I.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS



























II. INTRODUCCIN
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. El
proceso administrativo en su concepcin ms sencilla se puede definir como, la Administracin
en accin, o como el conjunto de fases sucesivas a travs de las cuales se efecta la
Administracin, las cuales se interrelacionan y forman parte de un Proceso Integral que llevarn
a la Empresa a su optimizacin.
El proceso Administrativo, de acuerdo con los tratadistas ms reconocidos de la rama, consta de
dos fases; mecnica y dinmica, que a su vez forman las cuatro etapas del proceso
administrativo; Planeacin, Organizacin, Direccin y control.






















III. DIRECCION Y CONTROL DE UNA EMPRESA
1. DIRECCIN
La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de
todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sean tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.
La direccin empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conduccin y el control de los
esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos
comunes. Para definir y estructurar correctamente el trabajo de un directivo debemos tener
claras sus funciones y atribuciones, stas puede ser divididas en varios aspectos.
Funciones de la direccin:
Planificar: Es la funcin que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar
definiciones con respecto a polticas, objetivos, programas, campaas, as como
seleccin de procedimientos y mtodos, entre otras cosas. Es decidir lo que se quiere
lograr y cmo para poder conseguirlo.
Organizar: Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar
los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados en estas
agrupaciones o unidades operativas.
Ejecutar: Consiste en dar rdenes, en dar instrucciones. Se influye en las personas para
que trabajen en funcin del cumplimiento de metas de la empresa.
Coordinar: Los recursos consiste en obtener los recursos necesarios para la empresa,
tanto en capital como crdito, personal ejecutivo y dems elementos. Se coordinan los
recursos que son necesarios para hacer los programas de la empresa.
Controlar: Consiste en vigilar que los resultados son tal como se haba planificado
desde un principio en los programas desarrollados o si estos resultados se desvan de
ello. Esto pasa por medir y corregir el desempeo de los trabajadores y la empresa para
que los hechos o trabajo se ajusten a los planes de la empresa. Se conocen las
desviaciones y se busca corregirlas.

Importancia de la direccin
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir
y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y
el corazn de lo administrativo.
Elementos de la direccin
El jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los dirigidos: Son los que dirige el jefe.
La situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de sus objetivos.
A. LIDERAZGO
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la
forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En
opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno, y como, los
lderes son personas, las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido
la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tipos de Liderazgo:
Lder Carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido
como Lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar deleite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reino.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es
aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a
travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder,
puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que
carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a
un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente
la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y
estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En
los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y
en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz,
puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms
cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los
accionistas y sus respectivos proveedores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
dems personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de
mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la
mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de
trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a
sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir
el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las
personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la
organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza
entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder
hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo
es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en
los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo
de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre
las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que
puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.
Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo
desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio,
pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr
serlo a cabalidad.
Importancia del liderazgo en las organizaciones.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es
vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del
lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro
condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e
integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe
cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas
virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil,
debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que
los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La
comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros
tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y
sin desconexiones.
Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en
la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no
solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser
humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso
de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y
poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn
a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.
En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier
organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una
organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un
lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero,
teniendo un buen lder puede salir adelante.

B. LA COMUNICACIN
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos
cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de
cantidad de informacin fuente, canal, ruido y retroalimentacin.
1) PROCESO

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de
una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un
pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente,
secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin
relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento,
incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es
ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar,
escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas
actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se
puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible
que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se
transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el
receptor.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en
cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para
transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern
recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo.
Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes
relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es
un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen
canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el
mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.







Emisor
(Intencin)
Medio Canal
Ruido
Receptor
(efecto)
FEEDBACK
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la
retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.


Qu pasa si no ocurre?
Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso
existen fuentes de distorsin como las siguientes:
La Codificacin se realiz con descuido.
Seleccin limitada de smbolos
Confusin en el contexto del mensaje.
Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la
imaginada por el emisor.
Agresin en la comunicacin
Este fenmeno que le ocurre a un 20% de la poblacin puede causar problemas en la
comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que
puede desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y as evitar
este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un
departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una
llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las
organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizarn su prctica al
decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que hagan su trabajo con
eficacia.
Para lograr que una organizacin posea una buena comunicacin interna y externa es muy
importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante
cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc, a tiempo.
2) FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN:
a) Direccin de la Comunicacin:
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser
dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel
ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Gerente


Supervisor



Empleados, obreros, tcnicos, etc.

Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados
o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se
sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para
captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe
que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con
el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia
de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados
pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
Obrero, empleados, tcnicos, clientes


Supervisor



Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente:
Informes de desempeos preparados por supervisores
Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin
cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones
entre supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una
organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor Depto. Compras. Supervisor Depto. de Finanzas.
3) REDES DE LA COMUNICACIN:
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los
canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso
respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la
cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el
contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar
niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de
la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el
canal.
La cadena: sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de
los datos es lo ms importante.
Cadena




La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.
Rueda







Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en
forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su
precisin es moderada y no es probable que surjan lderes.
Todos los Canales











En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de
chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms
confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes
formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para
nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el
secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los
temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones
de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo
u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran
importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las
consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
4) SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE
LOS RUMORES:
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.
Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o
secretos.
Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los
planes futuros.
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos, casi nunca constituye una
provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada.
5) ELECCIN DEL CANAL ADECUADO
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El
primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de ambigedad mientras que los no
rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden
comunicar los mensajes rutinarios a travs de los canales que no poseen mucha riqueza
(Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden
comunicar los mensajes no rutinarios a travs de los canales ricos como el correo electrnico,
telfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a la
adecuada seleccin del canal a la hora de transmitir la informacin.
6) BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN
La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms
favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es
importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin,
lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms
vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.
Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite
que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que
reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que
retardan la comunicacin eficaz
Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que
influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas
para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.
Recomendaciones Para Una Comunicacin Eficaz En La Organizacin
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la
nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de
la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente).
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones
dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.

7) LA COMUNICACIN Y LA VISIN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional
se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son
determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin.
La comprensin de la visin es particularmente calve para el ejercicio de la comunicacin
gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una
visin particular.
Una buena Visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente puede ser
mejorada y potenciada con una excelente comunicacin.
La potencia de la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las razones principales
de la comunicacin es desarrollar la visin comn.
Un lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin de la visin, en la
motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin de futuro
visionado, la visin del futuro y en la orientacin hacia el maana y el otro lugar apelando a la
emocin de permanecer. El lder comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y logra que
los empleados se identifiquen con ella trabajando da a da para lograrla y todo esto gracias un
proceso exitoso de comunicacin.
2. CONTROL
El proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede
controlar sin ellos. l no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a
menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras
ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos
comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para
descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir
los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a
ellas.
Elementos del control
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
A. PRINCIPIOS
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente.
De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.


De los objetivos
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron,
a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a
fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas
requiere el control.
De la funcin controlada
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
B. PROCESO DE CONTROL
Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los
objetivos definidos de la organizacin.
1. Rendimiento de beneficios: Es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones.
2. Posicin en el mercado: Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
3. Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa.
4. Calidad del producto: Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto
a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5. Desarrollo de personal: Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia,
y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin: Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los
lmites de productividad del personal de la empresa.
Tipos de estndares
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con las
necesidades especficas del rea donde se implementen:
1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el
anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa
competidoras.
2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de
gran importancia.
3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio
objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica.
Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades
de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades
es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente
cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida
apropiada y fluida.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter
netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la
desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se
encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ltimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Cortar con los objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.
Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir
ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que
desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una
empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a
los controles del departamento de produccin.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las
personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles,
crean confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es
necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
C. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A. Cantidad
B. Tiempo
C. Costo
D. Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es
eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del
factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la
eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas
actividades. Por ltimo la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un
determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro
factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara
los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos o de la materia
prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el
material.
D. CONTROL POR REAS FUNCIONALES
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles
y reas administrativas de la empresa, evaluar a las ejecuciones, tanto a nivel genrico como
especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las sub-funciones.


