Introduccin a los Presupuestos

PRESUPUESTOS
INTRODUCCIN
El objetivo es presentar un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde la
perspectivas de diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma las decisiones en
las empresas tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organiado los diferentes temas permitirn al alumno ir de lo general a lo particular y dejar en claro
toda la conceptualiaci!n de los presupuestos.
RESUMEN.
"qu se tratan algunos conceptos acerca de la #ormulaci!n de presupuestos empresariales. $oncepto de Presupuesto,
#unciones del Presupuesto, %mportancia del presupuesto, &bjetivos de la elaboraci!n del Presupuesto, #inalidades del
Presupuesto, Principios de la Presupuestaci!n, 'otivos del fracaso de la Presupuestaci!n, el calendario Presupuestal y
algunos trminos y definiciones sobre Presupuestos.
1. Qu es un presupuesto
Es un plan de acci!n dirigido a cumplir una meta prevista, e(presada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse
en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organiaci!n.
2. Funciones de os presupuestos
). La principal funci!n de los presupuestos se relaciona con el $ontrol financiero de la organiaci!n.
*. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados
con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
+. Los presupuestos pueden desempe,ar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organiaci!n.
!. I"port#nci# de os presupuestos
). Presupuestos- .on /tiles en la mayora de las organiaciones como- 0tilitaristas 1compa,as de negocios2, no
utilitaristas 1agencias gubernamentales2, grandes 1multinacionales, conglomerados2 y peque,as empresas
*. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimiar el riesgo en las operaciones de la organiaci!n.
+. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites raonables.
3. .irven como mecanismo para la revisi!n de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que
verdaderamente se busca.
4. $uantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de acci!n.
5. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecuci!n de programas de personal en un determinado
periodo de tiempo, y sirven como norma de comparaci!n una ve que se hayan completado los planes y
programas.
6. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compa,as,
y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria
7. Los presupuestos sirven como medios de comunicaci!n entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre
ejecutivos de un nivel a otro. 0na red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis.
8. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes
observan su comportamiento en relaci!n con el desenvolvimiento del presupuesto.
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$. O%&eti'os de os presupuestos
). Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.
*. $ontrolar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias
de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
+. $oordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
(. Fin#id#des de os presupuestos
). Planear los resultados de la organiaci!n en dinero y vol/menes.
*. $ontrolar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
+. $oordinar y relacionar las actividades de la organiaci!n.
3. Lograr los resultados de las operaciones peri!dicas.
). C#si*ic#ci+n de os presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber- )2.eg/n la fle(ibilidad, *2.eg/n el periodo de
tiempo que cubren, +2.eg/n el campo de aplicabilidad de la empresa, 32.eg/n el sector en el cual se utilicen.
).1 Se,-n # *e.i%iid#d
).1.1 R/,idos0 est1ticos0 *i&os o #si,n#dos
.on aquellos que se elaboran para un /nico nivel de actividad y no permiten realiar ajustes necesarios por la variaci!n que
ocurre en la realidad. 9ejan de lado el entorno de la empresa 1econ!mico, poltico, cultural etc.2. Este tipo de presupuestos
se utiliaban anteriormente en el sector p/blico.
).1.2 Fe.i%es o '#ri#%es
.on los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. .on de gran aceptaci!n en el campo de la presupuestaci!n moderna. .on dinmicos adaptativos, pero complicados
y costosos.
).2 Se,-n e periodo de tie"po
).2.1 2 corto p#3o
.on los que se realian para cubrir la planeaci!n de la organiaci!n en el ciclo de operaciones de un a,o. Este sistema se
adapta a los pases con economas inflacionarias.
).2.2 2 #r,o p#3o
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes
empresas. .on presupuestos elaborados que abarcan ms de un a,o.
).! Se,-n e c#"po de #pic#ci+n en # e"pres#
).!.1 De oper#ci+n o econ+"icos
:ienen en cuenta la planeaci!n detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran
y, su contenido se resume en un Estado de ;anancias y Prdidas.
Entre estos presupuestos se pueden destacar-
Presupuestos de 4ent#s- ;eneralmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.
Presupuestos de Producci+n- $om/nmente se e(presan en unidades fsicas. La informaci!n necesaria para
preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econ!micas a producir y
disponibilidad de los materiales.
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Presupuesto de Co"pr#s5 Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y<o mercancas que se
harn durante determinado periodo. ;eneralmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo6Producci+n- "lgunas veces esta informaci!n se incluye en el presupuesto de producci!n.
"l comparar el costo de producci!n con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de *u&o de e*ecti'o- Es esencial en cualquier compa,a. 9ebe ser preparado luego de que todas
los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto M#estro- Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. $onjunta y coordina
todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el =presupuesto de presupuestos=.
).!.2 Fin#ncieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y<o partidas que inciden en el balance. >ay dos tipos- )2 el de $aja o :esorera
y *2 el de $apital o erogaciones capitaliables.
Presupuesto de Tesorer/#
:iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realiar. .e puede
llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utilia para prever los recursos monetarios que la
organiaci!n necesita para desarrollar sus operaciones. .e formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de ero,#ciones c#pit#i3#%es
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversi!n
y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
).$ Se,-n e sector de # econo"/# en e cu# se utii3#n
).$.1 Presupuestos de Sector P-%ico
.on los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. .on el medio ms
efectivo de control del gasto p/blico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignaci!n de recursos para
gastos e inversiones.
).$.2 Presupuestos de Sector Pri'#do
.on los usados por las empresas particulares. .e conocen tambin como presupuestos empresariales. ?uscan planificar
todas las actividades de una empresa.
7. PRINCIPIOS DE 82 PRESUPUEST2CION
7.1 Principios de Pre'isi+n
.on tres- )2Predictibilidad, *29eterminaci!n cuantitativa y, +2&bjetivo.
7.2 Principios de P#ne#ci+n
.e destacan- )2Previsi!n. *2$osteabilidad, +2#le(ibilidad, 320nidad, 42$onfiana, 52Participaci!n, 62&portunidad y, 72
$ontabilidad por reas de responsabilidad.
7.! PRINCIPIOS DE OR92NI:2CIN
.on- )2&rden y *2$omunicaci!n.
7.$ PRINCIPIOS DE DIRECCIN
.e destacan- )2"utoridad y *2$oordinaci!n.
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7.( PRINCIPIOS DE CONTRO8
.on- )2@econocimiento, *2E(cepci!n, +2Aormas y, +2$onciencia de $ostos.
;. MOTI4OS DE8 FR2C2SO DE 82 PRESUPUEST2CIN
La gerencia debe organiar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operaci!n
s!lidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuero que cada unidad tiene para el logro
de las metas fijadas por la alta direcci!n y a la ve precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias
que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestaci!n puede fracasar por diversas raones-
$uando s!lo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta
los antecedentes y las causas de los resultados.
$uando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organiaci!n y sus
responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
$uando no e(iste adecuada coordinaci!n entre diversos niveles jerrquicos de la organiaci!n.
$uando no hay buen nivel de comunicaci!n y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el
aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
$uando no e(iste un sistema contable que genere confiana y credibilidad.
$uando se tiene la =ilusi!n del control= es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el
presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
$uando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestaci!n.
$uando no se siguen las polticas de la organiaci!n.
<. C28END2RIO PRESUPUEST28
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecuci!n y el control 1evaluaci!n2 del presupuesto. 9epende del
tipo de organiaci!n y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
1=. OR92NI:2CIN DE8 PRESUPUESTO
:oda organiaci!n al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que
cada persona sepa c!mo debe actuar sin temor a e(tralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. 0n plan
orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
11. DEFINICIN DE TERMINOS
O>?ETI4OS5 'etas hacia donde se deben enfocar los esfueros y recursos de la empresa. :res son bsicas- supervivencia,
crecimiento y rentabilidad.
PO8@TIC2S5 .erie de principios y lneas de acci!n que guan el comportamiento hacia el futuro.
P82NES5 $onjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTR2TE9I25 "rte de dirigir operaciones. #orma de actuar ante determinada situaci!n.
PRO9R2M25 $ada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanar las
metas propuestas.
OR92NI:2R5 "signar los recursos humanos, econ!micos y financieros, estructurndolos en forma que permitan alcanar
las metas de las empresas.
E?ECUT2R5 $olocar en marcha los planes.
CONTRO82R5 $omparar lo que se plane! contra lo que se ha ejecutado. %ncluye la asignaci!n de responsabilidades y, la
medici!n de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
PRE4ER5 9eterminar de manera anticipada lo que va a producir.
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