,42%8,)7,4)4 42 7) ,%;./0)8,<% 42 7) 20=/2*)
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i 9 :.H>
4o C9 :,?L
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!G
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
F,/0< 8736*67) 42 8.%;,42%8,)7,4)4 42 7) ,%;./0)8,<% 42 7) 20=/2*)
V)/,)?72 X!:S R2)7,5)% .-/)* )8-,I,4)42* 2% +./)* 42 -/)?)J.
-l @LN de la poblacin declara haber visto realizar otras actividades en hora
de traba"o mientras el >N dice #ue no.
T)?7) D'!@
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
R2)7,5)% .-/)* )8-,I,4)42* 2% +./)* 42 -/)?)J.
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i C? :.@L
4o C :,:>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!:
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
R2)7,5)% .-/)* )8-,I,4)42* 2% +./)* 42 -/)?)J.
V)/,)?72 X!#S U*. ,%42?,4. 42 0)-2/,)72* C 2A6,=.*
-l ?LN de la poblacin afirma haber observado un uso indebido de
materiales y e#uipos #ue son propiedad de la empresa y el H>N dice no
haber visto esta irregularidad.
T)?7) D'!B
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
U*. ,%42?,4. 42 0)-2/,)72* C 2A6,=.*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i C9 :.?L
4o 9 :,H>
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!#
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
U*. ,%42?,4. 42 0)-2/,)72* C 2A6,=.*
V)/,)?72 X!@S C60=72% 72C2*
-l total de la poblacin opina #ue la empresa cumple con las leyes vigentes
en todas sus actividades.
T)?7) D'>"
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C60=72% 72C2*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i L: H,::
4o : :,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!@
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C60=72% 72C2*
V)/,)?72 X!BS C)/&.* =.7H-,8.* . -/3;,8. 42 ,%;762%8,)*
-l H::N de la poblacin dice #ue no han ocurrido casos de empleados #ue
lleguen a ocupar cargos polticos y lleguen a hacer uso del tr$fico de
influencias.
T)?7) D'>9
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C)/&.* =.7H-,8.* . -/3;,8. 42 ,%;762%8,)*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i : :,::
4o L: H,::
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'!B
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C)/&.* =.7H-,8.* . -/3;,8. 42 ,%;762%8,)*
V)/,)?72 X>"S C.%.82 /27)8,.%2* 42 -/)?)J)4./2* 8.% 87,2%-2*,
=/.I224./2* . 8.0=2-,4./2*
-l H:N de la poblacin declara conocer casos de traba"adores #ue tienen
alg;n tipo de relacin con clientes, proveedores o competidores mientras el
@:N dice lo contrario.
T)?7) D'>!
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 /27)8,.%2* 42 -/)?)J)4./2* 8.% 87,2%-2*, =/.I224./2* .
8.0=2-,4./2*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i L :,H:
4o C> :,@:
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'>"
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C.%.82 /27)8,.%2* 42 -/)?)J)4./2* 8.% 87,2%-2*, =/.I224./2* .
8.0=2-,4./2*
V)/,)?72 X>9S C.,0)*, *.?./%.* 6 .?*2A6,.*
-l ?:N de la poblacin declara conocer casos de personas #ue ofrecen
coimas, sobornos u obse#uios al personal.
T)?7) D'>>
T)?7) 42 ;/2862%8,)* 42 I)/,)?72S
C.,0)*, *.?./%.* 6 .?*2A6,.*
R2*=62*-
)
F/2862%8,)
A?*.76-)
F/2862%8,)
R27)-,I)
.i CK :,?:
4o J :,HL
TOTAL >" 9,""
'uente: /uestionario para evaluar polticas
establecidas de recursos humanos.
Ale+andra aldonado
G/3;,8. D'>9
H,*-.&/)0) 42 ;/2862%8,)* /27)-,I)* 42 I)/,)?72S
C.,0)*, *.?./%.* 6 .?*2A6,.*
D'# I%4,8)4./2*
R.-)8,<% 427 =2/*.%)7 U CN
C.%876*,<%S -ste resultado est$ relacionado con el n;mero de renuncias
#ue hubo en todo el personal en H a=o. -l cual considero #ue est$ en un
porcenta"e ba"o y se debe a #ue la gente aprecia su traba"o y lo cuida
asegurando su puesto.
C)=)8,-)8,<% )7 =2/*.%)7U J>N
C.%876*,<%S Del total de los empleados de la empresa el J>N recibe
capacitacin para me"orar en su traba"o.
V,*,<%U LLN
C.%876*,<%S Del H::N de los empleados slo el LLN conoce la misin de la
empresa.
M,*,<%U JCN
C.%876*,<%S -l JCN de los empleados conoce la misin de la empresa.
N,I27 42 860=7,0,2%-. 42 =.7H-,8)*U >:N
C.%876*,<%S -+iste un >:N de nivel de cumplimiento de las polticas
establecidas en la empresa por parte de los empleados.
E0=72)4.* -2/82/,5)4.*U K:N
C.%876*,<%S Del H::N de los empleados el K:N es tercerizado.
E0=72)4.* 2*-)?72*U J:N
C.%876*,<%S Del H::N de los empleados el J:N es estable.
O?J2-,I.* )78)%5)4.*U ?:N
C.%876*,<%S De los ob"etivos fi"ados en la empresa e+iste un ?:N de
cumplimiento de los mismos.

R27)8,<% 2%-/2 7.* -,=.* 42 *6274.*
O?/2/.* I*' E0=72)4.*U J@N
-ste indicador revela #ue el sueldo de los obreros es el J@N del sueldo de
los empleados y esto guarda relacin con el nivel de vida y capacitacin #ue
los diferencia.
O?/2/.* I*' S6=2/I,*./2*U L9N
-ste resultado indica #ue el sueldo de los obreros es el L9N del sueldo de
los supervisores.
O?/2/.* I*' G2/2%-2*U HKN
-ste resultado indica #ue el sueldo de los obreros es el HKN del sueldo de
los gerentes.
D'@ D2=)/-)02%-. 42 D,*-/,?68,<%
D'@'9 O/&)%,&/)0)
G/3;,8. D'>!
O/&)%,&/)0) 427 D2=)/-)02%-. 42 D,*-/,?68,<%
'uente: *a empresa
D'@'! F6%8,.%2* C )8-,I,4)42*
C)/&.S C.%-/.7 C E7)?./)8,<% 42 R2=./-2* E*-)4H*-,8.*
R2=./-2S &efe de Distribucin
H)?,7,4)42*S ane"o 2ffice de SindoUs, Pisual Masic, 1edes
12;2 42
D,*-/,?68,<%
/ontrol, -laboracin de
1eportes -stadsticos
Asistente de
/ontrol de
/ilindros
4acional
Asistente *ogstico
1utas y /amionesF
.ur
Asistente *ogstico
1utas y /amionesF
4orte
-+periencia con Mases de Datos y Archivos
-+perto en -stadstica
A8-,I,4)42*S .oporte de -A- 2ffice para Distribucin
1ecepcin y /ontrol de ovimientos
-laboracin de reportes de control
*i#uidaciones de /amiones y /ilindros
Archivos
C)/&.S A*,*-2%-2 C.%-/.7 C,7,%4/.* N)8,.%)7
R2=./-2S &efe de Distribucin
H)?,7,4)42*S ane"o 0tilitarios de SindoUs, Sord, -+cel
ovilizacin Propia
A8-,I,4)42*S %ngresos, Ma"as y /ontrol de -nvases
/ierres de 1utas y /ilindros
%nventario Diario de -nvases
-laboracin de /ontratos /omodato
/ontrol de 8arantas y Plizas de .eguro
/ontrol e %nventario de /ilindros en /lientes
C)/&.S A*,*-2%-2 42 L.&H*-,8) R6-)* C C)0,.%2* G6)C)A6,7
R2=./-2S &efe de Distribucin
H)?,7,4)42*S ane"o utilitarios de SindoUs, Sord, -+cel
-+periencia en operacin de camiones
/onocimiento de .eguridad en -nvases
/onocimiento de 8uaya#uil y Pas de Acceso
A8-,I,4)42*S /ontrol de /ontratistas de /amiones
-laboracin y 2ptimizacin de 1utas
Despacho 4acional de 8ases
/ontrol de cilindros stocT en patios
1eportes de /amiones
C)/&.S A*,*-2%-2 42 L.&H*-,8) R6-)* C C)0,.%2* Q6,-.
R2=./-2S &efe de Distribucin
H)?,7,4)42*S ane"o utilitarios de SindoUs, Sord, -+cel
-+periencia en operacin de camiones
/onocimiento de .eguridad en -nvases
/onocimiento de Buito y Pas de Acceso
A8-,I,4)42*S /ontrol de /ontratistas de /amiones
-laboracin y 2ptimizacin de 1utas
Despacho 4acional de 8ases
/ontrol de cilindros stocT en patios
1eportes de /amiones
D'@'> O/&)%,5)8,<%
-l Departamento de Distribucin depende seg;n el organigrama de la
empresa de la 8erencia de Produccin.
D'@'D R286/*.*
*a organizacin de los recursos del departamento es repartido de la siguiente
forma: >HN fletes, C9N sueldos, JN otros.
-l costo de operacin de distribucin y logstica es conocido, se determina
todos los a=os por el mes de septiembre en el cual se aprueba el
presupuesto en base a ob"etivos.
-ste costo es bastante detallado, ya #ue es posible identificar las facturas
#ue han sido cargadas a cada uno de los centros.
-l c$lculo de costo de operacin de cada centro se traba"a con la informacin
de contabilidad de: facturas de gastos, de servicios yQo mano de obra
contratada, de mano de obra propia, etc. .e relaciona contra \ de mL
despachados, \ de Em. recorridos.
-l costo de operacin es conocido y se registra contablemente en las
cuentas del D:C. Para los c$lculos de operacin y costos individuales del
transportista utilizamos un sistema.
D'@'G M,*,<% C V,*,<%
/omo departamento no tienen misin y visin pero si tienen ob"etivos.
D'@': O?J2-,I.*
L.* 42*);H.*
e"orar el nivel de servicio para liderar la posicin en el mercado
6DP*G@9N7.
2ptimizar operaciones logsticas #ue apuntan a la reduccin del costo
6/AD7.
e"orar el mane"o de los cilindros para reducir el agu"ero negro
substancialmente 6/ADG9:::: cilindros en .udam!rica7.
Tienen establecido a /AD 6/recimiento y Desarrollo7 #ue es un plan #ue se
resume en crecer a ba"o costo el cual es a largo plazo. /on /AD mane"amos
indicadores #ue est$n en contin;a revisin.
D'@'# D2*)//.77. O/&)%,5)8,.%)7
Asegurar #ue los administradores del departamento entienden la
nueva tecnologa y puedan desarrollar sus e#uipos para obtener
beneficios operacionales.
-nse=ar a los administradores del departamento a ser lderes y
hombres de negocios al mismo tiempo.
/onstruir puentes entre el $rea comercial y los clientes para
desarrollar nuestro negocio de servicio basado en la nueva tecnologa.
/abe mencionar #ue los ob"etivos y metas son comunicadas a los empleaos
de acuerdo a las funciones #ue realicen para llevarla a cabo. -s decir, no
todos los empleados conocen todos los ob"etivos propuestos.
D'@'@ D2*8/,=8,<% 42-)77)4) 42 7.* =/.824,0,2%-.* 42 42*=)8+. C
2%-/2&) 427 =/.468-.
*a compa=a utiliza un softUare llamado -A- 2ffice #ue es un sistema
online, #ue permite planificar rutas, emisin de ndices y reportes, llevan el
control de los pedidos y de los clientes, por lo tanto los procedimientos de
traba"o #ue tienen deben acoplarse al sistema.
D'@'@'9 C2%-/. 42 )-2%8,<% )7 87,2%-2 CAC
-+iste el /entro de .ervicios al /liente en el $rea adyacente al punto
de ventas con una sola puerta de acceso y aislada de visitas e
interrupciones.
-n esta seccin traba"ar$n C personas: una dedicada a la atencin de
los clientes y la otra con suficientes conocimientos de los productos.
Adicionalmente en esta $rea se encontrar$ la secretaria del depsito
#ue mane"a retail 6ventas al por menor7 para recibir directamente del
/A/ los pedidos #ue no son de clientes atendidos por nosotros pero
#ue llaman a nuestra central telefnica.
-l /A/ tendr$ como herramientas de traba"o: /omputadores
habilitados con el icono de pedidos del -A- 2ffice y el *otus 4otes,
impresora l$ser, centrales telefnicas para cada una de las C personas
programadas de tal manera #ue las llamadas pasen a la siguiente
central en caso de estar ocupada, fa+ yQo fa+ mdem, e+tensin
telefnica de la central administrativa y el sistema HF?::F8A./24.
*a secretaria de retail tendr$ como herramienta de traba"o un
computador solo con *otus 4otes, una e+tensin telefnica interna y
una central base de radio para comunicacin con sus camiones.
Todos los pedidos, reclamos y solicitudes de clientes recibidos por el
/A/, deben ser registrados en el sistema -A- 2ffice. *as llamadas
de clientes #ue ingresan por la central administrativa, deben ser
enviadas al /A/.
*as llamadas recibidas por el /A/, no pueden ser transferidas a
ning;n funcionario interno de 8as /onfiable, en caso de #ue ingresen,
se debe instruir #ue llamen a la central administrativa.
D'@'@'! D,*-/,?68,<% C D2*=)8+.
-l programador de via"es de 8uaya#uil, con los pedidos ingresados
por el /A/, prepara las rutas, carga el camin, emite el lista de
pedidos, verifica el despacho y procesa la facturacin.
-l ayudante de programacin, act;a inicialmente como asistente de
patio, como enlace entre el programador de via"es y llenado.
/omprueba #ue lo solicitado en la lista de pedidos sea igual a lo
cargado en el camin y en caso de diferencias, retorna las novedades
al programador de via"es.
*os despachadores separan los cilindros y mercadera #ue est$n
programados para ser enviados en los camiones, registran los
cambios a la carga del camin en funcin de la disponibilidad de
productos y registran los n;meros de los envases en el reverso de la
lista de pedidos.
-l ayudante de programacin toma los documentos del camin
6facturas, guas de remisin, planillas de reparto7, ad"unta papeles
necesarios para las rutas 6registro de movimiento de envases, facturas
manuales, guas de remisin manuales, ingresos egresos7, guarda los
#ue necesita para el control al retorno del camin y entrega el grupo
de documentos al chofer con #uien previamente confirma la cantidad
de cilindros embarcados y soportados por documentos.
-l guardia suma la cantidad de envases #ue soportan los documentos,
cuenta los embarcados en el camin, confirma con el chofer la
cantidad, anota los datos en el control de camiones de su bit$cora
6Tilometra"e, nombres, cantidad de envases7, solicita la firma del
chofer y autoriza la salida del vehculo.
-l camin reparte los envases en los clientes de acuerdo a lo
programado, anotando en su ho"a de movimiento de envases todas las
transacciones y novedades encontradas durante la ruta.
Al retorno, el guardia suma la cantidad de envases #ue de los
documentos, los cuenta, verifica los llenos con los n;meros #ue
salieron, confirma con el chofer la cantidad, anota los datos en el
control de camiones de su bit$cora 6Tilometra"e, cantidad de envases7
y autoriza el ingreso del vehculo.
-l despachador recibe los cilindros llenos y vacos #ue trae el camin
y firma su conformidad en el movimiento de envases.
*a Asistente de /ontrol de envases, toma los documentos #ue tra"o el
camin, recibe el dinero, prepara el depsito, cuadra los cilindros,
ingresa las devoluciones y prepara los documentos de regularizacin
de contratos.
D'@'@'> A-2%8,<% 86)%4. 27 87,2%-2 *2 )82/8) ) 7) 20=/2*)
-ste procedimiento funciona cuando el cliente se acerca personalmente a la
compa=a a hacer el pedido y retirar el producto.
-l cliente al ingresar es registrado en el documento /ontrol de '$brica
por el guardia de seguridad.
-l despachador recibe el cilindro, registra el pedido del cliente y lo
enva a facturacin mientras despacha su pedido.
-n facturacin proceden a emitir la factura y a recibir el dinero si es de
contado o a verificar la firma si es de cr!dito.
/on la factura autorizada, el cliente se acerca a la rampa de despacho
para recibir su producto.
-l guardia a la salida registra en su /ontrol de '$brica el cilindro y
retiene la copia #ue autoriza la salida del producto.
Al final del da el guardia entrega las copias retenidas al facturador y el
/ontrol de '$brica al Asistente de /ontrol de envases para el cuadre
diario.
D'@'@'D C6)4/2 4,)/,. 42 8,7,%4/.*
*os cilindros son contados diariamente a las :Kh:: por el Asistente de
Programacin y un guardia de seguridad, a e+cepcin de los
domingos y feriados.
*os guardias llevan un control manual de los envases #ue ingresan y
egresan de las instalaciones, de manera #ue al final del da el
inventario inicial m$s los envases #ue han ingresado menos los
envases #ue han egresado, tienen #ue cuadrar con el inventario del
da siguiente.
*a empresa por su lado, al inventario diario le suma y resta los
ingresos y egresos de envases del da obtenido del sistema y ese
saldo tiene #ue cuadrar con el inventario del da siguiente y con el
inventario #ue tiene el guardia.
Para facilitar la tarea utilizar$n el formulario llamado (o"a del
%nventario #ue se ad"unta a este procedimiento.
-l resultado del inventario debe ser entregado en la ma=ana al &efe de
Distribucin para comprobar el cuadre.
D'@'@'G L72%)4.
-l llenador debe registrar la cantidad de produccin obtenida en el
sistema para #ue pueda funcionar el resto de las operaciones.
-l despachador debe tener acceso al sistema en la oficina de
despachadores tanto para registrar los pedidos de cuando el cliente se
acerca a hacer el pedido a la empresa como produccin.

D'@'B D2*8/,=8,<% &2%2/)7 427 =/.82*.
A#u describimos de forma general el proceso de distribucin de cilindros
desde #ue recibimos el pedido hasta el regreso del camin a la empresa.
-l /A/ recibe la llamada de pedido de producto servicio. -n caso de
servicio la transfiere al departamento indicado, por e"emplo al departamento
de %ngeniera y .ervicios. .i es solicitud de producto, e+plica al cliente #ue
tiene #ue firmar un /ontrato de /omodato de -nvases en el cual se e+ige
una garanta 6esta consiste en un pagar! a la orden7, se verifica #ue e+ista el
producto en inventario. -nva la solicitud a la persona de Distribucin F
Despachos, #uien organiza la ruta y prepara la documentacin 6remisin
factura7. -l call center recibe la llamada de pedidos, reclamos o solicitudes y
los ingresa al sistema -A- 2ffice. Distribucin revisa esos pedidos prepara
las rutas y emite un lista de pedidos. *os despachadores preparan la carga y
en caso de diferencias entre el lista de pedidos y la carga real, la registran
para su correccin. Distribucin verifica la carga, factura los pedidos y
completa con sodero 6lechero7 para clientes #ue son de visita diaria. Al
retorno se cuadran los envases y las facturas, se ingresan los pedidos de
productos vendidos en el camino, facturamos los pedidos y se cierra el
camin.
D'@'9" P/.824,0,2%-.* 42 2%-/2&) 42 7.* =/.468-.* C 42 *6=2/I,*,<%
Para entregar los cilindros la empresa utiliza una flota tercerizada. *a
supervisin la efect;an funcionarios de 8as /onfiable, se eval;a el
desempe=o seg;n los par$metros aplicables: Tilometra"e recorrido, n;mero
de entregas, documentos de remisin, etc. /uentan con programas
inform$ticos como el /%/ 6/ontrol %ndividual de /ilindros7 #ue es un control
e+acto de los envases y -A- 2ffice.
D'@'99 E%-/2&) 427 =/.468-.
-l funcionario llega a donde el cliente con una remisin. A veces la entrega
es autom$tica, es decir sin #ue el cliente haga el pedido. Por eso con el >9N
de los clientes hemos pactado #ue nosotros les controlamos su stocT, los
visitamos con sodero y les facturamos al regreso o de acuerdo a la
periodicidad acordada previamente por los comerciales. /erca del C9N de
los clientes llaman para hacer pedidos y la mercadera sale facturada de
acuerdo a su solicitud.
0n cliente cambia de entrega autom$tica a )manual5 a su gusto.
8eneralmente se le da a conocer y el cliente escoge lo #ue m$s le conviene.
*a compa=a trata de #ue sea autom$tico para #ue el cliente no tenga la
molestia de llamar. /ree #ue un cliente #ue no necesita llamar tampoco
necesita llamar a la competencia.
D'@'9! E%-/2&) )6-.03-,8)
*a planificacin de rutas en Distribucin gaseosa la efect;a el encargado de
despachos de acuerdo con los pedidos #ue se tengan para entregar cada
da. *as entregas interFregionales en Distribucin gaseosa normalmente se
planifican cuando se tiene un n;mero mnimo de cilindros para enviar.
*a planificacin de rutas en Distribucin *#uida, se programa con la ayuda
de el programa */. 6*i#uid /ontrol .ystem7, #ue es un programa de control
de l#uidos, #ue recibe alimentacin continua de niveles en tan#ues de
almacenamiento, consumos en cliente, cantidades entregadas, distancias a
recorrer, etc. *a programacin estar$ centralizada, teniendo funcionarios de
soporte en las diferentes regiones.
-"emplo: *a entrega autom$tica es dividida de acuerdo con la regin
geogr$fica del cliente y su distancia hasta el punto de produccin y
distribucin m$s pr+imo. *a entrega es supervisada por operadores dentro
de una central de operacin regional, usando un sistema de informacin
desarrollado internamente.
*os clientes no son muchos y son conocidos. *a e+periencia nos permite
hacer unos cuadros en una ho"a electrnica con los #ue planificamos el
sodero #ue debemos enviar.
D'@'9> P/.824,0,2%-. 2% 8)*. 42 =/.?720)* 2% 7) 2%-/2&) . /287)0.*
.e registra en el sistema de reclamos del /A/ #ue tiene plazos definidos
para su solucin. -l responsable del /A/ tiene acceso y presenta informes
sobre las soluciones.
-+iste una base de datos de #ue"as y reclamos, pero no debidamente
divulgada pero s disponible para todos los empleados
-ntre los principales motivos de reclamos tenemos: H7 p!rdida de cilindros y
C7 fallas de suministro.
D'@'9D D2I.768,<% 42 =/.468-.* =./ 42;28-.
.e registran en el /A/ como reclamos. 4o e+iste un formulario para #ue
llene el cliente. *as fallas m$s frecuentes son ba"as presiones en cilindros y
mal funcionamiento de los termos. Todos los sectores de la empresa pueden
consultar la base de datos.
D'@'9G P/.824,0,2%-. 42 /28.7288,<% 42 ,%;./0)8,<% 42 7.* 87,2%-2*
*os conductores est$n constantemente en contacto con clientes y por esto
son una importante fuente de informacin. -+iste una manera de captura de
esta informacin, almacenamiento y distribucin para los interesados 6$rea
de ventas, contact center, gerencias, etc.7. 4o tienen un sistema formal para
la recoleccin de informacin de los clientes. *as observaciones se anotan
en el registro del ovimiento de -nvases.
D'@'9: P/.024,. 42 2%-/2&) 42 8,7,%4/.*
(acen apro+imadamente ?J? via"es 6salidas7 y entregamos a LJ?C clientes
por mes. -ntregan directo a clientes CHL@: cilindros e#uivalente y transfieren
a otros puntos de venta H:9:H cilindros e#uivalentes. -n 8ases edicinales
entregan 2C, 4C2, /2C, *2O
D'@'9# C.06%,8)8,<%
D'@'9#'9 C.06%,8)8,<% 8.% 27 /2*-. 42 7) 20=/2*)
.e traba"a coordinadamente con el resto de la empresa. A trav!s del -A-
2ffice se mantienen informados de los pedidos. (ay buena comunicacin
informal pero no tienen acceso al resto de informacin de la empresa.
D'@'9#'! C.06%,8)8,<% 8.% 7.* 87,2%-2*
*a atencin a los clientes se canaliza a trav!s del /A/. *os clientes
mantienen mucha comunicacin informal con los funcionarios de distribucin
y conductores. (ay una lnea H?::.
D'@'9#'> C.06%,8)8,<% 8.% 7.* 8.%468-./2*
Dos camiones y la ambulancia #ue transportan cilindros medicinales tienen
celulares. *os camiones de retail tienen radio.
D'@'9@ P/.82*. 42 F)8-6/)8,<%
*as facturas son emitidas por un sistema autom$tico propio de la empresa.
-n el caso en #ue no se encuentre operativo, se remite manualmente para
posteriormente facturar por el sistema. Tenemos facturas y remisiones
manuales para contingencias. .e facturan por unidad los productos y no por
el camin. .i se ha cometido un error en la facturacin se emite una nota
cr!dito a favor del cliente, se corrige.
D'@'9B R26%,.%2* 8.% 7.* 20=72)4.* =)/) 4,*86-,/ =/.?720)*
.i se hacen reuniones para discutir perfomance, posibilidades de me"ora,
problemas enfrentados, soluciones, cuando preparamos entrenamientos o
para discutir asuntos de seguridad. *a frecuencia es variable, en promedio
debe ser unas L o J veces por a=o. .e les comunica a los empleados va
*otus o telefnicamente. .i e+isten problemas se hacen reuniones
recurrentemente.
D'@'!" G)/)%-H)* =)/) 27 =/P*-)0. 42 8,7,%4/.*
Actualmente la /ompa=a mantiene dos tipos de contratos #ue son utilizados
para la entrega de cilindros a los clientes en calidad de pr!stamo. -l primer
tipo de contrato se realiza cuando el cliente entrega dinero como garanta de
la recepcin de los cilindros, el #ue es depositado en las cuentas de 8as
/onfiable, registr$ndose como contrapartida un pasivo denominado
)Depsitos en 8aranta5, este se aplica cuando se entregan hasta L cilindros
al cliente y el segundo tipo de contrato se realiza cuando el cliente entrega un
documento como garanta del cilindro recibido. *os dos tipos de contratos
tienen una cl$usula #ue renueva autom$ticamente los contratos si ninguna
de las partes se opone a lo contrario.
D'@'!9 C.%-/.7 42 C,7,%4/.*
(acen inventarios #uincenales y #uieren implementar %nspectores de
envases, #ue es un cargo #ue en la actualidad no e+iste.
/uando se recibe el envase se verifica el estado. Tambi!n lo hace el
encargado de llenado. .e es muy cuidadoso con esto, especialmente
con la presin del cilindro.
-n caso de e+istir cilindros en mal estado se lo separa y se lo enva a
mantenimiento de envases o se lo marca para #ue no se lo llene.
8as /onfiable introduce el .istema de /ontrol %ndividual de /ilindros
/%/, mediante el uso de cdigo de barras.
A partir de ahora todos los cilindros de propiedad de 8as /onfiable
llevan tres eti#uetas autoadhesivas con el cdigo de barras #ue
corresponde al n;mero de serie ;nico del cilindro. -ste es un sistema
autom$tico #ue permitir$ rastrear cada cilindro propiedad de 8as
/onfiable en cual#uier parte del -cuador.
D'@'!! N./0)* =)/) 2%-/2&) 42 8,7,%4/.* 2% =/P*-)0.
*os cilindros #ue 8as /onfiable posee son para vender los productos #ue
comercializamos, por ello no deben ser vendidos sino solamente entregados
en pr!stamo para ser usados en la compra de nuestros gases.
D'@'!!'9 C.%-/)-. 42 C.0.4)-. C7,2%-2* &/)%42* C 4,*-/,?6,4./2* KD .
03* 8,7,%4/.*L
Palor de cada cilindro 0. [9:
Palor de cada termo 0. [C:::
8aranta una *etra por el H::N del valor del contrato
/obro de mantenimiento mensual
/obro del seguro anual o mensual
62pcional H::N 8aranta Mancaria o Pliza de .eguros7
D'@'!!'! C.%-/)-. 42 C.0.4)-. C7,2%-2* =2A62F.* K02%.* 42 D
8,7,%4/.*L
Palor de cada cilindro 0. [H9:
8aranta en efectivo por el valor del contrato
4o cobro de mantenimiento mensual
4o cobro del seguro anual o mensual
D'@'!!'> C.%-/)-. 42 C.0.4)-. C7,2%-2* G)*2* M24,8,%)72*
/arta yQo receta m!dica yQo informe del traba"ador social del (ospital
8ubernamental, P;blico, etc.
Palor de cada cilindro 0. [H9:
Palor de cada regulador 0. [H9:
Palor del e#uipo de o+geno 0. [L::
-n efectivo una garanta por el H::N del valor del contrato.
4o cobro de mantenimiento mensual
4o cobro del seguro anual o mensual
2bligadamente la entrega es a domicilio en nuestros vehculos.
D'@'!!'D C.%-/)-. 42 C.0.4)-. C7,2%-2* G)*2* M24,8,%)72* O 8)*.*
2*=28,)72*
Palor de cada cilindro 0. [H9:
Palor de cada regulador 0. [H9:
Palor del e#uipo de o+geno F terapia 0. [L::
D'@'!!'D'9 P2/*.%)* 42 2*8)*.* /286/*.*
8aranta en efectivo 60. [L9 por el cilindro y 0. [C9 por el regulador7,
adicionalmente un pagar! por el HL:N del valor del contrato y
avalizado por un garante.
4o cobro de mantenimiento mensual
4o cobro del seguro anual o mensual
-ntrega a domicilio en vehculos de la compa=a.
/ertificacin de la Traba"adora .ocial o Director del (ospital
8ubernamental, etc. respecto a las condiciones econmicas del
paciente y la necesidad de usar o+geno.
-l /ontrato deber$ estar autorizado por el $rea de negocios.
D'@'!!'D'! P2/*.%)7 42 G)* C.%;,)?72
8aranta en letra de cambio o pagar! por el H::N del valor del
contrato.
-l arriendo del regulador medicinal ser$ por un tiempo m$+imo de un
a=o, pasado el cual se facturar$ el e#uipo.
/obro de arriendo del regulador y mantenimiento del cilindro.
-l contrato deber$ estar autorizado por el $rea de negocios.
D'@'!!'D'> F6%8,.%)/,.* E*=28,)72* 42 H.*=,-)72* 2 I%*-,-68,.%2*
G6?2/%)02%-)72*'
8aranta en letra de cambio o pagar! por el H::N del valor del
contrato.
4o cobro de arriendo
4o cobro del seguro anual o mensual
A criterio del $rea de negocios se podr$ me"orar las condiciones de
entrega del cilindro o regulador, por e"emplo cobrar arriendo o parte de
la garanta en efectivo.
-l contrato deber$ estar autorizado por el $rea de negocios.
D'B P/.?720)* 2%8.%-/)4.* 8.% 7.* 8.%-/)-.* 42 =/P*-)0.* 42 2%I)*2*
2% *68/2*
*os contratos de pr!stamos de envases en sucres, se los haca de"ando
como garanta un cierto valor de dinero 6usualmente el costo del envase en
sucres7. /uando en el mercado suba el precio del envase por la inflacin, la
garanta deba ser aumentada, esto causaba los siguientes problemas:
H. -l cliente se reh;sa a aumentar su depsito.
C. -l valor del dinero no se lo tomaba en cuenta.
L. .i el cliente se opone a renovar su contrato, la e"ecucin consiste en
tomar el dinero en garanta. -sto es lo #ue usualmente hacia el
cliente.
J. *a empresa perda el cilindro, el cliente perda la garanta.
9. *a empresa tena #ue facturar el cilindro al valor de la garanta para
darlo de ba"a y cubrir la factura con el dinero de la garanta.
K. /uando eso no ocurra, los contratos como los de H@?K se mantienen
vigentes aun#ue se sabe #ue nunca recuperar$n el cilindro.
>. *a empresa se resiste a facturar cilindros para no darlos de ba"a.
D'9" H)77)5&.*
H)77)5&. 9
C.%4,8,<%
Dados los problemas provenientes de los contratos de pr!stamo de envases
en sucres e+presados anteriormente, e+isten contratos firmados desde el a=o
H@?K #ue se entienden se hallaban vigentes con base en la cl$usula de
renovacin autom$tica y #ue no se ha tomado una decisin para renovarlos
en dlares con el cliente o darlos de ba"a.
C/,-2/,.
Actualizacin peridica de los contratos y garantas.
C)6*)
/ontratos difciles de renovar por#ue las garantas fueron pactadas en sucres
y el cliente se niega a renovarlas.
E;28-.
Al no renovarse el contrato, no se ha renovado la garanta. *a compa=a ha
perdido muchos envases #ue no han sido devueltos por los clientes, #uienes
piden #ue e"ecuten la garanta, pero dado #ue la garanta no cubre el valor
real del cilindro la empresa no ha procedido a realizarlo. -sta falla incide en
forma muy significativa en los estados financieros por el alto costo de los
envases y la gran cantidad #ue se encuentran en el )hueco negro5.
H)77)5&. !
C.%4,8,<%
Por el hecho de #ue la empresa recibe documentos como garanta de los
envases prestados, en algunos casos los documentos recibidos en garanta
se hallaban vencidos a la fecha de nuestra revisin. -st$n intentando renovar
las garantas, en poco tiempo algunas de ellas deben darlos de ba"a por
irrecuperables.
C/,-2/,.
Actualizacin peridica de los documentos recibidos en garanta a la fecha
de su vencimiento.
C)6*)
(ay algunos contratos muy antiguos #ue son difciles de renovar y por lo
tanto tampoco se ha renovado la garanta. Tambi!n por la cl$usula de
renovacin autom$tica de los contratos.
E;28-.
*os cilindros entregados a clientes cuyos contratos se encuentran vencidos
no cuentan con la debida garanta para cubrir sus valores en caso de
p!rdidas y no habra forma de reclamarles a los clientes ya #ue no e+iste tal
garanta a la fecha.
H)77)5&. >
C.%4,8,<%
*a /ompa=a recibe, en algunos casos, como garantas por los pr!stamos de
los cilindros a sus clientes documentos cuya gestin legal de recuperacin
sera muy demorada.
C/,-2/,.
/ontar con garantas #ue cubran eventuales p!rdidas y problemas con los
envases prestados a clientes.
C)6*)
0sar como garantas documentos cuya gestin legal de recuperacin es muy
demorada y no usar plizas por sus altos costos.
E;28-.
.e demorara la recuperacin de los cilindros y se pueden generar una
p!rdida de los mismos ya #ue se pierde mucho tiempo y dinero en hacer
efectivas esas garantas.
H)77)5&. D
C.%4,8,<%
4o se realiza un seguimiento peridico de la e+istencia de los cilindros en
poder de los clientes, mediante la visita a los mismos, llamadas telefnicas
de control, inventario de dichos cilindros, etc. -se problema constituye la
llamada fuga de cilindros #ue son aprovechados por la competencia al
usarlos como propios.
C/,-2/,.
/onstatacin y vigilancia de los envases en poder de clientes.
C)6*)
.olamente lo hacen en base a muestreo o cuando detectan alguna
anormalidad o a pedido del cliente o del vendedor. *os clientes normalmente
son los mismos y sus consumos son regulares. 4o han visto la necesidad de
hacerlo.
E;28-.
Posible p!rdida de cilindros y problemas en la localizacin de los mismos.
*os cilindros propiedad de 8as /onfiable pueden estar siendo llenados con
gases de la competencia.
H)77)5&. G
C.%4,8,<%
Debido al aumento de la demanda de los clientes, eventualmente se vuelve
insuficiente el stocT de cilindros con #ue cuenta la empresa.
C/,-2/,.
.e debe satisfacer r$pidamente las necesidades y re#uerimientos de los
clientes.
C)6*)
4o slo se debe cubrir los pedidos de los clientes industriales o de empresas,
tambi!n se atiende a gran cantidad de clientes particulares #ue muchas
veces no consumen mucho y no aprecian su valor por#ue no pagan arriendo.
2tro motivo es #ue ha aumentado la produccin por el tambi!n aumento de
los clientes.
Tambi!n se debe a la fuga de cilindros o p!rdida de los mismos.
E;28-.
4o se pueden cubrir los pedidos de los clientes eficaz y eficientemente
causando molestias a los mismos por lo #ue se desme"ora la imagen de la
empresa y por supuesto e+isten p!rdidas econmicas.
H)77)5&. :
C.%4,8,<%
8ran parte de los camiones lucen deteriorados y no est$n en buenas
condiciones mec$nicas a pesar de #ue el e#uipo de manipuleo esta en
buenas condiciones. *os camiones son tercerizados, las plataformas son de
la empresa.
C/,-2/,.
4o cumplen leyes de tr$nsito y manual de seguridad de transportistas de la
empresa.
C)6*)
1enovar la flota cuesta mucho dinero y no cumplen con una visita peridica
al taller para la revisin de los camiones.
E;28-.
Debido al poco mantenimiento a los camiones, estos pueden estar en mal
estado lo #ue puede ocasionar graves accidentes de tr$nsito. Tambi!n el
aspecto de los camiones causa mala imagen a la empresa.
H)77)5&. #
C.%4,8,<%
-+isten camiones #ue no poseen el e#uipo adecuado para el mane"o
correcto de los termos.
C/,-2/,.
anual de seguridad de transportistas de la empresa.
C)6*)
Descuido por parte del personal de la empresa encargado de la revisin de
#ue los camiones cumplan con los re#uerimientos necesarios.
E;28-.
Problemas y situaciones no deseadas en la transportacin de los termos.
H)77)5&. @
C.%4,8,<%
.eg;n las encuestas no e+iste discriminacin dentro de la compa=a pero se
pudo observar #ue no hay empleados negros, indios, minusv$lidos, etc. por
lo #ue indagamos y pudimos deducir #ue e+iste discriminacin al momento
de contratar al personal en lo #ue se refiere a raza, origen o por tener alg;n
tipo de impedimento fsico.
C/,-2/,.
4o se cumple con la poltica de %gualdad de 2portunidades de la empresa.
C)6*)
1acismo y discriminacin a nivel de supervisores y directivos de la compa=a.
E;28-.
.e puede dar el caso de no brindarse la oportunidad de ingresar a la
empresa a personas con capacidad y calificadas para el traba"o por el hecho
de ser de raza negra, india o minusv$lidos.
H)77)5&. B
C.%4,8,<%
-+iste mayor cantidad de personal tercerizado #ue personal contratado
directamente por la compa=a.
C/,-2/,.
4o se cumple con las leyes laborales del pas #ue regula la cantidad de
personal tercerizado #ue puede tener una empresa.
C)6*)
Ahorrar dinero a la compa=a.
E;28-.
-l personal no se siente H::N miembro de la empresa y estable dentro de la
compa=a lo #ue puede influir en su traba"o y compromiso con el mismo.
Tambi!n se incumple con leyes laborales del pas.
H)77)5&. 9"
C.%4,8,<%
-+iste mayor capacitacin para personal de las $reas de Pentas y .ervicio al cliente
#ue en otras $reas.
C/,-2/,.
Polticas 8enerales de 1ecursos (umanos de la compa=a referentes al
punto de /apacitacin y educacin.
C)6*)
-+isten preferencias por ciertos departamentos 6como ventas y atencin al
cliente7 al momento de brindar capacitacin al personal por pensar #ue al ser
ellos los #ue tienen contacto directo con los clientes y mantenerlos altamente
capacitados de esta manera se me"ora la imagen de la empresa.
E;28-.
.e genera discordia entre los empleados de diferentes departamentos al no
sentir el mismo trato por parte de los directivos. Tambi!n aun#ue brindando
capacitacin a Pentas y .ervicio al cliente se piensa en mayores ingresos y
una me"or atencin a los clientes, en cambio se descuida un poco otros
puntos clave de la empresa 6Dep. de Produccin, 1ecursos (umanos, etc.7
#ue afectara al producto y relaciones internas y e+ternas de la compa=a.
H)77)5&. 99
C.%4,8,<%
-l Departamento de 1ecursos (umanos tiene su sede en Buito, en
8uaya#uil slo hay una oficina con solo una persona.
C/,-2/,.
.i bien la sede en 8uaya#uil debe tener una buena comunicacin y relacin
con la sede en Buito, debe mane"ar sus asuntos internos
independientemente para poder tener un mayor control del registro y
actividades de los empleados.
C)6*)
/entralizacin de las funciones.
E;28-.
-st$ centralizado todo el proceso de 1ecursos (umanos en otra ciudad lo
#ue causa problemas. 4o todo se registra, no se da la importancia adecuada
a ciertos problemas del personal, as como tambi!n hay asuntos pe#ue=os
#ue se ma+imizan por causa de falta de control.
H)77)5&. 9!
C.%4,8,<%
.lo pocos &efes de Produccin firman la cl$usula de confidencialidad de la
informacin de la empresa.
C/,-2/,.
%ncumplen la Poltica de 3tica de la compa=a referente al punto de
/onfidencialidad, #ue indica #ue todo personal ingresante firmar$ el acuerdo
de confidencialidad.
C)6*)
4egligencia de los contratantes.
E;28-.
Podra e+istir fuga de informacin confidencial de la empresa referente a
softUare, productos, frmulas, procesos, ma#uinarias, planes comerciales y
de lanzamiento, estructura de la compa=a, etc.
H)77)5&. 9>
C.%4,8,<%
8ran cantidad de empleados no conocen la misin y visin de la empresa.
C/,-2/,.
4ormas de calidad de los #ue se rige la empresa.
C)6*)
Descuido de los empleados y falta de propagacin de las mismas.
E;28-.
-l personal al no conocer la misin y visin de la empresa no conoce los
fines y ob"etivos de la misma y el por #u! de su e+istencia.
H)77)5&. 9D
C.%4,8,<%
Ma"a rotacin del personal.
C/,-2/,.
Poltica de Desarrollo del personal de la compa=a #ue menciona #ue deben
definirse planes de rotacin de la compa=a
C)6*)
4o se cumple con la poltica anteriormente descrita al no definirse planes de
rotacin.
E;28-.
4o hay renovacin del personal y los empleados actuales se est$n
enve"eciendo en el mismo puesto.
H)77)5&. 9G
C.%4,8,<%
De los resultados de la encuesta concluimos #ue en la empresa e+isten
casos de empleados #ue reciben dinero en lugar de tomar los das de
vacaciones #ue les corresponden por ley.
C/,-2/,.
*eyes laborales del pas y Poltica de vacaciones de la empresa #ue e+presa
claramente #ue es prohibido el pago de vacaciones no gozadas.
C)6*)
-mpleados #ue prefieren recibir el dinero para solventar necesidades
econmicas.
-mpleados #ue no #uieren tomar sus vacaciones por no de"ar #ue su
puesto sea ocupado temporalmente por otra persona.
E;28-.
%ncumplimiento de la ley.
-mpleados cansados y estresados.
Posibles irregularidades con respecto a los empleados #ue no permiten #ue
sus funciones sean realizadas por otra persona a lo #ue hay #ue prestarle
mucha atencin.
H)77)5&. 9:
C.%4,8,<%
De la encuesta obtuvimos un ndice muy alto de @LN de personas #ue
declaran haber visto a otros empleados realizar otras actividades a"enas a su
puesto en horas de traba"o, pudiendo dar el e"emplo de empleadas
vendiendo ropa interior o de personal #ue se encuentra estudiando alguna
carrera realizando tareas en vez de traba"ar.
C/,-2/,.
Poltica de 3tica de la compa=a en el punto llamado )%ncompatibilidad con
otras actividades5 #ue declara e+presamente #ue est$ prohibido #ue dentro
del horario de traba"o el personal realice actividades a"enas a sus funciones.
C)6*)
%ncumplimiento de las polticas de la compa=a por parte de los
empleados por desconocimiento de las mismas.
4ecesidad de los empleados de un ingreso e+tra o de realizar labores
#ue no son propias de su puesto.
E;28-.
Descuido y no cumplimiento de las actividades laborales lo #ue trae
problemas a la empresa.
H)77)5&. 9#
C.%4,8,<%
De las encuestas obtuvimos #ue el ?LN de los empleados dicen haber
observado un uso indebido de materiales y e#uipos propiedad de la
compa=a por parte del personal. Por e"emplo empleados #ue utilizan la
impresora para imprimir traba"os de sus hi"os o de ellos mismos obviamente
a"enos a fines de la empresa o algo m$s grave como llevarse una laptop para
traba"ar fuera de la empresa sin la debida autorizacin.
C/,-2/,.
Poltica de 3tica de la compa=a en lo referente a )-lementos de la
compa=a5 #ue reglamenta estos casos.
C)6*)
0so de los bienes de la empresa para beneficio personal.
'alta de control de la utilizacin de los materiales y e#uipos de la
empresa.
E;28-.
Posible p!rdida de e#uipos y materiales de la empresa y desperdicio de
recursos causando pe#ue=as p!rdidas econmicas a la empresa.
H)77)5&. 9@
C.%4,8,<%
De los empleados encuestados un ?:N declara conocer de clientes u otras
personas #ue ofrecen coimas, sobornos u obse#uios al personal.
C/,-2/,.
Poltica de 3tica de la compa=a en lo #ue concierne a .obornos y
2bse#uios #ue prohbe al personal a hacer o recibir pagos u obse#uios #ue
puedan ser considerados como sobornos.
C)6*)
.i hay esos ofrecimientos es por#ue tambi!n hay empleados #ue los
aceptan.
E;28-.
-l #ue los empleados acepten estos ofrecimientos puede generar o aparentar
generar un compromiso para la compa=a o una obligacin para el empleado
receptor de brindar atenciones especiales.
H)77)5&. 9B
C.%4,8,<%
-+isten llamadas de clientes al /entro de Atencin al /liente #ue se pierden
por lo #ue no son contestadas.
C/,-2/,.
Toda llamada de clientes para hacer pedidos reclamos y solicitudes debe ser
contestada.
C)6*)
-l personal del /entro de Atencin al /liente se encuentra almorzando
en el momento en #ue entra la llamada.
*os clientes llaman a la central administrativa en lugar del /A/ y al
direccionarse la llamada desde esa central al /A/ se e#uivocan de
e+tensin perdi!ndose la llamada.
E;28-.
P!rdida de pedidos de clientes lo #ue hace perder ventas.
-n caso de tratarse de un reclamo mayor eno"o por parte del cliente al
no ser atendido.
P!rdida de informacin sobre reclamos y #ue"as.
H)77)5&. !"
C.%4,8,<%
-l sistema de distribucin de envases de la empresa, as como el control
administrativo es manual y se lleva en ho"as y formularios #ue son
mane"ados por los choferes o ayudantes de los camiones. *os supervisores
hacen cuadres manuales entre la informacin generada por el sistema de
computacin y la #ue traen los camiones al finalizar su recorrido
C/,-2/,.
*a informacin debe ser mane"ada aprovechando los beneficios #ue brinda la
tecnologa y los cuadres deben ser autom$ticos, para #ue el supervisor
centre su atencin solo en las novedades #ue se encuentren al revisar el
recorrido de los vehculos.
C)6*)
-l personal de distribucin no conoce los beneficios de las nuevas
tecnologas.
*os choferes y ayudantes de los vehculos tienen poca capacidad para
llenar los formularios con informacin confiable.
*os vehculos no disponen de e#uipos de monitoreo y control de ruta
E;28-.
%nformacin poco confiable, producto del llenado manual de
documentos.
1etrasos y fallas en las entregas de la mercadera.
%ncremento de los llamadas por #ue"as y reclamos por el servicio.
Traba"o manual e+cesivo y ba"a de efectividad y eficiencia.
CAPITULO V
G CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
G'9 C.%876*,.%2*
*uego de realizar una Auditora de 8estin a 8as /onfiable ..A. llegamos a
las siguientes conclusiones:
H. -+isten contratos de comodato de envases firmados en sucres desde
hace C: a=os #ue se renuevan autom$ticamente por la cl$usula de
renovacin autom$tica y #ue son difciles de actualizar en dlares por
lo #ue no es posible renovar tampoco la garanta por lo #ue hallamos
en nuestra revisin garantas vencidas.
C. *a empresa recibe documentos como garanta de los envases
prestados, los #ue en algunos casos se encuentran vencidos, siendo
muy difcil su renovacin por lo #ue los cilindros no est$n garantizados
en la totalidad de su valor en el caso de p!rdida.
L. *a /ompa=a recibe, en algunos casos, como garantas por los
pr!stamos de los cilindros a sus clientes documentos cuya gestin
legal de recuperacin es muy demorada al no poder e+igir dinero en
efectivo o garantas bancarias por#ue los costos de estas son muy
altos y los clientes se niegan a pagar.
J. 4o e+iste un control adecuado de los cilindros #ue se encuentran en
poder de los clientes y ellos los rotan con la competencia.
9. Tienen en ciertas ocasiones un stocT de cilindros insuficiente por#ue
aparte de los clientes grandes e+isten clientes particulares #ue no
aprecian los cilindros por#ue no pagan arriendo.
K. -+isten camiones #ue no poseen el e#uipo adecuado para el mane"o
correcto de los termos y cilindros lo #ue puede ocasionar problemas.
>. 8ran parte de los camiones lucen deteriorados y no est$n en buenas
condiciones por falta de mantenimiento.
?. *os resultados de las encuestas dieron como resultado #ue no e+iste
discriminacin a los empleados, pero se pudo observar #ue entre el
personal no e+iste una sola persona negra, india o minusv$lida, al
contrario, la mayor parte de los empleados son blancos y con o"os
claros lo #ue llam la atencin.
@. .e comprob #ue e+iste mayor cantidad de personal tercerizado #ue
contratado directamente por la empresa con lo #ue se presume #ue
se incumplen leyes laborales y de tercerizacin del pas.
H:. Al e+istir preferencia por ciertas $reas al momento de brindar
capacitacin al personal se crea un ambiente tenso y se descuidan
otras $reas importantes.
HH. Al tener su sede en Buito el Departamento de 1ecursos (umanos, se
crean problemas en la administracin del personal en 8uaya#uil
por#ue no se lleva un adecuado registro y control de las actividades
de los empleados.
HC. -+iste el riesgo de #ue se fugue informacin confidencial de la
compa=a a terceras personas al incumplir la poltica de #ue toda
persona #ue ingrese como empleado en $reas estrat!gicas a la
compa=a firme el acuerdo de confidencialidad de la informacin.
HL. -s importante #ue los empleados conozcan y se identifi#uen con la
misin y visin de la compa=a y #ue la sientan para #ue puedan llevar
a cabo su traba"o con el compromiso de cumplirlos en todo momento.
HJ. -+iste una ba"a rotacin del personal lo #ue influye en la forma en #ue
los empleados realizan su traba"o por#ue no e+iste el aporte de ideas
frescas y actualizadas al tener muchos empleados demasiado antiguos
H9. -st$ e+presamente prohibido por la ley pagar las vacaciones no
gozadas a los empleados. 2bligatoriamente ellos deben tomar sus
vacaciones respectivas por lo #ue claramente esta situacin constituye
una falencia en la administracin de recursos humanos de la
compa=a en especial en las $reas tercerizadas.
HK. .eg;n las encuestas e+iste una gran cantidad de empleados #ue
realizan actividades no compatibles con sus traba"os en horas
laborales como la venta de mercadera lo #ue influye en el no
cumplimiento de sus actividades diarias.
H>. 0n ?LN de los empleados encuestados declararon haber observado
un mal uso de materiales y e#uipos de la compa=a, el cual constituye
un ndice muy alto probablemente este ndice es muy alto por#ue la
alta antigZedad de los empleados hace #ue sientan como suyos los
bienes de la empresa
H?. -l resultado de la encuesta de #ue el ?:N de los empleados conoce
casos de clientes #ue ofrecen coimas, sobornos u obse#uios a los
empleados revela #ue constituye un riesgo para la empresa por
generar compromisos a atenciones especiales a esos clientes.
H@. *a p!rdida de llamadas a la /A/ en definitiva es un problema #ue trae
como consecuencia ventas no realizadas. Tambi!n como esta es la
forma m$s com;n de comunicacin con el cliente se pierde
informacin sobre problemas y reclamos con el producto y servicio.
C:. *a falta de uso y aprovechamiento de la tecnologa actual, produce una
cadena de errores manuales y falta de motivacin al personal. *os vehculos
no cuentan con dispositivos de monitoreo y control de ruta #ue les brinden
seguridad y #ue permita al supervisor controlar el traba"o #ue hacen los
vehculos.
G'! R28.02%4)8,.%2*
H. Actualizar peridicamente los contratos y los documentos recibidos en
garanta a la fecha de su vencimiento. /on respecto a los contratos
antiguos cuya garanta no cubre el valor de los cilindros, si no se va a
e"ecutar la garanta por#ue causa p!rdida para la empresa, deben
tomar acciones legales pertinentes para dar por terminado este
contrato.
C. Actualizar peridicamente los documentos recibidos en garanta a la
fecha de su vencimiento y tomar las acciones legales
correspondientes.
L. -valuar la posibilidad de solicitar garantas bancarias o plizas de
seguros a nombre de la /ompa=a por los pr!stamos efectuados con
el propsito de garantizar la recuperacin oportuna y total de los
cilindros entregados a los clientes.
J. -stablecer mecanismos de control #ue permitan verificar la e+istencia
de los cilindros en poder de los clientes. *os directivos est$n
pensando en la posibilidad de crear el puesto de %nspectores de
-nvases lo #ue me parece una buena idea ya #ue es necesario.
9. Analizar si es necesario incrementar el stocT de cilindros mediante su
ad#uisicin o proceder a la recuperacin de cilindros perdidos.
K. -+igir el mantenimiento mec$nico peridico de los camiones y de ser
posible renovar la flota para me"orar el servicio e imagen de la
empresa.
>. Dotacin del e#uipo necesario a los camiones para el correcto mane"o
de los cilindros con todas las normas de seguridad e+igidas por el
Menem!rito /uerpo de Momberos.
?. Debe darse un trato e#uitativo a toda persona #ue se presente a
rendir pruebas y entrevistas para ingresar a la compa=a y contratar a
la me"or opcin sin #ue influya alg;n tipo de discriminacin.
@. Debe regularse la situacin de los empleados tercerizados en la
compa=a, pudiendo evaluarse la posibilidad de ad"untar a personal
#ue se lo merece a la compa=a.
H:. Debe haber igualdad al momento de brindar capacitacin al personal y
regirse por un programa de capacitacin #ue debe ser debidamente
planificado por el Departamento de 1ecursos (umanos y aprobado
por los niveles directivos.
HH. Debe establecerse una oficina de 1ecursos (umanos en 8uaya#uil
con la cantidad de personal adecuado para poder realizar
correctamente sus funciones.
HC. Todo personal #ue ingresa en $reas especiales de la empresa debe
firmar la cl$usula de confidencialidad de informacin como lo
establece la poltica de !tica.
HL. -s importante realizar entre los empleados una campa=a de difusin
de la misin y visin de la compa=a.
HJ. Debe cumplirse con la poltica de desarrollo de la empresa y
establecerse planes claros de rotacin interna de puestos, tambi!n
pueden llevarse a cabo actividades como cursos, ascensos,
traslados, formar grupos de traba"o, y en fin tratar de tener una
adecuada rotacin de puestos.
H9. /ontrolar y obligar a #ue los empleados tercerizados tomen sus
vacaciones de ley y sancionar a los responsables tanto al empleado
#ue recibi el dinero como compensacin de sus vacaciones como al
superior #ue autoriz los pagos.
HK. Difundir la poltica de !tica de la compa=a e aplicar sanciones a los
empleados #ue incurran en esta falta.
H>. Aplicar sanciones a los infractores de esta poltica y nombrar entre los
empleados a un custodio dentro de cada departamento #ue lleve el
control del uso de los bienes de la empresa, aun#ue est$
sobreentendido #ue cada persona es responsable del material y
e#uipo #ue la compa=a pone a su disposicin para realizar su traba"o.
H?. -st$ bien reglamentado el tema de los sobornos y obse#uios en la
Poltica de 3tica, por lo #ue la recomendacin es cumplir con dicha
norma y en el caso de darse estos casos aplicar sanciones.
H@. /omo hay dos personas en el /A/ disponer #ue almuercen o realicen
actividades fuera del departamento en horarios diferentes para evitar
#ue el /A/ se #uede sin personal para contestar las llamadas. %nstruir
correctamente al personal de la central administrativa de cmo pasar
las llamadas al /A/.
C:. /ontratar un sistema de monitoreo y control de ruta con e#uipos 8P.
y sistema 8%. para ubicar los transportes, controlar su ruta, me"orar la
atencin al cliente y reducir el traba"o manual.
ANEXO 9
ORGANIGRAMA DE GAS CONFIABLE S'A'
8erencia 8eneral
11.(.(. Auditora
8erencia
Administrativo
'inanciera
8erencia de
arTeting
8erencia de
Produccin
/ompras e
%mportaciones
/ontabilidad
Tesorera
/a"a
.ervicios
%nform$ticos
Pentas
Publicidad
Agencias
.A/
Distribucin
8ases del aire
*#uidos del aire
8ases
especiales
%nvestigacin y
Desarrollo
ANEXO !
CUESTIONARIO PARA EVALUAR LAS POLITICAS ESTABLECIDAS DE
RECURSOS HUMANOS
Apreciaremos mucho #ue se sirva contestar el cuestionario ad"unto en el #ue
constan planteamientos #ue nos permitir$ evaluar la eficacia y cumplimiento
de las polticas establecidas de 11.((.
Por favor lea cada planteamiento cuidadosamente, luego calif#uelo en
t!rminos de frecuencia, con total sinceridad. 0sted tiene dos posibilidades:
SHS -st$ usted de acuerdo
N.S -st$ usted en desacuerdo
*a encuesta es annima y el n;mero de poblacin entrevistada es L:.
CUESTIONARIO
T PREGUNTAS SI NO
A0?,2%-2 7)?./)7
H ]*as actividades de la compa=a se desarrollan en un buen
ambiente laboral^
C ](a sentido discriminacin por raza, se+o, edad, religin u
origen^
L ](a tenido propuestas inoportunas, indecentes o intimidatorias
6acoso se+ual, amenazas7^
E0=72.*
J ]-s usted personal estable^
9 ]Ante una vacante se considera primero al personal de la
empresa para ocuparlo antes de realizar una b;s#ueda
e+terna^
K ]Tiene familiares traba"ando dentro de la empresa^
I%&/2*. Q -/)%*;2/2%8,) 42 =2/*.%)7
> ]Al ingresar a la compa=a se evalu si usted cumpla con los
re#uisitos del puesto y se le realiz e+$menes de
conocimiento, m!dicos y psicolgicos^
C)=)8,-)8,<%
? ].e realiza capacitacin al personal constantemente^
D2*)//.77., P/.0.8,<% C C)//2/) A40,%,*-/)-,I)
@ ].e realizan evaluaciones de desempe=o a los empleados^
H: ].e realizan rotaciones de puestos con el personal de la
compa=a^
HH ]/onoce los planes #ue la empresa tiene para su futuro^
R27)8,.%2* &/20,)72*
HC ]-+isten buenas relaciones entre sindicatos y empresa^
L,A6,4)8,<% C =)&. 42 %<0,%)
HL ]*a compa=a siempre es puntual en la cancelacin y pago de
la nmina^
HJ ].e llevan registros sobre los pagos de nmina #ue se realizan
en el departamento^
A40,%,*-/)8,<% 42 =2/*.%)7
H9 ]*a compa=a tiene un archivo con toda su informacin
personal y generada durante su ingreso y su relacin laboral^
V,&,7)%8,)
HK ]-+iste el debido control de las personas #ue entran y salen de
la compa=a por parte del personal de seguridad^
E*-/68-6/) 42 ./&)%,5)8,<%
H> ]/onoce la estructura organizacional de la compa=a^
H? ]/onoce la misin y visin de la entidad^
H@ ]/onoce las polticas y manuales de procedimientos de la
compa=a^
C: ]-+iste una adecuada descripcin de funciones para su
puesto^
CH ]/ree usted #ue e+iste duplicidad de funciones^
CC ]/ree usted #ue e+iste una adecuado separacin de
funciones^
V)8)8,.%2*
CL ]Alguna vez en vez de tomar sus vacaciones la compa=a se
las ha pagado^
-,8)
CJ ]/onoce las normas de conducta y !tica aplicables al personal
de la /ompa=a^
C9 ]Al ingresar a la compa=a firm alguna cl$usula de
confidencialidad de la informacin de la empresa^
CK ]-n horas de traba"o ha visto realizar actividades a"enas a las
de la compa=a^
C> ](a sabido usted de alg;n caso de mal uso o uso personal de
los materiales y e#uipos de oficina de la compa=a^
C? ]*a empresa cumple con las leyes en todas sus actividades^
C@ ](a visto casos de empleados #ue lleguen a ocupar cargos
polticos o tr$fico de influencias^
L: ]/onoce si hay relaciones #ue vinculen a traba"adores
material o financieramente o a trav!s de ne+os familiares con
clientes, proveedores o competidores^
LH ](a sabido usted de casos en #ue clientes o cual#uier otra
persona ofrezca coimas, sobornos u obse#uios al personal^
ANEXO >
EVALUACIN ESPECFICA DE ACTIVIDADES
E%-,4)4S 8as /onfiable ..A.
T,=. 42 2R)02%S Auditora de 8estin
C.0=.%2%-2S Departamento de Distribucin
N.' PREGUNTAS SI NO NA COMENTARIOS
O/&)%,5)8,<%
H ]*a %nstitucin cuenta con
una Direccin o
Departamento de
Distribucin^
O
C ]-l 1eglamento 2rg$nicoF
'uncional vigente define
claramente la estructura
organizativa de la unidad^
Describa en ho"as
adicionales:
]/u$l es la
estructura
organizativa del
Departamento de
Distribucin^
]/u$l es la misin,
visin, ob"etivos y
estrategias de la
unidad^
]-st$ acorde con el
1eglamento
2rg$nicoF
'uncional^
]1esponde a la
realidad^
Describa en ho"as
adicionales:
*as funciones
actuales del
Departamento de
Distribucin.
O
O
-st$ definido a nivel
mundial. -+iste un &efe de
2peraciones a 4ivel
4acional, un &efe de
Produccin, un &efe de
llenado de /ilindros y un
&efe de Distribucin.
A nivel mundial tenemos
una estructura organizativa
matricial.
/omo departamento no
tienen misin y visin. *a
misin y la visin son a
nivel de la empresa.
ane"an ob"etivos anuales.
Toda la informacin
referente a la estructura
organizativa del
departamento como las
funciones del personal
puede obtenerla en el
*as funciones #ue
realizan los
funcionarios de la
misma.
departamento de 1ecursos
(umanos.
L ]-l departamento de
Distribucin administra en
funcin de planes y
programas^
](a establecido
ob"etivos de corto o
largo plazo^
]*os ob"etivos
planteados son de
conocimiento del
personal^
].e transmiten a
los empleados^
].e controla con
regularidad el
desarrollo del
departamento y se
confronta con las
metas y ob"etivos
predeterminados^
O
O
O
O
O
Tenemos establecido a
8AP 68roU and
Perfomance7 #ue es un
plan de *inde #ue se
resume en crecer a ba"o
costo. -s a largo plazo.
4o todos. .e comunica a
los empleados de acuerdo
a las funciones #ue deben
llevar a cabo para lograr los
ob"etivos.
/on 8AP mane"amos
indicadores #ue est$n en
contin;a revisin.
J -l plan de distribucin:
]Bui!n coordina^
]Bui!n6es7
participa6n7^
]Bui!n6es7 lo
aprueba6n7^
]Bu! fuentes de
informacin se
utilizan para su
elaboracin^
].e identifican
personas
responsables por
cada actividad^
O
/oordina el &efe de
2peraciones.
Participa todo el personal
de acuerdo a sus
funciones.
-l &efe de 2peraciones de
.A4.
.on alineados de acuerdo
a los ob"etivos del $rea
comercial, es decir del $rea
de negocios.
9 .e ha definido polticas
para la administracin de
distribucin respecto a:
/ontrol de
contratistas.
/ontrol de
camiones,
despachos,
facturacin y rutas.
/ontrol de cilindros
y stocT de clientes.
1ecursos (umanos
6/ontratacin,
1emuneracin,
1ecompensa,
-valuacin del
Desempe=o y
/apacitacin7
Problemas en la
entrega y reclamos.
.istemas de
%nformacin,
1ecursos
%nform$ticos.
anual de
.eguridad.
O
O
O
O
O
O
O
-l Departamento de
1ecursos (umanos
elabora todo tipo de
manuales para el personal
incluyendo un /digo de
3tica.
-l /all /enter de la
empresa se encarga de
recibir todo tipo de #ue"as.
.e encarga el
Departamento %nform$tico y
de Tecnologa.
Todo empleado recibe un
anual de .eguridad.
K ].e ha determinado
par$metros e indicadores
#ue le permiten evaluar su
gestin^
-n caso afirmativo indi#ue:
].e cuenta con
datos estadsticos o
histricos^
].e realizan con
encuestas o
O
O
O
-l /all /enter hace
campa=as telefnicas,
evaluaciones. Tambi!n se
contratan compa=as
e+ternas. Adem$s, desde
cuestionarios para
medir la satisfaccin
de las necesidades^
Alemania realizan llamadas
al azar a los clientes para
medir y evaluar la
satisfaccin ante los
productos.
P/.82*.*
> ]/u$les son las
actividades desarrolladas
por el departamento de
Distribucin^
M$sicamente el llenado y
distribucin de los cilindros.
$s especficamente
puede pedir esa
informacin a 1ecursos
(umanos.
? Describa en una ho"a
aparte el procedimiento a
partir de la solicitud de un
producto hasta la entrega
del mismo.
@ ]*a empresa cuenta con
alg;n sistema para
proyectar las
distribuciones^
O 'ront 2ffice para
.udam!rica.
H: ]/on #u! otros
departamentos de la
empresa la unidad de
distribucin guardan una
estrecha relacin para
realizar sus actividades^
/on el /all /enter y
2peracin llenado.
HH ]-+iste una medicin del
desarrollo de las
actividades de logstica y
distribucin^
O
HC ]-+iste un procedimiento
establecido para atender
problemas en la entrega y
reclamos^
]-+iste un plazo
para la solucin^
]1ealizan una
verificacin de #ue
O
O
O
/all /enter se encarga de
los reclamos.
4o e+iste un plazo m$+imo
para la solucin, esta
depende del problema.
/all /enter realiza el
el problema fue
resuelto^
]/u$les son los
principales motivos
de reclamos^
seguimiento llamando a los
clientes para verificar.
.on las fugas de cilindros.
HL ]Bu! tipo de contacto
mantienen con los
clientes^
]Tienen
conocimiento de su
satisfaccin frente a
la entrega y el
producto^
]/mo es
recolectada esta
informacin^
]Dnde #uedan
almacenados esos
datos^
]Para #u! utilizan
esa informacin^
O
O
Tenemos contacto diario a
trav!s de los contratistas,
choferes y ayudantes.
-l /all /enter realiza a lo
mucho una llamada al
cliente. Tambi!n realizan
encuestas. Tambi!n se
compara con los resultados
del indicador DP* 6Delivery
Process per line7.
A trav!s del /all /enter y
los contratistas.
-n la base de datos del
/all /enter.
Para utilizarlos en nuestros
indicadores.
HJ ]-+iste comunicacin
entre el departamento y los
camiones de entrega^
O
Tienen radio, celular. .i hay
problemas con la entrega
se comunican con el /all
/enter para #ue ellos a su
vez lo hagan con el cliente.
H9 ]*a compa=a traba"a con
una flota de transportes
propia o tercerizada^
-s tercerizada. Traba"amos
con una compa=a #ue
presta servicios de entrega.
HK ]*as facturas son emitidas
por alg;n sistema^
]/u$l es el
procedimiento en
caso de errores en
la facturacin^
O
0n sistema propio de 8as
/onfiable .udam!rica.
.i son errores en los
precios se hace un reclamo
al vendedor y se emite una
4Q/ a favor del cliente.
H> ]-+isten reuniones para
discutir problemas en el
departamento^
]/u$l es la
periodicidad^
O
*as reuniones
regularmente son cada tres
meses. .i e+isten
problemas se hacen
reuniones recurrentemente.
H? ]-l costo de operacin de
distribucin y logstica es
conocido^
]/mo llegan a
determinar ese
valor^
O
.e determina todos los
a=os por el mes de
.eptiembre en el cual se
aprueba el presupuesto en
base a ob"etivos.
H@ ]-l personal de
distribucin conoce los
puntos d!biles y fuertes de
la competencia^
O
C: ]Para la entrega de
cilindros a los clientes en
calidad de pr!stamos
e+isten contratos^
]Bu! tipos de
contratos e+isten^
]/mo y cada #u!
tiempo se realiza la
renovacin de estos
contratos^
]*os clientes
entregan alguna
garanta por los
cilindros^
]Bu! tipos de
garanta entregan^
O
O
/ontratos de /omodato de
envases.
*os contratos pueden ser
indefinidos. .e actualizan si
piden m$s envases.
*a garanta puede ser
dinero o documentos. .i se
presta hasta tres cilindros
la garanta es en efectivo o
che#ue.
CH ].e realiza alguna (acemos inventarios y
verificacin o control de los
cilindros entregados a los
clientes^
O #ueremos implementar
%nspectores de envases,
#ue en la actualidad no
e+iste ese cargo.
CC ].e realizan inventarios de
los cilindros depositados
en la empresa^
]Bu! tan peridico
se realizan estos
inventarios^
O
(acemos inventarios
#uincenales en todo el
pas.
CL ](acen revisiones para
verificar el buen estado de
los cilindros^
]/ada #u! tiempo
lo hacen^
]/u$l es el
procedimiento a
seguir en el caso de
e+istir cilindros en
mal estado^
O
/uando se recibe el
envase se verifica el
estado. Tambi!n lo hace en
encargado de llenado. .e
es muy cuidadoso con
esto, especialmente con la
presin del cilindro.
Todos los das.
.e lo separa y se lo enva a
mantenimiento de envases
o se lo marca para #ue no
se lo llene.
CJ ]Bu! tipos de informes
realiza el departamento de
Distribucin^
.e emiten informes para
ver cmo vamos con el
indicador del DP*.
C9 ]Bu! problemas o
dificultades e+isten en los
procesos actuales^
D!ficit en la cantidad de
cilindros por lo #ue no
podemos satisfacer a los
clientes. 2tro problema es
#ue la competencia llena
los cilindros propiedad de
la compa=a.
CK ]/u$les son las
oportunidades de me"ora
en los procesos actuales^
e"orar relaciones con el
$rea comercial de la
empresa. /rear puentes de
me"ora con esta $rea.
ANEXO D
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
STOCW DE CILINDROS INSUFICIENTE
S-.8M 42 8,7,%4/.*
,%*6;,8,2%-2
9o los devuelven los clien!es
4on llenados con gases de la compe!encia
9o ay personal
asignado
;al!a de con!rol de envases en
poder de clien!es
#+ceso de con(ian)a a los
clien!es
?6rdida de cilindros
:aran!as no cu&ren valor
real de cilindros
,umen!o en la demanda
de clien!es
:aran!as di(ciles de e(ec!ivi)ar
Cos!os elevados de garan!as &ancarias
Clien!es se niegan a pagar
Con!ra!os y garan!as
di(ciles de renovar
;ueron pac!ados en sucres
Consolidaci*n de la
compaa en el mercado
Cumplimien!o en el despaco de pedidos
@uena calidad de los produc!os