Control de produccin
La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se
aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin
lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende de cuatro
funciones:
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos
e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en la calidad
de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. La
definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer
para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determinar si est haciendo estas cosas
correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin
de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de requerimientos del cliente o
consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra que comparar la calidad.
Control de inventarios
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a
materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
A. Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las
necesidades de la empresa.
B. Evitar prdidas considerables en las ventas.
C. Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material
almacenado.
D. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
E. Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la
produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.
Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma ptima las
existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos
terminados.
En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la
prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras.
Clases de inventarios:
1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de
produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha
cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su
almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas
fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.
Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos como tarjetas perforadas,
niveles de pedido y de reposicin, kardex de entrada y salida; hasta tcnicas ms complejas
como la investigacin de operaciones.
Control de la produccin
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las
medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con
todas las necesidades del departamento de ventas.
o Disminucin de tiempos ociosos
o Reduccin de costos.
o Evita demoras en la produccin.
o Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.
o Incrementa la productividad.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el cumplimiento de
actividades tales como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante.
c) Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material.
d) Determinacin del punto de pedido y de orden.
e) Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar el
producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para
la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. La evaluacin en toda esta rea
proporciona fundamentos para:
a) Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del
desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de
mercadotecnia tales como:
Planes de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trafico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, funciones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control,
ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las ventas y
fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de
la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible
detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como
mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las
facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas
publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los
mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en
trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de
sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras,
etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias
para evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondientes.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con informacin
verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los resultados obtenidos
en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los
datos financieros provenientes de la operacin de una empresa.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.
Control de costos
Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un producto con base en
el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A
travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio ms adecuado del producto,
sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a perdidas, mermas,
productos incontables, etc.
Control de Auditoria
La auditora contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera
presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta
evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables
de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
Control de recursos humanos
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno
de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se
lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin
de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y la
interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se
mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y
grficas.
Control de la evaluacin de la actuacin
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base
ene estndares de actuacin que evalen resultados teniendo en cuenta factores tales como:
rotacin, ausentismo, perdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de
clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores,
informes de cumplimiento de objetivos y otras ms.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis a los objetivos de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a
los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos) las causas que los provocan).
Evaluacin de capacitacin y desarrollo
Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha
evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento.
Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en
aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los recursos de capacitacin.
Evaluacin de la motivacin
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la
moral del personal; se realiza a travs:
o Encuestas de actitud.
o Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
o Frecuencia de conflictos.
o Buzn de quejas y sugerencias.
o Productividad.
Evaluacin de sueldos y salarios
Responde a la pregunta son los salarios de la empresa equitativos y justos? Alguna de las
medidas ms usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
o Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en
empresas similares.
o Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
o Conflictos salariales.
o Presupuestos de salarios.
o Evaluacin de puestos.
Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones
La medida de efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros y
estadsticas relativos a:
o ndices de accidentes
o Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
o Anlisis de ausentismo.
o Sugerencias y quejas.
o Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de
la organizacin, sin importar a cual departamento pertenezcan, y que los controles y tcnicas
varan de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa.
E. TCNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control.
Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el
administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una
de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una
empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de
cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad,
auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y
reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es
aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de
que realmente redite beneficios su utilizacin.
Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
b) Reportes de informacin que representan datos ms extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en
cuenta las siguientes consideraciones:
a) Unidad del tema: Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
b) Concentracin sobre las excepciones: Debe revelar los indicadores importantes,
puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
c) Claridad y concisin: Los informes muy largos, detallados y genricos, origen
confusin y desatencin por parte de quien los recibe.
d) Complementarse con representaciones grficas, audiovisuales y verbales: De gran
ayuda para la representacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas, material
de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la
informacin.
e) Equilibrio entre la uniformidad y la variedad: La empresa debe contar con una
estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente,
pero que no requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no caer en la rutina y
obsolencia.
f) Frecuencia de los reportes: El hecho de que para controlar sea necesario contar con
informacin oportuna y peridica, no implica que esta deba ser tan frecuente que
origine papeleo innecesario.
g) Evaluacin de la informacin: Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que
redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona
informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.
Informes de operaciones
Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corriente: Para sealar las desviaciones de la realizacin planeada
segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las perdidas:
Resumen de informes de control: Para resumir las desviaciones de la realizacin
planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los
informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la
realizacin de ejecutivos responsables.
Reportes de informacin: Utilizados para la planeacin y determinacin de normas.
Informes de tendencias: Basados en comparaciones verticales de los resultados de la
misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o aos.
Informes analticos: Basados en comparaciones horizontales o de seccin transversal
de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades
similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o
informal, estndar u objetiva.
Informes sobre la apreciacin de renglones.
Informes de actividad individual: Coincidiendo el rengln y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta: Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estticos: Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la estructura
con la fecha dada.
Informes de control financiero: Miden la condicin financiera real contra la condicin
planeada (presupuestada).
Mediciones de la afectividad del uso de fondos: Basados en la relacin entre
inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condicin financiera: Resumen y analizan cambios en la
condicin financiera durante un periodo dado.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para transmisin y registro de datos relativos
a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se
utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza
contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes
lineamientos.
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisin.
c) Uniformidad de diseo
d) Disear un diagrama de control de formas.
e) Disear un catlogo de formas.
f) Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g) Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y
mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.
h) Que el costo de su implantacin se justifique.
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la
organizacin; sus propios bsicos son:
a) La obtencin de informacin correcta y segura.
b) La proteccin de los activos de la empresa.
c) La promocin de la eficiencia en la operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin
financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes,
sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios,
aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas,
comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin
contra perdidas.






IV. CONCLUSIONES
CONTROL
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de
los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,
Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que
se quiera controlar es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las
medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de
los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y
cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la
organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en
los diferentes niveles de la entidad.
DIRECCION
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida
basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad,
vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo;
de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como
tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y supervisin
V. BIBLIOGRAFIA
- Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin.
- Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing (Eds.),
Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia University, Institute of
Public Administration.
- Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas.
- http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc.